Negociación, Mediación y Construcción de Consensos by Javier Villanueva. Editor

Negociaci贸n, Mediaci贸n y Construcci贸n de Consensos manual para la Transformaci贸n Positiva de Conflictos 2

Escuela de Paz Jtatic Samuel

Capítulo 1

Negociación, Mediación y Construcción de Consensos: Manual para la Transformación Positiva de Conflictos 2 Marzo, 2008: 1ª Edición Diciembre, 2013: 2ª Edición Servicios y Asesoría para la Paz, A.C. (SERAPAZ) Patricio Sanz 449, Col. Del Valle, Tel: (55) 55 43 36 60 / 55 23 04 92 serapaz@serapaz.org.mx www.serapaz.org.mx

Contenidos y adaptacion de la 1ra edición: Dolores González Saravia María Teresa Morfín Garcinava Contenido y adaptación de la 2nda edición: Dolores González Saravia David Bermúdez Jiménez Javier Castillo Palafox Cuidado de la edición y diseño: Javier Villanueva javerovil@gmail.com Agradecemos especialmente a los distintos organismos de cooperación que han respaldado este proceso educativo, en particular a Evangelische Entwichlungsdienst, Adveniat, Fund For NonViolence y a Rosa Luxemburg Stiftung, por su apoyo para la publicación de esta segunda edición. Se permite la reproducción total o parcial con fines no comerciales siempre y cuando se cite la fuente

Contenido

Negociación

Capítulo 1: Negociación

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Capítulo 2: Mediación

Capítulo 3: Construcción de Consensos

Bibliografía

Introducción

¿Qué es la negociación? Modelos de Negociación Negociación de Principios Pasos del proceso de negociación Trampas y trucos en las negociaciones. Como identificarlas y manejarlas Importancia del análisis del conflicto Proceso de Análisis: ¿Cómo se hace? Desarrollo del análisis del conflicto: Herramientas Cierre y evaluación de resultados

Principios del Consenso El consenso frente a otros sistemas de decisión El facilitador Procedimiento para la Construcción de Consensos Deliberación Dinámicas para favorecer la participación y discusión colectiva La Decisión Implementación y Evaluación

Introducción

n un proceso de transformación de conflictos se tienen que hacer muchas cosas: Se necesita evitar la violencia o proteger de la violencia a los participantes, se requiere aplicar medidas de distensión, y crear condiciones favorables para un acercamiento entre las partes, y también se requiere crear los caminos para buscar soluciones conjuntas a las causas que dieron inicio a la conflictividad. Es aquí en donde aparecen como instrumentos privilegiados los procesos de negociación, mediación y construcción de consensos en los que las partes buscan soluciones básicas y acuerdos que contengan la palabra de todos los afectados por la decisión. En este tipo de procesos las partes dialogan con la idea de encontrar soluciones aceptables para todos. Se requiere gran habilidad para negociar. Es necesario tener la claridad para distinguir las causas fundamentales del conflicto, y también para ver cuáles de las causas secundarias pueden resolverse para facilitar la distensión. También es necesario mantener el espíritu abierto, conservar una visión clara, ánimos positivos, y dialogar en un clima de respeto y consideración. La negociación es un proceso complicado, en el que intervienen a menudo las rivalidades, diferencias de poder, antecedentes de injusticia y deshonestidad, falta de consideración de alguna de las partes, o en muchos casos, la falta de voluntad o el desinterés por encontrar una solución. En este contexto se necesita tener una

buena preparación que permita a los actores sociales participar de manera activa e inteligente en las mesas de negociación. Esta participación incluye toda la preparación del proceso, la actividad en la mesa de negociación, el amarre de los acuerdos, y posteriormente el seguimiento y la verificación. Es por esto que el propósito de Negociación, Mediación y Construcción de Consensos: manual para la Transformación Positiva de Conflictos 2 gira en torno a estas temáticas. El ejercicio en estos campos de conocimiento y habilidades prácticas es complicado, debido muchas veces a la inexperiencia, a la adquisición de prácticas inconvenientes o negativas en experiencias previas, y en muchos casos a la falta de preparación o metodología para manejar mejor estos procesos.

Capítulo 1:

¿Qué es la negociación? p. 10 Modelos de Negociación p. 12 Negociación de Principios p. 21 Pasos del proceso de negociación p. 23

Trampas y trucos en las negociaciones. Como identificarlas y manejarlas p. 28

Negociación

n nuestra cultura la idea de negociar tiene una connotación negativa. Pensamos que se trata de un procedimiento donde las partes no son transparentes y se dan intercambios desiguales o que los representantes en la mesa de negociación ponen en riesgo los intereses o demandas de los representados. Sin embargo, sigue siendo uno de los métodos más utilizados para resolver conflictos. Muchos lo prefieren pensando en aquello de “más vale un mal arreglo que un buen pleito”. Para convertir a la negociación en un instrumento que sirva realmente a la construcción de acuerdos para generar soluciones justas, constructivas y no violentas, es necesario comprender mejor esta herramienta potenciando sus posibilidades y evitando las conductas abusivas o situaciones desventajosas. Así como el conflicto no es por sí mismo negativo o dañino, sino que depende de cómo lo manejemos y abordemos, la negociación es una relación que establecemos para obtener algo y que por sí misma no es negativa o dañina. Sus resultados dependerán de cómo la manejemos. Si logramos desvanecer algunos prejuicios sobre la negociación y logramos aprender a dominarla y manejarla podemos usarla para transformar nuestros conflictos de manera positiva. Proponemos la siguiente definición como punto de partida para comprender en qué consiste el proceso de una negociación.

Capítulo 1

Recuperando nuestra experiencia: responde a las siguientes preguntas ¿Qué entendemos por negociar? ¿Qué negociamos y qué no es negociable? ¿Cuáles son nuestras experiencias y sentimientos al negociar?

¿Qué es la negociación? Es un proceso de resolución de un conflicto, mediante el cual las partes establecen un diálogo para exponer sus demandas y las modifican para llegar a un compromiso aceptable para todos.

Lee con cuidado los siguientes refranes ¿Qué nos querrán decir?:

“Apagar la vela de tu compañero, no hara que la tuya brille con mas fuerza” “Queda bien pagado, el que queda satisfecho”

La negociación es un recurso de acercamiento y búsqueda de soluciones que se ha utilizado en muchos tiempos y de muchas formas: Desde conflictos pequeños y domésticos hasta en la resolución de algunas de las grandes guerras de la humanidad. Es una situación que requiere conocimiento, sensibilidad y fortaleza interna para encontrarse a medio camino con el otro, frecuentemente en condiciones de desigualdad de fuerzas. Requiere ir labrando al lado del otro, para trazar los caminos y pequeños acuerdos que puedan encauzar una situación de crisis hacia condiciones cercanas a la solución. La negociación es un proceso que tendría que basarse en voluntad, intención positiva y sinceridad, aunque lamentablemente esto no siempre se aplica. Las habilidades necesarias para la negociación, pocas veces forman parte de la educación de la gente común. Muchos nos sentimos tímidos ante personas que parecen tener más conocimiento que nosotros o que utilizan expresiones fuertes para asustar al adversario y forzarlo a ceder. Es por esto que se han diseñado distintas escuelas de capacitación para la transformación de conflictos, y también se utilizan los apoyos de personas especializadas en la facilitación de procesos y la mediación.

Negociación Una persona o grupo que estudia y se ejercita en estos saberes, tiene más posibilidades de llegar a una solución positiva de los conflictos, y de hacerlo en las condiciones que le resultan más favorables. Aunque han sido muchos los procesos de negociación en el transcurso de la historia, las técnicas y procedimientos más modernos se originaron en países industriales, como los Estados Unidos e Inglaterra, en el campo de las relaciones laborales. Es por esto que además de que se encuentran pocos materiales escritos sobre la materia, muchas de las escuelas clásicas tienen un tono legalista o patronal. En nuestros tiempos, y en el contexto de la construcción de paz, se está buscando construir nuevas metodologías para transformar los conflictos en situaciones más fáciles de resolver. Así, apoyándose en los conceptos útiles de las técnicas clásicas de negociación, pero también a partir de las nuevas experiencias de intervención en conflictos sociales y conflictos armados, se tratan de construir nuevas formas de atender los conflictos a través del diálogo y la negociación. Lo que no es negociable Negociable No negociable Relaciones Estructuras Intereses Posiciones Comunicación Valores

Las causas estructurales de un conflicto no son negociables, los actores sentados a la mesa no tienen el poder para comprometer cambios estructurales (modelo económico, sistema político; distribución del ingreso, propiedad de los medios), pero puede negociar una reforma para garantizar la participación de otros actores en la toma de decisiones. Por ejemplo, en las mesas de los Diálogos de San Andrés entre el EZLN y el Gobierno Federal, los acuerdos fueron para una reforma constitucional que sentara las bases o condiciones para una transformación política de largo plazo. Las demandas históricas de los pueblos indígenas no serían resueltas en las mesas, sino a través de un proceso histórico, donde la reforma constitucional significaba apenas el principio.

Premisas básicas de un proceso de negociación: • Negociar es una actividad permanente e inherente del ser humano, entre la familia, la comunidad, el trabajo, las organizaciones, el gobierno, con nuestros amigos y nuestros enemigos. • Negociar implica comunicar nuestros puntos de vista, recibir otros, mezclarlos y llegar a soluciones convenientes a las dos partes. • No hay negociación si no se quiere ceder algo a cambio de algo. • Para negociar requerimos tener claridad de lo que queremos y capacidad para pedirlo, intercambiarlo y obtenerlo. • La negociación es un proceso de diálogo, se tiene que preparar para que obtengamos de él un acuerdo satisfactorio. • No siempre es posible solucionar un conflicto a través de la negociación.

Capítulo 1

Características de negociación suave y dura

Negociación Suave: • Como amigos • Busca acuerdo • Hace concesiones • Cambia posición • Suave con la gente, suave con el problema • Ofrece • Confía • Acepta pérdidas para alcanzar acuerdos • Insiste en llegar al acuerdo • Evita confrontaciones • Cede ante la presión Negociación Dura: • Como adversarios • Busca la victoria • Pide concesiones • Profundiza en posición • Dura con el problema y con la gente • Amenaza • Desconfía • Demanda ganancias para alcanzar acuerdos • Insiste en su primera posición • Gana confrontación • Presiona

En ocasiones, las demandas son o se convierten en valores y necesidades de los actores, lo cual genera la inviabilidad de una negociación. Por ejemplo, un conflicto que implique creencias básicas, principios éticos, identidad de alguna de las partes no se puede negociar. Por ejemplo, en el conflicto entre la APPO y el Gobierno federal y estatal, la sola idea de negociar ya implicaba un sentimiento de traición al movimiento. El reclamo de la salida del Gobernador Ulises Ruíz se convirtió en necesidad y valor de la lucha de la APPO, por tanto innegociable.

Modelos de negociación

Podemos hablar de dos modelos básicos para negociar: uno basada en la rivalidad (competitiva o adversarial) y la otra en el trabajo conjunto o colaborativo (integrativas) para alcanzar metas o resultados. Negociación Competitiva o adversarial Ésta es una de las formas clásicas de negociar: cada parte toma una posición, discute por ésta y hace concesiones para llegar a un acuerdo. Según Fisher, Ury y Patton, de la escuela de Harvard, este tipo de negociación es poco eficiente y no facilita llegar a resultados: El ego se identifica con la posición, y mientras más trate una parte de convencer a la otra de hacer cambios, cada vez es más difícil llegar a un acuerdo. En una negociación competitiva se comienza a negociar partiendo de una posición extrema y manteniéndola con terquedad, engañando a la otra parte sobre la situación verdadera, y otorgando pequeñas concesiones para que la negociación continúe. Cada negociador se sostiene en su sitio y no se logra una buena relación. Es una forma rígida de negociar, que no lleva fácilmente a encontrar acuerdos. La situación es mucho más complicada si se tienen varias partes. En un proceso de negociación adversativa suelen tomarse dos posiciones extremas: la dura y la suave. Estas posiciones opuestas llevan al negociador duro, inflexible, a tener mayor ventaja a través de la imposición, y al negociador suave probablemente a perderlo todo. El negociador suave representaría una posición de debilidad, mientras que el negociador duro representaría la imagen de la fuerza, en un contexto en

Negociación el que uno tiene mucho que ganar y el otro mucho que perder. Conociendo estas formas, algunos negociadores logran alcanzar el equilibrio y la flexibilidad para oscilar entre la suavidad y la fuerza según convenga a los intereses de su causa. Sin embargo, actualmente se han desarrollado formas más evolucionadas de negociación. En este tipo de negociaciones, también llamadas distributivas, las metas de las partes se excluyen mutuamente y se negocia sobre recursos limitados, de manera que cuando una parte gana algo, el otro lo pierde. La “competencia” en el manejo de conflictos. Algo que ratifica la existencia de comportamientos “no colaborativos”, está reconocido en la teoría y las técnicas para el manejo de conflictos. Killman, el autor mas difundido en el tratamiento de este tema, entre los estilos en el manejo de conflictos, identifica el comportamiento de “Competir (Forzar)”, que es cuando la energía se centra en tratar de obtener el resultado que nos interesa, aunque esto pueda afectar los intereses de la otra parte. En este estilo, las relaciones interesan poco. Según el Test de Killman, las personas que tienen esta filosofía para enfrentar los conflictos asumen, como tendencia preferente, los siguientes comportamientos: • • • • • •

Usualmente, soy firme en la lucha por mis propósitos. Trato de ganar en mi posición. Me esfuerzo por lograr mi propio interés. Presiono para obtener mis objetivos. Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi posición. Mantengo con firmeza mis deseos.

Cuando se analiza el Estilo de “Competir (Forzar)” como una “Estrategia para manejar conflictos organizacionales” se recomienda utilizarlo en las siguientes situaciones: • Cuando es necesario una decisión rápida, que no es posible someter a consenso. • Cuando hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones que pueden ser impopulares.

Capítulo 1

La “Negociación Competitiva”, también es denominada de otras formas:

• “Negociación de “Suma Cero”, porque lo que recibe “de más” “A”, es a costa de lo que “recibe de menos” “B”. Por ejemplo, si el valor del “pastel” de la negociación es 100, y “A” recibe 60, es porque “B” recibe 40. • “Negociación de Ganar-Perder”, porque lo que gana una parte es a costa de lo que pierde la otra. • “Negociación Distributiva”, porque todo el proceso de intercambio se centra en “cómo distribuir el pastel”, no en la generación de más valor.

• En cuestiones vitales para la organización, cuando Ud. está seguro de que tiene la razón. • Contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos no competitivos (es decir colaborativos). • En casos de urgencia y Ud. tiene que hacer valer su autoridad, por encima de todo. En última instancia Ud. es el que tiene que responder por las decisiones que tome. A la pregunta “¿Por qué discrepa la gente?”, Edward De Bono responde: • • • •

Porque ve las cosas de forma diferente. Porque quieren cosas diferentes. Porque su estilo de pensamiento lo estimula a esto. Porque suponen que deben discrepar, para que no se aprovechen de ellos.

Cohen, plantea que “Mucha gente disfruta más la confrontación que la colaboración, porque sienten que, con la primera, expresan mejor su poder”. Inclusive Fisher y Ury, máximos exponentes de la colaboración en las negociaciones, reconocen que: En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común.

Podemos concluir que la “competencia, las presiones y la confrontación” son comportamientos con los que tenemos que aprender a convivir y a manejar. Las negociaciones, que son interacciones entre seres humanos, no son una excepción. El objetivo de la “negociación competitiva” es “Maximizar los resultados propios”. Según Lewicki y Saunders, sus características principales son: • • • •

Los objetivos de cada parte están enfrentados. Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados. Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se intercambia. Todo el intercambio se dirige a la distribución de un “pastel fijo”.

Negociación • Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor del “pastel” que se negocia. • Las relaciones no son importantes. Estrategias y tácticas de la negociación competitiva. Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de negociación son las siguientes: • Empezar por pedir mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra parte, presionar para obtener concesiones, imponer las “reglas del juego” a su favor. • Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir negociando implicará mayores costos”. • Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, políticas de la empresa, es decir, factores que no pueden “violarse”, ni modificarse por el que negocia. • Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo excepcional. • Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como chantaje, o amenaza, como demostración de la seguridad en la “justeza” de su posición. En cuanto a las tácticas, que son los comportamientos y acciones puntuales que se utilizan durante el intercambio, las más habituales en este tipo de negociaciones son: • Alardear (bluff). Transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que “promete”. • El silencio. Muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no aceptación de una propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta ¿por qué?, responde: “Porque estoy esperando una propuesta mas convincente”.

Capítulo 1

• Autoridad limitada. Cuando se plantea un intercambio o llegar a un acuerdo que implica ceder en algo, se plantea: “No podemos decidir, ni comprometernos sobre esto, mi autoridad está limitada a…”. • El “mordisco”. Cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%. Si Ud. no va llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción significativa que Ud. no tenía previsto conceder. • La “última oferta”. Nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”. • El “bueno” y el “malo”. Uno de los miembros del equipo negociador de “B”, se muestra intransigente, presionando, con fuertes demandas; otro, con una actitud “mas comprensible”, mas conciliadora. Si nos dejamos llevar por las apariencias, terminamos accediendo a lo que nos parece más “racional”, que ha sido inteligentemente concebido por ambos roles. • Dividir la “diferencia”. Usted propone 1200 y “B” 800. Alguien de la otra parte, le plantea “Ni para Ud. ni para nosotros, 1000”. Esto puede ser útil para resolver un impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas plantean que es una táctica engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenia calculado que “la diferencia” lo favorecía. La sugerencia es que Ud. siga el intercambio buscando una mejor alternativa. • Cambiar los negociadores. Cuando Ud. piensa que está a punto de llegar a un acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando por “B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas de las cosas que se han debatido y cuestiona las concesiones que se hicieron. Ud. tiene que llenarse de paciencia y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo común, pero es una táctica que se aplica con determinada frecuencia. Tiene dos propósitos: uno, tratar de desestabilizarlo y que Ud. sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos, eliminar concesiones que ya se hubieran hecho y que “B” no considera favorables.

Negociación Lecciones de la negociación competitiva. Cuando trabajamos este tema en el Taller de “Estrategias y Tácticas de Negociación”, después de presentar y debatir sus propósitos, estrategias y tácticas y de la realización de un juego de roles característico de una negociación competitiva, hacemos un análisis y generación de ideas sobre las “Lecciones de la Negociación Competitiva”. Los criterios principales que se plantean pueden resumirse en lo siguiente. Es el estilo preferible cuando: • • •

no es posible generar valor en el intercambio, no interesan las relaciones con la contraparte, enfrentamos a un negociador que presiona y demanda concesiones.

Las demandas extremas en la apertura conducen a situaciones competitivas y pueden hacer más difíciles la colaboración, las relaciones y el propio intercambio. Usar tácticas competitivas implica riesgos y pueden resultan contraproducentes. Negociación colaborativa o integrativa En una negociación colaborativa o integrativa las metas de ambas partes se incluyen y ambas trabajan en conjunto para encontrar soluciones conjuntas. Este trabajo pasa por buscar distintas facetas del problema, encontrar condiciones que puedan acercar las metas de las partes y hacer más grandes los recursos de modo que ambas puedan ganar. Una negociación integrativa se basa en la disposición de las partes para colaborar, en que tengan una buena comunicación, en que generen confianza mutua, y en que trabajen juntas para encontrar una buena solución. Aunque el conflicto pueda parecer a las partes inicialmente como ganar-perder, y puede crear pánico competitivo... normalmente la discusión y la exploración mutua van a sugerir alternativas de ganar-ganar. Algunos aspectos centrales del proceso de negociación integrativa:

Capítulo 1

Etapas clave en el proceso de negociación integrativa:

• Identificar y definir el problema. • Definir el problema de modo aceptable para ambas partes. • Mantener la definición del problema clara y simple. • Enunciar el problema como una meta e identificar los obstáculos para alcanzarla. • Despersonalizar el problema. • Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones.

Crear un flujo libre de información: Para que este diálogo abierto suceda, los negociadores deben estar dispuestos a revelar sus verdaderos objetivos, y a escuchar cuidadosamente al otro negociador. Los negociadores deben crear las condiciones para una discusión libre y abierta de todos los puntos e inquietudes relacionados. Esta disposición para compartir información es diferente de una situación de regateo distributivo, en la que las partes desconfían entre ellas, concilian y manipulan información, e intentan aprender información del otro para su propia ventaja competitiva. Comprender las verdaderas necesidades y objetivos del otro: Los negociadores difieren en sus valores y preferencias. Lo que necesita un lado, puede o no, ser lo que el otro quiere y necesita. Si vas a ayudar a satisfacer las necesidades del otro, primero debes entenderlas. Entonces, a lo largo del proceso de compartir información acerca de las preferencias y prioridades, las partes deben hacer un esfuerzo verdadero para comprender lo que quiere realmente la otra parte. Esto en contraste con el regateo distributivo, en el que el negociador no hace esfuerzo para comprender lo que la otra parte realmente quiere, o usa esa información para retar, desgastar, o aún denegar la oportunidad de que se alcancen esas metas y objetivos. Enfatizar las coincidencias entre las partes, y minimizar las diferencias: Para sostener un flujo libre de información, y un esfuerzo para entender realmente las necesidades y los objetivos de los otros, los negociadores pueden necesitar también un marco de referencia o enfoque. En la negociación distributiva, las partes se enfocan a obtener sus propios objetivos individuales. Sin embargo, en la negociación integrativa, las metas individuales se tienen que redefinir lo mejor posible a través de esfuerzos de colaboración que alcanzan una meta más amplia. A veces la meta colectiva es clara y evidente. Buscar soluciones que cubran las metas y objetivos de ambas partes: la negociación integrativa exitosa requiere que todos los negociadores busquen soluciones que cubran los objetivos y necesidades de todas las partes. En este proceso los negociadores deben ser firmes acerca de sus intereses y necesidades primarios, pero flexibles acerca de la manera en que estos intereses se cubren a través de las soluciones.

Negociación Según Lax y Sebenius (1986), en una negociación puede haber varios tipos de intereses: Los intereses sustantivos son los que se relacionan con los puntos económicos o financieros como precio e interés, o la sustancia de la negociación, como la repartición de recursos. Los intereses de relación significan que una o ambas partes valoran su relación con la otra, y no quieren tomar acciones que vayan a dañarla. Los intereses intrínsecos de la relación la valoran por su existencia, y por el placer del logro que crea sostener la relación. Los intereses instrumentales de relación existen cuando las partes derivan beneficios positivos de la relación, y no desean poner en peligro los beneficios del futuro, dañándola. Los intereses en los principios, que pueden ser sostenidos profundamente por las partes, y sirven como las guías dominantes de acción. Generar soluciones alternativas. La búsqueda de alternativas es la fase creativa de las negociaciones integrativas. Una vez que las partes han coincidido en una definición común del problema, y entendido los intereses del otro, generan una variedad de soluciones alternativas en la siguiente fase de negociaciones. El objetivo es crear una lista de opciones o soluciones posibles que resuelva el problema. Los métodos caen en dos categorías generales: El primer método requiere que los negociadores redefinan, reubiquen o reenmarquen el problema (o el escenario del problema) para crear alternativas de ganarganar, en lo que antes pareció un problema ganar-perder. En contraste, el segundo método toma el problema como dado, y crea una larga lista de opciones alternativas, de las que ellos pueden escoger una opción particular. En la negociación alternativa, alrededor de un problema complejo, ambos métodos pueden ser usados y entretejidos. Entre los métodos alternativos para encontrar soluciones a los conflictos están los siguientes:

Algunas observaciones sobre intereses: • Puede haber más de un tipo de intereses en una disputa. • Las partes pueden diferir en el tipo de intereses en la mesa. • Los intereses se basan frecuentemente en las necesidades o valores humanos enraizados profundamente. • Los intereses pueden cambiar. • Hay numerosas maneras de llegar a los intereses.

Capítulo 1

Preguntas para revelar opciones ganar-ganar: Agrandar el pastel: 1. ¿Cómo pueden ambas partes obtener lo que piden? 2. ¿Hay escasez de recursos? 3. ¿Cómo pueden agrandarse los recursos para satisfacer las demandas de ambas partes?

Girar el problema: 1. ¿Qué puntos son de más alta y más baja prioridad para mí? 2. ¿Qué puntos son de más alta y más baja prioridad para el otro? 3. ¿Son los puntos de alta prioridad para mí, bajos para el otro y viceversa? 4. ¿Puedo desglosar un punto para que pueda ser girado? 5. ¿Qué cosas serían de bajo costo para mí y atractivas para el otro? Compensación no específica: 1. ¿Cuáles son las metas y valores de la otra parte? 2. ¿Qué puedo hacer para complacer a la otra parte, y que me deje seguir mi camino en la dirección del punto clave? 3. ¿Qué cosas serían poco costosas para mí y valiosas para el otro, para que puedan ser usadas como compensación no específica?

Agrandar el pastel. Muchos conflictos comienzan con una escasez de recursos. Cada parte cree que no es posible para ambos lados satisfacer su interés, porque los recursos son limitados y no es posible que ambas partes obtengan sus objetivos en la situación actual. La solución simple es añadir recursos. Agrandar el pastel sólo requiere información sobre los intereses de la otra parte, y es una forma simple de resolver problemas por escasez Girar el problema (logroll). Para que el giro al problema sea exitoso se requiere que las partes establezcan (o encuentren) más de un punto en conflicto. Entonces las partes aceptan “comerciar” estos puntos, de tal manera que una parte acepta un resultado más preferible en el primer punto, y la otra persona alcanza un resultado más preferible en el segundo punto. Si las partes tienen en realidad diferentes preferencias en distintos puntos, cada parte obtiene su resultado preferido en su prioridad más alta, y puede estar de acuerdo con el resultado en general. Es lo que se conocen como favores políticos, que funcionan como intercambios con base en un sistema de concesiones mutuas. Uso de compensación no específica. Es permitir que una persona obtenga sus objetivos y compense a la otra persona por acomodarse a sus intereses. Esta “paga” puede no estar relacionada con la parte substantiva, pero la parte que la recibe la ve como adecuada, por acceder a las preferencias de la otra parte. Para que funcione la compensación no específica, la persona que la hace necesita saber qué es valioso para la persona, y qué tan inconveniente le parece al otro el acuerdo. Puede necesitar probar varias ofertas diferentes para saber cuánto toma satisfacer al otro. Cortar los costos. Una parte alcanza sus objetivos y se minimizan los costos del otro. Las tácticas están diseñadas específicamente para minimizar los costos y el sufrimiento de la otra parte. Entonces la técnica es más sofisticada que las anteriores porque requiere un conocimiento más íntimo de las necesidades y preferencias reales de la otra parte. Encontrar la solución puente. Las partes son capaces de inventar nuevas opciones que cubran las necesidades de ambos lados. Un puenteo exitoso requiere una

Negociación reformulación fundamental del problema, de tal manera que las partes no sigan discutiendo desde sus posiciones. En lugar de esto están soltando suficiente información para descubrir sus intereses y necesidades, y entonces inventar opciones que satisfagan las necesidades de ambas partes. Lluvia de ideas. Los grupos generan tantas soluciones posibles como se pueda. Alguien registra las soluciones sin hacer comentarios. No se censura ninguna... (Después se jerarquizan las soluciones para elegir las más adecuadas y dejar a un lado las menos útiles) Grupos nominales. Los negociadores deben comenzar con el problema como se definió. Cada uno prepara una lista escrita de soluciones posibles... Se reúnen en pequeños grupos y leen sus soluciones en voz alta, mientras alguien las registra en el pizarrón... Las soluciones deberán ser examinadas por todos los que estén trabajando en el problema... Prospección. Distribuir un cuestionario escrito a un gran número de personas, planteando el problema y pidiéndoles que hagan una lista de todas las soluciones posibles que imaginen.

Negociación de principios

Es un método muy utilizado para la negociación, desarrollado por la escuela de Harvard, en el que se negocia a partir de los intereses de las partes. Se trata de un método desarrollado para producir con eficiencia, y en forma amigable, resultados sensatos. La negociación de principios se basa en cuatro puntos básicos: • • • •

Las personas: separar a las personas de los problemas que se están tratando Los intereses: centrarse en los intereses y no en las posiciones Las opciones: formular una variedad de opciones de beneficio mutuo Criterios: basar los acuerdos en objetivos comunes

Cortar costos: 1. ¿Qué riesgos y costos le crea al otro mi propuesta? 2. ¿Qué puedo hacer para minimizar los riesgos y costos del otro, y que quiera apoyarme? Puenteo: 1. ¿Cuáles son los intereses y necesidades subyacentes reales del otro? 2. ¿Cuáles son mis intereses y necesidades subyacentes reales? 3. ¿Cuáles son las prioridades más altas y más bajas en nuestros intereses y necesidades subyacentes? 4. ¿Podemos inventar una solución que cubra las prioridades relativas de ambas partes, y sus necesidades e intereses subyacentes?

Capítulo 1 El método de negociación de principios funciona así: 1. Separe a las personas del problema • Maneje problemas de percepción • Maneje las emociones • Busque una comunicación eficaz • Sea enérgico con el problema y suave con la gente 2. Céntrese en los intereses • Detrás de posiciones opuestas hay intereses compartidos, compatibles y conflictivos • Concilie intereses, no posiciones • Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas • Reconozca los intereses de las dos partes

3. Alternativas de beneficio mutuo • Genere alternativas antes de juzgar • Genere una amplia gama de opciones • Entremezcle, combine posibilidades • Busque desarrollar su creatividad 4. Criterios objetivos para una negociación justa • Datos • Hechos • Referencias independientes • Tradición 5. MAAN (Mejor alternativa a un acuerdo negociado) • Cuando hay desigualdad de poder, qué se haría si la negociación fracasa • Protegerse, establecer límites mínimos • Obtener el mayor provecho de recursos disponibles • Desarrollar el MAAN

Negociación 6. Busque la mejor alternativa • Defina cuáles son las mínimas ganancias • Determine lo más que puede dar • Tenga una idea clara de cuál es su mejor opción, para tender hacia ella Los elementos de la negociación son: • El contenido o la materia de la negociación • El procedimiento para abordar el contenido • Las relaciones que se tienen o que se preferiría tener en la negociación Las condiciones que permiten negociar son: • Cuando hay un conflicto de intereses • Cuando existe ambigüedad acerca de una solución • Cuando se tiene oportunidad para hacer concesiones y llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes Los resultados de una buena negociación pueden ser: • Objetivos: las partes obtienen lo que necesitan a cambio de sacrificios aceptables • Subjetivos: todos se sienten bien, todos ganan, el convenio les parece bueno y el proceso para lograrlo, satisfactorio

Pasos del proceso de negociación Preparación Intercambio o negociación Acuerdo y cierre Seguimiento

1. Preparación Es una etapa clave, que determina en gran medida el resultado final. Se le tiene que dedicar suficiente tiempo, y trabajar en un consenso del equipo que va a participar.

Capítulo 1 Se requiere un análisis previo del conflicto, reconocer su etapa y situación de los actores. Diseñar reglas, formatos, negociadores, y tener bien claro cuál es la agenda negociable. También es muy recomendable que en la preparación se trabaje sobre la comprensión y la identificación de las conductas del otro. Qué estilo de negociación se puede esperar. Tener menos sorpresas y más control sobre el proceso.

a) Definir el contenido o la agenda de la negociación: ¿Qué es lo que se va a querer negociar? Cualquier problema complejo implica intereses, valores, problemas estructurales y asuntos urgentes. Por ejemplo, en muchos de los casos de organizaciones ante la represión se genera una agenda urgente: el tema de los presos. Cuando aparece una agenda urgente, ésta tiende a condicionar la agenda estratégica, entonces se tiene que atender primero. Una vez desbloqueada la agenda urgente se puede pasar a trabajar en la agenda estratégica que suele ser: territorio, vivienda, trabajo, por ejemplo. b) Conocer a los interlocutores y las relaciones que se tienen o que se preferiría tener en la negociación: Antes de entrar a una negociación se tiene que definir con quién se tiene que hablar, no solamente para que escuchen, sino para que tengan capacidad de respuesta y de cumplir acuerdos. También hay que definir qué tipo de intercambio se quiere tener en la mesa. Cuáles son las cosas que se juegan. Que es lo mínimo que se puede aceptar como logro. Cómo debe quedar la relación con el otro al final de la negociación. c) Definir las reglas del procedimiento: ¿Va a haber un facilitador o no? ¿Va a ser un intercambio directo? ¿Quién va a coordinar? ¿Cómo se hace el proceso de intercambio? ¿Qué tipo de acuerdos se quiere tener? ¿Cómo se van a firmar? Y también acerca de la negociación: ¿Cómo empieza? ¿De qué manera se da? ¿Cuáles son las reglas mínimas? ¿Cómo se manejan los tiempos? ¿De qué manera se van a legitimar los acuerdos? ¿De qué manera se va a garantizar el cumplimiento de los acuerdos? Además hay que pensar la forma de lograr el equilibrio de poder en la mesa: ¿Cómo darle visibilidad al actor social? Esto puede hacerse con el actor, o lograrse

Negociación en función de las demandas. Se puede ir informando a distintas instancias, sumando distintos factores de fuerza, de opinión pública y demás. También se trata de que el actor social entre en la lógica de ver en la negociación una oportunidad real. 2. El intercambio o negociación Es el propio proceso de negociación. Una experiencia de los procesos de SERAPAZ/CONAI es que quien controla la metodología tiene cierta ventaja en la negociación. Este puede ser uno de los factores compensatorios en la mesa. La intervención de un tercero confiable e imparcial puede ser una ayuda. De no haberlo, la parte actor social puede hacer una propuesta metodológica que le dé garantías de que su agenda sea visible, sea considerada y que el intercambio sea de la mejor manera. En el intercambio mismo hay que centrarse claramente en la agenda, y no en la relación personal. Este es uno de los principios básicos de toda negociación. A veces hay demasiados afectos y emociones involucrados. Por eso, desde la preparación hay que dejar claro que lo que se negocia no es la relación, sino una agenda concreta de temas sustantivos o de distensión para el conflicto. Otro elemento básico del intercambio es trabajar como equipo. Si se va a tener un líder en la negociación; si se trabaja con un equipo asesor; si se trata de que todos participen. Lo que sea más conveniente para cada equipo y la relación con el otro. Otro aspecto fundamental son las reglas del intercambio: En qué orden se habla, cómo se habla, quién hace la minuta, quién coordina la reunión. Hay que mantener también la coordinación del propio equipo. También hay que determinar quién coordina el conjunto de la negociación. Otras técnicas o aspectos útiles para facilitar la cooperación en el intercambio o negociación: Las estrategias para lograr empatía y confianza • Suba el balcón: no controle las reacciones del otro, sino las de uno mismo. • Póngase del lado de su oponente: crear un ambiente favorable, neutralizar las emociones negativas.

Capítulo 1 • Replantee: cambie el juego hacia la satisfacción de los intereses de ambos. • Tienda un puente de oro: incorpore y haga partícipe al otro en la búsqueda de soluciones conjuntas. • Use el poder para educar. Haga visible los costos de no llegar a un acuerdo, dificulte el NO. Estrategias de comunicación • Discurso descriptivo: favorece objetividad e identificación del problema • Espontaneidad: favorece la confianza y la flexibilidad • Empatía: favorece la comprensión y reduce posiciones defensivas • Igualdad: evita desequilibrios, favorece la libre participación • Provisionalidad: favorece la posibilidad del acuerdo Frases comunes para la negociación

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Por favor corríjame si me equivoco Podría hacerle unas preguntas...? Déjeme ver si le entiendo... Déjeme indicarle dónde tengo problemas... Una solución más justa puede ser... Si es que estamos de acuerdo... Si no estamos de acuerdo...

3. La etapa de acuerdo y cierre Todo acuerdo debe ser claro, preciso, tener tiempo necesario para cerrarse en términos convenientes para las partes. Todos los acuerdos deben ponerse por escrito, y deben ser revisados y reconsensados con las partes antes de su firma. Es un error dejar temas abiertos o dejar consensos sin una redacción final. A veces, cuando ya se tiene un acuerdo en la mano, una parte duda porque considera que el acuerdo tiene aspectos negativos o riesgosos. Una posibilidad de cerrar

Negociación ese acuerdo dándole confianza a la otra parte es a través de cierta provisionalidad: se toma el acuerdo para cumplirse durante un plazo determinado, pero al final del plazo se vuelve a revisar, y si es necesario, rectificar. Es importante incluir en la forma del acuerdo palabras, ideas e intereses del otro. Ambas partes tienen que verse reflejadas en los términos del acuerdo. Esto dependerá de la forma en que se formule la redacción. 4. Seguimiento Hay muchos casos en que los acuerdos que se han tomado se pierden por no establecer claras reglas de seguimiento. ¿Qué sucede si una de las partes no cumple, se atrasa o rompe los acuerdos tomados? El seguimiento es sustancial para que el proceso de negociación se dé por terminado, es un error considerar que se termina en el paso 3, y se olvidan que es tan sólo el comienzo de una relación entre las partes. Hay que establecer reuniones de evaluación de los acuerdos, mantener las vías de comunicación abiertas y en constante diálogo para que cualquier indicio que se perciba que los acuerdos van a ser violados sea atendido y aclarado. A modo de conclusión agregamos las siguientes ideas de SERAPAZ que son recuperación de los aprendizajes de la CONAI al atender el conflicto chiapaneco: 1. Cuando hay un conflicto social, siempre hay un conflicto estructural previo, que es el que ofrece las causas y el piso sólido para trabajar. Resolver sólo la acción política, armada o violenta de los actores ante la problemática, es insuficiente. Por lo tanto, la paz es la construcción de soluciones a esas causas, muy distinta de la pacificación, que es sólo resolver la expresión violenta, armada o de presión, ante la incapacidad política de que se resuelvan o atiendan estas causas. 2. El conflicto requiere un proceso, tanto para ser explicado o entendido como tal, como para ser resuelto en el marco de una problemática estructural más amplia. La paz tiene que entenderse como un proceso de resolución en torno

Capítulo 1 a las causas, que vaya involucrando condiciones de negociación entre las partes violentas. Sobre todo debe ser el proceso en el que se vaya permitiendo la inclusión y participación de todos los actores políticos, económicos, culturales, sociales, religiosos y demás. 3. Hay un ABC elemental que entender: aunque cada conflicto es distinto, siempre hay constantes que se pueden destrabar y entender. Hay que precisar el carácter del conflicto, su naturaleza y estatus, su diagnóstico, las partes, los interlocutores y las distintas relaciones o círculos en que se encuentran, las agendas, las etapas, los formatos y condiciones de diálogo, de negociación y de verificación. También la manera de involucrar a los actores políticos y sociales en cualquier nivel y entorno necesarios.

Mediación no quiere decir neutralidad ni equidistancia. Quiere decir tomar una postura profunda para la solución de las causas: por la solución en una paz justa, y no en una pacificación impuesta. También tener la habilidad de conocer el conflicto y a los actores, de poder jugar de una manera imparcial allí donde las partes son desiguales. La mediación tiene que moverse como eje para crear condiciones de lucha política entre actores desiguales, siempre ubicada en el reconocimiento del conflicto y de sus causas. Esto permite condiciones de autoridad moral, de autoridad política, de propuesta metodológica ante las partes. Es necesario tener bien ubicada su postura para que las iniciativas puedan ir convirtiéndose en viables para ser aceptables en la discusión entre las partes.

Trampas y trucos en las negociaciones. Como identificarlas y manejarlas

En correspondencia con los valores que guían nuestro comportamiento, es posible que algunas cosas que nos dicen, o hacen, en una negociación las consideremos ilegítimas, inclusive deshonestas. Esto no debe sorprendernos, ni incomodarnos. Es probable que la otra parte las valore de forma diferente, como dicen Fisher-Ury “Es difícil, con frecuencia, decidir qué significa negociar “de buena fé”. Las personas trazan la línea en distintos lugares”.

Negociación Al parecer es un fenómeno bastante natural y frecuente en las negociaciones. De lo contrario, los especialistas no incluirían este tema en sus trabajos. Karrass le dedica un capitulo que titula “Diez trucos sucios y extremos de los cuales debe cuidarse”. Fisher-Ury, los tratan en el último capítulo de “Sí…. de Acuerdo…”, con el título “¿Qué pasa si ellos juegan sucio? Tipos de trampas y trucos en las negociaciones. Fisher-Ury clasifican lo que llaman “tácticas engañosas”, en tres categorías: • Engaño deliberado, • Guerra psicológica, y • Presiones. A continuación, un resumen de comentarios y ejemplos de cada una. Información falsa: Según Fisher Y Ury, quizás la forma más común de juego sucio es la distorsión acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones. “Este auto no ha corrido más de 10 mil kms. Lo manejaba una viejita a no más de 40 kms. x hora”. “El peligro de dejarse engañar por las falsas informaciones es grande”, alertan estos especialistas. ¿Qué puede hacer?. “A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no confíe”, recomiendan. Ataque el problema, no a las personas, así como un vendedor verifica que Ud. tiene el crédito que dice tener (“porque hay por ahí tantas personas en las que no se puede confiar”), Ud. también debe verificar las informaciones de la otra parte. Che Guevara, cuando era Ministro de Industrias, decía “la confianza es buena, pero el control es mejor”. Autoridad ambigua: Esta es una táctica de la “negociación competitiva”, que se centra en los intereses propios, sin considerar los de la otra parte, ni las relaciones. ¿Cómo funciona?. Después que lo han presionado tanto como pueden y Ud. cree que han llegado a

Capítulo 1 un acuerdo aceptable para ambas partes, le dicen que “lo deben someter a la aprobación de su nivel superior”. Después, le informan que el nivel superior autorizó el acuerdo, que lo considera muy bueno, “pero que hay que rebajar algo el precio”. Con esto, le están presionando para que haga una concesión, sin posibilidades de intercambio alguno. ¿Qué puede hacer?. Antes de iniciar la negociación, averigüe cuál es el grado de autoridad de la otra parte. Si no lo hizo, cuando le planteen que deben consultarlo, dígales “si se plantean cambios en lo que hemos acordado, tendremos que negociar de nuevo”, déjeles claro que no aceptará presiones posteriores. Intenciones dudosas: Cuando la ambigüedad puede estar en las intenciones de no cumplir el acuerdo, incluya cláusulas que establezcan compromisos y sanciones por incumplimiento.

Guerra psicológica: Estas tácticas tienen el propósito de hacerlo sentir incómodo, de que sienta un deseo intenso de terminar lo más rápido posible el acuerdo, lo cual lo pone en una situación vulnerable. Algunas de las formas en que se aplican se presentan a continuación. Situaciones tensas: Incluye la decisión sobre el lugar donde se realizarán los intercambios, el lugar que Ud. ocupe, que puede ponerlo en una situación incómoda (frente a una ventana donde el sol se proyecta en su cara). ¿Qué puede hacer?. Revele su inconformidad, atacando al problema, no a las personas. “En esta situación no me siento cómodo para conversar ¿podemos cambiar el local, mi posición en esta mesa?, de lo contrario no podremos trabajar”. Ataques personales: Además de manipular el entorno físico, la otra parte puede utilizar expresiones o realizar acciones para desestabilizarlo. “Parece que no pudo dormir bien anoche. ¿Las cosas van mal por su empresa?. También pueden atacar su estatus, haciéndolo

Negociación esperar, atendiendo otras cosas durante el intercambio restándole importancia a su presencia. ¿Qué puede hacer?. Revélelas y redefina las reglas sobre los comportamientos aceptables para ambas partes. . El juego del bueno y el malo Otra táctica de la negociación competitiva. Un integrante del equipo de la otra parte asume una posición intransigente, presiona constantemente, “esto vale 5 000 pesos y no aceptaré un centavo menos”. Su socio se muestra apenado y lo increpa “Jorge, eso no es razonable, en definitiva esto tiene dos años, aunque no se ha usado mucho”. Entonces, se dirige a Ud. y le dice, en forma suplicante, “Por favor, ¿podría Ud. pagar 4 600? Es una forma de manipulación psicológica. Si Ud. la reconoce, no podrán manipularlo, podría decirle al “apenado”: “le agradezco mucho que Ud. sea razonable, pero ¿por qué 4 600? Amenazas: Es una forma de presionar; “¿se imagina lo que dirá la prensa si Uds. no aceptan esta propuesta?. Los buenos negociadores, rara vez usan esta táctica, porque generalmente provocan otras amenazas como respuestas. Para enfrentarlas Ud. puede: no prestarles atención, considerarlas como algo irrelevante, o lograr que ponerlas en práctica resulte riesgoso para el que las hace “por las consecuencias que tendría en nuestras futuras relaciones, además, que otros conocieran sobre su comportamiento”. Presiones: Este tipo de tácticas está dirigida a crear una situación en la que solamente una de las partes haga concesiones. Algunas de sus formas se comentarán a continuación. Negativa a negociar: Para reclamarnos algo nos dicen “No tenemos nada que negociar, nos veremos en los tribunales”.

Capítulo 1 ¿Qué podemos hacer?. Primero, reconozca que la negativa a negociar puede ser un truco para presionarnos a negociar y que esto sea una carta para reclamarnos concesiones. Una variación de esta táctica es ponernos condiciones para negociar. Segundo, discuta la negativa a negociar. No los ataque por no querer negociar, trate de averiguar qué interés tienen en no negociar. ¿Les preocupa que, si negocian, le conceden a Ud. un estatus? ¿Se criticará a los que traten con Ud. por ser “suaves” al hacerlo? ¿O simplemente consideran que no llegarán a un acuerdo? Sugiera algunas opciones, por ejemplo, negociar a través de terceros, por medio de cartas, promoviendo intercambios entre personas privadas, como los periodistas.

Exigencias exageradas: Otra táctica de la “negociación competitiva”. El objetivo es reducir las expectativas suyas y presionarlo a concesiones. También pueden pensar que, una posición inicial extrema, les dará un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones. Esta táctica puede resultar contraproducente, el que la aplique puede perder credibilidad, exponerse a tener que hacer una concesión inicial significativa, e inclusive a que se frustre la posibilidad de negociar. Lo mejor que Ud. puede hacer es pedirles una justificación de una demanda tan desproporcionada hasta que ellos mismos comprendan que resulta ridícula. Exigencias crecientes: Una variante de la anterior. El que la aplica puede aumentar sus exigencias, por cada concesión que haga. También puede reabrir problemas y conflictos que Ud. pensaba habían sido superados. El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones propias y en que Ud. quiera llegar a acuerdo rápidamente, antes de que aumenten las exigencias. Cuando Ud. identifique esto, revélelo a la otra parte, tómese un descanso para considerar si debe continuar la negociación en esas condiciones y sobre qué bases. Si es preciso, plantee renegociar las reglas del juego, que resulten aceptables para ambas partes. Los que estén realmente interesados en lograr un acuerdo, reanudarán los intercambios con mas seriedad.

Negociación Tácticas de atrincheramiento: Nos dicen: “nos comprometimos con nuestros patrocinadores en lograr un precio de 120 pesos, es lo que nos pueden financiar”. Con esto, nos informan de una situación en la que, ni ellos ni nosotros, podemos actuar, al parecer no nos queda más remedio que aceptar “esa realidad”. Por tanto, no hay concesiones que puedan hacernos, y las posibilidades de intercambio están limitadas. Es una forma de presión. Ud. puede hacer un comentario jocoso, negarse a tomar en serio ese atrincheramiento. Puede plantearles que cada cual tiene sus expectativas, que las suyas son otras, que no se puede negociar sobre esa base. El socio inconmovible: Parecida a la anterior. Nos dicen, “me parece razonable lo que Ud. propone pero, mi socio principal no está dispuesto a aceptarla”. Ud. puede expresarle que, en esas condiciones, no es posible negociar. También puede plantearle su interés de negociar directamente con el socio de su contraparte. Demoras premeditadas: A la otra parte puede interesarle, en un momento determinado, posponer la decisión hasta un momento que le resulte más favorable, (aumento de la cotización de un artículo, inicio de las lluvias, promulgación de una legislación). Además de revelar la táctica y su insatisfacción, Ud. puede considerar la posibilidad de crear una oportunidad decreciente a la otra parte, de manera que, en la medida que se prolonga la falta de un acuerdo, la otra parte se vea afectada. Tómelo o déjelo: Es la “ultima oportunidad” que nos conceden, para lograr el acuerdo. Si no accedemos, podemos perder esa oportunidad. Como alternativa de respuesta, Ud. puede ignorarla, seguir hablando de otros puntos. Si menciona la táctica explícitamente, dígales lo que podrían perder si no se logra un arreglo y busque una opcin alternativa que le permita a la otra parte salir de la situación sin quedar mal.

Capítulo 1 20 Trampas y Trucos frecuentes Cuando trabajamos este tema, en cursos, talleres y consultorías, después de ejercicios y casos de estudio que permitan identificar las tácticas, hacemos un intercambio de experiencias y generación de ideas entre los participantes. A continuación se presenta una selección de las veinte trampas y trucos que se han planteado con más frecuencia. Algunas ya se comentaron, entre las tácticas de la “negociación competitiva; otras, están entre las que mencionan Fisher y Ury. De todas formas, es conveniente volver a repasarlas. En las que hemos considerado conveniente se presenta una breve caracterización de cómo funciona. En algunas aparecen sugerencias para manejarlas. Para muchas, los comportamientos que se recomiendan son los mismos. Para simplificar la presentación, más adelante se presenta el “menú” de posibles tácticas para manejarlas:

• Compararnos con la competencia: Haga énfasis en los beneficios específicos de su propuesta, con las opciones que resulte conveniente (servicio de postventa, garantías, plazos de financiamiento) No es ético criticar a la competencia, pero Ud. debe conocer sus debilidades y manejarlas cuando resulte conveniente. • Empezar con altas exigencias. • Acentuar nuestras debilidades: Una versión de la número 1. La respuesta debe ser la misma. • Imprecisiones, vaguedades. • “No puedo tomar esa decisión, tengo que consultarla”. • “Tengo que retirarme el viernes”. • Cambio de negociadores. • El “bueno” y el “malo”. • El “bluff ” (“nosotros podemos…). • Promesa de ayudarnos: Variante de la anterior. Muy utilizada por empresarios extranjeros con entidades cubanas, a inicios de los años noventa, cuando se produjo la desaparición de la URSS. Algunos eran sinceros, pero la mayoría eran oportunistas. Hasta que entidades cubanas no crearon sistemas de “inteligencia

Negociación

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empresarial” a fines de los años noventa, estas tácticas eran muy frecuentes, según funcionarios cubanos entrevistados en esos años. “Me retiro si no…”, “Esta es mi última oferta…”. Sobrevalorar sus concesiones y subvalorar las nuestras. (intercambio asimétrico). Escalada en el último mínuto: Después de concluido el acuerdo, con la euforia por el resultado, antes de firmarlo nos plantea “B”: “Estamos muy satisfechos con lo que hemos acordado, solo falta que uds… Tenga cuidado con los finales, pueden darnos sorpresas. “Me encanta su propuesta, pero...”: Variante de la anterior. Dejar para el final los puntos que más nos interesan: Después que han quedado satisfechos los puntos de mayor interés para “B”, nos presionan, “Ya nos queda tiempo para continuar…”. Información “caída del cielo”: Cuando creemos que hemos llegado a un acuerdo aceptable, se aparece alguien y nos informa que “el documento X” nos obliga a cambiar lo que hemos acordado. En los años ochenta Cuba iba a negociar la venta del edificio que había construido para su embajada en un país europeo. Cuando se había logrado un acuerdo mutuamente conveniente, se apareció una “autoridad local” con un plano donde aparecía que, por debajo del edificio, pasaba una conexión eléctrica que impediría las modificaciones que la otra parte necesitaba hacer cuando se concluyera la venta de la edificación. Retener, ocultar o falsear información. Negociar en un entorno físico desfavorable o discriminatorio para nosotros. Inicio “razonable” y atractivo, después reclamación de ajustes por “imprecisiones en la información, “negligencia de alguien”, etc.

Tácticas para enfrentar las trampas y trucos.

Con independencia de las respuestas que, de manera puntual, se puedan dar como respuesta a alguna de las “tácticas, trampas o trucos” que nos apliquen, hay varias sugerencias sobre tácticas y comportamientos que podemos aplicar para protegernos de estos comportamientos. A continuación, una selección de las que plantean diferentes autores, así como participantes en cursos, talleres y consultorías.

Capítulo 1

Reconozca la táctica: Para poder remediar algo es necesario saber qué está sucediendo. Identifique los trucos que pretenden: hacerlo sentir incómodo, que indican algún tipo de engaño, que atrincheran a la otra parte en su posición. Con frecuencia, el simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla. Darse cuenta, por ejemplo, de que la otra parte lo está atacando, personalmente, para ofuscar su criterio, puede frustrar el intento. Reconocida la táctica, hágala explícita: “Sr. Fernández, tal vez esté equivocado, pero tengo la impresión de que Ud. y el Sr. Suárez están haciendo el juego del Bueno y el Malo. Si desean un receso, para arreglar las diferencias entre uds., no tengo inconveniente”. Hacerla explícita no sólo reduce su efectividad sino que hace que el que la aplica empiece a preocuparse por su credibilidad ante el que la denuncia y la posibilidad de que este asuma una posición negativa en el intercambio. Utilice la denuncia de la táctica, para restablecer “reglas del juego”: Con esto, sin llegar a retirarnos de la negociación, ni atacar a las personas, podremos restituir la confianza entre las partes y propiciar mejores condiciones para el intercambio. No ataque personalmente a las personas, por utilizar una táctica que Ud. considera ilegítima: Si se ponen a la defensiva, puede ser más difícil que renuncien a la táctica. Es mas efectivo atacar el problema, por ejemplo, en lugar de decir “Uds. me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol”, (con lo que estaríamos atacando a las personas); es preferible decir “La luz del sol me molesta y, en estas condiciones, me resulta difícil leer los papeles y el intercambio. ¿No podríamos cambiar mi ubicación?”, (aquí estaríamos e atacando al problema). Tome nota de las tácticas engañosas que empiecen a aplicarle y considéralos como señales tempranas de advertencia: En los negocios no funciona soslayar pequeñas mentiras y retrasos tempranos, plantea Karrass. Cuando empiecen a presentarse, prepárate para cosas peores. Las personas que utilizan trucos sucios, están buscando lo fácil: Si los confrontas a que hablen y actúen con franqueza, la mayoría posiblemente se retirará, o se comprometerá. Trata de conocer lo más posible a la gente con quien vayas a negociar: Los que tienen antecedentes de integridad, no se desviarán fácilmente de ese camino. Si sus antecedentes no son buenos, no esperes lo mejor, protégete lo más que

Negociación puedas, o cambia de partner. En varias oportunidades, el Cmdte. Fidel Castro ha criticado la firma deL Pacto Molotov-Ribbentrop, entre Stalin y Hitler en 1939, a pesar de los antecedentes negativos que existían sobre este último. Las ventajas temporales que la URSS podría obtener de este “Acuerdo de Paz” no podían justificar esto. La historia demostró que Hitler no cumplió su promesa y, dos años después, atacó a la URSS. Pide que todo esté por escrito: Mientras más detallado, mas testigos y más firmas, mejor, plantea Karrass. Cuando llegues a un acuerdo y escribes un contrato haz que un buen abogado revise tu vulnerabilidad: Muchos de los trucos que se aplican, están “escondidos” en los contratos, que muchas veces apenas revisamos, plantea Karrass. Conclusiones principales Las “trampas y trucos” son comportamientos y tácticas que se utilizan, principalmente en las “negociaciones competitivas”, en las que se buscan soluciones de “Ganar-Perder”, los participantes se centran en la obtención de los intereses propias y las relaciones no son importantes, o no se valoran suficientemente. Por la frecuencia y “naturalidad” con se aplican estos comportamientos, es importante que, los que vayan a negociar, estén preparados para identificarlas y manejarlas. Con independencia de las tácticas y el momento en que se apliquen, las trampas y trucos persiguen tres objetivos: • Reducir las expectativas de la otra parte. • Presionar para recibir concesiones. • Eludir o minimizar el otorgamiento de concesiones, o realizarlas en forma asimétrica, es decir, “obtener más, dando menos”. Las tácticas más efectivas para manejar las trampas y trucos son: • Identifíquelas y valore sus propósitos. • Revélelas al que se las está aplicando, mostrándole su reconocimiento e inconformidad con estas prácticas y las posibles consecuencias que tendría.

• Ataque el problema y no a la persona que las utiliza, para no generar respuestas defensivas en la otra parte, déles la oportunidad de mejorar su comportamiento, sin atacarlos. • Utilícelas para redefinir las reglas del juego sobre las que debe desarrollarse el intercambio, que resultan aceptables por ambas partes. Sí, después de identificarlas, revelarlas y redefinidas las reglas del juego, persisten comportamientos inaceptables para Ud. tiene las siguientes opciones: “Rebótelas”, es decir, haga Ud. lo mismo que la otra parte, para que comprenda y sienta el impacto de su comportamiento. Detenga temporalmente el intercambio, hasta que se restablezcan los comportamientos aceptables que fueron acordados. Recuérdele a la otra parte “los compromisos que acordamos en este sentido”. Anuncie su intención de suspender definitivamente la negociación, si persisten esos comportamientos. El que tenga un interés serio en lograr un acuerdo, sin presionar o imponer su voluntad al otro, retomará una actitud consecuente, o se retirará de la negociación. Si, definitivamente, persisten comportamientos inaceptables para Ud. no siga negociando. Es preferible no llegar a un acuerdo, que lograrlo a costa de aceptar presiones y hacer concesiones de las que después tengamos que lamentarnos. Además, esto crea un precedente negativo para negociaciones que tengamos posteriormente, con ese, o con otro negociante.

Capítulo 2

Mediación

L El proceso de Mediación p. 40 El Mediador p. 47 Técnicas útiles para el mediador p. 50

a mediación es la intervención de un tercero externo (persona u organización) en una disputa o negociación entre dos o más partes. El mediador tiene como función asistir a las partes en el proceso hacia la búsqueda de un acuerdo mutuo. Sus tareas pasan por facilitar el diálogo y el entendimiento, mejorar las relaciones entre las partes y ayudar a eliminar los obstáculos. Una de las principales características de su intervención es que no tiene poder autoritario en la toma de decisiones. Esto quiere decir, que puede sugerir muchas cosas, pero no puede decidir ni imponer. Los principios de la mediación son: • Neutralidad: El mediador debe hacer a un lado sus ideas y sus preferencias • Autodeterminación: El mediador debe ayudar a las partes a que ellas decidan • Confidencialidad: Ésta debe garantizarse, a menos que las partes decidan lo contrario • Equidad: Que todos tengan el mismo derecho de expresarse y participar La decisión de ir a un proceso de mediación debe basarse en varias premisas. Por ejemplo, se busca un mediador cuando falta confianza entre las partes, cuando las

Capítulo 2 partes no tienen suficiente capacidad para resolver una disputa por sí mismas, o cuando está rota la comunicación entre ellas. Entonces el mediador hace su trabajo promoviendo el diálogo y la aceptación mutua. La mediación es útil para muchos tipos de conflicto. Por ejemplo desde conflictos de pequeña escala, ya se trate de conflictos personales o conflictos en la comunidad, hasta en conflictos sociales o internacionales de gran envergadura, un ejemplo de ello puede ser la mediación que realizó la Comisión Nacional de Intermediación (CONAI) entre el EZLN y Gobierno Federal en los Diálogos de San Andrés. Para que haya un proceso de mediación, se tienen que reunir varias condiciones: • • • •

Que las partes estén de acuerdo en tener mediación Que haya confianza en el mediador Que haya disposición de las partes para dialogar Que haya interés por llegar a una solución pactada

La mediación requiere de la colaboración de las partes desde varios puntos de vista. Crear una atmósfera favorable al acercamiento. Vencer los obstáculos para sacar nuevos planteamientos. Contribuir a la implementación de acuerdos negociados.

Des-construcción Reconstrucción de la del conflicto relación de las partes Construcción de una solución en conjunto

El proceso de Mediación

El proceso de mediación se refiere a las etapas, reglas y procedimiento que se sigue para facilitar el diálogo entre las partes de un conflicto. Cuidar el proceso y darle reglas específicas al diálogo brinda certeza y confianza a las partes El mediador necesita preparar el terreno y diseñar todos los procedimientos, con la idea de que la comunicación fluya y los trabajos avancen. Los motores del proceso de mediación deben ser la des-construcción del conflicto, la reconstrucción de la relación entre las partes, y la construcción de una solución en conjunto. El mediador va a ayudar a las partes a modificar sus demandas y expectativas, de manera que todas puedan encontrarse en la construcción de una solución satisfactoria. En la planeación del proceso de mediación tienen que considerarse tres etapas:

Mediación • Preparación • Intervención • Acuerdos y cierre Cada una de estas etapas tiene características y necesidades propias, por lo que el mediador debe considerar muchos aspectos y detalles. Un proceso de mediación bien preparado tiene más posibilidades de llegar a acuerdos satisfactorios. a). Preparación Evaluación y análisis La preparación del proceso de mediación pasa por los trabajos de evaluación y análisis. La evaluación consiste en recolectar toda la información pertinente sobre el conflicto, sobre las partes y sobre las condiciones en que se puede dar el proceso. A partir de esta información se determina si es conveniente utilizar la mediación, y en qué condiciones debe hacerse. Es muy importante partir de la evaluación inicial del conflicto, porque si no se hace es posible dejar fuera a alguna de las partes o los actores. También se pueden dejar de lado puntos de vista necesarios para el proceso. Es posible confundir los temas centrales con asuntos periféricos, y así diseñar el proceso sobre asuntos secundarios del conflicto. Si la visión es parcial, se pueden dejar sin identificar obstáculos o posibilidades del proceso. Un proceso de mediación que no parte de una visión completa, atendiendo las necesidades de todas las partes, no cuenta con suficiente legitimidad. El análisis consiste en trabajar con esa información desde varios puntos de vista, para determinar aspectos relevantes sobre la historia del conflicto, sus etapas, las percepciones, intereses y necesidades de las partes, y la correlación de fuerzas. A partir de este análisis también se puede determinar si es conveniente utilizar la mediación, y se diseña la estructura del proceso. Información necesaria para la evaluación Entre la información que se requiere para la evaluación está la siguiente:

PREPARACIÓN • Construir el conflicto. • Analizar las necesidades de las partes. • Determinar la forma del proceso de mediación. INTERVENCIÓN • Explicación del proceso de mediación a las partes. • Construcción de confianza. • Definir agenda de trabajo con las partes. • Identificar puntos de coincidencia. ACUEDOS Y CIERRE • Generar ideas y opciones de solución. • Definición de acuerdos por las partes. • Elaboración de estrategia de seguimiento para los acuerdos.

Capítulo 2 • Sobre las partes: Determinar quiénes son las partes o grupos involucrados en el conflicto. Cuáles son sus posiciones, intereses y necesidades. Cuáles son los puntos importantes para ellos, y en qué condiciones estarían dispuestas a participar en el proceso. • Sobre las condiciones: Determinar las condiciones en que se está realizando el proceso. Los escenarios políticos y sociales. Las características del conflicto que se está atendiendo. Los factores que pueden favorecer u obstaculizar el avance del proceso. • Sobre los recursos: Determinar los elementos materiales que se requieren para realizar el proceso, y los recursos que se necesitan para llevarlo a cabo.

A partir de este primer banco de información, el mediador puede evaluar las posibilidades reales de conducir el proceso positivamente. También puede iniciar el proceso de análisis, y a partir del análisis construir un informe inicial. Como se ve, esta primera etapa requiere una buena base de información. Esta información puede obtenerse de varias formas. Pueden realizarse entrevistas previas con todas las partes involucradas. Con estas entrevistas se busca reunir información sobre los distintos puntos de vista. También puede analizarse la información contenida en archivos y en caso de ser un conflicto expuesto, ver qué han publicado los medios de información. Con esta información se elabora un documento que puede servir para consulta de las partes. Es necesario reformular el conflicto de manera constructiva, asegurando que todas las partes estén incluidas, y que la visión vaya enfocada hacia las vías de solución. Las entrevistas previas La función de estas entrevistas previas es proporcionar una base de información. Estas entrevistas deben incluir a todas las partes involucradas y actores pertinentes, y deben concertarse de acuerdo a la formalidad del proceso. Antes de realizar las entrevistas, el mediador debe diseñarlas según los temas. Tiene que elaborar preguntas clave sobre el conflicto, y consultar sobre aspectos relacionados con el proceso de mediación.

Mediación Entre las preguntas pueden considerarse las siguientes: a. Sobre las partes y actores del conflicto: • ¿Quiénes son los actores principales, secundarios o involucrados? • ¿Están representados en el proceso? • ¿Cuáles son sus relaciones actuales? • ¿Quieren y pueden trabajar juntos en una solución? b. Sobre el problema • ¿De qué tipo de conflicto se trata? • ¿Cuáles son sus fuentes y factores que influyen? • ¿Cuáles son los intereses y valores conflictivos para cada parte? • ¿Cuáles son los intereses comunes? • ¿Cómo reformular el problema de manera constructiva? c. Sobre el proceso • ¿Cuáles son los antecedentes del proceso? • ¿Cuál es la disposición de las partes para ir a un proceso de negociación con mediación? • ¿Cuál es el cálculo de posibilidades para una acuerdo?. • ¿Cuáles son los recursos necesarios? • ¿Cómo se pueden obtener? d. Sobre la visión de cada una de las partes • Preguntas sobre la historia del conflicto hasta el momento actual • Sobre los temas en disputa • Su perspectiva y recomendaciones sobre el proceso Al diseñar el cuestionario de la entrevista es mejor utilizar preguntas abiertas, es decir, preguntas que no se contesten con un sí o un no. Estas preguntas llevan a los entrevistados a explicar sus ideas con detenimiento, y nos ayudan a conseguir más información.

Capítulo 2

El análisis El análisis de la información puede darse de varias maneras. Una de ellas es a través del uso de las herramientas que proponemos como parte de nuestra metodología. Nos permite construir una visión común sobre la historia, los actores y los temas, a partir de los puntos de vista y las percepciones de las distintas partes y actores involucrados. Un buen análisis nos permite identificar las áreas de conflicto y las áreas de acuerdo, y evaluar las posibilidades reales del proceso. También permite definir metas, relaciones, estrategia y procedimientos. Los resultados pueden formar parte de un informe que sirva para consulta de las partes del conflicto, o también pueden manejarse de manera confidencial. Después de la reformulación del conflicto, el mediador define las metas del proceso. Hace una primera convocatoria para reunirse con las partes. En ese primer encuentro define el formato de las reuniones que siguen, y deja claro el sistema de toma de decisiones. La estrategia de mediación Para elaborar la estrategia de mediación, se deben evaluar algunas variables que parten del análisis del conflicto. Por ejemplo, la etapa en que se encuentra el conflicto, y el tiempo de entrada del mediador. También la capacidad de las partes para resolver su disputa, y el balance de poder entre ellas. Deben definirse los procedimientos de negociación, considerando la complejidad de los temas, y las limitaciones del mandato del mediador. b). Intervención La sesión inicial La intervención en el proceso de mediación comienza con la presentación del mediador ante las partes. También presenta a las partes entre sí. En la presentación el mediador aclara sus funciones, y determina la forma en que va a relacionarse con los grupos involucrados en el conflicto. Además define los objetivos, alcances y desarrollo del proceso, y establece reglas de funcionamiento.

Mediación Esta primera sesión tiene la función de comenzar a construir la confianza entre las partes, además de lograr el reconocimiento a la legitimidad del proceso, las partes y los temas a tratar. En esta reunión el mediador ayuda a los participantes a expresar sus distintas perspectivas, tratando de explorar y clarificar los intereses, necesidades y valores en disputa. Es el momento de delimitar las áreas temáticas y definir la agenda del proceso. El diseño del proceso incluye la elaboración de la estrategia y el plan. El mediador necesita analizar y evaluar situaciones críticas para diseñar intervenciones efectivas que contrarresten las causas del conflicto. Los resultados del análisis deben servirle para comprender las dinámicas, identificar los obstáculos para el acuerdo y para indicar procedimientos adecuados en la resolución de la disputa. El trabajo con las partes A partir de esa primera entrevista, el mediador trabaja con las partes contendientes: A veces facilitando la comunicación entre ellas, y a veces hablando con cada una por separado. En el transcurso de sus encuentros con las partes, trata de conocer sus diferentes perspectivas. Se esfuerza por generar un ambiente de apertura y de confianza, ayuda a superar los obstáculos para la comunicación, y lleva a las partes a superar estados emocionales negativos. A lo largo del proceso de mediación, el mediador se concentra en las narraciones de las partes. Pone mucha atención a la forma y el contenido de lo que cuenten. Escucha y legitima las distintas historias, para construir en conjunto una historia común. Generar opciones para acuerdos A medida que el proceso avanza, el mediador va identificando los intereses sustantivos de las partes, y las áreas en que estos convergen. De esta manera va encontrando algunos puntos de coincidencia que pueden servir como base para la construcción de acuerdos. Sobre la marcha va orientando a las partes para que busquen soluciones incluyentes. Aquí desarrolla su creatividad: aporta ideas sobre comportamientos y mecanismos para reducir la tensión, y señala caminos de solución.

Capítulo 2 Así como va generando opciones, las va discutiendo con las partes, para comprender su impacto en los intereses, necesidades y valores de cada una. También explora los compromisos de las partes con el proceso en sí, y con otros actores. c). Acuerdos y cierre El resultado esperado del proceso de mediación, es la construcción de acuerdos. Aún cuando el mediador genere ideas y opciones de solución, las partes son las encargadas de decidir los puntos que se van a acordar. Tipos de acuerdos Entre los distintos acuerdos posibles están los siguientes:

• Acuerdos de base: Se trata de los acuerdos mínimos • Acuerdos de procedimiento: Son las reglas y la estructura del proceso, y se fijan al principio de la mediación • Acuerdos de avance: Son los criterios comunes que van apareciendo sobre la marcha, y sirven para la construcción de acuerdos de fondo • Acuerdos de fondo: Son los que implican soluciones al conflicto • Acuerdos Totales: Son los que implican la solución del conflicto La construcción de los acuerdos Para construir los acuerdos es necesario que el mediador evalúe las opciones con las partes. Cabe recordar que son las partes las que van a tomar las decisiones. Puede ser necesario enfocar a las partes sobre la búsqueda de soluciones incluyentes, que lleven a la satisfacción de todos, y de preferencia, a través de una fórmula consensual. Para hacer operativo el acuerdo, es necesario identificar los pasos del procedimiento. Es necesario determinar con claridad las fechas y condiciones de cumplimiento. Una vez construidos y aprobados los acuerdos, es necesario algún tipo de formalización, que puede ser desde una firma ante testigos de las partes, hasta una firma de tipo notarial.

Mediación El cumplimiento de los acuerdos Para asegurar el cumplimiento de los acuerdos, es necesario incluir entre los compromisos que se firman, un mecanismo de seguimiento y verificación. Debe quedar clara la forma en que se va a dar cumplimiento al proceso, con parámetros bien establecidos, además de describir cómo se va a verificar el cumplimiento en cada etapa, y la penalización para quien deje de cumplir. Las personas u organizaciones designadas para el seguimiento y la verificación, deben ser gente de respeto y autoridad moral para todas las partes firmantes.

El Mediador Características del mediador

MEDIADOR

• Imparcial • Prestigio • Autoridad • Sin poder en la toma de decisiones

Mejora la comunicación

Un mediador es una persona u organización aceptada por las partes en un conflicto, para actuar como intermediario entre ellas. También nos referimos a él como un tercero. A veces es una persona que realiza esta labor por primera vez, aunque en algunos lugares hay mediadores ya reconocidos. El mediador puede ser una persona sencilla, habilitada para realizar estas funciones, pero también puede ser un profesional, con entrenamiento formal para conducir el proceso. El mediador puede ser convocado por las partes, o invitado por otras instancias para mediar en el conflicto. Debe ser una persona con prestigio y autoridad moral, y aceptado por todas las partes. El mediador debe ser imparcial. Esto a pesar de que tenga sus propias opiniones. Debe referirse con respeto a todas las partes, sin falta de aprecio. A veces puede tener que equilibrar las diferencias de poder o de recursos entre ellas. El mediador procura que las partes se encuentren en un ambiente de equidad. Algunos autores hablan de multiparcialidad, como la capacidad del mediador para atender a todas las partes en la misma proporción. El mediador no espera ganar pagos o favores a partir de su trabajo de mediación. Aún cuando se espera que el mediador tenga influencia en las partes y en el proceso, éste no va a tener poder autoritario en la toma de decisiones: el resultado depende de la voluntad de las partes. Por esto es completamente distinto de un juez o un árbitro.

Parte(s)

Las partes pueden ganar

Parte(s)

Capítulo 2 El mediador ayuda a las partes a superar sus diferencias, mejorando la comunicación entre ellas, facilitando la cooperación, y atendiendo los obstáculos que la impiden. También los ayuda a encontrar puntos en común o nuevas perspectivas y puntos de vista. Una de las funciones más importantes del mediador es ayudar a las partes a conseguir compromisos, y alcanzar acuerdos satisfactorios. Se trata de buscar, en la medida de lo posible, un resultado en el que todas las partes puedan ganar: Que las partes hagan pequeños sacrificios y modifiquen algunos contenidos de sus demandas. Esto lo puede hacer ayudándose de técnicas que le permiten abrir el proceso a nuevos planteamientos, con participación activa de las partes. Algunas funciones del mediador

Aún cuando la principal función del mediador es servir como intermediario entre las partes, su trabajo puede incluir diferentes tareas: • El que abre los canales de comunicación, que inicia la comunicación o facilita mejor comunicación si las partes ya están dialogando. • El legitimizador que ayuda a todas las partes a reconocer el derecho de otros para estar incorporados en las negociaciones. • El facilitador de procesos, que proporciona un procedimiento y a menudo modera la sesión de negociación. • El entrenador, que educa a los negociadores nuevos o poco preparados en el proceso de negociación. • El expansor de recursos, asiste a las partes en procedimientos, y los enlaza con expertos y recursos foráneos tales como abogados, expertos técnicos que puede permitirles agrandar sus opciones para acuerdos aceptables. • El explorador de problemas, que permite a la gente en una disputa examinar un problema desde una variedad de puntos de vista, los asiste en la definición de temas e intereses básicos y busca opciones para la satisfacción mutua. • El agente de realidad que ayuda a construir un acuerdo razonable y posible, cuestiones y reta a las partes que tienen metas extremas y poco realistas.

Mediación • El chivo expiatorio, que puede tomar parte de la responsabilidad o culparse por una decisión impopular que las partes están dispuestas a aceptar. Esto les permite mantener su integridad y, cuando sea apropiado, ganara el apoyo de sus constituyentes. • El líder, que hace avanzar las negociaciones por sugerencias de procedimiento y actitud. Algunas habilidades del mediador Una de las primeras habilidades que requiere el mediador, es la de generar confianza entre las partes. Para esto necesita construir un ambiente de apertura y buena voluntad, y ayudar a reducir la tensión que existe entre los actores. A menos que las partes acuerden otro tratamiento, el mediador debe garantizar la confidencialidad. Para poder construir la confianza, el mediador debe lograr el reconocimiento de la legitimidad de las partes y sus intereses. El mediador que conoce de esa legitimidad, habla con los distintos actores y les comenta sobre los fundamentos de los otros. También es necesario que el mediador genere credibilidad en el proceso. Debe cuidar su relación con las partes y otros actores, y evitar conductas o relaciones que puedan causar desconfianza. En este sentido, Gatchi Tapia menciona tres movimientos para lograr la legitimación: • Legitimación de cada parte frente al mediador: El mediador trata de comprender las razones que explican las acciones o dichos de cada parte. • Legitimación de cada parte ante sí misma: El mediador trabaja con cada parte para ubicarla en su posición ante sí misma (empoderamiento). En esta acción, el mediador atiende las consecuencias de culpabilizaciones recíprocas, atributos negativos y malas intenciones. • Legitimación de cada parte ante la otra: El mediador trabaja para colocar una parte frente a la otra, de manera positiva (reconocimiento). Se habla de que el mediador empodera a alguna de las partes, cuando le ayuda a superar sus inseguridades. Esto pasa por reconocer sus valores y capacidades ante el otro. Esta habilidad del mediador es especialmente importante cuando una de las

cada parte frente al cada parte ante sí mediador misma cada parte ante la otra

Capítulo 2

estimular a las partes replantear el conflicto para que construyan acuerdos asegurar la mecanismos de formalización de seguimiento y acuerdos verificación

partes tiene más poder o recursos que la otra, y la parte débil se siente inferior por su desventaja. En ocasiones el nudo del conflicto es tan aparatoso, que se pierden de vista las razones profundas de cada parte. Por eso el mediador puede hacer visibles las necesidades y los intereses de las partes. De esta manera va a facilitar la comprensión mutua, pero también pueden encontrarse necesidades e intereses compatibles. A partir del trabajo con las partes, el mediador va logrando que éstas modifiquen su visión sobre el conflicto. Esto puede permitirle replantear el conflicto en términos aceptables para todos. Se trata de que puedan verse con claridad las acciones necesarias para transformarlo, y a la larga pueda considerarse como una oportunidad para mejorar. El trabajo en el proceso de mediación, es un camino hacia la búsqueda de acuerdos. Durante el proceso, el mediador se esfuerza por generar ideas, y estimular a las partes para que construyan acuerdos satisfactorios para todos. Para que los acuerdos se mantengan en el tiempo, es necesario que el mediador asegure la formalización. También necesita ayudar a las partes para que desarrollen mecanismos de seguimiento y verificación, que garanticen el cumplimiento de lo acordado.

Técnicas útiles para el mediador

En los talleres de capacitación para los mediadores, se utilizan algunas técnicas especiales. Estas pueden servir para desarrollar características y habilidades en los mediadores, pero también pueden ser útiles para facilitar el trabajo con las partes. Técnica del juego de roles: Consiste en solicitar a cada una de la partes del conflicto, que se ponga por unos minutos en el lugar del otro. Cada una de las partes trata de pensar como el otro, apropiarse de los valores y los conceptos del otro. Entonces se inicia un diálogo con los roles invertidos. Este ejercicio suele ser útil en la capacitación de los mediadores, porque los ayuda a experimentar la vivencia de ser una parte y luego la otra. También puede servir

Mediación para acercar a las partes en un proceso de mediación comunitaria o en pequeña escala. Suele resultar muy útil en sesiones privadas, o cuando se está capacitando a algunos de los actores del proceso para dialogar. No es aplicable para contextos públicos, que requieren protocolos y formalidades. Tampoco es aplicable en conflictos de varias partes. Técnica de componer a un personaje El personaje en este caso es el “tercero imparcial”: Los mediadores pueden interpretar un rol específico, crear una personalidad alterna a su propia persona que funcione en el proceso de mediación. Técnicas de comunicación Para abrir la posibilidad de diálogo entre las partes, se utiliza una secuencia de comunicación: preguntar-escuchar-comprender mostrar comprensión-estimular la reflexión Además se pueden utilizar algunas técnicas para mejorar la comunicación: a). Al principio, identificar y reducir las visiones totalizadoras o negativas que mantienen la tensión. Hay que invitar a las partes a evitar o identificar las generalizaciones del tipo: “todo-nada”, “siempre-nunca”, y cambiarlas por un “a veces”, o “en este caso”. Eso ayuda a suavizar la relación, y a reducir la fuerza con que las partes se aferran a sus posturas. Para que exista una verdadera comunicación se requiere bajar la tensión, y abrir la mente de cada parte para que reciba los conceptos de la otra. Cuando se está tratando de reducir la tensión, puede ayudar preguntar a las partes cosas que no enciendan los ánimos, como especificaciones de personas, tiempos o lugares. Así se puede iniciar el acercamiento, y luego recuperar otros conceptos que no se visualizaron mientras las partes se mantenían en la generalización negativa.

Capítulo 2 b). Repeticiones o recurrencias: Hay que identificar los temas en los que las partes insisten mucho, porque éstas nos pueden dar bastante información. La repetición de alguna frase o palabra indica significados con mucho valor para quien habla. Se puede preguntar solicitando que la parte se extienda sobre esos puntos, para abrir la conversación a cuestiones significativas para el sujeto que aún no se han hecho visibles.

c). Enunciados negativos: Cuando las partes usan enunciados negativos, se están cerrando ante la posibilidad de un cambio. Frases como “no quiero que haga”, “eso no lo quiero más”, “no estoy dispuesto a” se sitúan en el mundo de las ideas dadas por los miedos, las prevenciones y los mecanismos de protección que una persona antepone por una afectación de sus intereses, necesidades o sentimientos. Cuando abundan los enunciados negativos, es posible formular preguntas que lleven a una frase afirmativa por ejemplo: ¿Qué sí quiere que se haga? ¿A qué sí estaría dispuesto? Las afirmaciones nos llevan al campo de lo futuro y posible dentro de la existencia en el mundo material, concreto y sensible. Ésta conexión con lo posible ayuda al empoderamiento de la persona. d). Lo que uno pone en boca del otro: Cuando una parte dice “lo que el o ella dijo fue”, o “el o ella ve las cosas así”. En estos enunciados puede encontrarse información pertinente respecto a lo que la persona quiere o necesita. Por lo tanto, cuando la parte habla de lo que dice el otro, hay que preguntarle acerca de lo que piensa de estos conceptos. Escuchar y comprender En la mediación, es imprescindible escuchar para lograr la comprensión de lo que nuestro interlocutor está queriendo decir. Además del acto de escuchar, es necesario que cada parte se sienta escuchada y comprendida. Para lograrlo se sugieren algunas actitudes y herramientas que ayudan a escuchar y mostrar comprensión:

Mediación a. Mirar a los ojos a quien está hablando: El encuentro de las dos miradas es uno de los canales más importantes de comunicación. Nos permite manifestar sinceridad, captar el lenguaje corporal del otro, detectar sentimientos y obstáculos para la comunicación, y mantener capturada la atención. b. No interrumpir: Cuando escuchamos al otro hasta que termine su mensaje, le estamos dando su lugar. Lo estamos ayudando a que se exprese sin reservas, y que nos considere como interlocutores confiables y respetuosos. Hay que recordar que cuando hacemos trabajo de mediación, puede ser más importante escuchar lo que dicen las partes, que manifestarles nuestra opinión. c. Hacer preguntas abiertas: Preguntas que no puedan contestarse con sí o no. Este tipo de preguntas denotan interés en el otro y disposición de entender mejor su perspectiva. ¿Qué fue lo que te molestó? ¿Cómo te sentiste ese día? ¿Qué te preocupa sobre esta propuesta? d. Espejeo: Consiste en repetir una o dos palabras que ha dicho la otra persona en forma textual. Con esa repetición nosotros le hacemos saber al otro que lo estamos escuchando con atención. e. Silencio: El mantenernos en silencio en una conversación hace que el otro busque llenar el silencio y se anime a seguir hablando. Con nuestro silencio le estamos expresando al otro, respeto e interés por lo que tiene que decir. f. Resumir lo que se ha expresado: Así podemos probar si realmente hemos escuchado y comprendido al otro. Es la mejor estrategia para salir de una conversación circular, pues la persona se siente escuchada e inmediatamente deja de repetirse. g. Refrasear o reformular: Es transformar el significado de una declaración de manera que adquiera un sentido nuevo, más conveniente y positivo. Se trata de conservar la esencia de lo que se dijo, usando palabras que inviten al diálogo y generen un ambiente menos hostil. La reformulación puede crear un ambiente más propicio para el diálogo, sin que la otra persona se sienta juzgada. Permite reconceptualizar el conflicto para centrarlo en los intereses, sacarlo del terreno de las posturas para permitir a las partes ampliar sus opciones de solución.

Principios del Consenso p. 56 El consenso frente a otros sistemas de decisión p. 62

Construcción de Consensos

Capítulo 3

El facilitador p. 66 Procedimiento para la Construcción de Consensos p. 70 Deliberación p. 74 Dinámicas para favorecer la participación y discusión colectiva p. 82 La Decisión p. 86 Implementación y Evaluación p. 94

l consenso es un proceso democrático de diálogo que permite la deliberación para construir acuerdos, soluciones y decisiones, pues aunque no todas y todos de forma unánime piensen que la solución o decisión es la ideal y la única, sí implica que todos piensen que es producto de un proceso que hizo posible que todas las opiniones y posiciones fueran expuestas. La construcción de consensos, busca que una decisión o acuerdo se haya construido a través de un proceso con las mejores condiciones posibles. La construcción de consensos es un proceso y un método incluyente pues hace todos los esfuerzos posibles para incorporar los intereses de todos los participantes identificando las necesidades y valores de todos, incluso la esfera emocional, y apunta a la mayor satisfacción posible de ellos. Es un proceso que trata de integrar todas las perspectivas y necesidades generando un tipo de acuerdo que representa una síntesis aceptable por las partes que deliberan sobre un problema, un conflicto o una decisión a tomar. La construcción de consensos es una manifestación del trabajo en equipo, que demuestra en muchas ocasiones dar respuestas más creativas y productivas que las valoraciones y decisiones tomadas unilateralmente. Puede entonces ser un proceso innovador.

Capítulo 3

Algunas definiciones: • El consenso es un proceso colectivo de construcción de acuerdos y de toma de decisiones. • Es un método de diálogo grupal para lograr un acuerdo. • Es también, el acuerdo mismo construido por todos y todas.

Características • Es un proceso democrático con un método incluyente para tomar decisiones de manera equitativa • Es la construcción participativa de los acuerdos • Se basa en la pluralidad y diversidad del grupo o colectivo

Principios del Consenso • Cooperación/colaboración • Todos tenemos una parte de la verdad/la verdad es relativa • Participación de todos • Diálogo/ comunicación/ confianza • Voluntad de compartir el poder colectivo

La construcción de consensos es un método basado en la pluralidad. Parte de la base de reconocer la diversidad de opiniones, intereses, necesidades y la posibilidad de que estos confluyan en una solución propositiva para todos y todas. Es un ejercicio de síntesis de elementos diversos. Es un método equitativo porque busca que las soluciones, decisiones o acuerdos que se construyen por este método involucren no sólo la visión de los más poderosos e influyentes sino también de los menos poderosos y de las minorías. Al ser construido por todas y todos los involucrados, al tratar de incluir a todos en la decisión, el consenso logra muchas veces crear responsabilidad compartida sobre el acuerdo y su implementación. Esto lo hace un método y un proceso participativo. La construcción de consensos es un proceso donde la comunicación es tan abierta y positiva que permite que todas y todos los involucrados tengan oportunidad real de expresión y de influencia en la decisión. Esto lo hace un proceso dialogal. El proceso y el método de construcción de consenso es colaborativo pues requiere de la voluntad de las partes involucradas. Es un esfuerzo que necesita de bastante disposición para llegar a un acuerdo.

Principios del Consenso Cooperación/colaboración.

Apagar la vela de tu compañero no hará que la tuya brille con más fuerza. Anónimo

El marco de la construcción de consensos requiere abandonar la competencia como forma de tomar decisiones y como forma de relación con otros participantes. Las reglas parlamentarias han constituido una tradición para dominar a los contrincantes y para vencerlos. Esta lógica de competencia se reproduce en múltiples espacios sociales así que es común pensar y actuar para vencer al otro, o a los otros. De esta forma surgen prácticas pragmáticas basadas en la ética de la competencia que intenta tomar una decisión, una estrategia o convencer sobre un argumento a toda costa, pasando por alto el proceso colectivo y deteriorándolo.

Construcción de Consensos Por ello, la construcción de consensos requiere de una ética de construcción grupal, colectiva o comunitaria que favorece el proceso colectivo y su unidad. Requiere de cooperación entre todos los participantes y la colaboración para mantenerse dentro del marco metodológico que asegura el proceso de consensos. Se habla de que existen dos dimensiones fundamentales del comportamiento: la agresividad (en la medida que tratamos de satisfacer nuestros intereses) y la cooperación (la medida en que tratamos de satisfacer los intereses de los demás). Bajo esta definición se pueden abordar cinco formas distintas de abordar las diferencias en un proceso de toma de decisiones, que debemos tener muy claras antes de iniciar un proceso de construcción de consensos: 1. Evasión. (no agresivo y no cooperador) Las personas que adoptan este enfoque no persiguen ni su propio interés ni el de los demás. Evitan el conflicto con tácticas como no aparecer en las reuniones o postergar el asunto. 2. Acomodo (no agresivo y cooperador) Quienes adoptan esta estrategia niegan sus propios intereses para satisfacer a los de la otra parte. Algunas de las conductas del acomodo pueden ser extremas como subordinarse al punto de vista de otro con desinteresada generosidad, cediendo por completo. 3. Competencia. (agresivo y no cooperador) Opuesto al acomodo. Es una estrategia motivada por el poder, destinada a ganar a cualquier precio cuando se enfrenta una situación conflictiva. 4. Colaboración ( agresivo y cooperador) Opuesta a la evasión. Busca encontrar soluciones al conflicto en la que todos ganen. Implica definir soluciones que satisfagan las necesidades e intereses de todos los participantes. Tal estrategia implica entender el origen de los conflictos y como encontrar salidas que los procesen.

Capítulo 3 5. compromiso. (algo agresivo y algo cooperador) Los y las participantes tienden al compromiso y apoyo mutuo cuando están buscando una solución rápida y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a todos y todas. Estas estrategias pueden ayudar a comprender qué actitudes deben ser favorecidas y alentadas y cuáles deben ser inhibidas en el proceso grupal de construcción de consensos. Participación de todos y todas.

El método de construcción de consensos es distinto a la delegación y a la representación. La construcción de consensos trata de ser un método participativo directo en donde se toma la opinión de todos y todas, para escuchar, y construir decisiones colectivas. Las reglas parlamentarias difundieron la idea de que sólo los expertos o los representantes (es decir, personas con poder económico o político) podían debatir y sobre todo, decidir por todos los demás. La construcción de consensos va a contraflujo de esa lógica, ya que se basa en la idea de la participación horizontal de todas y todos, pero a la vez trata de constituir un procedimiento para equilibrar, moderar, facilitar, impulsar y regular esta participación colectiva, e inclusive, neutralizar los procedimientos y actitudes antidemocráticos y centralizantes. Diálogo y comunicación. La construcción de consensos requiere de crear un clima de confianza donde todos los participantes puedan acordar sobre los aspectos más importantes o estratégicos de una decisión o un conflicto. La construcción de consensos se basa en hacer explícitas reglas y procedimientos que permitan el diálogo entre todos y todas. Este marco de reglas tiene que ser una base legítima para todos los participantes. No basta creer que están claras las reglas, las formas de comunicación o de decisión, hay que hacerlas explícitas grupal y colectivamente, ya que esa base metodológica es la base de confianza del grupo o colectivo sobre el proceso de diálogo.

Construcción de Consensos La confianza es una construcción imaginaria, supone anticipar las acciones o los motivos de otro; esto significa que sólo puede proceder a partir de conjeturas. De modo que la percepción que cada participante tenga del otro y de cuanto ocurra en el proceso de construcción de consensos son factores absolutamente decisivos. (MARTINEZ, 1999). La manera como las personas se comunican influye en las relaciones que se establecen entre ellas y estas relaciones influyen y condicionan al proceso de diálogo. En principio, los participantes deben estar dispuestos al diálogo. Para facilitarlo, puede recurrirse a distintas técnicas de comunicación. Algunas de ellas las anexamos a lo largo de este texto. Si no es así, y la polarización es grave entre partes de una misma organización, es posible que tenga que recurrirse a la mediación o facilitación externa para ayudar a un grupo a construir un proceso. Antes de entrar a un proceso de construcción de consensos es pertinente que el grupo evalúe sus propias formas de comunicación. La comunicación requiere de colaboración y comprensión mutua. Es útil conocer porqué se desvaloriza al otro y su opinión. Algunos especialistas consideran cuatro razones básicas para considerar nuestro propio comportamiento como razonable y adecuado y al de otra persona como irracional e inadecuado: a). Porque no alcanzamos a comprender los motivos del otro para comportarse de determinado modo, entonces enjuiciamos y calificamos su propia conducta. b). Porque es común que no nos demos cuenta de cómo perciben el resto de los participantes nuestro propio comportamiento y las reacciones que en función de éste se van generando. Particularmente en el caso de la comunicación no verbal. c). La amenaza implícita de perder ante otro. Esto nos hace especialmente sensibles al comportamiento de los demás. d). La necesidad que experimenten lasy los participantes de contemplarse a sí mismas en forma positiva y juzgar al otro de manera negativa. Para lograr buena comunicación, las y los participantes deben tomar en cuenta estas dimensiones y hacerlas concientes en cada uno de ellos y ellas.

Capítulo 3 Por último es indispensable mencionar que en la construcción de consensos el rol del facilitador trata de incluir en la comunicación del grupo aspectos como la expresión corporal (o comunicación no verbal, como gestos, tonos, cuerpo,) y también incluir dimensiones sensoriales (sentimientos, sensaciones como miedo, frustración, satisfacción, motivación, etc.) Voluntad de compartir el poder

Quienes participan en un proceso de consenso deben tratar de renunciar a la competencia o a la cerrazón de posiciones. Quien parte de posiciones inamovibles o que cree que sus opiniones son las mejores o las únicas, tendrá mucho mayores dificultades de llegar a consensos y obstaculizará el proceso colectivo de diálogo. Quien es sumamente quisquilloso con los detalles y las particularidades debe intentar cooperar con l@s otros, tratando de construir ideas, textos, decisiones compartidas. La construcción de consensos se basa en el diálogo y la comunicación transparente. Cualquier actitud que cierre el diálogo entorpece a su vez el consenso. Las personas que participan en un grupo de consenso deben estar dispuestas a dejar ir las jerarquías y los privilegios para funcionar como iguales. Retener el poder para tomar decisiones, viola la integridad del proceso. Las relaciones de poder implican relaciones de fuerzas, de influencia y estratégias para hacer efectivos los derechos, capacidades y potencialidades que los miembros de la organización se reconocen mutuamente y que materialmente poseen. En ese sentido, los conflictos entre fuerzas, estrategias, objetivos, argumentaciones y visiones de la realidad cooperativa, son constantes en todo ejercicio de poder, ya que implican la existencia del ejercicio de algún tipo de resistencias. Esos conflictos, sin embargo, pueden manifestarse en relaciones de dominación o en otro tipo de relaciones dialécticas creativas. (Lorenzo Vila 2001).

En el proceso de construcción de consensos se crean métodos y reglas para compartir la información, la comunicación, permitir el diálogo, la argumentación, la decisión, la implementación y la evaluación compartida. Este marco metodológico distribuye en todos los participantes el proceso de diálogo, por lo que las resistencias ante dicha distribución del poder, pueden obstaculizar todo el procedimiento.

Construcción de Consensos Las formas de comunicación y de lenguaje son una forma de constituir poder, por ello, las formas en que se comunique o dialogue en un grupo determinarán las relaciones que se den en él; por ejemplo aunque no utilice la fuerza física para imponer o forzar una decisión, el lenguaje violento y coercitivo abre la posibilidad de imponer jerarquías, y generar poder de veto en el diálogo colectivo. Aunque formalmente se renuncie a la concentración de poder, o se hable de compartirlo, existen numerosas formas en el lenguaje verbal y corporal de no hacerlo. Es lo que llamamos violencia simbólica y existen numerosas formas en que se expresa aunque no sea conciente. La comunicación que no desea concentrar poder debe evitar algunas formas de expresión tales como: • Acaparar la escena: Hablar por mucho tiempo y demasiado alto, en ocasiones con gesticulación excesiva, que muchas veces genera monopolio de la palabra y la atención hacia una persona o un pequeño grupo. • Solucionar todos los problemas: Dar continuamente soluciones y respuestas a todas las cuestiones que surgen antes de que otros hayan tenido oportunidad de contribuir, centralizando funciones, tareas. • Sentar cátedra: Dar las propias opiniones como la última palabra en la discusión, frecuentemente agravándolo con la postura del cuerpo y el tono de voz. Esto generalmente significa hablar como si se fuese una autoridad generando jerarquía. En ocasiones la argumentación va acompañada de un argumento de autoridad “yo tengo más experiencia”; “yo tengo más conocimiento”. O bien su inverso “ustedes no saben”. Esto genera relaciones de poder y busca ser determinante para la toma de decisiones. • Quisquilloso: Señalar los menores defectos en las manifestaciones hechas por otros y hacer constar la excepción a cada generalidad. • Repetitivo: Decir de otra manera lo que otro acaba de decir de forma “totalmente clara”. • Llamar la atención: Usar toda clase de dramatismos para ser el centro de la atención. • No saber escuchar ni escucharse: Formular respuestas tras las primeras frases de otros sin escuchar nada más. Intervenir rápidamente a la primera pausa realizada.

Capítulo 3 • Inflexibilidad: obstaculizar la toma de decisiones, alegando no estar de acuerdo hasta en los más mínimos detalles. • Evitar sentimientos: intelectualizar, refugiarse en la pasividad o hacer chistes cuando es el momento de expresar sentimientos personales. Es importante evaluar las relaciones de poder al interior de un colectivo o grupo antes de iniciar un proceso de construcción de consensos.

El consenso es diferente a los procesos adversariales y competitivos

El consenso es diferente a los procesos de decisión por mayorías.

El consenso frente a otros sistemas de decisión

La construcción de consensos se aleja de las estrategias llamadas “adversariales”. Es decir, procesos donde las partes acuden a un proceso de enfrentamiento pero enmarcado en lineamientos establecidos jurídicamente. Este tipo de procesos incluyen los juicios y el arbitraje donde una tercera parte funge como elemento decisorio. En este tipo de decisiones la solución es impuesta, y se basa en el uso del poder. Los “adversarios” por tanto, no acuden para colaborar ni participar conjuntamente, a diferencia de la construcción de consensos que requiere de éstas para ser exitosa. Antes de tratar de elegir un proceso o un método de construcción de consensos como estrategia debemos tener claro que este camino se aleja también de un enfoque de competencia o imposición. La perspectiva de vencer al otro, o a los otros, es un obstáculo para la construcción de consensos. A este enfoque, que no concuerda con el consenso le llamamos ganar/perder, porque una de las partes se impone o vence a la otra. El consenso se basa en la colaboración de las partes o de los involucrados y se centra en la posibilidad de un compromiso para llegar a un acuerdo o tomar una decisión. El enfoque del consenso es entonces un binomio ganar/ganar, es decir donde todas las partes involucradas acuerdan en beneficio y decisión mutua. Nadie se impone a nadie. El consenso es distinto a las reglas de mayoría, votación y procesos electorales. El consenso busca incluir a todos los involucrados y en los procesos de votación unos ganan (la mayoría) y otros pierden (las minorías). A través del voto unos se imponen

Construcción de Consensos a otros. Es por eso que la construcción de consensos se aleja de las decisiones por votación. Las reglas y procedimientos de votación provienen esencialmente de las formas parlamentarias que se establecieron durante el siglo XVIII y XIX en muchos de los Estados en el mundo. Estas reglas se mostraron en aquel tiempo como universales y como procedimientos que podían generalizarse a cualquier espacio que fuera a tomar alguna decisión. Así, durante el siglo XIX y XX prácticamente todos los movimientos, organizaciones, sindicatos y partidos adoptaron estas reglas de manera general. Las numerosas experiencias de fracturas, insatisfacción, manipulación y exclusión que se dieron no sólo en las estructuras estatales sino también en las de la sociedad civil hicieron que se buscaran mecanismos y procedimientos que permitieran subsanar estos errores. Así, la construcción de consensos en las últimas décadas se ha comenzado a mostrar como una alternativa incluyente y democrática. La votación es un medio para elegir una opción entre varias. El consenso trata de agrupar y sintetizar todas las opciones o lograr unanimidad en alguna de ellas, o bien, lograr un acuerdo mínimo que represente a todas y todos. Decisión por autoridad Es común que alguna autoridad, líder o simplemente un integrante de nuestra organización tome una decisión de forma unilateral. En algunos casos, estas figuras pueden tener la facultad formal de tomar una decisión. Todos sabemos que este tipo de decisiones generan comúnmente conflictos por no incluir a quienes serán afectados por la decisión, por no abrir espacios de reflexión sobre dicha decisión, entre otros muchos problemas. El consenso no elimina los cargos, ni los liderazgos sino que puede ser utilizado como el método, como el proceso, por el cual ellos pueden tomar la decisión junto con el resto de los involucrados. Decisión por consentimiento En ocasiones tomamos decisiones con poca información, de forma apresurada o sin prestarle suficiente atención a un tema o acuerdo importante. Decimos entonces que hemos consentido en la decisión, pero no somos partícipes ni de la reflexión previa, ni de la implementación del acuerdo o las tareas que se derivan de ella. Esta

63 El consenso es diferente a otros procesos de decisión que pueden implicar por omisión, la inclusión de todos.

Capítulo 3 forma de decisión puede funcionar en ciertas situaciones, pero en muchas otras provoca nuevos conflictos, abandono de la implementación, o poco involucramiento y compromiso con el acuerdo. El consenso trata de ser un proceso en el que el acuerdo es una construcción clara y transparente para todas y todos.

Decisión minoritaria Muchas veces se toman decisiones y nos sentimos comprometidos con una decisión que en absoluto nos deja satisfechos. ¿porqué tomamos esa decisión? ¿como llegamos a esto? Esta no era la solución que yo buscaba suelen ser preguntas y reflexiones que surgen al sentirnos “embarcados” con propuestas, acuerdos o decisiones que otros impulsaron. ¿alguna objeción? ¿ninguna? Sigamos adelante. Suelen ser palabras de dirigentes o grupos que desean imponer una decisión sin procedimientos y procesos que permitan involucrarse a todos o bien falta de experiencia para poder incluir las reflexiones de todos aquellos quienes van a tomar una decisión. Así, la decisión la toman unos cuantos (por imposición o por omisión). La construcción de consensos busca evitar que esto suceda. Decisión por falta de respuesta Al salir de una reunión sentimos que nuestra propuesta, nuestra visión, nuestras ideas no quedaron incluidas en las decisiones grupales. También se le llama decisión por desplome. Esto se produce cuando alguien sugiere una idea y nadie reacciona. Al no responder de alguna forma el grupo ha tomado la decisión de no apoyar la idea planteada. Sin embargo esta forma silenciosa de rechazar propuestas o simplemente de no incluirlas “siguiendo adelante” puede provocar que los temas de discusión vuelvan a abrirse, que algunas personas se sientan incómodas e insatisfechas e incluso que se generen conflictos y rupturas. El consenso tratará de clarificar los niveles de acuerdo y desacuerdo, así como la argumentación de cada uno de ellos. Asambleísmo Generalmente creemos que por estar todos presentes en un mismo espacio físico en una misma reunión, esto representa en sí mismo un método democrático de tomar decisiones. La asamblea que reúne a todos los involucrados en un conflicto o en

Construcción de Consensos una toma de decisión no es ni de lejos el procedimiento para construir consenso. Así, confundimos la posibilidad del consenso con el asambleismo donde muchos hablan mucho tiempo, otros hablan poco o no opinan nada. Donde no hay reglas ni procedimientos para abordar los temas (solo los enumeramos en una lista interminable) ni quien está en la mesa puede, quiere o tiene la capacidad para resumir y ordenar las propuestas. Al decidir no votar una decisión creemos que estamos entonces optando por el consenso. El consenso es un proceso cuidadoso de inclusión, comunicación, expresión, sistematización, ordenamiento y diálogo que cuenta con un método y numerosas técnicas para apoyarlo. ¿Todos deciden todo? Esta es una estrategia innecesaria e impracticable. Son las decisiones estratégicas que afectan a toda la organización o a tod@ los integrantes de una comunidad o colectividad las que deben discutirse por tod@s. Deben abrirse a la discusión las cuestiones estratégicas para que todos los integrantes las puedan revisar y cuestionar. Para las cuestiones particulares y específicas pueden formarse comités, comisiones o grupos de trabajo donde se delegue algún poder de decisión. Estos, en el proceso de consenso, deberán incluir a los que se verán más afectados por las decisiones de esos grupos más pequeños, o los que están más interesados en incidir en la decisión. El proceso de consensos requiere de organización y estructuras. El caos indisciplinado no es lo opuesto al control jerárquico. Quién analiza y/o argumenta Juzgado/ arbitraje

Una sola persona: el juez o el árbitro.

Quién decide

Una sola persona: el juez o el árbitro. Reglas de Todos los oradores La mayoría. La debate que toman la palabra minoría queda parlamenta- frente a la asamblea. excluída de la rio decisión. Construcción Todos los participantes Todos los parde consensos con múltiples formas ticipantes. de deliberación.

Cómo decide La decisión se impone a los participantes. Por votación de tod@s los participantes.

Qué tipo de relación existe entre los participantes Competencia entre adversarios.

Competencia entre adversarios. En su caso negociación para la votación. Con un acuerdo que Colaboración y satisface a todos los cooperación. participantes.

Capítulo 3

El facilitador es un individuo quien, sin asumir una autoridad en la decisión, ayuda al grupo a tomar decisiones. El rol de los facilitadores es fundamental para que la colectividad se apropie de formas de comunicación no violentas. Este rol, y desde esta perspectiva, no es neutral, en el sentido de que se apoya en ciertos valores, excluyendo otros.

El facilitador

Antes de ver el procedimiento para la construcción de consensos es importante analizar la figura del facilitador ya que la deliberación en la construcción de consensos requiere de uno. El facilitador es distinto al rol que juega un moderador, tiene un rol activo a diferencia del moderador, que sólo da la palabra y anuncia el término de tiempos de intervención. El moderador es un rol protocolario, usado más en conferencias y foros. Retos, responsabilidades y actitudes del facilitador Retos: • Asegurar que tod@s están trabajando en el mismo tema con el mismo proceso. • Impulsar, equilibrar y moderar la participación. • Crear (con ayuda de tod@s) y mantener un espacio de deliberación de confianza y seguridad. Las tareas de un facilitador son múltiples y deben ser acordadas con los participantes de la reunión antes de la deliberación. Algunas de estas son: • Estar al servicio del grupo • Establecer un encuadre de trabajo y ser el responsable de que ese encuadre se mantenga (pasos, método, objetivos, tiempos) • Consensuar una agenda de temas con tod@s los participantes, así como plazos realistas de discusión • Asegurar un intercambio fluido de la información. • Mantener al grupo enfocado en una meta o tema común • Ayudar a identificar intereses y necesidades • Promover el clima cooperativo y colaborativo, indispensable para el consenso • Ser imparcial en las discusiones. No aboga por los intereses o las perspectivas de los participantes • Hacer sugerencias y decidir acerca del proceso (cómo ordenar y estructurar una discusión) pero no tomar decisiones respecto del contenido de la discusión.

Construcción de Consensos • • • • •

Proponer mecanismos y métodos para la discusión incluyente. Responder efectivamente ante situaciones de bloqueo y/o de crisis Interrumpir los ataques Aclarar, resumir, verificar los consensos sobre los puntos tratados Elaborar un informe para la reunión (que puede ser apoyado por un cofacilitador, o relator, o alguien que cuida los tiempos, etc.).

Como vemos, el facilitador tiene una responsabilidad que sólo puede ser cumplida con la corresponsabilidad grupal de otorgarle éstas y otras funciones. Si de entrada no se respetan esas funciones, poco se podrá avanzar, especialmente a la hora de las decisiones. El grupo debe estar en total acuerdo con las funciones del facilitador para comenzar la deliberación y estas tareas deben ser claras para todos(a) los participantes en el proceso. Además el facilitador siempre debe tener algunas actitudes positivas como: • • • •

Pensar que cada persona del grupo tiene algo valioso que decir. Confianza en la habilidad del grupo en resolver sus propios problemas Respeto por la diversidad de intereses y necesidades de las personas del grupo. Estar convencido de la importancia de un buen proceso

El facilitador debe a su vez evitar: • • • • •

Criticar a miembros del grupo o discutir sus puntos de vista Tomar decisiones por el grupo sin consultarlos Forzar el proceso Hablar mucho Presionar al grupo para que tome una decisión

Diseño y planeación de las reuniones.

Del diseño de la(s) reunión(es) depende una parte del éxito en la construcción de consensos. Para diseñar la reunión y la agenda de la misma debemos construir el siguiente orden lógico:

Dependerá del saber hacer y la disposición del resto de participantes que el facilitador pueda tener un papel menos presente: si de forma ordenada el grupo es capaz de respetar los turnos, avanzar en los argumentos, hacer propuestas de método, mediar en los conflictos que puedan surgir. etc. quien facilita puede reducir su intervención. Pero si el grupo tiene dificultades para autorregularse será el o la facilitadora quien asuma más firmemente esta responsabilidad interviniendo cuantas veces haga falta.

Capítulo 3 1. Identificar los objetivos de la reunión 2. Identificar los ejes temáticos 3. Identificar el orden de los temas (conviene identificar temas centrales y secundarios, urgentes y no urgentes, etc.) 4. Identificación de los resultados 5. Estructuración de la discusión en cada tema, previniendo la utilización de determinados métodos de facilitación en cada una de ser necesario. 6. Organizar la distribución de los participantes en grupos o plenaria 7. Estimar y programar tiempos para casa paso y para cada discusión. La reunión en la construcción de consensos debe buscar al menos:

Objetivos y misión

Proceso colectivo

Reunión

Participación horizontal

• Cumplir con los objetivos y misión para que fue convocada la reunión o el proceso. De alguna manera podemos decir que un objetivo central de las reuniones es su eficacia en torno de estos objetivos. Podemos tener reuniones incluyentes, cordiales y amistosas pero que no cumplen con los objetivos para los que ha sido convocado el proceso. • El segundo objetivo que debe cumplir el proceso de deliberación es –como hemos visto– permitir e impulsar la participación democrática. Podemos tener buenos acuerdos y buenas relaciones, pero con poca participación colectiva. • El tercer objetivo es el de mantener y cuidar de las relaciones interpersonales, del proceso colectivo. La deliberación debe incluso intentar fortalecer ese proceso, no deteriorarlo. Podemos tener buena participación, y acuerdos, pero malas relaciones colectivas. Muchas veces priorizamos la eficacia de cumplimiento de objetivos descuidando por completo el proceso colectivo. De algunas forma, para cuidar el proceso de consenso se requiere de cierto equilibrio entre estos tres ámbitos. Cuidar el equilibrio de estos niveles de la deliberación es en resumen, responsabilidad del facilitador y corresponsabilidad de todos los(a) participantes. Es indispensable hacer colectivos estos niveles de objetivos para que sean compartidos por todos los integrantes del proceso pero sobre todo conocer las expectativas de los(a) participantes en los tres niveles de la reunión.

Construcción de Consensos Por otro lado, la reunión en si misma no aclara el objetivo ni los contenidos: debemos recordar que la construcción de consensos implica no sólo estar reunidos (en asamblea) sino asegurar que el proceso lógico para la toma de decisiones integre a todos en la claridad de los contenidos, permitiendo así su participación personal de la manera más horizontal posible. Por ello, tanto facilitador como integrantes de una asamblea para deliberar deben tener claros varios tipos de objetivos para las reuniones: • • • • •

reuniones informativas reuniones de creatividad y generación de ideas reuniones de discusión reuniones de coordinación reuniones de toma de decisiones

Es común que en nuestras reuniones existan estos mismos objetivos en una sola sesión, pero es indispensable entonces separar cada uno de esos objetivos idealmente en cada parte de una reunión, e incluso, con técnicas distintas de participación. Una vez que tenemos clara la agenda y su programación, que están definidos los acuerdos basicos que incluyen el rol y tareas del facilitador, se han cumplido las condiciones mínimas de convocatoria, tenemos claros los niveles y objetivos de la(s) reunion(es) podemos comenzar entonces la etapa de la deliberación. Como podemos observar hay una importante fase de trabajo previa a la discusión. Estas fases, la de convocatoria y acuerdos básicos que incluyen el rol del facilitador así como el diseño de la(s) reunión(es) son los cimientos para el proceso. El proceso de acuerdos básicos y definición de reuniones no es permanente. Puede irse modificando de acuerdo a los intereses, crecimiento y proceso grupal. Aún así, la base que va construyendo y constituyendo el grupo va elaborando una base de confianza pero que siempre hay que hacer explícita y ponerse a evaluación periódica.

Capítulo 3

Procedimiento para la construcción de consensos

Debemos considerar algunas premisas antes de conocer el procedimiento de construcción de consensos. Algunas de estas consideraciones son:

• La construcción de consensos no funciona para cualquier situación. • El proceso funciona mejor en cuanto más miembros del grupo lo conozcan y lo entiendan. • Si un grupo no cuenta con una intención común que unifique y enfoque sus esfuerzos, podrá estar girando indefinidamente sin llegar a ningún lado a pesar de que use las herramientas para la construcción de consensos. • Un grupo que utiliza el consenso puede usar otras formas de decisión cuando sea oportuno; sin embargo, cualquier grupo que haya adoptado el modelo de consenso utilizará el proceso para cualquier asunto en que haya una fuerte carga ética, política, moral etc. Algunos grupos reservan el método de decisión por consenso para decisiones particularmente complejas, arriesgadas o importantes • Las iniciativas e ideas de los participantes se agrupan y sintetizan en una decisión final que resulta aceptable para todos • Puede ocurrir que la visión de alguien o sus convicciones logren influir sobre todo el grupo. No se desaprovecha ninguna idea, cada aportación individual se considera como una parte de la solución. La construcción de consensos es a la vez un proceso de diálogo que implica un procedimiento. Es común pensar al consenso sólo como el momento de la decisión. Esto es un error. La construcción de consensos parte desde la misma convocatoria a las reuniones, continúa en el diseño y planeación de estas, cruza la deliberación, los acuerdos y la implementación y seguimiento de ellos. Para construir consensos debemos pensar en impulsar esfuerzos, energía, cuidado y recursos en todo este proceso. Si pensamos, diseñamos, planeamos y en general ponemos cuidado sobre todo el proceso, es más probable que podamos llegar a acuerdos a través del consenso.

Construcción de Consensos Es bastante regular que tomemos más atención al proceso cuando hay un conflicto abierto entre dos partes (y aún en esos casos solemos acudir al diálogo, la negociación o la solución sin un plan de cómo llevaremos ese proceso) y descuidamos los procesos de construcción de acuerdos en nuestras organizaciones por la rutina, la cotidianidad, los tiempos que siempre son insuficientes y por la carga adicional de trabajo que puede representar la evaluación, el diseño, y el seguimiento de los procesos de decisión. Sin embargo, es fundamental anotar que mientras descuidemos estas etapas de la construcción de consensos nuestra conducción del proceso será en muchas ocasiones menos incluyente, más débil y muy probablemente provoque nuevos conflictos. Procedimiento para la construcción del consenso

1. Convocatoria

os B á si c

e c is

nyS ó i ac

eguimiento

3. Deliberació n

CILITA D L FA OR

ión

5. Impl e m ent

• ¿Todos los que debían estar en la reunión fueron informados en tiempo y forma de la reunión? • ¿El lugar, la hora, la fecha y las condiciones de convocatorias fueron las mejores posibles para que todos participaran? • ¿Estamos todos los que seremos afectados por la(s) decisión(es)? • ¿Estamos todos los que nos veremos involucrados en la implementación de las tareas? • ¿Estamos todos claros del objetivo(s) de la reunión?

valuación 6. E

Convocatoria Suele parece un procedimiento sencillo, sin embargo muchas veces partimos desde una convocatoria equivocada o sin reglas básicas de quien debe estar en la reunión. Algunas preguntas básicas para realizar la convocatoria son:

2. A cu

erd

Convocatoria acuerdos básicos deliberación: procedimientos de reuniones y propuestas Toma de decisiones Seguimiento e implementación de acuerdos Evaluacion: periódica y por reunión. (tarea, proceso, relaciones)

L RO

1. 2. 3. 4. 5. 6.

3.1 Técnicas para la deliberación colectiva 3.2 Procedimientos para la conducción de la deliberación

Capítulo 3 • Los que no acuden ¿están dispuestos a asumir lo que se decida en la reunión? ¿tienen derecho a apartarse de los acuerdos? ¿hay acuerdo sobre no reabrir las discusiones para quienes no acudieron a la reunión? Las reuniones deben ser preparadas y organizadas con sumo cuidado y requieren de algunas reglas básicas sobre ausencias y presencias con base en cada situación de cada organización, colectivo o movimiento. Cuidar el procedimiento, es cuidar la participación de todos(a) y minimiza el riesgo de conflictos, desacuerdos, o disensos. La convocatoria en casos complejos puede contemplar el diseño de la(s) reunion(es), es decir, proponer los objetivos y métodos de las reuniones. Acuerdos básicos

Por otro lado, la construcción de consensos requiere de reglas básicas antes de la deliberación, es decir, de la discusión. Es común que al reunirnos con otras organizaciones empecemos la discusión sin ningún tipo de acuerdo básico de cómo discutir. Estas reglas pueden ser pocas y sencillas o numerosas y complejas. Ello depende de cada espacio, coordinación, organización, colectivo o movimiento, de sus necesidades específicas, de sus valores y principios, así como del contexto. Solemos pensar que todos ya sabemos cuáles son estas reglas, pero esto no es del todo cierto y además cada persona u organización puede tener percepciones o experiencias distintas de cada regla. Es por ello que los acuerdos básicos deben ser explícitos, deben ser discutidos por todos(a) y preferentemente deben realizarse por escrito. Estos acuerdos básicos no deben confundirse con reglamentos de organización sino que deben entenderse como una base común para la discusión que trata de reducir el conflicto, que permite dirimir procedimientos pero sobre todo trata de cuidar la voz de todas y todos. Aunque cada organización o cada situación construyen sus propios acuerdos básicos, algunos ejemplos de estos son: • Acuerdos sobre inicio y termino de la reunión (horarios) • Alternar las intervenciones de hombres y mujeres • Todos y todas participan

Construcción de Consensos • No se le permite intervenir a alguien dos veces sobre el mismo tema sino hasta que todos los que quieran hablar por primera vez, lo hayan hecho. • ¿Silencio=acuerdo: si no hablas significa que estás de acuerdo? • No se permite atacar verbalmente o culpar • Se puede criticar a las ideas no a las personas • Incluir la dimensión emocional en la deliberación. • Las personas afectadas tendrían el derecho de ser consultadas en las decisiones • Estamos de acuerdo, en que podemos estar en desacuerdo. • Aceptar las interrupciones y preguntas del facilitador • El orden del uso de la palabra podrá ser interrumpido por el facilitador para discutir una cuestión particular y luego será retomado • Los acuerdos y/o propuestas se registrarán a la vista de tod@s Estos acuerdos pueden ser ampliados, modificados, enriquecidos, complejizados o realizar muchos acuerdos básicos más. Ellos son la base de las reuniones o de la etapa de la deliberacion que requiere de un método propio. Claridad y acuerdo de todos los(a) participante sobre el método de construcción de consensos

DELIBERACIÓN

ACUERDOS BÁSICOS

Claridad y acuerdo sobre formas y contenidos de la convocatoria

Claridad y acuerdo de objetivos y niveles de reunión

Acuerdos sobre el rol y funciones del facilitador

Algunas preguntas que pueden ayudar a construir estos acuerdos básicos son: • ¿Están definidos el rol y las tareas del facilitador? • ¿Está definido cómo se tomarán las decisiones? ¿cómo se definirá consenso? • ¿Está definido cómo proceder en los casos que no se alcanza consenso? • ¿Qué actitudes deben alentarse y cuáles se desalientan? • ¿Qué participación queremos lograr de todas y todos y cómo lo hacemos? • ¿Cómo incluimos a los que menos hablan, a los más débiles? • ¿En su caso, cómo facilitamos la participación de mujeres, jóvenes, ancianos o indígenas? • ¿Cómo logramos que unos no hablen tanto y otros poco? • ¿Qué otros acuerdos básicos necesitamos para lograr consensos?

Capítulo 3

Deliberación Esta etapa de la construcción de consensos requiere también de organización, por lo que es necesario tomar decisiones sobre: • Métodos para la deliberación colectiva • Procedimientos para la CONDUCCION de la deliberación Los métodos para la discusión son las múltiples formas, herramientas y dinámicas que podemos usar para impulsar una discusión: • Participativa • Horizontal • Incluyente

Son distintas técnicas que se pueden usar en distintos momentos y que la creatividad puede imaginar y crear muchas otras. Son las dinámicas que alientan favorecen la discusión no centrada en unos cuantos. En cambio, los procedimientos para conducir la deliberación, es el orden lógico de pasos para que dicha discusión pueda: • Mantenerse con un hilo conductor. • Ayudar a que las propuestas sean claras y totalmente discutidas. • Mantener al grupo enfocado y madurar la discusión antes de pasar a la fase resolutiva de toma de decisiones. La deliberación colectiva puede llevarse acabo en dos formas: Discusión abierta y/o discusión estructurada. La discusión abierta es tal y como la conocemos en reunión general pero requiere llevarse a cabo con la guía de los acuerdos básicos y con distintas herramientas que puede usar el facilitador para ayudar a procesar la deliberación. La discusión abierta depende mucho más de la habilidad del facilitador y la cooperación del grupo en su totalidad para con el facilitador. La discusión abierta puede equipararse con la asamblea.

Construcción de Consensos La discusión estructurada requiere de varias formas de discusión en equipos, parejas, tríos, etc. con reglas para la discusión, sistematización de datos, etc. que hacen más compleja la discusión. La discusión estructurada requiere además mayor planeación sobre los objetivos buscados y los productos deseados. La discusión estructurada permite mucha mayor horizontalidad y hace descansar la discusión y la conducción mucho más en el grupo. Sin embargo no siempre nos son útiles las dinámicas ni sirven para todos los casos. En realidad, la construcción de consensos puede combinar la discusión abierta y la estructurada. Requiere mayor planeación o habilidad del facilitador para reconocer las técnicas o dinámicas que pueden ser útiles. Veamos ahora el procedimiento de una discusión abierta para luego ver algunas técnicas para la participación en la deliberación. Herramientas para la discusión Abierta 1. Frases para alentar la participación: Es común que en las reuniones algunos tengan la capacidad o necesidad de hablar en exceso y elocuentemente. La construcción de consensos debe asegurarse que el resto de los integrantes de la reunión puedan también participar, pero en muchas ocasiones ciertas personalidades se sienten intimidadas por las intervenciones anteriores, o perciben como poco pertinente su propia voz. El facilitador debe cuidar la participación equitativa sin forzar a los(a) participantes. En ocasiones el facilitador puede percibir la intención de hablar, pero no se ha levantado la mano para pedir un turno. Hay que estar atentos al lenguaje no verbal de los(a) participantes. Es también cuando existen pocas participantes, o bien una participación ha sido apabullante. En esos casos puede empujarse la participación con precaución: Me pareció que querías tomar la palabra ¿estoy equivocado(a)?” 2. Frases para ayudar a definir y clarificar posiciones. Es común que en reuniones donde se promueve la participación de todos(a), el facilitador pueda apoyar a los participantes para que aclaren los puntos que están proponiendo.

75 Algunas frases para cuidar que los más callados(a) participen pueden ser: • ¿alguien más quiere comentar sobre este tema? • ¿podríamos escuchar a quien no ha participado?

Capítulo 3

Algunas frases pueden ser: • ¿puedes decirnos más sobre este tema? • ¿puedes extender más la explicación de tu propuesta? • ¿corrígeme si me equivoco (y en seguida una breve síntesis de la propuesta o idea expuesta) • ¿si te entiendo bien (y en seguida una síntesis de la propuesta o idea expuesta)

No basta con escuchar atentamente; cuando una persona está intentando explicar una idea, el facilitador puede empujar suavemente a que se reordene la idea para que sea comprendida y tomada en cuenta. Cuando hay propuestas o ideas confusas y estas no se clarifican, estas pueden olvidarse o no tomarse en cuenta, por lo que el participante se sentirá desalentado para volver a intervenir o incluso molesto por haber participado al parecer “inútilmente”. 3. Seguir el rastro o el hilo de la deliberación EL facilitador puede puntualizar en una serie de intervenciones continuas, cómo se están generando subconversaciones (distintas dimensiones, niveles de un mismo tema) como modo de guiar y enfocar la discusión. Por ejemplo, al discutir en un proceso de planeación de una organización y su plan de acción se puede puntualizar como: “creo que se están discutiendo diversos temas al mismo tiempo”: 1) cómo responden las acciones al proyecto político colectivo; 2) la necesidad de replantear algunos temas del propio proyecto político y 3) la propia pertinencia de cada acción. Esta conducción del facilitador muestra una panorámica del rumbo de la discusión y sus subdiscusiones y muestra la complejidad de la discusión, lo que permite enfocar al grupo a pesar de ella. 4. Equilibrar la discusión En muchas ocasiones el rumbo de la discusión se orienta conforme las primeras intervenciones u oradores se expresan. El facilitador debe entonces permitir que otras posibles opiniones, orientaciones y perspectivas puedan incidir en la reunión. En ocasiones también hay intervenciones mucho más elaboradas o bien intervenciones que pueden ser polémicas. Por ello es necesario expresar: • ¿están de acuerdo con lo que se propone? • ¿hay alguien que tiene otra perspectiva sobre el punto? Al hacer estas preguntas el facilitador apoya a aquellas personas que no se sienten lo suficientemente seguras para expresar un punto de vista distinto y que quizá se

Construcción de Consensos perciben como minoritarias. Envía un mensaje incluyente en el que se crea un clima donde todas las opiniones son aceptables. 5. reenfocar la discusión Entre mayor participación exista habrá más opiniones, enfoques y probablemente dimensiones del problema o la decisión. Para que el grupo se mantenga dentro de una misma discusión es necesario que el facilitador re-enfoque. Es un rol mucho más directivo del faciltador o facilitadora porque presiona y empuja al grupo a ordenar y concentrarse en cierta dirección o abandonar otras. Las intervenciones del facilitador(a) por ser más directivas en un reenfoque pueden ser más riesgosas. Se requiere de cierta habilidad que conecte la discusión a través del reenfoque con los objetivos que busca el grupo (una decisión, un análisis más profundo, una lluvia de ideas). Sin embargo, también es peligroso que el grupo pierda el enfoque de la discusión, llevando la discusión en círculos o bien perdiéndose en innumerables dimensiones, matices, lógicas y dinámicas de la discusión. En todos los casos, el grupo debe tener acuerdos básicos previos sobre estas funciones del facilitador(a). Sin embargo como hemos visto, durante la discusión abierta el facilitador debe combinar ciertas formas de conducción que siempre deben combinarse con los acuerdos básicos que previamente el grupo ha construído. Facilitador promoviendo la Deliberación • Alienta la participación para buscar mayor horizontalidad • Ayuda a enfocar opiniones y propuestas para que todas sean escuchadas, comprendidas y tomadas en cuenta • Ayuda a seguir el hilo de la discusión para identificar temas, subtemas y dimensiones de las intervenciones • Equilibra la discusión para que todos(a) participen o asegura que el espacio de participación esté abierto, aunque no todos participen. • Reenfoca la discusión

Facilitador cuidando Acuerdos Básicos para la deliberación • Cuida tiempos • Cuida el orden de las intervenciones • Procura un ambiente seguro sin agresiones • Señala cuando los acuerdos básicos no se cumplen, o se basa en ellos para regresar a la dinámica. • Cuida el equilibrio de los tres niveles de la reunión (objetivos, proceso, participación)

Una intervención de reenfoque puede ser: “Julián hizo una intervención donde hacía una propuesta de salida al punto, antes de que nos perdamos en nuevas discusiones: ¿hay comentarios sobre dicha propuesta?”

Capítulo 3 Como vemos, se pueden combinar sencillas herramientas del facilitador con la diversidad de acuerdos básicos para mantener la deliberación DENTRO de un marco colectivo que responde a los principios del proceso de construcción de consensos. A su vez, estas herramientas que promueven un clima de deliberación no agresivo, participativo, horizontal deben orientar la discusión hacia la decisión. Esto puede hacerse si tenemos claros algunos procedimientos lógicos en discusión abierta. Procedimientos para la discusión abierta

Hay seis momentos comunes en la discusión abierta que presentamos a continuación: 1. la identificación del momento en que se encuentra la discusión (introducción, discusión o momento para tomar decisiones) 2. el desvío, 3. el iceberg, 4. dar vueltas en círculo; el momento de 5. sistematización o de resumen y 6. el momento de cierre de la deliberación. Los facilitadotes y participantes deben tener claras estas cinco posibilidades para poder enfocar el proceso. Presentamos a continuación cinco procedimientos y frases que el facilitador(a) puede utilizar en distintos momentos de una discusión abierta hacia la construcción de consensos (asamblea o reunión plenaria). 1. INTRODUCCION o DISCUSION o DECISION. Es común que en las intervenciones se hablen de muchos temas a la vez. Es importante señalar que en el proceso de consensos, idealmente una idea o tema nuevo debe madurarse no sólo en la discusión sino también en el tiempo. Temas complejos y nuevos no deben decidirse preferentemente en una sola sesión. El facilitador debe saber si se está introduciendo un tema nuevo (que preferentemente deberá tomarse la decisión después), si se discute un tema que ya había sido introducido previamente o si se está avanzando a la decisión. Los temas nuevos complejos deben pasar por un proceso de deliberación suficiente y es habilidad del facilitador y del grupo reconocer cuando esto sucede. Alargar demasiado la deliberación debilita también el proceso de construcción de consenso. La introducción de nuevos temas, necesita información, contextualización previa para la deliberación. Es importante este punto para equilibrar ya que en ocasiones comenzamos a discutir nuevos temas que a algunos les parece lógico pero otros no cuentan con suficiente información,

Construcción de Consensos no han estado presentes en todo el proceso, son nuevos, etc. Esta fase es también necesaria para continuar discusiones, aunque en este caso se resume lo previamente deliberado. Por último, si se está ya en la fase de decisión se deben usar las herramientas que más adelante presentamos. 2. EL DESVIO. Es común que al tener intervenciones continuas por turnos, los participantes salten de un tema a otro, o bien se desvíen del punto. Surgen dos posibilidades en torno de un desvío: el facilitador debe reconocer en la intervención si el DESVIO realmente abre una nueva discusión que aunque no está programada, es relevante para el proceso del consenso. Si es así, el facilitador debe hacerlo notar a la reunión, y en su caso agendarlo en el programa o para una nueva reunión. Si no es así, y el desvío más bien significa que el participante está divagando, el facilitador puede interrumpir la intervención para solicitar se regrese al punto o bien al terminar la intervención reenfocar la discusión en el tema antes de que continúen las siguientes intervenciones. Como puede verse en esta caso estamos hablando del procedimiento general de la discusión y no sólo de la clarificación de posiciones y posturas de una intervención como hemos vistos en las herramientas anteriores. 3. ICEBERG. En las intervenciones pueden empezar a destacar temas que por su complejidad es imposible discutir en el momento, o que requieren de un tratamiento especial (necesitan planeación, un día de trabajo completo, mediación, mayor información, etc.) Es indispensable que el facilitador haga notar de la complejidad del tema y la imposibilidad de abordarlo. Si es así, debe programarse su discusión futura. Si el tema profundo debe discutirse en ese momento, entonces debe modificarse la agenda y requiere la extensión del tiempo programado con el acuerdo de todos(a). 4. DAR VUELTAS EN CIRCULO. En ocasiones se puede problematizar un tema y continuar la discusión de manera interminable. Es cuando sentimos que la discusión es repetitiva. Si es evidente que no hay salidas ni nuevas propuestas puede reprogramarse una nueva reunión. El in-

Capítulo 3 tervalo puede servir para analizar el tema en parejas, grupos de afinidad o cualquier otro mecanismo. Si la discusión ya es repetitiva pero SI existen salidas o propuestas expuestas anteriormente, debe cerrarse el punto y no continuar las intervenciones. Es común que los facilitadores dejen seguir hablando una lista interminable de oradores para asegurar el derecho a la palabra. Sin embargo, es una habilidad del facilitador y responsabilidad de la reunión reconocer cuando la discusión sobre un punto ya es suficiente.

5. SISTEMATIZACION. En ocasiones las reuniones han producido mucha información, muchas propuestas o ha habido poca claridad. En este caso los facilitadores deben solicitar un receso o incluso una nueva reunión para tener tiempo de presentar ordenadamente la información para la decisión. NO debe avanzarse a la decisión mientras que la reunión y tod@s sus participantes no tengan clara la información o la discusión. Para ello, es indispensable anotar las propuestas o dimensiones de una decisión de manera visible para tod@s. Esto ayuda a enfocar en un mismo código la posible decisión. El poder ver las propuestas, dimensiones, alternativas de manera gráfica permite homologar a todos sobre los desacuerdos, matices o acuerdos y consensos. El lenguaje verbal puede ser interpretado de múltiples maneras, de forma parcial o poco entendible. Anotar frente a todos ciertos resúmenes, ejes, incluso dibujos, figuras o conjuntos ayuda de manera esencial al grupo a clarificar el resumen o resúmenes presentados. 6. CERRAR LA DISCUSION. Para cerrar la fase de discusión debemos considerar algunos escenarios comunes. El primero es el más sencillo y es que el facilitador perciba que el grupo ya ha madurado una decisión y que existen consensos totales o disensos totales. Es el caso de que sean evidentes unos u otros. En tal caso se avanza hacia la toma de decisión utilizando las herramientas que adelante exponemos. Es posible sin embargo, que las propuestas o posiciones estén insuficientemente discutidas. Tanto el facilitador como el grupo deben ayudar a reconocer si se está en esta situación. En tal caso, no debe forzarse la decisión, sino proponer mecanis-

Construcción de Consensos mos para continuar la deliberación (extensión de tiempo, nuevas reuniones, nuevos métodos de discusión). También cuando se han recogido numerosas propuestas y alternativas y también se considera que el grupo ha tenido ya una participación más o menos horizontal y que se ha abierto el espacio suficiente para que todos(a) los que los deseen participen, puede comenzarse a cerrar la discusión. Como ya hemos visto debe cerrarse la discusión cuando se está dando vueltas en círculo o bien cuando se ha agotado el tiempo previsto para ello y extenderlo si la reunión lo aprueba o reagendarla con la anuencia del grupo. • Si es un tema nuevo requiere contextualización

Introducción • Si es un tema ya discutido requiere síntesis

• Si es un tema para decidir se requiere presentar sistematizacion

DELIBERACIÓN

Desvío

• Si es un desvío que abre un tema pertinente se reagenda y vuelve a la introducción • Si es solamente un desvío en la intervención el facilitador puede esperar a que termine la intervención para solicitar regresar al punto en deliberación • Si es un desvío polémico que no abre nuevo tema, el facilitador puede interrumpir la intervención para solicitar regresar al punto en deliberación

Iceberg

• Es un tema profundo que requiere reagendarse y/o reprogramarse. Regresa en su momento al punto de introducción • Es un tema profundo pero que debe discutirse en esa sesión. La agenda debe modificarse y avanzar la deliberación del punto

Dar vueltas en círculo

• Si no hay salidas puede buscarse una nueva reunión • Si hay salidas debe avanzarse a la presentación de la sistematizacion y no seguir la deliberación

Cerrar la discusión

• No se ha discutido lo suficiente pero el tiempo se ha acabado. NO debe avanzarse hacia la decisión. Hay que continuar la deliberación • Hay alternativas claras para presentar en sistematizacion. Se han cumplido condiciones de participación. Se ha discutido lo suficiente

SISTEMATIZACION PREVIA A LA DECISION

Capítulo 3 La discusión estructurada requiere de numerosas dinámicas y técnicas. Aquí exponemos sólo unas cuantas. Algunos criterios para decidir usar estas técnicas son: • La discusión estructurada promueve la participación. Como sabemos las reuniones asamblearias pueden inhibir la participación de la mayoría y favorecer la de los expertos. • Promueve la discusión pero también permite equilibrar la de aquellos que “hablan mucho”. Algunas de las dinámicas que presentamos a continuación permiten una participación más horizontal de todos(a) lo que participan en un proceso de consensos. • Permite ordenar la discusión, por lo que deben ser claros los objetivos cuando se utiliza una técnica estructurada. Esta discusión es mucho más sistemática, pero también es menos flexible. Contiene pasos, reglas y en ocasiones procedimientos y métodos. • Se utiliza las siguientes dinámicas para lograr que todos(a) participen, para consultar temas profundos y deben pensarse estas dinámicas como parte de una reunión más compleja que sólo la reunión asamblearia. Es también pertinente qué temas pueden discutirse con qué dinámica, dependiendo del proceso grupal, de los contenidos de la discusión, de los tiempos con que contamos, etc.

Dinámicas para favorecer la participación y discusión colectiva Carrusel • Sirve para dar discusiones descentralizadas. Por tanto, favorece la participación de todos(a). • Acorta tiempos de deliberación, en especial funciona para consultar o promover que todos(a) los integrantes del proceso de consensos opinen sobre varios temas en un lapso más breve que en plenaria. • • Permite sistematizar de manera rápida opiniones y posiciones.

Construcción de Consensos • Promueve la interacción entre todos los(a) participantes de manera dinámica y por tanto más motivante. • Funciona en grupos numerosos de entre 20 y 40 personas. Imaginemos que un mismo grupo desea construir una visión grupal sobre tres temas distintos. Supongamos que un grupo de vecinos desea dar su opinión sobre a) la educación del barrio; b) la salud del barrio; c) seguridad del barrio. La asamblea plenaria tiene defectos para este caso porque son demasiados temas y subtemas en cada rubro y es tedioso escuchar las opiniones de tema por tema de tod@s los participantes. Por otro lado, la discusión en asamblea para ahorrar tiempos tendería a que las intervenciones sean de los tres temas a la vez, por lo que un resumen será complicado ya que cada orador lo hará con diferentes énfasis y orden. En estos casos es mejor utilizar el carrusel. 1. Se forman tres o seis equipos –dependiendo del número de participantes- lo importante es que sean equipos pares dependiendo del número de temas. Supongamos que se forman seis equipos de 6 personas. 2. Cada equipo nombra un relator(a)/facilitador(a). 3. Cada dos equipos discutirán un solo tema por digamos 25 minutos. Así, los equipos 1 y 2 hablarán sobre educación; los equipos 3 y 4 sobre salud y los equipos 5 y 6 sobre seguridad. Los facilitadores cuidan que todos los integrantes del equipo participen utilizando las técnicas que hemos presentado previamente. 4. Al cabo de los 25 minutos todos los equipos detienen la discusión. Los facilitadores/relatores permanecen en su mismo equipo. El resto del equipo desintegra ese grupo, y cada quien acude ahora a otros equipos donde se discutirá otro tema distinto al que ya se ha participado. Los relatores no se mueven, sino que lo hacen el resto de los integrantes. Estos se dispersan individualmente y se integran en un nuevo equipo que deseen. 5. Al integrar nuevos equipos pero con los mismos relatores, este da un breve resumen donde se exponen las ideas/propuestas que expresaron los integrantes del equipo anterior. Esto permite no ser tan repetitivos en las nuevas intervenciones. En esta ocasión el tiempo es menor, de 20 minutos por ejemplo, ya que muchas ideas ya se han expuesto en la primera ronda.

Capítulo 3 6. Por último, al terminar el tiempo, se repite el procedimiento por última ocasión, pero esta vez el tiempo de discusión será de 15 minutos. Esto permite expresar un gran número de posiciones e ideas en poco tiempo y permite que los participantes puedan a la vez participar en un pequeño equipo con mejores condiciones para la expresión personal y junto con ello, interactuar con un gran número de participantes al ir rotando en cada equipo. Permite, por último, que los relatores obtengan la opinión de tod@s por tema y que tod@s participen en todos los temas. En el carrusel los relatores son fijos, y los participantes se mueven en cada ronda interactuando con otr@s integrantes del grupo de consensos. Ronda

• • • •

Sirve para que todos(a) participen sin excepción. Sirve para alentar la participación o ratificar Funciona en grupos de entre 10 y 15 personas Es útil cuando es necesario escuchar todo lo que cada uno debe expresar

Simple y llanamente se pide a los participantes que den su opinión en una ronda circular con tiempo limitado y sin réplicas entre opinión y opinión, hasta escuchar a todos los integrantes. Puede servir por ejemplo para ratificar una decisión difícil, para promover la participación, o para escuchar cuestiones sensoriales que deben ser escuchadas por tod@s para que tenga sentido su expresión. No es una dinámica de lista de oradores, sino intervenciones individuales sin réplicas. Proceso celular • Promueve la participación descentralizada y la interacción de los(a) participantes. • Trata de generar procesos de sistematización y síntesis de múltiples opiniones e ideas. • Sintetiza la discusión en grandes rubros que pueden pasar a discutirse en plenaria o con otras técnicas

Construcción de Consensos Supongamos que una organización requiere de hacer un análisis de la situación de su barrio y recoger propuestas de trabajo y se desea que la prioridad es la participación de todos(a), pero a la vez que esa discusión no se pierda sino que sirva de base para un posible plan de trabajo y que se vayan creando consensos de diagnóstico 1. Se pide a todos(a) los participantes que formen equipos en parejas y que discutan por 7 minutos. Se les pide que anoten en una lista sus acuerdos y en otra Lista sus desacuerdos. Los desacuerdos no se siguen discutiendo sino sólo se apuntan. Los acuerdos tratan de sintetizarse en una sola redacción por escrito. 2. Al terminar los 7 minutos entre parejas se pide que cada pareja se reúna con otra, para formar un equipo de 4 personas, que en esta ronda tendrán 15 minutos para discutir. Se pide que traten de fusionar sus respectivas listas de acuerdos y desacuerdos con la misma regla: los acuerdos se tratan de fusionar en una sola redacción, los desacuerdos se ponen en una lista aparte que no se discute más, hasta la siguiente ronda. 3. Se repite la dinámica al terminar el tiempo y en la nueva ronda el tiempo se extiende hasta 30 minutos para permitir que equipos de 8 personas fusionen sus listas. Al terminar puede ser que tengamos el resultado de 3 o 4 equipos de 8 personas que exponen sus resultados en plenaria y se anotan frente a todos(a). Es posible que se encuentren similitudes de consenso en varios equipos y la lista de desacuerdos puede ser un plan de trabajo para la discusión posterior. Si el grupo no es muy numeroso se pueden llegar a fusionar todos los equipos siguiendo el procedimiento hasta terminar en un solo equipo. Se ha recogido sin embargo la opinión de todos(a) y se avanzado en posibles consensos ya procesados. Libro cooperativo En algunos colectivos se adopta una técnica de expresión vinculada indirectamente con las relatorías o actas de asamblea. Se trata de otro libro o cuaderno más informal donde cualquiera puede escribir opinando lo que quiera, lo que sienta

Capítulo 3 personalmente, los conflictos que tiene con otras personas, las tareas en las que considera necesario insistir, las ideas originales que se le ocurren o reflexiones sobre las últimas decisiones tomadas en asambleas pasadas. Este “libro cooperativo” puede abrirse al comienzo de cada asamblea si éstas tienen una periodicidad corta de realización y el grupo puede decidir si incluir algunos de los puntos allí recogidos tanto en el orden del día como en el acta correspondiente. Una vez presentadas en la asamblea las últimas anotaciones rubricadas en el libro blanco también se puede decidir posponer su tratamiento en común, si se ve necesario. Resuelta, pues, un procedimiento escrito muy creativo y abierto que rompe con la rigidez formal de las actas y que puede enriquecer la dinámica asamblearia.

“La puntada se pierde a menos que se anude el hilo”. Proverbio italiano.

La decisión

Decisiones por consenso Si la deliberación es complicada y requiere de habilidades y capacidades del facilitador, la decisión suele ser el punto más álgido y complicado de una reunión. Pudimos incluso tener una reunión tranquila y aparentemente sencilla, pero en el punto de la decisión, la reunión se sale de control. Es por ello que debimos cuidar todas las etapas del proceso previas a la decisión. Conviene además antes de tomar el paso de la decisión preguntarse: • ¿todas las voces y posiciones tuvieron la oportunidad de ser escuchadas? • ¿todos(a) tuvieron igual acceso a la información? • ¿es clara la sistematización o resumen del facilitador? ¿están claras las propuestas y su contenido? • ¿es ya el momento oportuno para la decisión? Debemos recordar que el consenso no significa que todo el mundo piense que la decisión tomada será indudablemente la mejor posible, ni siquiera que estén seguros(a) de que vaya a funcionar. Significa en cambio que al haber tomado esa decisión, nadie sintió que su postura al respecto fue malinterpretada o que no tuvo oportunidad de defenderla o exponerla.

Construcción de Consensos Una decisión por consenso puede significar el más alto grado de acuerdo, que es la unanimidad. La unanimidad se logra en grupos de alta confianza y afinidad. no hay objeción alguna de nadie, ni matices. Todas y todos están completamente de acuerdo. Por supuesto este primer nivel para el consenso es el ideal. Todos se sienten satisfechos y cómodos con la decisión y no hay disensos ni objeción alguna. Solemos pensar al consenso sólo como esta unanimidad, pero si lo entendemos así, no podemos construir verdaderos consensos. La unanimidad es sólo un nivel de cuatro posibles en la construcción de consensos. Sin embargo, el consenso pudo ser construido como una propuesta sólo aceptable para todos(a). Ello quiere decir, que aunque todos(a) reconocen que la decisión no es la ideal para cada participante, sí es un acuerdo mínimo que puede ser aceptado por todos(a). Este tipo de acuerdo de consenso es más común y con este segundo nivel de consenso podemos ubicar muchos más acuerdos. Este segundo nivel requiere de mayor cooperación para no entorpecer la decisión por particularidades ni ser quisquillosos con cada detalle de la decisión. Requiere que todos(a)toleren diferencias (aceptables), cedan (cuestiones no estratégicas), cooperen en el acuerdo (sean propositivos) e intenten colaborar en vez de competir (intenten privilegiar el proceso colectivo a la postura personal). En la construcción de consensos existe un tercer nivel de consenso, que es la clave para poder avanzar en la decisión. Es común que en una reunión alguien voluntariamente diga, “si soy el único que está en desacuerdo entonces que se lleve adelante”. Este nivel de consenso, es fundamental para no obstaculizar el avance grupal. La persona que lo dice demuestra voluntad para no entorpecer el acuerdo grupal. Sin embargo esta es una muestra espontánea y no sistemática (y personal) para dejar avanzar el consenso. En la construcción de consensos utilizamos este tercer nivel como opción fundamental para construir consenso. Se le llama apartarse de la decisión. Una persona o un grupo de personas pueden apartarse voluntariamente para dejar que la decisión sea tomada. A pesar de que este grupo no tome parte de la decisión podemos decir que hemos llegado a un consenso. Requiere de la cooperación y de privilegiar el acuerdo antes que la posición personal. Demuestra sensibilidad, falta de protagonismo y demuestra también que no siempre estamos de acuerdo, pero a pesar de ello, podemos seguir juntos. Sin embargo, la decisión de apartarse

Capítulo 3

en voluntaria, no se puede obligar a nadie a apartarse de la decisión. Pero es esta la opción fundamental para llegar a decisiones por consenso. Este nivel puede tener dos opciones. La(s) persona(s) en desacuerdo lo hacen explícito a la reunión y, a pesar de su descuerdo público, deciden participar en las tareas que de la decisión emanan. Otra opción, es no comprometerse con dichas tareas, pero a la vez, no oponerse a que se realice la acción o la decisión. Se ha llegado a un consenso. En ocasiones, quienes se apartan pueden funcionar como monitores para una posterior evaluación. Es importante señalar que sólo quien disiente puede apartarse de la decisión para permitir el consenso ya que es una opción voluntaria, personal o de un pequeño grupo de personas. Si hay demasiadas personas apartándose hay que reestablecer el proceso de deliberación, ya que no existe consenso sobre la salida o la decisión. Este nivel es fundamental para reconocer que los grupos no siempre deben tomar decisiones homogéneas, sino que construyen procesos flexibles. Apartarse está basado, como en todo el proceso, en la confianza colectiva y la fortaleza grupal. Es una solución distinta a las mayorías y minorías porque cuando la mayoría toma la decisión, no hay forma de que la minoría tenga opciones. En cambio, apartarse es una decisión que se funda en la voluntad de la minoría y no en la imposición de la mayoría. Pero además, las minorías tienen otra opción en la construcción de consensos que es el Bloqueo. Por último, existe un cuarto nivel para la construcción de consensos que es el disenso total, que llamaremos bloqueo. A diferencia de la opción de apartarse, el participante no sólo está en desacuerdo, sino que no permite que la acción o la decisión se lleve a cabo. Hay aquí algunas consideraciones. Sólo el bloqueo detiene el proceso y obliga volver a empezarlo o a dejarlo. El Bloqueo idealmente debería utilizarse muy poco, como una herramienta para resguardar principios y valores, o para detener decisiones, como parte del derecho de una minoría. Bloquear es algo serio. Pero el bloqueo en la construcción de consensos, a diferencia de nuestras reuniones comunes tiene reglas y procedimientos, algunas de ellas son: • El bloqueo debe ser explícito y argumentado • El bloqueo debe hacerse con base en los intereses y valores colectivos acordados previamente y no por los personales

Construcción de Consensos • El bloqueo debe utilizarse sólo como última opción, debe usarse con responsabilidad y esporádicamente • El que bloquea es responsable de ofrecer una alternativa • El bloqueo únicamente puede ser utilizado para prevenir que el grupo viole sus propios valores, la ética o la seguridad del grupo o de que propicie un paso que amenace con traer un desastre mayor • Una propuesta no puede ser bloqueada únicamente por que no te gusta • Si alguien tiene una preocupación personal para bloquear, la cual sostiene firmemente, su responsabilidad es la de explicarla lo más claramente posible. Si el grupo escucha pero sigue sin ser convencido por su argumentación, tiene la opción de apartarse de esta decisión. • Si descubres que frecuentemente deseas bloquear una decisión, puede que estés en el grupo equivocado. En resumen, en el momento de la decisión tenemos 4 alternativas personales y colectivas para construir acuerdos. Estos son: Estoy de acuerdo CONSENSO o UNANIMIDAD Verde No es perfecta, pero vale ACUERDO MINIMO Amarillo 1. Estoy en desacuerdo, pero me sumo a las tareas APARTARSE Naranja 2. No me opongo a que se haga, pero yo no me comprometo Me opongo a que se realice BLOQUEO Rojo Jugar con los cuatro niveles como herramientas para fortalecer nuestro proceso colectivo, es el arte de la construcción de consensos. Hemos presentado estas cuatro opciones como método fundamental para la decisión. Sin embargo existen numerosas formas de análisis de la decisión y de toma de decisiones que pueden combinarse o utilizarse dependiendo del contexto. Estos niveles se pueden plasmar en tarjetas de colores que pueden ser utilizadas para representar el grado de consenso que hemos visto. Es más rápido utilizar las

Capítulo 3 tarjetas de color para poder tomar decisiones rápidas y para programar proceso de discusión sobre numerosas decisiones. Las tarjetas ayudan a tomar múltiples decisiones rápidamente. Todas y todos los participantes tendrán cuatro tarjetas con cada color (suficientemente grandes para que el grupo en su totalidad pueda verlas con claridad). El facilitador nombra la decisión, propuesta o solución planteadas y se pide que cada participante levante la tarjeta con el color que cree representa su propia opinión. El o la facilitadora puede entonces “leer” el grado de consenso que existe en torno a la propuesta. Algunas posibles combinaciones son: Todas las tarjetas son verdes. Existe unanimidad. La propuesta cuenta con apoyo total y cuenta con un respaldo fuerte del grupo. Se aprueba la propuesta por consenso total y pasa en un segundo momento a operarse.

Las tarjetas son verdes y amarillas. La propuesta puede aprobarse. Sin embargo existen dudas al respecto. Dependiendo del numero de tarjetas amarillas puede requerirse que se abran esas dudas. Si todas las tarjetas son amarrillas el grupo se siente un poco forzado u obligado a tomar la decisión como la menos mala o como la única posible, pero no la mejor. Es necesario señalar este nivel de acuerdo mínimo pero la propuesta se ha aprobado. Se puede avanzar. Existe un consenso. Aparecen tarjetas naranjas. A pesar de que existen tarjetas verdes y amarillas numerosas (aprueban) hay algunas que son naranjas. Debe recordarse que quien sostiene ese color se está “apartando” de la decisión. Al apartarse se permite que el resto apruebe y desarrolle la propuesta. Si son pocas tarjetas naranjas hay un pequeño grupo que se está apartando y hay que hacerlo notar al grupo. Por un lado es necesario hacer ver a quien se aparta que la decisión puede ser tomada y al resto del grupo que tomará la decisión sin ese pequeño grupo de compañeros. Al tomar la decisión puede pedirse que quienes han sostenido tarjetas naranjas puedan dejar explícitas las razones de porqué se

Construcción de Consensos apartan (si es un tema sustantivo) para que quede en la relatoría. En ocasiones se puede pedir que quienes se han apartado de la decisión funjan como observadores para una posterior evaluación. La propuesta no tiene la total aprobación del grupo y es un poco más débil. Dependiendo de su naturaleza puede valorarse aprobarse y continuar o reabrir la discusión permitiendo explorar otras alternativas. Si existen numerosas tarjetas naranjas (muchos apartándose) entonces no es un consenso y no puede ser aprobado. Aparecen tarjetas rojas. Debe recordarse que sólo con esta tarjeta se detiene el proceso de aprobación. Con una sola tarjeta puede detenerse el procedimiento, (aunque todas las demás tarjetas fueran verdes). Puede abrirse la palabra para exponer sus razones quien ha levantado esa tarjeta. De mantenerse las tarjetas debe pedirse a quien ha levantado tarjeta roja si desea “apartarse” como una posible salida, si es así, entonces se avanza, hay un consenso. Si el o la participante lo sostiene el tema debe reabrirse o reprogramarse. Aparecen tarjetas de todos los colores. Es posible que la propuesta no sea clara o al menos que como fue elaborada y expuesta no lo es. Debe reformularse su propuesta. No se abre la discusión hasta que los términos de la propuesta sean claros para todos y todas. Dinámicas de análisis para decidir y de decisión Pros y Contras Para tomar un nivel de acuerdo con base en las cuatro opciones que hemos descrito pueden soportarse cada alternativa comparada entre sí, con sus posibles aspectos positivos y sus posibles aspectos negativos. Al graficarla frente a todos(a), esto puede ayudar a repensar y fortalecer el grado de consenso personal frente a distintas alternativas. Alternativas Altenativas o propuesta 1 Altenativas o propuesta 2

Pros

Contras

Capítulo 3 En especial esta tabla ayuda cuando las alternativas pueden mutuamente excluyentes, es decir, se puede hacer sólo una de las alternativas. Sin embargo, en ocasiones, puede ayudar a ver que no son excluyentes entre sí, o que algunas son viables de inmediato y otras en el mediano plazo. Matriz Es una evaluación cualitativa que trata de convertir en una evaluación numérica las opiniones de todas y todos. Ayuda a clarificar las características de soluciones posibles y es una herramienta que apoya la toma de una decisión.

1. Se dibuja una matriz (una cuadrícula) y se anotan las opciones a considerar por el grupo en la parte superior de la matriz 2. Se anotan criterios de evaluación (generalmente los que ya fueron generados en el proceso o creados especialmente para el análisis) en el costado de la matriz. 3. Se pide a los participantes que evalúen cada opción en base a cada criterio. El sistema de evaluación puede variar, utilizando una escala de 1 a 5 o signos que identifiquen grados de conformidad. Será entonces una lista de soluciones posibles a un tema, enumeradas horizontalmente en la parte superior de la matriz ( que permite ver juntas las soluciones alternativas) y una lista de criterios para evaluar esas soluciones (que permite ver los riesgos, límites, posibilidades de cada propuesta) enumeradas verticalmente sobre el lado izquierdo de la matriz. En cada cuadro formado por la intersección de las filas y columnas aparece la evaluación de una posible solución en base a uno de los criterios. Criterios Propuestas 1 Propuesta 2 Tiempo necesario para su implementación Organización con que contamos Riesgo de la acción Recursos

Construcción de Consensos Prioridades estratégicas por votación por puntos. 1. Se enumeran en una hoja de rotafolios las opciones que se quieren priorizar. 2. Se establecerá una escala de prioridad según la cantidad de opciones que haya. Es decir, que si hay una lista de 6 opciones a priorizar, se establecerá una escala de prioridad del 1 al 6 en donde 6 será lo más prioritario y 1 lo menos prioritario. 3. Se pide a los participantes que individualmente y en una hoja de papel asignen una prioridad a cada opción. No podrán asignar la misma prioridad a dos opciones sino que necesariamente deben atribuir una opción a cada número de la escala de prioridad. 4. Se recogen los votos y se suman 5. Las prioridades quedan establecidas en función de la cantidad de votos en cada opción. (en el caso de grupos pequeños, de entre 12 y 18 personas) puede realizarse la votación de las opciones explicando brevemente el porqué de la priorización para dar mayores elementos para la compresión de dicha decisión personal. Esto ayuda a identificar propuestas de alto consenso por ejemplo si tod@s o casi todos(a) identifican la misma prioridad o bien, cuando hay que seguir discutiendo ya que existen prioridades muy distintas. Puede a la vez, identificar los pasos de opciones que pueden no ser excluyentes entre sí, pero que pueden implementarse una a una en distintos momentos. Puede, finalmente ayudar a identificar lo que no es prioritario para no hacerse o hacerse después. Es importante mencionar que se está calificando prioridades, no votando por una o por otra. Ranking para tomar acuerdos por consenso 1. Se escribe en un rotafolio las distintas opciones que están en discusión y debajo de cada una de ellas se escribe una escala descendiente del 5 al 1. Ejemplo: OPCION A: 5 4 3 2 1

Capítulo 3

OPCION B: 5 4 3 2 1

2. Sobre la base de la siguiente escala se pide entonces a los participantes que evalúen cada opción: 5. Apoyo total. Es lo que yo haría 4. Apoyo. Puede no ser lo que yo haría, pero es buena 3. Puedo aceptarla, aunque tengo algunas reservas 2. No puedo aceptarla si no hay cambios 1. No. inaceptable.

El facilitador(a) preguntará: “Analicemos la opción A; cuántos le asignan 5?. Los participantes levantan la mano, y el facilitador anotará la cantidad de participantes que asignan 5, “cuántos le asignan 4?” y así sucesivamente. Luego repetirá el mismo procedimiento con la opción B. Al cabo de este paso, las opciones se podrían ver de esta manera. OPCION A 5(4) 4(7) 3 (13) 2(6) 1(2) OPCION B 5 (1) 4(10) 3(19) 2 (1) 1 (1)

Implementación y Evaluación

El seguimiento e implementación de los acuerdos es otra etapa que solemos minimizar. Podemos tomar acuerdos innovadores pero a veces nunca llevarlos a la práctica. Poner atención en los mecanismos de seguimiento y cumplimiento de los acuerdos es fundamental para crear confianza y certeza entre actores en conflicto. Al interior de nuestros organismos solemos no contar con mecanismos de monitoreo por lo que los acuerdos, de igual forma muchas veces se retrasan o no se cumplen y regresamos a una reunión que, para evitar el conflicto, rehúye la revisión

Construcción de Consensos de avances en los acuerdos, o reabre discusiones que se creían agotadas, o bien crea nuevos conflictos por la falta de implementación de acuerdos. Dimensiones de la implementación de acuerdos Evaluaciones. Evaluar el proceso de la toma de decisiones es fundamental. No basta con seguir los pasos o fases de la construcción de consensos, es necesario saber cómo nos sentimos todos(a) en el proceso. Es por ello pertinente preguntarse personalmente y reflexionar grupalmente: • • • • •

¿Me siento incómodo(a) con alguien? ¿Siento o percibo que algún participante se siente incómodo(a) conmigo? ¿He podido escuchar a todos(a)? ¿Qué pienso que los participantes piensan de mis intervenciones? ¿Estoy influyendo de alguna manera en el contenido de los temas que se están tratando?

Tomarse el tiempo para reflexionar en el proceso de reuniones es una práctica esencial para los grupos comprometidos con el aprendizaje y mejoramiento continuo. Una breve pero estructurada evaluación al final de cada reunión de la oportunidad a los participantes de reconocer sus logros y tomar nota de lo que podría mejorar. El no hacerlo envía un mensaje de que las opiniones de los participantes al respecto de estos temas no importan, dejándoles como única opción el quejarse y hacer chismes entre ellos fuera de la reunión en donde no le hace ningún bien al grupo. Es importante además de estos elementos poder evaluar con otro instrumento varias reuniones de nuestra colectividad, comunidad u organización. Se le llama triángulo de evaluación: • Tarea: ¿Logramos hacer lo que nos propusimos llevar a cabo? ¿conseguimos realizar el trabajo? • Proceso: ¡Cómo estuvo nuestra comunicación? ¿cómo manejamos el conflicto? ¿cómo tomamos las decisiones?

Capítulo 3 • Relaciones: ¿Cómo nos llevamos ahora? ¿somos más cercanos ahora? ¿hay algunas personas que no se hablen entre sí? Existen numerosas formas de evaluación de las reuniones o del proceso colectivo de toma de decisiones. Es importante señalar que no estamos hablando de la evaluación propia de la organización, colectivo, movimiento (su plan de trabajo, su plan de acción, sus objetivos y metas) sino una evaluación particular del proceso de toma de decisiones. Es importante diseñar dinámicas o métodos para cada espacio de deliberación colectiva que cumpla con el objetivo de reflexionar sobre las tareas, el proceso y las relaciones en la construcción está siendo aceptable para todas y todos. Abre además la posibilidad de expresión sobre temas subjetivos, relaciones personales, división del trabajo entre muchos otros que solemos no atender por la urgencia o la importancia de otras decisiones colectivas.

Herramienta 1. CUESTIONARIO PERSONAL DE EVALUACION POR REUNION (personal y por escrito) ¿Te llegó con suficiente tiempo la convocatoria? ¿Estaba clara para ti la orden del día? ¿Fueron escuchadas las opiniones de todos(a)? ¿Te sentiste integrado(a) a la discusión? ¿La distribución del trabajo fue el correcto? ¿Se analizaron lo suficiente los temas tratados? ¿Participaron activamente todos(a)? ¿Sientes inconformidad por algún tema o actitud? ¿Valoras positivamente los resultados de la(s) reunion(es)? ¿Son claros los acuerdos para ti?

+o-

Construcción de Consensos Herramienta 2. RONDA COLECTIVA Lo mejor y lo peor (verbal y colectiva) Por orden, cada participante dirá lo que le pareció lo mejor y lo peor de la reunión. Para agilizar la ronda y que puedan hablar todas y todos, será con tiempo límite decidido colectivamente. La ronda no podrá interrumpirse. Al final habrá un breve espacio para comentarios. Nadie puede decir sólo una cosa positiva o sólo una crítica negativa. Herramienta 3. (por escrito) Cada participante llena un formato como el siguiente: Salió Bien

Podría Mejorarse

97 En la siguiente reunión se muestran los resultados recogidos. Guía para autoevaluación del facilitador Nunca Rara vez A veces A menudo Siempre Conozco las expectativas y lo que se espera de mí en mi rol de facilitador(a) Ayudo a que el resto de los(a) participantes puedan participar equitativamente Mantengo o intento mantener buenas relaciones entre los participantes Mantengo un claro sentido de orientación de la(s) reunión(es) Escucho con objetividad a los demás y no prejuzgo hasta que se han expuesto las ideas Cuento con la capacidad para dar salidas a la discusión

BIBLIOGRAFÍA

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Shubert Klaus/ Nogueir Eloisa. Caja de herramientas. Diseño y facilitación de procesos de discusión grupales. Desenvolvimiento humano e institucional. Susskind Lawrence. Una guía breve para la construcción de consensos. Parte1. Una alternativa a las reglas de Robert.

Negociación, Mediación y Construcción de Consensos manual para la Transformación Positiva de Conflictos 2 Diseño de portada e interiores: Javier Villanueva (javerovil@gmail.com/ cel 55. 3432 7759)

Una de las bases para la transformación positiva de conflictos son los procesos de diálogo entre las partes para la construcción de acuerdos de beneficio mutuo. Es aquí en donde aparecen como instrumentos privilegiados los procesos de negociación, mediación y de construcción de consensos. En este tipo de procesos las partes dialogan con la idea de encontrar soluciones aceptables para todos. Se requiere gran habilidad para negociar. Es necesario tener la claridad para distinguir las causas fundamentales del conflicto, y también para ver cuáles de las causas secundarias pueden resolverse primero para facilitar la distensión. También es necesario mantener el espíritu abierto, conservar visión clara y ánimos positivos, y dialogar en un clima de respeto y consideración. La negociación para la construcción de acuerdos es un proceso complicado, en el que intervienen a menudo las rivalidades, diferencias de poder, antecedentes de injusticia y deshonestidad, falta de consideración de alguna de las partes, o en muchos casos, la falta de voluntad o desinterés por encontrar una solución. En este contexto se necesita tener una buena preparación que permita a los actores sociales participar de manera activa e inteligente en las mesas de negociación, en intervenciones de mediación o en espacios en los que múltiples actores buscan llegar a acuerdos que contengan la palabra de todos los afectados por alguna decisión. El presente manual de SERAPAZ tiene el propósito de brindar métodos y técnicas para fortalecer las capacidades de los actores sociales en conflicto en torno a la negociación, mediación y construcción de consensos.