El Estado del Arte*de la RS&S** en
Las Empresas de Servicios
(*) Su origen se le atribuye a Aristóteles en su primer libro de Metafísica. Hace referencia al nivel más alto de desarrollo conseguido en un momento determinado sobre cualquier aparato, técnica o campo científico plural. (**) Responsabilidad Social y Sustentabilidad.
SUMARIO 01 ESPECIALES Voluntariado Corporativo en Empresas del Sector Servicios Por Juan Ángel Poyatos, Coordinador de Voluntare
¿Cómo las Empresas de Servicios pueden promover la Inversión Social Privada? Por Carolina Langan, Directora Ejecutiva del Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE)
RSE en Empresas de Servicios: Pasar de Declaraciones a Acciones Por Ignacio Larraechea, Gerente General de ACCIÓN
02 GESTIÓN “Trabajar sobre la Gestión Sustentable de manera integral”
Por Esther Parietti, Directora de Sustentabilidad de Adecco Argentina
“Hoy nuestra gente toma la Sustentabilidad como un Diferencial” Por Denise Henry, Chief Operating Officer de Apex America
02 GESTIÓN “Contribuimos a generar Oportunidades para que todos puedan ser parte de la Fuerza Laboral” Por Valentina Rodríguez Bellido, Gerente de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de ManpowerGroup Argentina
“Nuestro desafío es trabajar sobre las nuevas necesidades que supondrán los Empleos Verdes” Por Elsa Zorrilla, Gerente de Desarrollo Sostenible de Randstad Argentina
“Crecer, aportando al Desarrollo Sostenible” Por Sandra Moneta, Responsable del Comité de RSE y Especialista de Calidad en The Warranty Group
03 TEMAS TRANSVERSALES “Desarrollar una Gestión sostenida de la Diversidad” Por María José Sucarrat, Cofundadora de la R.E.D. de Empresas por la Diversidad
Cómo la Calidad puede ayudar a la Responsabilidad Social
Por Juan José Tarí Guilló, Profesor titular del departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante
Por Mariano García Fernández, Profesor del departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante
04 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Referencias bibliográficas sobre RSE & Sustentabilidad identificadas por el Programa de Capacitación Ejecutiva en Responsabilidad Social y Sustentabilidad Empresaria de la Universidad de San Andrés: Principios Laborales del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Guía para empresas. Organización Internacional del Trabajo (OIT). Ginebra. Año 2010. “La Gestión de los Grupos de Interés: Una Reflexión sobre los Desafíos a los que se enfrentan las Empresas en la búsqueda de la Sostenibilidad Empresarial”. Gil Lafuente, Anna M. y Luciano B. Paula. Revista de Métodos Cuantitativos para la Economía y la Empresa. Año 2011.
“Bases de un modelo de RSE del tipo alianza estratégica para organizaciones sin fines de lucro de Servicios Humanos y Grandes Empresas”. Flores, Rodrigo, Paula Miranda, Amparo Merino y Carmen Valor. Informe final, Serie Avances de Investigación 48, CeALCI, Fundación Carolina. Año 2011.
Hacia la responsabilidad familiar corporativa. Guía de buenas prácticas. Debeljuh, Patricia y Ángeles Destéfano (Coordinadoras). Argentina: CONFYE IAE (Universidad Austral) y IESE Business School (Universidad de Navarra). Año 2013.
05 DOCUMENTOS RECOMENDADOS 06 SITIOS DE INTERÉS
COMITÉ EDITORIAL Alejandro Roca Director Ejecutivo IARSE Luis Ulla Director de Investigación + Desarrollo IARSE Jimena Mercado Directora Editorial IARSE Laura Massari Directora de Relaciones Institucionales IARSE Alicia Rolando Colaboradora Externa – Experta en Reportes y Fundadora del IARSE Los artículos y opiniones vertidas en esta publicación son de absoluta y exclusiva responsabilidad de los autores. Las opiniones expresadas no reflejan necesariamente la visión y el espíritu del IARSE.
ESPECIALES VOLUNTARIADO EN EMPRESAS DEL SECTOR SERVICIOS Por Juan Ángel Poyatos, Coordinador de Voluntare www.voluntare.org
El voluntariado corporativo cada vez más, es una estrategia de gestión del empleador, que contribuye directamente a la comunidad como parte de su cometido de ser socialmente responsables. En un programa de voluntariado corporativo, el empleado es el protagonista de los proyectos y materializa el compromiso de la empresa con la sociedad. Al contrario de cómo se percibía en un primer momento, la responsabilidad social corporativa en general y el voluntariado corporativo en particular, no son meros actos de filantropía empresarial. Muy al contrario, puede convertirse en un factor de competitividad e innovación, incorporándose a la estrategia empresarial, generando ventajas competitivas para el negocio y valor añadido para los grupos de interés. Numerosos estudios demuestran que el desarrollo de estas fórmulas de implicación de los empleados generan múltiples beneficios a las compañías, pero no todo vale ni todo aporta. Es clave apostar por el voluntariado corporativo, pero hacerlo de forma estratégica. Algunos informes que refuerzan esta tesis: Según Gallup Consulting, aquellas empresas con altos niveles de involucración de sus empleados logran un aumento significativo de su performance financiero. En este estudio afirman que aquellas empresas con mayor porcentaje de empleados voluntarios, su
rentabilidad se incrementaba un 16%; no solo eso: la productividad se veía aumentada en un 18%. Según otro estudio “Driving Business Results Throught Continuous Engagement by Work USA”, aquellas empresas con programas desarrollados de voluntariado corporativo logran una rentabilidad por empleado un 26% superior a la media, una tasa de retorno para sus accionistas un 13% superior. Además, los programas de voluntariado corporativo ofrecen fórmulas únicas para adquirir competencias y habilidades, como las de comunicación, gestión, liderazgo, etc.
Como se puede observar, la gran influencia en el negocio del voluntariado corporativo viene a través del impacto en las personas. Por dicho motivo, es en las empresas del sector servicios, que basan su negocio en las personas que componen las empresas, donde el impacto del voluntariado corporativo puede ser todavía mucho más importante, ya que las empresas en una economía de servicios suelen valorar más a empleados con habilidades de comunicación, de trabajo en equipo, de autogestión o de liderazgo, lo que hace especialmente relevante para el éxito de estas organizaciones que sus empleados cuenten con estas competencias, habilidades que por otro lado, se pueden mejorar sensiblemente a través del voluntariado. De hecho, Margo, J. y Dixon, M. (2006) en el Reino Unido, afirmaban que estas habilidades y competencias han adquirido mayor relevancia en los últimos años. Según los autores, las habilidades sociales y personales eran 33 veces más importantes para las personas que nacieron en 1970 que para las que lo hicieron en 1958. La razón, según el análisis, se basaba en el crecimiento del sector servicios como empleador en el mercado de trabajo del Reino Unido, así como por proceso de flexibilización de las relaciones laborales, que propiciaban un mayor peso a las habilidades de comunicación, empatía, autoconfianza y trabajo en equipo.
“…LA GRAN INFLUENCIA EN EL NEGOCIO DEL VOLUNTARIADO CORPORATIVO VIENE A TRAVÉS DEL IMPACTO EN LAS PERSONAS. POR DICHO MOTIVO, ES EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR SERVICIOS, QUE BASAN SU NEGOCIO EN LAS PERSONAS QUE COMPONEN LAS EMPRESAS, DONDE EL IMPACTO DEL VOLUNTARIADO CORPORATIVO PUEDE SER TODAVÍA MUCHO MÁS IMPORTANTE…”.
Para finalizar, si tuviéramos que destacar un reto en el voluntariado corporativo en el sector servicios, éste sería el hecho de valorarlo como un elemento muy importante en las estrategias empresariales,
especialmente desde el punto de vista de la gestión de personas. Sólo entendiendo así el voluntariado y no como algo meramente asistencial, se podrá lograr un impacto real en el negocio y en la comunidad. Y frente a este reto, está siendo precisamente la tendencia de los programas de voluntariado más avanzados: un mayor alineamiento con el negocio que permite tener programas de voluntariado más estratégicos, con más recursos y más voluntarios, que conlleva un mayor impacto social.
Juan Ángel Poyatos Economista. Doctor en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Politécnica de Valencia. Su tesis doctoral se basa en un modelo econométrico para analizar la relación causal entre RSC y resultados financieros de las empresas. Trabaja desde al año 2006 en proyectos relacionados con el voluntariado, siendo un experto en Voluntariado Corporativo de reconocido prestigio internacional. Ha participado como experto asesor de la Comisión Europea en el marco del año europeo del voluntariado. Es Coordinador de Voluntare. Ha desarrollado diversas investigaciones sobre VC. Gestiona desde hace cinco años programas internacionales de VC para más de 30 empresas como Barclays, BP, IBM, Iberdrola, entre otras (programas que han recibido diversos galardones y reconocimientos internacionales).
¿CÓMO LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PUEDEN PROMOVER LA INVERSIÓN SOCIAL PRIVADA? Por Carolina Langan, Directora Ejecutiva del Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE) www.gdfe.org.ar
Si bien resulta complejo generalizar entendiendo que hay diferentes tipos de empresas que proveen diversos servicios, uno podría decir, haciendo referencia a las grandes compañías que poseen cobertura nacional, que cuentan tanto con ventajas como con desventajas en relación a su actuación social. Un aspecto que puede ser considerado tanto positivo como negativo, dependiendo la óptica con la cual se lo analice, resulta el hecho de no estar anclado a un territorio particular, como sí sucede con aquellas empresas productoras que poseen plantas o fábricas en determinada comunidad. En este caso, la empresa no se encuentra necesariamente obligada moralmente a responder a las necesidades de un entorno particular en el cual se encuentra inserta, sino que cuenta con una mayor libertad y flexibilidad en cuanto a la elección de su foco de actuación. Sin embargo, el no estar inmersa en una comunidad en particular también hace que la elección de sus líneas estratégicas corra el riesgo de una mayor diversidad y/o dispersión. La ventaja de estar en un mismo territorio en forma estable es la posibilidad de planificación, proyección, conocimiento y sobre todo consolidación del vínculo con la comunidad, algo que no se da con esa misma intensidad, si la inversión social que realiza la firma debe ir cubriendo todo el territorio o acompañando en forma itinerante la gestión del negocio. La identidad de la empresa que cuenta con un anclaje territorial suele estar muy definida, ya que se basa en una relación de continuidad en un territorio determinado, mientras que en el caso de las grandes empresas de servicios a nivel nacional, hay que realizar un esfuerzo mayor en comunicación para lograr su asociación con determinada causa. No obstante, ese desapego a una comunidad en particular
puede redundar en un camino de exploración muy enriquecedor para este tipo de empresas en cuanto a temáticas y formas de actuación a lo largo y ancho del país, con la flexibilidad de vincularse con algunas causas que pueden tener un mayor impacto público si resultan de interés nacional, más allá de las demandas y necesidades de una comunidad en particular. La capilaridad y alcance de este tipo de empresas representa una enorme oportunidad de contar, al mismo tiempo, con una visión global pero a su vez con pie en cada territorio. Es muy importante en estos casos que las áreas sociales puedan hacer un buen aprovechamiento de las estructuras locales, motivando su participación y profesionalización, a la vez que nutrirse del conocimiento de la realidad local. La idea de servicio, por otra parte, remite a continuidad (si bien no siempre es así dependiendo desde ya el tipo de servicio) o al menos a una posibilidad de vincularse con los clientes por un tiempo mayor a la entrega de un producto puntual. Esta idea supone una gran y primer responsabilidad social de la empresa en garantizar una prestación de calidad en forma sostenida, con espacios de diálogo ida y vuelta respecto a la satisfacción del servicio, y a su vez, en materia de inversión social, una gran oportunidad de sumar, fidelizar y comprometer a los clientes de la empresa en forma continua con la causa que ella impulsa.
“ES MUY IMPORTANTE (…) QUE LAS ÁREAS SOCIALES PUEDAN HACER UN BUEN APROVECHAMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS LOCALES, MOTIVANDO SU PARTICIPACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN, A LA VEZ QUE NUTRIRSE DEL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD LOCAL”. Creo que el sector privado tiene en este sentido -más allá del aporte propio que pueda brindar- una gran responsabilidad en la tarea de sensibilizar a otros actores, bien sean sus propios empleados, aquellos que participan de su cadena de valor, como aquellos que reciben el servicio que presta la empresa, abriendo con ello un enorme y verdadero potencial transformador al tener la causa social apoyada en una multiplicación exponencial de sus “bocas de expendio”. En relación a ello, hay una importante tarea de las áreas sociales en identificar caminos que puedan tender puentes entre su cadena de calor y las organizaciones de la sociedad civil que son acompañadas, en miras a procurar la tan ansiada -y compleja de lograr- sustentabilidad. Sin duda la alineación entre los objetivos del negocio y su estrategia de inversión social sigue siendo una tendencia en alza. Sin embargo, el gran desafío continúa siendo el logro de un equilibrio entre los intereses
público y privado. Muchas veces, hay programas que resultan de gran valor para la empresa pero no poseen un máximo retorno para la comunidad y así por el contrario. Considero por otra parte que el concepto de “valor compartido” debe ampliarse, entendiendo no sólo un ganar-ganar para la empresa y sus stakeholders y/o comunidad cercana, sino un “ganar-ganar-ganar” teniendo a la sociedad en general y sus prioridades como norte, y esto incluye el apoyo a cuestiones que nos atañen a todos como colectivo y que en el largo plazo van a resultar apalancadoras de todas las inversiones que la empresa realice en materia social: el fortalecimiento de las instituciones, la promoción de valores democráticos, la participación ciudadana, el medio ambiente, entre otros. Posiblemente esta tarea requiera a las empresas un repensarse como parte de un ecosistema comprometido con la construcción de lo público, generando agendas compartidas, diálogos en base a diagnósticos comunes, coordinando y apalancando sus acciones.
“…EL GRAN DESAFÍO CONTINÚA SIENDO EL LOGRO DE UN EQUILIBRIO ENTRE LOS INTERESES PÚBLICO Y PRIVADO. MUCHAS VECES, HAY PROGRAMAS QUE RESULTAN DE GRAN VALOR PARA LA EMPRESA PERO NO POSEEN UN MÁXIMO RETORNO PARA LA COMUNIDAD Y ASÍ POR EL CONTRARIO”. El concepto de servicio supone a su vez un dinamismo que requiere de una innovación permanente, y en ese sentido, tanto puertas adentro como fuera, la mirada de quienes impulsan los temas de responsabilidad social tiene mucho que aportar para lograr unir la lógica del negocio con el espíritu creativo, flexible e innovador de la sociedad civil y del espíritu emprendedor. En palabras de Lester Salamon 1 , las soluciones sociales por vías de mercado se proponen como “la nueva frontera de la filantropía”. Será preciso entonces estar abiertos a otras formas de pensar la inversión social de las empresas, para potenciar todos sus activos, más allá de sus presupuestos de RSE e inversión social. Puertas adentro también se deberá estar atentos en clave social a cómo promover, desde cada área y ya no como un departamento aislado, espacios de impulso a la innovación social, más aun teniendo en cuenta las fuertes demandas que presentan las nuevas generaciones, los llamados millennials, por el cual las empresas que no promuevan espacios para despertar en sus empleados un sentido de trascendencia, que les permita ejercitar su espíritu solidario y emprendedor en un entorno que Director del Centro de Estudios de la Sociedad Civil de la Universidad Johns Hopkins, Estados Unidos. 1
aliente e integre la diversidad, se estarán perdiendo una gran oportunidad de innovar en sus productos y servicios. Un paso superador sin duda en este camino a recorrer por las empresas, resulta el desafío de lograr un mayor acceso y alcance en la cobertura del propio servicio en poblaciones vulnerables, bien sea a través de invertir en instalaciones en zonas no prioritarias a nivel de mercado, contar con tarifas sociales, brindar facilidades de pago; entre otras estrategias que pueden no representar un saldo positivo en lo económico, si bien tampoco es para desestimar el potencial que en muchos casos este tipo de decisiones puede representar para el negocio en el largo plazo. Por último, las empresas multinacionales de servicios presentan otro gran desafío que tiene que ver con la integración y a la vez adaptación de sus líneas globales a los contextos y prioridades locales, algo que parece por demás obvio a nivel discursivo pero que aún en la práctica tiene un camino por recorrer, sobre todo en días donde los límites entre lo global y lo local se entrecruzan permanentemente achicando, y a veces agrandando, las distancias.
Carolina Langan Licenciada en Sociología en la Universidad de Buenos Aires con una Maestría en Administración y Políticas Públicas en la Universidad de San Andrés. Se desempeñó como Coordinadora General y luego como Directora Ejecutiva de la Asociación Civil Grupo Puentes desde 1998 al 2003. Formó parte del board de la organización internacional WINGS y desde el 2003 se desempeña en el Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE), entidad que nuclea a fundaciones y empresas con el fin de promover y profesionalizar la inversión social privada en Argentina, siendo su Directora Ejecutiva desde el 2010.
RSE EN EMPRESAS DE SERVICIOS: Pasar de Declaraciones a Acciones Por Ignacio Larraechea, General de ACCIÓN www.accionrse.cl
Gerente
Es interesante la invitación a reflexionar sobre este tema que nos ha hecho el IARSE, pues muchas veces la atención sobre los desafíos de gestión sostenible se concentra en las empresas extractivas o industriales, por el evidente impacto de sus operaciones en las comunidades y el medio ambiente, además de la responsabilidad que les cabe en la extracción de recursos finitos y la seguridad de quienes trabajan en sus plantas. Pero en la actividad económica participan también otros actores importantes, muy cercanos en la cotidianeidad de las personas y que producen, a su vez, impactos relevantes desde la perspectiva del equilibrio económicosocial y ambiental que busca el Desarrollo Sostenible. Como es una categoría amplia, establecemos aquí que nos referiremos a aquellas compañías que brindan prestaciones, ya sea de insumos básicos (agua, luz, electricidad, telecomunicaciones), de compra-venta (retail), finanzas (bancos, aseguradoras), educación, entretención, transporte, o atienden requerimientos específicos (consultoría, marketing). Siendo éste un universo variado y con distintas realidades en el mundo, en este artículo nos concentraremos en lo que conocemos y puede ser tomado como un caso específico: el comportamiento de las empresas que forman parte de la comunidad de ACCIÓN, en Chile. Para ello, nos basaremos en los resultados del “Estudio de políticas y prácticas de RSE en empresas socias” (2014), en el que participaron 135 compañías, de las cuales el 67% (91) corresponde a la categoría “servicios”. Esta investigación se hizo a través de una encuesta de auto-percepción en 7 dimensiones (gobierno corporativo, recursos humanos, operaciones, transporte, abastecimiento, marketing y ventas, comunicación y resolución de conflictos). Además, dado nuestro interés específico en algunos temas, incluimos preguntas sobre relación con los proveedores, prácticas de inclusión (gestión de la diversidad) y medio ambiente.
Lo primero que habría que resaltar respecto al “estado del arte” descrito por las mismas empresas es que tienen una nota apenas regular, tratándose de organizaciones que comparten una vocación de mejora y relativa urgencia en estos temas. En términos generales, el desempeño promedio de las empresas de servicio fue auto-evaluado en un 62%, bastante por debajo de las extractivas-productivas (75%), lo cual da una primera señal de que la foto actual muestra amplios espacios de mejora. De las siete dimensiones que mide el instrumento, las empresas de servicios sólo superan a las productivas en prácticas de Recursos Humanos, área en la que destaca la existencia de políticas enfocadas en desarrollo personal, salud física o mental, o el manejo de situaciones de endeudamiento de sus trabajadores (un 58% dice tenerlas). Sin embargo, su rendimiento es deficiente en temas de inclusión y no discriminación de grupos como personas con discapacidad, inmigrantes, personas de la tercera edad o mujeres: apenas un 46% de las 91 empresas cuentan con políticas de inclusión. Éste es un tema en el cual hay grandes oportunidades, pues en el contacto directo con sus clientes, las empresas de servicio participan de un entorno social que está cambiando. Grupos humanos que por mucho tiempo han estado excluidos o subvalorados en el mundo laboral han empezado a reclamar por sus derechos, por lo que las empresas que entiendan esta tendencia y se ocupen proactivamente de revisar sus políticas y prácticas tendrán, sin duda, ventajas en su proceso de adaptación a los desafíos sociales de este siglo.
“DE LAS SIETE DIMENSIONES QUE MIDE EL INSTRUMENTO, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS SÓLO SUPERAN A LAS PRODUCTIVAS EN PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS…” En cuanto a gobierno corporativo, las empresas de servicios presentan un buen nivel de cumplimiento en la existencia de políticas de RSE asociadas a indicadores cuantificables (80%) y capacitación de sus altos directivos en estos temas (85%). Sin embargo, el desempeño cae a la hora de sistematizar los procesos y resultados generales, ya que sólo el 50% de esta categoría de empresas declara tener registros en fuentes verificables (70% en compañías productivas-extractivas). Una dimensión en la cual las empresas de servicios tienen alto impacto es la de relaciones con proveedores o abastecimiento, debido al gran número de PyMES con las que se relacionan. Así, el 82% de las empresas de servicios dice tener una política de pago a sus proveedores y el 76% declara que paga en 30 días o menos (57% en productivas-extractivas). Sin duda, una buena noticia, pues por mucho tiempo han sido una
preocupación las prácticas de pago de las empresas grandes hacia las pequeñas, ya que pueden ser determinantes en la supervivencia y el éxito de estas últimas. Respecto a marketing y ventas, entre las empresas de servicios hay aspectos más desarrollados que otros. Por ejemplo, dicen tener prácticas innovadoras y mejoras en sus métodos de comercialización (77%) y contar con políticas de fijación de precios para sus clientes (69%). Además, un 60% de ellas dice realizar acciones para disminuir el impacto de su publicidad en el ámbito social (evita usar o promover estereotipos, por ejemplo). Pero sólo un 33% se ocupa de entregar información a sus clientes respecto a la “ruta de procesos” de sus productos. Sobre la gestión del impacto medioambiental que producen en sus operaciones, principalmente a través del transporte de mercaderías y el desplazamiento de sus trabajadores, un 39% dice tener políticas para gestionar este aspecto y sólo un 21% aplica medidas para disminuirlo. Al ser consultadas, un 69% de las empresas de servicios reconoce que los temas ambientales son importantes en la estrategia de la empresa, pero apenas un 48% mide sus impactos. Finalmente, en la dimensión de comunicaciones y resolución de conflictos, las empresas de servicios dicen en un 58 % que cumplen con la mayoría de las prácticas, como el establecimiento de canales con distintos públicos y procedimientos para atender a sus consultas y reclamos. Llama la atención que este aspecto –vital en negocios que se sustentan en relaciones– presente una brecha tan grande. Esto puede explicarse, quizás, como una visión autocrítica de que las relaciones con públicos clave deben mejorarse, con mayor claridad en los contratos, transparencia en los sistemas de cobro y soluciones oportunas cuando existen motivos de reclamo.
“…UN 69% DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS RECONOCE QUE LOS TEMAS AMBIENTALES SON IMPORTANTES EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA, PERO APENAS UN 48% MIDE SUS IMPACTOS…” Como comunidad de empresas comprometidas con el Desarrollo Sostenible, en ACCIÓN creemos que el auto-diagnóstico es un punto de partida en un camino sin retorno para aquellas organizaciones conscientes de sus debilidades y potencialidades. Y, no menos importante, consecuentes entre lo que declaran como aporte a la sociedad y el planeta y lo que realmente están haciendo. En suma, hoy las empresas de servicios están frente a grandes oportunidades de demostrar que las declaraciones deben sustentarse en convicciones y manifestarse a través de acciones concretas.
(*) ACCIÓN es una comunidad de empresas comprometidas con el Desarrollo Sostenible. Funciona en Chile desde el año 2000 y reúne actualmente a 170 compañías que representan cerca del 12% del PIB de ese país. Es parte del Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD, por sus siglas en inglés).
Ignacio Larraechea Gerente General de ACCIÓN. Economista de la Universidad de Chile y Doctor en Ciencias Sociales del Trabajo (Universidad Católica Lovaina, Bélgica). Ha desarrollado su carrera en los sectores público, privado y académico. Fue Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Central de Chile y Rector interino de esa casa de estudios en 2011. Ha sido director de Gestión del Desarrollo de Personas y Gerente de Servicios en ENAP y Gerente General de la Corporación de Capacitación de Asimet Capacitación. Entre 1996 y 2000, fue Director Nacional del SENCE. Actualmente participa en el Consejo de Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible del Gobierno de Chile.
GESTIÓN “TRABAJAR SOBRE LA GESTIÓN SUSTENTABLE DE MANERA INTEGRAL” Por Esther Parietti, Directora de Sustentabilidad de Adecco Argentina www.adecco.com.ar
Adecco comenzó a trabajar la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) en 2006. En una primera instancia, el abordaje se enfocaba en las relaciones con la comunidad a través de distintos programas. Hacia 2008 y 2009 se sumaron nuevas iniciativas y se comenzó a promover con mayor énfasis el trabajo en alianza y la vinculación con otros sectores: empresas, organizaciones de la sociedad civil y escuelas, organismos públicos, etc. En 2010 el programa “Discapacidad & Habilidades”, que se venía desarrollando desde 2006, pasó a ser abordado como un servicio de consultoría y a ofrecerse a clientes y nuevas empresas, integrando de esta manera la sustentabilidad al mismo negocio. Hacia fines de 2012, se empezó transitar un proceso de evolución desde la RSE hacia la Sustentabilidad como modelo de gestión transversal, basado en el diálogo transparente con los diversos grupos de interés. En línea con este cambio, se creó en 2013 el Comité Estratégico de Sustentabilidad integrado por los miembros del Comité de Dirección, con el objetivo de definir la estrategia de la empresa y su vínculo con la gestión sustentable del negocio. Por otro lado, se conformó también el Comité Operativo de Sustentabilidad, representado por las diferentes áreas de la compañía e integrado por las personas designadas por cada Director con la capacidad operativa de liderar el proceso dentro de su propio sector. En 2014 se tomaron los indicadores ETHOS-IARSE como guía para llegar a cada rincón de la compañía y así impregnar con la mirada de la sustentabilidad todos los procesos, prácticas y políticas de Adecco
Argentina. Para este año, la meta es que los resultados de los indicadores permitan que cada área se apropie de nuevos objetivos relacionados a la sustentabilidad, de modo que puedan identificar desafíos y asumirlos como propios. Esta mirada propone a la sustentabilidad como eje transversal, abordada desde todo el negocio. Como empresa de servicios de Recursos Humanos, trabajar sobre la gestión sustentable de manera integral se vuelve fundamental: a través del área del área de Recursos Humanos, por ejemplo, una mirada sustentable logra el desarrollo de equipos de trabajo basados en el respeto y la diversidad, y una cultura laboral en la que se destaca la vocación de servicio. En el área de Compras se trabaja para que los derechos humanos guíen los procesos de la cadena de valor. Desde el área Comercial se busca fomentar la diversidad en el trabajo con los clientes, mientras que desde el área de Sustentabilidad se promueve la empleabilidad de la comunidad a través de diferentes programas de capacitación para poblaciones vulnerables.
“PARA ESTE AÑO, LA META ES QUE LOS RESULTADOS DE LOS INDICADORES PERMITAN QUE CADA ÁREA SE APROPIE DE NUEVOS OBJETIVOS RELACIONADOS A LA SUSTENTABILIDAD, DE MODO QUE PUEDAN IDENTIFICAR DESAFÍOS Y ASUMIRLOS COMO PROPIOS”. Como desafío, Adecco se propone que los resultados de los indicadores logren continuar potenciando esfuerzos y que cada área pueda traccionar sus propios objetivos en materia de sustentabilidad, con el fin de mejorar la performance y competitividad de toda la empresa.
Esther Parietti Contadora Pública. Se ha desempeñado en áreas contables y comerciales en distintas empresas. Ingresó a Adecco en el año 1988 como Directora de la Sucursal de Pilar. En el año 1996, fue promovida a Directora Regional teniendo a su cargo el desarrollo de negocios en la zona norte del país. Desde el año 2006, tiene a su cargo a nivel nacional la Dirección de Sustentabilidad de la compañía. Participa en la difusión de la temática en Universidades, Cámaras y otros ámbitos. Es miembro activo del Club de Empresas Comprometidas con la Discapacidad y del Comité Directivo de la Red de Empresas contra el Trabajo Infantil.
“HOY NUESTRA GENTE TOMA LA SUSTENTABILIDAD COMO UN DIFERENCIAL” Por Denise Henry, Chief Operating Officer de Apex America www.apexamerica.com
La visión de Apex en materia de Gestión Sustentable es muy clara: “Trabajamos para dejar al mundo mejor de como lo encontramos”. Ése es nuestro horizonte en cada desafío que emprendemos, en cada proyecto que encaramos. Es el norte al que miramos cuando pensamos nuestro negocio y nuestro rol como proveedores, clientes, empleadores, etc. Nos reconocemos como actores de un contexto y por eso decidimos materializar esa realidad en nuestra política de Responsabilidad Social (RS). En general, la industria de los contact centers prioriza la calidad de los servicios ofrecidos. Sabemos que ése es un foco ineludible de todas las empresas del sector. Pero en Apex, creemos que la concreción de los logros de gestión depende pura y exclusivamente del valor social que podamos crear tanto a nivel interno como externo. Tenemos esa inquietud, esa decisión y por eso desarrollamos un Modelo Propietario de Gestión Sustentable. Este modelo fija políticas, procesos y tácticas de acción en diversos focos que van desde acciones transversales de salud, inclusión, educación y cuidado del medio ambiente; hasta nuestro pilar fundamental, la generación voluntaria de Proyectos Sociales. Como experiencia innovadora, creemos que el bienestar de nuestros colaboradores es clave, por eso optamos por un proceso “down-top”. Creemos que nuestra compañía está formada por gente capaz de transformar positivamente al mundo y queremos darles el lugar que se merecen. Así, el ambiente de trabajo se vuelve disfrutable y significativo.
Nuestras actividades de voluntariado canalizan la motivación de nuestra gente para proponer causas sociales que los movilizan. La compañía les da soporte, acompañándolos en un desarrollo personal que excede a la carrera profesional. Con ellos trascendemos a la sociedad. Nos enfocamos en el desarrollo de líderes sociales que diseñan y ejecutan planes de intervención en aquellas cuestiones que verdaderamente les interesan. Para desarrollar una estrategia exitosa en materia de sustentabilidad, en principio, hay que lograr coherencia entre la estrategia de RS y la ejecución de la estrategia macro de la empresa. Entender la RS como parte de los planes globales de la compañía le aporta continuidad y consistencia a lo que hacemos. Esto no solo asegura la disponibilidad de recursos sino la participación de todos para sumarse a cada una de las acciones. Por último, es fundamental definir y entender a cada uno de nuestros públicos y sus intereses para prever los focos de acción y las formas de implementarlas. Específicamente en el caso de nuestros proyectos de voluntariado, creemos que acompañar a nuestros colaboradores desde la génesis de sus propias causas asegura un impacto real en la sociedad con cada uno de los proyectos.
“…HAY QUE LOGRAR COHERENCIA ENTRE LA ESTRATEGIA DE RS Y LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA MACRO DE LA EMPRESA. ENTENDER LA RS COMO PARTE DE LOS PLANES GLOBALES DE LA COMPAÑÍA LE APORTA CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA A LO QUE HACEMOS”. Nuestra estrategia de RS a nivel global es transversal a todas las áreas. Contamos con un área de RS que administra el Modelo Propietario de Sustentabilidad con personal capacitado y recursos asignados. Esa estructura operativa nos asegura llegar a todos y cada uno de los públicos involucrados, especialmente a nuestros colaboradores de toda América. Lo más tangible es tal vez la generación voluntaria de proyectos sociales que comienza en el mes de abril. Luego de una etapa de sensibilización e inscripción de ideas, se realizan capacitaciones para la formación de líderes y eventos de fundraising para la recaudación de fondos.
Durante 2014 realizamos junto a nuestros colaboradores casi 30 proyectos que cumplieron ampliamente sus objetivos. “AcordonaRSE” fue el evento de recaudación de fondos que aseguró la sostenibilidad de cada una de las causas. En el caso de Córdoba, nuestra maratón solidaria Acordonarse fue la segunda más exitosa en cantidad de inscriptos. Para saber cuál ha sido el impacto de nuestras iniciativas, utilizamos indicadores elaborados por nuestro equipo que miden el resultado de las acciones de voluntariado. El crecimiento de nuestras actividades ha sido exponencial en los últimos 3 años por lo que en la actualidad nos encaminamos hacia la medición mediante los Indicadores ETHOS. Esta herramienta nos permitirá dimensionar las demás acciones transversales que realizamos en el marco de esta política de RS, bajo un estándar internacional y además garantizar la transparencia de nuestro proyecto. Hoy nuestra gente toma la sustentabilidad como un diferencial de Apex y eso se traduce en una propuesta de valor a la hora de trabajar con nosotros. En efecto, de a poco, la idea de sustentabilidad se ha ido plasmando en cada uno de los procesos definidos. Hoy, no nos es posible imaginar alguna acción que vaya en contra de los principios de la sustentabilidad y que deje afuera la consideración del impacto en todos los públicos involucrados. El cambio más representativo es el volumen de voluntarios que participan de los proyectos (hoy alcanza al 20% del total de nuestros empleados) y la cultura del voluntariado que se vive como parte del ADN de nuestra empresa. Este dato no es menor ya que la base de nuestro Modelo de RS es a partir del concepto de voluntariado y la creación de proyectos por parte de nuestros colaboradores. Como aspectos a considerar a futuro, creemos que tenemos tres desafíos relevantes que debemos contemplar: Profesionalizar la gestión para alcanzar nuestro máximo potencial en relación con la sustentabilidad. Posicionarnos como una Empresa Socialmente Responsable y generadora de “consciencia social”. Ofrecer el soporte necesario para asegurar la sustentabilidad en toda nuestra cadena de valor. Seguir aplicando maneras innovadoras de dejar al mundo mejor de cómo lo encontramos, otorgándole sentido a nuestra tarea.
Denise Henry Chief Operating Officer de Apex America. Tiene 31 años. Trabaja en Apex desde 2004. Graduada en traductorado de Inglés, con un máster en Administración y Especialidades de Innovación y Sustentabilidad en Harvard y Columbia. Tiene dos hijos. Se define como una pintora alternativa, amante de su familia y apasionada por la posibilidad de emprender diariamente en su rol.
“CONTRIBUIMOS A GENERAR OPORTUNIDADES PARA QUE TODOS PUEDAN SER PARTE DE LA FUERZA LABORAL” Por Valentina Rodríguez Bellido, Gerente de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de ManpowerGroup Argentina www.manpower.com.ar
En ManpowerGroup, basamos nuestra gestión en la prestación de servicios con pleno compromiso con las personas y su bienestar, y en cumplimiento de altos estándares de conducta corporativa en todas nuestras relaciones: con clientes, empleados, socios comerciales y proveedores, con entidades gubernamentales y con nuestras comunidades. Nuestras acciones cotidianas se inspiran en la visión, credo y valores corporativos, el Código de Ética y los Estándares de Negocio de nuestra organización, así como también en las directrices y marcos de actuación de los organismos nacionales e internacionales a los cuales adherimos y sobre la base del respeto a las leyes que regulan nuestras operaciones. Avanzamos consistentemente, buscando hacer de nuestra organización un buen lugar para trabajar, un mejor socio comercial y un ciudadano corporativo confiable en las comunidades en las que operamos; a la vez que aprovechamos nuestros 50 años de experiencia local en el mundo del trabajo para crear modelos laborales, diseñar prácticas de recursos humanos y acceder a las fuentes de talento que los clientes necesitan para el futuro. Concebimos al talento como el factor diferenciador en lo que hemos denominado “Era del Potencial Humano”. Por este motivo, nuestro negocio se basa en la Sustentabilidad del Talento para el bien de las empresas, comunidades y personas, cuyos aspectos fundamentales son:
La agilidad de la fuerza laboral, que implica proporcionar velocidad, innovación, productividad y flexibilidad a través de estrategias de fuerza de trabajo flexible y de modelos organizacionales.
La empleabilidad de la fuerza laboral, que consiste en ayudar a identificar fuentes de talento sin explorar o sub-utilizadas y contribuir a proporcionarles formación, habilidades, programas de desarrollo de liderazgo e incluso facilitar las transiciones de carrera. Bajo esas premisas en Argentina centramos el foco de nuestro accionar en diferentes grupos en desventaja: personas con discapacidad, jóvenes de bajos recursos, personas refugiadas, mujeres en proceso de reinserción laboral y personas mayores de 45 años.
La vitalidad de la fuerza laboral, que comprende el apoyo a iniciativas tales como la lucha contra la corrupción, el trabajo justo, el respeto por los derechos humanos, los esfuerzos en materia de diversidad y el compromiso y la promoción de la salud y el bienestar de las personas.
Las sociedades prosperan cuando los empleadores crecen e invierten, cuando las personas tienen la oportunidad de trabajar y contribuir. Esta sinergia ocurre cuando los ecosistemas de empleo trabajan coherentemente juntos para resolver problemas. Cada uno de ellos tiene la responsabilidad de asegurar la Sustentabilidad del Talento. Dependerá entonces de su ejercicio la construcción de un ecosistema del trabajo saludable y próspero, dotándolo de agilidad, vitalidad y flexibilidad. La Sustentabilidad como Modelo de Gestión Los avances en la definición e implementación de una estrategia de sustentabilidad en ManpowerGroup Argentina se fueron dando de forma gradual y constante durante los últimos doce años, lo cual ha permitido avanzar con un enfoque de integralidad y transversalidad, adquiriendo mayor madurez en la gestión. El conocimiento de la problemática social local nos ha llevado a definir nuestra estrategia estrechamente relacionada con lo que sabemos hacer: fortalecer la diversidad de las comunidades en las que operamos, mejorando la empleabilidad de diferentes colectivos en desventaja a la vez que contribuimos a generar oportunidades para que todos puedan ser parte de la fuerza laboral. Es por eso que desde 2003 sostenemos múltiples asociaciones y alianzas globales y locales a fin de proporcionar oportunidades para minorías y personas en desventaja para que puedan ingresar en la fuerza laboral y mantener su
empleabilidad. Implementamos cinco programas de inclusión que comprenden actividades de capacitación laboral dictadas por nuestros voluntarios corporativos, quienes asumen un rol activo y dan sustento a las instancias de formación; aportando su tiempo, conocimiento y experiencia. Asimismo, a partir de 2007 la compañía dio un salto cualitativo en su evolución signado por instancias formales de diálogo con grupos de interés y por la medición y rendición de cuentas, iniciando el proceso de Reporte bajo lineamientos GRI (Global Reporting Initiative).
“…SOSTENEMOS MÚLTIPLES ASOCIACIONES Y ALIANZAS GLOBALES Y LOCALES A FIN DE PROPORCIONAR OPORTUNIDADES PARA MINORÍAS Y PERSONAS EN DESVENTAJA PARA QUE PUEDAN INGRESAR EN LA FUERZA LABORAL Y MANTENER SU EMPLEABILIDAD”. En 2008, el área comienza a formar parte del Comité de Dirección de la organización, siendo éste a su vez, el Comité de Sustentabilidad de la compañía. En 2012, consolidamos nuestro trabajo en materia de sustentabilidad como una línea estratégica a partir de la conformación de la Dirección de Sustentabilidad y Asuntos Públicos. El inicio de esta nueva etapa significó la profundización de los procesos de rendición de cuentas y diálogo con grupos de interés, buscando coordinar y cohesionar todas las acciones de comunicación ante los públicos clave; uniendo bajo una perspectiva conjunta y desde la visión de la sustentabilidad las relaciones con la prensa, la comunicación institucional y de producto, y la comunicación interna. El área cuenta con un equipo experto que aborda dos ámbitos de trabajo especializados: por un lado, Diversidad e Inclusión Laboral, que profundiza instancias de asesoramiento en el desarrollo de programas de inclusión y diversidad en empresas cliente, anticipando nuevas tendencias en materia de sustentabilidad en las organizaciones relativas a calidad de vida y ambiente laboral; y coordinando el relacionamiento con la comunidad y la actividad del voluntariado corporativo. Por otro, Sustentabilidad y Asuntos Públicos, que continúa liderando el desarrollo del proceso de Reporte de Sustentabilidad local y las instancias de diálogo efectivo con grupos de interés, coordinando el alineamiento local al sistema de gestión ambiental global de ManpowerGroup y dando soporte a la organización en el desarrollo de vínculos con cámaras empresarias y áreas de gobierno.
Estrategias en Acción En ManpowerGroup Argentina desarrollamos, implementamos y medimos el impacto de nuestros programas sosteniendo la relación con los socios en pos de la inclusión a través del trabajo. Desde 2008 llevamos adelante “Construyendo Puentes hacia un mundo laboral más inclusivo”, iniciativa a partir de la cual invitamos a nuestros clientes a crear valor social compartido, evaluando cuál es el mejor candidato para un puesto no solo por perfil, sino también considerando la posibilidad de comprometerse activamente promoviendo la inclusión y la diversidad en su empresa. De esta forma, brindamos una oportunidad a personas que en procesos habituales de selección de recursos humanos no suelen ser consideradas. Desde entonces, sumamos cada año decenas de compañías y colaboradores internos como nuestros “Socios en la Inclusión”.
“…DESARROLLAMOS, IMPLEMENTAMOS Y MEDIMOS EL IMPACTO DE NUESTROS PROGRAMAS SOSTENIENDO LA RELACIÓN CON LOS SOCIOS EN POS DE LA INCLUSIÓN A TRAVÉS DEL TRABAJO”. Parte de nuestra estrategia de sustentabilidad conlleva un profundo trabajo con la cadena de valor. Fomentamos el desarrollo de proveedores locales, llevamos adelante un plan regular de visitas a sus instalaciones y, desde 2008, mantenemos abierto un espacio de escucha activa a través de diálogos presenciales que nos permiten conocer sus expectativas y necesidades en el desarrollo de sus operaciones. Asimismo, hemos desarrollado una herramienta de Evaluación de Proveedores con el fin de acompañar a los mismos en la mejora de su desempeño sustentable. En materia de gestión de público interno -y en pos del diseño e implementación de mejores prácticas de recursos humanos- hemos diseñado un Plan Integral de Conciliación que busca dar respuesta a las necesidades de nuestros colaboradores en relación a su equilibrio entre la vida personal y laboral. Contamos con un Comité de Conciliación, cuyo principal objetivo es promover una cultura familiarmente responsable a través de una serie de políticas que favorecen al balance entre trabajo-familia y fomentan una cultura organizacional flexible. Gracias a esta labor, recibimos la “Acreditación IFREI”, siendo reconocidos como Empresa Familiarmente Responsable, de acuerdo al modelo establecido por el IESE Business School de España. Además, desde 2011, la organización cuenta con un sistema de gestión ambiental a nivel global, cuya meta es lograr un trabajo sistematizado
para reducir su impacto ambiental en todos los mercados y territorios donde está presente, lo que nos ha permitido avanzar y profundizar nuestra gestión en esta temática. Aprendizajes y Desafíos El Reporte de Sustentabilidad es para ManpowerGroup una herramienta no sólo de comunicación, sino principalmente de gestión. Sistematizar nuestra gestión siguiendo un estándar internacional como el Global Reporting Initiative (GRI) desde la primera edición (gestión 2006), nos permite medir el desempeño económico, social y ambiental, detectando oportunidades de mejora para un desempeño responsable del negocio. Colabora a nuestra planificación y permite una mejor gestión de riesgos. Para ManpowerGroup este proceso ha sido sin duda además, un camino de profundización del vínculo con nuestros grupos de interés respecto al manejo responsable del negocio. Desde 2008 llevamos adelante anualmente procesos de diálogo con nuestros públicos -especialmente enfocados en la cadena de valorsiguiendo el estándar AA1000SES (AA1000 Stakeholder Engagement Standard), en el marco de la Serie AA1000. Desde entonces, buscamos integrar sus expectativas al Reporte, fortaleciendo su confianza en nuestra organización. El proceso de reporting ha permitido ir madurando gradualmente la incorporación de la perspectiva de la sustentabilidad al negocio. Los desafíos y contenidos relevantes surgen del análisis de materialidad que integra el proceso de Reporte. Sobre la base del diálogo con nuestros grupos de interés, podemos concentrarnos en los impactos, los riesgos y las oportunidades en sustentabilidad que realmente importan; lo que contribuye también a un Reporte de sustentabilidad más estratégico, focalizado y confiable. Trabajamos en profundidad los principales temas relacionados con nuestro negocio desde la perspectiva de la sustentabilidad: calidad de vida y ambiente laboral; consolidación de avances como empresa familiarmente responsable; derechos humanos, con particular foco en inclusión y diversidad, igualdad de oportunidades y no discriminación y concientización y prevención acerca de prácticas abusivas de empleo. Con particular interés en nuestra incidencia en cadena de valor, pensando no sólo en nuestros proveedores sino también en las empresas cliente. Buscamos asimismo consolidar nuestros progresos en relación al gobierno corporativo profundizando el rol del Comité de Dirección en
Sustentabilidad; procurando a la vez difundir y concientizar a todos los líderes de la organización acerca de los desafíos prioritarios que la organización establezca en materia de gestión sustentable.
Valentina Rodríguez Bellido Gerente de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de ManpowerGroup Argentina. Es Licenciada en Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nacional de La Plata y docente de la misma en el período 1998/ 2003. Posee estudios de postgrados en Asuntos Públicos y Comunicación de Crisis de la Universidad Austral. Con 15 años de trayectoria en la compañía se desempeña desde el año 2005 en la sede central en el departamento de Sustentabilidad y Asuntos Públicos, luego de haber supervisado la sucursal de la Plata. Actualmente lidera el desarrollo del proceso de Reporte de Sustentabilidad local y las instancias de diálogo efectivo con grupos de interés, coordinando el alineamiento local al sistema de gestión ambiental global de ManpowerGroup, y dando soporte a la organización en el desarrollo de vínculos con cámaras empresarias y áreas de gobierno. A su vez coordina la comunicación externa de la compañía.
“NUESTRO DESAFÍO ES TRABAJAR SOBRE LAS NUEVAS NECESIDADES QUE SUPONDRÁN LOS EMPLEOS VERDES” Por Elsa Zorrilla, Gerente de Desarrollo Sostenible de Randstad Argentina www.randstad.com.ar
Estos últimos años de transitar la maduración de la gestión ética orientada a conseguir la sustentabilidad de nuestras empresas, nos está permitiendo tener una mirada mucho más crítica y exigente con relación a todos los procedimientos que desarrollamos en pos de nuestro negocio. Nos hemos impuesto, en especial, la necesidad de incorporar nuevos perfiles profesionales dentro de la organización que no solo sean excelentes técnicamente en lo suyo, sino que además tengan la “impronta” de la visión estratégica para la sostenibilidad. Además nos pusimos la obligación de revisar los indicadores que usamos históricamente para incorporar muchos otros más que nos posibiliten apostar a una gestión cada vez más transparente, para poder acceder a una “fotografía de alta resolución” de los impactos que realmente generamos desde las empresas. El descubrirnos como “Espacios Inclusivos” nos facilitó poder visibilizar otros “sectores” del mercado que antes no teníamos en cuenta a la hora de reclutar y seleccionar perfiles idóneos para nuestros clientes. Esto quiere decir que además de podernos sumar a una mayor inclusión social de las personas a través del empleo, tenemos un mercado de candidatos mucho más nutrido y diverso para nuestro propio negocio, entre otros beneficios de este tipo de gestión. En este mismo camino, se nos abrió un espacio muy interesante que nos paró delante del desafío de ser generadores de iniciativas a las que sumamos a otros actores de la sociedad, que a la vez nos permite desarrollar ciertos liderazgos en el mundo de los negocios y participar en la construcción de la agenda pública en temáticas relacionadas a nuestra propia actividad. Si tuviera que resumirlo, diría que cambió la
valoración del sector privado dentro de ese esquema de sociedad que solo nos veía exclusivamente como agentes de generación de dinero. A su vez aprendimos a identificar a nuestra cadena de valor como un lugar desde el cual podemos generar mayores impactos relacionados con los compromisos sociales que tomamos desde nuestro Plan Estratégico de negocios. Es por esto que avanzar en el diálogo con nuestros grupos de interés, nos permite no solo conocer las expectativas de los mismos para trabajar en ello a la hora de desarrollar nuestras estrategias, sino que permite un intercambio que -sabiéndolo manejaraporta en forma efectiva al desarrollo de las PyMES que se encuentran en esa cadena de valor . Por otro lado, debemos dar cuenta de la existencia de nuevas generaciones de “consumidores responsables”, que son las que decidirán si nuestros servicios o productos serán dignos de ser adquiridos. Esta presencia nos obliga a ajustar nuestros servicios/productos a esas demandas y además a pensar creativa e innovadoramente en las necesidades de las futuras generaciones, como una estrategia de permanencia sostenible en el mercado. ¿Sugerencias? Creo que hay una herramienta que no podemos obviar a la hora de planificar nuestra estrategia de negocios y es la del análisis de los riesgos propios, cualquiera sea nuestra actividad. Este ejercicio nos obliga a la revisión transversal de absolutamente todos los procesos de nuestra operación y a actuar en pos de mejorar cada vez más nuestros resultados, pues de esa forma podremos garantizar el gestionar con una mayor tranquilidad, anticipándonos a los vaivenes del mundo de los negocios o de las coyunturas económicas que nos toque transitar.
“…HAY UNA HERRAMIENTA QUE NO PODEMOS OBVIAR A LA HORA DE PLANIFICAR NUESTRA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y ES LA DEL ANÁLISIS DE LOS RIESGOS PROPIOS, CUALQUIERA SEA NUESTRA ACTIVIDAD”. Consolidar este tipo de gestión significa para nosotros no solamente estar seguros de que estamos brindando un servicio altamente calificado y respetuoso de los derechos de las personas con las que trabajamos, sino también el desafío de una alta dirección comprometida con el “cómo hacer mejor los negocios”. Significa además sumar a la cadena de valor en esos compromisos y consideraciones, el tener la posibilidad de transmitir y fomentar la necesidad del buen ejercicio de la ciudadanía en la comunidad, el poder incidir en las políticas públicas a través de iniciativas exitosas que se generan desde nuestro sector, y el promover la creación de grandes
redes empresarias o multisectoriales que se traslucen en la generación de innumerables convenios o alianzas de cooperación con los más diferentes sectores de la sociedad. Significa también el haber podido generar desde esta óptica negocios innovadores, nuevos productos y servicios, unidades de negocios, así como acceder a mercados tradicionalmente olvidados, aportar herramientas innovadoras de medición de la gestión de las PyMES, poder medir fehacientemente nuestra gestión y sus impactos y básicamente poder tener la tranquilidad de hacer excelentes negocios sin vulnerar ningún derecho esencial de los públicos con los que interactuamos en el día a día de nuestras empresas y fuera de ellas. Hablando de desafíos en nuestro sector en materia de sustentabilidad, me animaría a decir que uno muy importante es poder “proyectarnos” hacia el futuro cercano del empleo. Es decir, poder definir y anticiparnos a los llamados “Empleos Verdes” definiendo los mismos como los nuevos perfiles laborales que tenderán a aparecer y otros a desaparecer como consecuencia justamente de la gestión por la sustentabilidad de las diferentes organizaciones/sectores que conforman la sociedad: Éste no será un desafío menor si nos damos cuenta de que nuestra actividad es una herramienta indispensable para la ansiada inclusión social que referimos. Como una mejora impone otra más, nuestra convocatoria está dirigida a las instituciones educativas del país para trasladarles esta inquietud de trabajar sobre las nuevas necesidades de capacitación/nuevos oficios que supondrán los “Empleos Verdes” adelantándose a esta necesidad que se vislumbra en un futuro muy cercano. Nota: Randstad Argentina utiliza los indicadores GRI desde hace unos años para sus Reportes de Sustentabilidad anuales y en 2013 ha utilizado la versión G4.
Elsa Zorrilla Gerente de Desarrollo Sostenible de Randstad Argentina (ex Sesa Select) – una de las empresas fundadoras de MoveRSE. Ex Presidenta de MoveRSE. Miembro de la Red Empresaria Nacional por la erradicación del Trabajo Infantil. Miembro de la Comisión de Trabajo Decente y Prevención del Trabajo Infantil de la Pcia de Santa Fe. Miembro promotor del Club de Empresas Comprometidas con la Discapacidad. Miembro promotor de la gestión en Equidad de Género. Miembro de la Comisión Directiva del Pacto Global de Naciones Unidas.
“CRECER, APORTANDO AL DESARROLLO SOSTENIBLE” Por Sandra Moneta, Responsable del Comité de RSE y Especialista de Calidad en The Warranty Group www.thewarrantygroup.com.ar
The Warranty Group es el proveedor especializado a nivel mundial de programas de garantía extendida. Sus beneficios están relacionados con automóviles, hogar y bienes de uso. Con 50 años de experiencia y aproximadamente 1.800 empleados en casi 40 países, ofrecemos una amplia gama de servicios de suscripción, administración y marketing para fabricantes, distribuidores y minoristas a través de soluciones innovadoras y análisis de mercado global. Contamos con un modelo estratégico de gestión que contempla los impactos económicos, sociales y ambientales, derivados de la actividad cotidiana. Esto implica, por tanto, nuestro compromiso renovado con la comunidad y su entorno, teniendo como principales objetivos la consecución del desarrollo sostenible y la consiguiente generación de valor para todos los grupos de interés en el largo plazo. Nuestra unidad de negocio en sí misma contribuye a mitigar el impacto de la tecnología en nuestro mundo. Al tratarse de una propuesta de “reparación”, nos encontramos orientados al “reciclado” y entre otros valores, al cuidado del medio ambiente, la educación técnica, el aumento de puestos de trabajo, etc. En The Warranty Group Argentina, uno de los principales desafíos que se nos presentó al Comité de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) es el tratamiento de los productos electromecánicos que por algún motivo no han podido ser reparados en tiempo y forma. Hablamos entonces de una amplia gama de motivos, de equipos que no han podido ser reparados por falta o demora de repuestos, productos que funcionan pero en condiciones ineficientes, etc.
Ante esta situación, durante el año 2014 hemos desarrollado un “Programa de Donación Responsable de Electrodomésticos” en Capital Federal y Gran Buenos Aires. Para esto, involucramos a nuestra cadena de valor que conforma la Red de nuestros Servicios Técnicos quienes participaron en la logística del mismo. Por otra parte, realizamos una alianza estratégica con organizaciones sin fines de lucro que nos permiten contribuir de manera global con el medio ambiente y la sociedad. Procurando descansar en la transparencia, reconocimiento y alto profesionalismo, elegimos dos instituciones que nos garantizan un tratamiento responsable de dichos aparatos: el Ejército de Salvación y la Compañía Fundación Equidad.
“…DURANTE EL AÑO 2014 HEMOS DESARROLLADO UN ‘PROGRAMA DE DONACIÓN RESPONSABLE DE ELECTRODOMÉSTICOS’ (…). PARA ESTO INVOLUCRAMOS A NUESTRA CADENA DE VALOR QUE CONFORMA LA RED DE NUESTROS SERVICIOS TÉCNICOS (…) Y REALIZAMOS UNA ALIANZA ESTRATÉGICA CON ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO QUE NOS PERMITEN CONTRIBUIR DE MANERA GLOBAL CON EL MEDIO AMBIENTE Y LA SOCIEDAD”. El Ejército de Salvación, reconocida organización internacional, se encarga de retirar los productos de línea blanca (heladeras, lavarropas, etc.) y marrón (pequeños electrodomésticos), almacenados en nuestro depósito y distribuidos en la Red de Servicios Técnicos. Los mismos son reciclados en su taller y luego vendidos en sus tiendas. El dinero recaudado lo utilizan para financiar sus distintos programas, tales como: “Recuperación de adicciones”, “Violencia familiar”, “Apoyo a comedores infantiles y hogares”, entre otros. En tanto, nuestros productos de informática forman parte de la cadena de reciclado de la Compañía Fundación Equidad, reconocida organización local que contribuye con sus acciones de capacitación y distribución de computadoras a escuelas e instituciones sociales que las necesiten. Iniciamos este 2015 con la renovada intención de continuar desarrollando este programa, sumando nuevos agentes de cambio a todas nuestras acciones de Responsabilidad Social. “No hemos heredado el mundo de nuestros antepasados, lo tomamos prestado de nuestros hijos” proverbio Kashmir. Nuestro mayor deseo es el
de seguir creciendo como marca líder en el mercado, aportando una mirada orientada al desarrollo sostenible.
Sandra Moneta Responsable del Comité de RSE y Especialista de Calidad en The Warranty Group desde el año 2012.
TEMAS TRANSVERSALES “DESARROLLAR UNA GESTIÓN SOSTENIDA DE LA DIVERSIDAD” Por María José Sucarrat, Cofundadora de la R.E.D. de Empresas por la Diversidad
La diversidad es una realidad social que ineludiblemente afecta a la dinámica empresarial. A nivel local, las miradas sobre la diversidad desde el ámbito corporativo se están gestando de forma creciente en los últimos tres años. Para la gran mayoría de las empresas globales, se presenta como una directiva de casa matriz, lo que implica una clara intención de trabajar sobre este tema. Desde la R.E.D. de Empresas por la Diversidad, planteamos un abordaje de ejes de trabajo de género; personas con discapacidad; convivencia intergeneracional; orientación sexual e identidad de género; personas en situación de vulnerabilidad socioeconómica; cultura país y étnica; aspecto físico; salud (incluyendo HIV); pluralidad religiosa y pensamiento, opinión y creencias. Si bien son muchos los ejes de trabajo propuestos, cada empresa debe evaluar cuáles están más relacionados con los stakeholders con los que se relaciona. Las iniciativas de diversidad e inclusión se llevan adelante mayormente desde las áreas de Recursos Humanos, y en segundo plano desde RSE/Sustentabilidad. Muchas veces, estas iniciativas se presentan de forma aislada y desarticulada de las estrategias del área. No obstante, lejos de ser un cuadro desalentador, representa un punto de partida para que no quede encuadrada como iniciativa del área, sino que sea transversal a toda la organización. Se trata de un desafío que plantea integrar la diversidad y la inclusión a la estrategia del área, desarrollar
una gestión sostenida de la diversidad, o integrarla con otras áreas de la empresa. La R.E.D. de Empresas por la Diversidad es un espacio inédito en el que convergen distintos actores involucrados en la promoción de políticas de diversidad e inclusión, donde intercambiamos ideas, investigamos, promovemos las mejores prácticas e impulsamos la gestión de la diversidad como driver de competitividad en las organizaciones. Entendemos que desarrollar una gestión integral de diversidad puede brindar oportunidades y beneficios tanto a la empresa, como a sus stakeholders y a la sociedad en su conjunto, dado que: Hacia adentro de la organización: Mejora el clima organizacional. Mejora la comunicación interna al naturalizar los distintos colectivos que componen la organización. Atrae y retiene talentos, reduciendo rotación de profesionales en los equipos de trabajo. Muestra compromiso con la responsabilidad social interna de la organización. Hacia afuera de la organización: Mejora el vínculo de los empleados con proveedores y clientes. Contribuye a mejorar tanto la imagen corporativa como la marca empleadora. Profundiza y contribuye al compromiso que tiene la organización con la sociedad en la que opera. Performance del negocio: Genera mayor creatividad e innovación, mayor capacidad de creación de ideas y generación de respuesta ante un mismo problema, dadas las múltiples estructuras de pensamiento de un equipo diverso. Ayuda a tener mejor conocimiento y comprensión de los diversos clientes con los que la organización se relaciona. Invita a desarrollar nuevas miradas sobre oportunidades de negocio y nuevos mercados. En 2014 llevamos a cabo la investigación “Iniciativas, experiencias y prácticas de diversidad desarrolladas por empresas en Argentina”, a partir de la cual pudimos observar que la mayoría de las empresas trabajan la perspectiva de género, haciendo foco en el desarrollo de la mujer en posiciones de liderazgo, que mayormente obedece a directrices de la casa matriz. Las organizaciones tienen una baja proporción de mujeres en puestos de decisión, y este es el factor clave a desarrollar en los próximos años.
“LAS ORGANIZACIONES TIENEN UNA BAJA PROPORCIÓN DE MUJERES EN PUESTOS DE DECISIÓN, Y ESTE ES EL FACTOR CLAVE A DESARROLLAR EN LOS PRÓXIMOS AÑOS”. El informe destaca en segundo lugar la intención de trabajar en la inclusión de personas con discapacidad (PcD), que no se traduce inmediatamente en que todas las organizaciones estén incluyendo en sus nóminas de empleados a este grupo vulnerado, sino más bien que una buena parte de ellas están iniciando sus procesos de sensibilización de sus equipos de trabajo y están diseñando sus procesos de inclusión de personas con discapacidad. Éste es uno de los ejes de diversidad que más requiere trabajo en alianza con organizaciones que prestan su expertise para acompañarlas en sus procesos de inclusión. En tercer lugar, las empresas también se enfocan en el trabajo sobre la convivencia intergeneracional, que si bien a priori no presentaría una gran complejidad en su gestión, las compañías entienden que en los próximos años sus líderes pertenecerán a otras generaciones, por lo que naturalizar las brechas generacionales ayudaría a allanar el camino. En cuarto lugar, las empresas también están haciendo foco en el trabajo con la salud, incluyendo HIV como uno de los ejes principales. Sin duda hay que reconocerle este trabajo a la Fundación Huésped por el camino recorrido de la mano de las empresas para poder poner en la agenda este tema.
“…LA INCLUSIÓN DE LA DIVERSIDAD ES UN CAMINO QUE SE EMPIEZA A RECORRER Y EL DESAFÍO ES TRANSVERSALIZAR A TODAS LAS ÁREAS DEL NEGOCIO…” Hay otros temas que resultan urgentes en la Argentina, y que las empresas están abordando tímidamente, como los colectivos de personas en situación de vulnerabilidad socio-económica, LGBT y cultura país y étnica. Estos grupos representan proporciones interesantes dentro de las organizaciones y en general, las empresas no tienen un norte claro para entender por dónde comenzar a abordar estos temas. Desde la R.E.D., a lo largo de este año, estamos diseñando unas guías para acompañar a las empresas en la implementación de sus políticas de diversidad e inclusión, donde empezaremos a abordar a los ejes de PcD, LGBT, género y gestión de la diversidad. Es importante destacar que la inclusión de la diversidad es un camino que se empieza a recorrer y el desafío es transversalizar a todas las áreas del negocio para lograr todos los beneficios nombrados.
María José Sucarrat MBA, Universidad Torcuato Di Tella. Lic. en Comercialización, UCES. Desarrolló su carrera profesional en el área de marketing y negocios en industrias como tecnología, editorial y automotriz, para Argentina y EE.UU. durante 15 años. Desde 2012 forma parte del equipo del ENI, donde actualmente dirige proyectos de Diversidad e Inclusión en la R.E.D. de Empresas por la Diversidad, de la cual es cofundadora. Es directora Académica del Programa de Educación Ejecutiva Responsabilidad Social, Inclusión y Sostenibilidad (RSIS). Además, coordina el Programa de Desarrollo de Habilidades Interpersonales del MBA.
CÓMO LA CALIDAD PUEDE AYUDAR A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Por Juan José Tarí Guilló, Profesor titular del departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante jj.tari@ua.es
Por Mariano García Fernández, Profesor del departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante mgarcia.fernandez@ua.es
El entorno actual hace que muchas empresas se preocupen por la calidad, como una forma de mejorar su competitividad, y por los aspectos sociales y medioambientales debido a los escándalos a nivel mundial y a una sociedad más preocupada por estos aspectos. Aunque las empresas pueden desarrollar modelos propios o seguir los modelos y guías que existen en el mercado, en realidad, tanto la filosofía de la calidad como la responsabilidad social son dos ámbitos importantes para muchas empresas que pueden complementarse. Por ejemplo, líderes de la calidad como Deming, Juran y Crosby señalaron que los aspectos éticos y la preocupación por los empleados, que son aspectos de la responsabilidad social, son elementos importantes para la mejora de la calidad. Además, la evolución de la filosofía de la calidad ha dado cada vez más importancia a la responsabilidad social como vemos en los modelos de excelencia (por ejemplo, los modelos MBNQA y EFQM), varios artículos académicos han considerado algunas prácticas de la responsabilidad social como prácticas de la gestión de la calidad y la norma ISO 9001 ha servido de base para desarrollar la norma ISO 26000. Estas ideas nos indican que existen semejanzas entre calidad y responsabilidad social. De hecho, determinadas prácticas de la gestión de la calidad pueden facilitar el desarrollo de determinados elementos de la responsabilidad social como la integridad, equidad, opinión de empleados, transparencia, libertad y cuidado. Por ejemplo: a) un estilo de gestión participativo facilita la equidad, b) el énfasis en la honestidad e integridad en el trabajo y la satisfacción de los empleados y clientes facilita la integridad,
c) un enfoque en los grupos de interés facilita encontrar las necesidades de los diferentes públicos con los que interactúa la compañía, d) la gestión de personal (participación, delegación de autoridad, empowerment) es una forma de conocer la opinión de los empleados y; e) compartir y comunicar información con los grupos de interés permite incrementar la transparencia. Algunas empresas muestran ejemplos de esta relación. Con ello no estamos diciendo que por el hecho de que una empresa tenga un sistema de gestión de la calidad vaya a desarrollar acciones de responsabilidad social. Queremos destacar que la cultura de calidad que se va creando en la empresa permite entender y aplicar una cultura de mejora continua que lleva a desarrollar de manera más avanzada las prácticas de calidad, favoreciendo así determinadas acciones de responsabilidad social. En este sentido, si tomamos como referencia cinco empresas de servicios que desarrollan actividades de responsabilidad social, observamos que las de mayor nivel de gestión de la calidad muestran un mayor compromiso por las dimensiones medioambiental y ética de la responsabilidad social. Los directivos de estas cinco empresas indican que respetan el medio ambiente. Sin embargo, son las empresas de mayor nivel de gestión de la calidad las que tienen el certificado ISO 14001 y desarrollan actividades de protección del medio ambiente de una manera más formal que las empresas de menor nivel de calidad. Todos los directivos también señalan que desarrollan acciones de apoyo a la sociedad, aunque con diferentes niveles de actuación según su nivel de gestión de la calidad. Sólo una de ellas tiene una memoria anual de responsabilidad social que publica en su página web. De igual forma, aunque todos los directivos señalan que informalmente sí tienen un Código Ético y recompensan equitativamente a sus empleados, sólo las empresas de mayor nivel de gestión de la calidad tienen un Código Ético por escrito y publicado y políticas de igualdad formales. Si preguntamos a los directivos sobre cómo las prácticas de calidad han influido en la responsabilidad social nos dicen lo siguiente. Respecto a las prácticas de liderazgo y gestión de personal de la gestión de la calidad, las empresas más avanzadas en gestión de la calidad desarrollan indicadores cuantitativos y cualitativos asociados al puesto de trabajo, forman en mayor medida a los empleados, utilizan la evaluación del desempeño, existe en ellas una participación de empleados (equipos, sistemas de sugerencias, etc.) y ofrecen beneficios sociales. Estos directivos señalan que las acciones que han ayudado a
comprometerse más claramente con la responsabilidad social son un compromiso de los líderes por la ética y el medio ambiente, y el hecho de desarrollar acciones para mejorar la satisfacción de los empleados lo que les ha permitido desarrollar, entre otras acciones, una mayor formación, mayor participación de empleados y beneficios sociales.
“…LA CULTURA DE CALIDAD QUE SE VA CREANDO EN LA EMPRESA PERMITE ENTENDER Y APLICAR UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA QUE LLEVA A DESARROLLAR DE MANERA MÁS AVANZADA LAS PRÁCTICAS DE CALIDAD, FAVORECIENDO ASÍ DETERMINADAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL”. Respecto a la gestión de procesos, los directivos de las empresas más avanzadas en gestión de la calidad señalan que la estandarización de procesos les ha ayudado a estandarizar otras actividades (por ejemplo, Código Ético, política de igualdad, procedimientos medioambientales). Con relación a la planificación de la calidad, una definición clara de objetivos y una comunicación de los mismos a los empleados es una forma de mejorar las relaciones con los empleados, lo que ha ayudado a mejorar el diálogo con los mismos. En las empresas de menor nivel de una manera informal, en las de mayor nivel de gestión de la calidad de manera más formal. Respecto al enfoque en el cliente y gestión de proveedores, todos los entrevistados señalan que estas prácticas han mejorado las relaciones con los grupos de interés porque se han utilizado mecanismos de comunicación que antes no se utilizaban (por ejemplo, encuestas, protocolo de actuación con los proveedores, etc.). No obstante, estas prácticas son formales para las empresas de mayor nivel de gestión de la calidad. Con relación a la práctica información y análisis, los directivos entrevistados también señalan que al recabar más información mejoran las relaciones con los grupos de interés. En el caso de las empresas de mayor nivel este efecto es más claro porque -como señalan los directivos de las empresas más avanzadas en gestión de la calidad- recaban información con mecanismos formales (por ejemplo, información interna por medio de indicadores e información externa a través de cuestionarios de satisfacción). Tanto la teoría como la práctica de algunas empresas muestra que existen semejanzas entra la filosofía de la calidad y la responsabilidad social, que las empresas más avanzadas en gestión de la calidad pueden desarrollar en mayor medida prácticas de responsabilidad social y que las prácticas de calidad, cuando se desarrollan más ampliamente, permiten implantar acciones que a su vez están
asociadas a los aspectos medioambientales, sociales y éticos de la responsabilidad social.
Juan José Tarí Guilló Profesor titular del departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante. Su tesis analizó la gestión de la calidad y actualmente investiga sobre la gestión de la calidad y su relación con la responsabilidad social, la gestión medioambiental, el diseño organizativo y la innovación. También estudia la aplicación de la gestión de la calidad en la universidad.
Mariano García Fernández Profesor del departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante. Sus líneas de investigación son la gestión de la calidad, la relación entre la calidad y la responsabilidad social y la relación entre la calidad y la innovación.
DOCUMENTOS RECOMENDADOS El Estado de la Responsabilidad Social Empresarial en América Latina: Percepciones de consumidores y ejecutivos de empresas. Kowszyk, Yanina; Covarrubias, Andrés y Laura García. Forum Empresa. Año 2011.
La Gestión de la Calidad y la Responsabilidad Social en Empresas de Servicios. Tarí Guilló, Juan José y Mariano García Fernández. Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 18, diciembre 2011. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Alicante. España.
SITIOS DE INTERÉS Organización Internacional del Trabajo (OIT) Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) ONU Mujeres Business in the Community (BITC) Mapeo de Promotores de RSE IFREI Consorcio de Empresas de Servicios