Salvador: Visões da Gestão Pública e Privada by Super Acadêmico

José Bites de Carvalho Reitor Marcelo Duarte Dantas de Ávila Vice-reitor Rosana Cruz Marques da Silva Coordenadora Colegiado de Administração (DCH-I - Salvador) Aliger dos Santos Pereira Líder do Grupo de Pesquisa Modelos e estruturas organizacionais a nível territorial para ações sustentáveis - METAS Professores Antônio Carlos Sanches Cardoso Fabiano Viana Oliveira José Antônio Carneiro Leão Patrícia Couto Silva Rosana Cruz Sylvia Maria Torres Bezarril

CORPO EDITORIAL E CIENTÍFICO Link currículo lattes http://lattes.cnpq.br/0541124234843003

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Juliana Vieira Santos Pereira Normalização e Diagramação do E-book Isabel Cordeiro Capa (Projeto Gráfico e Diagramação) Apoio:

Acesso na web: http://www.uneb.br Endereço: Rua Silveira Martins, 2555 - Cabula Salvador - Bahia - Brasil - CEP: 41.150-000

APRESENTAÇÃO “Basicamente, a Gestão significa influenciar a ação. Gestão é sobre ajudar as organizações e as unidades fazerem o que tem que ser feito, o que significa ação” (Henry Mintzberg)

Diante desta frase, este E-book retrata assuntos de gestão, seja em empresas públicas e privadas, localizadas em Salvador-Bahia entre os anos de 2019 e 2021, por isso que o nome é “Salvador: Visões da Gestão Pública e Privada”. Seus 7 capítulos mostram que as empresas, não importa se pública ou privada, trabalham com todos os seus departamentos e colaboradores para atingir seus objetivos, dentro dos recursos que possuem. Para os conteúdos relacionados com a gestão pública tem-se 4 artigos. O primeiro retrata a importância da logística de transporte eleitoral para as eleições municipais de 2020. O segundo faz uma análise da execução do Orçamento Público anual de 2017-2019 da Universidade do Estado da Bahia (UNEB) no campus I de Salvador. O terceiro faz uma análise da gestão da desapropriação na Avenida Gal Costa em Salvador com o uso da ferramenta de qualidade denominada PDCA. O quarto avalia através da opinião dos cidadãos soteropolitanos, utilizando as redes sociais, a Ouvidoria Geral do Município de Salvador. Já os artigos da área privada são 3. O primeiro relata o compartilhamento de informação e localização na Administração Operacional do sistema “NTOPUS”. O segundo faz uma análise da curva abc no estoque da empresa Infusomed ltda no período 2019.1. O terceiro avalia o uso do Kanban nos processos do setor administrativo da Simplesvet. Todos as pesquisas seguiram os procedimentos do Comitê de Ética da UNEB com o objetivo de assegurar a validade dos estudos e é uma forma de proteger as empresas que foram pesquisadas. Desejo a todos, boa leitura! Aliger dos Santos Pereira

Docente (Universidade do estado da Bahia - UNEB/ Instituto Federal da Bahia - IFBA) Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9514806025242255 Site: https://sites.google.com/view/aliger E-mail: aligerpereira@ifba.edu.br

SUMÁRIO 1 TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DA BAHIA: A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA DE TRANSPORTE ELEITORAL PARA AS ELEIÇÕES MUNICIPAIS DE

2020............................................................................................................................................. 1.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................

1.2 O TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL E SEU PAPEL LOGÍSTICO NAS ELEIÇÕES.

1.2.1 Administração Pública e as eleições...............................................................................

1.2.2 A Importância das eleições para a cidadania..................................................................

1.2.3 O Tribunal Regional Eleitoral..........................................................................................

1.3 METODOLOGIA..................................................................................................................

1.4 TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL E O PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DA LOGÍSTICA DE TRANSPORTE NAS ELEIÇÕES MUNICIPAIS DE SALVADOR..............

1.5 DISCUSSÃO DE RESULTADOS.........................................................................................

1.6 CONCLUSÃO.......................................................................................................................

REFERÊNCIAS.........................................................................................................................

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA...............................................................

ANEXO A - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO......................

ANEXO B - AUTORIZAÇÃO PARA DIVULGAR A PESQUISA.......................................

ANEXO C - TERMO DE COMPROMISSO E CONFIDENCIALIDADE..........................

2 EXECUÇÃO DO ORÇAMENTO PÚBLICO DO PERÍODO ANUAL DE 2017-2019 DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA (UNEB) NO CAMPUS I..........................

2.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................

2.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E ORÇAMENTO PÚBLICO.............................................

2.3 METODOLOGIA..................................................................................................................

2.4 GESTÃO UNIVERSITÁRIA DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA (UNEB) E ORÇAMENTO DO ESTADO DA BAHIA.............................................................................

2.5 RESULTADOS......................................................................................................................

2.6 CONCLUSÃO.......................................................................................................................

REFERÊNCIAS.........................................................................................................................

ANEXO A - ETAPAS DA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DA UNEB.......................

ANEXO B - TERMOS DE AUTORIZAÇÃO..........................................................................

GESTÃO

OPERACIONAL

ATRAVÉS

COMPARTILHAMENTO

INFORMAÇÃO E LOCALIZAÇÃO EM SALVADOR: SISTEMA DE INTEGRAÇÃO

“NTOPUS”................................................................................................................................. 3.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................

2.2 GESTÃO OPERACIONAL DE SISTEMAS INTEGRADOS TECNOLÓGICOS..............

3.3 METODOLOGIA..................................................................................................................

3.4 GESTÃO OPERACIONAL INTEGRADA DO SISTEMA “NTOPUS” DA EMPRESA KOFRE........................................................................................................................................

3.4.1 Gestão Operacional do Sistema “Ntopus”.......................................................................

3.4.2 Tecnologia do Sistema Integrado “Ntopus”....................................................................

3.4.3 Sistema de Posicionamento Global do “Ntopus”............................................................

3.4.4 Resultados da Gestão Operacional Integrada do Sistema “Ntopus” da Empresa Kofre...........................................................................................................................................

3.4 CONCLUSÃO.......................................................................................................................

REFERÊNCIAS.........................................................................................................................

APÊNDICE A - ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE ENTREVISTA............................

ANEXO A - OBSERVAÇÕES DIRETAS NO SISTEMA “NTOPUS” ...............................

102

ANEXO B - TERMO DE COMPROMISSO E AUTORIZAÇÃO DE PESQUISA............

105

4 APRESENTAÇÃO ATRAVÉS DA CURVA ABC NO ESTOQUE DA EMPRESA INFUSOMED LTDA NO PERÍODO 2019.1...........................................................................

106

4.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................

108

4.2 CONTROLE DE ESTOQUE: CURVA ABC........................................................................

109

4.3 METODOLOGIA..................................................................................................................

112

4.4 APLICAÇÃO DA CURVA ABC NA EMPRESA INFUSOMED LTDA............................

113

4.5 RESULTADOS......................................................................................................................

118

4.6 CONCLUSÃO.......................................................................................................................

120

REFERÊNCIAS.........................................................................................................................

121

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO..........................................................................................

122

ANEXO A - AVAL DO ORIENTADOR..................................................................................

123

ANEXO B - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECEDOR (TCLE)....

124

ANEXO C - AUTORIZAÇÃO PARA DIVULGAR A PESQUISA......................................

128

ANEXO D - TERMO DE COMPROMISSO E AUTORIZAÇÃO.......................................

129

5 GESTÃO DA DESAPROPRIAÇÃO: AVENIDA GAL COSTA..........................................

130

5.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................

132

5.2 O PDCA COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO DE GESTÃO PARA DESAPROPRIAÇÃO PÚBLICA................................................................................................ 5.3 METODOLOGIA.................................................................................................................. 5.4 O PDCA COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE DESAPROPRIAÇÃO DA AVENIDA GAL COSTA.................................................................

137 142 144

5.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS...........................................................................................

151

5.6 CONCLUSÃO.......................................................................................................................

157

REFERÊNCIAS.........................................................................................................................

158

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO INFORMAL....................................................................

161

ANEXO A - AVAL DO ORIENTADOR PARA ENTREGA DO TCC.................................

164

ANEXO B - TERMO DE COMPROMISSO E AUTORIZAÇÃO.........................................

165

ANEXO C - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)........

166

ANEXO D - AUTORIZAÇÃO PARA DIVULGAR A PESQUISA PELA EMPRESA.......

174

6 A OUVIDORIA GERAL DO MUNICÍPIO DE SALVADOR: INSTRUMENTO DE PARTICIPAÇÃO CIDADÃ......................................................................................................

176

6.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................

178

6.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A OUVIDORIA PÚBLICA DE SALVADOR...............

180

6.3 METODOLOGIA..................................................................................................................

186

6.4 OUVIDORIA GERAL DO MUNICÍPIO DE SALVADOR X DEMANDAS DOS CIDADÃOS.................................................................................................................................

188

6.4.1 Discussão dos Resultados..................................................................................................

194

6.5 CONCLUSÃO.......................................................................................................................

196

REFERÊNCIAS.........................................................................................................................

197

ANEXO A - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)........

200

7 O USO DO KANBAN NOS PROCESSOS DO SETOR ADMINISTRATIVO DA SIMPLESVET............................................................................................................................

203

7.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................

205

7.2 O USO DO KANBAN NOS PROCESSOS FABRIS E NÃO FABRIS..................................

207

7.3 METODOLOGIA..................................................................................................................

211

7.4 O KANBAN NO SETOR ADMINISTRATIVO DA SIMPLESVET......................................

212

7.4.1 Dispositivos Kanban utilizados nos processos do setor administrativo.........................

213

7.4.2 Processos do setor administrativos da SimplesVet..........................................................

214

7.4.3 Funções do kanban nos processos do setor administrativo.............................................

220

7.4.4 Características do kanban nos processos do setor administrativo..................................

221

7.5 RESULTADOS......................................................................................................................

223

7.6 CONCLUSÃO.......................................................................................................................

226

REFERÊNCIAS.........................................................................................................................

227

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO..........................................................................................

229

ANEXO A - QUADRO FLOW - DEMANDA DE CLIENTES EXTERNOS SALVADOR - 2020....................................................................................................................

233

ANEXO B - MODELO DE CARD - SALVADOR - 2020.......................................................

234

ANEXO C - QUADRO BIBLIOTECA KANBAN - SALVADOR - 2020..............................

235

ANEXO D - QUADRO ADM | FORNECEDORES - SALVADOR - 2020............................

236

ANEXO E - QUADRO ADM | ETAPAS DO PROCESSO SELETIVO - SALVADOR 2020............................................................................................................................................. ANEXO F - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)..........

237 238

1 TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DA BAHIA: A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA DE TRANSPORTE ELEITORAL PARA AS ELEIÇÕES MUNICIPAIS DE 2020 Mônica Oliveira Gonzaga 1 Aliger dos Santos Pereira 2 RESUMO O presente trabalho tem como finalidade acompanhar o planejamento da logística de transportes de urnas eletrônicas, mídias de resultado e demais materiais de votação para as eleições municipais de 2020 na cidade de Salvador. A questão a ser respondida é: Como se dá o planejamento logístico de transporte das urnas e mídias de resultado das eleições municipais de 2020 na cidade de Salvador? Tendo como principal objetivo do trabalho destacar os aspectos do planejamento da logística de urnas e transporte de mídias de resultado e o que pode causar impacto na divulgação do resultado da votação eleitoral. A metodologia foi de abordagem dedutiva qualitativa através de estudo de caso no Tribunal Regional Eleitoral da Bahia contando também com o uso das pesquisas bibliográficas, documental e descritiva. Foi ainda realizada uma entrevista utilizando um questionário. A partir dos dados levantados elaborou-se um fluxograma da logística eleitoral descrevendo as etapas do processo de distribuição das urnas, mídias eletrônicas e demais materiais de votação ocorrido na véspera do pleito eleitoral até o retorno destes materiais ao local de armazenamento. No fluxograma logístico foram encontradas quatro variáveis que podem causar gargalos na logística eleitoral: horário de votação, mídias de resultado; transporte e sistema de votação eleitoral. Palavras-chave: Administração pública. Cidadania. Logística. Processo Eleitoral. Tribunal Regional Eleitoral.

Bacharel em Comunicação Social - Relações Públicas (UNEB). Graduanda em Administração (UNEB). E-mail: monicagonzaga12@gmail.com 2 Doutora em Desenvolvimento Regional e Urbano (UNIFACS). Mestrado em Planejamento Territorial e Desenvolvimento Social (UCSAL). Docente da Universidade do Estado da Bahia (UNEB-DCH-I), Instituto Federal da Bahia (IFBA-Camaçari). Link Lattes: http://lattes.cnpq.br/9514806025242255 1

ABSTRACT The purpose of this paper is to accompany the logistics planning for the transportation of electronic voting machines, result media and other voting materials for the 2020 municipal elections in the city of Salvador. The question to be answered is: How is the logistical planning for the transportation of ballot boxes and media resulting from the 2020 municipal elections in the city of Salvador? Having as main objective of the work to highlight the aspects of the planning of the ballot box logistics and transport of result media and what can have an impact of the dissemination of the result of the electoral vote. The methodology used a qualitative deductive approach through a case study at the Regional Electoral Tribune of Bahia, also couting on the use of bibliographic, documentary and descriptive research. An interview was also conducted using a questionnaire. Basead on the data collected, a flowchart of the electoral logistics was elaborated, describing the stages of the process of distribution of the ballot boxes, eletronic media and other voting materials that took place on the eve of the election until the return of these materials to the storage location.Four variables were found that can cause bottlenecks in electoral logistics: voting time, result media; transportation and electoral voting system. Keywords: Public administration. Citizenship. Logistics. Electoral Process. Regional Electoral Court.

1.1 INTRODUÇÃO A competição entre as empresas vem aumentando nas últimas décadas principalmente com o crescimento do comércio eletrônico. Com a forte concorrência nos negócios, a logística passou a desempenhar um papel estratégico para as organizações. A logística é responsável por levar ao cliente o produto ou serviço que uma determinada empresa produz, sendo um processo que envolve pedido, armazenamento, estoque, compras e vendas, transporte de materiais, marketing e localização. O papel desempenhado pelo transporte é uma das etapas mais cruciais do fluxo logístico de uma empresa, seja ela pública ou privada. A logística também se faz necessária para a viabilização das eleições. O processo eleitoral brasileiro é um dos mais complexos do mundo não só pela sua extensão territorial como também pela sua numerosa população o que exige um plano logística de transporte eficiente. De acordo com dados do Tribunal Superior Eleitoral até o mês de fevereiro de 2020 o país possui 148.191.654 milhões de eleitores aptos a votar, o estado da Bahia 10.625.037 conta com eleitores, sendo que 1.893.843 estão localizados na cidade de Salvador (Tribunal Superior Eleitoral, 2020). Com um número expressivo de eleitores o Tribunal Regional Eleitoral da Bahia (TREBA) necessita de um plano logístico eficiente para que os cidadãos consigam exercer o seu direito ao voto. Por ser uma organização pertencente à administração pública ela possui uma estrutura diferente de uma empresa privada o que torna a logística de transporte a ser realizada um processo diferenciado. Para a realização das eleições municipais em Salvador é essencial um planejamento logístico de preparação para o transporte das urnas eletrônicas para que os eleitores consigam votar. O presente trabalho pretende analisar o sistema logístico do Tribunal Regional Eleitoral da Bahia através da seguinte questão: Como ocorrem as variáveis no planejamento logístico de transporte das urnas e mídias de resultado das eleições municipais de 2020 na cidade de Salvador? O objetivo geral do projeto é destacar os aspectos do planejamento da logística de urnas e transporte das mídias de resultado e como ela pode gerar impacto na divulgação da votação eleitoral em Salvador durante as eleições municipais do ano de 2020 pelo Tribunal Regional Eleitoral da Bahia. Já os objetivos específicos são: •

Descrever o planejamento do processo logístico das urnas e mídias de resultado e de seu respectivo modal;

•

Elaborar o fluxograma do processo logístico de transporte de urnas e mídias de resultado;

•

Identificar quais as principais variáveis que podem promover gargalos ou pontos críticos na logística do transporte. A realização da pesquisa justifica-se, pois, a logística de transporte desempenha um

papel importante no desenvolvimento econômico do país, podendo interferir inclusive no aumento ou queda dos lucros das empresas. Como o estudo de caso terá como objeto de estudo o Tribunal Regional da Bahia, um órgão da administração pública brasileira, a pesquisa se torna relevante, pois trará informações de como este órgão utiliza a logística de transporte para ajudar os soteropolitanos a exercer a sua cidadania e o direito ao voto. Do ponto de vista acadêmico a pesquisa justifica-se, pois logística é uma das áreas mais importantes na administração, no entanto ainda existem poucos artigos sobre o tema realizados. O presente trabalho foi dividido em seis partes: Introdução na qual é apresentado aos leitores o tema, o questionamento, o objetivo geral e os objetivos específicos e a justificativa. A segunda parte é dedicada ao referencial teórico com o título “Justiça Eleitoral e seu papel logístico nas eleições”. A terceira parte é apresentada a metodologia que a abordagem dedutiva qualitativa através do estudo de caso. A quarta parte é dedicada à análise dos dados da entrevista realizada com o uso do questionário. Os resultados encontrados compõem a quinta parte. A sexta e última parte é a conclusão do trabalho. 1.2 O TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL E SEU PAPEL LOGÍSTICO NAS ELEIÇÕES 1.2.1 Administração Pública e as eleições De uma maneira geral os termos Governo e Administração costumam ser confundidos. Governo no sentido formal se refere ao conjunto de Poderes e órgãos constitucionais, em sentido operacional diz respeito à condução política dos negócios públicos. Já a Administração Pública no sentido formal é a união de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo, no sentido material é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral (MEIRELLES; FILHO, 2016). Visando proteger os direitos administrados e garantir o pleno cumprimento dos fins da administração, a Lei nº 9.784 de 24 de Janeiro de 1999, em seu Art. 2º estabelece que à administração pública brasileira deve obedecer aos seguintes princípios: Legalidade, moralidade,

impessoalidade

finalidade,

publicidade,

eficiência,

razoabilidade,

proporcionalidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, motivação e supremacia do interesse público (DI PIETRO, 2018). O decreto de Lei 200/1967 classifica a administração pública brasileira em direta ou indireta. A administração pública direta é a união dos órgãos integrados diretamente à estrutura administrativa da União. As entidades que compõem a administração pública direta são: a União, os Estados, Distrito Federal e Municípios (CRISTINA; FRANCESCHET; PAVIONE, 2018). Administração pública indireta reúne entidades que são vinculadas a um Ministério e prestam serviços públicos ou de interesse público: autarquias, fundações públicas, empresas públicas e sociedades de economia mista são as entidades que formam a administração pública indireta (MEIRELLES; FILHO 2016). A organização da administração pública é responsável pela criação de órgãos e entidades, a sua estruturação, eventuais alterações e extinções, as atribuições de competências administrativas dos Órgãos e Entidades públicas e também da criação, extinção de cargos e funções (PALUDO, 2016). Dentre as entidades que compõem a administração pública direta incluem-se o Poder Judiciário que conforme a Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, em seu capítulo III, Art. 92 é composta por: I - o Supremo Tribunal Federal; I-A o Conselho Nacional de Justiça; II - o Superior Tribunal de Justiça; II-A - o Tribunal Superior do Trabalho; III - os Tribunais Regionais Federais e Juízes Federais; IV - os Tribunais e Juízes do Trabalho; V - os Tribunais e Juízes Eleitorais; VI - os Tribunais e Juízes Militares; VII - os Tribunais e Juízes dos Estados e do Distrito Federal e Territórios.

A Justiça Eleitoral é um órgão da administração pública brasileira e integrante do Poder Judiciário, sendo o responsável pela organização do processo eleitoral no país. Os órgãos que compõem a Justiça Eleitoral são: Tribunal Superior Eleitoral, os Tribunais Regionais Eleitorais, os Juízes Eleitorais e as Juntas Eleitorais (GOMES, 2015). O Processo Eleitoral é o conjunto de atos para concretizar a realização das eleições no país que abrange o registro de candidatos, a campanha eleitoral, preparação dos locais de votação, convocação de mesários, a apuração total dos votos, a diplomação dos candidatos eleitos. O processo eleitoral é gerenciado e fiscalizado pela Justiça Eleitoral em três níveis: municipal, estadual e federal (GOMES, 2015). A preparação para o dia das eleições envolve um trabalho árduo por parte da Justiça Eleitoral. Os preparativos envolvem o desenvolvimento de sistema de informática a serem utilizados, fixas os locais de votação, constituir as mesas receptoras de votos e justificativas,

preparação das urnas, material de votação e de justificativas além do transporte das urnas e outros materiais (GOMES, 2015). Uma das etapas mais difíceis para a realização das eleições está no planejamento e execução da logística de transporte das urnas eletrônicas. Logística é uma atividade que coordena a quantidade de materiais, produtos e serviços contando com auxílio de mão de obra especializada e equipamento necessário, sua responsabilidade inclui também o serviço de pósvenda, a redução de custos, a satisfação do cliente e a conquista da vantagem competitiva perante os concorrentes (DIAS, 1993). A principal função da logística é permitir a possibilidade de aprimoramento dos recursos de suprimentos, estoques e distribuição de produtos e serviços de uma organização através do planejamento, organização e controle das tarefas da administração de materiais (BRANDALISE, 2017). De acordo com a logística diz respeito à movimentação de bens e serviços do produtor até o consumidor e o transporte é o responsável por gerar fluxos físicos desses bens e serviços ao longo dos canais de distribuição sendo o responsável pela movimentação dos produtos através de diferentes modalidades de transporte (BERTAGLIA, 2009). O transporte é considerado essencial para o desenvolvimento econômico de qualquer setor, pois ele é o responsável por reunir as matérias-primas para a produção das mercadorias e também pela distribuição dos produtos no mercado (ARNOLD, 1999). O sistema de transporte dispõe de cinco modalidades básicas: ferroviário, rodoviário, hidroviário, dutoviário e aeroviário. Os cincos modais de transporte apresentam estrutura de custos e operações diferenciadas tornando-os adequados para determinados tipos de produtos e de operações (FLEURY; WANKE, 2006). As atividades de transporte são influenciadas por dois fatores: à distância e o tempo. Sendo que a distância é o caminho a ser percorrido entre os pontos de produção e o consumidor, enquanto que, o tempo é um componente totalmente dependente da distância, além de ser determinante na formação de estoque, o nível de serviço e consequentemente seus custos (BERTAGLIA, 2009). 1.2.2 A Importância das eleições para a cidadania A discussão em torno da cidadania que vem ganhando força ao longo dos anos entre as diferentes classes sociais além de ser pauta de vários movimentos sociais que lutam para que

suas reivindicações em saneamento básico, saúde, educação, diversidade sexual e racial sejam prontamente atendidas (COVRE, 1994). ARAÚJO (2017) a partir de MARSHAL (1967) explica que a cidadania é constituída por três elementos básicos: o elemento civil que são os direitos necessários à liberdade individual, liberdade de ir e vir, liberdade de imprensa, pensamento e fé, o direito à propriedade e o direito a justiça; o elemento político é o direito de participar no exercício do poder político seja como membro de um organismo de autoridade política ou como eleitor desses membros; e o elemento é o social que o direito a um mínimo bem-estar econômico-social e segurança. Cidadania e os seus direitos estão relacionadas diretamente com a ordem políticojurídico de um determinado país, de um Estado, no qual a Constituição vigente define e assegura que é o cidadão, quais os direitos e deveres ele possuíra em razão de uma série de variáveis como idade, estado civil entre outras (SANDRINI, 2006). No Brasil o direito à cidadania se adquire através do alistamento eleitoral que é realizado pelo Tribunal Regional Eleitoral. De acordo com (SILVA,2005), a cidadania “se adquire com a obtenção da qualidade de eleitor, que documentalmente se manifesta na posse do título de eleitor válido. O eleitor é cidadão, é titular da cidadania, embora nem sempre possa exercer todos os direitos políticos”. Através do voto consciente o cidadão exerce a sua cidadania. Após a eleição o eleitor deve continuar o processo de cobrança e deve participar ativamente de diversos processos administrativos e legislativos que os representantes eleitos tomarão (NASCIMENTO, 2018). A Justiça Eleitoral como órgão de jurisdição integrante do Poder Judiciário da Administração Pública Brasileira é o responsável por cuidar de todo processo eleitoral organizando o alistamento eleitoral, votação, apuração dos votos, diplomação dos eleitos, ou seja, cuidando para garantir o respeito à soberania popular e à cidadania (DIAS, 2013). 1.2.3 O Tribunal Regional Eleitoral Desde o Brasil colônia até os dias atuais o processo eleitoral sofreu modificações consideráveis. A primeira eleição ocorrida no Brasil foi realizada pelos colonizadores portugueses para definir os membros do Conselho Municipal da Vila de São Vicente, atualmente São Paulo, no ano de 1532. Mas somente os homens de origem nobre, senhores de engenho e militares e comerciantes podiam votar (CAJADO; DORNELLES; PEREIRA, 2014).

O primeiro Código Eleitoral brasileiro foi instituído no dia 24 de fevereiro de 1932 através do decreto nº 21.076 durante o Governo Provisório de Getúlio Vargas. Ele estabeleceu o voto secreto, liberou o voto feminino e o sistema de representação proporcional de votação. A Lei também criou a Justiça Eleitoral com a intenção de este órgão fosse a única responsável por todo o processo eleitoral brasileiro (CAJADO; DORNELLES; PEREIRA, 2014). A Justiça Eleitoral brasileira tem em sua composição os seguintes órgãos: Tribunal Superior Eleitoral (TSE); os Tribunais Regionais Eleitorais (TREs); os Juízes Eleitorais e as Juntas

Eleitorais.

Justiça

Eleitoral

possui

quatro

funções

essenciais:

função jurisdicional, função administrativa, função normativa e função consultiva (ALMEIDA, 2017). O Tribunal Regional Eleitoral é a representação da segunda instância da Justiça Eleitoral e possui sede capital de todos os Estados da Federação e no Distrito Federal. Ele possui jurisdição no respectivo território estadual ou distrital (ALMEIDA, 2017). As principais competências do tribunal Regional Eleitoral são: (i) processar e julgar originariamente o registro e o cancelamento do registro dos diretórios estaduais e municipais de partidos políticos, bem como de candidatos a governador, vice-governadores e membro do Congresso Nacional e das assembleias legislativas; (ii) julgar recursos interpostos contra atos e decisões proferidas pelos juízes e juntas eleitorais; (iii) constituir as juntas eleitorais e designar a respectiva sede e jurisdição; e (iv) requisitar a força necessária ao cumprimento de suas decisões e solicitar ao Tribunal Superior a requisição de força federal.

A partir do Decreto n.º 21.076, de 1932, foi realizada, no dia 20 de julho daquele ano, a Sessão de Instalação do Tribunal Regional de Justiça Eleitoral do Estado da Bahia, sob a presidência do Vice-Presidente do Superior Tribunal de Justiça, o Desembargador Ezequiel de Souza Pondé. A sessão solene contou com a presença dos juízes do Tribunal Eleitoral, bem como de outras figuras ilustres, a saber: o Interventor Federal, Tenente Juracy Montenegro Magalhães e o Presidente do Superior Tribunal de Justiça, Desembargador Pedro Ribeiro de Araújo Bittencourt (TRE-BA, 2020). Em 18 de agosto de 1932, foi aprovado o plano eleitoral da Bahia, a vigorar na circunscrição do Estado, dividindo-o em 51 zonas, das quais quatro situavam-se na Capital do Estado. No entanto o então Presidente Getúlio Vargas, na Constituição Federal de 10 de novembro de 1937, decretou a extinção da Justiça Eleitoral no Brasil. A população só conseguiu eleger novamente os seus representantes políticos após uma sanção, durante o Estado Novo, da Lei Constitucional no 9, de 28 de fevereiro de 1945, que determinou a realização das eleições federais (TRE-BA, 2020).

Uma comissão foi organizada para elaborar o anteprojeto da legislação que deveria reger o pleito. Através Decreto-Lei n.º 7.586, de 28 de maio de 1945 foram criados o Tribunal Superior Eleitoral, os Tribunais Regionais Eleitorais nos Estados e no Distrito Federal, as Juntas e os Juízes Eleitorais como órgãos dessa Justiça Especializada. A partir deste novo decreto o Tribunal Regional Eleitoral da Bahia foi reaberto em 8 de junho de 1945 (TRE-BA, 2020). O Tribunal Regional Eleitoral da Bahia conquistou sede própria em 27 de março de 1998 que está localizado na primeira Avenida Centro Administrativo da Bahia, nº 150, Salvador. O seu atual Presidente é o Desembargador Edmilson Jatahy Fonseca Júnior e o vice é o Desembargador José Edivaldo Rocha Rotondano eleitos em 2019 (TRE-BA, 2020). 1.3 METODOLOGIA Como método de pesquisa do trabalho foi utilizada a abordagem dedutiva qualitativa com o uso das pesquisas: bibliográfica, documental e de campo. Na pesquisa bibliográfica trabalhou-se com as palavras chaves: Administração pública, Cidadania, Logística, Processo Eleitoral e Tribunal Regional Eleitoral tendo como principais autores ARAÚJO, 2017; ALMEIDA, 2017; BERTAGLIA, 2009; COVRE, 1994; DIAS, 2006; DI PIETRO, 2018; GOMES, 2015; FLEURY, 2006; MEIRELLES, 2016; WANKE, 2006. Para a pesquisa documental foram utilizados documentos como planilhas, ofícios e relatórios da Seção de Logística do TRE-BA que serviram de base para conhecer o trabalho por eles realizado. A pesquisa de campo se deu através de conversas informais com servidores do Tribunal Regional Eleitoral da Bahia sediado na primeira Avenida Centro administrativo da Bahia, número 150, na cidade de Salvador no ano de 2020. O trabalho também foi construído a partir de pesquisa realizada nos sites oficiais do TSE e TRE-BA, jornais e revistas. O Estudo de caso é considerado uma das formas utilizada para a produção do conhecimento tal como o experimento e o levantamento, mas apesar de ser considerado um tipo de pesquisa mais flexível em relação aos demais, ele não deixa de ser rigoroso, pois não é considerado um tipo de pesquisa mais fácil (GIL, 2009). Para a elaboração do estudo de caso foi realizada além da pesquisa bibliográfica e documental que foram utilizadas para a pesquisa descritiva a partir de uma amostra não probabilística por conveniência com uma entrevistada para a coleta de dados por meio de um questionário. Inicialmente o questionário seria aplicado a três entrevistados e em razão da dificuldade para sua aplicação por causa da pandemia do covid-19, visto que os funcionários do Tribunal

Regional da Bahia passaram a exercer suas funções através de trabalho remoto conforme a Portaria nº 106 de 17 de março de 2020 somente um servidor respondeu. A entrevistada é uma servidora do Tribunal Regional Eleitoral da Bahia, que atualmente está lotada na SELOG (Seção de Logística) ocupando a função de Analista Judiciário. O questionário foi idealizado pela autora deste artigo e possui perguntas abertas e fechadas. O modelo do questionário aplicado encontra-se no apêndice A. A primeira parte da entrevista foi dividida em cinco etapas com perguntas fechadas nas quais a entrevistada tinha a opção de avaliar os quesitos apresentados com notas de 1 a 5, e na segunda etapa foram feitas três perguntas abertas. O presente trabalho está no Comitê de Ética e Pesquisa (CEP) no Processo de nº 3.471.105. Também foram utilizadas as falas da entrevistada, em seguida os dados foram confrontados com as informações encontradas existentes no site

para assim chegar aos

resultados e conclusões da pesquisa. A Figura 1 mostra de forma sintética a metodologia que foi utilizada para a elaboração do artigo. Figura 1 - Metodologia utilizada na Pesquisa

Fonte: Elaboração própria (2020).

1.4 TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL E O PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DA LOGÍSTICA DE TRANSPORTE NAS ELEIÇÕES MUNICIPAIS DE SALVADOR Neste tópico é apresentada a análise do resultado da entrevista com a servidora que teve o intuito de conhecer com mais detalhes como é foi feito o planejamento logístico de transporte para as eleições municipais de 2020 na cidade de Salvador. De acordo com a entrevistada o planejamento e execução da logística de transporte eleitoral em preparação para as eleições municipais de Salvador é idealizado através de diversas ações contando com a participação de diversos setores do Tribunal Regional Eleitoral da Bahia na sua elaboração. Entre as ações envolvem a “preparação das seções eleitorais (agregações e equalizações) e dos locais de votação, o registro de candidatura, convocação e treinamento de mesários e demais colaboradores, realização de simulados nas transmissões de dados”. A entrevistada explicou que o registro de candidatos para as eleições municipais de 2020 ocorreu através de sistema informatizado. Com o inesperado problema de saúde pública causada pela covid-19, que afetou a população brasileira, boa parte das etapas tiveram seus processos feitos de maneira online ao invés da presencial conforme consta na página 20 do manual Tutorial Temático - Registro de Candidatos elaborado pelo TRE/BA que reitera que a modalidade de registro pela internet é a preferencial neste no ano de entregue em mídia não existindo mais o pedido de registro de candidatura em papel. Os locais escolhidos para a votação passam por duas vistorias antes da eleição para realização de reparos necessários como ponto de energia, acessibilidades etc. Os mesários são convocados pela Justiça Eleitoral através de carta formal ou podem ser voluntários realizando inscrição on-line no site da Justiça Eleitoral. A apuração dos votos tem início após o encerramento da votação das eleições que acontece oficialmente às 17h. A diplomação dos candidatos eleitos ocorre em cerimônia oficial de entrega no mês de dezembro. O prazo para a diplomação dos eleitos é no dia 18 de dezembro de 2020 (TRE/BA, 2020). Antes do dia da votação, o Tribunal Regional Eleitoral junto a Justiça Eleitoral desenvolve ações visando à organização das eleições. A preparação e o desenvolvimento de um sistema próprio de informática, fixar os locais de votação, constituir mesas receptoras de votos e justificativas, preparação das urnas, o material de votação e de justificativas estão entre as ações realizadas pela Justiça Federal em preparação para o dia das eleições (GOMES, 2019, p. 490).

A entrevistada explica que o Sistema de Informática utilizada pela Justiça Eleitoral é “complexa, sofisticada e segura a fim de garantir a lisura do processo eleitoral. A própria Justiça Eleitoral provoca atuação de especialistas da área para tentar invadir os sistemas eleitorais”. Os locais de votação são escolhidos na forma da legislação, na qual, cada sala é conferida uma seção eleitoral. Em cada seção eleitoral é colocada uma mesa receptora de votos composta por quatro mesários que foram convocados pela Justiça Eleitoral. Entre as ações para a preparação das urnas eletrônicas estão: “teste de verificação de funcionamento, limpeza e carga dos sistemas e das informações correspondentes ao local de votação, à seção, aos candidatos (nomes e fotos) e eleitores.” Os materiais de votação contêm: caderno de votação com os nomes dos eleitores da seção, relação dos candidatos e partidos, cabina de votação, formulário para ata da sessão, formulário de justificativa e de impugnação de voto e material de expediente (almofada de carimbo e caneta). Conforme a entrevistada o transporte de urnas em Salvador e em grandes cidades como Feira de Santana, Itabuna entre outras, é realizado por empresas contratadas através do processo de licitação. Nas demais zonas eleitorais localizadas no interior do estado a contratação é realizada localmente pelo Juízo Eleitoral. O transporte de materiais diversos é enviado juntamente com as urnas. Os locais escolhidos para votação são majoritariamente escolas públicas e privadas localizadas em diversos bairros de Salvador incluindo o centro da cidade. A entrevistada ressalta que os locais escolhidos têm como objetivo facilitar o deslocamento dos eleitores às seções eleitorais para que o mesmo exerça a sua cidadania. A cidade de Salvador foi dividida em dezenove zonas eleitorais. Para garantir que as infraestruturas dos locais de votação estejam prontas para receber as urnas e os eleitores o Tribunal Regional Eleitoral da Bahia realiza vistorias nos locais escolhidos para que no dia das eleições tudo ocorra dentro da normalidade. O transporte das urnas na cidade de Salvador é realizado por empresas contratadas por licitação. No quesito segurança, os locais de votação das zonas eleitorais da capital são garantidos pela Polícia Militar do Estado da Bahia. A logística para o transporte das urnas eletrônicas na cidade é realizada através de dois modais: o rodoviário e hidroviário. Pois a cidade de Salvador é composta por 160 bairros e três ilhas: Ilhas de Maré, Bom Jesus dos Passos e dos Frades. O processo de licitação para a logística eleitoral é realizado pela Secretaria de Gestão Administrativa e de Serviços que está localizada na sede do Tribunal Regional Eleitoral da Bahia

As urnas eletrônicas ficam armazenadas no Centro de Armazenamento Técnico do Tribunal localizada no bairro de Pirajá. A distribuição das urnas para os locais escolhidos para a votação acontece no período estabelecido no calendário eleitoral. As empresas escolhidas através do processo licitatório realizam a distribuição das urnas e é acompanhada por servidores que são responsáveis por realizar o serviço de checagem a saída e na chegada das urnas eletrônicas. As mídias de resultado têm sua logística de transporte realizada separada dos outros itens de eleição pela empresa contratada, pois este item é de suma importância para a totalização dos votos dos eleitores. O recolhimento das urnas também é realizado por empresa contratada através de licitação e é a mesma que distribui as urnas para as seções eleitorais pela cidade. O sistema de apuração das eleições é gerenciado pelo próprio Tribunal Regional Eleitoral e em razão de segurança é instalado somente nas máquinas de propriedade da Justiça Eleitoral. A limpeza dos locais de votação é de responsabilidade dos entes federais que são responsáveis pelos mesmos em caso do local de votação ter sido uma escola pública. A crise de saúde provocada pela pandemia causada pela covid-19 que alterou a rotina da população também mudou a rotina da Justiça Eleitoral. Na entrevista a servidora destacou que além da candidatura ser preferencialmente realizada pela internet, outras mudanças importantes ocorreram como: •

Os eleitores puderam emitir título, regularização de situação, etc., através de meios eletrônicos;

•

Os mesários convocados realizaram o treinamento exclusivamente à distância;

•

As eleições de 1º e 2º turno sofreram adiamento para os dias 15 e 29 de novembro de 2020 respectivamente;

•

O horário da votação sofreu um acréscimo de uma hora passando a acontecer entre 07h às 17h;

•

O uso da biometria dos eleitores não foi permitido;

•

Os eleitores puderam usar o aplicativo e-título para justificativa eleitoral.

1.5 DISCUSSÃO DE RESULTADOS Através da análise de dados obtidos com a entrevista, pesquisa documental e pesquisa de campo foi possível elaborar o fluxograma do processo logístico de transporte de urnas e mídias de resultado e demais materiais de votação e assim conseguir identificar os pontos

positivos do processo e as principais variáveis que podem ocasionar gargalos ou pontos críticos. da logística de transporte eleitoral. A logística eleitoral das urnas eletrônicas, mídias de resultado e materiais de votação para uso dos mesários como caderno de votação, relação dos candidatos e partidos, cabina de votação, formulário para ata da sessão, formulário de justificativa, formulário de impugnação de voto, material de expediente começa na véspera da votação quando a empresa contratada através de processo licitatório se dirige ao CAT, Centro de Apoio Técnico do TRE-BA que está localizado em Porto Seco Pirajá na cidade de Salvador para buscar os materiais. Os materiais são divididos por rotas e os carros seguem para os locais de votação. Este ano por causa da pandemia de Covid-19 a abertura dos locais de votação teve início às 07h da manhã do dia 15 de novembro para evitar aglomeração de pessoas e para que os eleitores classificados como integrantes do grupo de risco pudessem exercer a sua cidadania com mais segurança. Em caso de urnas eletrônicas apresentaram algum tipo de defeito existem nos locais de técnicos treinados para resolver, se não conseguirem a urna eletrônica é substituída por outra e se a falha persistir a votação será manual com a utilização das cédulas de papel e a votação prossegue normalmente até o seu encerramento às 17h do horário de Brasília, mas podendo ser estendida em casos excepcionais como eleitores ainda na fila etc. Após o encerramento oficial da votação às 17h, os mesários em suas respectivas seções recolhem os materiais utilizados em envelopes para guardar junto às urnas eletrônicas em caixas que serão levadas de volta para o CAT. A mídias de resultado é retirada da urna e guardada em um envelope e entregue a um servidor do TRE-BA que após o fim da votação tem a missão de recolhê-las de das seções. As mídias de resultado contêm em sua memória o registro da votação feita pelos eleitores sem elas não será possível iniciar a apuração da votação. Após a sua retirada da urna eletrônica elas são inseridas em computadores no local de votação e transmitidas através de sistema próprio do TRE-BA para o Tribunal Superior Eleitoral na cidade Brasília no Distrito Federal, diferente de anos anteriores quando o conteúdo das mídias de resultado era gerado para o TRE-BA e que em seguida retransmitia para o TSE em Brasília. O fator tecnológico foi o principal ponto crítico do processo eleitoral de 2020, o sistema de informação do Tribunal Superior Eleitoral foi alvo de ataques cibernéticos gerando atraso na divulgação dos resultados eleitorais e colocando até mesmo em dúvida a credibilidade do órgão. O TSE deverá continuar investindo em Sistema de Tecnologia de Informação próprio para inibir a ação de criminosos e agilizar o fluxo do processo eleitoral, o órgão inclusive pode

buscar parcerias com outros órgãos públicos ou até mesmo com universidades e seus grupos de pesquisa para novos projetos. Depois da transmissão do seu conteúdo as mídias de resultado, urnas eletrônicas e os demais materiais de votação são levados de volta pela empresa contratada para o CAT. A Figura 2 é o fluxograma da logística eleitoral elaborada para o melhor entendimento do processo. Através dele é possível acompanhar passo a passo as etapas percorridas para o transporte de urnas, mídias eletrônicas e demais materiais de votação na véspera do pleito eleitoral até o seu retorno ao seu local de armazenagem. Figura 2 - Fluxograma da Logística Eleitoral

Fonte: Elaboração própria (2019).

A partir da Figura 2, foi elaborado o Quadro 1 contendo pontos positivos, pontos negativos e a proposta de intervenção para quatro variáveis importantes do pleito eleitoral: Horário de votação; Mídias de resultado, Transporte e Sistema de apuração eleitoral. Analisando o Quadro 1, para a variável horário de votação sugere –se que a estratégia de abertura mais cedo dos locais de votação seja mantida nos próximos pleitos pois a população ganha uma hora a mais para exercer a sua cidadania evitando-se tumultos que são frequentes nas eleições devido ao número de eleitores. Para a mídia de resultado, segunda variável

apresentada, a sugestão é substituí-la por um sistema seguro e transparente na qual os dados da votação pudessem ser gerados da própria urna eletrônica para o sistema do TSE. Em relação ao transporte dos materiais que é realizado na véspera das eleições sugerese que haja ampliação do serviço, podendo o mesmo ser feito com dois dias de antecedência. A última variável é o sistema de apuração eleitoral é a que mais exige atenção no momento, visto que o sistema causou lentidão na divulgação dos resultados em relação aos anos anteriores, para isso o TSE deverá intensificar os projetos de sistema de informação. Quadro 1 - Variáveis do processo eleitoral, seus pontos positivos, negativos e proposta de solução Variáveis

Pontos Positivos

Pontos Negativos

Proposta de Intervenção A abertura dos locais de votação às 7h deveria ser mantida. No dia do pleito eleitoral vários

Os eleitores tiveram Horário de votação

uma hora a mais para exercer

sua

cidadania.

A abertura dos locais

trabalhadores se atrasam ou até mesmo

de votação às 7h se

deixam de votar, pois temem serem demitidos;

deu apenas em razão da

pandemia

Existem seções eleitorais com bastante eleitores com mais tempo disponível de

covid-19.

votação diminui as confusões que costumam acontecer devido a aglomeração de pessoas. A

mídia

pode

apresentar defeito; Mídias de Resultado

Armazenar

com

segurança

registros da votação.

É realizado por uma Transporte

empresa contratada através de processo de licitação. O

A mídia de resultado deveria ser substituída por um sistema seguro e transparente na qual a partir da própria urna a transmissão dos

Ela corre o risco de

dados pudesse ser realizada, evitando gastos

ser

extraviada

com mídias de resultado e computadores que

durante o processo

precisam estar nos locais de votação para

de recolha.

transmitir esses dados para o TSE ou TRE.

transporte

materiais

dos

eleitorais

pode sofrer atraso devido a quantidade

O transporte poderia ser realizado também com dois dias de antecedência das eleições.

de locais de votação.

Sistema

sistema

Sistema de

apuração

eleitoral

apresentou lentidão

Buscar parcerias com outros órgãos e

apuração

utilizado nas eleições

na divulgação dos

universidades para melhorias em seu sistema

eleitoral

é desenvolvido pelo

resultados eleitorais

de informação.

próprio TSE.

de 2020.

Fonte: Elaboração própria (2020).

Dentre as quatro variáveis apresentadas no Quadro 1, o sistema de apuração eleitoral foi o mais preocupante pois a lentidão no sistema de informação do Tribunal Superior Eleitoral causou atraso na divulgação dos resultados nas eleições municipais de 2020. Para a próxima eleição, que ocorrerá em 2022, essas quatro variáveis deverão receber atenção especial por parte do TRE-BA e TSE. 1.6 CONCLUSÃO O presente trabalho foi desenvolvido com o intuito de analisar o planejamento logístico de transporte de urnas eletrônicas, mídias de resultado e demais materiais de votação na preparação das eleições municipais do ano de 2020 na cidade de Salvador pelo Tribunal Regional Eleitoral da Bahia. Foi então realizado um estudo de caso no setor de logística do TRE-BA para coleta de dados a partir de conversas informais, aplicação de questionário e análise de documentos. A partir da análise dos resultados obtidos percebe-se que a elaboração do planejamento da logística eleitoral é um trabalho minucioso do qual participaram servidores de diversos setores do TRE-BA entre eles SELOG, SEMAC. A preparação das seções eleitorais, locais de votação, registrar candidaturas, convocar e treinar mesários e outros colaboradores, realizar simulados e transmissão de dados também fazem parte do planejamento logístico eleitoral. A logística eleitoral de transporte não apenas é responsável pela distribuição das urnas eletrônicas, mídias de resultado, mas também pelo transporte de materiais de votação para uso dos mesários como caderno de votação, relação dos candidatos e partidos, cabina de votação, formulário para ata da sessão, formulário de justificativa, formulário de impugnação de voto, material de expediente. Apesar de ser um órgão da Administração Pública a parte operacional de transporte de materiais é realizada por uma empresa do setor privado escolhida por meio de processo licitatório como forma de reduzir as despesas do tribunal. Por causa da pandemia causada pela covid-19 o planejamento das eleições necessitou realizar ajustes que incluíam mudanças na data do pleito, atendimento de serviços de forma remota e ampliação do horário de votação. O transporte das urnas eletrônicas, mídias de resultado e demais materiais de votação tem início na véspera das eleições conforme o Fluxograma da Logística Eleitoral (Figura 2) quando a empresa vencedora da licitação se dirige ao CAT (Centro de Apoio Técnico) do TREBA localizado em Porto Seco Pirajá para buscar os materiais e iniciar a distribuição por meio de rotas nos locais de votação.

A transmissão do conteúdo das mídias de resultado é transmitida por meio de sistema de informação próprio em computadores instalados nos locais de votação da cidade de Salvador direto a central do TSE na cidade de Brasília. Após esse procedimento os materiais são levados de volta ao CAT (Figura 2). Foram identificados quatro variáveis que podem gerar gargalos na logística de transporte eleitoral: Horário de votação; Mídias de resultado, Transporte e Sistema de apuração eleitoral. O Quadro 1 apresenta os pontos positivos, os pontos negativos dessas variáveis e as propostas de intervenções para cada uma delas. Conclui-se que, mesmo em um ano marcado por um grave problema de saúde pública causa pela pandemia da covid-19, o planejamento logístico eleitoral elaborado pelo Tribunal Regional da Bahia em preparação para as eleições municipais de 2020 conseguiu garantir a população soteropolitana o direito de exercer a sua cidadania, ainda mais por se tratar de um órgão da Administração Pública que costumam sofrer severas críticas da população pelos serviços prestados. REFERÊNCIAS ALMEIDA, Roberto Moreira de. Curso de Direito Eleitoral. 11. ed. Salvador: Juspodivm, 2017. ARAÚJO, Jailton Macena. Cidadania, desenvolvimento e dignidade humana: uma releitura da esfera pública arendtiana à luz da solidariedade. Pensar Revista de Ciências Jurídicas, Fortaleza, v. 22, n. 2, p. 567-580, maio/ago. 2017. ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas. 1999. BAHIA. Tribunal Regional Eleitoral da Bahia. Disponível em: http://www.tre-ba.jus.br. Acesso em: 10 mar. 2020. BAHIA. Tribunal Regional Eleitoral da Bahia. Eleições 2020. Tutorial Temático: Registro de Candidatos Temáticos. Disponível em: https://www.tre-ba.jus.br/imprensa/noticias-treba/arquivos/2020/tre-ba-registro-decandidatostutorialtematico/rybena_pdf?file=https://www.treba.jus.br/imprensa/noticias-treba/arquivos/2020/tre-ba-registro-de-candidatos-tutorial-tematico/at_download/file. Acesso em: 20 nov. 2020. BAHIA. Tribunal Regional Eleitoral da Bahia. Portaria nº 106, de 17 de março de 2020. Cria a Comissão Provisória multidisciplinar de Atendimento ao Público e Saúde Coletiva e estabelece regras de funcionamento do Tribunal e para o atendimento ao público externo, tendo em vista o prazo para fechamento do cadastro de eleitores e as demandas judiciais e contratuais do Tribunal em meio à pandemia de Coronavírus. Revoga as Portarias da

Presidência n. 104/2020 e 105/2020. Diário da Justiça Eletrônica. Salvador, BA. 17 mar. 2020. Disponível em: https://www.tre-ba.jus.br/legislacao/compilada/portaria-dapresidencia/2020/portaria-n-106-de-17-de-marco-de-2020. Acesso em: 20 nov. 2020. BAHIA. Tribunal Regional Eleitoral da Bahia. O processo eleitoral brasileiro. Disponível em: http://www.tse.jus.br/eleicoes/processo-eleitoral-brasileiro/funcionamento-do-processoeleitoral-no-brasil. Acesso em:10 mar. 2020. BAHIA. Tribunal Regional Eleitoral da Bahia. Estatística do eleitorado. Disponível em: http://www.tse.jus.br/eleitor/estatisticas-de-eleitorado/eleitorado. Acesso em: 20 mar. 2020. BERTAGLIA, Paulo R. Logística e Gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. BRANDALISE, Loreni. Administração de Materiais e Logística. Porto Alegre: Simplíssimo, 2017. E-book. BRASIL. [Constituição Federal (1988)]. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Presidência da República. [2016]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.htm. Acesso em: 27 fev. 2020. CAJADO, Ane Ferrari Ramos; DORNELLES, Thiago; PEREIRA, Amanda Camylla. Eleições no Brasil: uma história de 500 anos. Brasília: Tribunal Superior Eleitoral, 2014. BRANSKI, Regina Meyer, FRANCO, Raul Arellano Caldeira; LIMA JR, Orlando Fontes. Metodologia de estudo de casos aplicada à logística. In: CONGRESSO DE PESQUISA E ENSINO EM TRANSPORTE - ANPET, 24., 2010, Salvador. Anais [...]. Salvador. Disponível em: lalt.fec.unicamp.br. Acesso em: 11 de mar. 2020. COVRE, Maria de Lourdes Manzini. O que é Cidadania. 3. ed. São Paulo: Brasiliense, 1994. CRISTINA, Flávia; FRANCESCHET, Júlio; PAVIONE, Lucas (Org.). Exame da OAB: Salvador. 9. ed. rev. atual. ampl. Salvador: JusPodivm, 2018. DIAS, Marco Aurélio Pereira. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1993. DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 31. ed. Rio de Janeiro: Forense, 2018. GIL, Antônio Carlos. Estudo de Caso. São Paulo, Atlas, 2009. GOMES, Carlos Francisco S. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à Tecnologia da Informação. 2. ed. rev. atual. São Paulo, Cengage Learning; Rio de Janeiro: SENAC, 2019. GOMES, José Jairo Direito eleitoral. 11. ed. rev. atual. ampl. São Paulo: Atlas, 2015. GREVE DOS CAMINHONEIROS: a cronologia dos 10 dias que pararam o Brasil.

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APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DADOS: NOME:__________________________________ CARGO: _________________________________ DATA: ____ / ____ /____ ESCALA DE AVALIAÇÃO: 1 = PÉSSIMO; 2 = REGULAR; 3= BOM; 4 = ÓTIMO e 5 = EXCELENTE 1- ETAPA: PROCESSO ELEITORAL. Com relação às etapas iniciais em preparação ao processo eleitoral como você avalia: 1

Como é feito:

Registro de candidatos preparação dos locais de votação convocação dos mesários apuração total dos votos diplomação dos candidatos 2 - ETAPA: PREPARAÇÃO PARA O DIA DAS ELEIÇÕES. Com relação a preparação direta para os dias das eleições como você avalia: 1 sistema de informática locais de votação mesas receptoras de votos e justificativas preparação das urnas material de votação e justificativas transporte de urnas transporte de materiais diversos

Como é feito:

3. ETAPA: ZONAS ELEITORAIS LOCALIZADAS NO CENTRO DA CIDADE Com relação às zonas eleitorais da região do centro de Salvador como você avalia: 1

Como é feito:

Localização dos locais de votação Infraestrutura dos locais de votação Quantidade de eleitores Transporte das urnas Segurança

4. ETAPA: LOGÍSTICA Com relação logística de transporte eleitoral para a região do centro de Salvador como você avalia: 1

Como é feito:

Tipo de modal Processo de licitação Armazenagem das urnas Distribuição 5. ETAPA: PROCEDIMENTOS PÓS- VOTAÇÃO Com relação aos procedimentos pós-votação da região do centro de Salvador como você avalia: 1 recolhimento das mídias recolhimento das urnas sistema apuração das eleições limpeza dos locais de votação

Como é feito:

6. Quais são as etapas necessárias para a realização do planejamento logístico eleitoral pelo TRE-BA? 7. A crise sanitária gerada pela Covid-19 trouxe mudanças para a população. Qual a consequência desta crise no planejamento da logística de transporte para as eleições municipais de 2020? 8. Em caso de um possível adiamento ou cancelamento das eleições municipais em Salvador no ano de 2020 todo o cronograma será mantido?

ANEXO A - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

ANEXO B - AUTORIZAÇÃO PARA DIVULGAR A PESQUISA

ANEXO C - TERMO DE COMPROMISSO E CONFIDENCIALIDADE

2 EXECUÇÃO DO ORÇAMENTO PÚBLICO DO PERÍODO ANUAL DE 2017-2019 DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA (UNEB) NO CAMPUS I Kadija Teles Borges 1 Aliger dos Santos Pereira 2 RESUMO A Administração Pública pode ser definida pela administração do Estado sobre suas entidades, órgãos e demais setores da administração direta e indireta. O Estado tem o poder de fiscalizar, legislar, tributar e regulamentar, ele gerencia diferentes áreas. A Gestão Universitária é um dos meios que o Estado tem de comandar as atividades das universidades públicas, como é o caso da Universidade do Estado da Bahia (UNEB), composta pelo sistema multicampi em diferentes regiões da Bahia. O campus I de Salvador é o local da pesquisa que tem como tema analisar a Gestão Pública Universitária da Universidade da Bahia (UNEB) no campus I - Salvador, através da análise vertical e horizontal de documentos orçamentários, em destaque a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) em relação ao que foi executado no período anual de 2017 - 2019. E traz como problema: Quais setores da Universidade do Estado da Bahia (UNEB) – no campus I – Salvador, o orçamento foi executado no período de 2017-2019 pela gestão universitária? Para isso, o objetivo geral será relacionar os aspectos da Gestão Pública Universitária da Universidade Estadual da Bahia (UNEB) direcionada para a Execução das suas Atividades Educacionais durante o período de 2017 a 2019. A metodologia utiliza a pesquisa exploratória composta pelas pesquisas bibliográfica e documental, baseadas na leitura dos autores e nos documentos orçamentários da UNEB a fim de fundamentar a análise dos dados para que se chegue aos seus objetivos. Nos resultados foi percebido que nos projetos/atividades destacadas pelo autor, que modo geral, houve no ano de 2017 mais recursos executados em relação aos anos de 2018 e 2019 no momento da análise vertical. Na análise horizontal se constata o quanto foi a variação entre elas para comparar os resultados. As áreas em que tiveram maiores recursos foram a administrativa e de recursos tecnológicos, já as relacionadas a assistência e pessoal tiveram menos recursos e necessitam de mais investimento. Precisa-se que haja um sistema adequado para atender aos interesses públicos dentro da gestão, incluindo a orçamentária, com maiores esclarecimentos e detalhes sobre o emprego desses recursos na sociedade. O funcionamento regular dos cursos de graduação e a modernização dos processos administrativos dos analisados tem destaque na execução dos recursos aplicados, enquanto a capacitação dos docentes e dos técnicos administrativos, bolsas de pesquisa para cotista e a assistência médica e odontológica foram as de menor execução dos recursos aplicados. Palavras-chave: Administração Pública. Orçamento Público. Universidade do Estado da Bahia (UNEB)

Graduanda em Administração pela Universidade do Estado da Bahia-UNEB, 8º Semestre - Noturno. Bacharel em Turismo e Hotelaria pela Universidade do Estado da Bahia-UNEB. E-mail: kteles11@gmail.com kadi.tborg59@hotmail.com. Link Lattes: http://lattes.cnpq.br/6721950864060895 Doutora em Desenvolvimento Regional e Urbano (UNIFACS). Mestrado em Planejamento Territorial e Desenvolvimento Social (UCSAL). Docente da Universidade do Estado da Bahia (UNEB-DCH-I), Instituto Federal da Bahia (IFBA-Camaçari). Link Lattes: http://lattes.cnpq.br/9514806025242255

ABSTRACT The Public Administration can be defined by the State administration over its entities, bodies and other sectors of direct and indirect administration. The State has the power to inspect, legislate, tax and regulate, it manages different areas. University Management is one of the means that the State has to command the activities of public universities, as is the case of the State University of Bahia (UNEB), composed of the multicampi system in different regions of Bahia. Campus I of Salvador is the location of the research whose theme is to analyze the University Public Management of the University of Bahia (UNEB) on campus I - Salvador, through the vertical and horizontal analysis of budget documents, highlighting the Budget Guidelines Law (LDO) in relation to what was executed in the annual period of 2017 - 2019. And it brings as a problem: Which sectors of the State University of Bahia (UNEB) - on campus I - Salvador, the budget was executed in the period of 2017-2019 by university management? For this, the general objective will be to relate the aspects of University Public Management of the State University of Bahia (UNEB) directed to the Execution of its Educational Activities during the period from 2017 to 2019. The methodology uses exploratory research composed by bibliographic and documentary research, based on the authors' reading and on the UNEB budget documents in order to support the analysis of the data in order to arrive at its objectives. In the results, it was noticed that in the projects / activities highlighted by the author, in general, in 2017 there were more resources executed in relation to the years 2018 and 2019 at the time of the vertical analysis. The horizontal analysis shows how much the variation between them was to compare the results. The areas in which they had the greatest resources were the administrative and technological resources, while those related to assistance and personnel had less resources and need more investment. There needs to be an adequate system to meet public interests within management, including budgeting and further clarification and details on the use of these resources to society. The regular functioning of undergraduate courses and the modernization of the administrative processes of those analyzed are highlighted in the implementation of the resources applied, while the training of teachers and administrative technicians, research grants for quota holders and medical and dental assistance were the least performed. of the resources applied Keywords: Public Administration. Public Budget. Universidade do Estado da Bahia - UNEB.

2.1 INTRODUÇÃO As Políticas Públicas são um dos maiores meios do Estado apresentar as suas propostas à comunidade sobre o andamento da Gestão Pública. Segundo Dias (2017), as políticas públicas são formadas por estratégias do poder executivo e legislativo a partir de demandas e propostas da sociedade, em seus diversos seguimentos. Visando o melhor convívio social, manutenção e criação dos projetos para a comunidade. Desta forma, entende-se que Políticas Públicas são a reunião de ações, programas e atividades desenvolvidas pelo Estado de forma direta ou indireta, no qual consta a participação de entes públicos ou privados. A fim de assegurar determinado direito da sociedade, sendo para todos ou para determinado seguimento social, cultural, étnico ou econômico. De acordo com Dias (2017), estas políticas são asseguradas pela Constituição de 1988 ou são confirmadas pelo poder público e pela sociedade. Um dos exemplos que devem ser assegurados pelas Políticas Públicas é a educação em que é direito dos brasileiros baseada pela Constituição Federal de 1988, conhecida também por Carta Magna. Desse modo, as Políticas Públicas estão constituídas por instrumentos de planejamento, execução, monitoramento e avaliação, formando planos, programas e ações. Para Marinho (2001) o planejamento e o orçamento refletem as propostas e os objetivos do governo em um determinado Estado. O planejamento e a execução do orçamento público exigem uma maior responsabilidade dos entes públicos. Para a Câmara dos Deputados Federais (2019) o orçamento público é o meio para planejar e executar as finanças públicas. Diante do exposto, o tema deste artigo é analisar a Gestão Pública Universitária da Universidade do Estado da Bahia (UNEB) no campus I - Salvador, através da análise horizontal e vertical dos documentos, em destaque da Lei de Diretrizes Orçamentária (LDO) em relação ao que foi executado no período anual de 2017-2019. Por meio da seguinte pergunta: Em quais setores da Universidade do Estado da Bahia (UNEB) - no campus I - Salvador, o orçamento foi executado no período de 2017-2019 pela Gestão Universitária? Tendo como objetivo geral relacionar os aspectos da Gestão Pública universitária da Universidade Estadual da Bahia (UNEB) direcionada para a execução das suas atividades educacionais durante o período de 2017-2019. A partir dos seguintes objetivos específicos: •

identificar através dos documentos públicos estaduais, o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentária (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA), o orçamento público da Universidade Estadual da Bahia (UNEB) do período de 2017-2019, e;

•

apresentar o que foi executado do orçamento das atividades da Gestão Pública

universitária da Universidade do Estado da Bahia (UNEB) no campus I. O tema se justifica porque almeja trazer pesquisa de interesse do autor em conhecer sobre a temática da Gestão Pública e seus direcionamentos para o âmbito da sua execução no ensino superior, tendo como referencial a Universidade do Estado da Bahia (UNEB) campus I, da cidade de Salvador que necessita de melhor análise. Outro fato que justifica é a escassez de estudos que examinem a influência da Gestão Pública na Educação Universitária e as relações que se estabelecem entre elas. O presente estudo pretende verificar a Gestão Pública Universitária orçamentária e a sua execução em uma Universidade pública baiana que é o caso da UNEB, buscando assim conhecer sobre as características, funcionalidades em relação à execução dessa educação de ensino superior público. E como a Administração Pública interfere na formulação do projeto de orçamento e de execução a qual deverá sustentar o modelo educacional. Outra questão da pesquisa é no tocante ao desenvolvimento de trabalhos acadêmicos que busquem contribuir para o entendimento da importância da eficácia e eficiência na execução dos programas orçamentários e demais atividades da UNEB, com base no estudo da execução orçamentária. Portanto, o que deve ser dialogado é o aprofundamento da situação de sua execução, entre os poderes e a sociedade para trazer avaliações sobre a articulação entre o Estado e as Políticas Públicas para a educação, baseado no planejamento estratégico e no plano de desenvolvimento institucional da UNEB. A obra é pertinente devido a autora ter como interesse o tema e pela oportunidade de trazer novas pesquisas, ter uma visão ampliada dos pensamentos e dos estudos de sua vida acadêmica. Bem como apresentar como os agentes públicos devem planejar da melhor forma os seus gastos evidenciando o direito da sociedade e o dever de identificar os responsáveis pela gestão de cada programa, e desse modo, avaliar os seus resultados O artigo está dividido em seis partes. A primeira é a Introdução, onde está o tema, problema, objetivo e justificativa. A segunda é o referencial que mostra as principais características sobre o orçamento público e a gestão universitária. Depois vem a metodologia, seguida do Estudo de Caso da Execução do Orçamento Público da Universidade do Estado da Bahia – UNEB. Finalmente os resultados seguidos das considerações finais.

2.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E ORÇAMENTO PÚBLICO Para Maximiano e Nohara (2017) a Administração Pública deve ter como uma das estruturas as atividades que envolvam o Estado e os conceitos de organização e funcionamento dos serviços públicos a serem prestados ao público. De acordo com Fazzio (2007), ao falar em Estado, deve-se pensar no sentido amplo, abrangendo todas as entidades: municipais, estaduais e federais e os seus prolongamentos administrativos, muitos autores da área de direito utilizam para as entidades federais a nomenclatura de Estado – membro com letra inicial maiúscula para evitar confusão de conceito. Assim, a Administração Pública é relacionada às organizações públicas e as suas atividades. Desse modo, a Gestão Pública vem derivada da Administração Pública. A Gestão Pública pode ser considerada um termo que cria uma aérea de conhecimento ou que integra um campo de conhecimento com novos modos de se realizar a Administração Pública no setor público e o andamento do Estado. Essa gestão é relacionada às organizações cuja missão seja de interesse público ou que afete o interesse público. Segundo Santos (2010), ela abrange áreas como recursos humanos, planejamento, marketing, finanças públicas, políticas públicas, economia, educação, entre outras. E ainda planeja, coordena, comanda, organiza e controla os assuntos do interesse do coletivo através da mobilização da estrutura governamental e de seus recursos. A Administração Pública brasileira com o passar dos anos, dos acontecimentos políticos e históricos foi se modificando tendo diferentes etapas, sendo as fases patrimonialista, burocrática e gerencial. Essas modificações aumentam a eficácia e eficiência da Administração Pública brasileira e vai surgindo uma nova gestão da Administração Pública brasileira. Dias (2017) comenta que a gestão tem o mesmo significado de administração, ou seja, é a ciência social que estuda os aspectos sociais do homem e sistematiza as práticas usadas para administrar, gerenciar as pessoas e as empresas. Com o objetivo de alcançar metas definidas. Para muitos estudiosos, o termo gestão possui ligação direta com a administração dos recursos disponíveis na organização e na vida pessoal. Os recursos têm relação com o financeiro, pessoal, informação e tecnológico. Assim, os recursos devem ser para diferentes áreas, como é o caso da área educacional. Assim, no Brasil, o orçamento público reúne as receitas e as despesas estimadas em um determinado período, sendo, conforme Santos (2010) um instrumento contábil e político de organização de recursos: materiais, econômicos e sociais. Assim, a Constituição de 1988 reordenou os processos de planejamento o qual consolidou o Plano Plurianual, Lei de Diretrizes

Orçamentárias e a Lei de Orçamento Anual, conhecidos pelas siglas PPA, LDO e LOA respectivamente. Faz-se necessário que o gestor entenda a interação entre planejamento e orçamento. Santos (2010) comenta que: “O Orçamento Público organiza a programação de gastos por área de atuação governamental, compatibilizando o conteúdo dos planos setoriais com as orientações estratégicas do governo.” Na Constituição Federal de 1988, também conhecida como Carta Magna, o artigo 165 define sobre o processo orçamentário no qual ocorre o planejamento governamental dividido em: Lei do Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei do Orçamento Anual (LOA). O gestor público utiliza o orçamento para cumprir as suas funções. E o orçamento público é um dos principais instrumentos de atuação. Orçamento pode ser entendido como a reunião de despesas e receitas contábeis, as receitas estimadas e as despesas detalhadas. O orçamento é a base para a execução das ações para a comunidade e para o interesse público. Podemos perceber, portanto, que o orçamento não é apenas um instrumento contábil de gestão e controle, mas fundamentalmente um instrumento político de alocação de recursos econômicos e sociais entre segmentos da sociedade (SANTOS, 2010).

Nesse contexto, o orçamento brasileiro definido na Constituição de 1988, composto pelo PPA, LDO e LOA, estabelece alicerces para a retomada de um processo amplo de planejamento. A Câmara de Deputados Federal (2019) informa o entendimento sobre essa composição: O PPA, com vigência de quatro anos, tem como função estabelecer as diretrizes, objetivos e metas de médio prazo da administração pública. Cabe à LDO, anualmente, enunciar as políticas públicas e respectivas prioridades para o exercício seguinte. Já a LOA tem como principais objetivos estimar a receita e fixar a programação das despesas para o exercício financeiro (BRASIL, 2019).

O PPA é uma lei que define as ações do governo no período igual ao do mandato do presidente, do governador e do prefeito, cada um em sua composição. O PPA previsto no Art. 165 é um plano de médio prazo, que constitui as diretrizes, objetivos e metas a serem seguidos, conforme as análises da situação econômica e social, e dos programas. Na Constituição o PPA federal é definido por regionalização, no qual é definido pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), sendo cinco macrorregiões: Nordeste, Sudeste, Sul, Centro-Oeste e Norte.

45 [...] instituir um plano de ação que, partindo de um planejamento estratégico, discrimine os objetivos de governo a serem perseguidos durante o mandato do chefe do poder executivo, estabeleça os programas setoriais a serem implementados e defina as fontes de financiamento e as metodologias de elaboração, gestão, avaliação e revisão dos programas. O PPA abrange, ainda, as ações não orçamentárias que contribuam para os objetivos dos programas (SANTOS, 2010).

O PPA é elaborado pelo poder executivo e cabe ao poder legislativo a sua aprovação. Santos (2010) comenta que o projeto do PPA, pela legislação, deve ser encaminhado ao legislativo até o dia 31 de agosto do primeiro ano de mandato do governante, para vigorar do segundo ano até o fim do primeiro ano do mandato. Assim, os programas do PPA devem ser executados ano a ano pela LOA, sendo eles detalhados. Os programas da LOA são os incluídos da PPA. A LOA é o mecanismo para a estimativa das receitas que o governo espera dispor no ano seguinte e fixar as despesas que serão realizadas com tais recursos. A despesa precisa está prevista na LOA para que tenha a autorização de ser realizada, porém nem todas as previstas precisam ser executadas. A LOA tem a divisão de dois tipos de despesas: as obrigatórias, que constituem obrigações constitucionais ou legais do governo (pagamento de salários, encargos públicos etc.), e as não obrigatórias, que são conhecidas por discricionárias, o governo escolhe se fará ou não. A LOA com as ações de curto prazo apresenta uma divisão em três partes, conforme Santos (2010), sendo orçamento fiscal: apresenta as despesas dos Poderes, seus fundos, órgãos e entidades da Administração Direta e Indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público; orçamento da seguridade social: traz as despesas com saúde, previdência e assistência social. Observe que tais despesas não ocorrem apenas nos órgãos e nas entidades de saúde, previdência e assistência, mas em praticamente todos os órgãos do governo. E também orçamento de investimento das empresas estatais: apresenta as despesas de capital das empresas em que o governo detenha maioria do capital social com direito a voto e sejam dependentes de repasses do Tesouro para sua operação. O outro componente do sistema orçamentário é LDO que é a ligação entre o PPA e a LOA, a LDO tem como função levar as metas e os objetivos do PPA a LOA, e a sua finalidade é prevista no Art. 165 que diz o estabelecimento de regras e prioridades do governo a cada exercício a ser observada na elaboração e na execução do orçamento anual. A LDO teve da Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar nº 101) a atribuição de preparar sobre metas e riscos fiscais, programação financeira, limitação de empenho e movimentação financeira, transferências de recursos a entidades públicas e privadas, entre outras situações.

A LDO trabalha ainda com os assuntos de classificações orçamentárias, a elaboração e a execução do orçamento. Portanto, a Câmara de Deputados Federal (2019) esclarece que a LDO tem de identificar no PPA as ações que vão receber prioridade no exercício seguinte. O LDO fica entre o PPA e a LOA. O PPA é em médio prazo para o governo e a LOA dá a viabilidade à execução do trabalho do exercício do governo em andamento, seja na esfera federal ou estadual. Percebe-se o crescimento nos estudos do orçamento público pelo qual se transformou em estudos e preocupações repetitivas de muitos pesquisadores. Ao analisarmos o orçamento é possível identificar a situação sobre decisões e a conduta das Políticas Públicas em prioridade aos cidadãos. Nesse orçamento são colocados as políticas, o financiamento e os programas adotados ou os que serão adotados, o planejamento de governo: metas e objetivos baseados na localidade. Dessa maneira, muitos autores e estudiosos comentam que para saber como cada ente federativo prioriza ou não determinada política pública, é bom verificar o orçamento. Diante disso, o governo do estado da Bahia promulga a Lei nº 12.209 de 20 de abril de 2011. Lei essa que dispõe sobre o processo administrativo, no âmbito da administração direta e das entidades da administração indireta, regidas pelo regime de direito público, do Estado da Bahia, e dá outras providências. A lei estadual veio baseada na Lei nº 9.784, de 29, de janeiro de 1999 que no Art. 1º esclarece que é uma lei federal que trata sobre o processo administrativo no âmbito da Administração Federal direta e indireta. A Lei nº 12.209 em seu Art. 3º informa: A Administração Pública obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficiência, celeridade, razoabilidade, proporcionalidade, motivação, devido processo legal e ampla defesa, segurança jurídica, oficialidade, verdade material, gratuidade e, quando cabível, da instrumentalidade das formas (BAHIA, 2011).

Assim, o orçamento do estado da Bahia, por um determinado período de tempo é replanejado para que se possa elaborar novas estratégias e continuar com as que estão em curso com o objetivo de atender as antigas e novas necessidades da comunidade. Todo final do exercício orçamentário, ou seja, no final de cada ano, a câmara de deputados deve aprovar em assembleia, na Assembleia Legislativa da Bahia (ALBA) a nova proposta orçamentária anual a qual será executada no exercício do ano seguinte, a LOA e a LDO. Ao se analisar os três componentes do orçamento deve-se perceber se há a capacidade de investimento para impulsionar o desenvolvimento do estado da Bahia, e conforme consta no site da Secretaria do Planejamento (SEPLAN) a LDO contempla as prioridades e as metas a serem alcançadas pelas ações governamentais.

O PPA da Bahia pode ser entendido como o instrumento orçamentário pelo qual se estabelece, de maneira regionalizada, as diretrizes, objetivos e as metas da Administração Pública estadual, bem como ocorre no PPA do Brasil. No PPA são consideradas as despesas de capital e outras delas decorrentes, e as relativas aos programas de duração continuada. O orçamento (PPA, LDO e LOA) é de suma importância para o bom planejamento e implementação de Políticas Públicas, a qual inclui as da área de educação, abordagem do trabalho. Com relação a Políticas Públicas para o ensino superior, é notório que o cenário educacional brasileiro tem passado por grandes transformações nas últimas décadas. As Políticas Públicas de incentivo à Educação Superior no Brasil passam pelo Plano Nacional de Educação (PNE) o qual entrou em vigor em junho de 2014 e estabelece investimentos e diretrizes para a melhor qualidade da educação até 2024. Assim a ABMES (2019) demonstra: Expandir o acesso ao Ensino Superior é um grande desafio para aumentar a escolaridade média da população. Promover a interiorização das instituições, aumentar o número de vagas e criar mecanismos de inclusão de populações marginalizadas são algumas medidas que devem ser desenvolvidas para que a meta seja atingida. Nesse longo caminho, as políticas públicas têm um papel fundamental, mesmo assim a questão financeira ainda é um grande entrave para que os jovens brasileiros cursem o terceiro grau.

O Ministério da Educação (MEC) informa sobre o plano de desenvolvimento institucional como o documento que consta a missão da instituição, as estratégias a serem utilizadas para obter as metas e os objetivos. Esse plano tem o período de cinco anos e deve ter também o cronograma e a metodologia de como será posto. (MEC, 2019). Devem ser observadas as suas ações, a coerência e a sua qualidade de ensino, tal como a sua situação orçamentária, de acordo com o Ministério. Outro fator indicado pelo Ministério é a apresentação dos indicadores de desempenho em que é importante para fazer as comparações entre a atualidade e o futuro. Os indicadores relacionados na tabela do MEC (2019) são: existência e implementação de projetos pedagógicos, processo de elaboração dos projetos pedagógicos e a articulação das atividades acadêmicas, e acompanhamento e avaliação dos projetos pedagógicos e das atividades acadêmicas. Para que se tenha uma boa gestão universitária com os pilares das Políticas Públicas, é preciso ter um sistema de monitoramento, execução e controle das ações das Universidades e que esteja relacionada com o seu planejamento estratégico e com o plano de desenvolvimento institucional. A elaboração do LDO do estado da Bahia, por exemplo, fica a cargo dos órgãos

de Fazenda e do Planejamento. E para definir as suas prioridades do orçamento anual, têm o envolvimento de outros órgãos, como Educação, Saúde e Segurança. A Secretaria de Educação da Bahia é órgão que tratará sobre a LDO e o PPA da UNEB. Sendo realizado a cada mandato do reitor, baseado nas atribuições discutidas nas reuniões dos setores da Universidade e com a comunidade, os quais são reunidas, levadas a Secretaria da Educação (SEC) e dispostas a Secretaria de Planejamento (SEPLAN) pela qual reúne o das demais entidades a fim de ser levada à Assembleia Legislativa. Portanto, a elaboração da proposta orçamentária precisa partir de órgãos setoriais do governo, os quais, cada um em sua área de atuação, conhecem os problemas a serem enfrentados e as intervenções a serem realizadas. Na Bahia o órgão central de orçamento é a SEPLAN que fixa os limites financeiros de cada órgão e as diretrizes estratégicas a serem observadas pelos setores. Estes, por sua vez, decidem os objetivos setoriais a serem observados pelas unidades orçamentárias, que são responsáveis pela formulação dos programas e das ações. Na UNEB o setor responsável pelo orçamento é a Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN). A Pró-Reitoria de Planejamento é um órgão técnico de assessoramento superior, responsável pelo planejamento, programação, orçamento, acompanhamento e avaliação dos planos global e setorial da Universidade, implementando as medidas necessárias à melhoria dos serviços da instituição. Ligada diretamente à Reitoria, tem articulação com órgãos da Universidade ou não, submetendo ao reitor propostas referentes à definição de metas, diretrizes, programas, planos e instrumentos, inclusive de natureza orçamentária, visando o desenvolvimento institucional (BAHIA, 2019).

Assim, ao se estudar sobre Administração Pública estadual, faz-se importante verificar a lei de processo administrativo em âmbito estadual na qual determina o que acontecerá na relação jurídica entre a administração e os administrados. A lei prevê prazos para a resposta para as partes e, além disso, informar o que poderá ser feito caso a pretensão do administrado seja recusada. Relacionado o tema do estudo, o governo do estado da Bahia por intermédio da Secretaria de Planejamento (SEPLAN) reúne as Leis de Diretrizes Orçamentárias (LDO), as Leis de Orçamento Anuais (LOA) e os Planos Plurianuais (PPA) das suas secretarias e demais órgãos da sua administração direta e indireta a fim de serem publicados e disponibilizados para a sociedade por cada uma das entidades estaduais, após a aprovação do poder legislativo, representado pela Assembleia Legislativa (ALBA). A comunidade poderá ter acesso às informações dos componentes da execução do orçamento do estado: a LDO, a LOA e o PPA

através da internet. A UNEB estava convocando a comunidade acadêmica para a elaboração do PPA de 2020 a 2023 para que seja substituído o de 2016 a 2019, plano de análise desse estudo. O estudo terá como referência o de 2016 a 2019. O PPA da UNEB é a cada três anos. O PPA estadual representa de modo regionalizado as diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública baseada nas despesas de capital, das despesas decorrentes de capital e dos programas com a durabilidade continuada, o PPA da Bahia é a cada três anos. Já a LOA e a LDO estadual são publicados anualmente após a divulgação. As informações são contidas pelo portal da transparência dos órgãos públicos. O portal da transparência veio da Lei de Acesso à Informação. No dia 18 de novembro de 2011, foi promulgada a Lei Federal nº. 12.527, a chamada Lei de Acesso à Informação (LAI). Ela se destina a regulamentar os dispositivos da Constituição brasileira que dispõem sobre o direito de acesso à informação e sua restrição. Muitos estudiosos dizem que a lei traz muitas inovações ao ordenamento jurídico brasileiro e toca em diferentes questões, como política e bem social. Foram destinadas as entidades federais, estaduais, municipais e o distrito federal. Assim, na Lei o Art. 1º: Esta Lei dispõe sobre os procedimentos a serem observados pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, com o fim de garantir o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5o, no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216 da Constituição Federal (BRASIL, 2011).

Nota-se que é necessário que todos os cidadãos tenham acesso à informação. No âmbito estadual o governo do estado regula o acesso a informações, conforme prevê o Art. 45° da Lei Federal nº 12.527, através da Lei nº 12.618, estadual, de 28 de dezembro de 2012. Além disso, para que possa acessar os dados da execução do orçamento público, é necessário que esteja também conforme os ditos da Lei 12.527 que é popularmente chamada de transparência ativa e transparência passiva. A primeira incide na divulgação de informações, por iniciativa da própria administração, em meios de fácil acesso ao cidadão; já a segunda recebe os procedimentos para atender a demandas específicas dos cidadãos. A Secretaria de Educação do Estado da Bahia (SEC) é a responsável por gerir os recursos destinados a ela para as Universidades estaduais, educação básica e educação profissional. Os recursos destinados à Universidade do Estado da Bahia (UNEB) podem ser verificados pelos sites da SEC, SEPLAN e no da UNEB. A UNEB é considerada a maior instituição pública de ensino superior do estado. Ela foi fundada em 1983 e mantida pelo governo por intermédio da SEC.

A Universidade está presente geograficamente em todas as regiões do estado por meio da sua estrutura com o sistema de multicampi. O campus I, localizado na cidade de Salvador é o maior e tem a maior gestão administrativa que coordena os demais campi. Além disso, a sua base administrativa e a reitoria são localizadas no campus I. O funcionamento da execução das atividades da gestão universitária deve ser de acordo com o que constam no PPA e nas LDO e LOA. 2.3 METODOLOGIA Para a realização do artigo foi feita uma abordagem dedutiva qualitativa, com uso de pesquisas: bibliográfica e documental. A abordagem utilizada é a dedutiva com o uso de pesquisa exploratória que proporciona maior familiaridade com o problema do estudo a fim de o tornar mais explicativo. Gil (2008) diz que o objetivo principal da pesquisa exploratória é o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. A exploratória permite maior flexibilidade sobre os relatos do que é estudado. Desse modo, a pesquisa exploratória é composta pelas pesquisas bibliográfica e documental na qual terá o levantamento bibliográfico para o estudo de caso sobre a UNEB. O artigo tem como lócus a UNEB no campus I, localizada na cidade de Salvador, no bairro do Cabula. A pesquisa bibliográfica utilizou as palavras chave: Administração Pública e Orçamento Público; conceitos fundamentados de Administração Pública em Dias (2017), Fazzio (2007), Masso (2016), Lacome (2004), Maximiano (2010), Maximiano e Nohara (2017) e Miragem (2017). Sobre Orçamento Público baseados em Marinho (2001) e Santos (2010). A pesquisa documental baseou-se nos conceitos relacionados na legislação, citados pela Universidade e pelas secretarias de educação e planejamento. Na pesquisa documental estão relacionados o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA) da Universidade do Estado da Bahia (UNEB). A Figura 1 mostra de forma sintética a metodologia que foi aplicada no estudo e que passou pelo Termo de Consentimento Livre e Esclarecimento (TCLE) sobre o Protocolo de Pesquisa nº 3.471.105 do Comitê de ética da UNEB.

Figura 1 - Esquema sobre a Metodologia do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)

Fonte: Elaboração própria (2019).

2.4 GESTÃO UNIVERSITÁRIA DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA (UNEB) E ORÇAMENTO DO ESTADO DA BAHIA O Estado da Bahia tem sua atuação na Universidade do Estado da Bahia (UNEB) como prestador de serviços públicos educacionais, o qual participa, intervém e regulamenta de forma direta e indireta no domínio econômico. A atuação do Estado no domínio econômico, ocorre em diferentes formas de realização de sua atividade administrativa. Sendo nos casos como o de prestação de serviço público (MASSO, 2016). As atividades de atuação da UNEB devem ser desenvolvidas nos parâmetros constituídos pela sua Fundação, pois a Universidade é uma Autarquia. As Autarquias prestam serviços relevantes à sociedade, a exemplo dos científicos e sociais. Desse modo, Masso (2016) comenta que: “[...] a partir do Decreto de Lei nº 200/1967 fez a organização e de como é o funcionamento da máquina pública, tanto para Administração Pública direta como para a indireta”. Nesse contexto, a Universidade Baiana tem autonomia administrativa para desenvolver as suas atividades e tem o seu exercício laboral de forma descentralizada (MIRAGE, 2017). A UNEB por ser uma Universidade tem na sua formação o desprovimento do caráter econômico e tem a sua personalidade jurídica de direito público, desempenhando atividades com causas sociais e públicas. Sendo de maneira especializada, técnica e que irá servir a pessoas indeterminadas. Além da UNEB faz parte das Universidades estaduais a Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS), a Universidade Estadual do Sudoeste Baiano (UESB) e a

Universidade Estadual de Santa Cruz (UESC). Com a criação da UNEB em 1983, o professor Edivaldo Boaventura, fundador e primeiro Reitor desta Instituição, atuou de forma intensiva no processo de interiorização e propagação da educação superior no estado. A Universidade do Estado da Bahia (UNEB) originou-se do Centro de Educação Técnica da Bahia (CETEBA). O referido Centro foi autorizado a funcionar mediante convênio entre o Ministério da Educação e Cultura e o Governo do Estado da Bahia, por meio da Portaria Ministerial nº 111 de 19 de fevereiro de 1968. Este dispositivo legal estabeleceu um tipo de convênio por tempo indeterminado. No ano seguinte, o Decreto Estadual nº 21.455/69 estabeleceu linhas gerais para o funcionamento deste Centro, cuja manutenção e administração ficaram sob a responsabilidade da Secretaria de Educação e Cultura do Estado da Bahia (BAHIA, 2019).

O funcionamento da Universidade foi autorizado pelo Decreto nº 92.937 de 17 de julho de 1986, caracterizada como uma instituição de ensino superior pela autarquia Universidade do Estado da Bahia. Com o regime especial e sistema multicampi de funcionamento, vinculada na época pela Secretaria da Educação e Cultura do Estado da Bahia. Em junho de 1983, a Lei Delegada nº 66 de 01 de junho de 1983 extinguiu a SESEB, criando a Universidade do Estado da Bahia. Esta Instituição foi constituída pelas unidades vinculadas àquela autarquia, às quais se juntaram a outras duas ulteriormente criadas: as Faculdades de Educação da Universidade do Estado da Bahia, localizadas em Salvador e a Faculdade de Educação em Senhor do Bonfim (BAHIA, 2019).

Ao se analisar a os documentos que compõe o orçamento público da UNEB é possível analisar que a Universidade faz parte de 3 programas de execução das Políticas Públicas através do orçamento destinado a ela oriundo da Secretaria de Educação (SEC). Um dos programas direcionados para a educação, como programática orçamentária são: Mais Futuro, Educar para Transformar e Universidade para Todos. O Mais Futuro conforme o portal do programa é conceituado como: O Mais Futuro é um programa de assistência estudantil, criado pelo Governo do Estado, para garantir a permanência dos estudantes que se encontram em condições de vulnerabilidade socioeconômica, nas universidades públicas estaduais (UNEB, UEFS, UESB E UESC) (BAHIA, 2019).

O projeto Educar para Transformar objetiva a construção de uma rede de parcerias para melhorar a educação baiana em que tem como participantes prefeituras, Universidades, educadores, servidores, gestores públicos e familiares para o fortalecimento da educação básica a profissional. O tem como compromisso fortalecer a colaboração entre os entes públicos a fim de desenvolver a educação, e no caso da UNEB em seus campi têm os indicadores de atuação

e os índices os quais falam sobre a quantidade de bolsas de iniciação científica, número de cursos de graduação presencial e EAD, quantidade de matriculados nos cursos e graduação e pós-graduação dentre outras atividades relacionadas. Esse projeto visto no Plano Plurianual (PPA) da Secretaria da Educação (SEC) e previsto na Lei Orçamentária Anual (LOA) e na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) tem a UNEB com alta participação. Ele visa a construção de espaços em unidades universitárias. O campus de Salvador é um desses em que tem a proposta de recuperar os existentes e equipar as unidades acadêmicas; bem como assegurar o funcionamento do magistério superior, contemplar estudantes das Universidades Públicas estaduais com ações de assistência estudantil e fortalecer a formação do corpo docente e técnico-administrativo. O Educar Para Transformar ao se analisar a LDO e na LOA é possível perceber que é um dos projetos de maior expressividade orçamentária. Outro programa é o Saúde do Professor no qual os professores universitários também fazem parte junto com os demais professores dos outros níveis com ações voltadas para a boa qualidade de vida do servidor. Já o projeto Universidade Para Todos tem por intuito fortalecer o acesso à educação superior a qual é direcionada a estudantes concluintes e egressos do ensino médio da rede pública estadual. É uma parceria entre a SEC e as Universidades estaduais; sendo o curso de reforço e de formação para os estudantes consolidar e aprofundar os conhecimentos obtidos. E assim os preparar para os processos seletivos de ingresso ao ensino superior nas Universidades, em destaque para as estaduais. Além dos programas com a SEC, a UNEB tem os seus próprios programas em que visa os docentes, discentes, comunidade e demais servidores: efetivos ou terceirizados. Possui projetos de pesquisa e extensão, assistência estudantil, cursos de avanço de cargos e carreiras, bolsas de monitoria e iniciação científica. E existem outros projetos fixos e temporários em que a UNEB realiza a sua gestão os quais são possíveis de serem verificados pela LDO. Nessa perspectiva a Gestão Universitária deverá buscar diminuir os erros, imprevistos e aperfeiçoar os trâmites dos processos internos. Faz-se importante saber que a gestão envolve planejamento, acompanhamento e controle dos resultados a fim de avaliar os objetivos e metas estabelecidos pelo Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). Assim, no PDI da UNEB: A previsão de receitas e despesas da UNEB é apresentada anualmente à Secretaria de Educação e encaminhada à Secretaria de Planejamento, que compatibiliza as ações previstas com as prioridades contidas no Plano Plurianual. Verifica-se se há compatibilidade entre os recursos para contemplar as metas previamente definidas naquele ano. Posteriormente, apresenta-se à Assembleia Legislativa no momento da

54 elaboração da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) do Estado da Bahia, para registro e aprovação. A LDO orienta a constituição da Lei Orçamentária Anual (LOA), onde estima-se a receita e estabelecem-se as despesas para o exercício financeiro da UNEB (BAHIA, 2019).

A UNEB é a maior instituição de ensino superior da Bahia a qual é mantida pelo Governo do Estado com o intermédio da Secretaria de Educação da Bahia (SEC). A UNEB é a maior delas e está geograficamente presente nas diferentes regiões geográficas por meio da estrutura de multicampi com identidades territoriais. O campus I da cidade de Salvador pertence ao território de identidade Metropolitano de Salvador. Nessa conjuntura, pode-se dizer: A capilaridade de sua estrutura e abrangência de suas atividades está diretamente relacionada à missão social que desempenha. A UNEB possui 29 Departamentos instalados em 24 campi: um sediado na capital do estado, onde se localiza a administração central da instituição, e os demais distribuídos em 23 importantes municípios baianos de porte médio e grande (BAHIA, 2019).

A Figura 2 mostra o mapa de localização dos campi da UNEB que apresenta a capilaridade, a abrangência da Universidade onde se encontra em diferentes cidades e campus pelo estado, dividida por departamentos. Figura 2 - Mapa de Localização dos Campi. Universidade do Estado da Bahia (UNEB)

Fonte: Universidade do Estado da Bahia, 2011.

Além disso, se observa sobre a organização universitária da UNEB:

55 Além dos Campi, a UNEB está presente na quase totalidade dos 417 municípios do estado, por intermédio de programas e ações extensionistas em convênio com organizações públicas e privadas, que beneficiam milhões de cidadãos baianos, a maioria pertencente a segmentos social e economicamente desfavorecidos e excluídos. Alfabetização e capacitação de jovens e adultos em situação de risco social; educação em assentamentos da reforma agrária e em comunidades indígenas e quilombolas; projetos de inclusão e valorização voltados para pessoas deficientes, da terceira idade, LGBT, entre outros, são algumas das iniciativas que aproximam a Universidade da sociedade (BAHIA, 2019).

Em relação ao PPA, a LOA e a LDO com foco para a UNEB, os documentos disponibilizados pela SEC e SEPLAN são ainda difíceis de serem interpretados e identificados pelos usuários, pois faltam informações que possam mensurar ao pesquisador como ocorre a toma de decisões econômicas, o que pretende se desenvolver, o que fazer e quais recursos; além do tipo de linguagem utilizada nas informações contábeis. Isso inclui ter uma melhor clareza dos gastos econômicos e a sua aplicação direta, e o nível de percepção desses usuários sobre a realidade e o descrito no papel. Um dos exemplos que compõe a despeça orçamentária, divulgada pela UNEB são as Diretrizes Para o Orçamento Participativo - 2018, as quais apresentam a estrutura completa da programação orçamentária (Figura 3). Figura 3 - Estrutura Completa da Programação Orçamentária - Exemplo

Fonte: Adaptado Universidade do Estado da Bahia (2017).

Fica notório em diversas discussões no ambiente universitário que é preciso que se tenha uma linguagem mais clara no momento de planejar, divulgar e de informar sobre a composição do orçamento público, pois é algo em que é planejado para todos, direta ou indiretamente, visto que a Universidade tem como uma das suas finalidades ser um ambiente de aproximação entre a comunidade acadêmica e externa a fim de trazer interação e informação de maneira mais

compreensível para ter percepção de como são ou de como deveriam ser empregados os recursos. Deverá - se estar conforme os princípios da Administração Pública da publicidade, legalidade e eficiência, ou seja, garantir a afirmação e divulgação das informações (transparência), a valorização da lei acima de todos e a boa administração. De acordo com Silva (2009) o orçamento público vem sendo extremamente complicado, pois na sua composição é cheio de quadros e termos em que a maioria só os técnicos podem compreender. E devido a falta de compreensão por parte do cidadão que o dificulta o entendimento, o interesse em buscar maiores detalhes, o que pode ser fundamental para a sociedade. O orçamento baiano é classificado conforme é dito no planejamento das diretrizes por códigos. (Figura 3). Em que são divididos e classificados por: tipo de orçamento (fiscal, seguridade social e investimento das empresas), institucional (poder, órgão e unidade orçamentária) e classificação funcional. Isso apresenta aos gestores e a comunidade que analise como é a estrutura organizacional e administrativa. Todavia, essa linguagem não é tão bem explicada de como são organizados os códigos, a execução das suas atividades e propostas no contexto da vivência da gestão universitária para as comunidades acadêmica e geral (todos). “O código da classificação institucional compõe-se de seis dígitos, sendo o primeiro reservado à identificação do Poder e os demais ao Órgão e à Unidade Orçamentária” (UNEB, 2017). Nos documentos disponibilizados pela SEPLAN sobre a UNEB o texto apresentado deveria ser mais bem explicativo. Em relação a composição orçamentária, por exemplo, a Universidade tem um documento comentando sobre como são organizados por códigos, função e a classificação. Entretanto a linguagem se utiliza de termos que poderiam ser mais didáticos a todos, em destaque por estarem dispostos na página da UNEB. A UNEB (2017) expõe: “As ações integrantes do PPA transformam-se em ações orçamentárias quando a estas é atribuído um valor para sua execução, assim como um código de classificação correspondente à sua característica e à natureza da despesa.” Com isso, uma das atividades obrigatórias da UNEB são o funcionamento regular de curso de graduação, administração de pessoal e encargos, manutenção de serviços de informática, e a manutenção dos serviços técnicos e administrativos resultando em atividades que são de forma dividida por territórios de acordo com cada campus universitário para a continuidade e regularidade da prestação de serviços públicos existentes. O orçamento deve - se também ser para a expansão e aperfeiçoamento das ações governamentais no equipamento, capacitação e pesquisa, descritas no PPA, LDO e

especificadamente na LOA que detalha as atividades e os valores dos órgãos do governo, como é a UNEB. Em caso de reservas orçamentárias dos órgãos do governo do estado da Bahia, nas Diretrizes Para o Orçamento Participativo - 2018 da UNEB (BAHIA, 2017) é dito que o uso fica reservado a SEPLAN, na forma que dispõe a LDO. É observado que há no orçamento pagamentos com recursos humanos, despesas orçamentárias com o pagamento de encargos da dívida pública, auxílios e outros benefícios assistenciais os quais deve também são previstos nos orçamentos dos órgãos, incluindo as Universidades. Entretanto percebe-se com o passar dos anos uma diminuição do auxílio financeiro a estudantes e para pesquisa, e o aumento para os cursos de graduação. Sobre o auxílio financeiro, a Universidade comenta: Despesas orçamentárias com ajuda financeira concedida pelo Estado a estudantes comprovadamente carentes, e concessão de auxílio para o desenvolvimento de estudos e pesquisas de natureza científica, realizadas por pessoas físicas na condição de estudante, observado o disposto no art. 26 da Lei Complementar nº 101/2000 (BAHIA, 2017).

Ainda sobre a situação do incentivo a pesquisa: Despesas orçamentárias com apoio financeiro concedido a pesquisadores, individual ou coletivamente, exceto na condição de estudante, no desenvolvimento de pesquisas científicas e tecnológicas, nas suas mais diversas modalidades [...] (BAHIA, 2017).

O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da UNEB do período de 2017 - 2022 faz atualização e revisão do anterior, e a confecção ocorre através da portaria publicada pela reitoria em que monta a comissão organizadora. Ele é um diagnóstico após o estudo de como anda e as expectavas sobre a instituição. Em relação ao PDI: Considerando a autonomia do seu corpo docente, técnico, discente e de gestores, foi instalado em setembro de 2015, por meio da Portaria nº 2.228/2015, o processo de revisão e atualização do PDI 2013 - 2017. A referida Portaria, emitida pela Reitoria desta Universidade, designou uma Comissão Organizadora Central com o propósito de coordenar consultas, recolher dados e apresentar relatório com informações sob as quais estão apoiadas as diretrizes, metas e objetivos que integram este documento (BAHIA, 2017, p. 15).

O PDI 2017-2022 é baseado no Estatuto e Regimento Geral da UNEB, assim como agrupou elementos do Plano de Ações Articuladas (2014-2017) e do PPA da Bahia (2016-2019) que depois vão nortear a LOA e consequentemente a LDO.

58 Entre os diversos objetivos institucionais, o PDI tem a finalidade de apoiar a tomada de decisão no âmbito da gestão de magnitude multicampi. Considera-se para este fim, suas particularidades regionais, culturais, políticas e acadêmicas, destacando a análise dos elementos que vêm impactando na gestão desta Universidade, sobretudo, aqueles que projetam as ações estratégicas da instituição (BAHIA, 2017, p. 15).

Além disso, ainda sobre o PDI, orçamento e a Gestão Universitária da UNEB: Com efeito, este Plano segue as recomendações do Ministério da Educação (MEC) para elaboração do PDI, ao tempo em que define também seu próprio percurso, considerando a realidade institucional da UNEB, sua vinculação ao Sistema Estadual de Educação da Bahia e, por fim, sua integração ao Sistema de Avaliação do Ensino Superior (Sinaes) e ao Sistema Nacional de Pós-Graduação (SNPG) (BAHIA, 2017, p. 15).

Nessa conjuntura, ao se observar a LOA disponibilizada pela SEPLAN com relação a UNEB é notório que existe uma divisão entre os programas e as áreas de atuação. Com relação a UNEB foram analisadas as planilhas do Volume I - Demonstrativos Orçamentários Consolidados da LOA a qual é possível verificar os valores dispostos nas atividades de acordo com o código. Na pesquisa foram destacadas para o estudo as especificações relacionadas ao programa Educar para Transformar, sendo elas relacionadas as áreas de modernização do processo de Gestão Administrativa, atender despesas administrativas, capacitação dos docentes e técnicos – administrativos, divulgação de atos oficiais, assistência médica e odontológica aos docentes, discentes e técnicos-administrativos. Destacou-se também concessão de bolsas de pesquisa e extensão para cotistas e assegurar o funcionamento dos cursos de graduação, relacionando e destacando cada uma das áreas de atuação da Universidade, sendo de suma importância a integração entre elas, pois a UNEB defende a inclusão. Desse modo, foram colocados nas Tabelas 1, 2 e 3 os orçamentos dos anos de 2017, 2018 e 2019 respectivamente os quais foram disponibilizados na LOA para a análise vertical, com o intuito de mostrar a importância na demonstração financeira. A LOA destaca os órgãos, atividades e programas por códigos de identificação. Do código do programa Educar Para Transformar (212) vão derivando outros códigos de atuação, as ações. As aplicações diretas do programa estão destacadas em negrito, a fim de ter uma melhor visão das ações do programa e foram feitas porcentagens para esclarecer onde a verba foi mais usada e onde foi menos usada, considerando o valor total do orçamento. A educação ao se observar as Tabelas 1, 2 e 3 teve as variações percentuais totais de 26,68% no ano de 2017, 31,80% no ano de 2018 e 32,45% no ano de 2019 em relação ao somatório total do orçamento.

No ano de 2017 (Tabela 1) o mais usado foi o código 2000 que é atender as despesas administrativas com 13,92% o qual é importante para saber as despesas com material e outros serviços auxiliares ; e os menos usados foram os códigos 544 - Capacitação profissional relacionado ao estímulo da formação dos servidores e 6053 - Assistência médica e odontológica com 0,1% o qual está ligado aos cuidados com a saúde do discente, servidor técnicoadministrativo e discente. A execução do orçamento foi de 14,73%. Tabela 1 - Lei Orçamentária Anual (LOA) - UNEB 2017 (continua) Governo do Estado da Bahia - Orçamento 2017 - Orçamento Fiscal e da Seguridade Social - Recursos de Todas as Fontes Poder 3: Executivo Programa de Trabalho, por Poder e Unidade Orçamentária Órgão: 11 - Secretaria de Educação Art. 2 e art. 22 da Lei nº 4.320/64 (em R$ 1,00) Código/Especificação (Função, Subfunção, Programa, Projeto/Atividade, Objetivo e Modalidade de Aplicação) 12 Educação 122 Administração Geral 212 Educar Para Transformar 7952 Modernização do Processo de Gestão Administrativa da Universidade. Modernizar os processos de gestão da Universidade através da aplicação de tecnologia da informação, aumentando a eficiência e qualidade na prestação dos serviços prestados à sociedade

Total

Total em APLICADO: %

523.805.300 215.389.000

28,68% 11,79%

1.000.000 1.000.000

0,05% 0,05%

502 Ações de Apoio Administrativo do Poder 214.389.000 Executivo 2000 Manutenção de Serviços Técnico e 39.783.000 Administrativo 2000 Atender despesas administrativas, a 254.202.000 exemplo material, patrimônio, transporte e outros serviços auxiliares, bem como de assessoramento e controle 128 Formação de Recursos Humanos 150.000 212 Educar Para Transformar 150.000 544 Capacitação do Profissional do Ensino 150.000 Superior Capacitar o Corpo Docente e o Corpo Técnico-administrativo das universidades estaduais, apoiando, promovendo e patrocinando eventos, com vistas a aprimorar a qualidade dos serviços ofertados 131 Comunicação Social 233.000 502 Ações de Apoio Administrativo do 233.000 Poder Executivo 2020 Comunicação Legal Atender 233.000 despesas com a divulgação de atos oficiais do Órgão

11,74% 2,18% 13,92%

0,01% 0,01% 0,01%

Quanto foi executado 14,73%

Quanto foi gasto R$ 269.044.000,00

Tabela 1 - Lei Orçamentária Anual (LOA) - UNEB 2017 (conclusão) Governo do Estado da Bahia - Orçamento 2018 Orçamento Fiscal e da Seguridade Social - Recursos de Todas as Fontes Poder 3: Executivo - 2018 Programa de Trabalho, por Poder e Unidade Orçamentária Órgão: 11 - Secretaria de Educação Art. 2 e art. 22 da Lei nº 4.320/64 (em R$ 1,00) 212 Educar Para Transformar 6053 Assistência Médica e Odontológica Realizar atividades de assistência médica e odontológica aos docentes, discente e técnicos - administrativos, bem como aos dependentes dos servidores da instituição 364 Ensino Superior

150.000 150.000

0,01% 0,01%

280.896.300

15,38%

212 Educar Para Transformar

280.896.300

15,38%

400.000

0,02%

12.909.000

0,71%

1.826.118.900

100,00%

2056 Concessão de Bolsa de Pesquisa e Extensão para Estudante Cotista. Inserir estudantes que ingressaram na UNEB, através do sistema de cotas, no desenvolvimento inicial, orientado e supervisionado de atividades de elaboração e execução de projetos de pesquisa, extensão e difusão do conhecimento 2443 Funcionamento Regular dos Cursos de Graduação. Assegurara as condições necessárias ao funcionamento dos cursos de graduação dos departamentos da UNEB, dotando-os de infraestrutura necessária para a execução de suas atividades Total

Quanto foi executado

Quanto foi gasto

Fonte: Adaptado (2020). Governo do Estado da Bahia. Orçamento 2017 - LDO.

Na Tabela 2 o dinheiro mais usado foi no código 2000 - atender as despesas administrativas com 2,48% no qual a UNEB tem a prioridade de cumprir os compromissos de pagamento das despesas administrativas para o funcionamento, o menos usado foi o código 7952 - modernização dos processos administrativos que está ligado ao uso da tecnologia a fim de mais eficiência e agilidade das atividades com 0,0% do total e executado 3,61%.

Tabela 2 - Lei Orçamentária Anual (LOA), UNEB - 2018 (continua) Governo do Estado da Bahia - Orçamento 2018 Orçamento Fiscal e da Seguridade Social - Recursos de Todas as Fontes Poder 3: Executivo - 2018 Programa de Trabalho, por Poder e Unidade Orçamentária Órgão: 11 - Secretaria de Educação Art. 2 e art. 22 da Lei nº 4.320/64 (em R$ 1,00) Código/Especificação (Função, Subfunção, Programa, Projeto/Atividade, Objetivo e Modalidade de Aplicação)

Total

Total em %

12 Educação 122 Administração Geral 212 Educar Para Transformar 7952 Modernização do Processo de Gestão Administrativa da Universidade. Modernizar os processos de gestão da Universidade através da aplicação de tecnologia da informação, aumentando a eficiência e qualidade na prestação dos serviços prestados à sociedade

R$ 547.398.020,00 R$ 129.775.000,00 R$ 1.000.000,00 R$ 1.000,00

502 Ações de Apoio Administrativo do Poder Executivo

R$ 128.775.000,00

7,48%

2000 Manutenção de Serviços Técnico e Administrativo

R$ 42.633.000,00

0,00% 2,48% 0,00%

2000 Atender despesas administrativas, a exemplo material, patrimônio, transporte e outros serviços auxiliares, bem como de assessoramento e controle 128 Formação de Recursos Humanos 212 Educar Para Transformar 544 Capacitação do Profissional do Ensino Superior Capacitar o Corpo Docente e o Corpo Técnico-administrativo das universidades estaduais, apoiando, promovendo e patrocinando eventos, com vistas a aprimorar a qualidade dos serviços ofertados 131 Comunicação Social 502 Ações de Apoio Administrativo do Poder Executivo 2020 Comunicação Legal Atender despesas com a divulgação de atos oficiais do Órgão 212 Educar Para Transformar 6053 Assistência Médica e Odontológica Realizar atividades de assistência médica e odontológica aos docentes, discente e técnicos - administrativos, bem como aos dependentes dos servidores da instituição

R$ 42.633.000,00

2,48%

R$ 650.000,00 R$ 650.000,00 R$ 650.000,00

0,04% 0,04% 0,04%

R$ 233.000,00 R$ 233.000,00

0,01% 0,01%

R$ 233.000,00

0,01%

R$ 950.000,00 R$ 950.000,00

0,06% 0,06%

31,80% 7,54% 0,06% 0,00%

Quanto foi executado 3,61%

Quanto foi gasto R$ 62.153.000,00

Tabela 2 - Lei Orçamentária Anual (LOA), UNEB - 2018 (conclusão) Governo do Estado da Bahia - Orçamento 2018 Orçamento Fiscal e da Seguridade Social - Recursos de Todas as Fontes Poder 3: Executivo - 2018 Programa de Trabalho, por Poder e Unidade Orçamentária Órgão: 11 - Secretaria de Educação Art. 2 e art. 22 da Lei nº 4.320/64 (em R$ 1,00) Código/Especificação (Função, Subfunção, Programa, Projeto/Atividade, Objetivo e Modalidade de Aplicação)

Total

Total em %

364 Ensino Superior

R$ 419.283.010,00

24,36%

212 Educar Para Transformar

R$ 387.690.010,00

22,52%

R$ 800.000,00

0,05%

R$ 16.886.000,00

0,98%

R$ 1.721.423.040,00

100,00%

2056 Concessão de Bolsa de Pesquisa e Extensão para Estudante Cotista. Inserir estudantes que ingressaram na UNEB, através do sistema de cotas, no desenvolvimento inicial, orientado e supervisionado de atividades de elaboração e execução de projetos de pesquisa, extensão e difusão do conhecimento 2443 Funcionamento Regular dos Cursos de Graduação. Assegurar as condições necessárias ao funcionamento dos cursos de graduação dos departamentos da UNEB, dotandoos de infraestrutura necessária para a execução de suas atividades Total

Quanto foi executado

Quanto foi gasto

Fonte: Adaptado (2020). Governo do Estado da Bahia. Orçamento 2018. Composição do Orçamento.

Na Tabela 3 do total 36,10% foi executado, o de maior uso foi o código 7952 modernização do processo de gestão com 32,45% em que está ligado ao uso das tecnologias para aumentar a qualidade na prestação dos serviços da Gestão Universitária. Os de menor uso com 0,4% foram os códigos 544 - capacitação profissional para ter mais qualidade de serviço, 2020 – atender os atos oficiais de publicação e 2056 - concessão de bolsas de pesquisa e extensão aos alunos cotistas com o objetivo de integração e estímulo de aprendizado.

Tabela 3 - Lei Orçamentária Anual (LOA) - UNEB - 2019 (continuação) Governo do Estado da Bahia - Orçamento 2019 - Orçamento Fiscal e da Seguridade Social - Recursos de Todas as Fontes Poder 3: Executivo Programa de Trabalho, por Poder e Unidade Orçamentária Órgão: 11 - Secretaria de Educação Art. 2 e art. 22 da Lei nº 4.320/64 (em R$ 1,00) Código/Especificação (Função, Subfunção, Programa, Projeto/Atividade, Objetivo e Modalidade de Aplicação)

Total

Total em APLICADO: %

12 Educação

577.086.010

32,45%

122 Administração Geral 212 Educar Para Transformar

123.127.000 3.000.000

6,92% 0,17%

3.000.000

32,45%

120.127.000

6,76%

44.600.000

2,51%

44.661.000

2,51%

650.000

0,04%

650.000

0,04%

650.000

0,04%

800.000 800.000

0,04% 0,04%

800.000

0,04%

950.000

0,05%

950.000

0,05%

419.283.010 419.263.010

23,58% 23,58%

7952 - Modernização do Processo de Gestão Administrativa da Universidade. Modernizar os processos de gestão da Universidade através da aplicação de tecnologia da informação, aumentando a eficiência e qualidade na prestação dos serviços prestados à sociedade 502 - Ações de Apoio Administrativo do Poder Executivo 2000 Manutenção de Serviços Técnico e Administrativo 2000 Atender despesas administrativas, a exemplo material, patrimônio, transporte e outros serviços auxiliares, bem como de assessoramento e controle 128 Formação de Recursos Humanos 212 Educar Para Transformar 544 Capacitação do Profissional do Ensino Superior Capacitar o Corpo Docente e o Técnico- administrativo Corpo das universidades estaduais, apoiando, promovendo e patrocinando eventos, com vistas a aprimorar a qualidade dos serviços ofertados 131 Comunicação Social 502 Ações de Apoio Administrativo do Poder Executivo 2020 Comunicação Legal Atender despesas com a divulgação de atos oficiais do Órgão 212 Educar Para Transformar 6053 Assistência Médica e Odontológica Realizar atividades de assistência médica e odontológica aos docentes, discente e técnicos - administrativos, bem como aos dependentes dos servidores da instituição 364 Ensino Superior 212 Educar Para Transformar

Quanto foi executado 36,10%

Quanto foi gasto R$ 642.033.010,00

Tabela 3 - Lei Orçamentária Anual (LOA) - UNEB - 2019 (conclusão) Governo do Estado da Bahia - Orçamento 2019 - Orçamento Fiscal e da Seguridade Social - Recursos de Todas as Fontes Poder 3: Executivo Programa de Trabalho, por Poder e Unidade Orçamentária Órgão: 11 - Secretaria de Educação Art. 2 e art. 22 da Lei nº 4.320/64 (em R$ 1,00) Código/Especificação (Função, Subfunção, Programa, Projeto/Atividade, Objetivo e Modalidade de Aplicação)

Total

Total em APLICADO: %

800.000

0,04%

17.086.000

0,96%

1.778.283.030

100,00%

Quanto foi executado

Quanto foi gasto

Fonte: Adaptado (2020). Governo do Estado da Bahia. Orçamento 2019. Composição do Orçamento.

Além disso, o estudo apresenta na Tabela 4 a análise horizontal a partir da análise vertical com as ações destacadas pelo autor com os valores das demonstrações financeiras da LDO constando a comparação dos três períodos, ou seja, o somatório dos itens destacados a fim de apresentar o desempenho. Ao se estudar a Tabela 4 que são relacionados cada item destacado pelo programa, nota-se que código 2000 sobre as despesas administrativas teve o valor total maior de R$ 341.496.000,00, com o ano de 2017 com maior valor em relação aos demais anos. O código 544, relacionado a capacitação dos docentes e técnicos-administrativos teve baixo valor, ficando atrás do código 2020 relacionado a comunicação legal do órgão. Percebe-se ainda a variação percentual do grau de importância de cada item destacada para a UNEB em casa a no.

Tabela 4 - Análise Horizontal - Lei Orçamentária Anual (LOA) Código/Especificação (Função, Subfunção, Programa, Projeto/Atividade, Objetivo e Modalidade de Aplicação) 12 Educação 122 Administração Geral 212 Educar Para Transformar 7952 Modernização do Processo de Gestão administrativa da Universidade. Modernizar os processos de gestão da Universidade através da aplicação de tecnologia da informação, aumentando a eficiência e qualidade na prestação dos serviços prestados à sociedade 502 Ações de Apoio Administrativo do Poder Executivo 2000 Manutenção de Serviços Técnico e Administrativo 2000 Atender despesas administrativas, a exemplo material, patrimônio, transporte e outros serviços auxiliares, bem como de assessoramento e controle 128 Formação de Recursos Humanos 212 Educar Para Transformar 544 Capacitação do Profissional do Ensino Superior Capacitar o Corpo Docente e o Corpo Técnico-administrativo das universidades estaduais, apoiando, promovendo e patrocinando eventos, com vistas a aprimorar a qualidade dos serviços ofertados

Ano de 2017

% ano 2017

Ano de 2018

% ano 2018

Ano de 2019

% ano 2019

(contunia) Total

R$ R$ R$ 32% 33% 523.805.300,00 547.398.020,00 577.086.010,00 46% 28% R$ R$ R$ 215.389.000,00 129.775.000,00 123.127.000,00 R$ 1.000.000,00 20% R$ 1.000.000,00 20% R$ 3.000.000,00

35%

R$ 1.648.289.330,00

26%

R$ 468.291.000,00

60%

R$ 5.000.000,00

R$ 1.000.000,00 25%

R$ 1.000,00

R$ 3.000.000,00

75%

R$ 4.001.000,00

R$ 214.389.000,00

46%

R$ 128.775.000,00

28%

R$ 120.127.000,00

26%

R$ 463.291.000,00

R$ 39.783.000,00

31%

R$ 42.633.000,00

34%

R$ 44.600.000,00

35%

R$ 127.016.000,00

R$ 254.202.000,00

74%

R$ 42.633.000,00

12%

R$ 44.661.000,00

13%

R$ 341.496.000,00

R$ 150.000,00

10%

R$ 650.000,00

45%

R$ 650.000,00

45%

R$ 1.450.000,00

R$ 150.000,00

10%

R$ 650.000,00

45%

R$ 650.000,00

45%

R$ 1.450.000,00

R$ 150.000,00

10%

R$ 650.000,00 45%

R$ 650.000,00

45%

R$ 1.450.000,00

Tabela 4 - Análise Horizontal - Lei Orçamentária Anual (LOA) (conclusão) Total

Código/Especificação (Função, Subfunção, Programa, Projeto/ Atividade, Objetivo e Modalidade de Aplicação)

Ano de 2017

% ano 2017

Ano de 2018

% ano 2018

Ano de 2019

% ano 2019

131 Comunicação Social 502 Ações de Apoio Administrativo do Poder Executivo 2020 Comunicação Legal Atender despesas com a divulgação de atos oficiais do Órgão 212 Educar Para Transformar 6053 Assistência Médica e Odontológica Realizar atividades de assistência médica e odontológica aos docentes, discente e técnicos-administrativos, bem como aos dependentes dos servidores da instituição 364 Ensino Superior

R$ 233.000,00 R$ 233.000,00

18% 18%

R$ 233.000,00 R$ 233.000,00

18% 18%

R$ 800.000,00 R$ 800.000,00

63% 63%

R$ 1.266.000,00 R$ 1.266.000,00

R$ 233.000,00

18%

R$ 233.000,00

18%

R$ 800.000,00

63%

R$ 1.266.000,00

R$ 150.000,00

R$ 950.000,00

46%

R$ 950.000,00

46%

R$ 2.050.000,00

R$ 150.000,00

R$ 950.000,00

46%

R$ 950.000,00

46%

R$ 2.050.000,00

R$ 419.283.010,00 26% R$ 387.690.010,00 20% R$ 800.000,00

37%

R$ 419.283.010,00 36% R$ 419.263.010,00 40% R$ 800.000,00

37%

R$ 1.119.462.320,00

39%

R$ 1.087.849.320,00

40%

R$ 2.000.000,00

28%

R$ 16.886.000,00

36%

R$ 17.086.000,00

36%

R$ 46.881.000,00

34%

R$ 32% 1.721.423.040,00

R$ 1.778.283.030,00

33%

R$ 5.325.824.970,00

R$ 280.896.300,00 212 Educar Para R$ Transformar 280.896.300,00 2056 Concessão de Bolsa R$ 400.000,00 de Pesquisa e Extensão para Estudante Cotista. Inserir estudantes que ingressaram na UNEB, através do sistema de cotas, no desenvolvimento inicial, orientado e Supervisionado de atividades de elaboração e execução de projetos de pesquisa, extensão e difusão do conhecimento 2443 Funcionamento R$ Regular dos Cursos de 12.909.000,00 Graduação. Assegurara as condições necessárias ao funcionamento dos cursos de graduação dos departamentos da UNEB, dotando-os de infraestrutura necessária para a execução de suas atividades Total R$ 1.826.118.900,00

25%

Fonte: Elaboração própria (2020). Análise Horizontal.

2.5 RESULTADOS Nota-se que um dos principais programas que a UNEB recebe orçamento é o Educar Para Transformar, pelos três anos analisados os valores previstos no orçamento quando se verifica no Volume I - LOA, o PPA ao ser calculado pela LOA verifica-se que o programa tem significativa participação do total. Em 2017 foi de 18,339%, 2018 de 26,345% e em 2019 com 20,934% do PPA. O LDO apresenta a estrutura geral e a LOA detalha. Esse programa engloba as áreas educacional, de recursos humanos, saúde, gestão, mobilidade, estrutura física, eventos, encargos e benefícios sociais, comunicação e cultura. A importância dessas áreas na gestão da Universidade se dá pela sua pluralidade, interlocução na diversidade, boas condições de funcionamento e para a promoção da equidade no ensino, cumprimento da sua finalidade e permanência. Na análise dos períodos das Tabelas 1,2,3 por ano e na Tabela 4 pelos períodos reunidos, percebe-se que o orçamento da UNEB pelos indicativos destacados no programa Educar Para Transformar referentes da LDO tem variações de acordo com os valores das ações. Na análise horizontal (Tabela 4) a dinâmica do orçamento entre os três anos variou em torno de 1%, no ano de 2017 o total foi de 34%, 2018 de 32% e 2019 com 33%. Isso ocorre porque vai depender dos recursos investidos e das ações firmadas de acordo com as prioridades e metas da execução, além dos ajustes de controle de acordo com as necessidades e urgências. No ano de 2017 a execução foi de 14,73% e R$ 269.044.000,00 foram gastos do orçamento planejado para o programa, em 2018 foi executado 3,61% e os gastos foram de R$ 62.153.000,00. Em 2019 a execução foi 36,10% executado do programa com o gasto de R$ 642.033.010,00. Dessa forma, o ano de maior destaque foi 2019. Além disso, na LDO dos períodos analisados pode-se visualizar que o orçamento da UNEB é o maior das Universidades estaduais e mais detalhada na LOA. A UNEB tem destaque pela sua maior extensão de campi pelas tabelas apresentadas. Por exemplo, na LOA de 2017 na página 50 apresenta o LDO com o valor total das Universidades. O das demais universidades foram R$ 293.374.000 da Universidade do Sudoeste da Bahia (UESB), R$ 304.147.000 da Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS), R$ 547.568.020 da Universidade Estadual de Santa Cruz (UESC). O ano de maior valor total foi 2017, porém o código 2443, que versa sobre o funcionamento regular dos cursos de graduação nesse ano teve menor valor. O código 2443 tem mais recursos aplicados, sendo assim, o ano de maior valor foi em 2019, com 98% da aplicação do valor total. Observa-se na análise horizontal (Tabela 4) que houve pouca variação percentual do funcionamento dos cursos (código 2443), significativa variação percentual nos

investimentos em modernização do processo de Gestão Administrativa (código 7952) e no atendimento das despesas administrativas (código 2000). Um outro avanço foi do código 6053 em relação ao atendimento médico, variou de 7% para 45% do total do orçamento. No Quadro 1 é exposto através das áreas destacadas pelo autor as sugestões de intervenções as quais são consideradas a partir dos pontos positivos e negativos de cada linha de ação do Projeto Educar Para Transformar a partir das análises vertical e horizontal do período do estudo. Quadro 1 - Pontos Positivos e Negativos Características Modernização da gestão administrativa

Pontos positivos Atualizações, uso de tecnologia, rapidez

Pontos Negativos Dependência da concessão de recursos, demora das licitações

Despesas administrativas (material, patrimônio, e serviços auxiliares, ter controle e assessorar)

Ter o controle e monitoramento sobre o uso de material, patrimônio e outras demandas administrativas que necessitam de controle e assessoria Crescimento profissional, modernização, promoção, apoio e melhorias

Muitas demandas, vínculo com diferentes setores, dificuldades de comunicação

Capacitação profissional

Comunicação: divulgação oficial Assistência médica odontológica

Formalização e acesso à informação Cuidados com a omunidade acadêmica

Bolsa de pesquisa para aluno cotista

Inclusão e abertura de oportunidades

Funcionamento regular dos cursos de graduação

Formação de profissionais de nível superior. Comprimento da finalidade da UNEB.

Fonte: Elaboração própria (2020).

Baixa aplicação direta, participação % baixa em relação as outras ações

Sugestão de intervenção Buscar junto ao governo novas parcerias para modernização de inovação tecnológica e treinamento de gestão Utilizar sistemas mais integrados para controle e assessoria, ter o contato com a SEPLAN e SEC a fim de solicitar mais recursos.

Buscar parcerias, contato com a SEC, SEPLAN e demais secretarias para ter integração e ampliar as promoções, modernização e crescimento profissional. Mais aproximação com Ter mais ações para que a comunidade tenha maior comunicação Limitação de Solicitar mais recursos e atendimentos e recursos. suporte de assistência de Baixo investimento e cobertura médica e aplicação de % em odontológica ao governo. relação as outras ações Além de ter parceria com a Secretaria de Saúde (SESAB) e Administração (SAEB) Poucas vagas e baixo Ampliar os recursos do investimento orçamento e aumentar o número de bolsas comparado ao total investido com % baixa da variação Necessidade de Promoção dos cursos, profissionais, mais áreas captação e investimentos de estudos, mais financeiros em profissionais investimento em e áreas físicas, manutenção pesquisa e infraestrutura das dependências, mais eventos e projetos integrados entre o governo e a comunidade

2.6 CONCLUSÃO O orçamento público é um dos principais mecanismos que o governo tem para planejar e executar as suas atividades no decorrer do exercício em vigência em que devem ser consideradas questões necessárias à sociedade como saúde, educação, saneamento básico, investimento, infraestrutura, segurança e lazer, por exemplo. Ou seja, é possível verificar a execução das propostas e das políticas públicas, baseadas nas Leis de Diretrizes Orçamentárias (LDO), Lei de Orçamento Anual (LOA) e no Plano Plurianual (PPA). Desse modo, faz-se necessário ter um sistema adequado para atender aos interesses públicos dentro da gestão, já que pelo orçamento a população pode perceber quais são as prioridades de acordo com a organização do planejamento orçamentário. Assim, analisar a Administração Pública através do seu orçamento é de grande relevância para os estudos a fim de ter maiores detalhes da sua composição, funcionamento e continuidade. Tendo como o objetivo geral a relação entre a Gestão Pública universitária na alocação dos recursos públicos, tendo como base de análise a Universidade do Estado da Bahia - UNEB, campus I. No decorrer do estudo foi possível analisar os parâmetros de pesquisa com teóricos os quais fundamentam o estudo, com a identificação das leis orçamentárias, composição governamental, prioridades de gestão e a organização entre os componentes da gestão universitária referente à execução do orçamento da UNEB. Dessa forma, o estudo buscou responder à questão e percebeu que essa estratégia orçamentária precisa ser revista. Dos seus resultados, pode-se analisar a partir de um projeto destaque, Educar Para Transformar, como é a sua aplicação direta em que normalmente varia de um ano a outro. Com a pesquisa e com as observações das Tabelas 1, 2, 3 e 4, é notória a complexidade do orçamento público e do quanto é importante ter o conhecimento da sua composição para o entendimento e percepção do funcionamento das entidades públicas, como é o caso da Universidade. Portanto é necessário que se tenha a divulgação precisa dos dados contábeis e de quais agentes públicos fazem parte dessa organização da Gestão Público Universitária a fim do cumprimento da sua finalidade e permanência. Dessa maneira deve-se divulgar com maiores detalhes as suas ações em cada período. Entretanto, há uma carência de sistemas de informação e de uma melhor divulgação, comunicação e esclarecimentos concretos ao se analisar o que foi executado, ou seja, sobre essa contabilização das ações. Mesmo com a obrigatoriedade da divulgação do conteúdo através da Lei de Acesso à Informação (LAI), o estudo sinaliza a busca de outras produções acadêmicas na busca de metodologias e fatos sobre o andamento da gestão do ensino superior; e que podem

trazer a reflexão sobre as políticas públicas na educação e sua respectiva execução orçamentária dos recursos destinados às Universidades. REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MANTENEDORAS DE ENSINO SUPERIOR (ABMES). Políticas Públicas: A Porta de Entrada Para o Ensino Superior. Disponível em: https://abmes.org.br/noticias/detalhe/3139/-politicas-publicas-a-porta-de-entrada-para-oensino-superior. Acesso em: 28 ago. 2019. BAHIA. Casa Civil da Bahia. Lei nº 12.209 de 20 de abril de 2011. Dispõe sobre o processo administrativo, no âmbito da Administração direta e das entidades da Administração indireta, regidas pelo regime de direito público, do Estado da Bahia, e dá outras providências. Palácio do Governo do Estado da Bahia. Salvador, BA. 20 abr. 2011. Disponível em: http://www.legislabahia.ba.gov.br/documentos/lei-no-12209-de-20-de-abril-de-2011. Acesso em: 26 jun. 2018. ______. Casa Civil da Bahia. Lei nº 12.618 de 28 de dezembro de 2012. Regula o acesso a informações no âmbito do Estado da Bahia, conforme prevê o art. 45 da Lei Federal nº 12.527, de 18 de novembro de 2011, e dá outras providências. Palácio do Governo do Estado da Bahia. Salvador, BA. 28 dez. 2012. Disponível em: http://www.legislabahia.ba.gov.br/documentos/lei-no-12618-de-28-de-dezembro-de-2012. Acesso em: 07 set. 2019. ______. Secretaria do Planejamento - SEPLAN. Histórico de LDO. Disponível em: http://www.seplan.ba.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=92. Acesso em: 07 set. 2019. ______. Secretaria do Planejamento - SEPLAN. Histórico de LOA. Disponível em: http://www.seplan.ba.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=94. Acesso em: 07 set. 2019. ______. Secretaria do Planejamento - SEPLAN. Histórico do PPA. Disponível em: http://www.seplan.ba.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=106. Acesso em: 07 set. 2019. BRASIL. [Constituição Federal (1988)]. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Presidência da República. [2016]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.htm. Acesso em: 27 jun. 2018. ______. Câmara dos Deputados Federais. Orçamento da União. Disponível em: https://www2.camara.leg.br/orcamento-da união/cidadão/entenda/cursopo/planejamento.html. Acesso em: 31 ago. 2019. ______. Controladoria Geral da União - CGU. Execução da Receita Pública. Disponível em: http://www.portaltransparencia.gov.br/entenda-a-gestao-publica/execucao-receita-publica. Acesso em: 25 jul. 2019.

______. Casa Civil. Lei nº12.527 de 18 de novembro 2011. Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5º , no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216 da Constituição Federal; altera a Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990; revoga a Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília, DF. 18 nov. 2011. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12527.htm. Acesso em: 25 jul. 2019. ______. Ministério da Educação - MEC. Formulário do Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI. Disponível em: http://www2.mec.gov.br/sapiens/Form_PDI.htm. Acesso em: 29 ago. 2019. DIAS, Reinaldo. Gestão Pública: Aspectos Atuais e Perspectivas para Atualização. São Paulo: Atlas, 2017. FAZZIO JÚNIOR, Waldo. Fundamentos de Direito Administrativo. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007. v. 1. 219 p. LACOME, Francisco José Masset. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 2004. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos De Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010. MARINHO, S. L. F. Gestão por programas: Uma Concepção de orçamento. Cadernos FUNDAP n. 22. São Paulo, 2001. MASSO, Fabiano Del. Direito Econômico Esquematizado. 4. ed. rev. atual e ampli. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2016. MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru; NOHARA, Irene Patrícia. Gestão Pública: Abordagem Integrada da Administração e do Direito Administrativo. São Paulo: Atlas, 2017. MIRAGEM, Bruno. A nova Administração Pública e o Direito Administrativo. 3. ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2017. PRODANOV, Cleber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar de. Metodologia do Trabalho Científico: Métodos e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Acadêmico. 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013. SANTOS, Rita de Cássia. Plano Plurianual e Orçamento Público. Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília]: CAPES: UAB, 2010. 106 p. Disponível em: https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401430/1/PNAP_Bacharelado Orcamento_Publico-3.ed-GRAFICA.pdf. Acesso em: 06 set. 2019. SILVA, Lino Martins da. Contabilidade governamental: um enfoque administrativo da nova contabilidade pública. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA. Mapa de Localização dos Campi Universidade do Estado da Bahia - UNEB. Disponível em: https://portal.uneb.br/barreiras/wpcontent/uploads/sites/28/2017/02/PROJETO- PEDAG%C3%93GICO-6.pdf. Acesso em: 05 fev. 2020. ______. Diretrizes para o Orçamento Participativo - 2018. 2017. Disponível em: https://portal.uneb.br/proplan/wpcontent/uploads/sites/64/2017/07/despesa_orcamentaria.pdf. Acesso em: 29 jan. 2020. ______. Planejamento. Pró-Reitoria de Planejamento. Disponível em: https://portal.uneb.br/proplan/planejamento/. Acesso em: 22 dez. 2019. ______. Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI. Disponível em: https://portal.uneb.br/proplan/wpcontent/uploads/sites/64/2018/03/PDI_2017_2022-.pdf. Acesso em: 16 nov. 2019. ______. Pró-Reitoria de Planejamento. Estrutura Organizacional. Disponível em: https://portal.uneb.br/proplan/estrutura-organizacional/. Acesso em: 07 set. 2019.

ANEXO A - ETAPAS DA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DA UNEB

Fonte: Apresentação do PowerPoint - UNEB. Disponível em: https://portal.uneb.br/proplan/wpcontent/uploads/sites/64/2017/07/orcamento_publico.pdf. Acesso em 29 jan. 2020.

ANEXO B - TERMOS DE AUTORIZAÇÃO

3 GESTÃO OPERACIONAL ATRAVÉS DO COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÃO E LOCALIZAÇÃO EM SALVADOR: SISTEMA DE INTEGRAÇÃO “NTOPUS” Bianca Pereira Brito 1 Aliger dos Santos Pereira 2 RESUMO O presente artigo possui como tema investigar, através de um estudo de caso na empresa Kofre, o compartilhamento de informações locacionais na capital baiana através da plataforma “ntopus”. Com o uso de pesquisa bibliográfica, documental e descritiva, através ainda de um fluxograma, tem-se a seguinte questão: “Como o compartilhamento de localização em tempo real auxilia na gestão das operações das organizações de Salvador através do sistema de integração ‘ntopus’?”. Para responder a esse questionamento, o objetivo geral é o de analisar a plataforma e a sua gestão em tempo real dos objetos rastreáveis de algumas organizações de Salvador que aderem ao sistema desenvolvido pela empresa no período de outubro de 2018 a agosto de 2019. Ao final, pode-se perceber que a plataforma, interativa e facilmente manipulável, de fato beneficia os seus usuários na cidade de Salvador, reduzindo prazos de execução e custos, aprimorando os processos. A interface, customizada de acordo às necessidades do cliente, possibilita a resolução de emergências assim que surgem, de forma ágil, o que traz um auxílio às empresas usuárias da mesma na tomada de decisão. Apesar dos elevados recursos financeiros que são necessários investir no desenvolvimento de uma plataforma como essa, tem sido vantajoso para a Kofre, empresa responsável por criar o sistema. Palavras-chave: Gestão Operacional. Tecnologia de Sistemas Integrados. Sistema de Posicionamento Global (GPS).

1 2

Graduanda em Administração do 8º semestre, pela Universidade do Estado da Bahia (UNEB). E-mail: brito.bianca@hotmail.com Doutora em Desenvolvimento Regional e Urbano (UNIFACS). Mestrado em Planejamento Territorial e Desenvolvimento Social (UCSAL). Docente da Universidade do Estado da Bahia (UNEB-DCH-I), Instituto Federal da Bahia (IFBA-Camaçari). Link Lattes: http://lattes.cnpq.br/9514806025242255

ABSTRACT This article has the theme of investigating, through a case study in the company Kofre, the sharing of locational information in the capital of Bahia through the “ntopus” platform. With the use of bibliographic, documentary and descriptive research, also through a flowchart, we have the following question: “How does sharing location in real time help in managing the operations of Salvador organizations through the 'ntopus' integration system?”. To answer this question, the general objective is to analyze the platform and its real-time management of the trackable objects of some organizations in Salvador that adhere to the system developed by the company in the period from October 2018 to August 2019. At the end, it can be seen that the platform, interactive and easily manipulated, in fact benefits its users in the city of Salvador, reducing execution times and costs, improving processes. The interface, customized according to the needs of the client, allows the resolution of emergencies as soon as they arise, in an agile way, which helps companies that use it in decision making. Despite the high financial resources that are needed to invest in the development of a platform like this, it has been advantageous for Kofre, the company responsible for creating the system. Keywords: Operational management. Integrated Systems Technology. Global Positioning System (GPS).

3.1 INTRODUÇÃO Com o passar dos anos, o número de empresas vem crescendo, juntamente com a necessidade do “saber administrar bem os negócios”. Sem uma eficiente gestão das operações de uma organização, é praticamente impossível que haja seu sucesso. De acordo com Schumacher, Marion Filho, Schumacher (2000-2005, p. 182), a gestão operacional “contempla todas as áreas de atividade da empresa, que sejam de produção ou de logística”, e possui o foco voltado “para a execução dos trabalhos da forma mais eficiente e racional possível”. Ela traz inúmeros benefícios às organizações, como o auxílio no controle das atividades e em uma maior segurança e eficiência. Um forte aliado dessa gestão são os sistemas de integração, que, conforme Bonsembiante (201-?, p.1), “se tornaram um componente vital para o sucesso de empresas e organizações”. Stefano (2011) aponta que nos últimos anos os sistemas de integração têm recebido uma atenção maior por parte do mercado organizacional brasileiro. Tais sistemas são ferramentas essenciais nas empresas, e uma apropriada gestão deles pode inclusive aumentar os lucros e reduzir os custos de uma instituição devido ao suporte nas operações das organizações, elevando a eficiência operacional. A tecnologia é um fator importantíssimo nesse processo, e está diretamente ligada ao compartilhamento de localização em tempo real através de Sistema de Posicionamento Global (GPS), “um sistema de rádio navegação baseado no uso de satélites na órbita da Terra, estações fixas de monitoramento e receptores móveis” (TOLENTINO 2003, p. 77). Essa ferramenta de compartilhamento tem como objetivo, principalmente, administrar o tempo, a localização e os recursos, e nas empresas ela desempenha tais papéis com maestria. Baseado nestas questões, o tema deste trabalho será analisar o compartilhamento de informações locacionais 3 através da plataforma “ntopus”, que integra os setores e as aplicações distintas das empresas de Salvador que a utilizam, no período de outubro de 2018 a agosto de 2019, para otimizar os processos e recursos existentes. A partir da temática, foi feito o seguinte questionamento: “Como o compartilhamento de localização em tempo real auxilia na gestão das operações das organizações de Salvador através do sistema de integração ‘ntopus’?”. 3

Informações sobre localização por meio de Global Positioning System (GPS).

A temática se justifica porque, ainda hoje, no século XXI, mesmo com todo o desenvolvimento tecnológico existente, muitas ferramentas não possuem uma utilização ampla por parte das empresas. Por conta disso, a gerência das atividades e a tomada de decisão – que poderiam ser bem mais eficientes, seguras e otimizadas – são lentas e vulneráveis, o que dificulta o processo e pode até mesmo levar as organizações ao insucesso. Tal fato levou à motivação do presente estudo, que analisou um sistema de integração e sua ferramenta de compartilhamento de localização, que traz um melhor gerenciamento de riscos às empresas que utilizam, auxilia na deliberação de situações e um controle mais eficiente das tarefas, através de um maior conhecimento das atividades realizadas. Com relação à sua relevância social, o trabalho possui uma firme conexão com a área administrativa e poderá promover benefícios perceptíveis às organizações, através da utilização de um sistema integrado com foco no compartilhamento de localização. Para se ter ideia, Salvador possui mais de 2,9 milhões de habitantes, sendo o município mais populoso do Nordeste, o terceiro do Brasil e o oitavo da América Latina, o que traz às empresas soteropolitanas uma grande responsabilidade. No que se refere ao impacto que poderá trazer à sociedade, a utilização do compartilhamento de localização por parte das organizações possivelmente fará com que haja um maior cuidado em cada operação, consequência de uma melhor gerência, o que levaria os consumidores, que estão cada vez mais exigentes, à satisfação. Além disso, em redes formadas por policiais, bombeiros, ambulâncias e seguranças, a integração é essencial, bem como a comunicação e o compartilhamento de localização entre eles são vitais para lidar, por exemplo, com situações de emergência e incêndios, e uma falta de utilização desses recursos pode impactar diretamente na população. Assim, o objetivo geral deste estudo é analisar a plataforma “ntopus” e a sua gestão em tempo real dos objetos rastreáveis 4 de algumas organizações de Salvador que aderem ao sistema desenvolvido pela empresa Kofre. Visando alcançar o objetivo principal, alguns objetivos específicos podem ser citados, entre eles: •

Descrever, por meio de um fluxograma, como é feito o compartilhamento de localização através da plataforma; e

•

Verificar se tal fator auxilia ou não na tomada de decisão e na otimização dos processos.

Objetos, pessoas, máquinas ou veículos que podem ser rastreados através da tecnologia de Sistema de Posicionamento Global (GPS).

Desta forma este artigo está dividido em seis partes. A primeira, a introdução, em que consta o tema, o problema, os objetivos e a justificativa. A segunda, o referencial teórico denominado Gestão Operacional de Sistemas Integrados Tecnológicos, seguido da metodologia. Após isso, o estudo de caso sobre a gestão operacional integrada do sistema “ntopus” da empresa Kofre, contendo subtópicos sobre a gestão operacional do sistema, sobre a tecnologia deste sistema integrado e o GPS utilizado. Finalmente, tem-se os resultados e a conclusão, seguidos de referências, anexos e apêndices. 2.2 GESTÃO OPERACIONAL DE SISTEMAS INTEGRADOS TECNOLÓGICOS Como parte da administração que não pode ser descartada para o sucesso de uma empresa, a gestão das operações se mostra demasiadamente significativa, visto que o descaso das organizações com relação à mesma pode gerar desgastes. Da mesma forma, se faz necessário um bom conhecimento dos processos existentes, deixando-os cada vez mais simplificados para que se tornem de fácil entendimento, mais eficientes e racionais (SCHUMACHER; MARION FILHO; SCHUMACHER, 2000-2005, p. 182). “A gestão operacional trata da maneira pela qual são gerenciados os recursos destinados à produção de algum bem e/ou serviço” (LEÃO, 2014). Uma eficiente gestão das operações de uma empresa deve se atentar à qualidade das mesmas e à rapidez em que ocorrem, para que ela atenda, da melhor forma, o seu cliente final. Paralelo a isto, os sistemas de integração através de plataformas auxiliam: na gerência das atividades, com a simplificação dos processos; na maior disponibilidade de informações táticas e estratégicas, através da redução dos prazos de execução; e na maior facilidade no planejamento, devido ao aumento do controle das operações – tais fatores fazem com que a adesão a eles cresça cada vez mais no Brasil. Conforme Barros (2012), a tendência do mercado de software no Brasil é crescer, até o ano de 2022, cerca de 400%, sendo que as empresas brasileiras ocupam grande parte desse percentual, fazendo o uso desses sistemas de informação na tomada de decisões, segurança, logística e otimização. “Os sistemas integrados estão fortemente associados com os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP)” (SORDI, 2003, p. 33), que são responsáveis pelo planejamento de todos os recursos da empresa, incluindo a parte administrativa e a operacional, e que materializa

um conceito de controle que nasceu e evoluiu juntamente com as tecnologias de informação e com os métodos de gestão. Com relação aos sistemas de integração, Stefano (2011) diz que nos últimos anos o tema vem recebendo uma atenção maior por parte do mercado organizacional brasileiro, “destacándose como herramienta esencial para lo soporte de las operaciones de las organizaciones y principalmente para su adecuada gestión” 5, o que de fato ocorre na prática. Por conta de todos os benefícios que trazem, de acordo com Bonsembiante (201-?, p.1), “sistemas e tecnologias da informação se tornaram um componente vital para o sucesso de empresas e organizações”. É importante ressaltar que, para que tal sucesso aconteça, se faz imprescindível uma atenção à todas as partes que esses recursos englobam, como pessoas, software, dados e redes. A tecnologia da informação é fator essencial para o desenvolvimento das organizações e constitui-se em mensurar os benefícios organizacionais, eliminar barreiras de tempo e distância, compartilhar recursos, obter vantagens competitivas e gerar estratégias de sucesso com visão organizacional (REZENDE, 2002, p. 84). As empresas que utilizam tal tecnologia dão um grande passo rumo a liderança no seu segmento de mercado, e se colocam à frente das que nem mesmo a conhecem. Com isso, as empresas e os países que não conseguirem administrar a transição para as novas tecnologias existentes estarão ameaçadas, visto que elas desempenham um papel extremamente importante nas organizações. Conforme Castells (2002, p. 412), [...] as novas tecnologias da informação desempenham papel decisivo ao facilitarem a flexibilidade, proporcionando ferramentas para a formação de redes, comunicação a distância, armazenamento/ processamento de informação no processo decisório.

Diretamente ligada ao compartilhamento de localização em tempo real através de Global Positioning System (GPS), que em português significa “Sistema de Posicionamento Global”, está a tecnologia; e de acordo com Tolentino (2003, p. 77),

“Destacando-se como ferramenta essencial para o suporte das operações das organizações e principalmente para sua adequada gestão” [Tradução do(a) autor(a), 2019].

85 [...] é um sistema de rádio navegação baseado no uso de satélites na órbita da Terra, estações fixas de monitoramento e receptores móveis, desenvolvido e controlado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América do Norte (DOD Department of Defense), que permite, em qualquer parte do planeta, aos usuários que estejam no ar, terra ou mar, determinar [...] sua posição tridimensional [...], velocidade de deslocamento, distância percorrida e tempo, além de outras informações, 24 horas por dia, livre de taxas e em qualquer condição climática.

Além disso, os satélites possuem uma abrangência de todo o planeta, grande facilidade em sua operação e manutenção e uma possibilidade de precisão milimétrica, o que facilita o seu uso. Segundo Rocha (2000), ele é um sistema de posicionamento global via satélite elaborado inicialmente para o militarismo, e teve seu início em 1973. Contudo, nas últimas décadas tem sido cada vez mais utilizado pelos países, empresas e indivíduos em seu dia a dia, com o objetivo de administrar o tempo, a localização e os recursos, principalmente, mesmo nas áreas mais remotas do planeta. A gestão operacional, juntamente com a tecnologia de sistemas integrados e o compartilhamento de localização através de GPS, busca a otimização dos procedimentos das organizações, que, de acordo com o Dicionário Priberam, é “dar a uma máquina, a uma empresa ou a uma ação o rendimento ótimo, criando as condições mais favoráveis ou tirando o melhor partido possível”. 3.3 METODOLOGIA O método de pesquisa utilizado pelo presente estudo foi uma abordagem dedutiva qualitativa, com aplicação no estudo de caso na empresa Kofre – referência em telecomunicações no Brasil – localizada, em Salvador, no bairro de Brotas, no período de outubro de 2018 a agosto de 2019. Para isso, foram feitos 3 tipos de pesquisa: a bibliográfica, a documental e a descritiva. A pesquisa bibliográfica trabalhou com as seguintes palavras-chave: gestão operacional (LEÃO, 2014; SCHUMACHER, MARION FILHO, SCHUMACHER, 2000-2005), tecnologia de sistemas integrados (BARROS, 2012; BONSEMBIANTE, 201-?; CASTELLS, 2002; REZENDE, 2002; SORDI, 2003; STEFANO, 2011) e sistema de posicionamento global ou GPS (ROCHA, 2000; TOLENTINO, 2003). Já na documental, foram utilizados portfólios sobre a empresa e sobre o “ntopus”, ambos cedidos pela Kofre. Além disso, foi compartilhada uma apresentação virtual no formato de

PowerPoint sobre mais especificações da plataforma, o que contribuiu significativamente para a produção do artigo. Com relação à pesquisa descritiva, foram realizadas entrevistas, cujo modelo localizase no Apêndice A, com a autorização do dono da empresa (disponível no Anexo B) ao Diretor de Tecnologia, ao Gerente de Desenvolvimento e ao próprio dono, o Diretor de Negócios. O mesmo designou esses dois colaboradores para auxiliarem no processo, visto que lidam diretamente com a plataforma. Para reforçar e enriquecer o estudo de caso, foram utilizadas algumas passagens das mesmas, através de uma transcrição das gravações feitas. Foi elaborado um fluxograma, a partir das informações obtidas nas entrevistas, para descrever como é feito o compartilhamento de localização através do “ntopus”. Da mesma forma, foi feita uma pesquisa de campo, com observações diretas no sistema em fevereiro de 2018, localizadas no Anexo A. A Figura 1 mostra as etapas do processo metodológico. Figura 1- Metodologia do Trabalho

Fonte: Elaboração própria (2019).

3.4 GESTÃO OPERACIONAL INTEGRADA DO SISTEMA “NTOPUS” DA EMPRESA KOFRE O protótipo do “ntopus” surgiu por conta do Aeroporto do Galeão, no Rio de Janeiro, cliente da Kofre, como projeto para que se atuasse de forma inteligente para o mesmo. O aeroporto desejava mais do que apenas rádios, eles queriam o máximo de informações possíveis de suas operações. Segundo entrevista com o Diretor de Tecnologia da Kofre (2019), [...] aí temos um embrião do “ntopus”. Ele nasceu nesse momento, para que se pudesse saber onde estava cada rádio no pátio do aeroporto. Já possuíamos o rádio em si como recurso tecnológico disponível, mas tínhamos ele e não tínhamos onde ver a capacidade que o recurso te dava, ou seja, o rádio tem GPS, mas aonde ver essa informação? Não tinha como. O rádio consegue mandar mensagem. Aonde ver a mensagem que ele envia?

Os softwares que existiam no mercado na época, de acordo com o Diretor de Tecnologia, eram limitados: O aeroporto em questão, por exemplo, queria compartilhar algumas informações com as empresas aéreas. Eles não iam pegar o sistema deles e entregar para a empresa aérea, não fazia sentido. Não é viável, e operacionalmente é impensável. As ferramentas que tínhamos no mercado não permitiam que se pudesse acessar com um usuário diferente, de forma mais fácil, e chegar às informações pertinentes à sua realidade. Assim, foi nascendo essa plataforma.

A interface começou a ser desenvolvida então para integrar todos os objetos possíveis de serem rastreados, como carros, ambulâncias, pessoas, máquinas, cadeiras de rodas, e entre outros. Tal sistema traz, portanto, um maior controle das operações e dos processos das empresas. Partindo desses pontos, serão discutidos, separadamente, aspectos sobre a gestão operacional do sistema, a sua tecnologia de sistema integrado e o Sistema de Posicionamento Global (GPS) que utiliza para o compartilhamento de localização. 3.4.1 Gestão Operacional do Sistema “Ntopus” Possuir um maior controle do que é feito e por quem, em qual local, horário ou data, possibilita uma melhor gestão operacional às organizações de Salvador que utilizam o sistema. O fato de simplificar os processos, faz com que elas atendam os seus clientes ou cheguem aos

seus objetivos de forma mais eficiente e rápida. Essa simplificação pode acarretar, da mesma forma, em redução de custos para a empresa, como disse o Diretor de Tecnologia: Existe uma tendência de facilitar ao máximo para que o cliente tenha um menor custo. Se você precisa apertar apenas alguns botões, é sempre o mesmo treinamento, mesmo que signifique coisas diferentes. Você reduz custo e também simplifica, porque não precisa ter equipamentos diferentes só porque trocou grupos de trabalho. O mesmo equipamento pode atuar em todos os setores da empresa, basta configurar da forma que quiser. Essas coisas que foram pensadas e idealizadas, e que fazem o diferencial de trazer essa eficiência operacional. O sistema vai se adaptando à realidade de cada cliente.

Alguns usuários da capital baiana que utilizam esse sistema podem ser citados, como a Secretaria Municipal de Desenvolvimento e Urbanismo (SEDUR), a Guarda Civil Municipal de Salvador, a Salvador Turismo (SALTUR), a Empresa de Limpeza Urbana de Salvador (LIMPURB), o Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU), a Vitalmed (empresa que presta serviços de emergências médicas) e o Condomínio Alphaville, conforme esclarecido pelo Diretor de Negócios. Caso haja alguma atividade fora do comum acontecendo nas operações desses clientes, automaticamente surge um alerta de emergência na plataforma, que é visto através de monitores pelos operadores do “ntopus”, e o problema é devidamente solucionado. Na SEDUR, órgão que fiscaliza e supervisiona as obras da cidade, a utilização do som (para reduzir a poluição sonora), e que regulamenta a publicidade, o “ntopus” atua no monitoramento das equipes de campo, responsáveis por realizar as vistorias necessárias. Se determinada equipe possui um destino a cumprir, ela precisa automaticamente seguir aquele roteiro. Caso contrário, é possível observar no mapa a mudança de rota, o que possibilita um maior domínio por parte dos dirigentes do órgão de tudo o que ocorre. Na LIMPURB ocorre da mesma forma, de acordo com o dono da Kofre: [...] ela contrata os caminhões que recolhem o lixo da cidade, e esses caminhões são terceirizados. A prefeitura tem interesse em saber então se eles estão cumprindo o combinado, pegando o lixo nas ruas. Eles possuem um roteiro a seguir, e todo ele é acompanhado pelo “ntopus”, para comprovar se foi realizado ou não o serviço. Quando esse roteiro não é cumprido ou há uma falha nele, a prefeitura não efetua o pagamento.

No que se refere à Guarda Civil Municipal de Salvador, é possível identificar: onde está localizada cada viatura; uma possível situação de emergência (esse status altera a cor ícone do segurança, alertando sobre o ocorrido); o horário de almoço deles; e examinar quem são os

agentes que estão utilizando a viatura em determinado momento, de forma a não permitir que a mesma seja conduzida por alguém que não esteja devidamente credenciado. Já no Condomínio Alphaville é feita, através do sistema, a gestão de carros e de pessoas que circulam nele, trazendo uma maior segurança aos moradores que residem no local, de acordo com o Diretor de Negócios. Em todos esses clientes finais, a plataforma atua no auxílio aos gestores, visto que traz uma visão ampla da organização, sendo possível a visualização de pessoas, máquinas e veículos, por exemplo, em seu mapa. A partir da integração desses processos em um só lugar, se torna mais fácil para as empresas a administração e o controle de suas atividades. 3.4.2 Tecnologia do Sistema Integrado “Ntopus” A tecnologia do sistema de integração desenvolvido pela Kofre possibilita, além de outros recursos, a redução dos prazos de execução de determinadas tarefas, o que promove melhorias organizacionais significativas aos clientes soteropolitanos. Segundo o Diretor de Tecnologia, a própria Kofre está começando a usar nela o cadastro de todos os motoristas que dirigem os seus carros. Em entrevista, pontuou: O que isso traz de vantagem? Se houver um problema por exemplo com multas, ou o carro aparecer amassado/batido, é possível saber quem foi o responsável, quem estava com o veículo naquela hora. Então esse é um dos exemplos de coisas que a própria Kofre está começando a usar de recursos do ‘ntopus’, e está eliminando cerca de 3 planilhas que eram feitas à mão só com esse recurso, otimizando os processos.

O mesmo acrescenta ainda que, com relação às multas, “[...] agora, isso pode ser feito com apenas alguns cliques na plataforma. Se tornou bem mais simples”. Essa tecnologia traz vantagens competitivas às empresas que a utilizam, o que auxilia as mesmas na busca pela liderança no seu segmento de mercado. Por meio desse sistema, é possível identificar, do mesmo modo, se os motoristas dos veículos das empresas estão dentro do horário de almoço ou se excederam, conforme demostrado no Anexo A. Tal recurso, nesse caso, traz um maior controle aos gestores de como estão agindo os seus funcionários. “Com relação aos investimentos, de 2016 a 2019, estamos chegando a aproximadamente 2 milhões de reais no desenvolvimento da plataforma, basicamente de pessoal”, afirma o Diretor de Tecnologia. Em relação a estar abaixo ou acima do esperado, o mesmo diz que estava

dentro do que poderiam suportar, mas muito abaixo do que sabem que é necessário para o escopo previsto para o “ntopus”. Nessa área de tecnologia, ainda mais um produto que atinge tantos segmentos diferentes, sabe-se que, até se ter uma plataforma que atenda a todos os requisitos estimados, são necessários elevados recursos financeiros. “Estamos falando de investimentos que com certeza devem beirar uns 10 milhões de reais, aproximadamente, mas com certeza esses investimentos têm valido muito a pena”, diz o Diretor de Negócios. Ainda assim, o diretor afirma que tem valido a pena, já que, até no próprio projeto com a Kofre, isso a tem reposicionado em um outro patamar, por meio de novas soluções. “Saímos do mundo onde só tínhamos o rádio como serviço a ser fornecido para cliente, e hoje temos uma gama de várias opções que foram trazidas com a chegada do ntopus”. A ferramenta, de acordo com observações diretas no sistema, é bastante intuitiva e simplifica o dia a dia do operador. Para desenvolver o sistema integrado em questão, foi realizada uma coletânea baseada em sistemas de rastreamento, em outros sistemas de gestão de rádios, em sistemas de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) e de Pacote de Software de Simulação de Circuito Eletrônico (PSIM). Ou seja, foi realizado um conjunto de informações do que se poderia enxergar de melhor em diversos sistemas existentes dentro da operação de um cliente. Surgiu então, através da organização desses dados, uma ferramenta integrada. Cita o Diretor de Tecnologia: Já existiam vários softwares que faziam o que o ntopus faz, mas de forma separada, nenhum de forma integrada como fazemos hoje, e nenhum com um leque tão abrangente de dispositivos e soluções a serem utilizadas simultaneamente.

O modelo escolhido nesses últimos anos pelo “ntopus” foi o de não vender um pacote fechado e pronto para o cliente, mas sim o de construir as soluções para o mesmo em conjunto, e depois prosseguir com a implementação. Com relação ao quesito segurança, conforme cita o Diretor de Tecnologia: Atualmente trabalhamos com duas formas distintas para as questões das informações dos clientes. Uma parte está relacionada à arquitetura do ‘ntopus’, que é todo modular. Então, algumas das informações que são extremamente sensíveis ficam somente dentro da estrutura do cliente, não havendo meio de acesso externo [...]. A outra parte é que, na hora de escolher o data center onde iríamos hospedar o sistema, demos preferência ao Google, justamente por ser o homologado pelo FBI.

Quanto à questão do tempo real, sem dúvida é o principal diferencial da plataforma. Conforme dito em entrevista pelo mesmo diretor: Hoje, por exemplo, para se ter uma ideia, a operação de chegada de voos do aeroporto do Rio Galeão, um dos maiores do país, opera nesse tempo real do “ntopus”. Na hora que o avião toca em solo, os usuários de pátio recebem uma mensagem com todos os detalhes de onde o avião irá parar, onde as bagagens vão, e com isso eles direcionam as equipes de solo para que seja feita uma operação mais rápida.

O sistema fica armazenado na nuvem do Google, e não dentro do site do cliente. Portanto, ainda que a conectividade falhe em algum momento e por um breve período a observação em tempo real em áreas mais remotas não funcione, “[...] não há nenhum problema, já que tudo fica gravado na nuvem, então não ocorre perda de dados”, conforme fala do Diretor de Negócios da Kofre. 3.4.3 Sistema de Posicionamento Global do “Ntopus” O “ntopus” trabalha com objetos rastreáveis, que podem ser facilmente localizados no mapa através do Sistema de Posicionamento Global (GPS), baseado no uso de satélites na órbita da Terra. O mesmo fornece a posição, velocidade e distância percorrida de determinadas máquinas, carros, ambulâncias ou pessoas, por meio de rádios e outros rastreadores. Segundo o Gerente de Desenvolvimento, das ambulâncias em Salvador, quem está usando mais os rastreadores é a Vitalmed. Eles a dão outro tipo de serviço além dos demais, como o de bloquear o carro: Temos outra ferramenta que trabalha junto com o ntopus em que conseguimos, instalando esse rastreador no carro, bloquear a ignição do mesmo. Essa outra ferramenta consegue fazer isso, através do ntopus, trabalhando em conjunto. Se ele for roubado, por exemplo, é uma boa ferramenta para se utilizar.

O rastreador pode ter, além dessas funções, a de indicar quando o automóvel está ligado ou não. Com relação a pessoas, é possível saber até mesmo, através de GPS, quem é o motorista do veículo. A Kofre tem o desejo ainda de ampliar para outras áreas o seu sistema com esse recurso, como pontuado pelo Diretor de Negócios:

92 [...] temos clientes na área de celulose, mineração, siderurgia, agronegócio, offshore, petróleo, óleo e gás, entre outros. Mas temos interesse também de ampliar para áreas hospitalares, que possuem interesse em saber onde estão os seus equipamentos médicos, que são extremamente caros, colocar rastreadores nos médicos, visitantes, para identificar quem são e onde estão naquele momento. Estamos também interessados em ampliar para petshops, com localização de cães, e entre outros. O rastreamento é algo demasiadamente útil para as empresas.

3.4.4 Resultados da Gestão Operacional Integrada do Sistema “Ntopus” da Empresa Kofre Por meio de um fluxograma, conforme a Figura 2, foi possível descrever como é feito o compartilhamento locacional por meio da interface em questão, que atua de forma flexível e prática, em que o usuário pode customizar de acordo com sua preferência. Figura 2 - Fluxograma do Compartilhamento de Localização do “ntopus” em Salvador

Fonte: Elaboração própria (2019).

Após a contratação do sistema por parte do cliente e análise das demandas do mesmo, os rastreadores são implantados pelos operadores do sistema. Caso as demandas não tenham sido supridas, a equipe dedicada ao sistema conversa novamente com o usuário. Caso tenham sido, os dispositivos são cadastrados na interface, e é atrelado ao sistema um login e senha para que o mesmo possa ter acesso aos objetos rastreáveis contidos no mapa.

Através do Sistema de Posicionamento Global (GPS), é compartilhada na plataforma a localização em tempo real dos dispositivos, bem como os horários em que estiveram em determinado local, a data e a velocidade dos carros e das ambulâncias cadastradas, por exemplo. Após isso, essa localização pode ser enviada através de mensagens de texto para suprir alguma demanda, caso ocorra. Além disso, o sistema auxilia os gestores no processo decisório em suas empresas, como demonstrado no Quadro 1. O mesmo traz algumas características do “ntopus”, bem como os seus pontos positivos, que beneficiam as organizações, e aspectos que podem ser otimizados na plataforma. Quadro 1 - Quadro explicativo sobre o auxílio na tomada de decisão através da plataforma (continua) PONTOS DO SISTEMA “NTOPUS” QUE AUXILIAM NA TOMADA DE DECISÃO DO GESTOR Características Segurança

Pontos positivos e

eficiência

Pontos a serem melhorados na plataforma

Datacenter utilizado homologado pelo

Aperfeiçoar,

ainda

mais,

quesito

FBI; informações sensíveis apenas no

“segurança”, visto que lida com clientes como

acesso interno do cliente; interface

a polícia, aeroportos e grandes empresas, que

criativa, que possibilita ao gestor utilizar

precisam da devida proteção das suas

os recursos disponíveis da melhor forma

informações.

possível. Aumentar

Maior disponibilidade de informações de

Incrementar o “ntopus” com mais funções e

lucros e reduzir os

apoio à tomada de decisão e à operações

ferramentas inovadoras (que integrem ainda

custos

estratégicas de sucesso podem trazer

mais operações) para os seus clientes, de

lucro

forma que a Kofre possa vende-las também à

às

organizações

usuárias

sistema; não é necessário investir muitos

parte e, assim, aumentar seus lucros.

recursos em treinamento; e rastrear os objetos pode evitar que a empresa seja lesada de alguma forma. Rapidez em que

Plataforma

ocorrem

manipulável.

operações

interativa

facilmente

Minimizar ainda mais o tempo de resposta em situações de alerta/emergência por meio dos usuários da interface e em casos de bloqueio da ignição dos veículos em situações de furto; e poderia haver, semelhantemente, a criação de uma “aba” com videoaulas instruindo os usuários a como utilizarem melhor o sistema e todos os seus recursos disponíveis.

Quadro 1 - Quadro explicativo sobre o auxílio na tomada de decisão através da plataforma (conclusão) PONTOS DO SISTEMA “NTOPUS” QUE AUXILIAM NA TOMADA DE DECISÃO DO GESTOR Características

Pontos positivos

Pontos a serem melhorados na plataforma

Atender, da melhor

Atendimento ágil; soluções de situações

Ampliar a equipe de soluções da

forma, o seu cliente

assim que surgem, primordialmente; e

plataforma

final

customização da plataforma de acordo às

operadores no atendimento ao cliente para

necessidades do cliente.

que façam de maneira ainda mais

treinar

próprios

eficiente. Aumento

Saber quais motoristas estão dirigindo

Assertividade e fiscalização quanto à

controle

das

determinado veículo em qualquer data ou

identificação do motorista através dos

horário,

rastreadores,

operações

caso

batidas/arranhões, empresa;

identificar

multas

preservando

falsificação em relação a quem realmente

situações

está conduzindo os veículos relacionados

emergência de forma mais rápida, para que

ocorra

uma

breve

para

que

não

haja

à empresa.

resolução;

identificar o horário de almoço dos colaboradores da empresa e seu status, auxiliando na gestão de pessoas; e entre outros. Todas as partes que

Colaboradores altamente capacitados;

Exigir progressivamente colaboradores

esse

recurso

software em desenvolvimento; e dados

capacitados para operarem o sistema, de

engloba,

como

devidamente armazenados na rede, com

forma que o mesmo esteja em constante

pessoas,

software,

uma plataforma desenvolvida baseada

desenvolvimento,

em bancos de dados que podem suportar

tecnologias disponíveis.

dados e redes

contando

com

inúmeros dispositivos. Elimina

barreiras

Por ser virtual, de acesso em tempo real e

Em caso de perda de sinal no caso de áreas

de tempo e distância

operar por meio de satélites, os objetos

mais extensas, o “tempo real” é perdido.

através de Global

podem ser vistos no mapa à qualquer

Positioning System

distância e em qualquer momento.

(GPS) Obter

vantagens

competitivas

Recursos tecnológicos; otimização dos

Buscar a excelência na rápida resolução

procedimentos;

com relação às solicitações dos clientes, o

integração

das

operações; quando o rastreador perde

que

conectividade não há perda de dados; e

visibilidade da plataforma no mercado.

soluções rápidas de situações que possam vir a ocorrer. Fonte: Elaboração própria (2019).

possibilita

aumento

Tais fatores tornam mais eficientes os processos nas empresas de Salvador usuárias do sistema, visto que, por meio da gerência das atividades desenvolvidas no momento exato em que ocorrem: situações emergenciais – como as da Guarda Municipal, do SAMU e Vitalmed, por exemplo – são resolvidas de forma muito mais ágil; mais segurança é trazida à população, no caso do Condomínio Alphaville; e maior domínio, monitoramento e integração das operações acontecem na SEDUR, com relação às equipes de campo, na SALTUR, com a administração dos eventos da capital e na LIMPURB, no quesito limpeza e nos caminhões destinados a coletar os lixos. No que diz respeito ao aperfeiçoamento da segurança da plataforma, podem ser desenvolvidas, a título de exemplo, tecnologias como a blockchain (rede extremamente segura que guarda um registro de transações criptografadas em blocos). Para que ocorra, da mesma maneira, um aprimoramento com relação a ferramentas que integrem ainda mais operações no sistema, pode ser pensado em um registro de ponto eletrônico ligado a ele, possibilitando o conhecimento dos horários de trabalho de todos os funcionários às empresas. Poderia haver, semelhantemente, uma relação de todos os setores das mesmas, com a apresentação de um relatório de tarefas a serem desenvolvidas pelos trabalhadores em determinado dia e um acompanhamento das mesmas em tempo real. 3.4 CONCLUSÃO Através do presente estudo, foi possível observar que, de fato, o compartilhamento de localização através do sistema de integração “ntopus” contribui para a gestão das operações das empresas de Salvador. Com a aquisição do sistema, a empresa usuária do mesmo passa a ter disponível – além de outras funções, como o trecho percorrido por determinado item ou pessoa – em um só lugar, de forma integrada, informações sobre a localização em tempo real dos veículos relacionados à ela (bem como os motoristas que os utilizam e horários de almoço dos mesmos), de máquinas, ou de qualquer outro item que desejar que seja rastreado através de GPS, como também as suas respectivas velocidades. A partir das observações diretas ao sistema no estudo de campo (Anexo A), foi possível perceber a forma em que é realizado o acompanhamento de todos os usuários ao mesmo tempo em diversas telas, localizadas em uma sala específica para tal função na Kofre.

De fato, quando surge qualquer alerta por parte de seus clientes, não importa em que lugar de Salvador estejam, a situação é rapidamente analisada e, se necessário, uma equipe qualificada é acionada para se dirigir até o local. A plataforma estudada, portanto, auxilia efetivamente no maior controle das atividades, da mesma maneira que aumenta o conhecimento dos processos existentes na empresa. Há um significativo apoio na tomada de decisão, visto que é uma plataforma interativa e facilmente manipulável e que os objetos podem ser vistos no mapa à qualquer distância e em qualquer momento, em qualquer condição climática. Outrossim, a customização que é possível realizar na plataforma faz com que a mesma esteja de acordo ao que o cliente necessita. No mais, a disponibilidade de informações que o sistema traz também facilita o processo decisório, com relação à gestão de pessoas, máquinas e outros procedimentos. Tais fatos possibilitam aos gestores: observar se os seus trabalhadores de fato estão seguindo às leis de trânsito, com a velocidade determinada pelo Código de Trânsito Brasileiro (CTB); se estão cumprindo o horário de almoço pré-estabelecido; e se as máquinas estão ou não em posições estratégicas, trazendo a possibilidade, através de uma melhor visualização de suas localizações no mapa, de serem mudadas de local, o que otimiza os processos, por exemplo. Com isso, ocorre nas organizações soteropolitanas uma melhor administração e organização, o que resulta, até mesmo, em redução de custos. O fato de serem utilizados rastreadores de fácil manuseio, com apenas alguns botões, possibilita uma significativa simplificação, e faz com que os custos com treinamentos sejam poupados. Igualmente, rastrear os objetos que estão sob responsabilidade dos usuários pode evitar que a empresa seja prejudicada de alguma forma, como através de furtos. Por mais que seja necessário à Kofre investir muitos recursos para criar e aperfeiçoar um sistema como esse – ou qualquer ferramenta que usa de tecnologia de ponta para gerir da melhor forma uma empresa –, o investimento tem trazido um excelente retorno e possui grandes potenciais de crescimento. Para que isso de fato ocorra, é essencial que a equipe responsável pelo desenvolvimento do “ntopus” esteja constantemente dedicada a identificar as necessidades ocultas do mercado, para que não aconteça uma miopia de marketing, termo utilizado quando as empresas possuem

o foco apenas em fornecer determinado produto para seus clientes, e não conseguem identificar as necessidades e desejos que eles de fato possuem, mas não sabem dizer quais são. Ainda há muito no sistema a ser desenvolvido, como expandir e capacitar ainda mais a equipe, estruturar mais o negócio, minimizar ainda mais o tempo de resposta em situações de emergência e pensar em melhorias quanto à segurança de dados. Tais pontos já estão sendo analisados pela Kofre e serão otimizados nos próximos três anos, para trazer cada vez mais soluções às empresas de Salvador, com os recursos financeiros necessários. REFERÊNCIAS ADMINISTRADORES.COM. Por que tantas empresas ainda não investem em gestão. Disponível em: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/por-que-tantasempresas-ainda-nao-investem-em-gestao/91470/. Acesso em: 19 nov. 2018. BARROS, Fábio. Mercado de software nacional vai crescer 400% em 10 anos. 2012. Disponível em: http://www.convergenciadigital.com.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?UserActiveTemplate=site &infoid=32006&sid=5. Acesso em: 25 set. 2018. BONSEMBIANTE, Ricardo Timm. Introdução aos Sistemas de Informação nas Empresas. [201-?], p. 1. Disponível em: http://usuarios.upf.br/~ricardo/Sig_Cap1_Apostila.pdf. Acesso em: 25 set. 2018. CASTELLS, Manuel. A Era da Informação: Economia, Sociedade e Cultura. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, vol. I, A Sociedade em Rede, 2002. CHIARA, I. D. et al. Normas de documentação aplicadas à área de saúde. Rio de Janeiro: E-papers, 2008. FERREIRA, Carlos Augusto Lima. Pesquisa quantitativa e qualitativa: perspectivas para o campo da educação. [S.I.]: Revista Mosaico, v. 8, n. 2, p. 173-182, jul./dez. 2015. FONSECA, João José Saraiva da. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila, p. 32-33. GAUTIER, Maria Cecília Cabanelas. Os Serviços de Telecomunicações e o Multimédia nos Sistemas de Informação das Empresas. Portugal: Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Departamento de Engenharia Eletrotécnica e de Computadores, 1995, p. 13. GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. p. 109. Disponível em: https://ayanrafael.files.wordpress.com/2011/08/gil-a-c-mc3a9todos-etc3a9cnicas-de-pesquisa-social.pdf. Acesso em: 19 nov. 2018.

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APÊNDICE A - ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE ENTREVISTA O questionário abaixo tem como objetivo a coleta de dados a respeito do sistema de integração “ntopus”, incluindo o seu ciclo, aspectos específicos sobre a plataforma e a atuação dos usuários nas empresas de Salvador (Bahia). Nome: ______________________________________ Idade: _______ anos Escolaridade: ________________________________ Cargo: ______________________________________ Data de aplicação: ___/___/___ Escala:

1 Tende a pior

2 Não funciona conforme o esperado

3 Razoável

4 Bom

5 Excelente

Planejado

Como melhorar ou otimizar?

Planejado

Como melhorar ou otimizar?

SOBRE O CICLO DO SISTEMA INÍCIO

Itens em relação a característica DE DECISÃO E IMPLMENTAÇÃO Interesse da empresa em implantar um sistema Custos de implantação do sistema, mas também os investimentos de TI envolvidos Prototipação e testes

Nota

IMPLEMENTAÇÃO Itens em relação a característica DE DECISÃO E IMPLMENTAÇÃO Funcionamento na empresa Sistema tenha sido parametrizado e customizado (se necessário) e que os dados tenham sido importados de outro sistema ou

Nota

100

cadastrados nos módulos Adaptações, por sua vez, devem ser realizadas juntamente com a configuração e a instalação de toda a estrutura do banco de dados e processamento Comparação entre o sistema ou pacote escolhido e a necessidade da organização Diferenças sejam eliminadas, podendo realizar parametrizações, customizações ou ainda mudar os procedimentos da empresa Treinamento Identificar discrepâncias e decidir eliminações Mudanças em processos Tempo de implantação

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

ATUAÇÃO USUARIO Itens em relação a característica DE DECISÃO E IMPLMENTAÇÃO Funcionalidade Flexibilidade Confiabilidade do sistema Facilidade de customização Facilidade de uso Segurança

Nota

Planejado

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Como melhorar ou otimizar?

101

SOBRE A PLATAFORMA Itens em relação a característica do sistema Funcionamento da plataforma “ntopus” e a sua gestão em tempo real Compartilhamento de localização Funcionamento da plataforma “ntopus” e os objetos rastreáveis Auxilia na gerência das atividades e tomada de decisão Simplificação dos processos Redução dos prazos de execução Facilidade no planejamento Aumento do controle das operações Incorpora modelos (padrão de processos de negócio) Integra diversas áreas da organização Utiliza banco de dados corporativo Tem grande abrangência funcional Requer procedimentos de ajuste

Nota

Planejado

Como melhorar ou otimizar?

102

ANEXO A - OBSERVAÇÕES DIRETAS NO SISTEMA “NTOPUS” (PESQUISA DOCUMENTAL)

103

104

105

ANEXO B - TERMO DE COMPROMISSO E AUTORIZAÇÃO DE PESQUISA

106

4 APRESENTAÇÃO ATRAVÉS DA CURVA ABC NO ESTOQUE DA EMPRESA INFUSOMED LTDA NO PERÍODO 2019.1 Juliana de Oliveira Lima 1 Aliger dos Santos Pereira 2 RESUMO O tema desse artigo é apresentar através da curva ABC o estoque da empresa Infusomed LTDA no período 2019.1; a partir do seguinte questionamento: por que a curva ABC pode ser usada como um dos instrumentos para o controle de estoque? O objetivo geral é apresentar como essa ferramenta pode ser um dos instrumentos para evitar perdas de custo no estoque e assim melhorar o processo de entrega para o consumidor final. Utilizou-se Estudo de Caso na empresa Infusomed com o uso de 3 pesquisas: exploratória, bibliográfica e documental. Foi feito a separação dos produtos de acordo com seus custos, assim determinando em qual grupo de ABC cada produto está classificação. Os produtos considerados de cunho prioritário e de categoria A foram agulha de biópsia, equipo para bomba de infusão e avental cirúrgico; os produtos do grupo B foram campo para mesa auxiliar e dispositivo dissecção venosa. Já a categoria C foi a capa de intensificador. No final da pesquisa percebe-se a necessidade do uso de um sistema integrado que possa aperfeiçoar o desempenho da empresa utilizando a metodologia da curva ABC, por meio do método foi possível identificar os custos do estoque para assim evitar perdas em produtos e consequentemente diminuir custos para empresa. Palavras-chave: Gestão de estoque. Curva ABC. Empresa Infusomed Ltda (Salvador/BA).

1 2

Graduanda em Administração pela Universidade do Estado da Bahia (UNEB). E-mail: jull.lima0813@gmail.com Doutora em Desenvolvimento Regional e Urbano (UNIFACS). Mestrado em Planejamento Territorial e Desenvolvimento Social (UCSAL). Docente da Universidade do Estado da Bahia (UNEB-DCH-I), Instituto Federal da Bahia (IFBA-Camaçari). Link Lattes: http://lattes.cnpq.br/9514806025242255

107

ABSTRACT The theme of this article is to present the inventory of the company Infusomed LTDA in the period 2019.1 through the ABC curve; from the following question: why can the ABC curve be used as one of the instruments for stock control? The general objective is to present how this tool can be one of the instruments to avoid cost losses in the stock and thus improve the delivery process to the final consumer. A case study was used in the company Infusomed with the use of 3 researches: exploratory, bibliographic and documentary. The products were separated according to their costs, thus determining in which ABC group each product is classified. The products considered to be of priority and category A were biopsy needle, equipment for infusion pump and surgical gown; group B products were field for auxiliary table and venous dissection device. Category C was the intensifier layer. At the end of the research, it is perceived the need to use an integrated system that can improve the company's performance using the ABC curve methodology, through the method it was possible to identify the costs of the stock to avoid losses in products and consequently reduce costs for company. Keyword: Inventory Management. ABC Curve. Company Infusomed Ltda (Salvador/BA).

108

4.1 INTRODUÇÃO Para criar um sistema de armazenamento de recursos materiais é extremamente importante conhecer a necessidade de um estoque e seu gerenciamento. Segundo Turci (2017), a gestão de materiais nada mais é que o controle das entradas e saídas de mercadorias feitas por um gestor com conhecimento de como e por quanto tempo deve-se armazenar os recursos. Uma empresa que atua como fabricante, por exemplo, depende que seu estoque esteja sendo bem gerenciado, para que não falte matéria-prima para a produção final de seus produtos. De acordo com Pozo (2002), ter um estoque controlado é saber que há a quantidade correta de produtos para que a empresa possa fluir corretamente e atender sua demanda do mercado, sem ter prejuízos com perdas. Viana (2002, p. 108) diz que em qualquer empresa com estoque o mesmo representa componentes significativos ou em aspectos econômico-financeiros ou operacionais críticos. “[...] os materiais concorrem, quase sempre, com mais de 50% do custo do produto vendido”, sendo assim o estoque deve ser operado de forma mais racional possível. Com dificuldades em controlar entradas e saídas de estoque, as empresas podem optar em adquirir um sistema que as auxiliem em obter melhores informações sobre o seu estoque, sendo necessários realizar um investimento financeiros com softwares para melhor desempenho no controle de estoque. O controle de estoque é uma das principais gestões de uma empresa. Segundo Francischini e Gurgel (2012, p. 81) é onde se concentra seu investimento fundamental, sendo assim é importante que não se tenham perdas de mercadoria paradas no armazém. Assim, existem diversos métodos que podem ajudar o administrador a controlar a entrada e saída de mercadorias, como Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (PEPS) ou Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS), que têm a intenção de garantir agilidade na entrega de materiais, evitando produtos encalhados no depósito gerando perdas financeiras a empresa. Sendo assim, o foco desse artigo é responder à pergunta: Como a curva ABC pode ser usada como um dos instrumentos para o controle de estoque na empresa Infusomed, no período de 2019.1? Com o intuito de conseguir cada vez mais melhores resultados com relação a redução de custos, esse artigo tem como tema apresentar a aplicabilidade da Curva ABC como um método de controle de estoque na empresa Infusomed Ltda, no período de 2019.1. Por ser uma análise simples e de fácil aplicação, a Curva ABC foi escolhida pois pode se adequar a realidade de uma microempresa com intuito de manter um estoque eficiente. O objetivo geral é apresentar como a curva ABC pode ser um dos instrumentos para evitar perdas de custo no estoque da empresa Infusomed, com o intuito de evitar gastos

109

desnecessários com mercadorias já existentes no acervo e tornar o processo de entregas aos consumidores finais mais eficiente. A partir dos seguintes objetivos específicos: •

Definir quais produtos do estoque tem maior consumo; e

•

Elaborar classificação de produtos de acordo com seu custo dentro do padrão da Curva ABC. Esse artigo tem o intuito de auxiliar a Infusomed e outras empresas a controlar o estoque

de forma mais eficiente aplicando métodos de controle com finalidade de evitar perdas desnecessárias de custos. Para a sociedade a aplicação de um sistema que evite ou diminua perda de custos com estoque faz com que as empresas possam investir em outras áreas, o que pode gerar vantagem e crescimento, aumentando empregos. Na visão acadêmica, esse projeto poderá ser utilizado como referencial teórico para futuros estudos. O presente artigo é dividido em cinco partes. A primeira é a introdução que define o tema, problema, objetivos e justificativa deste artigo. A segunda é o referencial teórico que faz uma relação do controle de estoque com descrição do que é a curva ABC. Já a terceira parte é feito a relação entre o método da curva ABC na empresa Infusomed, e como ela pode ser útil no seu controle já que atualmente a empresa não possui plataforma que controla o seu estoque. A quarta parte são os resultados, seguindo da quinta parte que são as conclusões. 4.2 CONTROLE DE ESTOQUE: CURVA ABC Estoque define-se como bens físicos conservados por um período de tempo, podendo ser classificados como matéria-prima, materiais em processo, produtos auxiliares e produtos acabados. "A meta principal de uma empresa é, sem dúvidas, maximizar o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em reservas de caixa e em estoques." (FRANCISCHINI, GURGEL, 2012, p.81). Estoque também pode ser definido de recursos armazenados. Gestão é um conjunto de atividades que visam, por meio das respectivas políticas de estoque, ao pleno atendimento das necessidades da empresa, com máxima eficiência e ao menor custo, através do maior giro possível para o capital investido em materiais (VIANA, 2002, p. 117).

O objetivo fundamental da gestão é buscar equilíbrio entre estoque e consumo. Para isso, é necessário a criação de políticas de estoque expressas pela administração para

110

gerenciamento com finalidade de manter o equilíbrio dos custos de aquisição de materiais e distribuição. Gerir estoques economicamente consiste essencialmente na procura da racionalidade e equilíbrio com o consumo, de tal maneira que as necessidades efetivas de seus consumidores sejam satisfeitas com mínimo de custo e menor risco de falta possível (VIANA, 2002, p. 118).

O sociólogo e economista italiano Wilfredo Frederigo Samaso, mais conhecido como Vilfredo Pareto (1848-1923), durante seus estudos sobre a distribuição de renda entre a população em que vivia, descobriu que uma parte pequena da população absorvia uma grande porcentagem de renda, restando uma quantidade muito baixa para uma porcentagem muito grande restante. “Com os dados obtidos, traçou um gráfico, marcando as diferentes faixas de renda no eixo das abscissas e, no eixo das ordenadas, o número de pessoas que recebiam rendas iguais ou superiores às de cada faixa” (VIANA, 2002, p. 64). De acordo com Pareto 20% da população representava a maior parte de renda e 80% da menor parte. “A curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequado quanto à sua administração” (DIAS, 1993, p. 76). Muito utilizada na administração de materiais, a curva ABC possibilita o controle de estoque de forma rápida e eficiente, classificando os produtos por sua importância monetária, sendo a classe A o mais importante, a classe B intermediaria, pôr fim a classe C por menos importante. Segundo Pozo (2002), depois de alguns anos, a filosofia de distribuição de renda de Pareto começou a ser utilizada em diversas áreas, porém se mostrou mais eficiente sendo utilizada na gestão de estoque. No início dos anos 50, a lei de Pareto foi adequada por alguns engenheiros da General Eletric, para a administração dos estoques dando início ao sistema de análise ABC. A General Eletric logo após a segunda Guerra Mundial, pôs em prática para o controle de estoques o método de Pareto, sendo a primeira empresa a utilizar a filosofia na gestão de estoques. Segundo o autor Martins; Alt (2005) a classificação dos materiais em grau de importância é necessária para avaliar os percentuais de itens que determinam a movimentação do estoque. A classificação dos itens é feita na ordem decrescente de importância. Martins diz também que os itens da classe A são mais significativos em termos de valor e de consumo, e podem representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado no estoque, os itens da classe B variam de 10% a 45%, e os itens da classe C representam o restante. A curva ABC permite

111

identificar os materiais de acordo com à proporção que eles representam no consumo e relacionar com o seu valor de aquisição e quantidade disponível em estoque. Atualmente, a Curva ABC é um dos sistemas de análise de estoques mais utilizados pelas empresas devido à facilidade, praticidade e eficiência, além de poder ser utilizada em qualquer empresa de qualquer segmento. “A curva ABC tem sido usada, entre outros casos, no gerenciamento de estoques, para a definição da política de vendas e no estabelecimento de prioridades para a programação da produção”, (VIANA, 2002, p. 70). O método busca o relacionamento entre o consumo do estoque, o investimento aplicado e a quantidade de itens que formam o estoque, estabelecendo prioridades a qualquer etapa de uma tarefa. O controle de estoque procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as necessidades de demanda, consumo ou das vendas ou custos daí decorrentes. Os níveis dos estoques estão sujeitos a velocidade da demanda. Se a constância da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, pode ocorrer a ruptura ou esvaziamento do estoque, com prejuízos visíveis para produção, manutenção e vendas. Contrapartida, se não dimensionarmos as necessidades do estoque, poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento de seus níveis em relação a demanda real, com prejuízos para circulação de capital (OLIVEIRA, 2011, p. 7).

O gerenciamento de estoque, de acordo com Viana (2002, p. 120-121), pode ser feito por meio de dois modelos, manual ou mecânico. O meio manual é utilizado através de controle por fichas de prateleiras, e o meio mecânico seria com utilização por sistema de informática. Para aplicação da curva ABC, poderá ser utilizado um sistema de integração para melhor avaliação e desempenho da ferramenta, buscando qualidade durante o processo, para assim obter resultados com maior agilidade com relação a redução de custos com estoque. A deficiência no controle dos estoques prejudica a empresa, por exemplo, por não obter quantidades de itens para atender seus consumidores ou não encontrar o produto no estoque e deixa de atender o cliente. Tal fato acarreta aumento de custos para a empresa por uma venda perdida e o risco de perder clientes. Portanto é muito importante identificar o que comprar, a quantidade a ser comprada, quais são os produtos que mais geram rentabilidade, como armazená-los, criar procedimentos de identificação dos produtos no estoque para que não haja perca de tempo nesse processo (TAVARES; AUGUSTO; JUNIOR, 2016, p. 2).

Segundo Oliveira (2011, p. 12), uma curva ABC é preparada para determinar métodos mais econômicos para controlar itens no estoque, através dela é possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para atender os clientes. Então conduzir uma análise ABC é muito útil no projeto de programa de ação para melhorar a performance de um estoque, reduzindo capital investido no estoque com custos operacionais.

112

4.3 METODOLOGIA Trata-se de um estudo de caso na empresa Infusomed Ltda no período 2019.1, para isso foi utilizado uma abordagem dedutiva. Para realização deste estudo foram realizadas três pesquisas: a bibliográfica, a pesquisa exploratória e a documental. Para pesquisa bibliográfica foram utilizadas as palavras chaves que são estoque, gestão e curva ABC, com os autores: DIAS (1993), FRANCISCHINI; GURGEL (2012), MARTINS (2005), OLIVEIRA (2011), POZO (2002), TAVARES; AUGUSTO; JUNIOR (2016), TURCI (2017), VIANA (2002). Já para pesquisa exploratória houve aplicação de um questionário (Apêndice A) onde foi avaliado a atual gestão de estoque, como pode ser melhorado e o que deve ser alterado, apresentando o método da curva ABC ao diretor da empresa. O questionário foi enviado para o e-mail da diretoria da empresa em dezembro de 2019, sendo respondido e retornado em janeiro de 2020. Para a pesquisa documental, foram utilizados documentos disponibilizados pela organização, como relatórios de vendas, relatórios de compras e fluxo de estoque, para controle e conhecimento dos produtos comercializados com maior e menor frequência. Assim, as três pesquisas (bibliográfica, exploratória e documental) foram utilizadas e confrontadas para chegar aos resultados e conclusões, que passou pelo Termo de Consentimento Livre e Esclarecimento (TCLE) sobre o Protocolo de Pesquisa nº 3.471.105, conforme etapas metodológicas representadas na Figura 1.

113

Figura 1 - Etapas metodológicas

Fonte: Elaboração própria (2020).

4.4 APLICAÇÃO DA CURVA ABC NA EMPRESA INFUSOMED LTDA A Infusomed é uma distribuidora de equipamentos hospitalares que atende clientes de todo o estado da Bahia, situada na Rua Thomaz Gonzaga, no bairro de Pernambués. Trabalhando com um material considerado de urgência para seus clientes, é imprescindível que

114

não haja problemas de atraso no momento da entrega ao consumidor final, evitando atraso de procedimentos médicos. Na empresa estudada foi verificado dificuldades em controle de estoque, não existindo nenhum método de classificação de materiais ou um sistema integrado que faça o controle de entradas e saídas, sendo tudo feito manualmente com uma planilha no Excel, com a necessidade de um funcionário preencher sempre que tiver alguma alteração. Assim, na Infusomed, em diversas ocasiões houve perda de mercadoria por questão de data de vencimento e atrasos na entrega do produto para o cliente final por falta de material disponível em estoque. Questões como essas atrapalham na produtividade de qualquer organização, afetando a relação com o cliente final. A Infusomed perde na relação com o cliente por não ter materiais para atender de imediato. A Figura 2 mostra o fluxograma do processo atual de faturamento da empresa a partir do momento em que recebe o pedido de produtos do seu cliente. Percebe-se que o funcionário da empresa deve incluir a entrada e saída de materiais na planilha de estoque, caso ocorra esquecimento desse processo, futuramente a empresa ficará com a planilha desatualizada, o que implica na falta ou no excesso de produto no estoque. Tendo uma planilha desatualizada e não confiável, é necessário a verificação pessoal no depósito, o que leva atraso no processo.

115

Figura 2 - Fluxograma do processo atual da Infusomed no período 2019.1

Fonte: Elaboração própria (2020).

Por reconhecer todas as dificuldades existentes na empresa, a atual gestão da Infusomed compreendeu a necessidade de aplicar um método de controle de estoque, por isso, foi apresentado e elaborada a curva ABC. Para aplicar esta metodologia a empresa primeiro avaliou

116

o estoque existente no período de 2019.1, depois classificou cada mercadoria de acordo com seu custo, para realizar os cálculos e finalmente definir em grupos: A (maior custo), grupo: B (médio custo) e grupo: C (menor custo), de forma decrescente (Tabela 1). Tabela 1 - Produtos comercializados pela Infusomed no período de 2019.1 B

Itens

BxC

Custo (R$/unid)

Custo Total (R$/unid)

75,9 44,3 23,5

47.817,00 26.580,00 23.147,50

3.990

5,63

22.463,70

1.120 4.500

19,35 4,34

21.672,00 19.530,00 161.210,20

Consumo (unid/ano) 630 600 985

Agulha de biopsia Equipo para bomba de infusão Avental cirúrgico Campo cirúrgico para mesa auxiliar Dispositivo dissecção venosa Capa intensificador de imagem TOTAL Fonte: Elaboração própria (2020).

Foi observado que a agulha de biopsia, equipo para bomba e avental cirúrgico foram os produtos que tiveram menor quantidade comercializada e que possuem maior custo em relação aos outros produtos da Tabela 1 como o campo cirúrgico. Desta forma, estes três produtos, a agulha de biopsia, equipo para bomba e avental cirúrgico, são os produtos com o maior custo, que devem ter maior prioridade na empresa Infusomed, sendo categorizados de grupo A. Eles são os que não podem ter falta dentro das atividades empresariais da organização. Na Tabela 2, é possível visualizar os itens categorizados na curva ABC em relação ao custo total de forma decrescente. Tabela 2 - Itens categorizados na curva ABC em relação ao custo total de forma decrescente pela Infusomed no período de 2019.1 Itens

Custo Total em ordem decrescente(R$) 47.817,00

% Acumulado

29,66

Categorização o momento da Curva ABC A

26.580,00

16,49

46,15

23.147,50

14,36

60,51

22.463,70

13,93

74,44

21.672,00

13,44

87,89

19.530,00

12,11

100

161.210,20

100

Agulha de biopsia Equipo para bomba de infusão Avental cirúrgico Campo cirúrgico para mesa auxiliar Dispositivo dissecção venosa Capa intensificador de imagem Total Fonte: Elaboração própria (2020).

% Curva

60,51

87,89 100

117

No Gráfico 1 e na Tabela 2 é possível observar em quais grupos cada produto está classificado, assim é visto quais são os produtos imprescindíveis (grupo A) que são a agulha de biópsia, o equipo para bomba de infusão e o avental cirúrgico; os produtos importantes (grupo B) que são campo cirúrgico e dispositivo de dissecção venosa; e o produto demais (grupo C) que é a capa de intensificador. Gráfico 1 - Curva ABC do estoque da Infusomed no período 2019.1

CURVA ABC 160,00 140,00

% Acumulado

120,00 100,00

74,44

80,00

100,00

60,51

60,00 40,00

87,89

46,15 29,66

20,00 0,00

Agulha de biopsia

Equipo para bomba de infusão

Avental cirúrgico

Campo Dispositivo Capa cirúrgico para dissecção intensificador mesa auxiliar venosa de imagem

Total

Fonte: Elaboração própria (2020).

É possível visualizar na Tabela 3 a porcentagem determinada de custo para cada grupo da curva ABC, que foi utilizada na classificação dos custos dos produtos da empresa. Essa porcentagem baseada em parâmetros da curva ABC, sendo assim o Grupo A ficou com três produtos e uma porcentagem de 60,51%, já o Grupo B teve dois produtos com uma porcentagem de 27,37%. Por último o grupo C, com apenas um produto e uma porcentagem de 12,11%. Tabela 3 - Porcentagem de classificação para cada grupo da curva ABC por parâmetro da Infusomed no período 2019.1 Parâmetro de custos Grupo A Grupo B Grupo C Fonte: Elaboração própria, 2020.

60% 25% 15%

Importância

QTD Itens

Imprescindível Importante Demais

3 2 1

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É bom esclarecer que para estar no grupo A o custo/consumo dos produtos devem ser de aproximadamente 60%, no grupo B de mais ou menos 25%, e para o grupo C próximo a 15%. Assim, foi dado ênfase para o custo do produto como parâmetro de cálculo e não sua quantidade, conforme exemplificado da Tabela 3. 4.5 RESULTADOS A partir das Tabela 1, 2 e 3 e Gráfico 1, percebe-se que a empresa deve futuramente utilizar a curva ABC dentro de um sistema pois os produtos serão classificados pelo seu grau de importância em tempo real, também será informado a necessidade de reposição de estoque e os produtos que estão sem saída, identificando seu prazo de validade. Assim, evitando compras desnecessárias e tendo disponíveis os materiais solicitados pelos clientes. Como o sistema ainda não foi implantado nesta pesquisa, não foi possível identificar os resultados com o novo sistema. Com o uso do sistema integrado, o processo de faturamento e entrega ao cliente será mais rápido, sendo que o sistema fará todo o procedimento de informação do estoque disponível, sem a necessidade de ir até o depósito pessoalmente verificar a disponibilidade. A Figura 3 mostra como poderia ser o processo com sistema integrado, sendo um fluxograma mais dinâmico que o atual.

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Figura - Possível processo com a introdução de um sistema integrado na Infusomed no período de 2019.1

Fonte: Elaboração própria (2020).

Esse investimento é de grande importância para o crescimento de qualquer empresa, visto a necessidade de mudanças pela gestão e por não existir sistema que integre todas as áreas da empresa, foi considerado a introdução de um software que aplique o método de forma mais ágil. Porém, adquirir um sistema requer um investimento financeiro de mais ou menos 250 reais mensais, e também deve considerar o treinamento dos funcionários e o tempo de adaptação ao sistema. Ainda assim, comparando os pontos positivos e negativos (Quadro 1), pode-se

120

perceber que as vantagens superam as desvantagens, mostrando que a empresa tem mais a ganhar quando é possível reduzir os custos com produtos. Quadro 1 - Pontos positivos e negativos em adquirir sistema integrado APLICAÇÃO DE MÉTODO UTILIZANDO SISTEMA INTEGRADO PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS Sistema já informa os produtos que estão com o Investimento financeiro estoque baixo para fazer a reposição Identificar quais produtos estão a muito tempo sem saída do estoque, procurando novos clientes para Treinamentos de funcionários consumi-los Agilidade nas entregas aos clientes tendo produtos Adaptação ao sistema solicitados no estoque Entradas e saídas automáticas com emissão de notas fiscais Determinar o custo de cada produto Classificar produtos de acordo com seu custo Fonte: Elaboração própria (2020).

Com isso, sugere-se a aquisição de um sistema o mais breve possível, pois dessa forma, não haveria falhas no controle de estoque, já que o mesmo poderia identificar a quantidade de produtos disponível em estoque, evitando compras desnecessárias, assim reduzindo custos. 4.6 CONCLUSÃO Por meio desse artigo pôde-se analisar através das Tabelas 1, 2 e 3, e o Gráfico 1, que a curva ABC é um método que determina classificar os produtos utilizados pela Infusomed em grupos de acordo com seus custos, fazendo com que a empresa possa administrar o seu estoque de acordo com as necessidades de cada grupo. Foi visto através das Tabela 1, 2 e 3, e do Gráfico 1 que a aplicação do método faz com que produtos do grupo A (agulha de biópsia, o equipo para bomba de infusão e o avental cirúrgico) estejam sempre disponíveis em estoque, já que eles geram maior retorno a empresa, assim não perdendo clientes desses produtos por falta em estoque. Já os produtos do grupo B (campo cirúrgico e dispositivo de dissecção venosa) e grupo C (capa de intensificador) devem ser acompanhados para que não passem muito tempo em estoque fazendo com que os mesmos não percam o prazo de validade de esterilização. No artigo cita que a contratação de um software pode fazer diferença no que tange um controle do estoque mais automático, como por exemplo o sistema Conta Azul, que por um valor mensal de 250 reais, classifica os produtos de acordo com a porcentagem de custos, mostrando a quantidade de produtos disponíveis e seu estoque mínimo, para futura reposição.

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A união da metodologia com um sistema integrado dentro da Infusomed, é a melhor solução para corrigir falhas no controle de estoque, tornando-o mais eficiente, reduzindo custos, entregando materiais no prazo aos seus clientes finais, assim gerando a fidelidade e compras regulares, mantendo a relevância da empresa no mercado de produtos hospitalares da Bahia. Este artigo mostra apenas uma etapa de aprimoramento dos processos da empresa. Após a implantação do software será necessária uma nova análise por parte dos gestores. Conclui-se que uma pequena empresa pode introduzir métodos que facilitem seu processo de faturamento e seu controle de estoque. A curva ABC é uma maneira simples de classificar os produtos de maior grau de importância no requisito de custos para a empresa, assim ela pode priorizar os materiais que devem ou não ter reposição, evitando compras desnecessárias, dedicando seus investimentos em outras áreas da empresa e na sociedade que ela atua. REFERÊNCIAS DIAS, Marcos Aurélio. Administração de Materiais: Uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993. FRANCISCHINI, Paulino Graciano; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de Matérias e do Patrimônio. Cengage Learning Editores SA de CV, 2012. MARTINS, Petrônio. Garcia.; ALT. Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2005. OLIVEIRA, Carla Milanesi. Curva ABC na Gestão de Estoque. ENCONTRO CIENTÍFICO E SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃO UNISALESIANO, 3., 2011, Lins. Anais [...]. São Paulo: Unisalesiano, 2011. p. 1-14. Disponível em: http://www.unisalesiano.edu.br/simposio2011/publicado/artigo0075.pdf. Acesso em: 22 ago. 2019. POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma abordagem logística. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. TAVARES, Tamiris; AUGUSTO, Erica Cáceres Zamboni; JUNIOR, Osvaldo Contador. A Importância Da Tecnologia Da Informação Na Gestão De Estoques, Análise De Um Armazém De Uma Rede De Lojas De Departamentos. ENCONTRO CIENTIFICO DO GEPRO FATEC JAHU, 6., 2016, Jaú. Anais [...]. São Paulo: Fatec, 2016. p. 1-10. Disponível em: http://www.geprofatecjahu.com.br/gepro/index.php/gepro/2016/paper/download/256/118. Acesso em: 28 ago. 2019. TURCI, Daniel. Como utilizar a curva ABC para gestão de estoque. 2017. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/curva-abc-gestao-estoque/. Acesso em: 10 ago. 2019. VIANA, João José. Administração de Materiais: Um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2002.

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APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO ESTOQUE CARACTERISTICAS Houve atraso na entrega de material por falta de gestão no estoque Existiu perda de material por vencimento Conhece gestão de estoque É necessário a gestão de estoque Avalie a gestão de estoque atual Existe sistema que controle a entrada e saída de materiais É possível adquirir maior eficiência na entrega ao cliente final com sistema integrado Avalie o sistema de controle de estoque atual Falta acompanhamento no setor de estoque É possível melhorar o controle atual das entradas e saídas Quantos produtos a empresa trabalhou no segundo semestre de 2019?

Porquê?

CURVA ABC CARACTERÍSTICAS Existe algum método para classificar os produtos do estoque O sistema atual prioriza a reposição de materiais de maior consumo Sistema determina quais materiais tem maior consumo Sistema determina quais materiais tem maior custo Sistema utiliza algum método para classificar materiais Conhece a curva ABC Sistema utiliza curva ABC para classificar materiais

Porquê?

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ANEXO A - AVAL DO ORIENTADOR

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ANEXO B - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECEDOR (TCLE)

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ANEXO C - AUTORIZAÇÃO PARA DIVULGAR A PESQUISA

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ANEXO D - TERMO DE COMPROMISSO E AUTORIZAÇÃO

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5 GESTÃO DA DESAPROPRIAÇÃO: AVENIDA GAL COSTA

Vanessa Silva de Souza 1 Aliger Santos Pereira 2 RESUMO Este artigo tem como tema a análise da Gestão de Desapropriação na Obra de Mobilidade Urbana da Avenida Gal Costa, Etapas 1 e 6, período 2014 a 2017, trazendo como sugestão o método PDCA como ferramenta de melhoria para as próximas etapas. Como a aplicação do PDCA no uso das suas 4 funções pode encontrar e contornar os problemas no processo de expropriação, trazendo melhorias contínuas a fim de controlar usuais falhas e subsidiar melhor a gestão de desapropriação? Ao condicionar melhor os estudos, foram correlacionados os conceitos de planejamento, desapropriação e método PDCA contextualizando com os procedimentos realizados na desapropriação, também por meio de documentos - como: projeto social, edital, contrato, cronograma - foram analisadas as atividades desenvolvidas no âmbito social perante aos atingidos direto e indireto pela obra e verificado dados que contribuíram para comparar com os elementos abstraídos do questionário informal, aplicados aos entrevistados que abordaram os entraves ocorridos nas Etapas 1 e 6. Esboçado através da planilha de método de análise e solução de problemas, a aplicabilidade do PDCA, mostra passo a passo como podem ser desenvolvidos os planos de ações sugeridos. Tendo como propósito trazer melhorias para as próximas etapas restantes dessa obra, percebe-se que a utilização deste método pode sim atender também a outras obras no que tange à desapropriação que a Companhia de Desenvolvimento Urbano do Estado da Bahia - CONDER e/ou outros órgãos possam realizar e que as recomendações abordadas possam ser adotadas por todas as partes envolvidas no processo da desapropriação. Palavras-chave: Planejamento Público. Desapropriação. (Planejar/Fazer/Verificar/Agir). Avenida Gal Costa (Salvador/BA).

Método

PDCA

Graduanda em Administração pela Universidade do Estado da Bahia (UNEB). E-mail: vasisouza@yahoo.com.br 2 Doutora em Desenvolvimento Regional e Urbano (UNIFACS). Mestrado em Planejamento Territorial e Desenvolvimento Social (UCSAL). Docente da Universidade do Estado da Bahia (UNEB-DCH-I), Instituto Federal da Bahia (IFBA-Camaçari). Link Lattes: http://lattes.cnpq.br/9514806025242255 1

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ABSTRACT This article has as its theme the analysis of Expropriation Management in the Urban Mobility Project of Avenue Gal Costa, Steps 1 and 6, during the period 2014 to 2017, bringing as a suggestion the PDCA method as an improvement tool for the next steps. How the application of the PDCA in the use of its 4 functions can find and circumvent the problems in the expropriation process bringing forward continuous improvements in order to control common flaws and subsidize the management of expropriation in a better way? When conditioning the studies better, the concepts of planning, expropriation and PDCA method were correlated, contextualizing the procedures performed in the expropriation, also through documents - such as: social project, notice, contract, schedule - the activities developed in the social sphere were analyzed toward those directly and indirectly affected by the civil work, and data were verified which contributed to compare with the abstracted elements of the informal questionnaire that was applied to the interviewees who approached the obstacles that occurred in Steps 1 and 6. Sketched through the spreadsheet of the analysis method and problem solving, the applicability of the PDCA shows step by step how the suggested action plans can be developed. With the purpose of bringing improvements to the next remaining stages of the civil work, it is clear that the use of this method may also serve other civil works with regard to the expropriation that the Bahia State Urban Development Company - CONDER and/or other public entities can perform and that the recommendations addressed can be executed by all parties involved in the expropriation process. Keyword: Public Planning. Expropriation. PDCA Method - (Plan/Do/Check/Act). Avenue Gal Costa.

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5.1 INTRODUÇÃO Este artigo analisa uma obra de Mobilidade Urbana, mais especificamente Corredor Estruturante I, conhecida como Avenida Gal Costa. No projeto de construção da obra, consta: túneis, viadutos, alças, duplicação de pistas. É uma obra de interligação entre diversos bairros de Salvador bastante habitados, como Boa Vista de São Caetano, Lobato, Campinas de Pirajá, Subúrbio, Pau da Lima, São Marcos, Jardim Cajazeiras, Sussuarana, Vila Nova de Pituaçu, Portelinha, que trará mais tranquilidade para população em termos logísticos, pois: [...] a dispersão territorial das cidades faz com que a quantidade e a distância dos deslocamentos diários sejam elevadas, o que torna a população altamente dependente dos sistemas de transporte. Os ônibus urbanos são os responsáveis pela maior parte das viagens, mas, sem infraestrutura adequada e prioridade nas vias, dentre outros fatores, ficam sujeitos aos congestionamentos; investimentos em mobilidade urbana privilegiaram o transporte, com obras de ampliação do sistema viário, construção de pontes, túneis e viadutos (PLANO DE MOBILIDADE URBANA/PLANMOB, 2015).

A região em que será construída essa obra, contempla 6 etapas (Figura 1), com inúmeras casas e comércios, sendo que algumas dessas benfeitorias serão expropriadas. Para haver o desenvolvimento e crescimento de uma cidade, a população passa por sacrifícios, e enfatiza-se que uma das partes mais conflitantes são as negociações com proprietários desses imóveis, pois nem sempre a questão maior é o cifrão, e sim a história de vida dessas pessoas naquele lugar.

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Figura 1 - Todas etapas da obra

Fonte: Projeto Executivo de Obra, adaptado pela autora (2020).

A desapropriação é necessária para execução dos serviços, por isso a empresa contratada para realização dos mesmos deve debruçar-se para desenvolver um bom trabalho, obtendo uma equipe bem preparada, sabendo gerenciar as demandas envolvidas com esse processo, ser proativa e ter discernimento nas decisões importantes. A gestão pública, por sua vez, tem um papel fundamental que é proporcionar para sociedade esse desenvolvimento social através de melhorias em seus serviços públicos prestados, que no caso é a entrega dessa obra. “A melhoria da qualidade ofertada pelos serviços públicos também é de responsabilidade da gestão pública que deve sempre estar elencada para uma devida contribuição à competitividade do país” (LIMA, 2006, p. 8). Dentro dos dados apresentados no edital, existe uma estimativa de quantas propriedades seriam desapropriadas, porém esse número aumentou consideravelmente. O tema desse artigo é a análise da Gestão de Desapropriação na Obra de Mobilidade Urbana da Av. Gal Costa, Etapas 1 e 6, conforme Figura 1, no período 2014 a 2017. A partir do método PDCA, utilizada como ferramenta de melhoria para as próximas etapas, o objetivo é o de avaliar os entraves que impossibilitaram a finalização da obra em 03 (três) anos previstos, e porque a postergam por mais 5 anos.

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Para que isso ocorra, é realizada a simulação da aplicação do método, nas etapas 6, que está concluída, e na 1 com 80% das obras efetivadas, subsidiando a identificação dessas dificuldades apresentadas no processo de expropriação. A aplicação do ciclo PDCA consiste em uma ferramenta de melhoria contínua, sendo um instrumento básico de controle gerencial (fundamento da gestão da qualidade total), com o qual se busca a eliminação dos problemas por meio de ações de combate às causas que são sua raiz (COSTA, 2008, p. 21).

Através dos relatos de experiências e das informações adquiridas por meio do questionário aplicado aos gestores atrelados ao procedimento da desapropriação, chega à conclusão que essa ferramenta pode facilitar o desenvolvimento desse processo para as próximas etapas, obtendo resultados favoráveis e melhorias na qualidade do trabalho desempenhado. A obra do Corredor Estruturante I contempla 6 etapas que passam por bairros e comunidades entre a Avenida Gal Costa até a Suburbana, realizando algumas desapropriações. Foi estimado um número geral de “549” expropriações, tendo cada etapa o seu quantitativo específico, sendo que nas etapas 1 e 6, analisadas nesse estudo, seus respectivos números são de “198 e 170” (EDITAL DE LICITAÇÃO - RDC N.º 002/2013, MATERIAL TÉCNICO 01, p. 26). O prazo para execução dessa obra era de 36 meses, conforme descrito em contrato nº 018/2014, datado em 21.03.2019, porém passaram-se dois anos e tem-se uma perspectiva de conclusão da obra por completa para 2020. Há diversos fatores que contribuem para essa morosidade no decorrer de sua execução; seu traçado, por exemplo, pode sofrer alterações do tipo: interferência de concessionárias (energia, água e gás), a desapropriação e/ou a mudança da concepção do projeto, a dinâmica da comunidade, dentre outros, contribuindo para alteração do projeto, aumentando recursos e tempo. Dentro de todos esses aspectos, destaca-se que houve um aumento significativo de imóveis desapropriados, conforme pontuado pelo Gestor Social (2020) nas etapas 1 e 6, passando respectivamente para o quantitativo de 300 e 421. Nos dias de hoje, algumas empresas, para gerenciar conflitos e decidir com precisão, utilizam-se de ferramentas, métodos, programas que auxiliam o desenvolvimento de suas atividades, trazendo qualidade aos produtos e/ou serviços prestados, como também ajudam os gestores na tomada de decisão. O método sugerido para analisar a possibilidade de diminuir esse número de desapropriação é denominado PDCA – também chamado de Ciclo de Deming

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ou Ciclo de Shewhart – é uma ferramenta de gestão que tem o objetivo de promover a melhoria contínua dos processos, por meio de circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act). Por ser uma ferramenta de aplicação cíclica e não rotineira, existe a possibilidade de minimizar os entraves que ocorrem no processo de desapropriação, buscando encontrar os erros, analisá-los e criar estratégias para que não aconteçam mais. O Ciclo de PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática da organização, consolidando a padronização das práticas (ISNARD et. al., 2012, p. 58).

Na gestão pública uma das metas principais é a restrição orçamentária e para seu planejamento ser eficaz na entrega de produtos e/ou serviços em atendimento à população, o ciclo PDCA pode ser ferramenta útil para melhora da Administração Pública. O planejar (P) [dentro da gestão pública] é transformar em objetivos e metas a visão de futuro da Administração. Parte-se do diagnóstico dos problemas a serem enfrentados, obtidos por meio de audiências públicas junto à população e outros instrumentos de transparência e, após delineada a situação a ser superada, são propostas ações governamentais para a consecução dos resultados, constituindo a base para a elaboração dos documentos de planejamento (peças orçamentárias e planos setoriais) (DALL’OLI; CERÁVOLO, 2016).

Então como a aplicação do PDCA no uso das suas 4 funções pode encontrar e contornar os problemas no processo de expropriação, trazendo melhorias contínuas a fim de controlar usuais falhas e subsidiar melhor a gestão de desapropriação? O objetivo geral é apresentar a contribuição do método PDCA para a gestão de desapropriação na obra de mobilidade urbana – Interligação da Av. Pinto de Aguiar à Av. Gal Costa, duplicação da Avenida Gal Costa e implantação da Ligação Lobato x Pirajá, no Canteiro de Obra da Empresa Transoceânico Salvador, Salvador/Ba, no período de março de 2014 a março 2017. Para subsidiar essa apresentação, foram apurados os seguintes objetivos específicos: •

identificar motivos dos entraves no processo de desapropriação nas etapas 1 e 6;

•

verificar como a ferramenta PDCA poderá contribuir para as etapas que ainda não foram concluídas;

•

analisar como as ações governamentais em âmbito social impactam na vida das pessoas que serão (ou não) desapropriadas.

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O tema se justifica, porque, quando são realizadas obras de interesse público, em algumas delas acontece a desapropriação de imóveis. No caso da obra Corredor I, especificamente, por ter a vivência no desenvolver das atividades nessa área, curiosidades foram surgindo no sentido de compreender como algo que é planejado pela administração pública seja refeito, mais duas ou três vezes, qual a dinâmica do trabalho e o porquê de tantas mudanças de cenários e readequações no projeto da obra? Também se deparar com a parte social que é o atendimento junto às famílias que terão seus imóveis expropriados traz a sensibilização por presenciar as aflições e angústias das pessoas que, por anos, viveram na região e terão que sair insatisfeitas, pelo menos a grande maioria. Uma obra de mobilidade urbana suscita grandes benefícios para as cidades que têm problemas com infraestrutura, além de desenvolver atividades econômicas e sociais nos centros urbanos, como ocorrido em Salvador, fazendo com que a população ganhe muito com isso, pois seu direito de ir e vir torna-se respeitado. É notado ainda que essa cidade tem grandes problemas com mobilidade urbana, uma vez que muitas e/ou algumas ruas e avenidas estão engarrafadas, mal sinalizadas e esburacadas, dificultando a rotina diária dos soteropolitanos, “o tempo que essas pessoas passam em média viajando no transporte público é de 94 minutos, indo e voltando do trabalho, por exemplo” (MOOVIT INSIGHTS, 2019). A estimativa, segundo dados do Anuário de Transporte Urbanos de Salvador / 2018, de passageiros transportados por dias da semana, durante um mês, a exemplo, em março é de 2.876.510. A administração pública tem a tarefa de medir e reavaliar suas políticas e ações voltadas para a prestação de serviços que, nesse aspecto, é o de mobilidade urbana. Por isso, os representantes dos governos estadual e municipal, por sua vez, buscam assegurar melhores condições de deslocamento a sua população, construindo novas avenidas, viadutos, túneis, melhorando a fluidez do trânsito. A análise dessa obra, no aspecto da desapropriação, principalmente por atingir famílias que vivem por anos em certas comunidades e que farão parte da poligonal de intervenção, aponta a seguinte reflexão: como a ferramenta PDCA pode ajudar, trazendo sugestões de melhorias nas ações das etapas que ainda faltam expropriar, estudando os possíveis entraves que ocorreram nas etapas 1 e 6. A entrega dessa obra trará benefícios não só para sociedade como um todo, mas para o âmbito organizacional, no que tange à gestão de desapropriação com o auxílio da ferramenta PDCA, nas tratativas junto às famílias, acarretando certo conforto e segurança, como também

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para gestão da obra no geral, já que busca a otimização do uso de recursos, limitação dos gastos e tempo da execução da obra, ao reavaliar a quantidade de riscos, gerenciando melhor a qualidade do serviço. No universo acadêmico, o tema desapropriação poderá proporcionar um conhecimento mais amplo, fazendo com que o estudante observe o quanto é importante buscar melhorias e trazer sugestões para, quando se tornarem bons administradores, detenham informações relevantes e criem estratégias reluzentes, bem fundamentadas sobre o assunto com a finalidade de obter bons resultados nos projetos com menor impacto aos cidadãos. A viabilidade da utilização dessa ferramenta, PDCA, junto com os dados coletados no questionário informal pode contribuir para o processo de desapropriação, ao diminuir o quantitativo de expropriações de imóveis e comércios, já que permaneceria uma boa parte das pessoas que moram na região afetada e, por conseguinte, minimizaria o tempo de serviço, readequando da melhor forma o projeto de execução da obra da Avenida Gal Costa. Este artigo está dividido em 5 partes. A primeira é a Introdução, incluindo tema, problema, objetivos e justificativa. A segunda é o referencial teórico que mostra uma revisão da literatura no tocante aos principais conceitos do planejamento público, desapropriação e método PDCA. Em seguida, a metodologia aplicada junto ao estudo de caso da Gestão de Desapropriação: Av. Gal Costa. Por fim, análise dos resultados e a conclusão. 5.2 O PDCA COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO DE GESTÃO PARA DESAPROPRIAÇÃO PÚBLICA O planejamento deve fazer parte da construção daquilo que almeja ter, realizar e fazer. É como se fosse um direcionamento a seguir. No âmbito pessoal e profissional, o planejamento se faz necessário para obter o êxito desejado, porém nem sempre sai como foi programado, fazendo com que reavalie a situação, no intuito de verificar qual o ponto da dificuldade. O autor Maximiano (2004, p. 100), entende por planejamento “a atividade de se definir um futuro desejado e de se estabelecer os meios pelos quais este futuro será alcançado. Trata-se essencialmente de um processo de tomada de decisões, caracterizado por haver a existência alternativa”. Para Chiavenato (2004, p. 152), “o planejamento é a primeira das funções administrativas e é a que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como alcançá-los”.

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Nas organizações, o planejamento é uma das funções da Administração e ele pode ser divido em estratégico, tático e operacional, cada um com sua distinção, porém com a mesma finalidade, atender àquilo que foi prospectado. Tanto nas empresas privadas quanto nas públicas, o planejar referencia-se à tomada de decisões, o desenvolvimento das ações, a organização para acompanhamento e controle dos objetivos e metas a serem alcançadas, porém, na iniciativa pública, tem suas particularidades, segundo os autores Paludo e Procopiuck (2011, p. 100): Mostram experiência na área pública, com a certeza de que o planejamento estratégico tem sua relevância entre os administradores e/ou gestores, é uma ferramenta para os desafios e a concretização dos resultados sólidos e rentáveis, sempre se ajustando aos condicionantes impostos pelo ambiente que operam. Ainda segundo os mesmos autores, o planejamento estratégico nos órgãos, entidades e unidades da administração pública é similar, com o conceito do setor privado, contudo, existem aspectos condicionantes, como limitação na autonomia da decisão, burocracia uma tendência aos procedimentos e controles formais dentre outros.

Acredita-se que todos os três tipos de planejamento fazem parte do processo de expropriação. Levando em consideração a pirâmide do planejamento correlacionando com o processo de desapropriação, presente na Figura 2. Figura 2 - Pirâmide do Planejamento Estratégico (objetivos gerais da obra, plano das atividades: desapropriação estaria incluída) Tático (definição das principais ações da coordenação de desapropriação e social) Operacional (construção dos processos, atendimento às famílias, visão por tarefas rotineiras) Fonte: Adaptado (2020).

No que tange ao planejamento estratégico, é definido por metas, dentro do prazo estabelecido, pode ser projetado um cenário, por exemplo, que prevê um atraso, seja por questões financeiras, seja até mesmo por demandas políticas, que impactam no desenrolar da

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obra, por isso se faz necessário realizar um bom diagnóstico, levando em consideração todos os fatores fortes e fracos, ponderando o ambiente interno e externo para que essa atividade seja desenvolvida sem maiores problemas. Para Stoner e Freeman (1999, p. 137): As organizações usam dois tipos principais de planos. Os planos estratégicos que são projetados pelos administradores de topo de nível para cumprir os objetivos amplos da organização, ao passo que os planos operacionais mostram como os planos estratégicos serão implementados nas atividades do dia a dia.

O planejamento nível tático é acompanhado por gestores como Coordenador de Desapropriação, Coordenador Social, eles buscam cuidar dos processos, dos recursos, das pessoas envolvidas, alinhando as decisões estratégicas com a finalidade de administrar melhor todo o processo de desapropriação, que pode ocorrer logo na fase inicial da obra ou no decorrer dela. De acordo com Oliveira (2006, p. 48) “[...] o planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico [...]”. No planejamento operacional, enfatiza-se mais a eficiência, já que está envolvido com a construção dos processos de desapropriação e todas as demais atividades decorrentes deste procedimento. No primeiro momento, são elaborados os cadastros físicos (selagem dos imóveis, registros fotográficos; planta de localização); cadastro socioeconômico (aplicação de questionários que faz o levantamento do diagnóstico familiar); laudo de avaliação (é definido por um comitê gestor o valor do imóvel que será desapropriado); coleta de documentos pessoais e do imóvel do morador. No segundo momento, ocorre a apresentação do processo ao morador, que delibera se a negociação será normal ou judicial. Paralelamente, outras atividades são realizadas como: tratativas de aluguel social, oferta de unidades habitacionais como opção indenizatória, pagamentos efetuados, demolições feitas, tudo isso realizado para dar-se início à execução da obra. Todas as atividades acima descritas para execução da obra e após ela, o trabalho social continua dando todo amparo aos moradores que permanecerão no local, promovendo parcerias e avaliando o comportamento deles em relação ao entorno, seja referente às novas estruturas, às novas habitações, dentre outros dinâmicas desse processo.

140 O planejamento operacional pode ser considerado, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais (OLIVEIRA, 2006, p. 49).

Os modelos utilizados na área de administração para Gestão Pública são similares aos tipos de planejamentos abordados acima, eles têm a divisão de Gestão Estratégica, Tática e Operacional: Gestão Estratégica: tem como objeto as políticas públicas. Gestão Tática: enfoca os planos diretores e os planos plurianuais com os respectivos programas. Gestão Operacional: objetiva as ações operacionais de prestação de serviços públicos para seus usuários e beneficiários (MALMEGRIN, 2010, p. 26).

Observa-se que, para a realização das políticas públicas, é necessário que os planos e programas sejam sempre reavaliados pela gestão, e correlacionando com uma obra de mobilidade feita para atender às necessidades da sociedade, as ações previstas, executadas e ou refeitas, deverão ser apresentadas sempre de forma transparente, mostrando a veracidade das informações. O planejamento torna-se relevante para a construção de um trabalho eficiente, pois ele é uma das principais ferramentas de gestão e controle em diversas áreas. E no que tange à desapropriação de uma obra de mobilidade urbana de construção pesada, às vezes nem tudo que estava descrito no projeto acontece da forma esperada, na medida em que entraves que dificultam o processo surgem, a exemplo a resistência das pessoas que serão atingidas, fator que dificulta o processo de desapropriação. O Governo tem um papel importante junto a essas famílias que é prestar serviços de qualidade, seja no atendimento quando lhe é apresentado seu processo de desapropriação, seja na entrega da obra que supre não somente as necessidades dessas pessoas, mas de toda população. A eficiência na gestão pública traz uma qualidade no gerenciamento, tornando-o mais eficaz nas suas ações, compartilhando com a sociedade as medidas que são adotadas com transparência, obtendo-se menos irregularidades nas contratações de empresas para execução desse tipo de obra, tendo-se maior fiscalização das atividades e controlando os recursos utilizados. Jacobsen (2012, p. 25) aborda que “administrar com eficácia significa atingir os objetivos planejados. Já agir com eficiência implica utilizar corretamente os recursos disponíveis”. Para se buscar essa eficácia e eficiência no desenvolvimento do trabalho, é indispensável de métodos que subsidiam a gestão com qualidade, com a finalidade de trazer melhorias para o

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serviço tanto público quanto privado, atendendo à sociedade, obtendo-se um desenvolvimento social. Uma dessas ferramentas é: O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para uma cultura de melhoria contínua. (AGOSTINETTO, 2006, p.29).

“O PDCA representa o ciclo eficiente na resolução de problemas, ou seja, realiza melhorias por etapas e repetir o ciclo de melhoria várias vezes” (SHIBA, 1997, p.29). Esse método se tornará essencial na praticidade de desapropriação no Corredor Estruturante I; e a CONDER, enquanto Órgão que executa muitas obras, poderá adotar esse procedimento em trabalhos futuros, garantindo a qualidade dessa atividade, pois é uma das fases importantes da obra e mais significativa, porque lida com as aflições das famílias atingidas. O trabalho social tem o seu destaque, pois busca conscientizar essas pessoas de que a obra trará progresso para elas e também para sociedade. Essa atividade, pelo grau de envolvimento, torna-se árdua e requer inteligência emocional, trabalho proativo, pois a resistência pela parte afetada será um fator que implica a parte da negociação. Consoante Garcia (2013), desapropriação se define como: O procedimento pelo qual o Poder Público, fundado em necessidade pública, utilidade pública ou interesse social, compulsoriamente adquire para si um bem certo, em caráter originário, mediante indenização prévia, justa e pagável em dinheiro, salvo nos casos de imóveis em desacordo com a função social da propriedade, hipóteses em que a indenização far-se-á em títulos da dívida pública (GARCIA, 2013, p. 726).

Na área que será realizada a obra (denominada como poligonal de obra), existem vários imóveis residenciais e comerciais os quais terão que ser desapropriados para que haja a execução dos serviços, tendo como tratativas de negociação a indenização ou a oferta de uma unidade habitacional pelo Programa Minha Casa Minha Vida. Através do Decreto n.º 17.850 de 10 de agosto de 2017, que altera o Decreto 14.654 de 24 de julho de 2013, passa a vigorar a seguinte redação: Art. 1 – Fica declarada de utilidade pública, para fins de desapropriação, a área de terra, com as acessões e benfeitorias nelas existentes, medindo 1.147.251,922m2, pertencente a quem de direito, situada entre Avenida Paralela/Pituaçu, Estação Pirajá e Lobato, no município de Salvador, conforme estudos e projetos realizados pela

142 Companhia de Desenvolvimento Urbano do Estado da Bahia – CONDER, e coordenadas constantes dos Anexos I e II deste Decreto.

Outra definição de desapropriação aborda-a como: Uma limitação que afeta o caráter perpétuo da propriedade, porque é meio pelo qual o Poder Público determina a transferência compulsória da propriedade particular, especialmente para o seu patrimônio ou de seus delegados, o que só pode verificar-se por necessidade ou utilidade pública, ou por interesse social, mediante justa e prévia indenização em dinheiro [...]. (SILVA, 2012, p. 928).

Segundo Garcia (2013), comentado por Subi (2013), para ser realizada uma desapropriação e, se esta for de interesse público, a tratativa torna-se indenizatória perante o proprietário do imóvel que será expropriado. Na Constituição Federal de 1988, mais precisamente no artigo 5º, inciso XXIV, prescreve-se: A lei estabelecerá o procedimento para desapropriação por necessidade ou utilidade pública, ou por interesse social, mediante justa e prévia indenização em dinheiro, ressalvados os casos previstos nesta Constituição. Estão elencadas as várias modalidades de desapropriação entre as quais, a desapropriação para a reforma agrária, desapropriação urbanística, desapropriação indireta (ilegal), desapropriação por zona, desapropriação de bens públicos e a desapropriação confiscatória. Caso uma desapropriação não se enquadre em nenhuma das modalidades acima expostas, se tratará então de Desapropriação Ordinária, que poderá ser decretada por qualquer entidade federativa, desde que seja feito o prévio pagamento da indenização em dinheiro e que seja um valor justo.

No caso da obra da Avenida Gal Costa, a desapropriação é realizada por interesse do Estado, que compreende a entrega de uma grande obra de mobilidade urbana para a sociedade, dando condições de locomoção para a população de zonas extremas da cidade, tornando a acessibilidade eficiente e segura. 5.3 METODOLOGIA Para realização desse artigo, foi realizada uma abordagem dedutiva qualitativa, trazendo o estudo de caso sobre a gestão de desapropriação na obra de mobilidade urbana – Duplicação da Avenida Gal Costa, no Canteiro de Obra da Empresa Transoceânico Salvador, fiscalizada pela Companhia de Desenvolvimento Urbano do Estado da Bahia - CONDER. No tocante à finalidade, foi definida a pesquisa exploratória que trabalhou com a pesquisa bibliográfica e documental.

143

A pesquisa bibliográfica utilizou as palavras chave: com temas e autores como: Planejamento (CHIAVENATO, 2004); (MAXIMIANO, 2004); (OLIVEIRA, 2006); (STONER; FREEMAM, 1999); PDCA (AGOSTINETTO, 2006); (COSTA, 2008); (ISNARD, 2012); (SHIBA, 1997); Desapropriação (GARCIA, 2013); (SILVA, 2012); (SUBI, 2013). Já na pesquisa documental, foram utilizados: edital, contrato, decreto, fotos, cronogramas, projeto social, todos do período de 2014 a 2017. A pesquisa exploratória utilizou também um questionário informal (modelo apêndice A), para coleta de dados trazendo a visão mais compreensiva dos entraves que ocorrem no processo de desapropriação. O período de aplicação da pesquisa exploratória com o uso de questionário informal foi durante o mês de novembro de 2019. Foram entrevistados: Coordenador de desapropriação da CONDER e o Gestor de QSMS e Atividade Social da Contratada. Entretanto, o retorno das informações somente ocorreu por parte dos entrevistados em janeiro de 2020, tendo suas falas transcritas no item 3 deste artigo, denominado “O PDCA como ferramenta de planejamento da gestão de desapropriação da Avenida Gal Costa”. Os colaboradores deram seu consentimento através do Termo de Consentimento Livre e Esclarecimento (TCLE) sobre o protocolo de pesquisa n.º 3.471.105. Após o alinhamento dos elementos obtidos através dos três tipos de pesquisas chegaram aos resultados obtidos e à conclusão. A representação em forma de fluxograma na Figura 3 explana melhor toda a metodologia abordada.

144

Figura 3 - Etapas da Pesquisa Metodológica

Fonte: Elaboração própria (2020).

5.4 O PDCA COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE DESAPROPRIAÇÃO DA AVENIDA GAL COSTA O planejamento é importante na preparação, organização, controle e acompanhamento dos objetivos e metas a serem atingidas para um determinando propósito que, neste caso, é o que está descrito no contrato n.º 018/2014, em sua primeira cláusula: O presente contrato tem como objeto a Elaboração de Projetos e Execução de Obras de Infraestrutura para implantação de “Corredores Alimentadores de Transporte de média/alta capacidade”, em Salvador/Bahia, compreendendo: Lote de obra/projeto 01 – Interligação da Av. Pinto de Aguiar à Av. Gal Costa, Duplicação da Av. Gal Costa e Implantação da Ligação Pirajá x Lobato.

Assinado em 20 de março de 2014, publicado em Diário Oficial do Estado – D.O.E – em 21.03.2014, “na cláusula terceira – prazo contratual e local de execução das obras/serviços”

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aborda o período de 36 (trinta e seis) para execução do objeto, porém para validar o início desses serviços, é necessário que: O “termo inicial”, para contagem do prazo e início dos serviços, conta-se da data definida na (s) “Ordem (ns) de Serviço”, expedida (s) pela CONTRATANTE, podendo a (s) mesma (s) ser (em) parcial ou total, de acordo com a liberação das áreas por etapa/meta, a partir da aprovação do Projeto Executivo, conforme último cronograma físico-financeiro aprovado entre as partes.

Iniciando em abril de 2014 e com previsão de término em abril de 2017, a estimativa para desapropriação era “198” unidades para etapa 1, e “170” na etapa 6, (EDITAL DE LICITAÇÃO – RDC N.º 002/2013, MATERIAL TÉCNICO 01, P. 26) o planejamento do projeto e a execução dessa demanda estavam previstos em cronograma físico de obra nos sete primeiros meses, no entanto não foi concretizado no período estabelecido. A quinta cláusula do contrato explica que o cronograma físico-financeiro, além de relatar todas as atividades e o correspondente desembolso mensal, elucida as seguintes obrigatoriedades: 5.3.2 apresentar informações suficientes e necessárias para o monitoramento e controle das etapas de obra, sobretudo do caminho crítico” e também “5.5 O cronograma deverá apresentar o integral planejamento do empreendimento, inclusive das suas etapas/serviços, de modo a permitir o fiel acompanhamento dos prazos avençados [...].

Mesmo diante de abordagens contratuais, foi indagado através de questionário para a coleta de dados, se houve programação eficaz, se necessária reavaliação e se os objetivos foram atendidos, já que estes fazem parte do planejamento do projeto para execução da obra. Observase que: Todos os serviços macros foram programados, mas existem serviços menores que não foram considerados e, no entanto, possuem impactos direto com a comunidade. Se tiver falando de programação dos projetos, o edital delimitava 6 meses e foi passado mais tempo para findar a programação de projetos que até o momento passam por revisão (GESTOR SOCIAL, 2020).

Como a prática difere um pouco da teoria, por mais que se tenha um escopo, algo sempre deve se adequar para chegar à conclusão ou perto disso, por isso, no caso do Projeto da Obra da Gal Costa: “Por se tratar de obras, as alterações de projetos sempre são necessárias”. (COODENADOR, 2020).

146 Devido a obra ser dinâmica e para obtermos menos impacto na desapropriação, foi necessária reavaliação dos projetos e serviços a serem executados. Bem como foi necessário reavaliar as áreas de serviço que muitas vezes não foram considerados, tornando-se às vezes inviável por ter limite com unidades (GESTOR SOCIAL, 2020).

Devido às justificativas apresentadas, os objetivos não foram atendidos, segundo os entrevistados: “Findando o prazo de conclusão, os serviços não foram concluídos” (COORDENADOR, 2020); “Parcialmente, visto ainda está em execução e o projeto final ter sido finalizado ao mesmo tempo em que era executado” (GESTOR SOCIAL, 2020). Para as duas etapas aqui apresentadas, algumas situações podem ter contribuído para que a desapropriação não fosse cumprida no tempo estipulado, trazendo lentidão para execução da obra e o aumento significativo do número de expropriações, conforme relatado pelo Gestor Social (2020) passando respectivamente para o quantitativo de 300 (etapa 1) e 421 (etapa 6). No questionário, foram indagadas sobre o tempo das ações, o controle destas e as decisões estratégicas, no intuito de entender como algo planejado não seguiu o cumprimento de algumas metas. “A morosidade no pagamento dos imóveis desapropriados; as mudanças no traçado do projeto; o dinamismo das localidades não permite que seja executada a obra dentro do tempo programado” (GESTOR SOCIAL, 2020). “No pré-projeto existe uma previsão de desapropriação, porém no Regime Diferenciado de Contratação –RDC – não tem quantitativo específico” (COORDENADOR, 2020). As atividades vão da mais simples como aplicação do questionário socioeconômico até a mais complicada que é “a dificuldade na coleta dos documentos dos proprietários/posseiros dos imóveis, pois muitos não têm a documentação necessária ou receiam entregar” (GESTOR SOCIAL, 2020). Essas são situações as quais os gestores diretos vivenciam no dia a dia, deparando-se com essas dificuldades que repercutem nesse quesito da desapropriação, todavia não são as únicas que contribuem para demora da execução dos serviços, existe também a interferência política por ser uma obra pública, uma parte do recurso é oriundo do Governo Federal; afinal existem possibilidades de “[...] alocação de recursos em outros projetos de interesse político” (COORDENADOR, 2020); “a alteração na entrega das Etapas de obra que possuem maior interesse para o Estado, motivo pelo qual foi entregue primeiro a Etapa 6, posteriormente a 1 e, na sequência, as demais etapas” (GESTOR SOCIAL, 2020). A obra do Corredor I, em parte, já vem transformando a mobilidade na área urbana, desde 2018, atendendo aos modais de transportes como: ônibus, automóvel, bicicleta, entre

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outros. O andamento da execução das etapas 1 e 6 estão quase 95% concluídas. Na etapa 6 que atende aos Bairros de Vila Nova de Pituaçu e Portelinha, a desapropriação foi 100% atendida, com inauguração em março 2018, entregando “[...] quatro túneis - sendo dois deles sob Paralela, da Avenidas Pinto de Aguiar e Gal Costa [...]” (REDAÇÃO IBAHIA, 2019), facilitando a locomoção das pessoas que vivem na região do Subúrbio à Orla de Salvador. Já na etapa 1 que a ligação de Lobato x Pirajá que contempla “[...] seis viadutos e quatro túneis [...]” (REDAÇÃO IBAHIA, 2019). A desapropriação está terminada nessa localidade, porém ainda não foi entregue à sociedade de Salvador, “a expectativa é que a obra seja concluída e liberada no primeiro trimestre do próximo ano de (2020)” (REDAÇÃO IBAHIA, 2019). O método PDCA pode se tornar uma ferramenta útil para auxiliar nos pontos cruciais, dos possíveis entraves que foram abordados na coleta de dados e que mostrarão a necessidade de analisar para que não ocorram nas próximas etapas da obra. Dentro das suas características – planejar, fazer, verificar e agir – é possível sistematizar aquela atividade que não foi muito bem-sucedida. Dentre as informações adquiridas, a de maior destaque foram as ocupações irregulares, pois é algo que impacta muito na obra na parte de desapropriação. Na parte do planejamento, é indicada qual a área que está tendo um índice maior de “invasão” e suas ações para evitar que isso ocorra; Fazer: é executado o serviço programado, a exemplo comunicação sobre aquela determinada área pertencente ao Governo apresentando o Decreto de Desapropriação; Verificar: a equipe social através de seus mobilizadores de áreas que têm a percepção se as ações desenvolvidas no local ocorreram de forma satisfatória e relatam, através registros de monitoramento, a situação, porém, para o Coordenador da CONDER, (2020) “a demora na percepção deste impactou em novas ocupações”; e por fim Agir: é comunicado por parte da CONDER a outros Órgãos como Defesa Civil e SUCOM o apoio ao monitoramento e retiradas dos imóveis irregulares dentro da poligonal de obra; Consórcio Transoceânico Salvador – CTS – que, por sua vez, realiza um relatório de acompanhamento: a equipe social age comunicando e informando da impossibilidade legal de ocupação da área, no entanto, como empresa privada não tem poder policial para intervir diretamente na construção, é necessário que o Estado intervenha (GESTOR SOCIAL, 2020).

A questão maior é ambas as partes compreenderem que todas as ações feitas foram suficientes, repetindo-se sem nenhum diferencial, consequentemente ocorrendo novas

148

ocupações irregulares, uma vez que não se adota medidas corretivas. Dentre as características do método PDCA, a padronização das informações do controle de qualidade, melhoria no processo e eficiência na resolução dos problemas podem ser utilizados no fluxo da desapropriação inserindo correções necessárias, pois “por ter outras etapas, para o processo de desapropriação, o controle torna-se elementar para não impactar nas demais ações” (GESTOR SOCIAL,

2020),

como

também

“evitando

retrabalhos

reduzindo

custos”

(COORDENADOR, 2020). Pontuadas as dificuldades, mostram que é necessária uma análise nas próximas etapas para que não ocorram as expropriações com tanta morosidade. O método PDCA pode contribuir para melhoria deste processo, como por exemplo, saber a estimativa de quantos imóveis serão desapropriados por cada etapa restante, fazer o levantamento do valor total das indenizações e destinar este recurso para quando atender os moradores concretizar o pagamento em tempo hábil. Já sobre as ocupações irregulares, a CONDER verificar a possibilidade de reativar o setor de derruba, buscando ter mais autonomia das ações. Além de buscar nas revisões de projetos desapropriar uma quantidade menor de imóveis, não olhando somente na parte geométrica da obra. Também deve-se procurar otimizar tempo na construção do processo físico, buscando verificar junto ao proprietário todas as documentações necessárias para sua composição, evitando retrabalho posteriormente. A desapropriação da Gal Costa segue um fluxo comum como ocorrem em outros lugares. É sancionado o decreto de desapropriação delimitando a área que será desapropriada com interesse de utilidade pública ou interesse social. Com a montagem do processo físico, é apresentado ao morador que, por sua vez, pode concordar ou não com o valor de indenização apresentado. No período de 2015, os proprietários que foram desapropriados das Etapas 1 e 6 tiveram oportunidade de optarem por unidades habitacionais pelo programa Minha Casa Minha Vida, dentro das condições pré-estabelecidas. Foram reassentados nos Empreendimentos Residencial Fazenda Grande III 15 H e 15 O. Aqueles que não aceitaram essa opção foram indenizados. A indenização amigável é “quando o posseiro/proprietário faz acordo com a CONDER, aceitando o valor do imóvel e desocupando quando do recebimento da indenização” (GESTOR SOCIAL, 2020); “[...] o trâmite do processo é mais rápido e a desapropriação se torna amigável. Atende também às necessidades habitacionais de algumas famílias” (COORDENADOR, 2020). Referente à indenização judicial, “são poucos os casos, quando não

149

aceita o valor proposto de indenização e recorre à justiça. Até o momento apenas dois imóveis passaram por desapropriação com indenização judicial” (GESTOR SOCIAL, 2020). O trabalho social está envolvido em toda etapa do processo de desapropriação, conforme abordado na Figura 4. A modalidade nova de licitação denominada de Regime Diferenciado de Contratação – RDC –, através do edital de licitação RDC n.º 002/2013, tem a composição do anteprojeto, contrato, cronograma e os materiais 01 e 02 que relatam todas as descrições de atividades sociais que serão desenvolvidas. O Material Técnico 01, consta toda realização da pesquisa socioeconômica das famílias e cadastro físico dos imóveis, e o Material Técnico 02 são os serviços técnicos especializados para elaboração e execução do Projeto Técnico Social PTS. Todas as informações adquiridas terão a finalidade de atender às necessidades e expectativas da população atingida direta e indiretamente da obra. O Projeto Técnico Social – PTS – é dividido em três subprojetos, está inserido no PAC Cidade Melhor que visa: “enfrentar os principais desafios dos grandes centros urbanos para melhorar a qualidade de vida das pessoas” (EDITAL DE LICITAÇÃO – RDC N.º 002/2013 – MATERIAL TÉCNICO 02, P. 4). Está no âmbito de Projetos de Mobilidade Urbana dentro dos critérios do Programa de Aceleração do Crescimento PAC- II. Ele deve: [...] prever um conjunto de estratégicas, processos e ações com o objetivo de despertar a consciência dos seus públicos-alvo e futuros usuários do sistema aos aspectos do meio ambiente (natural e urbano), considerando a importância do patrimônio natural e humano da região onde o empreendimento está inserido, bem como ao relacionamento dos aspectos sociais com objeto principal do projeto (EDITAL DE LICITAÇÃO – RDC N.º 002/2013 - MATERIAL TÉCNICO 02, p. 5).

Cabe destacar que cada subprojeto tem a especificação de seus serviços. Partindo desse pressuposto, pontua-se que o primeiro trata-se da “comunicação social para o PTS de Mobilidade Urbana, [...] objetiva envolvimento e mobilização das 1500 (mil e quinhentas) famílias que serão beneficiadas com intervenção direta e indiretamente” (EDITAL DE LICITAÇÃO - RDC N.º 002/2013, MATERIAL TÉCNICO 02, p. 9), esse é primordial, pois através dele é estruturado o elo entre as partes envolvidas para que haja confiabilidade, parceria e transparência. Já no segundo, é a “mobilização social das famílias, apoio à negociação e pactuação para desocupação das áreas de intervenção e reassentamento das famílias nos conjuntos habitacionais do Programa MCMV” (EDITAL DE LICITAÇÃO - RDC N.º 002/2013, MATERIAL TÉCNICO 02, p. 12). Nele contemplam-se cinco eixos com suas ações e atividades para cada etapa de execução da obra, eles são: “Mobilização e Comunicação;

150

Participação Comunitária e Desenvolvimento Sócio-Organizativo; Empreendedorismo; Educação; Remoção e Reassentamento” (EDITAL DE LICITAÇÃO - RDC N.º 002/2013, MATERIAL TÉCNICO 02, p. 14). Todos os eixos abordados acima, cada um com papéis extremamente importantes com as pessoas atingidas pela obra direta e indiretamente. Diretamente quando há a desapropriação e, indiretamente, quando as pessoas permanecem no local, porém sofrem com os transtornos da obra. Os de maiores destaques que impactam na vida dessas pessoas são Empreendedorismo, pois promove capacitação profissional, proporcionando a inserção no mercado de trabalho, oferecendo até pela primeira vez experiência em determinada área, ao se adquirir uma especialização; por exemplo, por meio de cursos, como: “de beleza / estética – manicure e pedicure, cabelereiro; informática – montador e reparador de computador; empreendedorismo – aprender a empreender; oficina: orientação e planejamento do orçamento familiar” (PROJETO TÉCNICO SOCIAL, 2015, p. 26). O outro é a Remoção e Reassentamento, porque contribuiu para a resolução de moradia de famílias que viviam sem infraestrutura adequada, unidades precárias, marginalizadas pela sociedade. Já houve dois reassentamentos no período de 2015 no Empreendimento Residencial 15H e 15O - Fazenda Grande III com a entrega de 138 unidades, e o outro em 2017 Residencial Colina Solar – Cajazeiras II com 116 unidades (COODENADOR, 2020).

O terceiro e último é “avaliação da pós ocupação” (EDITAL DE LICITAÇÃO – RDC N.º 002/2013, MATERIAL TÉCNICO 02, p. 14), trata-se de uma análise geral de todos os trabalhos realizados junto às famílias atingidas diretamente, buscando informações de satisfação e efetivando uma amostragem comportamental junto à população sobre a implementação da obra. Promover política pública em obras de mobilidade urbana vem ocasionando a prática de alguns princípios e diretrizes das políticas sociais, dificilmente realizada em obras de construção pesada, trazendo para o âmbito da desapropriação um sobrecarga menor e obtendo um desenvolvimento social através das ações abordadas junto às pessoas que residem nos bairros e comunidades afetadas pela obra, com a finalidade de melhoria e qualidade de vida destas.

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Figura 4 - Fluxograma de Desapropriação da Obra Avenida Gal Costa - Salvador - 2014 a 2017

Fonte: Elaboração própria (2020).

5.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS Devido às situações já vivenciadas nas Etapas 1 e 6, a obra da Gal Costa contempla mais 4 etapas onde ocorrerá expropriações de imóveis e comércios, sendo possível a utilização da ferramenta PDCA, contribuindo para o fluxo da desapropriação. As medidas sugeridas de correções podem ser inseridas no processo na tentativa de obter-se um resultado satisfatório. Cabe ao Gestor traçar, por intermédio do planejamento estratégico, sua aplicação e execução. Entender que o método é cíclico fará com que sempre esteja atuante em novas tratativas, com vias a buscar a resolução de forma mais eficaz. De acordo com a Figura 5, foram atribuídas as fases do método do PDCA que são: Planejar, Fazer, Verificar e Agir. A primeira etapa – planejar – passa por 5 etapas: a identificação do problema, observando as características que contribuíram para que ocorresse, analisando as causas fundamentais e, por fim, realizar um plano de ação através das sugestões. Já o fazer busca concretizar o plano de ação realizando treinamentos, planos e cronogramas. A terceira fase é a do verificar que checa se o plano foi bem-sucedido, comparando resultados, apurando a continuidade (ou não) do problema. Por fim, o agir que procura atender à padronização, evitando o ressurgimento do problema ou, sendo não atendido, planejar e implementar novas medidas, voltando para etapa 5.

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Figura 5 - Método de Análise e Solução de Problemas Básico - Usina Goiasa/GO

Fonte: ABREU, 2017.

Dentro das 4 fases e suas etapas, o objetivo é melhoria contínua, que aumenta consideravelmente a qualidade no serviço prestado, trazendo satisfação para todas as partes envolvidas. Por isso, dentro dos entraves mais críticos, seguindo uma ordem cronológica do processo de desapropriação, há: as mudanças no projeto; a confecção do processo físico (parte de documentação); o atraso das indenizações; as ocupações irregulares, na primeira fase do ciclo pode ser reavaliado; o estudo das possibilidades das ações. A Figura 6 exemplifica esta explicação.

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Figura 6 - Método de Análise e Solução de Problemas da Empresa Transoceâncio e CONDER - Salvador - 2014 a 2017 ENTRAVES ENCONTRADOS

PDCA

ETAPAS

2 P

MUDANÇAS NO PROJETO (NO QUE TANGE A DESAPROPRIAÇÃO)

7 A 8

DESIGINAÇÃO DA ETAPA

(continua) OBJETIVO DA ETAPA

A mudança no quantitativo de desapropriados impacta a população local, bem como, os cofres públicos de Alteração do quantitativo da forma positiva ou negativa. É primordial desapropriação reconhecer que todas as alterações devem percorrer critérios que levem à diminuição destes impactos. Investigar todas as interferências que alteram o quantitativo de desapropriação, incluído todos os As Interferências que alteram setores envolvidos com esse processo, de forma a observar se existe o quantitativo de possibilidade de se manter o quantitativo desapropriação e ou diminuir, visto que o aumento da desapropriação causa impactos aos moradores e aos cofres públicos. Ante as causas apresentadas e definidas anteriormente reavaliar em campo se as Possíveis ajustes de campo alterações que impactam a desapropriação para a maior são passíveis de ajustes. Com a sobreposição de todos os projetos Sobrepor os diversos em um único desenho que demonstre subprojetos projetos ainda a área de servidão necessária para (macrodrenagem, movimentação das máquinas, interferência, contenção, construção de canteiros e imóveis geométrico) em um único impactados é possível planejar as ações desenho. a serem definidas. Com base no estudo do projeto que mais Definir qual o projeto que impacta a área a ser desapropriada, disseminar a informação no intuito de mais impacta as ações de bloquear possíveis alterações a medida desapropriação. que a obra vai sendo executada. Checar a sobreposição e Verificar se a sobreposição foi realizada definição do projeto de maior e o projeto base definido? se sim, seguir impacto para o item 7; se não retornar ao Item 2 No intuito de prevenir novas alterações por falta de análise de todos os projetos envolvidos e /ou das adequações de Elaborar procedimento campo adotar esse procedimento como padrão ao início do estudo de desapropriação. Adotar a medida de sobreposição de projetos e qual o de maior impacto a área Conclusão de desapropriação como permissão para a identificação da área a ser desapropriada.

154

Figura 6 - Método de Análise e Solução de Problemas da Empresa Transoceâncio e CONDER - Salvador - 2014 a 2017 ENTRAVES ENCONTRADOS

(continuação) PDCA

ETAPAS

DESIGINAÇÃO DA ETAPA

Solicitação Documentação

Processo incompleto

Possíveis ajustes

Buscar otimizar tempo e retrabalho

Elaborar procedimento

Checar se o procedimento foi criado.

Adotar o procedimento

Conclusão

CONFECÇÃO DO PROCESSO (PARTE DOCUMENTAL)

OBJETIVO DA ETAPA Diante da situação dos golpes ocorridos no cotidiano da vida privada de clonagem, o dito "laranja", as pessoas física ou jurídica possuem receio na entrega das suas documentações ao terceiro (executora). Os documentos são parte fundamental para a confecção do processo de desapropriação. O processo de desapropriação segue incompleto da empresa executora da obra para a gestão de desapropriação do Estado, nesse sentido existe um entrave no andamento do processo, visto que ele só se torna 100% apto para tramitação após o Estado solicitar a documentação e essa passar a compor o processo. Poderia ocorrer uma ação imediata entre a empresa executora em informar que existe resistência na entrega da documentação ao Estado e durante o prazo das ações para que o processo seja confeccionado e enviado oficialmente ser disponibilizado pelo Estado técnico que intervenha junto ao expropriado para a entrega da documentação. Na busca pela solução ideal a intervenção imediata do Estado é fundamental, pois caso haja a resistência esse processo deve ter celeridade na entrega pela empresa executora ao Estado e esse por sua vez deve usar os meios legais para solicitação da documentação junto às pessoas físicas ou jurídicas a serem expropriadas. Deve ser elaborado o procedimento de facilitação da recolhida da documentação com base em ação conjunta entre empresa executora e Estado, antes da entrega oficial do processo de desapropriação. Observar se o procedimento foi elaborado incluindo seu fluxo de ação. Se sim, seguir para o item 7; se não retornar ao início do ciclo investigando e identificado o que não deu certo. Protocolar o procedimento como estratégia, favorecendo a celeridade na confecção ideal do processo de desapropriação. A confecção e aplicação da comunicação imediata e ações de solução conjuntas entre empresa executora e Estado através do estabelecido no procedimento.

155

Figura 6 - Método de Análise e Solução de Problemas da Empresa Transoceâncio e CONDER - Salvador - 2014 a 2017 ENTRAVES ENCONTRADOS

PDCA

ETAPAS 1

Garantir o recurso da área destinada de desapropriação antecipadamente.

Administrar, fiscalizar e/ou gerenciar tratativas de indenização

Conferência do pagamento das indenizações

Adotar estratégia e/ou reavaliar novas metas

ATRASO DO PAGAMENTO DAS INDENIZAÇÕES

OCUPAÇÕES IRREGULARES

(continuação) DESIGINAÇÃO DA OBJETIVO DA ETAPA ETAPA Não obter o valor da O repasse do recurso é de formal parcial, não indenização antes de iniciar a total, gerando atraso nos pagamentos das obra indenizações. Devido a CONDER ser um Órgão vinculado à Secretaria de Desenvolvimento Urbano, os Origem do recurso trâmites internos para alocação e liberação de valores são mais burocráticos e demorados. A CONDER por atender hierarquicamente um organograma funcional, pode verificar através Descentralizar o recurso da sua legislação, um estudo que busque como alternativa a permissividade de captação de recursos de forma direta.

Conclusão

Falta do isolamento da área a ser executada a obra.

Tipologia dos imóveis e real necessidade dos ocupantes

Mobilização

A CONDER no edital de licitação poderá inserir o recurso próprio das indenizações no contrato de obra e/ou estudar novas tratativas de indenizações como: troca de imóvel; utilização de áreas remanescentes. Assegurar que uma das sugestões seja adotada com a finalidade de realizar o pagamento no prazo estipulado de negociação. Checar se o pagamento foi realizado em tempo hábil. Se sim, seguir para o item 7; se não retornar ao início do ciclo investigando e identificado o que não deu certo. Tornar rotineira a forma de negociação. A segurança de indenizar o proprietário do imóvel que está sendo expropriado, dentro de um prazo estipulado, cria-se um elo de confiança com a Comunidade. A falta do isolamento da área a ser executada a obra, por sua extensão tornou-se um problema real no aumento do quantitativo de desapropriação, visto as unidades construídas após a selagem da área passar a ser considerada como ocupações irregulares e novos procedimentos terem que ser adotados para tratativa desses imóveis. É preciso salientar que em sua maioria a tipologia das unidades possui baixo padrão construtivo e os ocupantes muitas vezes se alojam no local para receber benefício financeiro (indenização). A empresa executora mobiliza os ocupantes desde que percebe a movimentação para ocupação irregular da área sobre Decreto de Desapropriação, no entanto não possui poder de polícia e por esse motivo não pode tomar ações energéticas para estancar a proliferação das ocupações.

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Figura 6 - Método de Análise e Solução de Problemas da Empresa Transoceâncio e CONDER - Salvador - 2014 a 2017 ENTRAVES ENCONTRADOS

PDCA

ETAPAS

7 A 8

Fonte: Elaboração própria (2020).

DESIGINAÇÃO DA ETAPA

(conclusão) OBJETIVO DA ETAPA

Após a identificação da ocupação irregular é preciso implantar não só a entrega de relatórios a proponente (CONDER) para que essa faça o encaminhamento aos Órgãos legalmente habilitados para tomar ação de desocupação da Relatórios área, como também a aplicação de pesquisa simplificada levantando dados como: situação do imóvel, nome do posseiro, documentos pessoais, incluindo NIS, nome dos genitores, contato e um resumo dos ocupantes do imóvel e histórico para que o posseiro se instalasse no local. O relatório deve ser encaminhado à medida que as ocupações forem sendo identificadas demonstrando o local de ocupação e registro Encaminhamento do relatório fotográfico da fachada. Após aplicação do questionário deve ser confeccionada planilha e pesquisa a proponente. com tabulação dos dados e encaminhado ao Estado para que esse possa cruzar dados com os demais programas do governo. Com base na matriz de risco do contrato da obra em questão a responsabilidade de tratativa das ocupações irregulares é do Estado, visto esse ter poder de ação imediata. No entanto, a Distinguir a responsabilidade responsabilidade da executora não fica bem definida e a confecção dos dados a serem de cada agente (executor e repassados ao Estado precisam ser bem fiscalizador) específicos e a celeridade dos envolvidos na ação de solução é fundamental para minimizar os impactos no quantitativo de desapropriação da obra. É fundamental que o edital do contrato seja mais especifico nas ações, como o procedimento a ser Adotar estratégia e/ou executado no que tange relatório e pesquisa possam ser adotados como crucial a importância reavaliar novas metas de manter a área livre e desocupada por qualquer tipo de imóvel. É importante se debruçar em estudos e estratégias para delimitação da área quando a obra tiver extensão muito grande, bem como que Conclusão essas delimitações não só física como de papéis se torne clara, específica e sistêmica desde da elaboração do edital.

157

5.6 CONCLUSÃO Buscar compreender que uma atividade é importante numa obra grande e complexa podendo impactar em sua gestão como também pessoas que sofrerão em decorrência dela trouxeram reflexões e discussões como poder auxiliar nesse processo. Acompanhar o fluxo do processo da desapropriação na parte operacional, que vai do recebimento do processo até a demolição da propriedade indenizada, possibilitou a observação de que as dificuldades encontradas que tiveram maior destaque foram as alterações do projeto de engenharia, aumentando o quantitativo de imóveis a serem desapropriados, o atraso do pagamento das indenizações, a falta de documentação no processo físico protelando ainda o trâmite deste, e o crescimento

das

ocupações

irregulares,

todas

impactando

consideravelmente

desapropriação. A pesquisa foi pensada em colaborar na gestão da desapropriação da obra da Avenida Gal Costa, através da aplicação do método muito utilizado na Administração e que procura obter qualidade no seu produto final que é o PDCA, conforme ações sugeridas da Figura 6. Por isso, as Etapas 1 e 6 que foram estudadas, dentro do período de 2014 a 2017, trazendo as dificuldades encontradas no fluxo da desapropriação referenciada no primeiro parágrafo e com a sugestão da aplicabilidade da ferramenta PDCA que diagnostica e soluciona os problemas, buscará a repaginação e revigoramento para as próximas etapas restantes. Identificar os motivos que contribuíram para a postergação da conclusão dessa obra e apresentar as condicionantes para resolução dos problemas, como também enaltecer o trabalho social ao mostrar sua importância e parceira nos desenvolvimentos das atividades em prol da Comunidade atingida ratifica a reponsabilidade social dentro de uma obra de mobilidade urbana. O artigo abrange sugestões que podem trazer processo de melhoria contínua, controlando as usuais falhas que vierem a ocorrer, subsidiando assim a Gestão da Desapropriação. A experiência na formatação deste artigo como também a experiência vivida na Organização permitem tecer algumas recomendações e ponderações para o desenvolvimento final desta obra como também outra que a Companhia de Desenvolvimento Urbano do Estado da Bahia - CONDER ou qualquer outro Órgão possam vir a desenvolver: • Que os gestores se permitam adotar a ferramenta que proporciona guiar e dirigir pessoas e processos, na busca de resolução dos problemas encontrados, condições estas imprescindíveis para obter resultados duradouros e aceitáveis;

158

• A equipe social que faz parte também da operacional, responsáveis pelo acompanhamento e

desenvolvimento do processo de desapropriação, deve participar das decisões estratégicas, pois detém o conhecimento da produção que é um grande diferencial, porque pontuarão os problemas como também presumirão ações efetivas e solucionadoras; • Que a visão distinta dos líderes da parte de engenharia compreenda que o trabalho social é

fundamental e parceiro, que esse tipo de barreira deve ser bem administrada para um bom desenvolvimento do PDCA; • A capacitação através do método PDCA deve ser para todos os envolvidos no processo de

desapropriação, desde o presidente da Companhia até a parte operacional, havendo discussões da metodologia para efetiva contribuição de cada parte; • Que a aplicação desta ferramenta possa iniciar muito antes da obra começar, quando são realizados os estudos para elaboração do pré-projeto, sendo imprescindível, uma vez que impactará no período de realização do projeto, obtendo-se redução no tempo, condicionando o cumprimento dos prazos estabelecidos em cronogramas de obra; • O envolvimento dos gestores com as propostas de melhorias junto com o trabalho social objetivará no propósito maior em obras como estas que, além de oferecer à população uma acessibilidade através da Mobilidade Urbana, tratará uma relação confiabilidade junto às Comunidades, impactando menor desapropriação de seus imóveis. Por fim, torna-se imprescindível repensar em certos paradigmas encontrados na administração pública, observando que os modelos tradicionais podem ser reavaliados na tentativa de buscar alternativas que promovam resultados satisfatórios, padronizados e reconhecidos que gerem benefícios a nível local e social, proporcionando o desenvolvimento e o crescimento local. REFERÊNCIAS ABREU, Marcos. Método de Análise e Solução de Problemas Básicos - Usina Goiasa/GO. 17 out. 2014. 34 slides. Apresentação em Power Point. Disponível em: https://pt.slideshare.net/mfgabreu/metodo-de-analise-e-solucao-de-problemas-bsico. Acesso em: 14 fev. 2020. AGOSTINETTO, Juliana Silva. Sistematização do processo de desenvolvimento de produtos, melhoria contínua e desempenho: o caso de uma empresa de autopeças. São Carlos: USP, 2006, p. 29.

159

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161

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO INFORMAL 1. No projeto de obra, são previstos todos os serviços a serem executados, no caso do projeto da obra da Av. Gal Costa, obteve: Motivos A programação de forma eficaz? Necessário alguma reavaliação? Os objetivos foram atingidos?

Por quê?

2. Ainda no projeto, é informado o número geral de desapropriação? Qual o motivo desse quantitativo ter elevado tanto? Motivos As ações não foram desenvolvidas em tempo hábil? Foi realizado controle e acompanhamento dessas ações? As tomadas de decisões contribuíram para esse aumento?

Por quê?

3. Na definição de metas que envolve hierarquias superiores, o cumprimento desse planejamento foi atendido? Verificaram-se cenários do tipo: Motivos Atraso de repasse de recursos? Interferência política? Readequação de Projeto

Por quê?

4. Quais as responsabilidades da Coordenação de Desapropriação no que tange a: Motivos Trâmite dos processos? Captação do recurso? Decisões Estratégicas?

Por quê?

162

5. Nas confecções dos processos de desapropriação que serão apresentados às famílias, quais os fatores que implicam para o andamento deste? Motivos Levantamento de dados do proprietário? Elaboração dos Laudos de Avaliação? Aplicação de questionário sócio econômico?

Por quê?

6. Dentro das características apresentadas abaixo do método PDCA, quais se correlacionam melhor na gestão de desapropriação? Características Padronização das informações do controle de qualidade Apresenta melhoria no processo Eficiência na resolução de problemas

Por quê?

7. O método PDCA visa realizar melhoria por etapas e repete esse ciclo por várias vezes. Onde se aplicaria melhor essa condicionante nas etapas da desapropriação? Etapas Levantamento de Poligonal Frentes de serviços Monitoramento das áreas

Por quê?

8. Em toda obra existem frentes de serviços como também monitoramento das áreas, evitando possíveis ocupações irregulares (invasões). Dentro das 4 etapas do método PDCA relacionadas abaixo, como foi conduzido nas etapas 1 e 6? Etapa 1 Planejamento (PLAN) Fazer (DO) Checar (CHECK) Agir (ACT)

Por quê?

Etapa 6 Planejamento (PLAN) Fazer (DO)

Por quê?

163

Checar (CHECK) Agir (ACT) 9. Dentro das etapas restantes que faltam ainda ser desapropriadas, o planejamento que traz a identificação de problemas como também elaboração dos planos de ação, se aplicaria para obter uma padronização dos resultados de forma eficaz em quais situações: Situações Menos impacto na desapropriação Na otimização dos recursos No tempo de execução dos serviços

Por quê?

10. A desapropriação, quando é de utilidade pública ou interesse social, determina ao proprietário a perda de seu bem, substituindo-o por indenização. As tratativas de negociação da Av. Gal Costa são: Tratativas Indenização amigável Indenização Judicial Outros (Unidade Habitacional / PMCMV)

Por quê?

11. A área destinada para desapropriação é situada entre Avenida Paralela/Pituaçu, Estação Pirajá e Lobato, no município de Salvador e foi declarada através do Decreto 17.850. Qual foi o impacto para a população e para as famílias dessa região perante essa informação? Impacto Aceitável Não aceitável

Por quê?

12. Como o traçado da obra e sua delimitação de área é abordada em Decreto 17.850 de 10 de agosto de 2017, que altera o Decreto 14.654 de 24 de julho de 2013. Essa mudança foi significativa na desapropriação? Impacto Menos desapropriações Mais desapropriações

Por quê?

164

ANEXO A - AVAL DO ORIENTADOR PARA ENTREGA DO TCC UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA - UNEB DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS / CAMPUS I CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC (Semestre: __) E - AVAL DO ORIENTADOR PARA ENTREGA DO TCC À Comissão Coordenadora do TCC Eu, ALIGER DOS SANTOS PEREIRA Orientador(a) do(a) aluno(a) VANESSA SILVA DE SOUZA Venho confirmar que o TCC está apto para ser entregue a (pré-banca ou Banca Examinadora) ALIGER DOS SANTOS PEREIRA PATRÍCIA COUTO ROSANA CRUZ MARQUES DA SILVA O trabalho sob título GESTÃO DA DESAPROPRIAÇÃO: AVENIDA GAL COSTA

Em constância assino,

Salvador, 19 de fevereiro de 2020.

_____________________________________________ Assinatura do Orientador

165

ANEXO B - TERMO DE COMPROMISSO E AUTORIZAÇÃO

166

ANEXO C - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)

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ANEXO D - AUTORIZAÇÃO PARA DIVULGAR A PESQUISA PELA EMPRESA

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6 A OUVIDORIA GERAL DO MUNICÍPIO DE SALVADOR: INSTRUMENTO DE PARTICIPAÇÃO CIDADÃ Fernanda Bispo da Silva 1 Aliger dos Santos Pereira 2 RESUMO A Ouvidoria tornou-se um canal de suma importância na relação entre a Gestão Pública e o Cidadão. Considerando isto, o tema deste artigo é a Ouvidoria Geral do Município (OGM) de Salvador na perspectiva dos cidadãos que acessam as redes sociais (Instagram e Facebook) deste órgão no período de 2017 a 2019, buscando entender o posicionamento dos cidadãos a respeito da mesma e responder a seguinte problemática: Quais questões têm sido mais levantadas pelos cidadãos que acessam suas redes sociais?. Trata-se de um estudo de caso da Ouvidoria de Salvador, com o uso das pesquisas bibliográficas, de internet, e documental. As questões mais levantadas pelos cidadãos foram referentes ao não funcionamento da ouvidoria, mobilidade urbana, iluminação urbana, poluição sonora, infraestrutura, IPTU, elogios e solicitações de informações. Além disso, foi identificado como ponto positivo a interação da Ouvidoria com seus amigos e seguidores e o atendimento, já como pontos negativos, o baixo número de seguidores, a partir da perspectiva da sua finalidade e da dimensão populacional da cidade de Salvador, a demora no atendimento a solicitações e a não resolução das problemáticas apresentadas. Palavras-chave: Administração Comunicação Pública.

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Pública.

Ouvidoria

Pública.

Participação

Cidadã.

Graduanda em Administração na Universidade do Estado da Bahia. E-mail: nfernandajub@gmail.com Doutora em Desenvolvimento Regional e Urbano (UNIFACS). Mestrado em Planejamento Territorial e Desenvolvimento Social (UCSAL). Docente da Universidade do Estado da Bahia (UNEB-DCH-I), Instituto Federal da Bahia (IFBA-Camaçari). Link Lattes: http://lattes.cnpq.br/9514806025242255

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ABSTRACT The Ombudsman has become an extremely important channel in the relationship between Public Management and the Citizen. Note this, the theme of this article is the Ombudsman's Office of the Municipality (OGM) of Salvador from the perspective of the citizens who access the social networks (Instagram and Facebook) of this body in the period from 2017 to 2019, seeking to understand the position of citizens regarding the and the same answer to the following problem: What questions have been most raised by citizens who access their social networks? This is a case study of the Ombudsman of Salvador, using bibliographic, internet, and documentary research. The questions most raised by citizens were related to the nonfunctioning of the ombudsman, urban mobility, urban lighting, noise pollution, infrastructure, IPTU, and information execution. In addition, the Ombudsman's interaction with his friends and followers was identified as a positive point, and the attendance, as negative points, the low number of followers, from the perspective of its shape and the population dimension of the city of Salvador, the delay in meeting the request and the non-resolution of the resolution problems. *”IPTU”’s equivalent term from USA; it taxes properties, real estate in general. Keywords: Public Administration. Public Ombudsman. Citizen Participation. Public Communication.

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6.1 INTRODUÇÃO O mundo está cada vez mais tecnológico, e a Administração Pública como um todo tem se beneficiado disso. As ouvidorias públicas são um bom exemplo disso: originado na Suécia em 1809, o Ombudsman, (“Representante do Povo” em Sueco, via tradução livre) tinha como objetivo receber e encaminhar as queixas dos cidadãos relacionadas ao serviço público (Governo Federal, 2014). A partir daí esse instrumento de participação popular se espalhou por outros países como Portugal, França e Estados Unidos. Contudo, registros históricos apontam que a ouvidoria surgiu na “[...] Esparta e Atenas, lá existiam “Eflore” e os “Euthynoi”, que se dedicavam a controlar as atividades dos funcionários públicos e os governos locais” (FUNDAÇÃO LUÍS EDUARDO MAGALHÃES, 2003. p. 13). No Brasil, este modelo de estrutura administrativa, voltado estritamente para o público externo, foi implantado em meados do século XVI, quando foi nomeado o primeiro OuvidorGeral. A função dele era figurar como “ouvidos do rei”, mas com o processo de emancipação do país e a declaração de independência do Brasil a ouvidoria foi extinta em 1822 (GOVERNO FEDERAL, 2014). A ouvidoria ressurge no Brasil com a redemocratização do país, iniciando no começo da década de 1980, tendo como precursor desta nova etapa o Jornal A Folha de São Paulo. No âmbito da administração pública, a restauração teve como modelo, de ouvidoria pública, a inaugurada pela Prefeitura Municipal de Curitiba, capital do estado do Paraná, em 1986. Desde então surgiram diversas ouvidorias públicas em todas as esferas (federal, estadual e municipal). As mesmas, são canais que viabilizam a democracia participativa, na medida em que são utilizadas como forma de socializar informações, bem como receber feedbacks, sendo estes elogios, reclamações, requisição de informações ou sugestões (SITE DA OUVIDORIA DE SALVADOR, 2017). Neste artigo, o foco foi apresentar a Ouvidoria Geral do Município de Salvador na perspectiva dos cidadãos que acessam as redes sociais (Instagram e Facebook) deste órgão no período de 2017 a 2019. Para responder a essa problemática de pesquisa, serão apresentadas ao longo do artigo algumas opiniões dos cidadãos soteropolitanos sobre a Ouvidoria Geral do Município de Salvador a partir de avaliações das redes sociais no período de 2017 a 2019. Dentro das questões foram identificadas também as principais demandas dos usuários que utilizam as redes sociais, além da identificação dos principais pontos positivos e negativos da ouvidoria segundo a opinião dos cidadãos. Buscando entender o posicionamento dos cidadãos

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a respeito da mesma e responder a seguinte problemática: Quais questões têm sido mais levantadas pelos cidadãos que acessam suas redes sociais?. A intenção de pesquisar a ouvidoria, se baseia no fato de a mesma ser um canal de relevância social, uma vez que busca, também, a participação cidadã como forma de aprimorar os serviços públicos e de criar novas políticas públicas que beneficiem a população de alguma forma, possibilitando que a sociedade denuncie suas insatisfações, elogie medidas que as agradam e ofereça contribuições. Em conformidade com o que foi dito anteriormente, o site da Ouvidoria Geral do Município de Salvador (2017) afirma que, O órgão tem como principal finalidade aproximar o cidadão da administração pública, através da avaliação das manifestações registradas desses cidadãos sobre o serviço público municipal e encaminhá-los aos órgãos competentes. É papel de a Ouvidoria Geral do Município de Salvador (OGM) acompanhar e cobrar soluções rápidas e efetivas às instâncias municipais, e garantir informações e respostas ágeis. O contato deve ser personalizado, desburocratizado, colaborando para a melhoria do atendimento e prestação do serviço.

Nesta perspectiva, os mecanismos de comunicação institucional/social da administração pública estão relacionados com a melhoria contínua, também conhecida como Kaizen, de origem japonesa, “Kai” significa “mudança” e “Zen” significa “para melhor”, ou seja, mudar para melhor (Oliani, Paschoalino, Oliveira, 2016, p. 64). Assim, é notório que a introdução de uma ferramenta como a ouvidoria, impacta positivamente na Gestão Pública, considerando que a mesma busca o desenvolvimento dos Serviços Públicos através da Participação Cidadã. Considerando que a participação vazia mantém o status quo (ARNSTEIN, 2002), para que haja, realmente, uma eficiência nas ações da ouvidoria o feedback, quase, que concomitante dos agentes públicos e usuários, na medida em que, a visão de quem utiliza tais serviços pode ser efetivada com mais objetividade deve ser utilizada como indicadores para fazer as melhorias necessárias. A necessidade de estabelecer a comunicação entre organização e usuários até aqui exposto, acontece, de igual modo, na maioria das empresas privadas. Como se pode perceber, através de sites nacionais. A Central de Atendimentos do Consumidor (CAC) é um desses canais do setor privado. Através dele é possível que as pessoas expressem satisfações e insatisfações que contribuam tanto para as melhorias nas empresas como para análise de outros possíveis clientes das mesmas. Segundo o Site Reclame Aqui (2020) existem mais de 15.000.000 milhões de pessoas cadastradas e mais de 120.000 mil empresas. Dentro do escopo da funcionalidade da ouvidoria, há uma gama de trabalhos, leis e decretos que dão instruções aos agentes e usuários do sistema. Neste contexto, a Ouvidoria

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Geral do Município, por exemplo, é parte indispensável da Administração Pública Municipal. Por conseguinte, se faz necessário que a mesma tenha ampla visibilidade nos canais de comunicação institucionais e sociais, como os sugeridos neste texto, além da proposta de melhoria contínua para que haja, realmente, uma efetividade nas ações da ouvidoria. Este artigo está estruturado em seis seções. A primeira seção é constituída pela introdução, a mesma trata da contextualização do tema; definição do problema; objetivo geral e objetivos específicos. Já a segunda refere-se ao referencial teórico sobre a Participação Cidadã, a Administração Pública, a Ouvidoria Pública e a descrição/análise da Ouvidoria Geral do Município de Salvador. A terceira parte é a metodologia. A quarta parte é o estudo de caso referente à Ouvidoria Geral do Município de Salvador. Posteriormente são os resultados e depois as conclusões. 6.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A OUVIDORIA PÚBLICA DE SALVADOR O reestabelecimento da democracia, em 1984, permitiu aos cidadãos brasileiros a escolha dos seus representantes nos poderes legislativos e executivos, surgindo aí a perspectiva da Administração Pública é voltada aos cidadãos de maneira geral, ela se refere à gestão dos serviços de Saúde, Educação, Transporte, Segurança entre outros. Há, neste contexto, uma relação entre a sociedade civil, responsável por diversas demandas e o governo eleito para suprir tais necessidades. Dada a importância de assegurar essa relação entre governo e sociedade a Constituição Federal, por meio da Emenda Constitucional número 19, de 04 de junho de 1988, artigo 37, § 3o, estabeleceu: A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. (...) § 3o A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta especialmente: I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção de serviço de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços; II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos de governo...; III - a disciplina de representação contra o exercício negligente ou abusivo do cargo, emprego ou função na administração pública (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, 1998).

Ainda nesse contexto, Baião, Peci e Costa (2015, p. 347) dizem que o Estado coordena através da autoridade racional-legal, o mercado através do dinheiro e a sociedade civil através da interação comunicativa. O trabalho realizado pelo International Federation of Accountants (IFAC), denominado Governance in the public sector: A Governing Body Perspective (2001)

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ganha relevância. Segundo este estudo, os três princípios fundamentais de governança no setor público são: [...] a. Opennes (Transparência): é requerido para assegurar que as partes interessadas (sociedade) possam ter confiança no processo de tomada de decisão e nas ações das entidades do setor público, na sua gestão e nas pessoas que nela trabalham; b. Integrity (Integridade): compreende procedimentos honestos e perfeitos. É baseada na honestidade, objetividade, normas de propriedade, probidade na administração dos recursos públicos e na gestão da instituição; c. Accountability (responsabilidade de prestar contas): as entidades do setor público e seus indivíduos são responsáveis por suas decisões e ações, incluindo a administração dos recursos públicos e todos os aspectos de desempenho e, submetendo-se ao escrutínio externo apropriado.

A Sociedade Civil é um dos caminhos para que a Administração Pública consiga atender as demandas da população da melhor forma possível. Além disso, essa relação entre Gestão e Sociedade facilita a criação de políticas públicas a partir da identificação de demandas, modificando posturas que não contribuem para avanços sociais. Devendo ser considerado que o trabalho desenvolvido pela Ouvidoria não é de mera recebedora e repassadora de reclamações, denúncias e solicitações (Cyrillo, 2015, p. 204). Ela deve levar em conta o que está sendo ouvido e desenvolver devolutivas concretas a sociedade, essa relação aproxima Estado e Cidadãos. Segundo Lavalle e Szwako (2015, p. 58), Em paralelo e junto à redemocratização política, uma quantidade cada vez maior de atores societais passou a travar diferentes modalidades de interação com autoridades legislativas, executivas e judiciárias, de modo a ampliar as chances de verem institucionalmente incorporadas suas demandas.

Através dos esforços de atores sociais para alcançar um envolvimento maior, políticas públicas podem ser criadas visando atender os anseios de suas comunidades. Normalmente, a maior parte da população vota conforme uma proposta de política de governo que lhes parece benéfica. Cabe assim, ao Governo buscar a melhor forma de procurar a conciliação entre as suas atividades para atender às próprias demandas, sem esquecer as da sociedade. Necessitando, inclusive, para tanto, que a sociedade contribua com a resolução de suas problemáticas. Para Milani (2008, p. 560), [...] a participação é parte integrante da realidade social na qual as relações sociais ainda não estão cristalizadas em estruturas. Sua ação é relacional; ela é construção da/na transformação social. As práticas participativas e suas bases sociais evoluem, variando de acordo com os contextos sociais, históricos e geográficos.

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Ainda nessa linha de raciocínio Gohn, (2011, p. 16) traz que “a participação é, também, luta por melhores condições de vida e pelos benefícios da civilização”. Ainda segundo Schier e Melo (2017, p. 131) a participação cidadã, é um processo no qual há a atuação do povo na esfera pública do Estado, seja no âmbito da atuação do Poder Legislativo, como no referendo, consulta popular e na iniciativa popular, seja no âmbito do planejamento das políticas públicas e, igualmente, na esfera da atividade fiscalizadora da Administração Pública. O governo e a sociedade precisam do vínculo que a participação popular permite para que haja melhores condições de vida para os cidadãos, e também para que o governo alcance a sua eficiência. Nesse sentido Konder (2016, p. 45) traz que [...] o incentivo à participação popular é visto também como uma maneira eficiente de fiscalizar os governantes e promover o respeito e a garantia dos direitos dos cidadãos. Já para Lyra (2012, p. 67), a ouvidoria, [...] se apresenta como um autêntico instrumento da democracia participativa na medida em que transporta o cidadão comum para o âmbito da administração. Este através da ouvidoria, ganha voz ativa, na medida em que suas críticas, denúncias ou sugestões são acolhidas pela administração, contribuindo, dessarte, para a correção e o aprimoramento dos atos de governo.

Diversos elementos da Ouvidoria Pública estão presentes no art. 37, § 3º, inciso I, da Constituição de 1998 e na legislação que se seguiu, porém, o conceito só foi estabelecido com a edição do Decreto nº 8.243, de 2014, que, no inciso V de seu art. 2º, cunhou a seguinte definição: Instância de controle e participação social responsável pelo tratamento das reclamações, solicitações, denúncias, sugestões e elogios relativos às políticas e aos serviços públicos, prestados sob qualquer forma ou regime, com vistas ao aprimoramento da gestão pública.

Partindo da perspectiva acima a Ouvidoria Geral do Município de Salvador é um exemplo da ampliação dos meios de interação entre Estado e sociedade, a mesma surge na perspectiva de incluir o cidadão soteropolitano, tornando ele parte do processo de gestão do Serviço Público. Através da OGM de Salvador o cidadão pode expor sugestões, denúncias, elogios, requerer informações e fazer reclamações em relação aos serviços prestados pelo governo municipal, através de diversos meios de comunicação. É necessário estabelecer a necessidade de atender de forma precisa e clara as demandas e principalmente modificar estruturas que mantém a repetição de determinadas demandas, levando em consideração que participação sem redistribuição de poder permite àqueles que têm poder de decisão argumentar que todos os lados foram ouvidos, mas beneficiar apenas a alguns.

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Para a implantação das ouvidorias, bem como a manutenção das mesmas existem derivado do texto constitucional federal de 1988, em seu Artigo 182, assim como do Artigo 2º do Estatuto da Cidade, juntamente com outras normas subsidiárias, há um aparato legal substantivo, dos quais, alguns estão mencionados no Quadro 1. Quadro 1 - Leis e Decretos Leis, Decretos, Portarias e Instruções Normativas Leis e Decretos Lei nº 6.588/2004 Lei de Acesso à Informação (12.527/2011) Lei de Acesso à Informação 12.618/2012 Lei Federal 13.460/ 2017

Decreto nº 15.628 de 29 de abril 2005 Decreto nº 19.389 de março de 2009 Decreto nº 7.724, de 16 de maio de 2012 Decreto nº 23.822 de 21 de março de 2013 Decreto nº 8.243, de 23 de maio de 2014 Decreto nº 8.777, de 11 de maio de 2016 Fonte: Elaboração própria (2020).

Funções Criação da ouvidoria Geral do Município de Salvador. Busca demonstrar os procedimentos a serem observados pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, buscando garantir o acesso a informações. Regula o acesso a informações no âmbito do Estado da Bahia. Estabelece normas básicas para participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos prestados direta ou indiretamente pela administração pública. Regulamenta a Ouvidoria de Salvador. Estabelece as finalidades da Ouvidoria Geral do Município. Regulamenta a Lei no 12.527, de 18 de novembro de 2011. Almeja estabelecer a aproximação entre gestão e sociedade. Institui a Política Nacional de Participação Social – PNPS e o Sistema Nacional de Participação Social – SNPS, e dá outras providências. Institui a Política de Dados Abertos do Poder Executivo Federal.

A partir do Quadro 1, é possível observar a preocupação do governo, em criar leis para manter a ouvidoria. Se estabelece como um canal imprescindível para uma gestão pública eficiente e atenta às demandas da população. Para isso, o governo pode facilitar através da ampliação dos meios de comunicação através do qual a população fará esse contato. Um componente importante é a informação, afinal a ouvidoria é apenas o meio pelo qual ela circula. A lei no 12.527, de 18 de novembro de 2011 defende o direito do cidadão a informações. Segundo o artigo 8° da referida lei, É dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas. § 1o Na divulgação das informações a que se refere o caput, deverão constar, no mínimo: I - registro das competências e estrutura organizacional, endereços e telefones das respectivas unidades e horários de atendimento ao público; II - registros de quaisquer repasses ou transferências de recursos financeiros; III - registros das despesas; IV - informações concernentes a procedimentos licitatórios, inclusive os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos celebrados; V - dados gerais para o acompanhamento de programas, ações, projetos e obras de órgãos e entidades; e VI - respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.

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Assim, a OGM de Salvador surge na perspectiva de incluir o Cidadão Baiano, tornando ele parte do processo de gestão. Em face de essa participação direta, através dessa importante decisão, o cidadão soteropolitano pode expor sugestões, denúncias, elogios e reclamações em relação à qualidade dos serviços públicos municipais, esta interação pode ocorrer de diversas maneiras, sendo meios físicos ou eletrônicos. Existe a sede (atendimento presencial), o site (http://www.ouvidoria.salvador.ba.gov.br/index.php), o contato telefônico (156 - Fala Salvador) e ainda os meios informais o Face book e o Instagram. Estes meios visam ampliar a participação cidadã. Considerando, que cidadãos que compartilham a mesma estrutura organizacional têm histórias, experiências e competências diferentes e cada uma recebe e se identifica com uma mensagem à sua maneira (PEDROS, 2015, p. 19). É nesse sentido que é extremamente eficaz pensar a comunicação ampliada. A compreensão de que a OGM, de Salvador, deve, por exemplo, amparar-se no Artigo 8° da Lei nº 12.527, para que a ouvidoria funcione conforme foi projetada, na perspectiva de alcançar a efetivação das suas atribuições. Visando o bem comum da população e da gestão pública uma vez que a troca de informação pode contribuir para uma administração eficaz e contundente uma vez que a população oferece as informações necessárias para transformações em serviços e atividades do Município. Partindo do pressuposto, a população conhece suas mazelas melhor do que qualquer gestor, pois o mesmo conhece cada detalhe da sua rua, do posto de saúde/ hospital que frequenta, da escola que o filho estuda e do transporte que utiliza. Apesar do gestor responsável pelo serviço público conhecer os serviços oferecidos e dos profissionais envolvidos, há uma distância considerável entre a teoria e a prática. Segundo Konder (2016, p. 49), À medida que as ouvidorias públicas são criadas e o direito ao acesso à informação é implementado, as informações chegam aos cidadãos e passam a fluir nos dois sentidos, que são necessários para a realização da democracia. A informação deve fluir de cima para baixo para que os governados possam conhecer, avaliar, supervisionar as ações dos funcionários e dos governantes; e de baixo para cima, na forma do controle social exercido pelos cidadãos sobre o governo.

A comunicação se apresenta imprescindível na participação cidadã através da ouvidoria, levando em conta que ela é qualquer processo que permita a passagem de informações de um transmissor a um receptor (STAIR; REYNOLDS, 2006, p. 236). Para GOMES (2011),

185 A Internet potencializa de forma significativa e eficiente as possibilidades de contato entre os cidadãos e o governo, abrindo a oportunidade para a criação de espaços de discussão e deliberação das questões públicas. As TICs podem tanto atrair a participação de pessoas, que antes ficariam alheias à vida política, como as TICs podem, também, facilitar a participação de pessoas já engajadas politicamente.

Assim, o canal de comunicação que a OGM de Salvador busca estabelecer engloba os três planos básicos de redes existentes nos dias de hoje: a rede tecnológica (mecanismos e ferramentas de informática); a rede semântica (relações, elos, estratégias, etc.); a rede humana (interações entre pessoas) as quais influenciam os procedimentos intelectuais e as relações sociais (MARTELETO, 2010, p. 33). A partir da perspectiva do relacionamento entre estado e sociedade por intermédio das redes sociais surge o Governo Eletrônico, o mesmo pode facilitar o trabalho em rede e o estabelecimento de domínios de interesse compartilhado. Suas aplicações permitem fornecer, sob demanda, explicações específicas acerca de questões politicamente importantes, que podem ser lidas e compreendidas em menos de cinco minutos (FUNDAÇÃO LUÍS EDUARDO MAGALHÃES, 2010. p. 122). Em uma entrevista um dos grandes estudiosos das mídias sociais nos dias atuais Jenkins (2016, p. 179) afirmou que, Não devemos presumir que as novas tecnologias de mídia são inerentemente democratizantes. Ao contrário, devemos vê-las como instrumentos por meio dos quais podemos lutar para alcançar mais plenamente as potencialidades de uma sociedade mais diversificada e democrática.

Para Duarte (2009, p. 65) os canais de diálogo estimulam o exercício da cidadania ativa e a viabilização da mudança em benefício do interesse comum, tornando os envolvidos sujeitos do processo, como participantes nas decisões e nas mudanças e comprometidos com os resultados do esforço. A partir da visão dos autores é possível entender o quanto as mídias sociais podem impactar positivamente na relação entre governo e sociedade, através do fluxo rápido das informações e amplitude, no que se refere à quantidade de pessoas que poderão ter acesso. O que se busca com essa nova forma de relação é o estabelecimento da Comunicação Pública, Que coloca a centralidade do processo de comunicação no cidadão, não apenas por meio da garantia do direito à informação e à expressão, mas também do diálogo, do respeito a suas características e necessidades, do estímulo à participação ativa, racional e corresponsável (DUARTE, 2007, p. 64).

186

O objetivo da ouvidoria não é apenas informativo, mas, também contribuir de maneira efetiva nas resoluções das problemáticas da sociedade. Isto poderá funcionar como incentivo para que o número de pessoas que se utilizam desse canal de melhoria seja ampliado. Contribuindo para o exercício da cidadania que segundo Geaquinto (2008, p. 16), Emana da sua prática, do compromisso consciente do indivíduo ao atuar, ao assumir o papel de agente da transformação histórica e ocupar o seu espaço de forma objetiva dentro do universo político, econômico, cultural e social. A cidadania é que qualifica o cidadão e ela só se torna transparente e concreta através da ação. O indivíduo estanque, parado, é só indivíduo e não sujeito instituído de cidadania.

Para a efetividade das ações da união entre ouvidoria e Administração Pública é preciso entender que há muito a se fazer na educação de maneira geral, para que os cidadãos que constroem/administram a mesma e os que a utilizam saibam usá-la de forma correta e sejam atendidas de forma eficiente. Como bem trouxe Jenkins (2016, p. 179) em uma de suas entrevistas, Podemos esperar, portanto, que, na era digital, as instituições de ensino tenham um papel a desempenhar na promoção de competências na cultura midiática, na criação de oportunidades para os jovens reivindicarem e exercitarem suas vozes, garantindo que tenham a orientação de que precisam para encontrar o caminho das redes, que serão a fonte produtiva para sua energia criativa e suas necessidades sociais.

Não existe transformação sem qualquer tipo de educação, as pessoas precisam saber e entender do que se trata para só então lidar com as ferramentas que lhe são propostas. Assim é possível obter eficiência e satisfação. 6.3 METODOLOGIA A pesquisa foi feita com base na abordagem qualitativa, com uso das pesquisas documentais, bibliográficas e de internet. No que se refere à pesquisa documental foi analisado o Projeto da Criação da ouvidoria que está no site da Ouvidoria e a Constituição Brasileira para identificação das leis que dão aparatos (Lei nº 6.588/2004, Lei de Acesso à Informação (12.527/2011), Lei de Acesso à Informação 12.618/2012, Lei Federal 13.460/ 2017, Decreto nº 15.628, Decreto nº 19.389 e Decreto nº 23.822). Já os referenciais bibliográficos serão referentes aos artigos, livros que falam sobre Administração Pública, Participação Cidadã e Ouvidoria Pública. Cabe destacar os principais autores: ARNSTEIN (2002), GOHN (2011),

187

KONDER (2016), LAVALLE e SZWAKO (2015), LYRA (2012), MILANI (2008), SCHIER e MELO (2017). No que tange a pesquisa de internet, o estudo analisou-se o site e os comentários dos usuários do Instagram (2019) e do Facebook da OGM (2017 a 2019). As redes sociais é um dos canais mais efetivos quando se quer encontrar o público. Segundo uma pesquisa do Instituto Qualibest em 2019 o Facebook foi o 2° mais acessado e o Instagram foi o 3° mais acessado pelos brasileiros (THINKSAÚDE, 2020). Nas redes sociais, as pessoas são livres para comentar e opinar sem nenhum tipo de censura, desde que não infrinjam as leis, evidenciando assim as opiniões a respeito de variados temas, estas podem ser com base em experiências ou em opiniões alheias. No caso da ouvidoria, a maior parte dos comentários parece prescindir de experiências próprias. Segundo R. Katál (2020, p. 420) As redes sociais digitais, em sua configuração particular, explicitaram a emergência de produção e de circulação de enunciados de protesto (contrapalavra), portanto, situações de enfrentamento, lutas políticas e ideológicas. Evidencia-se, assim, o potencial dessas redes sociais de se constituírem como espaços contemporâneos para publicizar a produção dos próprios sujeitos envolvidos num determinado evento como alternativa a outras mídias como, por exemplo, jornais e revistas, pertencentes às grandes empresas de comunicação que, por vezes, corroboram os interesses de uma classe hegemônica representante do discurso oficial.

A pesquisa é exploratória quanto aos seus objetivos, e buscou identificar as demandas dos cidadãos nas redes sociais (do Facebook no período de 2017 a 2019 e no Instagram no ano 2019) relacionada à ouvidoria. Depois os dados foram representados através de Quadro, Gráficos e Nuvem de Palavras, e posteriormente chegar aos resultados e conclusões. A Figura 1 mostra de forma sintética as etapas da metodologia realizada.

188

Figura 1 - Etapas da Metodologia da Pesquisa

Fonte: Elaboração Própria (2020).

6.4 OUVIDORIA GERAL DO MUNICÍPIO DE SALVADOR X DEMANDAS DOS CIDADÃOS A ouvidoria Geral de Salvador atua de maneira conjunta com outras ouvidorias, a mesma foi criada em 29 de dezembro de 2004 sendo regida pela lei nº 6.588/2004 e vinculada à Secretaria Municipal de Governo e regulamentada pelo Decreto nº 15.628 de 29 de abril de 2005. De maneira ampla, ela tem por finalidade promover o exercício da cidadania, recebendo, encaminhando e acompanhando solicitações, sugestões, reclamações, elogios e denúncias dos cidadãos relativas à prestação de serviços públicos municipais em geral, assim como representações contra o exercício negligente ou abusivo de cargos, empregos e funções do Poder Executivo Municipal. Posteriormente redirecionar as demandas dos cidadãos que a procura. A Figura 2, retirada do Planejamento do Sistema Municipal de Ouvidoria, busca deixar claro como acontece o funcionamento da OGM de Salvador. A partir dela é possível perceber que a atuação se dá de forma integrada, ou seja, as pessoas entram em contato com ela e dependendo do cunho de sua manifestação, tem sua demanda encaminhada para o Órgão Municipal responsável pela resolução da problemática. Assim, ela acaba ficando dependente

189

do órgão para conceder o feedback ao cidadão. Podem se destacar os órgãos: Secretaria Municipal de Ordem Pública (SEMOP), Superintendência de Controle e ordenamento do uso do solo do Município de salvador (Sucom), Companhia de Governança Eletrônica (COGEL) e Superintendência de Trânsito do Salvador (TRANSALVADOR). Figura 2 - Exemplo da Estruturação da Rede de Ouvidoria de Salvador 2014

Fonte: Site da Ouvidoria (2014).

Toda a estrutura administrativa da Figura 2, outro complemento do projeto da Ouvidoria Geral do Município de Salvador, está presente no Quadro 3, que traz a visão e o objetivo. Na visualização dele é preciso considerar que [...] A moderna governança pública adota métodos e princípios do planejamento estratégico, impondo a adoção de processos ágeis de tomada de decisão e maior eficiência e eficácia na entrega de produtos e serviços à população (Guia, Mattos, Neto et al. (2015). Estes instrumentos do planejamento estratégico são importantes, pois se presume que o órgão que o construiu tenha suas ações baseadas neles. Quadro 3 - Visão e Objetivo da Ouvidoria VISÃO Atender de forma hábil, eficaz e proativa ao cidadão através da Rede Municipal de Ouvidorias viabilizando o atendimento das suas necessidades por meio da articulação com os Órgãos Municipais e o controle da qualidade dos serviços públicos municipais, garantindo assim, o exercício pleno da cidadania. Fonte: Adaptado do Site da OGM de Salvador (2020).

OBJETIVO Identificar a realidade atual das Ouvidorias que compõem a Rede Municipal de Ouvidorias de Salvador, intermediando entre os órgãos o fornecimento de ferramentas para melhorias na infraestrutura, capacitação e gestão das ouvidorias desenvolvendo o acompanhamento da evolução e da qualidade do atendimento dos serviços públicos municipais.

190

Considerando a visão e o objetivo, Quadro 3 é possível entender parcialmente, a partir da análise nas redes sociais, se a ouvidoria tem conseguido seguir o caminho que sustenta a sua existência. Com base no quadro 3 e nos conceitos principais no papel da Ouvidoria, por isso foram elaborados os gráficos 1, 2, 3, e 4. Por exemplo, no ano de 2017, de acordo com os cidadãos soteropolitanos e usuários do serviço, 26% relataram que a Ouvidoria não contemplou suas demandas (Gráfico 1). Os serviços com maior número de reclamações na ouvidoria foram: o transporte público (16%), a poluição sonora na cidade (16%), o IPTU (11%), às demandas de informações (5%), a iluminação pública (5%), a rede de esgoto (5%) e a segurança pública (5%). Mas tiveram 11% que elogiaram a atuação da OGM. Gráfico 1 - Representação dos registros do Facebook pelos cidadãos de Salvador - 2017

11%

5% 26%

5% 11%

16% 16%

Não resolvem as solicitações Elogios Rede de esgoto Poluição sonora Solicitações transporte público Solicitação de outras informações Iluminação pública IPTU Segurança Pública

Fonte: Elaboração Própria (2020).

Já no ano de 2018 (Gráfico 2), as proposições foram relacionadas a críticas por não atender as solicitações foram de 53%. As principais reclamações foram relacionadas: A solicitação de informações foi de 23%, a de iluminação pública na cidade foi de 8%, a demanda de banheiro público foi de 2%, a barraca na calçada foi de 2%, o serviço médico foi de 2%, as solicitações para asfaltar as ruas foi de 2%, a solicitação referente à infraestrutura foi de 2% e elogios 4% pelos cidadãos de Salvador.

191

Gráfico 2 - Representação dos registros do Facebook pelos cidadãos de Salvador - 2018 Não resolvem as solicitações

Elogios Demanda por médico

Solicitação de colocação de asfalto

23% 53%

Solicitação de outras informações Barracas na Calçada

2% 2% 2%

Banheiro Público

2% 4%

Solicitação de outras informações Iluminação pública Serviços de infraestrutura

Fonte: Elaboração própria (2020).

Dentre os anos analisados, o ano de 2019 foi o que a ouvidoria recebeu maior número de proposições, se comparado aos anos anteriores, às críticas por não atender às solicitações chegaram a 34%. No que tange as principais manifestações dos cidadãos, as mais apontadas foram referentes à estrada velha do aeroporto (14%), a solicitação de outras informações (14%), a informações sobre o carnaval (5%), a solicitações de visitas nos bairros (4%), ao transporte público (3%), a demandas de cidade alagada (1%), a demora no atendimento das demanda (1%), a iluminação pública da cidade (1%), ao IPTU (1%), a limpeza de canais (1%), a problemas relacionados a escolas (1%), a poda de árvores (1%), a poluição sonora na cidade (1%), referentes ao espaço da praia da Barra (1%) e a serviços de infraestrutura (1%). A OGM ainda conseguiu uma taxa de 15% de elogios.

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Gráfico 3 - Representação dos registros do Facebook pelos cidadãos de Salvador - 2019 Não resolvem as solicitações 1% 1%

Elogios

Demora no atendimento das demandas Limpeza de canais Poda de árvore 34%

14%

Cidade alagada Poluição sonora Problemas com escolas

Solicitações transporte público Estrada velha do aeroporto Solicitação de visitas no bairro

14%

Solicitação de outras informações 3%

15%

1% 1% 1% 1% 1% 1%

Iluminação pública Serviços de infraestrutura Equívocos no pagamento do IPTU Informações referentes ao carnaval

Fonte: Elaboração Própria (2020).

No caso do Instagram em 2019, as proposições ainda são poucas comparando ao Facebook devido a sua existência, a mesma ainda é recente (2019), pois a Ouvidoria só começou a atuar no mesmo em 2019. Considerando isso, as proposições dos seus usuários foram relacionadas a críticas por não atender a solicitações foi de 15%, a demandas sobre poluição sonora na cidade foi de 10%, alagamentos na cidade foi de 5%, a questões referentes à creche 5%, a iluminação pública na cidade 5%, a poda de árvores 5%, a pavimentação 5%, a solicitações de informações 5% e ao transporte público 5%. Somente no Instagram a OGM conseguiu um número de elogios 40% maior que críticas.

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Gráfico 4 - Representação dos Registros do Instagram pelos cidadãos de Salvador - 2019

Elogio

Solicitação

Não atende a solicitações

40%

Poluição sonora

Alagamento

Pavimentação Iluminação 10%

Transporte publico 15%

Creche Polda de arvore Poda de Árvore

Fonte: Elaboração Própria (2020).

A análise dos Gráficos 1, 2, 3 e 4 permite concluir que existe uma insatisfação latente dos usuários em relação ao atendimento das solicitações que chegam à ouvidoria. Para grande parte dos cidadãos, sendo estes os dados foram respectivamente 26%, 53%, 34% no Facebook, já no Instagram apenas 15%. O ano em que houve maior interatividade dos cidadãos foi o de 2019, e o que teve maior índice de críticas graficamente foi em 2018. Segundo a maior parte dos navegantes nas redes a mesma não resolve os problemas denunciados pela população, sendo inclusive dito por vários cidadãos que a mesma só faz ouvir. Esses dados fazem com que a ouvidoria perca sua credibilidade com a sociedade, além de comprometer o atendimento de suas finalidades. É possível ver que houve uma redução nas críticas no ano de 2019 no Facebook, isto pode ter ocorrido por causa da insatisfação dos usuários, considerando que os mesmos acabam deixando de recorrer a um mecanismo que não funciona conforme suas expectativas e/ou melhorias nos feedbacks dado pela ouvidoria. A Figura 3 mostra através da nuvem de palavras, construído, a partir dos comentários coletados no Facebook e no Instagram durante os três anos analisados as principais questões e demandas dos usuários nas redes sociais da ouvidoria. É possível observar na Figura 3, que nos períodos analisados os temas que mais aparecem são referentes ao não funcionamento da ouvidoria, ao transporte, à iluminação, à poluição sonora, à infraestrutura, ao IPTU e às solicitações de informações.

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Figura 3 - Nuvem de palavras constituída pelos comentários dos cidadãos de Salvador na OGM (2020)

Fonte: Elaboração própria (2020).

6.4.1 Discussão dos Resultados A Ouvidoria é um canal de grande importância no novo modelo de Administração Pública. A mesma busca encontrar seu público nos mais variados espaços. Mas, com base nesta pesquisa, ela ainda precisa de melhorias. Uma vez que não está sendo efetiva na sua proposta. As melhorias devem ser feitas principalmente no que tange a resposta aos cidadãos que os buscam, considerando que a maioria das pessoas demonstrou insatisfação em relação à resolução do problema. É preciso considerar o pensamento de IASBECK (2010, p. 18) para ela mais do que articular informações, a Ouvidoria produz e reproduz informações. Isso significa que ela é um lugar de produção de sentido, de transformação de informações em outras informações e, portanto, um espaço de fabricação e transformação de “realidades”. Assim, uma Ouvidoria que se satisfaz em apenas ouvir perde o sentido de sua existência e neutraliza melhorias nos serviços prestados. É possível, porém, que o problema esteja ocorrendo, por causa da relação de dependência que existe em relação às outras ouvidorias, assim, já que ela possui um sistema de integração. É possível modificar este cenário implementando com o auxílio das tecnologias, mecanismos de transparência, sendo dado como exemplo Sistema de Eletrônico de Informação (SEI) que é um programa utilizado pelo governo da Bahia, com ele as pessoas podem

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acompanhar com quem está seu processo e assim, caso haja necessidade cobrando providências no local correto. No Quadro 3, estão apresentados alguns pontos referentes às redes sociais de maneira geral e as redes sociais da OGM trabalhadas no artigo. Na concepção da autora ainda há um desconhecimento por parte da população soteropolitana sobre a ouvidoria e seus canais. Mesmo ela estando presente nos diversos espaços que os cidadãos frequentam. O que pode ser proposto é a efetividade no atendimento às demandas dos que a procuram para que haja o marketing boca a boca. Além disso, baseado no pensamento de Duarte (2009, p. 67) Hoje, as grandes barreiras em comunicação não são a falta de instrumentos ou de informação, mas a dificuldade em ajudar o interessado a descobrir que ela existe, onde está, como acessá-la e como utilizá-la para aumentar o seu conhecimento e capacidade de agir. Ou seja, permitir que cada cidadão tenha conhecimento pleno dos assuntos que lhe dizem respeito para tomar a melhor decisão possível.

A educação é um dos caminhos mais eficazes quando se fala na adoção de medidas que contribuam para cidadãos críticos e conscientes dos seus direitos e deveres. Assim, a OGM deve começar a se fazer presente nas escolas, podendo ser até centro de discussões em determinados períodos letivos, tanto nas redes públicas como privadas. Quando se propõem projetos de melhorias e interação com o público, a gestão deve estar sempre atenta à atuação do seu projeto, baseando-se em indicadores e feedbacks para acrescentar melhorias. Quadro 3 - Caracterização das Redes sociais

Principais Características

Vantagens

Desvantagens

Pontos Positivos

(continua) CARACTERIZAÇÃO DAS REDES SOCIAIS Instagram Facebook Compartilhamento de fotos e vídeos. Compartilhamento de textos, fotos e vídeos. Permite a criação de três tipos de engajamentos diferentes com o público: páginas de empresas, grupos e os anúncios. Facilidade em encontrar público diversificado Facilidade em encontrar público (sexo, escolhas políticas, gostos, comportamentos diversificado (sexo, escolhas políticas, gostos, comportamentos e idade). Rápida comunicação e acessível. e idade). Rápida comunicação e acessível. Falta de controle de perfis fakes, exposição em Falta de controle de perfis fakes, excesso de dados. exposição em excesso de dados. REDES SOCIAIS E OUVIDORIA Interação da Ouvidoria com seus Interação da Ouvidoria com seus seguidores. amigos e seguidores. Atendimento. Atendimento.

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Quadro 3 - Caracterização das Redes sociais (conclusão) CARACTERIZAÇÃO DAS REDES SOCIAIS Instagram Facebook Baixo número de seguidores, a partir da Baixo número de amigos e perspectiva da sua finalidade e da dimensão da seguidores, a partir da perspectiva Pontos cidade de Salvador. da sua finalidade e da dimensão da Negativos Não resolve as solicitações. cidade de Salvador. Demora no atendimento das solicitações. Fonte: Elaboração própria (2020).

6.5 CONCLUSÃO O artigo amplia a visão do que é a ouvidoria, ao que ela se propõe, quais são as principais demandas dos cidadãos que acessam suas redes sociais e identificar a visão dos mesmos e identificar os pontos positivos e negativos das redes.

A OGM se propõe a ser um canal de participação cidadã e não só através do mecanismo digital, mas também físicos, o órgão disponibiliza um site (Fala Salvador); um contato telefônico (156); tem uma sede (Endereço: Rua Santos Dumont, 4 - Comércio, Salvador - BA, 40015-190); as suas próprias redes sociais o Facebook e o Instagram além de projetos como a Ouvidoria itinerante, neste é instalado um contêiner nos bairros, nele são ouvidas as demandas da população. Na análise das redes sociais, demonstrada ao longo do texto através de Quadros (nº 1, 2 e 3), Gráficos (n° 1, 2, 3 e 4) e da Nuvem de Palavras (Figura 1), os serviços que obtiveram maiores demandas foram IPTU, transporte, iluminação pública, poluição sonora e solicitações de informações. No que tange aos pontos positivos e negativos (Quadro 3), a autora identificou como positivo os diversos meios de a população contatar a ouvidoria (pode se dar através do número 156, site, facebook, instagram, ouvidoria itinerante e com uma visita a sua sede). Já como negativo ela apontou o que foi mais gritante nas falas dos cidadãos, os mesmos dizem que ela não atende as solicitações, que só ouve e demora no feedback. Apesar do esforço visível, a OGM ainda precisa de melhorias para chegar ao seu objetivo é conseguir atuar como instrumento eficaz e eficiente, que contribua com a gestão e consequentemente para a melhoria da cidade e da população. Para isto, na percepção da autora o principal ponto a ser analisado e melhorado é a ligação e dependência das outras ouvidorias, uma vez que ela atua de forma integrada. Para além, outros estudantes podem a partir desta pesquisa fazerem outras que busquem identificar por exemplo em bairros específicos o grau de conhecimento das pessoas em relação

197

a Ouvidoria. Ou pode pesquisar apenas uma das ouvidorias integradas para entender o público e a qualidade de seus feedbacks. REFERÊNCIAS ARNSTEIN, Sherry R. Uma escada da participação cidadã. Revista da Associação Brasileira para o Fortalecimento da Participação - PARTICIPE, Porto Alegre/Santa Cruz do Sul, v. 2, n. 2, p. 4-13, jan. 2002. BAIÃO, Alexandre; PECI, Alketa; COSTA, Caio César. Parcerias entre Estado e Sociedade Civil na Perspectiva do Capital Social. Organização & Sociedade, Salvador, v. 22 - n. 74, p. 345-366 - jul./set. 2015. Disponível: https://www.scielo.br/pdf/osoc/v22n74/1413-585X-osoc22-74-0345.pdf. Acesso em: 15 dez. 2020. BRASIL. GOVERNO FEDERAL. História das ouvidorias. Disponível em: http://ouvidorias.gov.br/cidadao/conheca-a-ouvidoria/historia-das-ouvidorias. Acesso em: 10 mar. 2020. BRASIL. Emenda Constitucional nº 19, de 04 de junho de 1998. Modifica o regime e dispõe sobre princípios e normas da Administração Pública, servidores e agentes políticos, controle de despesas e finanças públicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal, e dá outras providências. Diário Oficial da União, Drasília, DF, 5 jun. 1998. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Emendas/Emc/emc19.htm. Acesso em: 12. fev. 2020. CYRILLO, Rose Meire R. Ouvidorias: um Aporte Necessário. Minist. Públ. Dist. Fed. Territ., Brasília, n. 9, p. 193-211, 2015. Disponível em: http://www.ouvidoria.ufscar.br/arquivos/ouvidoriaumaportenecessario.pdf. Acesso em: 15 dez. 2020. DUARTE, Jorge. Sobre a emergência do(s) conceito(s) de comunicação pública. In: KUNSCH, M. M. K. (org.). Comunicação pública, sociedade e cidadania. São Caetano do Sul: Difusão Editora, 2011. Série Pensamento e Prática, v. 4. p. 121-134. DUARTE, Jorge. Instrumentos de Comunicação Pública. In: DUARTE, Jorge. Comunicação Pública: Estado, Mercado, Sociedade e Interesse Público. São Paulo: Atlas, 2009. FUNDAÇÃO LUÍS EDUARDO MAGALHÃES. Gestão Pública e Participação. 2005. Disponível em: https://issuu.com/flemoficial/docs/flemisr01ouvidoria. Acesso em: 10 mar. 2020. ______. Ouvidoria: Um modelo para o Estado da Bahia. 2003. Disponível em: https://issuu.com/flemoficial/docs/flemisr01ouvidoria. Acesso em: 10 mar. 2020. IASBECK, Luiz Carlos Assis. Ouvidoria é Comunicação. Revista Organicom, ano 7, n. 12, 1º Semestre de 2010. Disponível em: http://www.eca.usp.br/departam/crp/cursos/posgrad/gestcorp/organicom/re_vista12/14.pdf. Acesso em: 15 dez. 2020.

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ANEXO A - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)

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7 O USO DO KANBAN NOS PROCESSOS DO SETOR ADMINISTRATIVO DA SIMPLESVET Nathália de Souza Queiroz 1 Aliger dos Santos Pereira 2 RESUMO Este artigo analisa e compara o uso do kanban nos processos fabris e não fabris das empresas a partir do entendimento do uso do kanban nos processos do setor administrativo. Para isso, foi feito o seguinte questionamento: Como o kanban pode ser utilizado nos processos do setor administrativo? Trata-se de um estudo de caso na empresa SimplesVet Tecnologia no município de Salvador - Bahia no período de setembro de 2019 a janeiro de 2020, com o uso de pesquisas: bibliográfica, documental e descritiva. Os resultados apontam que o uso do kanban nos processos do setor administrativo ocorre a partir da utilização de dispositivos kanban, como quadros e cartões, desta forma, o kanban mostrou-se útil para operar processos internos e externos do setor. Concluindo-se que, de um modo geral, o kanban quando usado nos processos do setor administrativo têm efeito direto no faturamento da empresa. Palavras-chave: Sistema kanban. Processos fabris e não fabris. Método Kanban SIMPLESVET

(Salvador-BA).

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Estudante de Administração da Universidade do Estado da Bahia (UNEB). E-mail: nathaliasqrz@gmail.com. Link Lattes: http://lattes.cnpq.br/8757151755395143 Doutora em Desenvolvimento Regional e Urbano (UNIFACS). Mestrado em Planejamento Territorial e Desenvolvimento Social (UCSAL). Docente da Universidade do Estado da Bahia (UNEB-DCH-I), Instituto Federal da Bahia (IFBA-Camaçari). Link Lattes: http://lattes.cnpq.br/9514806025242255

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ABSTRACT This article analyzes and compares the use of kanban in manufacturing and non- manufacturing processes based on the understanding of the use of kanban in the administrative sector processes of SimplesVet Tecnologia in the city of Salvador / Bahia from September 2019 to January 2020. From hence the following question was asked: How can kanban be used in administrative sector processes? It is a case study with a deductive approach that used research: bibliographic, which worked briefly on the meaning, origin, definition, devices, advantages, functions and rules of the kanban, documentary that used business reports from the administrative sector and descriptive where a questionnaire was applied with the person in charge of the administrative sector of Simplesvet chosen from a non-probabilistic sample by judgment. The results showed that the use of kanban in the processes of the administrative sector occurs from the kanban card and kanban board devices, thus the kanban proved to be useful also to operate internal and external processes. It was concluded that, in general, kanban can be used in administrative sector processes and the effect of deliveries that the use of kanban provides has a direct impact on the company's revenue. Keywords: Kanban system. Industrial and non-industrial processes. Kanban method. SIMPLESVET (Salvador-BA).

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7.1 INTRODUÇÃO Na segunda metade da década de 80, as empresas americanas diante de clientes cada vez mais exigentes e pressionados pela concorrência internacional, sobretudo a japonesa, começaram a perceber que os seus velhos métodos de operação de processos não estavam mais adequados. As ferramentas existentes para a melhoria das operações não estavam tendo muito impacto sobre os persistentes problemas de alto custo, má qualidade e serviço ruim (HAMMER, 1997). Dessa forma, as empresas começaram a empregar esforços para melhorar o desempenho insatisfatório de seus negócios. Segundo Hammer (1997) os problemas que motivaram os gerentes a empreenderem tais esforços foram muitos, por exemplo: a Aetna Life & Casualty levava, em geral, 28 dias para processar as propostas de seguro residencial, dos quais, apenas 26 minutos eram gastos na realização de um trabalho produtivo. A Pepsi, descobriu que 44% das faturas que enviavam aos varejistas continham erros, o que gerava enormes custos de conciliação e intermináveis discussões com os clientes. Com isso, as organizações começaram a adotar novos métodos de melhoria de negócios que se concentravam nos processos. Os dois mais conhecidos e mais bem-sucedidos foram a Gestão da Qualidade Total (TQM) e a reengenharia (HAMMER, 1997). As empresas passaram então a se organizar por processos para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado (GONÇALVES, 1995). Além disso, “a importância dos processos de trabalho aumentou à medida que as empresas ficam com o conteúdo cada vez mais intelectual ou nas empresas de conteúdo puramente intelectual, afastando-se do modelo fabril” (QUINN, 1992 apud GONÇALVES, 2000, p. 14). “Nas empresas de serviços, por exemplo, o conceito de processo é de fundamental importância, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é visível, nem pelo cliente, nem por quem realiza essas atividades” (RAMASWAMY, 1996 apud GONÇALVES, 2000, p. 14). De acordo com algumas pesquisas, o processo produtivo de um produto industrial genérico pode custar cerca de 10% do valor do produto e, durante décadas, esse processo tem sido o foco do esforço de otimização de resultados e redução de custos nas empresas. Por outro lado, os processos que dão suporte aos processos produtivos são responsáveis por mais de 50% do custo dos produtos e somente nos últimos 10 ou 12 anos passaram a receber maior atenção. Além disso, somente agora os processos ligados à prestação de serviços começam a ser estudados de forma mais sistemática (GONÇALVES, 2000, p. 15).

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Foram essas mudanças que exigiram total reinvenção dos sistemas utilizados pelas organizações (HAMMER, 1997) e começaram as tentativas de aplicação no ambiente de escritório das técnicas de aperfeiçoamento do trabalho que foram desenvolvidas para o ambiente industrial, como o kanban. Um sistema visual desenvolvido na Toyota Motor Company para operar a processos fabris da empresa, mas que com o passar do tempo mostrouse aplicável também nos processos não fabris. Diante do exposto, o tema desse artigo analisa o uso do kanban nos processos não fabris das empresas e para isso debruçou-se sobre a análise dos processos do setor administrativo SimplesVet tecnologia no município de Salvador Bahia, no período de setembro de 2019 a janeiro de 2020 a partir do seguinte questionamento: Como o kanban pode ser utilizado nos processos do setor administrativo? Assim, o principal objetivo desse artigo é explicar como o kanban pode ser utilizado nos processos do setor administrativo da SimplesVet de setembro de 2019 a janeiro de 2020. Para isso foram definidos os seguintes objetivos específicos: •

identificar quais são os processos do setor administrativo que podem fazer uso do kanban;

•

analisar através de um fluxograma como o kanban funciona nos processos do setor administrativo e;

•

demonstrar os efeitos do uso dokanban nos processos do setor administrativo. Esse trabalho se justifica pela importância que os processos do setor administrativo

ocupam dentro das organizações, de tal forma, que esse estudo poderá contribuir e/ou colaborar para um melhor entendimento sobre o assunto, a partir de discussões levantadas. Além disso, levantar uma discussão sobre o uso do kanban nos processos fora do setor fabril, além de aspecto prático muito relevante, reveste-se de importância para o meio acadêmico, visto que o uso do kanban nos processos fabris já é bastante conhecido nos cursos de administração e produção, mas pouco ou quase nada se discutiu sobre o uso do kanban nos processos não fabris das empresas. O artigo está dividido em 6 partes. A primeira é a introdutória (tema, problema, objetivos e justificativa). A segunda é o referencial teórico, depois a metodologia. Logo mais, tem-se o estudo de caso na SimplesVet, seguido dos resultados e a conclusões.

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7.2 O USO DO KANBAN NOS PROCESSOS FABRIS E NÃO FABRIS Kanban é uma palavra japonesa que pode significar sinal, sinalização visual ou cartão. Placa sinalizadora, cartaz, registro visual ou marcador (CORRÊA, 1993; MOREIRA, 2008; GAITHER; FRAZIER, 2001; MARTINS; LAUGENI, 2005). O kanban que por muitos é considerado um método ou até mesmo uma ferramenta, surgiu a partir Sistema Toyota de Produção (STP), sistema de produção puxada que se baseava na forte necessidade da eliminação de desperdício, e teve a sua ideia e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company no Japão. Inicialmente, o kanban foi pensado por Taiichi Ohno até então gerente de uma unidade da Toyota, a partir dos supermercados americanos em 1953. Ohno, percebeu que no supermercado o processo final (cliente) vai até o processo inicial (supermercado) para adquirir as somente as peças necessárias no momento e na quantidade necessária. O processo inicial imediatamente produz a quantidade recém retirada (reabastecimento das prateleiras) (OHNO, 1999). Essa ideia casou perfeitamente com a ideia do Just-in-time. Popularmente conhecido pela sigla JIT, o Just-in-time é um dos pilares do Sistema Toyota de produção juntamente com a autonomação, ou automação com toque humano (Jidoka) (OHNO, 1999). Mais do que uma técnica de administração, o Just- in- time, é uma filosofia que propõe que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária (CORRÊA, 1993). Dada a proximidade e as semelhanças do surgimento, por vezes, equivocadamente confunde-se o kanban com o just-in-time (SLACK, 2000). Pois, na verdade “o kanban é um subsistema do JIT, os dois termos não são sinônimos” (MARTINS; LAUGENI 2005, p. 408). Desta forma, os autores costumam definir o kanban de duas maneiras complementares. Para Corrêa (1993) e Martins e Laugeni (2005) o kanban pode ser entendido como um método de autorização da produção. Para Moreira (2008. p. 515) “ele nada mais é do que um registro de autorização da produção”. Contudo, a ideia do kanban é complementada pelos autores partir da sua característica de “puxar” a produção de forma simples, conforme diz Martins e Laugeni (2005, p. 405) “o kanban é um sistema simples para retornar as peças em processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo”. Ainda complementam que o objetivo do kanban é “assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem subsequentes”

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(MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 408). Gaither e Frazier (2001, p. 413) reforçam, “kanban é o meio de sinalizar para a estação de trabalho antecedente que a estação de trabalho seguinte está preparada para que a estação anterior produza um lote de peças”. De outra forma, o “kanban é uma ferramenta simples de controle por meio da qual um sistema puxado de produção é gerenciado” (MOREIRA, 2011). Esse modo de puxar a produção a partir da demanda do cliente, ficou conhecida Sistema kanban (OHNO, 1999; CORRÊA, 1993). A forma de trabalhar programação puxada via sistema kanban é através de dispositivos kanban. Alguns exemplos de dispositivos kanban são: cartões kanban, quadro porta- kanban e o kanban informatizado, quadrado kanban e contenedor (TUBINO, 2008). No entanto, os dispositivos mais conhecidos são os cartões um dele denominado kanban de produção e outro kanban de transporte (CORRÊA, 1993). Os cartões kanban tem a função de substituir ordens de produção e de montagem, de compra ou de movimentação ao longo do processo produtivo. Em cada uma dessas situações há necessidade de colocar as informações indispensáveis específicas, como: nome da mercadoria, descrição, número de peça, operador responsável e quantidade a ser fabricada (TUBINO, 2008; MOREIRA, 2008). Já o painel ou quadro porta-kanban é utilizado em conjunto com o cartão kanban para sinalizar e sequenciar necessidades de reposição. O funcionamento do quadro kanban é dado da seguinte forma “projeta-se uma coluna para cada item existente, essas colunas são subdivididas em linhas, ou células, onde cartões kanban são fixados” (TUBINO, 2008, p. 147). Contudo, em empresas cujos os espaços físicos são menores a circulação proporcionada pelo kanban torna-se inviável, portanto, a solução é transferir toda a lógica da programação puxada e de sinalização que o sistema kanban propõe para os computadores, criando o chamado kanban informatizado (TUBINO, 2008). Já quadrado kanban substitui o uso de cartões kanban quando limita capacidade de itens a serem produzidos ou movimentados a partir da definição da capacidade de um espaço delimitado no chão de fábrica. E por fim, o contenedor, funciona a partir da fixação de cartões kanban em um container, esses cartões contém todas as informações necessárias para a produção e movimentação das mercadorias (TUBINO, 2008). Contudo, para Lubben (1989, p. 11) “o tipo de sinal usado kanban não é importante” pois qualquer que seja o tipo de kanban utilizado, o funcionamento é sempre o mesmo – o recebimento de um kanban dispara um trabalho (SLACK, 2009). O Quadro 1 informa uma série de funções adicionais que o kanban desempenha nos

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processos. Percebe-se que as atividades naturais ou características do kanban são consequência da forte natureza visual que o sistema apresenta. Uma vez que o kanban fornece informações precisas e simples, atrelado a regras claras de funcionamento, ele fomenta o sentido de propriedade dos colaboradores, facilita o trabalho entre grupos e melhora organiza melhor postos de trabalho. Quadro 1 - Funções do kanban - SimplesVet - Salvador - 2020

O kanban fornece informações precisas e simples aos operadores para execução das suas atividades, facilitando o cumprimento dos padrões de trabalho e exigindo menos supervisão. 2 Por ser operacionalizado pelos próprios colaboradores, o sistema kanban estimula a iniciativa e o sentido de propriedade dos mesmos. Os colaboradores agem como, e sente-se como, donos do processo que trabalham, seguindo suas próprias decisões. 3 Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos operadores atividades de programação e controle da produção. 4 Ao estabelecer uma relação com regras claras entre o cliente e o fornecedor dos itens, o sistema kanban facilita os trabalhos dos grupos de melhorias na identificação e eliminação de problemas que interferem nessa parceria. 5 Permite a identificação imediata de problemas que inibam o incremento da produtividade, pois sempre que pode, através redução planejada do número de cartões kanban em circulação no sistema verifica quais são os limites operacionais do sistema produtivo. 6 Ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de equipamentos e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens (produto defeituosos), fechando um círculo de melhorias contínuas 7 Implementa os conceitos de organização, limpeza, padronização e disciplina (Cinco S) nos processos. 8 Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques, visto que a quantidade de cada item é definida pelo número de cartões kanban em circulação no sistema. 9 Como divide uma necessidade global de demanda em múltiplos de lotes padrões (cartões kanban), permite que os postos de trabalho possam ser melhor organizados em termos de tempos de ciclo e rotinas de operações padrão. Fonte: Adaptado por Tubino (2008). 1

Desta forma, pode-se afirmar que o kanban é um sistema visual que surgiu para operar os processos de produção, movimentação e transporte de mercadorias na Toyota. Na manufatura, tais processos são tidos como processos de negócio, também conhecidos como processos de clientes, isto porque caracterizam a atuação da empresa e são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. De outro modo, existem os processos organizacionais, aqueles que produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio. Normalmente são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio (GONÇALVES, 2000). Tais processos são típicos do setor administrativo. Por muitos anos muita atenção foi dada aos processos da área fabril das empresas,

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todavia, tão pouca ou quase nenhuma atenção foi dada aos processos das áreas não fabris das mesmas, conforme afirma Gonçalves (1995, p. 13): Por muito tempo os processos industriais, tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legiões de engenheiros de produção e técnicos da área industrial. No entanto, os processos típicos da área não fabril das empresas, passaram despercebidos por décadas.

Os trabalhos do setor administrativo seguem fluxos que são conduzidos pelos cabos de rede informatizada, e não é tão facilmente observável o deslocamento do trabalho sendo realizado. É um e-mail enviado, um boleto faturado, etc. Já para os processos da área fabril são fáceis de se observar, tanto nos períodos de bom funcionamento, como na ocorrência de problemas. O desperdício e o retrabalho são claramente identificáveis (GONÇALVES, 1995). Para Adair e Murray (1996, p. 33): Os processos administrativos atravessam mais fronteiras organizacionais do que os de produção. Pode ser mais difícil de identificar gargalos e pontos de desequilíbrio nos processos de finanças e serviços do que nos processos de produção, pois aqui eles aparecem como pilhas de produtos - inventários de trabalho em andamento nos processos financeiros, administrativos, e de serviços, por outro lado, é representado por arquivos e registros de transações que podem não ser visíveis.

Contudo, na tentativa de melhorarem o desempenho de mercado, as empresas passaram a dar um enfoque maior nos seus processos não fabris. Gonçalves (2000, p. 12) disse “as empresas do futuro deixarão de enxergar processo apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais”. E foi assim que os administradores passaram adaptar técnicas, métodos e sistemas que antes eram aplicados somente nos processos fabris, para os processos não fabris. Para Gonçalves (1995, p. 7) “o processo de modernização das empresas provavelmente teve sua origem na tentativa de aplicação no ambiente de escritório técnicas de aperfeiçoamento que foram desenvolvidas no ambiente industrial”. A vantagem era que estes sistemas já haviam sido desenvolvidos, testados, e mais ainda, geraram bons resultados. Como é o caso do kanban. Para se ter ideia, cinco décadas após a implementação na fábrica da Toyota, David Anderson, gerente de desenvolvimento na Microsoft, visualizou o potencial oferecido pelo kanban para sanar problemas de desenvolvimento de software, e foi, oficialmente o primeiro a utilizar o sistema kanban fora da área fabril (SANTOS, 2015). Foi em 2005, durante uma viagem de férias em Tóquio, no Japão, que Anderson teve uma epifania – o kanban não era apenas para manufatura. Anderson percebeu que nos Jardins

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do Palácio Imperial o sistema kanban é usado para controlar o tamanho da multidão dentro do parque o que lhe permitiu pensar além da fabricação no que diz respeito aos sistemas de kanban. Parecia provável que tokens kanban eram úteis para todos os tipos de situações de gestão em que há um desejo de limitar a quantidade de coisas dentro de um sistema (ANDERSON, 2010). Desta forma, Anderson desenvolveu um método inspirado no kanban, batizado de Kanban. Embora tenham o mesmo nome, o método Kanban ou Kanban para desenvolvimento de software não é o sistema kanban. O Kanban (com k maiúsculo) é o método de mudança evolutiva que utiliza um sistema puxado kanban (com k minúsculo) para limitar o trabalho-emprogresso (BOEG, 2012). Com o sistema kanban se expandido para outras áreas, o kanban informatizado ficou mais em evidência. Várias ferramentas surgiram no mercado para fornecer acompanhamento eletrônico de tickets e itens de trabalho usando quadros visuais que simulam paredes de cartões, que pode ser usado em diversos processos. Para Anderson (2010, p. 80) “para equipes distribuídas geograficamente, ou para aquelas que possuem políticas que permitem que os membros da equipe trabalhem nas suas casas, o acompanhamento eletrônico é essencial”. 7.3 METODOLOGIA O estudo com abordagem dedutiva qualitativa foi realizado empresa SimplesVet tecnologia no período de setembro de 2019 a janeiro de 2020, através do uso de 3 pesquisas: bibliográfica, documental e descritiva. A pesquisa bibliográfica utilizou como palavras chave: Sistema kanban (CORRÊA, 1993; GAITHER; FRAZIER, 2001; MARTINS; LAUGENI, 2005; MOREIRA, 2008; OHNO, 1999; SLACK, 2009; TUBINO, 2008), Processos fabris e não fabris (DREYFUSS, 1995;

GONÇALVES,

2000)

Método Kanban (ANDERSON, 2011; BOEG, 2012;

SANTOS, 2015). Na pesquisa documental utilizou documentos presentes no Trello 3 onde foram analisados relatórios empresariais do setor administrativo da SimplesVet tecnologia em janeiro de 2020. Já na pesquisa descritiva ocorreu a aplicação de um questionário semiestruturado (Apêndice I), criado no google formulários e encaminhado por o e- mail para a gestora do setor administrativo da SimplesVet tecnologia, no dia 06 de setembro de 2019.

Ferramenta de gerenciamento de projetos e processos baseada no kanban.

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A escolha da gestora ocorreu a partir de uma amostra não probabilística por julgamento entre 3 colaboradores que fazem parte do time administrativo da empresa em questão. Nessa pesquisa houve consentimento do colaborador que concordou em participar do estudo a partir da assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), previamente aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa envolvendo Seres Humanos (CEP) definido de acordo com resolução 466/12 e 510/16 (Protocolo da Pesquisa nº 3.471.105). Finalmente as 3 pesquisas foram confrontadas para se chegar aos resultados e conclusões. A Figura 1 mostra as etapas do processo metodológico. Figura 1 - Etapas da pesquisa - Salvador - 2020

Fonte: Elaboração própria (2020).

7.4 O KANBAN NO SETOR ADMINISTRATIVO DA SIMPLESVET

SimplesVet tecnologia é uma empresa brasileira de capital próprio e fechado, nascida em Salvador, Bahia, em 2013, que tem como produto principal na atualidade um software de gestão empresarial voltado para Clínicas Veterinárias e Petshops, também chamado

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SimplesVet. Segundo levantamento em 2019, o SimplesVet já faz parte da vida de mais de 2.0000 clínicas veterinárias e petshops de todo o Brasil. Atualmente a empresa é composta por 30 colaboradores alocados nos seguintes setores: Administrativo/ Financeiro e Gestão de talentos, Produto, Tecnologia, Sucesso do Cliente, Marketing e Vendas. A fim de tornar mais simples a análise dos dados do presente artigo o tópico 4 está dividido em quatro itens, denominados: 4.1. Dispositivos kanban; 4.2. Processos; 4.3. Funções do kanban; 4.4 Características do kanban. 7.4.1 Dispositivos Kanban utilizados nos processos do setor administrativo Quanto aos dispositivos utilizados para operar o sistema kanban nos processos do setor administrativo nota-se o uso do kanban informatizado. Quando se fala do uso do kanban em processos não fabris, o uso de outros dispositivos kanban como os cartões kanban físicos, quadro porta- kanban físicos, quadrado kanban e contenedor se tornam inviável uma vez que não existem mercadorias. Há também a falta de produtos em circulação no setor o que permite a redução desses espaços físicos e contribui para a uso do kanban informatizado. Por se tratar de uma empresa de tecnologia, a cultura organizacional favorece uso de ferramentas virtuais nos processos dos mais diversos setores. Para transferir toda a lógica do kanban físico para o kanban informatizado dos processos do setor administrativo da SimplesVet, identificou-se o uso do Trello, uma ferramenta de quadro virtual para gerenciamento de tarefas baseado no sistema kanban. No Trello da empresa, foram identificados boards (quadros- porta kanban virtuais) compostos por cards (cartões kanban virtuais) de alguns processos do setor administrativo. Os boards, assim como os quadros porta - kanban empregados nos processos fabris, são formados por colunas. O que diferencia as colunas do quadro kanban nos processos fabris para as colunas dos boards no Trello é que enquanto no primeiro as colunas servem para representar cada item (produto) existente no supermercado, no outro as colunas representam etapas do processo (Anexo A). Já os cartões kanban virtuais utilizados nos processos do setor administrativo da SimplesVet contém em geral as seguintes informações: título do card, descrição, data de entrega, anexos, membros responsáveis, checklists e etiquetas. Ao adicionar um novo cartão em um quadro-kanban no Trello a própria ferramenta oferece um cartão em branco a ser

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preenchido a melhor forma, no entanto, é possível criar modelos de cards para serem utilizados, conforme mostra o Anexo B. Desta forma garante-se a padronização das informações inseridas no cartão. Assim como os cartões kanban utilizados em uma fábrica, os cartões kanban utilizados em processos não fabris têm a mesma função – carregar informações indispensáveis para o andamento do processo. 7.4.2 Processos do setor administrativos da SimplesVet Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, o setor administrativo da SimplesVet absorveu alguns processos de outras áreas são elas: Financeiro e Gestão de pessoas ou gestão de talentos como costumam chamar. A pesquisa documental permitiu o mapeamento de todos os processos do setor administrativo. Desta forma foram identificados dez tipos de processos, são eles: Conciliações; Demanda de clientes externos; Controle de despesas; Relacionamento com fornecedores; Controle de ponto; Informações contábeis; Acompanhamento de pessoas; Programas internos; Controle de materiais; Bem- estar do ambiente. Nesses processos, notou-se o uso do kanban em quatro, são eles: Demanda de clientes externos; Relacionamento com fornecedores; e Acompanhamento de pessoas. O Quadro 2 demonstra sinteticamente quais processos utilizam ou não o kanban. Quadro 2 - Processos do setor administrativo - SimplesVet - Salvador - 2020 PROCESSO

DESCRIÇÃO

Conciliações (conciliação de recebimentos, lançamentos de repasse, acompanhamento de inadimplência, emissão de notas fiscais, envio de boleto, reajustes acompanhamento de pagamentos) Demandas de clientes externos (ficar conectado ao quadro de acompanhamento de tickets (Flow), acompanhar canais de comunicação (chats e e-mails), baixa de débitos/ adiamento da suspensão, mudança de plano, reativação, cancelamentos, concessão de descontos, faturamento, mudança de vencimento, programas, estornos, mudança de titularidade e mudanças nos cadastros)

O objetivo desse processo é entender se existe alguma inconsistência entre os sistemas que usamos (SimplesVet, Superlógica e Kontroli). Caso exista inconsistência, devemos corrigir para igualar as faturas em todos eles. Somos responsáveis por concluir os chamados que são demandados pelos clientes em tudo que envolve faturamento de módulos e planos. Então, recebemos as demandas através do time de Sucesso do cliente e os concluímos nos devidos sistemas Interação entre equipes e cliente externo

(continua) FAZ USO DO KANBAN

Não

Sim

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Quadro 2 - Processos do setor administrativo - SimplesVet - Salvador - 2020 PROCESSO Controle de despesas (Atualizar lançamentos financeiros, conciliação de contas, conciliação de cartões de despesa e de crédito empresarial, conciliação de fundo fixo, promover elaboração de orçamento, catalogação de notas, pagamento de consultorias, recarga dos cartões corporativos, atualizações dos rendimentos de investimentos) Relacionamento com fornecedores (catalogação de notas fiscais de fornecedores, cadastro de novos fornecedores, comunicação com os fornecedores, programa de parceria) Controle de ponto (acompanhar as solicitações de ajustes, banco de horas, fechamento de folha de ponto, cadastro de feriados variáveis, abono de horas) Informações contábeis (fechamento de folha de pagamento, fechamento contábil mensal, notas fiscais de retenção, guia ISS, demonstrações contábeis, pagamento de décimo terceiro, bónus anual)

Acompanhamento de pessoas (Processo seletivo, contratação/ admissão, inclusão no plano de saúde + odontológico, período de formação de novos colaboradores, recarga de benefícios, treinamentos, agendamentos de avaliação de perfil e Coaching, férias, atualizações na carteira de trabalho, demissão, exclusão do plano de saúde, inclusão/exclusão do seguro de vida) Programas internos (Comunicação via canal interno de comunicação, comunicação interna através da TV, qualidade de vida, biblioteca) Controle de materiais e equipamentos (inventário, compra de material de expediente, compra de material de escritório, controle de computadores, mantimentos)

DESCRIÇÃO Precisamos nos certificar que nossa previsão financeira está correta para que decisões estratégicas possam ser tomadas de maneira assertiva, sem comprometer a saúde financeira da empresa. Para isso, utilizamos o Kontroli, sistema onde lançamos todas as nossas receitas e despesas. O objetivo desse processo é manter o Kontroli sempre atualizado com previsões reais. Toda compra/assinatura de produto ou serviço deve passar pelo time Administrativo. Pensando nisso, o objetivo desse processo é alinhar compras com fornecedores, cadastrá- los e concluir compras. O objetivo desse processo é manter os bancos de horas de todos os colaboradores atualizados e dentro do padrão exigido pela nossa convenção coletiva. Para isso, interagimos com colaboradores para controle do saldo em banco de horas e fazemos os ajustes necessários. O objetivo desse processo é passar para a contabilidade todas as informações contábeis necessárias. Para isso, usamos o kontroli, onde estão todas as nossas previsões financeiras e o board de informações úteis, onde estão informações sobre as pessoas. Com as devidas informações em mãos, a contabilidade fica responsável por fazer a nossa folha de pagamento e montar nossos demonstrativos financeiros. Esse processo envolve todo o acompanhamento de pessoas na SimplesVet, desde a sua entrada aqui, até desenvolvimento e saída.

(continuação) FAZ USO DO KANBAN

Não

Sim

Não

Sim

É responsabilidade do Administrativo fazer comunicações corporativas para o time. Essa comunicação tem o objetivo de manter o time informado e atualizado sobre indicadores empresariais e aspectos culturais. Além de realizar todo processo de compra, somos também responsáveis por monitorar todo material/equipamento que entra ou sai da SimplesVet. Para isso, fazemos conferência periódica dos nossos equipamentos e materiais de expediente e repomos quando necessário.

Sim

Não

216

Quadro 2 - Processos do setor administrativo - SimplesVet - Salvador - 2020 PROCESSO

DESCRIÇÃO

Bem-estar do ambiente (ligar as luzes, Garantir o bem-estar físico dos colaboradores tv, rádio e ar condicionados, lixo reciclável, compra e reposição de alimento e material de limpeza, limpeza da geladeira, micro-ondas, forno elétrico e armário, preparar pequenos lanches para reuniões e eventos internos (happy day), equipamento com mau funcionamento, limpeza de rotina). Fonte: Adaptado Trello ADM|Processos.

(conclusão) FAZ USO DO KANBAN

Não

De todos os processos observados, os processos de atendimento de pedidos de clientes externos foram os que apresentaram maior usabilidade do kanban, são nesses processos que o kanban se expande. Os processos de atendimento de demandas de clientes externos do setor administrativo são diversos (baixa de débitos/ adiamento da suspensão, mudança de plano, reativação, cancelamentos, concessão de descontos, faturamento, mudança de vencimento, programas, estornos, mudança de titularidade e mudanças nos cadastrados). E para realizá-los o time utiliza um quadro kanban chamado Flow 4. O funcionamento do Flow acontece da seguinte forma: projeta-se cinco colunas no quadro kanban que representam os status dos pedidos dos clientes. Essas colunas são: A fazer (ADM); Bloqueado (Sucesso do cliente); ADM acompanhar; Entregas 2020 e Modelos de card. Sempre que o cliente entra em contato com o time de Sucesso do Cliente fazendo um pedido que envolva time administrativo é recomendado que seja aberto um ticket de trabalho no quadro Flow no Trello. Para abrir um chamado, o membro do time Sucesso do Cliente que recebeu a solicitação vai até o board Flow coluna “Modelos de Card” onde estão dispostos todos os modelos de cartões a serem seguidos e copia o cartão para a coluna “A fazer (ADM)”, o backlog de pedidos de clientes externos para o time Administrativo. Nesse momento o cartão deve sempre ser colocado na primeira posição, ou seja, no topo da coluna, assim ficará visível o que precisa ser feito pelo time Administrativo. Logo em seguida, preenche-se as informações necessárias para que o pedido seja atendido. Em geral a informações solicitadas são: código do cliente (ambiente); quem solicitou, perfil de acesso, link do chat, descrição do pedido. Na falta de alguma informação, um membro 4

Termo que vem do inglês fluir e que pode ser traduzido como “Experiência de fluxo”.

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do time administrativo responsável pelo cartão o move para a coluna Bloqueado (Sucesso do cliente) onde ficam todos os chamados que ainda precisam de uma posição do cliente para serem feitos. De posse de todas as informações, o time do Sucesso do Cliente é responsável por arrastar o cartão para a coluna “A fazer (ADM)” outra vez. Estando novamente disponível no backlog, um membro do time administrativo ingressa no cartão e se torna responsável por ele. É quando então dá-se início às tarefas para a conclusão do processo, move-se o cartão para a coluna “ADM Acompanhar” se ainda houver pendências na checklist do cartão que contém os seguintes itens: alterar no SimplesVet; alterar no sistema de faturamento; alterar no sistema financeiro interno e avisar ao cliente Quando o checklist do cartão é totalmente concluído, um membro do time administrativo move o cartão para a coluna “Entregas 2020” onde devem estar todos os chamados que já foram concluídos. Para ilustrar o desenvolvimento as etapas do processo de atendimento de pedidos externos, foi criado um Fluxograma representada na Figura 2.

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Figura 2 - Fluxograma da abertura de um chamado para o time administrativo - SimplesVet Salvador - 2020

Fonte: Elaboração própria (2020).

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Contudo, um funcionamento semelhante foi percebido na utilização do kanban nos processos de manutenção e acompanhamento de entrega dos livros da Biblioteca SimplesVet, processo que faz parte dos programas internos de responsabilidade setor administrativo. Nesse processo, o uso do kanban ocorre a partir do quadro kanban “Biblioteca SimplesVet” (Anexo C). Nele, estão projetados as colunas: A caminho; Disponíveis; Alugados; Fila de Espera; E-books e Desejos e o funcionamento é dado da seguinte forma: sempre que um Vetlover 5 retirar um livro da estante, ele deve mover o cartão kanban (que representa o livro) da coluna "Disponíveis" para a coluna "Alugados" e clicar em "Ingressar” para que no cartão tenhase o registro de quem retirou o livro. Nesse mesmo cartão, é preciso informar uma data de entrega (mesmo que seja uma previsão). É dessa forma, com a ajuda de um quadro kanban que o time administrativo acompanha e mantém o processo. Além dos processos de atendimento de demandas de clientes externos e nos processos de programas internos, percebeu-se também uso kanban nos processos de Relacionamento com fornecedores, cujo o objetivo é alinhar compras com fornecedores, cadastrá-los e finalmente concluir compras. O uso do kanban nesse processo foi percebido a partir do quadro kanban “ADM | Fornecedores” (Anexo D). Esse quadro, diferente do Flow e do Biblioteca SimplesVet não faz uso direto do kanban para operar o processo de relacionamento com fornecedores. Percebeu-se que outros sistemas são utilizados para a catalogação de notas fiscais de fornecedores, cadastro de novos fornecedores, comunicação com os fornecedores, programa de parceria (atividades do processo). No entanto, faz parte do processo de cadastro de novos fornecedores atualizar o board “ADM | Fornecedores”, copiando o modelo “NOME DO FORNECEDOR” para a coluna dos fornecedores preenchendo o que é necessário (forma de pagamento, data, como é cobrado e valor). E por fim, o uso do kanban nos processos de Acompanhamento de pessoas se dá a partir do partir do quadro “ADM | Etapas do processo seletivo” (Anexo E), utilizado pelo setor administrativo para acompanhar etapas do processo seletivo e contratação de um novo colaborador. Contudo, pode-se notar que tanto no processo de relacionamento com fornecedores quanto no processo de acompanhamento de pessoas o uso mais brando do kanban. Isso porque o kanban aqui não é utilizado na operação do processo, e sim com o objetivo de torná-lo mais visual. Do contrário, acontece com o uso o kanban nos processos de atendimento de demandas

Como são chamados os colaboradores da empresa.

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de clientes externos e com processo de empréstimo na biblioteca SimplesVet, pois nestes o funcionamento ocorre a partir de dispositivos kanbans. 7.4.3 Funções do kanban nos processos do setor administrativo Percebe-se que muitas das funções kanban nos processos fabris, se apresentam também quando o kanban utilizado nos processos não fabris. Por exemplo, foi identificado que kanban quando utilizado nos processos do setor administrativo é operacionalizado pelos colaboradores envolvidos nos processos, quando por exemplo, os membros do time do sucesso do cliente abrem um chamado de solicitação de clientes externos no Flow, quando os membros do time administrativo recebem o chamado, e até mesmo quando um colaborador da empresa registra a retirada de um livro da biblioteca SimplesVet. Percebe-se que kanban não é de uso exclusivo de cargos de gestão. Notou-se que o kanban nos processos do setor administrativo, assim como nos processos fabris estabelece regras claras entre o cliente e fornecedor. Aqui, o fornecedor pode ser entendido como o time administrativo e os clientes que podem ser os internos (colaboradores) ou externos (pessoas que consomem o produto vendido pela empresa). As regras são: preencher os cartões kanban com as informações necessárias para o processo e colocá-lo na coluna correta do quadro kanban. Com isso, o trabalho entre os times é facilitado. De outra forma, o kanban também permite a identificação imediata de problemas. Por exemplo, a falta de alguma informação indispensável para a conclusão do processo no logo é percebida a partir do uso do cartão kanban. os kanban que não tiverem com as informações completamente preenchidas ficam visivelmente pendentes. A fala de preenchimento de uma informação no cartão, ou o se o check list não for feito, é logo visto por quem manipula os cartões e não são passados adiante. E esses problemas tendem a ser alinhados entre os pares e até mesmo entre os times. Quando se trata de processos do setor do administrativo o kanban reduz a necessidade da circulação de pessoas para que as informações sejam transmitidas. É reduzida também a necessidade do uso de muitas ferramentas pois concentra as informações essenciais para o cumprimento das tarefas nos quadros e cartões kanban. Percebe-se que os dispositivos kanban aliados às regras de funcionamento estabelecidas entre o fornecedor e o cliente criam ordem, padronização e disciplina nos processos do setor administrativo. Os quadros kanban, por exemplo, são organizados por colunas, e os cartões são padronizados a partir de modelos.

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O uso do kanban dispensa a necessidade da contagem de trabalho, visto que a quantidade de trabalho a fazer e em andamento é definida pela quantidade de cartões kanban dispostos nos quadros, nas colunas que representa o backlog e o working in progress (WIP). Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos operadores atividades de programação e controle da produção. Tal função também é pouco ou quase nada vista quando se fala de kanban nos processos administrativos porque há uma programação e controle de produção. Outra função que o kanban apresenta também nos processos do setor administrativo é fornecer informações de maneira simples e precisa aos operadores para a realização das suas atividades. Através dos cartões kanban os assistentes administrativos têm acesso a informação que precisam para a operação, como por exemplo os dados dos clientes quando se trata de pedidos externos, ou dados de empréstimo de livros na biblioteca e os dados dos fornecedores da empresa. Desta forma, eles podem realizar as atividades com menos supervisão do gestor imediato. Percebe-se que o kanban também permite que os postos de trabalho possam ser melhor organizados em termos de tempos de ciclo e rotinas de operações padrões principalmente no processo de atendimento a demandas de clientes externos, quando o time administrativo pode ser organizar de tal que forma que sabe-se exatamente quanto tempo leva-se para atender um pedido, dessa forma, é possível estipular a capacidade operacional do setor. De outra forma, o kanban permite a criação de rotinas de trabalho, pois faz parte dos processos ficar conectado aos boards para resolver pendências. 7.4.4 Características do kanban nos processos do setor administrativo O kanban nos processos administrativos têm a característica de puxar a produção a partir da demanda de clientes internos ou externos. No processo de atendimento de pedidos de clientes externos, por exemplo, isso ocorre de maneira clara. É a necessidade de um usuário que faz com que o cartão kanban seja criado no quadro Flow, logo, a produção é puxada por essa demanda, pois surge a partir de uma necessidade real e confirmada de um cliente. Se tratando de processos administrativos que envolvem serviços e não produtos não daria para ser de outra forma, não seria possível “empurrar” a produção para o mercado, fazendo uma analogia aos produtos não daria para deixar na prateleira atendimentos de solicitações que ainda não foram feitas e nem se quer se sabe se serão. Nos processos de atendimento de pedido de clientes, sempre que um cartão kanban no

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quadro Flow é movido para a coluna “ADM acompanhar” ou é entregue, ou seja, movido para a coluna “Entregas 2020”, dá-se início ao atendimento do próximo pedido, que deve estar no topo da lista, onde ficam os chamados que ainda estão por a fazer. Percebe-se, portanto, que novos trabalhos são iniciados enquanto há outros em andamento. Uma característica do kanban percebida nos processos nos processos do setor administrativo é que ele põe ordem nos elementos, iniciando pelos movimentos. Para que o processo de atendimento de clientes funcione, por exemplo, é preciso que o colaborador do time de Sucesso do cliente acesse o board Flow e cumpra o passo a passo estabelecido para a abertura de chamado, da mesma forma, o membro do administrativo fará movimentos em direção a entrega. Não ficou o que o kanban limita o trabalho em progresso quando se trata do uso do sistema nos processos do setor administrativo. Hoje no Flow não existe uma coluna voltada para o trabalho em progresso ou working in progress (WIP) como costuma-se chamar. Portanto, a quantidade de tickets em andamento não é acompanhada pelo time, o que é bastante curioso visto que o uso do kanban fora da manufatura iniciou-se quando foi percebido que essa era uma ferramenta que poderia ser utilizada em qualquer situação de gestão que desejasse limitar o trabalho em andamento. Sem dúvidas uma característica do kanban que permanece quando é aplicado aos processos não fabris é a transmissão de informações. Foi percebido que nos processos do setor administrativo as informações são transmitidas a partir dos cartões kanban quando são carregados de dados que serão essenciais para a conclusão do processo e também nos quadros kanbans quando as colunas indicam o status dos cartões. Desta forma a transmissão das informações são bilaterais (do time do sucesso do cliente para o administrativo e do administrativo para o sucesso do cliente) podendo até ser transmitida para o cliente caso requisite o status de um chamado, ultrapassando dessa forma as fronteiras organizacionais. O kanban facilita a comunicação, uma vez que o card é arrastado de coluna em coluna algo está sendo comunicado internamente. É possível ter uma comunicação mais direcionada ao utilizar a própria ferramenta Trello para mencionar pessoas nos comentários dos cards. De outra forma, ocorre o favorecimento da comunicação com o cliente quando no kanban é colocado o link da interação que o membro de sucesso do cliente teve com o cliente e então é possível manter contato com ele. Outra característica que permanece é a ampla visualização do trabalho. Com o kanban os membros do time do administrativo sabem exatamente a quantidade de trabalho que existe podendo imprimir mais ou menos ritmo na operação desses processos, podendo tomar a decisão

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de fazer horas extras ou de folgar. O kanban permite o acompanhamento do trabalho. Nos processos de atendimento de solicitações de clientes externos tal acompanhamento é feito principalmente através da coluna ADM Acompanhar, além disso, todo o quadro kanban faz com que de certa forma o trabalho seja acompanhado, isto é, cada trabalho seja visto de perto. Se mostra forte a característica do kanban de de expor gargalos nos processos do setor administrativo, especialmente quando se fala dos processos de atendimento de clientes. Essa exposição ocorre quando, por exemplo, cartões kanban se acumulam em colunas que são de backlog, pois espera-se que os pedidos sejam cumpridos com a periodicidade acordada entre o time administrativo com o time de sucesso do cliente e do sucesso do cliente com o solicitante. Porém a coluna que mais expõe um gargalo no processo é a “Bloqueado (Sucesso do cliente)”. Os cards que se encontram nessa coluna claramente estão impedidos de serem concluídos pela falta de alguma informação essencial e por esse fator é um gargalo no processo. O kanban permite a discussão sobre priorização. A princípio, a priorização é definida a partir de uma regra, sempre serão priorizados os chamados mais antigos, como na metodologia PEPS (Primeiro que entra, Primeiro que sai), por isso, os chamados mais recentes são colocados no topo da lista para serem vistos como os mais recentes a fazer. O kanban controla a qualidade do trabalho do time administrativo, e por consequência controla a qualidade dos processos. Quando um kanban não está completamente preenchido com informações essenciais não é passado adiante a qualidade do trabalho e do processo está sendo controlada. Por tudo isso, pôde-se perceber que o kanban permite nos processos do setor administrativo entregas frequentes e com isso a confiança com outros times é construída. A autoconfiança do time também é reforçada bem como a confiança do cliente com a empresa que tem a certeza que sua demanda será atendida do prazo acordado. 7.5 RESULTADOS O kanban se manifesta nos processos do setor administrativo a partir dos dispositivos kanban utilizados. Foi percebido o uso do kanban informatizado através dos quadros e cartões kanbans virtuais (Anexo A e B). Desta forma, utilização do kanban demonstrou grande aplicabilidade do nos processos do setor administrativos principalmente nos processos de atendimento pedidos de clientes externos. O Gráfico 1 mostra todos os pedidos de clientes externos que foram atendidos pelo

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time administrativo no período de 02/01/2020 à 17/01/2020. O Gráfico 1 mostra que o kanban proporciona um alto nível de entrega nesses processos. Os que mais afetados são os de: mudança de plano 39,4%, Cancelamento do sistema 12,1%, Cancelamento de módulos adicionais 12,1% e Reativação do sistema 13,8%, processos que envolvem a entrada ou a saída do cliente na empresa, ou a mudança de comportamento dele em relação aos planos e módulos oferecidos. Isso demonstra a importância do uso do kanban para a empresa como um todo, visto que esses quatro processos movimentam a receita da empresa. Nesse período foram entregues 66 cartões kanban que representam solicitações de clientes, sendo 26 cartões de mudança de plano, 8 cartões de cancelamento do sistema, 8 cartões de cancelamento de módulos adicionais, 5 cartões de mudança de dados cadastrais, 9 cartões de reativação do sistema, 5 cartões de mudança de titularidade, 1 cartão de desconto na fatura, 1 cartão de mudança de vencimento e 3 cartões de outros tipos de processo. Gráfico 1 - Entregas do setor administrativo - SimplesVet - Salvador - 2020

Fonte: Elaboração própria (2020).

Apesar do kanban se mostrar útil para ser usado nos processos do setor administrativo, ainda não é utilizado pela maioria dos processos (Quadro 2). Do total de processos do setor administrativo 40% fazem uso do kanban através de um dispositivo kanban e 60% não fazem uso desse sistema, conforme mostra o Gráfico 2.

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Gráfico 2 - Processos do setor administrativo que utilizam e não utilizam o kanban – SimplesVet - Salvador - 2020

Fonte: Elaboração própria (2020).

O kanban mostrou-se útil também para operar processos internos, como o processo de empréstimo de livros da biblioteca (Anexo C). No entanto, nos demais processos: de cadastro de novos fornecedores e nas etapas do processo seletivo (processos internos também) o kanban está sendo utilizado mais como um registro e controle visual de informações. É uma espécie de catálogo acessível e simples de entender, pois é dividido em colunas e cartões. Contudo, a utilização do sistema kanban nos processos do setor administrativo demonstrou-se bastante funcional. Os principais pontos positivos e negativos observados com o uso do kanban foram estão descritos na no Quadro 3. Quadro 3 - Pontos positivos e negativos apresentados com o uso do kanban nos processos do setor administrativo - SimplesVet - Salvador - 2020 Pontos Positivos •

Puxa a produção a partir da demanda dos clienes;

•

Sincroniza a produção com a demanda;

•

Sistematiza os movimentos;

•

Favorece a comunicação;

•

Permite a visualização e o acompanhamento do trabalho

•

Expõe gargalos na operação;

•

Permite discussão sobre priorização;

•

Controla a qualidade das entregas;

•

Permite entregas ferquentes;

•

Constrói confiança com outros setores.

Fonte: Elaboração própria (2020).

Pontos Negativos •

Não se aplica a todos os processos do setor

•

Não limita trabalho em processo

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Quanto ao fato do kanban não limitar o WIP nos processos do setor administrativo, principalmente nos processos de atendimento de solicitações de clientes externos. Quando uma solicitação é feita e o card está com as informações completas, dar-se início ao trabalho por parte do setor administrativo, enquanto isso, os cards são movidos para a coluna ADM acompanhar até que a checklist seja completamente concluída. No entanto, percebeu-se que o trabalho em andamento nos processos de atendimento a demanda de clientes externos não é limitado. Esses processos que envolvem cancelamento, reativação do sistema, mudança de plano, etc, muitas vezes dependem de fatores externos e prazos para que sejam concluídos. Como por exemplo, o processo de reativação do sistema, que se inicia quando o proprietário da empresa cliente entra em contato pelo e-mail informando que deseja voltar a usar o software. O time de Sucesso do cliente que recebe a solicitação abre um ticket de trabalho no quadro kanban Flow. Desta forma, o time administrativo gera e envia um boleto o cliente e aguarda o envio do comprovante de pagamento para que possam restabelecer o acesso ao sistema. Até que o comprovante seja recebido, é de bom tom arrastar o cartão para a coluna “ADM acompanhar”, e não para a coluna “Entregas 2020” visto que ainda há uma pendência. De outra forma, outros cartões também não são movidos diretamente para a coluna “ADM acompanhar”, e não para a coluna “Entregas 2020” visto que ainda há uma pendência. De outra forma, outros cartões também não são movidos diretamente para a coluna “Entregas 2020” por conta do modelo de negócio da empresa. Por se tratar de um sistema pré-pago, por exemplo as solicitações de cancelamento devem aguardar até a data limite de uso para que o ambiente seja suspenso, por isso é necessário mover o cartão com o pedido para a coluna “ADM acompanhar” até que chegue a data limite de uso do sistema. Esperar que todos os cartões fossem movidos para a coluna de entregas para que pudesse puxar um novo trabalho tornaria a coluna “A fazer ADM” um gargalo no processo, visto que as demandas, por serem externas, continuariam chegando. Por outro lado, apesar de não ter se mostrado um problema, não limitar o trabalho em progresso, isto é, não pôr limites na coluna “ADM acompanhar” pode fazer com que essa etapa do processo se torne um gargalo. Além do que, realizar várias atividades ao mesmo tempo pode fazer com que a energia da força de trabalho se dissipe e a produtividade diminua. 7.6 CONCLUSÃO O desenvolvimento do presente trabalho possibilitou compreensão de como o kanban pode ser utilizado nos processos não fabris, especialmente dos processos do setor administrativo.

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Além disso, também permitiu a comparação das regras, dispositivos, funções e características do kanban quando aplicado aos processos fabris e não fabris. De um modo geral, o kanban pode ser usado nos processos do setor administrativo. O levantamento dos processos do setor administrativo está descrito no Quadro 3. Nele, está contido uma breve explicação dos processos e informação de que fazem uso do kanban. Já o “como fazer” com kanban nos processos do setor administrativo foi analisado através da descrição do funcionamento do kanban em cada um dos processos que faz dele e mais ainda através de um fluxograma (Figura 2) os quais apresentam todas as etapas do processo atendimento de pedidos de clientes. O Gráfico 1, demonstra o efeito das entregas que o uso do kanban proporciona. Ele mostra que mais de 70% dos processos atendidos em um período geraram efeito direto no faturamento da empresa. Nesse sentido, o objetivo maior dessa pesquisa - explicar como o kanban pode ser utilizado nos processos do setor administrativo foi alcançado. Desta forma, kanban pode ser utilizado nos processos do setor administrativo sempre que houver necessidade de um controle visual. Basta fazer uso dos dispositivos kanban e organizálo para operar ou visualizar um fluxo de trabalho. Contudo, dada a importância do tema, torna-se necessário o estudo mais aprofundado no que diz respeito a aplicabilidade do kanban em processos não fabris. Falta-se explorar o uso do kanban em outras áreas, não só a administrativa, como o marketing, sucesso do cliente, vendas, etc. A relevância da realização desse trabalho está em se aprofundar mais na investigação de como sistemas, métodos ou ferramentas que surgiram em um setor da empresa podem se tornar úteis quando utilizadas em outros setores da organização. REFERÊNCIAS ADAIR, Charlene B; MURRAY, Bruce A. Revolução total dos processos. São Paulo: Nobel, 1996. ANDERSON, David J. Kanban Mudança Evolucionária de Sucesso para Seu Negócio de Tecnologia. Washington: Blue Hole Press, 2011. CERVI, Roberto. Gestão da produção e operações. Curitiba: Aymará, 2010. CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu Gustavo Nogueira. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

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APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO Trabalho de Conclusão de Curso - O uso do kanban nos processos do time administrativo da SimplesVet. Olá! Esse questionário tem como objetivo levantar informações acerca do uso do kanban nos processos do time administrativo da SimplesVet :) *Obrigatório Data * Nome * Time * Cargo * Características do kanban Atribua a nota de 1 a 5 para as características que o kanban apresenta nos processos do time, onde 1) discordo totalmente, 2) discordo, 3) não discordo nem concordo, 4) concordo e 5) concordo totalmente. O kanban: Puxa a produção a partir da demanda dos clientes * 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Quando um trabalho é entregue puxa-se um novo trabalho 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Sincroniza a produção com a demanda * 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Sistematiza os movimentos * 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Limita o trabalho em progresso 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Transmite informações * 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que?

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Favorece a comunicação * 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Permite a visualização do trabalho * 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Permite o acompanhamento do trabalho * 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Expõe gargalos 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Permite discussão sobre priorização 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Controla a qualidade 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Permite entregas frequentes 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Constrói confiança com outros times 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Regras do kanban Essa seção tem por objetivo verificar se as tradicionais regras do kanban estão sendo cumpridas nos processos do time A etapa subsequente apanha o número de itens identificados no kanban * Sim ( ) Não ( ) Nenhum item é produzido ou importado sem um kanban * Sim ( ) Não ( ) O processo inicial produz itens na quantidade e sequência indicadas pelo kanban * Sim ( ) Não ( ) Serve para afixar o kanban as mercadorias * Sim ( ) Não ( ) Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte. O resultado é mercadorias

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100% livres de defeitos * Sim ( ) Não ( ) Reduzir o número de kanbans aumenta a sensibilidade aos problemas * Sim ( ) Não ( ) Funções do kanban Essa seção tem por objetivo verificar se as tradicionais regras do kanban estão sendo cumpridas nos processos do time Por ser operacionalizado pelos próprios colaboradores, o sistema kanban estimula a iniciativa e o sentido de propriedade dos mesmos. Os colaboradores agem como, e sente-se como, donos do processo que trabalham, seguindo suas próprias decisões O colaborador sendo responsável pela demanda, ele terá autonomia para tomar decisões de acordo com seu limite de atuação 1()2()3()4()5() Por que? Ao estabelecer uma relação com regras claras entre o cliente e o fornecedor dos itens, o sistema kanban facilita os trabalhos em grupos de melhorias na identificação e eliminação de problemas que interferem nessa parceria * 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Permite a identificação imediata de problemas que inibam o incremento da produtividade, pois sempre que pode, através redução planejada do número de cartões kanban em circulação no sistema, verificar quais são os limites operacionais do sistema produtivo. Estes problemas serão os temas a serem tratados pelos grupos de melhoria * 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Reduz a necessidade de equipamentos de movimentação e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens, fechando um círculo de melhorias contínuas * 1 ( ) 2 ( ) 3( ) 4 ( ) 5( ) Por que? Implementa fetivamente os conceitos de organização, limpeza, padronização e disciplina nos estoques * 1 ( ) 2 ( ) 3( ) 4 ( ) 5( ) Por que?

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Dispensa a necessidade de inventários periódicos dos estoques, visto que a quantidade de cada item é definida pelo número de cartões kanban em circulação no sistema * 1()2()3()4()5() Por que? Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos operadores atividades de programação e controle da produção * 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Fornece informações precisas e simples aos operadores para execução das suas atividades, facilitando o cumprimento dos padrões e trabalho e exigindo menos supervisão * 1()2()3()4()5() Por que? Permite que os postos de trabalho possam ser melhor organizados em termos de tempos de ciclo e rotinas de operações padrões * 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) Por que? Dispositivos kanban Quais sãos os dispositivos empregados no uso do kanban? * ( ) Cartões kanban ( ) Quadros kanban ( ) Kanban informatizado ( ) Outro: Quais são as ferramentas usadas pelo time que operam sob a lógica do kanban? ( ) Trello ( ) Jira Software ( ) Outro: Obrigada! Sua participação foi essencial!

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ANEXO A - QUADRO FLOW - DEMANDA DE CLIENTES EXTERNOS SALVADOR - 2020

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ANEXO B - MODELO DE CARD - SALVADOR - 2020

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ANEXO C - QUADRO BIBLIOTECA KANBAN - SALVADOR - 2020

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ANEXO D - QUADRO ADM | FORNECEDORES - SALVADOR - 2020

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ANEXO E - QUADRO ADM | ETAPAS DO PROCESSO SELETIVO - SALVADOR - 2020

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ANEXO F - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)

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