José Bites de Carvalho Reitor Marcelo Duarte Dantas de Ávila Vice-reitor Rosana Cruz Marques da Silva Coordenadora Colegiado de Administração (DCH-I - Salvador) Aliger dos Santos Pereira Líder do Grupo de Pesquisa Modelos e estruturas organizacionais a nível territorial para ações sustentáveis - METAS Orlan Felipe Lisboa de Souza
Capa (Projeto Gráfico e Diagramação) Juliana Vieira Santos Pereira Normalização e Diagramação do E-book Apoio:
Acesso na web: http://www.uneb.br Endereço: Rua Silveira Martins, 2555 - Cabula Salvador - Bahia - Brasil - CEP: 41.150-000
E 16
E-book: organização, sistemas e métodos: estudo de caso micro e pequenas empresas de Salvador. / Universidade do Estado da Bahia, grupo de pesquisa modelos e estruturas organizacionais a nível territorial para ações sustentáveis. Salvador: UNEB, 2020. 406 p.; il. ISBN: 978-85-917085-6-7 1. Administração. 2. Organização, sistema e método. 3. Administração da produção. 4. Pesquisa operacional. 5. Microempresa. 6. Pequena empresa. I. Universidade do Estado da Bahia. CDD: 658 Ficha catalográfica elaborada por: Raidalva Caldas de Santana. CRB-5/1107
PREFÁCIO O Colegiado de Administração do DCH-I, tem o prazer de prefaciar este trabalho que muito estimulou e auxiliou no desenvolvimento da aprendizagem dos estudantes. O resultado que agora é apresentado foi elaborado sob a orientação da docente professora Dra. Aliger Pereira, que tem sempre o compromisso de estimular o intelecto dos nossos estudantes, e por isso consegue a participação dos mesmos. Os envolvidos tiveram a preocupação de alinhar conhecimento teórico-prático de maneira contextualizada, e conseguiram demonstrar de forma bem elaborada e comprometida. O conteúdo vivenciado em sala de aula se expressa através dos resultados aqui apresentados. É importante destacar que quando esse tipo de oportunidade aparece, o discente percebe a real importância de fazer parte do mundo acadêmico. Ser, pertencer e se desenvolver na Universidade. Boa leitura! Bom aprendizado! Rosana Cruz
Coordenadora do curso de Administração / UNEB - DCH-I Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/2954222111199312
APRESENTAÇÃO DA ORGANIZADORA “Oportunidades não surgem. É você que as cria”.
(Chris Grosser, fotógrafo)
Começo com esta frase, pois todos os trabalhos apresentados neste E-book, denominado “Organização Sistema e Métodos: Estudo de Caso de Micro e Pequenas Empresas de Salvador”, são relatórios técnicos de estudos de caso em empresas soteropolitanas, realizadas nos anos de 2019 e 2020 por estudantes do Curso de Administração da Universidade do Estado da Bahia (UNEB), junto com o grupo de pesquisa Modelos e Estruturas Organizacionais a Nível Territorial para Ações Sustentáveis (METAS). Assim, de forma conjunta com vários colaboradores presentes neste processo fizemos com que este E-book surgisse e acontecesse. Os conteúdos deste E-book visam otimizar, organizar e utilizar métodos em algumas atividades empresariais presentes em Micro e em Pequenas Empresas em Salvador (BahiaBrasil), e foi dividido em 3 partes: •
Organização Sistema e Métodos;
•
Administração da Produção; e
•
Pesquisa Operacional. Na primeira parte trabalha melhoria de processos administrativos de forma geral, com
o uso por exemplo: de fluxogramas, de funcionograma e de relacionograma. A segunda etapa foca em aprimoramento de processos na área de gestão de produção e de serviço. Na terceira seção relata o melhoramento das operações empresariais a partir de cálculos estatísticos com o uso de modelos matemáticos. A escolha por estudos em Micro e Pequenas empresas ocorreram, pois é uma forma de auxiliar estas organizações em seus métodos empresariais, dando-as melhores oportunidades no mercado. Afinal, há intercâmbio de conhecimentos constante entre os estudantes, os empresários, e o professor orientador, além de um retorno da Universidade para a sociedade. Boa Leitura a todos! Aliger dos Santos Pereira
Docente (Universidade do estado da Bahia - UNEB/ Instituto Federal da Bahia - IFBA) Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9514806025242255 Site: https://sites.google.com/view/aliger E-mail: aligerpereira@ifba.edu.br
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA JR O fato de que a relação entre teoria e prática é indispensável para a construção do conhecimento é algo indubitável. Enquanto a teoria explica determinado objeto de estudo, dá sustentação científica e apresenta suas diversas aplicações na vida prática, a experiência torna o processo cognitivo possível, corroborando todo o conteúdo estudado. A oportunidade de colocar em prática o aprendizado enriquece intelectualmente o aluno e acaba funcionando como força motriz na busca por mais conhecimento. Quando isso ocorre, o que se tem como resultado é um profissional de alto nível, com capacidade não somente para identificar problemas, mas trazer soluções, causar mudanças disruptivas e, o que é mais importante, alcançar resultados cada vez melhores. Destarte, esta obra é um compilado de diversos relatórios realizados por meio de imersões, feitas pela comunidade discente, em pequenas e microempresas da cidade de Salvador, onde foram observados o funcionamento das organizações ora apresentadas, bem como sua estrutura empresarial; demonstrando o grau de complexidade de uma organização. Além da apresentação, em si, das empresas – história, composição, objetivos, produtos e serviços ofertados etc. –, foram objetos de análise, também, os processos, o layout, o mercado de atuação, os pontos fortes e fracos, questões de logística empresarial até estratégias de gestão de pessoas etc. Ademais, aqui são apresentadas propostas de melhorias que servem como base para o desenvolvimento das organizações estudadas, fazendo com que, de um lado, o aluno se veja como agente causador de mudança e crescimento, e de outro, as empresas enxerguem oportunidades de progresso por meio da execução dos trabalhos e tenham acesso a uma visão técnica e do ponto de vista externo, que aponta situações que, às vezes, podem passar despercebidas, mas não para nós que seremos futuros administradores. Esta busca exacerbada por conhecimento nos leva a querer alcançar universos anteriormente inimagináveis. Conhecer novas possibilidades nos permite subir degraus e chegar em lugares que anteriormente parecia impossível. A união da teoria com a prática é a equação perfeita para a construção do que chamamos de realização, seja pessoal, acadêmica ou profissional. Um estudante de administração ao dar início a sua caminhada acadêmica tem sede de conhecimento e sabe que o mesmo será indispensável em sua carreira profissional, não importa qual o caminho ele escolha percorrer. Com isso, a possibilidade de realizar produções acadêmicas que contribuam não só para o acervo da universidade, mas também para enriquecer
o seu conhecimento técnico é de suma importância, criando assim futuros profissionais seguros e preparados. Esta obra é a união de relatórios técnicos realizados por meio de estudos de casos, realizados pelo corpo discente em pequenas e microempresas da cidade de Salvador, onde foi possível analisar o funcionamento das organizações apresentadas, sua estrutura empresarial e trazer propostas de melhorias sob o ponto de vista dos estudantes, sendo orientado por docentes renomados, que possuem um alto grau de conhecimento técnico e profissional no mercado. Durante a realização desta obra, foi realizada uma troca única de conhecimentos, onde cada pessoa que participou desse processo de construção (empresários, funcionários, alunos e professores) contribuiu de forma significativa para a realização deste projeto. Por fim, parabenizo a todos que de alguma forma contribuíram para sua realização, especialmente à professora Aliger, pelo carinho, oportunidade e confiança depositada. Essa obra é sem dúvidas fruto de um bom trabalho realizado pela universidade com os seus alunos, mostrando que a comunidade acadêmica é capaz de gerar frutos enriquecedores, possibilitando os discentes a deixarem o seu legado na instituição. Como participante deste projeto, deixamos aqui nossas saudações a todos que contribuíram para sua realização e, em especial, à professora Aliger, pela oportunidade e confiança. Sem sombra de dúvidas, uma obra que, verdadeiramente, apresenta a capacidade da universidade em produzir frutos. Orlan Felipe Lisboa de Souza
Aluno do curso de Bacharelado em Administração / Atual Presidente da Máxima Jr Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/5138821713463664
Ingrid Caroline Ribeiro Oliveira Santos
Aluna do curso de Bacharelado em Administração / Atual Diretora de RH da Máxima Jr Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/8025900779543461
SUMÁRIO ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ORGANIZAÇÃO, SISTEMA E MÉTODOS ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 1 ROTA DO AÇAÍ E ESPETARIA.........................................................................................
23
1.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................
23
1.2 ROTA DO AÇAÍ E ESPETARIA + OLDIE BURGERS.....................................................
23
1.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES...........................................................................................
24
1.3.1 Missão................................................................................................................................
24
1.3.2 Visão...................................................................................................................................
24
3.3.3 Valores...............................................................................................................................
25
1.4 ORGANOGRAMA...............................................................................................................
25
1.4.1 Estrutura Organizacional................................................................................................
26
1.4.2 Departamentalização........................................................................................................
26
1.5 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NO ROTA BURGERS..............................................
27
1.5.1 Agregar pessoas.................................................................................................................
27
1.5.2 Aplicar pessoas..................................................................................................................
27
1.5.3 Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT).................................................................
29
1.5.4 Funcionograma.................................................................................................................
30
1.5.5 Layout................................................................................................................................
32
1.5.6 Fluxograma........................................................................................................................
33
1.6 RECOMPENSAR E MANTER PESSOAS NO ROTA BURGES.......................................
33
1.6.1 Recompensar.....................................................................................................................
33
1.7 DESENVOLVER PESSOAS NO ROTA BURGERS..........................................................
34
1.7.1 Relacionograma................................................................................................................
34
1.7.2 Desenvolver Pessoas (Endomarketing)...........................................................................
34
1.8 RESULTADOS.....................................................................................................................
35
1.8.1 Layout................................................................................................................................
35
1.8.2 Fluxograma e QDT...........................................................................................................
36
1.8.3 Organograma....................................................................................................................
37
1.9 CONCLUSÃO.......................................................................................................................
37
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
38
2 ALUGUE TUDO.....................................................................................................................
39
2.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................
39
2.2 EMPRESA ALUGUE TUDO...............................................................................................
39
2.2.1 Identificar o ramo de trabalho da empresa....................................................................
39
2.2.2 Localização........................................................................................................................
39
2.2.3 Missão, visão e valores éticos...........................................................................................
40
2.2.4 Organograma da empresa e sua Estrutura OrganizacionaL.......................................
40
2.2.5 Tipo de Departamentalização..........................................................................................
41
2.2.6 Itens importantes da empresa..........................................................................................
41
2.3 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NA EMPRESA ALUGUE TUDO.............................
42
2.3.1 Processo de agregar pessoas (recrutamento e seleção) associado ao processo de aplicar pessoas............................................................................................................................
42
2.3.2 Manuais físicos ou eletrônicos..........................................................................................
42
2.3.3 QDT e Funcionograma.....................................................................................................
42
2.3.4 Layout e Fluxograma........................................................................................................
44
2.4 RECOMPENSAR E MANTER AS PESSOAS NA EMPRESA ALUGUE TUDO.............
47
2.4.1 Análise do Processo de Recompensar Pessoas...............................................................
47
2.4.2 RH da empresa e o peso que gera na contabilidade empresarial.................................
49
2.4.3 O salário do Mecânico da Alugue Tudo em relação à Pesquisa Salarial Nacional.....
50
2.5 DESENVOLVER PESSOAS NA EMPRESA ALUGUE TUDO........................................
53
2.5.1 Relacionograma do Setor Comercial..............................................................................
53
2.5.2 Desenvolver Pessoas..........................................................................................................
53
2.5.3 Associação do Relacionograma com o Endomarketing. ...............................................
53
2.5.4 Relacionograma e o empowerment.................................................................................
54
2.6 RESULTADOS.....................................................................................................................
54
2.6.1 Layout e Fluxograma sugerido........................................................................................
54
2.6.2 Novo Organograma, QDT e Funcionograma.................................................................
56
2.6.3 Estrutura Formal..............................................................................................................
58
2.6.4 manuais e formulários como facilitador.........................................................................
58
2.6.5 Reengenharia.....................................................................................................................
58
2.7 CONCLUSÃO.......................................................................................................................
58
REFERÊNCIA...........................................................................................................................
59
3 INSTRUMENTOS MUSICAIS: FOXTROT (2019).............................................................
60
3.1 EMPRESA - FOXTROT.......................................................................................................
60
3.2 LOCALIZAÇÃO, MISSÃO, VISÃO, VALORES ÉTICOS.................................................
60
3.2.1 Missão.................................................................................................................................
60
3.2.2 Visão...................................................................................................................................
60
3.2.3 Objetivos............................................................................................................................
60
3.2.4 Organograma e estrutura Organizacional......................................................................
61
3.2.5 Quadro De Distribuição do Trabalho..............................................................................
62
3.2.6 Funcionograma..................................................................................................................
65
3.2.8 Layout atual.......................................................................................................................
67
3.2.9 Fluxogramas......................................................................................................................
68
3.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.........................................................................................
68
3.3.1 Aviso aos funcionários.......................................................................................................
68
3.3.2 Sistemas..............................................................................................................................
68
3.3.3 Cadastramento de clientes................................................................................................
69
3.3.4 Vendedor de comércio.......................................................................................................
70
3.4 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS................................................................................
72
3.4.1 Relacionograma.................................................................................................................
72
3.4.2 Treinamento, mudanças e comunicação..........................................................................
73
3.5 RESULTADOS......................................................................................................................
75
3.5.1 Layout proposto.................................................................................................................
75
3.5.2 Fluxograma sugerido........................................................................................................
76
3.5 CONCLUSÃO.......................................................................................................................
76
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
77
4 SHOPPING BARRA...............................................................................................................
78
4.1 EMPRESA SHOPPING BARRA..........................................................................................
78
4.1.1 Ramo de atividade.............................................................................................................
78
4.1.2 Missão, visão e valores.......................................................................................................
78
4.1.3 Organograma.....................................................................................................................
78
4.1.4 Departamentalização do organograma...........................................................................
80
4.2 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NO SHOPPING BARRA............................................
80
4.2.1 Recrutamento e seleção, desenho de cargos e avaliação de desempenho.....................
80
4.2.2 Manuais físicos ou eletrônicos..........................................................................................
82
4.2.3 QDT e Funcionograma......................................................................................................
82
4.2.4 Layout do setor e fluxograma...........................................................................................
83
4.3 RECOMPENSAR E MANTER AS PESSOAS NO SHOPPING BARRA...........................
84
4.3.1 Remunerações e benefícios...............................................................................................
84
4.3.2 RH na contabilidade..........................................................................................................
85
4.3.3 Remunerações e benéficos aplicados no mercado..........................................................
85
4.4 DESENVOLVER PESSOAS NO SHOPPING BARRA.......................................................
85
4.4.1 Relacionograma do setor...................................................................................................
85
4.4.2 Treinamentos, mudanças e comunicações.......................................................................
86
4.4.3 Relacionograma x Endomarketing..................................................................................
86
4.4.4 Relacionograma e empowerment.....................................................................................
86
4.5 RESULTADOS......................................................................................................................
87
4.5.1 Layout sugerido.................................................................................................................
87
4.5.2 Estrutura organizacional..................................................................................................
87
4.5.3 Como os manuais facilitam o conhecimento....................................................................
87
4.5.4 A reengenharia do setor....................................................................................................
88
4.6 CONCLUSÃO.......................................................................................................................
88
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
88
5 FAST FOOD: FRANQUIA MC DONALD’S - SHOPPING BELA VISTA..........................
89
5.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................
89
5.2 A EMPRESA..........................................................................................................................
89
5.2.1 McDonald’s........................................................................................................................
89
5.2.2 Mcdonald's Brasil..............................................................................................................
90
5.2.3 A Franquia.........................................................................................................................
90
5.2.4 Missão.................................................................................................................................
91
5.2.5. Visão..................................................................................................................................
91
5.2.6 Valores................................................................................................................................
91
5.2.7 Organograma.....................................................................................................................
92
5.2.8 Departamentalização........................................................................................................
92
5.3 AGREGAR E APLICAR PESSOAS - FRANQUIA MCDONALD’S - SHOPPING BELA VISTA..........................................................................................................................................
93
5.3.2 Desenho de cargos e avaliação de desempenho................................................................
94
5.3.2.1 Desenho de cargos - Franquia McDonald’s Shopping Bela Vista...................................
94
5.3.2.2 Avaliação de desempenho - Franquia Mcdonald’s Shopping Bela Vista..........................
94
5.3.3 Manuais..............................................................................................................................
95
5.3.4 QDT e Funcionograma......................................................................................................
95
5.3.4.1 QDT do Setor Estudado....................................................................................................
95
5.3.4.2 Funcionograma.................................................................................................................
96
5.3.5 Layout e Fluxograma - Franquia Mcdonald’s Shopping Bela Vista............................
98
5.3.5.1. Fluxograma.....................................................................................................................
98
5.3.5.2 Layout..............................................................................................................................
99
5.4 RECOMPENSAR E MANTER PESSOAS - FRANQUIA MCDONALD’S - SHOPPING BELA VISTA...............................................................................................................................
100
5.4.1 Remunerações e benefícios de acordo com a legislação trabalhista.............................
100
5.4.2 RH e sua relação com a contabilidade.............................................................................
102
5.4.3 Salários e/ou benefícios aplicados pelo mercado.............................................................
102
5.4.3.1 Salários.............................................................................................................................
102
5.4.4 Salários McDonalds x Concorrentes................................................................................
104
5.4.5 Medida de tendência central (média)...............................................................................
105
5.4.6 Análise das remunerações/benefícios pago pelas empresas para manter pessoas nos cargos..........................................................................................................................................
106
5.5 DESENVOLVER PESSOAS - FRANQUIA MCDONALD’S - SHOPPING BELA VISTA
106
5.5.1. Relacionograma setor atendimento................................................................................
106
5.5.2 Processos do desenvolvimento de pessoas........................................................................
106
5.5.3 Relacionograma e Endomarketing...................................................................................
107
5.5.4 Empowerment e Relacionograma....................................................................................
108
5.6 RESULTADOS......................................................................................................................
108
5.6.1 Layout sugerido.................................................................................................................
108
5.6.2 Fluxograma sugerido........................................................................................................
109
5.6.3 Organograma sugerido.....................................................................................................
110
5.6.4 QDT sugerido.....................................................................................................................
110
5.6.5 Funcionograma sugerido..................................................................................................
111
5.6.6 Relatar se a estrutura é mais tradicional ou moderna e porque...................................
111
5.6.7 Como os manuais e formulários podem facilitar o conhecimento e as relações dentro da empresa.................................................................................................................................. 5.6.8 Relatar se promover a mudanças ou uma reengenharia é algo fácil diante dos resultados e porque.................................................................................................................... 5.7 CONCLUSÃO.......................................................................................................................
111 111 112
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
112
6 POLICIA MILITAR DO ESTADO DA BAHIA..................................................................
113
6.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................
113
6.2 POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DA BAHIA - 37º CIPM.................................................
113
6.2.1 Identificar o ramo de trabalho da empresa.....................................................................
113
6.2.2 Localização.........................................................................................................................
114
6.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES ÉTICOS..............................................................................
114
6.3.1 Missão.................................................................................................................................
114
6.3.2 Visão...................................................................................................................................
115
6.3.3 Valores Éticos....................................................................................................................
115
6.4 ORGANOGRAMA................................................................................................................
115
6.5 FLUXOGRAMA....................................................................................................................
117
6.6 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA........................
118
6.6.1 Processo de agregar pessoas............................................................................................
118
6.6.2 Manuais físicos ou eletrônicos..........................................................................................
120
6.6.3 QDT....................................................................................................................................
120
6.3.4 Funcionograma..................................................................................................................
121
6.6.5 Layout atual.......................................................................................................................
122
6.7 REMUNERAÇÕES E BENEFÍCIOS....................................................................................
122
6.7.1 O RH e a contabilidade gerencial.....................................................................................
124
6.7.2 O salário do Soldado PM da SSO na 37ª CIPM em relação à Pesquisa Salarial Nacional......................................................................................................................................
124
6.7.3 Avaliação dos benefícios e remunerações........................................................................
125
6.8 DESENVOLVER PESSOAS NA POLÍCIA MILITAR........................................................
126
6.8.1 Relacionograma e endomarketing...................................................................................
126
6.8.2 Relacionograma e empowerment.....................................................................................
129
6.9 RESULTADOS......................................................................................................................
129
6.9.1 Organização formal ou informal......................................................................................
129
6.9.2 Fluxograma, Funcionograma e QDT...............................................................................
129
6.9.3 Manuais e formulários......................................................................................................
130
6.9.4 Mudanças ou reengenharia...............................................................................................
130
6.10 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
131
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
132
7 QUALYCOPY COMÉRCIO E SERVIÇOS LTDA.............................................................
133
7.1 EMPRESA QUALYCOPY....................................................................................................
133
7.1.1 Ramo de Atividade da Qualicopy.....................................................................................
133
7.1.2 Localização.........................................................................................................................
133
7.1.3 Missão, Visão e Valores.....................................................................................................
134
7.1.4 Organograma e Estrutura Organizacional.....................................................................
136
7.1.5 Tipo de Departamentalização do Organograma............................................................
138
7.1.6 Outras informações sobre a empresa Qualicopy............................................................
138
7.2 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NA EMPRESA QUALICOPY....................................
139
7.2.1. Recrutamento e Seleção...................................................................................................
139
7.2.2. Desenho de cargo e avaliação de desempenho...............................................................
141
7.2.3. Manuais administrativos.................................................................................................
141
7.2.4 Quadro de distribuição do trabalho.................................................................................
142
7.2.5 Funcionograma..................................................................................................................
143
7.2.6 Layout.................................................................................................................................
144
7.2.7 Fluxograma........................................................................................................................
145
7.3 DESENVOLVER PESSOAS NA EMPRESA QUALICOPY...............................................
145
7.3.1. Relacionograma................................................................................................................
145
7.3.2. Treinamento e desenvolvimento, comunicação interna, mudanças e endomarketing
146
7.4 RESULTADOS.....................................................................................................................
147
7.4.1 Layout e fluxograma sugerido..........................................................................................
147
7.4.2. Organograma sugerido....................................................................................................
148
7.4.3 Estrutura formal x informal.............................................................................................
149
7.4.4 Manuais e formulários......................................................................................................
149
7.4.5 Mudanças ou uma reengenharia......................................................................................
150
7.5 CONCLUSÃO.......................................................................................................................
150
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
151
8 REDE DE POSTOS DE GASOLINA GAZOZA.................................................................
152
8.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................
152
8.2 A REDE DE POSTOS GAZOZA..........................................................................................
152
8.2.1 Ramo de atividade: Comércio de Combustíveis................................................................
153
8.2.2 Missão, visão e valores.......................................................................................................
153
8.2.3 Organograma da rede de postos Gazoza.........................................................................
153
8.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................
155
8.3.1 Agregar e manter pessoas na Rede de Postos Gazoza....................................................
155
8.3.1.1 O processo de recrutamento e seleção...........................................................................
155
8.3.2 Quadro de distribuição de trabalho (QDT).....................................................................
156
8.3.2.1 Funcionograma.................................................................................................................
157
8.4 LAYOUT DA REDE DE POSTOS GAZOZA........................................................................
159
8.4.1 Fluxograma........................................................................................................................
160
8.5 RECOMPENSAR E MANTER AS PESSOAS NA REDE DE POSTOS GAZOZA............
161
8.5.1 Remunerações e benefícios do setor de Rh......................................................................
162
8.5.2 Cálculo das Medidas..........................................................................................................
162
8.5.3 Comparativo......................................................................................................................
164
8.5.4 Relacionograma do setor de RH.......................................................................................
164
8.5.5 Endomarketing e Empowerment........................................................................................
165
8.6 RESULTADOS......................................................................................................................
165
8.6.1 Layout proposto para o RH da rede de postos Gazoza em Planta baixa em 3D..........
169
8.7 CONCLUSÃO.......................................................................................................................
170
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
171
9 SOLTEC BRASIL...................................................................................................................
172
9.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................
172
9.2 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS (MISSÃO, VISÃO E VALORES)............................
173
9.2.1 Missão.................................................................................................................................
173
9.2.2 Visão...................................................................................................................................
173
9.2.3 Valores................................................................................................................................
174
9.3 ORGANOGRAMA................................................................................................................
174
9.3.1 Estrutura Organizacional.................................................................................................
175
9.3.2 Departamentalização........................................................................................................
175
9.4 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NA SOLTEC BRASIL...............................................
176
9.4.1 Quadro de distribuição de trabalho (QDT)....................................................................
176
9.5 FUNCIONOGRAMA............................................................................................................
177
9.6 LAYOUT...............................................................................................................................
177
9.7 FLUXOGRAMA....................................................................................................................
178
9.8 RECOMPENSAR E MANTER PESSOAS NA SOLTEC BRASIL.....................................
179
9.8.1 Remuneração de funcionários do departamento............................................................
179
9.8.2 Remuneração do diretor geral e análise comparativa de remuneração do mercado..
179
9.9 DESENVOLVER PESSOAS NA SOLTEC BRASIL...........................................................
180
9.9.1 Relacionograma dos funcionários do departamento......................................................
180
9.9.2 Desenvolvimento das pessoas na empresa de forma a manter os empregados motivados e promover o endomarketing..................................................................................
181
9.9.3 Resultados do Relacionograma x Endomarketing..........................................................
181
9.9.4 Relacionograma x Endomarketing..................................................................................
182
9.10 RESULTADOS....................................................................................................................
183
9.10.1 Layout sugerido...............................................................................................................
183
9.10.2 Fluxograma, Organograma, QDT e Funcionograma...................................................
183
9.10.3 Estrutura da Soltec Brasil...............................................................................................
183
9.10.4 Manuais e formulários facilitando o conhecimento e as relações dentro da empresa.
184
9.10.5 Mudanças ou Reengenharia...........................................................................................
184
9.11 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
184
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
186
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 10 LACANDY.............................................................................................................................
188
10.1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
188
10.2 ESTUDOS DE LOCALIZAÇÃO DA LACANDY.............................................................
189
10.2.1 Ponderação qualitativa...................................................................................................
189
10.2.2 Comparação de custos fixos e variáveis.........................................................................
190
10.2.3 Análise dimensional.........................................................................................................
193
10.2.4 Método do centro de gravidade......................................................................................
194
10.3 PROCESSO PRODUTIVO..................................................................................................
196
10.3.1 Classificação em função do fluxo de produção.............................................................
197
10.3.2 Classificação em função do relacionamento com os clientes.........................................
197
10.4 PORTFÓLIO DE PRODUTOS DA LACANDY................................................................
203
10.5 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO...........................................................
206
10.6 LAYOUT DA LACANDY..................................................................................................
206
10.7 ANÁLISE DO PROJETO E DO PLANEJAMENTO PRODUTIVO DA Lacandy (PCP).
208
10.8 MATRIZ SWOT - FOFA - PFOA........................................................................................
209
10.8.1 Resultados com sugestões de melhorias.........................................................................
210
10.9 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
210
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
212
11 ANÁLISE DO PROCESSO PRODUTIVO: CONFEITARIA DOCE MOMENTO..........
213
11.1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
213
11.1.1 Estudo de Localização...............................................................................................
214
11.2 HISTÓRICO DA EMPRESA...............................................................................................
219
11.3 ÁNALISE DO PROCESSO PRODUTIVO.........................................................................
221
11.4 LAYOUT DOCE MOMENTO............................................................................................
224
11.5 PCP DA CONFEITARIA DOCE MOMENTO...................................................................
227
11.6 RESULTADOS E SUGESTÕES DE MELHORIAS...........................................................
229
11.7 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
230
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
231
12 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO DA LOCKERS................................................................
232
12.1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
232
12.1.1 Produtos e serviços ofertados.........................................................................................
233
12.1.1.1 Armários individuais......................................................................................................
233
12.1.1.2 Acessórios para celular...................................................................................................
234
12.1.1.3 Roteador de internet........................................................................................................
235
12.1.1.4 Fotos temáticas...............................................................................................................
235
12.1.1.5 Tomada para carregar aparelhos eletrônicos...................................................................
236
12.2 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO...........................................................................................
236
12.2.1 Ponderação Qualitativa..................................................................................................
237
12.2.2 Comparação dos custos fixos e variáveis........................................................................
238
12.2.3 Análise Dimensional........................................................................................................
241
12.2.4 Método do centro de gravidade......................................................................................
243
12.3 PROCESSO PRODUTIVO..................................................................................................
245
12.3.1 Layout da Sede.................................................................................................................
245
12.3.2 Fluxograma......................................................................................................................
246
12.3.3 PCP...................................................................................................................................
246
12.3.4 Produtividade..................................................................................................................
248
12.3.5 Tipo de Produção.............................................................................................................
248
12.3.6 Ponto Crítico e Gargalo...................................................................................................
248
12.3.7 Ponto de Equilíbrio.........................................................................................................
249
12.4 ARRANJO...........................................................................................................................
249
12.5 RESULTADO COM SUGESTÕES DE MELHORIAS.......................................................
250
12.6 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
250
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
251
13 CANTINA DO SEU JOÃO..................................................................................................
252
13.1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
252
13.2 PRODUTOS OFERTADOS................................................................................................
252
13.2.1 Sanduiches.......................................................................................................................
252
13.2.2 Almoço..............................................................................................................................
253
13.2.3 Bebidas.............................................................................................................................
253
13.2.4 Salada de Frutas..............................................................................................................
254
13.2.5 Sucos.................................................................................................................................
254
13.3 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO..........................................................................................
254
13.3.1 Ponderação Qualitativa..................................................................................................
255
13.3.2 Comparação dos custos fixos e variáveis.......................................................................
256
13.3.3 Ponto de equilíbrio...........................................................................................................
259
13.3.4 Análise Dimensional........................................................................................................
259
13.3.5 Método de centro de gravidade.......................................................................................
260
13.4 PROCESSO PRODUTIVO..................................................................................................
262
13.4.1 Layout...............................................................................................................................
262
13.4.2 Fluxograma......................................................................................................................
263
13.4.3 PCP...................................................................................................................................
263
13.5 PRODUTIVIDADE.............................................................................................................
264
13.5.1 Tipo de Produção.............................................................................................................
264
13.5.2 Ponto Crítico e Gargalo...................................................................................................
265
13.5.3 Arranjo.............................................................................................................................
265
13.6 CEP......................................................................................................................................
265
13.7 RESULTADOS COM SUGESTÕES DE MELHORIAS....................................................
269
13.8 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
269
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
270
14 CLEAN SERVIÇOS..............................................................................................................
271
14.1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
271
14.2 HISTÓRICO DA EMPRESA...............................................................................................
271
14.3 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO DA CLEAN SERVIÇOS..................................................
272
14.3.1 Ponderada Qualitativa....................................................................................................
272
14.3.2 Custos Fixos e Custos Variáveis......................................................................................
273
14.3.3 Análise do ponto de equilíbrio........................................................................................
276
14.3.4 Análise Dimensional........................................................................................................
276
14.3.5 Método do centro da Gravidade....................................................................................
278
14.4 PROCESSO PRODUTIVO..................................................................................................
279
14.4.1 Layout da sede da Clean Serviços..................................................................................
279
14.4.2 Fluxograma......................................................................................................................
280
14.4.3 Planejamento e Controle da Produção (PCP) ...............................................................
283
14.4.4 Produtividade..................................................................................................................
284
14.4.5 Tipo de Produção.............................................................................................................
284
14.4.6 Gargalos e Ponto Crítico.................................................................................................
284
14.4.6.1 Gargalos.........................................................................................................................
285
14.4.6.2 Pontos Crítico.................................................................................................................
285
14.4.7 Optimized Production Tecnology.....................................................................................
286
14.4.8 Ponto de Equilíbrio.........................................................................................................
286
14.5 ARRANJO...........................................................................................................................
287
14.6 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
287
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
288
15 MAJESTOSO PET................................................................................................................
289
15.1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
289
15.2 SERVIÇOS OFERTADOS..................................................................................................
290
15.2.1 Creche...............................................................................................................................
290
15.2.2 Resort...............................................................................................................................
292
15.2.3 Banho e Tosa....................................................................................................................
294
15.2.4 Adestramento...................................................................................................................
295
15.3 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO...........................................................................................
296
15.3.1 Método 1: Ponderação Qualitativa................................................................................
297
15.3.2 Método 2: Comparação de Custos Fixos e Variáveis...................................................
298
15.4 ANÁLISE DIMENSIONAL................................................................................................
300
14.5 MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE.......................................................................
301
15.6 ANÁLISE DO PROCESSO PRODUTIVO.........................................................................
303
15.6.1 Fluxograma......................................................................................................................
303
15.6 LAYOUT.............................................................................................................................
304
15.7 ANÁLISE DO PROJETO E DO PLANEJAMENTO PRODUTIVO DO PROCESSO DE BANHO E TOSA (PCP)........................................................................................................
306
15.8 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)........................................................
307
15.9 MATRIZ SWOT E SUGESTÕES DE MELHORIAS.........................................................
309
15.9.1 Sugestões de Melhorias...................................................................................................
310
15.9 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
311
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
312
ANEXO A - FOTO.....................................................................................................................
313
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• PESQUISA OPERACIONAL ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 16 CLÍNICA ESCOLA FISIOUNEB.......................................................................................
315
16.1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
315
16.2 DESENVOLVIMENTO......................................................................................................
316
16.2.1 Teoria da fila....................................................................................................................
316
16.2.2 Programação linear.........................................................................................................
319
16.2.3 Método do transporte......................................................................................................
322
16.2.3.1 Programação linear.........................................................................................................
323
16.2.3.2 Canto Noroeste...............................................................................................................
323
16.2.3.3 Custo mínimo.................................................................................................................
326
16.2.3.4 Vogel..............................................................................................................................
326
16.2.3.5 Designação.....................................................................................................................
332
16.3 RESULTADOS....................................................................................................................
334
16.4 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
335
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
336
17 POSTO DE SAÚDE DA UNEB............................................................................................
337
17.1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................................
337
17.2 SERVIÇO MÉDICO ODONTOLÓGICO E SOCIAL DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA (SMOS/UNEB).......................................................................................
338
17.3 ORGANOGRAMA..............................................................................................................
341
17.4 FUNCIONOGRAMA..........................................................................................................
342
17.5 TEORIA DOS GRAFOS......................................................................................................
343
17.6 TEORIA DA FILA - SETOR DE MARCAÇÃO.................................................................
346
17.6.1 Distribuição de Poisson...................................................................................................
349
17.7 PROGRAMAÇÃO LINEAR...............................................................................................
350
17.7.1 Modelagem do LINDO....................................................................................................
350
17.7.2 Maximização de quantidade de atendimento...............................................................
351
17.7.3 Minimização do tempo de atendimento.........................................................................
354
17.8 FOFA....................................................................................................................................
358
17.9 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
359
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
359
18 EMPRESA ARTE DA BAHIA.............................................................................................
361
18.1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
361
18.2 EMPRESA: ARTES DA BAHIA.........................................................................................
362
18.2.1 Organograma...................................................................................................................
363
18.3 MERCADO..........................................................................................................................
363
18.3.1 Matriz SWOT da empresa Artes da Bahia...................................................................
364
18.4 PRODUÇÃO (ESTAMPARIA)...........................................................................................
365
18.4.1 Fluxograma......................................................................................................................
366
18.5 LOGÍSTICA........................................................................................................................
367
18.6 MODELAGEM REAL DA PROGRAMAÇÃO LINEAR NA ÁREA DE ESTAMPARIA DA EMPRESA ARTES DA BAHIA........................................................................................... 18.7 MODELO REAL DE TRANSPORTE NA DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS PARA AS LOJAS DA EMPRESA................................................................................................................
367 371
18.8 TEORIA DA FILA...............................................................................................................
376
18.9 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
179
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
379
ANEXOS A - GAMA DE PRODUTOS DA EMPRESA ARTES DA BAHIA.....................
380
19 GRC LAVAGEM...........................................................................................................
383
19.1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
383
19.2 MAXIMIZAÇÃ...................................................................................................................
384
19.3 MINIMIZAÇÃO..................................................................................................................
386
19.4 TEORIA DA FILA..............................................................................................................
391
19.5 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
393
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
394
20 KING BARBEARIA.............................................................................................................
395
20.1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
395
20.2 PROGRAMAÇÃO LINEAR - MAXIMIZAÇÃO...............................................................
396
20.2.1 Modelagem Matemática..................................................................................................
397
20.2.2 Modelagem do LINDO....................................................................................................
397
20.2.3 Resposta do LINDO.........................................................................................................
397
20.2.4 Gráficos LINDO F.O.......................................................................................................
399
20.2.5 Gráficos LINDO RT’s.....................................................................................................
400
20.3 PROGRAMAÇÃO LINEAR - MINIMIZAÇÃO.................................................................
401
20.3.1 Modelagem no LINDO....................................................................................................
402
20.3.2 RESPOSTA DO LINDO.................................................................................................
402
20.3.3 Gráfico LINDO F.O........................................................................................................
403
20.4 TEORIA DA FILA...............................................................................................................
406
20.5 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
406
REFERÊNCIAS.........................................................................................................................
406
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
23
1 ROTA DO AÇAÍ E ESPETARIA Aline Pauliana Soares Ferreira Lima Ana Caroline Ferreira da Silva Anselmo Martins Miranda Neto Cauane dos Santos Francisco Jéssica Araújo da Silva Lucas Oliveira Santana dos Santos Nayara Nascimento Neves
1.1 INTRODUÇÃO O objetivo principal deste trabalho é relatar como se deu a aplicação prática dos conteúdos abordados nas aulas do semestre vigente, cujas disciplinas foram: Gestão de pessoas, Legislação trabalhista e seguridade social, Contabilidade Gerencial, Estatística das organizações, Marketing e Organização, Sistema e Métodos - OSM. A aplicação das teorias estudadas aconteceu através da análise das práticas trabalhistas de uma empresa escolhida pelos membros da equipe, sob orientação da docente responsável pela disciplina de OSM, a professora Aliger Pereira. Na vivência acadêmica, é comum o questionamento sobre onde e como tal teoria será aplicada quando o estudante entrar no mercado de trabalho. Aqui são apresentadas algumas respostas para questionamentos como esse aos estudantes de administração. Passeando por todas as disciplinas ofertadas, foi feito um mapeamento da empresa escolhida. 1.2 ROTA DO AÇAÍ E ESPETARIA + OLDIE BURGERS O Rota do Açaí e Espetaria + Oldie Burgers é uma empresa do ramo alimentício, localizada na rua Estrada da Cachoeirinha nº 236, Cabula VI, Salvador, Bahia, Brasil. Atualmente constituída de modo informal, possui três sócios que compartilham as atividades de gerenciamento do estabelecimento, que são divididas em financeiro, administrativo e cozinha. No mercado há três anos, o Rota tem uma história de crescimento significativo. Iniciou suas atividades em um local simples, com poucos recursos e comercializava apenas açaí e espetinho de carne. Hoje, situada em um local com mais visibilidade, com uma estrutura atrativa e bem organizada, o Rota busca sua expansão através de parcerias e melhorias nos processos
24
internos. Uma das parcerias estabelecidas ao longo dos anos foi a união com o Oldie Burgers, hamburgueria que funcionava em um foodtruck pelas mediações do Cabula VI e que fazia muito sucesso entre os moradores da região. Com esse novo formato de sociedade, e ainda seguindo a linha parceira, o Rota agregou mais um prato ao estabelecimento, que foi o Yakissoba, contudo, de forma individual, com um cardápio a parte, uma espécie de “Coworking” alimentício, a fim de ajudar um empreendedor amigo. Esta é a sua atual configuração. 1.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES 1.3.1 Missão Toda organização existe por um motivo, elas nascem por que as pessoas têm necessidades e desejos a serem supridos e precisam que o mercado absorva isso de alguma forma (KOTLER, 1998). Então, é mais que sabido que nenhuma empresa está no mercado sem um objetivo concreto. A isso damos o nome de missão, a razão de ser de uma empresa, também definida por Chiavenato (2014, p. 56) como uma incumbência que se recebe ou uma obrigação a fazer. A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual organização foi criada e para o que ela deve servir. A missão do Rota é: “Proporcionar ao público uma experiência prazerosa no ramo alimentício”. Filosofia que os seus fundadores colocam como princípio norteador em todas as áreas da empresa e que traduz bem aquilo que passam para o público interno e externo, garantindo assim que, alinhados, mantenham o sucesso do negócio. 1.3.2 Visão Uma organização inserida no mercado não pode ficar estática, visto que as mudanças são cada vez mais rápidas e significativas. É de extrema importância que esteja claro para todos inseridos no contexto organizacional da mesma, qual o cenário que gostariam de estar inseridos num futuro próximo, onde gostariam de chegar e quais estratégias utilizar para tanto. A isto damos o nome de visão. “A visão constitui uma maneira de ultrapassar a diversidade cultural, linguística e geográfica que caracterizam as empresas globais. Ela constitui a “cola” que mantém a coesão e a coerência e que garante a consonância e a consistência interna da organização” (CHIAVENATO, p. 60).
25
A visão do Rota do Açaí e Espetaria + Oldie Burgers é: “Se tornar uma grande rede de franquias no segmento alimentício fast-foodcom o menor grau de industrialização possível”. Alinhados com esse objetivo, todos trabalham com os olhos no futuro, buscando sempre entregar o melhor serviço através de alimentos selecionados e com uma qualidade artesanal cada vez maior, marca registrada da empresa, que busca o menor grau possível de industrialização nos alimentos que oferecem. Tudo feito à mão e com amor. 3.3.3 Valores Assim como as pessoas, as organizações também possuem valores que orientam a postura dos funcionários e contribuem com a cultura organizacional da empresa. Através deles que as empresas constroem as suas identidades e códigos de ética para a atuação de todos. Para Oliveira (2005), os valores são o conjunto dos princípios e crenças que a organização carrega, fornecendo suporte para a tomada de decisões. Além de contemplarem uma grande interação com questões éticas e morais. Podendo se transformar em combustível para vantagem competitiva. Os valores do Rota são: •
Oferecer aos seus clientes internos e externos um ambiente agradável, organizado, asseado e limpo;
•
Cuidado na compra e armazenamento de alimentos, priorizando a boa procedência, garantindo à qualidade do produto final;
•
União dos esforços na busca do espírito empreendedor de forma coletiva;
•
Contribuir com a comunidade local ofertando oportunidade de emprego para os jovens da localidade.
Os valores que o Rota compartilham são facilmente identificáveis no cuidado e dedicação com que os sócios e colaboradores trabalham, tornando-se assim, algo natural e que traz leveza ao ambiente organizacional. 1.4 ORGANOGRAMA Segundo Chiavenato (2014), organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa. A partir dele é possível visualizar a estrutura da organização de forma simples e direta. Ele é um retrato da empresa num período determinado, uma espécie de esqueleto
26
organizacional e não costuma ter definição de cargos ou atribuições diversas. Há vários tipos de organogramas, contudo, as empresas devem procurar a que melhor contemple sua estrutura organizacional e hierarquia. O organograma atual do RotaBurgers tem a seguinte estrutura: Data: 27/08/2019 Empresa: Rota do Açaí e Espetaria + Oldie Burgers
1.4.1 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando que estabelece uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem (CHIAVENATO, 2014). Simplificando, é a forma como as pessoas vão estar alocadas dentro da empresa, visando 4.1o melhor aproveitamento de suas tarefas. É a divisão de cargos, setores, em diferentes níveis hierárquicos, sempre de acordo com o estilo da empresa, o ramo que ela atua, dentre outros fatores. A estrutura organizacional do Rota Burger é definida como linear. 1.4.2 Departamentalização A departamentalização, segundo Chiavenato (2014), é o resultado do crescimento horizontal do organograma, ocasionada pela especialização horizontal, decorrente do princípio
27
funcional. Já Rebouças (2009), define departamentalização como agrupamentos em unidades organizacionais, realizados conforme critérios específicos de atividades e recursos, tais como humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, etc. Apesar de parecer complicado, a departamentalização é um fenômeno muito comum nas empresas que buscam organizar, homogeneizar os seus setores e para isso escolhem a melhor forma de agrupar os componentes da organização em departamentos ou setores. Os principais tipos são: •
Por função
•
Por produtos ou serviços
•
Por localização geográfica
•
Por clientes
•
Por fases do processo (ou processamento)
•
Por projetos A departamentalização presente na estrutura do Rota é matricial, visto que, além de ser
dividida de acordo com a função de cada funcionário (funcional), também apresenta sttaf. 1.5 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NO ROTA BURGERS 1.5.1 Agregar pessoas Agregar pessoas é a etapa inicial do trabalho de gestão de pessoas, é a partir daí que as pessoas têm a oportunidade de ingressar no mercado. Cada empresa tem o seu próprio modo de selecionar os seus candidatos, àqueles que estão alinhados com os seus objetivos e vice-versa, pois o mesmo processo também é feito por quem busca uma vaga de emprego. Chiavenato (2014) coloca como parte desse processo o recrutamento e seleção de pessoas. Recrutamento pode ser entendido como uma convocação de pessoas para preenchimento de determinadas vagas, de acordo com o perfil desejado pelo solicitante. Para Chiavenato (2014), o recrutamento funciona como um processo de comunicação e atua em duas etapas: comunicando e divulgando oportunidades de emprego, ao passo que atrai candidatos para as vagas que desejam. Lodi (1967) define recrutamento como “um processo de procurar empregados”. É esta definição que talvez mais se encaixe para o Rota Burgers. Por ser uma empresa em fase de consolidação formal, o processo de recrutamento e seleção de pessoas, que é a escolha do candidato mais adequado para a organização (FRANÇA,
28
2014), ainda acontece de maneira informal. Normalmente são pessoas ligadas aos sócios do estabelecimento ou pessoas que vivem pelas adjacências de onde ele está localizado. Não existe nenhum tipo de protocolo seguido no momento da contratação desse pessoal, tampouco técnica especifica para isso. 1.5.2 Aplicar pessoas Todas as organizações possuem um modo de funcionar, um conjunto de regras, formalizadas ou não, que garantam que cada funcionário ocupem as funções para as quais foram recrutados e selecionados. Trata-se da devida aplicação da força de trabalho e o acompanhamento e devolutiva dos mesmos. No processo de aplicar pessoas, podemos indicar o desenho de cargos e a avaliação de desempenho como essenciais para o bom funcionamento da atividade organizacional. De acordo com Chiavenato (2014), cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, suas competências utilizadas para determinada ação. No Rota Burgers não existe uma política de desenho de cargos, assim como não há um processo de seleção e recrutamento adequados. As funções desempenhadas pelos funcionários da hamburgueria não são claros, eles exercem várias atividades, de acordo com a necessidade do momento, portanto não há como definir com legitimidade o cargo que cada um ocupa. Pode-se inferir determinados cargos pela frequência com que as pessoas o desempenham, apenas. A avaliação de desempenho vai medir a atuação do funcionário de acordo com função que ele exerça, como o trabalho dele tem contribuído para o dia-a-dia da organização. Também vai dar um norte para as possíveis mudanças que ele deva fazer em relação a realização de suas atividades. “No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações” (CHIAVENATO, 2014). Em relação ao Rota, pode-se dizer que existe uma avalição de desempenho, contudo, dentro dos moldes da informalidade. A equipe é instruída por um dos sócios, o qual podemos considerar um sócio-gerente, que está mais presente no estabelecimento e faz o papel de organizar processos internos como esses.
29
1.5.3 Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) Seguindo a premissa de que o Rota não havia elaborado seus respectivos desenhos organizacionais, com o quadro de distribuição de trabalho não seria diferente. Segundo Cury 2000, o quadro de distribuição de trabalho é uma técnica de organização cuja finalidade é definir detalhadamente as atividades de uma função da empresa, com sua respectiva carga horaria exercitada naquela atividade. Conforme o relato de um dos sócios foi elaborado um quadro do atual QDT e uma proposta para ser empreendida. Segue o quadro de distribuição do trabalho atual do Rota Burgers: SÓCIO FINACEIRO
CARGA HORÁRIA (h/dia)
Controlar e repor os estoques
1
Atender o caixa
1
Organizar as comandas da cozinha
1
Fazer o inventário
1
Realizar pagamentos dos funcionários
1
Fechar caixa
1
TOTAL
6 SÓCIO CHEFE DE COZINHA
CARGA HORÁRIA (h/dia)
Preparar os ingredientes
1
Cozinhar os hambúrgueres
1
Preparar molhos
1
Orientar os assistentes de cozinha
1
Elaborar cardápio
1
Criar novas opções de hambúrgueres
0:30
Limpar o local da produção dos hamburgueres
0:30
TOTAL
6 SÓCIO ADMINISTRATIVO
CARGA HORÁRIA (h/dia)
Supervisionar o delivery
1
Criar rotas de entrega
1
Supervisionar a estrutura do estabelecimento (reparos)
1
Gerir os conflitos internos
1
Apurar o pós-venda
1
Atender o cliente
1
TOTAL
6
30 AJUDANTE DE COZINHA
CARGA HORÁRIA (h/dia)
Auxiliar na cozinha
1
Auxiliar na preparação de hambúrgueres
1
Ajudar na limpeza do ambiente
1
Auxiliar no processo de abertura da cozinha
1
Servir os clientes
1
Preparar o Açaí
1
TOTAL
6 COZINHEIRO (YAKISOBA)
CARGA HORÁRIA (h/dia)
Abrir a cozinha
2
Preparar yakisoba
3
Limpar área reservada ao yakisoba
1
TOTAL
6 ATENDENTE
CARGA HORÁRIA (h/dia)
Auxiliar na recepção dos clientes
3
Organizar o salão
2
Limpar o local no final do expediente
1
TOTAL
6 ATENDENTE (DELIVERY)
CARGA HORÁRIA (h/dia)
Atender pedidos por telefone
4
Organizar as comandas
1
Fazer postagem nas redes sociais
1
TOTAL
6 MOTOBOY
CARGA HORÁRIA (h/dia)
Entregar os pedidos
6
TOTAL
6
1.5.4 Funcionograma O funcionograma, segundo Cury (2000), é um desenho da estrutura organizacional que retrata detalhadamente as atividades realizadas por uma função, da qual foi derivada de uma unidade organizacional. Pode ser entendido como uma variação do organograma, onde é retratado os detalhes dos processos de uma instituição. O Rota ainda não havia elaborado os gráficos organizacionais quando foram solicitados para a confecção do presente trabalho. Por isso, foi feito todos os desenhos a partir dos relatos de como funcionam as atividades realizadas na empresa. A seguir, o funcionograma atual.
31 SÓCIO FINACEIRO Controlar e repor os estoques Atender o caixa Organizar as comandas da cozinha Fazer o inventário Realizar pagamentos dos funcionários Fechar caixa SÓCIO CHEFE DE COZINHA Preparar os ingredientes Cozinhar os hambúrgueres Preparar molhos Orientar os assistentes de cozinha Elaborar cardápio Criar novas opções de hambúrgueres Limpar o local da produção dos hamburgueres SÓCIO ADMINISTRATIVO Supervisionar o delivery Criar rotas de entrega Supervisionar a estrutura do estabelecimento (reparos) Gerir os conflitos internos Apurar o pós-venda Atender o cliente AJUDANTE DE COZINHA Auxiliar na cozinha Auxiliar na preparação de hambúrgueres Ajudar na limpeza do ambiente Auxiliar no processo de abertura da cozinha Servir os clientes Preparar o Açaí COZINHEIRO (YAKISOBA) Abrir a cozinha Preparar yakisoba Limpar área reservada ao yakisoba ATENDENTE Auxiliar na recepção dos clientes Organizar o salão Limpar o local no final do expediente
32 ATENDENTE (DELIVERY) Atender pedidos por telefone Organizar as comandas Fazer postagem nas redes sociais MOTOBOY Entregar os pedidos
1.5.5 Layout Cenรกrio Atual do Rota Burgers.
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1.5.6 Fluxograma
Rotina:
Fluxograma Vertical Atual ( )
Símbolos
Nome
Tempo (min)
Passos
Espera
Controle
2
1
Data: 05 /09/2019 Órgão: Rota do Açaí e Espetaria
Operação
27
3
Transporte
5
2
Departamento: Cozinha
Decisão
2
1
Arquivo Provisório
Arquivo Permanente
Total
Proposta(X)
Nº
Símbolos
Pessoa/Setor
1
Atendente
2
3
36
7
Tempo (min)
Distância
5
-
Atendente
Descrição Anotar pedido do cliente Entregar a comanda ao ajudante
2
-
Ajudante de Cozinha
Separar os ingredientes
2
-
4
Chef de cozinha
Iniciar o preparo
20
-
5
Ajudante de Cozinha
Finalizar pedido
2
-
6
Chef de cozinha
Verificar qualidade
2
-
7
Atendente
Entregar o pedido
3
-
1.6 RECOMPENSAR E MANTER PESSOAS NO ROTA BURGES 1.6.1 Recompensar Levando em conta que os funcionários do Rota recebem diárias no valor de R$ 30,00, trabalhando 6 dias na semana (terça a domingo), 6 horas por dia (das 18h às 00h) e não têm nenhum vínculo empregatício, por mês recebem um montante de R$ 720,00, sem nenhum adicional de recompensa. É importante salientar que todos os cargos recebem esse valor, exceto os sócios e o cozinheiro (yakisoba). De acordo com sites de seleção e recrutamento, para trabalhar, em média, 44 horas semanais, os salários médios para os cargos presentes no Rota são: •
Motoboy: R$ 1106,98
•
Atendente: R$ 1017,45
•
Ajudante de cozinha: R$ 1069,08 Sendo assim, podemos observar que o valor de remuneração pago pelo Rota aos seus
funcionários está bem abaixo das médias salariais, além de não ofereceram nenhum benefício.
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Os sócios não foram inclusos nessa análise, porque, segundo um deles, o estabelecimento passou por algumas dificuldades financeiras e, no momento, vem tentando se recuperar. Com isso, não teria como informar um valor exato de quanto estão lucrando. O cozinheiro (yakisoba) também não foi mencionado, visto que recebe de acordo com que vende e configura uma parceria com o Rota, não um funcionário. 1.7 DESENVOLVER PESSOAS NO ROTA BURGERS 1.7.1 Relacionograma
1.7.2 Desenvolver Pessoas (Endomarketing) O treinamento dos funcionários do Rota acontece de maneira bastante informal onde os funcionários mais antigos são quem prepara e dá todo o suporte aos novos colaboradores, não existe um método formal de treinamento. As mudanças geralmente são definidas pelos sócios e então comunicadas a todos não há a participação dos funcionários na tomada de decisão. Sobre a comunicação, todos na empresa se relacionam bem entre si, porém não é realizada nenhuma ação que promova o endomarketing e motive os funcionários a estarem cada vez mais engajados. Para explicar a ferramenta utilizada pelo Marketing, abordo a explanação utilizada por Ednelza Freitas da Silva e Cláudio Dantas Frota, a qual baseia-se nos conceitos do mestre Philip Kotler. O objetivo do Endomarketing é tratar os empregados como um grupo de clientes. O funcionário deve saber a importância do lugar onde trabalha e da sua própria importância, pois só assim O trabalho Chefia Promoções Colegas Salário ele poderá ter um bom ambiente de trabalho e equipe. Funcionários comprometidos criam um clima de parceria e confiança. Isso gera produtividade, resultados financeiros positivos e fidelização por parte dos clientes, fortalecendo a imagem da empresa (FRONTA; SILVA, 2016, apud KOTLER, 2000).
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Através do relacionograma foi possível perceber que as atenções estão muito voltadas para o Sócio Chefe de Cozinha, pois ele é quem está sempre à frente das ações tomadas no estabelecimento, o que mostra que caso ele precise se desligar da empresa, todos os funcionários e a própria empresa sofrerão grandes mudanças. 1.8 RESULTADOS 1.8.1 Layout
36
1.8.2 Fluxograma e QDT Como o Rota não possui nenhum tipo de formalização perante a lei e gerencialmente falando, todo material foi elaborado de acordo com as informações coletadas e já nos moldes do proposto. Portanto, o fluxograma e QDT que sugerimos são os mesmos apresentados acima.
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1.8.3 Organograma Data: 27/08/2019 Empresa: Rota do Açaí e Espetaria + Oldie Burgers
1.9 CONCLUSÃO Como diminuir a quantidade de processos organizacionais, de forma a diminuir custo e manter as pessoas motivadas? Responder a esta questão, muitas vezes é o maior desafio de um gestor. Tais variáveis sozinhas já requerem uma análise profunda de todos os setores de uma empresa, a fim de identificar atividades que tornem os processos lentos e menos eficientes. Juntas, exigem que além de todo o processo de análise convencional, busque-se fora da organização soluções empresariais para atender a estes três pontos juntos. É sabido que a tecnologia tem feito uma grande revolução na forma de fazer negócio neste país há alguns anos. As soluções empresariais têm alavancado os setores econômicos de vários segmentos. Atividades que para muitas pessoas antes eram comuns, hoje pode-se considerar algo ultrapassado. No ramo alimentício, mais precisamente no de restaurantes e equivalentes, esse tipo de atualização já se dá por meio dos processos inteligentes, da informatização de atividades e equivalentes. O Rota Burgers, apesar de ter um gestor jovem e em consonância com as novas tecnologias, não utiliza nenhum meio facilitador de suas atividades neste sentido. Há uma deficiência enorme em relação a tecnologia. Durante o processo de observação e análise das atividades desempenhadas no estabelecimento, fica nítido a necessidade da inclusão do mesmo
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no momento histórico em que vivemos, onde a tecnologia trabalha lado a lado com o capital humano da empresa. Neste sentido, dentro das atuais necessidades que o Rota possui, ter um sistema de gerenciamento eletrônico, onde pudessem lançar os pedidos de forma mais rápida e intuitiva, bem como acompanhar saídas diárias e as receitas que entram, fariam uma grande diferença no processo e direcionaria esforços para atividades que realmente precisam de uma atenção maior. O estoque é um ponto que chama a atenção. É notável a preocupação dos sócios com o armazenamento e qualidade dos insumos que entram no Rota. Porém não há um controle adequado e o que se vê é uma possível perda do dinheiro. Em síntese, uma atitude relativamente simples, como a decisão de ter um sistema de gerenciamento, poderia trazer mudanças significativas ao estabelecimento. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. Disponível em: https://www.passeidireto.com/lista/69282170-gestao-de-pessoas/arquivo/68576600chiavenato-idalberto-gestao-de-pessoas-o-novo-papel-de-recursos-humanos-nasorganizacoes-4-ed. Acesso em: 27 ago. 2019. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. atual. Barueri, SP: Manole, 2014. 1 v. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: abordagens prescritivas e normativas. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. 1 v. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos - PHR: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1. ed. 14 reimp. São Paulo: Atlas, 2014. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Tradução: Ailton Bomfim Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 725 p. LODI, J. B. Recrutamento de pessoal. São Paulo: Livraria Pioneira, 1967. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009. SILVA, Ednelza Freitas da; FROTA, Claúdia Dantas. Endomarketing como melhoria da produtividade interna nas indústrias do PIM. Um estudo para futura aplicabilidade. Convibra. 2016. Disponível em: http://www.convibra.com.br/upload/paper/2016/29/2016_29_13118.pdf. Acesso em: 27 ago. 2019.
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2 ALUGUE TUDO Gustavo Maia Isabel Meireles Julia Victória Lucas Gabriel Vinícius Patrício 2.1 INTRODUÇÃO Hoje estar por dentro do processo de administração de uma empresa é essencial para o desenvolvimento pessoal. Sendo assim de grande importância conhecer bem o funcionamento da Organização, para que ela possa se estruturar e crescer. Entender quais suas missões, objetivo e valores faz com que seus funcionários aumentem a chance de atingir os objetivos propostos. Entender o organograma da empresa é de importância para que tenha respeito e compreensão com o próximo. Saber o que cada funcionário faz aumenta as chances de melhor desempenho da equipe. Ao entender melhor a empresa, você consegue identificar os pontos fracos e fortes, focando assim em uma mudança planejada para que os pontos fracos sejam quase nulos. 2.2 EMPRESA ALUGUE TUDO 2.2.1 Identificar o ramo de trabalho da empresa A Alugue Tudo é uma empresa voltada para aluguel de equipamentos para climatização, cozinha e TV/vídeo. 2.2.2 Localização Fica localizada na rua Celso Salgado, s/n, no Jardim Cruzeiro em Salvador/Bahia.
40
2.2.3 Missão, visão e valores éticos A missão é necessária existir em uma organização para realizar alguma coisa. Com o tempo, a missão pode mudar para que novas oportunidades sejam aproveitadas (KELLER; KOTLER, 2013). A empresa é definida pela sua missão. A partir desse conceito, os funcionários ganham direção, foco, significado e realização na empresa. Visando isso, a missão da Alugue Tudo é garantir a excelência na entrega de serviços de locação de bens, móveis, gerando satisfação aos clientes externos e internos. A visão é a forma como a empresa caminha, seu direcionamento e trajetória. É a imagem do futuro que se deseja alcançar, através da missão, foco e trabalho. Logo, a visão da Alugue Tudo é ser a empresa referência do mercado baiano da locação de bens, móveis, reconhecida por sua liderança, resultados e bom relacionamento com clientes e fornecedores. Os valores éticos são as motivações da empresa, o que faz com que ela seja ativa todos os dias e mantenha o foco para seus objetivos. É a filosofia, atitude e crenças da empresa. Então, os valores éticos da Alugue Tudo é ser uma empresa focada em satisfazer necessidades e desejos dos clientes, gerando um elevado grau de satisfação, não só com os clientes, mas também com seus colaboradores. 2.2.4 Organograma da empresa e sua Estrutura Organizacional
É um dos tipos de abordagem mais comuns que existe. São criadas áreas na empresa agrupando pessoas especialistas em determinada atividade. É uma estrutura onde a empresa
41
possui uma área de vendas, financeira, operacional, etc. O objetivo dessa estrutura é ter pessoas com expertises similares trabalhando juntas. O Setor que será focado é o Setor Comercial tendo o seu seguinte organograma especifico. Gerente Comercial
Coodernadoria
Faturamento
Vendas
Vendas Externas
Atendimento Técnico Técnicos
2.2.5 Tipo de Departamentalização O tipo de departamentalização é por função. 2.2.6 Itens importantes da empresa Os dez motivos para você alugar no alugue tudo: •
Assistência técnica e suporte ao usuário;
•
Evita risco de obsolescência, evitando perda do valor, efeito das constantes mudanças tecnológicas;
•
Diminui o tempo de inatividade, devido a substituição imediata em caso de falha;
•
Dispensa imobilização de capital;
•
Flexibilidade para alterações de endereço e layout;
•
Dedução do valor do aluguel como dispensa;
•
Dispensa depreciação do bem;
•
Agilidade na contratação e entrega de equipamentos;
•
Foco no negócio, gerando conforto e qualidade de vida;
•
Redução de custo de mão de obras e equipamentos reserva.
42
2.3 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NA EMPRESA ALUGUE TUDO 2.3.1 Processo de agregar pessoas (recrutamento e seleção) associado ao processo de aplicar pessoas O departamento de recursos humanos nas empresas tem se transformado com o passar dos anos. Pode-se observar que ele está assumindo um papel mais estratégico e menos operacional. Porém, ainda há vários profissionais sobrecarregados com as atividades que a área determina, principalmente aquelas relacionadas aos processos de recrutamento e seleção. Para que o RH lide melhor com a administração de folhas de pagamento, gestão de causas trabalhistas, oferta de benefícios e treinamento de funcionários, um grande número de organizações tem investido em terceirizar as contratações. Esta proposta traz ótimos resultados e aumenta a eficiência da corporação. O processo de recrutamento da empresa Alugue Tudo, é feito por uma empresa terceirizada, que faz toda a seleção do pessoal, depois encaminha para empresa fazer a entrevista, sendo assim avaliada se ela possui as características para trabalhar no cargo em que foi proposto, visualizando assim o seu desempenho, depois da entrevista se for escolhido é passado o poder para a Alugue Tudo é ocorre o pagamento a empresa terceirizada. 2.3.2 Manuais físicos ou eletrônicos Manuais são importantes dentro de uma empresa, pois seu conteúdo é de grande importância para contribuir com partes da empresa, pois ela afeta o modo como o trabalho realizado e organizado. O manual tem como objetivo maior orientar e ensinar a fazer as atividades realizadas dentro de uma organização, seja de um setor, ou departamento. Na empresa Alugue Tudo, existe somente o manual de processos que é o fluxograma, todas as outras orientações são passadas de modo verbal para seu funcionário. 2.3.3 QDT e Funcionograma Os atuais QDT’s presente na Alugue Tudo são:
43 Vendas
CH (H/Dia)
Atender ligações
4
Abrir contratos comerciais
2
Impressões de contratos
1
Abrir Medições
1
Total
8 Gerente
CH (H/DIA)
Coordena o setor
3
Apresenta os resultados em relatórios a diretoria
6
Total
9 Técnicos
CH (H/DIA)
Manutenção
3
Instalação de aparelhos
2
Limpeza do aparelho
2
Trocas de filtro do ar-condicionado
1
Total
8 Coordenação
CH (H/DIA)
Coordena o pessoal de vendas
4
Produção de relatórios para o gerente comercial
4
Total
8 Vendas Externas
CH (H/DIA)
Ir até o cliente
8
Total
8 Faturas
CH (H/DIA)
Emitir Faturas referentes aos contratos
8
Total
8
E o funcionograma da empresa busca demonstrar as funções que cada funcionários do Setor atua.
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Gerente Comercial - Coordena o setor - Apresenta os resultados em relatórios a diretoria Coordenação - Coordena o pessoal de Vendas - Produção de relatórios para o gerente comercial
Faturamento
Vendas
Vendas Externas
Atendimento
- Ir até o cliente
Técnico
- Emitir faturas
- Atender Ligações
referentes aos
- Abrir contratos
- Atender a pedidos
comerciais
e passar aos técnicos
- Abrir Medições
- Produção de
- Impressões de Contratos
Técnico - Manutenção - Instalação de aparelhos - Limpeza do aparelho - Trocas do filtro
2.3.4 Layout e Fluxograma Ao fazer o estudo do layout de uma empresa, busca-se encontrar a melhor disposição espacial possível para os equipamentos e móveis. O atual layout da empresa Alugue Tudo é:
45
O fluxograma é muito importante para uma empresa pois ela mostra de forma clara os processos da empresa, mostrando passo a passo a forma que o Setor em questão irá atuar, percebendo o tempo e a distância que seus funcionários irão de um lado a outro. Esse documento é de grande importância pois, com o passar dos anos pode se surgir novas ideias para que o tempo gasto com algumas atividades sejam menores, tornando assim a empresa mais eficiente com o tempo em questão
46
47
2.4 RECOMPENSAR E MANTER AS PESSOAS NA EMPRESA ALUGUE TUDO 2.4.1 Análise do Processo de Recompensar Pessoas Benefícios Entre os diversos tipos de benéficos, existem os legais/obrigatórios que são para os empregados que trabalham no regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). E os
48
opcionais que vão além dos obrigatórias, pois a empresa não tem nenhuma obrigação de oferecem tais benefícios, mas para agradar e motivar os seus funcionários, a empresa está disposta a ofertar. Entre os benefícios legais/obrigatórios previsto em lei, estão: •
Vale transporte - Está presente na lei No 7.418, de 16 de dezembro de 1985. As empresas oferecem esse benefício quando a distância da residência do empregado
com o local de trabalho é superior a um quilometro. A lei permite descontar do salário do colaborador até 6%, desde que não ultrapasse o valor do benefício pago pela empresa. •
Refeição - Está presente na Norma Regulamentadora (NR) 24, em 24.3. As empresas que tem mais de 300 funcionários trabalhando no mesmo local, são
obrigadas a disponibilizar um refeitório, sendo proibidos aos trabalhadores fazerem suas refeições em outro local. •
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - Está presente na lei No 8.036, de 11 de maio de 1990. Serve para todos os trabalhadores regidos pela CLT que firmaram contrato de trabalho
a partir de 1988. O valor é depositado em uma conta vinculada, cujo o trabalhador não tem acesso. O valor equivale a 8% do salário pago ou devido ao trabalhador, e 2% paras os menores aprendizes. Esse valor só pode ser sacado se o funcionário for demitido sem justa causa ou outras condições previstas em lei. •
Férias remuneradas - Está presente no Artigo 130 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) Os trabalhadores que apresenta carteira assinada e que trabalhou por 12 meses, terá
direito a 30 dias corridos de férias, isso se não houver faltado ao serviço mais de 5 vezes. E caso haja faltas superiores a 5 dias, serão reduzidos (a depender da quantidade de faltas) o prazo de férias do trabalhador. É essencial que a empresa efetue o pagamento do mês de férias antecipadamente, até dois dias antes do início das férias. Esses são alguns benefícios que são impostas as empresas para com os funcionários com regime CLT, e que a empresa Alugue Tudo assim como as demais firmas espalhadas pelo Brasil acata. No que diz respeito aos benefícios opcionais, que a empresa não é obrigada a dar, dentre os mais comuns estão: •
Vale-Refeição
49
•
Vale-alimentação
•
Plano de saúde e/ou odontológico
•
Seguro de vida No que tange aos incentivos, a Alugue Tudo disponibiliza para os seus empregados 50%
do plano de saúde, 50% de assistência odontológica, cesta básica, cesta natal, cursos gratuitos e ajuda a pagar parcialmente (no máximo 50%) algumas parcelas da faculdade. Remuneração De acordo com o Artigo 457 da CLT, a remuneração é composta da soma do salário com as demais vantagens, tais como: horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, comissões e outros. A respeito da empresa Alugue Tudo, as remunerações dos vendedores são compostas por um salário médio de R$ 1.500 com o acréscimo de mais ou menos R$ 300 de comissão de vendas. 2.4.2 RH da empresa e o peso que gera na contabilidade empresarial A área de Recursos Humanos (RH) foi constituída para administrar os diferentes aspectos do profissional. Ela lida diariamente com profissionais que podem ser de diferentes campos, selecionando-o da forma mais eficaz e destinando-o a funções que são mais produtivos, preparando-o para novas atribuições. A empresa não precisa ser grande para constituir um setor de RH, lógico que nas pequenas empresas é bem mais fácil administrar e assegurar a competitividade e a sustentabilidade da empresa através dos funcionários comparando com uma empresa de grande porte. Mas lidar com pessoas nunca é uma tarefa fácil, por isso que é extremamente importante a presença de alguém que entende e sabe lidar da melhor forma possível desses indivíduos, afinal cada um se comporta e age de uma maneira diferenciada. Atualmente a empresa Alugue Tudo não possui um setor pessoal, todo o processo de recrutamento e seleção é feito por uma empresa terceirizada. Consequentemente, o setor de RH não tem um peso muito grande na contabilidade da empresa, pois o valor pago a empresa terceirizada é bem menor caso houvesse um RH só dela.
50
2.4.3 O salário do Mecânico da Alugue Tudo em relação à Pesquisa Salarial Nacional Como a empresa Alugue Tudo é voltada para alugueis de equipamentos, precisa constantemente da presença do mecânico, pois a empresa precisa assegurar o bom funcionamento dos equipamentos alugados, oferecendo assim comodidade e segurança para os seus clientes. A função do mecânico é de extrema importância para o bom desempenho da empresa, bem como os demais cargos. O mecânico tem como ofício a manutenção preventiva/corretiva dos equipamentos alugados, reparar ou substituir peças, fazer ajustes necessários, regulagem e lubrificação conveniente, utilizando ferramentas, máquinas e instrumentos de medição e controle, para assegurar o funcionamento regular e eficiente. Em conformidade com a Pesquisa Salarial Nacional para Mecânico, o funcionário de uma pequena empresa ganha de acordo com seus anos de experiencias. Porte da Empresa Pequena
Trainee
Júnior
R$ 1.668,67
R$ 1.835,54
Pleno R$ 2.019,09
Sênior
Master
R$ 2.221,00
R$ 2.443,10
Fonte: Currículos cadastrados no Banco Nacional de Empregos e contribuições salariais do Salário BR nos últimos doze meses.
Já na empresa Alugue Tudo, o funcionário com o mesmo cargo ganha: Porte da Empresa Pequena
Trainee
Júnior
R$ 1.473,45
R$ 1.768,11
Pleno R$ 2.060,30
Sênior
Master
R$ 2.392,48
R$ 2.600,00
Nível profissional Requisitos
Trainee
Júnior
Pleno
Sênior
Master
Experiência (em anos) Até 2
2a4
4a6
6a8
+ de
Medidas de tendências centrais •
No que se refere a Pesquisa Salarial Nacional para Mecânico
Média = 1.668,67 + 1.835,54 + 2.019,09 + 2.221,00 + 2.443,10 = 2.037,48 5 •
No que se refere a empresa Alugue Tudo
Média = 1.473,45 + 1.768,11 + 2.060,30 + 2.392,48 + 2.600,00 = 2.058,87 5
51
A média dos salários da empresa Alugue Tudo é ligeiramente maior referente a Pesquisa Salarial Nacional. Sendo que a média dos salários dos mecânicos da Alugue Tudo é R$ 2.058,87, e da PSN R$ 2.037,48. Medias de dispersão •
No que se refere a Pesquisa Salarial Nacional para Mecânico
Média = 2.037,48 Variância: V = (1.668,67 - 2.037,48)2 + (1.835,54 - 2.037,48)2 + (2.019,09 - 2.037,48)2 + (2.221,00 2.037,48)2 + (2.443,10 - 2.037,48)2 = 375.345,95 = 75.069,192 5 Desvio Padrão: DP= √75.069,19= 273,99 •
No que se refere a empresa Alugue Tudo
Média = 2.058,87 Variância: V = (1.473,45 - 2.058,87)2 + (1.768,11 - 2.058,87)2 + (2.060,30 - 2.058,87)2 + (2.392,48 2.058,87)2 + (2.600,00 - 2.058,87)2 = 831.377,31= 166.275,462 5 Desvio Padrão: DP= √166.275,46= 407,77
O desvio padrão da empresa Alugue Tudo é bem mais heterogêneo do que o da Pesquisa
Salarial Nacional (PSN), pois apresenta um valor mais afastado do 0. Isso mostra que os salários
da Alugue Tudo são diferenciados um do outro, e os salários do PSN são mais parecidos. Separatrizes •
No que se refere a Pesquisa Salarial Nacional para Mecânico Amostra: 1.668,67; 1.835,54; 2.019,09; 2.221,00; 2.443,10 Mediana: contém cinco valores diferentes de salários, e como é um número ímpar, então
a mediana será igual ao 3º elemento, ou seja: Md= 2.019,09
52
1.668,67 e 1.835,54 são os menores salários de mecânico da Pesquisa Salarial. E os maiores salários são 2.221,00 e 2.443,10. •
No que se refere a empresa Alugue Tudo Amostra: 1.473,45; 1.768,11; 2.060,30; 2.392,48; 2.600,00 Mediana: contém cinco valores diferentes de salários, e como é um número ímpar, então
a mediana será igual ao 3º elemento, ou seja: Md= 2.060,30 A metade menor da amostra são os salários 1.473,45 e 1.768,11. E a metade maior são os salários 2.392,48 e 2.600,00. Em relação à Pesquisa Salarial e os salários dos mecânicos da Alugue Tudo, quem tem a maior mediana é a empresa Alugue Tudo com 2.060,30 de salário. 2.500,00
2.000,00
2.019,09 2.060,30
2.037,48 2.058,87
1.500,00
1.000,00
500,00
0,00 PSN Alugue Tudo
273,99
Média 2.037,48 2.058,87
407,77
Desvio Padrão 273,99 407,77
Mediana 2.019,09 2.060,30
A empresa Alugue Tudo apresenta a maior média, desvio padrão e mediana dos salários do mecânico. E apesar de alguns dos salários da Alugue Tudo sejam menores do que o da Pesquisa Salarial Nacional, há outros salários que supera essa diferença, e acaba deixando a empresa na frente das medidas de tendências centrais (média), medias de dispersão (desvio padrão) e separatrizes (mediana).
53
2.5 DESENVOLVER PESSOAS NA EMPRESA ALUGUE TUDO 2.5.1 Relacionograma do Setor Comercial O relacionograma tem como meu objetivo, destrinchar as relações da empresa, no setor comercial a Alugue Tudo tem o seguinte Relacionograma
2.5.2 Desenvolver Pessoas A empresa Alugue Tudo oferece diversos cursos técnicos para diversos de seus funcionários e arca com suas despesas, com o intuito de melhorar suas formações e consequentemente, a eficiência na área de trabalho. Dentre os cursos oferecidos, alguns são Join-IEL, Imersão Artilharia de Vendas e o curso de Licitação. Além de ajudar a formar trabalhadores mais competentes, a empresa eventualmente incentiva mais pessoas a virem a trabalhar na empresa com esses benefícios, dessa forma a empresa nunca está sujeita a falta de funcionários. A comunicação realizada pela instituição é outro incentivo para novas pessoas, que desejam trabalhar na mesma, já que ela é feita de forma horizontal e bem fluida. 2.5.3 Associação do Relacionograma com o Endomarketing Apesar de o relacionograma apresentar que a maioria dos funcionários mantém relativamente certa intimidade, certos indivíduos aparentam estar um pouco deslocados no grupo. Infelizmente isso pode se tornar um problema para novos funcionários que desejam
54
ingressar no negócio. Mas como o grupo no relacionograma aparenta sem bem espalhado e equilibrado, demonstra que não ocorre muitas panelinhas e uma comunicação fechada e limitada. 2.5.4 Relacionograma e o empowerment A empresa promove o processo de empowerment. Isso é verificado no relacionograma e em diversas outras ações realizadas no estabelecimento. Um exemplo disso seria a coordenadora do local, Marcele, ela foi escolhida pela maioria dos funcionários para lidar com as decisões importantes. Quando a companhia pretende assinar um novo grande contrato, eles repassam os detalhes para Marcele, que em seguida pergunta a opinião dos funcionários e se são a favor ou não sobre a questão. Dessa forma, mais pessoas se sentem a vontade a irem trabalhar na empresa, sabendo que eles podem influenciar em suas decisões e não serem ignorados. 2.6 RESULTADOS 2.6.1 Layout e Fluxograma sugerido O Layout sugerido foi pensando para que possa ter um espaço maior na empresa, afim de que aumente a quantidade de vendas, existiam espaços vagos na mesa de vendas, pois haviam sido demitidas algumas meninas, então a parte de operação seriam enviada para a mesa de vendas e o faturamento e as vendas externas passariam a ocupar o antigo espaço do setor operacional, liberando uma sala a mais para que os clientes possam ir até o setor e comprar um produto/serviço.
55
Já o fluxograma proposto, o Setor de Vendas estava sobrecarregados, então foi passada algumas tarefas para o Setor do Patrimônio tratar, já que eles também mexem com as respectivas atividades que foram retiradas do processo de Vendas. Diminuindo assim o tempo gasto para algumas atividades, aumentando assim sua eficiência e satisfação em cumprir suas tarefas da empresa.
56
2.6.2 Novo Organograma, QDT e Funcionograma O novo organograma proposto tem como seu objetivo ser mais atualizado, onde foi acrescentada a aba de limpeza, como um staff, pois ĂŠ uma empresa terceirizada.
57
No novo QDT, apenas foi removido algumas funções dos responsáveis pela venda da empresa, a função removida foi de abrir medições, tal tarefa foi repassada ao Setor do Patrimônio. Vendas
CH (H/Dia)
Atender ligações
4
Abrir contratos comerciais
2
Impressões de contratos
2
Total
8
No novo Funcionograma, também foi removido a atividade de abrir medições pelo Pessoal de Vendas
58
2.6.3 Estrutura Formal A Alugue tudo apresenta uma Estrutura formal, pois o organograma apresenta uma hierarquia. E apesar de o poder não ser 100% centralizado, ocorre uma separação do seu Chefe com o restante do Setor. Além de ter todas as informações necessárias para uma Estrutura Formal. 2.6.4 manuais e formulários como facilitador Os manuais e formulários são de grande importância para as empresas pois, eles possuem como objetivo a movimentação das informações dentro da empresa. Tendo os manuais e relatórios de livre acesso a toda empresa de modo de que seja rotativo e todos possam entender como funciona cada Setor, fazendo assim com que seus funcionários fiquem por dentro. Ao entender como funciona o trabalho do seu companheiro de trabalho, as relações irão certamente aumentar. 2.6.5 Reengenharia Promover uma grande mudança ou uma reengenharia não é algo tão simples quanto parece, para que ocorra uma reengenharia é necessário que tenha toda uma reformulação na empresa e fazer essa mudança leva muito tempo e precisa ser estudado e planejado para que tudo ocorra de forma correta. 2.7 CONCLUSÃO Como diminuir a quantidade de processos organizacionais, de forma a diminuir custo e manter as pessoas motivadas? Existem poucas maneiras na qual se pode diminuir a quantidade de processos organizacionais e ainda sim manter as pessoas motivadas, uma delas é dar mais autonomia aos colaboradores. Ao dar autonomia aos funcionários ocorre uma otimização nos processos, acontecendo assim também uma motivação para toda a equipe que se sente mais livre e participativa na empresa.
59
REFERÊNCIA EMPLOYER, RH. Política de benefícios: o que é obrigatório e o que não é?. [S. l.: s. n.], 18 ago. 2017. Disponível em: https://www.employer.com.br/blog/politica-de-beneficios-o-que-eobrigatorio-e-o-que-nao-e/. Acesso em: 3 set. 2019. KOTLER, Philip. Planejamento estratégico corporativo e em nível de divisão. In: KELLER, Kevin L.; KOTLER, Philip. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING. 14. ed. São Paulo: Pearson Education, 2013. cap. 2, p. 40-45. PERIARD, Gustavo. Reengenharia: o que é e como funciona. [S. l.: s. n.], 11 jun. 2011. Disponível em: http://www.sobreadministracao.com/reengenharia-o-que-e-e-como-funciona/. Acesso em: 3 set. 2019. POLLON, Consultoria. Afinal, toda empresa precisa ter uma área de recursos humanos?. [S. l.: s. n.], 2017. Disponível em: http://blog.pollonconsultoria.com.br/afinal-toda-empresaprecisa-ter-uma-area-de-recursos-humanos/. Acesso em: 3 set. 2019.
60
3 INSTRUMENTOS MUSICAIS: FOXTROT (2019) Orlan Felipe Lisboa De Souza Heitor Braga Teixeira Rony Nascimento Dos Santos Ferreira Antonio Lucas Silva Cruz Carlos Alberto Soares dos Santos Júnior
3.1 EMPRESA - FOXTROT A empresa escolhida trabalha com comércio varejista de instrumentos musicais e equipamentos de sonorização. Sua Matriz fica situada na Rua Direita da Piedade, 55 - Barris, Salvador - Ba, CEP: 40060-002, possuindo, também, uma filial na Alameda Euvaldo Luz, 92 - Horto Bela Vista, Salvador - Ba, CEP: 41098-020. 3.2 LOCALIZAÇÃO, MISSÃO, VISÃO, VALORES ÉTICOS 3.2.1 Missão Suprir o mercado de instrumentos musicais, diferenciando-se da concorrência com eficiência, inovação, técnica e solidez. 3.2.2 Visão Ser líder de mercado com lojas diferenciadas em pontos estratégicos e alcançar o status de uma das melhores empresas onde se pode trabalhar. 3.2.3 Objetivos Ter líderes comprometidos com a visão da empresa, motivando colaboradores para que a missão seja atingida
61
3.2.4 Organograma e estrutura Organizacional Figura 1 - Organograma da FOXTROT - Salvador - 2019
Diretor
Gerente de Estoque
Gerente Comercial
Caixa
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Assistente De Loja Serviços Gerais
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Estoquista 1
Estoquista 2
62
O Organograma da empresa Foxtrot (Figura 1) apresenta uma departamentalização funcional. Os colaboradores são especializados em seus respectivos setores e cada um resolve os problemas inerentes ao seu setor. O cargo de Diretor está localizado hierarquicamente acima dos Gerentes Comercial e de Estoque, e consequentemente, acima de todos os outros cargos da empresa. O Gerente Comercial está localizado ao lado do Gerente de Estoque e acima dos Vendedores, do Caixa, do Assistente de Loja, dos Serviços Gerais e dos Estoquistas. Os Vendedores estão localizados acima do Caixa e Assistente de Loja, da Limpeza e dos Estoquistas. O Caixa se encontra acima do Assistente de Loja, da Limpeza, e dos Estoquistas. Os cargos de Limpeza e Estoquista estão localizados no mesmo nível hierárquico, sendo que os dois estão localizados abaixo de todos os outros cargos da organização. O gerente comercial dá algumas ordens aos estoquistas (Informalmente), no que se referente à parte de baixo da loja, sendo que estes são subordinados, diretamente, ao Gerente de Estoque). 3.2.5 Quadro De Distribuição do Trabalho Data - 22/08/19 Nome - Foxtrot GERENTE COMERCIAL
continua Horas/Dia
•
Elabora Orçamentos;
25:26 min
•
Adequa aspectos da política comercial a cada venda em particular;
25:26 min
•
Estabelece procedimentos para as atividades de vendas;
25:26 min
•
Decide sobre preços e promoções especiais;
25:26 min
•
Monitora o nível de satisfação dos clientes, solucionando reclamações;
25:26 min
•
Soluciona conflitos entre clientes e a loja;
25:26 min
•
Gerencia recursos humanos e coordena o trabalho dos vendedores;
•
Aloca componentes da equipe de vendas para realizar tarefas específicas;
•
Delega atribuições;
•
Cobra resultados e avalia desempenho da equipe de vendas;
•
Detecta necessidades de treinamento, capacitação profissional e orienta a equipe de vendas sobre assuntos específicos;
•
Administra recursos materiais do departamento de vendas;
•
Planeja e monitora campanhas de vendas;
•
Auxilia o departamento de marketing na realização de eventos;
•
Representa a empresa em eventos do setor ao qual está inserida;
25:26 min 25:26 min 25:26 min 25:26 min 25:26 min 25:26 min 25:26 min 25:26 min 25:26 min 25:26 min
63
GERENTE COMERCIAL
conclusão Horas/Dia
•
Executa ações de fidelização de clientes;
25:26 min
•
Monitora o processo de vendas para clientes-chave;
25:26 min
•
Elabora a escala de trabalho de todos os colaboradores da loja.
25:26 min
TOTAL
8 horas
GERENTE DE ESTOQUE
Horas/Dia
•
Solicita produtos do estoque da Matriz;
1:20h
•
Agenda coleta de produtos com transportadora;
1:20h
•
Recebe mercadorias;
1:20h
•
Determina a hora e o colaborador responsável por fazer a conferência dos produtos na
1:20h
loja; •
Confere produtos e confronta com o saldo do estoque;
1:20h
•
Orienta estoquistas sobre procedimentos do dia-a-dia.
1:20h
TOTAL
8 horas
VENDEDOR
Horas/Dia 4:20h
•
Atende aos clientes presencialmente e via telefone;
•
Processa e gerencia pedidos dos clientes;
18:00 min
•
Cadastra clientes; auxilia e acompanha a execução dos serviços da empresa;
18:00 min
•
Relaciona-se com o cliente na venda e no pós-venda;
18:00 min
•
Faz contato com clientes potencias existentes;
18:00 min
•
Fornece serviços e atenção personalizada aos clientes;
18:00 min
•
Manter registros de vendas potenciais;
•
Mantem-se atualizados sobre o funcionamento dos produtos e serviços;
•
Desenvolve técnicas de venda;
•
Educar os clientes por meio de explicações detalhadas e/ou demonstrações; e,
•
Acompanha regularmente as preferências dos clientes.
TOTAL
18:00 min 18:00 min 18:00 min 18:00 min 18:00 min 7:20 horas
CAIXA
continua Horas/Dia
•
Processa as vendas dos vendedores;
2:00 h
•
Confere os produtos de cada venda realizada e confronta com os produtos que os
1:00 h
vendedores colocaram no pedido (sistema); •
Confere o preço colocado no pedido (sistema) e na comanda (papel);
•
Confere o valor do fundo do caixa e confronta com o valor do sistema;
1:00 h 40;00 min
64
CAIXA •
Faz relatório de fechamento de caixa confrontando com a planilha, com o sistema de
continua Horas/Dia 40:00 min
processamento de vendas e com vias de pagamentos em cartão de crédito e débito; •
Recebe e manda email’s relacionados aos processos internos (compras, compras
40:00 min
faturadas, trocas e devoluções); •
Elabora a sangria do dia;
26:66 min
•
Solicita materiais de escritório para usar no caixa;
26:66 min
Passa orientações ao assistente de loja.
26:66 min
TOTAL
7:20 horas
ASSISTENTE DE LOJA
Horas/Dia
•
Ajuda na arrumação da loja;
2:00 h
•
Ajuda na reposição de produtos da loja;
2:00 h
•
Emite materiais gráficos (preços e promoções);
50:00 min
•
Testa produtos com defeito e de reposição;
50:00 min
•
Auxilia vendedores nos processos de venda;
50:00 min
•
Aborda os clientes.
50:00 min
TOTAL
7:20 horas
SERVIÇOS GERAIS
Horas/Dia
•
Efetua limpeza da loja;
4:00 h
•
Faz depósitos bancários;
4:00 h
•
Confere produtos de limpeza e café;
1:07 h
•
Solicita verbalmente, quando necessário, produtos de limpeza e café ao caixa, que
1:07 h
manda a solicitação via e-mail para a Matriz. TOTAL
7:20 horas
ESTOQUISTA
Horas/Dia
•
Fornecer produtos solicitados pelos vendedores
3:00 h
•
Arrumar estoque
1:00 h
•
Etiquetar produtos
1:00 h
•
Repor materiais na loja
1:00 h
•
Conferência de produtos na loja
26:66 min
•
Conferir materiais que chegam
26:66 min
•
Dar entrada em nota fiscal
TOTAL
26:66 min 7:20 horas
65
3.2.6 Funcionograma Data - 22/08/19 Nome - Foxtrot GERENTE COMERCIAL •
Elabora Orçamentos;
•
Adequa aspectos da política comercial a cada venda em particular;
•
Estabelece procedimentos para as atividades de vendas;
•
Decide sobre preços e promoções especiais;
•
Monitora o nível de satisfação dos clientes, solucionando reclamações;
•
Soluciona conflitos entre clientes e a loja;
•
Gerencia recursos humanos e coordena o trabalho dos vendedores;
•
Aloca componentes da equipe de vendas para realizar tarefas específicas;
•
Delega atribuições;
•
Cobra resultados e avalia desempenho da equipe de vendas;
•
Detecta necessidades de treinamento, capacitação profissional e orienta a equipe de vendas sobre assuntos específicos;
•
Administra recursos materiais do departamento de vendas;
•
Planeja e monitora campanhas de vendas;
•
Auxilia o departamento de marketing na realização de eventos;
•
Representa a empresa em eventos do setor ao qual está inserida;
•
Executa ações de fidelização de clientes;
•
Monitora o processo de vendas para clientes-chave;
•
Elabora a escala de trabalho de todos os colaboradores da loja.
GERENTE DE ESTOQUE •
Solicita produtos do estoque da Matriz;
•
Agenda coleta de produtos com transportadora;
•
Recebe mercadorias;
•
Determina a hora e o colaborador responsável por fazer a conferência dos produtos na loja;
•
Confere produtos e confronta com o saldo do estoque;
•
Orienta estoquistas sobre procedimentos do dia-a-dia.
66 VENDEDOR •
Atende aos clientes presencialmente e via telefone;
•
Processa e gerencia pedidos dos clientes;
•
Cadastra clientes; auxilia e acompanha a execução dos serviços da empresa;
•
Relaciona-se com o cliente na venda e no pós-venda;
•
Faz contato com clientes potencias existentes;
•
Fornece serviços e atenção personalizada aos clientes;
•
Manter registros de vendas potenciais;
•
Mantem-se atualizados sobre o funcionamento dos produtos e serviços;
•
Desenvolve técnicas de venda;
•
Educar os clientes por meio de explicações detalhadas e/ou demonstrações; e,
•
Acompanha regularmente as preferências dos clientes.
CAIXA •
a as vendas dos vendedores;
•
Confere os produtos de cada venda realizada e confronta com os produtos que os vendedores colocaram no pedido (sistema);
•
Confere o preço colocado no pedido (sistema) e na comanda (papel);
•
Confere o valor do fundo do caixa e confronta com o valor do sistema;
•
Faz relatório de fechamento de caixa confrontando com a planilha, com o sistema de processamento de vendas e com vias de pagamentos em cartão de crédito e débito;
•
Recebe e manda email’s relacionados aos processos internos (compras, compras faturadas, trocas e devoluções);
•
Elabora a sangria do dia;
•
Solicita materiais de escritório para usar no caixa;
•
Passa orientações ao assistente de loja.
ASSITENTE DE LOJA •
Ajuda na arrumação da loja;
•
Ajuda na reposição de produtos da loja;
•
Emite materiais gráficos (preços e promoções);
•
Testa produtos com defeito e de reposição;
•
Auxilia vendedores nos processos de venda;
•
Aborda os clientes.
67 SERVIÇOS GERAIS •
Efetua limpeza da loja;
•
Faz depósitos bancários;
•
Confere produtos de limpeza e café;
•
Solicita verbalmente, quando necessário, produtos de limpeza e café ao caixa, que manda a solicitação via e-mail para a Matriz.
ESTOQUISTA •
Fornecer produtos solicitados pelos vendedores
•
Arrumar estoque
•
Etiquetar produtos
•
Repor materiais na loja
•
Conferência de produtos na loja
•
Conferir materiais que chegam
•
Dar entrada em nota fiscal
3.2.8 Layout atual
68
3.2.9 Fluxogramas Fluxograma vertical Rotina
Atual
Símbolos
( x )
Nome
Tempo (min)
Passos
Espera
Controle
2
1
Operação
56
6
Empresa: Foxtrot
Transporte
2,5
3
Departamento: vendas
Decisão
3
1
Arquivo Provisório
Arquivo Permanente 63,5
11
Proposta ( Data:
)
08/08/2019
Total Nº
Símbolos
Pessoa/Setor
Descrição
Tempo (min) Distância
1
Felipe / vendas
aborda cliente
3
-
2
Felipe / vendas
oferece produto
3
-
3
Felipe / vendas
negocia preço
3
-
4
Felipe / vendas
define preço/pagamento
3
-
5
Felipe / vendas
colhe assinatura do gerente
2
-
6
Felipe / vendas
solicita ao estoque
2
-
7
Felipe / vendas
envia
1
-
8
Felipe / vendas
direciona cliente ao caixa
0,5
-
9
Felipe / vendas
testa produtos vendidos
40
-
10
Felipe / vendas
embala produtos
5
-
11
Felipe / vendas
entrega ao cliente
1
-
3.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO A empresa recebe currículo pelo site e a seleção é feita pelo gerente do setor responsável pela vaga. 3.3.1 Aviso aos funcionários Banner fixado na copa, alertando sobre os maus hábitos do vendedor. 3.3.2 Sistemas Sistema de processamento de vendas TOTVS
69
3.3.3 Cadastramento de clientes Dentro do sistema de processamento de vendas, TOTVS, há um formulário para cadastramento de clientes, cujos dados cadastrados são: nome completo, nome fantasia – quando se trata de pessoa jurídica –, endereço com CEP, CPF, RG, número para contato, email, complemento e ponto de referência (quando se trata de uma entrega). Vendedor •
Remuneração: Comissão sobre as vendas de 1,8%, DSR (Descanso Semanal Remunerado), Triênio (percentual de 3% sobre o salário bruto para funcionários que atingem 3 anos trabalhando na empresa), gratificação pela venda de produtos sinalizados com ‘comissão extra’.
•
Benefícios: Ticket alimentação, bonificação de domingos trabalhados, bonificação de feriados trabalhados, décimo terceiro salário, férias, plano de saúde e Vale-Transporte (opcional).
Caixa •
Remuneração: Piso salarial da categoria, 10% sobre o valor do fundo do caixa (R$ 200,00), Triênio (percentual de 3% sobre o salário bruto para funcionários que atingem 3 anos trabalhando na empresa).
•
Benefícios: Ticket alimentação, bonificação de domingos trabalhados, bonificação de feriados trabalhados, décimo terceiro salário, férias, plano de saúde e Vale-Transporte.
Assistente de loja •
Remuneração: Piso salarial da categoria, Triênio (percentual de 3% sobre o salário bruto para funcionários que atingem 3 anos trabalhando na empresa).
•
Benefícios: Ticket alimentação, bonificação de domingos trabalhados, bonificação de feriados trabalhados, décimo terceiro salário, férias, plano de saúde e Vale-Transporte.
Serviços gerais •
Remuneração: Piso salarial da categoria, Triênio (percentual de 3% sobre o salário bruto para funcionários que atingem 3 anos trabalhando na empresa).
70
•
Benefícios: Ticket alimentação, bonificação de domingos trabalhados, bonificação de feriados trabalhados, décimo terceiro salário, férias, plano de saúde e Vale-Transporte.
Estoquista •
Remuneração: Piso salarial da categoria, Triênio (percentual de 3% sobre o salário bruto para funcionários que atingem 3 anos trabalhando na empresa).
•
Benefícios: Ticket alimentação, bonificação de domingos trabalhados, bonificação de feriados trabalhados, décimo terceiro salário, férias, plano de saúde e Vale-Transporte.
3.3.4 Vendedor de comércio Vendedor de Comercio Varejista •
Ganha em média R$ 1.338,39 no mercado de trabalho brasileiro para uma jornada de trabalho de 44 horas semanais de acordo com o CAGED do MTE e pesquisa do Salário.com.br no período de 11/2018 até 06/2019 com um total de 1.224.353 salários.
•
Faixa salarial fica entre R$ 998,00 (média do piso salarial 2019 de convenções coletivas e dissídios), R$ 1.248,00 (salário mediana da amostragem) e o teto salarial de R$ 2.022,61, levando em conta profissionais contratados com carteira assinada em regime CLT a nível nacional.
Caixa •
Ganha em média R$ 1.272,95 no mercado de trabalho brasileiro para uma jornada de trabalho de 43 horas semanais de acordo com o CAGED do MTE e pesquisa do Salário.com.br no período de 11/2018 até 06/2019 com um total de 535.018 salários.
•
Faixa salarial fica entre R$ 998,00 (média do piso salarial 2019 de convenções coletivas e dissídios), R$ 1.228,00 (salário mediana da amostragem) e o teto salarial de R$ 1.923,71, levando em conta profissionais contratados com carteira assinada em regime CLT a nível nacional.
71
Assistente de loja •
Ganha em média um salário de R$1.294,00. Máximo: R$ 1.459,00 / Mínimo: R$ 1.088,00
Estoquista •
Ganha em média R$ 1.458,94 no mercado de trabalho brasileiro para uma jornada de trabalho de 44 horas semanais de acordo com o CAGED do MTE e pesquisa do Salário.com.br no período de 11/2018 até 06/2019 com um total de 204.599 salários.
•
Faixa salarial fica entre R$ 998,00 (média do piso salarial 2019 de convenções coletivas e dissídios), R$ 1.346,00 (salário mediana da amostragem) e o teto salarial de R$ 2.204,80, levando em conta profissionais contratados com carteira assinada em regime CLT a nível nacional.
Gerente de estoque •
Ganho inicial de R$ 1.387,00 de salário e pode vir a ganhar até R$ 2.513,00. A média salarial para Gerente de Estoque no Brasil é de R$ 1.840,00. A formação mais comum é de Graduação em Administração.
Auxiliar de limpeza •
Ganho inicial de R$ 1.045,00 de salário e pode vir a ganhar até R$ 1.282,00. A média salarial para Auxiliar de Limpeza no Brasil é de R$ 1.130,00. A formação mais comum é de Ensino médio.
Gerente de vendas •
Ganha em média R$ 4.934,00 no mercado de trabalho brasileiro para uma jornada de trabalho de 43 horas semanais de acordo com o CAGED do MTE e pesquisa do Salário.com.br no período de 11/2018 até 06/2019 com um total de 35.897 salários.
•
Faixa salarial fica entre R$ 2.000,00 (média do piso salarial 2019 de convenções coletivas e dissídios), R$ 2.357,50 (salário mediana da amostragem) e o teto salarial de R$ 7.456,41, levando em conta profissionais contratados com carteira assinada em regime CLT a nível nacional.
72
3.4 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 3.4.1 Relacionograma
JAIR FELIPE
JOÃO
THIAGO DANIEL NETO
PRESCILENE
TALMAI
JUNIOR
TONY
NEI
MATHEUS IGOR JEAN IONE JAIR = 0
JUNIOR = 3
IONE = 2
THIAGO = 4
DANIEL = 6
MATHEUS = 2
JOÃO = 1
TONY = 4
JEAN = 0
FELIPE = 3
TALMAI = 3
NETO = 7
PRESCILENE = 3
IGOR = 4
NEI = 2
73
3.4.2 Treinamento, mudanças e comunicação Vendedor Os treinamentos referentes a produtos ocorrem em parceria com os fornecedores – marcas vendidas. As marcas enviam especialistas em determinados produtos à loja para demonstrar produtos e treinar os vendedores, oferecendo informações sobre características dos produtos, lançamentos futuros, oferecimento de benefícios para o cliente e consórcios. Essas marcas também convidam funcionários da empresa para treinamentos em outros Estados, nas suas respectivas sedes, ou para participar de eventos corporativos. Via de regra, quem participa desses treinamentos e eventos corporativos é o gerente comercial. No que tange o treinamento, o gerente recebe o treinamento e, ao retornar, repassa as informações para a equipe de vendas. Ocorrem, também, treinamentos sobre o processo de vendas (atendimento ao cliente, processos internos e integração com outros setores). Neste caso o treinador é o gerente comercial e o treinamento ocorre nas dependências da loja (área de vendas e sala de vidro). Quando ocorrer mudanças que envolvem o setor de vendas as informações são passadas pelo gerente comercial, via de regra, verbalmente, mas, também, por e-mail. Caixa Quando se trata de novos procedimentos que estão sendo adotados pela empresa e que atingem o setor de Caixa, os treinamentos para atualização são feitos pela gerente de RH, Genivan. Quando se trata de treinamento para novos funcionários que integrarão o Caixa, as informações são passadas pelo funcionário mais experiente e responsável pelo caixa. Referente a mudanças, as orientações vêm da Matriz, por meio da gerente de Rh, via de regra por e-mail, e, para casos mais importantes, presencialmente. Serviços Gerais A funcionária que ocupa o cargo de serviços gerais tem 13 anos na empresa. O cargo em questão é simples e não possui processos complexos e que demandem orientações periódicas. Quando ocorre alguma orientação extraordinária, esta parte da Matriz, da gerente de serviços gerais ou gerente comercial – quando se trata, por exemplo, de depósitos que têm que ser feitos e escala de trabalho.
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Gerente de estoque e Estoquistas O treinamento dos estoquistas é feito pelo gerente de estoque. Referente a orientações e mudanças, estas são passadas pelo gerente geral do estoque, que fica na Matriz. Apesar de alguns funcionários apresentarem altos níveis de relação com outros colaboradores, aqueles não são utilizados como agentes de promoção de ações de endomarketing realizadas pela empresa dentro da organização. A empresa utiliza, apenas, seus emissores formais de informação, como gerentes comercial e de vendas, e gerentes e supervisores que ficam situados na Matriz, via email. No entanto, essas informações não são relacionadas à promoção de endomarketing, mas sim sobre processos do dia-a-dia da empresa. Endomarketing Pode-se inferir que se trata de ações não estratégicas e não estruturadas, mas que acabam melhorando o relacionamento da organização com seus colaboradores. Visto que o endomarketing é uma estratégia que busca satisfazer as necessidades e desejos dos clientes internos da empresa, a Foxtrot adota as seguintes ações de endomarketing: •
Flexibilização de horários e trocas de folga para atender necessidades dos funcionários;
•
Fornecimento de internet Wi-Fi da empresa para utilização dos colaboradores;
•
Permite os funcionários utilizar o tempo ocioso – sem atendimento ao cliente e sem demandas internas –, utilizando a internet de maneira geral e, também, acessando redes sociais;
•
Permite os funcionários – em tempo ocioso – tocarem os instrumentos musicais;
•
Mantém uma máquina de café expresso na loja para utilização dos funcionários e também dos clientes. No entanto, a máquina é mais utilizada pelos funcionários;
75
3.5 RESULTADOS 3.5.1 Layout proposto
76
3.5.2 Fluxograma sugerido Fluxograma vertical Rotina
Atual
(
Símbolos )
Nome
Tempo (min)
Passos
Espera
Proposta ( x )
Controle
2
1
20/08/2019
Operação
45,5
6
Empresa: Foxtrot
Transporte
6
3
Departamento: vendas
Decisão
2
1
Arquivo Provisório
Arquivo Permanente 55,5
11
Data:
Total Nº
Símbolos
Pessoa/Setor
Descrição
Tempo (min)
Distância
1
Felipe / vendas
aborda cliente
1,5
-
2
Felipe / vendas
oferece produto
2
-
3
Felipe / vendas
negocia preço
2
-
4
Felipe / vendas
define preço/pagamento
2
-
5
Felipe / vendas
colhe assinatura do gerente
2
-
6
Felipe / vendas
solicita ao estoque
1,5
-
7
Felipe / vendas
envia
0,5
-
8
Felipe / vendas
direciona cliente ao caixa
0,5
-
9
Felipe / vendas
testa produtos vendidos
35
-
10
Felipe / vendas
embala produtos
3,5
-
11
Felipe / vendas
entrega ao cliente
5
-
3.5 CONCLUSÃO Os processos da empresa são rápidos e curtos. O fluxo de informações e etapas do processo ocorre em um tempo aceitável sem demora, é um processo simples, com pouca burocracia. A distância dos locais de realização dos processos é pequena, praticamente a maioria dos processos são realizados em um mesmo ambiente.
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REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, SP: Manoele, 2014. PEREIRA, Aliger dos Santos. Organização sistema e métodos. 2019. Disponível em: https://sites.google.com/view/aliger/material-aula. Acesso em: 15 ago. 2019. TABELA CARGOS e salários 2019: pesquisa salarial das profissões. Disponível em: https://www.salario.com.br/tabela-salarial/. Acesso em: 10 ago. 2019.
78
4 SHOPPING BARRA Carolina Raquel Caroline Brito Guilherme Campos Isabel Andrine Kayla Dias Leonardo Magalhães Rosael Santana William Bastos
4.1 EMPRESA SHOPPING BARRA 4.1.1 Ramo de atividade Comércio e serviços. 4.1.2 Missão, visão e valores •
Missão: Ser uma referência em compras, serviços e lazer, buscando a satisfação de todos os seus clientes internos e externos, trabalhando para a lucratividade e excelência constante do empreendimento.
•
Visão: Se manter como a melhor referência em compras, serviços e lazer da capital.
•
Valores: Valorização dos seus colaboradores e parceiros, governança corporativa, ética, honestidade, integridade e simplicidade.
79
4.1.3 Organograma Figura 1 - Organograma da empresa
O organograma do shopping Barra é disposto de uma estrutura organizacional defina a partir de um supervisor, que tem contato direto com o gerente controller, o qual, responde para o supervisor, acerca dos demais setores, a saber, marketing e recursos humanos e Geope, além de um serviço terceirizado de limpeza e segurança oferecidos por empresa independente. O setor de marketing possui dois coordenadores, a saber, coordenador de marketing e coordenador do setor de apoio a pesquisa interna, sendo este de interesse e das produções deste relatório. O setor de RH possui apenas um coordenar responsável pelas atividades do setor. Dentro de setor SAPI (setor de apoio a pesquisa interna), o coordenar lidera uma equipe composta 3 tipos de assistentes: o assistente SAPI, o qual desenvolve as atividades referentes a pesquisa interna; o assistente de escritório, responsável por auxiliar as rotinas administrativas do setor e o assistente de contas a pagar, responsável pelos pagamentos e contas em aberto para quitação e fechamento. Já o Geope dispõe de um coordenador que tem sob sua responsabilidade assistentes e auxiliares.
80
4.1.4 Departamentalização do organograma Por função, permitido ao colaborador, visualizar-se dentro da organização através da função para qual foi contratado. 4.2 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NO SHOPPING BARRA 4.2.1 Recrutamento e seleção, desenho de cargos e avaliação de desempenho O processo de recrutamento e seleção do SAPI, se dá através de candidaturas online, pelos portais de vagas/estágios disponíveis na web. Ao perceber a necessidade de aumento do quadro de colaboradores, a coordenadora do setor solicita ao departamento pessoal, a abertura de novas vagas para preenchimento. O(a) candidato(a), ao ter o currículo selecionado, deverá participar de uma entrevista presencial com o coordenador de recursos humanos para avaliação do perfil e competências para a vaga. Após aprovado(a) nesta etapa, o candidato(a) irá acompanhar e observar o funcionamento das atividades nas lojas com uma pessoa do setor, para que sejam verificadas mais algumas questões do processo seletivo. Após verificado essas duas etapas, a candidato(a) é convocado para incorporar a equipe funcional do setor. O desenho de cargos do setor está estruturado da seguinte maneira: Coordenador •
Tarefa: analisar e aprovar relatórios para o marketing; responder perante o setor; aprovar pagamentos do contas a pagar.
•
Subordinação: coordenador de marketing;
•
Autoridade: todos os colaboradores do setor.
Assistente Sapi •
Tarefa: produzir Relatórios para Coordenação e tabular dados coletados.
•
Subordinação: coordenador SAPI;
•
Autoridade: auxiliares.
Assistente escritório •
Tarefa: realizar o suporte administrativo geral do setor.
•
Subordinação: coordenador SAPI;
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•
Autoridade: jovem aprendiz.
Assistente contas a pagar •
Tarefa: realizar programação de pagamento e submeter os mesmos a coordenação; realizar os pagamentos; encaminhar comprovantes e demais documentos contábeis ao coordenador.
•
Subordinação: coordenador SAPI;
•
Autoridade: jovem aprendiz.
Auxiliares •
Tarefa: coletar dados com os lojistas, fazer tabulação e auxiliar na elaboração dos relatórios.
•
Subordinação: coordenador SAPI;
•
Autoridade: não possui.
Jovem aprendiz •
Tarefa: realizar atividades referentes ao programa do jovem aprendiz.
•
Subordinação: coordenador SAPI;
•
Autoridade: não possui. A avaliação de desempenho dos colaboradores do setor é estruturada da seguinte forma,
na ordem que segue: a) Feedback dos colaboradores, para a coordenadora, do desempenho de determinado colega que está sendo avaliado; b) Avaliação pessoal da coordenadora, com relação ao desempenho de determinado funcionário; c) Percepção de outro coordenador sobre o desempenho de determinado funcionário. Ao se estabelecer todas as etapas, é montada a ficha de avaliação de desempenho de cada colaborador, onde conterá os pontos positivos; os pontos a melhoras e as sugestões da coordenadora. Tendo finalizado todas as fichas, é realizada uma pequena reunião particular da coordenadora com o funcionário a receber a feedback. Feito isso, o colaborador tem espaço para avaliar a sua avaliação e, caso tenha interesse, debater sobre o que pensa a respeito para alcançar as melhorias ou manter determinado quadro positivo na sai avaliação.
82
4.2.2 Manuais físicos ou eletrônicos Ao ser contratado, o novo colaborador receberá através de e-mail, uma cartilha com as informações necessárias sobre o setor e funções a desempenhar, junto a uma apresentação institucional e com informações importantes para o trabalho. 4.2.3 QDT e Funcionograma QDT Figura 2 - Quadro de distribuição de tarefas do setor
83
Funcionograma Figura 3 - Funcionograma do setor
COORDENAÇÃO ASSISTENTE CONTAS A PAGAR
ASSITENTE SAPI
ASSISTENTE ESCRITÓRIO
- produzir relatórios para coordenação
- realizar o suporte administrativo geral do setor
- tabular dados coletados
4.2.4 Layout do setor e fluxograma Layout Figura 4 - Planta baixa do setor
- realizar programação de pagamento; - submeter os mesmos a coordenação; - realizar os pagamentos; - encaminhar comprovantes e demais documentos contábeis ao coordenador
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Fluxograma Figura 5 - Fluxograma do setor
4.3 RECOMPENSAR E MANTER AS PESSOAS NO SHOPPING BARRA 4.3.1 Remunerações e benefícios Os benefícios e remunerações dentro do setor variam de acordo com os cargos existentes. Dentro de uma faixa salarial, tomando como base o atual salário mínimo de R$ 998,00, as remunerações estão distribuídas da seguinte forma: •
Coordenador: a partir de 4 salários mínimos;
•
Assistente: 1 salário mínimo;
•
Auxiliar: menos de 1 salário mínimo. Já os benefícios concedidos pela empresa podem ser observados da seguinte forma:
•
Coordenador: vale refeição e vale transporte;
•
Assistente: vale refeição e vale transporte para colaboradores com jornada de 6 horas;
•
Auxiliar: vale transporte.
85
4.3.2 RH na contabilidade Para o setor em estudo, o processo de Recursos Humanos tem maior peso apenas no momento da contratação de um novo(a) colaborador(a). Os funcionários(as) não possuem treinamentos frequentes, portanto, configura-se como uma despesa a menos na contabilidade. Podemos citar as despesas contábeis do RH como os pagamentos de salários, benéficos e obrigações trabalhistas; custos com contratação e demissão de funcionários e custos com treinamento e capacitação, quando viável. Tendo em vista a quantidade reduzida de colaboradores do setor, o RH não teria grade impacto dentro da contabilidade do shopping. 4.3.3 Remunerações e benéficos aplicados no mercado A remuneração verificada no mercado para os cargos de coordenador e assistente de contas a pagar se mostrou satisfatória, com valores bem acima da média averiguada. Contudo, quanto aos benéficos, verificamos que as demais empresas concorrentes atraem mais pessoas para trabalhar por conta de uma maior quantidade de benéficos concedidos, por exemplo, auxilio combustível, estacionamento gratuito, entre outros. 4.4 DESENVOLVER PESSOAS NO SHOPPING BARRA 4.4.1 Relacionograma do setor Figura 6 - Relacionograma do setor
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4.4.2 Treinamentos, mudanças e comunicações Segundo relatos dos colaboradores, os treinamentos realizados pela empresa não são frequentes. Os funcionários, ao serem incorporados ao corpo efetivo, recebem um treinamento inicial para orientações com relação ao desenvolver das funções e apresentação institucional do shopping, além de destacar as posturas e comportamentos esperados. Quando a empresa promove treinamentos e capacitação, a periodicidade encontra-se em torno de uma vez por ano, promovendo aos funcionários o curso internamente. Contudo, os colaboradores destacam que a empresa promove abertura dos canais de comunicação para novas sugestões de melhorias e também de reclamações e insatisfações internas. A comunicação interna do setor é desenvolvida por meio formal e informal, que, segundo os colaboradores, ocorre de forma fluida em ambos os casos. Existe roca de e-mail interno entre colaboradores do setor e de outros, ligações telefônicas e comunicação verbal entre eles, trazendo assim mais harmonia e mantendo um clima organizacional satisfatório, além de promover o marketing interno, trazendo os funcionários para um papel ativo dentro da empresa. 4.4.3 Relacionograma x Endomarketing Analisando o relacionograma do setor, é possível perceber que as relações são bastante fluidas e existe comunicação entre quase todos os colaboradores. Foi relatado que, apenas os funcionários de turno não possuem comunicação por trabalharem em horários diferentes, contudo, as oportunidades para promover endomarketing estão nas comemorações festivas, tais como, São João e Pascoa. A organização também promove o endomarketing quando procura desenvolver seus colaboradores e promove canais de comunicação bem estabelecidos internamente. Além das celebrações de aniversariantes do mês, a organização busca desenvolver novos talentos através de programas de estágio e jovem aprendiz. 4.4.4 Relacionograma e empowerment Tendo em vista a ampla comunicação interna e bom estabelecimento de relacionamentos, podemos afirmar que as pessoas são empoderadas dentro do setor.
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A relação aberta da coordenadora e sua amistosidade promovem nos funcionários sensação de participação e entrosamento, também conforme mencionado, existem espaços de sugestão ou reclamação por parte dos colaboradores, o que aumenta ainda mais a sensação de participação e poder de decisão dentro da empresa, mesmo que seja pequeno. 4.5 RESULTADOS 4.5.1 Layout sugerido Figura 7 - Layout sugerido do setor
4.5.2 Estrutura organizacional A estrutura organizacional está baseada nos pilares formas e informais. Existem regras, procedimentos e hierarquia para a estrutura formal da empresa, orientando o funcionário quanto as suas atividades, responsabilidades e subordinação, como visto no organograma. Porém, como visto no relacionograma, as relações são bastante fluidas, o que contribui para que a estrutura formal, especialmente de relacionamentos e comunicação, seja também um pilar importante da estrutura organizacional do setor. 4.5.3 Como os manuais facilitam o conhecimento Conforme mencionado anteriormente, ao adentrar ao corpo efetivo, o funcionário recebe uma cartilha com informações diversas, desde institucionais, até laborais, para a realização do seu trabalho junto a empresa. Isso torna o seu trabalho atrativo, pois, a partir deste
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conhecimento, ele poderá embasar toda sua atividade e ainda terá possibilidade de realizar melhorias internas, seja de processo ou de organização, por exemplo. 4.5.4 A reengenharia do setor No caso do setor SAPI, nossa proposta de reengenharia se deu apenas na organização física e ambientação do espaço de trabalho, tendo em vista que o fluxo de processo é pequeno, não foi necessário promover um novo fluxograma/organograma para tal. Houveram mudanças locacionais de moveis e utensílios de forma a otimizar o ambiente para reuniões, trabalho e o próprio transitar dentro do ambiente. Tais mudanças podem ser observadas nas plantas contidas nos itens 2.4 e 5.1. 4.6 CONCLUSÃO Conforme mencionado, não foi necessário reduzir processos ou alterar formulários já existentes, pois, verificamos que a realização das atividades operacionais já se dá de forma otimizada e da melhor qualidade, permitindo aos funcionários uma motivação e clima organizacional agradável, não incorrendo em custos muito altos para a empresa como um todo. REFERÊNCIAS CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005. HESSEL, José Ribeiro. Organização e métodos. 2. ed. Porto Alegre: D.C. Luzzato, 1987. MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing: Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 2001. SIMCSIK, Tibor. OSM: organização, sistemas e métodos. 1. ed. São Paulo: Futura, 2001.
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5 FAST FOOD: FRANQUIA MC DONALD’S - SHOPPING BELA VISTA Aline de Jesus Ana Carla Pereira Ariel Gomes Danilo Ferreira Emily Queiroz Michelle Silva
5.1 INTRODUÇÃO As mudanças que ocorrem na sociedade e no mundo a todo tempo, afetam principalmente as organizações, que precisam acompanhar todas essas alterações e se reinventarem a todo instante quer seja nos serviços, produtos, formas de gerir ou até mesmo nos processos. Mas, para que esses aperfeiçoamentos reflitam no ambiente externo de modo a levar sucesso à empresa, é preciso que o ambiente interno esteja ordenado. Uma empresa é criada com base em planejamento, controle, direção e organização. Todos estes elementos juntos, contribuem para um bom funcionamento da mesma. E tão importante quanto os outros é a ferramenta “organizar”. Esta, está contida numa área chamada OSM (Organização, Sistema e Métodos) que vai tratar dos processos internos da mesma. E nesse intuito, que o Fast Food da McDonald’s do Shopping Bela Vista foi escolhido como franquia de pesquisa, de forma a conhecer a instituição, os processos, as pessoas que dela fazem parte e correlacionar com os assuntos dados em sala de aula. 5.2 A EMPRESA 5.2.1 McDonald’s McDonald's Corporation é a maior cadeia mundial de restaurantes de fast food de hambúrguer, servindo cerca de 68 milhões de clientes por dia em 119 países através de 37 mil pontos de venda. Com sede nos Estados Unidos, a empresa começou em 1940 como uma churrascaria operada por Richard e Maurice McDonald. Em 1948, eles reorganizaram seus negócios como uma hamburgueria que usava os princípios de uma linha de produção. O empresário Ray Kroc ingressou na empresa como franquiado em 1955. Em seguida, ele comprou a cadeia de restaurantes dos irmãos McDonald e expandiu a rede para todo o mundo.
90
Um restaurante McDonald é operado por qualquer franqueado, filial ou pela própria corporação. A receita da McDonald's Corporation vêm do aluguel, royalties e honorários pagos pelos franqueados, bem como das vendas em restaurantes operados pela empresa. Em 2012, a corporação teve uma receita anual de 27,5 bilhões de dólares e lucros de 5,5 bilhões. De acordo com um relatório de 2012 da BBC, o McDonald's é o segundo maior empregador privado do mundo, atrás apenas do Walmart, com 1,9 milhão de empregados, sendo que 1,5 milhão trabalha para franquias. O McDonald's vende principalmente hambúrgueres, cheeseburgers, frango, batatas fritas, itens de café, refrigerantes, milk shakes e sobremesas. 5.2.2 Mcdonald's Brasil Líder no segmento de serviço rápido de alimentação, o McDonald's se destaca pela qualidade dos produtos e do atendimento. O McDonald's é a maior e mais conhecida empresa de serviço rápido de alimentação do mundo. Presente em 119 países, a rede possui mais de 36 mil restaurantes, onde trabalham 2 milhões de funcionários que alimentam diariamente mais de 70 milhões de clientes. No Brasil, a rede é operada desde 2007 pela Arcos Dourados, máster franqueada da marca McDonald's em toda a América Latina. O primeiro restaurante do Brasil foi inaugurado em 1979, em Copacabana, Rio de Janeiro. Uma das melhores empresas para trabalhar no Brasil e um dos maiores empregadores de jovens do país, o McDonald’s reforça seu compromisso com a segurança e a saúde do trabalhador e anuncia o apoio ao movimento Abril Verde, iniciativa que ressalta a discussão sobre a segurança e a saúde no ambiente de trabalho. 5.2.3 A Franquia A Mc Donald’s atua desde 1995, mas a franquia localizada no Shopping Bela Vista está ativa há mais de 05 anos no setor alimentício (fast-food), tendo como principais produtos e/ou serviços os hambúrgueres e batatas fritas. A mesma contém mais ou menos 66 funcionários e organiza sua produção e/ou prestação de serviços em 2 partes: Qualidade (Cozinha) e Serviços (Balcão de Atendimento).
91
5.2.4 Missão Significa a razão de ser de uma organização, ou seja, o seu propósito de existir, a sua finalidade e o seu papel na sociedade. Em geral a missão está colocada fora da organização, isto é, no seu ambiente ou na sociedade, no sentido de diferenciar-se das outras organizações e alcançar uma identidade própria e inconfundível, a missão organizacional (CHIAVENATO, 2010, p. 13).
Ao criar qualquer empresa, precisa-se planejamento e um dos pilares envolvidos no mesmo é a sua missão organizacional, que nada mais é ter o motivo pelo qual foi criada e para que ela servirá. Com isso, todos os comprometidos com a organização, sabem definir qual a razão de ser da mesma. Desta forma, como propósito de existência é que a Franquia do McDonald's - Shopping Bela Vista tem como missão: “Servir comida de qualidade proporcionando sempre uma experiência extraordinária”. 5.2.5. Visão Significa a forma que uma organização pretende assumir no futuro próximo ou remoto. Em geral, envolve um conjunto de metas e objetivos que a organização pretende alcançar e criar no seu próprio futuro. Quase sempre, a visão constitui uma representação mental que existe na cabeça do líder principal a respeito do futuro que ele pretende para a organização. Ela serve como inspiração e ideia guia daquilo que precisa ser feito para construir o futuro da organização (CHIAVENATO, 2010, p. 14).
Toda organização almeja alcançar seus objetivos em um dado período de tempo, vislumbrando um sucesso profissional. A depender de como for o planejamento, isso pode refletir tanto crescimento como regressão. Por isso que definir bem a visão da empresa com metas e objetivos a serem alcançados, é essencial para o sonhado sucesso. Sendo assim, a imagem de futuro que a Franquia do McDonald's - Shopping Bela Vista tem sobre si própria é: “Duplicar o valor da companhia ampliando a liderança em cada um dos mercados”. 5.2.6 Valores Valores organizacionais são ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência.
92
Os valores pertinentes da Franquia do McDonald's - Shopping Bela Vista são: “Oferecer qualidade serviço e limpeza aos nossos clientes”. 5.2.7 Organograma A estrutura organizacional é essencial para uma empresa, pois é ela que fará a integração de todos os participantes da organização, ligando pessoas aos seus respectivos cargos, assim como mostrar os níveis hierárquicos e seus departamentos. Segundo Chiavenato (2010, p. 108), “estrutura organizacional é a maneira como a empresa agrupa e reúne órgãos e pessoas em diferentes escalões hierárquicos (níveis de autoridade) e em diferentes áreas de atividade (departamentos, por exemplo)”. Uma empresa que tenha sua estrutura organizacional já definida, passa a estabelecer o modo como a mesma estará organizada, por meio do desenho organizacional. Este desenho é representado pelos organogramas. Organograma (organo = órgãos + grama = gráfico) é o gráfico que representa a organização de uma empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional. É um gráfico estatístico, isto é, corresponde a uma radiografia da empresa e mostra o seu esqueleto e sua constituição interna, mas não mostra o seu funcionamento e a sua dinâmica (CHIAVENATO, 2010, p. 110).
O organograma da Mc Donald’s segue uma estrutura tradicional, ou seja, do maior cargo para o menor, evidenciando a sua hierarquia. Observando o setor estudado (setor de atendimento) é possível perceber que a estrutura é a mesma, atendentes respondendo a hierarquia maior que é o gerente. Segue o organograma geral e em destaque o setor estudado. 5.2.8 Departamentalização A departamentalização são divisões existentes na organização, de modo que possibilite ao gestor ter autoridade sobre o desempenho das atividades de cada área. Segundo Idalberto Chiavenato (2009, p. 66), “a departamentalização refere-se à estrutura organizacional do nível tático ou departamental da empresa”. Sendo assim, para que haja departamentos, são necessárias as especializações, e à medida que o número de especializações horizontais cresce, os departamentos também crescerão. A departamentalização do McDonald's é do tipo mista pois envolve mais de uma estrutura: tanto geográfica quanto funcional.
93
Do ponto de vista geral, a McDonald’s é Geográfica, pois a administração se dá por regiões. Dessa forma é designado um responsável para administrar cada região, assim, o administrador pode tomar suas próprias decisões de acordo com as diferenças territoriais. É a departamentalização que agrupa pessoas ou órgãos de acordo com sua localização geográfica ou de acordo com a região onde pretende manter seu mercado. Com isso, a empresa procura alocar pessoas ou órgãos em determinadas áreas territoriais para aproximá-los do mercado real (CHIAVENATO, 2010, p. 140).
Já do ponto de vista específico, no caso, o setor em estudo (Setor de Atendimento), é por Função. É também chamada de departamentalização funcional (embora o nome nada tenha a ver com a autoridade funcional). Ela se baseia nas funções de cada departamento, como finanças, marketing, produção ou operações, recursos humanos. Procura agrupar órgãos e cargos por função para aproveitar a integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em uma só unidade. A departamentalização por funções enfatiza a especialização ao reunir as pessoas segundo sua especialidade (CHIAVENATO, 2009, p. 66).
5.3 AGREGAR E APLICAR PESSOAS - FRANQUIA MCDONALD’S - SHOPPING BELA VISTA 5.3.1. Recrutamento e Seleção Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização. Já a seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização (CHIAVENATO, 2009, p. 68-106).
O processo de recrutamento/ seleção da Franquia em estudo, é feito por entrevista de emprego apenas, não precisa ter experiências nem um estudo específico. Os perfis ideais são jovens que estejam à procura de um emprego.
94
5.3.2 Desenho de cargos e avaliação de desempenho 5.3.2.1 Desenho de cargos - Franquia McDonald’s Shopping Bela Vista Dentre os vários processos do RH, existe a etapa de descrição de cargo. Ela consiste no detalhamento, descrição dos requisitos, responsabilidades e importância das atividades de um cargo, para que o mesmo se torne diferente dos demais existentes e seja posicionado no organograma da empresa. Com isso, o colaborador fica ciente de quais são seus deveres, como ele deve executar suas funções e como pode contribuir para que a empresa alcance seus objetivos através da execução do seu trabalho. Existem vários cargos dentro da franquia, pois se trata de uma empresa multinacional. Mas dentro da empresa: •
Atendente: Atendimento e manipulação de alimentos.
•
Treinador: Treinamento dos funcionários.
•
Treinador de qualidade: Treinador de quiosques de sobremesas e da loja em si.
•
Gerente de área: Aquele que gerencia os atendentes para as atividades fluírem.
•
Anfitriã: Ficam na entrada de loja cuidando dos atendimentos iniciais.
•
Gerente de plantão: gerenciamento dos funcionários durante o plantão, contagem de entrada e saída de produtos.
•
Gerente de loja: gerenciamento geral de todos os funcionários.
5.3.2.2 Avaliação de desempenho - Franquia Mcdonald’s Shopping Bela Vista A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta que consiste na avaliação do nível da atuação do colaborador ou da equipe em relação ao conjunto da empresa. A partir da avaliação de desempenho é possível identificar, diagnosticar e analisar os resultados e conduta do funcionário. Cada empresa tem seu tempo estipulado para realizar a avaliação de desempenho. Na franquia do McDonald’s Shopping Bela Vista, as Avaliações de Desempenho são a cada 06 (seis) meses.
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5.3.3 Manuais Como o próprio nome diz, manual significa um livro que se tem à mão. É um compêndio, isto é, uma coleção de textos catalogados e facilmente localizáveis. Em administração, manual é uma coleção de instruções devidamente ordenadas e classificadas que proporcionam informação rápida e organizada sobre as práticas administrativas vigentes. Contém dados e informações a respeito de procedimentos, instruções, normas de serviço, etc. (CHIAVENATO, 2010, p. 208).
Na franquia em estudo, utilizam-se Manuais de treinamentos digitais. O funcionário passa por uma sessão de estudos antes de assumir a área. 5.3.4 QDT e Funcionograma 5.3.4.1 QDT do Setor Estudado O QDT é uma importante ferramenta de estudo, que tem como principal objetivo proporcionar uma visão sistêmica das atividades realizadas nas organizações, além de uma análise corporativa de tais atividades executadas e sua duração, assim como a verificação do equilíbrio no volume de trabalho executado pelos colaboradores. Segundo Chinelato (2008, p. 66): “O estudo da distribuição do trabalho tem por fim analisar a efetividade das atividades de cada órgão, a participação igualitária de todas as pessoas no sentido de alcançar os objetivos do órgão e a pertinência das tarefas de cada empregado”. Em relação ao QDT do Setor de Atendimento em estudo, todos os colaboradores trabalham 8 horas por dia, mas a partir do cargo de maior potência, a obrigação de hora extra fica maior. Já em relação ao tempo de desempenho de cada função, vai de cada pessoa, se não estiver bem no momento pode até ser rebaixado. Com base nas informações obtidas segue o QDT do setor de atendimento. Caixa
Carga horária
Registrar pedidos
3 horas
Registrar pagamentos
3 horas
Despachar pedidos para o entregador de balcão
2 horas
Carga horária total
8 horas
96 Atendente (entregador de balcão)
Carga horária
Trazer pedidos prontos do setor da cozinha
3 horas
Chamar clientes pelo telão
3 horas
Verificar número de pedido
1 horas
Entregar pedido
1 hora
Carga horária total
8 horas Atendente (sobremesa)
Carga horária
Registrar pedido
2 horas
Registrar pagamento
2 horas
Preparar a sobremesa
2 horas
Entregar sobremesa
2 horas
Carga horária total
8 horas Gerente
Carga horária
Registrar pedidos
30 min
Registrar pagamentos
30 min
Despachar pedidos para o entregador de balcão
30 min
Trazer pedidos prontos do setor da cozinha
30 min
Chamar clientes pelo telão
30 min
Verificar número de pedido
30 min
Carga horária total
3 horas e 30 min.
5.3.4.2 Funcionograma É um gráfico de organização que tem por objetivo demonstrar detalhadamente as principais atividades desempenhadas em cada órgão do organograma. É como se pudéssemos abrir cada um dos órgãos representados no organograma, visualizando como estão compostos em termos de colaboradores e quais atividades são desenvolvidas em cada um deles. Portanto, é um gráfico derivativo do organograma – não há funcionograma se não existir organograma. Tem como objetivo detalhar e demonstrar as atividades desenvolvidas em cada órgão da empresa. O funcionograma possibilita: a) A visualização da organização/estruturação interna de cada órgão; b) A especificação das atividades/tarefas desempenhadas e melhor entendimento do trabalho total;
97
c) A equitativa distribuição do trabalho, através da análise da relação atividade e no de pessoas envolvidas; d) A padronização de atividades e sequência e fluxos; e) A análise do ambiente de trabalho; f) Maior facilidade no uso de métodos de análise-avaliação de desempenho individual e do grupo; g) Maior facilidade de emprego e entendimento de processos de ascensão/ promoção funcional; h) Clareza ao colaborador, de onde ele está e de onde pode chegar dentro da própria empresa; i) O conhecimento por parte do colaborador, de que trabalhos e atividades são desenvolvidos nos demais órgãos da empresa. De acordo com as informações obtidas segue o Funcionograma do setor de Atendimento: Caixa •
Registrar pedidos.
•
Registrar pagamentos.
•
Despachar pedidos para o entregador de balcão Atendente (entregador de balcão)
•
Trazer pedidos prontos do setor da cozinha.
•
Chamar clientes pelo telão.
•
Verificar número de pedido
•
Entregar pedido Atendente (sobremesa)
•
Registrar pedido
•
Registrar pagamento
•
Preparar a sobremesa
•
Entregar sobremesa Gerente
•
Registrar pedidos
•
Registrar pagamentos
•
Despachar pedidos para o entregador de balcão
•
Trazer pedidos prontos do setor da cozinha
•
Chamar clientes pelo telão
•
Verificar número de pedido
•
Entregar pedido
98
5.3.5 Layout e Fluxograma - Franquia Mcdonald’s Shopping Bela Vista 5.3.5.1. Fluxograma Segundo Oliveira (2006, p. 250) “O fluxograma é a representação gráfica que oferece a sequência de um trabalho de forma analítica, distinguindo as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo”. Partindo desse princípio entende- se que o objetivo do fluxograma é mostrar de forma mais simples o fluxo das informações do processo operacional das atividades em uma organização, tornando mais compreensível a análise de tal processo e tornando possível alinhálo com os objetivos estipulados pela gestão. Abaixo o fluxograma do setor em estudo.
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5.3.5.2 Layout A configuração de instalação (em inglês layout) estabelece a relação física entre as várias atividades. O layout pode ser simplesmente o arranjar ou o rearranjar das várias máquinas ou equipamentos até se obter a disposição mais agradável.
100
Existem muitas empresas que oferecem o serviço de padronização de processo, as quais auxiliam as empresas realizarem uniformização de sua produção, esclarecendo todas as etapas do processo de processo de produção, com finalidade de viabilizar todas as etapas e criando um método eficaz para que exista uma constância da produção. A McDonald’s utiliza um método chamado de Speedy, que foi criado nos anos 70 e é utilizado até hoje. A ideia é ter uma rotina de produção que deixe o serviço mais rápido e satisfatório para o cliente. Na loja do shopping Bela Vista, por exemplo, a planta da loja possui três divisórias uma delas é para o caixa do só para sobremesa, outros cinco caixas são de atendimento normal, e existir ao lado um local e separado para entrega dos pedidos, nos caixas são efetuados os pedidos e os pagamentos onde depois o cliente deve retirar o pedido ao lado. 5.4 RECOMPENSAR E MANTER PESSOAS - FRANQUIA MCDONALD’S - SHOPPING BELA VISTA 5.4.1 Remunerações e benefícios de acordo com a legislação trabalhista O processo de recompensar e manter pessoas é algo primordial em uma organização, pois envolve as remunerações e benefícios para os trabalhadores, conforme está disposto na Lei Trabalhista.
101
Sobre Remuneração, a Lei 5.452 de 1º de maio de 1943, define em seu Art. 457 da CLT: Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber. Os funcionários da franquia em estudo são horistas, desta forma, o salário direto dá-se conforme o valor da hora de cada cargo, que é relativa de atendente; sendo a hora R$ 4,50 (quatro reais e cinquenta centavos). No que diz respeito aos benefícios, existem os que são obrigatórios (aqueles que têm previsão legal na legislação brasileira e têm natureza de direitos trabalhistas) e os não obrigatórios (podem ser concedidos ou não aos colaboradores). São obrigatórios: FGTS; 13º salário; Férias remuneradas; Horas extras, se houver; Depósito do FGTS; Licenças; Repouso semanal remunerado; Adicional de férias; INSS; Valetransporte; entre outros. Quanto aos não obrigatórios, o parágrafo 2º do Art. 458, da Lei acima citada, define da seguinte forma: “Para os efeitos previstos neste artigo, não serão consideradas como salário as seguintes utilidades concedidas pelo empregador: vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e utilizados no local de trabalho, para a prestação do serviço; II - educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo os valores relativos a matrícula, mensalidade, anuidade, livros e material didático; III - transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou não por transporte público; IV - assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou mediante segurosaúde; V - seguros de vida e de acidentes pessoais; VI - previdência privada; VII - (VETADO) (Incluído pela Lei nº 10.243, de 19.6.2001) VIII - o valor correspondente ao vale-cultura. A franquia em estudo oferece aos seus funcionários os seguintes benefícios não obrigatórios: Assistência médica, Odontológica, Participação nos lucros, Destaque do mês. Com estes benefícios, a empresa busca gerar a motivação nos colaboradores, além de incentivar a busca por um bom desempenho, gerando neles um comprometimento maior com a organização.
102
5.4.2 RH e sua relação com a contabilidade No passado, os departamentos de RH já foram vistos como setores cuja função era fornecer suporte e conformidade. No entanto, as empresas com melhor desempenho começaram a incluir seus gerentes de RH em esforços de planejamento estratégico. As melhores equipes de RH usaram este “assento na mesa” para obter sólidos relacionamentos com departamentos financeiro e contábil e, a partir daí, aprenderam sobre perspectiva empresarial. Os contadores, para o desenvolvimento de sua função, precisam saber como os resultados das ações de recursos humanos afetarão o desempenho do negócio. Os gerentes de RH aprenderam, dessa forma, a quantificar e a qualificar os investimentos de pessoal estratégico. Os gerentes de RH influenciam as decisões relativas às métricas de desempenho e às metas de negócios. Eles desenvolvem as melhores práticas para monitoramento, coleta e relatórios de seus “dados de pessoal”. A contabilidade, por sua vez, ajuda a área de recursos humanos de uma empresa cuidando da parte de folha de pagamentos, incidência de impostos e descontos, cálculos de horas extras, adicionais noturnos. Esses são apenas alguns dos acertos que a contabilidade faz para a área, sempre com a ressalva de ter o cuidado de verificar se a legislação trabalhista está sendo cumprida. Nos dias atuais, a relação de interdependência entre os setores é cada vez maior e necessária, pois um complementa o outro, gerando ajuda mútua e compreensão dos processos entre todos os envolvidos. Na franquia em estudo, o RH e a Contabilidade funcionam em escritório isolado, sendo assim, não se sabe qual o nível de influência do RH sobre a Contabilidade. 5.4.3 Salários e/ou benefícios aplicados pelo mercado 5.4.3.1 Salários Os salários para os cargos de Atendente, Caixa e Gerente do setor de atendimento do ramo alimentício de Lanchonetes, segundo a Pesquisa Nacional de Salários são:
103
Atendente: Recepcionar clientes e visitantes, identificando, prestando informações, esclarecendo dúvidas, recebendo recados ou encaminhando ao destinatário ou setores de interesse. Pesquisa Salarial - Atendente CBO
Cargo
513
Atendente de
435
Lanchonete
Carga
Piso
Média
Salário
Teto
Salário
Horária
Salarial
Salarial
Mediano
Salarial
Hora
43
R$ 1.128,43
R$ 1.236,38 R$ 1.200,00 R$ 1.868,46
R$ 5,75
* Período: de 05/2019 até 12/2019 - Atualização: 25 de janeiro de 2020 Fonte: Salario.com.br - CAGED/TEM
Caixa: Operar caixa registradora em estabelecimentos comerciais, normalmente autosserviço, digitando informações e efetuando operações correlatas, para calcular e cobrar o valor das mercadorias adquiridas. Pesquisa Salarial - Caixa CBO
Cargo
421 Caixa no Serviço de 125
Alimentação
Carga
Piso
Média
Salário
Teto
Salário
Horária
Salarial
Salarial
Mediano
Salarial
Hora
43
R$ 1.184,14 R$ 1.297,42 R$ 1.242,00 R$ 1.960,70
R$ 5,97
* Período: de 05/2019 até 12/2019 - Atualização: 25 de janeiro de 2020 Fonte: Salario.com.br - CAGED/TEM.
Gerente: Definir políticas, objetivos específicos e metas para o segmento de bares e lanchonetes, planejando, gerenciando e controlando atividades incluindo compras, estoques, produção de alimentos, lanches, bebidas e atendimento ao cliente, visando atrair e fidelizar clientes.
Pesquisa Salarial - Gerente CBO
Cargo
141
Gerente de Bar e
515
Lanchonete
Carga
Piso
Média
Salário
Teto
Salário
Horária
Salarial
Salarial
Mediano
Salarial
Hora
44
R$ 1.768,80 R$ 1.938,01 R$ 1.689,50 R$ 2.928,77
R$ 8,90
104
5.4.4 Salários McDonalds x Concorrentes O salário mensal médio da empresa McDonald's varia de aproximadamente R$ 796,00 por mês para o cargo de Caixa até R$ 4.769,00 por mês para o cargo de Gerente de Negócios. Em média, o pagamento por hora da empresa McDonald's varia de aproximadamente R$ 3,87 por hora para o cargo de Jovem Aprendiz até R$ 10,96 por hora para o cargo de Gerente. Tomando como base a média salarial da empresa Burger King, varia de aproximadamente R$ 908,00 por mês para o cargo de Atendente até R$ 2.556,00 por mês para o cargo de Gerente de Loja. Em média, o pagamento por hora da empresa Burger King varia de aproximadamente R$ 4,10 por hora para o cargo de Caixa até R$ 4,30 por hora para o cargo de Atendente de Lanchonete. Cargo
Mc Donald’s
Burger King
R$ 1.737,00
R$ 1.667,00
Caixa
R$ 796,00
R$ 991,00
Atendente (Entregador de Balcão)
R$ 88,00
R$ 1.046,00
Atendente (Sobremesa)
R$ 788,00
R$ 908,00
Gerente
105
5.4.5 Medida de tendência central (média) Em virtude de não ter sido disponibilizado pela empresa os valores reais dos respectivos cargos em estudo, a análise se fará com base nos dados apresentados nas tabelas acima. Para a Pesquisa Nacional de Salários, a média de salários de colaboradores no cargo de Atendente de um setor de Atendimento de uma Lanchonete é de R$ 1.236,38 (Um mil, duzentos e trinta e seis reais e trinta e oito centavos). Já para o McDonald’s, a média salarial está de R$ 788,00 (Setecentos e oitenta e oito reais). Ao cargo de Caixa, a Pesquisa Nacional de Salários atribui uma média no valor de R$ 1.297,42 (Um mil, duzentos e noventa e sete reais e quarenta e dois centavos). O McDonald’s, a média fica em torno de R$ 796,00 (Setecentos e noventa e seis reais). Em relação ao cargo de Gerente, a Pesquisa Nacional de Salários tem uma média de R$ 1.938,01 (Um mil, novecentos e trinta e oito reais e um centavo). Enquanto que o McDonald’s oferece um salário médio de R$ 1.737,00 (Um mil, setecentos e trinta e sete reais).
106
5.4.6 Análise das remunerações/benefícios pago pelas empresas para manter pessoas nos cargos Nota-se que os funcionários do McDonald’s em todos os cargos recebem muito abaixo do que deveria ser, tendo uma discrepância muito grande em relação ao que é proposto pagar e o que é pago; e isso afeta muito o crescimento profissional dos mesmos, devido a que a remuneração principal dos seus trabalhos não estão condizentes com o que é estabelecido pelo mercado. O que ameniza um pouco a situação das remunerações são os benefícios, que são motivos importantes para que os colaboradores se mantenham na organização. É o meio encontrado para deixá-los motivados e esperançosos de que ocorrerá melhorias contínuas dentro da empresa em favor deles. 5.5 DESENVOLVER PESSOAS - FRANQUIA MCDONALD’S - SHOPPING BELA VISTA 5.5.1. Relacionograma setor atendimento
5.5.2 Processos do desenvolvimento de pessoas Gerir pessoas é uma operação que envolve variados processos e tratando-se de uma empresa que possui seu quadro profissional formado com funcionários que possuem uma faixa etária entre 16 e 24 anos das quais muitos se encontram no seu primeiro vínculo de emprego, este desafio se torna ainda maior.
107
Nesse sentido o McDonald’s investe em comunicação, treinamento e incentiva a autonomia de seus funcionários para que os processos sejam realizados de forma eficiente e resulte em um atendimento de qualidade. Treinamento é definido por Chiavenato (1985, p. 288) como “processo educacional aplicado de maneira sistêmica através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos” o que pode ser observado na franquia do McDonald’s que possui bem definido seus procedimentos operacionais voltados para a manutenção da identidade da marca. Antes de assumir determinada função o funcionário passa por uma sessão de estudos. Há também de treinamentos rotineiros que são ministrados, manuais de treinamento digital, informações técnicas sobre utilização de ferramentas específicas, controle e checklist constantes. Essa rotina de treinamento e desenvolvimento além de consolidar a identidade da marca, promove o senso de pertencimento no funcionário fazendo com que se tornem parte da empresa. A comunicação também possui papel de extrema importância na organização a ponto de definir se o negócio será um sucesso ou fracasso. Diversas são as táticas aplicadas pelos empresários para obter um resultado favorável a partir de uma boa comunicação na organização. O McDonald’s cultiva uma comunicação aberta permitindo a seus funcionários que se comuniquem de forma livre, desde que seja mantido o respeito e a qualidade no atendimento. Possui como principal ferramenta de comunicação as mídias sociais que permitem o alcance de quase todo o seu público consumidor. No que tange a comunicação interna, há a criação de uma cultura própria a ponto de surgir uma linguagem interna formada a partir de códigos e situações do cotidiano relacionadas à execução de tarefas. É evidenciado como diferencial na comunicação externa o poder de defesa das causas institucionais promovido voluntariamente pelos funcionários e ex-funcionários quando há divulgação de informações falsas vinculadas a processos internos nas redes sociais. 5.5.3 Relacionograma e Endomarketing O endomarketing consiste no conjunto de estratégias de marketing institucional voltada para o público interno com o intuito de promover a motivação da equipe e diminuir a rotatividade.
108
No McDonald’s a motivação é trabalhada sob diferentes óticas, o que permite atender às necessidades de autorrealização de diversos perfis. Podem ser citadas como formas de motivar o funcionário aplicadas pela empresa em questão a participação nos lucros, nomeação de funcionário do mês, projeção de carreira e fatores cotidianos como liberdade, diversificação das tarefas, capacitação e autonomia. Tais fatores ao promover a auto realização melhora significativamente a qualidade de vida no trabalho. No relacionograma apresentado neste trabalho é possível observar o fluxo de relações interpessoais geradas pela troca de postos para execução de determinada tarefa de acordo com as necessidades do atendimento que torna o ambiente mais amistoso. 5.5.4 Empowerment e Relacionograma A descentralização do poder permite que os funcionários se tornem agentes de transformação dentro da empresa uma vez que possuem voz ativa para sugerir melhorias que possam interferir no funcionamento da organização. A fusão do empenho da empresa com o empenho do funcionário em ver funcionar algo por ele sugerido e implantado culmina na qualidade de vida e do atendimento. O relacionograma da franquia em questão tem grande influência da rotatividade na execução de tarefas existentes dentro da empresa, uma vez que quando um funcionário assume o posto do outro é necessário estabelecer uma comunicação. 5.6 RESULTADOS 5.6.1 Layout sugerido Expressão inglesa que traz como significado a um projeto, um rascunho, um arranjo físico, isto é, a maneira como os equipamentos, produtos, ferramentas e outros objetos estão organizados com finalidade de melhor servir o cliente. Porém cada empresa tem sua forma de trabalhar e de conduzir suas diretrizes, e por ser uma multinacional muito antiga e conservadora, não conseguimos criar esse movimento de mudanças no local. Pois cada objeto localizado dentro da loja tem sua função e sua intenção. Tem outro fator impeditivo nesse processo, a localização dessas máquinas, por serem grandes e específicas, ocupa muito espaço, e por ser no shopping a reforma é completamente inviável.
109
5.6.2 Fluxograma sugerido Diante dos assuntos abordados no presente relatório e de uma análise efetuada com base no que foi observado no atendimento da franquia do McDonald's, segue o fluxograma sugerido com tempo e número de atividades, com a retirada do gerente no atendimento, pois entende-se que ainda que seja um suporte em um horário de maior demanda, o gerente será mais decisivo no setor interno da loja, assim garantindo uma melhor funcionalidade no ambiente de trabalho.
110
5.6.3 Organograma sugerido A empresa McDonald’s segue uma estrutura organizacional tradicional, logo o seu organograma obedece a uma linha hierárquica, onde não seria possível efetuar sugestões e mudanças. 5.6.4 QDT sugerido Segue QDT elaborado com base no novo fluxograma. Caixa
Carga horária
Registrar pedidos
4 horas
Despachar pedidos para o entregador de balcão
4 horas
Carga horária total
8 horas
Atendente (entregador de balcão)
Carga horária
Trazer pedidos prontos do setor da cozinha
4 horas
Verificar número de pedido
2 horas
Entregar pedido
2 horas
Carga horária total
8 horas Atendente (sobremesa)
Carga horária
Registrar pagamento da sobremesa
2 horas
Preparar a sobremesa
4 horas
Entregar pedido
2 horas
Carga horária total
8 horas
111
5.6.5 Funcionograma sugerido Caixa •
Registrar pagamentos.
•
Despachar pedidos para o entregador de balcão Atendente (entregador de balcão)
•
Trazer pedidos prontos do setor da cozinha.
•
Verificar número de pedido
•
Entregar pedido Atendente (sobremesa)
•
Registrar pagamento da sobremesa
•
Preparar sobremesa
•
Entregar sobremesa
5.6.6 Relatar se a estrutura é mais tradicional ou moderna e porque Trata- se de uma estrutura tradicional, pois a McDonald’s é uma empresa multinacional, na qual sua estrutura organizacional é caracterizada por uma hierarquia, onde o maior cargo se posiciona no topo da cadeia hierárquica, seguido de seus subordinados. 5.6.7 Como os manuais e formulários podem facilitar o conhecimento e as relações dentro da empresa Os manuais e formulários são ferramentas essenciais dentro de uma organização, enquanto os manuais têm o papel de registrar as informações da empresa para auxiliar a implantação de normas e padronização de atividades... Os formulários exercem a função de melhorar a comunicação de uma empresa, aperfeiçoando a transmissão de informações, através de documentos nos quais são registrados dados e informações importantes, assim permitindo uma transparência e melhor funcionalidade das operações administrativas. 5.6.8 Relatar se promover a mudanças ou uma reengenharia é algo fácil diante dos resultados e porque Diante dos resultados do relatório, entende-se que promover mudanças ou uma reengenharia não seria algo tão fácil, porém a reengenharia não é um universo tão distante da Mc Donald’s, pois a mesma vem passando por um processo de mudança nos últimos tempos,
112
com a finalidade de manter os seus clientes e a qualidade do serviço prestado, através de investimento em tecnologia, marketing e até mesmo alterações em mobiliário. Tudo faz de um método que traz inovação ao ambiente produtivo de uma organização a tornando mais eficiente no mundo empresarial. 5.7 CONCLUSÃO O McDonald’s possui seus processos organizacionais bem definidos e simplificados no nível operacional, portanto não há muito o que se alterar na execução. A melhoria dos processos pode ser aplicada a partir da mecanização de algumas tarefas visto que elas são repetitivas e poderiam ser realizadas por máquinas de autoatendimento. Em algumas franquias do McDonald’s, sistemas que seguem esse modelo já foram implantados de forma que o próprio cliente realiza o pedido, efetua o pagamento e se dirige ao balcão apenas para a retirada. Tal dispositivo eliminaria a necessidade de contratação de diversos atendentes no balcão diminuindo consequentemente o custo com mão de obra. Além da redução de custo referente a mão de obra, tal modificação tornaria menos agravante o Turnover existente dentro da empresa, um problema comum tratando-se de fast food, principalmente quando se lida com jovens em seu primeiro emprego. Combinado à essa mudança, poderia ser criado parcerias entre a empresa e instituições de ensino superior visando ofertar bolsas de estudo para os funcionários para que eles se sintam engajados e motivados a permanecer a trabalhar naquela empresa. REFERÊNCIAS BRASIL. Lei 5.452 de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 09 ago. 1943. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/Del5452.htm. Acesso em: 19 fev. 2020. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração geral. 3. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2009. ______. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed. rev. e atual. - Barueri, SP: Manole, 2009. ______. Iniciação à teoria das organizações. Barueri, SP: Manole, 2010. ______. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. Barueri, SP: Manole, 2010. TABELA, Cargos e Salários 2020 - Pesquisa salarial das Profissões. Disponível em: https://www.salario.com.br/tabela-salarial. Acesso em: 20 fev. 2020.
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6 POLICIA MILITAR DO ESTADO DA BAHIA Diego Nazaré Filipe Teixeira José Estrela Roberto Jonas Suzana Trindade Victória Veloso
6.1 INTRODUÇÃO O objetivo do presente trabalho é fazer uma relação entre os assuntos abordados na disciplina Organização, Sistemas e Métodos e a 37º Companhia de Polícia, localizada no bairro da Liberdade, Salvador - Bahia. A motivação que influenciou na escolha de um Rago Público para composição do trabalho foi ter a presença de três militares na equipe. Esses integrantes que trabalham diretamente na área facilitaram o acesso dos outros componentes às informações necessárias, assim como a permissão de visitar a 37º Companhia. Neste trabalho é possível observar e colocar em prática os pontos estudados na sala de aula. A criação de ferramentas que sugerem melhorias na empresa nos possibilitou entender o funcionamento da organização como um todo assim como nos trouxe mecanismos para nos tornarmos profissionais de administração. Sob orientação da docente Aliger Pereira é possível entender através da ótica deste trabalho que tudo que foi estudado pode-se enxergar tanto em uma empresa privada quanto em um órgão público, confirmando a eficácia e necessidade da disciplina de Organizações, Sistemas e Métodos. 6.2 POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DA BAHIA - 37º CIPM 6.2.1 Identificar o ramo de trabalho da empresa A Polícia Militar do Estado da Bahia tem como função principal o policiamento ostensivo e a preservação da ordem pública do estado. A 37º Companhia está em funcionamento desde o dia 04 de abril de 2004, sendo a seção estudada para este trabalho denominada ‘Seção de Suporte Operacional’.
114
A Seção de Suporte Operacional (SSO) é responsável pelo RH, ou seja, o setor de pessoal da 37º Companhia CIPM. A principal função é atender todas as demandas dos policias integrantes, desde a confecção de ofícios e memorandos para a apresentação em audiências até a correção de erros em contracheque, solicitação de indenizações, como por exemplo, auxilio natalidade, auxílio transporte, fardamento, ou seja, tudo que necessitar de ajustes. Além de auxiliar nos direitos dos policiais, é responsabilidade do setor fazer a divulgação acerca dos cursos e aperfeiçoamentos que a polícia militar oferece aos os seus integrantes, dar suporte ao almoxarifado em questões logísticas, manutenção de viaturas e a parte convencional do trabalho administrativo. 6.2.2 Localização A 37º Companhia de Polícia fica localizada na R. Saldanha Marinho, 126 - Liberdade, Salvador - BA. 6.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES ÉTICOS De acordo com Kotler, “Cada vez mais os consumidores estão em busca de soluções para satisfazer seu anseio de transformar o mundo globalizado num mundo melhor. (...) as pessoas buscam empresas que atendem suas mais profundas necessidades sociais e ambientais em missão, visão e valores.” Logo, de acordo com o pensamento de Kotler, é possível entender que toda empresa ou organização está em funcionamento por uma razão. Existe uma causa maior que motiva a existência da Instituição, e esta vai além do lucro ou retorno que a público pode proporcionar. É através da missão, visão e valores éticos que os envolvidos na organização devem guiar-se em pró de um mesmo objetivo, buscando alcançar os resultados almejados em sintonia com estes valores. 6.3.1 Missão Promover a preservação da ordem pública, da vida, da liberdade, do patrimônio e do meio ambiente, de modo a assegurar, com equilíbrio e equidade, o bem-estar social, através da formação, do aperfeiçoamento, da adaptação e da especialização de Oficiais da Polícia Militar, assim como de outros profissionais pertencentes ao Sistema de Defesa Social.
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Rodrigues et al (2009) ressalta que a missão “é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio.” 6.3.2 Visão A visão da Polícia Militar da Bahia é “aperfeiçoar-se continuamente a fim de prestar à sociedade um serviço de excelência, baseado no respeito aos direitos e garantias constitucionais, promovendo o exercício da cidadania e garantindo a segurança pública.” Para Chiavenato (2005, p.66), a visão “estabelece uma identidade comum referente aos propósitos da empresa em relação ao futuro, de modo a orientar o comportamento das pessoas quanto ao destino da organização quer alcançar”. 6.3.3 Valores Éticos Os valores da Polícia Militar é o “Profissionalismo, urbanidade, ética profissional, comprometimento educacional, aperfeiçoamento contínuo, liderança, defesa dos direitos e garantias constitucionais. Segundo Costa (2007), “valores são princípios de orientação essenciais, intrínsecos e importantes para os componentes da organização.” Ou seja, uma Instituição sem valores é como uma pessoa que não possui identidade ou caráter. A sociedade está cada vez mais antenada a forma de atuação de determinado prestador de serviço e a sua forma de agir determina proximidade ou distância. 6.4 ORGANOGRAMA De acordo com Lacombe & Heilborn (2003, p. 103) “Organograma é uma representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles”. Logo, é importante que a empresa ou organização utilize o organograma para facilitar a visualização de todas as posições e níveis de comando, especialmente no militarismo que a hierarquia e a disciplina são bases imprescindíveis e que devem ser respeitadas por todos os policiais. Na criação do organograma a seguir, é possível ver na imagem o funcionamento da
116
Sessão de Suporte Operacional. A equipe é composta por cinco policiais militares, são eles: capitão, tenente, subtenente e dois soldados. Os pilares da Instituição militar é a hierarquia e disciplina, deve-se seguir um fluxo. Os soldados se direcionam apenas ao subtenente, assim como o subtenente se direciona ao tenente e por fim, o tenente se reporta ao capital. Figura 1 - Organograma da Seção de Suporte Operacional
O organograma acima nos permite visualizar a hierarquia presente na organização. No caso do militarismo é a verticalizada, tornando-se necessário seguir um fluxo. Os soldados se direcionam apenas ao subtenente, assim como o subtenente se direciona ao tenente e por fim, o tenente se reporta ao capitão.
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Figura 2 - Organograma da 37º Companhia COMANDANTE DA UNIDADE
SEÇÃO DE OPERAÇÕES DE INTELIGÊNCIA
SUB COMANDANTE DA UNIDADE
SEÇÃO DE SUPORTE OPERACIONAL
SEÇÃO DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL
SEÇÃO DE QUALIDADE E TELEMÁTICA
SEÇÃO DE APOIO ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO
SETOR DE MATERIAL E TRANSPORTE
RECURSOS HUMANOS E PROTOCOLO
PELOTÃO
PELOTÃO
PELOTÃO
ÁREA ALFA
ÁREA BRAVO
ÁREA CHARLIE
PELOTÃO DE EMPREGO TATICO
O organograma acima é o que compõe todas as seções da 37ª companhia. Abrange o comandante, subcomandante, todas as seções e pelotões que compõe a unidade. 6.5 FLUXOGRAMA D´Asenção (2001, p. 110), “fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de um processo, bem como sua análise e redesenho.” Ainda de acordo com o conceito D’Asenção, o fluxograma permite aos integrantes da organização o entendimento acerca de um procedimento. Ao mencionar a polícia, geralmente associa-se ao trabalho operacional. Porém, sabe-se
118
que a SSO envolve uma rotina administrativa e pensando nisso, foi elaborado um fluxograma que representa uma das atividades mais desenvolvidas cotidiano da seção.
Atividades: •
Verificar o e-mail (15min)
•
Confeccionar memorando ou ofício (2h)
•
Verificar o destino do memorando ou ofício (10min) 4 – Encaminhar para o Adjunto da sessão (5min)
•
Envia para o Capitão (5min)
•
Capitão checa se o documento está correto (20min) 7
•
Capitão assina (1min)
Tempo total: 2h56min 6.6 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA. 6.6.1 Processo de agregar pessoas A Polícia Militar existe em esfera estadual, isto é, cada estado da federação é responsável pela contratação e manutenção desta polícia. O policial deve estar capacitado para assegurar o bem-estar e a segurança da sociedade frente à aplicação das leis, tanto na prevenção quanto no judiciário. O profissional de polícia militar pode trabalhar nas mais diversificadas condições, horários e ambientes, podendo executar, também, tarefas administrativas internas, for necessário. Além disso, precisa saber se relacionar com os cidadãos educadamente e usar
119
de força física somente em ocasiões de necessidade com indivíduos que se oponham a cumprir as leis. O policial militar pode trabalhar em diversos segmentos como auxiliar as relações públicas, auxiliar de serviços gerais, auxiliar de almoxarifado; pode, também, trabalhar como digitador ou armeiro ou executar o patrulhamento. No entanto, são necessários alguns quesitos básicos para poder entrar nessa formação, como: •
Ter nacionalidade brasileira,
•
Estar em dia com as obrigações militares se o cidadão for do sexo masculino,
•
Possuir altura mínima de 1,65m pra os ambos sexos,
•
Possuir peso proporcional à altura,
•
Ter idade mínima de 18 anos e não ter completado a idade máxima de 30 anos,
•
Não ter sido condenado por crime doloso,
•
Ser aprovado no exame de prova escrita na classificação,
•
Ser aprovado na avaliação de capacidade técnica,
•
Ser considerado apto no exame médico e odontológico de saúde,
•
Passar ileso no questionário de investigação social,
•
Ser considerado apto no exame psicológico,
•
Não utilizar drogas ilícitas,
•
Possuir carteira nacional de habilitação,
•
Comprovar a escolaridade exigida no edital,
•
Estar em dia com as obrigações eleitorais e não possuir tatuagem ou pinturas em extensas áreas do corpo ou em partes expostas ao público quando estiver usando uniforme militar de qualquer modalidade. Entretanto, o processo de recrutamento para trabalhar na 37ª companhia os quesitos são
básicos, sendo necessário apenas dois passos. O primeiro é ser Policial Militar e o segundo é ser indicado pelo Comandante da unidade. Ou seja, para fazer parte da corporação o profissional deve receber uma indicação que geralmente é fruto de uma boa conduta, bom desempenho e resultado nas suas atividades.
120
6.6.2 Manuais físicos ou eletrônicos Os manuais, sejam físicos ou eletrônicos dentro de uma organização têm a sua importância pois tem o intuito de orientar novos funcionários que estão ingressando no quadro da empresa e contribuindo para um continuo trabalho. Contudo, ao adentrar na Seção de Suporte Operacional, os policias militares não recebem manual, sendo estes orientados a seguir as portarias do Subcomando e Comando-geral. Ou seja, não existe um Manual para orientações. Na SSO, é comum que os policiais ao entrarem na seção aprendam o desenvolver das atividades no dia-dia, através do auxílio de colegas de trabalho que se dispõe a auxiliar o novo integrante. 6.6.3 QDT Segundo Cury (2000), a análise da qualidade de distribuição do trabalho tem o intuito de distribuir e avaliar de que forma as tarefas e atividades estão sendo feitas nos diferentes setores da organização, o que permite visualizar como está o desempenho individual de cada trabalhador. Sendo assim, nota-se a importância do QDT como um instrumento de análise a cada uma das unidades existentes dentro de uma empresa ou órgão visando aferir a carga de trabalho e a racionalidade na distribuição. No desenvolvimento do QDT a seguir é possível visualizar quais são as atividades desenvolvidas por cada uma das patentes dos policias militares que trabalham na Seção de Suporte Operacional e quanto tempo é necessário para o desenvolvimento dessas tarefas administrativas.
121
Figura 3 - Patentes e tarefas administrativas
6.3.4 Funcionograma O funcionograma é um gráfico responsável pela ampliação das partes setoriais de um organograma, respeitando as suas características estruturais e trazendo clareza as atividades ou funções que a justificam, e tem como objetivo tornar evidentes as funções que justificam os órgãos.
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6.6.5 Layout atual
6.7 REMUNERAÇÕES E BENEFÍCIOS Para Delgado (2005), salário é “o conjunto de parcelas “contra prestativas” pagas pelo empregador ao empregado em decorrência da relação de emprego”. Corroborando com essa afirmação, Nascimento (2006) pontua que salário é “o conjunto
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de percepções econômicas devidas pelo empregador ao empregado, não só como contraprestação do trabalho, mas também pelos períodos em que estiver à disposição daquele aguardando ordens, pelos descansos remunerados, pelas interrupções do contrato de trabalho ou por força da lei”. Para Lopes (2004) “Remuneração é todo provento legal e habitualmente auferido pelo empregado em virtude do contrato de trabalho, se pago pelo empregador, seja pago por terceiro, mas decorrentes do contrato de trabalho”. A organização que se preocupa em recompensar seus colaboradores, reconhecendo suas competências, habilidades e atitudes por meio de remuneração e benefícios são capazes de agregar e contar com esse capital humano altamente qualificado por muito mais tempo. O ideal é estabelecer que essa remuneração deve ser além do salário; a soma do salário total e outros benefícios agregados. A remuneração e benefícios praticados pela PMBA são baseados na Lei 7.990 de 27 de dezembro de 2001. Abaixo foram listados as remunerações e benefícios conforme descrito na Seçao V do Estatuto Social da Polícia Militar da Bahia: DA REMUNERAÇÃO Art. 102 - A remuneração dos policiais militares é devida em bases estabelecidas em legislação peculiar, compreendendo: I - Na ativa: a) vencimentos constituídos de: b) soldo; gratificações. 2.Indenizações. II - Na inatividade, proventos constituídos das seguintes parcelas: a) soldo ou quotas de soldo; b) gratificações incorporáveis.
O Art. 110 estabelece que a gratificação de atividade policial militar será concedida ao policial militar a fim de compensá-lo pelo exercício de suas atividades e os riscos dele decorrentes, considerando, conjuntamente, a natureza do exercício funcional, o grau de risco inerente às atribuições normais do posto ou graduação e o conceito e nível de desempenho do policial militar. As gratificações podem ser: a) pelo exercício de cargo de provimento temporário; b) natalina; c) adicional por tempo de serviço, sob a forma de anuênio; d) adicional por exercício de atividades insalubres, perigosas ou penosas; e) adicional por prestação de serviço extraordinário; f) adicional noturno; g) adicional de inatividade; h) gratificação de atividade policial militar; i) honorários de ensino; j) Gratificação por Condições Especiais de Trabalho -
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CET; k) Gratificação pelo Exercício Funcional em Regime de Tempo Integral e Dedicação Exclusiva. Existem ainda as indenizações devidas ao policial militar no serviço ativo: a) ajuda de custo; b) diária; c) transporte; d) transporte de bagagem; e) auxílio acidente; f) auxílio moradia; g) auxílio invalidez; h) auxílio fardamento”. 6.7.1 O RH e a contabilidade gerencial O RH é mais voltado para a prestação de serviços, com uma gestão humanista, objetivando proporcionar aos policiais militares e ao público externo, a redução de tempo e economia na prestação dos serviços, por meio de um atendimento mais ágil, qualificado e eficiente. Como a SSO está submetida ao Departamento de Pessoal da Polícia Militar sua função é mais de assessorar este órgão e garantir atendimento satisfatório aos policiais. Este sim, de fato, tem uma função mais gerencial planejando, coordenando, controlando e executando as atividades de administração de pessoal. 6.7.2 O salário do Soldado PM da SSO na 37ª CIPM em relação à Pesquisa Salarial Nacional Levando em consideração os vencimentos do Soldado PM, a importância das atividades por ele executadas dentro da Seção de Suporte Operacional foi feito uma Pesquisa Salarial Nacional composta por detalhamento desse salário em quatro capitais do Brasil afim de representar cada região do Brasil contrapondo com os valores praticados no Estado da Bahia representando a região Nordeste. COMPARATIVO REMUNERATÓRIO - Posto/Estado
POSTO/ESTADO
BAHIA
SÃO PAULO
PARANÁ
GOIÁS
TOCANTINS
CAPITÃO PM
R$ 6.140,65
R$ 8.441,98
R$ 15.915,36
R$ 21.392,37
R$ 22.434,82
1º TENENTE PM
R$ 4.381,86
R$ 7.819,68
R$ 10.976,12
R$ 14.672,40
R$ 17.934,97
SUBTENENTE PM
R$ 2.961,43
R$ 4.253,84
R$ 7.106,12
R$ 10.940,31
R$ 13.750,50
SOLDADO PM
R$ 2.240,90
R$ 2.784,48
R$ 4.180,07
R$ 5.767,18
R$ 7.309,01
TOTAL
R$ 15.724,84
R$ 23.299,98
R$ 38.177,67
R$ 52.772,26
R$ 61.429,30
*Fonte dos vencimentos das PMs e BMs do Brasil: Associação dos Bombeiros e Policiais Militares do Estado do Piauí - 9-14 Out. 2019.
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Medidas de tendências centrais •
No que se refere a Pesquisa Salarial Nacional para Soldado PM Média = R$ 2.784,48 + R$ 4.180,07 + R$ 5.767,18 + R$ 7.309,01 = R$ 5.010,19 4
•
No que se refere aos salários praticados pela PMBA Média = R$ 2.240,90 A média dos salários dos Soldados PMBA é R$ 2.240,90, e da PSN R$ 5.010,19. A
média dos salários nas capitais de outras regiões do Brasil é bem maior que o salário dos Soldados PMBA segundo a Pesquisa Salarial Nacional. 6.7.3 Avaliação dos benefícios e remunerações Cabe ao empregador e os gestores de pessoas (RH) da organização conhecerem toda a legislação trabalhista adotada no país; afinal o trabalhador mal pago tem baixa produtividade, se torna inseguro e insatisfeito minando o clima organizacional e contaminando os colegas devido à falta de reconhecimento. Além disso, o trabalhador mal remunerado não se atualiza nem exercita sua criatividade para melhorar sua atuação e desempenho na instituição. Por outro lado, quando são bem remunerados, os empregados sentem-se mais valorizados e melhor desenvolvem suas funções, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização. Enfim, os funcionários bem pagos são mais criativos, tem bom relacionamento interpessoal e produz muito melhor. Quando se trata da Instituição estudada, pode-se afirmar que a atividade-fim é essencial para a sobrevivência da população, levando este fato em consideração, qualquer remuneração estaria aquém do risco imposto aos militares em salvaguardar a vida da população pondo em risco sua própria vida. Ao analisar os benefícios e indenizações listados no Estatuto da PMBA, conferimos que qualitativamente são condizentes com o serviço prestado pela instituição; devendo ser observado que o soldo é a base para quantificá-los, e nesse aspecto, comparado a outros estados estão aquém da média nacional. Além desse aspecto negativo, deve-se levar em consideração, a ocorrência de não pagamento, de alguns benefícios e indenização, ainda que previstos em Lei, altamente criticados pela categoria levando à insatisfação dos militares no estado.
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6.8 DESENVOLVER PESSOAS NA POLÍCIA MILITAR A Polícia Militar, durante o curso de formação, prepara o indivíduo para exercer funções administrativas e operacionais. Após o curso de formação, o servidor poderá ser direcionado para trabalhar em qualquer unidade operacional ou administrativa dentro da região de escolha do candidato no processo de seleção ou por ventura e necessidade da instituição pode ser relocado para qualquer cidade do estado da Bahia, estando apto a exercê-las. Em todas as unidades operacionais há setores que exercem funções administrativas, necessárias à parte ligadas a gestão da unidade. Militares que já tenham experiências anteriores em determinadas áreas e desejem trabalhar na área administrativa, tem preferência pelo simples fato de alocar menos recursos durante treinamento. São encaminhados também ao serviço administrativo, militares com alguma restrição médica, por exemplo: problema de coluna causa restrição ao uso de colete, ou que tenha tido algum acidente no decorrer de sua atividade do qual impossibilite trabalhar nas ruas no serviço ostensivo, mas que estão aptos a trabalharem no serviço administrativo que é também de suma importância para que a instituição possa sobreviver. 6.8.1 Relacionograma e endomarketing O setor ao qual trabalhamos é responsável pelo RH da 37° companhia independente do bairro da Liberdade em Salvador. Neste setor trabalham cinco servidores dos quais todos são policiais militares, haja vista que muitas vezes há casos de servidores que são cedidos de outros órgãos para complementar o quadro em determinada área. Os servidores lotados são estes: Um capitão, um tenente, um subtenente e dois soldados. O relacionograma é composto da seguinte forma: Figura 4 - Relacionograma
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Neste relacionograma não se utiliza o nome dos servidores que trabalham no setor no intuito de preservar suas identidades e os mesmos não autorizaram a divulgação. Porém, destaca-se os seus postos e graduações para que haja um entendimento do processo, mostrando que se trata de uma instituição militar que possui suas peculiaridades. Pode-se analisar que neste relacionograma há uma centralização de poder e do fluxo de informações presente na figura do capitão. Haja vista que os dois princípios basilares do militarismo são a hierarquia e a disciplina, toda e qualquer tomada de decisão deve passar antes por este para assim dar continuidade no trabalho. Por exemplo, o soldado que entra em contato diretamente com um capitão sem antes passar por seus superiores hierárquicos mais próximos que são o subtenente e o tenente o soldado pode responder administrativamente por quebra de hierarquia. O contato entre os soldados, mesma graduação, é constante assim como estes com o subtenente também que é seu superior hierárquico mais próximo. É curioso observar que mesmo com a presença do subtenente o contato dos soldados com o tenente ainda é constante, porém com o capitão é nula. O endomarketing é o marketing voltado ao público interno, ou seja, os próprios colaboradores. Essa ferramenta é fundamental para o crescimento da instituição e pode ser utilizada para motivar os servidores para que estes possam trabalhar de forma satisfatória e plena. No setor que estamos estudando o processo do endomarketing passa despercebido. Os treinamentos infelizmente não são frequentes. Os intervalos para o treinamento destes servidores acontecem, mas são longos. Os militares que não possuem restrição médica, também são escalados em serviços operacionais, visando complemento de carga horária e para não perder a “intimidade” com a atividade fim da instituição – policiamento ostensivo (fardado) e preservação da ordem pública. No quesito treinamento é deixado a desejar, porém há políticas de incentivo em relação ao salário, como por exemplo, a gratificação por substituição de função. Existe na instituição a descrição das atividades que cada um deve empenhar mas há também um déficit em relação as funções como por exemplo, a de sargento que por vezes pode vir a ser desempenhada por um soldado. Por fazer essa função de sargento, o soldado ganha a diferença salarial do seu salário para de um sargento. Há também a promoção de cursos e palestras voltados a melhoria do pessoal como pode-se notar na figura a seguir.
128
Figura 5 - Exemplo de curso de capacitação de pessoal
Neste setor é possível observar como é feito o processo de desenvolvimento do pessoal e constatou-se que a maioria são pessoas que já trabalhavam em setores administrativos antes de ingressar na carreira militar. Analisa-se então que o processo de seleção é feito por afinidade na área poupando esforços na questão de treinamento direto com a atividade e focando no sentido de entender como funciona o militarismo. É interessante também observar que rotineiramente os servidores deste setor são convocados para administrarem palestras para explicação da folha de pagamento e esclarecer dúvidas relacionadas ao contracheque aos policiais da própria Companhia, ou seja, os próprios trabalhadores desenvolvem o endomarketing dentro da Companhia. Um ponto negativo é que por ser uma instituição militar pautada na hierarquia e disciplina há uma limitação no desenvolvimento das atividades que ficam sob a supervisão exclusiva do capitão. Caso este não queira que um servidor do setor participe de determinados programas, o policial fica impossibilitado de ir mesmo que contra sua vontade ou o se o capitão quiser que o servidor subalterno realize um curso que não queria o mesmo é obrigado a ir e se rejeitar é passível de sanções administrativas. Tudo isso favorece para a diminuição do processo criativo gerando mal-estar no ambiente de trabalho e pesando negativamente no clima organizacional, assim como na utilização da ferramenta empowerment.
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6.8.2 Relacionograma e empowerment A SSO encontra-se dentro de uma instituição secular e militar baseada no respeito, portanto mudanças são muito mais difíceis de acontecer. Dessa forma, há maior facilidade no bloqueio da criatividade e espontaneidade no trabalho e consequentemente no uso de ferramentas que visam a melhoria na qualidade dos serviços como o empoderamento ou empowerment. Sendo assim, as decisões sejam estratégicas ou ligadas a área administrativa, necessita sempre de autorização do chefe imediato. Nada impede que sugestões sejam colocadas para o melhor andamento do trabalho dentro seção, mas ainda assim a centralização faz com que esta ferramenta perca seu sentido neste tipo de instituição. 6.9 RESULTADOS 6.9.1 Organização formal ou informal Em relação a formalidade e informalidade foi observado que no setor estudado há um misto dos dois, mas uma maior prevalência da formalidade. Segundo Chiavenato (1983), existe padrões que extrapolam o âmbito do trabalho e relações são construídas fora deste. O indivíduo ao ingressar no trabalho traz consigo uma série de valores que são levados ao ambiente de trabalho e estes serão moldados de acordo com as normas de conduta da empresa. Porém, o SSO trata-se de uma instituição militar pautada nos princípios da hierarquia e disciplina, em que exige-se a formalidade para o desempenho das funções. Como foi mostrado no organograma, a divisão do trabalho com base na hierarquia é bem clara. Há também uma distribuição da autoridade e responsabilidade de acordo o nível hierárquico do setor. E por fim, existe um racionalismo explicito na organização onde cada policial sabe qual a sua função e fica restrito, não é permitido a extrapolação dos servidores, deve-se manter uma postura mesmo fora de serviço. 6.9.2 Fluxograma, Funcionograma e QDT Por se tratar da Polícia Militar, não cabe um novo organograma, fluxograma e QDT, existe um regulamento disciplinar que tem por finalidade especificar e classificar as transgressões disciplinares, estabelecer normas relativas à amplitude e à aplicação das punições,
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disciplinares, à classificação do comportamento policial-militar das praças e à interposição de recursos contra a aplicação das punições, bem como as recomendações especificadas no Estatuto dos Policiais-Militares, ou seja o não cumprimento das ordens pelo superior, resulta em punições militares. 6.9.3 Manuais e formulários “O formulário é um importante meio de comunicação, transmissão e registro de informações, principalmente as baseadas em dados quantitativos.” (OLIVEIRA, 2010, p. 307). Como cita Oliveira, os formulários são facilitadores dentro dos processos da organização. Através deles é possível registrar informações, diminuindo os riscos de erros, uma vez que o trabalhador está com total entendimento sobre o que deve ser feito. Este é um novo procedimento que pode ser facilmente inserido na SSO, a criação e formalização de manuais e formulários. Desta forma, os novos policiais que adentrarem na unidade não irão depender de terceiros para passar-lhe como o processo deve ser feito. “O analista de sistemas, organizações e métodos deve considerar que a criação de um formulário é necessária sempre que a utilização das informações ocorrer depois do momento em que elas se tornam disponíveis e haja necessidade de armazená-las para que não se percam no desenvolvimento administrativo.’’ (OLIVEIRA, 2010, p. 308). 6.9.4 Mudanças ou reengenharia Escolhemos um Órgão Público para fazer o trabalho, além disso, uma instituição diferenciada pois é sobre a Polícia Militar do Estado da Bahia, 37ª CIPM, setor da Sessão de Suporte Operacional. Sabe-se que o militarismo traz consigo uma relutância e dificuldade a mudanças, tornando inviável grandes alterações. A única mudança pautável e plausível de ser feita é a criação de um novo lay out, pois além da não facilidade em adaptações, todas as atividades são bem definidas pelos seus postos e graduações. Com isso não seria necessário/possível criar um novo organograma, fluxograma e QDT. Com a mudança do layout, tem uma reorganização dos móveis e utensílios melhorando a locomoção dentro do ambiente, viabilizando um lugar mais agradável para trabalhar.
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6.10 CONCLUSÃO De acordo com os conhecimentos obtidos em sala de aula assim como da leitura das referencias e o conhecimento que tivemos do setor da companhia podemos concluir que por se tratar de uma instituição militar da qual é regida pelos princípios basilares da hierarquia e disciplina as sugestões de mudanças ficam muito limitadas o que acaba limitando também o desenvolvimento da criatividade e interferindo negativamente no clima organizacional. Ainda na base destes princípios podemos observa a centralização do poder e das informações na figura do capitão do setor mostrando assim que se trata de um setor hierarquizado e que possui uma formalidade acentuada apesar de haver momentos informais de descontração. No que tange as atividades dentro do setor elas são idênticas as de uma empresa privada. Por fim percebemos que sugestões de mudanças no setor ficaram muito limitadas devido aos valores básicos que a instituição carrega e mesmo que aplicássemos novas ferramentas
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como o empowerment no setor ainda teriam outros que talvez não aceitassem essa descentralização de informações e poder assim como das responsabilidades limitando mais uma vez as propostas elaboradas. REFERÊNCIAS BAHIA. Lei n. 7.990, de 27 de dezembro de 2001. Dispõe sobre o Estatuto dos Policiais Militares do Estado da Bahia e dá outras providências. Diário Oficial do Estado, Salvador, BA, 27 dez. 2001. Disponível em: https://governo-ba.jusbrasil.com.br/legislacao/85382/lei7990-01. Acesso em: 19 fev. 2020. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGrawHill do Brasil, 1983. ______. Gestão de Pessoas. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 528p. COSTA, E. A. Gestão estratégica: Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 424p. CURY, A. Organização e métodos uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. D´ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização Sistemas e Métodos: Análise, redesenho e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 2001. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DELGADO, M. Godinho. Curso de Direito do Trabalho. 4. ed. São Paulo: LTR, 2005. p. 206. DUCCI, Larissa Zamarian. Gestão de pessoas II: administração VI. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. LOPES, Izidora Divina. Salário e Remuneração. Disponível em: http://recantodasletras.uol.com.br/artigos/839622. Acesso em: 22 fev. 2020. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2010. RODRIGUES, M. R. A.; TORRES, M. C. S.; FILHO, J. M.; LOBATO, D. M. Estratégia de empresas. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 528p.
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7 QUALYCOPY COMÉRCIO E SERVIÇOS LTDA Andrey Kanesiro Felipe Ribeiro Isadora Torres Luciano Campos Ravel Pinheiro Sinalva Viana 7.1 EMPRESA QUALYCOPY 7.1.1 Ramo de Atividade da Qualicopy A Qualycopy comércio e serviços ltda foi fundada em 1998, é uma empresa soteropolitana que atua no mercado de prestação de serviços e revenda de produtos, tendo assim, uma atuação mista no mercado: comércio e serviços. No setor do comércio revende equipamentos de escritório como: impressoras, fotocopiadoras e software de gestão documental, sendo atualmente uma das maiores revendedoras autorizadas da RICOH Company (empresa japonesa que fabrica produtos eletrônicos), no Brasil. E no setor de serviços oferece ao mercado soluções em outsourcing de impressão e gestão de documentos. 7.1.2 Localização R. Jorge Novis, 333 - Vila Laura - Salvador-BA Telefone: 71 3186.1822 | Fax: 71 3186.1821 CEP: 40270-370 E-mail: comercial@qualycopy.com.br Filial - Rua Pericles Muniz Barreto, nº 220 - Salgado Filho - Aracaju-SE CEP: 49.020-160 Tel.: 79 3243-7375
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7.1.3 Missão, Visão e Valores MISSÃO O alicerce de uma empresa é a sua missão, ou seja, sua razão de existir, por isso é de fundamental importância toda empresa ter sua missão bem definida. Conforme Oliveira (2014, p. 50) “missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de ‘quem a empresa atende’ com seus produtos e serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa”. A missão de Qualycopy é contribuir para o desenvolvimento das organizações e da sociedade através da tecnologia, de maneira ética e responsável, fornecendo soluções de gestão da informação e de processos ao seu mercado consumidor. VISÃO A definição da visão de uma empresa é parte de seu planejamento, e será traçada após definida a sua missão. Oliveira (2014, p. 65) define visão como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante, de acordo com o horizonte de tempo que os executivos da empresa conseguem visualizar, com adequada competência estratégica. A visão da Qualycopy é estar entre os dez maiores grupos de gestão da informação e transformação digital do Nordeste até 31 de dezembro de 2025. VALORES As ações e decisões das empresas devem ser tomadas com base em seus princípios e valores previamente definidos, valores estes que servirão como norteador para as atuações da empresa com seu público interno e externo, além do meio ambiente e da sociedade em geral. Oliveira (2014, p. 68) define que os valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para
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todas as suas principais decisões. Pode-se afirmar que os valores se tornam tão mais importantes para a empresa quanto a alta administração – e principalmente os acionistas – se envolve, profissional e motivacionalmente, com as questões do modelo de gestão da empresa. Os valores da Qualycopy são: •
Ética;
•
Responsabilidade social;
•
Trabalho em equipe;
•
Inovação;
•
Determinação;
•
Respeito aos clientes e colaboradores;
•
Paixão pelo negócio
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7.1.4 Organograma e Estrutura Organizacional Figura 1 - Organograma da empresa Qualicopy - 07/01/2020 DIRETOR EXECUTIVO
CESSORI
GERÊNCIA ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA
GERÊNCIA DE SOLUÇÕES
COORDENAÇÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA
VENDEDOR EXTERNO
ANALISTA DE PRÉVENDA
ANALISTA DE DESENVOLVIMENT OI
ANALISTA DE DESNVOLVIMENTO II
CONTAS A PAGAR
CONTAS A RECEBER
FATURAMENTO
GERÊNCIA DE SERVIÇOS
COORDENAÇÃO DE ESTOQUE
CONTÁBIL
FISCAL
ANALISTA DE ESTOQQUES
COORDENAÇÃO DE TI
SUPERVISOR DE SERVIÇOS I
ANALISTA DE ESTOQUES
TÉCNICO I
ESTAGIÁRIO DE PROGRAMAÇÃO
COPEIRO
AGENTE DE
TÉCNICO II
TÉCNICO III
TÉCNICO IV
TÉCNICO V
TÉCNICO VI
SUPERVISOR DE SERVIÇOS II
TÉCNICO VII
ANALISTA DE OPERAÇÕES I
TÉCNICO VIII
ANALISTA DE OPERAÇÕES II
TÉCNICO IX
ANALISTA DE OPERAÇÕES III
TÉCNICO X
TÉCNICO XI
TÉCNICO XII
TÉCNICO XIII
TÉCNICO XIV
TÉCNICO XV
TÉCNICO XVI
TÉCNICO XVII
TÉCNICO XVIII
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Chiavenato (2011, p. 177) diz que a organização formal compõe-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. Esses níveis são definidos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereçamento das ordens, instruções e recompensas salariais. Assim, a estrutura organizacional é um meio que serve a organização para atingir eficientemente seus objetivos. Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, funcional e linha-staff. No caso da empresa Qualycopy sua estrutura organizacional é do tipo linha-staff, e segue uma linha mais formal e rígida, tendo setores bem definidos e engessados. Cury (2000, p. 219) afirma que “para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico universal denominado organograma. O organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização. Existem vários tipos de organogramas, alguns simples, outros sofisticados e até complexos”. O organograma da Qualycopy é do tipo tradicional, demostrando ser uma organização tradicional de caráter autoritário, hierárquico e vertical. Além de um alto grau de centralização, concentrando o poder decisório no diretor e gerentes. O setor comercial organiza as relações de negócios com os clientes, responsável por cativar novos clientes, fechando novos contratos e vendas, assim gerando o faturamento da empresa. Sendo esse o setor mais voltado para à atenção da direção. Figura 2 - Organograma do setor comercial da empresa Qualicopy - 07/01/2020
Fonte: Elaboração própria, 2020.
138
7.1.5 Tipo de Departamentalização do Organograma Para Oliveira (2004, p. 118) departamentalização consiste no “agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais”. O processo de departamentalização é iniciado na divisão das áreas da empresa em unidades menores, facilitando a organização e controle das rotinas de trabalho e na especialização dos setores. Entre os tipos de departamentalização, esses são os mais básicos: •
Por funções
•
Por produtos ou serviços
•
Por localização geográfica
•
Por clientes
•
Por fases de processo
•
Por projetos
•
Matricial No caso da empresa Qualycopy a departamentalização adotada é a funcional, adotando
uma divisão mais racional e especializada, buscando uma economia na utilização de recursos humanos e fortalecimento da qualidade técnica. 7.1.6 Outras informações sobre a empresa Qualicopy Figura 3 - Resíduos sólidos Classificação - ABNT NBR 10.004
Fonte: Qualicopy (2020).
139
A classificação de resíduos sólidos envolve a identificação do processo ou atividade que lhes deu origem, de seus constituintes e características, e a comparação destes constituintes com listagens de resíduos e substâncias cujo impacto à saúde e ao meio ambiente é conhecido. A segregação dos resíduos na fonte geradora e a identificação da sua origem são partes integrantes dos laudos de classificação, onde a descrição de matérias primas, de insumos e do processo no qual o resíduo foi gerado devem ser explicitados. A identificação dos constituintes a serem avaliados na caracterização do resíduo deve ser estabelecida de acordo com as matérias-primas, os insumos e o processo que lhe deu origem. Classificação dos Resíduos: a) resíduos classe I - Perigosos; b) resíduos classe II – Não perigosos; – Resíduos classe II A – Não inertes. – Resíduos classe II B – Inertes. Sendo esses os resíduos gerados pela empresa Qualicopy: Resíduos classe II A – Não Inertes. Podem ter propriedades, tais como: biodegradabilidade, combustibilidade ou solubilidade em água. Resíduos classe IIB – Inertes. Quaisquer resíduos que, quando amostrados de uma forma representativa, segundo a ABNT NBR 10007, e submetidos a um contato dinâmico e estático com água destilada ou deionizada, à temperatura ambiente, conforme ABNT NBR 10006, não tiverem nenhum de seus constituintes solubilizados a concentrações superiores aos padrões de potabilidade de água, excetuando-se aspecto, cor, turbidez, dureza e sabor. 7.2 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NA EMPRESA QUALICOPY A área de Gestão de Pessoas é composta por cinco subsistemas, a saber: Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Monitoração. 7.2.1. Recrutamento e Seleção PROVISÃO: agregando pessoas – quem deve trabalhar na organização Chiavenato (1999, p. 92) define recrutamento como sendo “[...] um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Ainda segundo o autor, o recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos das organizações (CHIAVENATO,
140
2006, p. 166). Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer a organização um número suficiente de pessoas necessárias a consecução dos seus objetivos imediatos de atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. O recrutamento na Qualycopy é feito principalmente por meio da Catho 1C, sendo o profissional de RH da empresa, responsável por pré-selecionar os currículos dos candidatos que se encaixam no perfil da vaga e encaminhá-los para os gerentes de setor. Sendo seu processo de recrutamento praticamente apenas externo, tendo os seus colaboradores pouca chance de promoção de cargo. Posteriormente ao processo de seleção, surge a necessidade de selecionar os candidatos mais capacitados para o preenchimento das vagas, para isso é necessário se valer de alguns instrumentos de seleção. Para Chiavenato (1999, p. 107) o processo de seleção “é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego”. Instrumentos de seleção mais utilizados: - Entrevistas - Testes de conhecimentos - Testes de habilidades - Testes psicométricos - Testes de personalidade - Simulação - Dinâmicas de grupo A seleção na Qualycopy acontece exclusivamente por meio de entrevista, onde serão os gerentes os responsáveis a entrevistar os candidatos, e caso seja uma vaga para um cargo de gerência, será o diretor da empresa que irá realizar a entrevista. A entrevista costuma acontecer em uma única etapa e de forma presencial.
1
Consultoria especializada em recrutamento e seleção.
141
7.2.2. Desenho de cargo e avaliação de desempenho APLICAÇÃO: aplicando pessoas – o que as pessoas deverão fazer Para Chiavenato (1999, p. 159) “quanto mais a estrutura organizacional for maleável e flexível, tanto mais os cargos serão mutáveis e tanto mais forte a presença de equipes multidisciplinares e autogeridas no lugar de órgãos permanentes e definitivos”. Todo cargo exige competências mínimas para desenvolver corretamente suas atividades, então daí a importância de se desenhar os cargos, os estruturando e dimensionando. Para isso é necessário seguir condições básicas, como: o conteúdo do cargo, seus métodos e processos de trabalho, bem como suas responsabilidades e autoridades. Chiavenato (1999, p. 162) afirma, ainda, que o “desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender as necessidades dos empregados e da organização”. A Qualycopy reconhece a importância de se implantar métodos adequados para o desenho de cargos e avaliação de desempenho, inclusive chegou a orçar quanto seria contratar um profissional para tal implantação, porém neste momento não enxerga como prioridade este investimento e não tem uma previsão para ser implantado. Sendo assim conclui-se que a empresa não se utiliza desses modelos de gestão. Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 189) “Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do seu trabalho”. Existem seis questões fundamentais a se considerar na avaliação de desempenho: •
Por que avaliar o desempenho?
•
Que desempenho deve ser avaliado?
•
Como avaliar o desempenho?
•
Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
•
Quando avaliar o desempenho?
•
Como comunicar a avaliação de desempenho?
7.2.3. Manuais administrativos Os manuais são um método de tornar a cultura organizacional da empresa mais consolidada e disseminada no ambiente laboral, são forma de tornar rotinas de trabalho mais
142
organizadas e padronizadas. “Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em grupo” (OLIVEIRA, 1999, p. 387). Alguns tipos de manuais existentes: manual de normas e procedimentos; manual de políticas e diretrizes; manual do empregado. Apesar da empresa considerar importante a utilização de manuais, todavia, esses ainda não foram implantados, pois a organização tende a focar em questões práticas e resolutivas. 7.2.4 Quadro de distribuição do trabalho Para montar o QDT é necessário previamente se fazer uma análise da distribuição do trabalho na empresa, que é uma técnica especializada de O & M. Podendo identificar as tarefas individuais de cada empregado e quanto tempo é gasto para sua execução. Nesse contexto foi montado o QDT do setor comercial da empresa Qualycopy. “O QDT é o instrumento utilizado com o objetivo de se analisar as diversas atividades atribuídas a cada uma das unidades orgânicas existentes numa dada empresa, por meio do diagnóstico das tarefas executadas por seus empregados, visando aferir a carga de trabalho e a nacionalidade de sua distribuição” (CURY, 2000, p. 403). Gerencia de Soluções
CH (DIA)
Acompanhar negócios desenvolvidos pelo vendedor externo
2
Elaborar Apresentações
2
Transmitir Webnares
1
Disponibilizar conteúdos em canais de comunicação da empresa
1
Acompanhar reuniões
2
TOTAL
8 Vendedor Externo
CH (DIA)
Desenvolver Prospecção e fechamento de negócios
2
Visitar Clientes
5
Desenvolver e elaborar oportunidades de eventos
1
TOTAL
8
143 Analista de Pré-venda
CH (DIA)
Desenvolver apresentações e propostas comerciais
2
Fazer contato de 1º nível com cliente
4
Elaborar propostas para o vendedor externo
2
TOTAL
8 Analista de Desenvolvimento I e II
CH (DIA)
Desenvolver sistemas comercializados pela empresa
8
TOTAL
8 Estagiária de Programação
Desenvolver e dar suporte das aplicações desenvolvidas pelos
CH (DIA) 8
analistas TOTAL
8
7.2.5 Funcionograma Conforme Cury (2000, p. 220) “o funcionograma é um gráfico de organização, de uso restrito aos respectivos órgãos adotantes, tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma função, da qual se originou um órgão no organograma”. Figura 4 - Organograma
144
7.2.6 Layout O arranjo físico de um ambiente de trabalho deve ser planejado com base na atividade que será desenvolvida no local e quantidade de funcionários que estarão alocados. No caso do setor da Qualycopy em estudo, que é uma sala onde são desenvolvidas atividades administrativas, é importante que se tenha uma temperatura adequada, tomadas e máquinas bem alocadas, boa iluminação, decoração agradável, boa ergonomia, entre outros fatores, sendo assim é mais que necessário um estudo adequado das atividades desempenhadas no setor para se projetar um ambiente adequado e que proporcione maior eficiência no fluxo do trabalho com menor desgaste dos funcionários. O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas” (CURY, 2000, p. 386).
A sala onde funciona o setor comercial da Qualycopy tem uma área de cerca de 12 m² e foi projetada com a principal finalidade de ficar próxima a sala da diretoria, pois é um setor que se relaciona bastante com a mesma, além de estar em uma posição centralizada na empresa, visto que é um setor bastante solicitado. Já internamente foi pensado de forma que as mesas estejam todas bem próximas, facilitando a comunicação interna e o controle da gerência. A abaixo ilustra o descrito acima. Figura 5 - Croqui setor comercial, Qualicopy, 2020
Fonte: Elaboração própria, 2020.
145
7.2.7 Fluxograma Na necessidade de representar de forma mais sistemática e compreensível os fluxos de trabalho, usa-se gráficos de processamento, como o fluxograma, valendo-se de símbolos já consagrados para elucidar a origem, processamento e destino das informações. “Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo” (OLIVEIRA, 2004, p. 253). 7.3 DESENVOLVER PESSOAS NA EMPRESA QUALICOPY DESENVOLVIMENTO: como desenvolver as pessoas. 7.3.1. Relacionograma Figura 6 - Relacionograma
Observa-se que o funcionário Guilherme não foi apontado por não nenhum dos colegas, isto justifica-se por estar a pouco tempo na empresa. Ravel, o gerente do setor, recebe uma boa quantidade de indicações, mostrando uma boa comunicação com seus subordinados. Mas é o analista Jorge que recebe indicações de todos os colegas, mostrando uma capacidade de liderança dentro do setor.
146
7.3.2. Treinamento e desenvolvimento, comunicação interna, mudanças e endomarketing Não há um programa de treinamento na Qualycopy, tão pouco de comunicação e de mudanças. A cada novo profissional que entra em determinado setor, o mesmo será acompanhado nas suas atividades pelos primeiros dias a fim de ser orientado de como executálas. O que se enquadra em umas das definições de treinamento de Chiavenato. Além de durante seu tempo dentro da empresa há possibilidade de deslocar dentro dos cargos de mesmo setor, promovendo-se um treinamento durante a prática das atividades em diferentes funções. Conforme Chiavenato (1999, p. 295) “treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”. Desta forma se estabelece um treinamento básico e sem considerar o processo de desenvolvimento, que está mais voltado para o crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude, enquanto o treinamento está mais voltado para o condicionamento da pessoa para a execução de tarefas. A comunicação interna ocorre através de e-mail institucional e mural informativo. Os profissionais se relacionam bem na empresa, gerando uma rede de comunicação informal fluída, o que facilita a comunicação interna. Em uma sociedade globalizada e tecnológica, a mudança é algo natural e ocorre continuamente, dentro de uma organização não é diferente, pois mudam-se os produtos, serviços, clientes, profissionais, as tecnologias utilizadas, tudo vive em constante mudança, e essas mudanças acabam gerando processos de rupturas, perturbação, transformação, entre outros fatores. A mudança envolve três etapas de um processo: descongelamento, mudança e recongelamento. Consequentemente ocasionando novas práticas e soluções as quais as empresas precisam se adaptar. Sendo a Qualycopy uma empresa que não tem um programa voltado para desenvolver pessoas, contribuindo para motivação e engajamento dos profissionais, e tem suas decisões centralizadas, acaba que não ocorre um processo de empowerment (conceito que está ligado ao exercício da liderança, por parte dos funcionários, dentro das empresas) nos seus funcionários. Da mesma forma que não tem introduzido um processo de endomarketing (estratégia de marketing institucional), tornando grande o turnover (índice de rotatividade) da empresa.
147
7.4 RESULTADOS 7.4.1 Layout e fluxograma sugerido Diante da realidade do setor em questão, um setor pequeno e com poucos funcionários, e que foi projetado para facilitar a produtividade e comunicação entre os mesmos, não se observa a necessidade de melhorias, sendo algo desnecessário. Concluindo que na atual circunstância o layout está adequado, não necessitando de alterações, e consequentemente o fluxograma do setor está eficaz.
148
7.4.2. Organograma sugerido Figura 7 - Organograma da empresa Qualicopy - 21/02/2020
Fonte: Elaboração própria, 2020.
149
Após uma análise técnica da empresa Qualicopy e de seu organograma, podendo perceber seu quadro de profissionais e suas carências de métodos estruturados para facilitar os processos organizacionais, constatou-se a necessidade de uma assessoria nesse sentido, então é sugerido uma assessoria de organização e métodos ligada aos diretos, com o intuito de introduzir métodos estruturados de acordo com a necessidade estrutura organizacional. Também foi sugerido um estoquista para auxiliar os dois analistas de estoque, visto que a empresa possui uma área de estoque muito grande, e acaba sobrecarregando os analistas com trabalhos operacionais. Além disso foi desenhado um organograma mais articulado, onde distintos setores conversam entre si e profissionais de uma mesma área têm uma comunicação mais direta, sendo assim um pouco mais moderno, mas ainda mantendo sua estrutura hierárquica. 7.4.3 Estrutura formal x informal Em toda empresa há a presença dos dois tipos de estrutura, a formal é estabelecida pelos seus gestores, enquanto a informal surge naturalmente da relação social entre os indivíduos de uma empresa. Para Oliveira (2004, p. 84) “Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma”. Na Qualycopy o tipo de estrutura que se prevalece é a formal, tendo seu organograma engessado com setores e cargos bem definidos, responsabilidades e autoridades totalmente estabelecidas e decisões bastante centralizadas e rígidas. Mas como em toda organização existe sua estrutura informal estabelecida, a exemplo das formas informais de comunicação dentro dos setores. “Estrutura formal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma” (OLIVEIRA, 2004, p. 84). 7.4.4 Manuais e formulários Os manuais e formulários visam tornar a transmissão de informações mais fluida e objetiva, facilitando o estabelecimento da cultura organizacional e um melhor planejamento, execução e controle das diferentes atividades desenvolvidas. Então o estabelecimento desses métodos na Qualycopy ajudariam na comunicação interna e a estabelecer uma relação maior de
150
pertencimento de seus colaboradores para com a empresa. “Um formulário pode ser conceituado como um documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica, possuindo características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir informações...” (CURY, 2000, p. 362.). 7.4.5 Mudanças ou uma reengenharia Visto que a estrutura organizacional da Qualycopy é bastante tradicional e seu foco não é de implementação de métodos e processos organizacionais normatizados, baseando sua operação mais na execução das atividades, mostra-se resistente a processos de mudanças ou até mesmo reengenharia, mesmo porque a forma estrutural já estabelecida vem dando certo, no sentido de que nos seus 21 anos de atuação no mercado apresentou-se sempre em ascensão nos seus resultados financeiros, então existe uma resistência da alta gestão em grandes mudanças em um processo que vem dando certo, mesmo em momentos de crises econômicas. “Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente” (CHIAVENATO, 2011, p. 554). 7.5 CONCLUSÃO O downsizing surgiu em 1970 nos Estados Unidos onde tinha o objetivo de ser um fator diferenciador e competitivo, chegou ao Brasil em 1980 como uma estratégia de redução de custos e redução estrutural de empresas, normalmente associada a crises econômicas, nesta época aconteceram muitos movimentos de fusões, aquisições e incorporações de empresas em diversos segmentos como as indústrias metalúrgicas, petroquímicas, e telecomunicações, que utilizaram esta ferramenta para se manter no mercado (CALDAS, 2000). Nesse contexto vale salientar que apesar de o downsizing ser uma opção para redução de processos organizacionais, consequentemente reduzindo custos, se mal planejado e executado pode gerar uma desmotivação dos funcionários e um clima de insegurança e conflito, principalmente por nesse processo ser necessário reduzir níveis hierárquicos, diminuir recursos de setores ou extinguir a operação, e gerar demissões. Então o que se propõe aqui é a implementação da técnica de downsizing organizacional de forma bastante planejada e cuidadosa, inclusive valendo-se de outras nomenclaturas já utilizadas no mercado, afim de
151
evitar um preconceito maior dos colaboradores, como: reestruturação ou rearquitetura. Sendo assim espera que o quadro de funcionários que permaneça na empresa seja o mais capacitado e preparado para lidar com essas mudanças, e que o gestor responsável por essa implementação pode deixar claro as vantagens de se implementar o downsizing, como melhora nas linhas de comunicação, maior eficiência nos processos, inclusive fazer a empresa continuar operando em situações extremas. Para o gestor é necessário fazer com que os colaboradores que permanecerem sintam-se privilegiados e valorizados, percebam que estão tendo a oportunidade se seguir em uma empresa que está buscando melhoria nos processos e que muito provavelmente não passar por algo tipo nos próximos anos. Downsizing é uma “expressão da língua inglesa que significa literalmente reduzir o tamanho de uma organização, especialmente pela redução planejada do número de empregados e de níveis hierárquicos da organização” (LACOMBE, 2009, p. 228). REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ______. Teoria Geral da Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. CURY, Antony. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Negócios. São Paulo: Saraiva, 2009, p. 228. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
152
8 REDE DE POSTOS DE GASOLINA GAZOZA Amanda Kronbauer André Luiz Aucírio Sacramento Clovis Junior Leandro Correia Jucilene de Jesus
8.1 INTRODUÇÃO As empresas possuem diversos processos e ferramentas, que são fundamentais para se manter organizada e garantir a eficiência do trabalho desenvolvido através dos funcionários, com isso conseguem evitar perda da produtividade, mão de obra ociosa, perdas financeiras, a manutenção da disciplina e a qualidades dos produtos ou serviços. No decorrer da aula de OSM (Organização, sistemas e métodos), diversos processos e ferramentas foram explanados, no entanto, para compreendê-las de uma prática. O trabalho tem como objetivo a aplicação prática dos conteúdos, ensinados durante as aulas ministradas pela professora Dra. Aliger dos Santos Pereira, pois apesar dos diversos ensinamentos era preciso uma compreensão mais aprofundada de como funciona e a forma com são utilizadas dentro uma empresa real. Para isso a empresa escolhida pela equipe foi a rede de postos de combustíveis gasolina GAZOZA, um empresa com mais de anos de atuação e que conta com mais de 20 postos em salvador e região metropolitana e diversas cidades do interior da Bahia. 8.2 A REDE DE POSTOS GAZOZA A rede de postos Gazoza, é uma empresa do ramo de comércio de combustíveis, localizada na Avenida Centenário n° 507, Salvador - BA, Brasil. Uma empresa familiar que atua a mais de 40 anos em Salvador, região metropolitana e diversas cidades do interior da Bahia. A organização formada pelo patriarca da família e seus dois filhos, iniciou suas atividades em um local bem pequeno e com poucos recursos financeiros e humanos, com apenas uma bomba de combustível, hoje a rede está sediada em um espaço amplo em uma das maiores capitais do Brasil e já possui mais de 20 postos distribuídos em Salvador, Feira de Santana, Esplanada, Luís Eduardo, e diversas outras cidades do estado da Bahia.
153
A rede possui sua própria empresa de transporte de combustíveis, algo que facilita o abastecimento de todos os postos da rede, além disso é reconhecida pelo bom atendimento e pela qualidade dos combustíveis que comercializa, e está entre as maiores redes de postos de combustíveis de Salvador. 8.2.1 Ramo de atividade: Comércio de Combustíveis 8.2.2 Missão, visão e valores ● Missão Comercializar combustíveis de qualidade para os mais diversos clientes e empresas do estado da Bahia. ● Visão Ser a maior e melhor rede de postos de combustíveis do estado da Bahia, investir no desenvolvimento de nossos colaboradores e estabelecer novas parcerias. ● Valores ➢
➢
➢ ➢
➢
➢ ➢
Confiança Transparência Ética e responsabilidade social Resultados Comprometimento Orgulho Agilidade
8.2.3 Organograma da rede de postos Gazoza Ao abrir uma empresa, o gestor terá que estruturá-la adequadamente, distribuindo as responsabilidades de acordo com as especializações de cada membro da equipe, estas informações estarão expostas no organograma. É importante analisar se os funcionários estão realmente aptos a desempenharem cada função, caso contrário é preciso procurar uma forma para sanar o problema, fazendo por exemplo um programa de treinamento e desenvolvimento.
154
Figura 1 - Organograma
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Figura 2 - Organograma do Setor
Fonte: Elaboração própria, 2020.
155
8.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional de uma empresa abrange fatores tangíveis e intangíveis, Cury (2000, p. 216) diz que, “a estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa”. Portanto compreender essa estrutura é fundamental para que as pessoas trabalhem conforme os objetivos traçados pela organização, bem como a hierarquia da relação entre os superiores e subordinados e as responsabilidades de um no local de trabalho. A estrutura organizacional da rede de postos Gazoza pode ser definida como funcional, pois cada pessoa é especialista em sua função como pode ser visto no organograma da figura 1. Portanto analisando a estrutura organizacional da empresa estudada, verifica-se que existe o Diretor-presidente no topo da hierarquia, logo abaixo estão o Diretor Financeiro, Gerente Geral e o Gerente de Rh. Continuando, abaixo do Diretor Financeiro estão a Coordenação, Tesouraria, Controle e Auditoria. Porém esses setores abaixo do Diretor Financeiro não estão subordinados aos outros. Abaixo do Gerente Geral estão subordinados, o gerente do posto, chefe de pista, e o servente. Abaixo no setor em estudo no lado direito, está Gerente de Rh estão o assistente de Rh 1, assistente de Rh 2 e o assistente de Rh 3, os quais estão abaixo o jovem aprendiz 1 e o jovem aprendiz 2. Esse modelo de departamentalização, é focada na técnica de supervisionamento funcional (Cury, 2000, p. 228). O tipo de departamentalização do organograma é funcional, conforme definido por Chiavenato (2001), onde o autor define como a expressão gráfica da estrutura formal da empresa. 8.3.1 Agregar e manter pessoas na Rede de Postos Gazoza 8.3.1.1 O processo de recrutamento e seleção O processo de recrutamento e seleção acontece de diversas formas, como por exemplo; CIEE, CATHO e SENAC. Esse processo também é feito por indicações e triagem de currículo, e também feito com base nas experiências do candidato dependendo do cargo oferecido. Informática básica, dinamismo e proatividade são pré-requisitos indispensáveis. A função de Caixa exige experiência de no mínimo 3 meses, Frentista apenas informática básica, ambos os cargos precisam ter disponibilidade de horário.
156
Já o pessoal de escritório exige que tenham noções de rotina administrativas e experiência na função que pretendida na empresa. 8.3.2 Quadro de distribuição de trabalho (QDT) O QDT permite que o executivo possa conhecer e avaliar suas atividades, saber como estão atribuídas as tarefas do pessoal e quantificar p próprio custo de funcionamento. Gerente geral
Carga horária (h/dia)
Verificar planilha
2:00
Verificar e responder e-mail
1:30
Verificar relatório final
2:30
Reunir com os gerentes regionais (Videoconferência)
2:00
Total
8 horas
Assistente de RH 1
Carga horária (h/dia)
Renovar o AVCB
2:00
Atender o engenheiro ambiental
1:00
Verificar planilha do aso
0:30
Verificar planilha
0:30
Verificar e-mail
1:00
Prestar folha de pagamento
3:00
Total
8 horas Assistente de RH 2
Carga horária (h/dia)
Elaborar folha de ponto
3:00
Fazer planilha de transporte
1:00
Verificar e-mail
1:00
Admitir um funcionário novo
0:30
Dar advertência/suspensão
0:30
Fazer a planilha
2:00
Total
8 horas Assistente de RH 3
Carga horária (h/dia)
Prender a et
1:00
Verificar e-mail
1:30
Fazer folha de ponto
2:00
Elaborar contracheque
1:30
Imprimir contra cheque
0:30
Entregar contra cheque
0:15
Total
8 horas
157 Jovem aprendiz 1 (manhã)
Carga horária (h/dia)
Entregar contracheque
1:30
Entrega as folhas de ponto
1:30
Arquivar os documentos
1:00
Total
4 horas Jovem aprendiz 2 (Tarde)
Carga horária (h/dia)
Entregar contra cheque
1:30
Entrega as folhas de ponto
1:30
Arquivar os documentos
0:30
Tirar cópias dos documentos
0:30
Total
4 horas
8.3.2.1 Funcionograma Funcionograma é um diagrama em blocos que representa a estrutura organizacional a partir de suas funções e, apenas indiretamente, de seus órgãos. Apesar de muito semelhante a um organograma, o funcionograma se diferencia deste pelo fato de ter como objetivo principal a apresentação das funções de uma estrutura organizacional e por não, necessariamente, representar as ligações como um organograma e nem os tipos de ligações. Gerente de RH •
Coordenar o setor
•
Fazer entrevistas
•
Verificar relatório final
•
Reunir com os gerentes regionais (videoconferência) Assistente de RH 1
•
Renovar o AVCB
•
Atender o engenheiro ambiental
•
Verificar planilha do aso
•
Verificar planilha
•
Verificar e-mail
•
Prestar a folha de pagamento
•
Renovar o alvará de funcionamento
158 Assistente de RH 2 •
Elaborar folha de ponto
•
Fazer planilha de transporte
•
Verificar e-mail
•
Admitir funcionário novo
•
Demitir funcionário
•
Dar advertência/suspensão
•
Fazer a planilha Assistente de RH 3
•
Prender a et
•
Verificar e-mail
•
Fazer folha de ponto
•
Elaborar contracheque
•
Imprimir contra cheque
•
Entregar contra cheque Jovem Aprendiz 1 (Manhã)
•
Entregar contra cheque
•
Entrega as folhas de ponto
•
Arquiva os documentos
•
Tirar cópias dos documentos Jovem Aprendiz 2 (Tarde)
•
Entregar contra cheque
•
Entrega as folhas de ponto
•
Arquiva os documentos
159
8.4 LAYOUT DA REDE DE POSTOS GAZOZA Figura 3 - Planta baixa
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Figura 4 - Layout 3D
Fonte: Elaboração própria, 2020.
160
8.4.1 Fluxograma De acordo com Oliveira (2002, p. 257), “Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.” Como o fluxograma ajuda a visualizar as atividades de forma a analisá-las pode se otimizar cada operação de forma a reduzir o tempo para a realização de tarefas extra. Fluxograma vertical e QDT Local: Rede de postos Gazoza Presente: (X) Proposto: ( ) Data: 18/02/20 Departamento: Recursos Humanos Funcionário Maísa
Atividade Verificar planilha de transporte Verificar e-mails Verificar relatório final Reunir com os gerentes regionais (videoconferência)
Miriã
Renovar o AVCB Verificar planilha do aso Verificar e-mail Prestar de folha de pagamento
Franciana
Elaborar folha de ponto Fazer planilha de transporte Verificar e-mal Admitir um funcionário novo Demitir um funcionário Dar advertência/suspensão Fazer a planilha
Joseane
Prender a et Verificar e-mal Fazer folha de ponto Elaborar contracheque
Carga horária
▭
30 minutos
▭
1 hora
▭
60 minutos
◯
4 horas
▭
60 minutos
▭
5 minutos
▭
1 hora e 30 minutos
◯
8 horas
▭
24 horas
◯
1 hora e 30 minutos
◇
5 minutos
▭
1 hora 30 minutos
◯
10 minutos
◯
16 horas
▭
30 minutos
◯
2 horas
◇
◯ ◯
80 horas
4 horas 2 horas
▭
45 minutos
→
15 minutos
→
15 minutos
Entregar as folhas de ponto
→
10 minutos
Arquivar os documentos
∆
Tirar cópias dos documentos
◯
Imprimir contra cheque Entregar contracheque Gabriela
Tipo de operação
Entregar contracheque
30 minutos 10 minutos
161 Robson
Entregar contracheque
→
15 minutos
Entrega as folhas de ponto
→
10 minutos
Arquivar os documentos
∆
30 minutos
Total Tipos de símbolos ⚪ ⬜ ▲▼ ⟹ ◇ Total
Tipos de atividades Operação Controle Arquivo provisório /permanente Transporte Tomada de decisões
187 horas e 30 minutos Quantidade 9 10 2 5 3 30
Observando o fluxo de atividades da empresa, pode-se sugerir a redução de atividades que tem tempo acima do esperado e delegar atividades a pessoas que dispõem de tempo a mais. Por exemplo, no fluxograma abaixo podemos sugerir a verificação de e-mail empresarial para uma pessoa apenas, (Joseane) uma pessoa apenas poderia cuidar dos contracheques (Gabriela), etc. 8.5 RECOMPENSAR E MANTER AS PESSOAS NA REDE DE POSTOS GAZOZA O processo de recompensas na empresa se dá pelo pagamento de um piso salarial acordado com respectivo sindicato e ato de convenção coletiva, com um salário base mais adicional de periculosidade que corresponde a 30% do base. Além de vale-transporte, alimentação, plano de saúde e odontológico. Vale ressaltar também algumas recompensas que são pagas mediante necessidade de atuação, exemplo de hora extra que paga por hora e o adicional noturno. Lembrando que de acordo com a CLT, o limite para hora extra corresponde a duas horas. Outra recompensa é o ganho em caso de trabalho aos domingos e feriados, negociados em modalidade acordada entre partes interessadas. O setor de Rh tem um peso importante na contabilidade da empresa, embora a organização tenha uma empresa responsável pela contabilidade, alguns cálculos de impostos e em relação aos transportes. Os colaboradores seguem o regime da Consolidação das Leis do trabalho (CLT) e com isso são contemplados com os benefícios legais obrigatórios, que seriam: vale transporte, refeição, Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), férias remuneradas e etc. Com isso, concluímos que o valor pago e as recompensas estão entre a média das empresas deste ramo. Visto que a empresa não se compromete com nenhum benefício opcional
162
para com os trabalhadores o salário está de acordo com o piso salarial e os benefícios assegurados pela CLT. 8.5.1 Remunerações e benefícios do setor de Rh Piso salarial 2019/2020 Função
Salário Base
Adic. Periculosidade
Total
R$ 1.227,70
R$ 368,31
R$ 1.596,01
Hora extra a 50% +
Hora extra a 100% +
Adicional Noturno por
Periculosidade
Periculosidade
hora
R$ 10,88
R$ 14,51
R$ 1,45
Feriado a 100% sem
Domingo 60% +
Domingo 100% +
Folga*
Folga*
Folga*
R$ 116,07
R$ 34,82
R$ 58,04
Pessoal de Escritório
Valor da hora Extra Função Pessoal de Escritório
Domingos e Feriados Função Pessoal de Escritório
*Valores calculados com uma jornada de 8 horas diárias.
8.5.2 Cálculo das Medidas Salários (R$) = xi
fi
xi.fi
2.812,66
1
2.812,66
1.596,01
3
4.778,03
676,46
2
1.352,92
Σfi
6
8.953,61
onde xi= Valor salário total / fi= Quantidade de funcionários/ Σ = somatório e x ̅= Amostra Obs.: De acordo com a medida de tendência central, a média salarial está entre o cargo de jovem aprendiz e o de assistente de RH, que são os que apresentam maior frequências.
Moda Salários R$
fi
2.812,66
1
1.536,01
3
676,46
2
Mo = 1.536,01
163
Mediana Salários R$
fi
FI
2.812,66
1
1
1.536,01
3
4
676,46
2
6
Md = 1.536,01 As medidas de dispersão têm como finalidade analisar o comparativo dos valores de um conjunto em relação aos valores médio ou central. Variância e o desvio padrão são as duas medidas de dispersão mais utilizadas. Sendo que, em algumas situações, o uso da variância não fica bem entendido ou compreendido, neste caso, utiliza-se o desvio padrão que é a raiz quadrada positiva da variância. Desvio Padrão s = √1.536,01 → 719,58 Dispersão xi
2.812,66
1.596,01
676,46
7.911.056,28
7.547.247,92
457.598,13
P(xi) xi.P(xi) xi² xi²P(xi) Valor esperado (Esperança)
Variância
164
8.5.3 Comparativo Devido os valores de remunerações serem tabelados por convenção não se pode obter acesso a outros salários que porventura venham agregar aos que já pré-estabelecidos ponto com isso, torna-se inviável confrontar os salários da empresa com uma possível concorrente. De acordo com a política de remunerações e benefícios, tem-se por parte da empresa uma preocupação em oferecer uma melhor qualidade no que tange a disciplina com cumprimento de horários, pontualidade dos funcionários, comprimento com rigor das obrigações por parte da empresa. Em relação a higiene, busca-se sempre um ambiente limpo e saudável, pois se trabalha próximo a um ambiente de alta periculosidade química, onde a segurança do trabalhador é bastante atuante oferecendo cursos de brigada de incêndio, equipamento de proteção no ambiente a exemplo de extintores de incêndio e dispositivos anti distúrbio elétrico. Já a política de qualidade de vida precisa ser um tanto aprimorada, pois a empresa ainda não dispõe de atividades como ginástica laboral, e sala escura para descanso. há um refeitório para almoço e lanche. E por fim, tem-se as relações sindicais onde o sindicato da categoria atua com palestras sobre diversos temas, atividades esportivas como torneio de futebol, vôlei, corrida de maratona, além da briga constante pelo direito dos funcionários mediante acordos e convenções coletivas. 8.5.4 Relacionograma do setor de RH O relacionograma permitiu visualizar as relações entre os funcionários do setor, e observando a forma como eles relacionam na empresa, pode-se perceber a presença de duas possíveis líderes, Maísa e Franciana, pois eles são as que recebem mais setas, além de duas pessoas que recebem menos setas, Robson e Gabriela, que são jovens aprendizes e portanto desenvolvem atividades de menor complexidade e com pouco autonomia, e aparentemente um “grupinho” entre: Maísa, Josiane, Franciana e Miriã. A empresa não realiza qualquer tipo de treinamento para o setor de RH, apenas quando chega um novo funcionário, que costuma ser treinado pela própria equipe. A comunicação na empresa ocorre de diversas formas, grupos de Whatsapp, mural informativo com os aniversariantes do mês e outras informações, reuniões, festas de fim de ano com sorteios de brindes, a fim de promover o endomarketing e melhorar o clima organizacional. Apenas os
165
frentistas recebem treinamentos e cursos de capacitação para desenvolver e melhorar a qualidade do atendimento e o conhecimento sobre os produtos vendidos pela empresa. Figura 5 - Relacionograma do setor
Fonte: Elaboração própria, 2020.
8.5.5 Endomarketing e Empowerment De acordo com Costa (2018, p. 55) “os objetivos do endomarketing são: promover a motivação das pessoas com seu trabalho e garantir seu compromisso com os objetivos estratégicos da organização”. Portanto através do relacionograma, pode-se perceber que os funcionários se relacionam constantemente, mas seria interessante investir mais no endomarketing, pois algumas pessoas estão isoladas. Para Chiavenato (2000, p.189), o trabalho isolado é algo do passado, as equipes que interagem podem ser mais produtivas e satisfeitas com o trabalho, portanto o relacionograma ainda não promove de maneira significativa o empowerment, será preciso desenvolver melhor as relações entre os funcionários, para que eles possam interagir mais, além de aumentar a autonomia sobre as tarefas desenvolvidas no setor. 8.6 RESULTADOS Fluxograma e Organograma sugeridos Fluxograma vertical e QDT Local: Rede de postos Gazoza
166
Presente: ( ) Proposto: (X) Data: 18/02/20 Departamento: Recursos Humanos Funcionário Maisa
Atividade
Tipo de operação
Carga horária
▭
15 minutos
▭
1 hora
Verificar planilha Verificar e-mail Verificar relatório final Reunião com os gerentes regionais
Miriã
Renovar avcb Verificar planilha do aso Verificar e-mail Prestar folha de pagamento Elaborar folha de pagamento Fazer planilha de transporte Admitir funcionário novo Demitir funcionário Fazer a planilha de alimentação Preencher a et Verificar e-mal Fazer folhas de ponto Elaborar contracheque Entregar contracheque Tirar cópias dos documentos Entrega as folhas de ponto
GABRIELA
4 horas
40 minutos
▭
5 minutos
▭
30 minutos
◯
16 horas
24 horas
◇
5 minutos
◯
30 minutos
◇
5 minutos
▭
1 hora
7 horas
▭
30 minutos
◯
2 Horas
◯
2 Horas
80 horas
◇
Dar advertência/suspensão
ROBSON
◯
▭
◯
Verificar e-mal
JOSEANE
30 minutos
▭
Renovar o alvará de funcionamento Franciana
▭
Imprimir contracheque Entregar contracheque Arquiva os documentos Total
◯
4 Horas
◯
45 minutos
→
1 hora
◯
1 hora
→
15 minutos
◯
30 minutos
→
1 hora
∆
30 minutos 146 horas e 20 minutos
Verificando o fluxograma foi possível notar algumas funções repetitivas entre pessoas diferentes e através desse novo fluxograma foi possível enxugar o tempo de algumas atividades, e delegar a outras pessoas funções mais simples que estavam sobrecarregando um só funcionário. Como o caso dos jovens aprendizes Robson e Gabriela, ambos podem fazer funções simples como imprimir e entregar os contracheques, algo que era função de Joseane. Também a diminuição do tempo de verificar e-mail e da verificação de relatório.
167 Tipos de símbolos
Tipos de atividades
Quantidade
⚪
Operação
9
⬜
Controle
6
▲▼
Arquivo provisório /permanente
1
⟹
Transporte
3
Tomada de decisões
3
◇
Total
23
Proposto Distribuição de trabalho (QDT) Gerente de RH
Carga Horária (h/dia)
Verificar planilha
1:30
Verificar e-mail
1:30
Verificar relatório final
2:30
Reunir com os gerentes regionais (videoconferência)
2:30
Total
8 horas Assistente de RH 1
Carga Horária (h/dia)
Renovar o AVCB
2:00
Atender o engenheiro ambiental
1:00
Verificar planilha do aso
1:30
Verificar planilha
1:00
Verificar e-mail
0:30
Prestar folha de pagamento
2:00
Total
8 horas Assistente de RH 2
Carga Horária (h/dia)
Elaborar folha de ponto
2:00
Fazer planilha de transporte
2:00
Verificar e-mal
1:00
Admitir um funcionário novo
0:30
Demitir um funcionário
1:00
Dar advertência/suspensão
0:30
Fazer a planilha de alimentação
1:00
Total
8 horas Assistente de RH 3
Carga Horária (h/dia)
Prender a ET
2:00
Verificar e-mail
1:30
Fazer folha de ponto
2:00
Elaborar contracheque
2:30
Total
8 horas
168 jovem aprendiz 1 (Manhã)
Carga Horária (h/dia)
Imprimir contracheque
1:30
Entregar contracheque
1:30
Arquivar os documentos
1:00
Total
4 horas Jovem Aprendiz 2 (Tarde)
Carga Horária (h/dia)
Entregar contracheque
1:30
Tirar cópias dos documentos
1:00
Entregar contracheque
1:30
Total
4 horas
Organograma Sugerido O Organograma sugerido ainda é um pouco tradicional, porém ficou um pouco mais organizado, com a amplitude de comando redefinida. Figura 6 - Organograma sugerido
Fonte: Elaboração própria, 2020.
169
8.6.1 Layout proposto para o RH da rede de postos Gazoza em Planta baixa em 3D Figura 7 - Layout RH (1)
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Figura 8 - Layout RH (2)
Fonte: Elaboração própria, 2020.
170
Figura 9 - Layout RH (3)
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Figura 10 - Layout RH (4)
Fonte: Elaboração própria, 2020.
8.7 CONCLUSÃO Em virtude da necessidade de compreender a utilização e importância das ferramentas ensinadas bem como os processos da organização, foi proposto uma visita técnica a uma empresa com o intuito de visualizar de forma prática a estrutura organizacional, para isso foi escolhida a rede de postos Gazoza. Durante a visita, diversos aspectos foram observados, embora a empresa não descreva de forma sistematizada sua estrutura, foi possível montar o organograma, fluxograma, funcionograma, relacionograma o layout e o Qdt. Dessa forma, diminuir a quantidade de processo organizacionais é algo possível de alcançar, pois algumas
171
tarefas que são feitas por algumas pessoas podem ser repassadas distribuídas para outras, pois foi observada uma sobrecarga de tarefas mais complexas para algumas pessoas em detrimento de outras, porém não há necessidade de redução do quadro de funcionários e sim uma melhor redistribuição das tarefas , pois a empresa tem feito constantemente aquisição de outros postos de gasolina, algo que sobrecarrega o setor de recursos humanos. O mais indicado seria a contratação de mais pessoas para o quadro de funcionários do RH, embora pareça uma alternativa contrária a diminuição de custos, é decisão ideal para promover a motivação dos funcionários que poderão trabalhar mais comprometidos sem a sobrecarga de trabalho e serem mais produtivos, afinal a empresa está em ascensão. Além disso seria interessante investir em estratégias de endomarketing para promover a melhora do clima organizacional, bem como as relações entre os funcionários. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administração: abordagens perspectivas e normativas. Barueri, SP. Manole, 2014. v. 1. CLT - Consolidação das Leis do Trabalho 2020. Organizadores: SARAIVA, Renato; LINHARES, Aryanna; SOUTO, Rafael Tonassi. São Paulo, 2019. CURY, Antônio. Organização e método: uma visão holística. São Paulo. Atlas, 2000. MCKINSEY E COMPANY. Empreendimentos sociais sustentáveis: como elaborar planos de negócio para organizações sociais. 3. ed. São Paulo: Peirópolis 2001. OLIVEIRA, Djalma pinho de Rebouças. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo. Atlas, 2002. TABELA SALARIAL 2019-2020. SINPOSBA, 2019. Disponível em: http://www.sinposba.org.br/index.php/2019/07/01/tabela-salarial-2019-2020/. Acesso em: 14 fev. 2020.
172
9 SOLTEC BRASIL Caíque Leonel Gustavo Santos Robson Duarte Victor Correia Vitor Quadros 9.1 INTRODUÇÃO Para o crescimento e, sobretudo, desenvolvimento razoável de uma empresa, pensando em uma abordagem racional, é necessário utilizar dos mais variados métodos e técnicas para manter a ordem, organização e funcionamento não só dentro como fora da empresa. Devido a isso, diversas corporações ao longo dos anos buscam cada vez mais profissionais especializados, especialmente, na área da Administração para gerenciar os negócios e alcançar as metas estipuladas com maior assertividade. Consequentemente, adotando um sistema de gestão mais eficiente, a margem de lucro da empresa tende a aumentar – em função do melhor aproveitamento dos recursos disponíveis – o que também melhora seu resultado operacional. O repasse da recompensa adicional pelo lucro auferido pela empresa é distribuído na forma de dividendos para os proprietários da empresa (S.A.) ou na forma da valorização das cotas nas LTDA’s (além das de Capital Aberto/ Fechado). No caso dos funcionários, benefícios poderiam ser criados ou estendidos, e o salário, aumentar. Numa visão macroeconômica, a renda média da população cresceria (renda doméstica) – impulsionada pelo aumento geral dos salários - e os indicadores como o PIB, PNB e IDH acompanhariam os retornos crescentes da política das milhares de empresas, o que beneficia a todos; principalmente aos mais pobres. Organização, Sistemas e Métodos é uma área da administração clássica que, segundo Augusto Cury, professor e escritor brasileiro – criador da Teoria da Inteligência Multifocal, é uma das especializações da Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando no seu desenho (estrutura/organograma), seus processos e métodos de trabalho. Com o crescimento, os efeitos do desenvolvimento das estruturas internas nas organizações, como é o caso da departamentalização estudado por Fayol (1917), se faz cada vez mais necessário o uso de ferramentas gerenciais para manter a empresa alinhada e executar suas atividades de maneira padronizada e controlada. Este artigo tem como objetivo apresentar o correto uso dos conhecimentos da disciplina
173
na empresa Soltec Brasil e mostrar como o seu uso pode trazer benefícios futuros e presentes não só para a empresa como também para o seu público, oferecendo ainda mais aos seus clientes. Dado uma melhor qualidade dos serviços prestados, em troca da fidelização e uma melhor avaliação da empresa no mercado nacional altamente competitivo em ascensão. 9.2 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS (MISSÃO, VISÃO E VALORES) A definição da missão, visão e valores de uma empresa são fundamentais para identificar o propósito da organização, do seu objetivo social. A seriedade com que a instituição encara suas diretrizes, ou políticas de valor semelhante, diz muito sobre onde a empresa quer chegar e como que o fará. As diretrizes da Soltec são divididas da seguinte forma: 9.2.1 Missão A missão é a razão da empresa ser o que ela é, o propósito para o qual foi criada e o que faz com que seus funcionários trabalhem nela. Logo, a missão de uma organização deve ser clara e objetiva para que seus colaboradores e os seus clientes possam entender e reconhecer o foco de atuação da corporação. Nesse sentido, a Soltec definiu a sua missão como: “proporcionar produtos de qualidade, visando à satisfação de nossos clientes e o reconhecimento pelo público em geral”. Segundo Peter Drucker o pai da Administração Moderna, uma empresa não é definida pelo seu nome ou produto, mas sim pela sua missão criada pela sua razão de existir. Dessa forma a empresa ganha significado. 9.2.2 Visão A visão de uma empresa é onde ela pretende chegar, seu direcionamento e trajetória. É a imagem no horizonte que se deseja alcançar, através da missão, valores e dos objetivos secundários previamente concluídos. De acordo com Oliveira (2007) a visão deve ser considerada como os limites que os responsáveis pela empresa conseguem enxergá-la dentro de um determinado período de tempo (curto, médio ou longo prazo). Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou relativamente distante. A visão da Soltec é: “Ser a quinta maior empresa do ramo no mundo”. A visão da empresa é criada para um período pré-determinado, portanto, a visão pode variar ao longo do
174
tempo, conforme o momento que organização se encontra. Por isso, a visão de uma empresa deve ser a mais precisa possível, mesmo sabendo que há uma quantidade incontável de variáveis que podem tornar determinadas previsões distorcidas ao que inicialmente se esperava. 9.2.3 Valores Comumente encontra-se dentro das organizações crenças e costumes que formam os valores, na percepção de Machado (2009, p. 32): “os valores facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da missão e da visão e resultam no comprometimento entre a equipe, o mercado, a comunidade e a sociedade”. O reconhecimento dos Valores de uma organização permite predizer o funcionamento da mesma e o comportamento organizacional dos seus membros. Dessa forma, o funcionamento de uma empresa se dá na efetivação de regras as quais devem ser seguidas por todos os membros da organização. Por convenção, a empresa deve definir entre 5-6 valores, e após serem definidos, se tornam a identidade da organização. 9.3 ORGANOGRAMA Organograma é um gráfico que representa visualmente a estrutura organizacional de uma instituição ou empresa. O objetivo da criação de um organograma é representar de forma organizada a hierarquização e as relações entre os diferentes setores da organização. Dessa maneira o organograma ajuda a esclarecer e explicar dúvidas sobre a organização da empresa para os funcionários, sócios, fornecedores e clientes. O organograma atual da Soltec Brasil tem a seguinte estrutura:
175
9.3.1 Estrutura Organizacional Conforme Chiavenato (2006), a teoria neoclássica da administração assume que a organização formal consiste em camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. Sendo assim a estrutura organizacional é o conjunto ordenador de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma organização. É a forma pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas, provocando impactos na cultura organizacional. A estrutura organizacional da Soltec Brasil é definida como funcional. Entre as características dessa estrutura estão: •
Autoridade funcional ou dividida;
•
Linhas diretas de comunicação;
•
Descentralização das decisões;
•
Ênfase na especialização
9.3.2 Departamentalização A departamentalização é uma forma de divisão do trabalho por especialização. Em toda empresa se faz necessário a divisão em departamentos para que assim a empresa possa ficar mais organizada e que todos os seus processos possam fluir de uma maneira mais simples. Existe alguns tipos de departamentalização cabendo assim a organização escolher a qual se encaixe no seu modelo de negócio. A departamentalização presente na estrutura da Soltec Brasil é Funcional, visto que, é formado por pessoas que possuem habilidade e conhecimento similares e participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho. Sendo o escolhido para o estudo o setor administrativo/financeiro da Soltec. A departamentalização funcional apresenta tanto vantagens como desvantagens entre elas estão: Vantagens: •
Melhora a coordenação interdepartamental, que é a facilidade de contatos e comunicações dentro de um mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.
176
•
Incentiva à especialização técnica.
•
Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o máximo de utilização das habilidades técnicas, simplificando o treinamento do pessoal.
Desvantagens: •
A cooperação e comunicação interdepartamental é reduzida, em decorrência do isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus próprios objetivos e prioridades.
•
Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem é interna.
•
A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa mais elaborada, com um número maior de níveis hierárquicos.
9.4 AGREGAR E APLICAR PESSOAS NA SOLTEC BRASIL 9.4.1 Quadro de distribuição de trabalho (QDT) O quadro de distribuição do trabalho é uma ferramenta de organização de uma empresa usado na distribuição mais adequada das tarefas para cada funcionário dentro da empresa ou de um setor específico. Esta ferramenta ajuda na racionalização e efetivação das tarefas dos funcionários quanto ao tempo de execução e as funções atribuídas a cada pessoa. O quadro da Soltec Brasil apresenta a seguinte estrutura:
177
9.5 FUNCIONOGRAMA O funcionograma é um gráfico de organização que visa detalhar as atividades e funções de cada funcionário da empresa, sendo bastante importante para a coordenação do responsável de um setor analisar se as tarefas estão devidamente balanceadas e sendo efetuadas pelos membros da empresa. O atual funcionograma da Soltec Brasil:
9.6 LAYOUT
178
9.7 FLUXOGRAMA
179
9.8 RECOMPENSAR E MANTER PESSOAS NA SOLTEC BRASIL 9.8.1 Remuneração de funcionários do departamento Os salários dos funcionários presentes no departamento de administração/financeiro estão na seguinte tabela:
É importante salientar que o valor da remuneração está excluso os benefícios. Entre os benéficos que os funcionários recebem estão o vale transporte, Gympass (aplicativo de academia por assinatura), seguro de vida e ticket alimentação. 9.8.2 Remuneração do diretor geral e análise comparativa de remuneração do mercado As tabelas a seguir apresenta a remuneração do diretor Geral que se identifica no topo do organograma, além de apresentar análises de remuneração aplicado pelo mesmo mercado na mesma atividade empresarial da empresa em estudo.
180
É perceptível que os valores salariais apresentados pela Soltec Brasil nos cargos de diretor geral, coordenador financeiro e auxiliar administrativo se encontram bem acima do padrão estabelecido pelo mercado, no entanto a questão do cargo de estagiário as verbas salariais acabam variando muito de uma empresa para outra como também a carga horária, podendo assim variar de 600 reais até mesmo a 1500 reais. 9.9 DESENVOLVER PESSOAS NA SOLTEC BRASIL 9.9.1 Relacionograma dos funcionários do departamento
181
9.9.2 Desenvolvimento das pessoas na empresa de forma a manter os empregados motivados e promover o endomarketing Não existe um método pré-estabelecido de treinamento pela empresa, através do método ‘antigo’ o preparo para transferência de conhecimento dá-se através de colaboradores mais antigos para com os novos, dando orientações com relação a empresa e as funções a serem exercidas. Aqueles que são recém-chegados a organização são acolhidos pelos integrantes que já estão presentes e recebem todo apoio a primeiro momento, por existir uma demanda muito grande de serviços, o treinamento não é estendido por muito tempo, mas existe um apoio entre os integrantes dentro da disponibilidade de cada um. Verificando as ligações entre os colaboradores no relacionograma, percebe-se a facilidade que existe no acesso de um com o outro por meios formais ou informais, com isso possibilitando um direcionamento mais prático, desta forma diminuindo o tempo em que estaria em treinamento e tirando um ou mais dos funcionários presentes para ensinar as etapas do processo da empresa para o novo colaborador toda vez em que houver recrutamento. As mudanças são estabelecidas pela parte gerencial da empresa não cabendo aos colaboradores de nível hierárquico inferior as tomadas de decisões que estabeleçam estratégias ou metas de média ou longo prazo. Quanto aos serviços de cunho decisórios são definidas pelos colaboradores do setor coletivamente ou individualmente, esta última dando autonomia ao indivíduo e tornando-o mais ativo dentro da organização. Conforme mostra o relacionograma, a comunicação interna desenvolve-se por meio formal e informal, sendo bastante facilitada por agregar várias formas de interlocução, seja de modo verbal, mensagens de e-mail, ligações telefônicas, ou redes sociais pelo celular. Ajudando na resolução dos processos internos, a tomada de decisão individual ou em grupo, trazendo na maioria das vezes satisfação nos suportes prestados entre os envolvidos. Além de dar confiança a aquele que por algum motivo venha a sentir insegurança em um momento mais difícil. 9.9.3 Resultados do Relacionograma x Endomarketing Por se tratar de um conjunto de estratégias de marketing que se concentram no ambiente interno da empresa, especialmente sobre seus colaboradores, o Endomarketing está se tornando cada vez mais crucial para o desenvolvimento das empresas, por focar em manter os colaboradores engajados através de uma série de ações. Ocorrendo porque um funcionário satisfeito se mostra mais motivado para desempenhar sua função.
182
Neste ponto o relacionograma mostra o envolvimento entre todos os colaboradores fazendo com que de certa forma os mesmos sintam-se parte integrante do todo, garantindo maior satisfação com seu ambiente organizacional tornando mais difícil a possibilidade de alguém querer abandonar seu trabalho, dessa forma trazendo bons resultados além de diminuir a rotatividade de funcionários. A Soltec promove confraternização em algumas datas especiais com proposito de aumentar a aproximação entre os colaboradores além do não menos importante, promover o endomarketing, que aliás sendo está uma das mais fortes ações para o estimulo dos integrantes. Nesse contexto investir em outras ações mais informais que estimulem a amizade e a criação de laços entre os colaboradores também é essencial para criar um ambiente de trabalho amigável e estimulante. 9.9.4 Relacionograma x Endomarketing O relacionamento aberto entre os colaboradores conforme demonstrado no relacionograma traz significativo empoderamento na empresa, ou seja, o entrosamento diário torna tudo mais amistoso estabelecendo assim um bom relacionamento e uma boa comunicação, que em conjunto transforma os momentos tensos e difíceis em oportunidade de exercer o conhecimento de experiências anteriores com a autonomia e segurança de poder contar com os demais colegas em caso de situação fora de controle. Tornando as tomadas de decisões difíceis menos restritas. Segundo Mateus Pinto, “...as principais vantagens da adoção desses modelos estão: •
Aumentar a autoconfiança da equipe;
•
melhora a produtividade;
•
garante agilidade na tomada de decisões;
•
amplia o senso de cooperação;
•
instiga a produtividade;
•
auxilia na descoberta, valorização e retenção de talentos...” Dessa forma o fator formal e informal faz parte de uma importante construção do
fortalecimento de uma empresa, formando pessoas e profissionais com potenciais mais qualificados do que seriam se não houvesse uma ligação mais entrosada dentro e fora da organização.
183
9.10 RESULTADOS 9.10.1 Layout sugerido A mudança da sala de reunião no novo layout foi realizada a fim de melhorar a questão da privacidade das tomadas de decisões dentro da empresa, visto que no layout antigo, a sala de reunião ficava perto da recepção, possibilitando qualquer colaborador ou visitante que estiver dentro da empresa, ouvir os assuntos discutidos nas pautas das reuniões. Com a nova estrutura, a sala se torna mais privativa e os diretores tem maior liberdade para discutir assuntos estratégicos da empresa.
9.10.2 Fluxograma, Organograma, QDT e Funcionograma Diante da análise e complexidade das funções, atividades e tempo exercido nos trabalhos dos colaboradores do setor estudado, e já existir uma metodologia e estrutura bem estabelecida e delineada, a proposta de mudança e recomposição foi apenas nas estruturas físicas do ambiente de trabalho, e a reorganização da sala de reunião. 9.10.3 Estrutura da Soltec Brasil A estrutura da Soltec Brasil é mais formal, pois a divisão e organização de seus componentes físicos, jurídicos, financeiros, administrativos e econômicos estão ordenados e hierarquizados em uma estrutura funcional retratando um formato mais descentralizados entre os superiores e subordinados, proporcionando um ambiente de trabalho extremamente salutar,
184
refletindo diretamente com o desempenho das atividades realizadas pelas equipes, desenvolvendo habilidades e saberes de todos envolvidos no processo, garantindo a padronização dos processos e uma visão holística e sistêmica sobre o setor. 9.10.4 Manuais e formulários facilitando o conhecimento e as relações dentro da empresa A empresa Soltec possui e faz uso de Manuais e Formulários que tem como objetivo apresentar as normas e orientações da organização e se mostram essenciais e de grande relevância sobretudo na entrada de um novo colaborador, visto que é por meio destes que a empresa será apresentava administrativamente. Através dos Manuais e Formulários é possível ser aplicada a padronização das informações e procedimentos, homogeneizando na tomada de decisões, bem como auxiliando nas reduções dos custos operacionais, dentre as vantagens da utilização destas ferramentas é possível citar também a centralização das informações em um processo técnico e de qualidade, estabelecendo padrões para que haja a interseção entre elementos existentes e formas alternativas de sintetização das informações disponíveis, tendo como consequência direta a maximização dos resultados. 9.10.5 Mudanças ou Reengenharia A promoção de mudanças no ambiente organizacional, normalmente causadas pela influência do ambiente externo, no começo não é fácil de ser aceita e implantada na organização, geralmente pela objeção da aplicação de modelos complexos e a dificuldade em uniformizar o conceito em toda organização. A empresa Soltec, com o objetivo de ser a quinta maior empresa do ramo no mundo, está disposta a promover mudanças em seus sistemas e metodologias, para identificar e reestruturar os seus treinamentos e comunicações, com a finalidade de promover a melhora contínua em seus processos para aumentar a sua competitividade diante das condições vivenciadas no cenário do mercado atual e poder alcançar o seu propósito em equivalência internacional. 9.11 CONCLUSÃO Como conciliar a diminuição de processos com diminuição de custos e em conjunto manter a motivação dos colaboradores, a primeira impressão é de que será impossível obter tais
185
resultados mediante inerência quando se trata de redução de algum tipo de competência seja por parte da empresa ou do colaborador, porém, o mundo está evoluindo cada vez mais rápido e em consequência necessita-se de ferramentas menos obsoletas para alcançar objetivos mais rápidos e assertivos. Pensando nisso, a empresa precisa adotar opções mais modernas, que façam com que esses resultados sejam alcançados. Neste caso a automação do setor financeiro será um diferencial, para se chegar a um nível mais próximo do que é desejado, mas para isso é necessário que seja feito um diagnóstico dos procedimentos realizados pelo setor, para a partir daí ser verificado quais são os aspectos que precisam e podem ser automatizados. Para ter esse diagnóstico é preciso passar por algumas etapas como: 1- Mapear os processos: registrar as rotinas atuais e os aspectos que não estão funcionando ou que deveriam ser mais eficientes. Podendo ser possível identificar possíveis retrabalhos. Tendo como vantagem a agilização do processo, melhora a produtividade além de aumentar o controle da área. 2- Avaliar o desempenho do setor: É preciso conferir aspectos como custos, resultado financeiro, produtividade, controle de perdas e retrabalho. Essa análise é importante para avaliar a capacidade de entrega do departamento. A vantagem dessa avaliação será a possibilidade de retratar o cenário atual da folha orçamentaria e comparar com a possível implementação da automatização. 3- Escolher softwares que reduzam processos operacionais: Após identificar onde estão as falhas ou onde deve ser melhorado o desempenho, a sequência é identificar quais soluções podem reduzir os erros ou aumentar os desempenhos. Por exemplo conciliação de cartão. Foi realizada uma venda? Os valores serão computados no sistema em tempo real. 4- Estabelecer metas claras e viáveis: Elaborar metas de ganho de produtividade que sejam possíveis de alcançar. Para elevar a produtividade é preciso acompanhar os resultados e posicionar metas a partir do que estiver sendo produzido pra decisão de aumento ou não. A automatização do setor será de extrema importância para o desenvolvimento da empresa, nela estará inclusas importantes variáveis que envolvem a mecânica da organização como reduzir as etapas do processo e por consequência diminui o tempo de execução do processo, elimina possível responsável que participaria do processo, extinguir o transito de email, organizar processos e obter uma camada de aprovação antes da execução. Agora, onde promover a motivação mediante essas melhorias de processos no setor? O aumento da produtividade. Muitos funcionários sentem-se desmotivados ao trabalhar em processos muito repetitivos e manuais. Ao automatizar estes processos, é possível realinhar as
186
atividades de funcionários que, consequentemente, se sentirão mais inspirados por sentirem que seus trabalhos são, de fato, necessários e insubstituíveis por máquinas. Nesse sentido a empresa pode implementar juntamente a automatização, algumas técnicas de motivação organizacional, conforme é possível acompanhar no artigo da ACIJS. Promover aprendizado: Trabalhar na mesma tarefa sem aprender nada de novo durante anos acaba deixando qualquer um desmotivado. Por isso, promova capacitações, cursos ou novas experiências que agreguem conhecimento para os seus empregados. Propor desafios: Faça pequenos desafios que estimulem interesse no dia a dia. Você pode oferecer um pequeno prêmio para quem conseguir resolver um problema, por exemplo. Isso encoraja os funcionários a criarem novos projetos e não ficarem acomodados. Estimular a confiança: Uma equipe onde os membros confiam um no outro e sabem que podem confiar em seus superiores tende a render resultados muito melhores. Proponha metas reais: Metas super ou subestimadas provocam apatia nos colaboradores envolvidos. Portanto, proponha metas desafiadoras, mas que estejam dentro da realidade. Portanto, é possível alinhar essas três variáveis ‘redução de processos, redução de custos e motivação organizacional’ que a princípio mostravam-se distintas umas das outras e direciona-las para um mesmo proposito, o desenvolvimento do setor e evolução da empresa, que a medida em que for sendo implementando tais processos em outros departamentos, também acarretará na própria ascendência. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 5. ed. São Paulo: Makron Books, 1997. DRUCKER, Peter F. Administração: tarefas, responsabilidades, práticas. São Paulo: Pioneira, 1975. v. 1. MACHADO, Denise Selbach. Filosofia Institucional: missão – visão – valores do sistema de bibliotecas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2009. Monografia. (Especialização em gestão de bibliotecas Universitárias) - Faculdade de Biblioteconomia e Comunicação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Disponível em: http:www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/18488/000730113.pdf. Acesso em: 15 fev. 2020. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006. ______. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO
188
10 LACANDY Antônio César Mota Caio Ângelo Costa Camilla Rocha Filipe Miranda Filipe Teixeira Lucas Barros Maria Carolina Lopes Michele Vasconcellos Mônica Gonzaga
10.1 INTRODUÇÃO Dentro do contexto atual, o qual se observa que o número de pessoas com intolerância a lactose vem aumentando, assim como o número de adeptos a uma dieta com restrição à esta, uma equipe de 9 alunos do curso de Administração, matriculados na disciplina de Administração da Produção, ministrada pela professora Aliger dos Santos, viram, nessa perspectiva, a oportunidade de empreender doces diversos sem incluir a lactose em seus ingredientes, não deixando de priorizar a excelente qualidade e o delicioso sabor sempre prezando pela satisfação dos seus clientes. Foi pensando em cada detalhe que a empresa LaCandy foi fundada, em janeiro de 2019, na Av. Paulo VI, 1816 - Pituba - Salvador - Ba. 41810-000, atuando não somente com venda de doces por unidade, mas também atuando por encomenda ou em buffet para diversos tipos de festas e eventos. Assim, a empresa vem atuando no ramo gastronômico e conquistando cada vez mais clientes na região e já pensando em aumentar sua área de atuação, englobando outros tipos de doces com restrição de outras substâncias, aumentando assim, seu market share. Este trabalho tem como objetivo a realização de estudo de localização da LaCandy; desenvolvimento do layout da empresa; estudo do seu processo produtivo, através de desenvolvimento de fluxograma, do layout da empresa e análise do PCP, ao final desses estudos traremos os resultados com sugestões de melhorias através de um quadro FOFA, também chamado de matriz PFOA. Tudo isso com o objetivo de minimizar os riscos que devemos correr e maximizar o potencial com intuito de obter o máximo de sucesso, paralelamente ao fato de que combateremos nossas fraquezas e amenizaremos as ameaças.
189
Figura 1 - Identidade visual da LaCandy
10.2 ESTUDOS DE LOCALIZAÇÃO DA LACANDY 10.2.1 Ponderação qualitativa Esse método vai buscar uma forma de medir e pontuar os dados de natureza subjetiva para permitir a comparação de várias alternativas de localização, dependendo do grupo que vai avaliar. É sugerido para esse método mais de uma pessoa para a tomada de decisão para que sua avaliação seja mais abrangente possível. PASSOS: 1º identificar os fatores que são relevantes para o tipo de negócio que vamos estabelecer (ambientais, políticos, pessoal, fiscais); 2º atribuir pesos a cada um desses fatores de acordo com o negócio e interesse da organização, dos sócios e dos tomadores de decisão. Atribuir notas às localidades que nós decidirmos que pode ser o local interessante para instalar a empresa. Pode ser um método complementar ao método de centro de gravidade. É utilizada a fórmula abaixo:
Na prática:
190
Tabela 1 - Método da ponderação qualitativa da LaCandy Fatores
Peso
Lauro de Freitas
Ponderação
Camaçari
Ponderação
Salvador
Ponderação
Próximo a fornecedores
4
3
12
3
12
4
16
Próximo a clientes
4
1
4
1
4
4
16
Qualidade de vida
3
4
12
3
9
2
6
Licença ambiental
3
2
6
2
6
3
9
Vantagens fiscais
3
2
6
2
6
4
12
Total
40
37
59
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Aplicando os dados, temos: Lauro de Freitas -> (4x3) + (4x1) + (3x4) + (3x2) + (3x2) = 40 Camaçari -> (4x3) + (4x1) + (3x3) + (3x2) + (3x2) = 37 Salvador -> (4x4) + (4x4) + (3x2) + (3x3) + (3x4) = 59 De acordo com o método de ponderação qualitativa a cidade de Salvador seria a melhor para instalação da LaCandy. 10.2.2 Comparação de custos fixos e variáveis Considerando-se que a LaCandy planeja estabelecer sua loja em uma localidade, tal qual possa ser utilizada como fábrica e como loja, foram selecionados 2 lugares: Salvador (Caminho das Árvores) e Lauro de Freitas (Villas). Os custos fixos anuais e os custos varáveis por produto fabricado serão analisados em cada localidade para se concluir qual seria mais vantajosa. Estima-se vender 65.604 produtos anualmente, são eles: Brigadeiro LaCandy®, Beijinho LaCandy®, Cookie LaCandy®, Torta LaCandy® inteira, fatia de Torta LaCandy® e Cupcake LaCandy®. É planejado que, para a venda desses 65.604 produtos, conseguiremos uma receita de R$ 758.436,00 anual. Consequentemente, o nosso ticket médio é de R$11,56. Isso se aplica às duas localidades, pois, calculamos que a capacidade produtiva seria a mesma em ambos. O custo varável unitário médio dos produtos resulta dos custos unitários de cada tipo de produto, incluindo tudo aquilo que afete direta ou indiretamente a produção do produto, não
191
somente a matéria prima, dessa forma podemos observar na tabela abaixo o custo fixo total anual e o custo fixo unitário médio de cada localidade: Tabela 2 - Descrição dos valores dos custos fixos e variáveis Evento Custos Fixos Anuais Custo Variável Unitário
Salvador
Lauro de Freitas
R$ 335.970,00
R$ 317.210,00
R$ 2,12
R$ 2,48
Fonte: Elaboração própria, 2019.
a) Sendo assim, qual a melhor localização, considerando-se o lucro esperado em cada localidade? Receita para as duas localidades: 65.604 x 11,56 = R$758.436,00 anualmente. Os custos variáveis totais: Salvador: 2,12 x 5467= R$11.984,00 Lauro de Freitas: 2,43 x 5467= R$13.584,00 Tabela 3 - Descrição dos valores dos custos fixos e variáveis Evento
Salvador
Lauro de Freitas
R$ 335.970,00
R$ 317.210,00
R$ 2,12
R$ 2,48
Salvador
Lauro de Freitas
Receita Total Anual
R$ 758.436,00
R$ 758.436,00
Custos Fixos
R$ 335.970,00
R$ 317.210,00
Custos Variáveis Totais
R$ 143.817,00
R$ 178.081,08
R$ 278.649,00
R$ 263.144,92
Custos Fixos Anuais Custo Variável Unitário
Evento
Lucro Total Anual Fonte: Elaboração própria, 2019.
Considerando-se o lucro, a melhor localização seria em Salvador (Caminho das Árvores), pois claramente o lucro é maior que o de Lauro de Freitas (Villas). b) Tomando-se por base o ponto de equilíbrio, qual seria a melhor localidade? Ponto de equilíbrio de Lauro de Freitas: q= CF/(PV - CVu) CF = 317.210,00 PV = 11,56 Cvu = 2,48 q = 317.210/(11,56 – 2,48) q = 34.935 unidades
192
Ponto de equilíbrio de Salvador: q= CF/(PV - CVu) CF = 335.970,00 PV = 11,56 CVu = 2,12 q = 335.970/(11,56 – 2,12) q = 35.590 unidades Nesta perspectiva, o melhor local é Lauro de Freitas, pois a quantidade a ser produzida necessária para cobrir os custos é menor em comparação a outra localidade. Igualando os custos totais: 317210 + 2,48x = 335970 + 2,12x 2,48x – 2,12x = 335970 – 317210 0,36X = 18760 X = 52.111 unidades Considerando esta perspectiva, se a quantidade produzida for 52.111 unidades, as localidades são indiferentes, porém, para quantidades maiores que 52.111, Salvador é mais indicado por render um maior faturamento, já para uma quantidade menor que 52.111, o local mais indicado é Lauro de Freitas, por trabalhar com uma quantidade de 65.604 unidades. De qualquer forma, o local mais indicado nesse caso é Salvador, pois rende um maior faturamento. Figura 2 - Gráfico do Ponto de Equilíbrio da LaCandy
Fonte: Elaboração própria, 2019.
193
10.2.3 Análise dimensional Na análise dimensional fazemos uma ponderação de determinada cidade com relação às demais cidades. Para isso consideramos as distâncias das cidades em todas possíveis rotas, o custo logístico e o total da carga movimentada. Para cada cidade nós vamos calcular utilizando a fórmula abaixo:
Se CM for menor/igual a 1 = Localidade 1 Se CM for maior/igual a 1 = Localidade 2 Na prática: Tabela 4 - Método da análise dimensional da LaCandy Fatores
Lauro de Freitas
Salvador
Peso
Preço do terreno (R$)
R$ 18.000.000,00
R$ 26.000.000,00
1
Preço da construção (R$)
R$ 48.000.000,00
R$ 52.000.000,00
2
R$ 350.000,00
R$ 190.000,00
3
Acesso às rodovias
2
4
3
Qualidade das vias
3
3
3
Clima da região
5
7
2
Custos de transporte - Frete (R$)
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Obs. 1 - os fatores receberam pesos de 1 a 4, onde 1 é menos importante e o 4 é o mais importante. Obs. 2 - os fatores qualitativos obedecem a uma escala considerando 1 como excelente e 10 como péssimo, ou seja, quanto menor o valor, mais desejável a localidade. Aplicando os dados na fórmula, temos: CM1,2 = (18/26)1 x (48/52)2 x (0,35/019)3 x (2/4)3 x (3/3) 3 x (5/7)2 = CM1,2 = (0,69) x (0,85) x (6,25) x (0,125) x (1) x (0,50) = CM1,2 = 0,229101563
194
Como o CM é menor/igual a 1, então, com o estudo desse método, a localização escolhida pela LaCandy deveria ser Lauro de Freitas. 10.2.4 Método do centro de gravidade Esse método vai trabalhar com a fonte de insumos de matérias prima ou produtos acabados e dos clientes da empresa. Tem como objetivo selecionar, dentre os locais disponíveis, o que proporcione o menor custo para instalação da empresa e menor custo de transporte, considerando as distâncias dos fornecedores e mercados consumidores. PASSOS: 1º localizar geograficamente as fontes de insumos e os clientes; 2º fazer o levantamento do volume de bens movimentados (ou uma previsão); 3º atribuir coordenadas cartesianas; 4º calcular o centro de gravidade da localização. No caso da LaCandy selecionamos 4 fornecedores de algumas matérias primas que utilizamos para a produção de nossos doces e 2 pontos de vendas dos nossos produtos acabados, como forma de elucidar como funciona o método de centro de gravidade. Segue abaixo: Figura 3 - Coordenadas cartesianas entre as fontes de insumos e ponto de venda
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Onde F representa os fornecedores de MP e M representa os produtos acabados (PA).
195
Tabela 5 - Método do centro da gravidade da LaCandy Custo de transporte Local
Coordenadas
Quantidade (KG)
(R$/Litros de Gasolina - R$4,40)
Horizontal
Vertical
MP1
120
R$ 3,40
13
17
MP2
202
R$ 2,27
12
8
MP3
85
R$ 2,72
13
11
MP4
60
R$ 1,81
7
9
PA1
80
R$ 1,02
6
3
PA2
110
R$ 3,06
11
16
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Onde: Local dos fornecedores: MP1 – Porto Seco Pirajá MP2 – Fazenda Grande do Retiro MP3 – Calçada MP4 – Granjas Rurais Presidente Vargas Local de venda dos produtos acabados: PA1 – Extra Rótula do Abacaxi PA2 – Shopping Center Lapa Ingredientes: Açúcar demerara - MP1 Leite integral - MP2 Farinha de trigo integral - MP3 Cacau em pó - MP4 Iogurte natural - MP2 Leite condensado - MP2
196
Aplicando os dados constantes na tabela 5, na fórmula anterior, temos: Figura 4 - Cálculo da localização horizontal e vertical
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Onde:
Diante disso, concluímos que, utilizando o método de centro da gravidade, é mais indicada a logística de transporte pela localização horizontal, visto que o valor dela é menor que o valor da localização vertical. 10.3 PROCESSO PRODUTIVO Segundo Chiavenato (2002, p. 16), a administração de produção trata do planejamento da organização, da direção e do controle de toda a atividade. O processo de produção atua principalmente nas empresas industriais, mas não se restringe apenas as mesmas, é nesse momento em que há a identificação acerca do uso das matérias primas em produtos acabados e
197
semiacabados. Geralmente este termo é utilizado para descrever as atividades, decisões e responsabilidades dos gestores da empresa para que a produção ocorra. Neste contexto, a LaCandy trabalha com um processo de fabricação e dois processos de venda, um para pessoa jurídica e outro para pessoa física. A produção da empresa é realizada internamente com a fábrica funcionando no mesmo local em que o ponto de venda, padronizada em produção para venda no ponto físico da loja e produção para venda a buffets em geral. 10.3.1 Classificação em função do fluxo de produção No tocante ao fluxo de produção, a LaCandy engloba três ambientes produtivos: produção contínua (flow shop), descontínua (job shop) e por projeto. Nossas linhas de produção classificam-se como produção contínua (ou de flow shop), uma vez que produz um volume elevado de produtos em linhas de produção específicas, com flexibilidade reduzida e altos graus de automatização. 10.3.2 Classificação em função do relacionamento com os clientes Em relação à função do relacionamento com os clientes da empresa compreende-se: a comercialização a partir do estoque, produção por encomenda e montagem por encomenda. A LaCandy produz em quase toda sua totalidade, baseando-se nas encomendas dos clientes, no entanto, também produz de forma a manter um nível de estoque adequado e para manutenção da oferta dos produtos em sua loja. As recepções das encomendas iniciam-se através do agrupamento dos produtos e o planejamento, realizam-se as ordens de fabricação depois que é verificado o estoque existente, e posteriormente indica-se quanto será necessário produzir e quando. Os produtos que possuem um prazo de validade pequeno, como são o caso das tortas e bolos e brigadeiros, têm um nível de estoque baixo. Para entender como funcionam os dois processos de venda e relacionamento com os clientes, tanto pessoa jurídica, quanto pessoa física, utilizamos um software modelador de processos, chamado Bizagi, que é um software gratuito de notação e modelagem de processos de negócio (BPMN), com ferramentas totalmente baseadas em notação BPMN capazes de oferecer simplicidade na hora de modelar processos.
198
Figura 5 - Fluxograma da fabricação até a venda para pessoa jurídica (customizado)
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Descrição de tarefas do processo de vendas Pessoa jurídica: 1. Contato •
Início - Início do processo de vendas para clientes pessoa jurídica.
•
Entrar em contato com o público-alvo - Buscar contatos com possíveis clientes para propor uma venda.
199
•
Apresentar a empresa - Descrever ao cliente, a nossa empresa, o segmento que atua e a proposta da empresa.
•
Argumentar sobre as vantagens do produto - Passar para o cliente os nossos diferencias incrementados aos produtos, buscando convence-lo a comprar.
•
Oferecer cadastro - Propor ao cliente um cadastro no nosso banco de dados, para que seja possível a realização de pedidos nesta forma de vendas.
•
O cliente deseja fazer o cadastro na empresa? - Verificar se o cliente tem interesse em fazer o cadastro, caso não, argumentar sobre as vantagens do produto novamente, caso sim, prosseguir com o processo.
•
Cadastrar o cliente - Coletar os dados do cliente e inserir no banco de dados
•
Registrar a encomenda - Anotar atentamente os pedidos feitos pelos clientes e inserir nos registros do cliente.
•
Informar prazo de entrega - Verificar o tempo necessário para preparação e entrega do pedido e informar ao cliente.
2. Compra de matéria prima •
Receber a demanda do setor de vendas - Setor de compras receber os pedidos feitos pelos clientes e verificar o que precisa ser comprado para produzi-lo.
•
Entrar em contato com o fornecedor - Buscar entrar em contato com o fornecedor das matérias-primas.
•
Fazer o pedido - Solicitar as matérias-primas necessárias para confeccionar o pedido do cliente.
•
Aguardar o prazo de recebimento - Esperar pelo prazo de entrega estipulado pelo fornecedor.
•
Receber matéria-prima - Receber e armazenar as matérias-primas enviadas pelo fornecedor.
•
Entrar em contato com o fornecedor- Comunicar ao fornecedor a entrega dos produtos e/ou quaisquer erros que por ventura possam acontecer com as matériasprimas.
•
A matéria-prima chegou dentro das especificações? - Verificar se as matériasprimas recebidas estão dentro do planejado e conforme pedido, caso sim, prosseguir com o processo, caso não, entrar em contato com o fornecedor.
200
•
Separar a matéria-prima - selecionar as matérias-primas necessitar para confeccionar o pedido.
•
Encaminhar para a fábrica - encaminhar os materiais selecionados para a fábrica fazer a confecção do pedido.
3. Fabricação •
Receber matéria-prima do responsável pela compra - receber as matérias-primas selecionadas que estavam armazenadas.
•
Organizar a matéria-prima na cozinha - Separar cada material recebido e organizar para facilitar o preparo dos pedidos.
•
Receber demanda do setor de vendas - Setor de fabricação receber os pedidos feitos pelo cliente.
•
Preparar os produtos - Produzir o que foi pedido pelo cliente.
•
Os produtos estão dentro das especificações? - Verificar se os produtos prontos estão dentro das especificações de qualidade exigidas pela empresa e pelo cliente, se sim, prosseguir com o processo, se não, preparar novamente.
•
Embalar os produtos - Colocar os produtos dentro das suas respectivas embalagens.
•
Encaminhar os produtos para o setor de entregas - Após finalizar a produção, enviar os produtos acabados para o setor de entregas, para que possam chegar ao cliente.
4. Entrega e cobrança •
Receber os produtos - Receber os produtos acabados enviados pelo setor de fabricação.
•
Empacotar os produtos - Colocar os produtos em pacotes para que possam ser transportados.
•
Entrar em contato com o buffet contratante - Entrar em contato com o cliente para comunicar a entrega e possíveis particularidades.
•
Enviar o valor da encomenda - Confeccionar a nota de cobrança para que o cliente possa fazer o pagamento.
•
Solicitar o pagamento da encomenda - Solicitar ao cliente que seja pago o valor referente ao pedido produzido a ser entregue.
201
•
O buffet pagou a encomenda? - Verificar se o cliente efetuou o pagamento da encomenda, se sim, prosseguiu com o processo, se não, solicitar o pagamento novamente.
•
Entregar o produto ao entregador terceirizado - Entregar o pedido à empresa terceirizada responsável pelas entregas.
•
Solicitar entrega ao destinatário - Solicitar que a empresa terceirizada entregue os produtos ao cliente, fornecendo o endereço indicado para a entrega.
•
Os produtos foram entregues? - Verificar se o entregador entregou o pedido ao cliente, se sim, finalizar o processo, se não, solicitar entrega novamente
•
Fim do processo de vendas para cliente pessoa jurídica. Figura 6 - Fluxograma da LaCandy de venda para pessoa física
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Descrição de tarefas do processo de vendas para clientes pessoa física 1. Recepção •
Início – Início do processo de vendas para clientes pessoa física.
•
Recepcionar o cliente - Dar as boas vindas e ser elegante com o cliente.
•
Entender o cardápio - Entregar só cliente o cardápio com os produtos comercializados pela empresa, estando disponível para possíveis dúvidas e/ou explicações.
202
•
Apresentar os produtos presentes na vitrine – Mostrar ao cliente os produtos expostos na vitrine e comentar sobre suas vantagens
•
Aguardar o pedido - Esperar que o cliente faça o seu pedido com os produtos que tem interceder.
•
O cliente fez o pedido? - Verificar se o cliente tem interesse e/ou solicitou algum produto, se sim, prosseguir com o processo, se não aguardar o pedido.
•
Encaminhar o pedido para o balcão - Encaminhar o pedido feito pelo cliente para o balcão onde ficam os produtos, para que o produto possa ser preparado.
2. Serviço •
Receber o pedido – Receber o pedido feito pelo cliente.
•
Selecionar o produto a ser entregue - Separar cuidadosamente os produtos que foram pedidos pelo cliente.
•
Embalar o produto - Colocar cada produto solicitado na sua respectiva embalagem, sendo cuidadoso para enviar danos a apresentação visual do produto.
•
Entregar ao cliente - Entregar o produto devidamente embalado ao cliente.
•
Aguardar o contato do cliente - Aguardar que o cliente finalize seus pedidos e peça a conta.
•
O cliente pediu a conta? - Verificar se o cliente já terminou de fazer os pedidos e solicitou o pagamento, se sim, prosseguir para a próxima etapa do processo, se não, aguardar o contato do cliente.
•
Realizar a cobrança - entregar ao cliente a conta com o valor de todos os pedidos feitos pelo cliente.
•
Receber pagamento - Receber no caixa o pagamento do valor referente ao pedido feito pelo cliente.
•
Fim - Fim do processo de vendas para clientes pessoa física.
203
10.4 PORTFÓLIO DE PRODUTOS DA LACANDY •
Cookies LaCandy Figura 7 - Cookies LaCandy
Fonte: Pillsbury
Nossos cookies estão disponíveis em vários sabores tamanhos. É a forma mais gostosa de experimentar deliciosos biscoitos com a massa leve. Ingredientes: - Óleo; - Açúcar demerara; - Ovos; - Fermento; - Cacau em pó; - Farinha de trigo integral. •
Cupcake LaCandy Figura 8 - Cupcake LaCandy
Fonte: CyberCook
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Nossa linha de cupcakes decorados sem lactose faz sucesso em qualquer festa. É difícil de encontrar algum convidado que não se renda a essas delicias. Por isso, os cupcakes se tornaram uma tendência para o cardápio dos mais diferentes tipos de eventos. E o sucesso aumenta quando a produção é especialmente feita também para um grupo seleto que se sente inserido, ao poder compartilhar da alegria de comer esse doce sem transtornos alimentares. Ingredientes: - Ovos; - Açúcar; - Manteiga ghee sem lactose; - Farinha de trigo integral; - Fermento em pó; - Iogurte natural sem lactose; - Essência de baunilha. •
Torta LaCandy Figura 9 - Torta LaCandy
Fonte: Guia da Cozinha
Temos as nossas queridinhas tortas. É uma opção deliciosa que se torna desejada em todos os momentos: do café da manhã ao lanche da tarde. Todos os ingredientes são de alta composição nutricional. Ingredientes: - Farinha de trigo integral; - Creme vegetal; - Açúcar demerara; - Ovos;
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- Essência de baunilha. •
Brigadeiro LaCandy Figura 10 - Brigadeiro LaCandy
Fonte: Guia da Cozinha
Temos o brigadeiro que é um doce considerado sensação. Em todas as comemorações é bem requisitado. Ingredientes: - Leite condensado de soja ou leite condensado sem lactose; - Margarina sem lactose; - Cacau em pó; - Chocolate granulado sem leite em pó na composição. •
Beijinho LaCandy Figura 11 - Beijinho LaCandy
Fonte: Amando Cozinhar
Temos o beijinho como opção de doce para quem não gosta muito de chocolate. É um doce também queridinho pelos brasileiros.
206
Ingredientes: - Leite condensado de soja ou leite condensado sem lactose; - Coco ralado; - Açúcar. 10.5 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO O processo de fabricação se inicia com a dosagem dos pequenos ingredientes. Neste processo, as matérias primas para determinados produtos são pesadas numa balança, sendo que cada uma delas corresponde, respectivamente, a uma receita especifica e não se desperdiça algumas matérias-primas e procedimentos. Posteriormente, os ingredientes são colocados na panela juntamente com os ingredientes de maiores quantidades. No caso das tortas e dos cookies o processo de cozimento é feito em duas fases, com matérias-primas diferentes em cada fase, realizada com um batimento que demora no total cerca de seis minutos, a uma velocidade específica, até obtenção de uma massa homogênea. Todo processo de batimento dos ingredientes para fabricação dos produtos iniciase com baixa velocidade, para permitir uma boa mistura das matérias-primas, e só depois é realizado um batimento em alta velocidade, para a formação da liga que traz consistência ao produto final. Após o batimento pelo qual são submetidas, é colocada água nela, conferindo à massa as características para saber se está na consistência desejada. Terminada esta operação as massas são transferidas para um depósito intermediário com capacidade para quatro massas. Quando começa o arranque do processo, esta massa passa por uma misturadora para entrada de ar, na proporção adequada de modo a obter a densidade pretendida. A massa é então depositada numa fôrma, previamente untada com óleo para que seja fácil de desmoldar, cujo objetivo é que a massa não se cole à fôrma. Depois de realizado este processo, as massas provenientes de tortas ou cookies são colocadas para assar e os doces são enviadas para modelagem e refrigeração. Para garantir a rastreabilidade das matérias primas, trabalhamos com uma operadora responsável pelo registro dos lotes de todas as matérias primas utilizada em cada massa. 10.6 LAYOUT DA LACANDY Uma das etapas mais decisivas do processo produtivo de uma organização é o arranjo físico/layout de suas instalações. O arranjo físico determina aonde serão instaladas as máquinas
207
envolvidas no processo de produção e também consegue indicar a posição dos funcionários que trabalham diretamente na produção. O estudo de arranjo físico envolve, por exemplo, além da posição de máquinas e funcionários, a escolha da iluminação adequada; ventilação do ambiente, entre outros. Segundo Slack (2006) o arranjo físico ideal deve ser escolhido em conformidade com o tipo de processo baseado no volume e variedade da produção. Os arranjos físicos podem ser: posicional, por processo, por produto, celular ou misto. O arranjo físico escolhido para a empresa LaCandy foi o arranjo físico misto, conforme pode ser visto através da planta baixa que foi desenvolvida através da ferramenta floorplaner. Figura 12 - Layout da LaCandy
Fonte: Elaboração própria, 2019.
1- Salão de entrada 2 - Cozinha 3 - Estoque 4 - Sala do escritório 5, 6 - Banheiros para clientes (feminino e masculino) 7 e 8 - Banheiros para funcionários (feminino e masculino) 9 - Hall de entrada para o escritório/sala de espera 10 - Estacionamento 11 - Caixa e balcão de venda O arranjo físico misto traz em sua configuração a combinação de elementos de todos ou alguns arranjos físicos (SLACK, 2006). No salão de entrada, representado pelo número 1, a
208
posição das mesas, balcão e caixa foram determinadas por meio do arranjo físico posicional, já que os clientes permanecem às mesas esperando serem servidos. A cozinha, representada pelo número 2, apresenta o arranjo físico conhecido como de processo, que, conforme Cervi (2010) nesse tipo de operação as máquinas e os equipamentos são colocados em um mesmo ambiente e o material utilizado segue um fluxo determinado para sua produção. Na cozinha os processos incluem os estoques de materiais (representado pelo número 3) e a preparação da comida. O escritório, representado pelo número 4, possui o arranjo físico de processo e o estacionamento (representado pelo número 10) possui o arranjo físico posicional. 10.7 ANÁLISE DO PROJETO E DO PLANEJAMENTO PRODUTIVO DA Lacandy (PCP)
Fonte: Elaboração própria, 2019.
209
10.8 MATRIZ SWOT - FOFA - PFOA A análise SWOT foi criada na década de 60 por Albert Humphrey na Universidade de Stanford (EUA), por meio de um estudo das 500 maiores corporações norte-americanas da época, ela é uma ferramenta de planejamento estratégico e sua sigla SWOT significa Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). No Brasil, você pode ouvir algumas pessoas chamando essa análise FOFA (Forças, Ameaças, Fraquezas e Oportunidades) ou PFOA (Potencialidades, Ameaças, Fraquezas e Oportunidades). A análise SWOT é muito utilizada no planejamento das empresas ou de novos projetos, pois consiste na realização de um diagnóstico completo sobre o negócio e o ambiente que o cerca. Com isso, o empreendedor tem um embasamento para formular suas estratégias de gestão e marketing com mais segurança. O resultado da análise é a criação da matriz, que ajuda a identificar os principais fatores internos a serem trabalhados e os pontos externos que demandam atenção. Diante dessas informações, apresentamos a análise da matriz swot da LaCandy: Figura 13 - Matriz SWOT da LaCandy
Fonte: Elaboração própria, 2019.
210
10.8.1 Resultados com sugestões de melhorias Tabela 6 - Planilha do ambiente interno da LaCandy
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Tabela 7 - Planilha do ambiente externo da LaCandy
Fonte: Elaboração própria, 2019.
10.9 CONCLUSÃO A Administração de produção é a área administrativa que fica responsável pelo entendimento e desenvolvimento das técnicas de gestão de produção tanto de bens como de serviços. É a função central de toda organização, visto que é ela que tem como principal finalidade o intuito de agregar valor ao produto final. É a maneira como a empresa produz seus bens e presta seus serviços.
211
Dessa forma, o planejamento e o controle efetuados sobre produção ressaltam a necessidade de localizar problemas de desperdício, ineficiência, baixa produtividade, baixa qualidade e, logo, baixa competitividade. Então, diante dessas informações temos a certeza da importância desse trabalho para o desenvolvimento da equipe, principalmente ao desempenhar cada passo desse trabalho acadêmico, desde o início, na matéria de Plano de Negócios e Empreendedorismo, onde foi traçado um plano de negócios, desenvolvido através de um planejamento detalhado da empresa dentro do processo de validação da ideia principal dela, que é fabricação e comercialização de doces sem lactose, até o presente momento, com a elaboração dos estudos de localização, análise do projeto, processo produtivo, pcp, análise e diagnóstico da matriz swot. Enquanto o presente trabalho acadêmico foi desenvolvido, conhecemos sobre 4 métodos de estudo de localização, que de certa forma foram muito interessantes para que pudéssemos aprender sobre novas ferramentas que nos auxilia na gestão da LaCandy, neles vimos vantagens e desvantagens sobre cada um desses estudos. A Ponderação qualitativa possui uma metodologia simples de ser compreendida, permitindo a consideração de fatores qualitativos na decisão da localização, atuando também na forma de check list de fatores essenciais que poderiam não ter sido constatados na determinação de melhor local. Como desvantagem pode-se observar que a escala de notas pode não ser hábil na função indicar as diferenças reais de custos entre as variadas localidades. Tendo a atribuição de notas e pesos com um alto grau de interpretação pessoal. Comparação de custos fixos e variáveis é um método que só traz vantagem para o estudo de localização, pois, a partir dele é possível delinear e facilitar o controle de orçamento a partir de um padrão de comportamento de atividades organizacionais. Essa comparação está diretamente ligada as decisões operacionais da empresa. Método de centro de gravidade é vantajoso por ser uma técnica simples que oferece um norte para escolha de um local para se instalar uma planta única. A partir da aplicação do método, é possível representar o ponto em que os custos com transporte são mínimos. Não foi identificado desvantagens nesse método. Análise dimensional pode ser particularmente útil e compor as vantagens através da interpretação e apresentação de dados experimentais. Estabelecendo importância relativa de um determinado fenômeno. Assim essa analise poderá resolver problemas complicados com a solução analítica. Não foi observado desvantagem nesse método. Perante tudo que foi exposto, desenvolver esse trabalho foi de extrema importância para que pudéssemos vivenciar na prática a elaboração dessa importante ferramenta de gestão, que
212
nos ensinou como lidar tanto com ela quanto com o empreendimento, além disso esse trabalho nos auxiliou nas tomadas de decisões, de modo que estas sejam mais assertivas e também nos auxiliou a detectar possíveis ameaças do negócio, evitando assim problemas e possíveis prejuízos no futuro que poderiam comprometer a vida da LaCandy no mercado e sua relação com os seus clientes. REFERÊNCIAS CERVI, Roberto. Gestão da produção e operações/Roberto Cervi. Curitiba; Aymará, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão da produção: Uma abordagem introdutória. 3. ed. São Paulo: Manole, 2014. SLACK, NIGEL. Administração da produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
213
11 ANÁLISE DO PROCESSO PRODUTIVO: CONFEITARIA DOCE MOMENTO Crislane Santos Gomes Fabíola Santos Santana Fernanda de Souza Martins Mariana Filgueiras Bastos Millena Freitas Sampaio Pedro Dourado Loula Oliveira Regilaine Oliveira Pereira 11.1 INTRODUÇÃO A Confeitaria Doce Momento foi criada vislumbrando novas possibilidades dentro de um ramo de entretenimento em grande expansão no mercado. A Doce Momento encontra-se classificada no setor terciário, atuando no ramo dos alimentos, especificamente doces/salgados, ofertando também produtos diet e sem lactose, garantindo, dessa forma, um público pulverizado, com gostos diferenciados, de diversas faixas etárias e estilos de vida diferentes. Além disso, tem como vantagem o amplo portifólio de produtos, apostando na qualidade, variedade e criatividade na decoração de seus produtos, como chamariz para novos clientes e para manter os clientes atuais. Para nos destacar dos demais concorrentes, buscamos nos especializar no nosso sub nicho de mercado, focado no público de classes A e B. A confeitaria trabalha majoritariamente no formato Business To Customer (B2C). Há também a possibilidade de aumento do leque de clientes relativo à pessoas jurídicas, como por exemplo assessoria de casamento, eventos de moda, exposição de carros e quiosques em shopping centers em datas comemorativas. Este trabalho é distribuído da seguinte forma: introdução, seção em que apresentamos o trabalho e discorremos sobre o negócio; histórico da empresa, parte na qual detalhamos o processo de criação da referida confeitaria; processo produtivo, seção em que apresentamos o fluxograma do procedimento de atendimento aos clientes e aliado a isso uma representação visual do interior da confeitaria; análise do projeto e do planejamento, parte dedicada a analisar o escopo do projeto e seu arranjo físico; resultado, momento em que analisamos o que foi produzido e seus possíveis processos de melhoria; considerações finais, seção na qual apresentamos as impressões finais sobre a construção deste trabalho. O objetivo deste trabalho é estabelecer um elo entre a teoria e a prática relacionados aos processos de produção em uma empresa, seu estudo de localização, definição e detalhamento do layout com os conteúdos estudados durante as aulas de Administração da Produção.
214
Dentre as diversas análises a serem feitas para a efetividade da implantação de uma empresa, uma delas é o estudo de localização. Esse estudo nos permite maior precisão no que tange aos objetivos almejados da empresa, dando enfoque ao local onde os resultados seriam melhor alcançados. É importante analisar a distância entre fatores como fornecedores e clientes, para que assim o local não comprometa no planejamento estratégico e visão da empresa, tornando-se dessa forma uma força, ao invés de fraqueza. 11.1.1 Estudo de Localização São 4 os tipos de estudo de localização que podem ajudar o gestor a definir o local mais adequado para a instalação da empresa. São eles: •
1º estudo: Ponderação Qualitativa - Esse método é utilizado quando não é possível determinar os custos e as localidades a que se propõe para estudo. Nesse caso, para cada fator, é atribuído um peso, de acordo com sua importância relativa (CERVI, 2010). Tabela 1 Fator (i)
Custo de locação (R$) Facilidades de acesso para clientes Facilidade de transporte Estrutura Física do Imóvel Fonte: Elaboração própria, 2019.
Localidades Pituba
Amaralina
Barra
R$ 7000,00
R$ 9.000,00
R$ 4.500,00
3
2
2
4
2
2
2
4
3
215
Tabela 2 Análise das localidades Fator (i)
Pituba
Peso (Pi)
Amaralina
Barra Li x
Pont.
Li x Pi
Pont.
Li x Pi
Pont.
2
3
6
1
2
4
8
4
4
16
2
8
2
8
Facilidade de transporte
4
4
16
1
4
3
12
Estrutura Física do Imóvel
3
4
12
3
9
3
9
Custo de locação Facilidades de acesso para clientes
50
Total
23
Pi
37
Fonte: Elaboração própria, 2019.
De acordo com a análise das tabelas acima, com base nos pesos atribuídos para cada fator e suas respectivas pontuações, percebe-se que a Pituba foi o bairro que obteve melhor nota final, se configurando momentaneamente como o melhor local para a confeitaria Doce Momento. O segundo melhor bairro foi a Barra, que apesar de oferecer um melhor custo de locação, quando é combinado com outros fatores, acaba não sendo o de maior relevância. É importante a realização desse tipo de análise para que todos os fatores sejam levados em consideração, bem como a atribuição de um determinado peso a cada um, que ao culminar num somatório final, faz com que a análise seja mais concisa. Para os dois próximos estudos deste trabalho, foram selecionados os dois bairros de maior pontuação na Ponderação Qualitativa, que foram a Pituba e a Barra. •
2º estudo: Comparação de custos fixos e variáveis - O estudo de custos fixos e variáveis relacionados a localização refletem a análise sobre qual bairro seria melhor opção, levando em consideração o ponto de equilíbrio, a partir do momento que se encontram os custos unitários, preço de venda e quantidade vendida. Algumas informações são necessárias para compreensão do uso do método, relativas
aos custos na Pituba e na Barra, e estão descritos a seguir: •
Venda de tortas ao ano: 2.640 unidades, sendo 220 por mês.
•
Preço da torta: R$ 120 reais.
•
Custo variável total ao ano na Pituba: R$ 117.691,20 reais.
•
Custo variável total ao ano na Barra: R$ 120.120,00 reais.
216
Custo variĂĄvel unitĂĄrio da Pituba: R$ 44,58 reais, dada a divisĂŁo entre o custo variĂĄvel
•
total anual pela quantidade de vendas ao ano. Custo variĂĄvel unitĂĄrio da Barra: 45,50 reais, dada a divisĂŁo entre o custo variĂĄvel total
•
anual pela quantidade de vendas ao ano. Receita anual: 2.640 x R$ 120,00 = R$ 316.800,00 reais, dada a multiplicação entre a
•
quantidade vendida pelo preço de venda definido. Tabela 3 Evento Custos fixos anuais (R$)
Pituba
Barra
173.751,76
175.000.00
44,58
45,50
Custo variåvel unitårio (R$) Fonte: Elaboração própria, 2019.
Tabela 4 Evento
Pituba
Barra
316.800,00
316.800,00
Custos fixos
(173.751,76)
(175.000.00)
Custos variĂĄveis totais
(117.691,00)
(120.120,00)
25.357,24
21.680,00
Receita total anual
Lucro total anual Fonte: Elaboração própria, 2019.
Considerando o lucro e os custos (totais e unitĂĄrios), a melhor localização ĂŠ a Pituba, pois seu lucro apresentado ĂŠ de R$ 25.357,24, sendo desse modo melhor que a Barra, usando como comparativo a quantidade vendida de 2.640 tortas ao ano. A Pituba possui custos fixos e variĂĄveis melhores que os da Barra, fazendo com que nessa anĂĄlise, assim como na primeira, essa localização ainda seja a preferĂvel. Ponto de equilĂbrio da anĂĄlise: Pituba: đ??śđ??śđ??śđ??ś
173.751,76
= đ?‘žđ?‘ž =
173.751,76
đ??śđ??śđ??śđ??ś
175.000.00
= đ?‘žđ?‘ž =
175.000.00
q = đ?‘ƒđ?‘ƒđ?‘ƒđ?‘ƒâˆ’đ??śđ??śđ??śđ??śđ??śđ??ś = đ?‘žđ?‘ž = Barra:
q = đ?‘ƒđ?‘ƒđ?‘ƒđ?‘ƒâˆ’đ??śđ??śđ??śđ??śđ??śđ??ś = đ?‘žđ?‘ž =
120−44,58 120−45,50
75,42 74,50
= 2.303,79
= 2.348,99
Levando em consideração o ponto de equilĂbrio encontrado nas duas localizaçþes, percebe-se que a preferĂvel ĂŠ a Pituba, tendo em vista que precisamos de um nĂşmero menor de
217
quantidade de produtos vendidos para alcançar seu equilĂbrio, o que entra em concordância com as anĂĄlises anteriores, mantendo a Pituba como bairro favorĂĄvel. No bairro da Pituba, a confeitaria Doce Momento pode produzir menos, e ainda assim alcançar um lucro maior, o que mostra que nem sempre vender mais ĂŠ necessĂĄrio para ganhar mais, e que, dependendo da situação, um estudo do local a ser implantado ĂŠ mais efetivo para o alcance dos objetivos. •
3Âş estudo: AnĂĄlise Dimensional - Segundo Cervi (2010), a utilização dessa tĂŠcnica se dĂĄ quando parte dos custos tem a possibilidade de quantificação. Apesar disso, alguns fatores devem ser levados em consideração, como: atribuição de valores numĂŠricos para os custos apresentados; ponderação de fatores qualitativos tendo como base uma escala de valores relativos; peso atribuĂdo para cada fator que possa indicar a importância do mesmo para a tomada de decisĂŁo; cĂĄlculo de um Coeficiente de MĂŠrito (CM) para cada localidade referente as outras, sabendo que se o valor apresentado for menor que 1, a melhor escolha ĂŠ pelo bairro apresentado primeiramente na tabela, e se for maior que 1, a preferĂŞncia deve ser pelo segundo bairro apresentado. Quando os fatores sĂŁo confrontados, temos a seguinte anĂĄlise: Tabela 5 Fator
Pituba
Barra
Peso
Aceitação do público alvo
3
5
4
Qualificação dos funcionårios
3
4
3
7.000,00
4.500,00
3
Preço de aluguel (R$) Fonte: Elaboração própria, 2019.
3 4
3 3
7000 3
đ??śđ??śđ??śđ??ś = ďż˝5ďż˝ +ďż˝4ďż˝ + ďż˝4500ďż˝ = 0,13 x 0,42 x 3,76 = 0,21%. Percebendo que o Coeficiente de MĂŠrito (CM) entre a Pituba e a Barra foi menor que 1, a leitura a ser feita ĂŠ que a influĂŞncia dos fatores para custo de implantação da Pituba ĂŠ mais favorĂĄvel do que na Barra. Desse modo, o bairro da Pituba continua como a melhor opção, pois de acordo com a ferramenta da anĂĄlise dimensional, o custo ĂŠ menor para a empresa.
218
•
4º estudo: MÊtodo do centro da Gravidade - Esse mÊtodo Ê utilizado quando se objetiva optar por uma localização em que jå existem redes de fornecedores e de distribuidores nas proximidades ou mercado ativo (CERVI, 2010). Ele utiliza quantidade de matÊria prima comprada, custo de transporte envolvido no
processo e coordenadas dos fornecedores selecionados. Na tabela abaixo, os valores indicados conversam entre si para obtenção da melhor anålise. Tabela 6 Custo de Local
Quantidade (Kg)
Transporte (R$ Por Kg Por Km)
Coordenadas Horizontal
Vertical
MP1
234
8,60
-12967405
-38478688
MP2
18
4,30
-12986728
-38466234
MP3
140
6,21
-12976928
-38458463
Fonte: Elaboração própria, 2019. {8,60 �� 12967405 �� 234}+{4,30 �� 12986728 �� 18}+{6,21 �� 12976928 �� 140}
đ??żđ??żđ??żđ??ż = ďż˝
ďż˝
38382919769,2 2959,2
ďż˝ =
{8,60 đ?‘Ľđ?‘Ľ 234}+{4,30 đ?‘Ľđ?‘Ľ 18}+{6,21 đ?‘Ľđ?‘Ľ 140}
ďż˝ = −12970708,22.
{234 đ?‘Ľđ?‘Ľ 8,60 đ?‘Ľđ?‘Ľ 38478688}+{4,30 đ?‘Ľđ?‘Ľ 38466234 đ?‘Ľđ?‘Ľ 18}+{6,21 đ?‘Ľđ?‘Ľ 38458463 đ?‘Ľđ?‘Ľ 140}
đ??żđ??żđ??żđ??ż = ďż˝
414785903785,2
ďż˝
2959,2
{8,60 đ?‘Ľđ?‘Ľ 234}+{4,30 đ?‘Ľđ?‘Ľ 18}+{6,21 đ?‘Ľđ?‘Ľ 140}
ďż˝ = −38472420,24.
ďż˝ =
No caso da Pituba, bairro escolhido para anĂĄlise nessa tĂŠcnica especĂfica por ter se mostrado o melhor entre os 3 iniciais, foram selecionados os fornecedores Sam’s Club, Bompreço e Makro, todos com localização favorĂĄvel, no que tange a facilidade de acesso e rapidez. Esse mĂŠtodo visa encontrar a melhor localização para a empresa, baseando-se em seus fornecedores e distribuidores. Seu foco ĂŠ a otimização do custo total de transporte, atravĂŠs da combinação entre LH (Localização Horizontal) e LV (Localização Vertical), que fornecem a melhor localização possĂvel para o acesso a fornecedores.
219
11.2 HISTÓRICO DA EMPRESA A Doce Momento surgiu de um grupo de cinco amigas, sendo elas: Fernanda Martins, que vem de família especializada na produção de grãos finos para café; Millena Sampaio, que veio do interior da Bahia, onde sua família tem uma pequena delicatessen e ajudava a criar novos produtos antes de vir para Salvador estudar culinária; Fabiola Santana, que desde criança acompanhava seus pais enquanto vendia coxinhas e kibes nas escolas da capital e também desenvolveu inclinação para o ramo de alimentos; Mariana Bastos, que não possuía muita afinidade com a culinária, mas começou a vender alguns produtos da fazenda de seus pais, passando assim a analisar o ramo alimentício como uma forma rentável de viver; e Crislane Gomes, uma amante de doces, que munida de muita criatividade, sempre quis aprender a cozinhar para desenvolver suas próprias criações. Essas amigas costumavam visitar lugares diversos em Salvador que focam em gastronomia, sempre encontrando prazer na descoberta de novas nuances e sabores. Com a crise financeira, algumas delas acabaram perdendo seus estágios. Isso fez com que trocassem as típicas saídas de fim de semana pela compra de ingredientes no supermercado para criar os próprios pratos em casa, visando a redução de custos e despesas. Começaram a perceber que se deram muito bem com as experiências que possuíam com a cozinha, e aliado ao gosto pelo ramo alimentício, além da visão empreendedora, começaram a pensar nisso como uma fonte de renda, pelo menos enquanto não encontrassem outro local para trabalhar. As cinco garotas sentiam a falta de excepcionalidade nos pratos, no que tange a satisfação do cliente. Perceberam a ausência de foco no prazer culinário oferecido ao cliente, coisa que julgavam como imprescindível num ambiente gastronômico. Diante disso, começaram a comprar materiais e fazer reuniões em suas próprias casas, dando início a criação de seus próprios doces e salgados. Com o passar dos encontros, perceberam que aquilo lhes proporcionavam prazer e satisfação. Com a divulgação para amigos próximos e conhecidos dos mesmos, que já sabiam da iniciativa das meninas, alguns começaram a fazer encomendas dos produtos criados para reuniões de trabalho, festas infantis, chá de fralda, etc. Então, perceberam o aumento gradativo da demanda e começaram a olhar para a atividade de uma forma profissional. Com foco nessa nova atividade, passaram não somente a vender doces e salgados tradicionais, mas também a apostar na criação de produtos gourmet e diferenciados, que agradaram muito a sua clientela. Isso levou a atrair um maior público.
220
Enquanto o negócio era planejado, uma das amigas desenvolveu intolerância a lactose, por consequência, surgiu a necessidade da criação de produtos que atendessem esse público em especial. Com o lançamento desses produtos, percebeu-se a existência de uma fatia relevante do mercado que apresentam restrições alimentares, e por conta disso, sentiram a necessidade de expandir seu leque de produtos. A partir deste momento, puderam notar que precisariam de novas parcerias para conseguir tocar o negócio. Surgem Pedro e Regilaine, vizinhos que vendiam quentinhas para empresas terceirizadas e procuravam formas inovadoras de empreender. Depois disso, as encomendas começaram a crescer de forma que exigia um local próprio para a fabricação dos produtos, fazendo com que o grupo decidisse alugar um galpão na região da Pituba: local ideal para atender seu target.
221
11.3 ÁNALISE DO PROCESSO PRODUTIVO Fluxograma do processo de atendimento na Confeitaria Doce Momento.
Fonte: Elaboração própria, 2019.
222
O processo de atendimento ao cliente que ocorre na empresa Doce Momento inicia-se no instante em que o mesmo entra na loja e é recepcionado pelo maitre, o qual o leva até a mesa. Após o momento inicial de acomodação, o possível cliente (que naquele momento, é um consumidor em potencial) analisa o cardápio, através do tablet que está acoplado à mesa e é utilizado pela confeitaria como uma ação de sustentabilidade e modernização, e em seguida, ele tem a opção de fazer ou não o pedido. Caso opte por não o fazer, ele é encaminhado a saída do estabelecimento. Caso faça o pedido, após a análise do cardápio, a solicitação é feita pelo cliente através do tablet por ele mesmo, que irá aguardar a chegada do produto que está comprando. Após a chegada do produto, o cliente o degusta, e após essa etapa, há a requisição da conta, também através do tablet, e realiza o pagamento por intermédio do maitre. Dando segmento a esse panorama, o maitre, que naquele momento é o funcionário de maior contato com o cliente e que está, de certo modo, representando a confeitaria e seus interesses, deve ter a preocupação em saber se o cliente ficou satisfeito após todo o processo de atendimento, solicitação e degustação de seu pedido. O feedback é essencial para qualquer empresa, visto que através dela é possível saber sobre o grau de satisfação do seu cliente e em que pontos podem haver melhorias dos produtos/serviços ofertados. Caso tenha ficado contente, ele recebe o agradecimento do maitre, recebe também o cartão fidelidade da confeitaria para incentivar um possível retorno ao local e procede para a saída. Uma vez que o cliente não se sinta satisfeito, o maitre questiona suas insatisfações, e pergunta quais sugestões ele pode fazer, visando melhorias na forma de atendimento e na qualidade dos produtos ofertados. Após esse momento, o cliente recebe uma simbólica cortesia, como forma de agradecimento pela contribuição na melhoria da confeitaria, e também como uma tentativa de minimizar sua insatisfação. Em seguida, ele também recebe os agradecimentos do maitre e o cartão fidelidade, caso tenha interesse de um possível retorno na confeitaria futuramente para uma nova experiência no local. O maitre finaliza o atendimento, direcionando-o até a saída, configurando assim o final do processo. Levando em consideração a capacidade máxima, temos um total de 28 minutos para o atendimento de cada mesa, para que o cliente esteja plenamente satisfeito. Segue a análise dos tempos de cada atividade: •
Entrar na confeitaria (10seg)
•
Ser cumprimentado pelo maitre (10 seg.)
•
Ser direcionado pelo maitre até a mesa (15 seg.)
•
Analisar o cardápio (3 min), e se gostar,
223
•
Fazer o pedido (20seg)
•
Aguardar o pedido (2,5min)
•
Receber o pedido (2,5min)
•
Degustar o pedido (15min)
•
Pedir a conta pelo tablet (30seg)
•
Ser atendido pelo maitre (2 min)
•
Realizar pagamento (1 min)
•
Se o cliente se sentir satisfeito,
•
Receber o agradecimento (15seg)
•
Entregar cartão fidelidade (10seg)
•
Sair da loja (15 seg) O que constitui num total de 28min. Caso ele fique insatisfeito, teremos:
•
Dar o feedback ao maitre (1 min)
•
Receber a cortesia (30seg)
•
Ficando assim com o total de 29,5 min. Caso haja perda de cliente, que analisou o cardápio e não teve interesse, o tempo é de
3min e 35 segundos. Já que em 28 minutos atendemos 22 clientes, então em 480 minutos (8 horas x 30 dias de trabalho) vamos atender 377,15, ou seja, 378 clientes satisfeitos por dia. Se formos levar em consideração os clientes insatisfeitos seriam 357,97, ou seja, 358 clientes. Como melhorias, podemos apontar uma possibilidade da inserção de elevadores na estrutura do local, para o transporte rápido e eficiente dos produtos, sem que percam sua temperatura ideal para consumo e mantenham a qualidade. Além disso, evita que o funcionário responsável precise se deslocar ao andar de cima com frequência, evitando a perda de produtividade e acidentes de trabalho. Em relação às mesas, é possível uma mudança de layout para inserção de uma ou mais mesas no local, alterando desse modo também o PCP e a dinâmica de atendimento, garantindo a absorção de um número maior de clientes.
224
11.4 LAYOUT DOCE MOMENTO Figura 1 - Layout Doce Momento - Térreo (10x06)
Fonte: Elaborado pelos autores a partir do The Sims3, 2019.
Figura 2 - Layout Doce Momento - 1º andar - Cozinha (07x04)
Fonte: Elaborado pelos autores a partir do The Sims3, 2019.
225
Figura 3 - Layout Doce Momento - TĂŠrreo - Frente
Fonte: Elaborado pelos autores a partir do The Sims3, 2019.
Figura 4 - Layout Doce Momento - TĂŠrreo - Lateral
Fonte: Elaborado pelos autores a partir do The Sims3, 2019.
226
Figura 5 - Layout Doce Momento - Térreo - Traseiro
Fonte: Elaborado pelos autores a partir do The Sims3, 2019.
O estudo de arranjo físico do processo (...) visa alcançar a eficiência com o menor custo possível, eficácia, melhoria da qualidade, diminuição dos tempos de atravessamento e de lead time e otimização da flexibilização da produção (CERVI, 2010). O arranjo utilizado na confeitaria é do tipo posicional, por estar fixo em um determinado espaço, e por todos os processos girarem em torno do cliente. Segundo Slack (1999), as principais vantagens de um arranjo físico posicional são flexibilidade de mix e produto muito alta, produto ou cliente não movido ou perturbado, alta variedade de tarefas para mão de obra, entre outros. Também apresenta desvantagens, como custo unitário alto e programação de espaço ou atividades que podem vir a ser complexas. No que diz respeito à confeitaria Doce Momento, o processo é posicional por se tratar de alta qualificação, alto custo, menor quantidade de produtos ofertados, porém maior customização nos mesmos.
227
11.5 PCP DA CONFEITARIA DOCE MOMENTO
3
2
4
5
1
MP1 ENTRADA DE CLIENTES
6
7
228
Informações sobre Planejamento e Controle de Produção (PCP): •
MRP I - representado pelo MP, que é a entrada de clientes na confeitaria.
•
MRP II - 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7, representados pelos círculos amarelo e azuis, onde o amarelo identifica como a figura do maitre e os azuis, as 6 mesas presentes no layout da confeitaria.
•
Produto acabado (OPT) - o produto acabado no caso do processo produtivo da confeitaria Doce Momento é representado pela satisfação do cliente após a degustação do nosso produto.
•
Gargalos - perda de clientes entre o momento apresentado na etapa 1 (círculo amarelo, maitre) de entrada de MP (matéria prima, que nesse caso, são os clientes que entram no estabelecimento) até o direcionamento para as mesas (círculos azuis). O Planejamento e Controle de Produção (PCP) acima representa como se dá o fluxo de
atendimento aos clientes na confeitaria Doce Momento. No círculo 1, temos representado o maitre, que se conecta com todas as mesas do espaço, direcionando o cliente a sua respectiva mesa. Nos círculos 2, 3, 4, 5, 6, e 7, temos a representação das 6 mesas que compõem o referido estabelecimento. No espaço representado pela linha vermelha, onde consta MP1, são as entradas no processo, que significam todos os clientes que entram na loja com o intuito de ver o cardápio e usufruir dos produtos, que constituem também o MRP I. No espaço descrito por linhas verdes, incluindo os círculos azuis (que são as mesas), está inclusa a etapa do MRP II, no qual se dá o processo de atendimento ao cliente, solicitação, espera e degustação do pedido. O produto acabado diz respeito ao cliente no momento de pós compra, que está (ou não) satisfeito com os produtos e atendimento prestados. No projeto da confeitaria Doce Momento, há um gargalo de produção simbolizado pela escada que conecta o térreo, local onde se dá o atendimento ao cliente, com a cozinha, onde são preparados os produtos. Isso pode constituir um problema para a empresa, no que tange a possíveis acidentes e perda de produtividade do maitre, que é o responsável pela busca de produtos na cozinha, no 1º andar. Esse gargalo provoca atrasos na locomoção do maitre ao longo do dia, visto que sua produtividade no começo da jornada de trabalho não é a mesma ao fim do expediente. Devido ao baixo quantitativo de mesas, é possível observar um gargalo de produção no que diz respeito à ocupação do espaço. Caso haja uma fila com muitos clientes, não será possível atender a esta demanda em sua totalidade. A Doce Momento conta com o tipo de demanda empurrada, está origina-se do termo em inglês push system, pois possui um estoque pré-estabelecido com base em estudo da demanda
229
referente ao tipo de negócio. A consultora e gerente sênior da Lean Services Consultoria, Vera Cardoso, diz que: “na produção empurrada, as unidades são produzidas de acordo com previsões de demanda e, então, lançadas no mercado. Esses produtos são mantidos em inventário até que sejam vendidos.” A confeitaria, por pesquisa de demanda, trabalha sempre com a sua capacidade máxima para atender os clientes e não haver a falta de produtos, o que acarretaria a possibilidade de o cliente dirigir-se para o concorrente. O MRP é de fundamental importância para manter a eficiência da produção empurrada, pois nele é feito o planejamento e controle da linha de produção atendendo, assim, as necessidades de fornecimento dos materiais. 11.6 RESULTADOS E SUGESTÕES DE MELHORIAS A Matriz SWOT serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008). Análise do ambiente externo e interno proporciona uma visão heurística da organização no que diz respeito à análise de força e fraquezas, ameaças e oportunidades. Através da identificação desses fatores é possível estabelecer estratégias de ação para tomadas de decisões assertivas. A tabela abaixo ilustra a visão de negócio da empresa, juntamente a esse estudo foram anexadas as linhas de respostas e o plano de ação para propor soluções e estratégias a serem tomadas. Na Confeitaria Doce Momento a análise do ambiente interno proporcionou a observação dos seguintes pontos fortes: •
Local: considerando-se que a localização é apropriada para atingir o nosso target, o fluxo de clientes é alto e pensa-se em utilizar a divulgação local (no próprio bairro) para divulgação inicial;
•
Qualificação dos funcionários: pois a empresa já possui contato de funcionários reconhecidos pelo mercado, fazendo com que a qualidade dos produtos seja premium e possibilite a fidelização dos clientes;
•
Qualidade do produto acabado e das matérias primas: possuem um alto nível de diferenciação e qualidade que proporciona destaque a confeitaria. Como pontos fracos, ficou notório:
•
Matéria prima: mesmo sendo parte de um dos pontos fortes, no que diz respeito a qualidade do produto, a dificuldade de encontrar insumos preeminentes para o público
230
que consome produtos diet e sem lactose faz com que o preço e disponibilidade sejam limitadas ao valor requerido. Seguindo a análise SWOT, no ambiente externo, referente as oportunidades e ameaças, temos as seguintes variáveis: •
Cliente: o cliente é o foco da empresa. Como a confeitaria está localizada em bairro nobre, a nossa oportunidade é ter um amplo leque de clientes classe A e B, independente da faixa etária, fazendo com que haja um aumento nas vendas e na margem de lucro, favorecendo assim a possibilidade de novos investimentos. Foi pensado na oferta de programas e fidelização, como cartão fidelidade para garantir a preferência;
•
Hábitos de Consumo: Segundo o jornal OGLOBO, 69% dos brasileiros dão preferência as sobremesas doces. Com base nesses dados e na percepção de mercado, foi identificado um alto nível de consumo de doces no Brasil. Desta forma, as pessoas tendem a sentirem maior atração pela experiência de degustação de sobremesas diferenciadas ofertadas pela Doce Momento. Como estratégia para atrair e atingir ainda mais esse público, a loja oferece degustações em ambientes diferentes do estabelecimento original como: em lançamentos de carros em concessionárias, shoppings, feiras gastronômicas e outros locais frequentados pelo público-alvo. Dando prosseguimento a análise do ambiente externo e, dessa vez, com a variável que
destaca a ameaça a confeitaria, temos: •
Concorrência: o mercado no qual a confeitaria está inserida é altamente competitivo, o que significa que a luta pela diferenciação é constante e primordial para a sobrevivência da empresa. Essa diferenciação é obtida através de produtos distintos do comum como os sugar-free, aumentando a abrangência de clientes que possuem essa preferência, além do caráter sofisticado dos alimentos que garantem uma experiência sublime.
11.7 CONCLUSÃO Este trabalho tornou possível aplicar na prática os conhecimentos adquiridos durante o componente curricular Administração da Produção, lecionado pela Prof.ª Aliger Pereira, com a prática dentro de uma empresa, analisando assim como se consolidou o seu processo produtivo. Para este trabalho, fez-se necessário destacar o histórico da empresa, a análise do seu processo produtivo, o estudo de localização, o PCP da Confeitaria Doce Momento e os resultados com sugestões de melhorias. Com essas ferramentas, é possível possuir um estudo aprofundado sobre prós e contras da instalação da empresa em determinados bairros, bem como
231
o estudo de como os móveis e layout estão dispostos, para que possa sempre oferecer a melhor experiência para seu cliente, sem que haja perda de produtividade. A partir das análises e dos estudos realizados constatou-se que a Confeitaria Doce Momento é uma empresa que possui algumas deficiências em seus processos produtivos, as quais precisam ser melhoradas para um melhor desenvolvimento da produção e rentabilidade do negócio. Pode-se verificar também, através das análises, que existem gargalos e pontos críticos em sua produção. Entretanto, a partir das sugestões de melhorias que foram evidenciadas durante as análises dos processos produtivos, demonstrou-se que a Confeitaria Doce Momento é uma empresa que se apresenta no mercado de forma competitiva. REFERÊNCIAS CERVI, Roberto. Gestão da Produção e Operações. Curitiba: Aymará, 2010. MCCREADIE, Karen. A Arte da Guerra SUN TZU: uma interpretação em 52 ideias brilhantes: 1. ed. São Paulo: Globo, 2008. OGLOBO. Pesquisa inédita revela qual a sobremesa preferida dos brasileiros e como ela interfere na.... 2010. Disponível em: https://oglobo.globo.com/sociedade/saude/pesquisainedita-revela-qual-sobremesa-preferida-dos-brasileiros-como-ela-intefere-na-2951944. Acesso em: 02 set. 2019. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
232
12 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO DA LOCKERS Bárbara Lopes Fernanda Bispo Gabrielle Almeida José Bonfim Luana Karoline Milena Carapiá Paulo Almeida 12.1 INTRODUÇÃO A entrada de qualquer empresa no mercado, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte, necessita de estudos nas mais diversas áreas que as envolvem. Todas estas visam diminuir custos para a organização e colocá-la da maneira mais estratégica possível frente a seus concorrentes, clientes e fornecedores. Partindo da ideia anterior, um dos estudos que são feitos é o Estudo de Localização, o mesmo busca estabelecer o lugar mais adequado para instalar uma sede, fábrica ou loja, a partir da análise do custo benefício, assim, são considerados a localização do fornecedor, do cliente e os preços das coisas que atendem as demandas da organização. A partir das percepções dos sócios quanto ao desenvolvimento da sociedade soteropolitana, pôde-se verificar que com o aumento da insegurança na cidade, as pessoas não se sentem confortáveis em andar com os seus objetos pessoais. Devido a esse fato, foi verificada a existência de uma demanda na criação de um local confiável para que a população pudesse deixar os seus objetos pessoais. Aliada a essa ideia, viu-se a oportunidade em trazer outros serviços com base na observação dos sócios sobre o comportamento de consumo da população baiana. Com isso, constatou-se um significativo aumento dos usuários de aparelhos eletrônicos e, simultaneamente, um significativo aumento na procura de acessórios para aparelhos eletrônicos e pontos com internet. Neste sentido, a Lockers, aproveitando a necessidade de praticidade, segurança e conveniência por parte da população soteropolitana, investiu na criação de um mix de serviços para suprir essas necessidades latentes de seu público-alvo. Portanto, a Lockers, é uma empresa que fornece armários individuais, para guardar objetos pessoais em locais de entretenimento. Oferece, também, serviço de fotos personalizadas, acesso a internet e tomada para carregar
233
aparelhos, além de acessórios para celular. Por ter o portfólio variado a empresa atua tanto na área de prestação de serviço como na de comércio. Podemos visualizar melhor na imagem abaixo: Imagem 1 - Prestadores de serviços e venda de produtos
Fonte: Elaboração própria, 2019.
12.1.1 Produtos e serviços ofertados 12.1.1.1 Armários individuais Imagem 2 - Protótipo Guarda Volumes
Fonte: Elaboração própria, 2019.
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O principal serviço da Lockers são os guarda volumes individuais. Neles os nossos consumidores podem guardar os seus pertences, alugando um compartimento por um determinado tempo à escolha deles. O aluguel custa R$1,00 real a hora. Os guardas volumes estarão alocados dentro do veículo, para que assim o serviço possa ser disponibilizado em ambientes de entretenimento espalhados pela Cidade de Salvador e região metropolitana. Já para as empresas que desejarem obter esse serviço, as mesmas poderiam alugar todos os compartimentos dos armários por um preço fixo R$ 1.500,00 que foi calculado com base no somatório do aluguel de todos os armários por 4 horas. Dessa forma a Lockers não teria prejuízo. Neste caso, quem pagaria pelo serviço seria a pessoa jurídica (empresa contratante) e não o consumidor final.
12.1.1.2 Acessórios para celular Imagem 3 - Acessórios para celular
Fonte: Inova Atacadista, 2019.
Os celulares estão demasiadamente presentes nas vidas dos brasileiros, todo mundo resolve praticamente tudo pelo celular, por isso priorizam pela proteção através de capas e películas. Além disso, o Brasil é um dos campeões mundiais em tempo de permanência na internet, o país se encontra em terceiro lugar no ranking, tendo em média, nove horas e 14 minutos por dia de acesso à rede (G1, 2018). A partir disso, a Lockers dispõe de acessórios diversos para os celulares de seus clientes, capas, carregadores e fones de ouvidos, com excelência em qualidade e preços competitivos. Tudo isso para deixar os aparelhos dos nossos clientes seguros e visualmente bonitos.
235
12.1.1.3 Roteador de internet Imagem 4 - Sinal de Rede
Fonte: TechTudo, 2018.
Quantas vezes você já precisou mandar aquela mensagem importante ou simplesmente chamar um Uber por aplicativo e não pôde porque não tinha crédito ou seu pacote havia acabado? Pensando nisso, a Lockers formulou um serviço de Wi-fi, com um sinal super potente para os nossos clientes não passarem por esse tipo de dificuldade e conseguirem se conectar na rede de maneira rápida e com qualidade, através de qualquer tipo de equipamento eletrônico. O preço desse serviço é semelhante ao de uma lan house, custando R$ 2,00 a hora. 12.1.1.4 Fotos temáticas Imagem 5 - Totem fotográfico
Fonte: Goomer, 2018.
Registrar os momentos mais divertidos das festas se torna mais legal quando tem uma câmera com boa qualidade e quando pode registrar de forma personalizada, podendo escolher o fundo, objetos, e caracterizar-se da forma que desejar. Por isso, disponibilizamos esse serviço pelo valor de R$ 5,00, no qual as pessoas irão poder retirar sua foto de forma instantânea, levando de recordação daquele momento incrível.
236
12.1.1.5 Tomada para carregar aparelhos eletrônicos Imagem 6 - Totem de recarga
Fonte: Mercado Livre, 2018.
Com o aumento do consumo diário do aparelho celular, e a maior quantidade de aplicativos usados concomitantemente as baterias de celulares tendem a descarregar com mais facilidade. Pensando em suprir essa necessidade dos nossos clientes, formulamos um equipamento que eles tenham acesso a um local para carregar os aparelhos, pagando um preço de R$ 2,00 a cada 30 minutos. 12.2 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO Antes de iniciar um negócio é importante que o empreendedor estude possíveis locais para abrir o seu empreendimento, levando em consideração importantes variáveis como custos, fornecedores e clientes. Para isso, o gestor poderá se apropriar do uso de ferramentas presentes na literatura, como por exemplo, a Ponderação qualitativa, Comparação de custos fixos e variáveis, Análise dimensional e o Método do centro de gravidade, para o auxílio no estudo de localização a fim de definir o melhor local para implementar o seu empreendimento. Todas essas ferramentas visam estudar fatores que impactam nos custos e no negócio. Nestas condições, devido às suas especificidades, a empresa Lockers necessita ter a sua sede localizada em uma área que seja próxima a sua clientela, tendo em vista a necessidade do empreendimento estar próximo aos locais de entretenimento da cidade. Os locais que inicialmente atendem a necessidade citada são o bairro Caminho da Árvores, Barra e Rio Vermelho, deste modo para conseguir um maior embasamento na escolha do local mais adequado, às ferramentas de estudo de localização deverão ser aplicadas para auxílio na tomada de decisão.
237
12.2.1 Ponderação Qualitativa Esse método consiste na determinação de fatores importantes que serão levados em consideração para a escolha do local, para cada fator será atribuído um peso determinado pelo grau de importância. Por conseguinte, as localidades em questão serão julgadas através de notas, levando em consideração os fatores pré-estabelecidos. Por fim, multiplica-se as notas pelos pesos dos fatores e faz-se o somatório do resultado obtido pela multiplicação para achar a pontuação de cada localização. Será escolhido o local com maior pontuação. Ponderação Qualitativa Fator (i)
Peso (Pi)
Localidades Caminho das árvores Pontuação (Li)
LiXPi
Barra Pontuação (Li)
Rio vermelho LiXPi
Pontuação (Li)
LiXPi
Facilidade de acesso para ir até os clientes
3
3
9
3
9
2
6
Menor custo da localização
2
2
4
2
4
1
2
Melhor estrutura
3
3
9
3
9
2
6
Mais vagas de garagem
3
3
9
3
9
1
3
31
Total
31
17
Cálculos: Variáveis
Caminho das Árvores
Barra
Rio Vermelho
Facilidade de acesso para ir até os clientes
3 x 3 =9
3 x 3 =9
3 x 2= 6
Menor custo da localização
2 x 2= 4
2 x 2= 4
2 x 1= 2
Melhor estrutura
3 x 3= 9
3 x 3= 9
3 x 2= 6
Mais vagas de garagem
3 x 3= 9
3 x 3= 9
3 x 1= 3
9+4+9+9= 31
9+4+9+9= 31
6+2+6+3=17
Total
Através da aplicação do método da ponderação qualitativa foi verificado que dois locais tiveram a mesma pontuação, devido a isso se faz necessário a aplicação de outros métodos a fim de ter um maior embasamento no critério de desempate.
238
12.2.2 Comparação dos custos fixos e variáveis Método que leva em conta o ponto de equilíbrio, a fim de buscar o local com a melhor lucratividade, quando a variável quantidade produzida tem um maior grau de importância, com o menor custo, quando as receitas se igualam, ou com o menor ponto de equilíbrio, quando as receitas se igualam aos custos. Caminho das Árvores Custos fixos
Barra
Valor anual
Custos fixos
Valor anual
Salário com manobrista
R$ 19.500
Salário com manobrista
R$ 19.500
Material de limpeza
R$ 1.200
Material de limpeza
R$ 1.200
Salário com atendente
R$ 14.846
Salário com atendente
R$ 14.846
Pró-Labore
R$ 132.000
Pró-Labore
R$ 132.000
Encargos trabalhistas
R$ 8.853
Encargos trabalhistas
R$ 8.853
Plano Internet
R$ 1.980
Plano Internet
R$ 1.980
Tarifas bancárias
R$ 1.920
Tarifas bancárias
R$ 1.920
Total dos custos fixos anual Custos Variáveis (unitários)
R$ 180.299,00
Valor anual
Total CFa Custos Variáveis (unitários)
R$ 180.299,00
Valor anual
Material de escritório
R$ 1.298,28
Material de escritório
R$ 1.506,00
Energia elétrica da sede
R$ 3.075,45
Energia elétrica da sede
R$ 4.666,68
Água
R$ 717,12
Água
R$ 717,12
Comissões de venda
R$ 600,00
Comissões de venda
R$ 600,00
Galão de água mineral
R$ 360,00
Galão de água mineral
R$ 420,00
Snack
R$ 514,80
Snack
R$ 550,80
Cartucho fotográfico
R$ 1.920,00
Cartucho fotográfico
R$ 1.920,00
Combustível
R$ 2.325,60
Combustível
R$ 2.553,60
Total de custos variáveis anuais CVu mensal
R$ 6.503,80 R$ 541,99
Total dos CVa CVu mensal
RS 6.999,60 R$ 582,30
239 Estima-se fechar 144 por ano, ao preço de 1.500,00 Caminho das Árvores
Barra
R$ 6.503,88
R$ 6.999,60
144
144
R$ 180.299,00
R$ 180.299,00
R$ 45,17
R$ 48,61
Distância
Ida e volta
Km para metro
Barra - Rio Vermelho
4 km
8
8.000 metros
Barra - Itapoã
27 km
54
54.000 metros
Barra - Ribeira
14 km
28
28.000 metros
CA - RV
10 km
20 km
20.000 metros
CA - Itapoã
18 km
36 km
36.000 metros
CA - Ribeira
13 km
26 km
26.000 metros
Custo variável unitário anual Quantidade de contratos anuais Custos fixos anuais em R$ Variável unitário
CUSTO DO TRANPORTE DOS CONTRATOS CAMINHO DAS ÁRVORES Barra - Rio Vermelho
Barra - Itapoã
Barra - Ribeira
1 litro roda 7,6 km 7,6 km = 7.600 metros 7.600 ----- 4,49
7.600 -- 4,49
7.600 -- 4,49
8.000 ---- x
54.000--- x
28.000 --- x
7.600x = 35.920x =
7.600x = 242.460x =
7.600x = 125.720x =
35.920 / 7.600 = 4,76
242.460 / 7.600
125.720 / 7.600x =
4,76 x 48 contratos = R$228,48
x = R$31,90 x 48 = R$ 1.531,20
16,54 x 48 = R$793,92
Total de gasto com combustível = 228,48 + 1.531,20 793,92 = R$ 2.553,60 CUSTO DO TRANPORTE DOS CONTRATOS CAMINHO DAS ÁRVORES Caminho das Árvores - RV
Caminho das Árvores - Itapoã
Caminho das Árvores - Ribeira
7,6 km=7.600 m
7,6 km=7.600 m
7,6 km=7.600 m
7.600-------4,49
7.600-------4,49
7.600-------4,49
20.000 ------ X
36.000 ------ X
26.000 ------ X
7.600 X= 89.800
7.600 X= 161.640
7.600 X= 116.740
X= 89.800/7.600
X= 161.640/7.600
X= 116.740/7.600
X = 11,82 X48 = 567,36
= 21,27 X 48 =1.020,96
X=15,36 X 48=737,28
Total: 567,36 + 1.020,96 + 737,28 = R$ 2.325,60
Método Retificado Ponto de equilíbrio Fórmula
Caminho da Árvores
Barra
CF / (PV-CVu)
124 contratos
125 contratos
240
Utilizando o ponto de equilíbrio como referência, o melhor local a ser escolhido será o bairro Caminhos das Árvores, pois essa área apresentou o menor número de contrato para alcançar o ponto de equilíbrio, ou seja, uma necessidade menor de fechar novos contratos para conseguir pagar os custos. Obs.: 1 - R$ 1.500 é o valor do serviço prestado quando se fecha o contrato retratado no PCP e Fluxograma. Obs..: 2 - O valor do Snack envolve gastos com café e sequilhos. Obs.: 3 - O valor da água foi identificado a partir das tarifas aplicadas pela embasa em Salvador, consideramos que gastamos 10m³ de água por mês além da tarifa com esgoto.
Cálculo da Energia Preço do KW/H em salvador = R$ 0,552KW/H Energia da Barra - Tamanho do imóvel 37m2 Itens Computador
Micro-ondas
Qntde. 2
1
Horas 5
1
Potência 300W (cada)
1400 W
Cálculo 300W → 0,3 Kw/h → 0,3×5×0,552 = 0,828 2 Computadores: 0,828×2 ≅ R$ 1,66 1400W→ 1,4 Kw/h
→ 1,4×1×0,552= 0,7728 ≅ R$ 0,77 8W→ 0,008 Kw/h
* Lâmpadas
Frigobar
* ArCondicionado
3
1
2
1
24
5
8W
70 W
1600W (cada)
Impressora
1
2
583 W
Telefone sem fio
1
3
6W
Cafeteira
1
1
200 W
Total
→ 0,008×1×0,0052 = 0,004416 3 lâmpadas: 0.004416×3 = 0,013248 ≅ R$ 0,013 70W→ 0,07 Kw/h
→ 0,07×24×0,552 = 0,92736 ≅ R$ 0,93 1600W→ 1,6 Kw/h
→ 1,6×5×0,552 = 4,416 2 AR: 4,416×2 ≅ R$ 8,83
583W→ 0,583Kw/h → 0,583×2×0,552 = 0,643 ≅ R$ 0,64 6W→ 0,006Kw/h →
0,006×3×0,552=0,009936 ≅ R$ 0,0099
200W→0,2Kw/h → 0,2×1×0,552=0,1104 ≅ R$ 0,110
1,66+0,77+0,013+0,93+8,83+0,64+0,0099+0,110 = 12.9629 ≅ 12,96 Mensal: 12.9629×30 = R$ 388,89 Anual: 388,89×12 = R$ 4.666,68
* Observações: Ar-condicionado inverter, que reduz até 40% de energia pelo fato de suas placas na evaporadora e condensadora. * As lâmpadas são de LED (mais econômicas)
241
Energia do Caminho das Árvores - Tamanho do imóvel 30 m2 Itens Computador
Micro-ondas
Qntde. 2
1
Horas 5
1
Potência
Cálculo 300W → 0,3 Kw/h
300W (cada)
1400 W
→ 0,3×5×0,552 = 0,828 2 Computadores: 0,828×2= 1,656 ≅ R$ 1,66 1400W→ 1,4 Kw/h
→ 1,4×1×0,552= 0,7728 ≅ R$ 0,77 8W→ 0,008 Kw/h
* Lâmpadas
Frigobar
3
1
1
24
1
5
Impressora
1
2
583 W
Telefone sem fio
1
3
6W
Cafeteira
1
1
200 W
* ArCondicionado
Total
→ 0,008×1×0,0052 = 0,004416
8W
70 W 1600W
3 lâmpadas: 0.004416×3 = 0,013248 ≅ R$ 0,013 70W→ 0,07 Kw/h
→ 0,07×24×0,552 = 0,92736 ≅ R$ 0,93 1600W→ 1,6 Kw/h
→ 1,6×5×0,552 = 4,416 ≅ R$ 4,41
(cada)
583W→ 0,583Kw/h
→ 0,583×2×0,552= 0,643 ≅ R$ 0,64 6W→ 0,006Kw/h
→ 0,006×3×0,552=0,009936 ≅ R$ 0,0099
200W→0,2Kw/h → 0,2×1×0,552=0,1104 ≅ R$ 0,110
1,66+0,77+0,013+0,93+4,41+0,64+0,0099+0,110 = 8.5429 ≅ 8,54 Mensal: 8.5429 ×30 = R$ 256,29 Anual: 256,29×12 = R$ 3.075,48
12.2.3 Análise Dimensional É possível utilizar esse método quando partes dos custos da empresa podem ser quantificados, atribuindo pesos aos custos escolhidos.
242 Análise Dimensional Fatores Preço do imóvel Mão de obra da reforma Material para reforma
Caminho das Árvores
Barra
Peso
R$120.000
R$120.000
2
R$6.000
R$7.400
3
R$1.578,35
R$1.765,35
4
R$8,28
R$8,48
4
Preço do combustível (diesel + gasolina) Fórmula (Vt/Vb)^P Preço do imóvel
1
Mão de obra
0,53
Material para reforma
0,64
Preço do combustível
0,91
Total (Vt/Vb)^P
0,31
Cálculos:
Quando o coeficiente de mérito CM1 2 for maior que 1, a localidade 2 deverá ser escolhida, o que indica que seus custos são menores. No caso da Lockers, que o coeficiente resultou em 0,31, o local nº 1, Caminho das Árvores, será escolhido por ter custos menores que o da Barra. Obs.: 1: Os custos de reforma na Barra são maiores porque a sala é maior. Gastos com materiais para reforma Variáveis
Barra (37m2)
Caminho das Árvores (30m2)
R$ 1.0003,35
R$ 1.050,35
Argamassa
R$ 75
R$ 90
Papel de parede
R$ 500
R$ 625
R$ 1.578,35
R$ 1.765,35
Piso
Total
243
12.2.4 Método do centro de gravidade O método do centro de gravidade é utilizado quando a empresa visa escolher um local onde exista uma rede de fornecedores ou um mercado ativo, este último, no caso da Lockers, será levado em consideração. Método do centro de gravidade com o produto acabado Coordenadas
Quantidade
Custo de
(Unidade)
transporte
CONTRATOS - Rio vermelho
4
22,32
12.9606042
38.4744777
CONTRATOS - Ribeira
4
51,48
12.9167038
38.5068822
CONTRATOS - Itapuã
4
70,2
12.9167038
38.5068822
13.768
377,1
12.9880801
38.5245957
13.768
386,10
12.9167038
38.5068822
13.768
526,50
12.9167038
38.5068822
Local
Horizontal/latitude
Vertical
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS À PESSOA FÍSICA - Barra PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS À PESSOA FÍSICA - RIBEIRA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS À PESSOA FÍSICA - ITAPUÃ LH = 229.734.631,83
/
17757165,6
12,93757332
LV = 683.865.048,02
/
17757165,6
38,51206118
Cálculos: LH = ((4 X 22,32 X 12.9606042) + (4 X 51,48 X 12.9167038) +(4 X 70,2 X 12.9167038) + (13.768 X 377,1 X 12.9880801) + (13.768 X 386,10 X 12.9167038) +(13.768 X 526,50 X 12.9167038)) / (4 X 22,32) + (4 X 51,48) + (4 X 70,2) + (13.768 X 377,1) + (13.768 X 386,10) + (13.768 X 526,50) = 12,93757332 LV = ((4 X 22,32 X 38.4744777) + (4 X 51,48 X 38.5068822) + (4X 70,2 X 38.5068822) + (13.768 X 377,1 X 38.5245957 ) + (13.768 X 386,10 X 38.5068822) + (13.768 X 526,50 X 38.5068822)) /
((4 X 22,32) + (4 X51,48) + (4 X 70,2) + (13.768 X 377,1) + (13.768 X
386,10) + (13.768 X526,50)) = 38,51206118 Ponto da localização indicado no cálculo: -12,93757332, -38,51206118
244 CUSTO DO TRANSPORTE DOS CONTRATOS (Cálculo do valor gasto para ir e voltar de cada local 4 vezes no mês) O carro faz 7,6 km (7.600 m) com 1 litro de gasolina. Assim: 4 Contratos no Rio Vermelho
4 Contratos na Ribeira
4 Contratos em Itapuã
600-------3,79
600-------3,79
11.200 ------ X
25.800 ------ X
7.600-------3,79
7.600 X = 42.448
7.600 X = 97.782
35200 ------ X
X = 42.448 / 7.600 = 5,58
X = 97.782/7.600 = 12,87
7.600 X = 133.408
5,58 X 4= R$ 22,32
12,87 X 4 = R$ 51,48
X = 56.850/7.600 = 17,55 17,55 x 4 = R$ 70,20
CUSTO DO TRANSPORTE DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS À PESSOA FÍSICA Cálculo do Serviço prestado à Pessoa Física (Considerando que o serviço seria prestado durante todos os dias de cada mês, ou seja, 30 dias.) Barra = 12,57 x 30 =377,10
Ribeira = 12,87 x 30 = 386,10
Itapuã = 17,55 x 30 = R$ 526,50
7,6 km = 7.600 7.600-------3,79 25.200---------x 7.600 x= 95.508 x= 95.508 / 7.600 -> x= 12,57
Utilizando as coordenadas encontradas a partir da utilização desse método, foi verificado que o local com a melhor proximidade do mercado em que a empresa irá atuar foi o Bairro de Boa Viagem. Todavia, devido aos resultados dos outros métodos utilizados, e da preferência dos sócios, o bairro que será escolhido para a construção do empreendimento por melhor atender a necessidade da empresa é o Caminho das Árvores. Sendo assim, fica-se definido como endereço da sede a Rua Frederico Simões, Caminho das Árvores, Salvador/Bahia, CEP: 40301-155.
245
12.3 PROCESSO PRODUTIVO 12.3.1 Layout da Sede Imagem 7 - Layout
Fonte: Floor Planner, 2019.
Separamos a sala comercial em três partes, banheiro, cozinha e a sala de recepção, visando aproveitar o máximo do espaço. Na sala de recepção foi colocado um notebook ao invés de um computador, pois este último ocupa muito espaço e não pode ser facilmente carregado para outros locais. Foi utilizada uma mesa de 8 cadeiras visando que todos os 7 sócios possam se reunir concomitantemente, com algum cliente. Além disso, há uma mobília que serve para organizar os contratos e documentos importantes e como foi possível colocar objetos em cima, foi instalada uma impressora e o telefone, pretendendo ocupar menos espaço, além de estar próximo a mesa de trabalho, reduzindo o deslocamento da atendente. O telefone escolhido foi o sem fio, pensando na otimização das tarefas, já que assim o (a) atendente terá maior mobilidade sem que precise desligar o telefone. O banheiro e cozinha foram alocados na sala comercial, visando o conforto e bem estar do(a) atendente e evitando também o deslocamento para almoço.
246
12.3.2 Fluxograma Imagem 8 - Fluxograma
Fonte: Floor Planner, 2019.
Esse fluxograma diz respeito ao atendimento para fechar contrato. No Primeiro momento o vendedor (atendente) liga para o cliente para apresentar nosso serviço e proposta. Se o cliente não demonstrar nenhum tipo de interesse pelo serviço é encerrada a ligação, mas se ele se mostrar interessado é agendada uma reunião para apresentar pessoalmente o pacote de serviços que a Lockers oferta. Posteriormente, se o cliente não se interessar é apresentada uma contraposta a fim de não perder o contrato, mas se mesmo assim o cliente não estiver satisfeito é encerrado o atendimento. Se ele aceitar a primeira proposta ou contraproposta continua o processo, que se dá na elaboração do contrato, impressão e agendar para levar o mesmo para ser assinado. 12.3.3 PCP O PCP, Planejamento e Controle da Produção, consiste em um processo utilizado no gerenciamento das atividades de produção. Sistema de gerenciamento dos recursos operacionais de produção de uma empresa, com funções envolvendo planejamento (o que e quando será produzido), programação (recursos utilizados para a operação, com início e término de todo o fluxo de trabalho) e controle (monitoramento e correção de desvios da produção), bem como a determinação das quantidades que serão produzidas, qual o layout da planta para
247
melhor aproveitamento do fluxo de insumos, quais as etapas de cada processo de manufatura e designação de mão de obra, seja ela humana ou mecânica, para a transformação das matériasprimas passo a passo. Com a consolidação de todos estes dados, será criada a carta mapa da produção, o chamado PMP – Plano Mestre da Produção, nas quais estão expostas as diretrizes do processo em geral (PORTOGENTE, 2018). Imagem 9 - PCP
Fonte: Elaboração própria, 2019.
A sede da Lockers só funciona de segunda a sexta, das 09:00h às 17:00h e 20 dias no mês (dias de semana). Analisando essas informações, define-se que o(a) atendente trabalha por 6 horas diárias, já com horário de almoço, e já que ele(a) demora 2h e 13 minutos para fechar um contrato, como retratado no fluxograma, em um dia ela tem a capacidade de fechar 2 contratos (4 horas e 26 minutos) e restante do tempo o(a) atendente irá pesquisar empresas e preencher a lista com os contatos de empresas que a Lockers pode negociar. Além disso, pesquisará futuros eventos que acontecerão na cidade para possível negociação. Sendo assim, ele não ficará com o tempo ocioso, pois sempre terá pesquisas para fazer e contratos para fechar em horários diferentes, até o fim do expediente. A partir da análise das informações acima, é possível verificar que a capacidade máxima da Lockers é de 40 contratos por mês. V = Vendedor C = Cliente I = Impressora P.A = Fechamento do contrato MRP1 = Máquinas I e V MRP2 =C P.A = Contrato fechado com o cliente
248
12.3.4 Produtividade Partindo da análise que nossa capacidade máxima é de 40 contratos mensais, no mês em que o alcance chegar a apenas 25 contratos, a produtividade será apenas 0,62. Este índice é considerado baixo, porém a empresa está atuando acima do nosso ponto de equilíbrio.
e= 12.3.5 Tipo de Produção O tipo de produção utilizado é a produção puxada, pois nosso serviço é oferecido com base nas demandas dos clientes, ou seja, o processo da prestação de serviço só começa após o fechamento do contrato. 12.3.6 Ponto Crítico e Gargalo O tempo gasto para cada contrato é de 2 horas e 13 minutos, este sem levar em conta possíveis pontos críticos e gargalos. Neste PCP há 3 possibilidades de acontecer ponto crítico e/ou gargalo. Uma das possibilidades é se no primeiro get weary o cliente não se interessar pelo serviço isto será um ponto crítico pois o atendente não conseguirá concluir a atividade, que é fechar o contrato. Caso o processo continue poderá haver um gargalo e/ou um ponto crítico, se o cliente no primeiro momento não aceitar o pacote e a partir daí o atendente iniciar um processo de convencimento (contraproposta) bem sucedido ocorrerá apenas um gargalo, pois ele terá gasto mais tempo no atendimento, porém fechará o contrato, ou seja, concluirá a atividade. A terceira possibilidade é se o atendente gastar mais tempo na renegociação e mesmo assim não fechar o contrato teremos um gargalo e um ponto crítico.
249
12.3.7 Ponto de Equilíbrio Serviço de Atendimento: Custos Mensais
Valor Mensal
Salário com motorista
R$ 1.500
Material de Limpeza
R$ 120
Salário com atendente
R$ 1.142
Pró-Labore
R$ 11.000
Encargos trabalhistas
R$ 695
Plano internet
R$ 164,99
Tarifas bancárias
R$ 160
Material de escritório
R$108,19
Energia elétrica da sede
R$256,29
Água
R$59,76
Comissões de Vendas
R$ 50
Pacote de papel fotográfico 10 x 15 cm - 100 folhas
R$ 40
Galão de água mineral
R$30
Cartucho Fotográfico
R$ 160
Combustível
R$ 69
Snack
R$ 42,84 Total de custos
R$15.598,07
Cálculo do Ponto de Equilíbrio logo, aproximadamente, 11 contratos. Com isso, se a atendente fechar 2 contratos por dia nos 20 dias de expediente é possível concluir que a capacidade máxima da atendente é fechar 40 contratos mensais. Porém o mínimo que ela precisa fechar para que a Lockers alcance seu ponto de equilíbrio e consiga pagar suas contas são 11 contratos. 12.4 ARRANJO O Arranjo físico utilizado no atendimento da Lockers é o celular, o mesmo consiste em arranjar em um só local as máquinas e recursos necessários para a produção ou prestação de serviço. O deslocamento ocorre dentro da célula, buscando os recursos necessários. Sendo
250
assim, o layout foi planejado com base nesse arranjo, alocando os equipamentos em um local fixo de modo que o funcionário não precise de grandes deslocamentos para cumprir as suas atividades. 12.5 RESULTADO COM SUGESTÕES DE MELHORIAS Para otimizar o tempo e melhorar o desenvolvimento das atividades podem ser realizados treinamentos com o(a) atendente para melhorar o seu poder de persuasão a fim de conseguir contratos com maior facilidade e rapidez. Além disso, se faz necessário uma prestação de serviço de excelência, para que assim a organização solidifique-se no mercado através da promoção de um bom suporte ao cliente. 12.6 CONCLUSÃO Existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas pelos gestores para inserção e manutenção de um negócio no mercado. Durante esse trabalho foram utilizadas algumas, elas visam economia de recursos diversos e influenciam de maneira favorável na sustentabilidade Financeira da empresa. O estudo de localização amplia a visão sobre o melhor local para a instalação da empresa, e o PCP permite a análise em torno da produção de bens e serviços visando ações focadas no bom desenvolvimento da organização. A partir das análises feitas através das ferramentas proporcionadas pelo estudo de localização, foi verificada a importância do planejamento prévio do gestor na decisão do melhor local para o desenvolvimento do seu empreendimento, levando em consideração variáveis importantes, como custos e público-alvo, que impactam na vida da organização. Nesse sentido, os instrumentos forneceram informações essenciais na definição da área em Salvador para a implantação da empresa Lockers. Sendo assim, dentre as variáveis analisadas para a escolha do bairro onde se localizará a sede da empresa, optou-se pelo Caminho das Árvores, devido a sua proximidade das áreas de atuação do negócio e proximidade aos seus recursos, como os fornecedores e postos de gasolina, reduzindo assim os custos e elevando a lucratividade do empreendimento. Pensando a longo prazo, como a Lockers tem uma previsão de crescimento e deseja adquirir mais um veículo para aumentar o seu poder de atuação, será preciso fazer um planejamento para verificar locais que comportem outro veículo de grande porte. Com isso, se
251
faz necessário estudar outros locais que atendam essa necessidade, ou seja, dispor de mais uma vaga de garagem. No curto e médio prazo, a empresa deverá focar no aperfeiçoamento da qualidade de atendimento, através de treinamento dos seus funcionários e desenvolvimento de POP´s, a fim de padronizar o atendimento criando, elevando e satisfazendo a expectativa do cliente. Todo esse enfoque visa também a fidelização dos clientes e a consolidação da organização no mercado de atuação. REFERÊNCIAS EMBASA. Tarifas. Disponível em: http://old.embasa.ba.gov.br/centralservicos/index.php/tarifas?informacoes=sim. Acesso em: 19 ago. 2019. INOVA ATACADISTA. Anti-impacto. Disponível em: https://www.inovaatacadista.com.br/anti-impacto. Acesso em: 30 jul. 2019. MERCADO LIVRE. Kit Lâmpada Led E27 Bulbo Residencial 8w Econômica 10 Peças. Disponível em: https://produto.mercadolivre.com.br/MLB-990150245-kitlampada-led-e27-bulboresidencial-8w-economica-10-pecas-_JM?quantity=1&variation=37869988414. Acesso em: 21
ago. 2019.
252
13 CANTINA DO SEU JOÃO Amanda Kronbauer Gabriella Maia Ilcamila Gomes Michele Farias Renilda Anjos Vilmara
13.1 INTRODUÇÃO A determinação do local para implantação de um empreendimento é um fator importante para uma boa administração e delineamento do planejamento estratégico. Além disso, soluciona questionamentos a respeito dos tipos de negócio que trarão melhor retorno para a região em questão. Sendo assim, este estudo tem grandes semelhanças com a Pesquisa de Mercado, uma vez que trata da obtenção de informações sobre o mercado em que o cliente atua ou atuará. Partindo desse pressuposto, um estudo de localização foi realizado para a Cantina do seu João, a fim de encontrar um local para a abertura de uma filial, visando expandir o seu negócio. Fundada em 1988, a Cantina do Seu João, que atende pela razão social JMF Comércio Ltda, atualmente, se encontra no Departamento de Ciências Humanas (DCH) na Universidade do Estado da Bahia (UNEB), Campus I. A empresa possui um portfólio amplo, oferecendo um cardápio com 81 itens, além de salgados, doces, biscoitos e outras guloseimas. 13.2 PRODUTOS OFERTADOS 13.2.1 Sanduiches Entre os sanduíches estão: Natural; Egg Burguer; Americano; Brasileiro; Hamburguer; Hot Dog; Misto Tradicional; Misto com Salada; Misto Pão Integral; Misto Pão Integral e Salada; Pão com Ovo; Queijo com salada; X-Burguer; Pão com Manteiga; X-Bacon; X-Egg; X-Salada; X-Calabresa; e X-Tudo.
253
Imagem 1 - Hambúrguer
Fonte: Esquina da Gula
13.2.2 Almoço A Cantina do Seu João oferece almoço nos formatos Quentinha e Prato Feito (PF) aos estudantes, funcionários e visitantes do DCH. Imagem 2 - Prato Feito
Fonte: Nide Lins
13.2.3 Bebidas Água; Chá Gelado; Suco de Caixa, Lata e Garrafa; Energético; Achocolatado; e Refrigerante.
Imagem 3 - Refrigerante “Caçulinha”
Fonte: Carrefour
254
13.2.4 Salada de Frutas As Saladas de Frutas são ofertadas nas proporções de 200, 300 e 400 Mililitros. Imagem 4 - Saladas de Frutas
Fonte: Negócio de Cozinha
13.2.5 Sucos Com uma diversidade de opções, a Cantina oferece sucos que são feitos diretamente de frutas, e sucos que são feitos através de polpas congeladas. Os sabores são: Abacaxi; Laranja; Mamão; Acerola; Cajá; Cacau; Goiaba; Manga; Maracujá; Umbu; Tamarindo; Morango; e Graviola. Imagem 5 - Sucos de Frutas
Fonte: Plásticos Danubio
13.3 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO Segundo Cervi (2010) o estudo da localização se faz necessário pois trata-se de uma decisão estratégica para o atingimento dos resultados da organização, sem o qual suas atividades podem ser comprometidas por fatores como distanciamento dos pontos de coleta e distribuição, impostos, custos operacionais e de transporte, além de outros, tais como os custos diretos e indiretos. O custo com mão de obra normalmente é diferente, pois o nível salarial em cada região comporta-se de maneira distinta, por influência, por exemplo, da força sindical, de seus acordos e da categoria a que os funcionários estejam inseridos.
255
13.3.1 Ponderação Qualitativa Com base em Cervi (2010) a ponderação qualitativa é utilizada quando não se torna possível determinar custos a que se propõe para estudo. Com isso, para cada fator estudado é atribuído um peso numérico, de acordo com sua relativa importância. Somando-se as notas e multiplicando-se pelos pesos dos fatores, obtém-se a pontuação para cada localização, e a que tiver a maior pontuação será a localização escolhida. Para esta avaliação, utiliza-se esta fórmula: Ppt = ∑Pi . Li Legenda Ppt = pontuação ponderada total i = índice dos fatores Pi = peso do fator i Li = pontuação determinada ao local que está sendo avaliado referente ao fator i Obs.: Utiliza-se uma escala de 4 pontos, na qual 1 significa “ruim”; e 4, “ótimo”. Fonte: CERVI, 2010.
Ponderação Qualitativa Peso Fator (i)
Localidades DCV
(Pi)
DCET
Pontuação Facilidade de acesso dos Menor custo da localização Melhor infraestrutura Facilidade no recebimento de
3 2 3 3
4 3 3 2
Total Fonte: Elaboração própria, 2020.
DEDC
Pontuação
12 6 9 6
3 2 3 3
33
Pontuação
9 4 9 9
2 2 2 1
31
6 4 6 3 19
Cálculos: Variáveis Facilidade de acesso dos Menor custo da localização Melhor infraestrutura Facilidade no recebimento Total Fonte: Elaboração própria, 2020.
DCV 3 x 4 =12 2x3=6 3x3=9 3x2=6 12+6+9+6 = 33
DCET 3x3=9 2x2=4 3x3=9 3x3=9 9+4+9+9 = 31
DEDC 3x2=6 2x2=4 3x2=6 3x1=3 6+4+6+3 = 19
A melhor localização para o estudo proposto é o Departamento de Ciências da Vida (DCV) que obteve 33 pontos (de acordo com a tabela acima).
256
Ficando à frente do Departamento de Ciências Exatas e da Terra (DCET) com 31 pontos e Departamento de Educação (DEDC) com 19 pontos. Quando uma localidade apresenta a maior pontuação, indica que ela melhor atende aos fatores importantes apontados pela empresa. Embora o local onde ficará a nova cantina no DCV tenha apresentado uma menor pontuação no quesito facilidade no recebimento de mercadorias, ela melhor contemplou os outros requisitos e obteve maior pontuação total. Para os dois próximos estudos deste trabalho, foram selecionados os dois departamentos de maior pontuação na Ponderação Qualitativa, que foram DCV e DCET. Os fatores analisados foram a facilidade de acesso dos estudantes, menor custo da localização, melhor infraestrutura e facilidade no recebimento de mercadorias. 13.3.2 Comparação dos custos fixos e variáveis Método que leva em conta o ponto de equilíbrio, a fim de buscar o local com a melhor lucratividade, quando a variável quantidade produzida tem um maior grau de importância, com o menor custo, quando as receitas se igualam, ou com o menor ponto de equilíbrio, quando as receitas se igualam aos custos. Considerando-se que a JMF Comércio, que atende com o nome fantasia Cantina de seu João, planeja expandir o seu negócio na própria Universidade do Estado da Bahia, foram selecionados 02 departamentos de acordo com o resultado de melhor pontuação que obtivemos na ponderação qualitativa. Os departamentos selecionados foram: •
DCV (Departamento de Ciências da Vida) e
•
DCET (Departamento de Ciências Exatas e da terra).
Imagem 6 - Departamento de Ciências da Vida
Fonte: Universidade do estado da Bahia, 2020.
Imagem 7 - Departamento de Ciências Exatas e da Terra
Fonte: Universidade do estado da Bahia, 2020.
257
Os custos fixos (anual) e os custos variáveis (anual) por produto fabricado serão analisados em cada departamento para se concluir qual seria mais vantajosa. Tabela 5 - Comparação dos custos variáveis Departamento de Ciências da Vida Custos variáveis (anuais) Energia elétrica R$ 2.900,00 Gás de cozinha R$ 3.200,00 Água R$ 1.500,00 Matéria-Prima R$ 4.230,00 Produtos comercializados
R$ 4.000,00
Total custos variáveis (anual)
R$ 15.830,00
Total custos variáveis (mensais)
R$ 1.319,17
Departamento de Ciências Exatas e da terra Custos variáveis (anuais) Energia elétrica R$ 3.500,00 Gás de cozinha R$ 3.200,00 Água R$ 1.800,00 Matéria-Prima R$ 4.920,00 Produtos comercializados R$ 3.800,00 Total custos variáveis (anual) Total custos variáveis (mensais)
R$ 17.220,00 R$ 1.435,00
Estima-se vender 30.000 produtos anualmente, são eles: Hambúrguer, Pastel de forno, Hot dog, Refrigerante, suco de caixa, Suco de polpa, Salada de frutas, Guloseimas e etc. É planejado que, para a venda de 30.000 produtos, conseguiremos uma receita de R$ 195.000,00 anual. Consequentemente, o nosso ticket médio é de R$ 6,50. Isso se aplica às duas localidades, pois, calculamos que a capacidade produtiva seria a mesma em ambos. Tabela 6 - Descrição eventos (parte I) EVENTO
Departamento de Ciências da Vida
Departamento de Ciências Exatas e da terra
Custo variável anual Quantidade de itens (ano)
R$ 15.830,00 30.000
R$ 17.220,00 30.000
Custos fixos anual Custo variável unitário
R$ 79.400,00 R$ 2,65
R$ 82.680,00 R$ 2,76 Receita Anual
R$ 195.000,00
258
Tabela 7 - Descrição eventos (parte II) EVENTO
Departamento de Ciências da Vida
Departamento de Ciências Exatas e da terra
Receita total anual Custos fixos anual
R$ 195.000,00 R$ 79.400,00
R$ 195.000,00 R$ 82.680,00
Custos variáveis anual Lucro total anual
R$ 15.830,00 R$ 99.770,00
R$ 17.220,00 R$ 95.100,00
Considerando o lucro e os custos (totais), o que apresentou ser mais rentável foi o Departamento de Ciências da Vida, pois seu lucro (anual) apresentado é de R$ 99.770,00 sendo desse modo melhor que Departamento de Ciências Exatas e da terra, apresentando um lucro (anual) de R$ 95.100,00. Como comparativo a quantidade vendida produtos ao ano, o Departamento de Ciências da Vida possui custos fixos e variáveis melhores que Departamento de Ciências Exatas e da Terra, fazendo com que nessa análise, assim como na primeira, este departamento ainda seja a preferível. •
Departamento de Ciências da Vida Tabela 8 - Descrição eventos (parte III) Evento
Departamento de Ciências da Vida
Custos fixos
R$.79.400,00
Ticket Médio
R$ 6,50
Custo variável unitário
R$ 2,65
Tabela 9 - Descrição eventos (parte IV) Evento
Departamento de Ciências Exatas e da Terra
Custos fixos
R$.82.680,00
Ticket Médio
R$ 6,50
Custo variável unitário
R$ 2,76
259
13.3.3 Ponto de equilíbrio Tabela 10 - Ponto de equilíbrio
Ponto de equilíbrio Fórmula CF/ (PV-CVu)
Departamento de Ciências da Vida (DCV) 20.605,54
Departamento de Ciências Exatas e da terra (DCET) 22.106,95
Utilizando o ponto de equilíbrio como referência, o melhor local a ser escolhido será o Departamento de Ciências da Vida, pois o mesmo apresentou o menor número de contrato para alcançar o ponto de equilíbrio, ou seja, uma necessidade menor de fechar novos contratos para conseguir pagar os custos. Levando em consideração o ponto de equilíbrio encontrado em ambos departamentos, o melhor local a ser escolhido será o Departamento de Ciências da Vida, tendo em vista que precisamos de um número menor de quantidade de produtos vendidos para alcançar o equilíbrio. •
Igualando os custos totais:
15.830,00 + 2,65x = 17.220,00 + 2,76x 2,76x - 2,65x = 17.220,00 - 15.830,00 0,11x = 1.390,00 x= 152,90 13.3.4 Análise Dimensional A técnica de análise dimensional é aplicada quando alguns custos podem ser quantificados, buscando desse modo a previsão, inspeção e adaptação do resultado esperado. Fizemos uma ponderação dos dois departamentos com a maior pontuação de acordo com a ponderação qualitativa, considerando o custo do aluguel, a maior circulação de pessoas e o espaço da locação. Utilizando para cada departamento a fórmula abaixo:
260
Tendo em vista que se o valor demonstrado for menor que 1, a melhor escolha é pela localização apresentada inicialmente na tabela, e se for maior que 1, a preferência deve ser pela segunda localização apresentada na tabela: Fatores
DCV
DCET
Peso
10.000
13.000
4
Maior Circulação de Pessoas
2
4
3
Espaço da Locação
3
2
2
Custo do Aluguel (R$)
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Aplicando os dados na fórmula, temos: CM1,2 = (10/13)4x (2/4)3 x (2/4)3 x (3/2)2 = CM1,2 = (0,35) x (0,125) x (0,125) x (2,25) = CM1,2 = 0,01230469 Como o CM é menor/igual a 1, então, com o estudo desse método, a localização escolhida deve ser o DCV. 13.3.5 Método de centro de gravidade Conforme Cervi (2010), esse método é utilizado quando se objetiva optar por uma localização em que já existem redes de fornecedores e de distribuidores nas proximidades ou um mercado ativo.” É uma das Técnicas de Localização utilizadas como subsídio nas decisões de instalação “que leva em consideração as localizações existentes de suas principais fontes de insumos e clientes e os volumes a serem transportados entre esses locais.” Esse método calcula as coordenadas horizontal e vertical do centro de gravidade por meio da fórmula:
A Cantina do Seu João é abastecida com materiais dos fornecedores: Bompreço Cabula, Atakadão Atakarejo e GBarbosa (ambos na Estrada das Barreiras), representados pelas siglas F1, F2 e F3, respectivamente. E deve distribuir seus produtos finais em três mercados consumidores: DCV, DCET e DEDC, representados, respectivamente, por M1, M2 e M3. A tabela abaixo apresenta os dados e as coordenadas horizontal (H) e vertical (V) de cada local:
261
Através do método do Centro de Gravidade, a melhor localização para instalação da filial da Cantina do Seu João localiza-se exatamente no local da estrela vermelha, o qual apresenta uma posição adequada entre as variantes observadas e quantificadas.
262
13.4 PROCESSO PRODUTIVO 13.4.1 Layout Imagem 8
Fonte: Floor Planner, 2020 (Adaptado).
A Cantina do Seu João é um cômodo único com cerca de 28,1 m², onde estão distribuídos os móveis e equipamentos necessários para acomodar, armazenar e produzir os alimentos. Em sua parede principal, está situado o balcão de atendimento e entrega dos alimentos, onde existe uma estufa para salgados, uma vitrine de doces e o cardápio exposto na grade localizada nesta parede. E, dentro do cômodo, existem três freezers; um expositor de bebidas; dois frigobares; uma bancada que apoia uma chapa de lanches e dois liquidificadores; um micro-ondas; um fogão e um armário.
263
13.4.2 Fluxograma
13.4.3 PCP O planejamento e controle de produção é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto. “O planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer” (MOREIRA, 1999, p. 7). Segundo LOPES (2010) O planejamento e o controle são muito importantes para uma organização produtiva já que qualquer operação requer planos e controle para que os objetivos sejam alcançados, nos prazos e com qualidade de produtos. A Cantina do Seu João tem o funcionamento de segunda a sexta-feira das 07:00h às 21:00h (funcionamento de 14h) e 20 dias no mês. Analisando essas informações, define-se que o(a) funcionário(a) tem 8 horas trabalhadas diárias, e já que o cozinheiro(a) leva 3 minutos para fazer um suco de polpa e o atendente 2 minutos para receber o pedido e o pagamento, em um dia ela tem a capacidade de vender 96 sucos. Com base nos registros realizados pelo Seu João, a Cantina vende em média 500 sucos de polpa congelada por mês, num liquidificador que leva 60 segundos para produzir o suco em questão. Sendo assim, o liquidificador industrial produz 60 sucos de polpa congelada por hora. Para fazer o suco, são utilizados 20 gramas de açúcar cristal, 300 mililitros de água e uma polpa de 100 gramas. A partir da análise das informações acima, é possível verificar que a capacidade máxima da Cantina do Seu João é de 1.920 sucos de polpa por mês.
264
C = Cliente A= Atendente COZ = Cozinheiro P.A. = Suco pronto para consumo C 2 min P.A.
A 3 min
Polpa
COZ
Açúcar
Água
Fonte: Elaboração própria, 2020.
MRP1 = Máquinas “COZ” e “C” MRP2 = Máquina “A” P.A. = Suco pronto para consumo 13.5 PRODUTIVIDADE Partindo da análise que a capacidade máxima da cantina é de 1920 sucos mensais, e no mês ele vende em média 500 sucos, a produtividade será de 0,26. Este índice é considerado baixo, visto que está abaixo de 1. e=Output = 500 = 0,26 Input
1920
13.5.1 Tipo de Produção Devido ao motivo que o consumo do cliente é que determina a quantidade produzida, este tipo de produção é considerado “puxada”.
265
13.5.2 Ponto Crítico e Gargalo O tempo gasto para entregar o suco é de 5 minutos, este sem levar em conta possíveis pontos críticos e gargalos. Neste PCP há algumas possibilidades de acontecer ponto crítico e/ou gargalo. Uma das possibilidades é se no momento do preparo do suco, o liquidificador parar de funcionar, seja por defeito na máquina ou por uma queda de energia; caso seja colocado açúcar desproporcional ao gosto do cliente; ou caso haja um elevado número incomum de solicitações de suco num dia, e acabem as polpas. 13.5.3 Arranjo O Arranjo físico utilizado no atendimento da Cantina do Seu João é o celular. Este foi planejado para alocar em uma mesma área, máquinas e equipamentos de diferentes naturezas num local fixo, onde o cozinheiro produz o produto por inteiro, não necessitando de grandes deslocamentos para executar as suas atividades e o deslocamento ocorre dentro da célula, buscando os recursos essenciais. 13.6 CEP
266
267
268
GRÁFICO DE CONTROLE DA MÉDIA dos alunos 12 10 8 6 4 2 0
1
2
3
4
5
6
7
8
Média das Amostra(Passo1)
LSC(Passo 8)
LIC(Passo9)
media das medias( 5 passo)
Grafico R dos alunos
30 25 20 15 10 5 0
1
2
3
Pontos da amplitude
Pontos da amplitude 3 1 2 3 1 10 0 4
LSC 6,846 6,846 6,846 6,846 6,846 6,846 6,846 6,846
4
5
LSC
LIC
LIC
6
7
8
media da amplitude
média amplitude 0 0 0 0 0 0 0 0
da
3,00 25,63 25,63 25,63 25,63 25,63 25,63 25,63
269
13.7 RESULTADOS COM SUGESTÕES DE MELHORIAS
ANÁLISE SWOT FORÇAS Produto específico/ Personalizado INTERNA Produto com boa aceitação
FRAQUEZAS Problemas operacionais internos Entrega de produto atrasado
Atendimento das especificações
Falta de política que faça com que o colaborador utilize o equipamento de segurança
Funcionários que conhecem todo o processo produtivo e possuem múltiplas funções
Pouca divulgação da empresa
OPORTUNIDADES Crescimento da economia EXTERNA Novas tecnologias disponíveis Desenvolvimento de novos produtos
Falta de indicadores de desempenho AMEAÇAS Aumento do número de novos concorrentes Distanciamento dos clientes Instabilidade dos fornecedores
13.8 CONCLUSÃO Neste trabalho foram apesentados alguns dos diversos mecanismos para auxiliar um gestor no processo de instalação e manutenção de uma empresa no mercado. Estes mecanismos contemplam informações de mercado importantes para o desenvolvimento das organizações, com apresentação e interpretação de dados possibilitando uma avaliação das condições mercadológicas do investimento e uma boa administração e delineamento do planejamento estratégico. O estudo de localização permite tratar os sistemas logísticos de forma efetivamente integrada, e o PCP auxilia no gerenciamento das atividades de produção. A partir dos estudos realizados, foi possível verificar a importância do planejamento prévio do gestor, e como diversos fatores impactam no desenvolvimento de uma organização. Contudo, Seu João pôde identificar informações essenciais para definição do local para a implantação da sua filial, no DCV, devido a uma série de fatores que apontaram para escolha deste local. No longo prazo, a cantina dos Seu João almeja o crescimento e expansão da sua rede para outros departamentos da Universidade do Estado da Bahia (UNEB) e inserção em outras universidades. Com isso, se faz necessário estudar outros locais que atendam aos fatores importantes para o gestor. No curto e médio prazo, a Cantina deverá focar na ampliação do seu
270
portfólio e aperfeiçoamento da qualidade de atendimento, visando uma melhoria nos resultados financeiros, e a satisfação dos clientes tendo por consequência sua fidelização. REFERÊNCIAS CERVI, Roberto. Gestão da produção e operações. Curitiba: Aymará, 2010. (Série EAD). CARREFOUR. Disponível em: https://www.carrefour.com.br/Refrigerante-GuaranaAntarctica-2-Litros/p/156396?origin=autocomplete&p=ref&ranking=1&typeclick=3&ac_ pos=header. Acesso em: 10 fev. 2020. FLOORPLANNER. Disponível em: https://floorplanner.com/projects. Acesso em: 10 fev. 2020. NEGÓCIO DE COZINHA. Disponível em: https://negociodecozinha.com.br/salada-de-frutaspara-vender/. Acesso em: 10 fev. 2020. NIDE LINS (Site). Disponível em: http://www.nidelins.com.br/. Acesso em: 10 fev. 2020. PLÁSTICOS DANÚBIO. Disponível em: http://plasticosdanubio.com.br/. Acesso em: 10 fev. 2020. PORTAL UNEB. Disponível em: https://portal.uneb.br/salvador. Acesso em: 10 fev. 2020.
271
14 CLEAN SERVIÇOS Jussara das Neves Anderson da Silva Rodrigues 14.1 INTRODUÇÃO Vários estudos foram realizados no decorrer dos anos e verificou-se que o papel da mulher evoluiu de forma significativa na sociedade, sendo transformado o conceito de que mulher era somente para a reprodução e para os trabalhos domésticos, sendo modificado para senso mais amplo, que tem empregos lindos e são bem remuneradas, conforme a Manchete Amiúde. Na contemporaneidade, a maior parte das mulheres não possuem tempo livre para dedicar-se integralmente ao lar e fazer com que a sua casa esteja sempre em condições de limpeza e organização constante. Diante desta perspectiva, uma equipe de 2 alunos do Curso de Administração da UNEB, matriculados na disciplina de Administração da Produção ministrada pela professora Aliger dos Santos, percebeu a oportunidade de contribuir com a sociedade e focar num empreendimento voltado para amenizar o conflito demandado para uma gama de mulheres que se sentem sufocadas pelas tarefas do dia a dia e solucionar tal problema com uma empresa de prestação de serviços de limpeza em geral residencial situada na Avenida Tancredo Neves, 274, Caminho das Árvores, Salvador - BA, 41.820-020, no intuito de atuar como uma ajudante do lar para seus clientes e minimizar o nível de tarefas domésticos. 14.2 HISTÓRICO DA EMPRESA Este trabalho tem por objetivo mostrar o ramo de atividade da empresa, estudo de localização, o processo produtivo na prestação de serviços domésticos e correlacionar com a atividade da empresa através do fluxograma e do layout da empresa com base na sua localização, análise minuciosa do projeto e do planejamento dos procedimentos do processo (PCP), identificando e explicando a implementação do MRP I, MRP II e OPT. Através da demanda, verificar a possibilidade de aumentar o espaço físico da empresa como também a contratação de novos colaboradores com o objetivo de gerar novos empregos com base na demanda puxada e avaliação de arranjo físico do processo. Os serviços oferecidos pela empresa serão: lavagem, secagem e organização das roupas
272
em geral (cama, mesa, banho e pessoais), limpeza em geral dos cômodos da casa, dos móveis, cozimento e congelamento de alimentos, jardineiro. 14.3 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO DA CLEAN SERVIÇOS 14.3.1 Ponderada Qualitativa O estudo da localização da Clean Serviços é baseado no método ponderada qualitativa como o objetivo de mensurar os custos das localidades a fim de atribuir, a cada fator, um peso de acordo com a sua importância relativa. Os fatores estabelecidos para mensurar a melhor cidade para instalação da respectiva empresa e os pesos estabelecidos para cada um são respectivamente: Tabela 1 - Método ponderada qualitativa - Fatores e Pesos Fator
Peso
Viabilidade de instalação
5
Próximo a clientes
5
Menor custo
3
Fácil acesso à empresa
2
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Somando-se as notas e multiplicando-se pelos pesos dos fatores, obtém-se a pontuação para cada localização, e a que tiver maior pontuação será a localização que apresenta o resultado mais favorável para a implantação da empresa. Como forma de avaliar, será utilizada uma fórmula:
Onde: Ppt = pontuação ponderada total i = índice dos fatores Pi = peso do fator i Li = pontuação determinada ao local que está sendo avaliado referente ao fator i Obs. Utiliza-se uma escala de 5 pontos: 1 significa “ruim” e 5, “ótimo”.
273
Os valores atribuídos à ponderação foram estabelecidos de acordo com os fatores, a partir de maior relevância para menor relevância. Tabela 2 - Análise de localização
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Ao aplicar a fórmula de ponderação qualitativa, encontram-se os seguintes resultados: Tabela 3 - Análise de localização após a aplicação da fórmula
Fonte: Elaboração própria, 2020.
De acordo com a tabela exposta acima, pode-se concluir o bairro de Caminho das Árvores é a localidade que oferece melhor resultado para instalação da empresa Clean Serviços. Se os custos deixam de ser relevantes, então pode ser localizada em outro local, levando em consideração a proximidade com os clientes. 14.3.2 Custos Fixos e Custos Variáveis A Clean Serviços visa implantar a empresa em um local que proporcione maior confiabilidade para os clientes em virtude da execução dos serviços oferecidos, como também, maior lucratividade e possibilidade de crescimento na região a qual está inserida. Sob este enfoque, a análise dos custos fixos e variáveis da Clean Serviços será realizada a partir do ponto de equilíbrio, haja vista a importância para a tomada de decisão referente à localização nas seguintes situações:
274
•
Sob a perspectiva de atrair clientes que necessitam de mão de obra confiável e que esteja
próximo a sua residência, pode-se calcular o lucro do local por aquela que for mais lucrativa ou com menor custo total no caso em que a receita for a mesma. •
A ampliação do negócio a partir da demanda. A fim de alcançar os objetivos traçados, duas localidades foram selecionadas Centro
Empresarial Iguatemi (Caminho das Árvores) e Shopping Barra (Barra) para análise, sendo observados os custos fixos e variáveis, anual e unitário: Tabela 4 - Custos anuais
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Tabela 5 - Custos unitários
Fonte: Elaboração própria, 2020.
275
De acordo com avaliação dos custos anuais e unitários, fixos e variáveis, verifica-se que a melhor região para a instalação da empresa é Caminho das Árvores, principalmente em virtude do valor estipulado de aluguel, salário do atendente e a conta de luz. Para que a análise do ponto de equilíbrio seja realizada, faz-se necessário também estabelecer a receita total anual e a unitária por serviços oferecidos pela empresa nas regiões Caminho das Árvores e Barra, quais sejam: Tabela 6 - Análise da melhor região para instalação da empresa
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Com base na previsão de receita total anual necessária para arcar com todos os custos da empresa adquiridos na implantação e na execução da atividade, pode-se verificar o quanto a empresa vai lucrar após a compensação dos respectivos custos, conforme demonstrado abaixo: Tabela 7 - Compensação dos custos
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Após a mensuração do lucro e a análise dos custos totais em cada localização, pode-se verificar que a melhor região para implantar a empresa é o Caminho das Árvores, haja vista um lucro anual de R$ 18.412,00 em relação a região da Barra, que possibilita um lucro apenas de R$ 17.932,00 ao ano. Vale salientar também, que os custos fixo e variável na primeira
276
localidade citada é inferior aos do segundo local, fato este que reflete significativa e diretamente na obtenção do maior lucro. 14.3.3 Análise do ponto de equilíbrio A análise do ponto de equilíbrio é a combinação de valores chave que vão mostrar qual o montante de receita mensal suficiente para cobrir todos os custos fixos e variáveis. Diante disso, esta análise verifica a partir de que ponto a empresa consegue se pagar e passa a ter lucro. Levando em consideração os custos fixos totais, o preço de venda e o custo variável unitário, obtemos o seguinte resultado: Tabela 8 - Análise do ponto de equilíbrio
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Figura 1 - Mapa de localização
Fonte: Google Maps, 2020.
14.3.4 Análise Dimensional De acordo com Cervi, (2010, p. 74), a análise dimensional é uma técnica quando parte dos custos pode ser quantificada, sendo levados em consideração alguns fatores, tais como:
277
•
Atribuição de valores numéricos para todos os custos possíveis;
•
Ponderação dos fatores qualitativos de acordo com uma escala de valores relativos;
•
Determinação de um peso para cada fator, qualitativo e quantitativo que
•
indique a sua importância relativa a cada tomada de decisão;
•
Cálculo de um coeficiente de mérito (CM) para cada uma das localidades relativas às outras.
Considerando que: Fij = valor do fator j na localidade i; Pj = peso relativo (importância) do fator j; Sendo k fatores diferentes, o coeficiente de mérito CM1,2 da localidade 1 em relação à localidade 2 é definido como: Sendo assim, os fatores de maior relevância são “contratação dos serviços pelo cliente e funcionários qualificados e bem treinados para o exercício das atividades estabelecidas, assim como o peso relativo referente a cada localidade. Com base nestes dados, pode-se calcular o coeficiente de mérito (CM): Tabela 9 - Coeficiente de mérito (CM)
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Através da análise dimensional e da aplicação da fórmula do Coeficiente de Mérito (CM) entre as localidades do Caminho das Árvores e a Barra verifica-se que o resultado alcançado foi menor que 1, sendo mais uma vez concluído a viabilidade de instalação no Caminho das Árvores como a melhor opção.
278
14.3.5 Método do centro da Gravidade Segundo Cervi, (2010, p. 77) é um método utilizado quando se objetiva optar por uma localização em que já existem redes de fornecedores e de distribuidores nas proximidades ou um mercado ativo. Nessa avaliação, são considerados os volumes de bens e serviços negociados na região e o custo do transporte envolvido. Para tanto, são consideradas as coordenadas horizontais e as verticais são obtidas por meio de um sistema de eixos ortogonais traçados sobre um mapa das regiões de interesse. Por meio das fórmulas a seguir, determina-se a localização horizontal (LH) e a localização vertical (LV):
Tabela 10 - Método do centro da Gravidade - Coordenadas horizontais e verticais
Neste método, foram selecionadas três localidades onde a empresa possui quantidade de contratos firmados e serviços realizados. Ademais, foram incluídos os custos do transporte para cada localidade como também, as coordenadas horizontal e vertical. Ademais, verifica-se através deste método que a localização horizontal é a mais indicada para a Clean Serviços por ter o valor menor que a localização vertical.
279
14.4 PROCESSO PRODUTIVO 14.4.1 Layout da sede da Clean Serviços Uma das etapas mais importantes do processo produtivo de uma organização, conforme pode ser visto através da planta baixa que foi desenvolvida no Programa Corel Draw 2010. Figura 2 - Layout da Clean
Fonte: Elaboração própria, 2020.
1 - Recepção 2 - Sala de Reunião 3 - Sala do Administrador 4 - Banheiro O estudo de análise de Layout, visa alcançar a eficiência com o menor custo possível, eficácia, melhoria da qualidade, diminuição dos tempos de atravessamento e de lead time, otimização da flexibilização da produção, dos riscos à saúde e à segurança, eliminando ainda, o efeito de ruídos nas áreas de operação.
280
Um dimensionamento adequado pode melhorar a integração entre departamentos e a percepção dos clientes em relação aos serviços. Para dimensionar adequadamente o período de espera dos clientes, é fundamental que se observem, por meio da análise da capacidade e do próprio layout, o fluxo das operações de serviços e o tempo a ele destinado. Os serviços normalmente são desenvolvidos na prática, o que não assegura sua qualidade e padronização. Por isso os projetos devem ser elaborados com base em métodos sistemáticos, para que seu desenvolvimento garanta um adequado controle da qualidade dos serviços através do tipo de arranjo físico em processo implementando algumas etapas necessárias para garantir o serviço desejado: •
Detalhamento do processo;
•
Identificação de possíveis falhas;
•
Definição dos tempos de elaboração;
•
Avaliação de Resultados.
14.4.2 Fluxograma O processo de procedimentos para a prestação de serviços será avaliado a partir do atendimento ao cliente (tempo utilizado para o atendimento ao cliente) até a assinatura do contrato. O atendimento será iniciado, mais comumente, por ligação telefônica por parte da empresa ou por interesse do cliente. O atendente será o funcionário de maior contato com o cliente, haja vista a realização de primeiro contato com a recepção calorosa e sorriso na voz. Neste instante, o atendente informa o nome da empresa, o seu nome e por seguinte e o questiona com quem fala. Em seguinte, apresenta os serviços ofertados pela empresa, perguntará o que deseja e direciona o serviço que melhor atenda às necessidades do mesmo para que assim, o cliente se sinta acolhido pela Clean Serviços. Através das especificações detalhadas sobre o referido serviço, pergunta se tem interesse na contratação. Caso a resposta seja negativa, será abordado por qual motivo e assim terá a oportunidade de esclarecer sobre possíveis dúvidas na possibilidade de conseguir mais um cliente. Em sendo o caso de permanecer inalterada a resposta negativa, o atendente agradecerá pela atenção dispensada e se posterior interesse, a empresa terá o imenso prazer de tê-lo como cliente em tempo oportuno.
281
Caso a resposta seja positiva, uma reunião é agendada e será certificado se tem ainda dúvidas a serem dirimidas e, posteriormente, será apresentada as regras do contrato e a confirmação na adesão. Ademais, o contrato será impresso e encaminhado por e-mail para posterior análise e assim, a assinatura do respectivo contrato e o atendimento finalizado com as boas vindas por ter optado em firmar um acordo de interesse entre as partes. Abaixo, são apresentados três fluxogramas do processo de atendimento ao cliente e do tempo normal, tempo mínimo e tempo máximo. • Tempo mínimo de atendimento (sendo considerado que todos os fatores envolvidos no atendimento estão convertidos para obter o fechamento do contrato com o cliente. Os fatores anteriormente citados são: atendente motivo, telefone, computador e internet em bom estado de funcionamento), porém, pode ser encontrada a ocorrência de gargalos e pontos críticos. Figura 3 - Tempo mínimo de atendimento
Fonte: Elaboração própria, 2020.
• Tempo normal de atendimento: neste momento, pode ocorrer que algum (ns) fator (es) pode (m) apresentar problema (s), quais sejam: atendente desmotivado, não apresentar cordialidade com o cliente, demora no atendimento, telefone, celular e PC apresentar problemas, dentre outros.
282
Figura 4 - Tempo normal de atendimento
Fonte: Elaboração própria, 2020.
• Tempo máximo de atendimento: como esclarecimento no tempo normal de atendimento, algum (ns) fator (es) pode (m) apresentar problema (s), quais sejam: atendente desmotivado, não apresentar cordialidade com o cliente, demora no atendimento, telefone, celular e PC apresentar problemas, dentre outros. Figura 5 - Tempo máximo de atendimento
Fonte: Elaboração própria, 2020.
283
14.4.3 Planejamento e Controle da Produção (PCP) Segundo Bonney (2000), a função Planejamento e Controle de Produção (PCP) e seus sistemas associados tem o objetivo de planejar e controlar a produção de forma que a empresa atinja os requisitos de produção do modo mais eficiente possível. Para Tubino (1997), o PCP é responsável pela coordenação e aplicação de recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional, visando reduzir gastos, otimizar o tempo e maximizar os resultados através da adequação do processo produtivo. Mota, 1987) expões que o PCP é a função administrativa que tem o intuito de fazer os planos que guiarão a produção e servirão de direção para o seu controle para que então, o PCP cumpra com o propósito de garantir que a produção ocorra eficaz e eficientemente e gere produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores como descrito por Slack (2002). Com base no exposto acima, o processo de atendimento ao cliente é elaborado através do PCP para que seja possível verificar o tempo de atendimento dispensado para que os objetivos principais da Clean Serviços sejam melhorados, como se vê abaixo: Figura 6 - PCP: Análise do atendimento ao cliente - Tempo Normal
Fonte: Elaboração própria, 2020.
284
A Clean Serviços tem atendimento ao cliente de segunda a sexta, dias úteis e considerado 22 dias no mês em horário comercial, de 08:00h às 17:30h. São 8h de atendimento diário, sendo excluído o horário de almoço e descanso, de 1h e 30 min. Haja vista o tempo médio de 1h e 34 min para realizar um atendimento completo (de identificar-se ao fechamento do contrato), o atendente consegue realizar 5 contratos (7 horas e 50 minutos). Os minutos restantes, o funcionário pode organizar as pastas de contratos. No mês, a empresa pode realizar 110 contratos. Assim, pode-se verificar o MRPI, MRP II: •
MRPI: Máquinas I, II e III.
•
MRPII: Máquinas IV e V.
14.4.4 Produtividade Cervi (2000), diz que o processo de transformação pode ser definido como a conversão de entradas (input) em saídas (output). [...] O processo produtivo ou de transformação em uma organização industrial ou de serviço consiste para serem realizados pelos usuários de acordo com suas necessidades [...]. Tendo em vista a capacidade máxima da empresa de contrair 110 contratos mensais, por motivos que afetam a aquisição de novos clientes, essa produtividade pode ser reduzida para 66 contratos, sendo possível alcançar apenas 60% da sua capacidade. Na fórmula, ℮ = output/input, obtêm-se: ℮ = 66/110 = 0,60. Com o percentual de 0,60%, verifica-se a baixa produtividade da Clean Serviços. 14.4.5 Tipo de Produção A Clean Serviço se adequa a produção puxada porque o serviço será realizado a partir da contratação pelo cliente, pois o processo da prestação e/ou execução do serviço iniciará a partir do fechamento do contrato. 14.4.6 Gargalos e Ponto Crítico Como citado no tópico “produtividade”, o PCP apresentado pode ocorrer vários gargalos e ponto crítico, listados a seguir:
285
14.4.6.1 Gargalos •
Conexão de internet fraca ou nula.
•
Computador apresentar defeito.
•
Atendente doente ou desmotivado.
14.4.6.2 Pontos Crítico •
Telefone e celular quebrados.
•
Cliente ligar e não ser atendido. Na aplicação prática deste processo, a Clean Serviços verificou que a sua capacidade
mensal é de 110 contratos firmados. Porém, em virtude da ocorrência de alguns fatores influenciadores no processo de execução do atendimento ao cliente, podem interferir na produtividade da empresa. As situações, denominadas de gargalos da produção podem apresentar-se como conexão de internet fraca ou nula, computador com defeito. Como ponto crítico, a empresa está com o telefone e celular quebrados, aumentando o tempo de atendimento como demonstrado abaixo: Figura 7 - PCP: Análise do atendimento ao cliente - Tempo Pessimista
Fonte: Elaboração própria, 2020.
286
Com o aumento do tempo de atendimento (de 1 hora e 34 minutos, tempo normal para 2 horas e 25 minutos). Com esta mudança, o atendente terá o tempo produtivo de 7 horas e 15 minutos diários, podendo realizar 3 contratos por dia e tempo disponível de 45 minutos para organizar os arquivos de contratos da empresa. Ademais, com os 22 dias úteis mensais, o total de contratos firmados passa a ser de 66 contratos. 14.4.7 Optimized Production Tecnology Optimized Production Tecnology baseia-se na gestão da empresa a partir da identificação dos seus gargalos e pontos críticos a fim de resolver os problemas contraídos no processo produtivo. Na Clean Serviços, foram identificados os gargalos e pontos críticos no atendimento ao cliente, conforme citados no tópico 3.6. Tendo em vista maior desempenho e o alcance da capacidade máxima no tocante, ao fechamento de contratos, algumas decisões foram tomadas: •
Troca dos telefones quebrados com urgência
•
Manutenção constante do computador ou troca, caso continue a apresentar problemas.
•
Substituição da empresa fornecedora de internet.
•
Treinamento ou incentivo motivacional ao atendente, para que o desempenho
seja aumentado a partir do reconhecimento e importância do seu trabalho. A partir desses fatores de melhoria, podemos diminuir o tempo de atendimento a cada cliente e aumentar a quantidade de contratos adquiridos pela empresa. 14.4.8 Ponto de Equilíbrio Tendo por base o atendimento ao cliente, iremos verificar o ponto de equilíbrio, ou seja, quantos contratos serão necessários para que a Clean Serviços atinja seu ponto de equilíbrio:
287
Tabela 11 - Ponto de equilíbrio
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Diante desta análise, podemos verificar que a Clean Serviços precisa, de aproximadamente 3 contratos para arcar com os seus custos mensais de atendimento. 14.5 ARRANJO O arranjo físico mais adequado a esta empresa é por processo, haja vista a mão de obra intermediária e o treinamento baseado em procedimentos condicionais aos anteriores tanto no atendimento inicial ao cliente até o fechamento do contrato, como na execução do serviço de limpeza a casa do cliente. Esse tipo de arranjo oferece maior flexibilidade para atender a demanda de mercado e ofertar diversos serviços e em quantidades variadas ao mesmo tempo. 14.6 CONCLUSÃO Como alunos integrantes da turma de Administração de Produção 2019.2, podemos concluir que os assuntos teóricos são reforçados pelo desenvolvimento desta atividade prática proposta. A fim de consolidar os conhecimentos adquiridos em sala, se tornou necessário verificar todos os passos para a criação, planejamento, estudo de localização e processo produtivo da empresa Clean Serviços: histórico da empresa e descrição dos serviços oferecidos, estudo de localização através da análise ponderada qualitativa, dos custos fixos e variáveis, ponto de equilíbrio para verificar o lucro que é possível obter e evitar possíveis prejuízos, análise
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dimensional considerando os fatores relevantes para atração de novos clientes e qualidade na execução dos serviços prestados e método da gravidade. Por sua vez, o estudo do processo produtivo abordou o layout da empresa e o uso assertivo da sua metragem, o fluxograma com a fixação dos procedimentos no atendimento ao cliente, a elaboração do PCP a partir do tempo dispensado para adquirir novos contratos para a empresa com o tempo normal, sendo também observadas as máquinas pertencentes ao MRPI, MRP II, a verificação da produtividade máxima da empresa. Haja vista os procedimentos préestabelecidos para a realização dos serviços, o estudo dos arranjos foi fundamental para perceber o tipo que melhor se adequa (por processos) assim como, a produção puxada, os gargalos e os pontos críticos ocorridos durante o processo e a forma de como solucioná-los a partir do OPT. O cenário contemporâneo globalizado e altamente dinâmico, onde apresentam um aumento significativo de consumidores mais exigentes. A obtenção de flexibilidade na prestação de serviços, sem perda de eficiência e produtividade, aliado a uma gestão com planejamento e controle de todo o processo produtivo de serviços como ferramenta de apoio ao Gestor na tomada de decisão, garantindo a competitividade empresarial e como consequência a perpetuação da empresa. A execução da atividade proposta foi importantíssima para ratificarmos o conhecimento teórico na relação produção na indústria X serviços e entendermos que na produção em uma organização de serviços se diferencia fundamentalmente pelo fato de serviços serem bens intangíveis, que não são estocáveis ou transportáveis e cuja qualidade é percebida ao longo do processo produtivo, simultaneamente. Durante a elaboração da atividade conseguimos fixar conceitos referentes à tomada de decisão com resultados que foram sendo apresentados e que poderiam trazer uma situação de déficit no início de vida da empresa, comprometendo o seu futuro. REFERÊNCIAS CERVI, Roberto. Gestão da produção e operações. Curitiba: Aymará, 2010. (Série EAD). SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 2002. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção [Book]. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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15 MAJESTOSO PET Dária Souza Edite Sampaio Jéssica Lopes Lucas Virgens Victória Veloso 15.1 INTRODUÇÃO No cenário da economia no Brasil, investir em serviços é uma atividade em expansão, sendo necessário planejamento e uma avaliação criteriosa para conquistar o seu público frente a um mercado com ramos tão competitivo e por fim, obter êxito no investimento. Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria de Produtos para Animais de Estimação (ABINPET) e o do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), atualmente o Brasil possui cerca de 132,4 milhões de animais de estimação, colocando o país em segundo lugar na maior população de pets do mundo, perdendo apenas para os Estados Unidos (PET BRASIL, 2019). Diante desses grandiosos dados, é possível notar que o mercado oferece uma oportunidade de negócio lucrativo para quem quer abrir uma empresa e se tornar ativo na economia. Mesmo com a crise em diferentes cenários, animais são considerados integrantes da família e por isso, os números continuam crescendo. Em 2016, o faturamento do setor foi R$ 18,9 bilhões, crescimento de 4,9% sobre o ano anterior (PET BRASIL, 2019). Antenados e buscando sucesso ao se tornar empreendedor, no mês de agosto de 2017, três amigos recém-formados em Administração na UNEB, comemorando o final do curso começaram a conversar sobre animais. Nesta conversa, Laura relatou que em uma época da sua vida, sofreu muito com depressão, porém conseguiu superar através da adoção de um cachorro que encontrou perdido na rua e por isto, tinha vontade de ter um negócio voltado para animais. Laura nomeou o cachorro de Majestoso e ele era seu fiel companheiro, a mantinha alegre e distraída e assim a doença não prevaleceu em sua vida. Animados com a história de Laura e acreditando que o negócio poderia ser mais uma forma de ajudar donos e animais, Laura, Gabriela e Eduardo resolveram investir no segmento Pet e em homenagem ao cãozinho da amiga querida que se curou da depressão, decidiram colocar o nome da empresa de Majestoso Pet.
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Ao dar continuidade a ideia, optaram por investir em um alojamento para cães e gatos, sem deixar de oferecer aos clientes outros serviços para o seu pet em um único lugar: espaço para recreação dos animais, serviços veterinários básicos, banho e tosa, adestramento, creche e a possibilidade em comprar rações e acessórios em geral, tudo isto sem abrir mão da qualidade na prestação de serviços, com inovação e tecnologia. 15.2 SERVIÇOS OFERTADOS De acordo com Kotler e Armstrong (1998, p. 37) “a chance para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo assim, as necessidades e desejos dos mercados – alvos’’. Ao optar por abrir a empresa e através de estudos, soube-se da necessidade de entender o perfil do seu cliente e consequentemente, a necessidade que o animal tem de cuidados especiais e fazer visitar regularmente um petshop. Desta forma, os empreendedores decidiram investir em diferentes serviços para atingir o maior público possível e que possui gostos e necessidades distintas. 15.2.1 Creche A creche é um serviço diferenciado que oferece segurança, cuidado e muita diversão para o Pet enquanto os donos podem dedicar o seu tempo a outras atividades. Foi com esse pensamento que a Majestoso Pet inovou com um serviço diferenciado para cães e gatos em Salvador. O espaço conta com uma grande área verde apenas para cães e a área fechada para gatos, tendo toda a estrutura e monitoramento para o Pet aproveitar diversas atividades: brincar, sociabilizar, se alimentar, receber todo carinho e ter o dia especial que ele merece. Assim que termina a diária do animal o dono pode buscá-lo novamente para o aconchego do seu lar. Na creche, a empresa oferece uma estrutura atraente e sofisticada, com as seguintes vantagens: •
Monitoramento realizado por profissionais preparados e treinados durante o período em que o animal está na creche.
•
Monitoramento online por câmeras, onde o dono pode acompanhar asatividades do seu Pet através do aplicativo – InterPet.
•
Veterinário de plantão.
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•
Alimentação balanceada.
•
Petiscos naturais específicos para cada animal.
•
Ambiente apropriado para estímulo e conforto dos gatos e cachorros.
•
Estrutura que separa área de cães e gatos.
•
Atividades que visam o gasto saudável de energia.
•
Brincadeiras variadas (bolas, piscinas, brinquedos, pneus, barras etc.).
•
Cães e gatos separados por tipos de personalidade. Figura 1 - Creche: Área para cães
Fonte: Google imagens, 2019.
Figura 2 - Creche: Área para cães
Fonte: Google imagens, 2019.
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Figura 3 - Creche: Área para gatos
Fonte: Google imagens, 2019.
Figura 4 - Creche: Área para gatos
Fonte: Google imagens, 2019.
15.2.2 Resort O Resort é uma das atrações da Majestoso Pet. Caso o dono precise se ausentar, como em uma viagem, o animal pode ficar por um período maior. Os animais hospedados no Resort, tem direito de utilizar a creche com serviço all inclusive, porém, existem serviços adicionais
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que é o diferencial para os donos que ficarão por um tempo prolongado distante do seu Pet. Ou seja, além do monitoramento por câmeras e todos os serviços da creche, o alojamento possui: •
Sala de interação, onde o dono pode ver seu animal em tempo real através de
•
um telão e assim interagir com ele por vídeo.
•
Quartos climatizados.
•
Higienização (escovação dos pelos, limpeza dos olhos e ouvidos) de acordo com a necessidade do animal.
•
Escovação dentária que garante a saúde e limpeza dos dentes.
•
Administração de medicamentos básicos e encaminhamento para PetShop’s parceiros em casos mais graves. Figura 5 - Resort: Área para cães
Fonte: Google imagens, 2019.
Os espaços para gatos são locais bem delimitados, devido a estes animais terem um instinto de fuga maior que outros pets. A Majestoso pet oferece no resort uma área de lazer específica para os felinos, onde podem interagir com diferentes brinquedos e mobílias para sua distração. Contam também com todos os serviços oferecidos pela creche mais, os mesmos adicionais do Resort – Área dos cães.
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Figura 6 - Resort: Área para gatos
Fonte: Google imagens, 2019.
Figura 7 - Resort: Área para gatos
Fonte: Google imagens, 2019.
15.2.3 Banho e Tosa O banho e tosa é o serviço mais comum em um Pet, principalmente aos finais de semana e feriados. Encontrar disponibilidade sem agendar um horário é complicado devido à demanda deste serviço, além do que, muitos donos não têm tempo de levar seu animal durante a semana, tendo apenas os dias não uteis para fazer a higiene de seu pet. A Majestoso Pet tem diversos horários de funcionamento. Aberto de domingo a domingo, inclusive aos feriados para que o cliente consiga levar seu animal. Conta também com profissionais qualificados, tendo todos os aparatos (materiais e equipamentos) para que o animal sinta-se confortável ao tomar seu banho e ser tosado.
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Figura 8 - Banho em cães
Fonte: Google imagens, 2019.
Figura 9 - Banho em gatos
Fonte: Google imagens, 2019.
15.2.4 Adestramento De acordo com Natália Frazzato, especialista em comportamento de animais, “O adestramento nada mais é do que o desenvolvimento de uma comunicação clara entre o dono e o cão. E isso pode acontecer independentemente da raça e da idade”. Ou seja, adestrar é trabalhar as habilidades do animal para que possa conviver melhor no meio em que vive, ou para um fim específico. A empresa oferece diferentes tipos de adestramento de acordo com a finalidade que necessita. Por exemplo, o cão pode ser adestrado para a caça, para a guarda, para atuar como auxiliar do Corpo de Bombeiros, da Polícia, ou ainda para esportes, como Agility, ou pode ser treinado como cão-guia de deficientes visuais, auditivos e também para visitar hospitais, asilos e entidades, proporcionando bem-estar aos pacientes e assistidos.
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Para dar início ao treinamento de obediência recomenda-se que o cão tenha uma idade mínima de 4 a 5 meses, pois assim já terá concluído a fase de vacinação e poderá sair à rua para começar o convívio em sociedade. A Majestoso Pet, preocupa-se na forma que o cão será adestrado, apesar de existirem vários métodos para as respostas aos comandos, a empresa utiliza o reforço positivo. Segundo a adestradora Joilva Duarte, “O reforço positivo nada mais é do que criar situações agradáveis para o pet, em troca de um bom comportamento sempre que ele for repetido”. Sendo assim, os donos ao levarem o seu animal para ser adestrado na Majestoso Pet recebem um agrado, como uma massagem, um banho relaxante ou até mesmo um petisco, ao acertar o comando. Figura 10 - Cão em momento de lazer
15.3 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO Para Las Casas (2000, p.65), “o estabelecimento deve estar localizado próximo aos consumidores e, portanto, a estratégia de localização deve considerar, dentre vários aspectos, a concorrência, que também persegue os mesmos objetivos”. Seguindo a mesma linha de pensamento do autor, é necessário fazer estudo estratégico de mercado para a implantação de um novo empreendimento, visto que, uma localização que não favorece a proximidade com o público-alvo, fornecedores e a logística como um todo, pode acarretar custos desnecessários ou possíveis prejuízos para a competitividade e a manutenção do negócio. Para elaborar esse estudo, utilizamos quatro métodos de acordo com cada especificidade.
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15.3.1 Método 1: Ponderação Qualitativa Esse método é utilizado quando não é possível determinar os custos das localidades a que se propõe para estudo. Nesse caso, para cada fator é atribuído um peso, de acordo com sua importância relativa. Somando-se as notas e multiplicando-se pelos pesos dos fatores, obtémse a pontuação para cada localização, e a que tiver a maior pontuação será a localização escolhida (GATTI, 2004). Para uma adequada avaliação, utiliza-se esta fórmula: Ppt = ΣPi . Li Em que: Ppt = pontuação ponderada total i = índice dos fatores Pi = peso do fator i Li = pontuação determinada ao local que está sendo avaliado referente ao fator i Obs.: Utiliza-se uma escala de 4 pontos, na qual 1 significa “ruim”; e 4, “ótimo”. (SLACK, 1999). Sendo assim, a melhor localização com base no método estudado é o Alphaville I, conforme é possível observar na figura 11. Quadro 1 - Estudo de Localização
Fonte: Elaboração própria, 2019.
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15.3.2 Método 2: Comparação de Custos Fixos e Variáveis O Majestoso Pet busca atender principalmente as classes A e B, com base nisso foram selecionados dois lugares em Salvador: Caminhos das árvores, e a Av. Luiz Viana Filho onde se localiza o condomínio Alphaville, e reside a maioria dos clientes em potencial. A empresa tem como objetivo fornecer 1263 serviços mensalmente, sendo eles: creche: 373 matriculados. Resort: 106 hóspedes. Adestramento: 19 serviços de adestramento. Tosa higiênica: 444. Serviços de banho e tosa: 277 e SPA: 45. De acordo com a venda desses serviços estima-se a receita mensal inicial de 374.520,00 obedecendo à tabela de preço por serviço que de acordo com a pesquisa realizada se aplica a todas as localidades. A análise feita considera os custos fixos e variáveis em cada localidade para decidir qual a mais vantajosa. De acordo com a pesquisa realizada, os custos variáveis não mudam devido à localidade, assim como os valores unitários também continuam os mesmos, pois as localidades contemplam as classes A e B, que são o público-alvo da organização. Considerando o custo variável e o custo fixo mensal, e o lucro obtido, todas as opções de local são rentáveis, contudo, o lugar que geraria um saldo maior, seria o Alphaville I. Segue planilhas abaixo:
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Quadro 2 - Planilha Custos Fixos
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Quadro 3 - Planilha Custos Variáveis
Fonte: Elaboração própria, 2019.
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Levando em consideração o ponto de equilíbrio, de acordo com o livro (SLACK, 1999) pode ser importante para a tomada de decisão sobre a localização para prever a quantidade que será produzida, calculando o lucro em cada localidade, pode-se optar pela que for mais lucrativa, ou com o menor custo total, no caso em que a receita for a mesma. No caso em que a quantidade produzida se iguala quanto aos custos e receitas. A localidade com o menor ponto de equilíbrio será escolhida, porque seus investimentos retornam com maior rapidez. (SLACK, 1999). Como está exposto na planilha, utilizamos o serviço de Banho e Tosa como Parâmetro para efetuarmos os cálculos. Assim: CF/ (400 (Custo do banho e tosa) – o Custo Unitário de cada localidade). E de acordo com os resultados obtidos, o Alphaville I é a melhor opção devido ao menor ponto de equilíbrio. Quadro 4 - Faturamento
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Se Igualássemos os custos totais do Alphaville I e caminho das Árvores: 215.968,46 + 171x = 217618,46 + 172,4x -172x +171x = 217.618,46 – 215.968,46 X = 1.180 unidades Nesse caso, se a quantidade de serviços ofertados for de 1.180 ou menos, as localidades são indiferentes, porém, como o planejado é ofertar 1.263, Alphaville I é a melhor opção por render um maior faturamento. 15.4 ANÁLISE DIMENSIONAL A análise dimensional visa ponderar determinado bairro com relação aos demais. Para isso consideramos o valor do aluguel, o custo de capacitação dos funcionários, o custo logístico
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e foi feita uma análise considerando os moradores das referidas localidades. Para cada bairro vamos calcular utilizando a fórmula abaixo: Se CM for menor/igual a 1 = Localidade 1 Se CM for maior/igual a 1 = Localidade 2 Na prática: Quadro 5 - Análise Dimensional
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Obs. 1 - os fatores receberam pesos de 1 a 4, onde 1 é menos importante e o 4 é o mais importante. Obs. 2 - os fatores qualitativos obedecem a uma escala considerando 1 como excelente e 10 como péssimo, ou seja, quanto menor o valor, mais desejável a localidade. Aplicando os dados na fórmula, utilizando o Alphaville I e o Caminho das Árvores, temos: CM1, 2 = (9,25/12)1 x (0,19/0,19)2 x (2/2)3 x (4/4) 3 x (3/3)2 = CM1, 2 = (0,77) x (1) x (1) x (1) x (1) = CM1, 2 = 0,77 Como o CM é menor que 1, então, com o estudo desse método, a localização escolhida pelo Majestoso Pet deveria ser Alphaville I. 14.5 MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE Esse método é utilizado quando se objetiva optar por uma localização em que já existem redes de fornecedores e de distribuidores nas proximidades ou um mercado ativo. Nessa avaliação, são considerados os volumes de bens e serviços negociados na região e o custo do transporte envolvido. Para tanto, são consideradas as coordenadas horizontais e as verticais são obtidas por meio de um sistema de eixos ortogonais traçados sobre um mapa das regiões de interesse. Por meio das fórmulas a seguir, determina-se a localização horizontal (LH) e a localização vertical (LV): lh ou lv= custo de transporte x distancia x volume /custo de transporte x volume
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Quadro 6 - Método do Centro de Gravidade
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Onde: Local dos Clientes: Cliente 1 - Villas do Atlântico Cliente 2 - Alphaville Cliente 3 - Cidade Jardim Possíveis Locais do Petshop: PA1 - Alphaville I PA2 - Caminho das Árvores PA3 - Alphaville I Aplicando os dados constantes na fórmula anterior, temos: Quadro 7 - Método do Centro de Gravidade
Fonte: Elaboração própria, 2019.
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Diante disso, concluímos que, utilizando o método de centro da gravidade, é mais indicada a logística de transporte pela localização horizontal, visto que o valor dela é menor que o valor da localização vertical. 15.6 ANÁLISE DO PROCESSO PRODUTIVO 15.6.1 Fluxograma Figura 11 - Fluxograma referente ao processo de banho e tosa
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Descrição do processo de banho e tosa realizado no Majestoso Pet: 1. Cachorro da entrada no petshop. 2. Recepcionista checa se o animal está cadastrado. 3. Recepcionista verifica quais são os serviços que serão realizados. 4. Cachorro é encaminhado para tosa (caso haja) 5. Cachorro é encaminhado para o banho 6. Cachorro é direcionado para secagem após o banho. 7. Colocação de acessórios e pertences. 8. Cachorro encaminhado ao alojamento temporário 9. Cliente realiza pagamento do serviço 10. Devolução ao dono O fluxograma acima descreve o processo de banho e tosa, atividade oferecida e realizada no Majestoso Pet, abaixo detalhado. •
Este inicia-se no momento em que o cliente leva o seu pet para a realização do serviço.
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•
A segunda etapa do processo abrange a interação entre a recepcionista e o cliente, sendo a funcionária responsável por checar se o animal está cadastrado no sistema e quais serão os serviços realizados (Banho, tosa ou ambos).
•
Ao optar pelo banho, a recepcionista direciona o pet para o lavatório. Caso seja ambos os serviços, primeiro o animal irá ser tosado.
•
Posteriormente, inicia-se a secagem do pet.
•
Ao finalizar o processo de banho tosa e secagem, os adereços pertencentes ao pet são colocados juntamente com os acessórios fornecidos pela clínica.
•
Ao fim de todas as atividades, o animal é colocado no alojamento até que a recepcionista o retire e o dirija ao Pet para a sua estadia.
•
Como parte final do processo, o animal é devolvido ao dono. Quadro 8 - Tempo de execução de cada atividade
Fonte: Elaboração própria, 2019.
O tempo médio para a execução do serviço de banho e tosa na Majestoso Pet é 1h. 15.6 LAYOUT O Layout/arranjo físico é a maneira segundo a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação. Esses recursos envolvem pessoas, materiais e equipamento (MARTINS, 2006). A decisão do arranjo físico é importante porque um arranjo errado ou mal planejado pode levar a padrões de fluxo muito longos ou confusos, longos tempos de processos, operações
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inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos (ARAÚJO, 2001). Figura 12 - Layout/arranjo físico
Fonte: Elaboração própria, 2019.
1. Recepção 2. Banheiro 3. Alojamento para os pets 4. Área de banho e tosa O arranjo utilizado no Majestoso Pet é por Processo, quando máquinas e equipamentos, assim como os processos similares, são alocados em um mesmo ambiente (ARAÚJO, 2001). Isso fica evidente quando observado no layout o espaço 4. Os equipamentos e materiais utilizados na atividade de banho e tosa estão todos alocados na mesma área, possibilitando, desta forma, a realização do serviço sem a necessidade de locomoção de materiais de uma área para a outra.
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15.7 ANÁLISE DO PROJETO E DO PLANEJAMENTO PRODUTIVO DO PROCESSO DE BANHO E TOSA (PCP) Figura 13 - Planejamento e Controle da produção (PCP)
Fonte: Elaboração própria, 2019.
A Figura 13 apresenta o PCP, o qual nos permite realizar algumas análises sobre a operação do Majestoso Pet. Tomando como base o tempo mínimo indicado no fluxograma para a realização de todo o processo (50 minutos), foi estabelecido o programa mestre. Levando em consideração que contamos com um número de três tosadores e que a carga horária é de oito horas por dia e 30 dias por mês, chegamos ao número de 864 procedimentos de banho e tosa realizados por mês. Em seguida, analisamos as capacidades efetivas das “máquinas”, que no nosso caso são: 1- Recepcionista; 2- Alojamento temporário para os pets; e 3- os tosadores. Os cálculos das capacidades efetivas tomaram como base o tempo normal determinado
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no fluxograma, sendo que para o alojamento foi acrescido um tempo de limpeza e manutenção. Já o cálculo de produção/h determinou uma capacidade de 3,6 serviços por hora. A partir desses dados estabelecemos o número de “máquinas” e construímos o PCP, do qual podemos fazer a análise dos seguintes itens: •
MRP I - A entrada dos animais se dá através da “máquina 1”.
•
MRP II - O processo dos serviços inicia-se da “maquina” 1 a 3.
•
OPT - O ponto crítico apresentado no projeto é a “máquina” 3, pois apresenta-se a necessidade de contratação de um novo tosador para manter alcançar o programa mestre.
•
Produtividade - A produtividade é neutra.
•
Produção máxima - a produção do Majestoso Pet é baseada na demanda puxada, pois é a demanda do cliente que dá início a todo processo produtivo. No nosso PCP a produção máxima é de 4 serviços realizados por hora, 960 por mês. Temos aqui um gargalo de produção, pois há uma diferença de 96 serviços em relação ao programa mestre. Como estamos tratando de serviços, podemos concluir que trata-se de uma capacidade não aproveitada.
•
Estratégias - Diante dos dados dispostos pelo projeto e planejamento do processo o administrador pode estabelecer estratégias para extinguir ou tentar diminuir os gargalos e o pontos críticos. Para o Majestoso Pet existem algumas soluções possíveis como: realizar reciclagens com os funcionários para que os mesmos consigam diminuir o tempo do processo; e tratando-se do gargalo de produção a empresa precisa investir na prospecção de novo clientes, através de anúncios, promoções, programas de fidelização, entre outras estratégias.
15.8 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP) O Controle Estatístico de Processo (CEP) tem como objetivo monitorar um produto ou serviço durante seu processo de produção, pois caso apresente problemas, seu procedimento será interrompido para que as falhas sejam sanadas e o mesmo retorne a sua condição normal. A seguir é apresentado o CEP do Majestoso Pet:
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Quadro 9 - CEP
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Quadro 10 - CEP
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Quadro 11 - CEP
Fonte: Elaboração própria, 2019.
Quadro 12 - CEP
Fonte: Elaboração própria, 2019.
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15.9 MATRIZ SWOT E SUGESTÕES DE MELHORIAS Quadro 13 - Análise do Ambiente Interno
Fonte: Elaboração própria, 2019.
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Quadro 14 - Análise do Ambiente Externo
Fonte: Elaboração própria, 2019.
15.9.1 Sugestões de Melhorias Diante dos avanços da tecnologia e o seu alcance global, as marcas se deparam com públicos muito mais informados e politizados, por sua vez, mais exigentes, obrigando as empresas a modificarem constantemente suas estratégias de aproximação. O preço há muito já
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não é a ferramenta que mais influência na escolha, assim como a qualidade, que é a característica básica que se espera de um produto. De acordo com a análise da Matriz SWOT do Majestoso Pet, diversos detalhes que foram levados em consideração. Podendo ser destacado aqui, principalmente a lucratividade no negócio capaz de possibilitar sempre uma saúde financeira e pagamento de todas as despesas decorrentes da atividade e com uma gama de serviços essenciais e inovadores que foram adotados para o negócio. Consideramos que o investimento em marketing e no desenvolvimento de pessoas como uma aposta que nos garante a consolidação da marca e agregação de valor através da confiança e compromisso com os princípios que levamos em consideração na empresa. Além disso, todos os custos principais que implicam na manutenção do negócio foram levados em consideração. Foram analisados e discutidos os elementos essenciais para a viabilidade do negócio, como as questões legais, as peculiaridades dos produtos e serviços oferecidos, o plano de vendas, o plano de marketing, a gestão de pessoas e o estudo geral do mercado. Outro fator importantíssimo é a área de atuação: o segmente pet que é um dos ramos que mais crescem no Brasil e com um perfil de clientes que não costumam economizar com seus animais de estimação. 15.9 CONCLUSÃO A administração de produção é a área responsável pelo entendimento e desenvolvimento dos métodos de gestão de produção de bens e serviços, tendo como função agregar valor ao produto final. Com a importância desse trabalho para o desenvolvimento da equipe, principalmente ao desempenhar cada passo desse trabalho acadêmico, desde o início dentro do processo de validação da ideia principal dela que é um pet shop, devido a alta demanda, até o presente momento, com a elaboração dos estudos de localização, análise do projeto, processo produtivo, PCP, análise e diagnóstico da matrizswot. Em detrimento das análises e dos estudos realizados verificou-se que a Majestoso Pet possui algumas dificuldades em seus processos produtivos, onde devem ser melhoradas para uma produção mais rentável da empresa. Pode-se observar também, que existem gargalos e pontos críticos em sua produção que devem ser melhorados. No entanto, com as observações que indicamos nas análises dos processos, demonstrou-se que a Majestoso Pet é um negócio rentável e que pode se apresentar de forma competitiva.
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Este trabalho tornou possível aplicar na prática os conhecimentos adquiridos durante o componente curricular Administração da Produção, lecionado pela Prof.ª Aliger Pereira, com a prática dentro de uma empresa, analisando assim como se consolidou o seu processo produtivo. REFERÊNCIAS ARAÚJO, L. C. G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001. CAJAZEIRA, Cristiane. O Mercado PET. Disponível em: http://www.coreetech.com.br/cliente/amoedo/omercado-pet/. Acesso em: 24 fev. 2020. FRAZZATO, Natalia. Curso Pet Online. Disponível em: http://www.cursospetonline.com.br/vale-a-pena-abrir-um-pet-shopno-brasil/. Acesso em: 17 fev. 2020. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1998. LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. PET BRASIL, O Mercado brasileiro. http://www.petbrasil.org.br/mercadobrasileiro. Acesso em: 19 fev. 2020. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
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ANEXO A - FOTO
PESQUISA OPERACIONAL
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16 CLÍNICA ESCOLA FISIOUNEB Bárbara Lopes Camilla Rocha Leonardo Magalhães Maria Carolina Lopes Mônica Gonzaga 16.1 INTRODUÇÃO O direito à saúde foi inserido na Constituição Federal de 1988 no título destinado à ordem social, que tem como objetivo o bem-estar e a justiça social. Nessa perspectiva, a Constituição Federal de 1988, no seu Art. 6º, estabelece como direitos sociais fundamentais a educação, a saúde, o trabalho, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância. O direito à saúde como dever do Estado atualmente está garantido à população brasileira por meio do Sistema Único de Saúde - SUS (BRASIL, 2007). O SUS propõe o acesso universal, integral, igualitário e Inter setorial às ações e serviços de promoção, proteção e recuperação da saúde, sendo as ações preventivas uma de suas prioridades (BRASIL, 2007). Considerando esse conceito, existe relação entre o regimento do SUS e o papel do fisioterapeuta, uma vez que o código de ética desse profissional estabelece como uma de suas funções a atuação com caráter de prevenção. Apesar deste processo ainda estar em construção, observamos que o profissional fisioterapeuta vem adquirindo crescente participação nos serviços referentes à atenção primária. Isso porque suas funções e atribuições são constituídas por conjunto de ações de saúde, incluindo nessa esfera a prevenção, assim como o diagnóstico cinesiofuncional, tratamento, reabilitação e manutenção da saúde (BORGES et al., 2010), conforme o previsto no Conselho Federal de Fisioterapia e Terapia Ocupacional (COFFITO, 2008). Diante do exposto, o presente trabalho acadêmico tem como objetivo estudar o funcionamento e atendimento da clínica de fisioterapia da UNEB, chamada de Clínica Escola FisioUneb, localizada na Rua Silveira Martins, 225, DCVII, 3° subsolo - Cabula em Salvador, onde são oferecidos atendimentos fisioterapêuticos gratuitos a comunidade carente, com vagas em diversas especialidades como fisioterapia respiratória, terapias de natureza manuais, cinesioterapia respiratória, desobstrução brônquica, fisioterapia motora, treino de marcha, treino de equilíbrio, fortalecimento muscular; alongamento, termo terapia e fisioterapia
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vascular. A clínica funciona mediante marcação prévia e os horários são de 2ª a 6ª das 7h às 18h podendo ocorrer de maneira presencial ou através do telefone (71) 3117-5438. O suporte à clínica é dado pelos alunos do Curso de bacharelado em Fisioterapia, que funciona no Departamento de Ciências da Vida (DCV) do Campus I da UNEB, em Salvador. Através de parceria solidária entre Universidade e Comunidade, alunos e professores tornamse agentes e aprendizes da cidadania, contribuindo assim para o crescimento da vida humana. Trata-se de um espaço integrador de ensino, pesquisa, extensão e assistência, onde os conteúdos dos componentes curriculares profissionalizantes são aplicados na prática, proporcionando aos acadêmicos de fisioterapia condições de transformação pessoal e social na busca do significado do conhecimento aprendido. A FisioUneb está disposta dentro do quadro de serviços de saúde oferecidos pela UNEB, o Serviço Médico Odontológico e Social da Universidade do Estado da Bahia (SMOS/UNEB), que é um órgão suplementar de natureza ambulatorial, vinculado à Reitoria, cujo objetivo é desenvolver, implementar e potencializar projetos e ações que promovam de forma multidisciplinar a saúde aos discentes, docentes, técnicos, bem como aos dependentes dos servidores da Universidade do Estado da Bahia. 16.2 DESENVOLVIMENTO 16.2.1 Teoria da fila A Teoria da fila é uma abordagem matemática que visa estudar e otimizar o tempo e a espera em uma empresa. Ela pode ser aplicada para melhorar o tempo de atendimento de um cliente, por exemplo, ou para auxiliar um colaborador que trabalha com muitos documentos, a estabelecer as prioridades de cada item que este deverá fazer. O paciente, ao chegar na FisioUneb, vai em direção a recepção, porém, se estiver com muitos outros pacientes no local, deverá esperar por sua vez, permanecendo assim em uma fila. De acordo com Hillier e Lieberman (2010), a formação de filas de espera é um fenômeno que ocorre quando a demanda se torna maior que a capacidade de fornecer um serviço em um determinado período. A teoria das filas, como é conhecida, utiliza modelos de filas para representar diferentes casos e visa balancear os custos entre oferecer serviços e os custos de atrasos sofridos pelos usuários do sistema (ARENALES et al., 2007). Seu objetivo principal é desenvolver modelos matemáticos que permitam prever o comportamento de sistemas de prestações de serviços (MARINS, 2011).
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Figura 1 - Elementos de uma fila
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Integrantes da equipe foram 4 dias alternados na clínica para coleta de informações juntamente com responsável por nos orientar, o estudante e um dos fisioterapeutas atuante na clínica, Luís Carlos, que nos informou que por dia os fisioterapeutas atendem entre 15 e 20 pacientes, lembrando que a FisioUneb funciona de 7h a 18h. Para aplicarmos o modelo matemático da teoria da fila para a FisioUneb, consideramos a tabela baixo, que leva em consideração o tempo que cada paciente leva para chegar na recepção em relação ao anterior e, também, quanto tempo cada paciente levou para chegar a partir da contagem do tempo. Para este estudo, aplicaremos a teoria da fila para os 10 primeiros pacientes que chegam na recepção, em um dia, e não os atendimentos com os fisioterapeutas.
O tempo médio de chegada de pacientes é de 3,6 minutos, que, para efeitos didáticos, será aproximado para o valor de 4. Portanto, o tempo médio de chegada de pacientes à clínica é de 4 minutos, pois, dividindo-se o tempo total (36) pelos 10 primeiros pacientes que chegam, encontra-se o valor médio de tempo. Em uma hora, a recepção atende 15 pacientes, pois, considerando o espaço de tempo de 60 minutos e dividindo este valor pela média de tempo de chegada (4 minutos), encontra-se a quantidade de atendimentos realizados durante o período. Agora, vamos analisar o ritmo de atendimento da clínica, levando em consideração todas as especificidades necessárias, como por exemplo, cadastro do cliente; serviços disponíveis consultados e os agendamentos:
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O tempo médio de atendimento na recepção é de 4,7 minutos, que, para efeitos didáticos, será aproximado para 5 minutos, e foi determinado ao somar todos os valores de ritmo de atendimento e dividido pela quantidade de pacientes do período estudado (31/10 = 4,7, aproximado para 5). No período de uma hora, a recepção tem um ritmo de atendimento de 12 pacientes, pois, considerando um período de 60 minutos, e dividindo pelo ritmo encontrado, podemos dizer que 12 pacientes são atendidos em uma hora. Para a FisioUneb, o ritmo de chegada (15) é maior que o ritmo de atendimento na recepção (12), o que ocasiona uma sobra de 3 pacientes, ou seja, a recepção faz com que três pacientes tenham um tempo de espera fora do comum em comparação com os demais. Abaixo, iremos calcular o tempo de liberação de cada paciente, desde o momento da população, até a saída do serviço:
É perceptível que, desde a chegada do primeiro paciente até a liberação do último serviço, para os atendimentos em estudo, o tempo foi de 39 minutos, considerando na última linha da tabela, os valores em minutos que cada cliente demorou. Abaixo, podemos visualizar o tempo (em minutos) de espera de cada paciente:
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Calculamos o tempo médio na fila (TF): (3+2+4+3+4+3+2+4+3+3)/10 = 3,1 minutos O número médio de paciente na fila é calculado pelo somatório de todos os valores no tempo de espera e dividido pelo tempo da última liberação: (3+2+4+3+4+3+2+4+3+3)/39 = 0,79 = 0,8 pacientes 16.2.2 Programação linear De acordo com PEREIRA (2010), “a programação linear (PL) é uma técnica empregada na área de administração para realizar e elaborar planejamento, de forma a promover a otimização dos recursos, buscando maximizá-los ou minimizá-los”. Diferente do que foi utilizado na teoria da fila, o setor que será estudado na programação linear é o do atendimento com os fisioterapeutas, desconsiderando o tempo de atendimento na recepção. Diante disso, o modelo de PL para a FisioUneb foi montado com enfoque na minimização do tempo de consulta, adotando as variáveis de decisão X1 e X2, da seguinte maneira: VARIÁVEIS DE DECISÃO X1 = pacientes com ou mais de 60 anos X2 = pacientes com menos de 60 anos Para aplicação da PL vamos assumir que, em uma semana, chegam 25 pacientes com ou mais de 60 anos, ou seja, 25X1, e que chegam 15 pacientes com menos de 60 anos, ou seja, 15X2. O tempo de atendimento para X1 é, no mínimo, de 40 minutos, e com menos de 60 anos é, no mínimo, de 25 minutos. Visando a minimização nesse tempo de consulta, pensamos em quantas horas por dia a FisioUneb deveria atender, em uma semana, para que alcance o objetivo de minimização da função objetiva. Para isso, organizamos a seguinte programação linear:
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E, tendo em vista a impossibilidade de possuir recursos negativos, a restrição de não negatividade desta PL foi montada seguindo a linha de raciocínio que, tanto X1, quanto X2 são admitidos como valores maiores ou iguais a zero, conforme abaixo: Aplicando ao software lindo a programação linear anteriormente explicada, temos: Figura 2 - Aplicação no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Com o resultado do lindo obtivemos que a FisioUneb, para minimizar seu tempo de atendimento com os pacientes, precisaria atender 1.375 minutos por semana, que, convertendo para hora seriam, aproximadamente, 22h por semana, que divididos por 5 dias na semana, seriam 4,4h por dia, ou seja, para minimizar o tempo de atendimento de 25 pacientes com ou mais de 60 anos e 15 pacientes com menos de 60 anos, ao invés da clínica trabalhar de segunda a sexta, de 7h às 18h, totalizando 11h por dia, poderiam trabalhar de segunda a sexta, somente 4,4h por dia. Lembrando que isto é uma resposta dada pelo software lindo e que não necessariamente a FisioUneb deva atender, visto que eles que eles têm a demanda própria e seus horários para serem cumpridos, onde não caberia a equipe intervir, por isso, tudo o que foi feito pela equipe foi com intenção de atender ao presente trabalho acadêmico.
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Representando graficamente, temos:
Figura 3 - Gráfico da FO no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Figura 4 - Gráfico da RT1 no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
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Figura 5 - Gráfico da RT2 no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
16.2.3 Método do transporte O gestor da clínica informou que comumente precisa fazer a alocação de três materiais mais comumente utilizados nos procedimentos da clínica, que são os colchonetes, as bolas de pilates e as esteiras nas salas de atendimentos para uso dos pacientes ao serem atendidos pelos fisioterapeutas. Ele salientou que essa atividade se mostra muito complicada para ser feita apenas sobre dados empíricos ou por experiência. Portanto, a seguir, apresentaremos os modelos de transportes aplicados à gestão empresarial para que seja possível otimizar a alocação de materiais de forma a obter o melhor desempenho nas atividades operacionais da organização.
Na tabela abaixo, estão distribuídos os materiais e as salas, de forma que possamos otimizar, através das técnicas de transporte, estes recursos dentro do espaço:
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A seguir, apresentaremos as técnicas de transporte através dos métodos de Programação Linear, Canto Noroeste, Custo Mínimo, Vogel e Designação. 16.2.3.1 Programação linear A programação linear para transportes da clínica FisioUneb visará reduzir eventuais custos de ter equipamentos inativos quando estes poderiam estar em pleno funcionamento, evitando desperdício de material, levando em consideração os equipamentos disponíveis e quanto cada sala comporta.
16.2.3.2 Canto Noroeste A técnica do Canto Noroeste é aquela que indica a alocação dos recursos através da célula mais noroeste possível da tabela, levando em consideração as informações que estão sendo estudadas, para nosso caso, são equipamentos e as salas de consulta. Abaixo, demonstramos como foi feita a alocação dos materiais de maneira ótima nas salas de consulta através do canto noroeste.
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Min(C) = (172.30) + (55.28) + (57.98) + (91.28) + (100.23) = 17.134,00. •
Interpretação dos dados
A sala 1 deverá receber: 172 colchonetes, a um custo de 5.160, pois 172.30 = 5.160; A sala 2 deverá receber: 28 colchonetes, a um custo de 1.540, pois 55.28 = 1.540; 98 esteiras, a um custo de 5.586, pois 98.57 = 5.586. A sala 3 deverá receber: 28 esteiras, a um custo de 2.548, pois 91.28 = 2.548; 100 bolas de pilates, a um custo de 2.300, pois 100.23 = 2.300. O custo ótimo calculado para esse método é de 17.134 reais, correspondendo ao somatório de todos os custos dos equipamentos. •
Teste de pós otimização
Para verificar se o resultado encontrado é ótimo, deve-se realizar o teste de pós otimização conforme demonstrado abaixo:
Conforme verificado, ao realizar o teste foi evidenciado um valor negativo, ou seja, menor do que zero. Considerando que a restrição de não negatividade impede que existam
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valores menores do que zero, é necessário refazer o método para que se chegue em valores do teste de pós otimização onde todos sejam positivos.
Min(C) = (172.30) + (46.28) + (57.126) + + (100.23) = 15.930,00. •
Interpretação dos dados
A sala 1 deverá receber: 172 colchonetes, a um custo de 5.160, pois 172.30 = 5.160. A sala 2 deverá receber: 126 esteiras, a um custo de 7.182, pois 126.57 = 7.182. A sala 3 deverá receber: 28 colchonetes, a um custo de 1.288, pois 46.28 = 1.288; 100 bolas de pilates, a um custo de 2.300, pois 100.23 = 2.300. O custo ótimo calculado para esse método é de 15.930 reais, correspondendo ao somatório de todos os custos dos equipamentos e mostrando-se menor perante aquele calculado anteriormente. •
Teste de pós otimização
Para verificar se o resultado encontrado é ótimo, deve-se realizar o teste de pós otimização conforme demonstrado abaixo:
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16.2.3.3 Custo mínimo O método do custo mínimo é o responsável por alocar os recursos sempre através dos menores valores de tempo ou demanda disponíveis. Para o estudo de caso da FisioUneb, o método buscara alocar recursos de acordo com os menores valores de capacidade e dos equipamentos, conforme segue abaixo:
Min(C) = (172.30) + (46.28) + (57.126) + (100.23) = 15.930,00. •
Interpretação dos dados
A sala 1 deverá receber: 172 colchonetes, a um custo de 5.160, pois 172.30 = 5.160. A sala 2 deverá receber: 126 esteiras, a um custo de 7.182, pois 126.57 = 7.182. A sala 3 deverá receber: 28 colchonetes, a um custo de 1.288, pois 46.28 = 1.288; 100 bolas de pilates, a um custo de 2.300, pois 100.23 = 2.300. O custo ótimo calculado para esse método é de 15.930 reais, correspondendo ao somatório de todos os custos dos equipamentos, igualando-se ao valor obtido no método do canto noroeste. 16.2.3.4 Vogel O método Vogel, também conhecido como método das penalidades, recebe essa designação, pois, através das penalidades, os recursos serão alocados de maneira ótima na
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tabela. É o método que prioriza os menores valores de custo e tempo (para a FisioUneb, capacidade e equipamentos) nas linhas ou colunas que possuírem as maiores penalidades, ou seja, as subtrações em que o resultado seja o maior entre eles, isto é, os maiores valores não negativos. Para casos em que as penalidades apresentem valores negativos, deve-se desconsiderar o sinal a admitir apenas o valor absoluto daquela determinada operação. A seguir, apresentamos o método de Vogel penalidades para a FisioUneb: •
Primeira penalidade:
Foi verificado que o maior valor absoluto é 52, resultante da penalidade 82-30, referente a linha S1C, portanto, o método começara a ser feito por ela.
•
Segunda penalidade:
Foi verificado que o maior valor absoluto é 34, resultante da penalidade 91-57, referente a coluna E, portanto, a continuação deverá seguir por ela.
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Como pode ser visto, apenas sobra os valores de 28, na coluna do colchonete; 100 na coluna da bola de pilates e 128 na linha da sala 3. Estes resultados se complementam quando alocados da forma abaixo:
Min(C) = (172.30) + (46.28) + (57.126) + (100.23) = 15.930,00. •
Interpretação dos dados
A sala 1 deverá receber: 172 colchonetes, a um custo de 5.160, pois 172.30 = 5.160. A sala 2 deverá receber: 126 esteiras, a um custo de 7.182, pois 126.57 = 7.182. A sala 3 deverá receber: 28 colchonetes, a um custo de 1.288, pois 46.28 = 1.288; 100 bolas de pilates, a um custo de 2.300, pois 100.23 = 2.300.
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O custo ótimo calculado para esse método é de 15.930 reais, correspondendo ao somatório de todos os custos dos equipamentos, igualando-se ao valor obtido no método do canto noroeste e custo mínimo. Aplicando os dados anteriormente vistos ao software lindo com base nos métodos de transporte, canto noroeste, custo mínimo e vogel, obtivemos o resultado abaixo, onde percebemos que o valor, tanto utilizando os métodos aprendidos em sala, quanto aplicados ao lindo, nos deu o mesmo resultado. Figura 6 - Aplicação no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Onde o XS1C quer dizer que é para a sala 1 somente ter colchonetes, nesse caso, 172 unidades. XS2E que dizer que a sala 2 só deve ter esteiras, nesse caso, 126 unidades. XS3C e XS3B quer dizer que a sala 3 pode abrigar tanto colchonetes, quanto bolas, nesse caso, 28 unidades de colchonetes e 100 unidades de bolas. Já na parte identificada como “reduced cost”, é onde o lindo diz para que a FisioUneb não coloque quantidade desnecessária de materiais em determinadas salas, visando maior otimização do uso dos equipamentos e evitar materiais ociosos, gerando minimização nos custos de materiais da clínica, já que, por mais que a equipe não tenha tido acesso ao valor de cada material, sabemos que a não utilização ou má utilização deles gera um custo para a clínica. Representando graficamente, temos:
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Figura 7 - Gráfico da FO no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Figura 8 - Gráfico da RT1 no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
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Figura 9 - Gráfico da RT2 no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Figura 10 - Gráfico da RT3 no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Figura 11 - Gráfico da RT4 no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
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Figura 12 - Gráfico da RT5 no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Figura 13 - Gráfico da RT6 no lindo
Fonte: Elaboração própria, 2020.
16.2.3.5 Designação A designação é uma técnica para demandas puxadas e que funciona apenas com igualdade de linhas e colunas, isto é, se cada linha da tabela possui apenas uma respectiva coluna. Para dar início ao método da designação, devemos primeiramente selecionar os menores números de cada linha, conforme segue abaixo:
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Após encontrar o menor valor de cada linha, devemos subtrair este, por todos os valores de cada linha, demonstrado abaixo:
Feito isso, devemos procurar os menores valores de cada coluna, entre os resultados obtidos na tabela anterior, conforme abaixo:
A seguir, devemos subtrair todos os valores de cada coluna, pelos menores números resultantes da subtração obtida na tabela anterior, conforme segue:
Logo depois, devemos designar um zero para cada linha e coluna de forma que, dois zeros não ocupem a mesma linha ou coluna:
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Agora, faremos as associações de linhas e colunas após designar os zeros na tabela acima:
Porém, percebemos que a sala 1 está recebendo 200, mas só tem capacidade para receber até 172 equipamentos, então temos que designar 28 unidades para a sala 3, que é a sala que está recebendo 28 unidades a menos que a capacidade pode suportar. Com isso temos uma nova tabela:
O custo ótimo calculado para esse método é de 15.286 reais, mostrando-se menor do que aqueles encontrados por meio das técnicas de canto noroeste, vogel e custo mínimo. 16.3 RESULTADOS Após aplicar os quatro métodos de transporte para a melhor alocação dos equipamentos da FisioUneb dentro das suas instalações, de forma a reduzir os custos de equipamentos ociosos, averiguamos:
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Portanto, cabe ao gestor utilizar o método da designação para garantir a melhor alocação dos seus equipamentos dentro do espaço físico, garantindo a otimização dos seus processos e a eficiência operacional e empresarial. 16.4 CONCLUSÃO A pesquisa operacional, através da utilização de métodos matemáticos, serve para auxiliar o administrador a tomar a melhor decisão diante de um problema aparentemente de difícil solução. O presente trabalho trouxe a importância da utilização da pesquisa operacional e os benefícios de sua aplicação na FisioUneb. Para isso foram feitas projeções através de três técnicas de pesquisa operacional: teoria da fila, programação linear e método de transportes. Para a aplicação da teoria da fila a equipe considerou que o local mais adequado da clínica para observação e aplicação deste método foi a recepção, setor responsável pelo acolhimento e marcação de consultas dos pacientes, já que existem pacientes que ao invés de realizarem as marcações por telefone, preferem ir presencialmente, então o setor da recepção é o local adequado para o primeiro contato com a clínica e triagem para a posterior marcação da consulta. O modelo de programação linear aplicado na FisioUneb teve como intuito minimizar o tempo que o paciente espera na recepção até a sua consulta com o fisioterapeuta. O método do transporte foi utilizado para determinar a melhor alocação dos três equipamentos mais utilizados na FisioUneb: os colchonetes, as bolas e os elásticos. No total, para conseguir alocar corretamente tantos equipamentos, foi realizado um estudo com o uso da técnica de programação linear (PL) e os métodos de solução de transporte: canto noroeste, custo mínimo, vogel e designação. Os resultados obtidos mostraram que o método de designação apresenta o melhor custo benefício para a clínica otimizar a utilização de seus equipamentos dentro das suas salas, permitindo que os funcionários consigam desenvolver um trabalho de excelência aos pacientes que utilizam os serviços da Fisiouneb. Por fim, podemos concluir, através da realização deste trabalho acadêmico, que o uso da pesquisa operacional e de suas respectivas técnicas se mostraram eficientes ao ser utilizada em uma empresa que não visa lucro, visto que, por muitas vezes, a pesquisa operacional é mais utilizada pelas empresas visando a maximização dos seus lucros, sendo assim, na execução deste trabalho podemos perceber que a pesquisa operacional também se mostrou eficiente na busca de outras soluções para a empresa trabalhada, como a minimização do tempo de espera
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na recepção e minimização dos custos, além da otimização do uso dos equipamentos dentro do seu espaço, não necessariamente visando somente o lucro. REFERÊNCIAS ARENALES, M. et al. Pesquisa Operacional: para cursos de engenharia. Rio de Janeiro, RJ: Elsever. 2007. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_211_252_28094.pdf. Acesso em: 15 fev. 2020. MARINS, F. A. S. Introdução à Pesquisa Operacional. São Paulo: Cultura Acadêmica, Pró Reitoria de Graduação, 2011. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/tn_stp_233_360_28859.pdf. Acesso em: 15 fev. 2020. O DIREITO à saúde na Constituição Federal de 1988. Rev. Âmbito Jurídico, São Paulo, 01 jun. 2013. Disponível em: https://ambitojuridico.com.br/cadernos/direito-constitucional/odireito-a-saude-na-constituicao-federal-de-1988/. Acesso em: 15 fev. 2020. PEREIRA, Aliger dos Santos. Pesquisa operacional. Curitiba: Aymará, 2010. Disponível em: https://sites.google.com/view/aliger. Acesso em: 13 fev. 2020. SERVIÇO MÉDICO ODONTOLÓGICO E SOCIAL. Universidade Estadual da Bahia. 2020. Disponível em: https://portal.uneb.br/smos/servicos/. Acesso em: 15 fev. 2020.
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17 POSTO DE SAÚDE DA UNEB Fernanda Bispo Gabrielle Almeida José Luiz Bonfim Milena Carapiá Paulo Almeida 17.1 INTRODUÇÃO
Na área de administração existem inúmeras ferramentas para identificar possíveis melhorias na organização, a programação linear é uma destas. Ela busca maximizar e minimizar recursos dentro da organização visando lucro, diminuição de custos e eficiência. Assim, esse trabalho visa aplicação dessa ferramenta no setor de atendimento do Serviço Médico Odontológico e Social da Universidade do Estado da Bahia, com o enfoque nos atendimentos de Nutrição e Psicologia, tendo o objetivo de maximizar o número de atendimento e, simultaneamente minimizar o tempo de atendimento. Para além disso, busca-se construir uma análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), visando, através de sugestões de melhorias, fortificar os pontos fracos e consolidar os pontos fortes da instituição, procurando sempre conservar as atividades com o maior nível de qualidade e eficiência possível. A escolha do órgão para a aplicação da ferramenta, se deu pelo fato do grupo verificar a importância do mesmo para a comunidade universitária, uma vez que os serviços ali prestados são inteiramente gratuitos e disponíveis para todo o Campus I. Sendo assim, os discentes julgaram que o presente trabalho seria uma importante contribuição para essa entidade, podendo a administração do posto utilizar-se dos dados analisados para investir na melhoria dos serviços. A metodologia adotada para a realização do trabalho acadêmico em comento, é a pesquisa de campo, que de acordo com Prodanov e Freitas, (2013, p. 59) tem como objetivo coletar dados e/ou conhecimentos sobre um problema para o qual buscamos uma resposta, ou de uma hipótese, que queiramos confirmar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
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17.2 SERVIÇO MÉDICO ODONTOLÓGICO E SOCIAL DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA (SMOS/UNEB) O Serviço Médico Odontológico e Social da Universidade do Estado da Bahia (SMOS/UNEB), tendo como diretora a Profª Drª Isnaia Junquilho Freire, segundo a definição exposta no site da entidade [...] é um órgão suplementar de natureza ambulatorial, vinculado à Reitoria, cujo objetivo é desenvolver, implementar e potencializar projetos e ações que promovam de forma multidisciplinar a saúde aos discentes, docentes, técnicos, bem como aos dependentes dos servidores da Universidade do Estado da Bahia (Portal UNEB, 2020).
Desse modo, pode-se observar que os serviços desenvolvidos no posto de saúde da Universidade são voltados para o aprimoramento e manutenção dos cursos na área de saúde, uma vez que os estudantes dessas graduações treinam os procedimentos estudados em sala por meio de aulas práticas com a supervisão de um professor. De mesmo modo, essas atividades, igualmente, trazem benefícios para a população acadêmica e adjacências da Universidade, pois estes conseguem atendimentos gratuitos e de qualidade. O posto médico atualmente conta com 6 especialidades da área de saúde, sendo elas: Enfermagem, Medicina, Nutrição, Odontologia, Psicologia e Fisioterapia. Essas especialidades, juntas, formam um mix de atendimentos com 8 serviços disponíveis, como se pode visualizar no Quadro 1 ocorrendo que apenas 3 destes acolhem, também, o público externo (dermatologista, clínico e cardiologista). Devido a grande quantidade de serviços disponíveis no SMOS/UNEB, e pelo curto tempo disponível no semestre, para a realização deste trabalho formativo- acadêmico, foram escolhidas apenas duas especialidades: o acompanhamento nutricional e a clínica de psicologia.
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Quadro 1- Serviços disponíveis no SMOS/ UNEB Serviços
Competências Aferição de pressão arterial (PA), temperatura e pulso; glicemia capilar; curativos
Enfermagem
contaminados e cirúrgicos; administrativos de medicação intramuscular (IM); remoção de pontos; aplicação de medicação tópica; aplicação de bolsa térmica; orientação quanto ao uso de medicação continuada. Fisioterapia respiratória; terapias de natureza manuais; cinesioterapia respiratória;
Fisioterapia
desobstrução brônquica; fisioterapia motora; treino de marcha; treino de equilíbrio; fortalecimento muscular; alongamento; termoterapia; fisioterapia vascular.
Acompanhamento
Atendimento nutricional com avaliação antropométrica, entrevista e orientação
Nutricional
nutricional.
Clínica Ginecológica
Consulta ginecológica e solicitação de exames laboratoriais; realização de pré-natal.
Clínico
Consulta clínica e solicitação de exames laboratoriais; realização de pré-natal. Avaliação e acompanhamento psicológico. Avaliação pormenorizada da demanda
Clínica de Psicologia
identificada na triagem para o atendimento visando o direcionamento para o acompanhamento/atendimento psicológico.
Dermatologista
Consulta dermatológica e solicitação de exames laboratoriais
Cardiologista
Consulta cardiológica e solicitação de exames laboratoriais Atividades Educacionais: Programa de Educação em Saúde Bucal e Orientação de Higiene Bucal
Clínica Odontológica
Atividades Clínicas: exames clínicos e plano de tratamento; exames radiográficos intrabucais (periapicais e interproximais); profilaxia dental; aplicação tópica de flúor; aplicação de selante; procedimentos restauradores; e extração dentária.
Fonte: Elaboração própria, 2020.
O posto médico, como demonstra a Figura 1, está localizado próximo a entrada e saída de carros e pedestre da Universidade, fazendo com que o acesso de seus usuários seja facilitado, devido a existência de múltiplas entradas para o acesso a unidade.
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Figura 1 - Localização do SMOS
Fonte: Google Maps, 2020. Legendas: Círculo preto: SMOS Seta azul: Entrada/ saída de pedestre Seta amarela: Entrada e saída de carros
Figura 2 - Acesso ao SMOS e suas proximidades
Fonte: Google Maps, 2020. Legendas: Seta branca: Ponto de ônibus Seta vermelha: Estacionamento Seta verde: Banco Seta preta: Supermercado
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17.3 ORGANOGRAMA A estrutura organizacional, nas palavras de Oliveira (2002, p. 63), pode ser definido como “uma ferramenta básica para alcançar situações almejadas pela empresa”, ou seja, é a partir da estrutura organizacional que a organização irá difundir e pôr em práticas as estratégias que foram lhes atribuídas. Para demonstrar e visualizar a estrutura organizacional de uma organização, a partir da administração usa-se o organograma, que se apresenta como uma ferramenta bastante eficaz, uma vez que o mesmo é a representação gráfica capaz de evidenciar determinados aspectos da estrutura organizacional que outros retratos não espelham o que permite a demonstração de setores, hierarquias, linhas de comandos e subordinações, assim como a unidade de direção com mais objetividade. Por se tratar de uma organização pública regida pela burocracia, o seu organograma, é estruturado de forma vertical do modelo de linha & staff, definindo assim com mais precisão os níveis de autoridade, aumentando-a, na medida em que se sobe na hierarquia da organização (CHIAVENATO 2004, p. 85). Do mesmo modo, o organograma do dito Órgão ainda segue o modelo linear, que segundo o autor supracitado, espelha com nitidez os departamentos que a compõem e seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Nesse sentido, o organograma observado pela equipe se estrutura da seguinte forma: Figura 3 - Organograma do SOMS/UNEB
Fonte: Elaboração própria, 2020.
A Diretoria é responsável pela gestão do posto, ou seja, é de sua competência gerir toda a rotina administrativa, desde o gerenciamento da verba da entidade à formulação de planejamentos. Na segunda linha da hierarquia se encontra o coordenador da recepção, a ele é
342
atribuído a função de organizar os atendimentos de todos os serviços ali no posto prestados, além disso, o mesmo é responsável por orientar aos demais funcionários e aplicar as normas passadas pela diretoria. As recepcionistas trabalham como um agente intermediador entre os pacientes e o serviço de saúde, posto que toda parte de cadastro, marcação e organização das fichas dos pacientes é de sua jurisdição. Já os profissionais da área de saúde, basicamente a sua função é prestar atendimento aos pacientes que procuram a entidade, como a maioria desses profissionais ainda não estão formados, todos os atendimentos são prestados com a supervisão de um professor, uma vez que ali os atendimentos também são tidos como aulas práticas. A parte de segurança é feita por uma empresa terceirizada, todavia ainda que os profissionais dessa área sejam ligados a uma empresa privada, os mesmos respondem às diretrizes da diretoria. 17.4 FUNCIONOGRAMA No arcabouço teórico da administração há um conglomerado de organograma, cada um dispondo de características e funções que suprirá a necessidade da empresa. Todavia, dentro da metodologia aplicada pela Pesquisa Operacional o tipo de organograma utilizado será o funcional, pois o mesmo consegue “… distribuir as funções e responsabilidades conforme os setores, cargos e conhecimentos de cada um” MARQUES, (2018). O Funcionograma é de suma importância para uma organização, uma vez que auxilia os profissionais na identificação de suas atividades. Servindo ainda como instrumento de orientação para novos funcionários. O Funcionograma é um gráfico de organização que tem por objetivo demonstrar detalhadamente as principais atividades desempenhadas em cada órgão do organograma LAC (2016). No caso do setor de atendimento do referido posto, focando nos serviços usados no trabalho, o funcionograma terá a sua estrutura da seguinte forma:
343
Figura 4 - Funcionograma
Fonte: Elaboração própria, 2020.
A recepção se encontra no topo do funcionograma, pois é por meio dela que os pacientes são cadastrados e encaminhados ao serviço de sua preferência, sendo assim, pode-se dizer que nesse setor que se dá o início das atividades no posto de saúde. Outrossim, esse setor também é responsável pelo o agendamento e organização dos pacientes, bem como passar as informações. Os profissionais de nutrição e psicologia irão desempenhar as suas respectivas funções de acordo com a agenda programada e divulgada pela recepção, ou seja, o atendimento será determinado após as marcações serem concluídas. 17.5 TEORIA DOS GRAFOS Todo o processo de atendimento do posto de saúde da Universidade dispõe de uma sequência lógica de atos que é seguida pelos funcionários da entidade. A partir da observação feita pela equipe, e por experiências de atendimentos por parte de alguns membros do grupo, foi elaborado um fluxograma, como mostra a Figura 3, expondo toda as ações necessárias, e o tempo demandado por elas, para compor o atendimento de um paciente que chega na unidade. O fluxograma em questão será necessário para fazer uma análise a partir da teoria dos grafos, visando a otimização, através de caminhos mais curtos, dos problemas encontrados no fluxo elaborado Pereira (2010). O atendimento prestado pelo posto médico consegue continuar operando devido às atividades desenvolvidas
pelos setores presentes no mesmo, onde as recepcionistas são
responsáveis pelo cadastro de novos pacientes, atendimento ao público, marcação de consulta
344
e repassar informações ao público; a diretoria é encarregada pela gestão propriamente dita do posto; e os profissionais de saúde são direcionados à assistência dos pacientes, através da consulta. Todavia, os setores mais presentes no atendimento são a recepção e o serviço de saúde. Figura 5 - Fluxograma do atendimento do SMOS/UNEB
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Após a cronometragem dos atos de todo o processo de atendimento, foi verificado que até a sua finalização, sem nenhuma intercorrência ou excepcionalidade, o processo de atendimento delonga 54 minutos e 20 segundos para a sua conclusão, sendo que a consulta, segundo informações passadas pelo Coordenador da recepção, dura em média 40 minutos por pessoa. Em um cenário pessimista, o tempo demandado pelo processo irá sofrer um acréscimo considerável, como mostrado no Quadro 2, devido à algumas especificidades dos pacientes, fará com que o profissional invista um maior tempo no mesmo atendimento.
345
Quadro 2 - Tempo pessimista Ação Consulta
Tempo acrescentado +30 min
Tempo final
Motivo
70 min
Caso o paciente que esteja sendo atendido apresentese com alguma enfermidade mais complexa, obrigará o profissional a investir maior atenção no mesmo. Outrossim, se for a primeira consulta do paciente, para coletar todas as suas informações necessárias, também, prolongará o tempo da consulta.
Aguardar
+30 min
32 min
atendimento
Se a consulta de um paciente tiver um tempo maior do que o normal, implicará em atrasos nas demais consultas, fazendo com que os outros indivíduos a serem atendidos aguarde por mais tempo na sala de espera.
Responder
+10 min
Dúvidas
12 min
Alguns questionamentos, quando muito específicos, não poderá ser respondido pelas atendentes, e, sim pelo coordenador do setor, como ele nem sempre está na coordenação, o paciente terá que aguardar até a chegada do mesmo.
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Já em um cenário mais otimista, o processo desse fluxograma tenderá a diminuir, pois a depender do procedimento que a pessoa irá fazer naquele dia, não demande muito tempo, exemplificado no Quadro 3. Todavia, os profissionais deverão se atentar para que a diminuição do tempo das atividades não afete a qualidade do serviço, uma vez que estamos tratando de um serviço médico onde o paciente demanda um grande nível de atenção do profissional.
346
Quadro 3 - Tempo otimista Ação
Tempo suprimido
Tempo final
Motivo
Consulta
-10 min
30 min
Caso a enfermidade do indivíduo seja de baixo risco, o profissional não precisará de tanto tempo para atendê-lo, fazendo com que o tempo da consulta seja reduzido.
Aguardar
-2 min
1 min
atendimento
Se a consulta não ultrapassar a média de tempo cronometrada pela equipe, o próximo paciente a ser atendido não precisará esperar por muito tempo, logo o tempo na sala de espera será reduzido
Responder
-1 min
1 min
Dúvidas
Se a dúvida em questão for simples, as recepcionistas estarão aptas para responder de maneira rápida e objetiva.
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Logicamente o ideal será sempre conseguir trabalhar em um cenário otimista, todavia estamos tratando de um serviço de saúde público, onde há variáveis fora do controle dos gestores, como por exemplo, um paciente com uma enfermidade grave. Desse modo, para atingir a otimização do atendimento a administração pode investir em alguns pontos: •
Treinar melhor as recepcionistas para que as mesmas estejam prontas para responder um maior número de dúvidas possíveis, não necessitando da presença do coordenador;
•
Identificar os pacientes com problemas mais graves, e atendê-los em um horário especial, de modo que assim não atrase as outras consultas já agendadas;
17.6 TEORIA DA FILA - SETOR DE MARCAÇÃO A fila é utilizada pelas organizações que trabalham tanto com demandas empurradas como puxadas, uma vez que a fila é um meio de organizar o atendimento ao cliente ou consumidor e impacta direta ou indiretamente no desenvolvimento das organizações. Essa fila pode ser finita ou infinita. Para Pereira (2010), O objetivo do estudo de um sistema de filas é determinar o ponto ótimo que encontre o menor valor para os cálculos do custo total (custo da fila + custo de serviço/atendimento), ou seja, achar o nível de serviço/atendimento que minimize o custo total. Para tanto, considere estas definições: Custo da fila é o custo para implantar e manter em funcionamento as estações que presta determinado serviço. É um custo variável e é sempre representado graficamente por uma curva.
347 Custo do serviço ou atendimento é o custo para construir e manter em funcionamento as estações que presta determinado serviço. É um custo fixo e é representado graficamente por uma reta. Custo total representa um balanço entre o atendimento (número de pessoas atendidas) e o não atendimento (número de pessoas não atendidas). É a soma do custo da fila com o custo de serviço.
No caso do posto de saúde a fila para a marcação de consulta é finita, pois para cada especialidade há um número limitado de vagas. Desse modo, quando acabam as vagas, os interessados devem voltar no próximo dia determinado pela administração do posto. Para iniciar a formação de uma fila, os clientes, que nesse caso são os pacientes, podem chegar em grupos ou sozinhos, a esse processo é denominado de processo de chegada (PEREIRA, 2010, p. 127). Além disso, toda fila tem uma configuração, que, no caso da fila da entidade em comento, se apresenta como FCFS (First come, First Served), ou seja, “o primeiro cliente a chegar será o primeiro a ser atendido” (PEREIRA, 2010, p.128). Para uma melhor visualização da aplicação da teoria da fila, o quadro abaixo apresenta quantitativamente o tempo de chegada de cada paciente na fila da marcação Quadro 4 - Fila da marcação de consulta MARCAÇÃO DE ESPECIALIDADES (NUTRIÇÃO) Cliente
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2
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6
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35
43
Tempo em minuto que cada paciente demora a chegar, em reação ao cliente anterior. Tempo (em minutos) que cada paciente demorou a chegar em relação ao início da contagem de tempo. Fonte: Elaboração própria, 2020.
Segundo Pereira (2010) para calcular a média aritmética do tempo de chegada dos clientes à recepção, basta dividir o tempo total de chegada de todos os clientes pela quantidade de clientes: Média de tempo para chegada de clientes: 43/10= 4,3 minutos aprox. 4. Caso queira identificar quantos clientes chegam por hora, basta dividir essa quantidade de tempo pela média de tempo encontrada para a chegada dos clientes na recepção (PEREIRA, 2010, p.130): Ritmo de chegada (em 60 minutos)= 60/4,3= 13,95 pessoas (aprox. 14), logo em uma hora a recepção atende 14 pessoas.
348
Para saber a do ritmo de atendimento por pacientes, basta dividir o tempo total para todos os atendimentos realizados pela quantidade de clientes (PEREIRA, 2010, p.130): 46/12 = 3,83, sendo assim o tempo médio de atendimento é de 3,83 minutos. Se quisermos identificar quantos pacientes em média são atendidos por hora pelas recepcionistas, divide-se a quantidade de tempo pela média do ritmo de atendimento por paciente (PEREIRA, 2010, p.130): 60/3,83 = 15 pacientes, ou seja, em uma hora são atendidos 15 pacientes. O ritmo de chegado dos pacientes, 14 pacientes em 1 hora. está menor do que o ritmo de atendimento de atendimento, 15 pacientes em 1 hora. Nestas condições, a recepção está com um tempo ocioso que poderia ser utilizado para o atendimento de mais um paciente (15-14 = 1), se cada atendimento fica em média de 3,83 minutos, as recepcionistas têm em torno desse tempo para mais um atendimento. Quadro 5 - Ritmo de atendimento MARCAÇÃO DE ESPECIALIDADES (NUTRIÇÃO) Paciente
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3
4
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7
8
9
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Ritmo de atendimento
5
3
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2
4
3
5
4
6
Fonte: Elaboração própria, 2020.
O tempo de liberação de cada paciente é dado pela somatória do Tempo (em minutos) que cada paciente demorou a chegar em relação ao início da contagem de tempo e do ritmo de atendimento (PEREIRA, 2010, p.132), como se pode visualizar no Quadro 6. Quadro 6 - Tempo de liberação MARCAÇÃO DE ESPECIALIDADES (NUTRIÇÃO) Paciente
1
2
3
4
5
6
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8
9
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10
16
21
23
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43
Ritmo de atendimento
5
3
4
6
2
4
3
5
4
6
Tempo de Liberação
7
8
14
22
23
27
30
37
38
49
Tempo (em minutos) que cada paciente demorou a chegar em relação ao início da contagem de tempo.
Fonte: Elaboração própria, 2020.
349
17.6.1 Distribuição de Poisson Para Pereira (2010) o método de distribuição de Poisson consiste em uma “[...] uma distribuição discreta que pode representar bem um intervalo de chegada dentro de uma distribuição de tempo”. Com isso a Distribuição de Poisson visa apontar a probabilidade de uma determinável variável obter sucesso em atender uma quantidade x de clientes (PEREIRA, 2010, p.134). O método se baseia na seguinte fórmula
Sendo assim, no presente trabalho a fórmula será aplicada em um cenário hipotético. Levando em consideração que a cada 4 minutos chega à recepção 1 paciente, qual a probabilidade desse setor trabalhar com a sua capacidade máxima (12 pacientes) em um horário de maior fluxo?
Nessas condições a probabilidade do posto trabalhar com a sua capacidade máxima é de 0,06%. Em outro cenário hipotético, qual a probabilidade da recepção receber 4 pacientes, nas mesmas condições do exemplo anterior?
Nesse cenário há uma maior probabilidade do fato relatado ocorrer, ou seja, 19,53% de chance. Aplicando a fórmula em um cenário pessimista, onde nenhum paciente se apresentasse na recepção, qual a probabilidade disso ocorrer?
A probabilidade de nenhum paciente chegar na recepção é de 1,83%.
350
17.7 PROGRAMAÇÃO LINEAR A programação linear é uma ferramenta muito útil na análise e planejamento dos custos em uma organização, nas palavras de Pereira a programação linear é uma ferramenta utilizada em para fazer projeções e análise da minimização dos custos e maximização do lucro. Existem no mercado, diversos softwares que permitem aos usuários resolver problemas de Programação Linear. A seguir, iremos utilizar, para auxiliar as resoluções, o programa LINDO (Linear, Interactive, and Discrete Optimizer). Esse software é livre, e cria mecanismos para aplicação de otimização e resolução de problemas de programação linear, inteira e não linear (quadrática). Foi desenvolvido pela Lindo Systems Inc., de Chicago, nos Estados Unidos no final da década de 70. Segundo Pereira (2010) muitas empresas fazem a utilização dessa ferramenta para tomada de decisões nas áreas que envolvem planejamento de produção, transporte, finanças, orçamento de capital, planejamento, alocação de recursos, fusão, estoque e etc., visando sempre a maximização de lucro e diminuição dos custos. 17.7.1 Modelagem do LINDO Para aplicar a modelagem no programa foram utilizadas as seguintes informações coletadas diretamente com o coordenador da recepção. Atendimento de Psicologia Quantidade de Profissionais - 2 Quantidade de Atendimentos diários - 5 Tempo de Atendimento - 40 min Atendimentos de Nutricionista Quantidade de Profissionais - 1 Quantidade de Atendimentos diários - 3 Tempo de Atendimento - 40 min P = Psicologia N = Nutricionista
351
17.7.2 Maximização de quantidade de atendimento Devido a grande procura dos serviços da entidade em comento, em alguns momentos a demanda não consegue ser atendido pela falta de espaço, profissionais e horários. Sendo assim, em busca de uma possível solução para a problemática tratada, foi aplicado no programa LINDO, como demonstra o Quadro 4, as variáveis necessárias para a maximização do atendimento. Quadro 7 - Informação do serviço médico Variáveis Atendimento Psicólogo (P) F.O. (max) - Atendimento
de
Bi
Atendimento
de
-
Nutricionista (N)
5
5
-
Quantidade de P
2
-
<2
Quantidades de N
-
1
<1
Tempo de Atendimento
42
42
< 50
Restrição de não negatividade
>0
>0
>0
Restrições Técnicas
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Fórmula aplicada ao LINDO Max 5P + 3N ST P <= 2! QUANTIDADE DE PSICÓLOGOS N <= 1! QUANTIDADE DE NUTRICIONISTAS 42P + 42N <50! TEMPO DE ATENDIMENTO END Quando aplicado a fórmula no programa Lindo, o mesmo apresentou o seguinte resultado:
352
Figura 6 - Resposta do Lindo
Fonte: LINDO, 2020.
Após a resposta apresentada pelo programa, percebeu-se que a capacidade máxima atual é de 5,9 atendimentos, ou seja, 6 atendimentos por dia. Analisando, ainda a resposta dada pelo Lindo, o mesmo sugere que o posto trabalhe com apenas 1 psicólogo e nenhum nutricionista. No que se refere ao tempo de atendimento, segundo o Lindo, a cada 11 minutos investido no atendimento, terá um acréscimo em mais um atendimento diário. O número de atendimento do serviço de psicologia poderá variar entre 3 (5-2) ao infinito (5+ infinito = infinito), já o atendimento de nutricionista poderá variar de no mínimo menos infinito (3- infinito = infinito), uma vez que o programa sugere não trabalhar com o atendimento nutricional, e no máximo 5 ( 3+2). A quantidade de profissionais da área de psicologia poderá variar de 1 (2 - 1(0,89 =1)) ao infinito (2+ infinito = infinito), e a quantidade de nutricionista pode-se variar entre 0 (1-1) a ao infinito (1+ infinito = infinito). Apesar de eficiente o LINDO nem sempre apresenta a melhor resposta, e sim uma possível solução. Devido a isso, o posto não poderia acatar todas as sugestões do programa,
353
pois se tratando de uma entidade de saúde universitária não seria possível dispensar todos os profissionais da área de nutrição, uma vez que, mesmo que o serviço seja um dos menos procurados em relação aos outros, o curso de nutrição necessita que os seus estudantes façam estágio supervisionado obrigatório para a aplicação dos assuntos dado em sala de aula. Com isso ao dispensar os profissionais dessa área a universidade estaria negligenciando uma das suas faculdades. Como uma alternativa, o curso de nutrição poderia lançar campanhas no campus salientando a importância de um acompanhamento nutricional, também, poderia abrir a marcação de consultas para o público externo. Todas essas medidas seriam importantes para a divulgação do serviço e a captação de novos pacientes, e, simultaneamente o aumento dos atendimentos. Abaixo seguem o gráfico da Função objetiva e os das restrições técnicas, neles é possível identificar as informações inseridas acima. Gráfico 1 - FO
Fonte: LINDO, 2020.
Gráfico 2 - RT I
Fonte: LINDO, 2020.
354
Gráfico 3 - RT II
Fonte: LINDO, 2020.
Gráfico 2 - RT III
Fonte: LINDO, 2020.
17.7.3 Minimização do tempo de atendimento Quadro 8 - Informações dos atendimentos Das / Profissionais
P1
Segunda Manhã
3
Segunda Tarde Terça Manhã
P2
P3
2
3
5
Terça Tarde Quarta Manhã
3 3
Quarta Tarde Quinta Manhã
2 5
3
Continua
355
Quadro 8 - Informações dos atendimentos Das / Profissionais
P1
P2
Quinta Tarde Sexta Manhã
Conclusão
3 3
Sexta Tarde Total por semana
P3
19
2
3
6
15
Fonte: Elaboração própria, 2020.
No quadro acima pode ser visto os dias e turnos em que os profissionais atendem e o total de atendimento por semana. Para chegarmos a quantidade de atendimento semanal de cada profissional foi calculado a quantidade de atendimento diária vezes a quantidade de dias que cada um atende. Fórmula do lindo MIN 760P1+240P2+600N ST P1 = 1! Profissional P2 = 1! Profissional N = 1! Profissional END Resposta do LINDO Figura 7 - Resposta do Lindo
Fonte: LINDO, 2020.
356
O lindo sugere que podemos reduzir nosso tempo de 1600 minutos por semana para 840.760 minutos, sendo retirados aproximadamente 100 minutos de cada profissional. Porém, essa indicação deve passar por outras análises, uma vez que envolve outras variáveis. O programa indicou também, que o posto deve continuar trabalhando com 1 profissional para cada especialidade e que a cada unidade de profissionais acrescentados corresponderá a um aumento no tempo. Assim segue sequencialmente os acréscimos que podem ocorrer no tempo de cada profissional: P1 o tempo será aumentado em 0.760000, em P2 240.0000 e N 600.0000. De mesmo modo, o LINDO esclarece que os horários de atendimentos: no caso da primeira psicóloga pode variar para infinito (0.760000 + infinito = infinito) a menos infinito (0.760000 - infinito = - infinito); o atendimento da segunda psicóloga e da nutricionista também seguem a mesma lógica. Nestas condições o programa dá uma infinita série de possibilidades do posto adequar o tempo de atendimento. Em relação a variação dos números de profissionais, o programa apresenta duas opções: poderá variar para mais infinito (1+ infinito = infinito); ou zerar o quadro de profissionais (11=0). Nessas condições a segunda opção é inviável, uma vez que o posto não poderia prestar seus serviços sem a presença dos seus funcionários. Abaixo seguem o gráfico da Função objetiva e os das restrições técnicas, neles é possível identificar as informações inseridas acima. Gráfico 5 - FO
Fonte: LINDO, 2020.
357
Grรกfico 6 - RT I
Fonte: LINDO, 2020.
Grรกfico 7 - RT II
Fonte: LINDO, 2020.
Grรกfico 8 - RT III
Fonte: LINDO, 2020.
358
17.8 FOFA A análise SWOT, conhecida também como FOFA é uma ferramenta utilizada para identificar pontos fortes e fracos, estes referem se ao ambiente interno da organização, assim como as oportunidades e ameaças pertencem ao ambiente externo. Oliveira (2007, p. 37) define a análise SWOT da seguinte forma: 1. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa). 2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. 3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. 4. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil.
Quadro 9 - Análise FOFA FORÇAS
FRAQUEZAS
•
Profissionais da própria Universidade;
•
Profissionais bem capacitados;
•
Localização, dentro do Campus;
•
Possíveis greves de servidores públicos;
•
Estagiários da própria da UNEB
•
Desconhecimento por parte de alguns
•
Quantidade de vagas limitadas para algumas especialidades
discentes, docentes, terceirizados e público externo, dos serviços oferecidos. OPORTUNIDADES •
AMEAÇAS
Pacientes da comunidade que podem
•
Cortes no orçamento da Universidade
divulgar o trabalho do posto;
•
Eleições Estaduais;
•
Eleições internas, Reitoria
Fonte: Elaboração própria, 2020.
O posto de saúde da UNEB conta com profissionais concursados e especializados, além do conhecimento dos alunos estagiários, já que mesmo indo para aprender, eles também devem agregar os conhecimentos aprendidos em sala de aula nos atendimentos. Além disso o mesmo pode concorrer a editais que garantam outros benefícios, para além do que a universidade lhe fornece. Contudo o posto depende da disponibilização da verba para aumentar a quantidade de profissionais, com isso fica muito limitado, tendo que administrar a demanda da comunidade e
359
de estudantes com quantidade de servidores disponíveis. Essa disponibilização de verba pode ser mudada com a troca de governo por esse motivo as eleições pode ser uma ameaça. 17.9 CONCLUSÃO Se tratando de um posto de uma Universidade Pública, existem várias questões que interferem no poder de decisão do gestor, dentre elas as diretrizes da Lei Orçamentária que se destina a esse serviço, e a quantidade de profissionais disponíveis. Por se tratar de um posto que também serve para mentoria de ensino aos estudantes da Universidade, há uma limitação no tempo de atendimento que, por sua vez, precisa ser realizado com mais cautela, a fim de passar os conteúdos e ensinamentos para os estudantes durante os atendimentos. Dessa forma, ao decidir qual a melhor maneira de administrar esses serviços, é preciso levar em conta todos os fatores acima citados. Se tratando de um posto público, que não visa o lucro e tem uma questão social envolvida, não há a necessidade de redução de tempo da consulta, pois não terá mais lucro se atender mais pessoas por dia e além disso por se tratar de consultas educativas, precisa de mais tempo para que os profissionais passem as informações para os alunos estagiários durante o atendimento sem que prejudique a consulta do paciente. Quanto a maximização de atendimento seria interessante para conseguir atender mais a demanda dos serviços, que são procurados por alunos e pela comunidade externa. Contudo, com poucos profissionais em algumas áreas específicas, como a de nutricionista que só tem um, e a limitação de carga horária deles que alguns também são professores da UNEB, é complicado maximizar os atendimentos REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. LAC Concursos. O que é um funcionograma?. Disponível em: https://lacconcursos.com.br/blog/2016/12/07/o-que-e-um-funcionograma/. Acesso em: fev. 2020. MARQUES, José Roberto. Organograma Funcional: Principais Vantagens e Desvantagens. Disponível em: https://www.jrmcoaching.com.br/blog/principais-vantagens-e-desvantagensde-um-organograma-funcional/. Acesso em: fev. 2020. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 505p.
360
______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2007. PEREIRA, Aliger dos Santos. Pesquisa operacional. Curitiba: Aymará, 2010. PRODANOV, Cléber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar de. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013. Universidade do Estado da Bahia. Disponível em: https://portal.uneb.br/smos/contatos/. Acesso em: fev. 2020.
361
18 EMPRESA ARTE DA BAHIA Antônio César Mota Pastor Filho Bruno Nunes Santana Filipe de Souza Miranda Luana Karoline Freitas Mohana Ribeiro do Nascimento Santos 18.1 INTRODUÇÃO Este trabalho tem como finalidade mostrar a utilidade da Pesquisa Operacional dentro de uma empresa, e como a Programação Linear é uma ferramenta de suma importância para a tomada de decisão de uma organização. Através de cálculos, é possível obter respostas de como a empresa deve atuar em suas vendas para maximizar o lucro e minimizar tempo de transporte, o que iremos estudar em específico neste trabalho, lembrando que esse resultado nem sempre é o ideal para a organização, é necessário que o gestor faça uma boa análise qualitativa da empresa em conjunto com os valores numéricos obtidos nos resultados da Programação Linear. O trabalho foi feito com a análise da empresa Artes da Bahia, fabricante de estampas em louças e revendedor de outros produtos na cidade de Salvador. A empresa explora a cultura baiana na essência do seu negócio. A coleta de dados se deu através de entrevista individual e contado via WhatsApp, que facilitou o acesso as informações. Desta forma, após análise de dados, foi possível modelar e definir restrições e variáveis para melhorar a produção e transporte em questão. Os cálculos foram feitos através do programa LINDO, que é um pacote de software para programação linear, programação inteira, programação não linear, programação estocástica e otimização global. Assim os resultados obtidos opinarão a produção de cada produto para alcançar melhores índices lucrativos com comercialização e a melhor rota para a distribuição dos seus produtos tendo em vista a minimização do tempo de entrega tendo em vista as restrições técnicas apresentadas. Uma empresa no mercado, seja elas de pequeno, médio ou grande porte, necessita de estudos nas mais diversas áreas que as envolvem. Todas estas visam colocá-la da maneira mais estratégica possível frente a seus concorrentes, clientes e fornecedores. É necessário ressaltar uma parte muito importante na qual é tratada neste trabalho, que são as filas, como sabemos, estas são muito presentes no nosso cotidiano, seja em lojas, no banco, trânsito ou qualquer local no qual necessitamos esperar por um serviço. Foi analisado
362
todo esse incomodo e stress na hora da espera, o objetivo da teoria da fila é mostrar porque é tão importante para a jornada dos clientes este estudo. 18.2 EMPRESA: ARTES DA BAHIA A empresa Arte da Bahia Comercio LTDA, com nome fantasia Arte da Bahia, é classificada como empresa do ramo de estamparia com base em características culturais e sociais do Estado da Bahia ou do estado que solicita a mercadoria. A empresa de estamparia de produtos em louças surgiu a partir do momento em que os 2 sócios identificaram uma grande oportunidade de empreender no ramo das artes de produtos em louças utilizados dentro de casa como copos, pratos e xicaras, buscando atender um mercado ativo desde as épocas colônias as quais remete traços, cores e imagens aos produtos de louças. Então a partir desta observação e atentando as diversidades culturais e sociais do estado em que se encontra a empresa, no dia 11 de janeiro de 2011 a Artes da Bahia deu início ao negócio, como principal atividade a estamparia em produtos de louças. Composta por dois sócios, Pedro de Jesus e Hernandes Dias, esta empresa possui três lojas comerciais vinculadas a ela, uma situada no Mercado Modelo administrada pelo sócio Pedro, e as outras duas se encontram no Pelourinho administrada pelo sócio Hernandes. A Arte da Bahia é uma empresa que possui como sua atividade principal estamparia de canecas e pratos de louça, são os produtos carro chefe da organização, porém estampam também copos e cinzeiros. Além de atuar nessa área a mesma redistribuem produtos como: chaveiros, nécessaires, bolsas, bonecas de barros e taças, todas essas personalizadas da cultura baiana. A estrutura da empresa consiste em um setor administrativo, o setor da produção, que é o da estamparia e os estoques. Localizada na Rua Clínio de Jesus, 999 - Barbalho, Salvador Ba, a empresa se encontra em um prédio de três andares. O primeiro andar fica a parte administrativa onde é coordenado pelo sócio Pedro com o auxílio de uma funcionária. Ainda no primeiro andar encontra-se o estoque de produtos acabados, que é coordenado por dois funcionários. No segundo andar encontra-se o setor da produção possuindo quatro funcionários, responsáveis por colar de forma artesanal os adesivos estampados nos copos, pratos, canecas e cinzeiros e posteriormente levar para os fornos onde acontece a secagem dessas estampas. A empresa possui três fornos industriais para a secagem. Ainda no segundo andar encontra-se estoque de matéria prima, que é coordenado também pelos dois funcionários que controlam o estoque de produtos acabados. A empresa
363
possui no total sete funcionários, alocados nos setores citados acima. Os estudantes não tiveram acesso ao terceiro andar da empresa. 18.2.1 Organograma SÓCIO 1
SÓCIO 2
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
AUXILIAR DE PRODUÇÃO
AUXILIAR DE PRODUÇÃO
AUXILIAR DE PRODUÇÃO
AUXILIAR DE PRODUÇÃO
AUXILIAR DE ESTOQUE
AUXILIAR DE ESTOQUE
18.3 MERCADO A empresa, segundo os sócios, possui uma significativa fatia de mercado, mediante a esta situação sentem-se bastante seguros quanto aos seus concorrentes, pois atua no varejo e atendendo pedidos para demais empresas que já vende seu produto para o consumidor final. Quanto a concorrentes a empresa só identifica apenas um grande nome o qual o sócio não preferiu citar, porém concorda que o ramo do comercio informal também se trata de um concorrente à altura, mas se assegura na competência e excelência dos seus produtos para manter sua clientela. Quanto à localização, os sócios explicaram que logo no começo da empresa não foi nada muito pensado, na verdade a empresa se estabeleceu neste endereço por conta de um dos sócios possuir responsabilidade sobre o espaço, com isso não haveria gastos com aluguel. Mediante ao crescimento, demanda e visão de possibilidade de mercado, os sócios decidiram possuir lojas comerciais. Através de análise das demandas, os sócios tiveram a visão de comprar pontos em locais estratégicos, e por meio do estudo de mercado e conversa entre eles, foi definido como locais mais apropriados para a comercialização destes produtos o Mercado Modelo e o Pelourinho. Nestes locais há um grande fluxo de pessoas por conta do turismo e logo se entende que aquelas pessoas que vem conhecer a cidade, gostam de levar uma lembrança para seus amigos ou família bem característico do estado.
364
A empresa trabalha com um excelente gama de mercadorias, porém os que mais se destacam são os objetos de louças, sendo os que possui maior saída são as canecas tamanho G e pratos tamanho M. Vale ressaltar que a empresa trabalha com estamparia especificamente nos produtos de louças, os demais produtos que já foram citados, são introduzidos a gama de produtos apenas para a revender sem quaisquer mudanças físicas ou alteração no produto. 18.3.1 Matriz SWOT da empresa Artes da Bahia Análise SWOT é uma ferramenta de gestão que serve para fazer o planejamento estratégico de empresas e novos projetos. A sigla SWOT significa: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) e também é conhecida como Análise FOFA ou Matriz SWOT. A análise proporciona um diagnóstico completo da situação da própria empresa e dos ambientes que estão no seu entorno, de maneira que ajude a correr menos riscos e aproveitar as oportunidades. Diante do cenário observado e conversa com um dos sócios pela equipe, a empresa Artes da Bahia precisa de algumas significativas mudanças no que venham envolver as partes interna e externa, as quais envolvem a matriz SWOT, que diz respeito tanto as fraquezas quantos as ameaças enfrentadas ou que possa vir enfrentar mediante a oscilação do mercado. Segue abaixo uma análise da matriz SWOT além de sugestões de melhorias tendo em vista os pontos negativos encontrados.
365 ANÁLISE SWOT FORÇAS
FRAQUEZAS
MELHORIAS
Capacidade produtiva
Desorganização da empresa
Contratar um supervisor de produção e aprimorar a questão da organização geral da empresa
Qualidade do produto e da
Falta de tecnologia interna
Inserir novas tecnologias para
máquina (forno industrial de
dinamizar a produção e
secagem)
comunicação interna e para obter mais organização principalmente no que diz respeito no controle de saída e entrada
OPRORTUNIDADES
AMEAÇAS
Atividade reconhecida por todo
Mercado propício a novos
estado
entrantes, como os trabalhadores
MELHORIAS -
informais Diversidade cultural para se
Sazonalidade, aumento inesperado
Fazer um estudo e traçar planos de
trabalhar diversas artes
da demanda
como a empresa irá lidar com as mais variadas épocas do ano e contratar dois novos funcionários temporários para esses períodos
18.4 PRODUÇÃO (ESTAMPARIA) A produção é feita manualmente, a empresa compra os produtos de louça já prontos e fazem apenas a customização. Esse processo dura aproximadamente 72 horas para ser concluído. O primeiro passo é a colagem dos adesivos na louça. Esses adesivos são colocados de forma artesanal, os funcionários responsáveis vão colando até atingir quantidade suficiente para colocá-los para a secagem, esse processo dura basicamente em torno de um dia de trabalho. A secagem é feita através dos fornos industriais, esse processo precisa levar 24 horas, tempo necessário para que a louça não seja finalizada com a estampa avariada. Posteriormente os produtos de louça são retirados do forno e é direcionado para o resfriamento que deve durar o tempo também de 24 horas. Finalizando essa etapa o produto já está pronto para ser embalado e comercializado. A customização é de 360 a 500 produtos por funcionário/dia, vai depender da demanda que a empresa esteja atendendo, já em questão de capacidade que os fornos industriais possuem, cada um deles cabe até 500 copos G e 300 pratos M em uma só remessa. Vale ressaltar que a empresa possui dois fornos grandes e um pequeno, que tem sua capacidade para secar até 600
366
copos pequenos quando bem arrumados. A empresa trabalha com pratos G, M e P,xícaras infantil, tulipa e tradicional e os copos 300ml, esses detalhes são importantes citar para o entendimento, porém para os números apresentados e cálculos feitos no LINDO foi feita a estimativa tomando como base os produtos mais vendidos que é a caneca G e o prato M. 18.4.1 Fluxograma TEMPO MIN: 40 SEG MÉD: 50 SEG MÁX: 1 MIN
TEMPO MIN: 10 MIN MÉD: 15 MIN MÁX: 25 MIN
INÍCIO
RETIRAR O PRODUTO DO FORNO TEMPO 24 HORAS Esse tempo não pode variar
COLAR ADESIVO NA LOUÇA
RETIRAR MATERIA PRIMA DO ESTOQUE
AGUARDAR SECAGEM DO ADESIVO NO FORNO
TEMPO MIN: 20 MIN MÉD: 30 MIN MÁX: 40 MIN
TEMPO 24 HORAS Esse tempo não pode variar
TEMPO MIN: 20 MIN MÉD: 30 MIN MÁX: 40 MIN
LEVAR LOUÇA AO FORNO
AGUARDAR RESFRIAR TEMPO MIN: 40 SEG MÉD: 1 MIN MÁX: 2 MIN
POSSUI ENCOMENDA SOLICITADA?
EMBALAR PRODUTO TEMPO MIN: 40 MIN MÉD:1 H MÁX: 1H 30M
SIM
ORGANIZAR PARA ENTREGA
FIM
NÃO
TEMPO MIN: 20 MIN MÉD: 25 MIN MÁX: 40 MIN
ARMAZENAR NO ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS
FIM
367
Observação: o tempo informado é referente à elaboração da unidade do produto, apesar de que, como já informado, a capacidade de um forno para secagem é em torno de 500 canecas e 300 pratos. Dessa forma o tempo total de colagem para produto se dá em torno de um dia, pois eles colam até chegar ao limite da capacidade dos fornos. 18.5 LOGÍSTICA A empresa tem forte atuação na região metropolitana de Salvador, e em outras cidades da Bahia, além disso, possui representantes informais em outros estados do Nordeste, aumentando assim a possibilidade de fornecer seus produtos não só para a capital baiana. A questão da logística entre a capital e região metropolitana e outros estados, se dá através de transportadoras ou o próprio cliente vem até a empresa para transportar sua mercadoria. Em relação aos prazos, para o interior da Bahia a estimativa é de encaminhamento até dez dias, já em relação a outros estados, este prazo varia de 15 a 30 dias a depender da quantidade da demanda, pois, segundo o sócio, normalmente as demandas para fora do estado são feitas em maior quantidade, portanto é necessário um tempo maior para a produção. Com relação à distribuição da capital, as distribuições são feitas normalmente nas sextas-feiras de toda semana pelos próprios funcionários. 18.6 MODELAGEM REAL DA PROGRAMAÇÃO LINEAR NA ÁREA DE ESTAMPARIA DA EMPRESA ARTES DA BAHIA O processo de modelagem está presente em todos os campos do conhecimento. A Programação Linear (também conhecida como PL) consiste na representação das características de um problema em forma de um conjunto de equações lineares. A PL é uma importantíssima ferramenta de planejamento, utilizada em prol da diminuição dos custos e aumento dos lucros (PEREIRA, 2010). Foi escolhido na empresa Artes da Bahia o setor de estamparia para a aplicação do modelo real de Programação Linear. Na entrevista foram recolhidas informações referentes à quantidade de produção e sua capacidade, fluxograma da atividade e a demanda. Como já citado, a empresa produz diversos produtos, porém para efeito desta modelagem escolhemos os dois produtos mais vendidos, que são: a caneca G e o prato M. A demanda da caneca G possui total máximo de 6000 mensais (demanda referente apenas as encomendas para revenda fora da cidade e estado assim como a dos pratos) de acordo
368
com um dos sócios da empresa. Já a demanda dos pratos M tem sua quantia máxima de demanda 5000 unidades no mês. Para serem produzidos os copos e canecas, como citado anteriormente, são necessárias 72 horas, com o total máximo de 176 horas disponível no mês para atender as demandas. O lucro por unidade de uma caneca é de R$ 5,00 e do prato de R$ 4,00. Dessa forma, estabeleceu-se como função objetiva o lucro da caneca (R$ 5,00) e dos pratos (R$4,00). Foram designadas três restrições técnicas, uma envolvendo a capacidade da produção das canecas e dos pratos em torno do tempo estimado de 72 horas, e as outras duas restrições são referentes a demanda mensal de cada produto. Dessa forma, desenvolvemos uma modelagem linear, como o objetivo de identificar o lucro máximo desses produtos de acordo com as suas restrições técnicas. Utilizamos o programa LINDO para fazer os cálculos: VARIÁVEIS
BI
CANECAS
PRATOS
G
M
(X1)
(X2)
5
4
-
500
300
>= 72h
Demanda de x1 (mensal)
1
0
<= 6000
Demanda de x2 (mensal)
0
1
<= 5000
F.O (MAX) - Lucro
-
Restrições Técnicas Produção
Restrição de não negatividade
Modelagem do LINDO
≥0
≥0
≥0
369
Resultado do LINDO
O resultado expresso no LINDO nos mostra que a empresa deve trabalhar com a venda dos dois produtos (conforme seta rosa e verde) para obter o lucro máximo de R$ 50000,00 (indicado no círculo) tendo em vista as restrições técnicas disponíveis. Conforme seta amarela, podemos verificar que a empresa deve utilizar toda a restrição técnica tempo para alcançar o lucro máximo, sendo que quantia em número representa a quantia que sobra da produção dentro do tempo estimado (três dias) para atender a demanda estipulada. Com relação à demanda de x1 e x2 o LINDO nos mostra (seta vermelha e azul) que está será atendida totalmente para obter o lucro máximo. As setas pretas indicam que caso essas restrições aumentem em uma unidade ocasionará no aumento do lucro, ou seja, se a demanda de x1 aumentar em uma unidade o lucro aumentará em cinco reis e se aumentar a de x2 a o lucro aumentara em quatro reis. Logicamente analisando faz todo sentido, já que o lucro unitário de cada produto corresponde a esses valores. Segundo o LINDO, a variação do lucro da unidade de x1 que corresponde a R$ 5,00 pode variar de R$0,00 (5-5) ao infinito tendo como base os recursos disponíveis. Com relação ao lucro de x2, apresenta uma variação também de R$ 0,00 (4-4) ao infinito (seta vermelha maior). De acordo com a seta preta (maior), o tempo estipulado é de 72 horas podendo variar
370
do infinito a -4.499.856. A demanda máxima de x1 é de 6.000 unidades podendo variar de zero ao infinito e a do produto x2 é de no máximo 5000 podendo variar também de zero ao infinito. O melhor resultado dado pelo LINDO nem sempre é a melhor opção em relação à gestão e estratégia empresarial, tento em vista que os cálculos não levam em consideração as variáveis qualitativas que o gestor deve analisar para a tomada de decisão. No caso estudado, é levando em consideração apenas a demanda de pedidos grandes para revenda em outros estados e cidades, não levando em consideração a demanda dos pontos comerciais, sejam eles seus próprios pontos ou de terceiros. Dessa forma não se pode afirmar que o resultado obtido através do LINDO é o melhor para a empresa maximizar o lucro, pois não se teve acesso a demanda de todos os pontos comerciais que a empresa atende na cidade de Salvador para levar em consideração nos cálculos. O melhor resultado será aquele que através de uma análise qualitativa do gestor, atenda melhor todas as suas demandas. Gráfico 1 - Função Objetiva da Programação Linear
Mostra que foi atendida toda demanda do X1 e X2. Gráfico 2 - Representação da Primeira Restrição Técnica (horas)
371
Mostra que foi utilizada toda restrição técnica, total de 72 horas. Gráfico 3 - Representação da Segunda Restrição Técnica (demanda de x1)
Mostra que será atendida toda a demanda de x1, que é de 6.000 unidades. Gráfico 4 - Representação da Terceira Restrição Técnica (demanda de x2)
Mostra que será atendida toda a demanda de x2, que é de 5.000 unidades. 18.7 MODELO REAL DE TRANSPORTE NA DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS PARA AS LOJAS DA EMPRESA Os problemas de transporte de uma empresa ou a sua otimização pode ser também solucionado através da Programação Linear. Como já citado, toda PL visa à otimização dos resultados empresariais, ou seja, buscar o melhor resultado possível para organização. No caso
372
em questão, a PL busca a diminuição do tempo de distribuição que a empresa leva para conduzir os seus produtos para as suas lojas comerciais. Aqui iremos considerar todos os produtos que a empresa distribui e não somente canecas e pratos. A empresa possui três lojas próprias, duas localizada no Pelourinho (local 2) e uma localizada no Mercado Modelo (local 1). A demanda de produtos para o local 1 foi avaliada 600 unidades e do local 2 em 800 unidades de produtos. Tendo em vista que dois funcionários da empresa ficam responsável pela distribuição dos dois locais todas as sextas-feiras da semana, cada um com capacidade de entregar 700 unidades, iremos calcular através do LINDO qual o melhor trajeto para a minimização do tempo de entrega, sendo que estes utilizam um carro cada para a distribuição. Nosso cálculo será baseado na logística responsiva, ou seja, baseado no tempo e tendo em vista também a demanda. CAPACIDADE DE ENTREGA POR
DEMANDA
FUNCIONÁRIO Funcionário A=700
Local 1= 600
Funcionário B=700
Local 2= 800
Tempo para entrega PARA
LOCAL1
LOCAL 2
MERCADO MODELO
PELOURINHO
FUNCIONÁRIO A
16
18
FUNCIONÁRIO B
16
18
DE
Modelo de Programação Linear Min (L) = 16xa1+18xa2+16xb1+18xb2 Capacidade: A ->XA1+XA2=700 B ->XB1+XB2=700 Demanda: local 1 ->XA1+XB1=600 Local 2->XA2+XB2=800 Modelagem do LINDO
373
Resultado do LINDO
Conforme resultado que o LINDO apresenta, o tempo mínimo para distribuir os produtos, de acordo com as restrições técnicas disponíveis, é de 2.4000 minutos (seta verde) tendo em vista que o LINDO faz o cálculo levando em consideração tempo por produto. Toda a distribuição será realizada (seta preta), e o melhor trajeto que o LINDO apresenta é o seguinte: o funcionário A leva 600 produtos para o Mercado Modelo (local 1) e posteriormente leva 100 produto para o Pelourinho (local 2). O funcionário B leva produtos apenas para o Pelourinho, o total de 700 unidades. De acordos com os resultados apresentados não sobra nada como variável de folga, ou seja, todos os recursos serão utilizados (seta azul). A parte que está representada abaixo nos mostra as variações com relação ao tempo de cada entrega de cada funcionário.
374
Já está outra parte do resultado nos mostra a variação da demanda e capacidade de entrega por funcionário, e podemos perceber que está “variação” se dá sempre no seu próprio valor total, ou seja, não há variação.
No caso em questão, podemos perceber que o resultado do LINDO foi bastante preciso no que diz respeito a método de distribuição, apesar de que o gestor deve analisar se há outras variáveis a serem consideradas, já que a demanda utilizada para estes cálculos foi apenas as das suas próprias lojas, e como já citado, esta empresa também distribui para outros pontos comerciais em Salvador. Cabe o gestor analisar qualitativamente, e com a ajuda do resultado do LINDO traçar a melhor rota, que minimize o tempo de entrega, quando esta não for apenas para as suas próprias lojas comerciais. Gráfico 1 - Função Objetiva da Programação Linear
Mostra a melhor distribuição de cada funcionário aos determinados locais.
375
Gráfico 2 - Representação da Primeira Restrição Técnica
Mostra a quantidade de produtos que um do funcionário é capaz de transportar. Gráfico 3 - Representação da Segunda Restrição Técnica
Mostra a quantidade de produtos que o outro funcionário é capaz de transportar. Gráfico 4 - Representação da Terceira Restrição Técnica
Mostra que a demanda do local 1 foi atendida.
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Gráfico 5 - Representação da Quarta Restrição Técnica
Mostra que a demanda do local 2 foi atendida. 18.8 TEORIA DA FILA A teoria da fila foi desenvolvida pelo matemático dinamarquês Agner Krarup Erlang, que inicialmente visava resolver um problema de congestionamento de linhas telefônicas. A partir de então, a teoria desenvolvida por Erlang foi aprimorada e atualmente é responsável pela análise das filas, tempo de espera, chegada de clientes entre outros pontos em estabelecimentos de todas as áreas. Para desenvolver o modelo real da Teoria da Fila, analisamos e buscamos informações de um dos pontos comerciais da empresa Artes da Bahia. Para se analisar a teoria da fila, verifica-se desde o momento em que o cliente chega à loja para ser atendido, até o momento em que o mesmo sai. Esta análise foi feita num cenário de alta estação, onde a demanda é maior, apenas para compras em varejo de produtos prontos (neste caso não foram considerados os pedidos por encomenda).
377
Nesta imagem pode-se ver o tempo em que cada cliente leva para chegar à loja e o tempo em que cada cliente chega a loja desde que se iniciou a contagem do tempo. Com base nestes dados chega-se ao “ritmos de chegada” que é representado por “λ” e mostra a quantidade média de clientes por hora a chegarem na loja, e então calcula-se o ritmo de atendimento, que é obtido através de observação na empresa, onde é o tempo para se atender cada cliente, onde a média deste tempo é usada para calcular a capacidade de atendimento de clientes por hora, conforme a imagem a seguir.
Neste caso a loja recebe em média 18 clientes por hora e pode atender até 27 clientes por hora. Em seguida calcula-se o tempo gasto desde a chegada do primeiro cliente, até a saída do último cliente, este resultado é chamado de liberação e é calculado através da soma do ritmo de atendimento e do momento.
Após a liberação, utiliza-se o tempo que cada cliente esperou até que fosse atendido (observado na empresa) para calcular o tempo médio da fila, onde se soma o tempo de espera de todos os clientes e divide pelo número de clientes. Assim como o número médio da fila (ou taxa média da fila) que é calculado através de uma regra de três o número da última liberação está para 100, assim como o número de clientes está para X.
378
Após calculados é possível concluir que em média leva-se 0,6 minutos para ser atendido, e resulta numa espera de 29%. Utilizando a distribuição de Poisson, pode-se calcular a probabilidade de em dado momento a loja está com uma quantidade X de clientes sendo atendidos e/ou esperando.
A partir do cálculo representado pela fórmula:
Chegamos aos seguintes resultados: 1) Para um cenário onde num dado momento haja0 clientes na loja, há uma possibilidade de 73% 2) Para um cenário onde num dado momento haja 1 cliente na loja, há uma possibilidade de 22,7% 3) Para um cenário onde num dado momento hajam 2 clientes na loja, há uma possibilidade de 3,5% 4) Para um cenário onde num dado momento hajam 3 clientes na loja, há uma possibilidade de 0,36% 5) Para outros casos as possibilidades somam 0,44%.
379
18.9 CONCLUSÃO Quando se trata de planejamento da produção e de tomada de decisão, a Programação Linear é um importante instrumento de suporte, pois com o auxílio de seus modelos clássicos de planejamento (estratégico, tático e operacional) é possível obter soluções de curto, médio e longo prazo. Apesar disso, o presente trabalho mostrou que o melhor resultado dado pelo LINDO nem sempre é a melhor opção em relação à gestão e estratégia empresarial, tento em vista que os cálculos não levam em consideração as variáveis qualitativas que o gestor deve analisar para a tomada de decisão. No entanto mediante o que foi analisado visto do que foi calculado chegou ao resultado que a estimativa do LINDO, nesse caso especifico, foi satisfatório para a empresa em questão apesar de que o gestor precisar adequar estes a realidade desta empresa. O estudo da programação linear para maximização de lucro amplia a visão sobre quanto produzir para alcançar o objetivo da empresa. Já em relação aos problemas de transporte também solucionado através da Programação Linear, como já foi citado anteriormente, toda PL visa à otimização dos resultados empresariais, buscando o melhor resultado possível para organização. A PL busca a diminuição do tempo de distribuição que a empresa leva para conduzir os seus produtos para as suas lojas comerciais. Nós consideramos todos os produtos que a empresa distribui e não somente as canecas e pratos.
Esse resultado visa economia de recursos diversos e influenciam de maneira
favorável na sustentabilidade financeira da empresa. Já na teoria da fila, foi analisado as informações de um dos pontos comerciais da empresa Artes da Bahia. Para essa análise da teoria da fila, verificou-se desde o momento em que o cliente chega a loja para ser atendido, até o momento em que o mesmo sai. Em média leva-se 0,6 minutos o tempo de atendimento, o cálculo feito resultou numa espera de 29%. REFERÊNCIAS
ARALDI, Altamir. Pesquisa Operacional. Rev. Ensino e Informação. Disponível em: https://www.ensinoeinformacao.com/programacao-linear. Acesso em 14 fev. 2020. PEREIRA, Aliger dos Santos. Pesquisa Operacional. Curitiba: Aymará, 2010.
380
ANEXOS A - GAMA DE PRODUTOS DA EMPRESA ARTES DA BAHIA NECESSERIES
BONECAS AFRICANAS
381
TAÇAS
IMÃS
CHAVEIROS
382
CANECAS
Forno industrial utilizado para fazer a secagem das estampas
ESTE SE TRATA DO FORNO PEQUENO NO QUAL SECA APENAS CANECA
383
19 GRC LAVAGEM Adriele Marques Juliana Costa Millena Sampaio Pedro Dourado Queziane Oliveira
19.1 INTRODUÇÃO A GRC Lavagem é uma empresa estabelecida em Salvador, Bahia, na Rua Vale do Abaré, nº 729, Sussuarana. Seu objetivo consiste em oferecer um serviço de higienização a seco de alta qualidade, garantindo a manutenção da higiene e prevenção de doenças causadas por ácaros e fungos nas residências e empresas onde há uma grande circulação de pessoas. A empresa busca satisfação total de todos os clientes, parceiros e equipe de trabalho. A lavagem a seco ocorre em sofás, pufes, cadeiras de jantar, cadeiras de escritório, colchão, bancos de carro, poltronas, bichos de pelúcia, tapetes, carpetes, cortinas, carrinho de bebê, entre outros. A GRC também trabalha com higienização de estofados em couro com hidratação e revitalização do couro. Seus serviços são realizados com máquina extratora e produtos de alta qualidade no mercado de lavagem a seco. A empresa garante a qualidade dos serviços prestados e realiza avaliação de satisfação do cliente. A responsabilidade e compromisso não terminam no ato da realização do serviço, mas se inicia com o intuito de formação de vínculo e parceria, onde almejam fazer parte da cartela de prestadores de serviços de todos os seus clientes, facilitando assim a divulgação “boca a boca”, que possibilita alcançar um maior número de consumidores, em Salvador e regiões metropolitanas. A loja se preocupa em oferecer preços acessíveis aos seus consumidores em potencial, como forma de fidelizar uma cartela cada vez maior de clientes. Seus serviços mais utilizados são: •
higienização de estofados, que possuem um tratamento específico para cada tipo de estofado têxtil, onde usam tecnologia italiana, que é o método de enxague e extração e deixam o estofado livre de ácaros e fungos em poucas horas, com um processo de secagem entre de 04 a 05 horas;
384
•
higienização de camas e colchões (solteiro e casal), onde é utilizado no processo de higienização a lavagem por extração. No caso da GRC, o mais solicitado é o de lavagem para camas de casal. A higienização de estofados fica, em média, R$ 230,00, enquanto que a higienização
de camas e colchões de casal sai por volta de R$ 150,00. O lucro dos serviços são R$ 190,00 e R$ 110,00, respectivamente. Em um dia de trabalho, é possível realizar 4 atendimentos de estofados e 6 de colchões, de forma a não ultrapassar 30 atividades simultâneas. Também em um dia de trabalho, é possível utilizar, no mínimo, 2 funcionários para a limpeza de estofados e 1 para a higienização de camas e colchões, de modo a não ultrapassar 6 funcionários. Vale salientar que a vaca leiteira da empresa é a lavagem de estofados, serviço mais solicitado diariamente e que traz mais lucro para a GRC. Diante do apresentado, é necessário descobrir de que forma alcançar o lucro máximo da empresa, com base nos dados, relacionados a produção/dia. 19.2 MAXIMIZAÇÃO Modelo Primal F.O (função objetiva) = máx (L) = X1 + X2 X1 (higienização de estofados) =190 X2 (higienização de camas e colchões) = 110 F.O = 190X1 + 110X2 Restrições técnicas: RT1, que é o atendimento por dia, e RT2, que são os funcionários: RT1 = 4X1 + 6X2 <= 30 RT2 = 2X1 + 1X2 <= 6 Restrição de não negatividade: X1; X2 >= 0 Ao transferir os valores para o software Lindo, os resultados a seguir são encontrados: MAX 190X1+110X2 ST 4X1+6X2<=30 2X1+1X2<=6
385
END LP OPTIMUM FOUND AT STEP
2
OBJECTIVE FUNCTION VALUE 1)
637.5000
Isso significa que o lucro obtido por dia de trabalho corresponde ao valor de R$ 637,50. VARIABLE
VALUE
REDUCED COST
X1
0.750000
0.000000
X2
4.500000
0.000000
Os valores acima indicam que o ideal, nesse caso, seria trabalhar com a higienização de 1 estofado e de 5 colchões, por dia. ROW SLACK OR SURPLUS 2)
0.000000
3.750000
3)
0.000000
87.500000
DUAL PRICES
A variável de folga (primeira coluna) indica que a empresa consegue alcançar um resultado adequado usando o máximo das restrições em questão, fazendo com que não “sobre” nenhum atendimento, ou que tenham funcionários ociosos. A segunda coluna indica o aumento proporcional do lucro de acordo com o aumento unitário de atendimentos e/ou de funcionários. Se a empresa aumentar seu atendimento em dez, significa que o lucro aumentará em R$ 37,50. Se a empresa contratar mais um funcionário, significa que seu lucro aumentará em R$ 87,50. NO. ITERATIONS = 2 RANGES IN WHICH THE BASIS IS UNCHANGED: OBJ COEFFICIENT RANGES VARIABLE
CURRENT
COEF
ALLOWABLE
INCREASE
ALLOWABLE
DECREASE
X1
190.000000
30.000000
116.666664 [MIN ≥ R$73; MÁX≤ R$ 220]
X2
110.000000
175.000000
15.000000 [MIN ≥ R$ 95; MÁX≤ R$ 285]
386
Os valores encontrados acima indicam que, com relação ao X1, que é a lavagem de estofados, o valor máximo a ser cobrado deve ser de R$ 220,00 e o mínimo R$ 73,00. Já no caso do X2, que é a higienização de colchões, o valor máximo a ser cobrado é R$ 285,00, e o mínimo, R$ 95,00. RIGHTHAND SIDE RANGES ROW
CURRENT RHS
ALLOWABLE
INCREASE
ALLOWABLE
DECREASE
2
30.000000
6.000000
18.000000 [MIN ≥ 12; MÁX≤ 36]
3
6.000000
9.000000
1.000000 [MIN ≥ 5; MÁX≤ 15]
No caso do uso das restrições técnicas, quanto a primeira restrição, indicada na primeira linha, o mínimo de atendimentos que a empresa conseguiria receber é de 12 por dia, enquanto o máximo a ser acolhido é de 36. Já no caso do número de funcionários, a empresa deve trabalhar com, no mínimo, 5, e no máximo, 15 colaboradores. Gráfico 1 - Variáveis de Decisão
Fonte: Elaboração própria, 2020.
19.3 MINIMIZAÇÃO Em todas as empresas de higienização de móveis, é necessário deslocamento de funcionários, pelos mais diversos motivos. Pensando na otimização de tempo e custo, é mais vantajoso que o colaborador da organização se desloque de sua residência diretamente à casa do cliente, para realizar o serviço solicitado.
387
No caso da GRC Lavagem, foram escolhidos três funcionários, moradores de bairros distintos da cidade de Salvador (Pituba, Sussuarana e São Cristóvão), para exemplificar o modelo de transportes a ser adotado. Nessa situação, existem três clientes: um em Patamares, outro no Cabula, e outro em Lauro de Freitas. Na tabela abaixo, consta o tempo do percurso de cada funcionário à cada cliente, através de um método comparativo, realizado em minutos. A moto foi escolhida como meio de transporte, por oferecer uma mobilidade melhor e reduzir os custos. Tabela 1 - Tempo do percurso de cada funcionário à cada cliente CLIENTES
LAURO DE
TOTAL
PATAMARES
CABULA
A (PITUBA)
19
25
40
84
B (SUSSUARANA)
18
14
32
64
C (SÃO CRISTÓVÃO)
24
21
16
61
TOTAL
61
60
88
209
MOTOBOY
FREITAS
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Ao transferir os valores encontrados para o software Lindo, encontram-se os seguintes resultados: MIN19XAP+25XAC+40XAL+18XBP+14XBC+32XBL+24XCP+21XCC+16XCL ST XAP+XAC+XAL=84!Tempo do Motoboy A XBP+XBC+XBL=64!Tempo do Motoboy B XCP+XCC+XCL=61!Tempo do Motoboy C XPA+XPB+XPC=61!Demanda de Patamares XCA+XCB+XCC=60!Demanda do Cabula XLA+XLB+XLC=88!Demanda de Lauro de Freitas END LP OPTIMUM FOUND AT STEP
2
OBJECTIVE FUNCTION VALUE 1)
3468.000
388
O valor encontrado indica que o valor ótimo de minimização do tempo, que é o tempo mínimo total na situação, é de 3.468 minutos. VARIABLE
VALUE
REDUCED COST
XAP
84.000000
0.000000
XAC
0.000000
6.000000
XAL
0.000000
21.000000
XBP
0.000000
4.000000
XBC
64.000000
XBL
0.000000
18.000000
XCP
0.000000
8.000000
XCC
0.000000
5.000000
XCL
61.000000
0.000000
XPA
61.000000
0.000000
XPB
0.000000
0.000000
XPC
0.000000
0.000000
XCA
60.000000
0.000000
XCB
0.000000
0.000000
XLA
88.000000
0.000000
XLB
0.000000
0.000000
XLC
0.000000
0.000000
0.000000
Os valores indicam a quantidade de tempo que cada motoboy utiliza para chegar na casa do cliente. Com relação aos números encontrados nesta etapa, significa que: A chegará a P num período de 84 minutos; B chegará a C num período de 64 minutos; e C chegará a L num período de 61 minutos. Os caminhos citados indicam os caminhos ótimos para cada cliente. Os valores indicados na segunda coluna representam o acréscimo de tempo necessário, caso o funcionário opte por aquele caminho que não seja o ótimo. Por exemplo: caso o motoboy A opte por ir até o cliente C, ele irá dispender um tempo total de 31 minutos, visto que seu tempo é 25 minutos e o acréscimo corresponde a 6 (25 + 6 = 31).
389
RANGES IN WHICH THE BASIS IS UNCHANGED: OBJ COEFFICIENT RANGES VARIABLE
CURRENT
COEF
ALLOWABLE
INCREASE
ALLOWABLE
DECREASE
XAP
19.000000
6.000000
INFINITY
XAC
25.000000
INFINITY
6.000000
XAL
40.000000
INFINITY
21.000000
XBP
18.000000
INFINITY
4.000000
XBC
14.000000
4.000000
INFINITY
XBL
32.000000
INFINITY
18.000000
XCP
24.000000
INFINITY
8.000000
XCC
21.000000
INFINITY
5.000000
XCL
16.000000
5.000000
INFINITY
Através da análise de sensibilidade, com os dados obtidos no Lindo, é possível saber que: De A para P, é admitido um intervalo de tempo entre 0 e 25 minutos [MIN ≥ 0; MÁX ≤ 25]; De A para C, é admitido um intervalo de tempo entre 19 e 25 minutos [MIN ≥ 19; MÁX ≤ 25]; De A para L, é admitido um intervalo de tempo entre 19 e 40 minutos [MIN ≥ 19; MÁX ≤ 40]; De B para P, é admitido um intervalo de tempo entre 14 e 18 minutos [MIN ≥ 14; MÁX ≤ 18]; De B para C, é admitido um intervalo de tempo entre 0 e 18 minutos [MIN ≥ 0; MÁX ≤ 18]; De B para L, é admitido um intervalo de tempo entre 14 e 32 minutos [MIN ≥ 14; MÁX ≤ 32]; De C para P, é admitido um intervalo de tempo entre 24 e 32 minutos [MIN ≥ 24; MÁX ≤ 32]; De C para C, é admitido um intervalo de tempo entre 16 e 21 minutos [MIN ≥ 16; MÁX ≤ 21]; e De C para L, é admitido um intervalo de tempo entre 0 e 21 minutos [MIN ≥ 0; MÁX ≤ 21].
390
Os valores infinitos não devem ser considerados no resultado final, pois devido a restrição de não negatividade, o valor mínimo permitido sempre estará em zero. RIGHTHAND SIDE RANGES ROW
CURRENT RHS
ALLOWABLE
INCREASE
ALLOWABLE
DECREASE
2
84.000000
INFINITY
84.000000
3
64.000000
INFINITY
64.000000
4
61.000000
INFINITY
61.000000
5
61.000000
INFINITY
61.000000
6
60.000000
INFINITY
60.000000
7
88.000000
INFINITY
88.000000
Nessa parte, obtém-se os valores correspondentes aos fatores "produção" e "demanda". De acordo ao Lindo: Na linha 2, o mínimo de tempo do motoboy A seria 0, enquanto o máximo seria 84 [MIN ≥ 0; MÁX ≤ 84]; Na linha 3, o mínimo de tempo do motoboy B seria 0, enquanto o máximo seria 64 [MIN ≥ 0; MÁX ≤ 64]; Na linha 4, o mínimo de tempo do motoboy C seria 0, enquanto o máximo seria 61 [MIN ≥ 0; MÁX ≤ 61]; Na linha 5, o mínimo de demanda do cliente Patamares seria 0, enquanto o máximo seria 61 [MIN ≥ 0; MÁX ≤ 61]; Na linha 6, o mínimo de demanda do cliente Cabula seria 0, enquanto o máximo seria 60 [MIN ≥ 0; MÁX ≤ 60]; e Na linha 7, o mínimo de demanda do cliente Lauro de Freitas seria 0, enquanto o máximo seria 88 [MIN ≥ 0; MÁX ≤ 88]. Ao trabalhar com o método de designação, substituímos o somatório de cada restrição por 1, ao inserir no Lindo. Obtemos o seguinte resultado: LP OPTIMUM FOUND AT STEP
3
OBJECTIVE FUNCTION VALUE 1)
49.00000
391
VARIABLE
VALUE
REDUCED COST
XAP
1.000000
0.000000
XAC
0.000000
6.000000
XAL
0.000000
21.000000
XBP
0.000000
4.000000
XBC
1.000000
0.000000
XBL
0.000000
18.000000
XCP
0.000000
8.000000
XCC
0.000000
5.000000
XCL
1.000000
0.000000
XPA
1.000000
0.000000
XPB
0.000000
0.000000
XPC
0.000000
0.000000
XCA
1.000000
0.000000
XCB
0.000000
0.000000
XLA
1.000000
0.000000
XLB
0.000000
0.000000
XLC
0.000000
0.000000
O método acima reforça as conclusões já alcançadas anteriormente. Os caminhos que apresentam o número 1 representam o valor ótimo, que dizem que A chegará a P, B chegará a C, e C chegará a L. 19.4 TEORIA DA FILA Para a administração, a fila existe ao ser estabelecida uma ordem específica de atendimento em diversos setores diferentes, seja através de chamada telefônica ou em atendimento presencial. A ideia da fila é buscar otimização de tempo, para benefício do cliente e dos atendentes. Ao estudar a fila, é possível encontrar alcançar formas de melhoria com relação a quantidade de pessoas na fila, tempo de espera, de prestação do serviço, entre outros. No caso da GRC Lavagem, por se tratar de atendimento a domicílio, a prática da fila é um pouco diferente. Ela pode ser considerada uma fila finita, pois tem um número específico de atendimentos já previamente agendados por dia.
392
Com relação ao tipo de instalação, é possível dizer que a GRC trabalha com o método de canal único, fases múltiplas, onde há uma única fila formada e nessa são feitas várias atividades distintas. A empresa forma uma fila de atendimento por dia, que pode conter não somente a higienização de estofados, como também a de colchões, que são serviços distintos. De acordo a natureza do serviço, a GRC fornece um atendimento que segue uma lógica um pouco diferente das configurações da teoria da fila. A que mais se assemelha é a first in, first out, onde o “primeiro a entrar é o primeiro a sair”. Nesse caso, o primeiro cliente agendado do dia será o primeiro a ser atendido, e consequentemente terá seu serviço concluído antes dos outros. O procedimento de atendimento da GRC pode ser descrito da seguinte forma: Figura 1 - Atendimento GRC
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Outro ponto a ser analisado com relação a fila é o ritmo de atendimento. O ritmo de atendimento é importante na análise do tempo despendido para que todos os clientes agendados possam ser atendidos, e quanto tempo em média está sendo gasto para tal. A tabela a seguir descreve o procedimento, em minutos: Tabela 2 - Ritmo de atendimento SERVIÇO PRESTADO NA CASA DO CLIENTE Clientes (por ordem de agendamento) µ = ritmo do atendimento (em minutos), valor registrado em razão do número de serviços realizados. Total cumulativo, no dia Fonte: Elaboração própria, 2020.
1
2
3
4
5
6
100
50
45
48
51
60
100
150
195
243
294
354
393
Ao dividirmos o tempo total dos serviços prestados no dia para todos os clientes agendados (sendo o cliente 1 para higienização de estofados, que naturalmente leva mais tempo, e os clientes 2, 3, 4, 5 e 6 para lavagem de colchões, que demanda menos tempo), conclui-se que o atendimento tem uma média de 59 minutos 354/6 = 59), sendo essa a média aritmética do ritmo de atendimento por cliente. Desse modo, a empresa atende em média 1 cliente por hora, em um dia de trabalho (60/59 = 1,02), que é o ritmo de atendimento. Com relação ao processo realizado no Bizagi, ilustrado acima na Figura 1, existem tempos específicos para cada atividade. Levando em consideração um dos tempos de deslocamento indicados anteriormente na Tabela 1, e um dos tempos de atendimento da Tabela 2, podemos ter o seguinte exemplo, que especifica melhor o funcionamento da fila e dos seus tempos: •
Agendar o cliente para seu atendimento: 30 segundos;
•
Locomover-se até a casa do cliente: 14 minutos:
•
Prestar atendimento: 83 minutos;
•
Receber o pagamento: 30 segundos;
•
Colher opinião do cliente: 1 minuto e 30 segundos;
•
Agradecer a preferência/receber insatisfação: 30 segundos.
•
Tempo total: 100 minutos (um dos tempos indicados na tabela, que serviu para exemplo acima).
19.5 CONCLUSÃO O presente trabalho teve como estudo a empresa GRC Lavagem, que fica localizada no bairro da Sussuarana em Salvador. A empresa de lavagem oferece serviços de higienização à seco de sofás, pufes, cadeiras de jantar, cadeiras de escritório, colchão, bancos de carro, poltronas, bichos de pelúcia, tapetes, carpetes, cortinas, carrinho de bebê. Para além de higienização de estofados em couro com hidratação e revitalização do couro. Como objetivo principal desse trabalho é permitir a aplicação prática dos conhecimentos adquiridos nas aulas teóricas das disciplinas de Pesquisa Operacional, procuramos explanar apenas a lavagem de estofados e colchões. Através do software LINDO, foi possível obter os resultados de maximização de lucros, onde será necessário trabalhar com a higienização de 1 estofado e de 5 colchões, por dia, sem variável de folga; resultados de minimização com os quais podemos alcançar a
394
otimização de tempo, visando diminuição de custos para chegar de forma mais eficaz ao cliente ; e por fim foi identificado que na teoria da fila, na GRC é considerada uma fila finita, com o método de canal único de fases múltiplas (pois forma uma fila de atendimento por dia, que pode conter não somente a higienização de estofados, como também a de colchões, que são serviços distintos), a natureza do serviço mais semelhante é a first in, first out, onde o “primeiro a entrar é o primeiro a sair” atendendo em média 1 cliente por hora, em um dia de trabalho. Sendo assim conclui-se que, mesmo sendo um trabalho em maturação, é possível perceber que através da pesquisa operacional , por meio de modelos matemáticos, a melhor indicação de valor ótimo, certamente sendo levado em consideração para a tomada de decisões, seja para maximização de lucros ou minimização de uso de recursos seja funcionários, matéria prima ou tempo. REFERÊNCIAS GRC Lavagem. Disponível em: http://grclavagem.com.br/. Acesso em: 12 fev. 2020. PEREIRA, Aliger dos Santos. Pesquisa Operacional. Curitiba: Aymará, 2010.
395
20 KING BARBEARIA Crislane S. Gomes de Jesus Fabíola Santos Santana Fernanda de Souza Martins Mariana Filgueiras Bastos 20.1 INTRODUÇÃO Este trabalho versa sobre o processo de atendimento e realização dos serviços na King Barbearia, empresa na área de estética e beleza masculina, visando a maximização de lucro e a minimização de custos relacionados a alocação de funcionários. Fundada em 2010 por Flávio Santos de Jesus (Flávio King), a King Barbearia começou em um local onde só era possível atender duas pessoas de cada vez. Após alguns anos formando sua clientela e com o auxílio de familiares, pôde mudar-se para um novo local localizado no bairro de São Marcos na cidade de Salvador, no conjunto residencial Colinas de Pituaçu. Essa nova localidade proporcionou um ambiente mais amplo do que sua primeira barbearia, conseguindo, hoje, fazer o atendimento simultâneo de até 5 pessoas. A barbearia oferece um ambiente climatizado, TV por assinatura, e bebidas diversas para a comodidade de seus clientes. Em 2019, o empresário abriu uma nova barbearia no bairro de Marechal Rondon, onde é possível realizar 3 atendimentos simultâneos e oferece o mesmo conforto da primeira já citada. Entretanto, para esta atividade, o foco estará na unidade Colinas de Pituaçu, para conseguir fazer um estudo mais assertivo. Para atingir tais objetivos, será utilizado o programa LINDO, que realiza o cálculo da programação linear, a fim de conseguir o ponto ótimo e observar quais possibilidades são mais interessantes para o melhor posicionamento da empresa no mercado. Além disso, é possível realizar cálculos relacionados a Transporte, para identificar qual alocação ideal de profissionais que devem trabalhar em cada dia de serviço, desta forma, diminuindo custos. Vale ressaltar que todas as informações obtidas neste trabalho foram disponibilizadas pelo proprietário do estabelecimento, Flávio King, que concedeu acesso total ao seu sistema de gestão conhecido como Trinks.
396
20.2 PROGRAMAÇÃO LINEAR - MAXIMIZAÇÃO Formada por uma Função Objetiva, que é uma equação linear, e Restrições Técnicas, que são como inequações lineares, a Programação Linear é uma ferramenta de planejamento utilizada na otimização de processos, sendo para maximizar lucro ou minimizar custos. É importante para o administrador utilizá-la, pois pode auxiliar no processo de decisão, já que essa ferramenta consegue dar o ponto ótimo, ou seja, é a partir dela que é possível perceber a melhor posição de lucro, de custos, e permite fazer simulações utilizando variáveis sensíveis e, desta forma, escolher qual modo de operação serão mais eficiente para a organização. A King Barbearia trabalha com foco de atendimento para o público masculino e opera, na sua capacidade máxima: 5 profissionais barbeiros que trabalham em um turno de 9 horas (já subtraído o horário de almoço) de segunda a sábado. Estão disponíveis no estabelecimento 5 cadeiras, para que os serviços possam ser realizados. Vale ressaltar que é necessário somente 1 profissional/cadeira para a realização de cada serviço. Os procedimentos de beleza mais realizados na barbearia são: a) Corte Cabelo + Barba; b) Corte Máquina +Tesoura e; c) Corte Masculino Degradê. O lucro unitário de cada serviço é de, respectivamente, R$ 10,50, R$ 8,50 e R$ 7,00.
397
20.2.1 Modelagem Matemática Quadro 1 - Modelagem Matemática Variáveis
F.O (Máx) - Lucro
bi
Corte Cabelo + Barba
Corte Máquina + Tesoura
Corte Masculino
(X1)
(X2)
Degradê (X3)
R$ 10,50
R$ 8,50
R$ 7,00
-
1
1
1
≤5
1
0.5
0.5
≤9
1
1
1
≤5
≥0
≥0
≥0
≥0
-
Restrições Técnicas Funcionários Tempo de atendimento (horas) Cadeiras Restrição de Não Negatividade
Fonte: elaboração própria, 2020.
20.2.2 Modelagem do LINDO MAX 10.50X1+8.50X2+7.00X3 ST X1+X2+X3<=5! FUNCIONÁRIOS 1X1+0.5X2+0.5X3<=9! TEMPO X1+X2+X3<=5! ESPAÇO END 20.2.3 Resposta do LINDO LP OPTIMUM FOUND AT STEP
1
OBJECTIVE FUNCTION VALUE 1) 52.50000 O lucro máximo adquirido por dia de trabalho seria de R$ 52,50. VARIABLE
VALUE
REDUCED COST
398
X1
5.000000
0.000000
X2
0.000000
2.000000
X3
0.000000
3.500000
De acordo como o modelo LINDO, o serviço a ser realizado para geração de maior riqueza (lucro) é o X1 (Corte Cabelo + Barba), por dia de trabalho, totalizando 5 atendimentos. ROW SLACK OR SURPLUS
DUAL PRICES
2)
0.000000
0.000000
3)
4.000000
0.000000
4)
0.000000
10.500000
O programa afirma que para atingir a meta do lucro máximo do item 1, é necessário que a empresa opere apenas por 5 horas/dia, utilizando todos os 5 funcionários e todas as 5 cadeiras. Além disso, no item 4 é identificado que aumentando a unidade de cadeiras, aumentaria o lucro em R$ 10,50 para cada unidade. Entretanto, o programa LINDO não leva em consideração de que a quantidade de cadeiras e profissionais são diretamente proporcionais, o que não foi levado em consideração pelo LINDO nesse momento. NO. ITERATIONS = 1 RANGES IN WHICH THE BASIS IS UNCHANGED: OBJ COEFFICIENT RANGES VARIABLE
CURRENT
COEF
ALLOWABLE
INCREASE
ALLOWABLE
DECREASE
X1
10.500000
INFINITY
2.000000
X2
8.500000
2.000000
INFINITY
X3
7.000000
3.500000
INFINITY
Relacionado a variação de preço dos serviços, o programa sugere que: a) X1 (Corte Cabelo + Barba), seja cobrado ao cliente no mínimo R$ 8,50 e o máximo infinito. - [R$8,50; ∞[; b) X2 (Corte Máquina + Tesoura), não seja cobrado nada ao cliente e o máximo que o estabelecimento pode cobrar é o valor de R$ 10,50 - [R$0,00; R$10,50] c) X3 (Corte Masculino Degradê), não seja cobrado nada ao cliente e o máximo que o estabelecimento pode cobrar é o valor de R$ 10,50 - [R$0,00; R$10,50].
399
RIGHTHAND SIDE RANGES ROW
CURRENT RHS
ALLOWABLE
INCREASE
ALLOWABLE
DECREASE
2
5.000000
INFINITY
0.000000
3
9.000000
INFINITY
4.000000
4
5.000000
0.000000
5.000000
Fonte: Elaboração própria, 2020. Em relação as Restrições Técnicas, o programa sugere: a) RT1 (Funcionários): é necessário que a empresa trabalhe com no mínimo 5 funcionários, podendo expandir o quanto quiser; b) RT2 (Tempo): utilizar no mínimo 5 horas por dia de trabalho, também sem um máximo definido; c) RT3 (Cadeiras): trabalhar com, no mínimo, 0 e o máximo de 5. Novamente, é percebido que o programa não relacionou Funcionários com Cadeiras. 20.2.4 Gráficos LINDO F.O. Figura 1 - LINDO F.O.
Fonte: Elaboração própria, 2020.
No gráfico é possível visualizar a indicação do programa em realizar 5 atendimentos do serviço X1.
400
20.2.5 Gráficos LINDO RT’s Os gráficos a seguir são referentes as indicações do programa sobre as Restrições Técnicas, respecitivamens, funcionários, tempo e espaço (cadeiras): Figura 2
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Figura 3
Fonte: Elaboração própria, 2020.
401
Figura 4
Fonte: Elaboração própria, 2020.
20.3 PROGRAMAÇÃO LINEAR - MINIMIZAÇÃO Devido ao estabelecimento operar durante 6 dias na semana, de segunda a sábado, nos dias de alta demanda é necessário trabalhar com a capacidade máxima de atendimento. Já em dia com baixa demanda a quantidade de funcionários é reduzida a fim de otimizar os custos. Com base nessa afirmação, foi realizada uma média de demanda por dia a fim de entender o fluxo de pessoas na organização. Foi estipulado um custo fixo de R$ 80,00 por funcionário em cada dia de trabalho. Assim, fundamentado no LINDO, será possível tomar decisões relacionadas a alocação de pessoas. Tabela 2 - Modelagem Matemática Dias Funcionários
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
A
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
C
x
x
x
x
x
D
x
x
x
x
x
E
x
x
x
x
x
Demanda
11
12
17
25
23
Fonte: Elaboração própria, 2020.
11
402
20.3.1 Modelagem no LINDO MIN 80SEG+80TER+80QUA+80QUI+80SEX+80SAB ST 0SEG+TER+QUA+QUI+SEX+SAB>=11! SEGUNDA 0SEG+TER+QUA+QUI+SEX+SAB>=12! TERÇA SEG+0TER+QUA+QUI+SEX+SAB>=11! QUARTA SEG+0TER+QUA+QUI+SEX+SAB>=17! QUINTA SEG+TER+0QUA+QUI+SEX+SAB>=25! SEXTA SEG+TER+0QUA+QUI+SEX+SAB>=23! SÁBADO END 20.3.2 RESPOSTA DO LINDO LP OPTIMUM FOUND AT STEP
1
OBJECTIVE FUNCTION VALUE 1)
2000.000
Segundo o item 1, o custo por dia de trabalho é de R$ 2.000,00. VARIABLE
VALUE
REDUCED COST
SEG
0.000000
0.000000
TER
0.000000
0.000000
QUA
0.000000
80.000000
QUI
25.000000
0.000000
SEX
0.000000
0.000000
SAB
0.000000
0.000000
A demanda ideal para atingir o custo mínimo anteriormente citado é de 25, isso ocorre se utilizar a capacidade máxima da empresa de 5 funcionários trabalhando apenas na quintafeira. NO. ITERATIONS =
1
403
20.3.3 Gráfico LINDO F.O. Figura 5 - LINDO F.O.
Fonte: Elaboração própria, 2020.
No gráfico é possível visualizar a indicação do programa na demanda de 25 somente na quinta feira. 20.4 TEORIA DA FILA Por mais que a King Barbearia trabalhe com marcação de horário, ainda há a formação de fila, ou espera, pois engloba, por exemplo, as pessoas que chegaram antes do horário e estão aguardando para serem atendidas ou que já foram atendidas e vão realizar o pagamento. Alguns imprevistos podem ocorrer e ocasionar filas, como uma queda de energia, de sistema, ou qualquer outro item que não dependa apenas do estabelecimento. Neste caso, os principais fatores que poderão ser considerados como formadores de fila são: a) O atraso do cliente; b) A superlotação do caixa; Para compreender melhor o processo de atendimento, vide Fluxograma a seguir:
404
Figura 6 - Fluxograma
Fonte: Elaboração própria, 2020.
No curso normal de atendimento, desde a chegada do cliente a sua saída do estabelecimento, se leva, em média, 47 minutos e 5 segundos. Havendo o atraso por parte do cliente, ele teria que aguardar a disponibilidade de um profissional e o tempo do processo de atendimento aumentaria para 90 minutos e 5 segundos, pois haveria que esperar a finalização do serviço anterior. Há, ainda, a questão do Caixa, que só comporta 1 pagamento por vez, e esse procedimento leva em média 2 minutos, então para cada pessoa na fila para efetuar o pagamento é acrescido 2 minutos no tempo total de espera. A partir do Fluxograma, pode-se compreender como ocorre o funcionamento do estabelecimento e simular conforme ocorra fila. Conforme Aliger Pereira (2010):
405 Na área da administração, a fila está presente quando é estabelecida uma ordem para atendimento das chamadas telefônicas ou mesmo quando despachamos um documento de um setor para outro e precisamos identificar o documento que será atendido primeiro. Assim, a teoria da fila busca otimizar o tempo de espera18 do cliente, a quantidade de clientes na fila, a razão entre o tempo de espera e o tempo de prestação de serviço, além do espaço ocupado pela fila dentro da empresa.
Levando em consideração a teoria da fila para o estabelecimento da barbearia king, é possível visualizar de na tabela abaixo uma simulação referente ao atendimento do Caixa: Tabela 3 - Teoria da Fila - Atendimento do Caixa CAIXA CLIENTE
1 2 3 4
5
6
7
8
9
10 11
0 2 4 0
2
4
0
2
4
0
0 2 6 6
8
12 12 14 18 18 20
MÉDIA
Intervalo (Tempo, em minutos, que cada cliente demora a chegar, em
2
1,818181818
relação ao cliente anterior.) Momento (Tempo, em minutos, que cada cliente demora a chegar, em relação ao início da contagem de tempo.) Ritmo de chegada Ritmo de atendimento Ritmo de atendimento Liberação
33 2 2 2 2
2
2
2
2
2
2
2
2
30 2 4 8 8 10 14 14 16 20 20 22
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Para a análise da Teoria da Fila na Barbearia o dia escolhido foi a segunda feira, em que tem como demanda de clientes, 11 pessoas e 3 funcionários para realizar o processo, e o processo escolhido para ser estudado foi o Caixa do estabelecimento. Considerando que na Barbearia King os serviços prestados são agendados, é possível que por algum motivo os clientes não estejam no estabelecimento na hora marcada e, por isso, poderá ocasionar, no final do serviço prestado pelo Barbeiro, uma pequena fila no momento do pagamento. Em relação a chegada do cliente após finalizado o procedimento o tempo do Cliente 1 seria de 0 min., Cliente 2, de 2 min., e o Cliente 3, de 4 min. Os outros clientes, também chegariam por horário marcado e seguiria a mesma lógica. O ritmo de chegada é razão de 60 minutos pela média do intervalo de cada cliente que chega, portanto é possível atender 33 pessoas por hora.
406
O ritmo de atendimento no caixa para pagamento é de 2 minutos, pois é o processo em média na qual o cliente fica para até ter o pagamento realizado, sendo assim formaria fila caso os serviços terminem no mesmo horário com duração de 2 minutos para todos os clientes. 20.5 CONCLUSÃO Tanto o método programação linear quanto o de transporte são de suma importância para uma organização, pois essas ferramentas auxiliam no planejamento empresarial para a otimização de processos, seja para maximizar lucro ou minimizar custos. Além disso, é a partir desses métodos que é possível identificar o ponto ótimo de um determinado processo, ou seja, demostra qual é
a melhor forma que um determinado
procedimento pode ser realizado, permitindo fazer diversas simulações utilizando variáveis de decisões e, desta forma, escolher qual modo de operação será o mais eficiente para a organização. Todas essas ferramentas e informações precisam ser levadas em consideração na tomada de decisão do gestor para, assim, elaborar estratégias futuras e adequar-se as mudanças do seu negócio. Porém, é evidente que não se pode apenas querer alcançar o ponto ótimo sem dar atenção as devidas particularidades do negócio. Ao utilizar os métodos na King Barbearia, para que a empresa alcance o ponto ótimo o mais indicado é trabalhar com apenas um serviço: Corte de Cabelo + Barba. Mas, sabe-se que, na realidade, não é viável um estabelecimento de beleza trabalhar com a demanda de um único serviço, pois os clientes procuram a variedade de serviços e produtos que são ofertados pelo estabelecimento. Sendo assim, é importante elaborar uma estratégia para estimular ainda mais a utilização desse serviço, sem limitar-se somente a ele. REFERÊNCIAS PEREIRA, Aliger dos Santos. Pesquisa Operacional. Curitiba: Aymará, 2010.