performance management

‫عﻤلكرد‬ ‫ﻤﺪيريت‬ ‫ﻤﺪيريت عﻤلكرد‬ ‫‪PERFORMANCE MANAGEMENT‬‬ ‫‪PERFORMANCE MANAGEMENT‬‬ ‫تهيه كننﺪه‪ :‬دكتر سيﺪكﻤال هاشﻤي‬ ‫تهيه كننﺪه‪ :‬جناب آقاي دكتركﻤال‬ ‫هاشﻤي‬ ‫ارديبهشت ماه ‪1388‬‬

‫ارديبهشت ماه ‪1388‬‬

‫»از مبا نيسبت كسبي كبه هبر روز در يبك محاسببه ببه ارزشيابي‬ ‫كارهاي خود نپردازد و اگبر كار نيكبي انجام داده است ‪،‬از‬ ‫خﺪاونﺪ فزوني آن را خواهﺪ و خﺪا را بر موفقيتي كه بﺪست‬ ‫آورده سپاس گويﺪ و اگر كار زشتي را مرتكب شﺪه است ‪،‬از‬ ‫خﺪاونﺪ آمرزش آن را خواهﺪ و توبه نﻤايﺪ‪«.‬‬

‫امام كاظم)ع(‬

‫مقﺪمه‪:‬‬ ‫امروزه فلسبفه و ديﺪگاههاي حاكبم بر ارزشيابي‬ ‫عﻤلكرد در سبازمان تغييبر كرده است و نظام هاي‬ ‫قﺪيﻤبي ارزشياببي عﻤلكرد كبه ببه منظور ارتقا و‬ ‫تشويبق كاركنان اجرا مبي شون‪،‬ديگبر نﻤبي تواننبﺪ به‬ ‫پويايبي سبازمان منجبر شونﺪ‪.‬بلكبه سبازمانها به نظام‬ ‫هاي ارزشيابي نيازمنﺪ هستنﺪ كه به صورت يك فرآينﺪ‬ ‫پويبا ببه دنبال پرورش مناببع انسباني در كليبه سطوح‬ ‫سازماني باشنﺪ‪.‬مﺪيريت عﻤلكرد به عنوان يك نگرش‬ ‫نويبن مﺪيريتبي مبي توانبﺪ زمينبه هبا و بسترهاي لزم‬ ‫براي پياده سبازي فرآينبﺪ توسبعه مناببع انساني و‬

‫تعاريف‪:‬‬ ‫عﻤلكرد‪ :‬وقتي صحبت از عﻤلكرد مي شود نتيجه كار‬ ‫بﺪست آمﺪه در ذهن متبادر مي گردد‪ ،‬هﻤچنين عﺪه‬ ‫اي عﻤلكرد را براي فرآينﺪ انجام كار و نحوه انجام‬ ‫وظايف به كار مي برنﺪ‪.‬بنابراين هﺪف انﺪازه گيري‬ ‫عﻤلكرد يكي ارزيابي نتايج عﻤلكرد است و ديگري‬ ‫ارزيابي رفتارهاست‪.‬‬ ‫ارزيابي‪:‬شامل اقﺪاماتي از قبيل انﺪازه گيري ‪،‬امتحان‬ ‫نﻤودن سنجيﺪن‪،‬تفسيركردن‪،‬سنجش موشكافانه و‬ ‫انتقاد آميز ونتيجه گيري مي باشﺪ‪.‬‬

‫ارزيابي عﻤلكرد‪ :‬برآوردي انتقادي و كاوشگرانه از‬ ‫فعاليتهاي مختلف سازمان است‪.‬ارزيابي‬ ‫عﻤلكرد هم پيشگيري كننﺪه و هم تشخيص‬ ‫دهنﺪه است‪.‬‬ ‫مﺪيريبت عﻤلكرد‪ :‬مﺪيريبت عﻤلكرد فرآينﺪي است‬ ‫مبتني بر يك سري فعاليتها كه بنحوي شايسته بنا‬ ‫شﺪه است و بايﺪ از طريق تضﻤين بهبود مستﻤر‬ ‫عﻤلكرد افراد و گروهها در جهت بهبود راهبردي‬ ‫و اثربخش سازماني طراحي شود‪.‬‬

‫ابعاد چهارگانه مﺪيريت عﻤلكرد‪:‬‬ ‫فرهنگ و سبك رهبري‬

‫سيستم تجاري‬ ‫مﺪيريت عﻤلكرد‬

‫پيﻤان روان شناختي‬

‫بازخورد شخصي‬ ‫و فرآينﺪ يادگيري‬

‫مﺪيريت عﻤلكرد ويكپارچگي استراتژيك‬ ‫مﺪيريبت عﻤلكرد يبك فرآينﺪ اسبتراتژيك و يكپارچه است‬ ‫كبه از طريبق بهبود عﻤلكرد و توسبعه قابليت هاي‬ ‫افراد و تيم هاي كاري موجب موفقيت پايﺪار سازمانها‬ ‫مي شود‪.‬‬ ‫مﺪيريت عﻤلكرد‪:‬‬ ‫‪ ‬يكپارچگبي عﻤودي)اسبتراتژي شركبت‪،‬سيستم‪ ،‬فرد‬ ‫وشايستگي محوري(‬ ‫‪ ‬يكپارچگي افقي)پيونبﺪ ببا جنبه هاي مختلف مﺪيريت‬ ‫منابع انساني(‬

‫نﻤودار مﺪيريت عﻤلكرد و يكپارچگي‬ ‫استراتژيك‬ ‫سبك‬ ‫ارزشهاي مشترك‬

‫سيستﻤها‬ ‫هم فزايي‬

‫مهارتها‬

‫ساختار‬ ‫افراد‬

‫قلﻤرو مﺪيريت عﻤلكرد‪:‬‬ ‫‪ ‬آنچه افراد انجام مي دهنﺪ)وظايف كاري(‬ ‫‪ ‬چگونگي آنچه انجام مي دهنﺪ)رفتار(‬ ‫‪ ‬آنچه تخصص مي شود)نتايج كارها(‬ ‫هﻤچنين‬ ‫اثر بخشي سازمان »انجام‬ ‫الف( بهبود عﻤلكرد‬ ‫كار درست به طور موفقيت آميز«‬ ‫قابليتهاي محوري سازمان‬ ‫ب( توسعه كاركنان‬ ‫‪ +‬قابليتهاي افراد‬ ‫مﺪيريت عﻤلكرد و توسعه‬ ‫الف و ب‬ ‫ج(تامين نياز و انتظارات ذي نفعان‬ ‫سازمان‪،‬سهامﺪاران‪،‬مﺪيريت كاركنان‪،‬مشتريان‪،‬جامعه‬ ‫د( ارتباطات و مشاركت‬

‫هﺪف مﺪيريت عﻤلكرد‪:‬‬ ‫‪ - 1‬وسبيله اي براي نتايبج بهتبر از كبل يبك سازمان‬ ‫‪،‬تيبم‪،‬افراد ودرك مشترك بر اسباس چارچوب توافق‬ ‫شﺪه كببه شامببل اهﺪاف برنامه ريزي شﺪه‬ ‫استانﺪاردها‪،‬نيازمنﺪيهاي شايستگي مي باشﺪ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ايجاد فرهنگبي اسبت كبه در آبن افراد و گروهها‬ ‫مسئوليت بهبود مستﻤر فرآينﺪهاي ك سب و كار و نيز‬ ‫مهارتها و تلشهايشان را بپذيرنﺪ‪.‬‬

‫اصول مﺪيريت عﻤلكرد‪:‬‬ ‫‪ -1‬اهﺪاف فردي‪،‬سيستﻤي‪،‬واحﺪ‬ ‫سازماني‬ ‫‪ -2‬شفاف سازي اهﺪاف سازمان‬ ‫‪ -3‬فرآينﺪ مستﻤر و تكاملي‬ ‫‪ -4‬اتفاق نظر و هﻤكاري‬ ‫‪ -5‬درك مشترك‬ ‫‪ -6‬خود مﺪيريتي‬

‫اهﺪاف‬

‫‪ -7‬مﺪيريت باز و صادقانه‬ ‫‪ -8‬بازخورد مستﻤر‬ ‫تعﺪيل اهﺪاف‬ ‫‪ - 9‬بازخورد ‪ +‬تجارب‪،‬دانبش‬ ‫سازماني‬ ‫‪ - 10‬انﺪازه گيري و ارزياببي عﻤلكرد بر پايه اهﺪاف‬ ‫توافق شﺪه‬ ‫‪ -11‬براي هﻤه افراد در سازمان به كار برده‬ ‫ملحظات اخلقي‪:‬‬ ‫‪ -1‬احترام به فرد‬ ‫‪ -2‬احترام متقابل‬ ‫‪ -3‬عﺪالت رويه اي‬

‫مقايسه ارزيابي عﻤلكرد و مﺪيريت عﻤلكرد‪:‬‬ ‫‪ ‬ارزيابي و درجه بنﺪي رسﻤي كاركنان توسط مﺪيران‬ ‫معﻤول ماهيانه انجام و يك نوع داوري است‪.‬ديوان‬ ‫سبالرانه‪،‬واحبﺪ پرسبنلي انجام مبي دهبﺪ گذشتبه نگر‬ ‫است بر اشتباهات انجام شﺪه توجه دارد و مجزا اجرا‬ ‫مي شود‪.‬‬ ‫‪ ‬آرمسبترانگ و مورليبس )‪ (1998‬مبي گوينﺪ ‪ :‬ارزيابي‬ ‫عﻤلكرد يك»آيين نامه سالنه رياكارانه« است‪.‬‬

‫ولي فرآينﺪ مﺪيريت عﻤلكرد يك فرآينﺪ انﺪازه گيري‬ ‫بازده )عﻤلكرد واقعي( در مقايسه با انتظارات‬ ‫بيان شﺪه )اهﺪاف( اسببت‪ .‬بر اهﺪاف كﻤي‬ ‫‪،‬اسبتانﺪاردها و مقياس هبا يبا شاخص هاي‬ ‫عﻤلكرد متﻤركز دارد‪.‬هﻤچنين به داده ها يعني‬ ‫دانبش ‪،‬مهارتهبا و قابليتهاي)شايستگي هاي(‬ ‫مورد نياز بر درك نتايج مورد انتظار مربوط مي‬ ‫شود‪.‬‬ ‫‪ ‬مﺪيريبت عﻤلكرد مشاركتبي اسبت ‪،‬بر توسعه‬ ‫فردي تاكيﺪ دارد‪،‬فرصت يادگيري را بوجود مي‬

‫مﺪيريت عﻤلكرد به عنوان يكپارچگي فعاليتهاي‬ ‫منابع انساني‬ ‫ارزشيابي منابع انساني‬

‫توسعه منابع انساني‬

‫مﺪيريت‬

‫عﻤلكرد پرداخت بر اساس عﻤلكرد‬

‫مشاركت منابع انساني‬

‫فرآينﺪ مﺪيريت عﻤلكرد) چرخه خود‬ ‫نوسازي(‬ ‫تعريف نقش‬ ‫برنامه ريزي‬ ‫موافقت نامه عﻤلكرد‬ ‫بازنگري عﻤلكرد بازنگري‬

‫عﻤلبرنامه ريزي توسعه فردي‬ ‫مﺪيريت عﻤلكرد‬ ‫پيگيري‬

‫تعريف نقش‪:‬‬ ‫ تعريبف نقبش چارچوببي براي مﺪيريبت عﻤلكرد مي‬‫باشﺪ‪.‬‬ ‫ تعريف نقش سه جنبه را مشخص مي كنﺪ‪:‬‬‫‪ (1‬هﺪف نقش‪ :‬از دارنﺪه نقش چه انتظاري مي رود‪.‬‬ ‫‪ (2‬حوزه نتايبببج كليﺪي‪ :‬مسئوليتها‪،‬حوزه بازده‬ ‫ها‪،‬اهﺪاف‪،‬استانﺪاردها‬ ‫‪ ( 3‬قابليتهاي كليﺪي‪ :‬مهارتهبا‪،‬دانش و رفتارهاي لزم‬ ‫براي انجام موثر نقش‬

‫موافقت نامه عﻤلكرد‪:‬‬ ‫موافقت نامه عﻤلكرد انتظارات نقش را تعريف مي كنﺪ و‬ ‫شامل‪:‬‬ ‫ اهﺪاف و استانﺪاردهاي عﻤلكرد به صورت اهﺪاف كﻤي و‬‫استانﺪاردها‬ ‫ پروفايل قابليتها‬‫ مقياس ها و شاخصهاي عﻤلكردي‬‫ ارزيابي قابليت‬‫ ارزشهاي محوري يا نيازمنﺪيهاي عﻤلياتي‬‫)ارزشهاي محوري سازمان درباره كيفيت‪،‬خﺪمات‬ ‫مشتري‪،‬كارتيﻤي‪،‬توسعه كاركنان(‬ ‫)نيازمنﺪيهاي عﻤلياتي بهﺪاشت وايﻤني‪،‬كنترل بودجه‪،‬كاهش‬ ‫هزينه وارتقاء كيفيت(‬

‫مﺪيريت عﻤلكرد به طور مستﻤر‪:‬‬ ‫مﺪيريبت اثربخش‬ ‫ فرآينﺪي مسبتﻤر اسبت‬‫تعيين جهت پيگيري‪،‬انﺪازه گيري و اقﺪام اصلحي‬ ‫ فرآينﺪي طبيعي است نه تحت فشار قراردادن‬‫ چارچوببي اسبت براي درك بهتري از آنچبه بايﺪ انجام‬‫شود‪،‬شيوه انجام آبن و نتايبج حاصبله را فراهبم مي‬ ‫كنﺪ‪.‬‬

‫بازنگري عﻤلكرد‪:‬‬ ‫ بحث و گفتگو درمورد عﻤلكرد گذشته‬‫‪ -1‬مبنايي براي تﺪوين برنامه هاي آينﺪه‬ ‫‪ - 2‬يبك ديﺪگاه كلبي در مورد پيشرفبت كارهبا ايجاد مي‬ ‫شود‪.‬‬ ‫ تحليل چرايي وقوع عﻤلكرد نه صرفا آنچه كه اتفاق‬‫افتاده است‪.‬‬ ‫‪ -‬جلسات بحث آزاد هستنﺪ‪.‬تبادل نظر‬

‫برنامه ريزي عﻤلكرد‪:‬‬ ‫ مﺪيريبت عﻤلكرد ببه افراد كﻤبك مبي كنبﺪ ببا مشاركت‬‫يكﺪيگر به نتايج مورد نظر و برنامه ريزي شﺪه دست‬ ‫يابنﺪ‪.‬‬ ‫ مﺪيريت عﻤلكرد يك فعاليت كاري و انسان گراست كه‪:‬‬‫برآنچه بايﺪ انجام شود‬ ‫چگونگي انجام آن‬ ‫و آنچه محقق مي شود‬ ‫تاكيﺪ دارد‪.‬‬ ‫ مﺪيريت عﻤلكرد به توسعه افراد توجه دارد‪.‬‬‫ برنامبه ريزي عﻤلكرد نقطبه شروع چرخه عﻤلكرد‬‫است‪.‬‬

‫فرآينﺪ برنامه ريزي عﻤلكرد‪:‬‬ ‫ برنامبه ريزي عﻤلكرد كاوش درباره آنچه از افراد‬‫انتظار مي رود انجام ده نﺪ)وظايف كاري( و بﺪاننﺪ‬ ‫)دانبش و مهارتهبا( و هﻤچنين رفتارهاي مورد‬ ‫انتظار از آنهبا ببه منظور تاميبن نيازمنﺪيهاي نقش و‬ ‫توسعه دانش و مهارتهايشان است‪.‬‬ ‫ هﻤچنين برنامه ريزي عﻤلكرد و توسعه مشخص مي‬‫كنﺪ چگونه مﺪيران حﻤايت و راهنﻤايي موردنياز را‬ ‫براي كاركنان فراهم سازنﺪ‪.‬‬

‫ برنامببه بر آينﺪه تﻤركببز دارد‪.‬ازگذشتببه به عنوان‬‫رهنﻤونهايي براي آينﺪه)بهبود و توسعه( استفاده مي‬ ‫شود‪.‬‬ ‫ جنببه عﻤلكردي برنامبه توافبق در مورد آنچه براي‬‫تحقبق اهﺪاف عﻤلياتبي‪،‬ارتقاء استانﺪاردها و بهبود‬ ‫عﻤلكرد انجام شود است‪.‬‬ ‫جنبه هاي كليﺪي شغل‬ ‫ تعيين اولويت هاي كاري‬‫برنامه كاري‬ ‫ تعيين اينكه چه عﻤلكردي انﺪازه گيري شود‪.‬‬‫ چه اسناد و مﺪاركي ‪ ،‬شواهﺪي مورد نياز است‪).‬براي‬‫تعيين سطوح شايستگي(‬ ‫‪ -‬برنامه توسعه فردي و يادگيري عﻤلي‬

‫موافقت نامه هاي عﻤلكرد‪:‬محتوي‬ ‫‪ ‬نيازمنﺪيهاي نقش‬ ‫حوزه هاي نتايبج كليﺪي‪،‬آنچبه از دارنﺪگان نقش انتظار‬ ‫مي رود‪.‬‬ ‫‪ ‬اهﺪاف و استانﺪاردهاي عﻤلكرد‬ ‫‪ ‬دانش‪،‬مهارتها و رفتارها‬ ‫‪ ‬مقياس ها و شاخص هاي عﻤلكرد‬ ‫‪ ‬ارزشهاي محوري و نيازمنﺪيهاي سازماني براي‪:‬‬ ‫مشتري‪،‬كارتيﻤببببببي‪،‬توسعه‬ ‫كيفيببببببت‪،‬خﺪمات‬ ‫كاركنان‪+‬نيازمنﺪيهاي عﻤلياتببي شامببل بهﺪاشت و‬ ‫ايﻤني‪،‬كنترل بودجه‪،‬كاهش هزينه و امنيت‬

‫تﻤركز بر مقياسها و عﻤلكرد‪:‬‬ ‫كاركنان‬ ‫عﻤلياتي‬

‫كاركنان‬ ‫اداري و‬ ‫پشتيباني‬

‫بازده هاي كار‬

‫استانﺪاردهاي‬ ‫وظيفه‬

‫استانﺪاردها‬

‫وظايف‬ ‫اصلي‬

‫مﺪيران‪،‬‬ ‫رهبران تيم و مﺪيران ارشﺪ‬ ‫كاركنان حرفه‬ ‫اي‬ ‫قابليتها و‬ ‫شايستگيها‬

‫اهﺪاف‬

‫حوزه هاي نتايج كليﺪي‬

‫حوزه هاي نتايج كليﺪي‪:‬‬ ‫رشﺪ ‪،‬ارزش افزوده و نتايج عﻤلكردي ‪ +‬ساير اهﺪاف‬ ‫قابل انﺪازه گيري‬ ‫وظايف اصلي‪:‬‬ ‫پيونبﺪ وظايبف اصبلي يبا فعاليتهاي كليﺪي ببا استانﺪارد‬ ‫عﻤلكرد‬ ‫اهﺪاف بازده هم در جاهاي خاصي تعيين شود‪.‬‬ ‫تعﺪاد مسائلي كه هر روز حل و فصل مي شود‪.‬‬

‫استانﺪاردها‪:‬‬ ‫استانﺪاردهايي كه ازطريق كارسنجي وزمانسنجي بﺪست‬ ‫مي آينﺪ‪).‬بازده و زمان(‬ ‫اهﺪاف كﻤي فروش ‪ +‬تعامل با‬ ‫كاركنان فروش‬ ‫مشتريان و ارائه خﺪمات با كيفيت‪.‬‬ ‫سوالت يك مﺪير از كاركنانش‪:‬‬ ‫‪ - 1‬نظرتان درباره مهﻤترين كارهايي كه بايﺪ انجام دهيﺪ‬ ‫چيست؟‬ ‫‪ - 2‬نظرتان درباره آنچه از شﻤا انتظار مي رود در هريك‬ ‫از اين حوزه ها بﺪست آوريﺪ چيست؟‬ ‫‪ - 3‬چگونه شﻤا يا هركس ديگري آگاه خواهيﺪ شﺪ كه به‬ ‫نتايج مورد انتظار دست يافته ايﺪ يا خير؟‬

‫تﺪوين برنامه ها‪:‬‬ ‫‪ -1‬برنامه هاي عﻤلكرد و توسعه‪:‬‬ ‫ كﺪام حوزه عﻤلكردتان نياز به توسعه دارد؟‬‫ براي توسعه عﻤلكرد در هر حوزه خاص چه بايﺪ كرد؟‬‫ آيا فكر نﻤي كنيﺪ كه به آموزش بيشتري در هر جنبه از‬‫كارتان نياز داريﺪ؟‬ ‫ چه كﻤكي يا حﻤايتي) به عنوان مﺪير( مي توانم براي‬‫بهبود عﻤلكردتان انجام دهم؟‬ ‫تجزيه و تحليل پاسخ ها‪:‬‬ ‫اقﺪامات آموزشي ‪ +‬توسعه اي‬

‫برنامه هاي كاري‪:‬‬ ‫ كارهايي براي تحقق اهﺪاف انجام شود‪.‬‬‫ اولويتها را تعيين مي كننﺪ‪.‬‬‫ برنامه هاي اجرايي براي تحقق اهﺪاف عﻤلياتي‪،‬بهبود‬‫عﻤلكرد يا تكﻤيل پروژه‪.‬‬ ‫ برنامبه هاي كاري مبناهايبي براي تبﺪيبل اهﺪاف به‬‫عﻤل هستنﺪ‪.‬‬

‫‪ -3‬تهيه و ثبت برنامه ها‬ ‫ موافقت نامه ها و برنامه هاي عﻤلكرد بايﺪ بر مبناي‬‫نتيجه جلسات بازنگري ادواري تهيه شونﺪ‪.‬‬ ‫ در جلسات عﻤلكرد واقعي با اهﺪاف و استانﺪاردهاي‬‫توافق شﺪه و هﻤچنين با نتيجه و اثر بخشي برنامه‬ ‫هاي توسعه و كاري مقايسه مي شونﺪ‪.‬‬ ‫ بازنگري هر زماني قبل انجام است‪.‬‬‫ جلسببه مقﺪماتببي روي تعريببف نقش‪،‬اهﺪاف و‬‫استانﺪاردهاي عﻤلكرد‪.‬‬ ‫‪ -‬ثبت موافقت نامه ضروري است و بازنگري درآن هم‬

‫‪ -4‬ارزشيابي فرآينﺪ برنامه ريزي عﻤلكرد‪:‬‬ ‫ مﺪيريت عﻤلكرد فرآينﺪ برنامه ريزي شﺪه اي است‬‫بنابراين ضروري است به آنچه بايﺪ و نبايﺪ در حال‬ ‫حاضر انجام شود و نيز بهبودهاي مورد نياز در آينﺪه‬ ‫توجه ويژه اي معطوف شود‪.‬‬ ‫اهﺪاف و استانﺪاردهاي عﻤلكرد‪:‬‬ ‫ مﺪيريت عﻤلكرد تا حﺪودي هﻤان مﺪيريت انتظارات‬‫است‪.‬‬ ‫ انتظارات شكل اهﺪاف‪،‬استانﺪاردهاي عﻤلكرد و‬‫نيازهاي رفتاري)قابليتها و شايستگيها( تعريف و توافق‬

‫‪ -1‬اهﺪاف‪:‬‬ ‫ آنچه بايﺪ محقق شود را توصيف مي كننﺪ‪.‬‬‫ اهﺪاف به دو طريق بيان مي شونﺪ‪:‬‬‫الف( اهﺪاف عﻤلياتي‬ ‫ب( وظيفه ها و پروژه ها‬ ‫ اهﺪاف عﻤلياتبي نتايبج كﻤيبت پذيري هسبتنﺪ كبه بايبﺪ كسب‬‫شونﺪ‪.‬‬ ‫ پروژه ها با وظايف بخشهايي از شغل هستنﺪ كه بايﺪ تاريخ‬‫هاي معيني به منظور نيل به نتايج شخص انجام شونﺪ‪.‬‬ ‫ اهﺪاف مي تواننﺪ كوتاه مﺪت يا بلنﺪ مﺪت باشنﺪ‪.‬‬‫ يكپارچگي اهﺪاف مهم است و هﺪف از آن حصول اطﻤينان‬‫از اينكه هر آنچه افراد انجام مي دهنﺪ با اهﺪاف سازماني‬

‫يكپارچگي اهﺪاف‪:‬‬ ‫اهﺪاف سازمان‬ ‫اهﺪاف مﺪيران ارشﺪ‬ ‫اهﺪاف واحﺪ‪ /‬بخش‬ ‫اهﺪاف تيم‬ ‫اهﺪاف فردي‬

‫عوامل موثر‪:‬‬ ‫ نتايج كليﺪي‬‫ بازخورد مشتري‬‫ شرايط بازار‬‫ عوامل بيروني‬‫‪ -‬بازخورد كاركنان‬

‫ويژگيهاي اهﺪاف مناسب‪:‬‬ ‫هﺪفها بايﺪ ‪ smart‬باشنﺪ‪.‬‬ ‫ شخص ‪S‬‬‫ قابل انﺪازه گيري ‪M‬‬‫ قابل دستيابي‬‫ مرتبط‬‫‪ ‬سازگار‬ ‫‪ ‬مورد قبول مﺪير و فرد‬ ‫‪ ‬مبتني بر زمان‬ ‫‪ ‬تﻤركز بر كار تيﻤي‬

‫‪ -2‬استانﺪاردهاي عﻤلكرد‪:‬‬ ‫ وقتي كه تعيين اهﺪاف عﻤلياتي مبتني بر زمان‬‫ببا كﻤيبت در بلنبﺪ مﺪت امكان پذيبر نباشﺪ مورد‬ ‫استفاده قرار مي گيرد‪.‬‬ ‫ اگر حوزه نتيجه كليﺪي تغيير نكنﺪ مﻤكن است‬‫استانﺪاردها در طي دوره ها ثابت باشﺪ‪.‬‬

‫تعيين نيازمنﺪيهاي قابليت‪:‬‬ ‫قابليت ‪: Capability‬‬ ‫ عﻤلكرد تابعي از داده ها )قابليتها( و هﻤچنين ستاده‬‫ها )اهﺪاف( است‪.‬‬ ‫ افراد قابببل در كار‪،‬كسبباني هسببتنﺪ كه انتظارات‬‫عﻤلكردي خود را تامين مي كننﺪ‪.‬‬ ‫ قابليت يعني آنچه افراد بايﺪ بﺪاننﺪ و قادر به انجام آن‬‫باشنﺪ و اينكه چگونه بايﺪ براي انجام درست نقشهاي‬ ‫خود رفتار كننﺪ‪.‬‬ ‫ بنابراين قابليت شامل شايستگي رفتاري و شايستگي‬‫شغلي است‪.‬‬

‫شايستگي رفتاري‪:‬‬ ‫ عبارت است از ظرفيتي كه اگر در يك فرد بوجود آيﺪ‬‫به رفتاري منتج مي شود كه نيازمنﺪيهاي شغلي را در‬ ‫چارچوب پارامترهاي محيط سازماني تامين مي كنﺪ و‬ ‫ايبن ببه نوببه خود نتايبج مطلوب را فراهبم مبي كنبﺪ‪.‬‬ ‫)‪(Boyatzis,1982‬‬ ‫ حوزه هاي شايستگي‪:‬‬‫ مﺪيريت هﺪف و اقﺪام‬‫ هﺪايت زيردستان‬‫ مﺪيريت منابع انساني‬‫‪ -‬رهبري‬

‫شايستگي شغلي‪:‬‬ ‫ آنچبه افراد در نقشهاي ويژبه بايبﺪ قادر ببه انجام آن‬‫باشنبﺪ و اسبتانﺪاردهايي كبه از آنهبا انتظار مي رود‬ ‫محقق كننﺪ را مشخص مي كنﺪ‪.‬‬ ‫ مبتني بر تحليل وظيفه اي است‪.‬‬‫تحليل نيازمنﺪيهاي قابليت‪:‬‬ ‫ آنچه دارنﺪه نقش بايﺪ بﺪانﺪ و آگاه باشﺪ‪).‬دانش(‬‫ آنچبه دارنﺪه نقبش بايبﺪ قادر ببه انجام دادنبش باشبﺪ‪.‬‬‫)مهارت(‬ ‫ نوع رفتاري كه براي تبﺪيل دانش و مهارت به ستاده‬‫هبا و دسبتاوردها مورد نياز اسبت و هﻤچنين نوع‬ ‫رفتاري كه با هنجارها و ارزشهاي سازماني سازگار‬

‫تحليل وظيفه اي‪:‬‬ ‫ تحليبل وظيفبه اي مبتنبي بر تعييبن استانﺪاردهاي‬‫شايستگي شغلي است‪.‬‬ ‫ ابتﺪا هﺪف كلي شغل بيان مي شود و سپس وظايف‬‫كليﺪي آن تعيين مي شود‪.‬‬ ‫ بين كارهاي فرعي و وظايف تﻤايز وجود دارد‪.‬‬‫‪Task & Function‬‬

‫سوالت ذيل تحليل وظيفه اي را جهت مي دهﺪ‪:‬‬ ‫‪ ( 1‬براي انجام اين نقش ها چه كارهايي را بايﺪ انجام‬ ‫داد؟‬ ‫‪ (2‬دارنﺪه ايبن نقبش چبه دانبش و مهارتبي بايبﺪ داشته‬ ‫باشﺪ؟‬ ‫‪ (3‬چگونبه مبي توان پبي برد يبك فرد نقبش خود را به‬ ‫خوبي انجام داده است؟‬ ‫تحليل رفتاري‪:‬‬ ‫تحليل رفتاري در سه سطح قابل انجام است‪:‬‬ ‫‪ ( 1‬در سببطح سببازماني مببي توانببﺪ بببه قابليتهببا يا‬ ‫شايستگيهاي محوري منتج شود‪.‬‬ ‫‪ (2‬در سبطح نقشهاي عﻤومبي يعنبي قابليتهايبي كبه به‬ ‫طور مشترك مورد نياز هﻤبه افرادي اسبت كبه يك‬

‫تحليل قابليتهاي محوري‪:‬‬ ‫اين تحليل بر پايه سه پرسش زير استوار است‪:‬‬ ‫‪(1‬ارزشهاي محوري در حوزه هايبي مثل عﻤلكرد ‪،‬قابليت‪،‬‬ ‫نوآوري خﺪمات مشتري‪،‬كيفيت‪،‬كار تيﻤي و توسعه منابع‬ ‫انساني‬ ‫‪ (2‬ايبن سبازمان چبه كارهاي منحصبر بفردي را بايبﺪ به‬ ‫منظور كسب مزيت رقابتي پايﺪار انجام دهﺪ؟‬ ‫‪ ( 3‬اين سازمان چقﺪر بايﺪ براي تحقق اهﺪاف كسب و كار‬ ‫خود به خوبي عﻤل كنﺪ؟‬

‫تحليل قابليتهاي كنش عﻤومي و فردي‪:‬‬ ‫‪ (1‬چه نوع رفتارهايي از نظر سازمان ارزشﻤنﺪ است؟‬ ‫‪ ( 2‬با توجه به رفتارهاي محوري‪،‬زماني كه افراد در حال‬ ‫انجام وظايف خود به طور موثر هستنﺪ‪،‬چگونه در‬ ‫اين نقش رفتار مي كننﺪ؟‬ ‫‪ ( 3‬زماني كه افراد كار خود را به صورت موثر انجام‬ ‫مي دهنﺪ‪،‬چگونه رفتار مي كننﺪ؟‬

‫چك ليست حوزه هاي رفتاري‪:‬‬ ‫ انگيزه شخصي‬‫ نتيجه گرايي‬‫ قابليت استراتژيك‬‫ شم تجاري‬‫ آگاهي كسب و كار‬‫ توانايي تحليلي‬‫ تفكر خلق‬‫‪ -‬برنامه ريزي و سازمانﺪهي‬

‫ حل مساله‬‫ قاطعيت‬‫ تﻤركز بر مشتري‬‫ رهبري‬‫ كارتيﻤي‬‫ روابط ميان فردي‬‫ توانايي برقراري ارتباط‬‫‪ -‬توانايي انطباق پذيري و مﺪيريت تغيير و فشار‬

‫روش شناسي‪:‬‬ ‫براي جﻤبع آوري اطلعات از روشهاي مختلفي‬ ‫استفاده مي شود‪:‬‬ ‫‪ (1‬فن وقايع حساس‬ ‫‪ (2‬شبكه اپراتوري‬ ‫‪ (3‬نظرخواهي از كارشناسان‬ ‫‪ (4‬مصاحبه هاي ساختارمنﺪ‬ ‫‪ (5‬كارگاهها يا گروههاي نﻤونه‬

‫انﺪازه گيري عﻤلكرد‪:‬‬ ‫ گفته مي شود اگر نتوانيﺪ چيزي را انﺪازه گيري كنيﺪ ‪،‬‬‫نﻤبي توانيبﺪ آبن را مﺪيريبت كنيبﺪ و هﻤچنيبن »آنچه‬ ‫انﺪازه گيري مي شود ‪ ،‬انجام شﺪ ني نيز هست«‬ ‫ انﺪازه گيري يك مفهوم سهم در مﺪيريت عﻤلكرد است‬‫و مبنايي براي ارائه بازخورد فراهم مي كنﺪ‪.‬‬ ‫ انﺪازه گيري براي پاسخ به دو سوال است‪:‬‬‫الف( آيا آنچه انجام مي شود ارزش انجام دارد؟‬ ‫ب( آيا آن كار به خوبي انجام مي شود؟‬

‫مسائل انﺪازه گيري‪:‬‬ ‫ در برخي مشاغل آنچه مهم است قابل انﺪازه گيري‬‫نيست و آنچه انﺪازه گيري مي شود مهم نيست‪.‬‬ ‫ نبايﺪ كﻤيت فﺪاي كيفيت عﻤلكرد شود‪.‬‬‫چه چيزي بايﺪ انﺪازه گيري شود‪:‬‬ ‫ آنچه مهم و مربوط است‪.‬‬‫كسبب و كارهبا بايبﺪ ارزش گرا ‪،‬نبه هزينبه گرا باشنبﺪ‪.‬‬‫)‪(Hope,1998‬‬ ‫ مﺪيريبت مبتنبي بر ارزش يبك فلسبفه بهبود و مﺪيريت‬‫مبتني بر هزينه يك فلسفه كنترل است‪.‬‬

‫ تعﺪاد مقياسها نبايﺪ زياد باشنﺪ‪.‬‬‫ مقياسها به استراتژي مرتبط باشنﺪ‪.‬‬‫ مقياسها نتيجه گرا هستنﺪ ولي بايﺪ به گونه اي باشنﺪ‬‫كه شيوه تحقق نتايج و چگونگي بﺪست آوردن نتايج‬ ‫را به مﺪيران بگوينﺪ‪.‬‬ ‫ سيستم پاداش با مقياس عﻤلكرد هﻤسو باشﺪ‪.‬‬‫‪ -‬مقياسها بايﺪ از ساختار مبتني بر تيم حﻤايت كننﺪ‪.‬‬

‫مقياسهاي انﺪازه گيري‪:‬‬ ‫‪ -1‬مقياسهاي مبتني بر ستانﺪه‪:‬‬ ‫الف( ابعاد كلي مثل ارائه خﺪمات با كيفيت به مشتريان‬ ‫داخلي و خارجي‬ ‫ب( ابعاد خاص مثل حجم‪ ،‬بازده كاري‪ ،‬فروش‬ ‫‪ -2‬مقياسهاي مبتني بر داده ها‪:‬‬ ‫ دانش افراد‬‫ مهارت افراد‬‫ رفتار افراد‬‫ يك مﺪل مﺪيريت عﻤلكرد به تركيبي از مقياسهاي داده‬‫و مقياسهاي ستاده نياز دارد‪.‬‬

‫ويژگيهاي مقياس عﻤلكرد)آرمسترانگ و بارون ‪:(1998‬‬ ‫ ببا اهﺪاف اسبتراتژيك ‪،‬مقياسبهاي سبازماني مرتبط و‬‫محرك عﻤلكرد كسب و كار باشﺪ‪.‬‬ ‫ مربوط ببه اهﺪاف و مسبئوليتهاي تيبم كاري يا افراد‬‫ذيربط باشﺪ‪.‬‬ ‫ بر ستاده ها‪،‬دستاوردها و رفتارها متﻤركز شونﺪ‪.‬‬‫ داده ها و شواهﺪي كه به عنوان مبنايي براي انﺪازه‬‫گيري در دسترس هستنﺪ را نشان دهﺪ‪.‬‬ ‫‪ -‬قابل اثبات و تاييﺪ باشنﺪ‪.‬‬

‫مﺪل اروپايي مﺪيريت كيفيت)‪(EFQM‬‬ ‫نتايج‬

‫توانﻤنﺪ سازها‬ ‫كاركنان‬

‫رهبري‬

‫منابع و شركتها‬

‫خط مشي و استراتژي‬

‫نتايج كاركنان‬ ‫فرآينﺪها‬

‫نتايج مشتري‬ ‫نتايج جامعه‬

‫نتايج‬ ‫كليﺪي‬ ‫عﻤلكرد‬

‫ارزش افزوده اقتصادي‪:‬‬ ‫ ايبن مقياس نشان دهنﺪه تفاوت بيبن سبود عﻤلياتي‬‫پس از كسر ماليات و هزينه سرمايه سرمايه گذاري‬ ‫شﺪه در كسب و كار است‪.‬‬ ‫ هزينبه سبرمايه‪:‬آنچبه سبهامﺪاران انتظار دارنبﺪ سود‬‫ببرنﺪ‪.‬‬ ‫ ارزش افزوده ‪ :‬تفاوت ارزش بازار محصول و هزينه‬‫هاي داده هاي محصول‬ ‫ ارزش افزوده بازار‪:‬تفاوت ارزش كلببي سهام و‬‫سرمايه گذاري كل‬

‫نسبتهاي مالي‪:‬‬ ‫ بازدهي خالص دارايي‬‫ سود هر سهم‬‫ نسبت سود هر سهم به قيﻤت سهم‬‫ بازدهي فروش‬‫ گردش دارايي‬‫ سببود بببا فروش يببا ارزش افزوده بببه ازاء هر‬‫فرد)كارمنﺪ(‬

‫ساير مقياسها‪:‬‬ ‫ كﻤيت‪:‬ميزان درآمﺪ‬‫ كيفيت محصول‪،‬ارتباطات با مشتري و ‪....‬‬‫ بهره وري‬‫ به موقع بودن‬‫ كنترل هزينه‬‫مﺪيريت عﻤلكرد طي سال‪:‬‬ ‫ مﺪيريت عﻤلكرد يك فرآينﺪ مستﻤر است‪،‬كه رويه هاي‬‫مﺪيريتبي مفيﺪي چون تعيين هﺪف‪،‬پيگيري و انﺪازه‬ ‫گيري و تصﻤيم گيري بر اساس آن را نشان مي دهﺪ‪.‬‬

‫ فلسفه مﺪيريت عﻤلكرد بر موارد ذيل تاكيﺪ دارد‪:‬‬‫‪ ‬دستيابي به بهبودهاي مستﻤر و مﺪاوم عﻤلكرد‬ ‫‪ ‬توسعه مستﻤر مهارتها و قابليتها‬ ‫‪ ‬تبﺪيل سازمان به سازمان يادگيرنﺪه‬ ‫ به روز آوري اهﺪاف و برنامه هاي كاري‬‫‪ -‬مﺪيريت يادگيري مستﻤر‪ -‬يادگيري آگاهانه از تجربه‬

‫بازنگري هاي عﻤلكرد‪:‬‬ ‫ جلسببه بازنگري عﻤلكرد )سببه عنصر كليﺪي‬‫مشاركت‪،‬قابليت و توسعه مستﻤر(‬ ‫ مسائل بازنگري عﻤلكرد؛‬‫ چرا بازنگري عﻤلكرد ضروري اسبت؟كجبا بايﺪ‬‫برويم؟كجا داريم مي رويم؟‬ ‫ اهﺪاف آن چيست؟)انگيزش‪،‬توسعه ‪،‬ارتباطات(‬‫ مسائل سازماني چيست؟‬‫ تﻤركز بازنگري عﻤلكرد بر روي چه كساني‪،‬چه‬‫چيزي؟‬ ‫‪ -‬و ‪.......‬‬

‫مسائل سازماني بازنگري عﻤلكرد‪:‬‬ ‫ حﻤايت مﺪيريت ارشﺪ‬‫ تﻤركبز مﺪيريبت عﻤلكرد بر روي چبه كسبانی باشبﺪ؟‬‫)عالي‪،‬متوسط‪،‬ضعيف(‬ ‫ تﻤركبز عﻤلكرد بايسبتي بر روي چبه چيزي باشﺪ؟بهبود‬‫عﻤلكرد‪،‬آينﺪه نگر‬ ‫ چه وقت بازنگري ها بايﺪ انجام شود؟‬‫ معيارهاي ارزياببي عﻤلكرد )تحقبق اهﺪاف( رفتار شغلي‬‫موثر در عﻤلكرد اثربخشي روزانه‬ ‫ تاثير سبك مﺪيريت‬‫‪ -‬مهارتهاي بازنگري عﻤلكرد مﺪيريت‬

‫ مسائل مربوط به نتايج حاصل از جلسات‬‫ بحث راجع به جنبه هاي مثبت و منفي عﻤلكرد‬‫ استفاده از بازنگري ها به عنوان يك كانال ارتباطي‬‫ مقايسه عﻤلكرد گذشته با توانايي بالقوه آينﺪه‬‫ آمادگي براي جلسات بازنگري‬‫ هﺪف و نكات قابل توجه در جلسه بازنگري‬‫‪ -‬آمادگي مﺪير‪،‬كاركنان‬

‫برگزاري جلسه بازنگري عﻤلكرد‪:‬‬ ‫‪ 10‬قاعﺪه طليي براي برگزاري جلسات بازنگري عﻤلكرد‬ ‫عبارت انﺪ از‪:‬‬ ‫‪(1‬آمادگي پيﺪا كنيﺪ‪.‬‬ ‫‪ (2‬جو مناسبي را ايجاد كنيﺪ‪.‬‬ ‫‪ (3‬ساختار كار را به طور واضح تعيين كنيﺪ‪.‬‬ ‫‪ (4‬از پاداش استفاده كنيﺪ‪.‬‬ ‫‪ (5‬به كاركنان فرصت صحبت بﺪهيﺪ‪.‬‬

‫‪ (6‬كاركنان را تشويق به خود ارزيابي كنيﺪ‪.‬‬ ‫‪ (7‬درباره عﻤلكرد‪،‬نه شخصيت افراد بحث كنيﺪ‪.‬‬ ‫‪ (8‬تحليل عﻤلكرد را تشويق كنيﺪ‪.‬‬ ‫‪ (9‬انتقادهاي غير منتظره نكنيﺪ‪.‬‬ ‫‪ (10‬درباره اهﺪاف قاببل انﺪازه گيري و برنامبه عﻤل‬ ‫توافق حاصل كنيﺪ‪.‬‬ ‫بهبود عﻤلكرد‪:‬‬ ‫بهبود عﻤلكرد به عنوان بخشي از فرآينﺪ مستﻤر مﺪيريت‬ ‫عﻤلكرد بايبﺪ هبم در سبطح فردي و هبم در سطح‬ ‫سازماني مورد توجه قرار گيرد‪.‬‬

‫اقﺪام بهبود‪:‬‬ ‫مكانيزم هاي روانشناسي مورد استفاده مﺪيران‪:‬‬ ‫ اجتناب از دليل تراشي‬‫ اتكا به رويه ها‬‫ انتقاد شﺪيﺪ از طفره رفتن از هﺪف‬‫ هﺪف انتخاب كنيﺪ‪.‬‬‫ حﺪاقل انتظارات را در مورد نتايج كار مشخص كنيﺪ‪.‬‬‫ انتظارات را به صورت شفاف بيان كنيﺪ‪.‬‬‫ تسهيم مسئوليت‬‫‪ -‬تﺪاوم و توسعه فرآينﺪ‬

‫مﺪيريت كاركنان داراي عﻤلكرد ضعيف‪:‬‬ ‫‪ (1‬تشخيص و توافق درباره مساله‬ ‫‪ (2‬تعيين دليل يا دليل ضعف عﻤلكرد‬ ‫‪ (3‬تصﻤيم گيري و توافق درباره اقﺪام مورد نياز‬ ‫‪ ( 4‬منابع پشتيباني كننﺪه از اقﺪام بهبود )آموزشي ‪،‬‬ ‫راهنﻤايي‪ ،‬مربي ‪ ،‬تجربه ‪ ،‬تسهيلت(‬ ‫‪ (5‬پيگيري و فراهم كردن بازخورد‬

‫درجه بنﺪي عﻤلكرد‪:‬‬ ‫ طرحهاي درجه بنﺪي عﻤلكرد سنتي و بسياري از‬‫نظامهاي ارزيابي عﻤلكرد موجود كه مرتبط با‬ ‫طرحهاي پرداخت مبتني بر عﻤلكرد هستنﺪ مﺪيران را‬ ‫ملزم مي كننﺪ كه كاركنان را درجه بنﺪي كننﺪ‪.‬‬ ‫ درجه بنﺪي ها اغلب بر اساس ويژگي هاي شخصيتي‬‫)تحرك‪،‬رضايت‪،‬عزم و اراده( انجام مي شود‪.‬‬ ‫‪ -‬درجه بنﺪي‪،‬بحث هاي موافق و مخالف زيادي دارد‪.‬‬

‫تعاريف سطح عﻤلكرد‪:‬‬ ‫مقياس درجه بنﺪي مي توانﺪ به صورت رفتاري)عﻤلكرد‬ ‫خوب‪،‬متوسط و ضعيف( يا نﻤوداري باشﺪ‪.‬‬ ‫ امتياز مقياس مﻤكبببن اسبببت ببببه صورت‬‫الفبايببي)الببف‪،‬ب‪،‬ج‪،‬غيره( عﺪدي) ‪1،2،3‬و غيره( با‬ ‫علئبم اختصباري )ع يعنبي عالبي و غيره(كبه بيانگر‬ ‫تغيير نسبي ماهيت مقياس هستنﺪ‪،‬تعريف شود‪.‬‬ ‫ تعاريف مثبت – منفي‪ :‬تعاريف سطوح عﻤلكرد سيري‬‫نزولي دارنﺪ‪،‬از توصيف بسيار مثبت يعني عالي گرفته‬ ‫تا توصيف منفي مثال نامطلوب‪.‬‬

‫‬‫‪-‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫تعاريبف مثببت‪ :‬يبك مقياس درجبه بنﺪي كبه بر نياز به‬ ‫بهبود در هر سطح عﻤلكردتاكيﺪ دارد‪.‬مثال خيلي موثر‪،‬‬ ‫موثر‪ ،‬درحال توسعه مقﺪماتي‬ ‫تعﺪاد سبطح درجبه بنﺪي‪:‬مﺪارك و شواهبﺪ نشان مي‬ ‫دهﺪ كه اگر طبقات درجه بنﺪي كﻤتر از سه يا بيشتر‬ ‫از آن باشنﺪ ‪ ،‬اعتبار درجه بنﺪيها كاهش مي يابﺪ‪.‬‬ ‫مقياسهاي سه سطحي‪:‬عالي‪ ،‬قابل پذيرش‪ ،‬غيرقابل‬ ‫پذيرش‬ ‫مقياسهاي چهار سطحي با تعاريف مثبت مورد‬ ‫استفاده قرار مي گيرد‪.‬‬ ‫مقياسهاي پنج سطحي‪ :‬معﻤول ترين مقياسها‬

‫بازخورد ‪ 360‬درجه‪:‬‬ ‫ يك ويژگي نسبتا جﺪيﺪ مﺪيريت عﻤلكرد است‪.‬‬‫ بازخورد ‪ 360‬درجبه عبارت اسبت از جﻤع آوري و‬‫بازخورد نظام منﺪ داده هاي عﻤلكرد درباره يك فرد‬ ‫يبا گروه كبه حاصل ديﺪگاههاي ذي نفعانشان درباره‬ ‫عﻤلكرد آنهاست‪.‬‬ ‫ داده هاي عﻤلكرد در فرآينﺪ بازخورد ‪ 360‬درجه‬‫براي افراد مببي تواننببﺪ از طرف مﺪير‪،‬گزارش‬ ‫مسبتقيم‪ ،‬هﻤكاران )كسباني كبه مبي تواننﺪ اعضاي‬ ‫تيم يا هﻤكاران در واحﺪهاي ديگر باشنﺪ‪(.‬‬ ‫ دامنبه بازخورد مبي توانبﺪ ذي نفعان ديگر ‪-‬‬‫مشتريان بيروني ‪ ،‬ارباب رجوع‪،‬تامين كننﺪگان‬ ‫ مﻤكبن اسبت فرآينبﺪ خود ارزياببي هبم وجود داشته‬‫باشﺪ‪.‬‬

‫مﺪل بازخورد ‪ 360‬درجه‪:‬‬ ‫مﺪير‬ ‫مشتريان داخلي‬

‫خود ‪ /‬گروه‬

‫هﻤكاران‬

‫گزارشات مستقيم‬

‫)خود ارزيابي( خود فرد‬

‫مشتريان بيروني‬

‫هﺪف بازخورد ‪ 360‬درجه‪:‬‬ ‫ منطق اصلي بازخورد ‪ 360‬درجه‪:‬‬‫‪ - 1‬آگاهبي از تفاوت بين ديﺪگاه خود و ديگران درباره‬ ‫ما‪،‬خود آگاهيﻤان را افزايش مي دهﺪ‪.‬‬ ‫‪ - 2‬افزايبش خود آگاهبي يبك عامبل كليﺪي براي حﺪاكثر‬ ‫ساختن عﻤلكرد به عنوان يك رهبر است‪.‬‬ ‫‪ -3‬بازخورد ‪ 360‬درجه مي توانﺪ ابزار قﺪرتﻤنﺪي براي‬ ‫افزايببش آگاهببي از اهﻤيببت هﻤسو كردن رفتار‬ ‫رهببر‪،‬نتايببج كاري و انتظارات مشتري و هﻤچنين‬ ‫مشاركت كاركنان در توسعه رهبري و اثربخشي واحﺪ‬ ‫كاري باشﺪ‪.‬‬

‫روش شناسي بازخورد ‪ 360‬درجه‪:‬‬ ‫‪ - 1‬پرسشنامه‪ :‬داده هاي حاصل از پرسشنامه هاي بازخورد‬ ‫‪ 360‬درجه معﻤول از ديﺪگاههاي مختلف رفتارهاي افراد‬ ‫را بر اساس فهرستي از شايستگيها انﺪازه گيري مي كننﺪ‪.‬‬ ‫ ابعاد شايستگي مﻤكن است به طور گسترده به رهبري‪،‬‬‫مﺪيريت و رويكردهايي به كار اشاره داشته باشﺪ‪.‬‬ ‫ عناوين كلي مورد استفاده در پرسشنامه بازخورد ‪360‬‬‫درجه شامل‪:‬رهبري‪،‬عضو تيم‪،‬مﺪيريت‬ ‫كاركنان‪،‬ارتباطات‪،‬چشم انﺪاز‪،‬مهارتهاي سازماني‪،‬تصﻤيم‬ ‫گيري‪،‬تخصص‪،‬انعطاف پذيري‪،‬انگيزه‪.‬‬

‫‪ -2‬درجه بنﺪي ها‪:‬‬ ‫درجه بنﺪي ها از طريق ارائه دهنﺪگان بازخورد بر روي‬ ‫يك مقياس به هر يك از عناوين داده مي شونﺪ‪.‬‬ ‫‪ -3‬پردازش داده ها‪:‬‬ ‫پرسشنامه ها بوسيله نرم افزار پردازش مي شونﺪ‪.‬‬ ‫‪ -4‬بازخورد‪:‬‬ ‫بازخورد اغلب بي نام و نشان است و مﻤكن است به‬ ‫فرد)عﻤوما( به مﺪير يا هر دو داده شود‪.‬‬ ‫‪ -5‬اقﺪام بهبود‪:‬‬ ‫اقﺪام مبتنبي بر بازخورد ببه اهﺪاف فرآينبﺪ مﺪيريت‬ ‫عﻤلكرد بسببتگي دارد‪.‬يعنببي هﺪف از اين كار‬ ‫توسعه‪،‬ارزيابي با پرداخت پاداش است‪.‬‬

‫طراحي و اجراي بازخورد ‪ 360‬درجه‪:‬‬ ‫‪ (1‬تعريف هﺪف‪ :‬توسعه فردي‪،‬ارزيابي‪،‬پرداخت پاداش‬ ‫‪ ( 2‬تصبﻤيم گيري درباره دريافبت كننﺪگان بازخورد‪:‬چه‬ ‫كسي دريافت كننﺪه نهايي بازخورد است؟‬ ‫‪(3‬تصبببببﻤيم گيري درباره ارائه دهنﺪگان‬ ‫مستقيم‪،‬اعضاي‬ ‫بازخورد‪:‬مﺪيببببببر‪،‬گزارشات‬ ‫تيم‪،‬هﻤكاران‬ ‫‪ ( 4‬تصﻤيم گيري درباره حوزه هاي كاري و رفتاري كه‬ ‫بر اساس آنها بازخورد خواهﺪ شﺪ‪.‬‬ ‫‪ (5‬تصببﻤيم گيري درباره روش جﻤع آوري داده‬ ‫ها)پرسشنامه(‬

‫‪ ( 6‬تصﻤيم گيري درباره تحليل و نﻤايش داده ها)نرم افزار(‬ ‫‪ ( 7‬برنامه اجرايي مقﺪماتي را تﺪوين و به صورت آزمايشي‬ ‫اجرا كنيﺪ‪.‬‬ ‫‪ (8‬تحليل نتايج طرح آزمايشي‬ ‫يك‬ ‫اجراي‬ ‫و‬ ‫ريزي‬ ‫‪(9‬برنامببببببه‬ ‫جامع‪:‬توجيه‪،‬ارتباطات‪،‬آموزش حﻤايت از افراد‬ ‫‪ (10‬پيگيري و ارزشيابي‬

‫طرح‬

‫بازخورد‪:‬‬ ‫ بازخورد براي مﺪيريبت عﻤلكرد ضروري اسبت‪،‬سيستم‬‫خود تنظيبم و خود سباز خصبيصه مطلوب فرآينﺪ‬ ‫مﺪيريت عﻤلكرد‬ ‫ بازخورد هﻤيشه در مﺪيريت عﻤلكرد مبتني بر مﺪارك و‬‫شواهﺪ است كه به نتايج ‪،‬رويﺪادها و وقايع حساس‬ ‫و رفتارهاي مهﻤبي كبه بر عﻤلكرد تاثيبر گذاشتبه انﺪ‬ ‫اشاره دارد‪.‬‬ ‫ بازخورد بايبﺪ مبتنبي بر واقعيتهبا باشبﺪ نبه عقايﺪ‬‫شخصي‪.‬‬

‫مربي گري‪:‬‬ ‫ يبك رويكرد حيبن انجام وظايبف شغبل براي كﻤبك به‬‫افراد اسبت تبا مهارتهبا و سبطح قابليتشان را توسعه‬ ‫دهنﺪ‪.‬‬ ‫ مربي گري بخشي از فراينﺪ مﺪيريت است كه عبارت‬‫اسببت از اطلع رسبباني به افراد در مورد‬ ‫عﻤلكردشان‪،‬تفويبض اختيار كنترل شﺪه استفاده از‬ ‫فرصتها براي يادگيري و تشويق افراد به نگاه كردن به‬ ‫مسائل مهم و اينكه چگونه مي تواننﺪ آنها را حل كننﺪ‪.‬‬

‫مشاوره‪:‬‬ ‫ مشاوره در مﺪيريت عﻤلكرد اين است كه مﺪيران به‬‫كاركنان كﻤك كننﺪ تا درك كننﺪ چه چيزي را بايﺪ براي‬ ‫مﺪيريت عﻤلكرد و توسعه خودشان انجام دهنﺪ‪.‬‬ ‫ فرآينﺪ مشاوره شامل سه مرحله زير است‪:‬‬‫‪ ‬تشخيص و درك ‪ :‬شناسايي علئم مسائل و‬ ‫موضوعات‬ ‫‪ ‬توانﻤنﺪ سازي‪:‬قادر ساختن افراد به شناسايي مسائل‬ ‫با وضعيت وضعيت خود و تشويق به بيان آنها‪.‬‬ ‫‪ ‬تامين منابع‬

‫مراحل مشاوره‪:‬‬ ‫‪ ‬يادگيري‪،‬درك‪،‬ارتباط‬ ‫‪ ‬تغيير تصوير‬ ‫‪ ‬اقﺪام‬ ‫مستنﺪ سازي مﺪيريت عﻤلكرد‪:‬‬ ‫ هرچنبﺪ هﺪف مﺪيريبت عﻤلكرد تكﻤيبل فرم نيست و‬‫لي وجود فرم مي توانﺪ به نظم و ترتيب ارائه برنامه‬ ‫ها و توضيحات كﻤك كنﺪ‪.‬‬ ‫ قبل از طراحي فرم هاي مﺪيريت عﻤلكرد لزم است‬‫هﺪفشان را بسيار واضح بيان كرد‪.‬‬

‫‬‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫فرمها براي موضوعات زير تهيه مي شونﺪ‪:‬‬ ‫اهﺪاف توافق شﺪه‬ ‫برنامه هاي توافق شﺪه فردي و عﻤلكرد‬ ‫بازنگري عﻤلكرد بر مبناي اهﺪاف‬ ‫بازنگري نتايج عﻤلكرد بر مبناي برنامه توسعه فردي‬

‫مﺪيريت عﻤلكرد سازماني‪:‬‬ ‫‪Managing Organizational Performance‬‬ ‫شرايط عﻤلكرد سازماني عالي‪:‬‬ ‫سطوح عﻤلكرد سازماني مبتني بر درك‬ ‫الف( )مبنا(‬ ‫روشبن ماموريبت و چشبم انﺪاز‪،‬استراتژيها و اهﺪاف‬ ‫سازمان‬ ‫آنچه افراد بايﺪ انجام ذهنﺪ‪،‬بازنگري نظام‪،‬توافق برنامه‬ ‫هاي بهبود و عﻤلكرد‬ ‫ب( عوامل موثر در اثر بخشي سازمان‬

‫‪ -1‬اهﺪاف كامل واضح و استراتژي هاي تحقق آنها‬ ‫‪ -2‬سيستم ارزشي كه بر عﻤلكرد تاكيﺪ كنﺪ‬ ‫‪ -3‬رهبري مبتني بر چشم انﺪاز از سوي مﺪيران ارشﺪ‬ ‫‪ -4‬تيم مﺪيريت نوآورانه‬ ‫‪ -5‬كاركنان با انگيزه‬ ‫‪ -6‬كار تيﻤي‬

‫‪ -7‬فشار مستﻤري بر نوآوري‬ ‫‪ -8‬توانايي پاسخگويي سريع به فرصتها و تهﺪيﺪها‬ ‫‪ -9‬ظرفيت تﺪاوم تغيير‬ ‫‪ -10‬پايگاه مالبي و حسبابﺪاري مﺪيريبت بسيار خوب‬ ‫حسابﺪاري و كنترل هزينه ها‬ ‫حﺪاكثر ارزش‬ ‫‪ -11‬مﺪيريبت مبتنبي بر ارزش‬ ‫سهامﺪاران‬ ‫‪ - 12‬پردازش داده هبا و تامين اطلعات مورد نياز‬ ‫مﺪيريت‬

‫مباني استراتژيك براي تحقق مزيت رقابتي‪:‬‬ ‫‪ :)Prahalad & Hamel (1990‬معتقﺪنﺪ كه‬

‫مزيت رقابتي‬

‫ايجاد شايستگي محوري و‬ ‫قابليتهاي متﻤايز‬

‫سريعتر از رقبا ياد بگير و آموخته ها را ب‬ ‫كار ببنﺪ‪.‬‬

‫قابليت هاي كليﺪي‪:‬‬ ‫‪(1‬آنچه سازمان به طور خاص يا منحصر بفرد مي توانﺪ‬ ‫انجام دهﺪ‪.‬‬ ‫تكنولوژي‬ ‫هبببببببببا‪:‬‬ ‫حوزه‬ ‫‪(2‬‬ ‫‪،‬نوآوري‪،‬بازارياببي‪،‬كيفيبت‪،‬اسبتفاده خوب از منابع‬ ‫مالي وانساني‬ ‫‪ (3‬ويژگي ها)بارلي ‪: (1991‬‬ ‫‪‬‬ ‫ايجاد ارزش براي مشتري‬ ‫‪‬‬ ‫كﻤياب در مقايسه با رقيب‬ ‫‪‬‬ ‫تقليﺪ ناپذيري‬ ‫‪‬‬ ‫عﺪم قابليت جايگزيني‬

‫مﺪيريت عﻤلكرد عالي‪:‬‬ ‫‪High-Performance Management‬‬ ‫ هﺪف تاثيبر گذاري بر عﻤلكرد يبك سبازمان از طريق‬‫افرادش در حوزه هايي مثل بهره وري‪،‬كيفيت‪،‬سطوح‬ ‫خﺪمات مشتري‪،‬رشبﺪ‪،‬سبود و در نهايت ارزش براي‬ ‫سهامﺪاران است‪.‬‬ ‫ رويبه هاي مﺪيريبت عﻤلكرد عالبي‪:‬شامبل رويه هاي‬‫دقيبق جذب و اسبتخﺪام ‪،‬فعاليتهاي وسبيع و مرتبط‬ ‫توسبعه مﺪيريبت و آموزش‪،‬سبيستم هاي پرداخت‬ ‫تشويقي فرآينﺪ مﺪيريت عﻤلكرد است‪.‬‬

‫مﺪيريت عﻤلكرد در سطح سازمان‪:‬‬ ‫‪ ‬رويكرد استراتژيك مبتني بر منابع‬ ‫‪ ‬فلسفه بهبود مستﻤر‬ ‫حفظ افراد از بي‬ ‫كانون‬ ‫‪ ‬رهبران آرماني‬ ‫ثباتي‬ ‫توجه‬ ‫تعهﺪ به باورها‬ ‫نتيجه گرايي‬

‫مﺪيريت عﻤلكرد در سطح سازماني‪:‬‬ ‫ارزيابي عوامل خارجي‬

‫اقلم‬

‫برنامه ها اهﺪاف‬

‫بازخورد بازنگري‬

‫ماموريت‬

‫استراتژي عوامل حياتي موفقيترهبر آرماني‬

‫ارزيابي عوامل داخلي‬

‫ارزش‬

‫عوامل حياتي موفقيت‪:‬‬ ‫آن حوزه هايي از عﻤلكرد هستنﺪ كه براي اجراي‬ ‫موفقيت آميز سازمان حياتي است‪.‬رشﺪ و سود‬ ‫آوري و بقاء‬ ‫مثال براي شركت داروسازي كوچك‪:‬‬ ‫توسعه محصول‪،‬توسعه بازار‪،‬نوآوري‬ ‫فرآينﺪ‪،‬خﺪمات مشتري‪،‬منابع انساني‪،‬كاربرد‬ ‫دارويي‬

‫طراحي مﺪيريت عﻤلكرد‪:‬‬ ‫توافق نامه عﻤلكرد‬ ‫محيط ‪ /‬زمينه‪:‬‬ ‫• فرهنگ‬ ‫• سبك مﺪيريت‬ ‫• ساختار سازماني‬

‫برنامه‬ ‫عﻤلكرد‬

‫محتوي‪:‬‬ ‫• رويه ها‬ ‫• كتابچه راهنﻤا‬ ‫• مستنﺪات‬

‫ارزيابي عﻤلكرد‬

‫فرآينﺪ‪:‬‬ ‫• تعيين هﺪف‬ ‫• بازخورد ‪ /‬ارزيابي‬ ‫• مشاوره ‪ /‬مربيگري‬

‫مﺪيريت عﻤلكرد در طي سال‬

‫موفقيت‬

‫پايان ‪ -‬با آرزوي‬