costmanagement0123

‫اراﺋﻪ ﻣﺪل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺳﺪ ﺳﺎزي ﺧﺎﻛﻲ‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي ‪ :‬ﺳﺪ زاﮔﺮس ﮔﻴﻼﻧﻐﺮب‬ ‫ﺷﻴﺮدل ﻛﺮﻣﻲ‬ ‫داﻧﺸﺠﻮي ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺟﺮاﻳﻲ‪-‬داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻠﻢ وﺻﻨﻌﺖ اﻳﺮان‬ ‫‪Shirdel_karami@yahoo.com‬‬ ‫ﺳﻴﺎﻣﻚ ﻧﻮري‬ ‫ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ داﻧﺸﻜﺪه ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ‪-‬داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻠﻢ وﺻﻨﻌﺖ اﻳﺮان‬ ‫‪Ie.iust.ac.ir/noori‬‬

‫ﭼﻜﻴﺪه‬ ‫اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ‪،‬اراﺋﻪ وﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه ﺟﻬﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻋﻤﺮاﻧﻲ‬ ‫ﺑﻪ ﻃﻮر اﻋﻢ وﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺳﺪ ﺳﺎزي ﺧﺎﻛﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر اﺧﺺ ﻣﻲ ﭘﺮدازد‪.‬ﻣﺪل ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ وﺑﺮرﺳﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ وﺣﺴﺎﺑﺪاري ﭼﻬﺎر ﭘﺮوژه ﺳﺪ ﺳﺎزي اراﺋﻪ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪،‬اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺮاﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺨﺘﺺ ﭘﺮوژﻫﺎي ﺳﺪ ﺳﺎزي‬ ‫وﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨﺪي آﻧﻬﺎ ﻋﻼوه ﺑﺮ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ وﻓﻨﻲ‪،‬رﻳﺴﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺣﺠﺎم وﻣﻘﺎدﻳﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮ ﭘﺮوژه )ﻛﻪ از‬ ‫ﻣﺸﺨﺼﻪ ﻫﺎي ﺑﺎرز ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻋﻤﺮاﻧﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪(.‬ﻳﻚ ﻣﺒﻨﺎي دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺰﻳﻨﻪ اي را ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺳﭙﺲ ﺑﺎ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺮﻛﺰي ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ‪،‬در ﻫﺮ دوره ﮔﺰارش ﮔﻴﺮي ﺗﺼﻮﻳﺮي از ﻧﺤﻮه ﻣﺼﺮف ﻣﻨﺎﺑﻊ وﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻻزم‬ ‫ﺟﻬﺖ اﺗﻤﺎم ﭘﺮوژه را اراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬ورودﻳﻬﺎي اﻳﻦ ﻣﺪل اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻤﻊ آوري ﺷﺪه از ﻣﺮاﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ وﺧﺮوﺟﻲ ﻫﺎي آن‬ ‫ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺎ وﮔﺰارﺷﺎت ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬ﺳﭙﺲ ﻣﺪل در ﭘﺮوژه اﺣﺪاث ﺳﺪ ﻣﺨﺰﻧﻲ زاﮔﺮس ﭘﻴﺎده ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻧﺸﺎن‬ ‫ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺑﻌﺪ از ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪل‪،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي اﺟﺮا ﻛﺎﻫﺶ و ارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دوره ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻗﺒﻞ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ‬ ‫اﺳﺖ‪.‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ آزﻣﻮن آﻣﺎري ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺪل ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ رﺿﺎﻳﺖ ذي ﻧﻔﻌﺎن را ﻧﻴﺰ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﻠﻤﺎت ﻛﻠﻴﺪي‪:‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‪،‬ﺑﻮدﺟﻪ‪،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ‪،‬اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻋﻤﻠﻜﺮد‬

‫‪ .1-1‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‪:‬‬ ‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﺮﻳﻊ و ﺷﮕﺮف ﻓﻨﺎوري ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ روزاﻓﺰون رﻗﺎﺑﺖ در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان واﺣﺪﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي را ﺑﻪ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ‪ ،‬اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و در ﻏﺎﻳﺖ‪ ،‬ﻛﺎﺳﺘﻦ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻤﺎم ﺷـﺪه ﻛـﺎﻻ و ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪ .‬از اﻳﻦرو ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ اﻧﺘﻈﺎرات‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮردﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮاي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﺪاري‬ ‫ﻳﻚ ﺿﺮورت اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻋﻠﺖ ﺑﺴﻴﺎري از دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎران اﻣﻮر اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻪ ﺗـﺪرﻳﺞ از دﻳـﺪﮔﺎهﻫـﺎي ﺳـﻨﺘﻲ ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻬﺎي ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﮔﺮاﻳﺶ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ [2].‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺎﻣﻊ ﻃﺮحرﻳﺰي ﻣﻲﮔﺮدد و اﻳـﻦ اﻫـﺪاف را ﭘﻴﮕﻴـﺮي‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪[4 ]:‬‬

‫‪ -1‬ﺑﺮآورد و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﻬﺎي ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ در راه اﻧﺠـﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي اﺻـﻠﻲ واﺣـﺪ اﻗﺘـﺼﺎدي ﻣﻮرداﺳـﺘﻔﺎده ﻗـﺮار‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺣﺬف اﻗﻼﻣﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻪ ارزش اﻓﺰوده اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺎراﻳﻲ و اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﺻﻠﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در واﺣﺪﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﺸﺨﻴﺺ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮد آﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي ﻛﺮد ﻛﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮ روﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﻨﮕﺎه اﻗﺘﺼﺎدي ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﻫﺪفﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻨﻮع ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪،‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻫﺪفﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻜﺮر ﻣﻮرد ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‬ ‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪[2 ]:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻮدآوري و رﺷﺪ‬ ‫‪ -2‬رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺧﻮدﻛﻔﺎﻳﻲ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫‪ -3‬ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن ﺑﻬﺎي ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﻛﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫‪ -4‬رﻋﺎﻳﺖ ﻣﻼﺣﻈﺎت زﻳﺴﺖﻣﺤﻴﻄﻲ‬ ‫‪ -5‬ﻛﺴﺐ اﻃﻤﻴﻨﺎن از دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎي ﻓﻮقاﻟﺬﻛﺮ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻳﺎﺑﻲ‪،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺳﻮدوﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﻛﺮدن ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﻣـﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‪[10].‬در اﻳـﻦ‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻮاد وﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ وﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻬﺎي ﻛﻤﻲ وﻛﻴﻔﻲ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﺗﻌﻴﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮ ﻫﺮ دو ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻃﺮاﺣﻲ واﺟﺮا ﺗﺎﻛﻴﺪ دارد‪،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﻧﺤﻮه ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻓﺮض اﻳﻨﻜﻪ در ﻣﺮاﺣﻞ اﻣﻜﺎن ﺳﻨﺠﻲ وﻃﺮاﺣﻲ‪،‬ﻛﻠﻴﻪ اﺻﻮل ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ارزش وﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‬ ‫اﺳﺖ‪،‬ﺗﺎﻛﻴﺪ دارد ‪.‬‬ ‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﻟﻔﻪ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪،‬ﻫﺪﻓﮕﺬاري ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﻣﺮاﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬ﻣﻨﻈﻮر از ﻫﺪﻓﮕﺬاري اﻃﻤﻴﻨـﺎن از‬ ‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺠﺎز ﺑﺎ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ وﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺳﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳـﺰي ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪.‬اﺻـﻮﻻً ﻫﺪﻓﮕـﺬاري ﻫﺰﻳﻨـﻪ در ﻣﺮاﻛـﺰ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﻃﺮاﺣﻲ وﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻛﺎري ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﻠﻴﺪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﺗﺎﻛﻴـﺪ دارد‪.‬در ﻫﺪﻓﮕـﺬاري‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ وﻗﺖ ﺻﺮف اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻨﻄﻘﻲ وﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲ ﮔﺮدد ﺗـﺎ از اﻳـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻣﺮاﻛـﺰ ﻛﻨﺘـﺮل ﻗﺎﺑـﻞ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وداراي ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻓﻨﻲ‪،‬ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻳﺠﺎد ﮔﺮدﻧﺪ وﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻫـﺎي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺠـﺪد در‬ ‫ﻃﻮل اﺟﺮا ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺪ‪[4 ].‬‬

‫‪ .2-1‬ﻣﺮاﺣﻞ اﺳﺘﻘﺮار ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫‪-1‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻫﺪف ﻣﺮاﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫‪-2‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ و ﻛﻨﺘﺮل اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﻜﺴﺖ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ وﺧﺼﻮﺻﻲ ﭘﺮوژه‪،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻧﺪازه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﺮاﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ وﺑﺮآورد وﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ آﻧﻬﺎوﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮدن ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ودرﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨﺪي آﻧﻬﺎ ﻣﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫اﻟﺰاﻣﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫‪WBS‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﺑﻨﺪي‬

‫ﺑﺮآورد‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺤﺪوده‬ ‫وﻣﺮاﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫‪WBS‬‬ ‫اﻋﺘﺒﺎرات‬ ‫اﻟﺰاﻣﺎت ﻓﻨﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .1-1‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻫﺪف وﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺮاﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ واﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ ﭘﻴﺸﮕﻴﺮاﻧﻪ وﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎ اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺰﻳﻨﻪ اي ﻣﺮاﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮل وﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ اي ﻣﻮاد وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ارﺳـﺎﻟﻲ از واﺣـﺪ ﺣـﺴﺎﺑﺪاري‪،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫ﻫﺎي ﻛﻞ راﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﻫﺮدروه ﮔﺰارش ﮔﻴﺮي ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﮔﺮاﻓﻴﻜـﻲ ﺗـﺼﻮﻳﺮي‬ ‫از ﻧﺤﻮه ﻣﺼﺮف ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺟﻬﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮان وﺗﺨﻤﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎن و ﺑﻪ روز ﻛﺮدن ﻣﺒﻨﺎي اﻧﺪازه ﮔﻴـﺮي ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬ ‫اراﺋﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫ﻓﺎز‪:2‬ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻫﺪف در ﻣﺪت اﺟﺮا‬ ‫‪-1‬ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫‪-2‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه‬ ‫‪-3‬ﺑﺮوزﻛﺮدن ﻣﺒﻨﺎي اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫‪-4‬ﺑﺮآورد ﻗﻴﻤﺖ اﺗﻤﺎم‬

‫ﻓﺎز‪:1‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻫﺪف‬ ‫‪-1‬ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻣﺮاﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫‪-2‬ﺗﻌﻴﻴﻦ وﺑﺮآورد ﻣﻨﺎﺑﻊ‪،‬ﺗﺨﺼﻴﺺ وﺗﺴﻄﻴﺢ آﻧﻬﺎ‬ ‫‪-3‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨﺪي وﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .2-1‬ﻓﺎزﻫﺎي اﺳﺘﻘﺮار ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮارد ذﻛﺮ ﺷﺪه در ﻣﻮرد اﺳﺘﻘﺮار ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ وﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺸﺨـﺼﺎت ﺧـﺎص ﺳـﺪ ﻫـﺎي ﺧـﺎﻛﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﭘﻴﺸﺘﺮ ﺑﺤﺚ ﮔﺮدﻳﺪوﺑﺎ ﻋﻨﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت وﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺳﺪ ﻫﺎي در ﺣﺎل اﺟـﺮا درﻣﻨﻄﻘـﻪ‬ ‫ﻏﺮب ﻛﺸﻮر اﻟﮕﻮرﻳﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ در اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺼﻮرت زﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ رﻳـﺰي ﻫـﺎي اﻧﺠـﺎم ﺷـﺪه‬ ‫واﻃﻼﻋﺎت ﺳﺪ زاﮔﺮس واﻗﻊ در ﮔﻴﻼﻧﻐﺮب ﻣﺪل را ﻣﻮرد آزﻣﺎﻳﺶ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬

‫ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪي‬

‫ﺑﺮآورد و ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫ﺗﺴﻄﻴﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻓﻨﻲ‬ ‫ﺗﻌﻌﻴﻦ ﻣﺮاﻛﺰ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫اﻳﺠﺎد ﻣﺒﻨﺎي ﺑﻮدﺟﻪاي‬

‫ﭘﻴﮕﻴﺮي و ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺒﻨﺎ‬

‫‪EVSM‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫ﮔﺰارش ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‬

‫ارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ واﻗﻌﻲ‬

‫ﺑﺮآورد ﻗﻴﻤﺖ اﺗﻤﺎم‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه‬

‫ﭘﺮداﺧﺖﻫﺎ و ﮔﺰارﺷﺎت ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﺷﻜﻞ‪ .3-1‬اﻟﮕﻮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻋﻤﺮاﻧﻲ‬

‫‪ .3-1‬اﻟﮕﻮي اﺟﺮاﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺪزاﮔﺮس‬ ‫ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﺳﺪ زاﮔﺮس اﻟﮕﻮي دو ﻣﺮﺣﻠﻪ اي زﻳﺮ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬ ‫اﻟﻒ‪:‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬ ‫‪-1‬ﺗﺸﺮﻳﺢ اﻫﺪاف ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ‪،‬ﻣﺸﺎور وﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎر‬ ‫‪-2‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺧﺼﻮﺻﻲ ﭘﺮوژه‬ ‫‪-3‬ﺑﺮآورد ﻣﻨﺎﺑﻊ وﻫﺰﻳﻨﻪ آﻧﻬﺎ وﺗﺴﻄﻴﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ روش ﺗﺠﺮﺑﻲ‪-‬ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬ ‫‪-4‬ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮدن اﻋﺘﺒﺎر ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺮاﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ وﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨﺪي اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ‬ ‫‪-5‬اﻳﺠﺎد ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻣﺒﻨﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اي وﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ‬ ‫ب‪:‬ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫‪-1‬ﻛﻨﺘﺮل ﮔﺰارﺷﻬﺎي روزاﻧﻪ ﻣﺮاﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫‪-2‬درﻳﺎﻓﺖ اﺣﺠﺎم ﻛﺎرﻛﺮد ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ از ﻣﺮاﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮل وﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه‬ ‫‪-3‬درﻳﺎﻓﺖ ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺷﺪه ﺟﻬﺖ ﻣﻮاد وﻣﺼﺎﻟﺢ از واﺣﺪ ﺣـﺴﺎﺑﺪاري وﻣﺤﺎﺳـﺒﻪ ﻧـﺴﺒﺖ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻫـﺎي ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺮاﻛﺰ ﻛﻨﺘﺮل ودر ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي واﻗﻌﻲ اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ‪.‬‬ ‫‪-4‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﮔﺰارﺷﺎت ﮔﺮاﻓﻴﻜﻲ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫‪-5‬ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺒﻨﺎي اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه ودر ﺻﻮرت ﻟﺰوم ﺑﺮوز ﻛﺮدن آن‬ ‫‪-6‬ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻻزم ﺟﻬﺖ اﺗﻤﺎم ﭘﺮوژه وﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺿﺮﻳﺐ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺟﻬﺖ ﻛﺎرﻫﺎي ﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪه‬ ‫‪-7‬ﭘﺮداﺧﺖ ﺣﻘﻮق ﭘﺮﺳﻨﻞ وﻣﺒﺎﻟﻎ ﺻﻮرت وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران ﻓﺮﻋﻲ‬

‫‪ .4-1‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬ ‫اﺑﺘﺪا ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﻜﺴﺖ ﻛﺎر ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺧﺎﻛﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻳﺮ ﺗﺪوﻳﻦ ﮔﺮدﻳﺪ‪:‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺧﺎﻛﻲ‬

‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺼﺎﻟﺢ‬

‫دﻓﺘﺮ ﻓﻨﻲ‬

‫ﻣﻮﺗﻮري‬

‫آﺷﭙﺰﺧﺎﻧﻪ‬

‫ﺣﺮاﺳﺖ‬

‫ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت‬

‫ﻣﻌﺪن ﺳﻨﮓ‬

‫ﻣﻌﺎدن ﻗﺮﺿﻪ‬ ‫ﺧﺎك‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬

‫ﺣﻤﻞ‬

‫ﭘﻴﻤﺎن‪1‬‬

‫اﺟﺮا‬

‫ﭘﻴﻤﺎن‪2‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﻴﻠﺘﺮ ودرﻳﻦ‬

‫ﺗﺮاﻧﺰﻳﺸﻦ‬

‫ﻫﺴﺘﻪ وﭘﻮﺳﺘﻪ‬

‫ﺧﺸﻜﻪ ﭼﻴﻦ‬

‫اﺑﺰار دﻗﻴﻖ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .4-1‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﻜﺴﺖ ﻛﺎر ﭘﺮوژه ﺧﺎﻛﺮﻳﺰي‬ ‫ﺟﻬﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺮاﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻓﻨﻲ ﻛﺎر وواﺑﺴﺘﮕﻲ ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫـﺎ‪،‬ﮔﺮوه ﻫﺰﻳﻨـﻪ اي ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﺧـﺎﻛﻲ‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮدﻳﺪ واز ﻣﺮاﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﺟﻬﺖ ﺟﻤﻊ آوري اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺰﻳﻨﻪ اي اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﺟﻬﺖ ﺑﺮآورد ﻣﻴﺮان ﻣﻨﺎﺑﻊ)ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ وﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت(ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ راﻧﺪﻣﺎن ﺳﺎل ‪ 85‬وﺷﺮاﺋﻂ ﺟﻮي وﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻛﻢ ﺷﺪن‬ ‫ﻋﺮض ﺧﺎﻛﺮﻳﺰ در ارﺗﻔﺎع ﺑﺎﻻ)ﻛﺎﻫﺶ راﻧﺪﻣﺎن اﺟﺮاﻳﻲ(ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎي زﻳﺮ ﺑﻪ واﺣﺪ ﻫﺎ اﺑﻼغ ﮔﺮدﻳﺪ‪:‬‬ ‫‪-1‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﻴﺮو ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﺷﺮاﺋﻂ اﺟﺮاﻳﻲ‬ ‫‪-2‬ﺗﺴﻮﻳﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران ﺣﻤﻞ‬ ‫‪-3‬ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮي ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺲ از اﻋﻤﺎل ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ در آﺧﺮ دﻳﻤﺎه‪86‬‬ ‫ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺣﻤﻞ ﻣﺼﺎﻟﺢ‬

‫‪390,000,000‬‬

‫‪1,400,000,000‬‬

‫‪385,000,000‬‬

‫‪1,200,000,000‬‬ ‫‪1,000,000,000‬‬

‫‪380,000,000‬‬

‫‪Series1‬‬

‫‪800,000,000‬‬

‫‪375,000,000‬‬

‫‪Series1‬‬

‫‪600,000,000‬‬ ‫‪400,000,000‬‬

‫‪370,000,000‬‬

‫‪200,000,000‬‬

‫‪365,000,000‬‬

‫‪0‬‬

‫دﯼ‬

‫ﺁﺑﺎن‬

‫ﺁذر‬

‫‪360,000,000‬‬

‫ﻣﻬﺮ‬

‫آذر‬

‫دي‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺳﺮﺑﺎر‬

‫ﻣﻬﺮ‬

‫آﺑﺎن‬

‫ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬

‫‪405,000,000‬‬

‫‪760,000,000‬‬

‫‪400,000,000‬‬

‫‪740,000,000‬‬

‫‪395,000,000‬‬

‫‪720,000,000‬‬

‫‪390,000,000‬‬

‫‪Series1‬‬

‫‪Series1‬‬

‫‪385,000,000‬‬

‫دﯼ‬

‫ﺁﺑﺎن‬

‫ﺁذر‬

‫‪700,000,000‬‬

‫‪380,000,000‬‬

‫‪680,000,000‬‬

‫‪375,000,000‬‬

‫‪660,000,000‬‬

‫‪370,000,000‬‬

‫ﻣﻬﺮ‬

‫ﺁذر‬

‫دﯼ‬

‫ﻣﻬﺮ‬

‫ﺁﺑﺎن‬

‫‪640,000,000‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .5-1‬ﻧﻤﻮدارﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ در دوره ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪل‬

‫‪ .5-1‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ در‬ ‫ﻫﺮ دوره ﮔﺰارش ﮔﻴﺮي ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻪ ﻓﺎﻛﺘﻮر اﺻﻠﻲ ارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه‪،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي واﻗﻌﻲ وﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه ﻣﺤﺎﺳـﺒﻪ‬ ‫وﺑﻪ ﻋﻨﻮان ورودي ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻋﻤﺎل ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺒﻨﺎي اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻧﻤﻮدار زﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬ ‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اي ) ﻣﻬﺮ ‪(86‬‬

‫‪PV‬‬

‫‪15000‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪0‬‬

‫ﻣﻴﻠﻴﻮن رﻳﺎل‬

‫‪35000‬‬ ‫‪30000‬‬ ‫‪25000‬‬ ‫‪20000‬‬

‫ﺗ‬

‫ﺧ‬

‫‪87‬‬ ‫ﻴﺮ‬

‫دﻳ‬ ‫ار‬ ‫ﺸ‬ ‫ﺒﻬ‬ ‫‪87‬‬ ‫ﺖ‬

‫‪87‬‬ ‫ﻦ‬ ‫دﻳ‬

‫‪87‬‬ ‫اد‬ ‫ﺮد‬

‫ﻓﺮ‬ ‫ور‬

‫ﺳﻔ‬ ‫ا‬

‫ﺑ‬

‫‪86‬‬ ‫ﻨﺪ‬

‫‪86‬‬ ‫ﻦ‬ ‫ﻬﻤ‬

‫آ‬

‫‪86‬‬ ‫ي‬ ‫د‬

‫‪86‬‬ ‫ذر‬

‫ﻣ‬

‫‪86‬‬ ‫ﺎن‬ ‫آﺑ‬

‫‪86‬‬ ‫ﻬﺮ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .6-1‬ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ)ﺗﺼﻮﻳﺒﻲ ﻣﻬﺮ‪(86‬‬ ‫ﮔﺰارش آﺑﺎن ‪86:‬‬ ‫ﺟﺪول زﻳﺮ ورودي اﺻﻠﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳـﺰي ﺷـﺪه‪،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫـﺎي واﻗﻌـﻲ‬ ‫وارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه در ﻫﺮ دوره ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮل اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت را ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛـﻪ در ﻣـﺪل ﻣـﻲ ﺑﻴﻨـﻴﻢ از واﺣـﺪﻫﺎي‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨﺪي ‪،‬ﻣﺮاﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ و واﺣﺪ ﺣﺴﺎﺑﺪاري درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎ درﻳﺎﻓﺖ اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻓـﺎﻛﺘﻮر ﻫـﺎي‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮدي زﻣﺎن وﻫﺰﻳﻨﻪ را آﻧﺎﻟﻴﺰ و در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮروژه وﻣﺎﻟﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ وﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑـﺎزﺧﻮرد ﻣـﺪﻳﺮان در ﻫـﺮدوره‬ ‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه)ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻣﺒﻨﺎ( ﺑﺮاي دوره ﻫﺎي ﺑﻌﺪي را ﺑﺮوز ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺟﺪول‪ .1-1‬اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺰﻳﻨﻪ اي آﺑﺎن ‪86‬‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ ﭘﺮوژه آﺑﺎن ‪86‬‬

‫‪EV+‬‬

‫‪EV‬‬

‫‪PV+‬‬

‫‪PV‬‬

‫‪AC+‬‬

‫‪AC‬‬

‫‪5277‬‬

‫‪4852‬‬

‫‪3852‬‬

‫‪3852‬‬

‫‪4030‬‬

‫‪4030‬‬

‫ﻣﻬﺮ‪86‬‬

‫‪10402‬‬

‫‪5125‬‬

‫‪7704‬‬

‫‪3852‬‬

‫‪7945‬‬

‫‪3915‬‬

‫آﺑﺎن‪86‬‬

‫‪10914‬‬

‫‪3210‬‬

‫آذر‪86‬‬

‫‪13321‬‬

‫‪2407‬‬

‫دي‪86‬‬

‫‪15728‬‬

‫‪2407‬‬

‫ﺑﻬﻤﻦ‪86‬‬

‫‪12000‬‬ ‫‪10000‬‬

‫‪PV‬‬

‫‪6000‬‬

‫‪EV‬‬

‫‪4000‬‬

‫ﻣﻴﻠﻴــــﻮن رﻳــــﺎل‬

‫‪AC‬‬

‫‪8000‬‬

‫‪18135‬‬

‫‪2000‬‬ ‫‪0‬‬

‫آﺑﺎن‪86‬‬

‫‪2407‬‬

‫‪19740‬‬

‫ﻣﻬﺮ‪86‬‬

‫اﺳﻔﻨﺪ‪86‬‬ ‫ﻓﺮوردﻳﻦ‪87‬‬

‫‪1605‬‬

‫‪23592‬‬

‫‪3852‬‬

‫اردﻳﺒﻬﺸﺖ‪87‬‬

‫‪27765‬‬

‫‪4173‬‬

‫ﺧﺮداد‪87‬‬

‫‪31296‬‬

‫‪3531‬‬

‫ﺗﻴﺮ‪87‬‬

‫ﺟﺪول‪ .2-1‬ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﻫﺰﻳﻨﻪ اي آﺑﺎن‬ ‫ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ‬ ‫ﺗﮑﻤﻴﻞ‬ ‫ﭘﺮﻭﮊﻩ)‪(EAC‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ‬ ‫ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ)‪(CPI‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ‬ ‫ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ‬ ‫ﺯﻣﺎﻧﺒﻨﺪﻱ‬ ‫‪SPI‬‬

‫ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ)‪(CV‬‬

‫‪23،835‬‬

‫‪1,31‬‬

‫‪1,35‬‬

‫‪2،457‬‬

‫ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ‬ ‫ﺑﻨﺪﻱ)‪(SV‬‬

‫‪AC‬‬

‫‪EV‬‬

‫‪PV‬‬

‫ﺩﻭﺭﻩ ﺯﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪2،698‬‬

‫‪7،945‬‬

‫‪10،402‬‬

‫‪7،704‬‬

‫آﺑﺎن‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ‪:‬‬ ‫‪ CPI=1,31-1‬ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﻫﺰﻳﻨﻪ اي‪ 31‬درﺻﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ)ﺑﻬﺘﺮ( از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺤﻘﻖ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪-2‬ﺷﺎﺧﺺ ﻋﻤﻠﻜﺮد زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﻠﻮﺗﺮ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ در ﭘﺎﻳﺎن ﻣﺎه دوم ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي واﻗﻌﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰ ي ﺷﺪه ﺑـﻮد‪،‬ﺑﺮاي ﭘﻴـﺪا ﻛـﺮدن‬ ‫ﻋﻠﺖ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪:‬‬ ‫‪-1‬وﺟﻮد ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﻮي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ اﺟﺮاي ﺧﺎﻛﺮﻳﺰي‬ ‫‪-2‬ﻋﺪم دﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ در ﺑﺮآورد راﻧﺪﻣﺎن ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت وﺑﻪ ﺗﺒﻊ آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي واﻳﺠﺎد ﻣﺒﻨﺎي ﻛﺎذب‬ ‫‪-3‬اﻧﮕﻴﺰه ﭘﺮﺳﻨﻞ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﻟﺤﺎط اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮي واﻗﻊ ﺷﺪه اﻧﺪ و اﻳﻨﻜﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد آﻧﻬﺎ در ﻫـﺮ دوره‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ در اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ راﻧﺪﻣﺎن ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻ ت ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪ وﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺷـﺮاﺋﻂ ﺑـﺮوز‬ ‫ﺷﺪه‪،‬اﺣﺠﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه ﻣﺎﻫﻴﺎﻧﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺖ و ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺑﺮوز ﺷﺪه ﻣﺒﻨﺎي اﻧـﺪازه ﮔﻴـﺮي ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻣﻄـﺎﺑﻖ ﺷـﻜﻞ زﻳـﺮ‬ ‫ﺗﺮﺳﻴﻢ ﮔﺮدﻳﺪ‪:‬‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺑﺮروز ﺷﺪه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اي) آذر‪(86‬‬

‫‪35000‬‬ ‫‪30000‬‬ ‫‪25000‬‬ ‫ﻣﺒﻨﺎي ﻗﺒﻠﻲ‬

‫‪20000‬‬

‫ﻣﺒﻨﺎي ﺑﺮوز ﺷﺪه‬

‫‪15000‬‬ ‫‪10000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺗ‬ ‫‪87‬‬ ‫ﻴﺮ‬

‫ﺧﺮ‬

‫ار‬

‫‪87‬‬ ‫داد‬

‫ﺒﻬ‬ ‫دﻳ‬

‫ور‬ ‫ﻓﺮ‬

‫‪87‬‬ ‫ﺖ‬ ‫ﺸ‬

‫‪87‬‬ ‫ﻳﻦ‬ ‫د‬

‫‪86‬‬ ‫ﻨﺪ‬ ‫ﺳﻔ‬ ‫ا‬

‫‪86‬‬ ‫ﻤﻦ‬ ‫ﺑﻬ‬

‫‪86‬‬ ‫دي‬

‫‪86‬‬ ‫ذر‬ ‫آ‬

‫‪86‬‬ ‫ﺎن‬ ‫آﺑ‬

‫ﻣ‬ ‫‪86‬‬ ‫ﻬﺮ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .7-1‬ﻣﺒﻨﺎي ﺑﺮوز ﺷﺪه آذر‪86‬‬ ‫ﮔﺰارش دﻳﻤﺎه ‪86‬‬ ‫ﺟﺪول‪ .3-1‬اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺰﻳﻨﻪ اي دﻳﻤﺎه ‪86‬‬ ‫‪EV+‬‬ ‫‪5277‬‬

‫‪EV‬‬ ‫‪4852‬‬

‫‪PV+‬‬ ‫‪3852‬‬

‫‪PV‬‬ ‫‪3852‬‬

‫‪AC+‬‬ ‫‪4030‬‬

‫‪AC‬‬ ‫‪4030‬‬

‫ﻣﻬﺮ‬

‫‪10402‬‬

‫‪5125‬‬

‫‪7704‬‬

‫‪3852‬‬

‫‪7945‬‬

‫‪3915‬‬

‫آﺑﺎن‬

‫‪15667‬‬

‫‪5265‬‬

‫‪11877‬‬

‫‪4173‬‬

‫‪11581‬‬

‫‪3636‬‬

‫آذر‬

‫‪19942‬‬

‫‪4275‬‬

‫‪15028‬‬

‫‪3447‬‬

‫دي‬

‫‪15408‬‬

‫‪3531‬‬

‫‪18618‬‬

‫‪3210‬‬

‫ﺑﻬﻤﻦ‬

‫‪21507‬‬

‫‪2889‬‬

‫اﺳﻔﻨﺪ‬

‫‪23433‬‬

‫‪1926‬‬

‫ﻓﺮوردﻳﻦ‬

‫‪27446‬‬

‫‪4013‬‬

‫اردﻳﺒﻬﺸﺖ‬

‫‪31298‬‬

‫‪3852‬‬

‫ﺧﺮداد‬

‫‪31298‬‬

‫‪0‬‬

‫ﺗﻴﺮ‬

‫ﺟﺪول‪ .4-1‬ﺟﺪول ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت دﻳﻤﺎه‪86‬‬ ‫ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ ﺗﮑﻤﻴﻞ‬ ‫ﭘﺮﻭﮊﻩ)‪(EAC‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ‬ ‫ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ)‪(CPI‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ‬ ‫ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ‬ ‫ﺯﻣﺎﻧﺒﻨﺪﻱ‬ ‫‪SPI‬‬

‫ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ)‪(CV‬‬

‫‪23،516‬‬

‫‪1,33‬‬

‫‪1,29‬‬

‫‪4،914‬‬

‫ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ ﺯﻣﺎﻥ‬ ‫ﺑﻨﺪﻱ)‪(SV‬‬

‫‪AC‬‬

‫‪EV‬‬

‫‪PV‬‬

‫ﺩﻭﺭﻩ ﺯﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪4،534‬‬

‫‪15،028‬‬

‫‪19،942‬‬

‫‪15،408‬‬

‫دي‪86‬‬

‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ از ﺟﺪول دﻳﻤﺎه ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲ ﮔﺮدد‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻛﻠﻴﻪ ﺷﺎﺧﺼﻬﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ‪.‬واﻳﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺒﻨـﺎي ﺑـﺮوز ﺷـﺪه در آﺑـﺎن ﺑـﺎ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬـﺎ‬ ‫وراﻧﺪﻣﺎن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد‪.‬‬

‫‪ .6-1‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪل ﺑﺎ دوره ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﺎل ﻗﺒﻞ‬ ‫ﺟﻬﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪،‬اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺠﻤﻌﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي دوره ﻣـﺸﺎﺑﻪ ﺳـﺎل ‪ 85‬ﺑـﺎ‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮاﺋﻂ ﺟـﻮي از ﻋﻮاﻣـﻞ ﺑـﺴﻴﺎر ﺗـﺎﺛﻴﺮ ﮔـﺬار در اﺟـﺮاي‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺧﺎﻛﺮﻳﺰي ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬دﻗﻴﻘﺎً اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺰﻳﻨﻪ اي وارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه دوره ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﺎل ﻗﺒﻞ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻬﺮ ‪ 1385‬ﺗـﺎ دﻳﻤـﺎه‬ ‫‪ 1385‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺰﻳﻨﻪ اي و ارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه دوره ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﺎل ‪ 85‬ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺟﺪول زﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬ ‫ﺟﺪول‪ .5-1‬ﺟﺪول اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺰﻳﻨﻪ اي ﺳﺎل ‪85‬‬ ‫‪EV+‬‬

‫‪EV‬‬

‫‪PV+‬‬

‫‪PV‬‬

‫‪AC+‬‬

‫‪AC‬‬

‫‪5020‬‬

‫‪5020‬‬

‫‪3800‬‬

‫‪3800‬‬

‫‪3896‬‬

‫‪3896‬‬

‫ﻣﻬﺮ‪85‬‬

‫‪8971‬‬

‫‪3951‬‬

‫‪7651‬‬

‫‪3851‬‬

‫‪8127‬‬

‫‪4231‬‬

‫آﺑﺎن‪85‬‬

‫‪14357‬‬

‫‪5386‬‬

‫‪11451‬‬

‫‪3800‬‬

‫‪12249‬‬

‫‪4122‬‬

‫آذر‪85‬‬

‫‪17231‬‬

‫‪2874‬‬

‫‪14976‬‬

‫‪3525‬‬

‫‪15480‬‬

‫‪3231‬‬

‫دي‪85‬‬

‫ﺟﺪول‪ .6-1‬ﺟﺪول ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت دﻳﻤﺎه ‪85‬‬ ‫ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ‬ ‫ﺗﮑﻤﻴﻞ‬ ‫ﭘﺮﻭﮊﻩ)‪(EAC‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ‬ ‫ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ)‪(CPI‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ‬ ‫ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ‬ ‫ﺯﻣﺎﻧﺒﻨﺪﻱ‬ ‫‪SPI‬‬

‫ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ)‪(CV‬‬

‫‪1,14‬‬

‫‪1,22‬‬

‫‪2،277‬‬

‫‪27،302‬‬

‫ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ ﺯﻣﺎﻥ‬ ‫ﺑﻨﺪﻱ)‪(SV‬‬

‫‪AC‬‬

‫‪EV‬‬

‫‪PV‬‬

‫ﺩﻭﺭﻩ ﺯﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪3،225‬‬

‫‪15،924‬‬

‫‪18،201‬‬

‫‪14،976‬‬

‫دي‪85‬‬

‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ ﺿﺮﻳﺐ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺲ از ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺪل در ﺳﺎل ‪ 86‬ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﺳـﺎل ‪ 85‬ﺑـﻪ ﻣﻘـﺪار‪16‬‬ ‫درﺻﺪ رﺷﺪ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻮدار زﻳﺮ ﻧﻴﺰ ﻛﺎﻫﺶ ‪ 6‬درﺻﺪي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي اﺟﺮا ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دوره ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﺎل ﻗﺒﻞ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪:‬‬ ‫ﻧﻤﻮدار ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺎل ‪85‬و‪86‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪15000‬‬

‫ﺳﺎل ‪85‬‬ ‫ﺳﺎل ‪86‬‬

‫ﻣﻴﻠﻴﻮن رﻳﺎل‬

‫‪10000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫دي‬

‫آذر‬

‫آﺑﺎن‬

‫ﻣﻬﺮ‬

‫‪15924‬‬

‫‪12473‬‬

‫‪8351‬‬

‫‪4120‬‬

‫ﺳﺎل ‪85‬‬

‫‪15028‬‬

‫‪11581‬‬

‫‪7945‬‬

‫‪4030‬‬

‫ﺳﺎل ‪86‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ .8-1‬ﻧﻤﻮدار ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي اﺟﺮا در ﺳﺎل ‪85‬و‪86‬‬

‫‪ .7-1‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي‬ ‫ﻫﺪف ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ و ارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎزد آﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي واﻗﻌﻲ ﻛﺎرﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‬ ‫ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺮاﺑﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﻦ ﻣﺪل ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي اﺗﻤﺎم ﭘﺮوژه را ﺑﺮاﺳـﺎس‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲآورد‪.‬‬ ‫از ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲ ﮔﺮدد ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﻳـﻦ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﻣﻮﺟـﺐ رﺷـﺪ ﺷـﺎﺧﺺ ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬

‫اي‪،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي اﺟﺮا واﻓﺰاﻳﺶ ارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪.‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻠﻴﻪ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي اﻳـﻦ ﻣـﺪل ﺑﺮاﺳـﺎس‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ وﺑﺎ ﻋﻨﺎﻳﺖ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺳﺪ ﺳﺎزي ﺧﺎﻛﻲ ﺑـﻪ ﻟﺤـﺎظ اﺟﺮاﻳـﻲ داراي ﻣﻮﻟﻔـﻪ‬ ‫ﻫﺎي روﺗﻴﻦ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﻣﺪل ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎراﻳﻲ ﻻزم را ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي و ﺳﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻊ‬ ‫‪-1‬ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺸﺎور ﻣﻬﺎب ﻗﺪس ﺷﻤﺎره‪،33‬زﻣﺴﺘﺎن ‪84‬‬ ‫‪-2‬ﻧﺸﺮﻳﻪ ﺗﺪﺑﻴﺮ ﺷﻤﺎره ‪،136‬اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ‬ ‫‪-3‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﻛﻠﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪/‬اﻧﺴﺘﻴﺘﻮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪،‬ﻛﻤﻴﺘﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪،‬ﻣﺘﺮﺟﻢ‪:‬ﺣﻤﻴﺪ آﻻﭘـﻮش‪-‬ﺗﻬـﺮان‪:‬ﻣﺮﻛـﺰ ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ‪-‬‬ ‫اﻧﺘﺸﺎرات ﺣﺎﻣﻲ‪1380‬‬ ‫‪-4‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارزش ﻛﺴﺐ ﺷﺪه‪/‬ﺗﺎﻟﻴﻒ‪:‬ﻋﻠﻲ واﺣﺪي دﻳﺰ‪-‬ﺗﻬﺮان –ﺷﺮﻛﺖ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻬﻨﺪﺳـﻲ وﺗـﺎﻣﻴﻦ‬ ‫ﻗﻄﻌﺎت اﻳﺮان ﺧﻮدرو –ﮔﭗ ‪1383‬‬ ‫‪-5‬ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻗﺮاردادﻫﺎي ﭘﻴﻤﺎﻧﻜـﺎري ﺑﻠﻨـﺪ ﻣـﺪت‪/‬ﺗـﺎﻟﻴﻒ‪:‬ﻣـﺼﻄﻔﻲ ﻋﻠـﻲ ﻣـﺪد‪،‬ﻧﻈﺎم اﻟـﺪﻳﻦ ﻣﻠـﻚ آراﻳـﻲ‪-‬ﺗﻬﺮان‪،‬ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ‪،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺣﺴﺎﺑﺪاري وﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ‪1379‬‬ ‫‪ -6‬ﻫﺪﻓﮕﺬاري ﻫﺰﻳﻨﻪ روﻳﻜﺮدي ﻧﻮﻳﻦ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ راﻫﺒﺮدي ﻫﺰﻳﻨﻪ‪/‬ﺷـﺎﻫﺪ اﻧـﺼﺎري‪،‬ﺟﺎن ﺑـﻞ ﺗﺮﺟﻤـﻪ‪:‬آﻓـﺮﻳﻦ آﻗـﺎﻳﻲ –ﺷـﺮﻛﺖ ﻃﺮاﺣـﻲ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ وﺗﺎﻣﻴﻦ ﻗﻄﻌﺎت اﻳﺮان ﺧﻮدرو –ﮔﭗ ‪1383‬‬

‫‪7-Project management in Asian development:Asian productivity organization,Tokyo,1997‬‬ ‫‪8-Systema,s.(2000)project budgeting:Development and management,working paper.Ferris‬‬ ‫)‪state university(http//www.systema.com‬‬

‫‪9-Fleming,Q.W,koppelman,J.M(2000)Earrned value project management 2and‬‬ ‫‪Edition,Project management anstitute,Pennsylvania,USA‬‬

‫‪10--Fleming,Q.W,koppelman,J.M(2000)”the course of earned value management:level of‬‬ ‫‪effort-Always quantify and quarantine LOE the measurable news primavera syatems Inc.‬‬