Revista Talento y Gestión - 7 by HC Human Capital

PORTADA

Revolución en el panorama laboral ISSN: 2145-3632

RECURSOS HUMANOS

El empresariado en el posconflicto: una prueba de fuego INTERNACIONAL

La paradoja de la lealtad temporal

Talento&Gestión Número • 7 / 2014

RECOMPENSAS INTELIGENTES

FELICIDAD

EMPLEO DIGNO

RETOS FIDELIZACIÓN DEL TALENTO

RESPONSABILIDAD EN EL POSCONFLICTO NUEVA CULTURA DE RELACIONES LABORALES

CONSULTORÍA DE ALTO IMPACTO

6ACCIÓN LÍNEAS DE

Un compromiso con la gestión integral del talento.

en el Trabajo

Encontrar sentido en lo que se hace día a día.

Gestión Estratégica del Talento Dar prioridad al desarrollo de las personas.

Comunicación Estratégica y Cambio Organizacional Ideas que trascienden.

Alineación y Productividad Crecer en línea con la estrategia del negocio.

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Tercerización de Procesos Estratégicos y Operativos de RRHH Facilitar la administración de los procesos.

EDITORIAL

Reconciliación, el poder de la

transformación

La reconciliación es una iniciativa para acelerar la transición hacia la paz y hacer sostenible la transformación social, lo que involucra a la sociedad, la comunidad (desde la perspectiva empresarial), la familia y el individuo. José Manuel Acosta G.

[ Presidente de Human Capital ]

econstruir confianza no es un asunto sencillo. Sabemos que en este proceso cuando no hay dolientes, no hay responsabilidad, y que esta no puede ser exclusivamente imputable al Estado. Por ello, el rol empresarial es fundamental y aunque su motivación proviene de diferentes frentes como RESPONSABILIDAD (fortaleciendo las políticas de Gobierno Corporativo), SOCIAL (como agente constructor de escenarios de inclusión) o ECONÓMICO (plasmado en razones de negocio enmarcadas en el crecimiento y desarrollo de su actividad), estos se interrelacionan para el logro de objetivos comunes. Mecanismos como la generación de oportunidades laborales, voluntariado, proveeduría de servicios, asignación de recursos y otros, hacen parte del cómo actuar. En el entorno colombiano en los últimos 5 años se vienen gestando cambios acelerados en la gestión de personas que han modificado las reglas de juego en los negocios. As-

pectos como reconocimiento de la diversidad, relevo generacional, formalización laboral, mayor equidad de género, trabajo digno, calidad de vida, nueva cultura de relaciones laborales, promoción de la felicidad como uno de los asuntos prioritarios en el trabajo e inclusión, son discursos que se han empezado a poner en práctica en las organizaciones. Esto incide en una ampliación del horizonte y nueva visión de empresa, que involucra variables como el incremento de la productividad y la disminución de conflictos en el trabajo y de la desigualdad, pilares de un ambiente laboral saludable. Human Capital ha estructurado un observatorio para documentar avances en dicho sentido, compartir buenas prácticas, incentivar a otras empresas a repensar su forma de gestionar los recursos, creando conciencia y comunidad. Hace 5 años trajimos al país el modelo efr, sistema de gestión que promueve la igualdad de oportunidades, calidad en el empleo, políticas de flexibilidad temporal y espacial, trabajo decente e iniciativas de vinculación de la familia, otro actor del sistema social, al contexto laboral. Actualmente, también apoyamos un programa de inclusión laboral de algunas víctimas del conflicto (héroes de la Patria), impulsando un PLAN DE SEMILLEROS que hoy representan el 6% de nuestra planta, con la meta de doblar dicha participación antes de fin de año. Les extendemos una invitación a reflexionar sobre las opciones de inclusión en las que nuestras empresas pueden aportar con el reto contundente de actuar y hacerlo ahora. Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 7 / 2014

CONTENIDO Año 4 / Número • 7 / 2014

I6I

Revolución en el panorama

laboral

3 I EDITORIAL PORTADA

vida personal y, de esta manera, tenga un reflejo en la percepción que la sociedad tiene de esta entidad financiera.

6 I Revolución en el panorama laboral En un escenario retador como el actual, las áreas de gestión humana deben ajustar los programas de atracción, retención y desarrollo del talento, los esquemas de remuneración y su forma de gestionar las relaciones laborales para responder a las exigencias del entorno. RECURSOS HUMANOS

10 I El empresariado en el posconflicto: una prueba de fuego La búsqueda de una resolución pacífica del conflicto armado en el país por la vía de la negociación política, nos lleva a reflexionar sobre el posconflicto, sus actores, prioridades y variables críticas de éxito y continuidad.

14 I Los retos de una nueva cultura de relaciones laborales Entender la evolución de las relaciones laborales en nuestro país requiere de un exhaustivo análisis no solo de la normatividad, sino de las implicaciones propias de una economía globalizada.

18 I Bancolombia, un servicio humano que se proyecta desde el interior El objetivo de Bancolombia es asegurar que sus trabajadores estén felices con la organización para que este sentimiento llegue también a su 4

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

20 I Reinvente su estrategia retributiva Las organizaciones están implementando esquemas eficientes e innovadores en su modelo de recompensas totales, para incrementar el poder adquisitivo de sus colaboradores y a la vez impactar en la felicidad y calidad de vida de su gente. Resultados de la Encuesta Salarial Human Capital Total Rewards 2015.

26 I Expatriados: el arte de hacerlos sentir en casa. Aunque en Colombia todavía no son tan comunes los servicios de preparación cultural para el expatriado y su familia, la Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana Total Rewards, muestra que cada vez cobran mayor vigencia prácticas que le ayudan a adaptarse al entorno colombiano. FELICIDAD

28 I Felicidad y calidad de vida: un reto para la sostenibilidad Una estrategia organizacional que promueve el balance entre la vida personal y laboral, debe contemplar prácticas, políticas y programas específicos que se conviertan en factores facilitadores de vida en ambos escenarios.

32 I La ciencia de la felicidad en el trabajo Una certificación, que fortalecerá las herramientas del equipo humano para evaluar, cuantificar e intervenir a las organizaciones en el tema de la felicidad y la productividad. DESARROLLO

34 I Más allá de atraer y retener Una gestión estratégica del talento basada en los pilares de felicidad y valor compartido, no sólo busca el crecimiento de la organización sino de los individuos, impactando a toda la comunidad que los rodea. TERCERIZACIÓN

38 I Outsourcing estratégico: un aliado en la transformación de las organizaciones La necesidad de concentrarse en temas estratégicos hace indispensable concretar alianzas con terceros especializados que sean capaces de gestionar vía outsourcing las actividades propias de gestión cotidiana con óptimos niveles de servicio. COMUNICACIONES

40 I Reputación, el ROI de la comunicación La reputación corporativa no solamente tiene un gran impacto en el posicionamiento interno y externo. Es un factor definitivo para la estabilidad en bolsa, puesto que en momentos de crisis, la buena imagen consolidada previamente es la encargada de amortiguar el impacto negativo.

DIVERSIDAD

42 I Autonomía económica, la clave del cambio Nigeria Rentería, Plenipotenciaria en el Equipo Negociador del Gobierno para los diálogos de paz con la guerrilla de las Farc en La Habana, Cuba, explica la necesidad de lograr la autonomía de las mujeres en el eje económico, la participación y la autonomía frente a su cuerpo, para que puedan actuar con empoderamiento.

Director General José Manuel Acosta G. Presidente de Human Capital Directora Editorial María Paula Ospina P. Gerente de Comunicación Estratégica HC Asesoría Editorial Marcela Escobar R. Heka Comunicaciones SAS Tel: 3175111810

INTERNACIONAL

44 I La paradoja de la lealtad temporal Las épocas en que los empleados permanecían toda la vida en la empresa son historia. Hoy en día la fuerza laboral se caracteriza por la lealtad temporal, una realidad que bien manejada, puede ser positiva para las organizaciones. Plan de acción en 8 pasos.

48 I SHRM y Human Capital, una nueva visión del recurso humano en Colombia La alianza entre estos dos líderes permitirá la creación de espacios académicos que permitan la unión entre tendencias globales y la realidad del entorno país, la contribución a la evolución de gestión humana de lo táctico a lo estratégico a través de documentos de estudio y la acreditación de los conocimientos estratégicos de Gestión Humana vía certificaciones reconocidas a nivel internacional, entre otros aspectos.

Talento&Gestión

Bogotá: Calle 99 Nº 10 -19 (Pisos 3 y 7) Edificio Human Capital Tel: (571) 646 15 55 / 644 91 71 Fax: (571) 644 91 60 Medellín: Calle 7 Sur Nº 42-70 Oficina 2305 Edificio Forum Tel: (574) 4037560 Fax: (574) 4037564 Nuestras Redes Sociales: Facebook: HC.HumanCapital Twitter: @hchumancapital Linked.In: HC - Human Capital Consulting & Outsourcing Conceptualización gráfica: Gino Carranza Fotografía: Istock photo Impresión: Carvajal Soluciones de Comunicación S.A.S.

50 INDICADORES

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PORTADA

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Revolución en el panorama

laboral En un escenario retador como el actual, las áreas de gestión humana deben ajustar los programas de atracción, retención y desarrollo del talento, los esquemas de remuneración y su forma de gestionar las relaciones laborales para responder a las exigencias del entorno.

esde mediados de la década de los 90, cuando se acabó la retroactividad de las cesantías y se modificó el régimen de seguridad social, no se habían producido cambios tan drásticos en el mercado laboral como los que están ocurriendo ahora.

En esa época, la nueva legislación eliminó los factores que ataban a los empleados a mantenerse en una misma empresa y ayudó a la movilidad laboral de una población que estaba acostumbrada a la permanencia. A diferencia de lo ocurrido en ese período, cuando la legislación fue la promotora del cambio, hoy en día el principal motor para la revolución que se está gestando tiene que ver con el relevo generacional y con los efectos de la globalización de la economía, que se han manifestado de manera especial en la política laboral. En el primer caso, las empresas se enfrentan a un reto desconocido: cómo administrar la coexistencia de tres generaciones, en especial del ascenso de la llamada Generación Y, a la que pertenecen los nacidos entre 1980 y 2000. En el segundo, a las exigencias de un mercado cada vez más competido. Y en el tercero, a los lineamientos internacionales en material laboral que el país debe cumplir, de acuerdo a los compromisos asumidos con la firma de los Tratados de Libre Comercio, en especial con Estados Unidos. Para completar, todo esto se enmarca dentro de una legislación tributaria donde el común denominador es el cambio constante en las reglas de juego. Esta suma de factores hace que las áreas de gestión humana tengan que revisar el modo tradicional en que han concebido su gestión. Los programas de atracción, retención y desarrollo del talento necesariamente tienen que ajustarse a los nuevos requerimientos de la población, los esquemas de remuneración deben responder a las exigencias tributarias para mantener la capacidad de pago de los trabajadores y garantizar la competitividad de las organizaciones y las relaciones laborales deben responder a los lineamientos internacionales.

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PORTADA Cambio en la fuerza laboral Aunque las empresas ya están acostumbradas a tener un factor humano que no le teme a cambiar de lugar de trabajo, no se habían enfrentado a una generación como la Y, mucho más retadora, difícil de retener por los métodos tradicionales y que valora más sus ideales, la proyección y calidad de vida que le pueda dar una organización, que el mismo salario. Como esta generación está en aumento, a medida que pasa el tiempo las rotaciones dentro de este grupo poblacional van a dejar de ser eventos particulares para convertirse en un fenómeno de masas. Según el DANE, el 33% de la población colombiana hace parte de la Generación Y, de este porcentaje, cerca del 21% bordea los 34 años, lo cual implica una renovación del mercado laboral no solo en cargos asistenciales o de gerencia de tercer nivel, sino de equipos directivos. En Estados Unidos, la revista Harvard Business Review calcula que para 2015 el 47% de la masa laboral pertenecerá a esta generación, cuando cinco años antes la mayoría de la fuerza laboral (51%), había nacido antes de 1980. ¿Qué tiene de especial la generación Y? Su forma de pensar y de actuar. Son hombres y mujeres con mayor conciencia ambiental, que necesitan identificarse con los principios éticos de los lugares donde laboran, para quienes el trabajo es importante pero no al punto de sacrificar su vida personal por él y que necesitan tener claro cuál va a ser su desarrollo profesional. En otras palabras, las empresas son un vehículo para alcanzar sus objetivos personales y profesionales y, si no cumplen con sus expectativas, simplemente se retiran. Este cambio de valores en una población en aumento hace que las 8

empresas tengan que evolucionar sus planes de retención de un modelo centrado en la compensación a uno que involucre elementos de calidad de vida, formación y desarrollo, movilidad, claridad sobre la contribución del cargo en la estrategia del negocio y alineación con el foco de la organización. Estos retos contrastan con el peso que las áreas de gestión humana le dan actualmente a la atracción de talento, cuando le deberían estar dando prioridad a la retención. De acuerdo con la Encuesta Salarial Human Capital Total Rewards 2015, el 84% de las vacantes se cubren con personal externo, y solo el 16% con personal interno, lo que puede estar mostrando que las organizaciones están perdiendo la oportunidad de promover el talento interno y, por esta vía, darle a este posibilidades de desarrollo y crecimiento como parte de una estrategia de retención. Además, la selección es el proceso al cual las áreas de gestión humana le dedican más tiempo (50,5%), y por la cual obtienen mayor reconocimiento. Si las organizaciones no cambian sus políticas, las tasas de rotación se pueden incrementar a medida que aumente el peso de la Generación Y, con el consecuente costo para la empresa. Prácticas como alinear la selección con los procesos de desarrollo y desempeño, implementar políticas de postulación interna de vacantes, hacer promociones internas para llenar vacantes y hacerle un acompañamiento y seguimiento a la adaptación a los nuevos ingresos a la cultura organizacional, son algunas de las políticas que se deben empezar a adoptar. Pero el cambio generacional no es el único detonante para que las empresas potencien sus planes de retención. El buen momento país y el dinamismo de sectores emergentes como la construcción, hotelería y comercio, además de algunos tradicionales

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como los hidrocarburos, presionan la rotación en el mercado laboral.

Compensación y calidad de vida La competencia global y el cambio generacional llevan a reflexionar sobre los esquemas de retribución salarial y no salarial. En primer lugar, los esquemas de compensación tienen que seguir evolucionando para contribuir en la competitividad de la organización. Y, en segundo lugar, se debe aceptar que si bien la retribución monetaria dejó de ser el principal factor de retención, sí es un elemento importante que se debe gestionar y complementar con otras herramientas más acordes con las necesidades actuales de la fuerza laboral. Como parte de esta mayor conciencia sobre equidad y competitivi-

dad, ha venido aumentando el porcentaje de salario variable. Hace una década constituía cerca del 30% de la remuneración y hoy se observan niveles cercanos al 50%. La remuneración variable no solo es un camino para materializar el salario en opciones de pago inteligentes que mejoran el ingreso, sino que ayuda a premiar la productividad y el cumplimiento de objetivos. Por otra parte, las organizaciones están entendiendo el valor estratégico de ofrecer programas de balance vida-trabajo como un mecanismo de fidelización del cliente interno que tiene un impacto directo en el compromiso y la motivación del empleado, pero también en la reputación corporativa. De hecho, el 86,36% de las compañías entrevistadas en la Encuesta Salarial

Human Capital Total Rewards 2015, tienen prácticas que favorecen este balance. Los programas de calidad de vida son especialmente importantes para la nueva generación, porque en la medida en que se conozcan los proyectos de vida de los empleados, la empresa puede desarrollar prácticas que atiendan de una manera más equilibrada el mundo laboral y personal. La discusión mundial está yendo más allá y se está centrando en los conceptos de felicidad y en cómo, si las empresas desarrollan un entorno feliz, se produce un impacto positivo en el clima organizacional y la productividad. Las áreas de gestión humana necesitan dejar de ofrecer programas y beneficios genéricos que muchas veces se pierden y adoptar prácticas que respondan a las necesidades reales de sus empleados. Pero también, es importante que reconozcan el papel estratégico de la comunicación en el éxito de los facilitadores de equilibrio vida laboral- personal y en los beneficios, ya que esta es la herramienta que va a ayudar a promover y mantener vigentes estos programas.

Sismicidad tributaria Este nuevo panorama laboral se enmarca en el estrecho margen de maniobra que tienen las empresas para gestionar competitivamente los recursos asociados a la política salarial, razón por la cual es determinante considerar el cuánto y cómo pagar, con criterios de eficiencia, racionalización del gasto y enfoque a productividad. La Reforma Tributaria ha tenido un impacto en la pérdida del poder adquisitivo no solo en el caso de las personas con ingresos altos, sino en la clase media en materia salarial, que son quienes tienen las mayores tasas impositivas

En esta dinámica, y más con un efecto colateral, algunas organizaciones han empezado, particularmente en la franja de ingresos entre el mínimo salario integral y 10.6 millones de pesos, a hacer una combinación de elementos como desintegralizar y flexibilizar para obtener el mayor beneficio fiscal avalado por la legislación colombiana.

Marcada actividad sindical El último elemento que seguramente incidirá en las decisiones retributivas, está relacionado con los movimientos sindicales. Los Tratados de Libre Comercio tienen claros compromisos frente a los derechos de los trabajadores y esto ha llevado a que el Gobierno incentive la actividad colectiva de diversas maneras. Paralelo a esto, sin duda se está trabajando desde la perspectiva de los pactos colectivos, que también apuntan a generar componentes de equidad sin vulnerar la libre asociación a la que se hace mención. Todo esto apunta a seguir construyendo una nueva cultura de relaciones laborales en la que prime justamente el colaborador y la oferta de valor al empleado por encima de las necesidades e intereses individuales que veíamos reflejados hace algunos años. Esta nueva discusión incluso trasciende de lo económico y vincula otros componentes de “Salario Emocional” que sin duda se ponen hoy sobre la mesa en las negociaciones colectivas año tras año. La revolución que se está dando en el panorama laboral es el mejor escenario para que las áreas de gestión humana demuestren el valor estratégico que tienen planeando y anticipando las necesidades de las empresas, así como apoyando a la organización a cumplir sus objetivos de cambio y competitividad.

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RECURSOS HUMANOS

El empresariado en el posconflicto:

una prueba de

La búsqueda de una resolución pacífica del conflicto armado en el país por la vía de la negociación política, nos lleva a reflexionar sobre el posconflicto, sus actores, prioridades y variables críticas de éxito y continuidad.

i las negociaciones de paz entre el Gobierno y la guerrilla de las FARC llegan a buen término, se desmovilizarán 20.000 personas, una suma que parece impactante pero que se queda corta frente a las 55.000 que dejaron el proceso de justicia y paz y las deserciones de las Farc en los últimos años. El camino que ha recorrido Colombia en materia de reinserción y en acuerdos de paz es una buena 10

noticia frente al reto que se generaría, ya que, como comentan los expertos, existe un nivel de madurez diferente para asumir los diálogos de paz de La Habana y sus consecuencias en los diferentes ejes de impacto. Las limitaciones y aprendizajes que dichos procesos nos han dejado permiten contar con referentes para identificar retos o complicaciones futuras o para proponer caminos efectivos que nos lleven exitosamente a la resolución

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del conflicto y la participación de sus excombatientes en la vida civil. Aunque la empleabilidad de los desmovilizados es el reto más evidente, este por sí solo no garantiza el éxito del posconflicto, según lo demuestran experiencias locales e internacionales. El éxito del proceso de reinserción laboral tiene múltiples frentes, como la responsabilidad que le atañe a cada uno de los actores en el proceso de la anhelada consecución de la paz. El actor más obvio, sobre quien reposa el compromiso directo de la negociación, la seguridad y el desarrollo, es el Estado, pero sin duda el sector privado o empresariado colombiano tiene un rol definitivo como facilitador y soporte del proceso, así como constructor de escenarios de inclusión en su área de influencia.

fuego La experiencia muestra que las actividades laborales y de inversión pueden tener impactos positivos, pero también negativos, en la medida en que el manejo no sea el adecuado o se haga sobre un marco de prevención y riesgo que debilite la confianza y credibilidad en el proceso. Es por esto que en el presente artículo, buscaremos plantear una posición organizacional y vincular la visión de expertos para preparar con conocimiento y entendimiento al sector empresarial de cara a una realidad que se nos presenta cercana. Debemos conocer el contexto para adaptar, desde las posibilidades individuales y las relaciones con el entorno que opera, una perspectiva de sensibilidad latente frente al conflicto.

Los protagonistas del proceso Alrededor de la discusión del posconflicto y los procesos asociados a este, hay muchos temas por discutir en los que la participación del Estado y sus diferentes ramas y especialistas, el empresariado, la sociedad civil y la cooperación internacional se interrelacionan para conseguir objetivos comunes. Sin embargo, para Angelika Rettberg, profesora asociada del Departamento de Ciencia Política de la Universidad de los Andes e investigadora militante en Alexander von Humboldt Foundation and German Institute for Global Affairs en Hamburgo, es claro que la visibilidad del empresariado en el proceso es esencial para generar un efecto multiplicador. “Contar con el

apoyo empresarial es una señal muy poderosa para el resto de la sociedad. Si ellos, cuyos bienes o actividad productiva dependen de que este país funcione, le apuestan a esta fórmula, debe ser porque confían en el curso de un buen proceso y eso se transfiere inmediatamente a los demás observadores. Cuando ellos están abordo no es una garantía, pero cuando no lo están, parece ser una buena forma de predecir el fracaso de un proceso de paz”, explica Rettberg. Es de aclarar que el aporte de los empresarios en el proceso puede trascender del tema complejo de la empleabilidad, que es bien sabido puede llegar a atemorizar especialmente en algunos sectores de la economía. La Agencia Colombiana de Reintegración ha creado otras alternativas relacionadas con fondos de inversión en las que, en línea con mantener el interés de las compañías, pueden donar tiempo, recursos o dinero, aspecto que según comenta la Dra. Rettberg, también ha sido complejo hasta el momento. “Se ha ampliado el repertorio más allá de la empleabilidad, pero no ha sido fácil debido al temor que todavía suscita

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RECURSOS HUMANOS la incertidumbre del proceso mismo. Sigue habiendo desconfianza hacia la persona desmovilizada y hacia las organizaciones de la cuales provienen en términos de su voluntad real de dejar las armas. Ese tipo de prevenciones permean permanentemente el actuar empresarial y ese temor persiste”. Señala a su vez que existe otro factor y es la visibilidad que buscan las organizaciones en el marco de la reinserción. El trabajo con los desmovilizados siempre está vinculado al catálogo de acciones en responsabilidad social y eso, según la investigadora, funciona en la medida en que se pueda presentar y mostrar. “Las empresas quieren invertir pero muy pocas están dispuestas a hacerlo de la manera en que es necesario hacerlo y es manteniendo un bajo perfil. La agenda de RSE solamente es interesante para la mayoría de las empresas si pueden capitalizar a partir de ahí su imagen pública”, comenta.

Sectores y participación A simple vista se podría afirmar que existen actividades económicas más propensas a ofrecer alternativas de empleabilidad en el contexto de la reinserción, como podría ser el sector agrario, minero o de hidrocarburos, especialmente porque han estado más expuestos a las consecuencias del conflicto. A través de la historia, de hecho, han podido desarrollar iniciativas exitosas que incluso hoy se encuentran en marcha y que han dado importantes frutos. Sin embargo, si nos remitimos a las cifras iniciales de desmovilización, sin duda habrá que ampliar el espectro para conseguir mejores resultados haciendo verdaderamente atractiva la oferta de reintegración a la vida civil. Así se evitará que la estadística que plantea que un tercio de la población objeto de reinserción seguirá en la ilegalidad, se incremente. Angelika Rettberg hace referencia a casos como el del sector financiero, en el que probablemente la empleabilidad no sea el mejor camino, pero sí la creación de otras alternativas de cooperación, incluso acudiendo a sus propios servicios, como es la viabilidad

de crear opciones de crédito para estas personas, apoyo para la educación, entre otros. Es importante tener en cuenta que en el contexto de la empleabilidad existen perfiles complejos y muy diferentes, con conocimientos y habilidades distintas y con historias de vida que permitirán que unas personas sean más adaptables que otras en el proceso. Para José Manuel Acosta, Presidente de Human Capital, entender esto y saber cómo aportar de la manera adecuada, es el primer paso que deben dar los empresarios en la búsqueda de la paz. “Como empresario y como colombiano tengo un enorme sentido de compromiso con este proceso. Es algo que hemos buscado por muchos años y que no será responsabilidad exclusiva del Estado sacarlo adelante. Hoy se han puesto sobre la mesa distintas alternativas y seguramente en nuestra organización optaremos por la mejor para la iniciativa y para nosotros”. El empresario destacó la importancia de gestionar en diferentes frentes, contemplando incluso la preparación de la gente que hoy hace parte del equipo de la Firma.

La paz cuesta Este es un principio que debemos tener muy presente y que, según Rettberg, implica concesiones en el tema moral, judicial y fiscal. No es de sorprender que sumado a los impuestos que la sociedad ha venido pagando, vengan nuevas inversiones forzadas

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por parte del Estado para apalancar los recursos necesarios en el contexto del posconflicto colombiano. Lo que sí sabemos es que hoy en día, en contraste con hace 15 años donde la comunidad internacional estaba presta a apoyar, el costo de la paz colombiana va a correr por cuenta nuestra. Colombia hace mucho dejó de ser el país problema en la región andina y eso para Angelika Rettberg constituye un problema, teniendo en cuenta que con proyecciones de crecimiento del 5% en los últimos años, es difícil que países que tienen también recursos limitados decidan entregarlos a Colombia. “Aquí tenemos una suerte de paradoja, en donde el mejor desempeño nacional va en contra de las posibilidades de obtener apoyo para una tarea que fortalecería y consolidaría ese modelo aparentemente exitoso”.

Riesgos del proceso El principal temor ante la reinserción en el posconflicto sin duda es la seguridad, tanto para las personas desmovilizadas como para quienes se relacionan con ellas. Sumado a esto se siente un gran escepticismo de ser exitosos, sabiendo que muchos desertan al proceso de reinserción, recaen, o que sencillamente no son fáciles de convertir en trabajadores regulares. El acompañamiento sicológico, la atención social, e incluso la enseñanza de habilidades básicas como leer y escribir, son algunos de los retos que hacen complejo este proyecto. Según los expertos entrevistados, llevar a consulta popular la refrenda-

Lecciones aprendidas

n Angelika Rettberg, profesora asociada del Departamento de Ciencia Política de la Universidad de los Andes. “Contar con el apoyo empresarial es una señal muy poderosa para el resto de la sociedad… Cuando ellos están abordo no es una garantía, pero cuando no lo están, parece ser una buena forma de predecir el fracaso de un proceso de paz”.

ción de algunos acuerdos, es otro de los riesgos, ya que podemos caer en situaciones como la de Guatemala, en donde, tras someter a consideración popular las reformas acordadas ganó la abstención, lo que significaría una reversa sin igual al proceso adelantado. La negación frente a los costos que se pueden generar, a las necesidades de empleabilidad o a responder positivamente a los incentivos que el Estado proveerá, son algunos de los riesgos que se evidencian en la participación conjunta de los actores mencionados.

Frente al proceso que se avecina, es fundamental para los empresarios trabajar muy de cerca con las autoridades correspondientes en cada uno de los frentes. Es mejor no inventar fórmulas propias y tratar de asesorarse por quienes ya lo vienen desarrollando de tiempo atrás. Hay que medir el riesgo a partir de experiencias que podemos visualizar en África, El Salvador, Guatemala, e incluso en nuestro propio país, ya que aunque todavía no hay una última palabra frente a cuál es el camino correcto y lo que verdaderamente funciona, si es perfectamente evidente y conocido lo que puede llevar al fracaso. La investigadora de la Universidad de los Andes señala que el acompañamiento es vital ya que el Estado por su cuenta no lo puede lograr y las empresas de manera independiente tampoco. “Tiene que haber dos socios con voluntad para que esto funcione. Por eso insisto que en Colombia tenemos una ganancia grande acumulada por el hecho que tenemos experiencia, no estamos tanteando en la oscuridad y eso nos ahorra sorpresas y decepciones”. Tiempo y dinero sería una tercera lección aprendida ya que el proceso de reinserción y posconflicto requiere compromisos de largo aliento. Esto no funciona si su horizonte de tiempo es un año o dos. La visión debe ser a 5 o 10 años considerando posibles recaídas y acciones de adaptación que en cualquier proceso de cambio son difíciles.

La Agencia Colombiana de Reintegración ha creado alternativas adicionales a la empleabilidad relacionadas con fondos de inversión en las que, en línea con mantener el interés de las compañías, pueden donar tiempo, recursos o dinero.

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RECURSOS HUMANOS

Los

retos

de una nueva cultura de

Relaciones Laborales

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Entender la evolución de las relaciones laborales en nuestro país requiere de un exhaustivo análisis no solo de la normatividad, sino de las implicaciones propias de una economía globalizada.

esde que la economía colombiana se abrió, a mediados de la década de los 90, se empezó a gestar un cambio en la cultura laboral que se ha ido acentuando con los distintos acuerdos comerciales que ha firmado Colombia y, en especial, con el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos. La globalización de la economía no es solo un tema de eliminación de aranceles y de barreras comerciales, sino que comprende aspectos que pueden ser cruciales a la hora de determinar las condiciones en que se producen los bienes y servicios. Por eso, las relaciones laborales se han convertido en una preocupación para los gobiernos de países desarrollados que pretenden eliminar las distorsiones que se puedan crear con legislaciones laborales laxas al mismo tiempo que les abren mercado a sus empresarios. Si bien es cierto que la Constitución de 1991 introdujo cambios sustanciales al haber catalogado al trabajo como objeto de especial protección del Estado y consagrado como derechos fundamentales varios derechos laborales que la Constitución anterior excluía, los compromisos adquiridos en los tratados comerciales también

Factores

que impactarán las relaciones laborales colombianas en el inmediato futuro

• El fomento por parte del Estado de la asociación de los trabajadores y de la negociación colectiva. En este momento está marchando un programa, coordinado entre el estado colombiano, la OIT y el Departamento de Trabajo de EEUU, que busca fomentar la negociación colectiva. Esto se inscribe dentro de los compromisos del TLC con ese país. • Aumento de la vigilancia del estado sobre los sitios y condiciones de trabajo (reconocimiento de derechos laborales, como vacaciones, recargos, descansos semanales, seguridad y salud ocupacionales, afiliación a la seguridad social, etc.). En los últimos años, en efecto, se ha fortalecido la inspección de trabajo (incluso con aporte de fondos provistos por otros países), que siempre ha sido muy débil en Colombia. Esto está estrechamente ligado con la exigencia de cumplimiento de los derechos laborales por parte de los tratados de libre comercio. • Una creciente participación de las mujeres en el mercado de trabajo y por ende una exigencia mayor a la igualdad de trato con los hombres. En el año 2011 se emitió la Ley 1496 (art. 7º), que introduce en Colombia el principio de “a trabajo de igual valor debe corresponder igual salario” (que sustituye el principio clásico de “a trabajo igual salario igual”). Este principio permite combatir más eficazmente la discriminación retributiva indirecta en el trabajo y particularmente la discriminación salarial en contra de las mujeres. • Se atacará fuertemente –sobre todo desde el ámbito internacional-, la falsa disyuntiva entre empleo y protección del planeta. Muchos de los actuales métodos de producción y los hábitos de consumo, llevan a una pérdida insostenible o irreversible de recursos naturales. • En el posconflicto interno, las políticas de relaciones laborales tendrán que abrir posibilidades a quienes dejen las armas y se integren a la sociedad. • Creciente impacto de las nuevas tecnologías (fragmentación de procesos productivos, robótica, teletrabajo, supervisión o supervigilancia sobre los trabajadores, usando medios electrónicos). • Contribución a las metas del milenio, particularmente en el terreno de la igualdad.

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RECURSOS HUMANOS están generando una revolución en este tema. Figuras contempladas en la Constitución de 1991 como el derecho a la negociación colectiva, el derecho de huelga, salvo en los servicios públicos esenciales, la igualdad de trato para los trabajadores, la formación profesional, la incorporación de los convenios y tratados internacionales del trabajo como normas vigentes y obligatorias en el país, entre otras, transformaron el mundo laboral. Pero las relaciones laborales colectivas también han evolucionado en los últimos años, por efecto de la aplicación de normas internacionales del trabajo. Talento & Gestión habló con Carlos Ernesto Molina, Presidente de la Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia, para comprender los cambios que se están dando en esta materia. T&G ¿Cómo se podría definir la nueva cultura de las relaciones laborales en el país? Carlos Ernesto Molina. Se está internacionalizando y este no es solamente un fenómeno comercial, acarrea también una globalización en los derechos humanos, entre ellos los laborales. Estos derechos, individuales y colectivos, ya no se pueden entender bajo la óptica nacional; hay que interpretarlos y aplicarlos con enfoque internacional, sobre todo por efecto de los tratados y convenios de derechos humanos laborales a los cuales el estado colombiano está obligado y por efecto también de los propios tratados de libre comercio que incluyen las llamadas “cláusulas sociales”, que pretenden impedir el “dumping social”. El comercio mundial ha crecido 25 veces en los últimos cien años y eso evidentemente marca en forma importante las relaciones laborales en cualquier país de economía abierta, como Colombia. T&G ¿Podríamos hablar de evolución en el plano laboral en Colom16

bia o deberíamos tener una mayor gestión en este sentido? CEM. La globalización impone un ritmo y un cierto talante en las relaciones laborales. Una cosa es tener unas relaciones laborales en un país de economía cerrada y otra muy distinta en un país de economía abierta. Un claro ejemplo es la movilidad en el talento y la mano de obra dentro y fuera del país o el efecto en las relaciones laborales de la operación en Colombia de empresas multinacionales, que dictan políticas desde sus casas matrices, no siempre acordes con las regulaciones laborales nacionales. Todo ello impone retos importantes para el sistema de relaciones laborales en Colombia. T&G ¿Cuál considera que es el propósito del Gobierno al incentivar el movimiento sindical? CEM. Desde los años 80 se dirigieron críticas muy fuertes hacia Colombia por vulneraciones a la libertad sindical, lo que se ha debido, sin duda, a la situación interna de conflicto. Hoy en día el comercio internacional está fuertemente condicionado por el cumplimiento de los derechos laborales. Si hoy llegara a existir la percepción o la evidencia de que en un país no se cumplen los derechos laborales, es muy difícil para este tener un sólido y sostenido comercio internacional. Recordemos que el Congreso de E.E.U.U. tardó varios años en aprobar el TLC con Colombia. Eso se debió a los cuestionamientos contra el país en materia de vulneraciones a la libertad sindical, provenientes sobre todo de organismos de control de la OIT. Solo cuando ese fenómeno se atenuó en los últimos tiempos por acción del Estado (protección de líderes sindicales, disminución de atentados contra la libertad sindical, etc.), el TLC fue ratificado por el congreso norteamericano. No debe extrañar, entonces, que el propio gobierno esté tomando medidas de promoción y protección

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del sindicalismo, ya que no solo es un imperativo constitucional, sino una exigencia de los socios comerciales más importantes. A mi juicio no se pretende que haya muchos trabajadores sindicalizados. Se trata más bien de que los trabajadores tengan formas genuinas de expresarse y participar efectivamente en la negociación de sus condiciones de trabajo. También que se eliminen, o al menos se controlen, ciertas modalidades que pueden disfrazar verdaderas relaciones laborales y erosionan la libertad sindical (como las cooperativas de trabajo asociado, o las empresas de servicios temporales, cuando esas figuras se distorsionan y se utilizan para hacer fraude a la ley y afectar los derechos laborales). T&G. ¿Existen otros mecanismos válidos para alcanzar el bienestar de los empleados y trabajar por sus derechos? CEM. El principal mecanismo siempre ha sido y será que los empleadores propicien unas relaciones laborales caracterizadas por la transparencia, el respeto por la dignidad de los trabajadores como personas y la preocupación por un contacto y

atención permanentes hacia ellos. Y para eso los jefes tienen que adoptar un estilo de liderazgo que les permita hablar mucho con los empleados de forma personal y directa, abandonando sus oficinas y dejando a un lado el computador. No hay otra manera de conocer realmente qué piensa la gente y cuáles son sus problemas y aspiraciones. Es fundamental, además, que los trabajadores puedan participar genuinamente en la definición de sus condiciones de trabajo, mediante el diálogo constructivo con sus empleadores, a través de mecanismos legítimos y participativos. T&G. ¿Los movimientos sindicales (levantamientos con fuerza de por medio) muestran un retroceso en las relaciones laborales? CEM. Los sindicatos que utilizan medios violentos son la excepción, en mi concepto. En una sociedad democrática la violencia siempre estará fuera de lugar. Tanto la legislación laboral colombiana como los instrumentos internacionales proscriben la violencia como método de presión. Estamos presenciando en todo el mundo –no solo en Colombia-, una enorme crisis de las instituciones, de los partidos políticos y de los tradicionales mecanismos de representación de las masas. La gente quiere expresarse por sí misma, sin intermediarios, lo cual es facilitado por los medios electrónicos de comunicación y por las redes sociales. Lo preocupante es que esa manifestación legítima de crítica o protesta –que es legítima, repito-, se canalice algunas veces por medios violentos. Las relaciones laborales entrañan de por sí conflicto, pero eso no significa que éste lleve a la violencia. En los países socialmente avanzados, ese conflicto laboral se canaliza exitosamente por medio del diálogo y utilizando modalidades pacíficas de composición o negociación colectiva. T&G. ¿Cómo podría definirse

el estado del arte de las relaciones laborales en nuestro país? CEM. Están todavía en formación, como lo está el país mismo. En mi opinión, la regulación de las relaciones laborales está muy marcada por un concepto “industrialista”. Anteriormente veíamos verdaderos “ejércitos” que laboraban en grandes fábricas imponiendo un concepto de “subordinación continuada”, muy importante para el derecho del trabajo clásico y en particular para el derecho laboral colombiano, pues ese concepto aseguraba “control” de la mano de obra. Hoy la situación es distinta: el trabajo adopta modalidades impensables hasta hace unos pocos años. Hay una gran cantidad de trabajadores ejecutivos, otros dedicados a los servicios, otros son profesionales altamente especializados, en fin, son múltiples los perfiles de trabajador, con respecto a los escasos que existían hasta hace pocos años. En muchas ocasiones la noción de “subordinación” se ha fortalecido, pero en otras ese concepto no es funcional. Es necesario replantear muy creativamente las relaciones laborales en muchos ámbitos, como el legal, el sociológico, el antropológico, etc., pero siempre teniendo en cuenta que el trabajo no es una simple mercancía, que es desempeñado por personas y que esas personas tienen dignidad. T&G. ¿Cómo deben asumir las empresas este nuevo panorama laboral y qué responsabilidad tienen para mantener una cultura armónica? CEM. Hay que partir de la base de que el conflicto es inherente a la relación laboral y por lo mismo no hay que temerle. Es ingenuo pensar que no existan problemas en las relaciones de trabajo y sería una concepción paternalista completamente disfuncional para el mundo de hoy, además de peligrosa, porque una cosa es que

no haya conflicto y otra cosa es que el conflicto esté latente o larvado, porque impere una cultura de terror y no haya canales civilizados de expresión. El objetivo no es que no haya conflicto sino que se le acepte como parte de la dinámica normal de las relaciones laborales y haya mecanismos civilizados de composición. Pero sobre todo que las partes sepan construir y crecer sobre el mismo. Hay que abandonar viejas posturas de ambos lados y adoptar posiciones modernas de negociación, en las que no se pretenda “suma cero”. En esto Colombia tiene que avanzar y acercarse más a un modelo donde el Estado pierda protagonismo en las relaciones laborales y sean empleadores y trabajadores quienes regulen muy buena parte de sus relaciones, tal como acontece, por ejemplo, en los países nórdicos. T&G. En este contexto, ¿qué opinión le merecen los pactos colectivos? CEM. La libertad sindical tiene dos caras: positiva (el derecho a afiliarse a un sindicato o a fundarlo) y negativa (derecho a no afiliarse a un sindicato o a retirarse de él). Esta libertad, dicho sea de paso, es predicable tanto para los trabajadores como para los empleadores, desde el punto de vista de la libertad de asociación. Ambas modalidades están consagradas en instrumentos internacionales de derechos humanos. En este sentido la negociación colectiva no es entonces un privilegio reservado a los sindicatos. Es un derecho de todos los trabajadores, sindicalizados o no. Lo que ha ocurrido en el caso de los pactos colectivos, una modalidad de negociación que se da entre el empleador y un grupo de trabajadores no sindicalizados, es que a veces se ha abusado de esta figura. La Corte Constitucional colombiana ha dicho que, por ejemplo, es ilegal que se utilicen los pactos para erosionar a un sindicato o impedir su fundación.

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RECURSOS HUMANOS

Bancolombia, un servicio humano

que se proyecta desde el

interior C El objetivo de Bancolombia es asegurar que sus trabajadores estén felices con la organización para que este sentimiento llegue también a su vida personal y, de esta manera, tenga un reflejo en la percepción que la sociedad tiene de esta entidad financiera.

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omo resultado de su definición de ser una banca más humana, Bancolombia ha logrado construir unas relaciones laborales en cuyo eje están el diálogo, el reconocimiento de la importancia del relacionamiento humano y el convencimiento de que empresarios y trabajadores deben trabajar juntos y aprender a solucionar sus conflictos en un modelo gana-gana. Bajo esta visión, Bancolombia se centró en su público interno, promoviendo el diálogo tanto con las organizaciones sindicales como con todos los colaboradores con el fin de conocer los intereses y necesidades

de todo el equipo. Los resultados han sido evidentes en el clima laboral y en la vocación de servicio que se refleja en la relación con el público en general. Enrique González, director de Relaciones Laborales de Bancolombia, afirma que para la organización es fundamental trabajar en este aspecto, no solo en las relaciones individuales, sino también en la parte colectiva. “Reconocemos y respetamos el derecho de asociación en todas sus dimensiones y así mismo el derecho de negociación colectiva. Por eso promovemos la conversación permanente con las organizaciones sindicales, las cuales consideramos aliadas importantes para construir mejores relaciones con nuestros colaboradores”, afirma. “En nuestra cultura, las relaciones no se construyen únicamente en el proceso de negociación colectiva sino también a través de diversos espacios que fortalecen nuestras relaciones. Por eso promovemos espacios legales y extralegales que nos acerquen y que nos permitan conocer los intereses y necesidades de todos. De esta manera podemos trabajar por un fin común: el bienestar de nuestros colaboradores y la construcción de una empresa cada día más sostenible, que promueva la generación de empleo y que le siga aportando a la sociedad”, complementa. Durante la transformación de Bancolombia, emprendieron un cambio en la cultura corporativa que definió el esquema de relacionamiento laboral, vinculando componentes nuevos en materia de liderazgo desde el ser, formas de trabajo colaborativas, interacción positiva con los clientes, comunicaciones y relaciones a través de la conversación abierta, valores de respeto, cercanía, calidez e inclusión, concepción del ser humano en la cultura y un propósito compartido de cambio.

“El relacionamiento humano es un pilar fundamental en la cultura de Bancolombia y es un elemento importante para la construcción de relaciones basadas en la confianza”, señala González. El punto de partida son los colaboradores, ya que el objetivo es que estén felices con la organización para que este sentimiento llegue también a su vida personal y de esta manera tenga un reflejo en la percepción que la sociedad tiene de la entidad. En un negocio de servicio al cliente, en donde tradicionalmente está primero lo externo, Bancolombia transformó su visión hacia un cambio que comenzara desde adentro, logrando

así contar con su equipo de trabajo como un aliado. Para esta organización, la felicidad de su gente incidirá directamente en un mejor servicio y en una experiencia cada día más innovadora para sus públicos de interés. El siguiente paso será apostar por el fortalecimiento de esta convicción a través de su comportamiento frente al cliente, la sociedad, en los procesos y finalmente en los resultados. “Queremos seguir creciendo, siendo rentables, buscando la eficiencia, la sostenibilidad y seguir impactando de manera positiva aquellas comunidades donde tenemos presencia”, concluye González.

En un negocio de servicio al cliente, en donde tradicionalmente está primero lo externo, Bancolombia transformó su visión hacia un cambio que comenzara desde adentro, logrando así contar con su equipo de trabajo como un aliado.

Resultados a la vista

El nuevo enfoque de la cultura de relaciones laborales en Bancolombia ha generado efectos positivos en la organización: • Creación de un nuevo modelo de servicio que busca mejorar las relaciones y lograr mayor cercanía con los clientes. • Fortalecimiento del trabajo en equipo para mostrarse como una sola organización hacia el mercado. • Mejor ambiente de trabajo, soportado en la calidad de vida de la gente. • Cambio de actitud en los líderes, convirtiéndose en verdaderos formadores de talento para el crecimiento. • Transformación del rol operativo hacia un tema más estratégico, en el que las personas se sienten parte del proceso de generar experiencias positivas.

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

Reinvente su estrategia

retributiva

Las organizaciones del país están implementando esquemas eficientes e innovadores en su modelo de recompensas totales, para incrementar el poder adquisitivo de sus colaboradores y a la vez impactar en la felicidad y calidad de vida de su gente. Resultados de la Encuesta Salarial Human Capital, Total Rewards 2015.

n los últimos diez años, la inversión extranjera directa en Colombia aumentó más de nueve veces, una muestra de la confianza que ha despertado el país gracias a las evidentes mejoras en seguridad, el crecimiento de su economía, su proceso de internacionalización y la estabilidad en sus políticas económicas. Por su parte, el entorno laboral se ha caracterizado por una política de formalización laboral a través de planes sectoriales y de proveedores, así como de una normatividad más rígida para evitar la evasión de los compromisos de seguridad social y de un énfasis en la generación de empleo que ha llevado la tasa de desempleo a cifras de un dígito. El dinamismo de la inversión y la política laboral, unidos a la firma de más de 15 tratados de libre comercio, han impulsado a las compañías a consolidar una cultura organizacional 20

mucho más competitiva, preparada para asumir un nuevo rol en el mercado global basado en su capacidad de innovar no solo en productos y procesos, sino en sus políticas de gestión humana. Una innovación que es determinante en un escenario donde la inflación, el ajuste del salario mínimo legal y los parámetros de crecimiento para los siguientes años, generarán un estrecho margen de maniobra para gestionar competitivamente los recursos asociados a la política salarial, razón por la cual será determinante considerar el cuánto y cómo pagar, con criterios de eficiencia, racionalización del gasto y enfoque a productividad. Bajo este enfoque, la Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana 2015 de Human Capital, presenta un panorama retador para los empresarios que deben tomar decisiones críticas en temas de remuneración y gestión del talento, consideran-

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do que definir parámetros salariales competitivos y a la vez sostenibles, será tan determinante como acompañarlos de ofertas de valor al empleado que vinculen las mejores prácticas en la gestión estratégica del talento. En el campo salarial hay grandes desafíos: por un lado, entender el panorama para construir una arquitectura diferencial y eficiente y, por otro, la articulación de elementos diferentes al componente fijo del salario para optimizar el ingreso y generar un verdadero impacto en el momento de vida de los empleados a través de figuras como compensación flexible, remuneración por resultados, beneficios extralegales y el denominado Salario Emocional. Bajo esta perspectiva, presentamos los principales hallazgos del estudio, que le ayudarán a tomar decisiones acertadas en la gestión de su gente, el principal activo para alcanzar resultados de negocio de alto impacto.

TOTAL REWARDS® se ha consolidado como el estudio de mayor reconocimiento en el País en materia de remuneración total, buenas prácticas y tendencias en gestión humana, entregando al mercado nacional información anualizada de más de 740 compañías, 600 cargos en 21 sectores económicos, como punta de lanza para la toma de decisiones de negocio, y como “radar” de la dinámica del mercado para atraer, retener y motivar al talento humano. Contenido • Análisis de variaciones salariales por sector. •

Información estadística y tendencias en remuneración total. (Marca Empleador, Beneficios, Salario Emocional, Felicidad Corporativa, Gestión Estratégica del Talento, Remuneración Variable, Comunicación Estratégica)

•

Comparativo salarial segmentado por ciudades.

•

Injerencias del costo de vida en la administración de la política salarial.

•

Indicadores de Talento Humano.

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA Beneficios y Remuneración Variable, alternativas eficientes en la generación de incrementos Cada vez es más evidente que el modelo tradicional de remuneración se queda corto frente a las necesidades de optimizar la productividad y retener el talento clave de la organización. El cambio en el enfoque de las estrategias retributivas está liderado por el dinamismo y la innovación de las opciones de beneficios, los modelos flexibles y la inclusión de aspectos no monetarios, que cada vez más se traducen en la construcción de portafolios que responden a necesidades de ahorro, calidad de vida, consumo, seguridad e inversión. De hecho, solo el 67,22% de las empresas encuestadas decidió hacer

este año el ajuste vía incremento de acuerdo con la inflación. Las demás optaron por mecanismos alternos para generar un mayor impacto en su gente, considerando que alternativas como los beneficios extralegales o los esquemas por resultados o pago variable, son más atractivos para la fuerza laboral en tanto incrementan el ingreso mes a mes, ya que se logran ahorros entre un 8% y un 15% para la empresa y entre un 5% y un 12% para el empleado. En la actualidad el 76,17% de las compañías encuestadas cuentan con algún esquema de compensación variable o pago por resultados, mientras que el 23% tiene un programa de gestión del desempeño. Por su parte, los beneficios extralegales ganan terreno en la mezcla de compensación frente al año anterior.

Mejores pagadores del mercado Universidades

3,46%

Automotores y maquinaria

3,47%

Salud

3,53%

Medios, editoriales e impresión

3,55%

Químico farmacéutico

3,65%

Producción y comercialización agropecuaria

3,70%

Comercializadora

3,72%

Fundaciones u organizaciones sin ánimo de lucro

3,72%

Consumo masivo

3,74%

Colegios

3,88%

Transporte y servicios logísticos

3,88%

Energía, minería y gas

3,89%

Contact center

3,90%

Industria

3,99%

Servicios

4,01%

Alta tecnología y telecomunicaciones

4,03%

Banca y otros servicios financieros

4,10%

Hotelería y turismo

4,11%

Hidrocarburos

4,11%

Alimentos y bebidas

4,43%

Construcción e infraestructura

4,54%

Encuesta Salarial Human Capital 2015, “Total Rewards”

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Reacomodación de los mejores pagadores del mercado Evidentemente el radar de las organizaciones en la lucha por el talento debe extenderse a un mercado suprasectorial, lo que significa que la búsqueda por los mejores no debe restringirse al sector económico en el que se ubique la empresa, aspecto que sin duda le pone un poco más de presión a la oferta salarial. En ese sentido, es importante destacar que los resultados del estudio muestran al sector hidrocarburos como el mejor pagador, con un salario promedio mensual de 9´676.000, seguido por energía, minería y gas, banca y servicios financieros y químico farmacéutico también ubicados entre los mejores, contrario a lo que se evidencia en el sector salud, hote-

Alternativas de pago más utilizadas

lería y turismo, contact center, universidades y colegios.

Seguros

43,54

Primas

33,60

Créditos

32,31

Auxilios

31,55

Educación empleados

23,64

Salud empleados

21,55

Movilización

20,73

Otros

17,60

Educación hijos

14,65

Ahorros

11,93

Salud familia

6,47

Mayor vigencia de los esquemas de flexibilización bajo el actual entorno fiscal Además de aportar, junto con los esquemas de beneficios, mayor bienestar y calidad de vida a las personas, competitividad, fidelización de talento y razonabilidad de costos a las organizaciones, la flexibilización se convierte en la mejor alternativa para incrementar el ingreso de las personas a un menor costo para la organización. La proporción del ahorro para las empresas que han implementado un proceso de flexibilización salarial fluctúa entre media y una nómina al año, sin afectar las condiciones de los empleados. Hoy en Colombia un 63% de las organizaciones cuenta con algún es-

Encuesta Salarial Human Capital 2015, “Total Rewards”

Prácticas más usadas en el marco del salario emocional Porcentaje de empresas que incluyen las alternativas en su portafolio Programas de salud y prevención

82%

Cultura y ocio

79%

Política de bienestar

72%

Estimulación deportiva

70%

Parqueaderos

66%

Convenios corporativos

58%

Flexibilidad de horario

48%

Descuentos especiales en productos

39%

Semana comprimida

22%

Trabajo en casa

21%

Tiempo de vacaciones adicional al legal

21%

Facilidad para el cuidado de dependientes

15%

Banco de tiempo

14%

Teletrabajo

11%

Pos maternidad

11%

Formación para el cuidado de dependientes

Encuesta Salarial Human Capital 2015, “Total Rewards”

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA quema de flexibilización salarial, destacando dentro de los beneficios más utilizados por los trabajadores, los seguros, primas extralegales, créditos y auxilios.

Salario Emocional como elemento crítico en la desmonetización de la estrategia retributiva Los principales móviles de implementación son atraer y fidelizar el talento clave a través de una propuesta de valor al empleado, afianzar la competitividad del esquema retributivo, crear un rendimiento sostenible, pero sobre todo, apuntar a generar un impacto positivo en la felicidad de su gente. Estamos ante una situación que evidencia la pérdida del poder adquisitivo y preponderancia dentro de la estructura de pago. En este sentido el salario emocional se presenta como una opción altamente competitiva (el 72,5% de la muestra cuenta con alguna práctica de Salario

Emocional o práctica de conciliación vida – trabajo). Las prácticas de mayor impacto en la fuerza laboral, según las empresas de la muestra, están relacionados con la implementación de programas asociados al desarrollo profesional (64,4%) y la integración de facilitadores de vida orientados a la salud, la flexibilidad, la inversión y el ahorro principalmente (30,63%). Sus principales impulsores se concentran en el incremento de la productividad (84,83%), el fortalecimiento de la economía del bienestar y la felicidad (72,41%), fidelización del capital humano (66,54%) incidencia importante en los indicadores asociados a ausentismo y rotación de personal (9,85%), desmonetización de la compensación (47,17%).

Apuesta por el pago variable como el camino hacia la productividad Entre los principales objetivos por los cuales las empresas deciden imple-

mentar un programa de remuneración variable se destacan: • Incrementar la productividad. • Propiciar la creación de valor, logrando un equipo más motivado e involucrado con la estrategia y objetivos globales de negocio a largo plazo. • Premiar desempeños sobresalientes y reforzar el compromiso de los empleados. • Motivar a los empleados a producir resultados específicos o comportarse de una forma determinada. • Variabilizar costos operacionales. • Alinear el desempeño de los empleados con los objetivos de la empresa. • Recompensar por dichos resulta dos o comportamientos. • Compartir los riesgos y éxitos del negocio empresarial. • Optimizar los costes salariales. • Atraer y fidelizar • Identificar necesidades y requerimientos de mejoramiento.

Beneficios del modelo de remuneración variable Controlar y disminuir los gastos fijos e incentivar vía productividad.

3,86

Otorgarla como un plus al actual programa de compensación por generar valor agregado.

3,86

Reducir la rotación de personal y generar un efecto de retención.

3,78

Ajustar los cargos a los niveles de compensación según las prácticas del mercado.

3,80

Estabilizar una serie de procesos y/o subprocesos para áreas y/o cargos dentro de la organización.

3,24

Encuesta Salarial Human Capital 2015, “Total Rewards”

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• Detectar el desempeño sobresaliente y las zonas de confort. La Encuesta Salarial Human Capital 2015 “Total Rewards” evidencia una marcada tendencia en las empresas hacia la implementación de modelos que incentiven los resultados excepcionales de productividad en un 76,17%. Dentro de los principales móviles de implementación de modelos de productividad en las empresas se destacan (en una escala de 1 a 5), controlar y disminuir los gastos fijos e incentivar vía productividad (4,05), otorgar como un plus al actual programa de compensación (3,23), promover la alineación estratégica a través de un modelo de pago variable auto sostenible (3,34), ajustar los cargos a niveles de compensación según las prácticas del mercado (3,19), estabilizar una serie de procesos o subprocesos para áreas o cargos dentro de la organización (2,62), mejorar desempeños individuales o productividad (4,32) y sensibilizador de incentivos en la compañía (2,89) .

Mediación de la remuneración variable aplicada a los niveles jerárquicos. Frente a los resultados expuestos en la gráfica, es determinante que las empresas establezcan una política y estrategia frente al tema de compensación y tengan una clara visión sobre cómo quisieran posicionarse en el mercado laboral, vinculando de manera estratégica la remuneración variable en los diferentes niveles organizacionales. Este documento permite reunir los criterios necesarios para consolidar una arquitectura salarial, establecer una posición estratégica que facilite la atracción y fidelización del talento, la conectividad con los procesos de desarrollo organizacional y la consecución de los resultados del negocio.

Otros hallazgos del estudio • A diferencia del año anterior, en donde observamos claras diferencias en los porcentajes de incremento salarial según el nivel del cargo, el 2014 presentó un promedio de 4% para todos los niveles, es decir, alta gerencia, gerencia media, profesionales, coordinaciones/jefaturas y operativos. • El pronóstico empresarial de incremento salarial general para el 2015 se estima entre un 3,7% y un 4,6% generalizado. • Tomando como base la alta gerencia (equivalente a una vicepresidencia en compañías grandes), podemos afirmar que esta gana 3 veces lo que gana la gerencia media, 7 veces el nivel de Jefaturas, 10 veces el nivel profesional, 17 veces soporte y 26, el nivel operativo. • Se encontró que 6 de cada 10 compañías ya han implementado un proceso de flexibilización salarial con una acogida voluntaria al esquema de un 85,6%.

Remuneración variable por niveles jerárquicos Alta Gerencia Administración

76%

Comercial

84%

Core

80%

Gerencia Media Administración

52%

Comercial

68%

Core

50%

Jefaturas Administración

46%

Comercial

69%

Core

47%

Profesional Administración

39%

Comercial

85%

Core

38%

Asistencial Administración

37%

Comercial

92%

Core

34%

Operativo Administración

36%

Comercial

93%

Core

38%

Encuesta Salarial Human Capital 2015, “Total Rewards”

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

Expatriados:

el arte de hacerlos sentir en casa Aunque en Colombia todavía no son tan comunes los servicios de preparación cultural para el expatriado y su familia, la Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana Total Rewards, muestra que cada vez cobran mayor vigencia prácticas que le ayudan a adaptarse al entorno colombiano.

n un mundo cada día más globalizado, que tiende a direccionar a las organizaciones a expandir sus fronteras, la lucha por el talento clave y los mecanismos de retención ya no se centran únicamente en crear estrategias de remuneración para los empleados locales sino en abrir las puertas a la creatividad en el momento de contratar expatriados. La expatriación del talento, enmarcada generalmente por razones de negocio, como el no encontrar candidatos locales con las competencias técnicas requeridas, mantener un control relativo de las políticas y cultura de la compañía definida por casa matriz o el costo de los procesos ejecutados en el extranjero, ha generado que las áreas de gestión humana centren importantes esfuerzos en plantear dentro de su política retributiva beneficios y pagos que hagan atractivo para el empleado abandonar por algún tiempo su lugar de origen buscando aceptar los retos y el crecimiento profesional que le propone la organización. Al igual que en el mercado local, los beneficios para expatriados se enmarcan dentro de una evolución hacia lo transaccional donde el factor económico empieza a perder peso. Los planes 26

de beneficios enfocados en hacer sentir al empleado “como en casa” marcan el diferenciador cuando se pretende retener al empleado por un tiempo considerable en su lugar de destino. Sin duda, el momento económico del país y la entrada de grandes compañías multinacionales han generado que el número de trabajadores extranjeros haya crecido considerablemente en los últimos años, particularmente en los sectores de hidrocarburos y minero. La Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana, Total Rewards, hace una completa radiografía de las políticas de remuneración de expatriados que adoptan las compañías que trabajan en el país, y permite comparar los paquetes de compensación locales frente a la tendencia mundial. En el caso de las compañías multinacionales con operación en Colombia, los cargos con mayor nivel de expatriación son los de la alta gerencia. El 54% de las compañías del estudio en mención que cuentan con trabajadores expatriados, tienen personal extranjero en los principales cargos y busca replicar las políticas corporativas definidas por la casa matriz. En la gerencia media esta proporción baja a un 22% y en el nivel de expertos este porcentaje decrece a un 19% dado

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que en este último las tareas o “expertise” requerido generalmente es de menor duración o el trabajo lo pueden suplir trabajadores locales. La estadía varía dependiendo del cargo, siendo requeridos por un mayor tiempo los cargos administrativos que los técnicos. Según Total Rewards, el 56,25% de las compañías encuestadas que tienen personal expatriado, indica que los períodos de permanencia se mueven en rangos de 3 a 4 años, el 18,75% se puede establecer

por más de 4 años y un 25% tiene un tiempo de duración de 2 a 3 años.

Compensación en una oferta integral En los procesos de expatriación ha habido una importante evolución en lo que se refiere a un esquema de recompensas totales, en el cual el aspecto emocional cobra cada vez más fuerza en este segmento, sobre todo si consideramos que uno de los principales factores que impiden el traslado de un empleado es el tema familiar.

En cuanto al paquete de remuneración de los expatriados, éste se ajusta de acuerdo con la estructura salarial del país de origen, particularmente para asignaciones por tiempo limitado y en organizaciones que tienen personas con diferentes lugares de procedencia. En otros casos pueden aplicar a beneficios adicionales que otorga la empresa como política adicional en el país donde vaya a residir el expatriado. Según el estudio, la práctica evidencia que dentro de la negociación

el pago promedio incluye 2,5 salarios adicionales al año, que aunque se da con una connotación no salarial, sin duda incentiva el deseo de movilidad. Sin embargo, en este tipo de cambios que impactan de manera significativa el entorno personal no solo del empleado, sino de su núcleo familiar, se hace más valiosa la propuesta no monetaria, relacionada con temas de adaptación, una tendencia en la que comparativamente con el mercado laboral mundial, todavía nos encontramos bastante relegados. Según el estudio Global Relocation Trends, un 74% de las compañías en el mundo que practican la relocalización de sus empleados, ofrece preparación cultural, no solo para el empleado, sino en su mayoría (46%) para toda la familia, considerando que ellos podrían ser los más impactados por este cambio cultural. En el caso local, según Total Rewards, hoy solo el 25% de las compañías genera este tipo de acompañamientos o entrenamientos, mostrando así una enorme oportunidad de desarrollo para este factor en nuestro país. Lo que sí se evidencia es otro tipo de prácticas que pretenden acoger al empleado de una manera diferente, buscando una mejor adaptación al entorno en el nuevo país. Es el caso de las asesorías en temas laborales y tributarios, en donde vemos que la participación es mayor, con un 73%. Así mismo el beneficio de transporte es principalmente otorgado a los primeros niveles organizacionales con el fin de garantizar condiciones de desplazamiento seguras. El 76% de estas compañías lo complementan asignando un conductor al empleado para desplazamientos entre semana. Para facilitar el proceso de adaptación del empleado y ubicarlo en zonas idóneas para su desplazamiento y condición socioeconómica, el 76% de las organizaciones con empleados

expatriados, entregan el beneficio de asignación de vivienda y adicionalmente, al momento de la llegada al país, alojamiento en hotel por un tiempo promedio de 1 mes, casos en los que los gastos son asumidos directamente por la organización. En cuanto a la educación, los beneficios tienen una mayor orientación familiar, y se evidencia que una importante mayoría entrega este beneficio (87,5%) buscando facilitar el proceso para su gente. Generalmente de la mano con este beneficio, hay un acompañamiento y asesoría de personas expertas en este campo, para guiar, de acuerdo con sus costumbres y expectativas, la elección de la institución. Y finalmente la medicina prepagada que constituye otra preocupación al momento de tomar decisiones trascendentales para la familia. Es por esto que también se observa una importante tendencia de inclusión (81%) no solo para el empleado, sino nuevamente para su grupo familiar. Otros beneficios consisten en servicios de recogida en el aeropuerto, clases de idiomas, acompañamiento adaptativo y, dependiendo de la actividad a ejercer, se incluye la asignación de escoltas. El 87,5% de las compañías participantes en el estudio recibe al empleado en el aeropuerto del país de destino, brindándole adicionalmente una actividad de bienvenida dentro de la compañía. Bajo este panorama, la tendencia actual de las organizaciones se enfoca en la flexibilidad y la apertura hacia la diversificación en los métodos de compensación, lo cual implica atender aspectos esenciales como la globalización de la fuerza laboral y su gestión: brindarles beneficios y alternativas que permitan vincularlos, retenerlos y mantenerlos relacionados en un mundo que se perciba como menos distante.

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FELICIDAD

Felicidad y calidad de vida:

un reto para la

sostenibilidad Una estrategia organizacional que promueve el balance entre la vida personal y laboral, debe contemplar prácticas, políticas y programas específicos que se conviertan en factores facilitadores de vida en ambos escenarios. Por: Equipo Koncilia® Human Capital

as organizaciones de avanzada, conscientes del impacto en la productividad y la felicidad de la gente que tienen las estrategias de balance entre la vida personal y laboral, están empezando a posicionar estas iniciativas como una herramienta estratégica para el desarrollo de la organización. Generar elementos diferenciadores en la gestión de personas requiere tener en cuenta múltiples factores que deben articularse adecuadamente junto con nuevos atributos que se incorporan bajo tendencias innovadoras. Esta mezcla le da un aire nuevo a las estrategias de Responsabilidad Social Empresarial, que hoy por hoy constituyen la clave de la sostenibilidad. Podríamos empezar por mencionar el incremento del nivel de exigencia de los diferentes grupos de interés y del propio manejo de los recursos humanos de la organización, los cua28

les deben adaptarse a las condiciones cambiantes de esta, de la sociedad, de su propia realidad y de momentos de vida. Es así como se hace necesario revisar la manera en que las organizaciones sistemáticamente deben generar sinergias entre los diferentes sistemas y procesos que rigen la administración del recurso humano para que de manera eficiente, proporcionen valor a los elementos existentes con el fin de fidelizar al talento clave de la organización. La innovación para gestionar personas se enfoca en la mejora continua de los procesos que están asociados a la forma como la organización planifica estratégicamente el fortalecimiento de su activo más importante: la gente. Cómo realiza la incorporación y la adaptación de sus empleados a su cultura, cómo los compensa y contribuye a su desarrollo y bienestar, y finalmente cómo construye las relaciones laborales, siendo esencial diseñar los

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procesos para implementar efectivamente esta estrategia. El diseño de los procesos o medidas tendientes a incrementar la productividad, la calidad de vida, y la motivación de los empleados de la organización, debe contar de manera contundente con el compromiso de la alta dirección y con estilos de liderazgo igualmente innovadores que permitan la coherencia y la unificación de criterios para fortalecer la cultura organizacional. Con este nuevo enfoque se ha incorporado a la realidad colombiana desde hace 5 años una normativa internacional proveniente de una fundación sin ánimo de lucro llamada la Fundación más familia ubicada en España, la cual creó el modelo efr – Empresa Familiarmente Responsable, que da diversas directrices basadas en el mejoramiento continuo, que enriquecen dichos procesos en la gestión del recurso humano con la formulación de estrategias para realizar un acercamiento a la efectividad de la conciliación vida – trabajo, o a lo que hemos denominado el “equilibrio” o “balance” entre la vida personal y laboral. Dichas directrices apuntan a potenciar el desempeño dentro del ambiente laboral con un aumento significativo en la motivación de los empleados, en la atracción de nuevos talentos y en la reducción de índices de negocio de alto costo como rotación o ausentismo. La premisa es maximizar una cultura positiva en el trabajo en la que las personas puedan realizar su mejor aporte bajo condiciones dignas y equitativas. Crear el ambiente adecuado para este tipo de modelos, sin duda requiere de un proceso estricto que permita

abordar de manera efectiva todos los ejes que puedan generar un impacto en la calidad de vida de la gente y que permitan garantizar una continuidad y sostenibilidad del modelo.

¿Cómo lograr el equilibrio? Cuando se habla de una estrategia organizacional que promueve el balance entre la vida personal y laboral, se hace referencia a prácticas, políticas y programas específicos que se convierten en factores facilitadores de vida en ambos escenarios, validando que cada una de estas alternativas se adapte a la cultura de cada compañía, y que cada una de las líneas de acción definan el impacto que se busca en ella. El abordaje debe contemplar, al menos, tres aspectos críticos. En primer lugar, el acercamiento a la gente a través de encuestas y grupos focales para conocer sus expectativas y necesidades. En segundo, la sensibilización a los diferentes niveles organizacionales, empezando por los líderes, que serán los principales promotores de la estrategia. Y por último, la creación y formalización de políticas que habiliten la administración coherente del modelo y la alineación de toda la estrategia con los procesos actuales de gestión humana, para optimizar y dar visibilidad a todas las iniciativas creadas para fidelizar el talento. Las categorías que enmarcan esta estrategia de efectividad en la implementación de programas de balance entre la vida personal y laboral direccionan las más importantes intersecciones entre el trabajador, su familia, su entorno personal, la comunidad y el sitio de trabajo, y están definidas por el cuidado de dependientes, la salud y el bienestar, la creación de flexibilidad en el sitio de trabajo, el soporte financiero, la relación con la comunidad y las iniciativas de cambio cultural.

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FELICIDAD

La premisa es maximizar una cultura positiva en el trabajo en la que las personas puedan realizar su mejor aporte bajo condiciones dignas y equitativas.

Esta cultura enfatiza en la participación de los líderes de la organización, en el diseño e implementación de las iniciativas que favorecen la productividad y el compromiso de sus equipos de trabajo que en la actualidad pueden llegar a tener una clara orientación hacia valorar altamente ambientes de trabajo en donde el reconocimiento, el desarrollo, el diálogo abierto y el conocimiento de los objetivos, sean aspectos que determinen su permanencia y que actúen como factores impulsores de la fidelización de una fuerza laboral cada vez más exigente y participativa en las dinámicas del negocio. Consolidar una estrategia de balance entre la vida personal y laboral, es una de las tareas primordiales en las organizaciones de avanzada para las que estas iniciativas no deben verse como soluciones del momento a situaciones coyunturales de las organizaciones sino que deben ser posicionadas como una herramienta estratégica para el desarrollo de la organización y el impacto en otros componentes de la Responsabilidad Social Empresarial. 30

Legislación: avance lento El modelo, sin duda, aportará a crear un ambiente que fomente la autonomía, el autocontrol y la responsabilidad. Analizará la manera como el trabajo es realizado, vinculará de manera importante a la familia del empleado con la generación de actividades que fomentan los vínculos entre esta y la empresa. Trabajará en la diversidad e inclusión de políticas que favorezcan la igualdad de oportunidades y el desarrollo de las personas de la organización. Ofrecer balance entre la vida personal y familiar con la vida laboral no resulta hoy por hoy del todo ajeno cuando a pesar de que en nuestro entorno colombiano no prevalece una normativa específica para este fin como en otros países. Sin embargo, aunque no hay una ley que lo ampare, ya en algunas organizaciones de nuestro contexto se está trabajando en el desarrollo de prácticas tendientes a generar dicho beneficio. En la actualidad el marco legislativo que soporta este tipo de tendencias se ha vuelto cada vez más visible y relevante con temas asociados a la

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igualdad salarial, el teletrabajo, riesgo psicosocial, discapacidad, entre otras.

Efecto generacional Otro factor actualmente de gran impacto en las organizaciones es el concerniente a la inclusión de nuevas generaciones en la fuerza de trabajo que requieren del entendimiento de estructuras menos rígidas para dinamizar sus procesos. En el último año hemos visto cómo nuevos mercados emergentes surgieron a pesar de la crisis financiera mundial, acontecimientos socioeconómicos y políticos en la región latinoamericana han venido marcando tendencias importantes en el ámbito empresarial como la innovación tecnológica la cual se relaciona directamente con una población joven con gran capacidad de innovación y adaptación a nuevas circunstancias globales enmarcadas por avances tecnológicos, el uso de las redes sociales e Internet. Es por esto que se hace inminente que los dirigentes empresariales, junto con las áreas encargadas de gestionar recursos humanos, estén preparados para el avance de estas tendencias que ya están transformando la manera de trabajar y de llevar cada vez más rápido a integrar vida – trabajo en la agenda estratégica del desarrollo del negocio. Y sin duda, un último punto no menos importante, la responsabilidad que hoy tienen las organizaciones en la felicidad de su gente, un elemento clave en la vida de todas las personas y que se fundamenta en aspectos emocionales, espirituales y culturales, que sin duda evidenciamos día a día en las empresas. El aporte que se pueda lograr desde el punto de vista compañía, a la realización personal de su gente, será el diferenciador entre crear una lealtad temporal y un vínculo puramente laboral a generar una lealtad permanente y un vínculo emocional que permita relaciones ganadoras de largo plazo.

SABEMOS QUE

PERSONAS MÁS FELICES

HACEN ORGANIZACIONES MÁS INNOVADORAS, PRODUCTIVAS Y EXITOSAS.

Por eso apoyamos la consolidación de una nueva cultura de relaciones laborales en la que el compromiso, la gestión estratégica y la fidelización del talento, así como las recompensas inteligentes, sean parte de la agenda empresarial.

Human Capital, su mejor aliado.

CONTÁCTENOS Bogotá: Calle 99 Nº 10 -19 (Pisos 3 y 7) Edificio Human Capital Tel: (571) 646 15 55 / 644 91 71 Fax: (571) 644 91 60 Medellín: Calle 7 Sur Nº 42-70 Oficina 2305 Edificio Forum Tel: (574) 403 75 60 Fax: (574) 403 75 64

Únase: www.facebook.com/HC.HumanCapital @hchumancapital

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FELICIDAD

La ciencia de

la felicidad en el trabajo

Una certificación, que fortalecerá las herramientas del equipo humano para evaluar, cuantificar e intervenir a las organizaciones en el tema de la felicidad y la productividad.

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n equipo de ocho consultores interdisciplinarios de Human Capital se encuentra en proceso de certificación por el Instituto Iopener en “La Ciencia de la Felicidad en el Trabajo” (The Science of Happiness at Work™). Este programa, en el cual han participado 272 personas alrededor del mundo, 70 de ellas de habla hispana, fue construido a partir de los hallazgos de investigaciones sobre el tema de la Felicidad en el Trabajo llevadas a cabo durante más de ocho años. El grupo de Human Capital fue entrenado para acompañar a las organizaciones a gestionar aquellos factores que hacen felices a sus empleados con el fin de fidelizar y retener el talento, logrando así que estos mejoren su rendimiento y alcancen su potencial. El trabajo hacia la felicidad en las empresas comienza con una medición a profundidad sobre las motivaciones de los empleados en cada organización, su percepción sobre los valores de esta, su nivel de compromiso y su deseo de trabajar allí, entre otros ele-

mentos. A partir de esto, se comienza un proceso en el que se utilizan una serie de herramientas, estrategias y tácticas que encaminarán a las organizaciones y a sus empleados hacia la felicidad y el compromiso. Al compararse con los empleados infelices, los trabajadores felices son más productivos, tienen 65% más energía y planean quedarse en su empleo actual por mucho más tiempo. “Con las más de 40.000 evaluaciones que hemos realizado a nivel mundial, identificamos cuáles son los principales factores que llevan a la felicidad del empleado en el trabajo. Estos son: contribución, convicción (motivación a corto plazo), capital para enfrentar dificultades (resilencia), cultura y confianza”, señaló Helena Wygard, Coach de la certificación en Ciencia de la Felicidad en el Trabajo de Iopener. Así mismo, la gente que no es feliz en su trabajo comparte varias características como desear cambiar de empleo a corto plazo, solicitar incapacidades con frecuencia, tener baja energía, enfocarse poco en las tareas y como

consecuencia directa, ser menos productivos. Todo esto genera grandes costos para la organización, no solo en términos monetarios sino que repercute, por ejemplo, en la motivación de otros empleados. Con la certificación en “La Ciencia de la Felicidad en el Trabajo”, en alianza con Iopener, Human Capital podrá ofrecer mayor valor a sus clientes para poder evaluar, cuantificar e intervenir a las organizaciones en el tema de la felicidad y la productividad. “En Human Capital encontré un equipo muy motivado por aprender nuevas herramientas, conocer tendencias y con un gran conocimiento previo en el tema de la Felicidad en el Trabajo, así que ha sido una experiencia muy enriquecedora para ambas partes. Con las herramientas que ya tienen, sumado a esta certificación, estoy segura de que las empresas que trabajen con Human Capital lograrán realmente impactar sus niveles de felicidad y tener proyectos exitosos en esta dirección”, señaló Wygard.

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GESTIÓN DESARROLLO HUMANA

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Más allá de atraer y retener Una gestión estratégica del talento basada en los pilares de felicidad y valor compartido, no sólo busca el crecimiento de la organización sino de los individuos, impactando a toda la comunidad que los rodea.

Por: Equipo GET® Gestión Estratégica del Talento, Human Capital.

ara los gerentes de hoy es claro que el capital humano es su activo más importante y que es pieza clave para el logro de la sostenibilidad del negocio. Ya no se trata solamente de atraer y retener el mejor talento para sobrevivir y al mismo tiempo lograr una ventaja competitiva en el mercado; hoy en día es importante que las organizaciones busquen el desarrollo de las personas tanto en el ámbito profesional como en el personal, pues el objetivo es progresar tanto económica como socialmente, creando valor para los diferentes grupos de interés. Las principales causas de deserción laboral se encuentran en la falta de claridad sobre los objetivos a cumplir, una alta carga laboral que afecta significativamente la vida personal y familiar, insatisfacción con el ambiente de trabajo, falta de oportunidades de crecimiento profesional dentro de la organización e insatisfacción con el salario.

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DESARROLLO Hoy en día el foco de preocupación es la calidad y la seguridad del empleo en el país. Aunque el mercado laboral esté mejorando sus cifras, la calidad del mismo no es percibida como satisfactoria. Los colaboradores, por su parte, buscan tener un propósito dentro de la organización que apalanque su proyección particular de desarrollo, tanto personal como profesional. Se inclinan por empresas que no sólo les motiven a alcanzar metas, sino que también les permitan aportar ideas para el desarrollo del negocio, en el camino hacia su realización personal. La pregunta, entonces, es cómo debemos gestionar el talento para que la organización y su activo más importante, los colaboradores, tengan un mejor desempeño y así mismo mejore la sostenibilidad y rentabilidad de la misma. La gestión estratégica del talento facilita la creación de valor para las organizaciones y apoya la retención del talento clave en pro de la sostenibilidad del negocio.

¿La solución?…

¿Qué es gestión estratégica del talento?

Por otra parte, la gestión estratégica del talento debe buscar la alineación e integración de las diversas prácticas de gestión humana con la estrategia del negocio, abarcando una perspectiva personal (felicidad) y social (valor compartido). Buscar la felicidad no es una simple “moda” en el argot organizacional. La felicidad como concepto ha sido ampliamente investigada, de manera

NO R IE

R. ECONÓMICOS

CO M

CO-SOSTENIBILIDAD REPUTACIÓN SIGNIFICATIVIDAD

Maximización de recursos

VALOR COMPARTIDO

AMBIENTE

SOLUCIONES Estratégico Táctico

GESTIÓN DE TALENTO

Desarrollo de la capacidad organizacional

FELICIDAD

COLA B O RA D O RE

ACCIONIS TA S

DORES VEE O PR

AD ID UN

GO B

CLIENTES

Dos conceptos fundamentales, felicidad y valor compartido, son los pilares fundamentales de la gestión estratégica del talento, indispensable para el logro de la maximización del valor generado de manera recíproca por los colaboradores y la organización y para apalancar la sostenibilidad de las empresas de hoy.

Gestión Estratégica del Talento

más intensa desde finales de los años 90, a partir del surgimiento de la Psicología Positiva. Martin Seligman, padre de la Psicología Positiva, encontró que las personas más satisfechas y alegres son aquellas que descubrieron y explotaron sus fortalezas particulares. A partir de esta premisa, generó una teoría sobre la felicidad que está dividida en tres vidas: la vida placentera,

La felicidad impacta la sostenibilidad de una empresa, ya que genera un mayor compromiso con sus grupos de interés, le permite atraer y retener el talento, desarrollar el capital humano con foco en sus fortalezas, y mejorar los resultados individuales.

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Fuente: Human Capital.

la vida buena y la vida con significado. La placentera se realiza cuando se aprecian los placeres básicos como la compañía, el medio ambiente y las necesidades corporales. La vida buena se alcanza cuando se descubren las virtudes y fortalezas propias y se emplean de forma creativa para mejorar la vida propia. Una vez se utilizan estas fortalezas, no sólo para mejorar la vida propia sino también mejorar la vida de otros, se realiza la vida con significado, encontrando un mayor sentido de realización (plenitud). Para Human Capital, la felicidad constituye la verdadera revolución de la productividad. Impacta la sostenibilidad de una empresa, ya que genera un mayor compromiso con los diferentes grupos de interés, permite a las organizaciones atraer y retener el talento, desarrollar el capital humano con foco en sus fortalezas, y mejorar los resultados individuales. La felicidad plantea dos elementos diferenciadores frente al compromiso (engagement) y la satisfacción laboral (clima). Estos elementos diferenciadores son, básicamente, la autonomía y libertad que las personas tienen para tomar decisiones que las afectan directamente, y la significatividad que tiene el trabajo para el individuo desde dos perspectivas fundamentales: su alineación con su vocación/ fortalezas y la posibilidad de facilitar el logro de su misión de vida. El valor compartido, por otra parte, es un modelo expuesto por Michael Porter y Mark Kramer. Nace de la necesidad de cambiar el concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), por un concepto que no implique una obligación para las empresas de “gastar en la sociedad”, sino una inversión por parte de la organización en la sociedad. Este es un cambio de paradigma que implica una compren-

sión más amplia de lo que es la creación de valor. Generar valor compartido significa desarrollar en conjunto con los diferentes grupos de interés (el colaborador y su familia, accionistas, proveedores, clientes, comunidad y gobierno), técnicas y procesos que propendan por la supervivencia del medio ambiente, del bienestar de la sociedad y la sostenibilidad del negocio. De esta forma, la creación de valor en alguno de estos ámbitos afecta de manera positiva los otros. Es a este concepto al que llamamos co-sostenibilidad. De la misma forma, generar valor compartido está directamente ligado con una correcta gestión del talento. Esto significa que las empresas que crean valor compartido buscan desarrollar al máximo a sus colaboradores, volviéndolos agentes de cambio tanto a nivel interno como a nivel externo y expandiendo la filosofía de generación de valor compartido hacia toda la cadena de valor de la organización. Una gestión estratégica del talento basada en los pilares de felicidad y valor compartido, no sólo busca el crecimiento de la organización sino de los individuos, en donde se les permite un desarrollo personal y profesional, impactando al mismo tiempo a toda la comunidad que los rodea. Lo anterior se traduce en una cadena cíclica de beneficio mutuo. Además, propone el desarrollo de prácticas que permitan alcanzar un balance entre los recursos económicos, el talento y el medio ambiente, mediante la relación colaborativa entre la organización y los diferentes grupos de interés, con el objetivo de lograr, cuatro beneficios tangibles para la organización:

• Co-sostenibilidad proveniente de las relaciones colaborativas entre la empresa y sus grupos de interés (colaboradores y sus familias, clientes, gobierno, accionistas, comunidad, proveedores), donde se integran criterios económicos, ambientales y sociales, enfocándose en el valor que se genera en el largo plazo. • Una buena reputación, la cual redunda en el incremento del valor para la organización. • Significatividad y sentido de propósito para los colaboradores. • Felicidad y, por ende, retención del talento clave. La gestión estratégica del talento permite el desarrollo de la capacidad organizacional y la maximización de los recursos de la organización, a través del enriquecimiento e integración de sus prácticas. Cada una de sus soluciones debe, a su vez, buscar una adaptación y una alineación con el ciclo de vida del colaborador y el momento de vida de la organización, para asegurar el uso adecuado de los recursos. Toda práctica de gestión de talento, desde la más simple hasta la más sofisticada, rendirá los mejores frutos en la medida que se oriente a la estrategia del negocio y se articule en un modelo que permita ver continuidad en su relación con todas las demás iniciativas del negocio, y a la vez sean conocidas por cada persona dentro de la organización. Es así como las áreas de gestión humana se posicionarán cada día más como socios estratégicos en los negocios.

Fuentes: Arango y Hamann, “Mercado de Trabajo en Colombia: Hechos, Tendencias e Instituciones” publicado por el Banco de la República (2012). “World of Work Report 2013”. Organización Internacional del Trabajo (OIT). Martin Seligman, “La Auténtica Felicidad” publicado por Byblos (2005).

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TERCERIZACIÓN

OUTSOURCING ESTRATÉGICO:

un aliado

en la transformación de las organizaciones La necesidad de concentrarse en temas estratégicos hace indispensable concretar alianzas con terceros especializados que sean capaces de gestionar vía outsourcing las actividades propias de gestión cotidiana con óptimos niveles de servicio.

a creciente ola de innovación en las organizaciones y el llamado a mejorar procesos y alinear políticas en búsqueda del éxito y posicionamiento, requiere de una amplia vinculación al cambio y de estar atentos no solo al quehacer de las compañías y la gestión del talento, sino a monitorear las tendencias del mercado, las necesidades emergentes y las formas de reinvención. Pensar en lo anterior continuamente se ha convertido en una preocupación latente para las organizaciones y, por ende, en un eje de acción que requiere el apoyo de terceros que faciliten una mirada externa, brinden soluciones a la medida y optimicen costos para que la empresa pueda tener la dedicación centrada en las actividades, objetivos y sostenibilidad del negocio. Direccionar las organizaciones con un eje central basado en la transformación pone sobre la mesa la necesidad de profundizar y hacer tangible la innovación, dedicando recursos, esfuerzos y espacios para que se les de la visibilidad necesaria a las nuevas formas de gestión de las personas, los procesos y la comunicación. Ese 38

Las ventajas del BPO Una alianza estratégica de este tipo permite a las empresas: • Concentrar los esfuerzos en su core de negocio. • Innovar y estar a la vanguardia en la estrategia de gestión humana. • Contar con los elementos y tendencias fiscales, labores y de gestión para la toma acertada de decisiones. • Optimizar los recursos. • Reconvertir los costos y gastos laborales para la organización. • Tener procesos alineados que fortalezcan su gestión –administración de personal, financiera y de consultoría.

entorno focaliza la responsabilidad de los directivos y equipos de Recursos Humanos más en lo estratégico que en lo transaccional, rol en el que se hace evidente su verdadero aporte a la consecución de metas organizacionales. El reto de transformación exige persuadir a los primeros niveles de las organizaciones sobre la importancia de dedicarse a la planeación, estructuración y desarrollo de estrategias diferenciales y a concretar alianzas con terceros especializados que sean capaces de gestionar vía outsourcing las actividades propias de gestión cotidiana con óptimos niveles de servicio.

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En este panorama, prácticas como Business Process Outsourcing (BPO por sus siglas en inglés), se convierten en una herramienta integral de gestión a través de la cual se obtienen ventajas tácticas y mejoras estratégicas que generan valor, bajo el sello y garantía de manejar óptimamente los procesos, garantizando la alineación de metodologías, articulación entre equipos y soluciones enfocadas al servicio. Las organizaciones que deciden contar con este tipo de iniciativas, encuentran en ellas un aliado estratégico para el análisis, planeación y despliegue de soluciones integrales

en Gestión Humana que recogen las mejores prácticas de la consultoría y las traducen en modelos aterrizados a la realidad de cada organización, generando así estrategias para conectar la gestión de personas con los objetivos de negocio. Como explica Martha Lucía Lara, Gerente Financiera de Triada, “el impacto se da por el acompañamiento de proyectos que nos permiten mantenernos actualizados frente a las últimas tendencias y una constante evolución y renovación de los procesos estratégicos de gestión humana. Es saber que se cuenta con un aliado para el manejo del recurso vital de la compañía”. Relaciones basadas en la confianza, un alcance a largo plazo, altos estándares de calidad, así como la construcción de valor futuro a partir de intereses compartidos para lograr sinergias e innovación en el negocio, son algunos de los principales enfoques con los que las organizaciones pueden contar bajo esta orientación estratégica. El diferencial en este tipo de acompañamiento se encuentra en dar una mirada conjunta a los procesos clave de la organización y, como resultado, contar con soluciones a la medida de cada una de las compañías, con procesos estratégicamente definidos, aterrizados al tamaño de la organización, sus necesidades y objetivo de posicionamiento en el mercado, recorrido en el que la cultura organizacional, la historia y experiencia son la base para la construcción.

El diferencial en este tipo de acompañamiento se encuentra en dar una mirada conjunta a los procesos clave de la organización y, como resultado, contar con soluciones a la medida de cada una de las compañías. Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 7 / 2014

COMUNICACIONES

Reputación:

el ROI de la comunicación Por: Equipo de Comunicación Estratégica Human Capital

La reputación corporativa no solamente tiene un gran impacto en el posicionamiento interno y externo. Es un factor definitivo para la estabilidad en bolsa, puesto que en momentos de crisis, la buena imagen consolidada previamente es la encargada de amortiguar el impacto negativo.

n todo tipo de organizaciones los mensajes oficiales o informales, los comportamientos de su gente, las reacciones o experiencias, son insumos para la construcción de la reputación, puesto que toda acción comunica y es susceptible de crear percepciones, emociones y criterios. El papel que juega la gestión de la comunicación como una herramienta estratégica en la construcción de la reputación es determinante. Incluso se puede considerar como un alto riesgo el hecho de no comunicar o de ser incoherentes con los mensajes que se pretenden transmitir. La magia está en crear conceptos y transmitirlos a través de experiencias que impacten positivamente en la percepción de las audiencias o públicos de interés, bien sea porque llegan a tocar fibras sensibles que los conectan con los mensajes o bien porque les plantean nuevos conceptos, abordajes o tendencias que cautivan su interés. En pocas palabras, comunicar se trata de contar historias, persuadir y comprometer 40

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con un hilo conductor contundente. Ser contadores de historias es lo que nos permite marcar una diferencia al momento de conectarnos con una audiencia. Es fundamental que nuestra comunicación genere un impacto y esto solo será posible en la medida en que entendamos e identifiquemos nuestro público, tengamos muy claro qué queremos decir, pero sobre todo, qué acción queremos lograr o qué resultado esperamos como consecuencia de nuestra comunicación, teniendo siempre como premisa fundamental, que siempre habrá una mejor forma para decir las cosas.

Si encontramos ese camino con todos los componentes necesarios para ser efectivos en el proceso, seguro podremos aportar de manera significativa al retorno esperado. Si lo evidenciamos desde el punto de vista corporativo, será sin duda un aporte positivo a la gestión de la reputación corporativa.

Un intangible que genera valor Bajo el precepto que la reputación es un valor intangible de gran peso para las organizaciones, es importante considerar que éste no se trata de lo que una empresa quiere decir de sí misma,

sino de lo que los otros (terceros validadores) dicen de ella. Es por esto que la reputación es una idea cambiante y dinámica, que combina percepciones, resultados, datos y opiniones que se generan por las sensaciones o experiencias y emociones y sirven de base para establecer una posición frente a una idea, mensaje, proyecto o empresa y por ende impactan en la credibilidad y confianza. La reputación puede ser entonces considerada como el principal ROI de la comunicación y se representa en la generación de vínculos y relaciones que se generan a través de los proyectos, servicios o productos. Es la retención de un mensaje clave bien relatado y sustentado que posiciona a la empresa y la favorece en los momentos críticos. En este sentido la comunicación para las empresas se convierte en un generador y facilitador de sinergias que permite definir y compartir atributos de identidad y direccionamiento estratégico (misión, visión, valores, MEGA), materializándolos en contenidos que apalancan acciones y comportamientos esperados. De igual manera contribuye a facilitar la comprensión del contexto y sobre todo a alinear los mensajes con las políticas estratégicas. El objetivo central es generar contraste y cuestionamiento a través de la vivencia, bajo un enfoque corporativo, en el que se abre paso a la discusión y al debate, brindando los argumentos necesarios y generando identidad corporativa a través de los contenidos. En este sentido es estratégico construir planes de comunicación que vinculen a la reputación como principal foco a alcanzar, mantener y fortalecer. Muchas son las organizaciones que hoy en día ya ven en este activo considerado como intangible, un peso significativo en las relaciones y posicionamiento de la empresa, un eje trans-

versal cuyo impacto trasciende incluso en escenarios como la cotización en bolsa de valores. Así, de la gestión estratégica de la comunicación y del posicionamiento que se logre de ésta en la línea directiva de las organizaciones, depende en gran manera el adecuado manejo de la información, de las relaciones y la generación de vínculos que potencien la confianza y credibilidad en momentos críticos. De hecho, diferentes compañías que cotizan en el mercado de valores, han identificado en su comunicación estratégica una fuente de generación de percepciones en torno a la empresa, es decir que incluso el entrenamiento a voceros se convierte en un aspecto clave a trabajar puesto que su estilo, opinión, comportamiento, decisiones y experiencias de cara a los públicos de interés se manifiestan en ideas, imaginarios, opiniones y juicios de valor acerca de la empresa o sus productos, lo cual puede afectar positiva o negativamente el valor de la reputación corporativa y por ende el de sus acciones. Se confirma así que la reputación corporativa no solamente tiene un gran impacto en el posicionamiento y la imagen interna o externa, sino que a la vez es un factor definitivo para la estabilidad en bolsa, puesto que en momentos de crisis, será la buena imagen consolidada previamente la encargada de amortiguar el impacto negativo. La comunicación es comprendida entonces como un sello que identifica a la organización. Conocerla y dominarla desde lo estratégico y apoyarse en componentes gráficos generadores de experiencias y emociones es vital para definir qué historia contar: qué decir, qué hacer para motivar a la acción, qué decisiones tomar, cómo orientar el conocimiento y comprensión del negocio y el rol a asumir en este proceso.

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DIVERSIDAD

Autonomía económica,

la clave del

cambio

Nigeria Rentería, Plenipotenciaria en el Equipo Negociador del Gobierno para los diálogos de paz con la guerrilla de las Farc en La Habana, Cuba, explica la necesidad de lograr la autonomía de las mujeres en el eje económico, la participación y la autonomía frente a su cuerpo, para que puedan actuar con empoderamiento.

n un país donde permanentemente vemos campañas en pro de la igualdad, todavía se observan brechas muy importantes en términos de género. Según la Encuesta Salarial de Human Capital, existen diferencias en la remuneración del orden del 20% entre hombres y mujeres. T&G conversó con Nigeria Rentería, Plenipotenciaria en el Equipo Negociador del Gobierno para los diálogos de paz con la guerrilla de las Farc en La Habana, Cuba, quien reconoce que a pesar de existir legislación que protege el tema salarial, la igualdad está lejos de darse. Sin embargo, Rentería explica que el gobierno está trabajando para vencer los obstáculos que mantienen esta inequidad y resalta el papel que el programa de equidad laboral está jugando para garantizar un mayor acceso y permanencia de las mujeres en el mercado laboral en igualdad de oportunidades que los hombres. Como parte de este programa, Colombia adoptó el Sello de Equidad 42

Laboral, una iniciativa que ya ha sido adoptada por países como México, Chile, Uruguay, Brasil y Costa Rica, y que busca garantizar el ejercicio de derechos laborales por parte de trabajadores y trabajadoras, al distinguir con un Sello a las empresas comprometidas con la justicia social y la garantía del derecho a la igualdad. T&G. ¿Por qué en un mercado laboral que ha evolucionado de manera importante y se dice a sí mismo abierto y diverso, todavía se observan brechas salariales por género del orden del 20%? Nigeria Rentería. Hay varios factores que inciden en que estas brechas aún existan. Si bien el mercado laboral ha evolucionado, las mujeres se incorporan al mismo mucho más tarde y se registra un mayor ingreso de mujeres en períodos de crisis. En general hay más reticencia a contratar mujeres también por el tema del embarazo. Por más que existan leyes que protejan el tema salarial, es evidente que no existe el mismo salario que el de los hombres. Las mujeres

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entran con ese hándicap estructural del sistema y en crisis es mayor porque aceptan trabajos por menor paga que la del hombre, a lo que se suma que el sistema les ofrece menos. Otra desventaja de las mujeres frente a los hombres tiene que ver con las funciones domésticas que usualmente son asumidas por ellas. En este sentido, se requiere una política amplia de conciliación de la vida laboral con la personal, que se generen políticas en las cuales las mujeres puedan tomar la opción de acceder al mercado laboral y no tengan la obligación de quedarse en casa porque los hombres no lo hacen o no comparten esta tarea. Estos cambios no se dan en el corto tiempo, se requieren procesos sostenibles de políticas públicas que de manera integral trabajen todo el ciclo y todos los componentes que tienen que ver en el problema de la equidad laboral entre hombres y mujeres. Pero todo esto debe ir acompañado de una transformación cultural en la que se involucre a toda la sociedad. T&G. ¿Qué están haciendo bien países como México y Perú, donde estas diferencias no se dan de la misma manera? NG. Estos países tienen más tradición que Colombia en materia de política pública en favor de las mujeres. Adicionalmente cuentan con organismos de larga data encargados de la problemática, lo que permite generar políticas más sostenibles y

un trabajo de transformación cultural mucho más avanzado. En Colombia, estas políticas son más recientes. Claramente no basta la ley, sino cómo se va transformando la cultura a favor de estos temas. T&G. ¿Cree usted que el mercado laboral colombiano teme contratar mujeres o darles las mismas oportunidades de crecimiento? ¿Cuáles podrían ser las razones? NG. Efectivamente el mercado laboral contrata menos mujeres que hombres, eso lo demuestra el hecho de que las mujeres estén más en la informalidad y que las tasas de desempleo sean más altas para ellas. Es importante señalar que en el caso colombiano las mujeres tienen un nivel educativo igual o superior al de los hombres, entonces el que estén fuera del mercado laboral tiene que ver con la falta de aplicación de políticas que busquen generar esa equidad, que concienticen al empresario y a las mujeres para buscar trabajo no solamente en los momentos de crisis, sino que hagan parte permanente del sistema laboral y que el Estado responda con estrategias que de verdad apunten a nivelar el mercado. No se trata sólo de crear estrategias desde el empresariado, sino que se tomen en cuenta esos factores de género en las políticas formales de equidad laboral y en las políticas de disminución de desempleo. T&G. ¿Cuáles son los principales obstáculos para que la mujer pueda tener las mismas oportunidades y cuáles los caminos para contrarrestarlos? NG. El principal obstáculo para alcanzar la igualdad de oportunidades

es de transformación cultural que es un proceso a largo plazo, sin embargo eso no quita la responsabilidad del Estado de pasar de tener buenas normas a garantizar ese ejercicio real de los derechos con políticas que sean sostenibles. T&G. Hoy en la legislación colombiana vemos leyes como la 1492/11 en donde se hace explícita la exigencia de igualdad salarial entre hombres y mujeres. ¿Por qué a pesar de esto no se da? NG. Sí existen proyectos en desarrollo. Justamente, dentro de la Política Pública en el eje de Autonomía Económica, se destaca fundamentalmente el programa de equidad laboral, que busca garantizar en Colombia un mayor acceso y permanencia de las mujeres en el mercado laboral en igualdad de oportunidades que los hombres. En desarrollo de este programa, con el Ministerio de Trabajo implementaremos próximamente el sello de equidad laboral con el cual se busca transformar las estructuras de trabajo y la gestión de recursos humanos en las empresas, para eliminar las desigualdades de género que existen. De esta forma, las empresas además

de ser generadoras de empleo y de riqueza de la sociedad, se convierten en espacios de trabajo igualitario que contribuyen a una sociedad mejor y más justa. Tenemos mucho por avanzar, llevamos algunos meses de la puesta en marcha del programa por lo que los resultados comenzarán a verse en un mayor plazo. T&G. ¿Qué acciones está tomando la Alta Consejería para contrarrestar esta situación? NG. Como lo mencioné en el anterior punto, la Política Pública para la Equidad de Género es una respuesta integral, que busca la autonomía de las mujeres en tres ejes: económica, en participación y autonomía frente a su cuerpo, lineamientos principales que le permitirán a las mujeres actuar con empoderamiento. Todo esto va acompañado de una estrategia de transformación cultural que es un trabajo a largo plazo en el que todos, Estado, autoridades y sociedad, debemos trabajar.

n Nigeria Rentería, Plenipotenciaria en el Equipo Negociador del Gobierno para los diálogos de paz con la guerrilla de las Farc en La Habana, Cuba. “El mercado laboral contrata menos mujeres que hombres, eso lo demuestra el hecho de que las mujeres estén más en la informalidad y que las tasas de desempleo sean más altas para ellas”.

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INTERNACIONAL

La paradoja

de la lealtad temporal

Las épocas en que los empleados permanecían toda la vida en la empresa son historia. Hoy en día la fuerza laboral se caracteriza por la lealtad temporal, una realidad que bien manejada, puede ser positiva para las organizaciones. Plan de acción en 8 pasos. Por: Marc Timmerman

[ Axiom Consulting Partners ]

rabajamos en un mundo en el que la lealtad y el compromiso entre las personas se han convertido en algo temporal. Este escenario afecta a todo tipo de organizaciones, independientemente de su tamaño o localización. De hecho se ha convertido un asunto común a nivel global: la búsqueda del término “lealtad global” en Google arroja más de 1.7 millones de resultados. El impacto de la lealtad temporal influirá en la rentabilidad, rendimiento y satisfacción de los clientes de la mayoría de las empresas, e incluso en la marca empleador y la reputación organizacional. La buena noticia es que, a pesar de todo, la lealtad temporal existe y los empleados pueden influenciar positivamente el éxito de las organizaciones, en primer lugar, siguiendo el ejemplo de las fuerzas comerciales quienes utilizan esquemas de segmentación como la base de un profundo entendimiento de sus audiencias. Y en segundo lugar, comprometiendo a los empleados de tal manera que se sientan valorados. 44

El turno para la lealtad temporal Es importante considerar cómo la lealtad ha cambiado con los años. Las personas de la generación de los Babyboomers podrían permanecer con el mismo empleador por muchos años, incluso durante toda su vida laboral. La lealtad era entonces un común denominador y un valor implícito que ofrecía seguridad y estabilidad emocional. El vínculo emocional entre empleadores y empleados pertenecientes a las generaciones de Babyboomers y “X” se ha reducido a un asunto mucho más temporal. Estar convencidos de que las expectativas de la otra parte son rígidas y se mantendrán sin cambios es una fórmula segura para la destrucción de un compromiso positivo, afectando las relaciones de trabajo y haciéndolas terminar prematuramente. Cualquier persona que lidere un equipo, especialmente aquellos con una amplia base de compañeros jóvenes, puede reconocer que la necesidad de la diferenciación individual ha aumentado significativamente. Hoy

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en día los empleados esperan un portafolio individual de reconocimiento, planes de carrera y mentores que los protejan y sean capaces de compartir su red de trabajo. Ellos esperan asesoría personal para su desarrollo profesional, ideas y asignación de tareas de manera frecuente. Distinguir a los mejores talentos de la población general es una política de recursos humanos tradicional, pero aunque de cierta manera son reconocidos, se busca tratarlos de la misma manera que los demás a nivel general. Sin embargo, hay evidencia significativa de que ésta ya no es la forma más eficaz de sostener un vínculo emocional fuerte con cada empleado. No se debe tratar a las personas como si fueran clones o como “recursos humanos” anónimos, cuando se reconocen e interrelacionan incluso por su nombre. En cambio, debemos reconocer y maximizar el uso de las particularidades individuales bajo la condición de que todos sean tratados de manera justa, correcta y objetiva. Es necesario empezar a pensar bajo el enfoque de las personas de mercadeo, quienes

reconocen que el viejo axioma de la “talla única” ya no cabe en un mundo de lealtad temporal.

Conoce a tu cliente, conoce a tu gente Veamos el caso de BMW. Por muchos años su segmentación de mercado estuvo basada en retener a sus clientes fundamentados en el atractivo de marca, teniendo en cuenta la curva de vida y el cambio de las necesidades. Hoy la oferta de BMW es mucho más sofisticada, integrando estilos de vida, datos demográficos, localización geográfica y gustos personales. Con 11 modelos básicos diferentes, cada uno con sus derivados como las versiones deportivas “M” y múltiples opciones, podría decirse que no existen dos BMW iguales, tal como sus clientes. Esta es la forma en que se debería abordar a los empleados, desde una perspectiva de recursos humanos y gestión estratégica del talento. Hay que reconocer que son personas con necesidades y expectativas cambiantes, a las que se debe responder de la mejor manera posible como mecanismo para mantener su lealtad. Algunos podrían cuestionar la forma de establecer un enfoque personalizado cuando hay grandes grupos de empleados que se cuentan por cientos o miles. Un especialista en mercadeo los segmentaría en grupos más pequeños y generaría una oferta de valor para cada uno en línea con la de la compañía.

Enfoque de segmentación: estratégico y cuidadoso Cuando se habla de segmentación en las organizaciones, es importante enfocarse en los hechos y analizarlos cuidadosamente, pues confiar en suposiciones podría llevar a la empresa a desarrollar prácticas discriminatorias. Por ejemplo, las políticas de balance

vida-trabajo son comúnmente vistas como una manera de aumentar o mantener el número de mujeres en las organizaciones. Sin embargo Catheleen Benko y Molly Anderson en su libro “The Corporate Lattice” concluyen que el 70% de los Babyboomers y el 92% de la generación Y en Estados Unidos mencionan el balance vida-trabajo como una prioridad sin importar el género. La clave es basarse en los hechos y no en las opiniones antes de generar ofertas de valor de impacto para cada segmento de la población. Para el libro “High Potentials: The Competitive Edge within Your Organization”, Marc Timmerman y Charlotte Sabbe, realizaron importantes investigaciones sobre las mejores prácticas para atraer, desarrollar y retener personas con altos potenciales. Uno de los hallazgos clave se refirió a la existencia de grupos completamente distintos en la categoría de altos potenciales, cada uno con diferentes necesidades. Dichos talentos críticos comúnmente prefieren ambientes estables y armónicos, objetivos de trabajo claros y una fuerte inversión en su desarrollo continuo. Por lo general valoran el buen ambiente laboral y su desarrollo profesional más que el salario. Por el contrario, aprecian los paquetes de compensación por encima de todo, especialmente la parte variable o los esquemas de bonificación a través de los cuales las organizaciones reconocen los logros individuales. Los altos potenciales y futuros líderes valoran aún más las inversiones en su desarrollo personal y de carrera, así como la atención personalizada que reciben por parte los líderes, su apoyo y aval para ascender a otros niveles de la organización. Pensar en cómo diseñar y alinear dichos componentes, contribuye a la integración de los equipos de mercadeo y comunicaciones, los cuales

pueden apoyar al área de recursos humanos para que la difusión de los mensajes sea clara y convincente, logrando el impacto en cada una de las audiencias determinadas. En este proceso es vital asegurarse de fijar reglas claras sobre los responsables directos y la toma de decisiones, ya que pueden presentarse discusiones en torno a las estrategias de la marca empleador, especialmente una vez que son reconocidas como una herramienta estratégica para la organización.

Retención versión 3.0 Adicionalmente a la segmentación, la retención de talento también es importante al momento de aumentar la lealtad de los empleados. Con los grandes aumentos en los salarios, beneficios y condiciones laborales de los que muchos colaboradores se han beneficiado en los últimos 30 años, las necesidades básicas ya están cubiertas, permitiendo dar paso a las necesidades de crecimiento como foco principal. Cualquier persona tiene la necesidad de participar, ser reconocida, creativa, de sentirse valiosa y perteneciente a algo. Citando a Gregg Easterbrook, autor del libro “The Progress Paradox: How Life Gets Better While People Feel Worse”, pronosticar la evolución de los ´deseos materiales’ no llevará directamente a que las personas dejen de preocuparse por lo material. Hoy se espera suplir tanto los niveles de vida agradable como el sentimiento de tener un propósito de vida. El compromiso es entonces la manera de ayudar a los empleados a disfrutar de la auto-satisfacción. Dar sentido a la vida de los empleados puede considerarse como una enorme tarea. Sin embargo, el trabajo de invertir en la mente y los corazones de la gente es recomendable. De acuerdo con los doctores John

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INTERNACIONAL Meyer y Natalie Allen, profesores de la Universidad de Western Ontario y autores del libro “Commitment in the Workplace: Theory, research, and application,” el hecho de incrementar el compromiso de los empleados aumenta la productividad y los colaboradores realmente comprometidos tienen más probabilidades de permanecer durante largos periodos en la organización. Esto último es fundamental dado que los costos asociados a la rotación de personal oscila entre el 50% y hasta 10 veces el salario anual del empleado, de acuerdo con los estudios. Cabe anotar que en muchas organizaciones, el compromiso y la retención continúan estando estrechamente ligadas a la compensación económica. Sin embargo se requiere que el enfoque sea mucho más amplio –en lo referente a las necesidades de crecimiento mencionadas anteriormente- y abordado de manera individual, reconociendo que cada empleado tiene sus propias necesidades. Por ejemplo, aquellos que trabajan en economías emergentes, suelen dar prioridad a la compensación económica y a la regularidad de los aumentos salariales como mecanismo para contrarrestar el impacto de la inflación. Las decepciones en este ámbito suelen desestabilizar los vínculos que se han construido con la compañía y dan lugar a que personal recientemente vinculado abandone la empresa incluso entre los primeros 6 a 18 meses. Con los cambios sociales y las diferentes necesidades que surgen dependiendo del entorno, los empleadores deberán continuar adaptándose e investigando sobre estrategias de compensación que mantengan el ritmo en medio de un mercado cambiante.

Un plan de acción ganador Comprender que los factores que generan infelicidad en el trabajo, no son necesariamente opuestos a aquellos que generan compromiso, es crítico para fortalecer la lealtad de los colaboradores. De esta manera, mientras no exista una solución completamente efectiva, existirán aspectos recurrentes detrás de las mejores prácticas, independientemente de la organización o industria:

[1]

Arriésguese: el salario rara vez tiene un efecto significativo en el desempeño porque este se percibe fácilmente como un derecho. Opciones financieras como las acciones, la participación de las ganancias obtenidas por la compañía o métodos no financieros como el empoderamiento de la gente a través de la delegación de mayor responsabilidad o de toma de decisiones, puede ser mucho más significativo para la mayoría de las personas.

[2]

Sea claro con los propósitos: la gente necesita saber en qué dirección va o hacia dónde los están guiando. Traducir la estrategia en argumentos convincentes y objetivos estratégicos en los que la gente sienta que tiene un rol por cumplir, es una buena fórmula para orientarlos. El fallecido presidente de EE.UU. John F. Kennedy, movió a toda una nación con su llamado a “poner un hombre en la luna antes de que terminara la década”. En lugar de desmotivar a las personas por tratarse de una tarea aparentemente imposible, Kennedy reconoció el deseo de la gente para “alcanzar las estrellas “ y superar los desafíos.

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[3]

Luche contra la burocracia: los procesos burocráticos, sistemas ineficaces y cuellos de botella en la toma de decisiones atan a las personas en su labor cotidiana y se convierten en fuertes inhibidores para la motivación y el desempeño organizacional. Eliminar este tipo de obstáculos es una de las mejores maneras de mejorar ese tipo de situaciones.

[4]

Practique lo que predica: los líderes deben ser quienes den ejemplo de la vivencia de los valores y principios de la compañía y mostrarlos a través de sus comportamientos cotidianos. Tomando el caso de Pixar Animation Studios, creativos detrás de las más reconocidas películas como Toy Story y Cars, se enorgullecen de tener una “atmósfera con los pies en la tierra, cultivada por un equipo incansable, entusiasta y divertido”. Los principios de esta compañía son fáciles de entender y pueden ser factores de atracción para los altos potenciales, quienes son estratégicos para el éxito de la empresa. Adicionalmente dichos principios tienen continuidad, lo cual ayuda a asegurar que los líderes los vinculen a su discurso y

traducido en palabras y hechos desde los más altos niveles jerárquicos es necesario, al igual que una excelente comunicación y habilidades de relacionamiento entre los líderes y sus equipos de trabajo. Este es el punto de partida, el momento para considerar emprender acciones. El ex presidente de IBM, Thomas J. Watson Jr. tenía razón cuando dijo: “yo creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso en una empresa puede estar a menudo relacionado con qué tan bien la organización pone de manifiesto la energía positiva y el talento de su gente”. actúen coherentemente para estar en línea con la estrategia de la compañía.

utilizando anuncios complejos y chistes “geek”.

[5]

[7]

Cree oportunidades de crecimiento: el desarrollo de carrera, profesional, personal y de formación, tienen una gran relevancia para los empleados. Sin embargo, en la actualidad el crecimiento se traduce más con el hecho de hacer lo que les gusta y para lo que se es bueno, lo que quiere decir que es fundamental hacer una perfecta adecuación de las personas, los roles y proyectos para los que son elegidas. Se podría hacer un símil entre el deporte y las artes, áreas en las que nadie llega a la meta sin haber perfeccionado sus fortalezas.

[6]

Cultive una marca empleador: a las personas les gusta hablar con sus familiares y amigos con orgullo acerca de su trabajo. Aunque mantener la imagen de una empresa depende de múltiples factores, muchas organizaciones ahorran grandes cantidades de dinero en atracción, retención y compensación para su gente al consolidar una sólida marca empleador. Por ejemplo, los grandes de la tecnología Microsoft y Google generaron campañas para atraer empleados muy inteligentes

Genere valor a través de opciones flexibles: de igual manera la marca empleador debería ser construida sobre varias propuestas de valor para los empleados, cada una focalizada en segmentos de talento clave dentro y fuera de la organización. Las organizaciones del futuro son aquellas que ofrecen múltiples opciones en lo relacionado con el equilibrio entre la vida personal y profesional, además de ser lugares atractivos de trabajo para diferentes grupos de talento, puesto que el crecimiento, cambio y realización de su propio potencial es posible. Delegaciones especiales, ritmos de carrera flexibles, mentoría, oportunidades de aprender y contribuir, son tan solo algunas de las nuevas tácticas para generar valor, lo cual contribuye a desarrollar y mantener el compromiso de los empleados.

[8]

Desarrolle un liderazgo sólido y adaptable: ninguna de las soluciones anteriores tendrá lugar sin un fuerte liderazgo que pueda adaptarse a las necesidades cambiantes de su talento. Un total apoyo

Conclusión Hoy en día la fuerza laboral se caracteriza por la lealtad temporal. Su actitud es comúnmente impulsada por una gran cantidad de expectativas que los empleados desean satisfacer. Nuevas características de dicha fuerza laboral, tales como los altos niveles de educación y la movilidad, se acompañan de un aumento en las expectativas, muy diferentes a las que el empleador debería satisfacer. En vez de percibir este panorama como algo negativo, las organizaciones líderes del mañana estarán totalmente en sintonía con este nuevo paradigma y desde ahora están tomando medidas vigorosas e innovadoras para aprovechar el alto potencial de equipos de trabajo comprometidos, ofreciéndoles opciones de valor a los empleados para así contribuir a ampliar el ciclo laboral de aquellos talentos críticos para el negocio.

Worldatwork Contenidos© 2014. Reimpreso y traducido al español con el permiso de WorldatWork. El contenido está bajo licencia para uso de la revista T&G. Este artículo no puede ser reproducido, extraído o redistribuido en ninguna forma sin autorización expresa por escrito de WorldatWork.

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INTERNACIONAL

SHRM y Human Capital, una nueva visión del recurso humano en Colombia La alianza entre estos dos líderes permitirá la creación de espacios académicos que permitan la unión entre tendencias globales y la realidad del entorno país, la contribución a la evolución de gestión humana de lo táctico a lo estratégico a través de documentos de estudio y la acreditación de los conocimientos estratégicos de Gestión Humana vía certificaciones reconocidas a nivel internacional, entre otros aspectos.

uman Capital, la firma líder de consultoría y BPO en recursos humanos en Colombia y única con cubrimiento integral del denominado Mapa Estratégico de Gestión Humana, y SHRM Society for Human Resource Management, la asociación de recursos humanos más grande del mundo (fundada en 1948) con más de 275.000 miembros en 150 países, firmaron una alianza que busca favorecer las necesidades de los profesionales en recursos humanos a través de la generación de una comunidad alrededor de las mejores prácticas de gestión del talento humano en Colombia, Perú, Venezuela y Ecuador, para compartir expertise y crear soluciones innovadoras. Este anuncio trae consigo la creación de espacios académicos que permitan la unión entre tendencias globales y la realidad del entorno país, la contribución a la evolución de gestión humana de lo táctico a lo estratégico a través de documentos de estudio y la acreditación de los conocimientos estratégicos de Gestión Humana vía certificaciones reconocidas a nivel internacional, entre otros aspectos. Robert García, Director de Negocios Global de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM), com48

parte con T&G su visión de dicha alianza del mundo de recursos humanos en nuestro país. T&G. Desde su perspectiva, ¿cuál ha sido la evolución del mundo de los recursos humanos para que hoy SHRM tenga trascendencia en el mercado global? Robert García. El campo de recursos humanos ha evolucionado enormemente: de una función reactiva transaccional a formar un rol estratégico proactivo dentro de las organizaciones. SHRM ha estado a la vanguardia en el desarrollo y promoción de las mejores prácticas a través de sus iniciativas de liderazgo visionario e investigación. Proporciona recursos, mejores prácticas globales y una red de contactos valiosos a más de 275.000 miembros en más de 150 países. n Robert García, Director de Negocios Global de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM). “Juntos vamos a ser capaces de ofrecer conferencias y programas que incluyen estrategia de Recursos Humanos, HR Business Partner, métricas y análisis y la certificación de recursos humanos, además de proporcionar las tendencias mundiales y las mejores prácticas a la comunidad empresarial colombiana”.

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T&G.¿Cuál es la principal contribución que Recursos Humanos tiene en el negocio? R.G. Facilita el éxito de las organizaciones mediante la creación de compañías de alto rendimiento a través de un proceso de gestión del talento sólido que incluye la selección y retención, desarrollo de carrera y planes de sucesión. Recursos Humanos contribuirá a la estrategia de negocio de la organización y su misión, mediante el aumento de la contratación de talento real, la creación de una mentalidad

global y la generación de un marco laboral flexible en un entorno de diversidad e inclusión. T&G. ¿Cuáles podrían ser los retos más importantes de los líderes del talento en las organizaciones? R.G. En el estudio de investigación bianual, SHRM Workplace Forecast, identificamos varios retos que enfrentan los líderes en la organización de hoy. Entre ellos se encuentran una vista global de negocios más competitiva y el surgimiento de las economías emergentes, el impacto de la tecnología de información y comunicación, un entorno legal más complejo que contempla cambios en leyes laborales, el envejecimiento de la fuerza de trabajo y la jubilación de la generación “Baby Boomer” (los nacidos entre 1945 y 1964), los retos para encontrar trabajadores calificados, la incertidumbre económica y la volatilidad, mayor demanda de equilibrio trabajo/vida, problemas económicos y el impacto de la desaceleración económica global. T&G.¿Por qué es importante estar siempre atento a las mejores prácticas mundiales en lo que respecta a la gestión del talento ? R.G. Hoy día las empresas tienen que cambiar y pensar mucho más global para poder competir efectivamente y como resultado, necesitan que sus colaboradores tengan las habilidades necesarias. Debemos ser muy conscientes de las prácticas y tendencias globales para mantenernos al día con las necesidades de los colaboradores talentosos y capacitados para atraerlos y retenerlos. Muchas empresas lucharán por el mismo talento y esto se hará más crítico sobre todo porque hay un serio déficit de competencias que ya existe en muchos sectores de la economía global. T&G.¿Qué ofrece hoy SHRM a nivel internacional? R.G. Como parte del compromiso

de SHRM para desarrollar la profesión de recursos humanos a nivel mundial, cuenta con oficinas en China, India y los Emiratos Árabes Unidos para ayudar a establecer unas relaciones importantes, proporcionar educación y facilitar la promoción de los recursos humanos. Además, SHRM está desarrollando alianzas mundialmente, especialmente en América Latina, el Caribe, Europa y África. También ha creado Foros Miembros a nivel mundial para fomentar la creación de redes locales entre los miembros de SHRM. T&G. ¿Cómo se ve SHRM en sus alianzas en todo el mundo y específicamente en esta asociación con Human Capital? R.G. SHRM busca empresas a través del mundo que tengan importante reconocimiento y notoriedad en el ofrecimiento de servicios de alta calidad. Esto nos ayuda en la ejecución de programas para promover la profesión y apoyar el desarrollo del talento. Estamos seguros que esta alianza Human Capital y SHRM nos permitirá traer al mercado colombiano las mejores prácticas mundiales y ofrecer

programas y servicios en los que las dos compañías están muy bien posicionadas. Hoy las posibilidades son grandes. El profesional de recursos humanos en Colombia cada vez obtiene mayor reconocimiento y está en el radar del negocio. La alianza nos permitirá ofrecerle alternativas que lo hagan mucho más global para mantener su competitividad y proporcionar una ventaja estratégica para su organización. T&G.¿Cuál será la propuesta de valor de mercado de la sinergia entre la SHRM y Human Capital? R.G. Nuestra propuesta de valor está centrada en ofrecer opciones que permitan fortalecer las habilidades de los profesionales de recursos humanos y dotar a la organización de este enfoque estratégico. Juntos vamos a ser capaces de ofrecer conferencias y programas que incluyen estrategia de Recursos Humano, HR Business Partner, métricas y análisis y la certificación de recursos humanos, además de proporcionar las tendencias mundiales y las mejores prácticas a la comunidad empresarial colombiana.

Comienzan los cursos de formación “Logrando resultados: Métricas de RRHH y Análisis de la Fuerza Laboral”, es el primer curso que realizará la alianza Human Capital y SHRM. En este seminario, que durará dos días, los asistentes aprenderán cómo motivar cambios organizacionales a través de actividades de gestión humana generando vínculos entre el desempeño del personal y la estrategia corporativa. El objetivo es aprender a aplicar indicadores de Recursos Humanos a una gama más amplia de actividades para facilitar y motivar la consecución de objetivos organizacionales. El curso está construido para ofrecer una visión estructurada sobre la implementación del análisis de la fuerza laboral en las siguientes fases de desarrollo: • Evaluar & planear • Vincular & alinear • Identificar & construir • Implementar & ejecutar • Evaluar & crear planes de mejora continua Fecha del Curso: Noviembre 26 y 27

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ACTUALIDAD

UGPP:

¿Cómo atender

adecuadamente sus requerimientos?

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 7 / 2014

Más del 90% de las empresas no están preparadas para dar respuesta a los requerimientos que esta unidad está realizando con más y más frecuencia.

n 2007, la ley 1151 determinó la creación la Unidad Administrativa Especial de Gestión Pensional y Contribuciones Parafiscales de la Protección Social – UGPP, para otorgarle la tarea de hacer seguimiento, colaborar y determinar la adecuada, completa y oportuna liquidación y pago de las contribuciones parafiscales de la protección social. Con la reforma tributaria del 2012, la UGPP puede iniciar acciones sancionatorias y de determinación de las contribuciones parafiscales de la protección social, con la notificación del requerimiento de información o con pliego de cargos. Las sanciones que impone la UGPP pueden variar dependiendo de sus hallazgos, pero una vez la UGPP ha enviado sus requerimientos las sanciones pueden oscilar entre 5% y el 60% de la diferencia existente entre los aportes declarados y dejados de declarar. Así mismo, si efectuado el requerimiento de información la empresa no suministra la información solicitada, la UGPP le impondrá sanción de cinco (5) UVT ($137.425) por cada día de retraso en la entrega de esta información. Más del 90% de las empresas no están preparadas para dar respuesta a los requerimientos que en la actualidad la UGPP está realizando con más y más frecuencia. Los cambios normativos y la interpretación de las legislaciones laboral y tributaria se tornan relevantes para la correcta atención a estos requerimientos, los cuales se centran en el adecuado tratamiento de los diversos componentes de la remuneración de los trabajadores,

la deducibilidad del gasto, el manejo contable y la correcta determinación de la base de cotización al sistema integral de seguridad social y parafiscales. La existencia de pagos de carácter no salarial (soportados adecuadamente), no debería generar discrepancias conceptuales respecto a la base de aporte a la parafiscalidad, más aún frente a la normatividad y jurisprudencia vigentes en materia de pactos de exclusión salarial, exoneración taxativa de aportes y validez de acuerdos de extra-salariedad, suscritos en virtud de la libertad de estipulación consagrada en la ley laboral y aplicables entre el empleador y sus empleados. Sin embargo, hemos evidenciado que la gestión de la UGPP se centra esencialmente en la premisa de que todos los elementos que hacen parte de la remuneración (beneficios, bonificaciones, herramientas de trabajo,

gastos de viaje, etc.), deberían ser tomados como base de aporte de la seguridad social y los parafiscales. Pero bien implementados, estos elementos tienen el sustento normativo para que no sea necesario convertirlos a salario.

Qué hacer Responderle a la UGPP requiere preparación. Es fundamental hacer una completa auditoría de su modelo retributivo, previa a las visitas del ente regulador: aspectos conceptuales, económicos y contables, alineación desde las ópticas laboral, parafiscal, tributaria y de seguridad social. Con esta información es necesario depurar y sustentar una respuesta adecuada con argumentación jurídica y económica. De esta forma usted podrá contar con el sustento normativo y afianzar su coherencia y sostenibilidad conforme a la realidad de su esquema de compensación.

Sabía usted que… • ¿Una vez efectúa el primer requerimiento las multas que puede imponer la UGPP van desde el 5 % hasta el 60% de la diferencia entre los aportes declarados y dejados de declarar? • ¿Si no suministra la información solicitada por la UGPP en su primer requerimiento le pueden imponer una sanción de cinco (5) UVT por cada día de retraso en la entrega de la misma? • De acuerdo con el Informe de Gestión de 2013, la UGPP adelantó acciones de fiscalización en 203 ciudades de 30 departamentos, lo que representa el 98% del territorio nacional. • ¿La UGPP puede fiscalizar los pagos realizados al Sistema Integral de Seguridad Social y parafiscales de los últimos 5 años?

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INDICADORES ENTREVISTA

Indicadores de Talento Humano

asta hace algunos años, el rol de gestión humana podría decirse había tenido una visión simplista centrada fundamentalmente en la operatividad. Sin embargo, cuando se analiza la ejecución y el alcance que puede tener esta intervención no sólo en un aspecto relacional sino de impacto en el negocio, el nivel de complejidad es más elevado y por supuesto estratégico. Bajo este contexto, la medición del impacto de los procesos de talento humano en un factor crítico de éxito que hoy están exigiendo los Presidentes y Juntas Directivas y hace parte de una de las asignaturas con mejoras importantes. Algunos de los indicadores típicos gestionados por las áreas en mención, según nuestra Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana 2015 son los siguientes (Indicadores de tipo táctico):

MODO DE CÁLCULO

RESULTADOS 2013

RESULTADOS 2014

VARIACIÓN

OBSERVACIÒN DEL PERIODO

No. retiros de personal administrativo / FTE

16,37%

15,44%

-5,68%

La rotación administrativa se mantiene muy cerca frente al comportamiento del periodo anterior.

No. retiros de personal comercial / FTE

26,13%

26,50%

1,42%

La rotación comercial para el periodo mantuvo el comportamiento.

Costo promedio unitario de contratación por empleado ($)

Costos usuales de contratación (visita domiciliaria, anuncios, exámenes, verificación financiera, psicólogos de selección, papelería, capacitación)

$624.500

$ 574.399,17

-8,02%

El costo promedio de contratación de un empleado en Colombia mantuvo la misma tendencia del periodo del anterior. No incluye procesos especializados para cargos directivos.

% de utilización de planes individuales de desarrollo

Cobertura de los planes individuales de desarrollo

52,44%

64,47%

22,94%

La tendencia se mantiene. 6 de cada 10 compañías utilizan y/o construyen programas de desarrollo individual.

% efectividad de los procesos de selección

% de personas seleccionadas que continúan en la organización después de un año

55,00%

75,16%

36,65%

La tendencia de efectividad de los procesos de selección aumentó, se observa que 7 de cada 10 empleados contratados permanecen en la organización un año después.

% ausentismo

Horas trabajadas / horas pagadas

7,81%

8,27%

5,92%

Se observa una tendencia incremental de ausentismo frente al periodo anterior.

% general de equidad

¿Se hacen estudios de equidad?

61,00%

55%

-9,80%

La tendencia de equidad general decreció comparada con los resultados del 2013 frente a los estudios cerrados para validación interna de la distribución de su presupuesto.

% general de competitividad

¿Se hacen estudios de competitividad?

58,46%

64%

9,50%

El interés de las organizaciones por conocer lo que está ocurriendo en el mercado y compararse para definir su estrategia incrementó con relación a 2013.

-9,18%

En el promedio aritmético el ROI (Return of Investment, Retorno sobre la Inversión) por empleado en Colombia es cercano a los 15 millones de pesos teniendo en cuenta todos los sectores y las cifras reportadas al estudio.

INDICADOR CLAVE

% tasa de rotación

Productividad por empleado

Utilidad final / Total empleados

$16.652.944

$15.123.542

Compañías con implementación de programas de beneficios sociales

% compañías con implementación de programas de beneficios

70,05%

73,17%

4,45%

7 de cada 10 compañías han implementado algún tipo de iniciativa formal relacionada con programas y políticas de beneficios sociales monetarios y no monetarios (”Salario Emocional”) dentro de su política retributiva como elemento de retención de sus empleados.

No. de personal de RRHH destinado por empleado

Total FTE Recursos Humanos / FTE

2,9

2,7

-6,90%

La tendencia se mantiene frente al año anterior, por cada 100 empleados hay 3 del área de Recursos Humanos.

Es necesario que las áreas de Gestión Humana construyan modelos de medición de su impacto de un alcance más estratégico; donde se empiece a hablar de retornos sobre la inversión en los procesos que dicha área lidera.

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 7 / 2014

H H R ral o R b a e L d

za r s e a u c F i Métr is de la O CURS

lis á n a y

7 2 y 6 2

S O V I T OBJE

mbre Novie

AGENDA

Día 1

Módulo 1: Introducción al modelo de métricas de RRHH y análisis de la fuerza laboral. Módulo 2: Evaluar y planear. Módulo 3: Vincular y alinear.

Día 2

Módulo 4: Identificar y construir. Módulo 5: Implementar y ejecutar. Módulo 6: Evaluar y crear planes de mejora continua.

LUGAR:

METROPOLITAN CLUB Calle 76 No. 2-68 Este Bogotá

INSCRIPCIONES lfontecha@humancapital.com.co jcruz@humancapital.com.co Teléfono: (57)1 6461555

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 7 / 2014

TOTALREWARDS 2015

ESTUDIO SALARIAL

Y DE TENDENCIAS EN

GESTIÓN HUMANA Una herramienta de avanzada para consolidar la estrategia retributiva de las organizaciones y orientarla hacia los objetivos de negocio.

CARACTERÍSTICAS DEL ESTUDIO TOTAL REWARDS® se ha consolidado como el estudio de mayor reconocimiento en el país en materia de remuneración total, buenas prácticas y tendencias en gestión humana, entregando al mercado nacional información anualizada de más de 740 compañías, 600 cargos en 21 sectores económicos, como punta de lanza para la toma de decisiones de negocio, y como “radar” de la dinámica del mercado para atraer, retener y motivar al talento humano.

Análisis de variaciones salariales por sector. Información estadística y tendencias en remuneración total. (Marca Empleador, Beneficios, Salario Emocional, Felicidad Corporativa, Gestión Estratégica del Talento, Remuneración Variable, Comunicación Estratégica) Comparativo salarial segmentado por ciudades. Injerencias del costo de vida en la administración de la política salarial. Indicadores de Talento Humano.

INFORMES

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