Evolución IARSE Nº 43 - Edición Mayo 2016 by IARSE

El Estado del Arte*de la RS&S*en

La Gestión de los Grupos de Interés

(*) Su origen se le atribuye a Aristóteles en su primer libro de Metafísica. Hace referencia al nivel más alto de desarrollo conseguido en un momento determinado sobre cualquier aparato, técnica o campo científico plural. (*) Responsabilidad Social y Sustentabilidad.

SUMARIO 01 ESPECIALES La Gestión Sostenible de los Públicos de Interés: De la Teoría a la Práctica Por Ana Gessa, Profesora Titular en el Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones de la Universidad de Huelva, España

Gestión Ética de los Grupos de Interés: Ejes para un Diálogo Ético Por Elsa González Esteban, Docente, Investigadora y Experta en la Gestión Ética de los Stakeholders desde una Perspectiva Dialógica

02 GESTIÓN “Una Buena Comunicación con los Públicos de Interés amplía las Oportunidades para la Organización” Por María Belén Rey, Responsable de Sustentabilidad de ESET Latinoamérica

“Los Diálogos con los Grupos de Interés ayudan a retroalimentar nuestra Gestión” Entrevista a Valentina Rodriguez, Gerente de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de ManpowerGroup Argentina

6 “Buscamos permanentemente mejorar la relación con cada uno de los Públicos de Interés” Por Jorge Figueroa, Director de Public Affairs y Sostenibilidad de Randstad Argentina

“Fortalecer los vínculos con los Grupos de Interés” Por Silvina Vazón, Sub Directora de RSE y Gestión Institucional de Río Uruguay Seguros

La importancia de incluir a los Grupos de Interés en la Gestión de la Empresa Por Mónica Parodi, Gerente de Responsabilidad Social, Comunicación Interna y Cultura de Tarjeta Naranja

03 ESCENARIOS Y TENDENCIAS Los Reportes de Sostenibilidad: Una herramienta de Comunicación con los Stakeholders Por Sandra Orjuela Córdoba, Docente Investigadora de la Universidad Monteávila de Venezuela. Especialista en Estrategia, Comunicación y RSE

La Práctica Hotelera con sus Públicos de Interés Por María del Amor Jiménez, Profesora Colaboradora en el Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones de la Universidad de Huelva, España

04 DESTACADOS Hacia un Compromiso de las Empresas con la Sociedad: De la Responsabilidad Social Corporativa a la Inversi贸n de Impacto Por Anna Maria Gil Lafuente, Miembro de la Real Academia de Ciencias Econ贸micas y Financieras de Espa帽a

05 DOCUMENTOS RECOMENDADOS 06 SITIOS DE INTERÉS

COMITÉ EDITORIAL Alejandro Roca Director Ejecutivo IARSE

Luis Ulla Director de Investigación + Desarrollo IARSE

Jimena Mercado Directora Editorial IARSE

Laura Massari Directora de Relaciones Institucionales IARSE

Alicia Rolando Colaboradora Externa – Experta en Reportes y Fundadora del IARSE

Los artículos y opiniones vertidas en esta publicación son de absoluta y exclusiva responsabilidad de los autores. Las opiniones expresadas no reflejan necesariamente la visión y el espíritu del IARSE.

01 ESPECIALES LA GESTIÓN SOSTENIBLE DE LOS PÚBLICOS DE INTERÉS: De la Teoría a la Práctica Por Ana Gessa, Profesora Titular en el Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones de la Universidad de Huelva gessa@uhu.es

La Teoría de los Grupos de Interés postula que la capacidad de una empresa para generar una riqueza sostenible a lo largo del tiempo y, con ello, su valor a largo plazo viene determinada por sus relaciones con sus grupos de interés (cualquier grupo o individuo que puede afectar o es afectado por el logro de los objetivos de la organización). Los estudios que hemos realizado en este campo de estudio, en diferentes sectores empresariales, nos ha permitido constatar el cambio que está experimentando los patrones de relación con los grupos de interés, tanto por el número de grupos de interés implicados, que se ha visto notablemente incrementado; como por el tipo de relación, pasando de una comunicación unilateral meramente informativa a una relación bilateral de diálogo y de comunicación, que favorece, en muchos casos, el compromiso y la implicación de los grupos de interés en la gestión de las empresas. Este cambio, en un entorno empresarial como en el que actualmente nos encontramos, convierte a la relación con los diferentes públicos de interés en uno de los aspectos más representativo del nuevo enfoque

11 de gestión empresarial, responsable, dinámica y plural respecto del enfoque clásico de empresa centrado en los accionistas y propietarios (Freeman frente a Fredman). La empresa plural responde, no sólo ante los accionistas/propietarios, sino ante todos aquellos individuos y colectivos que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a su capacidad y sus actividades de creación de riqueza y que, por lo tanto, son sus potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo. En este nuevo escenario, para poder avanzar y llegar a ser una empresa sostenible, es necesario conocer y responder a las expectativas y necesidades de los diferentes grupos de interés. La relación con los grupos de interés es una fuente de posibilidades de mejora, es la que la diferencia y la convierte en una empresa más sostenible, más estable y segura, y más atractiva para todos aquellos que se acercan a ella. Es imposible desarrollar la actividad empresarial al margen de los grupos de interés; “no hay capital si no hay accionistas”; “no hay servicio sin empleados”;” no hay ventas sin clientes”… Las relaciones exitosas con los diferentes públicos de interés no sólo ayudan a las empresas a asegurar su liderazgo en un contexto cada vez más complejo y cambiante, sino que sirven también para producir los cambios sistemáticos que requiere el desarrollo sostenible, aprovechando las oportunidades estratégicas que subyacen en la relación. No son pocos los beneficios asociados a una gestión integral y estratégica de los grupos de interés: mejora de la gestión de riesgo y reputación, fortalecimiento de su legitimidad, credibilidad y prestigio, mejoras de productos y procesos, mayor confianza entre la empresa y sus stakeholders, identificación de nuevas oportunidades estratégicas, mejora de los procesos de toma de decisiones y las acciones que afectan a las compañías y a la sociedad, participación en los procesos de toma de decisiones, uso combinado de recursos (conocimiento, personas, dinero y tecnología) que resuelva los problemas y alcance objetivos que las organizaciones no pueden lograr de forma independiente.

“…PARA PODER AVANZAR Y LLEGAR A SER UNA EMPRESA SOSTENIBLE, ES NECESARIO CONOCER Y RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÉS”. Así pues, en este entorno de compromiso y relación recíproca, para reforzar la comunicación, el diálogo y la participación de los grupos de interés, las empresas tienen que diseñar las estrategias a adoptar con cada uno de los públicos de interés, el criterio que utilizará para considerar los intereses de los mismos y la manera de integrar a éstos en la gestión de la empresa. Ello permitirá caracterizar el tipo de relación

12 que mantiene con cada una de las partes interesadas (para qué se relacionan) y los mecanismos de diálogo y comunicación empleados para ello (cómo se relacionan). Para abordar la primera de las cuestiones planteadas, ¿para qué se relacionan con los públicos de interés?, la clasificación propuesta por el Institute of Social and Ethical Accountability (Serie AA1000) puede convertirse en un referente para identificar diferentes niveles de relación, dependiendo del tipo de comunicación establecida y el objetivo a alcanzar (seguimiento, información, contractual, consulta, convocatoria, colaboración y delegación). En línea general, las relaciones de nivel inferior, tales como las de seguimiento o información, pueden resultar adecuadas para resolver o abordar desafíos menores en el comportamiento y la estrategia de los stakeholders y las empresas, mientras que las relaciones de nivel más alto (colaboración y delegación) tienen el potencial de permitir cambios y transformaciones más grandes y de superar desafíos más sistemáticos y profundos en la gestión de impactos corporativos o temas de sostenibilidad. No obstante, en la práctica, las relaciones suelen combinar enfoques de distintos niveles y la información constituye una parte esencial de las relaciones de niveles superiores, tales como las de consulta o colaboración.

“…PARA REFORZAR LA COMUNICACIÓN, EL DIÁLOGO Y LA PARTICIPACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS, LAS EMPRESAS TIENEN QUE DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS A ADOPTAR CON CADA UNO DE LOS PÚBLICOS…” En función del tipo de relación y de la relevancia que para la empresa tiene cada público, ésta utiliza diferentes mecanismos de diálogo y comunicación, que nos permitirá completar la caracterización de las relaciones, abordando la segunda de las cuestiones planteadas ¿cómo se relacionan con los grupos de interés? Para establecer una relación activa con los diferentes públicos de interés, adaptándose a las características y necesidades de cada uno de ellos, las empresas disponen de una gran variedad de herramientas. En general, para mantener informados a sus stakeholders utilizan los informes, memorias y sesiones informativas. Entre los utilizados para conocer sus demandas y expectativas, así como el grado de satisfacción de sus necesidades, destacan las entrevistas y las reuniones periódicas que se aplican casi a la totalidad de los mismos, mientras que las encuestas de satisfacción, principalmente, a los clientes y empleados. El resto de los mecanismos utilizados (talleres monográficos, paneles, plataformas, portal, proyectos, equipos de trabajo, etc.), además de favorecer la participación de las diferentes partes en la gestión de las empresas, se caracterizan por propiciar la interacción de los grupos de interés.

13 Para finalizar, no podemos dejar de mencionar la incorporación de los avances en las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) en todo este proceso, que favorece la actualización continua de la información que se transmite o se recibe a través de canales específicos de comunicación (web, móvil, redes sociales, e-mail, etc.), permitiéndoles un flujo continuo de información instantánea y actualizada, favoreciendo, por tanto, una mayor difusión y alcance a un mayor número de grupos de interés.

Ana Gessa Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad de Huelva, España). Profesora Titular en el Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones de la Universidad de Huelva. Línea de investigación: gestión y control de la calidad, gestión medioambiental y RSE, en diferentes sectores empresariales.

GESTIÓN ÉTICA DE LOS GRUPOS DE INTERÉS: Ejes para un Diálogo Ético Por Elsa González Esteban, Docente, Investigadora y Experta en la Gestión Ética de los Stakeholders desde una Perspectiva Dialógica esteban@uji.es

La gestión del espacio ético que existe en las empresas y organizaciones requiere de un trabajo permanente de las relaciones con los grupos que la hacen posible. Sean éstos individuos o entidades, estén más o menos estructurados, lo cierto es que las organizaciones existen y cobran legitimidad en la medida en la que están a la altura de las expectativas legítimas de aquellos grupos que la hacen posible o que son afectados en sus intereses por los logros de los objetivos empresariales. Desde la ética empresarial se viene señalando ya desde sus inicios en los años ‘80, y no nos podemos cansar de repetir, que su desarrollo y gestión no sólo es una cuestión de estrategia o de egoísmo ilustrado de corto plazo. Tampoco es una mera cuestión de defensa frente a los grupos de interés. Al estilo del: “¡Más vale escuchar y dialogar con los grupos de interés para que éstos no nos presionen o denuncien!”. Más bien llevar al terreno práctico los marcos justificados normativamente de la ética empresarial es una cuestión de justicia y de responsabilidad a la altura de los valores que compartimos en sociedades con pluralismo moral. En los años ‘90 del siglo XX se desarrollaron numerosos estudios y propuestas que nos abrían el camino acerca de ¿cómo llevar a la práctica la gestión de las expectativas legítimas y valores universales en las empresas? La conocida “teoría de los stakeholders”, enunciada por Richard E. Freeman en 1984, está en la base de dichos desarrollos y nos propone tres etapas a cubrir de modo combinado. En primer lugar, la empresa debiera realizar análisis de los grupos de interés (etapa descriptiva). En segundo lugar, tendría que ocuparse de la generación de estrategias adecuadas para cada stakeholder e incluso diferenciando los intereses de los stakeholders (etapa estratégica). Y,

15 finalmente, el objetivo sería la orientación de las políticas y cultura de la organización en función de los intereses que poseen legitimidad (etapa normativa). Lo difícil para la gestión ética, sin duda alguna, radica en los mecanismos que se utilizan para cubrir estas tres etapas. Y la propuesta que desde la ética empresarial, de corte discursivo, venimos proponiendo y desarrollando en el plano teórico y práctico es el diálogo. Tres son las razones de la defensa del diálogo no instrumentalizador con los grupos de interés, para la gestión de la ética en la empresa. En primer lugar, porque permite identificar correctamente las expectativas que poseen y el peso o importancia que el grupo le concede. En segundo lugar, porque apunta a la necesidad de diseñar estrategias y políticas que respondan de modo eficiente ante aquellas expectativas ilegítimas o poco relevantes para los objetivos de la organización. Y, en tercer y último lugar, porque lleva a la organización a revisar sus políticas y estrategias en base a los diálogos mantenidos con sus grupos de interés, lo que implica innovar con una gran rapidez, es decir, detectando las ventanas de oportunidad en el momento de su gestación. El diálogo que se propone establecer para conocer las expectativas y demandas de los grupos de interés, poder deslindar las legítimas de las ilegítimas así como las de carácter universal de las meramente particulares, es un procedimiento que tiene cuatro ejes fundamentales. A saber: inclusión, comunicación, transparencia y cumplimiento. El diálogo ha de ser inclusivo de modo que todos los grupos de stakeholders, por más pequeños o complejos que sean, estén incluidos en los procesos de diálogo de la empresa. De este modo, se puede conocer de primera mano los intereses que poseen y el valor que les otorgan. Sobre éstos la organización tiene que, en sus etapas estratégicas y normativas, determinar qué intereses de los expuestos por los grupos van a ser priorizados en sus planes estratégicos y de cuáles van a dar información sobre los mecanismos que pone en marcha para su reconocimiento y satisfacción. La herramienta idónea para garantizar este eje es la elaboración de mapas de grupos de interés y establecimiento de canales de comunicación que permitan una revisión bianual del mapa.

“EL DIÁLOGO HA DE SER INCLUSIVO DE MODO QUE TODOS LOS GRUPOS DE STAKEHOLDERS, POR MÁS PEQUEÑOS O COMPLEJOS QUE SEAN, ESTÉN INCLUIDOS EN LOS PROCESOS DE DIÁLOGO DE LA EMPRESA”.

16 El diálogo tiene que provocar la comunicación bidireccional de modo que en ella todos los intereses sean considerados y se puedan argumentar de manera no violenta, bajo condiciones que aseguren una completa igualdad de oportunidades y una total simetría en las condiciones de participación y en las posibilidades de interpretación de los intereses en juego, donde ningún interés puede ser considerado definitivo y libre de crítica. En este sentido, la elaboración de Códigos Éticos y de Conducta, así como los Informes de Materialidad son dos herramientas que permiten dar, en buena medida, satisfacción a este eje de comunicación bidireccional en el diálogo que además se concreta posteriormente en la estrategia y política organizativa. El diálogo tiene que desarrollarse de forma abierta, transparente, dando a conocer los mecanismos y relaciones que la organización mantiene con los grupos de interés que la hacen posible para que tales relaciones puedan ser escrutadas por el resto de grupos de interés. El principio de publicidad o transparencia, es decir, el de poder hacer público aquello que decide o hace la empresa debería ser orientador en las organizaciones y sus diálogos con los grupos de interés. De aquí la importancia de los Informes de Sostenibilidad o de Responsabilidad Social que dan cuenta de cómo la empresa da respuesta a los intereses relevantes de sus grupos de interés.

“EL PRINCIPIO DE PUBLICIDAD O TRANSPARENCIA, ES DECIR, EL DE PODER HACER PÚBLICO AQUELLO QUE DECIDE O HACE LA EMPRESA DEBERÍA SER ORIENTADOR EN LAS ORGANIZACIONES Y SUS DIÁLOGOS CON LOS GRUPOS DE INTERÉS”. Finalmente, el diálogo implica la existencia del eje de cumplimiento, es decir, sistemas que garanticen que la organización dispone de mecanismos para la notificación de alertas e irregularidades, así como protocolos que aseguren la confidencialidad y la indemnidad. De modo que se facilite el cumplimiento del Código Ético y de Conducta de la organización. El requisito mínimo, consecuentemente, es siempre la exigencia del diálogo entre todos aquellos stakeholders identificados, generando mecanismos concretos para incluirlos, comunicarse bidireccionalmente, ser transparente con ellos y ofreciendo herramientas que garanticen que la organización trabaja por “hacer lo que dice” y “decir lo que hace”. Y que entiende que de la consideración de todos los afectados dependerá la credibilidad moral o legitimidad de la empresa.

17 Elsa González Esteban Profesora Titular de Ética Empresarial, Universitat Jaume I – España. Desarrolla su actividad de investigadora, docente y de transferencia de conocimientos a distintas organizaciones y empresas en el ámbito de la ética de las organizaciones. Experta en la gestión ética de los stakeholders desde una perspectiva dialógica. Entre sus últimos trabajos destaca el libro publicado en la editorial Comares (Granada) en 2013: “Ética y gobernanza. Un cosmopolitismo para el siglo XXI”.

02 GESTIÓN “UNA BUENA COMUNICACIÓN CON LOS PÚBLICOS DE INTERÉS AMPLÍA LAS OPORTUNIDADES PARA LA ORGANIZACIÓN” Por María Belén Rey, Responsable de Sustentabilidad de ESET Latinoamérica www.eset-la.com

Desde ESET Latinoamérica, venimos trabajando desde hace tiempo con todos nuestros públicos de interés para mejorar la gestión integral de nuestro negocio. En este sentido, el Reporte de Sustentabilidad (reportamos desde hace 3 años al Global Reporting Initiative) es el punto de partida para la identificación y la generación de instancias de comunicación con cada uno de ellos. En efecto, la identificación de aquellos actores con quienes nos relacionamos constituye un aspecto indispensable en el proceso de definición de los temas materiales de nuestra gestión. La selección de nuestros públicos lo llevamos a cabo a partir de tres variables relevantes: por cercanía, impacto y nivel de relación. Con cada público utilizamos herramientas distintas, de acuerdo a la información que se maneja y a la frecuencia con la que necesitamos comunicarnos con ellos. Usamos canales tradicionales como mailings, redes sociales, carteleras, teléfono, reuniones; como así también plataformas online, sistemas, eventos, entre otros.

20 Todas las áreas de ESET Latinoamérica están involucradas y participan con gran protagonismo en la comunicación con cada uno de los grupos de interés. Para relevar las expectativas de cada uno de los públicos, realizamos todos los años encuestas de definición de materialidad. Estas encuestas están dirigidas a los siguientes públicos de interés: Distribuidores y Partners, Colaboradores, Clientes, Periodistas, Proveedores y HQ. Ésta es una oportunidad crucial para conocer y escuchar sus necesidades, para identificar qué esperan de la compañía y reconocer los canales de comunicación más eficaces para llegar a ellos. Las encuestas se realizan presencialmente o a través de video conferencias. Los resultados procesados de la consulta, ayudan a delinear la planificación y estrategia de la compañía, intentando responder, de esta manera, a las necesidades que confiaron nuestros públicos. Asimismo, los datos tabulados son compartidos y puestos en común con el equipo de gerentes de ESET Latinoamérica. Como aprendizajes relevantes en el marco de la gestión que venimos desarrollando, podemos destacar que los públicos con los que una empresa se relaciona son muchos y, actualmente, todos recibimos gran cantidad de comunicaciones de distintas organizaciones y personas. En este aspecto, enfrentamos el desafío de elegir los canales de comunicación y mensajes adecuados para que la información llegue al destinatario correspondiente y que, al mismo tiempo, nuestro receptor pueda tener una comunicación fluida con nosotros. Un ejemplo de ello es que a veces las comunicaciones no son recibidas por quienes queremos que se informen. En este aspecto, se vuelve indispensable que como organización nos reinventemos en términos de comunicación para innovar también en este camino.

“…ENFRENTAMOS EL DESAFÍO DE ELEGIR LOS CANALES DE COMUNICACIÓN Y MENSAJES ADECUADOS PARA QUE LA INFORMACIÓN LLEGUE AL DESTINATARIO CORRESPONDIENTE…” Por lo tanto, si la comunicación es eficiente toda la compañía “camina” para el mismo objetivo. El principal beneficio es que los Colaboradores trabajan persiguiendo una meta, los Distribuidores y Canales de Venta la conocen y cuentan con el soporte de éstos, y los Clientes pueden tener un grado mayor de interiorización respecto a nuestra compañía y nuestra propuesta de negocio.

21 Además, una buena gestión de comunicación con los públicos de interés amplía las oportunidades de relacionamiento y búsqueda de nuevos proyectos para la organización.

María Belén Rey Se desempeña actualmente como Responsable de Sustentabilidad en ESET Latinoamérica. Licenciada en Relaciones Públicas, egresada de la Universidad del Salvador. Además, cuenta con una capacitación ejecutiva en Responsabilidad Social, Sostenibilidad e Inclusión Social en la Universidad Torcuato Di Tella. Anteriormente se desempeñó como Analista en Comunicación para diversas organizaciones, teniendo a su cargo auditorías de comunicación interna y externa, el plan estratégico de comunicación y el relacionamiento con distintos medios de comunicación. Ingresó a ESET Latinoamérica como Especialista en Relaciones Institucionales y en 2013 fue ascendida al cargo de Responsable de Sustentabilidad.

“LOS DIÁLOGOS CON LOS GRUPOS DE INTERÉS AYUDAN A RETROALIMENTAR NUESTRA GESTIÓN” Entrevista a Valentina Rodriguez, Gerente de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de ManpowerGroup Argentina www.manpowergroup.com.ar

- ¿Qué herramientas utilizan para el proceso de definición e identificación de los públicos de interés? Identificamos, conocemos y nos relacionamos con nuestros grupos de interés a partir de diferentes canales de comunicación que nos permiten estar informados sobre sus inquietudes y necesidades, escuchando sus sugerencias y expectativas. Con el objetivo de generar un mayor impacto en las personas, empresas y organizaciones con las cuales nos relacionamos a partir de la gestión de nuestro negocio, realizamos junto al Comité de Dirección un mapeo de los grupos de interés de ManpowerGroup Argentina. Para ello, convocamos a los miembros del Comité a un taller donde definimos los actores sociales con los cuales la empresa tiene una relación directa e indirecta, y analizamos su vínculo actual y potencial a partir de diferentes variables. En los diálogos realizados con diversos públicos clave, se lleva a cabo una consulta sobre la materialidad y relevancia de un amplio rango de temas con respecto a la gestión responsable del negocio de la compañía, que son luego considerados en los planes de acción e iniciativas implementadas. De esta forma, pudimos profundizar el conocimiento sobre nuestros públicos clave, para así poder desarrollar procesos que afiancen dicha relación y mejoren la gestión de sustentabilidad de la empresa. - ¿Cómo gestionan el diálogo con cada uno de ellos? ¿Utilizan alguna metodología específica? El Reporte de Sustentabilidad es una herramienta de comunicación con todos los grupos de interés y constituye, ante todo, una herramienta de

23 gestión fundamental que mide y sistematiza el desempeño económico, social y ambiental de la empresa, dando a conocer los avances y logros de cada año respondiendo -asimismo- a las expectativas de nuestros públicos. La publicación de cada Reporte de Sustentabilidad abre la posibilidad de realizar encuentros de diálogo con: clientes, empleados, organizaciones sociales, gobierno, prensa especializada, asociados, para conocer sus opiniones sobre el mismo e incorporar sus expectativas como oportunidades de mejora en la gestión. Por otro lado, desarrollamos diversos canales de comunicación en función de nuestros públicos, a fin de dar a conocer los detalles sobre el desempeño de la compañía en materia de sustentabilidad. Los candidatos y asociados de la organización cuentan con información a través de nuestras redes sociales (LinkedIn, Facebook, Twitter, YouTube y Google+) y son invitados a encuentros presenciales en sucursales. Nuestros clientes son actualizados de las novedades de la gestión sustentable a través de redes sociales, campañas de concientización y promoción de actividades especiales, desayunos de trabajo focalizados en la inclusión laboral de colectivos en desventaja, la publicación de piezas de comunicación específicas y nuestro reconocimiento como “Socios en la inclusión” bajo la iniciativa “Construyendo Puentes”. Cada año desarrollamos un encuentro presencial de diálogo con proveedores, a fin de continuar construyendo una relación de confianza y generar un espacio de escucha activa de sus expectativas en torno a nuestra gestión y sobre el proceso de elaboración del Reporte de Sustentabilidad. La iniciativa -organizada según el estándar de relación con los grupos de interés AA1000SES, de la serie AA1000 de AccountAbility; y moderado por un tercero independiente-, además representa una instancia de transmisión de los principios y valores en materia de sustentabilidad para la organización. Con proveedores, además de los diálogos anuales implementados, desarrollamos boletines trimestrales (“Compromiso compartido con nuestra cadena de valor”), buscando concientizar sobre la importancia de la sustentabilidad en el desarrollo de su negocio y motivar a mejorar su desempeño en materia social y ambiental. Trabajamos con actores de gobierno, cámaras, asociaciones y redes de empresas en espacios de construcción colectiva, compartiendo experiencias y buenas prácticas de gestión, así como también participamos en encuentros donde se difunde, concientiza y capacita sobre la importancia de la gestión responsable del negocio.

24 Además, ManpowerGroup lidera comités de trabajo en materia de Sustentabilidad en dos organizaciones empresarias (AMCHAM e IDEA) y es miembro de la Iniciativa “Empresas comprometidas en la respuesta al VIH/Sida” llevada adelante por Fundación Huésped, en conjunto con ONU/SIDA y miembro de la Red Argentina de Pacto Global. Finalmente, el contacto con la comunidad se da a través de las acciones de voluntariado corporativo -como eje estructural de los Programas de Inclusión que promueven la empleabilidad de grupos vulnerables y el empoderamiento de los partners- y a través de la Escuela de Formación Laboral para los participantes de los programas.

“EL REPORTE DE SUSTENTABILIDAD ES UNA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN CON TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS Y CONSTITUYE, ANTE TODO, UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN FUNDAMENTAL QUE MIDE Y SISTEMATIZA EL DESEMPEÑO ECONÓMICO, SOCIAL Y AMBIENTAL DE LA EMPRESA…” - ¿Cómo relevan las expectativas de los grupos de interés y de qué manera las incorporan en la gestión de la empresa? Desde 2013, a partir de la migración a la Guía G4 de la Iniciativa de Reporte Global (GRI), ManpowerGroup reformuló el Análisis de Materialidad que venía llevando adelante desde 2008 a través de los diálogos presenciales con sus públicos de interés. Para definir los temas de relevancia actuales, han participado del proceso de consulta 38 personas representantes de los siguientes grupos: empleados, clientes, organizaciones aliadas, referentes de RSE, sector público, academia y proveedores; 12 miembros del Grupo Operativo responsable del relevamiento de la información para el Reporte y los miembros del Comité de Dirección. Una vez identificados, se priorizaron los temas seleccionados valorando los aspectos troncales para la gestión de sustentabilidad de la organización, clasificándolos por su importancia (con una escala de ponderación de criticidad que recorre los asuntos desde los “poco relevantes” a los “asuntos estratégicos”). Asimismo, la compañía desarrolla un encuentro anual en modalidad de Focus Group en el que participan colaboradores, clientes, asociados, organizaciones aliadas, referentes de RSE, representantes de prensa y academia; para conocer sus opiniones sobre el Reporte de Sustentabilidad y las expectativas para futuras publicaciones, siendo ambas confidenciales y solamente publicadas de forma anónima y agregada. - ¿Cuáles son los beneficios que genera para la compañía desarrollar una buena gestión con los públicos con los que interactúa?

25 Los diálogos con los grupos de interés ayudan a retroalimentar nuestra gestión, a mejorar la capacidad de rendición de cuentas y a fortalecer vínculos con cada uno de ellos. Las expectativas planteadas por los públicos en los diálogos se toman como oportunidades de mejora, algunas para el largo plazo. A veces las opiniones y expectativas son variadas y contradictorias, por lo que tomamos en cuenta las expectativas predominantes que surgieron entre los participantes de los diálogos. Dar a conocer nuestros logros y nuestros desafíos contribuye a la transparencia en la rendición de cuentas ya que aceptamos que aún hay procesos y acciones pendientes. Año tras año debemos adaptarlo al contexto nacional e internacional en el cual la empresa decide rendir cuentas, a los cambios internos de la organización y a las demandas de los grupos de interés; convirtiéndose en un gran desafío para aquellos que participan en él.

Valentina Rodriguez Gerente de Sustentabilidad ManpowerGroup Argentina.

Asuntos

Públicos

“BUSCAMOS PERMANENTEMENTE MEJORAR LA RELACIÓN CON CADA UNO DE LOS PÚBLICOS DE INTERÉS” Por Jorge Figueroa, Director de Public Affairs y Sostenibilidad de Randstad Argentina www.randstad.com.ar

En Randstad los públicos de interés son definidos a través del proceso de detección de aquellos grupos que son impactados, tanto positiva como negativamente, por nuestras operaciones comerciales. Las comunidades que rodean a nuestras sucursales, los grupos de personas que buscan empleo, nuestros trabajadores, nuestros clientes y proveedores, son identificados por varias dimensiones:  Por responsabilidad: personas con las que tenemos responsabilidades legales, financieras y operativas, es decir, contratos, colaboraciones, etc.  Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar (de manera informal o con poder formal) la capacidad de la organización para alcanzar sus metas.  Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización.  Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su organización, como, por ejemplo, el personal y sus familias, la clientela, las empresas proveedoras, etc. Las herramientas de comunicación que utilizamos son las encuestas permanentes, tanto con clientes, como proveedores y colaboradores. Además aplicamos la encuesta “Great People Survey” destinada a conocer el nivel de satisfacción y compromiso de nuestro personal interno, y también Focus Groups que interpelan a nuestro personal de forma regular. Por otro lado, el área de Asuntos Públicos y Sostenibilidad realiza una encuesta todos los años para definir los aspectos que serán informados en el Reporte de Sostenibilidad (encuesta de materialidad) y encuentros de trabajo donde se comparten los resultados de dicho Reporte.

“LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN QUE UTILIZAMOS SON LAS ENCUESTAS PERMANENTES, TANTO CON CLIENTES, COMO PROVEEDORES Y COLABORADORES”. Todas estas herramientas hacen que mejoremos la gestión de la relación con cada uno de los públicos de forma permanente. Cuando un requerimiento es recibido reiteradamente, es trabajado por el área correspondiente para verificar que sea sustentable a nivel económico y social. Entre las principales dificultades que surgen al momento de gestionar los grupos de interés podemos destacar dos aspectos. En primer lugar, a veces nos cuesta acceder a la información de los diferentes stakeholders debido a que éstos otorgan respuestas basados en las priorizaciones que realizan en el momento en que son consultados. También nos enfrentamos con el bajo nivel de conocimiento que éstos tienen del impacto que pueden tener en la actividad, y el poder que poseen para modificarla. Uno de los aprendizajes más relevantes de este proceso que realizamos es el beneficio sustancial que genera el diálogo intersectorial, ya que cada grupo habla su propio idioma y conocerlo nos permite mejorar nuestra gestión y ser más inclusivos y diversos. También aprendimos a planificar cuáles son los momentos críticos para la obtención de información (como fechas de cierre, de reporte, de actividades clave, etc.). Los beneficios de la gestión de los públicos de interés son varios e importantes. En primer lugar le permite a la empresa desarrollar a largo plazo sus negocios, de forma amigable con las personas que la rodean, sin comprometer la sostenibilidad de la compañía. Asimismo, hay otros beneficios también relevantes, entre los que podemos mencionar: mejoramiento de la gestión del riesgo, lo que permite a los grupos de interés participar en la identificación de temas relevantes para la organización; el desarrollo de nuevos procesos, productos y servicios a partir de la información recopilada en el proceso de relación establecido con cada uno de los grupos de interés, favoreciendo, por tanto, la innovación en la empresa; un incremento del nivel de comprensión del contexto social, económico y ambiental actual y futuro, que permite identificar nuevos mercados y oportunidades de negocio; y el incremento de la buena reputación de la empresa.

Jorge Figueroa Director de Public Affairs y Sostenibilidad de Randstad Argentina. Presidente de Asociaci贸n Civil Moverse. Secretario de Federaci贸n Argentina de Empresas de Personal Temporario (FAETT).

“FORTALECER LOS VÍNCULOS CON LOS GRUPOS DE INTERÉS” Por Silvina Vazón, Sub Directora de RSE y Gestión Institucional de Río Uruguay Seguros www.riouruguay.com.ar

En Río Uruguay Seguro la Estrategia de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) está alineada al negocio, esto significa que depende del cuerpo de gobierno de la empresa que es su Consejo de Administración (CA), con un particular seguimiento e involucramiento de nuestro presidente. En el ámbito del CA, una Subdirección de RSE, dependiente de Presidencia, se responsabiliza del seguimiento y coordinación general de la Estrategia, coordinando además desde ese mismo espacio, un Comité de RSE. Este Comité está integrado por los coordinadores de los diferentes equipos internos de RSE que trabajan en diferentes temáticas: Medio Ambiente, Salud y Clima laboral, Seguridad Vial, Preparación para la Jubilación, Capacitación y Difusión Cooperativa, trabajo conjunto con las Organizaciones de la Sociedad Civil, entre otros. Es un cuerpo interdisciplinario e interjerárquico, cuyos integrantes se suman voluntariamente a gestionar las buenas prácticas que lleva adelante nuestra organización y cuya composición demuestra que es un ámbito participativo y democrático, que permite la transversalidad de la Gestión de RSE. Es en este espacio de trabajo y gestión donde monitoreamos y actualizamos en forma permanente respecto a cuáles son los grupos de interés de RUS, evaluando nuestros impactos y, al mismo tiempo, sus expectativas. Para ello, utilizamos diferentes herramientas comunicacionales que nos permiten retroalimentarnos constantemente. Es importante además tener en cuenta que la Estrategia Global es evaluada y aprobada por el CA, que cuenta con informes cuatrimestrales de avances y diálogos permanentes con Presidencia. Esto demuestra que hay un involucramiento permanente del cuerpo de gobierno, como mencioné anteriormente.

30 Los grupos de interés de RUS son: el Capital Humano, Asociados, Productores Asesores de Seguros, Proveedores, Organizaciones de la Sociedad Civil, Instituciones Educativas, Municipios, Medios de Comunicación, Organismos Internacionales, Nacionales y Regionales, Comunidad, entre otros. Tenemos diferentes canales de comunicación y diálogo para cada grupo de interés. Describiré la metodología para dos grupos de los enumerados anteriormente: a) Capital Humano y, b) Asociados (Asegurados de RUS). Respecto a nuestro Capital Humano, el Consejo de Administración tiene una política de puertas abiertas para el diálogo: charlas de nuestro Presidente a todo el personal, transmitidas en directo a las agencias ubicadas a lo largo y ancho del país, que cuentan con espacios para emitir opiniones y consultas. Además, contamos con un equipo de Clima Interno que monitorea mediante encuestas el funcionamiento de nuestra organización, la identidad con el trabajo, su relacionamiento interpersonal, entre otros temas. El propio proceso de Capital Humano también lleva adelante diálogos continuos con nuestro personal y diferentes equipos internos de RSE proponen ideas para la mejora de la calidad de vida de nosotros mismos: por ejemplo, cuidado y prevención para nuestra salud y bienestar, que contemplan capacitaciones de primeros auxilios y RCP, charlas de médicos especialistas en nutrición, cardiología, ergonomía, neurociencias, estrés, etc. En el caso de nuestros Asociados, efectuamos encuestas desde el Sistema de Gestión de Calidad para conocer el grado de satisfacción de los mismos. También relevamos las quejas y reclamos, realizamos reuniones en Casa Central y en las Agencias con PAS y Asociados para escuchar sus necesidades y adaptar nuestros servicios, procurando su mayor complacencia. Una oportunidad muy rica de intercambio son las “Asambleas de Distrito” que realiza la empresa. Ésta es una instancia institucional, relacionada con la gobernabilidad que se efectúa por ser una empresa cooperativa. En ellas participan nuestro Capital Humano, PAS, Asociados y funcionarios de todas las provincias y Casa Central. Es un espacio muy interesante de retroalimentación.

“…EFECTUAMOS ENCUESTAS DESDE EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA CONOCER EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS MISMOS”.

31 En el proceso de gestión de los públicos de interés, es muy importante el relevamiento de sus expectativas y la incorporación de éstas en el accionar de la empresa. En este sentido por ejemplo, con las Organizaciones de la Sociedad Civil con quienes estamos muy vinculados, buscamos a través de nuestra labor desde Casa Central fortalecerlos institucionalmente mediante talleres de capacitación sobre Comunicaciones, Liderazgo, Competencias Interpersonales, Gestión de proyectos, etc. Implementamos un Sistema de Encuestas de Satisfacción al finalizar cada taller, que no sólo mide al disertante sino la utilidad de la capacitación y brinda un espacio para relevar otros temas de interés de la organización, que sirven de insumo para la programación temática del año siguiente, es decir para el armado de la Estrategia de RSE. También es importante remarcar que las Agencias ubicadas en diferentes provincias de nuestro país están en contacto directo con diferentes instituciones. Como aprendizaje relevante en la gestión de los públicos de interés creemos que es importante aceitar y profundizar los canales de comunicación. Hoy en RUS contamos con un Proceso de Comunicaciones, liderado por la alta dirección de la empresa, con involucramiento directo de nuestro Presidente, que cuenta con Capital Humano altamente calificado, que ha desarrollado diferentes canales: página web, facebook, twitter, canal de youtube, videos, entre otros, que nos permiten estar más cerca de la comunidad y compartir nuestras buenas prácticas.

“FORTALECER LOS VÍNCULOS CON LOS GRUPOS DE INTERÉS SIGNIFICA PREOCUPARNOS POR ELLOS Y OCUPARNOS DE ESCUCHAR SUS NECESIDADES Y SUS EXPECTATIVAS”. Trabajamos para transitar siempre el camino de la mejora continua, como proponen los sistemas de gestión de calidad, que en nuestro caso abarca a toda la organización y es transversal. Fortalecer los vínculos con los grupos de interés significa preocuparnos por ellos y ocuparnos de escuchar sus necesidades y sus expectativas. Es éste el camino para poder corregir, realizar cambios, promover acciones, buscando siempre el crecimiento de nuestra organización. En fin, focalizando nuestra labor en contribuir al desarrollo sustentable desde el punto de vista económico, social y ambiental y respetando siempre los principios y valores que nos guían desde nuestros orígenes.

Silvina Vazón Traductora de Francés, Contadora Pública Nacional. Realizó estudios de posgrado de Administración y Dirección de Empresas y Negocios en la UCU. Ha recibido capacitación sobre Responsabilidad Social para Alta Dirección y Funcionarios de Empresa dictados por el IARSE. Ingresó en Río Uruguay Seguros (RUS) en 1998 siendo hoy Sub Directora de RSE y Gestión Institucional, desempeñándose como miembro del Consejo de Administración de dicha empresa. Ha participado activamente en representación de RUS de las reuniones de la Mesa Directiva del Pacto Global en Argentina y de las actividades que se promueven desde la red local. En el año 2011 concluyó el Programa de Formación de Formadores en RSE dictado por el Fondo Fiduciario España, PNUD, Facultad de Ciencias Económicas de la UBA y la REDUNIRSE. Ha disertado en numerosos eventos empresarios y académicos. Ha brindado entrevistas a diversos medios de comunicación, compartiendo las buenas prácticas de la empresa.

LA IMPORTANCIA DE INCLUIR A LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA Por Mónica Parodi, Gerente de Responsabilidad Social, Comunicación Interna y Cultura de Tarjeta Naranja www.tarjetanaranja.com

Convencidos que el crecimiento a largo plazo debe acompañarse con una gestión sustentable, que considere e incluya a nuestros principales grupos de interés y a la comunidad, en un trabajo conjunto con el IARSE, durante los meses de agosto, septiembre y octubre de 2013 llevamos adelante el Diagnóstico de Responsabilidad Social del que participamos directores, gerentes, managers y responsables de áreas afines. Primero nos capacitamos en contenido teórico, después realizamos un auto-diagnóstico que nos permitió evaluar en qué situación estábamos en relación a los modelos internacionales de gestión sustentable de recursos e identificar oportunidades de mejora. Luego realizamos un mapeo de los distintos públicos de interés y finalmente trabajamos en definir objetivos, metas e indicadores para cada uno de estos públicos en función de sus expectativas. Para identificar a los públicos de interés, se partió del análisis del tipo de relación que mantienen con nosotros, de sopesar el grado de influencia que tenemos sobre ellos y su capacidad para afectar nuestro desempeño económico, social y ambiental. También hemos considerado a aquellos públicos con los cuales nos relacionamos a través de nuestros programas de Responsabilidad Social, y a quienes tienen capacidad de articular para el logro de los objetivos económicos y de sustentabilidad. Así, definimos que nuestros principales públicos son: Clientes, Comercios Amigos, Colaboradores, Proveedores, Comunidad, Accionistas, Medio Ambiente.

34 Somos una organización de Puertas Abiertas y optamos por hacer valer esa modalidad con cada uno de los públicos con los que nos relacionamos. Nos comunicamos con ellos por múltiples canales porque reconocemos que son de suma importancia en el crecimiento sostenido de nuestra organización y también por el impacto que nuestra actividad tiene en su crecimiento y desarrollo. Los principales temas de la agenda, surgen del análisis de riesgos y oportunidades del negocio que están vinculados a la sustentabilidad; y del análisis de la información sobre las expectativas de nuestros públicos, recabadas a través de los canales de comunicación tradicionales y redes sociales. Así, definimos los compromisos que asumimos con cada uno de ellos, permitiéndonos avanzar en el vínculo y la creación de valor entre la empresa y la sociedad.

“NOS COMUNICAMOS (…) POR MÚLTIPLES CANALES PORQUE RECONOCEMOS QUE SON DE SUMA IMPORTANCIA EN EL CRECIMIENTO SOSTENIDO DE NUESTRA ORGANIZACIÓN Y TAMBIÉN POR EL IMPACTO QUE NUESTRA ACTIVIDAD TIENE EN SU CRECIMIENTO Y DESARROLLO”. Tal como detallamos anteriormente, uno de los principales públicos son nuestros Titulares, y para gestionar su experiencia y conocer sus expectativas, a partir de 2015, implementamos una nueva herramienta. Bajo el modelo de la reconocida metodología NPS diseñamos “La Voz del Cliente”, una herramienta que facilita la escucha de manera simple y directa sobre lo que nuestros Clientes valoran y esperan de nosotros; y nos permite identificar acciones para mejorar sus experiencias. La metodología de funcionamiento es la siguiente: 1. Encuestamos a los Clientes Una vez que un Cliente realiza alguna gestión, nos contactamos y le preguntamos: » Si recomendaría Tarjeta Naranja a sus amigos. » Cómo fue su experiencia en la gestión. 2. Conversamos con el Cliente Los líderes se comunican con algunos de los Clientes para recibir un feedback directo del Cliente y generarles experiencias memorables. 3. Priorizamos La Voz del Cliente Generamos espacios en nuestras reuniones y compartimos ese feedback para encontrar oportunidades de mejora. Durante 2016, seguiremos trabajando en alcanzar la mejor experiencia para los Titulares, fortaleciendo este programa. Mediante NPS,

35 involucramos a todos los niveles de conductores en la evaluación de la calidad de servicio otorgada, detectando las oportunidades de mejora.

Mónica Parodi Gerente de Responsabilidad Social de Tarjeta Naranja S.A. Su formación incluye una Licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Córdoba, un Magister en Dirección de Empresas de la Universidad Católica de Córdoba y una Diplomatura en Gestión de Proyectos de la Universidad Blas Pascal de Córdoba. Con casi 25 años de trayectoria en la compañía, actualmente tiene a su cargo las áreas de Responsabilidad Social, Comunicación Interna y Cultura.

03 ESCENARIOS Y TENDENCIAS LOS REPORTES DE SOSTENIBILIDAD: Una Herramienta de Comunicación con los Stakeholders Por Sandra Orjuela Córdoba, Docente investigadora de la Universidad Monteávila de Venezuela. Especialista en Estrategia, Comunicación y RSE.

El diálogo con los stakeholders, toma cada vez más relevancia en la gestión de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE). La organización tradicional se ha caracterizado por tener como prioridades: cumplir con sus fines económicos, buscar la eficiencia, siendo más competitivos, controlando sus procesos y generando una comunicación y relaciones que logren convencer sobre sus marcas, productos y servicios. Estas estructuras tradicionales hace que las empresas enfrenten nuevos retos y expectativas de la sociedad, por lo que deben entrelazarse hoy en día con la apertura y sensibilidad hacia el entorno, la capacidad de generar soluciones innovadoras; el desarrollo de una conciencia de comunidad con todos los stakeholders a través de la confianza, así como el interés por la creación de valor y el sentido de largo plazo, generando propuestas responsables y sostenibles. La Cumbre Río+20, exhortó a las compañías a nivel mundial a elaborar sus Reportes de Sostenibilidad, como reflejo de su gerencia transparente. En tanto, la sociedad está exigiendo más compromisos éticos, claros y sostenibles, por lo que el Reporte está tomando protagonismo en la relación con los diversos stakeholders, ya que es un instrumento que genera diálogos importantes entre las partes y además

38 presenta la gestión de forma clara, sencilla y diáfana de lo que se está haciendo con y por ellos. Para diseñar el Reporte es importante conocer y entender en profundidad a los actores con los que se relaciona la empresa o con los que le interesa relacionarse. Es fundamental la detección de sus necesidades y expectativas, para lograr sinergia con la información del Reporte, pues de lo contrario se convertirá en un documento meramente informativo y el verdadero fin de comunicar, se habrá perdido. Comprender las expectativas de cada público de interés permite adecuar la estrategia de abordaje, mensajes, medios, pautas acerca del formato y soporte que debe utilizarse para su publicación: impreso, digital, audiovisual.

“…EL REPORTE ESTÁ TOMANDO PROTAGONISMO EN LA RELACIÓN CON LOS DIVERSOS STAKEHOLDERS, YA QUE ES UN INSTRUMENTO QUE GENERA DIÁLOGOS IMPORTANTES ENTRE LAS PARTES Y ADEMÁS PRESENTA LA GESTIÓN DE FORMA CLARA, SENCILLA Y DIÁFANA DE LO QUE SE ESTÁ HACIENDO CON Y POR ELLOS”. El Reporte de Sostenibilidad debiera decir lo que se hizo y lo que está por hacerse, presentar la realidad de forma que sea fácilmente verificable: por ejemplo a través de testimonios de personas involucradas, fotos, videos, datos que muestren cambios y mejoras en materia de sostenibilidad. Para lograr credibilidad entre los stakeholders, se impone una comunicación clara, oportuna y honesta, pues se logra más cuando se dice la verdad y se admiten los errores procurando mejorar, que escondiendo el incumplimiento total o parcial de los objetivos trazados. Los stakeholders no perdonan los dobles mensajes donde se dice una cosa y se hace otra. Es importante destacar que la reputación es indisoluble de los comportamientos y de la comunicación de la organización. Por ende, la compañía no puede arriesgarse a generar información no veraz, ya que con el auge de las redes sociales, en cuestión de minutos puede quedar en evidencia cualquier intento de fraude. Más aún si se refleja en un documento como el Reporte de Sostenibilidad, donde cualquier persona debiera tener acceso a través de la página web u otros medios institucionales. Este material permite a los stakeholders verificar la información allí registrada, demostrar transparencia, compromiso y respeto de la empresa con sus relacionados, lo que apoya y genera la credibilidad de la empresa en su entorno competitivo y relacional. El Reporte gana más valor al convertirse en el espejo del desempeño realizado por una organización durante el año y especialmente por su

39 capacidad de mejora, autodiagnóstico y autoevaluación en cada una de sus áreas. No es sólo un documento que contiene datos, es el reflejo del diálogo y trabajo realizado con sus stakeholders. Existen algunos modelos que en los últimos años se han destacado por ser los más utilizados o por convertirse en referencia para el diseño de estándares propios. Ellos son: 

Modelo Ibase1: Se inspira en el formato del balance financiero.



Modelo Ethos2: Se basa en un informe detallado de los principios y acciones de la organización, incluyendo la plantilla usada por Ibase y presentando con mayor detalle el contexto de la toma de decisiones, los inconvenientes presentados y los resultados obtenidos.



Modelo del Global Reporting Iniciative (GRI): Estas guías pueden ser utilizadas por cualquier tipo de organización sin importar, su tamaño, naturaleza, sector o región donde opere y se ha convertido en el mayor referente para muchas organizaciones de diferentes sectores.

El objetivo de GRI es “promover el cambio hacia una economía global sustentable 3 ”. El GRI cree que el proceso de memoria es una herramienta crítica para promover los cambios que se necesitan urgentemente para construir una economía global sustentable. El GRI exige establecer canales de comunicación directa y abierta con los stakeholders para conocer sus percepciones y opiniones acerca del desempeño de la empresa en sus esferas económico-financiera, social y ambiental. Un buen Reporte debe generar espacios de diálogo genuino con sus stakeholders a través de entrevistas y/o focus group para conocer directamente lo que opinan, así como sus propuestas para mejorar e innovar en la gestión de la RSE y la comunicación con ellos mismos. A nivel interno, sirve como autodiagnóstico de sus procesos productivos, administrativos y financieros en relación con su entorno ambiental, de mercado y social, así como con sus empleados, generando un sistema de alerta ante posibles riesgos. A nivel intermedio, se hace seguimiento con las familias de empleados, proveedores, etc. Y a nivel externo propicia la consulta con las comunidades, consumidores, gobiernos locales y demás públicos de acuerdo al core del negocio y su entorno de mercado.

Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Económicas (Ibase). www.ibase.org.br Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. www.ethos.org.br 3 La economía de este tipo se caracteriza básicamente por: proteger los recursos naturales, disminuir la pobreza, respetar los derechos humanos y gestionar con transparencia. 1 2

“EL GRI EXIGE ESTABLECER CANALES DE COMUNICACIÓN DIRECTA Y ABIERTA CON LOS STAKEHOLDERS PARA CONOCER SUS PERCEPCIONES Y OPINIONES ACERCA DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA EN SUS ESFERAS ECONÓMICO-FINANCIERA, SOCIAL Y AMBIENTAL”. El diseño del Reporte en sí mismo exige una profundización en el conocimiento de la empresa misma, sus procesos, logros y relacionamiento con todos sus stakeholders, generando data sólida, que sirva como insumo para mejorar la RSE así como la gestión de su reputación, imagen corporativa, identidad, marcas y comunicación con sus audiencias. La comunicación del Reporte de Sostenibilidad implica un equilibrio entre lo que se es, lo que se hace por y con los stakeholders y lo que se invierte en su diseño y publicación. Se debe cuidar con sumo interés el presupuesto que se dedica a la RSE versus el coste para editar el Reporte, ya que en conversatorios con diversos stakeholders, se evidencia constantemente la molestia generada por este asunto, exigiendo equilibrio y manejo ético no sólo en el comportamiento de la organización en todos sus roles e interacciones, sino en la comunicación responsable de sus actividades de RSE. Finalmente, el Reporte habla de lo que somos y lo que trabajamos; en últimas el gran valor reputacional se centra en lo que los demás dicen que hicimos, cómo lo hicimos y qué logramos cambiar. En definitiva, generar confianza, transparencia y rendición de cuentas. El proceso para generar el Reporte no sólo es importante, también lo es el por qué lo hacemos, cómo lo hacemos, quiénes lo hacemos, cómo se utiliza para la gestión de la empresa y además demostrar el compromiso real por lograr una sociedad más equitativa, responsable y sostenible.

41 Sandra Orjuela Córdoba Doctora en Comunicación Organizacional, Mención Doctorado Europeo por la Universidad de Málaga (España). Comunicadora Social y Periodista (Universidad de La Sabana, Colombia). Especialista en Sociología del Consumo e Investigación de Mercados (Universidad Complutense de Madrid). Máster en Comercio Exterior y Marketing Internacional (Cepade Madrid). Posee el GRI Certified Training Course on GRI Sustainability Reporting Process. Experiencia de 24 años a nivel directivo y desde la consultoría en Estrategias, Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social. Ha sido docente en diversas Universidades de Iberoamérica. Consultora, conferencista internacional, columnista en temas de Estrategia+Comunicación+RSE y Marca Personal en diversos países. Socio-Director de HMO Consultores (VenezuelaColombia). Asesor-Consejero de R&M Consulting. Miembro del Consejo de Redacción de la Revista “RSE Venezuela”.

LA PRÁCTICA HOTELERA CON SUS PÚBLICOS DE INTERÉS Por Mª del Amor Jiménez, Profesora Colaboradora en el Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones de la Universidad de Huelva (España) amor.jimenez@decd.uhu.es

En las últimas décadas, el sector turístico ha sido testigo de cómo el concepto clásico de desarrollo y crecimiento económico se ha visto superado debido a una consciencia, cada vez más global, sobre la importancia de que dicho crecimiento y desarrollo esté acompañado de un interés manifiesto hacia aspectos como los sociales y los medioambientales. En este sentido, el Plan de Turismo Español Horizonte 2020 indica que el sector turístico debe afrontar los retos y gestionar aquellos cambios que permitan seguir creciendo en rentabilidad y valor social, buscando modelos sostenibles a medio y largo plazo que permitan encontrar soluciones creativas y concertadas a las cuestiones sociales, económicas y ambientales que afecten al sector, así como, apostar por un crecimiento basado en el conocimiento y la innovación. En este escenario, el sector hotelero, en su empeño por el aumento de competitividad y rendimiento empresarial, reconoce la necesaria asociación a una gestión sostenible y viable en el medio y largo plazo, comprendiendo que, la adopción por parte de las empresas hoteleras de los fundamentos y principios de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), comienza a ser, cada vez más, una necesidad de gestión empresarial que conlleva la inclusión de un elemento absolutamente esencial y relevante, para cualquier empresa que pretenda llevar a cabo una adecuada gestión sostenible: la gestión integral de los grupos de interés. Los estudios realizados en los últimos años en el ámbito de la RSE en el sector hotelero nos han permitido profundizar en la gestión de los públicos de interés mediante el análisis de empresas relevantes en el

43 sector, que apuestan por una gestión sostenible. Los resultados de esta línea de investigación nos han proporcionado una valiosa información sobre el grado de relevancia y nivel de compromiso y relación que las empresas hoteleras tienen con los distintos grupos de interesados y que nos es grato poder compartir, de modo resumido, en estas líneas. Así pues, en primer lugar, destacar la importancia estratégica de la gestión de los stakeholders, de manera que, las organizaciones empresariales objeto de estudio han puesto de manifiesto cómo hoy en día es imposible desarrollar cualquier actividad al margen de los grupos de interés. Entre las razones fundamentales, que subyacen de este estudio, sobre la necesidad de relacionarse con los stakeholders, destacamos:  La necesaria integración de la empresa en el entorno en el que opera.  La consideración de la relación como fuente excepcional de información.  La posibilidad de mejora de los productos y servicios ofrecidos.  La consecución de una mejora de la posición competitiva que le permita fortalecer su legitimidad, reputación, credibilidad y prestigio. De esta manera, el concepto de Responsabilidad Social Empresarial debe ser transversal y afectar a todo el organigrama empresarial de modo que, todas las áreas y sus miembros conozcan exactamente qué se espera de ellos en materia de responsabilidad social, cómo deben cooperar y cuáles deben ser las herramientas o mecanismos de relación con sus diferentes grupos de interés. Por tanto, la consolidación de una cultura de responsabilidad en todos los niveles que permita ofrecer servicios sostenibles y excelentes está llevando a que las organizaciones hoteleras formalicen y potencien el grado de importancia de la RSE y la gestión de sus grupos de interés a través de la materialización del reconocimiento e integración de los aspectos relacionados con dicha gestión en distintos documentos corporativos. Además, se pone de manifiesto la idoneidad de atribuir las funciones relacionadas con la gestión de los grupos de interés al área de RSE dentro del organigrama empresarial, considerándose, así mismo, bastante conveniente crear dentro de la misma, una unidad departamental que se encargue de la gestión de las actividades, acciones o proyectos relacionados con los grupos de interés y puedan, por consiguiente, ser comunicados a las áreas que mantienen una relación de trabajo activa con los mismos. Por otra parte, aunque existe un reconocimiento explícito sobre la conveniencia de disponer de un modelo de gestión específico de grupos de interés que permita la identificación, priorización, evaluación

44 y determinación del nivel de compromiso y relación de los mismos, así como de las acciones a desarrollar para responder a sus inquietudes y expectativas, éste es aún un proyecto futuro en muchos de los casos. No obstante, cabe destacar, cómo aquellas empresas que han implantado este tipo de modelos han considerado convertir a los mismos en una herramienta útil de evaluación del desempeño en este ámbito, ajustándose a los criterios de la Global Reporting Initiative (GRI).

“…LA CONSOLIDACIÓN DE UNA CULTURA DE RESPONSABILIDAD EN TODOS LOS NIVELES QUE PERMITA OFRECER SERVICIOS SOSTENIBLES Y EXCELENTES, ESTÁ LLEVANDO A QUE LAS ORGANIZACIONES HOTELERAS FORMALICEN Y POTENCIEN EL GRADO DE IMPORTANCIA DE LA RSE Y LA GESTIÓN DE SUS GRUPOS DE INTERÉS…” Los resultados, por otro lado, nos confirman que en función de las características y necesidades de los grupos de interés se utilizan una gran variedad de mecanismos para mantener una relación activa con los mismos, facilitando la comunicación y diálogo con cada uno de los grupos, permitiendo el intercambio recíproco de información, indispensable para avanzar hacia modelos sostenibles de relación. De esta manera, ponemos de manifiesto que:  La utilización de canales de comunicación y diálogo específicamente adaptados a las necesidades de algún grupo de interés es una práctica generalizada.  El predominio de las relaciones bidireccionales verifica la reorientación de su compromiso y relación con sus grupos de interés, haciéndoles partícipes, directa o indirectamente, en la toma de decisiones.  El desarrollo de las TIC ha favorecido nuevas relaciones mediante el uso, cada vez mayor, de determinados canales de comunicación de esta índole. La realización de este estudio nos permitió constatar la importancia que los grupos de interés adquieren en los nuevos modelos de gestión, abandonando los modelos básicos de relación (actitud reactiva o defensiva), para dar paso a modelos avanzados o mejorados, con una actitud proactiva y anticipada que minimice riesgos y aproveche las oportunidades estratégicas que subyacen en la relación con los grupos de interés, que permitan la participación y el compromiso de los mismos en las decisiones de la empresa.

María del Amor Jiménez Jiménez Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Sevilla (España). Profesora Colaboradora en el Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y Dirección de Operaciones de la Universidad de Huelva (España) desde el año 2004. Miembro del grupo de investigación en Dirección de Operaciones en Servicios y Turismo como investigadora especializada en la línea de Responsabilidad Social Empresarial.

04 DESTACADOS HACIA UN COMPROMISO DE LAS EMPRESAS CON LA SOCIEDAD: De la Responsabilidad Social Corporativa a la Inversión de Impacto Por Anna Maria Gil Lafuente, Miembro de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras de España

El concepto de Inversión Socialmente Responsable procede, en gran medida, de lo que años atrás constituyó un punto de inflexión importante en el análisis del beneficio (entendiéndose éste en sentido amplio) que representa, para una empresa, el entorno social en el que opera. Se trata de la Responsabilidad Social Corporativa, planteada como pilar para la dirección de la empresa que propone unos objetivos basados en los valores de la empresa y de los grupos de interés (los denominados stakeholders). La Inversión Socialmente Responsable se basa en fomentar un comportamiento ético, más allá de lo estrictamente legal, que se utiliza para mejorar la imagen y con ello su posición en el mercado. Ello hace posible que el bienestar social no esté en conflicto con la obtención de riqueza. La Responsabilidad Social Corporativa como estrategia básica en la actividad empresarial, puede generar un incremento de beneficios, tanto particularmente a la compañía como a los grupos de interés o stakeholders con los que se halla vinculada directa o indirectamente. Pero en los últimos tiempos este concepto ha incorporado nuevos elementos de valor, adaptándose así a lo que en la realidad la

48 sociedad espera de las empresas. Se trata de la noción de Inversión Socialmente Responsable. Actualmente se está dando un paso más con la tendencia que está marcando la noción de “Inversión de Impacto”. Ésta representa un negocio que tiene como objetivo explícito lograr un beneficio financiero con resultados sociales medibles, y que, de manera intencionada y fundamentalmente, aborda necesidades sociales. Podemos decir que se trata de una modalidad de inversión que busca simultáneamente la rentabilidad financiera y la rentabilidad social. Hoy en día los elementos más determinantes a la hora de establecer las líneas directrices que van a condicionar el talante en la actividad empresarial, se centran en el desempeño financiero y la consecuencia medioambiental. Ello ha dado lugar a que se estén generando nuevos modelos de gestión, más allá del cumplimiento legislativo, con el fin de aprovechar las recientes oportunidades que ofrecen los mercados. Es así como las Inversiones de Impacto no sólo responden al comportamiento ético sino a la consecución de sus objetivos estratégicos como puede ser, entre otros, la mejora de su ventaja competitiva. Con la noción de Inversión de Impacto se modifica el concepto clásico de innovación y desarrollo, debido a que los procesos de gestión sufren variaciones y se adaptan. Con un amplio número de agentes implicados, cada vez está más extendida la conciencia de que la empresa, en la actualidad, ha de cumplir unos requisitos de sostenibilidad, básicamente a nivel financiero y medioambiental. En relación a este último aspecto, se puede afirmar que no todas las empresas parten de la misma situación, ni han sabido o podido reaccionar de la misma forma ante este reto. Algunas empresas provocan grandes efectos al medio, otras influyen mínimamente, unas han incorporado la gestión medioambiental en su estrategia empresarial, en ocasiones como base de su propia imagen, y otras, sencillamente, se niegan a reconocerse como agresoras del entorno.

“CON LA NOCIÓN DE INVERSIÓN DE IMPACTO SE MODIFICA EL CONCEPTO CLÁSICO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO, DEBIDO A QUE LOS PROCESOS DE GESTIÓN SUFREN VARIACIONES Y SE ADAPTAN”. Existen muchos motivos que fomentan o promueven que las empresas inicien acciones en el ámbito de la Inversión de Impacto, pero, sobre todo, cuando los clientes lo perciben como un valor añadido. En un entorno en el que las empresas y los ciudadanos empiezan a tener conciencia del cambio climático, la Inversión de Impacto abre

49 innumerables caminos con el objetivo de alcanzar unos resultados económicos eficientes que, a su vez, sean sostenibles y socialmente beneficiosos. En la Inversión de Impacto nos encontramos con las mismas limitaciones que con la Inversión Socialmente Responsable pero, en esta ocasión, lo que se precisa valorar es su efecto social positivo. Los criterios para medir la incidencia son múltiples y de naturaleza incierta y vuelven a resultar de utilidad las herramientas procedentes de la lógica difusa, tanto para la valoración del nivel de afectación, como para determinar las ponderaciones en la agregación de los distintos indicadores de impacto. Los criterios a tener en cuenta, sin embargo, difieren. Llegados a este punto sería conveniente abordar el aspecto relativo a si la optimización de criterios financieros y no financieros debe ser simultánea. En definitiva, si debe existir un orden preestablecido a la hora de dedicar los recursos de forma sustitutiva, a partir de un umbral de eficiencia, entre la rentabilidad financiera y la responsabilidad social.

“EN LA INVERSIÓN DE IMPACTO NOS ENCONTRAMOS CON LAS MISMAS LIMITACIONES QUE CON LA INVERSIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE PERO, EN ESTA OCASIÓN, LO QUE SE PRECISA VALORAR ES SU EFECTO SOCIAL POSITIVO”. Una de las soluciones a este planteamiento sustenta la propuesta de invertir en base a modelos difusos de optimización multicriterio. Es decir, cuando el inversor utiliza como criterio de selección los efectos sociales de su inversión, nos encontramos ante dos posibilidades: que éstos marquen el objetivo de provocar un impacto positivo en la sociedad (ésta sería una Inversión de Impacto), o que sus requisitos se conviertan en un filtro para descartar opciones que considera que no cubren sus expectativas de responsabilidad social (estaríamos ante una Inversión Socialmente Responsable). En cualquier caso, finalmente aparecen tres alternativas en la forma de invertir que se traducen en otras tantas estrategias operativas que, básicamente, son: 1. La inversión tradicional 2. La Inversión Socialmente Responsable 3. La Inversión de Impacto En los diversos estudios sobre el tema se pueden hallar multitud de modelos que representan y otorgan soluciones más o menos acertadas al proceso de optimización de la rentabilidad y el riesgo. Pero lo realmente fundamental del proceso emprendido es poder establecer el concepto de Grado de Responsabilidad Social y el Grado de Impacto Social, dependiendo del tipo de inversión que se está llevando a cabo.

50 La finalidad, pues, radica en poder ofrecer una jerarquización u orden de prioridad en función de los criterios más relevantes a la hora de analizar una Inversión de Impacto. Para finalizar, un breve apunte a las técnicas y procesos que pueden hacer posible una adecuada cuantificación de la Inversión de Impacto. En este sentido, cobra carta de relevancia la lógica difusa como herramienta fundamental para valorar el comportamiento ético de los agentes económicos y describir la actividad humana. Es precisamente el componente flexible y adaptativo que proporcionan estas técnicas lo que permite controlar y gestionar mejor la incertidumbre, que forma parte consustancial a las acciones económicas encaminadas hacia la consecución del bienestar social. Sólo de esta forma será posible conocer las conexiones existentes entre las causas y efectos que producen para poder centrar los esfuerzos en llevar a cabo aquellas actividades que resulten lo más beneficiosas posible para la sociedad, empleando los mínimos recursos, esto es, haciendo más eficientes los procesos.

Anna Maria Gil Lafuente Profesora y Doctora. Investigadora de la Universidad de Barcelona. Miembro de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras de España. Miembro de la Academia Europea de Artes y Ciencias. Miembro de la Ilustre Academia Iberoamericana de Doctores. Miembro de l’Académie Delphinale de Francia. Miembro de la Real Academia Europea de Doctores.

05 DOCUMENTOS RECOMENDADOS El Compromiso con los Grupos de Interés. Strandberg, Lena. Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo Nº 10. Marzo de 2010. Año 2010. IESE Business School. España.

De las Palabras a la Acción: El Compromiso con los Stakeholders. Manual para la Práctica de las Relaciones con los Grupos de Interés. AccountAbility, United Nations Environment Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc. Año 2005.

La Gestión de los Grupos de Interés: Una reflexión sobre los desafíos a los que se enfrentan las empresas en la búsqueda de la Sostenibilidad Empresarial. Gil Lafuente, Anna M; Paula, Luciano B. Revista de Métodos Cuantitativos para la Economía y la Empresa. Junio, 2011. España.

06 SITIOS DE INTERÉS Global Reporting Initiative Accountability OCDE Objetivos de Desarrollo del Milenio Pacto Global de Naciones Unidas ISO 26000