"La estructura de una StartUp"

“La estructura de una StartUp” ¿cómo se monta?, ¿por dónde empezar?, ¿cómo prototipar?, ... Una empresa, una organización, ...

Saludos, como algunos saben en estas fechas del mes de octubre de 2012 estoy muy metido en la terminación del Proyecto Fin de Carrera (PFC) en Organización Industrial.

Proyecto que ha pasado por diferentes fases y nombres PRIN+Empleo ... PRISE+Empleo ... hasta el actual “Hab´s business friendly PrISE+Empleo” http://pfcproyectoprinmasempleo.blogspot.com.es/2012/09/bienvenida-al-blog.html Comento esto pues mientras trabajo con intensidad en el PFC voy viendo material muy útil para otros usos, y que adecuadamente estructurado puede ser útil para otras personas.

Por eso me animo aquí a estructurar el material estudiado y a dejarlo para que pueda servir a otras personas.

- Pienso en las personas emprendedoras y sorprendedoras, y en concreto las que asistan a la StartUp Weekend de forma que pueda servirles como un camino sencillo e inicial. http://laspalmas.startupweekend.org/ - También pienso en las personas que se dedican a la gestión de la prevención de riesgos laborales (PRL). Sabiendo ¿cómo se montan las empresas y/o organizaciones?, conociendo su archivo profundo pueden ayudar a incorporar las condiciones de trabajo para que las personas que allí estén, lo hagan de una forma cada vez más implicada y en adecuadas condiciones de seguridad y salud.

Por tanto, pensando en ambas clases de personas escribo y ordeno estas líneas.

Aquí te dejo el índice:

1.- Tener una idea, liderar la idea, contagiar la idea, ...

Sacado de una intervención de Ricardo Gopár del Rosario.

2.- “Paradigma laboral” tener claro en que marco laboral estamos.

Para eso la charla de Sergio Fernández sobre “El nuevo paradigma laboral”.

Del Trabajo al Proyecto. De la reactividad a la proactividad. De la pasividad a la actividad.

3.- La necesidad de un metodología I: El método Lean Startup. Metodología de Eric Ries.

3.1.- Crear equipo.

3.2.- ¿Por dónde empezar con mi startup?:Velocidad, aprendizaje y foco.

3.3.- Ya tengo mi modelo de negocio ¿por dónde empiezo?

3.4.- El marco de trabajo del nuevo Itinerario Emprendedor.

3.5.- Aquí empieza una serie al Lean Canvas.

3.6.- Propuesta de Valor y Segmentación inicial; trabajando con LeanCanvas.

3.7.- ¿Cómo crear una Propuesta de Valor eficaz para nuestra startup?

3.8.- Problemas y early adopters en leancanvas.

3.9.- Cómo definir "tu solución" y algo más en leanstartup.

3.10.- Definir Canales tempranos. Un aspecto clave en nuestra startup.

3.11.- El bloque Ventaja Competitiva y Lean Canvas.

3.12.- Las métricas clave en LeanStartup: caso práctico y definiciones.

3.13.- ¿Es perjudicial un exceso de financiación en el inicio de nuestra startup?

3.14.- Efectos negativos de una financiación prematura en una startup 4.- La necesidad de un metodología II: Árbol Estratégico. EOI. Escuela de Organización Industrial.

4.1.- “Business is Business” Business is Design 4.2.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial 4.3.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Propuesta de Valor 4.4.- ¿Qué es Design Thinking?

4.5.- El Árbol Estratégico: ¿qué es contar historias?

4.6.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: El Archivo Profundo 4.7.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: La misión 4.8.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial:Visión Utópica 4.9.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial:Visión Operativa 4.10.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Audiencia 4.11.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Procesos 4.12.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Plan Operativo 4.13.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Triple Balance 4.14.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Aprendizaje 4.15.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Alianzas 4.16.- El árbol Estratégico. Aprendizaje: Alianzas estratégicas Vs operativas

4.17.- El árbol Estratégico. Aprendizaje: ¿Cómo detectar nuestras carencias?

4.18.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Storytelling 4.19.- Love Mondays, promover el diseño y fomentar el networking 4.20.- Entrevista personal sobre la conferencia cuyo título es el “Decrecimiento ¿oportunidad o amenaza?” uno de los autores del árbol de la estrategia.

4.21.- Decrecimiento: ¿oportunidad o amenaza?

5.- 1010 Consejos para emprendedores.

6.- HOJA DE RUTA DEL EMPRENDEDOR. D. VALENTÍN BRITO CABRERA ITC 7.- VIVIR SIN JEFE por SERGIO FERNÁNDEZ LÓPEZ. En Canarias.

8.- Los hábitos los tendríamos que tener y debería haber puesto este punto al principio de este post. ;-) Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva. In memory of Dr. Stephen R. Covey 9.- In memoriam.

Quiero dedicar este trabajo en el post a una persona que sin duda a ayudado a que seamos mejores profesionales, a él y a su familia todo mi afecto y estima.

In memoriam del Dr. Stephen R. Covey.

10.- Bibliografía: 11.- Agradecimientos: Quiero dar las gracias a todas las personas que participan en los vídeos, son personas soñadoras... me apunto a su ejemplo y en la medida de mis posibilidad y con la misma filosofía que ellos muestran me pongo en marcha en esta aventura del compartir para generar más valor y oportunidad para otros.

Gracias a todos ellos. Sin ellos esto no tendría sentido...

Creative Commons: by

Llegó la hora de la verdad...

Que sepas que las cosas que valen no son fáciles, pero entre todos podemos hacerlas algo más fáciles. Recuerda que tu éxito también será el mío y el mío será el tuyo...Y espero poder compartir las alegrías y tristezas contigo.

Espero que te sea útil esta acción recopilatoria de los mejores vídeos localizados en You Tube. Vé, mira, analiza, reflexiona, ... con el conocimiento que hay en los enlaces que te facilito, todos están cuidadosamente seleccionados. ¡Te animo! a que andes un camino, que yo ya andé y me hizo crecer...

1.- Tener una idea, liderar la idea, contagiar la idea, ...

Sacado de una intervención de Ricardo Gopár del Rosario.

Vídeo “de una locura a un movimiento” Este vídeo es una lección magistral de como ser un líder.

Pero que pasó aquí: 1.- Alguien se atrevió. El que se atreve sin miedo al ridículo.

2.- Apareció el seguidor. El primer seguidor. Ya son dos. Transforma al anterior en líder.

3.- ¡Noticia! ya son multitud.

4.- El que no se suma, hace el ridículo.

5.- Ha nacido un movimiento.

Cuando emprendan fijen al primer seguidor, ya luego de forma viral los demás se apuntan.

Vídeo “de una locura a un movimiento”. http://www.youtube.com/watch?v=GA8z7f7a2Pk Tiene el vídeo 6295607 visitas.

2.- “Paradigma laboral” tener claro en que marco laboral estamos.

Para eso la charla de Sergio Fernández sobre “El nuevo paradigma laboral”.

Del Trabajo al Proyecto. De la reactividad a la proactividad. De la pasividad a la actividad. Es importante... ;-) Sergio Fernández sobre "El nuevo paradigma laboral”.

http://bit.ly/LfMqAN Sin duda en esta entrevista inspiradora podas encontrar claves positivas de ¿dónde estamos? y hacia ¿dónde vamos?, pero lo más importante es el ¿cómo?, ¿cómo hacer ese recorrido?. Desde luego es una apuesta interesante y debe ser considerada como una de las posibilidades, sabiendo que la vida de cada uno es más compleja y difiere de grandes líneas, esas líneas deben ser adecuadas a la realidad personal.

Es necesario entender los nuevos entornos laborales sólo así podremos ofrecer nuestros productos y servicios, sin duda, Sergio Fernández sabe como pocos comprender estos entornos y expresarlos para que las demás personas conozcan lo que es evidente, pero que adecuadamente ordenado y sistematizado puede servir de pauta organizadora de las actividades profesionales.

A continuación, haré una reinterpretación del vídeo que viene en el enlace y que es fruto de la entrevista realizada a Sergio Fernández. Aquí te dejo el enlace: http:// www.youtube.com/watch?v=oinL42bYEmc Se trata de tomar apuntes del vídeo y redefinirlos con la visión personal de la realidad en la que me localizó, un sociedad de inicio del siglo XXI, un territorio Canarias, un entorno de talento (gente joven + menos joven + con mucha juventud acumulada, toda ella se encuentra en fase de formación y/o en fase de formación continua) El mercado laboral tiene dos tendencias los que venden horas y los que venden talento. La línea a seguir por muchos de los profesionales formados con estudios y con un mínimo nivel de formación académica es vender talento o vender horas. Afirma Sergio que los que venden talento les irá mejor que los que venden horas. ¡Vendamos talento!

Eso es lo que quieren las personas que desean cambiar y mejorar la situación actual.

El mileurismo nos preocupa, pues debemos prepararnos pues vendrá el submileurismo.

Estamos en un cambio. Se acaban las cuevas, los escondites, esas a las que ibas por la mañana y salías por la noche.

Dejar nuestras vidas en manos de una persona que nos pagaba por ello, eso se acabó.

Debemos coger cosas que nos guste y que aportemos más valor a los demás.

La era industrial imposibilito conocer los dones y talentos que cada persona tiene. Y ponerlos en servicio a los demás.

Es una buena oportunidad para enfocarnos en el trabajo que nos gusta.

Se ha acabado la era industrial. El autoempleo es la nueva etapa.

Así como es adentro es afuera, por eso debemos preocuparnos mucho de lo de adentro.

Todo lo material tiene origen en lo inmaterial.

Un trabajo, un paradigma. Vende tu libertad por seguridad. Ahora esto no existe.

Ante una persona que esta en paro o que esta a punto de estar en paro, la pregunta sería ¿Quieres cambiar o quieres seguir en lo de antes?.

Estás dispuesto a formarte e invertir en tí mismo. Tienes que focalizarte y centrarte en algo concreto. Invierte en tí mismo.

En nuestra vida profesional pasa lo mismo tenemos que centrarnos.

Pregúntate: ¿Qué trabajos harías independientemente de lo que haría si te dieran la retribución?.

No podemos regatear con el esfuerzo. ¿Qué pasa con el curriculum haz las cosas que te gusten?.

Trabajos intensivos en talento. Tenemos que aportar un alto valor añadido.

Richard Florida Juan Carlos Cubeiro Intensivas en suelo o en capital, hoy en día son intensivas en talento.

Antes facturabas por horas, ahora facturas por resultados.

No se paga por estar de ocho a ocho, sino los resultados.

Lo que se tiende a comprar títulos sino lo que eres capaz de hacer y de dar resultados.

Coge cinco empresas y haz una propuesta de valor para la empresa.

Con lo que se hacer yo te propongo.

Si estas dispuesto a hacer lo que nadie hace obtendrás resultados que nadie obtiene.

Cuando uno tiene ilusión por algo obtiene recursos y capacidades.

Ofrecérselo a cada empresa lo que queremos.

Marca personal. Especílizate. Ser genuíno Las marcas personales no venden evangelizan. Generar una tribu a tu alrededor.

Lo principal no es el capital es una idea revolucionaria.

Las ideas vienen disfrazadas de problemas.

Tenemos que salir adelante sin tener dinero, con poco dinero e intensivos en talento.

Si la ley me apoya tiro y si no me apoya no tiro. Tirar para adelante.

¿Quieres acabar mal rodéate de realistas?

Rodéate con gente que tenga éxito.

El PNL coge una técnica de modelado y aplícatelo. Elige un modelo y pregúntate que es lo que hace.

No tengo la aspiración de jubilarme. Esa puede ser la diferencia de una persona que hace lo que le gusta a no ser una persona que hace lo que le gusta.

Haz cosas que te gusten y que puedan servir a los demás.

Ahora bien, las mini jubilaciones son claves...

Trabajar con sentido.

Poder deslocalizarte es una ventaja. Te puedes montar un puzzle.

Vivir desde la responsabilidad no desde el victimismo. La vida es un camino de ser más tú.

Haga algo útil, con sentido pero hágalo hoy, no lo deje para mañana.

Tenemos que tener una mayor tasa de errores, esto no es un error. Ante cada cosa que te sucede en la vida uno aprende, no aprende cuando no hace nada.

Fuera deudas y generar un colchón. Un colchón para generar tranquilidad.

No todos los proyectos nos interesan.

Hábitos para el éxito. Uno de ellos por ejemplo es llevar apuntadas las horas de trabajo. Lo importante es saber que haces todos los días. Desvincúlate de los resultados de tus acciones, esto lo dice el Tao. Hablar un ratito con tu gente cercana. Reenviar a los demás, cuidar a tu gente.

Separar la vida personal de la vida del trabajo. Esto si se hace se genera esquizofrenia. Por tanto tener unidad de vida.

Tienes una idea, dispara y luego apunta. Prima la rapidez sobre la perfección, no pienses haz.

La entrevista la hace la directora de Uakix, Beatrice Pieper.

Este vídeo es sin duda uno de los que se hace necesario dar a conocer a los emprendedores que asistan a los módulos formativos.

3.- La necesidad de un metodología I: El método Lean Startup. Metodología de Eric Ries.

Eric Ries nos cuenta como crear una STARTUP y nos dice que es un proceso que puede ser aprendido y por lo tanto puede ser enseñado. En el siguiente enlace dispones de toda su inter vención http://www.youtube.com/watch? v=OEk7pW3gtiI&feature=em-uploademail

A continuación, te expongo los apuntes tomados del vídeo donde manifiesta que crear una STARTUP es un proceso que puede ser aprendido y por lo tanto, puede ser enseñado nos cuenta Eric Ries.

Puedes activar los subtítulos en español ;-) Las antiguas formas de conceptualizar las empresas en estos tiempos no son del todo válidas y si te centras en modelos antiguos sin una clara transferencia del valor a los conceptos actuales te llevarán, sin duda, al fracaso.

Actualmente vivimos en un caos organizado... caos sí... pero organizado también, sólo tener la visión de la lectura adecuada de la realidad y tener el centro de gravedad de la idea, hace posible la materialización de la idea empresarial.

No podemos perder el tiempo de forma negligente ni hacérselo perder a los demás manifiesta Eric. Tenemos que cambiar los paradigmas. El método Lean Startup es un tipo de gestión de la iniciativa empresarial. Se trata de introducir a los clientes en el proceso de desarrollo del producto antes de lo que se considera normal. Se trata de lanzar productos o servicios con mayor frecuencia, iterando. Se trata de identificar lo que científicamente esta funcionando y lo que no. Luego aplicamos la

estrategia correcta sabiendo que la iteración del proceso nos ayudará el modelo de producto o servicio que se demanda por los clientes.

El proyecto PRIN+Empleo es un modelo STARTUP... que se conceptualiza con la puesta en marcha y la iteración del mismo...

Es necesario tener unas métricas bien definidas que nos permita cuantificar que el modelo funciona y en que sentido, para en el siguiente apeadero o punto de encuentro podamos redefinir la estrategia y dejar constancia de la misma. Documentando el proceso.

Proyecto PRIN+Empleo 3.1.- Crear equipo.

Hoy trato el tema de los equipos iniciales en las startups en base a la metodología leanstartup.

Personalmente, una de las recomendaciones que siempre hago es que las startups estén lideradas desde el comienzo por más de una personas. Creo que esto es importante porque así tenemos al menos dos puntos de vista sobre cada una de las situaciones que se nos van planteando.

La primera idea fuerza del vídeo tiene que ver con lo que ya comenté aquí sobre uno de los errores más habituales de los emprendedores: pensar que una

startup es una empresa en pequeño. O sea, que nos vamos a olvidar desde nuestro inicio de estructuras verticales, departamentos, etc,…

En una clave lean – validar, aprender y pivotar – debemos crear dos equipos; uno para trabajar sobre el Problema y otro para trabajar sobre la Solución.

http://www.youtube.com/watch?v=rSbIuYqXQV4&feature=player_embedded

3.2.- ¿Por dónde empezar con mi startup?: Velocidad, aprendizaje y foco.

EL vídeo sobre la “hoja de ruta de priorización” de los emprendedores en el inicio de su startup.

Y hoy focalizado en tres aspectos clave por los que deberíamos empezar: • La velocidad • El aprendizaje • El foco http://www.youtube.com/watch?v=WMZZQER1Fxs&feature=relmfu

La velocidad, entendida como el tiempo que necesitamos para completar el ciclo: construir – medir – aprender.

El aprendizaje como el feedback que obtenemos y aplicamos de la iteracción con nuestros futuros clientes.

Foco; realizar las actividades correctas en el momento correcto La combinación de estos tres elementos mediante pares (agrupación de dos en dos) nos da importantes claves a la hora de priorizar cada una de las acciones que vayamos a desarrollar.

Ahora se construyen los pares, para saber como debemos construir.

3.3.- Ya tengo mi modelo de negocio 驴por d贸nde empiezo?

http://www.youtube.com/watch?v=7bGqZmDeVpc&feature=relmfu

Como en otras facetas de la vida - no sólo emprendedora - debemos tener un plan que nos ayude a priorizar las acciones. Esto no es sólo cuestión de eficiencia sino de economía de recursos - limitados en todos lo casos - y en este vídeo os quiero dar algunas pistas.

Antes, nos recuerda que estama hablando de una metodología lean (no waste) y que prima la velocidad y el aprendizaje y que nuestro objetivo es "validar nuestro modelo de negocio".

Mi propuesta es (en orden de prioridades): Trabajar sobre el Problema y con el grupo que creamos que lo sufre en mayor medida.

Trabajar sobre los Canales; empezaremos por lo canales que conozcamos mejor o que nos lleve de una forma más directa a nuestros usuarios de interés iniciales (early adopters).

Trabajar con los cuántos de nuestro Lienzo (ingresos y costes) y la importancia de los segmentos empezando por aquellos que nos dejan más margen para obtener antes nuestro punto de equilibrio.

Empieza por los mercado que tengan un tamaño suficientemente grande Comprueba no sólo la factibilidad de su solución sino que cuenta con las características mínimas que la hacen atractiva para tus clientes.

3.4.- El marco de trabajo del nuevo Itinerario Emprendedor http://www.youtube.com/watch?v=vyajHaAQ7Jk&feature=channel&list=UL

Comenzamos a ver en detalle cada una de las fases del Itinerario Emprendedor.Y lo hacemos aproximándonos a la primera de ellas que yo denomino : Un nuevo marco de trabajo. Actitudes ante el diseño. ¿Por qué comenzar por aquí?

En primer lugar porque aunque no se trata de un fase que podríamos denominar operativa, es decir, todavía no vamos a concretar nuestra idea o nuestras suposiciones si que es fundamental ya que nos va a delimitar el terreno de juego ideal y las reglas con las que vamos a ir trabajando en las siguientes fases.

No tener este marco siempre en la mente y aplicarlo nos puede conducir a errores importantes que será difícil que solucionemos más adelante. Así que, vamos a ver cada una de estas reglas o principios que van a conformar nuestro espacio de diseño.

El foco son las personas La primera de ellas es que debemos focalizar todo nuestro esfuerzo en las personas.

Entender que nuestros usuarios van a ser personas, empatizar con los usuarios es tal vez, el elemento clave para obtener el éxito.

Y también, comprender que el feedback de las personas es fundamental para diseñar correctamente nuestra startup.

Cuenta una historia Además, "Cuenta una historia", no cuentes sólo qué vas a hacer, cuáles son tus productos o servicios,... Ve más allá, comunica tu solución de una manera impactante y experiencial.

Claridad y orden Crea un Visión coherente a partir de problemas desordenados de las personas que van a ser tus clientes.

Ponlo en un marco de referencia que sea ENTENDIBLE e INSPIRADOR para la acción.

Construye para aprender Los prototipos - de los que hablaremos en otras fases- no sólo son una forma de validar tus ideas. Entiende que forman una parte clave del proceso de diseño.

Domina el proceso Conoce el proceso que vas a seguir en estos momentos iniciales de tu startup. Domina sus métodos, sus herramientas y objetivos.

Enfócate a la acción Muévete, haz cosas.Viaja al mundo de la acción. No te quedes únicamente en el mundo de las suposiciones, prueba, testea, en definitiva ACTÚA. 3.5.- Aquí empieza una serie al Lean Canvas. http://www.youtube.com/watch?v=q3zSeFmgV5Q&feature=channel&list=UL

Tal y como adelanté ya en el grupo que hemos creado en FaceBook sobre LeanStartup voy a dedicar una serie de vídeos a una adaptación específica del Canvas Model de A. Osterwalder que ha realizado Ash Maurya y que denomina Lean Canvas.

Personalmente lo he estado utilizando y creo que es una buena herramienta para guiar a las startups en sus procesos leanstartup. Complementaria al Canvas Model y más específica en algunos de sus bloques como son el de Métricas Clave.

En este vídeo descubrimos las similitudes y diferencias entre ambos lienzos como introducción a los siguientes vídeos en los que vamos a poner en práctica a través de un caso su uso.

Que actividades clave se convierte en soluciones.

Recursos Claves en MĂŠtricas Clave

Alianzas se convierte en los tres problemas mĂĄs importantes en nuestros clientes

Segmentos de clientes

Se crea un interesante trĂ­o entre segmento problema soluciĂłn

Un bloque que cambia radicalmente es el de la relación con los clientes que pasa a ser la definición de cuales son nuestras ventajas competitivas, cuales son las cosas que no son fáciles de hacer o de copiar de lo que hacemos.

Y por último, nos queda la propuesta de valor cuyo significado no varía mucho y el de canales que se transforma en caminos hacia el cliente.

Los bloques inferiores costes e ingresos permanecen iguales.

3.6.- Propuesta de Valor y Segmentaci贸n inicial; trabajando con LeanCanvas.

h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v=yNtCXVJchCk&feature=autoplay&list=ULq3zSeFmgV5Q&playnext=1 El mapa de la empat铆a.

Con este vídeo comienzo a trabajar en Lean Canvas sobre un caso hipotético que vamos a ir desarrollando a lo largo del tiempo. Además, voy a intentar incorporar elementos visuales como mapas conceptuales, animaciones, etc,.. para que el contendió sea más comprensible.

Nos ponemos pues manos a la obra y comenzamos la secuencia de trabajo con Lean Canvas . En primer lugar definimos - de una forma muy sencilla- nuestra solución a un problema (una de las ideas fuerza de Lean Startup) y poco a poco vamos avanzando en otras cuestiones como son las segmentaciones de clientes hasta llegar a la decisión de elegir a uno de los grupos como early adopters.

3.7.- ¿Cómo crear una Propuesta de Valor eficaz para nuestra startup? h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v=kAXSYRy4l80&feature=autoplay&list=ULyNtCXVJchCk&playnext=2

He hablado ya en diversas ocasiones del concepto de Propuesta de Valor que, como sabéis personalmente me gusta definirla "como aquello que hace que los consumidores nos elijan a nosotros y no a la competencia". Se trata por tanto de un concepto clave ya que debe ser única, que añada valor y que promueva en engagement de nuestros clientes.

Sin embargo, en esta serie de vídeo intento pasar del mundo de los "qués" al mundo de los "cómos" y por tanto abordo ya no el concepto de Propuesta de Valor sino las reglas básicas para crear una que sea eficaz para nuestra startup.

Os adelanto que la tarea no es fácil - nada lo es en la definición de nuestro modelo de negocio- pero que si seguimos unos pasos concretos y los vamos validando podremos conseguir mejorar mucho el error más habitual con el que me encuentro trabajando con emprendedores: una Propuesta de Valor no es la relación de cosas, productos o servicios que hacemos.

En este vídeo váis a encontrar las características que debemos buscar: diferencia, importancia. En quién debemos pensar cuando la

formulemos, la importancia de la forma - rapidez, inmediatez y palabras - asĂ­ como algunas otras claves en las startups y en sus landing pages posicionamiento en buscadores - y dos recomendaciones finales al alcance de todos vosotros.

3.8.- Problemas y early adopters en leancanvas h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v=iRy0BgFBxBA&feature=autoplay&list=ULkAXSYRy4l80&playnext=3

Continuamos trabajando sobre el caso alfa que describimos en vídeos anteriores para comenzar ya a cumplimentar nuestro lean canvas y, para ello vamos a definir con exactitud - siempre sabiendo que estamos en una primera aproximación - cuáles son los problemas de nuestros futuros usuarios y a qué grupos de usuarios nos vamos a dirigir.

Como véis, lo importante en este momento no es rellenar todo el canvas sino priorizar en aquellos elementos que "tenemos claros" y dejar el resto para más adelante. Trabajamos sobre diversos problemas (no más de tres o cuatro) y diversos segmentos de clientes de los que vamos a obtener los que pensamos que son más interesante en el desarrollo futuro de nuestro proyecto y que vamos a denominar early adopters.

3.9.- Cómo definir "tu solución" y algo más en leanstartup.

h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v=nI3sit5kQOQ&feature=autoplay&list=ULiRy0BgFBxBA&playnext=4

En este vídeo vamos a comenzar poniendo en nuestro lienzo la propuesta de valor que hemos definido para nuestro caso de estudio y haciendo un repaso a los tres bloques que tenemos ya completados: Problemas, Segmentos de Clientes y Propuesta de Valor.

A continuación estudiamos el concepto de Solución enmarcado en la metodología LeanStartup y la problemática con la que nos encontramos en su definición; trabajo a base de hipótesis. Os propongo una serie de consejos y objetivos a la hora de definirla con éxito.

3.10.- Definir Canales tempranos. Un aspecto clave en nuestra startup.

h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v=Cjx1mjuawro&feature=autoplay&list=ULnI3sit5kQOQ&playnext=5 En vídeo trata uno de los bloques que denomina como la "cenicienta" de los lienzos de negocio - tanto del Canvas Model de Osterwalder como del Lean Canvas -.

Aunque tras un análisis sosegado sea más que obvio que la definición de los canales por los que vamos a conectar con nuestros usuarios es una pieza clave de nuestro Modelo de Negocio, mi experiencia me dice que es uno de los más "abandonados" en la fase de diseño.

Apunto en el video una de las causas que creo que conllevan a este error y es la traducción como "canales", palabra con amplio significado y apunto en este post otra de las causas: la prisa por tener todo el modelo de negocio o, mejor dicho, el lienzo de negocio, cumplimentado de una vez. Y esto, lleva tiempo. Más vale no definir nada que definirlo más.

Varios son los errores que se comenten en la definición de los canales.

Desde hacerlo de una forma muy genérica - por ejemplo poner como canal Internet - hasta no usar los canales adecuados en función de estado de vida de nuestra startup - cayendo en el error de usar canales tan amplios que no podremos escalar en el futuro.

También es importante conocer los tipos de canales de los que disponemos: pull y push y cómo y cuándo usarlos. Los canales push son bastante más "caros" (salvo el caso de entrevistas con futuros usuarios) que los pull y, por tanto, no recomendables en las fases iniciales de una startup. Si los usamos, estamos "generando desperdicios" y esto es, precisamente lo que no queremos en leanstartup.

Y no debemos olvidarnos tampoco de otros aspectos relevantes en el ámbito de los canales y que no solemos tener en cuenta porque, en muchas ocasiones, queremos correr antes que andar: Tipo de venta: Manual o automatizada.

Directa o Indirecta Y el enfoque: Retener o Derivar (prescribir o recomendar).

3.11.- El bloque Ventaja Competitiva y Lean Canvas

h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v=jBbjoNzer3g&feature=autoplay&list=ULCjx1mjuawro&playnext=6

La ventaja competitiva en este caso es la creación de una comunidad que quiere compartir sus fotos con su familia extendida.

3.12.- Las métricas clave en LeanStartup: caso práctico y definiciones.

h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v=nHabyzowQqg&feature=autoplay&list=ULjBbjoNzer3g&playnext=7 Seguimos avanzando en la descripción de cada uno de los bloques que componen el LeanCanvas y hoy llegamos al dedicado a las Métricas Clave ( key metrics ). Este bloque se posiciona en este lienzo en la parte correspondiente a los Recursos Clave en el Canvas Model de Osterwalder.

Las métricas clave son un elemento fundamental para evaluar el desempeño y las acciones de nuestros early adopters en las fase de validación de nuestra solución inicial. Se deben apoyar en técnicas de análisis de visitas a nuestras páginas web como Google Analytics u otras similares y nos van a ofrecer una información clave sobre si estamos haciendo bien las cosas que se va a traducir en el número de visitas, el tiempo que permanecen en nuestra web, el índice de rebote, los registros, las compras o pagos así como en las recomendaciones.

En el vídeo intento asociar cada una de las métricas a su significado en nuestro proceso LeanStartup y también vais a ver las métricas que elijo para nuestro caso de estudio.

3.13.- ¿Es perjudicial un exceso de financiación en el inicio de nuestra startup?(parte 1) h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v=c7LS95m9HkA&feature=autoplay&list=ULnHabyzowQqg&playnext=8

Reflexiones sobre la captación prematura de fondos en una startup y el impacto negativo que este hecho puede llevar asociado a su desarrollo.

En primer lugar, indicaros que las reflexiones se hacen desde el marco de la metodología Lean Startup, en la que considero que las startups son experimentos cuya misión es validar sus hipótesis iniciales (problemasolución-propuesta de valor-segmentos de mercado) y, por tanto su objetivo es aprender a la mayor velocidad posible para poder pivotar sobre sus planteamientos iniciales.

Puede que algunos de los emprendedores que vaís a ver el vídeo no estéis de acuerdo y penséis que cuantos más fondos dedicados al desarrollo de vuestra idea más probabilidades de éxito y crecimiento váis a tener. Yo, sin embargo, en estos dos vídeos discrepo de este punto de partida inicial basándome en la hipótesis de que más medios nos van a facilitar más recursos (especialmente en personas, promoción, etc,..) que nos harán avanzar más rápido en el desarrollo de nuestros supuestos pero que puede que nos desvíen en nuestro objetivo principal: iterar, desarrollar relación y aprendizaje con clientes y validar nuestro modelo de negocio.

3.14.- Efectos negativos de una financiación prematura en una startup (parte 2) h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v=Y44Fmnvta1s&feature=autoplay&list=ULc7LS95m9HkA&playnext=9 En este vídeo continúa hablando de los perjuicios que, a su modo de ver, y de acuerdo a una filosofía lean nos puede causar una obtención prematura de financiación para nuestra startup.

Vistos ya los tres primeros efectos negativos comenzamos hablando de que más financiación supone más recursos para acelerar nuestro proyecto, hacer las cosas más rápido pero que esto nos puede llevar a desviarnos de nuestro objetivo fundamental: validar y aprender.

Otro de los "efectos no deseados" es no tener en cuenta que si bien el "dinero es importante" existen otros aspectos clave en el desarrollo de nuestra startup como "la capacidad de gestión" o la "experiencia" y que estos recursos existen de forma totalmente gratuita - o casi- a nuestro alrededor. Así que forma un equipo de expertos.

Y para finalizar, una pregunta clave ¿cómo sobrevivo hasta que llego a la primera venta o a la validación de mi modelo de negocio?. Pues, desde mi punto de vista, de dos maneras; usa las tradicionales 3Fs (familia, amigos y locos) y si no te llega - aunque en muchas ocasiones con esto nos sobra - no descartes trabajar por cuenta ajena mientras vas desarrollando tu mínimo producto viable.

4.- La necesidad de un metodología II: Árbol Estratégico. EOI. Escuela de Organización Industrial.

Cuando llegamos al modelo del árbol estratégico la sorpresa fue grande pues conecto con los valores y con lo profundo que venía realizando en el proyecto. Fue tal la conexión que la apuesta, tras mucho trabajo de conocimiento de la herramienta, fue adoptarla como metodología. Ahora aquí te la presento.

http://www.eoi.es/mediateca/etiquetas/%C3%A1rbol-estrat%C3%A9gico 4.1.- “Business is Business” Business is Design viernes 6 de julio de 2012

http://www.youtube.com/watch?v=UkIvCAExSFU Encuentro de alumnos (antiguos y actuales) de las diferentes ediciones celebradas en diferentes puntos de España de los cursos Creación de Empresas (de Diseño), Consolidación de Empresas (de Diseño), Gestión del Diseño y la Innovación, Gestión del Diseño Estratégico.

Se presentaron proyectos de emprendedores de éxito nacidos de estos cursos y reflexionamos sobre los grandes retos y posibilidades que tienen ante sí las empresas del sector.

Contamos con la participación de ENISA, socio colaborador de EOI en las últimas ediciones de estos cursos.

Los protagonistas Presentación de Proyectos: • Laurent Ogel, EOI • Alejandro Castillo, EOI • Daniel Velasco, ADERAL • Vanessa Cot, Estudio Cot • María Tolmos,Veinticincodianas • Daniel Ramos, PixMusic • Rosa Tendero, Rosacasirojo • Eloy Segura, alturaX • Rut Suso, Volando Vengo

MESA REDONDA Empresas creativas, empresas de futuro: • Gelo Álvarez,Vicepresidente 1º de Read • Pedro Granado, Director adjunto de opraciones de ENISA • Argentina Oliva, Brandia TV • Juan Francisco Abad, Genernte de Read • Sara Sal lo creas o no Clausura: • Luis Sánchez, EOI • Begoña Cristeto, consejera delegada de ENISA • Carlos San José Frutos, Presidente de READ • Fernando Bayón, Director general EOI -

Ideas que he tomando a modo de claves de las intervenciones: - El sector del diseño es muy importante - Los diseñadores piensan en 3D - ROI+ FUNCIÓN + APLICACIÓN - RETORNO de la inversión si se 100 euros se obtiene 225 euros.

- ¿Cual es el impacto económico del diseño?

- El árbol estratégico es un elemento clave.

- el Triple Balance - el canvas model.

En cuatro minutos.

- Nuestro sector es consumidor de mínimos y generadores de máximos valores.

- Llevan con la estrategia del árbol estratégico tres años.

- ¿Qué somos? ¿de dónde venimos? y a ¿dónde vamos?

- Poner el foco cuando trabajamos con nuestros clientes.

- La propuesta de valor es que sabemos aterrizar muy bien los proyectos, hasta la materialización.

- Triple balance: 1.- escenario: negro negro 2.- escenario dos: neutro mantenerse 3.- escenario tres: dando beneficios.

- COT BOX modelo desde Valencia.

Propuesta de valor

Bilbao Lonjaus

el árbol y el kanbas es clave Análisis + diseño + producción Las patas del proyecto son.

Las gafas es lo importante de esto. Nos la ponemos al entrar en el estudio.

1.- Pensamiento de diseño de servicios: herramientas que nos ayudan a afrontar los proyectos de una forma global e integradora, como un sistema.

2. Codiseño: Nos ayuda a integrar a los stakeholder en la toma de decisiones y en el diseño puro y duro.

3 facturaci贸n

Ahora son la gente de otros a帽os: 25 dianas.

1/4 de profesional la econom铆a social

La reutilizaci贸n ya utilizada.

Prospector cultural - Intiligencia multiple - el individuo es colectivo 0:37:17 Daniel Ramos PixMusic desde Canarias.

Desde Murcia. RosaCasiRojo No en el mundo del diseño sino en diseñar el mundo.

Creación de valor esta en el proceso de trabajo.

Dise単o de identidad y dise単o de servicio.

El triple balance:

The CArton lab

lo que ĂŠramos:

0 bussiness

Cuando estĂĄbamos montando el evento, en multicanal. Hay 130 personas en el proyecto.

Eloy de AlturaX 54:30 Estudio de diseĂąo grĂĄfico.

El curso nos ha servido de pasar de espectadores a ser actores. A tener un rol activo de a donde queremos ir.

Disfrutar de nuestro trabajo.

Nos cuesta mucho algunas partes.

Administraci贸n: control + sistemas + y RRHH identidad visual express Cada tres meses se revisa el 谩rbol.

Volando voy volando vuelvo.

Las volando El 谩rbol estrat茅gico les ha cambiado la empresa.

Los valores + La misi贸n + visi贸n: Amable es todo lo sensible de ser amado Nuestro proceso de valor son los procesos.

El triple balance es algo legendario... lo que hemos aprendido... dar ejemplo...

El futuro es nuestro...

El siguiente paso es la mesa redonda. Hemos empezado a aprender. Un cultura nueva una cultura...

eNISA financiando el riesgo. Prestamos participativos. www.enisa.es Argentina Oliva sociedad de Brandia TV. http://www.brandia.tv/works/all/ el espacio de conectado + personas + pensando juntos por una economĂ­a global Sala de mĂĄquinas: gestiĂłn autodependiente y autogestionado

Si tenemos la fuerza la capacidad y el empuje, no habrá limitante.

4.2.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial http://www.eoi.es/mediateca/video/1380 19 de diciembre de 2011

Alejandro Castillo presenta el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

El 80% de las empresas creadas hoy en España son microempresas o pequeñas empresas.

La mayoría de ellas fueron creadas intuitivamente con un bajo nivel de

formación en el área de gestión y administración. La intuición, difícil de gestionar en grandes estructuras jerarquizadas, es una de las grandes ventajas de estas microempresas.

Hoy las personas que manejan lo intuitivo son más valoradas y requeridas en lugares estratégicos de toma de decisiones. El árbol estratégico nace con el gen de lo intuitivo y pretende ser una herramienta válida para que la intuición se desarrolle estratégicamente de forma ordenada.

Genes del árbol estratégico: Intuitivos + Inspirador + la integración.

Inspiración: es coger lo valioso de la realidad hacerlo tuyo y luego volverla con valor.

4.3.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Propuesta de Valor Lunes 19 de Diciembre de 2011 La propuesta de valor son los productos o servicios que un cliente necesita para satisfacer una necesidad.

El usuario quiere protagonismo en la definición de la propuesta de valor y lo reclama a los emprendedores.

Los emprendedores tenemos que incluir a los usuarios en los diseños de nuestros productos y servicios. Esto se esta haciendo a través del Design Thinking y técnicas de prototipado rápido. Herramientas que permiten un feedback rápido, que nos permite discutir y negociar. Y por tanto, nos permite diseñar productos y servicios mas precisos y más concretos.

Alejandro Castillo. EOI / Profesor del Programa de Gestión de Industrias de la creatividad y co-Conceptualizador del Árbol Estratégico / Strategic Tree, una herramienta visual de gestión que facilita entender, aceptar, integrar y cambiar las organizaciones: design thinking en estado puro.

Para emprendedores, microempresas, pymes y design-thinkers.

Propuesta de valor: vector clave en el árbol estratégico, una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

El diseño de la propuesta de valor exige de metodologías creativas de rápido prototipado. Esto es lo que estamos denominando Desing Thinking, sistema de pensamiento que incorpora al usuario en los procesos de ideación e innovación con carácter abierto.

Aquí dejo el enlace: http://www.eoi.es/savia/video/1389/el-arbol-estrategico-metodologia-de-gestionempresarial-propuesta-de-valor Aquí en este enlace se accede al blog: http://www.eoi.es/blogs/open/el-arbol-estrategico-strategic-tree-una-herramienta-visual-degestion/ El Árbol Estratégico / Strategic Tree es una herramienta visual de gestión que facilita entender, aceptar, integrar y cambiar las organizaciones: design thinking en estado puro. Para emprendedores, microempresas, pymes y design-thinkers.

El tejido empresarial planetario se estructura en pequeñas células económicas denominadas pymes o micro-pymes. En España son, nada más y nada menos, que el 98% y están dando empleo al 80% de la población activa española. La mayoría de estas compañías funcionan con un déficit en sus modelos de gestión. Y se alían a la intuición para generar valor. La intuición, un problema a gestionar para una gran empresa, es la gran ventaja competitiva de nuestras micro y pequeñas empresas. El Strategic Tree nace y se construye intuitivamente.

Un emprendedor se caracteriza por manejar todas las variables de su negocio en la cabeza. Un emprendedor es un design-thinker, pero no lo sabe. ¿Cómo se empieza a ser emprendedor? Esta pregunta tiene tantas respuestas como emprendedores hay. Lo importante es tener cuanto antes todas las piezas del puzzle para pensar estratégicamente e ir tomando las decisiones acertadamente.

El Strategic Tree aproxima la idea de empresa ideal con la de empresa real. Hoy ya sabemos que el futuro será ecológico, digital y social. Esta herramienta ayuda a construir desde la conciencia de cada colectivo o persona individual ayudando a hacer emerger lo mejor de ellos mismos, transitando de un estado personal/empresarial a otro.

El Strategic Tree es más útil cuanto más fundamentada está la organización, al ser una herramienta intuitiva de reflexión que permite fundamentar (dotar de valores), para desde ahí estructurar su plan de empresa, su plan estratégico con los distintos planes operativos asociados (triple cuenta de resultados/ de comunicación y marketing / recursos humanos / jurídico-fiscales / de operaciones…) ya que resultan de una integración de los cuatro niveles del árbol: Triple balance / Propuesta de valor / procesos / aprendizaje y crecimiento.

Esta metodología permite fácilmente asociar las distintas herramientas de diseño, gestión y planificación según las necesidades, muchas de ellas identificadas desde la perspectiva de procesos (según si claves, estratégicos o de soporte), obviamente relacionada con la de crecimiento y aprendizaje, sin nunca perder de vista lo que denominamos “visión utópica”.

La visión utópica es la expresión de las grandes motivaciones que impulsan a nuestra organización, relacionada con nuestro archivo profundo, nuestros valores y nuestra misión. No importa que no sea alcanzable, lo que nos dinamiza, son nuestros deseos y sueños, no las necesidades. En otro plano, en el tronco del árbol, la parte visible del proyecto, es dónde definimos nuestra visión operativa, desde nuestro posicionamiento (el suelo), visión que ayuda a situar objetivos medibles y cuantificables, con hitos y eventos significativos que nos permiten evaluar si lo hemos conseguido. La visión operativa se construye por tramos: a 1año / 3 años / 5 años / etc… determinando los planes operativos de cada área.

Does strategy create value or define value? Sin duda lo segundo desde el archivo profundo, y lo que nos define es lo que ve nuestro público. Se crea valor desde dentro, cocreando, optimizando nuestros procesos, buscando alianzas para aportar aún más valor… Nos quedará, no siendo lo menos importante, contarlo, y demostrarlo.

http://www.eoi.es/blogs/open/files/2011/11/Arbol_estrategico_-micro_pyme_EOI.jpg Conceptualizadores del Strategic Tree: Alejandro Castillo (rrebrand) y Laurent Ogel (Praxxis), ambos profesores de estrategia de EOI, con la inestimable cooperación y aportación de cientos de emprendedores/as, micro y pequeñas empresas.

4.4.- ¿Qué es Design Thinking? http://www.eoi.es/mediateca/video/1379 sábado 7 de enero de 2012 La emergente cultura digital representa un nuevo paradigma en que se modifican prácticas, valores y organizaciones y en particular los procesos de producción y uso de conocimiento.

Esta transformación genera una necesidad de cambio en las instituciones de educación desde modelos pedagógicos de transmisión masiva y estandarizada de contenidos a otros basados en procesos y competencias en que los objetivos sean «aprender a aprender», el desarrollo de pensamiento crítico y capacidades de innovación y colaboración.

Design Thinking es una metodología de trabajo. Parte de la forma de hacer de los diseñadores. Es combinar innovación con creatividad, nace en la universidad de Standford y crean un concepto.

Es una evoluciĂłn de las tĂŠcnicas clĂĄsicas de creatividad. Lo interesante de aplicar Design Thinking es que el emprendedor se pone en el lugar de los clientes.

Y por otro lado en el proceso de prototipado se ve la idea y se debe visualizar.

Mucha gente tiene la idea de montar un negocio pero no sabe los pasos que tiene que dar para montar esa idea de negocio.

Es clave percibir que uno es creativo y muchas personas piensan que son poco creativos. Y ven que la creatividad es como un músculo que se puede desarrollar.

El objetivo que buscamos es que el proceso creativo es sistemático y tiene que tener iteraciones e innovaciones constantes.Y que otros te la cuestionen es clave.

La generación de valor es uno de los aspectos que se aplica directamente en innovación. Y no tener este tipo de herramientas hace que sea complicado la dinamización de nuevos modelos innovadores.

Se nos educa para ser trabajadores y no para ser emprendedores.

Es una urgencia cambiar este paradigma de la formación, pasar de la formación para ser una persona trabajadora al paradigma de ser una persona emprendedora.

4.5.- El Árbol Estratégico: ¿qué es contar historias? http://www.eoi.es/mediateca/video/1421 lunes 19 de diciembre de 2011

Qué es el Story telling y cómo se puede aplicar al mundo de las pymes.

María Calvo del Brío nos habla del Storytelling como vector clave en el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

Contar historias es una técnica que siempre se ha utilizado: personajes + acciones + conflicto (obstáculo, problema, reto, injusticia) Aparecen las emociones.

Para contar quienes somos… conectar con las personas que nos ven.

Que problema vienes a resolver.

Que futuro queremos crear.

A través de las historias contamos y nos ayudan a conectar con energía y a poner foco.

4.6.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: El Archivo Profundo http://www.eoi.es/mediateca/video/1381 lunes 19 de diciembre de 2011

Alejandro Castillo nos habla del Archivo Profundo como vector clave en el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

Denominamos archivo profundo al conjunto de referencias y experiencias que condicionan la creación y crecimiento de una empresa. Un archivo profundo maduro deviene en un mapa de creencias que es diferente y propio de cada organización.

Todos tenemos un archivo profundo que nos hace ser lo que somos y cada emprendedor desarrolla su propuesta de negocio enraizada en él. La clave en este caso residirá en conocer en qué medida somos conscientes de ello.

Del archivo profundo emanan los valores. Es necesario conocerlo para conocer las claves del futuro de nuestro emprendimiento.

4.7.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: La misión http://www.eoi.es/mediateca/video/1392 19 de diciembre de 2011 Alejandro Castillo nos habla de La misión como vector clave en el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

La misión tradicionalmente viene definida por “lo que haces”. Pero la misión, como la entendemos, tiene demasiado calado para ser definida por las tareas en las que estamos ocupados. A partir de ahora, definiremos el concepto de misión situando la reflexión en un nuevo centro de gravedad: lo haremos contestado al “¿para qué?” del negocio.

Este cambio o evolución le confiere a la definición un carácter impulsivo, hacia delante, proyectado en el futuro

Se responde mirando a los archivos profundos y a los valores. Es mas abierta y mas holística. Pero si te cuesta responderla mira a la pregunta ¿para quién? Y si aún así no consigues responderla pregúntate entonces ¿hacia dónde?...

4.8.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Visión Utópica http://www.eoi.es/mediateca/video/1391 lunes 19 de diciembre de 2011

Alejandro Castillo nos habla de Visión Utópica como vector clave en el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

Cuanto más grande es el anhelo, cuanto más potente es el deseo, más capacidad de movilización tendremos como comunidad (empresa y usuarios). Os recordamos que las necesidades una vez satisfechas nos apagan. En cambio, una visión utópica propia sitúa los anhelos y deseos en el lugar donde le corresponde: el de la brújula. La visión utópica es la brújula que marca el rumbo en el horizonte.

La visión utópica está en el sol.

Definir la brújula de nuestro día a día, el horizonte. Allí esta la visión utópica, ¿alguien a llegado a tocar el horizonte?

4.9.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Visión Operativa Después de la visión utópica http://www.eoi.es/mediateca/video/1384 lunes 19 de diciembre de 2011

Laurent Ogel nos habla de la Visión Operativa como vector clave en el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

La visión operativa está conformada por la copa del árbol y contiene cuatro perspectivas: 1.- triple balance, 2.- propuesta de valor + cliente, 3.- procesos clave 4.- y aprendizaje/alianzas.

Estas cuatro perspectivas aglutinan la tareas que nos van a ocupar en la vida ordinaria de la compañía.

Hemos visto ya la visión utópica ahora vamos con la visión operativa que tiene unas connotaciones de medición. Se trata ya de incorporar algunos datos. Esta visión operativa nace de la experiencia o la intuición. Pero vamos a tener que estudiar un poco más, vamos a estudiar el mercado sus tendencias, estudiar los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos que pueden influir en el desarrollo de nuestro negocio pero ya la vamos a formular con esa idea de empezar a medir y a evaluar. Esta visión operativa

va a ser la base, incorporando los primeros datos para la elaboración de lo que son nuestro planes operativos.

4.10.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Audiencia http://www.eoi.es/mediateca/video/1390 lunes 19 de diciembre de 2011

Alejandro Castillo nos habla de la Audiencia como vector clave en el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

Nuestra audiencia natural es aquella que se encuentra alineada con nuestros valores.

Buscar y encontrar a estas audiencias en sus diferentes categorías es la clave del negocio.

Las audiencias a quien dirigimos nuestra comunicación. Si hemos definido nuestro archivo profundo, nuestros valores, el para qué, cual es nuestra misión y hemos definido nuestra visión utópica. Todo esto es para conectar con alguien para comunicárselo a alguien.

Más adelante hablaremos del público objetivo del usuario de forma específica.

Pero antes hablaremos de las audiencia y aquí tenemos al grupo de proveedores, alianzas, consumidores. Pero no es la misma presentación que para uno de ello, en función de la audiencia confeccionamos un discurso específico.

En definitiva si identificamos todas las audiencias tendríamos que construir todos los discursos, y la conjunción de todos ellos nos daría el mapa de la comunicación. De lo que la compañía saca hacia fuera y recibe de estos grupos de interés.

4.11.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Procesos http://www.eoi.es/mediateca/video/1388 Laurent Ogel nos habla de los Procesos como vector clave en el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

Toda propuesta de valor, servicio o producto, se construye a través de actividades concretas que, asociadas entre sí, configuran los procesos clave. Si la propuesta se define desde un ¿para qué? y un ¿para quién?, los procesos se definen desde el ¿cómo?; ¿cómo lo hacemos, cómo lo gestionamos, cómo lo comunicamos, cómo lo comercializamos?.

Los procesos son las tareas, las actividades, lo que hacemos día a día. Como micro PYME es que hacemos todo, no tenemos una segmentación muy grande de las tareas. Y vamos siempre a lo más urgente y nos olvidamos de lo más importante. Tenemos que identificar lo más importante y aquí tenemos los procesos estratégicos, dentro del apartado de lo más importante.

Los procesos estratégicos son dos o tres o cuatro pero no más y son sin duda lo que aporta valor a nuestra empresa. Los demás procesos los llamamos procesos de soporte. Los procesos de soporte ya veremos si los externalizamos o los hacemos nosotros. Pero en la metodología donde se centra es en los procesos estratégicos, que son los fundamentales.

4.12.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Plan Operativo http://www.eoi.es/mediateca/video/1387 lunes 19 de diciembre de 2011

Laurent Ogel nos habla del Plan Operativo como vector clave en el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

Los planes operativos son los planes financieros, de inversión, de tesorería, de comunicación y marketing, jurídico-fiscales, de recursos humanos, de operaciones, etc.

Son planes concretos de acción a corto plazo, que emergen de la visión operativa, recogiendo los elementos que permiten la asignación de recursos humanos y materiales a las acciones (tareas) que harán posible el cumplimiento de las metas y objetivos de nuestro proyecto empresarial.

Hay muchos planes operativos pero ¿Cómo sabemos que un plan operativo es imprescindible y otro no? es necesario para ello que volvamos a nuestra visión operativo y volvemos a lo definido en nuestro triple balance. Ahí tendremos las primeras pistas para determinarlos y también determinaremos la extensión de los mismos.

Un plan financiero posiblemente sea necesario o imprescindible.

Un plan de comunicación seguro, con lo cual según los objetivos que nos hemos fijado en la parte operativa veremos si hace falta desarrollar más planes.

4.13.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Triple Balance http://www.eoi.es/mediateca/video/1385 lunes 19 de diciembre de 2011

Laurent Ogel nos habla del Triple Balance como vector clave en el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

Atrevernos a medir lo económico, lo social y lo ecológico nos sitúa de forma responsable ante el resto de la comunidad y con las generaciones venideras y nos conecta directamente con nuestro archivo profundo.

Crear hitos de medición en lo ecológico y en lo social tan precisos como los hay en lo económico es un camino que está por transitar. Para caminarlo hace falta crear empresas que en su ADN original acepten esta triple tensión y la vivan como la gran oportunidad que es.

También utilizamos el concepto de la Triple cuenta de resultados: Económico + Social + Ecológico. Vamos a medir en base a unos indicadores que tenemos en cada uno de los ámbitos.

Es un nuevo concepto que se está desarrollando. Esta más aplicado a las grandes empresas, no obstante, pensamos que debe de ser una herramienta estratégica para la micro-pyme.

Se eligen nueve indicadores Económicos, Sociales y Ecológicos, en total 27 indicadores.

No queremos que se quede así. Estos se deben ir construyendo el concepto y no sólo se habla de lo cuantitativo sino de lo cualitativo, que este último aspecto muy importante.

Es una cuestión cuali, es una cuestión de actitud.

4.14.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Aprendizaje http://www.eoi.es/mediateca/video/1382 lunes 19 de diciembre de 2011

Un emprendedor es un gran aprendedor. Características de los nuevos emprendedores: 1.- Vamos a lugares donde maximizar el valor de la experiencia.

2.- Optamos por trabajar en comunidad sin miedo.

3.- Y asumimos el riesgo como una clave de valor compartido.

Son tres características hacen que cuando un emprendedor necesita aportar un nuevo valor, lo encuentra fácilmente sin ningún problema.

Por tanto, la pregunta es, si tiene esta capacidad de aprender ¿a qué demandas tiene que dar respuesta el aprendizaje?. Y básicamente a dos: 1.- A sus procesos, sus procesos son débiles en algún punto y tiene que aprender a mejorarlos. Mirando a sus procesos y viendo sus debilidades tiene un plan de aprendizaje y formación 2.- Tiene que seguir haciendo caso a su archivo profundo, a su intuición y a su visión utópica.

Tiene que seguir nutriendo y enriqueciendo esas variables para poder innovar e inspirar aportando nuevas soluciones a sus clientes.

4.15.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Alianzas http://www.eoi.es/mediateca/video/1386 lunes 19 de diciembre de 2011.

Laurent Ogel nos habla de las alianzas como vector clave en el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía. ¿Con quién? y ¿para qué? nos aliamos son dos aspectos fundamentales para definir el éxito o fracaso de un emprendimiento.

La alianzas las hay de dos tipos básicamente: Alianzas estratégicas y alianzas de soporte. Las estratégicas si las hay debe ser con organizaciones o empresas con coincidencia en valores y que estén alineadas. Fundamentadas y fundamentales las alianzas estrategias, por eso debemos cuidarlas mucho y analizarlas bien. Las alianzas de soporte pueden repercutir sin duda pero su repercusión es menor, se basa en esa conceptualización. No obstante, puede que la realidad cambiante de la empresa modifique las alianzas y convierta unas en otras y otras en las primeras.

Las definición de una u otra procede de los conceptos de procesos, hemos visto que tenemos procesos estratégicos y procesos de soporte. Unos son fundamentales de la empresa, los procesos estratégicos, los que aportan el valor clave de la misma. Y los otros son necesarios pero se pueden externalizar sin que el producto o servicio que se ofrece pueda romperse o ser apreciado como no propio o acorde con lo que el cliente espera o estaba recibiendo cuando asumíamos todo, cuando el cliente siente insatisfacción o las expectativa no son las esperadas inicialmente, son deficientes. Si son superadas estamos en otro supuesto a estudiar detenidamente.

4.16.- El árbol Estratégico. Aprendizaje: Alianzas estratégicas Vs operativas miércoles 25 de enero de 2012 http://www.eoi.es/mediateca/video/1423 Juan Pastor nos habla de las diferencias entre alianzas estratégicas y alianzas operativas.

Alianzas estratégicas son claves y son vitales para nuestra empresa.

Alianzas operativas son aquellas alianzas para abordar un trabajo lo necesitamos, pero es necesario que esas alianzas tenga y cultivemos la misma filosofía. No olvidemos que trabajamos en una sociedad en red.

Es importante localizarlas y cultivarlas, es la forma de poder beneficiarse mutuamente.

4.17.- El árbol Estratégico. Aprendizaje: ¿Cómo detectar nuestras carencias? http://www.eoi.es/mediateca/video/1422 miércoles 25 de enero de 2012

Juan Pastor expone la importancia de detectar nuestras carencias a la hora de poner en marcha un nuevo proyecto empresarial.

Despues de desarrollar nuestro mapa de procesos veremos donde están nuestra carencias que pueden estar en: la estrategia, operativo, de soporte.

Tenemos identificar aquellas que podemos aprender, programa o formación. Otro camino es buscar profesionales o empresas que nos ayuden.

Esto de buscar las carencias es algo dinámico, por eso debemos definir constantemente donde fallamos y tenemos que ver el suplir. Generar alianzas nos permitirá que la empresa se mantenga sólida a lo largo del tiempo.

4.18.- El Árbol Estratégico. Metodología de gestión empresarial: Storytelling http://www.eoi.es/mediateca/video/1383 lunes 19 de diciembre de 2011

Alejandro Castillo nos habla del Storytelling como vector clave en el árbol estratégico: una herramienta que nace para integrar y ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una compañía.

Una vez construidos todos los elementos de la visión operativa emergerá con fuerza la necesidad de contarle a nuestros clientes las claves del negocio. Esto lo haremos a través del concepto de Story Telling.

Un buen Story Telling produce emociones tanto en el que lo cuenta como en el que lo escucha. La emoción es el vehículo de conexión y vínculo con nuestras diferentes audiencias.

Definida la propuesta de valor y la visión operativa tenemos que contar a la gente a ¿dónde vamos? Y lo que le proponemos con nuestro producto o servicio.

Las claves de la historia que tenemos que contar a nuestros clientes la vamos a hacer a través de la técnica del story telling. Y ¿cuáles son las bases del story telling?, básicamente es construir una micro historia que puede ser más o menos extensa. Que contiene en si misma cuatro niveles de percepción.

Un primer nivel de percepción es el puncional, es el nivel del gustar, el nivel del caer bien, de ser simpático, de ser atractivo, todos necesitamos gustar, ser atractivos, nuestra historia también.

El segundo nivel que tiene que tener nuestra historia es que tiene que resolver objetivamente un problema, estar al servicio de una necesidad, por tanto, tiene que mostrar y demostrar que resuelve un problema y ¿qué es el beneficio objetivo que el usuario se va a llevar?. Nivel racional.

Y el tercer nivel, es el más importante pues es el que genera fidelidad, y es que el producto o servicio tiene que estar basado en los valores que te identifican a ti y identifican a tu cliente.

Si se dan los tres niveles lo que existe es la posibilidad de fidelizar.

Si sólo se da el primero, el funcional, puede que se de algo de compra algo de relación. Pero te abandonará te será infiel.

Si existen los dos primeros niveles puncional y racional existirá alguna continuidad pero sin duda donde se produce una fidelización es cuando los tres se dan de forma simultánea.

4.19.- Love Mondays, promover el diseño y fomentar el networking http:// www.eoi.es/mediateca/video/1437 jueves 19 de enero de 2012

Miembros del equipo de Aderal explican en qué consiste el modelo del Árbol Extratégico, cómo sacarle partido y cómo en el plano operativo, medir sus resultados económicos, sociales y ecológicos desde el triple balance.

4.20.- Entrevista personal sobre la conferencia cuyo título es el “Decrecimiento ¿oportunidad o amenaza?” uno de los autores del árbol de la estrategia. http://www.youtube.com/watch?v=v9KPDRsruqU

El escenario es otro.

Hay que desmontar para montar.

Una mezcla entre empresarios y creativos.

4.21.- Decrecimiento; ¿oportunidad o amenaza? http://www.youtube.com/watch?v=9AywK3WhfJ8&feature=relmfu 4 de octubre de 2011.

La clave del futuro esta de cocrear. implica el si, pero no destroza a nadie.

Plantea la estrategia del decrecimiento para crear.

Paradigma: El agua para el pez.

El patrón es algo que necesitamos para ver la realidad.

La crisis que tenemos es una crisis de paradigma. El paradigma que tenemos es que los “recursos son ilimitados”.

Que estamos obviando los valores. Y esto es un drama, pues va como pollos sin cabeza.

Pues pierdes tu raíz. Ética profesional.

Se lucho contra el esclavismo.

Montamos empresas en contra de los valores.

El respeto de las personas. No se vela por mí.

Toda acción económica tiene un acto social.

La gente prefiere que demuestres que eres ecológico y sostenible.

La empresa necesita un marco de igualdad. ¿Oportunidad o peligro? Crecer, crecimiento, capacidad de consumo, productividad, etc. ¿Para qué? ¿Para quién? En Occidente estamos olvidando quienes somos y esto deviene en drama. Para tomar conciencia de esta situación y transformar profundamente la manera de hacer empresa y economía, debemos inventar desde lo más profundo de nosotros mismos.

Lo que eres y lo aspiracional.

Valores concreciones verbales de tu experiencia vital.

Que es lo que te configura.

Valores es el paradigma nuevo y son las gafas que te permiten ver la realidad. Todo el mundo dibuja.

Lo importante no que haces sino para que lo haces.

¿Para qué? los para qué definen los qué.

La visión utópica. Le da un marco de luz a toda tu actividad profesional. Es el horizonte al que vas a llegar pero no vas a ver.

Generar una propuesta que los clientes puedan valorar.

Una cosa es que no puedas y otra es que no quieras.

Para fidelizar... la gente busca experiencias.

El decrecimiento no es que voy a crecer menos. Se trata de hacer las cosas de otra manera.

El departamento de marketing le ha salido un competidor y es la transparencia.

Nos desplazamos a la transparencia.

Para vender no se trata de ser bueno o malo, se trata de ser coherente.

El mentir no vende, la coherencia sí, aunque... todo tiene su tiempo.

Estas ideas están incluidas progresivamente en las bases del proyecto PRIN+Empleo... que evoluciona hasta el Proyecto PrISE+Empleo. Que se muta para ser HUB PrISE+Empleo. Y que finalmente llegan a Hab´s business friendly PrISE+Empleo.

Generando un ecosistema innovador y un vivero de empresas o punto de encuentro... Más adelante lo explicamos con detalle. Y forma parte de uno de los proyectos presentados en la Escuela y referenciados en la bibliografía.

5.- 1010 Consejos para emprendedores.

http://www.eoi.es/savia/video/177/1010-consejos-para-emprendedores 1010 CONSEJOS PARA EMPRENDEDORES Yolanda Sánchez Morán 1010 consejos para emprendedores es un libro maravilloso, que me imagino tendréis el gusto de poder saborear, pero sobre el que me gustaría dar mi punto de vista, pues después de haber leído mucha literatura al respecto, la verdad es que me ha sorprendido por, quizás, lo directo, práctico y sobre todo transferible al día a día. Siempre buscamos ideas de lecciones que sean transferibles a nuestros negocios, a nuestras funciones, y yo sinceramente lo he encontrado en este libro. Creo que parece todo muy sencillo y, según lo lees, piensas que aplicando la especie de lecciones magistrales que recoge, es casi imposible errar en un negocio. Bueno pues espero que lo disfrutéis.

Además, este libro se identifica con la vocación de EOI, una vocación histórica por contribuir tanto a facilitar y promover el emprendimiento, como a la competitividad de la pequeña y mediana empresa. La Escuela lleva ya más de 20 años trabajando en formación, una andadura que viene desarrollando con mucha fuerza en la formación y en el asesoramiento de emprendedores, tanto que la ha llevado el año pasado casi a montar un área específica, que es la que yo tengo la labor de representar. Para que os hagáis una idea, por nuestras manos han pasado ya acerca de 24.000 empresarios; hemos tenido el gusto y el placer de formar a todas estas personas y también de contribuir a la creación y consolidación de unas 14.000 empresas. En este contexto pues, recibimos con un gusto extremo un libro como el que nos traen hoy aquí.

A Javier me imagino que ya le conocéis. Y Helena es su editora y representa a Lid y, según he podido leer, también es profesora y colaborador habitual de publicaciones de mucho prestigio.

Helena López-Casares Yo creo que Javier Fernández Aguado es una persona que no necesita presentación, porque solamente su nombre ya es símbolo de una calidad y de un prestigio excepcional. Es autor y conferenciante de Lid y un pensador muy reputado dentro de los foros más prestigiosos de nuestro país, y como ejemplo valga su participación en días pasados en un foro sobre nuevos valores y nuevos liderazgos, donde tuvo la suerte de compartir mesa en calidad de ponente con profesionales y pensadores de la calidad de José Antonio Marina, Antonio Garrigues y Fernando Savater.

El espíritu de nuestra editorial, el espíritu de Lid y de nuestra línea de conferenciantes, trata de hacer llegar al público todos esos conocimientos, ideas y herramientas que lleven al profesional a la acción, a dar pasos para que esa gestión de empresa pues ser cada vez más profesional y que al final el desarrollo de todos los directivos y profesionales de empresa sea cada vez más óptima.

Yo creo que este libro tiene bastante sentido puesto que, dentro de la coyuntura actual, muchos profesionales están pensando llevar a cabo proyectos propios, de creación propia, y se encuentran en muchas ocasiones con determinadas trabas, como pueden ser la falta de tiempo, la falta información y la falta de recursos para llevar a cabo algo en lo que realmente creen. ¿Qué pasa con esto? Pues que todas estas trabas pueden llegar a convertirse en un lastre y pueden hacer que esa ilusión, que es algo que no se debe perder y que debe acompañar a cualquier proyecto empresarial, se convierta al final pues en un obstáculo.

Si nos preguntamos a dónde quiere llegar realmente este libro, diría que es una herramienta ideal para ese inicio de cómo crear un proyecto empresarial, cómo crear una empresa o un proyecto vital puesto que, al fin y al cabo, todo va de la mano. Este libro da una aproximación amplia, especialmente en la fase inicial, un momento clave para tomar las decisiones más convenientes, de forma que al final una mala decisión no se convierta en un lastre. El valor de la obra yo lo asentaría sobre tres pilares fundamentales: por un lado la acertada combinación que hace Javier del enfoque práctico y del enfoque conceptual que contiene la obra; por otro lado ese asesoramiento que ofrece fruto de su propia experiencia como emprendedor; y por último la amplia visión del texto, que no se circunscribe únicamente al ámbito más ejecutivo o más operativo de lo que es la creación de empresas, sino que ahonda en coordenadas más amplias. Es más, hay una frase de Javier en la introducción resume muy bien el espíritu de esta obra: “aprender a ser persona es quizá una de las lecciones más difíciles”.

Con respecto a la estructura diría que tiene un carácter directo y práctico, una estructura muy amigable y muy sencilla, dividida por bloques temáticos que reúnen esos 1010 consejos o recomendaciones de forma numerada. Y eso permite que el lector pueda realizar una lectura a conveniencia, sin tener que seguir el orden lógico convencional que tiene un libro. En la editorial estamos seguros de que este libro va a contribuir a profesionalizar el mundo de la gestión de la empresa y que abrirá puertas a todos esos emprendedores que deseen abordar un proyecto.

Para concluir esta intervención me gustaría leeros el consejo 1010, que es el que cierra el libro: “No hay que obsesionarse por la situación macro si podemos actuar sobre ella más adelante. Si no podemos, es mejor centrarse en aquellas cuestiones que están en nuestra mano resolver.

Perder energía en objetivos fuera de nuestro alcance es tan ridículo como no empeñarse en mejorar lo que sí podemos transformar”.

Iñaki Ortega Cuando la editorial Lid me invitó a participar en la presentación de este libro dije inmediatamente que sí porque, claro, uno trabaja en Madrid Emprende, se dedica a estas cosas y es muy difícil decir que no a poder presentar un libro con consejos para emprendedores.

Madrid Emprende es una joven agencia que crea el alcalde de Madrid, Alberto Ruiz-Gallardón, hace cuatro años con el objetivo de que Madrid se convierta en una referencia de atracción de talento y de emprendedores en España y en Europa. La idea es atraer a los mejores emprendedores del mundo para que desarrollen su actividad en Madrid y que los madrileños encuentren en el emprendimiento una forma de vida. Nosotros dedicamos nuestros recursos a convertir Madrid en la capital del emprendimiento. Y con humildad podemos decir que hoy en España la capital del emprendimiento es Madrid, y que cada vez Madrid es más referencia a la hora de iniciar una carrera empresarial. Lo dicen las estadísticas, donde más empresas se crean es en esta ciudad y queremos también que sea donde más apoyo haya a los emprendedores.

Por lo tanto no podía declinar esta invitación. Nuestro trabajo es ayudar a los emprendedores y pensamos que, estando aquí, estamos ayudando a una iniciativa, a una herramienta de emprendedores que es este libro, sin duda, y estamos apoyando a un emprendedor que es Javier Fernández Aguado, su autor.

Y como una cosa lleva a la otra, pues después de leer esta obra hemos decidido que sea el libro que entregaremos en el welcome pack a los

emprendedores de Madrid Emprende. Nosotros tenemos un proyecto estrella, que es la red empresa, que contempla seis incubadoras que actualmente están funcionando en Madrid, despachos y salas para emprendedores que están situados en distritos del sureste de la ciudad. Ya tenemos 167 emprendedores alojados en los viveros de empresa del ayuntamiento de Madrid, y 1010 consejos para emprendedores de Javier Fernández Aguado será el libro que se van a encontrar junto con las llaves los emprendedores cuando entren en un vivero de la red de Madrid Emprende.

Incluiremos el libro en el welcome pack porque consideramos que es una herramienta muy útil para los emprendedores y porque creemos que -como ya se ha dicho en esta mesa- se puede leer de muchos modos. Yo he preferido leerlo del modo menos convencional, casi como si fuera un relicario o un misal, teniéndolo sobre la mesilla de noche y la mesa del despacho y hojeándolo cuando me apetecía y en función del tiempo que tuviese cada día. Y eso te permite no sólo disfrutar del libro, sino también encontrar su utilidad, sin agobiarte por querer leer los 1010 consejos en un día o en una semana. Regalándoselo a los emprendedores pretendemos que cualquiera de ellos pueda disfrutarlo de la misma forma que lo he disfrutado yo.

A mí me gustaría comentar tres de los consejos del libro.

El primero de ellos es el 838, dentro del apartado de los amigos del empresario: “Hablar de quien no tiene amigos es débil, porque le faltarán puntos de referencia cuando aparezcan los problemas. No se trata de una algo afectivo, sino de un elemento fundamental, pues quien carece de interlocutor para sus proyectos apenas se conoce a sí mismo”. Esto, que puede resumirse en lo que hoy llamamos network, es una red de personas en las que poder confiar, tener lo que antes se llamaba boca a oído o boca a boca, y que a mí me ha permitido estar hoy aquí, y voy a explicar por qué, porque también es una pequeña historia de emprendedores, de amigos y de networks.

Mónica Oriol, presidenta de SECOT - una asociación de seniors que se dedican a ayudar a emprendedores- y de SEGURIBER -una de las grandes empresas de seguridad de este país-, es una gran emprendedora con la que mantengo una relación profesional y de amistad, me invitó a la presentación del libro de otra emprendedora, Mª Eugenia Girón, editado también por Lid bajo el título Secretos del lujo. Pues bien, tras ese contacto fui invitado a la presentación de hoy.

Si abrimos el libro por cualquier página podríamos llegar al consejo 587, que habla de los comerciales y nos dice que el comercial se nace, pero también se hace, y nos cuenta técnicas que se aprenden, tal vez no sobre cómo se vende pero sí sobre cómo evitar ahuyentar al cliente. Y esto me evoca otro debate clásico dentro del mundo del emprendimiento, que es si el emprendedor nace o se hace. Nosotros en Madrid Emprende creemos que el emprendedor se hace, y quizás Javier pueda decirnos algo al respecto más adelante. No se es emprendedor por estar en una determinada latitud el mundo, se puede ser emprendedor en España, se puede ser emprendedor en Madrid. ¿Qué tiene que ver un emprendedor de Silicon Valley en

California con un emprendedor de Israel? ¿qué tiene que ver un emprendedor de Israel con un emprendedor de Corea del Sur? Tres partes del mundo completamente diferentes, tres latitudes completamente diferentes, pero los tres tienen en común no un ADN, lo que tienen en común es otra cosa, como es ecosistemas a favor del emprendimiento, apoyo a favor del emprendimiento, una cultura del esfuerzo, y precisamente eso es lo que creemos: que se puede lograr sin duda en este país y que estamos en vías de poder conseguirlo.

Y por último quiero citar el consejo 466, que habla de una expresión anglosajona que dice que si estás dentro de un agujero no debes seguir cavando: “Cuando los problemas son grandes hay que tomarse un tiempo para contemplarlos desde lejos y adoptar medidas adecuadas, en vez de obcecarse en lo que uno está haciendo y seguir la misma dirección. Eso exige prudencia en el sentido más pleno del concepto”. Si estas dentro de un agujero no sigas cavando… el agujero en el que estamos en este momento es la situación económica presente, que exige que no se siga profundizando en el agujero y que se hagan cosas para que el agujero no se haga más grande. Y en ese sentido está muy vinculado con el consejo anterior y con la reflexión anterior sin duda. En Madrid Emprende y en el ayuntamiento de Madrid creemos que son necesarias reformas estructurales a favor del emprendimiento y de la creación de empresas. Y yo me voy a permitir lazar cinco reformas, cinco medidas muy importantes para evitar que ese agujero sea cada vez más grande y que se pueda ir hacia arriba y no hacia abajo.

En primer lugar -y lo dice el libro en numerosos consejos- hay que intentar cambiar la cultura de aversión al riesgo que tiene este país; intentar cambiar una cultura, una concepción del empresario del emprendedor como algo arriesgado y como algo no deseable para tus hijos o para tu familia. Todos los días algún emprendedor me cuenta la cara que ponen sus padres cuando les dice que ha dejado un puesto magnífico en su empresa para arriesgarse a crear una empresa. Esa reforma o ese cambio se tiene que realizar desde las instituciones educativas y tiene que ser liderado por los diferentes entramados institucionales, y eso pasa por programas transversales tanto en la educación universitaria como no universitaria.

En segundo lugar, menos trabas para los emprendedores, y no sólo trabas a la hora de crear empresas. El otro día conocimos un informe del Consejo Superior de Cámaras que afirman que el 4% del PIB del país se pierde por trámites burocráticos, que el coste de la burocracia de España es muy alto. La tercera reforma sería la financiación para emprendedores, pero no limitarse a pedirle a los bancos que financien a los emprendedores, sino impulsar reformas que permitan que sean rentables otras formas de financiación alternativa para los emprendedores, como capital riesgo, capital semilla y capital de business angels.

Cuarta reforma: menos impuestos a los creadores de riqueza, menos impuestos a los creadores de empleo.

Y la quinta y última reforma está muy ligada a un reciente informe del Departamento de Comercio de EE.UU., que asegura que la mejor inversión pública -más rentable incluso que las infraestructuras- es la

inversión en emprendedores. Es el dinero invertido que más se multiplica y que más efecto tiene en la economía.

Este ha sido un ejercicio muy práctico, aunque podía haber encontrado tres o cuatro consejos más. Y, como no quiero terminar dejando un mal sabor de boca ni siendo pesimista, quiero decir que muchas de las reformas que demandamos hoy ya se están empezando a llevar a cabo. Como decía ilustre economista americano, ya estamos en esa línea de la triple hélice, en la que administración, empresa, emprendedores, universidades e instituciones educativas reman en la misma dirección, que es lo que se tiene que hacer para poder lograr que este país salga de este bache, que sin duda lo hará. Muchas gracias. http://es.wikipedia.org/wiki/Triple_h%C3%A9lice

Javier Fernández Aguado Saben ustedes que existen grandes verdades, verdades, mentiras, grandes mentiras y estadística. Pero la estadística es necesaria. En España hay aproximadamente un millón de empresas, entendiendo por empresa una entidad mercantil que rinde cuentas. En España, salvo en este último año y medio, la media de creación de empresas está en torno a las 100.000. ¿Cuantos aquí han creado empresas? ¡Fantástico! Yo he creado unas cuantas en mi vida, y las empresas se crean aproximadamente así: Sergio, emprendedor nato, le dice a Pablo –emprendedor también-: “mira, Pablo, tú pones 18.000€, Manuel, tú pones 18.000mil€, yo pongo otros 18.000€ y nos forramos… Vamos a moverlo porque se acabó la miseria”. [Risas] Así se crean las empresas en España. Pero las empresas no se crean diciendo tú pones 18.000€, tú 18.000€ y tú otros 18.000€ y vamos y lo perdemos… No, sin embargo a pesar de que así se crean las empresas, la mortandad de empresa en España -insisto de que estamos hablando de estadísticas- está en torno al 95% antes de los siete años, mientras que el crecimiento neto de empresa en España debe estar en torno a los 5.000 o 6.000 empresas anuales.

Y también es interesante preguntarnos cómo se disuelven las empresas. Pues las empresas se disuelven al grito de “a robar a Sierra Morena”, así se disuelven las empresas. Y uno podría decir, vamos a ver, cómo es que 100.000 personas o grupos de personas se lanzan a crear empresas y de esos, sólo acaban quedando 5.000… ¿es que los españoles somos tan torpes? Bueno, quizás, pero para nuestro consuelo -por aquello de mal de muchos epidemia-, los porcentajes en Europa son parecidos. La permanencia media de una empresa en Europa está en torno a los doce años y medio, y normalmente salvo excepciones las empresas se crean con un propósito de prolongación en el tiempo.

Uno podría preguntarse -y es lógico que nos lo preguntemos- qué es lo que sucede. En mi opinión, en la creación de empresa muchas veces se olvidan conceptos clave. En la vida hay unos pocos conceptos clave y es importante tenerlos en cuenta. Tenemos que pensar, y eso lo resumo yo en una palabra que es la palabra “rigor”. Muchos proyectos se lanzan en este país y en otros con falta de rigor. Y ahora que se ha aprobado el nuevo diccionario de la Real Academia y también el de todos los países de habla hispana, hay un verbo que se conjuga mucho en el mundo del emprendizaje y que está admitido en la Academia, que es el verbo

“me parece”… El rigor es el que nos debería llevar a recordar cuáles son los dos motores de una empresa y cuáles son los dos lastres. Los dos motores de una empresa son el margen y la rotación. Si uno tiene una empresa o trabaja en una empresa las dos palabras que nos tienen que martillear consistentemente es margen y rotación. Y si uno trabaja por cuenta ajena también.

Porque si fallan el margen y la rotación, es bueno que uno empiece a rehacer su curriculum. Esto por lo que hacen referencia los motores.

Los lastres de una empresa son habituales y los podemos ver de un modo intuitivo. Cuando Arthur Andersen compró Deloitte; y no me equivoco, este es un chiste del sector, ¿saben ustedes cómo llaman a los antiguos socios de Deloitte? Les llaman “los otros”, porque estaban muertos y no lo sabían… que conste que esto me lo contó un socio de Deloitte. Bueno pues el tema está en que cuando Arthur Andersen compró Deloitte lo primero que hizo, y sucede siempre en las fusiones, es cerrar oficinas y echar gente. Cuando BBVA compra un banco también cierra oficinas y echa gente, porque intuitivamente parece que fueran los lastres de las empresas. Bien lo del espacio, entendiendo por espacio lo que son costes fijos, y de acuerdo en cuanto a lo de la gente. Y de hecho, gran parte de mi trabajo va dirigido a tratar de convertir ese aparente lastre que es la gente en motor, porque aquellas empresas que tienen tres motores y un lastre funciona mucho mejor que las que tienen dos motores y dos lastres. Aquellas empresas que son capaces de tener gente motivada, gente movilizada, son las que saldrán reforzadas de esta crisis de la que todavía nos queda un rato.

Si uno recuerda esas cinco palabras clave tenemos que dar el paso siguiente, que es cómo lograr el éxito en una empresa.

La primera clave para que haya una empresa de éxito es que haya una persona, que haya un emprendedor. Todo el mundo puede ser emprendedor… y algunas veces como consecuencia de que no te quede más remedio. De hecho, a muchos coreanos les preguntaban en Canadá “oiga usted ¿por qué es emprendedor? Y ellos, emigrados, respondían que no les había quedado más remedio, que como nadie les contrataba pues tenían que montar un negocio.

Evidentemente el emprendedor puede hacerse y muchas veces tiene que hacerse o debe hacerse, pero en parte el emprendedor nace. Y ahí hay una combinación, pues en parte nace y en parte se hace. El emprendedor tiene que tener unas características vitales que son específicas y diferentes de las características de otras alternativas profesionales. Y tenemos que mirarnos en el espejo para ver si nosotros tenemos o no esas capacidades para el emprendizaje... sin que sea menospreciar las otras alternativas. Es decir, hay personas que cuentan chistes de funcionarios; pues mire, si es funcionario fantástico, porque un país necesita una columna vertebral y esa columna vertebral son unos señores que son funcionarios y que sin ellos el país no existiría. Por tanto ¿es mejor ser funcionario o ser emprendedor? La única respuesta es que el funcionario cumple su función y el emprendedor tiene que cumplir la suya.

Y esto nos lo dio resuelto uno de los grandes pensadores del siglo XX, que a mí me gusta citar porque nos dio la clave de la felicidad, aunque se han dicho también muchas más cosas interesantes. Pues hablo del Rey León, sí, la película que ustedes conocen y los que tengan hijos la habrán visto varias veces. Pues hay un momento en que el Rey León llama a Simba, y se acerca el patosillo y le dice algo que es mi opinión había que grabarlo, porque le dice: “mira lo más importante es que cada uno encuentre su lugar en el ciclo de la vida”. Y esto es clave. Si uno encuentra su lugar en el ciclo de la vida será feliz y si uno no encuentra ese lugar pues era infeliz. Yo conozco funcionarios que son infelices porque tienen alma de emprendedores y conozco emprendedores que son infelices porque tienen alma de funcionarios. Y conozco empleados que son infelices porque tienen alma de directivos, y de directivos que son infelices porque tienen alma de empleados. Lo que tenemos que intentar es localizar nuestro lugar en el ciclo de la vida.

Cuáles son, por dar unas pinceladas, las características propias del emprendedor. El emprendedor tiene que tener una esencial, que es la capacidad de gestionar la tensión. Casi cualquier trabajo tiene una cierta tensión pero la del emprendedor mucho más, porque en cualquier otro trabajo a una hora del día de la mañana o de la tarde o de la noche uno deja su bolígrafo y el que venga detrás que arregle. El que es emprendedor no puede dejar el bolígrafo porque él es el que tiene que arreglarlo. La capacidad de gestionar tensión es clave, y si uno no la tiene, pues mejor que no se meta a emprender. Otra característica esencial del emprendedor es el optimismo, el emprender es una carrera de obstáculos en la que la única característica común es que cada obstáculo será diferente al anterior. Y si uno no tiene un optimismo a prueba de bombas, se desanimará. Hay gente que dice que un optimista es un pesimista

mal informado, en mi opinión un pesimista es un optimista con astigmatismo, tenemos que corregirnos la visión, ir al oculista y uno se pone las gafas y recupera el optimismo. Pero hay que tener ese cierto optimismo vital. Hay gente que es todo amargura y lo que tenemos que ser capaces de ver, si es que somos emprendedores, oportunidades donde otros ven problemas.

Otra característica importante, importantísima, es la del servicio. El emprendedor tiene que ser una persona que sirva a su equipo, capaz de crear equipo, y tiene que tener clarísimo que su trabajo va a servir a sus clientes. Y esto debería ser característica común para muchos sectores, y en el caso de la administración pública lo llevan en el nombre.

Administración la componen dos palabras latinas ad y ministrare, que significa “para servir”. Pues la Administración está para servir y el emprendedor está para servir, lo que pasa es que en el caso del emprendedor, ese servicio forma parte o tiene que formar parte esencial de su ADN. El emprendedor tiene que tener pasión por su negocio, tenemos que ser pasionales y tenemos que ser innovadores. Quien siempre vende lo mismo del mismo modo dejará de vender, el emprendedor tiene que ser innovador, tiene que renovarse día a día. El emprendedor no puede quedarse obsoleto.

Siempre me gusta poner ejemplos positivos, aunque esta vez pondré uno negativo. Hace unos cuantos años, no muchos, una empresa que se llamaba Mantequerías Leonesas, que tenía unas esquinas estupendas en Madrid, en Goya con Velázquez, en Diego de León con Velázquez, pues acudieron a dos personas para que les asesoráramos. Después de conocer el negocio preparamos un informe y nos reunimos con el Comité de Dirección. Entrar en aquel comité era apasionante, porque era como entrar en Parque Jurásico 3 -la media edad era como de 120 años-. Y entonces empezamos a exponer las cosas que pensábamos que había que hacer y hubo un señor que nos dijo uy, uy, nosotros llevamos 40 años haciendo lo mismo ¿por qué vamos a innovar? Y dijimos pues, bueno, pues entonces no habernos llamado.

Desafortunadamente aquella empresa al cabo de poco más de seis meses quebró, dejando 2500 millones de pesetas de pérdidas. ¿Por qué? Porque el emprendedor tiene que innovar, y no se trata de innovar por innovar, hay que innovar porque lo que ayer fue revolucionario hoy es obsoleto y mañana será mentira. Necesitamos emprendedores de raza bien formados, necesitamos emprendedores que busquen una idea y que la busquen bien buscada.

Hace unos años vino a vernos una señora de Valencia que quería que le asesoráramos en un proyecto. Nos dijo que quería lanzar un proyecto de una empresa de determinadas características porque en Valencia no había nada. Y yo le dije, señora, yo voy a Valencia dos o tres veces al año y me extraña mucho que no haya nada como esto ¿por qué no se vuelva usted para allá e investiga un poco más de detalle? Volvió al cabo de un mes y me dijo que, efectivamente, había cuatro empresas de este tipo. Y entonces le recomendé que fuera a ver cómo funcionaban. Cuando volvió a visitarnos nos dijo que ya no iba a montar su

empresa, porque no podía competir con lo que había. Bueno, pues esta señora se ahorró 25 millones de pesetas de la época, porque tuvo la idea pero la contrastó; es decir, diseñó su plan de viabilidad.

Miren, yo soy doctor, y por eso me atrevo a decir lo que voy a decir. Yo defiendo las tesis doctorales, aunque sean poco ecológicas. Las tesis doctorales deben ser escritas sólo por una cara y no por las dos; y yo me niego a estar en un tribunal en que las tesis estén a doble cara, porque el principal valor de una tesis es tener luego mucho papel de sucio…

Las tesis sirven para escribir por detrás, y los planes de viabilidad sirven para escribir por delante. El plan de viabilidad es el mapa que un empresario necesita, que un emprendedor necesita para ir corrigiendo y saber en qué se está equivocando. Si uno no tiene un plan de viabilidad, pues le pasa lo que Shakespeare decía: “para el que no sabe dónde va no hay mal viento ni buen viento”. Si uno hace su plan de viabilidad entonces sabrá si se está equivocando. Hay algunas claves en los planes de viabilidad, cuando uno hace su escenario optimista, realista y pesimista. Yo recomiendo siempre que uno agarre el escenario pesimista multiplique por dos los gastos y divida por dos los ingresos. Si entonces funciona, hay empresa, de lo contrario no te metas.

Tenemos que ser conscientes de que no hay ningún negocio que funcione como su plan de viabilidad. Yo he dirigido aproximadamente unos 250 en mi vida y ni uno solo se ha cumplido como estaba previsto; unos pocos han sido mucho mejores de lo previsto, pero la inmensa mayoría han sido peores. ¿Por qué? Pues porque surgen obstáculos nuevos que uno no conocía. Por eso lo del optimismo. Tenemos al optimista gestor de tensión con capacidad de servicio, con capacidad e innovación, tenemos la idea, tenemos el plan de viabilidad, tenemos que hacer una buena búsqueda de socios. Qué importante es la búsqueda de socios. Yo defiendo dentro de estos principios universales que el mejor número de socios es un número impar siempre inferior a dos. Pero en ocasiones no queda más remedio que contar con socios, y los socios mejor que no sean familia y mejor que no sean amigos, otra cosa es que luego los socios lleguen a ser amigos, pero la vida tiene tres fundamentos: familia, amigos y trabajo. Si uno pierde trabajo le queda la familia y los amigos. Pero si uno lo mezcla todo, no le queda nada. Y es mejor cada cosa en su ámbito.

El caso de la empresa familiar ya es divertidísimo. Yo esto lo he explicado algunas veces y, como Enrique VIII decía a sus mujeres: “no se preocupen que esto no va a durar mucho”. La empresa familiar es apasionante, pero tiene un problema, que mezcla dos lógicas que las llevan al fracaso. Existe la lógica de la empresa, que es la lógica del estar, del triunfo y de la razón. La lógica de la familia es la lógica del ser, es la lógica del fracaso, del afecto.

Brevísimamente, en la empresa se está, en una familia se es, se quiera o no, se quiera uno es hijo de sus padres o hermano de sus hermanos. La lógica de la empresa es la lógica de la gestión del triunfo. Uno cuando va a una empresa y pone en su curriculum inglés medio alto es porque no tiene ni idea, pero si no

pone inglés, el entrevistador pensará que uno tampoco debe hablar español. Pero en casa saben que no hablamos inglés, en casa lo saben. Uno va a la empresa y en el curriculum pone que estudió Derecho durante nueve años y explica que le gustaba mucho y que estuvo profundizando, pero en casa saben que somos unos vagos. La gestión de la verdad se hace en la familia.

Hace unos años, cuando colaboraba con una universidad, estaba en mi despacho y llegó una señora de cierta edad -que es lo que se dice de una anciana- y me dijo que estaba muy enfadada conmigo. Yo le dije que lo sentía, y que procuraba no enfadar a nadie en la vida, y le animé a que me contara a qué se debía su enfado. Se sentó y me dijo que tenía un hijo que era alumno mío, y que era tonto… “Yo le preparo las asignaturas, y cuando le suspende a él me suspende a mí”. Y me lo explicó durante dos horas y media... Esta señora dijo algo que es muy cierto: es tonto pero es mi hijo. En la empresa el tonto se va a la calle; son lógicas diferentes. La lógica de la empresa es la lógica de la razón, y si este señor es torpe pues no le pongo, y si es bueno y lo pongo. La lógica del corazón es la lógica de la empresa familiar. Y no es que todos los hijos de los empresarios sean torpes, ni mucho menos, pero alguno hay y normalmente el que se queda es el torpe, porque los otros se han ido a otros sitios. Esto no es así siempre, pero sucede. ¿Y qué es lo que sucede? Pues que yo tengo que definir cómo funciona mi empresa, y si mi empresa es familiar funciona con la lógica familiar y no con la lógica empresarial. Hay empresas que han sabido definirlo perfectamente. Yo trabajo con una de ellas, Codorníu, de la que me encanta hablar entre otras cosas porque cuando estoy con ellos me siento como en casa; veo muchos productos como los que tengo en casa, algunos regalados por ellos, por cierto.

Si no tenemos socios tenemos que buscarlos, y tienen que ser conocidos, bien conocidos, porque hay gente que va dejando trampas a su paso, y menos mal que en una cultura como la nuestra hay muchos sistemas de control para saber qué es lo que ha hecho la gente. Uno no debe asociarse con otra persona antes de saber, de conocer, porque hay un principio universal que dice que quien roba una vez puede no volver a robar, pero quien roba dos veces robará seguro. Y si ha robado en otras empresas te robará a ti también. En esto no nos engañemos tanto, hay que analizar y para eso tenemos muchas herramientas y muchas fuentes de información. ¿Cuáles son las claves del éxito en una empresa? Las claves del éxito en el lanzamiento de una empresa son tres. La primera se llama trabajo. Hay que trabajar mucho, y cuando uno es emprendedor hay que trabajar más y trabajar mucho. En segundo lugar ilusión, entusiasmo, hay que estar entusiasmado con el propio proyecto, por eso cuando uno emprende debe pensar que es aquello que a uno le gustaría hacer gratis toda la vida e intentar ganar dinero con ello; hay que trabajar con ilusión. Y la tercera clave es la suerte.

Como resumen de todo esto he invitado a Tim Robbins, que nos va a explicar en cuatro minutos lo que es una empresa, salvo el aspecto de la financiación, y luego acabaremos con una reflexión final.

ideas: Trabajo + Trabajo + Trabajo mucho con algo que te fascina + Ilusión + Suerte [EMISION DE UN CORTO DE UNA PELICULA DE TIM ROBBINS] lo puedes ver en el minuto 50:52

Bien pueden ver el resto en casa. Trabajo, ilusión y suerte, son los tres elementos imprescindibles para que haya éxito. Y concluyo con una reflexión. Para que España fuese un imperio fueron necesarias dos cosas: una estructura administrativa sólida establecida en Madrid, Barcelona, Bilbao y Cádiz -estamos hablando obviamente de los comienzos del siglo XVI- y los aventureros, que fueron quienes trajeron riqueza a este país tras lanzarse a crear empresas y abandonar los puertos para aventurarse en los océanos. Decía Erasmo de Rotterdam que “vivir es preocuparse”; Unamuno decía que “vivir es soñar” y yo pienso que el emprendedor tiene que ser un soñador. Esta crisis nos puede quitar muchas cosas pero, por favor, que no nos quite nuestros sueños.

En el libro hay un capítulo que es el humor... nunca lo olvidemos.

Despedida... Muchas gracias

6.- HOJA DE RUTA DEL EMPRENDEDOR. D. VALENTÍN BRITO CABRERA ITC

La creación y gestión de empresas.

El primer paso de un emprendedor es conocerse a si mismo.

Se tiene que preguntar y responder cuales son sus Metas, sus Objetivos, a ¿dónde quiere llegar? y ¿cómo lo quiere hacer?

Habilidades, capacidades, aptitudes…

Busca entrar en un mercado no competitivo en precios busca un océano azul. Algo diferente que te permite entrar casi sólo en ese mercado. Ten una propuesta de valor.

Cuando tengas identificado ese mercado donde quieras entrar proponte cual es la propuesta de valor de tu empresa. ¿Qué vas a ofrecer distinto o diferente?. ¿Tienes idenficado a tus clientes, clientes que estén dispuesto a pagar por tu servicio o producto?

Escucha mucho a tus clientes, 驴Conoces su dolor?

Tienes que conocer en el mercado a tu cliente y adaptas tu propuesta de valor Identifica 驴C贸mo llegas a tus clientes? Identificar el canal. Y para cada cliente tienes que definir un canal de comunicaci贸n.

Tenemos que ofrecer a nuestros clientes lo que necesitan.

Buscar las estrategias relacionales.

Como generamos ingresos para ser rentables.

Ser profesional con tu negocio, tus necesidades son las de tus clientes.

Hay competidores que tienen capacidad y recursos y despuĂŠs de ver que tu estas en un ocĂŠano azul querrĂĄn entrar contigo. Hay que identificarlos.

Mirar el entorno pues cualquier cambio normativo puede afectar.

Organizar la empresa y tenemos actividades clave en mi empresa. Tenemos que sostenerlas en el tiempo. Identificar en nuestro negocio cuales son nuestras actividades clave. Pues las que no son clave las vamos a poder subcontratar.

Infraestructuras o soportes críticos en nuestra empresa

Todo lo que no es crítico en nuestra propuesta de valor puede ser subcontratadas y por tanto, haz alianzas.

Si quieres llegar rápido vete sólo.

Si quieres llegar lejos vete acompa単ado. Ahora bien, una empresa vete acompa単ado con profesionales, pues sino te pueden hacer perder tiempo y dinero.

La rentabilidad del negocio es clave.

Este modelo es clave incluso antes de elaborar un plan de negocio.

Forma en que una empresa crea valor para una serie de clientes y al final adquiero rentabilidad. Antes del plan de empresa haz el plan de negocio.

Validar el mercado. Testar el mercado.

Las ideas de negocio no valen nada, lo que vale es el emprendedor y de llevarlas a la realidad con éxito.

Desarrollamos un producto mínimo viable, el costo más pequeño posible y me permite ver si puede el mercado ser receptivo.

Por último pensar que queremos hacer y con una visión de tres años vista.

1.- Formación 2.- Financiación 3.- creación de la empresa

4.- Red de Viveros 5.- Instrumentos de tutorización y consolidación empresarial 6.- Parques tecnológicos.

El resumen sería 6 fases y 15 preguntas: 1.- El equipo 2.- El modelo de negocio. Propuesta de valor 3.- El producto testarlo validarlo en el mercado 4.- La estrategia, entrar en mercados de océanos azules 6.- El planteamiento de empresa.

7.- Información, optar a buscar información.

Empresas de Base Tecnológicas.

Este es el enlace del vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=Ph5TTOCaSDo

7.- VIVIR SIN JEFE por SERGIO FERNÁNDEZ LÓPEZ. En Canarias.

A continuación pongo por escrito mis anotaciones de la conferencia, no dejes de tomar tu las tuyas personales, creo que merece la pena trabajarla.

Lo expongo a modo de flash e ideas, en ocasiones sueltas para rememorar su intervención.

Nos pagan por solucionar problemas. Poner el foco en buscar cuales son los problemas que existen y que puedo hacer yo para solucionarlos.

Jamás ha habido tantas oportunidades como ahora.

Sin desarrollo personal no hay desarrollo profesional.

Conocernos y ponernos al servicio de los demás.

Sólo me dedicaré a proyectos que me apasionen y te guste. Y te irá bien. Poner el foco en lo que tenemos. Que hay hoy y como salir adelante.

La clave fundamental es hacer aquello y dedicarnos a aquello que nos apasione.

Los errores más comunes… que ha cometido.

Comenta el ejemplo del águila: A mitad de su vida cambia, algunas se mueren pero si quieren vivir… tienes que morir a lo antiguo.

Te has levantado por que te ha dado la gana. Hacer las cosas por que te da la gana, no es un mal argumento.

Darle prestigio al error. Duplica tu tasa de errores, pero no siempre en los mismos sitios.

Dedicar horas a proyectos Güaí… no sabremos si podremos llegar a buen puerto pero que puedo yo aprender desde esta situación.

No vivir desde el pesimismo sino desde el optimismo.

Es clave realizar preguntas adecuadas. ¿Qué es lo peor que te puede pasar? ¿A qué te dedicas? En el siglo XXI deberíamos tener unas horas para empezar cosas. ¿Yo me dedico a empezar cosas?

Tu cerebro quiere sobrevivir, no ser feliz. Y la incertidumbre te irá necesariamente mejor.

Los 9 errores más significativos: 1.- “actuar desde el miedo” o desde el amor. Arrancar desde el amor. Dejemos el síndrome de la felicidad aplazada. Dedícate a cuestiones que te encante, que ames, .... Si no eres feliz ahora, no lo serás dentro de 20 años.

Céntrate sólo en el ¿qué?... Focalízate en algo alucinante.

Ten uno o dos proyectos apasionantes al año.

Acepta el encargo que te ha hecho la vida. Mira hacia adentro, mira y actúa para los demás.

Haz algo que te apasione.

Escribe 5 cosas que se te dan bien.

2.- No revisar tus creencias de vez encunado, esto suele ser un error.

Debemos revisar los principios de nuestras actuaciones.

La manera de cómo vemos los resultados condicionará los resultados. El mono y el elefante.

Los elefantes en los circos están atados con pequeñas cuerdas… pues tuvieron una experiencia de pequeños.Y ahora, de grandes la recuerdan y no intentan soltarse.

A los chimpaces le pasan lo mismo con un plátano.

Sólo cambiando las creencias cambiaremos de vida, sólo cambiando de creencia cambiaremos de acciones, sólo cambiando de acciones cambiaremos de resultados.

Cuales son las tres palabras mas peligrosas, “no puedo” “no quiero” y “ya lo sé”Cuestionar todo, prueba, experimenta y dejemos de vivir de experiencias anquilosadas en el pasado.

3.- Plantearse objetivos realistas, esto es un error: Generar planteamientos locos, motivantes e ilusionantes.

El ejemplo del arquero. Pero apunta focaliza todo la energía en ellos, en los objetivos alucinantes.

Tres objetivos que quieras ser y que quieras tener. Sueña más allá de los límites, sal de tu zona de confort. No encontraremos la motivación sino encontramos objetivos con sentido.

Una manera de fijar los objetivos, SMART S: SENCILLOS M: MEDIBLES A: ALCANZABLES R: RETADORA T: acotados en el TIEMPO Cualquier objetivo que no cumpla estas 5 condiciones, no es un objetivo, es una declaración de intenciones.

Tenemos que escribirnos los objetivos. Y con sentido… que tengan un porqué que aporten valor real a tu vida y a los de los demás.

Objetivo que dote significado de acuerdo a tus valores y a tu alma.

4.- No reciclarse constantemente, esto puede llegar a ser un error muy grande.

Mínimo un libro a la semana, es el reto que el se ha puesto.

5 libros que recomienda “El código del dinero”, “Fanqui Bussines”, “Los secretos de la mente millonaria”, “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” y “Padre rico Padre pobre”. Necesitamos nuevas ideas si queremos nuevas acciones.

Le encantaría se Biblioterapeuta Venimos de un siglo donde hacer una carrera bastaba, ahora ya no basta. Ahora tienes que saber hacer algo, tienes que aportar valor.

Inteligencia financiera.

Inteligencia emocional esto no te lo enseñan, tienes que aprenderlo.

Necesitamos nuevos valores para tener nuevos resultados.

En la vida tenemos excusas o tenemos resultados. Si queremos resultados no nos queda otra que estar en un proceso de formación continua.

5.- Un error será tener trabajo en vez de proyectos.

El principal medio de producción, al menos en Europa, es el cerebro. Y esto supone un cambio de modelo socioeconómico.

Carlos Marx dijo que existirá un verdadero cambio cuando el proletariado adquiera los medios de producción, esto a llegado ya. Por lo menos en Europa, el cerebro, las ideas, son el principal medio de producción. En Europa nos queda el talento, nos queda fabricar ideas.

Se acaba el capitalismo y nos queda el talentismo.

El talento es más escaso que el capital. Es la primera vez que esto pasa en la historia.

O nos dedicamos a generar valor en otros seres humanos o lo llevamos mal.

La palabra trabajo es una palabra del siglo XX. Viene un tsunami y no nos enteramos. Existen países emergentes como china, india y otros.

La palabra trabajo remite a horarios, a sueldos, en el siglo XXI no necesitamos eso son iniciadores, gente creativa.

36:00 Dedicarnos en serio poner y tener pasión.Y profesiones dedicados a los talentos.

Anteriormente era así ahora y en el futuro será así: Funcionalidad vs Diseño Jefes vs Agente libre.

Trabajo vs Proyectos.

Sueldo vs Facturación.

De nueve a siete vs Deslocalización.

Repetición vs Creatividad.

Regulación vs Libertad.

Titulación vs Capacidad y Talento.

Tradición vs Innovación.

Local vs Multinacional.

Grupo vs Tribu.

Compartir intereses, compartir valores y al final se crear una tribu. Un modelo es Hardley Davidson, no es una marca es mucho más.

Los ordenadores mac, la compañía apple, es otro claro modelo donde los clientes son más que clientes.

Los buenos profesionales, las buenas marcas no tienen clientes tienen tribus.

Tu empresa o tú como profesional van a generar una manera concreta de estar en el mundo.

Si tu trabajo no te apasiona búscate otro pues no lo harás bien.

En una conferencia para que sea de calidad, tienes que meter un término en inglés, decir un proverbio chino y nombrar a Einsten. (broma) Tenemos que ver oportunidades donde antes no las veíamos.

La fábrica del futuro tendrá sólo dos empleados. Un hombre y un perro. El cometido del hombre será darle de comer al perro y el del perro será que el hombre no toque el ordenador.

La pregunta es ¿qué harás tú? si en el futuro las máquinas lo harán todo.

Maslow a muerto, pero nos dejo su pirámide y esta también a muerto en el siglo XXI. Pero ahora la pirámide no funciona... Me dedico sólo a las cosas que me gustan y a la autorealización, aunque no tenga lo necesario. Y cada día muchas más personas hacen lo mismo y les va la vida mucho mejor.

En esta parte del mundo genera tu modelo de negocio.

6.- Otro error: primero pensar y luego hacer.

Tenemos una parálisis pues pensamos mucho, se hace poco. Lo que los ingleses llaman una parálisis by análisis.

Hay que iniciar cosas. Equivócate pero arranca algo.

7.- Otro error: es no poner la estadística a tu favor.

La naturaleza no deja nada al azar.

Poner la estadística a tu favor. O sea inténtalo mucho.

8.- Otro de los errores es no saber vender.

Los emprendedores sabemos hacer cosas, pero no sabemos venderlas bien.

Una herramienta sencilla Pain-Gain-Claim, es una herramienta sencilla, que consiste en detectar un problema.

PAIN: Estás cansado de..., te ocurre frecuentemente que..., GAIN: Te gustaría que..., te imaginas que... capaces de solucionar.

CLAIM: Cuando arrancamos, déjame la oferta del día de hoy.

Aprender a formular preguntas interesantes. Buscar la manera de ayudar a la otra persona. Tener el foco en la otra persona. Tener el foco en el cliente.

Elevator pitch. Explicar en pocos segundos a lo que nos dedicamos.

El que tiene que recibir tiene que empezar dando.

9.- No tener marca personal es otro de los errores.

Las marcas blancas cuestan poco. Cada profesional del siglo XXI es un profesional marca blanca en principio eres un buen profesional, pero cuanto te van a pagar, pues como una marca blanca. Ahora bien, si te diferencias, ya cambian las cosas. Tribus de Sed Godim. 50 claves para hacer de tí una marca.

Vales lo que vale tu último proyecto. Los seres humanos del presente y el futuro son valorados por sus proyectos. Y en función de lo apasionante del mismo las personas de tu equipo se integrarán.

Los realistas van a la oficina del paro. Hacen falta personas que funcionen con proyectos...

Ahora dará 10 claves para el éxito: 10 preguntas...

50:00h Clave 1: ¿qué haces para hacer las cosas mejor? ¿En qué medida lo que ofrezco es mejor que hace seis meses? ¡Obsesiónate por hacerlo mejor cada día... y los resultados llegarán!

Clave 2: ¿Esto que te preocupa es un problema o un síntoma?.

Ir al problema y no a la consecuencia. Mi problema es que no tengo dinero, no, eso es un síntoma. Mi problema es que me duele la cabeza, no eso es un síntoma. El problema en el

primer caso es que no hago cosas que puedan darme ingresos, o en el otro caso, es que me fui de copas y tomé 20 rones.

Clave 3: ¿Cómo puedo entregar más valor a más personas?.

Piensa en como puedes ayudar a las personas. Dar más valor a más personas.

Clave 4: ¿Qué problema solucionas exactamente?

Si tienes un restaurante di exactamente el problema, concreta, diferénciate.

Clave 5: ¿Estás seguro que tu problema es el sector?

El éxito se relaciona más con ¿cómo lo hago? que ¿con qué lo hago?

Te mueres por aportar valor a tus clientes. Lo haces de una manera apasionada.

Clave 6: ¿Te mueres con problemas imaginarios?, no te esfuerces en solucionar problemas que no tienes.

Clave 7: Concretate objetivos para hoy. Antes de abrir el email pregúntate ¿Cuál es tu prioridad hoy? y escríbela. Cada día acaba una tarea, cada semana acaba una tarea, cada año saca un proyecto estrella.Y tu día acabará radicalmente con la monotonía.

Clave 8:

Clave 9: ¿Eres popular o eres tu mismo?

Siempre que te descubras en el lado de la mayoría. ¿Hace cuanto no te miran con cara de alucine?. Hace poco le dijo a su equipo que dentro de poco llenarán el palacio de los deportes de Madrid y se quedaron sorprendidos.

Necesitamos ser nosotros mismos y antes o después te miran con esa cara.

Clave 10: Estamos agradecidos.

La energía de la vida es así cuando eres agradecido das y vuelve... es así.

Nada cambia por oír, nada. Sólo cambia cuando nos comprometemos por llevarlo acabo. Por pasar a la acción.

Da unos minutos para reflexionar y pensar que acción vamos a realizar de aquí a mañana antes de las 11:00. Te animo a que tu también lo hagas aquí... ;-) Espera que hoy sea el comienzo... de una historia...

Aquí te dejo el enlace: http://www.youtube.com/watch?v=OztWod4X6kc&feature=plcp

8.- Los hábitos los tendríamos que tener y debería haber puesto este punto al principio de este post. ;-) Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva. In memory of Dr. Stephen R. Covey

Los hábitos no se alcanzan una noche. Será un reto.

Tener criterio amplio, tener altura de miras.

Recordarán esta cita: Siembra un pensamiento y cosecharás una acción.

Siembra una acción y cosecharas un hábito.

Siembra un hábito y cosecharas un carácter.

Siembra un carácter y cosecharas un destino.

Desarrollaremos el concepto de hábito como la intersección resultante del conocimiento, la habilidad y el deseo.

El conocimiento es el aspecto teórico: el ¿qué hacer? y ¿por qué hacerlo?

La habilidad es la parte práctica el ¿cómo hacer?

El deseo es el por qué querer hacerlo.

Tenemos que tener los tres componentes para tener los hábitos. Determina nuestro nivel de efectividad. Nosotros creamos nuestros hábitos y luego nuestros hábitos nos crean a nosotros.

Los siete hábitos son sentido común organizado. Pero el sentido común no es siempre el común de los sentidos.

El desarrollo del libro empezó como colofón a un estudio que terminó en 1976.

Estudio la idea del éxito en América y como había evolucionado. Consultó miles de fuentes directa e indirectamente.Y buscó un patrón común.Y encontró lo siguiente:

La literatura al principio se basaba en el carácter en principios en los que podríamos llamar una ética del carácter: Integridad, Fidelidad, Coraje, Valor, Pasión, Contribución, Responsabilidad, Justicia.

Estos hallazgos se fijaron como la base para escribir los hábitos de la gente altamente efectiva. Pero luego a principios de este siglo XX. En los años 20 y 30, se cambia de la ética del carácter a lo que podríamos llamar la ética de la personalidad, que se enfoca más en la técnica que en los principios.

En otras palabras la ética de la personalidad se enfoca más en como parecer que en como ser.

Pero si no tienen sus raíces en principios no tendrá la fuerza para crear efectividad duradera.

Hablemos de lo que realmente sucede no lo que realmente parece que sucede.

Es como si fuera un iceberg, muchas personas aprenden técnicas pues trabajan la ética de la personalidad, aquella que se enfoca más a las herramientas para parecer no para ser...

Tenemos que centrarnos más en la ética del carácter.

Esto ocurre incluso en organizaciones, los programas cambian, las prácticas cambian, los procedimientos cambian, pero los principios no cambian.

Si ayudamos a las personas y organizaciones a interiorizar e internalizar principios estamos ayudando a las organizaciones y personas a resolver y adaptar las practicas para interiorizar.

Lo que necesitamos es la ética del carácter.

Anécdota de Gandhi - Una madre en cierta ocasión le dice a Gandhi si puede ayudar a su hijo a dejar de comer azúcar. Y Gandhi le dijo venga a verme dentro de una semana.

Entonces apareció la señora con su hijo. Y le dijo que si le podía ayudar y Gandhi, dijo que

sí. Luego la señora le preguntó por qué no me contestó la semana pasada, Gandhi tranquilo le dijo, la semana pasada yo también comía azúcar.

Lo mejor que podemos hacer por los demás es conocer desde la experiencia de los problemas para poder ayudar a otros, desde esa dificultad.

La confiabilidad se desarrolla con carácter y competencia. Tenemos que volver a la ética del carácter y esto es imprescindible para crear relaciones interpersonales efectivas. La confiabilidad es base de la confianza.

Lo que somos comunica mucho más que lo que decimos o hacemos. Le encanta una cita de Henry David Thoreau que dice por de cada mil golpes que golpeemos en las ramas del mal una golpeará en la raíz. Trabajemos en la raíces para trabajar el resto, esto es una de las áreas claves que configuran los 7 hábitos.

Tenemos que restaurar el carácter y la competencia, así restauraremos la confianza en nuestras vidas, en las de nuestras familias y nuestras organizaciones, son el fundamente de la efectividad verdadera.

Continuo de madurez: Volvamos al marco de los 7 hábitos. Están interrelacionados y esto es clave. crecimiento y desarrollo.

Desarrollo de madurez, del continuo de madurez dependencia : necesitamos de otros. Tú. independencia : no necesitamos de otros.Yó. No es la meta última. interdependencia : sería como una familia, un matrimonio, un equipo directivo, es necesario para el éxito del matrimonio, del equipo, de la familia, esta es la visión básica.

Hasta que no seamos independientes no podemos se interdependientes. Dicho de otra manera, no podemos correr antes de caminar.

Por tanto, los tres hábitos ser proactivo, comenzar con el fin en la mente y poner primero lo primero, estos tres hábitos tratan del continuo de madurez de la parte de la dependencia a la independencia, ese camino que hay que recorrer es necesario hacerlo con dichos hábitos.

Automandato, autocontrol y autodominio, son lo que se llaman las victorias privadas, la victorias sobre uno mismo. Las victorias privada deben preceder a las victorias públicas, debo saber dirigirme a mi mismo para poder dirigir a los demás. Por ejemplo cuando hago el compromiso de levantarme temprano y hacer ejercicio me encuentro bien conmigo mismo, como resultado me encuentro bien conmigo mismo y me encuentro bien con los demás.

Cuando uno tiene control de si mismo ya puede pasar a los siguientes tres hábitos. Pensar en Ganar-Ganar, Primero entender para luego ser entendido y por último sinergizar. Ello nos ayuda a tener relación con los demás, denomina la victoria pública. Nos conduce de la independencia a la interdependencia. Y el hábito 7 rodea a todos los demás y es la mejora continua, le llama el diente de sierra.

Tengo una relación de amor-odio, no somos interdependientes. Tenemos que evolucionar este aspecto.

No me rindo pero no me someto. Su debilidad no me motiva y no me da valor.

Los últimos tres hábitos van del camino de la dependencia a la interdependencia y permiten definir un camino a andar juntos.

La mejor fuente de solucionar los problemas, la interdependencia es la clave de una aventura profesional, familiar, organizacional genial...

Visión general de los hábitos.

Ser proactivo, significa que la vida es producto de sus decisiones no de sus condiciones.

Lo contrario de proactivo es ser reactivo y ser reactivo es que la vida depende de los sentimientos no de las acciones. El primer punto ser proactivo significa que tienes que tomar decisiones y ser responsable. No podemos olvidar que estamos en un hábito que nos lleva de la dependencia a la independencia.

Comenzar con el fin en mente implica generar un panorama a donde quiero llegar en una organización, en su familia, en la vida, ... Esta basado en el principio de misión, visión y de propósito.

El hábito tres, poner primero lo primero, significa determinar que es lo primero. Lo opuesto es cambiar el orden. Por ello, aúnque mucha gente valora la vida, la prevención, ... y a veces ponen y cambian las cosas. Las cosas que importan más no pueden estar al servicio de lo que importa menos.

Ganar Ganar. Existe tanto que podemos compartir reconomientos, abundancia, ... lo opuesto es la escaced. Por ello, nos invita a ver la realidad más amplia, no pequeña.

La comunicación empática nos invita a ponernos en el lugar del otro. Lo primero es entender el doctor estudia antes de prescribir, el abogado investiga antes de desarrollar su caso. Busquen entender antes de ser entendidos.

Sinergiciar buscamos entender y necesita altos niveles de colaboración.

Sincronizando dos mecanismos se entiende que se logra más que no unirlos.

El habito 7 es afilar la sierra, esta basado en el principio de que cada uno puede cargar su vida. Lo contrario sería una vida fácil, ausente de esfuerzo, de sacrificio, de acción...

Es el hábito de la mejora continua.

Enlace donde puedes ver la intervención del Dr. Covey. http://www.youtube.com/watch?v=8MFHn5AIpmg&noredirect=1

9.- In memoriam.

Quiero dedicar este trabajo en el post a una persona que sin duda a ayudado a que seamos mejores profesionales, a él y a su familia todo mi afecto y estima.

In memoriam del Dr. Stephen R. Covey.

10.- Bibliografía:

1.- Conferencia de Ricardo Gopár del Rosario. Aquí te dejo el enlace de la charla completa http://www.youtube.com/watch?v=R5YpePTOkRM&feature=plcp

11.- Agradecimientos:

Quiero dar a las gracias a todas las personas que participan en los vídeos, son personas soñadoras... me apunto a su ejemplo y en la medida de mis posibilidades y con la misma filosofía que ellos muestran, me pongo en marcha en esta aventura del compartir para generar más valor y oportunidad para otros.

Gracias a todos ellos. Sin ellos esto no tendría sentido...

Creative Commons: by Atentamente,

bdiazalmeida@gmail.com 06octubre2012 Islas Canarias http://bernardodiazalmeida.wordpress.com/ http://pfcproyectoprinmasempleo.blogspot.com.es/2012/09/bienvenida-al-blog.html