Revista Supply.net ICIL nº 59

REVISTA

C U AT R I M E S T R A L

ICIL

Nº59

I

2ª

net

S upply

ETAPA

I

MARZO

2013

59

EMPRESAS: Pepe Jeans London: El dominio de los procesos y de la tecnologia logistica son fundamentales para la rentabilidad

de nuestro negocio. TENDENCIAS: ¿El futuro es la Smart City? PROTAGONISTAS: Marco Guida, Director General de TXT Integrated & Collaborative Planning Solutions. EN PRIMER PLANO: Gesgrup Outsourcing: Externalización de servicios como estrategia empresarial. A FONDO: FERRMED, una iniciativa para potenciar la logística integral en la Unión Europea.

Editorial

PERE ROCA I MOLINAS Presidente Ejecutivo de Fundación ICIL

ACTITUD Y APTITUD FRENTE LA REALIDAD ECONÓMICA ¡¡¡Primer trimestre 2013!!!

Nuevos retos, nuevos objetivos, pero las expectativas a corto no mejoran y lo peor es que vamos acumulando tensión en nuestros proyectos.

Hemos escuchado muchas veces que tenemos que buscar nuevas formas de hacer que esta situación, siendo compleja, nos trae nuevas oportunidades que el futuro está en el exterior, pero todos nos preguntamos ¿¿cómo hacerlo?? La clave la tendremos si dedicamos tanto tiempo a mejorar nuestra actitud, como a la aptitud.

Una actitud positiva, innovadora, responsable, nos permitirá visionar proyectos en beneficio de las empresas, pero además incorporando valores que hoy requiere nuestra sociedad en general y en particular las personas: responsabilidad, ética, sostenibilidad.

Un ejemplo son las Smart city que desde la perspectiva logística son claves para el desarrollo y sostenibilidad de las ciudades.

Como ciudadanos queremos la máxima disposición de la ciudad, con la mínima intrusión, queremos que los usos de la ciudad se adapten a nuestros nuevos hábitos de consumo, de relación, de bienestar, y para ello la tecnología, la información y la logística son la base de los proyectos Smart.

Las ciudades tienen limitaciones, sus ciudadanos les exigen mejor gestión, sus resultados tiene que ser mejores mientras que sus ingresos disminuyen, ¡¡¡en las empresas también!!!

Pensemos en como adaptarnos a estos requerimientos y valoremos si aplicamos Smart Entreprises en nuestras empresas.

No todo depende de las infraestructuras, o al menos no solo de ellas, a menudo nos olvidamos de la gestión. El corredor del Mediterráneo, eje principal de desarrollo ferroviario entre nuestro país y Europa, seguirá en fases de desarrollo que tardarán en dar sus frutos, pero ahora tenemos la oportunidad de trabajar, no sólo desde la perspectiva de la infraestructura, si no de la gestión.

Es ahora cuando debemos analizar, cuestionar y definir sus funciones, adaptar otras infraestructuras complementarias de servicio, hacer posible la accesibilidad al ferrocarril por parte de las empresas, facilitar servicios complementarios que permitan añadir valor durante su recorrido, de lo contrario trabajaremos para tener una infraestructura que sí, va ser un corredor, pero un corredor solo de paso, y esto desperdiciaría potencial de valor que otros podrían aprovechar.

En esta edición contamos con artículos donde podrán compartir experiencias de compañías con una buena gestión, pero además con una excelente actitud que han conseguido éxitos notables.

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EDITA: FUNDACIÓN ICIL BARCELONA: Conxita Supervia 11 08028 Barcelona T. 93 2256102 barcelona@icil.org

COLABORADORES: Equipo Técnico Fundación ICIL MADRID: C/ O'donnell, 34, 4D 28009 Madrid T.: 91 4176583 madrid@icil.org

BILBAO: Alameda de Urquijo, 18 48008 Bilbao T. 94 4009067 Email: bilbao@icil.org

DISEÑO Y MAQUETACIÓN: Controlzeta IMPRIME: Cevagraf DEPÓSITO LEGAL : B-14764-2012

su ma rio 10

PRIMER PLANO

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PROTAGONISTAS

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A FONDO

ToolsGroup, tecnología flexible al servicio de la productividad y la reducción de costes en las

Fernado García Villalobos.

Director General De Logifrío.

Executive MBA para Empresas de Servicios de Fundación ICIL. Impulsa tu carrera profesional.

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EMPRESAS

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EN PRIMER PLANO

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PROTAGONISTAS

18

A FONDO

Pepe Jeans London: El dominio de los procesos y de la tecnologia logistica son fundamentales para la rentabilidad de nuestro negocio.

Gesgrup Outsourcing: Externalización de servicios como estrategia empresarial.

Marco Guida, Director General de TXT Integrated & Collaborative Planning Solutions.

FERRMED, una iniciativa para potenciar la logística integral en la Unión Europea.

La Fundación ICIL no se hace responsable de las opiniones expresadas en los artículos firmados, entrevistas o colaboraciones, ni de las características técnicas o consideraciones de los productos publicados o anunciados en el material enviado por las empresas.

Queda prohibida la reproducción total o parcial de cualquier texto o material gráfico aparecido en esta publicación sin previa autorización del editor

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TENDENCIAS

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ACTUALIDAD

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AGENDA ICIL

SGA's tecnologías adaptadas a las necesidades de gestión de un almacén.

Breves noticias de actualidad sobre todo lo que acontece en el sector.

Actos, Eventos, seminarios, jornadas, programas formativos, ferias...

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TENDENCIAS

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OPINIÓN

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ACTUALIDAD

34

AGENDA ICIL

¿El futuro es la Smart City?

Encuentros para abordar la problemática del reparto urbano.

Domingo Cabeza Nieto, Miembro del Comité de Expertos de la Fundación ICIL.

Breves noticias de actualidad sobre todo lo que acontece en el sector.

Actos, Eventos, seminarios, jornadas, programas formativos, ferias...

EMPRESAS

ANDRÉS LÓPEZ Director Corporativo de Operaciones de Pepe Jeans

“El dominio de los procesos y de la tecnologia logistica son fundamentales para la rentabilidad de nuestro negocio” PEPE JEANS LONDON y HACKETT LONDON, se comercializa en más de 60 países, a través de más de 400 tiendas Pepe Jeans y Hackett, con 7000 puntos de venta multimarca; y da empleo a más de 2000 trabajadores. Su gestión logistica ayuda al movimiento de más de 10.000 referencias y su facturación sigue creciendo anualmente, siendo de más 500 millones de euros en la actualidad.

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Descripción general de la empresa, grandes cifras y últimos “hitos” La firma Pepe Jeans London tiene sus orígenes en el mercadillo de Portobello de Londres donde, en 1973, los hermanos Shah vendían originales vaqueros que rompían con la estética aburrida de los Jeans que había en aquel momento. Tal fue el éxito de estos precursores que, en poco tiempo, pasan a ser propietarios de varias tiendas y se convierten en los líderes del mercado inglés en los años 80.

A partir de entonces comienza su andadura internacional, llegando primero a Estados Unidos y después a Europa y convirtiéndose, cuatro décadas después, en una marca líder de ropa vaquera, gracias a un gran producto, una buena calidad-precio y su apuesta por campañas publicitarias muy creativas. Hoy es también clave para la compañía su presencia en Asia y Latinoamérica.

Actualmente la empresa comercializa 4 marcas, Pepe Jeans, Hackett, Coach y Tommy Hilfiger (este última mediante un acuerdo comercial para España y Portugal) Función estratégica de la logística en Pepe Jeans. Breve descripción de la logística de la compañía En el negocio de Pepe Jeans, la logística juega un papel importante, ya que hay que proporcionar a todos nuestros clientes internos ó externos, información relacionada con sus compras para poder dar un servicio rápido, que pueda satisfacer adecuadamente al mercado.

Por su estructura, la logística de Pepe Jeans es compleja, ya que ha de dar respuesta a múltiples canales de distribución: tiendas propias que representan el 25% de las ventas, las tiendas multimarca que suponen el 50% de la cifra de negocio, los distribuidores el 20% y finalmente el e-commerce el 5%., éste último en expansión durante los últimos años.

En el negocio de la moda, el mercado es global tanto en lo que respecta a los aprovisionamientos como en las ventas, debiéndose

integrar adecuadamente la gestión y la coordinación de todos los agentes que integran la cadena: proveedores, operadores logísticos, distribuidores y tiendas con la planificación de la cadena de suministro de la empresa.

El diseño del sistema logístico de Pepe Jeans se basa en una gestión propia de los aspectos fundamentales, reteniendo el control de todo el proceso, gobernando la innovación y el desarrollo de la cadena de suministro; recurriendo a la externalización cuando los procesos son ya maduros y se puede transferir a los operadores logísticos junto con las condiciones operativas, también el propio know how así como los estándares de calidad y exigencia.

En el actual entorno global y de gran competencia, la gestión logística se ha complicado, debiéndose tener un gran control sobre los costes para garantizar unos niveles adecuados de rentabilidad.

La capacidad de planificación de operaciones y su ejecución dentro de unos costes controlados es vital en nuestro modelo de negocio.

El desarrollo y la implantación de una logística global debe suponer unos importantes retos de gestión para la organización.

La gestión de la Supply Chain, la cadena logística, implica múltiples aspectos: Compras, Aprovisionamientos, Gestión de stocks, Preparación de pedidos, Transporte, Logística Inversa; dirigida hacía los diversos canales de comercialización. Cada uno de ellos con sus peculiaridades y sus propias exigencias Nosotros especializamos nuestra logística según el cliente y el producto, debido a que en cada caso los procesos son distintos por, ello la organización logística está adaptada a las necesidades de cada proceso. Cada uno de nuestros centros logísticos está especializado en un proceso o tipo de producto de nuestras marcas.

Podemos decir que hay dos grandes áreas logísticas: Europa y Asia.

En la primera, encontramos Barcelona, con dos instalaciones para Pepe Jeans, una para Hackett y otra para Tommy Hilfiger (en este caso totalmente externalizado) para el mercado de la Unión Europea y Rotterdam dedicado al mercado de fuera la UE. 07

EMPRESAS

En Asia dónde encontramos dos centros logísticos de Pepe Jeans (China e India) y uno de Hackett (en Hong Kong) dedicados a los mercados asiáticos y del Pacífico.

Vemos que España juega un papel importante en la logística global de Pepe Jeans.

En la toma de decisiones empresariales, la competitividad es el factor determinante en la localización de los centros logísticos.

Para nosotros los centros de distribución En España aportan dos componentes: una de innovación constante en los procesos principales y uno de factor de competitividad ligado a un alto rendimiento productivo que nos permite hacer servir este diseño de la cadena logística, como una copia para las distintas áreas que estamos desarrollando (Asia y Latinoamérica). Un diseño adecuado de los procesos logísticos unidos a la aplicación de la tecnología, con unos recursos humanos formados y motivados, nos permite que la organización sea altamente competente en su desempeño. ¿Encuentran los recursos humanos que necesitan en logística cuando los busca?

Actualmente se encuentran profesionales adecuadamente formados en logística, aunque con una experiencia internacional corta y quizá con ciertas limitaciones a nivel de idiomas. En nuestro caso el inglés es el idioma de trabajo y procuramos dar a nuestros profesionales una perspectiva de carrera a largo plazo.

Proyectos logísticos actuales o de futuro inmediato.

Hemos desarrollado proyectos importantes, como Hackett Asia (China e India) con la puesta en marcha de centros logísticos de distribución, con tecnología avanzada para agilizar todo el proceso logístico.

Estamos trabajando en el desarrollo de herramientas CRM con los clientes e integrando los sistemas de información con los puntos de venta. El aprovechamiento de las potencialidades de las nuevas tecnologías van a ir ligadas al desarrollo futuro de la logística. ¿Cómo ve el comercio electrónico desde la perspectiva de la su compañía?

El e-commerce es posible por la aplicación de las tecnologías TIC y por la existencia de operadores logísticos globales, capaces de acompañar a los fabricantes en su expansión, dando soluciones adecuadas a sus necesidades.

En este nuevo canal de venta hay unos condicionantes de costes que deben ser adecuadamente contemplados ya que en caso contrario van a imposibilitar su rentabilidad.

El riesgo de los costes ocultos como las devoluciones o las entregas fallidas deben ser tenidos en cuenta, junto a las exigencias de la política de stocks para atender adecuadamente a la demanda. ¿La externalización de procesos logísticos forma parte de la filosofía del éxito empresarial de Pepe Jeans?

La integración de todos los agentes de la cadena logística: proveedores-fabricantes-operadores logísticos-clientes es fundamental para una adecuada gestión de todas las operaciones de la cadena de suministros, la supply chain, que determina la capacidad de comercialización en los diversos mercados.

O eres capaz de resolver los condicionantes operativos claves y llegar a los mercados, o no hay venta (o al menos no de manera rentable).

Nosotros observamos que teníamos una muy buena gestión de nuestra operativa logística, incluidos todos los procesos de almacenaje y preparación, incluso mejor que la de nuestros operadores logísticos subcontratados.

Así que decidimos en un momento dado, recuperar parte de las operaciones externalizadas, para poder capitalizar adecuadamente todo nuestro conocimiento y nuestro know how logístico.

Solo se puede externalizar adecuadamente un proceso cuando se conoce bien y se es capaz de sistematizar y controlar todos sus aspectos. Se ha de poder controlar bien todas las funciones que se subcontratan.

EN PRIMER PLANO

la empresa

Externalización de servicios como estrategia empresarial

Desde 1987, Grupo Constant es un grupo empresarial especializado en el área de los recursos humanos y servicios.

Gesgrup Outsourcing es la división del grupo especialidada en la externalización de servicios industriales y logísticos.

La facturación del grupo en 2012 es de 60.000.000 EUR. Más de 2.000 trabajadores en servicio.

Convenio colectivo propio desde hace más de 10 años.

Cobertura nacional con 30 delegaciones.

Más de 1.600 Clientes.

Grupo Constant trabaja cerca de cada uno de sus clientes para ofrecer un buen servicio. Cuenta con un equipo de profesionales especializados, cualificados y motivados por el trabajo bien hecho.

El trato personalizado y el conocimiento de las necesidades son una de las bases sobre las que se ha apoyado el crecimiento y el diseño de esta organización.

Somos aquello en lo que creemos.

La externalización, u outsourcing, es la delegación de la gestión directa de ciertas actividades o procesos a una empresa externa que cuenta con su propia estructura y organización, y aporta los recursos humanos y materiales necesarios para su ejecución.

Ventajas En la actualidad un proceso de externalización ya no es considerado únicamente como un medio para reducir costes, sino como una herramienta estratégica que permite aumentar la flexibilidad y adaptarse a un mercado cambiante y cada vez más competitivo.

Muchas son las ventajas del outsourcing, entre las más destacables:

Estratégicas Mejora la posición competitiva del servicio gracias a la alta especialización que aportamos como proveedor de servicios de outsourcing.

Reducción de riesgo para el cliente, asumimos la responsabilidad del servicio.

Reducción del capital inmovilizado y de plantilla, el servicio computa como un gasto

Recursos Humanos La relación con el personal, coordinación y control y dirección recae sobre nosotros.

Asumimos el riesgo de la contratación, y tributos generados por los trabajadores.

Cobertura de puntas de trabajo.

Flexibilidad Mejora la gestión de la temporalidad y permite responder con rapidez a los cambios del entorno.

Permite contar con el personal necesario para cubrir la producción demandada sin necesidad de realizar grandes gastos en contrataciones y en despido.

Financieras y Económicas Reducción de costes, la inversión y el equipo se reducen por lo que aumenta la productividad.

Los costes pasan de fijos a variables. Posibilidad de aplicar precio por unidad.

Incrementa el control de flujo de caja y cobros

Calidad Definir con claridad los niveles de servicio y mejora de procesos.

Trabajar con un partner certificado por su calidad Posibilidad de penalización y de asegurar la calidad en todo momento.

Bases del Outsourcing Sustantividad y Autonomía propia El objeto del contrato debe estar definido bajo unos parámetros, objetivos y resultados, concretos y definidos en el contrato de arrendamiento de servicios.

Control y Dirección de la actividad Las instrucciones y órdenes para el personal destinado a la actividad externalizada tienen que venir directamente emanadas desde la contratista o empresario en la relación laboral. Es recomendable la figura de un coordinador o interlocutor.

Espacio físico, herramientas y equipos En la medida de lo posible es recomendable separar físicamente las personas de una y otra empresa. Las personas de la empresa contratista deberán utilizar preferiblemente herramientas, maquinaria y equipos propios de la empresa.

Es posible realizar un contrato de cesión de maquinaria o instalaciones en el caso que los medios requieran una fuerte inversión.

Condiciones de trabajo y exteriorización de la imagen de la empresa subcontratada.

La empresa contratista debe fijar sus propias condiciones laborales, independientes de la empresa donde están destinadas las personas. Entre estas condiciones la empresa subcontratada debe determinar la jornada, horarios, descansos y vacaciones, retribuciones, etc.

Es importante evitar el uso de los mismos uniformes que los que lleven las personas trabajadoras de la empresa principal, así como aspectos que exteriorizan la imagen de ésta, como tarjetas de visita, cuentas de correo electrónico, etc. Asimismo, el espacio de trabajo debe ser identificable y determinado.

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EN PRIMER PLANO “Desde su puesta en marcha hace ya casi 20 años Gesgrup Outsourcing se ha especializado en aquellos servicios que dan respuesta a las más exigentes necesidades de un mercado en constante evolución.”

ESTEBAN GUZMÁN Director Gesgrup Outsourcing

¿Qué áreas de nuestro proceso logístico o productivo son susceptibles de externalización?

Logística de Almacén especializado.

Supone un control total de la gestión del almacén. Ambas partes deben estar muy bien coordinadas ya que el almacén forma parte de la cadena de aprovisionamiento de las empresas siendo un aspecto crítico de la cadena de valor. Se deben definir objetivos globales y específicos para cada actividad como la recepción, almacenaje, preparación de pedidos y expediciones.

Carga y descarga de mercancía.

La carga y descarga de contenedores a granel y/o paletizados se puede externalizar mediante un precio por palet. En este sentido, se aumenta la flexibilidad y los costes pasan a ser variables, según las entradas que tengamos. Se forman los palets según órdenes específicas de trabajo y se pueden realizar manipulaciones intermedias entre la descarga y la ubicación de la mercancía.

Picking / Packing.

Es un proceso intensivo en mano de obra y su optimización y mecanización es una de las formas de mejorar el rendimiento de la cadena de logística interna de las empresas. Se pueden realizar preparación de pedidos por unidad o palet completo.

En el proceso se recoge material abriendo una unidad del empaquetado, se realizan manipulaciones, etiquetajes, co-packing y otros movimientos previos a la salida del producto del almacén.

En caso de realizar un cambio de sistema a pick to voice por ejemplo, es oportuno el estudio de la externalización.

Procesos de Cross-Docking.

Este sistema involucra el recibo de las mercaderías desde un punto de origen y su despacho, sin necesidad de almacenamiento.

Generalmente son productos estacionales y externalizar se presenta como una muy buena opción. Son productos fáciles de manipular, aunque pueden requerir de almacenamiento, paletizado y reempaque.

Requiere de una elaboración de estrategia conjunta o de recibir formación por parte del cliente para su ejecución, para que los resultados sean exitosos.

Control mercancía.

Los recuentos cíclicos son una buena manera de tomar control del inventario.

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En este sentido es interesante conocer si la empresa posee un software de gestión para el registro documental de los bienes .

Es importante centrarse, dedicar los esfuerzos y capacidades en las actividades que aportan valor a la empresa.

Abastecer / desabastecer líneas de producción.

Se incorpora en la empresa cliente el equipo humano y los medios materiales necesarios para abastecer líneas de producción con materia prima, siendo el enlace entre Almacén y Producción. Asimismo esta operación puede tener diferentes fases como el control del producto finalizado, empaquetado, paletizado hasta su ubicación en Stock y/o salida de almacén.

Manipulaciones.

Preparación de la materia prima para su incorporación al proceso productivo, modificando el producto en un punto intermedio del proceso y manipulando el producto final para su empaquetado.

En este sentido, pueden ser servicios puntuales derivados de una promoción específica, y no se dispongan de los recursos necesarios.

En caso contrario, si la manipulación es lineal en el tiempo, es importante estudiar los costes y ahorro en la externalización. Siendo actividades con bajo valor añadido, el precio por manipulado será un factor importante.

Controles de Calidad.

Se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. Según la tipología de producto, se podrá realizar un control de calidad de forma aleatoria o bien un control de cada unidad. En el caso que exista un análisis manual del producto, subcontratar el servicio permitirá conocer cuál es el coste por control de calidad y aumentar o disminuir el muestreo según a necesidad.

Logística interna.

Coordinar recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible. Por lo tanto, existe la oportunidad de obtener grandes ventajas competitivas en la empresa mejorando las actividades que mayor coste absorben, las actividades de logística interna.

VÍCTOR DEL PINO Director de Zona de Gesgrup Outsourcing

Pasos para Externalizar 1. Evaluación de los servicios a externalizar.

Se identificaran qué servicios se deben realizar internamente y cuáles subcontratar.

Se identificaran las áreas y se evaluará el nivel de riesgo asociado (alto/bajo) y el tipo de proceso a externalizar (soporte/alto valor añadido).

2. Determinación del tipo de relación a establecer.

En los servicios de baja criticidad y de soporte, el precio pasa a ser un elemento clave, ya que los niveles de servicio son bajos. A medida que el riesgo aumenta o el servicio adquiera cierto valor, el precio pasa un segundo plano, y la solvencia técnica y valor del proveedor son una parte fundamental del acuerdo de servicio.

3. Selección del proveedor.

El primer paso para elegir el proveedor es seleccionar e identificar aquellos proveedores que respondan a las necesidades concretas del servicio, según los criterios que identifiquemos de forma previa. Buscaremos la idoneidad técnica y organizativa de cada proveedor. A su vez, no debemos olvidar la comprobación de la solvencia técnica y profesional, petición de referencias e historial de servicios prestados, y la solvencia económica mediante ratios de apalancamiento financiero, estructura financiera y cobertura de gastos financieros.

4. Contratación Una vez recibidas las propuestas de los proveedores se analizará el cumplimiento de los aspectos clave del servicio. Si las propuestas recibidas se ajustan a la necesidad del servicio preseleccionaremos el proveedor y empezaremos la fase de negociación. Se establecerán los niveles de servicio finales y se formalizará el servicio de forma contractual. La empresa debe seleccionar a un responsable operativo del servicio, quien asumirá las funciones de control y seguimiento del servicio. El proveedor deberá presentar el equipo responsable del servicio.

5. Implementación En esta fase el proveedor y cliente trabajaran de forma conjunta para hacer frente al cambio. Se planificarán en tiempo todos los aspectos importantes como la formación del equipo de trabajo, la puesta a punto de las instalaciones y elementos materiales, y se realizarán pequeños ajustes en las primeras semanas del servicio.

6. Seguimiento de la relación.

Se establecerán mecanismos de control mediante reuniones, documentación y raports de servicio. Se evaluará el rendimiento del proveedor y ambas partes deberán trabajar de forma coordinada para corregir posibles incidencias y realizar ajustes en el servicio. Es importante que el proveedor presente un balance de servicio anual, presentando datos con valor para la empresa. Será un buen momento para realizar los ajustes convenientes

P R O TA G O N I S TAS

MARCO GUIDA CEO TXT

TXT nació a finales de los 80 y desde su creación ha construido su desarrollo y éxito alrededor de cuatro pilares: especialización, esencial para dar valor real a los clientes a través de soluciones y best practices; innovación, necesaria para ofrecer a los clientes soluciones no sólo tecnológicamente avanzadas sino también en línea con las exigencias de negocio; atención al cliente, porque nuestro éxito se basa en el éxito de nuestros clientes; auto- sostenibilidad económica y financiera, esencial para garantizar en el tiempo nuestra capacidad de invertir en innovación y desarrollo así como asegurar a nuestros clientes que el valor de sus inversiones en soluciones TXT está garantizado en el tiempo.

La decisión de cotizar la empresa en la bolsa de valores en el año 2000 ha sido el primer cambio decisivo en la historia de TXT. La cotización en bolsa ha puesto a disposición de TXT los capitales necesarios para desarrollar nuestro proyecto internacional que ha llevado la compañía a ser un líder reconocido en ámbito internacional en soluciones de Integrated 10

Retail Planning y Product Lifecycle Management para el Retail, y de Sales & Operations Planning para empresas de producción.

Un volumen de venta de alrededor de 47 millones de euros en 2012, soluciones de software reconocidas entre las mejores a nivel funcional por los principales analistas, más de 300 consultores especialistas y más 400 clientes a nivel global avalan nuestro liderazgo.

El 2012 ha marcado otro punto importante en nuestra historia, caracterizado por la adquisición de Maple Lake, empresa con sede central en Toronto y oficinas en Australia y Reino Unido, un equipo de 65 profesionales, con productos de software complementarios a nuestra actual oferta y 50 clientes, la mayoría de ellos en Norteamérica. Gracias a esta adquisición, TXT puede presumir hoy en día de una presencia directa a nivel global: Italia, España, Francia, Reino Unido, Alemania, América del Norte y Australia, y de una capacidad aun más consolidada para servir y dar apoyo a los clientes a nivel mundial.

Áreas de negocio Los sectores a los que TXT se dirige son principalmente el de Retail, en particular modo los segmento de Moda, Lujo y bienes de gran consumo, y segmentos “consumer-driven” del sector manufacturero. Para el primer grupo de empresas ofrecemos soluciones de Integrated Planning y de Product Lifecycle Management.

Nuestra experiencia y nuestra cartera de clientes es muy amplia y cubre no sólo una gran variedad de tipologías de productos (desde productos “fast-fashion a los más continuativos; de los productos “de masa” a los más exclusivos), sino también el conjunto de los canales de distribución (retail, “wholesale”, comercio on-line) y diferentes modelos de aprovisionamiento desde las empresas verticalmente integradas a los puros “Retail Brands”).

Buenos resultados en 2012 El 2012 ha sido un año muy positivo para TXT: crecimiento de aproximadamente un 16%, incremento más que proporcional en los beneficios, resultado financiero neto muy positivo, incluso tras la inversión realizada para adquirir Maple Lake que ha sido totalmente autofinanciada. También el valor de las acciones de TXT ha tenido una tendencia positiva, con un incremento en el año de aproximadamente el 48%.

Estos resultados han sido sin duda en contra-tendencia respecto a la situación económica general, y también en comparación con los resultados de muchos de nuestros competidores, en particular en Europa.

En 2012 hemos conseguido unos quince clientes nuevos a nivel internacional, todos ellos grandes empresas, otros también en los EE.UU. y además hemos puesto en marcha nuevos proyectos con las empresas que desde hace tiempo se apoyan en nuestras soluciones.

La mayoría de nuestros clientes son empresas multinacionales, lideres en sus respectivos mercados, con una buena gestión, con productos de éxito, y que han sabido reaccionar adecuadamente para obtener un buen resultado incluso en un año de fuerte crisis internacional.

Los pilares de nuestro negocio, ya mencionados antes, han sido importantes facilitadores para los resultados de 2012: productos siempre de vanguardia, consultores con amplio conocimiento, experiencia y especialización, la capacidad de seguir invirtiendo también en momentos de crisis, y sobre todo la confianza de nuestros clientes que consideran nuestras soluciones como estratégicas para su negocio. En 2012 hemos completado con éxito alrededor de 60 proyectos importantes, con otros tantos clientes (entre antiguos y nuevos), ¡más de uno por semana! Una demostración de la fuerza y del potencial del equipo TXT en mantener los compromisos con sus clientes.

El mercado español El mercado español ha sido particularmente difícil en 2012 con una reducción significativa de las inversiones en IT de parte de las empresas, una caída del consumo que ha penalizado las empresas con mercados prevalentemente locales, y una patente incertidumbre general. Sin embargo, hemos cerrado el 2012 en España con resultados excelentes y en línea con el año pasado: resultados operativos positivos, la adquisición de un nuevo importante cliente, líder en la industria del calzado, y nuevos e importantes proyectos con varios clientes actuales, incluyendo Desigual y Loewe. Ambas empresas son ejemplo de lo comentado antes: empresas dinámicas y con una fuerte presencia internacional, y es también gracias a esto que han seguido teniendo éxito en 2012, creciendo e invirtiendo para su posterior desarrollo, también con TXT. Saber que las soluciones de TXT son parte de los factores capaces de determinar el éxito de estas empresas es motivo de orgullo para todos nosotros y que nos lleva a operar cada vez mejor.

Retos importantes en 2013 2013 también presenta retos importantes: las señales de recuperación tardan en llegar y las incertidumbres políticas y económicas de 2012 generan expectativas para un 2013 que en Europa será de difícil crecimiento. La situación parece ser mejor en el continente americano, con signos de recuperación gradual en América del Norte. En 2013 TXT prevé continuar creciendo,

consolidándose en Europa y también de forma más significativa en EE.UU, contando con una fuerte y cualificada presencia local que hemos construido a través de la adquisición de Maple Lake.

Somos optimistas porque nuestras soluciones de Planning y PLM son “estratégicas” en este contexto.

Representan una de las claves para crear productos mejores, que satisfacen las necesidades de los consumidores, en el momento adecuado en la correcta cantidad y al mejor precio, para maximizar así los volúmenes de venta, ingresos y márgenes. Por esta razón, como ya ocurrió en 2012, las inversiones en las áreas de referencia de nuestras soluciones tendrán prioridad sobre las demás.

Innovación para competir Hoy nos dirigimos a empresas globales, grandes y medio-grandes, en las áreas ya antes mencionadas. En este segmento del mercado, nuestros principales competidores son grandes players “generalistas” internacionales. Nuestra fortaleza y ventaja competitiva está en la fuerte especialización e integración vertical: productos no sólo tecnológicamente avanzados, sino también funcionalmente integrados para satisfacer mejor las necesidades propias de cada segmento industrial que servimos; un equipo de consultores con fuerte experiencia en los sectores y procesos que servimos.

Especialización significa también la capacidad de innovar, estando siempre alineados con las exigencias cada vez más dinámicas de nuestros clientes y de los mercados a través de nuestras soluciones.

TXT es una empresa mediana, y esto también se traduce en una ventaja competitiva en términos de rapidez, flexibilidad, mayor cercanía a los clientes y alcance. Nuestros clientes tienen un canal de comunicación abierto y directo con nuestro I+D, con el que a menudo colaboran en iniciativas y exploraciones muy innovadoras, y con niveles de management más altos en la empresa (desde el responsable de I+D, al director de Operaciones, al CEO de TXT), con la garantía de tener siempre un interlocutor fácilmente accesible con el que enfrentarse y resolver de forma rápida y eficaz eventuales dificultades o problemas, y sean técnicos o de otra índole.

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PR O TA G O N I S TAS

Objetivo: crecer en Norteamérica y Asia-Pacífico No existen estimaciones oficiales. La presencia geográfica de TXT ha sido en el pasado muy orientada a Europa, donde consideramos tener una cuota de mercado alrededor del 15%, dentro de los segmentos de mercado en los que nos focalizamos y en el perímetro de nuestras soluciones específicas. Esta cuota probablemente baja a nivel “Global” hasta un 5-10%, por efecto de nuestra presencia más limitada en América del Norte en pasado. Nuestro objetivo estratégico a corto plazo es aumentar nuestra penetración en Norteamérica mientras que en el medio y largo plazo aprovechar la presencia en Australia para iniciar una expansión gradual también en Asia-Pacífico.

Soluciones para la eficiencia de los negocios La adopción de soluciones para la planificación integrada genera resultados importantes para el negocio, no sólo en términos de eficiencia operativa, sino también de agilidad en el mercado, suministros más fiables y centrados en los clientes, disponibilidad del producto, reducción de los inventarios y de los ciclos de cash-to-cash. Por ejemplo, nuestros clientes del sector de la moda y Retail han conseguido: una reducción del tiempo de desarrollo de la colección de un 20%, reducción del stock-out hasta un 50%, mejor nivel de servicio y mayor disponibilidad del producto en la tienda (+30%).

La planificación como visión estratégica de cualquier empresa Nuestro principal target de mercado son las grandes empresas y las medianas.

La cuestión no es tanto la idoneidad del producto en sí, que es técnicamente y funcionalmente adecuado a las exigencias tanto de la grande como de la pequeña empresa, sino más bien el grado de sofisticación en la gestión de los procesos alcanzados, o deseados, por la empresa cliente. En muchos casos, por ejemplo, nuestras soluciones de planificación en la empresa van a sustituir las hojas de calculo como instrumento de planificación. Éstas son suficientes para gestionar un número limitado de puntos de venta, de productos y de geografías.

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Sin embargo el crecimiento de una empresa conlleva una mayor complejidad de los procesos y a la vez la necesidad de soluciones más sofisticadas, como las soluciones ofrecidas por TXT. El riesgo para algunas empresas es comprender la necesidad de una evolución demasiado tarde, cuando las dificultades de gestionar la complejidad se han convertido ya en un problema real y un obstáculo para progresar en su desarrollo. En cambio, hay empresas mucho más proactivos que deciden adelantarse con soluciones adecuadas a soportar sus planes de desarrollo a medio-largo plazo. Entre nuestros clientes ha habido y sigue habiendo también empresas más pequeñas, aunque caracterizadas y guiadas por una visión estratégica clara hacia el futuro y capaces de prever necesidades en lugar de curar problemas.

España, a nivel europeo en cuanto a la planificación de la cadena de suministro España no es diferente del resto de Europa, tanto en la composición de su base industrial, como en la madurez y capacidad de las empresas de gestionar su propia cadena de suministro.

Como en otros países, y en cada uno de los sectores industriales, existen empresas lideres y otras “followers”; CEOs y managers proactivos, progresistas y con visión a futuro y otros con más “reactivos”. Esta perspectiva se aplica en todos los aspectos: desde la visión estratégica, a la gestión operativa de los procesos llegando a la gestión individual de los proyectos.

Estoy orgulloso de poder contar con empresas como Desigual y Loewe entre nuestros clientes en España, que sin duda pertenecen a la categoría de empresas lideres (a nivel global y no sólo de España y Europa), innovadoras, dinámicas, guiadas y gestionadas en todos los niveles por un equipo de managers y de personas operativas excelentes.

Trabajar con ellos es para mí y para todos nosotros una experiencia muy interesante, donde cada proyecto finalizado con éxito es al mismo tiempo una oportunidad de crecimiento para nosotros y motivo de orgullo por haber compartido con ellos una etapa de sus viajes.

2013, inversiones en desarrollo de nuevas soluciones La innovación es sin duda uno de los factores clave de nuestro éxito y nuestro compromiso para la mejora continua es máximo, subrayado por una inversión en R&D de alrededor de 5.000.000 EUR/Año.

Sin duda la evolución funcional y tecnológica de nuestros productos actuales ha absorbido una parte importante de nuestra inversión, sin embargo una parte igual de importante está destinada al desarrollo de nuevos productos, para ampliar nuestra oferta, tanto en el Integrated Retail Planning como en el PLM. Hace unos meses hemos lanzado TXTPLM 3.0, la nueva versión de nuestra solución de Product Lifecycle Management que comprende funcionalidades de workflow management mejoradas, gestión avanzada de las imágenes y nuevas importantes extensiones para el mundo móvil. En enero, con ocasión de la feria NRF de Nueva York hemos anunciado la nueva versión de TXTPlanning, nuestra plataforma de Integrated Retail Planning.

Entre los nuevos desarrollos, la versión 5.0 refuerza aún más la capacidad de solución en el área de visual assortment: los usuarios pueden asociar imágenes con un articulo o componente, navegar en la colección, planificar y ejecutar el análisis a través de las mismas imágenes. ¡Planificar de forma tan avanzada nunca ha sido tan intuitivo!

La lista de novedades para el 2013 es importante; por razones de confidencialidad no puedo hacer avances concretos aunque las primeras novedades han sido presentadas el 21 de marzo en Londres en ocasión en el TXT Thinking Retail event, el encuentro anual para los clientes de TXT en todo el mundo.El objetivo principal es poner a nuestros clientes en la mejor condición posible para que puedan aprovechar la oportunidad de soportar sus procesos de la mejor forma, haciendo hincapi? en Mobile y Cloud como los principales facilitadores tecnológicos. Nuestra estrategia se basa en estos dos frentes, y parte muy importante de ella es también una colaboración tecnológica cada vez mayor con Microsoft que ya está en marcha. ¡Pronto habrá más noticias interesantes!

A FONDO

FERRMED, UNA INICIATIVA PARA POTENCIAR LA LOGÍSTICA INTEGRAL EN LA UNIÓN EUROPEA Joan Amorós Secretario General de FERRMED

Los objetivos de FERRMED La asociación FERRMED, sin ánimo de lucro, se constituyó en Bruselas el 5 de Agosto de 2004. Se trata de una Asociación de carácter multisectorial, creada a iniciativa del mundo empresarial, con el objeto de mejorar el transporte ferroviario de mercancías y, a su vez, la competitividad de la industria europea.

FERRMED pretende la implantación gradual de los llamados “Estándares FERRMED” en el conjunto de la red ferroviaria de la Unión Europea y países vecinos, la mejora de las conexiones de los puertos y aeropuertos con sus respectivos “hinterlands”, la consecución de los “Full FERRMED Corridors” (para mercancías, solo en la parte más significativa de la Red Central Transeuropea) y la promoción del Gran Eje Ferroviario Escandinavia-Rin-RódanoMediterráneo Occidental (Gran Eje FERRMED).

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El vector FERRMED y el Gran Eje Ferroviario Escandinavia-Rin-RódanoMediterráneo Occidental El Gran Eje FERRMED es la espina dorsal del vector de progreso más importante de la UE. Se inicia en San Petersburgo (Rusia) y acaba en Casablanca (Marruecos). Interconecta los frentes portuarios más importantes de la UE (el del Mar del Norte y el del Báltico con el del Mediterráneo Occidental) así como todos los ejes Este-Oeste del continente europeo (Fig. 1) Su Área de influencia abarca más de 250 millones de habitantes (54% de la población de la UE y el 66% del PIB). Así mismo, tiene una influencia directa sobre unos 60 millones de personas del Norte de África y, en su extremo septentrional, en Finlandia y San Petersburgo, enlaza directamente con un ramal del ferrocarril transiberiano.

El Área de influencia de este Gran Eje incluye la mayor parte de las Regiones Locomotoras de la UE, así como las grandes megaregiones (según el criterio de Richard Florida) (Véase Fig. 2)

FIG. 1: El Gran Eje FERRMED. Fuente: FERRMED

En la zona sur, este Gran Eje recibe el nombre de Corredor Mediterráneo.

En Francia incide sobre el 33% de la población y del PIB, en Italia sobre el 30% de la población y el 36% del PIB y en España sobre el 50% de la población y del PIB. Además, en España afecta al 50% de la producción agrícola en valor, al 55% de la producción industrial, al 60% de las exportaciones, más del 65% del tráfico marítimo, casi al 60% del transporte terrestre de mercancías y a cerca del 70% del turismo.

El desarrollo del Corredor ferroviario Mediterráneo significa una oportunidad única para que la Península Ibérica, el Sur de Francia y la Liguria italiana, se conviertan en la gran plataforma logística de la Europa meridional.

FIG. 2: Grandes megaregiones europeas. Fuente: Richard Florida

Todos los tráficos generados por el comercio entre Europa, Asia y el Norte de África, tienen en los puertos del Corredor Mediterráneo la posibilidad de llegar a la Europa Central por el camino más corto, tres o cuatro días antes que dando la vuelta por el Estrecho de Gibraltar, para ir a descargar en los puertos del Mar del Norte (véase Fig. 3) Esta es una ventaja competitiva muy importante que desgraciadamente no se ha podido aprovechar a causa de la falta de inversiones en este Corredor (particularmente en España), y de la menor eficiencia de los puertos del Sur respecto a los del Norte.

Así pues, por estas causas, a pesar de una diferencia cercana de 4 a 1 en el tráfico intercontinental entre Asia-Europa y América-Europa, los puertos del Mar del Norte acaparan el 77% de estos tráficos, mientras que los del Mediterráneo no superan el 23%.

Solo unas inversiones potentes en las infraestructuras ferroviarias y una buena gestión de los puertos del Sur pueden trastrocar esta situación anómala.

El Corredor Mediterráneo es el camino más corto para llegar a la Europa Central y del Este. Desde Algeciras hay unos 475 Km menos que por el Corredor Central/Atlántico.

Con un coste de aproximado de 0,042 Eur/T-Km, para un tren de 1.000 toneladas de carga, serían unos 20.000 Euros de diferencia por trayecto.

FIG. 3: Las conexiones entre Europa, Asia y el Norte de África Fuente: FERRMED.

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A FONDO

Los Estándares FERRMED Este tema es esencial para lograr que la Red Ferroviaria Transeuropea Principal sea altamente competitiva. Los Estándares que promueve FERRMED son los siguientes:

D. Ancho de vía UIC (1435 mm).

E. Gálibo de carga UIC-C. F. Carga por eje 22,5 ÷ 25 toneladas.

G. Posibilidad de trenes largos alcanzando los 1.500 metros y 3.600 ÷ 5000 toneladas. Vías de apartado y terminales adaptadas a trenes de 1.500 metros.

H. Pendiente máxima: 12‰ (excepcionalmente 15‰ en distancias muy cortas de solo unos centenares de metros).

I. Circunvalaciones para mercancías en las grandes aglomeraciones urbanas..

J. Disponibilidad de una red de terminales intermodales polivalentes y flexibles con un alto nivel de prestaciones y de competitividad.

K. Sistema ERTMS (nivel 2) con banalización completa.

N. Armonización y simplificación de los procesos de homologación, de las formalidades administrativas y de la legislación laboral.

O. Sistemas de explotación, “monitoring” y de trazabilidad (a través de ITS) establecidos por Mega-Regiones y por corredores principales y coordinados a nivel de la UE, incluyendo la preasignación de surcos y reserva de capacidad.

P. Criterios de “management” competitivos basados en los principios R+D+4i (“Research, Development, innovation, identity, impact and infrastructure) como parte integrante de la cadena global de valor añadido.

Q. Costes competitivos y homogéneos para la utilización de las infraestructuras por parte de los operadores.

R. Reducción del impacto medioambiental del sistema de transporte terrestre de mercancías (particularmente, del ruído, las vibraciones y las emisiones de CO2),como consecuencia del reemplazamiento / reconversión gradual del viejo material rodante ferroviario, de soluciones infraestructurales donde haga falta y del incremento de la cuota del ferrocarril hasta el 35% del tráfico terrestre de larga distancia.

S. Nuevos conceptos de locomotora y vagón de mercancías adaptados a los estándares técnicos FERRMED.

Se trata de un conjunto de normas para aplicar a la red ferroviaria transeuropea, con el objeto de hacer más competitivo el tráfico de mercancías.

BIENESTAR SOCIAL

FERRMED encargó a un prestigioso consorcio de empresas consultoras, la realización de un Estudio Global sobre el impacto resultante de la aplicación de estos Estándares en buena parte del Área de influencia del Gran Eje FERRMED.

Asimismo la aplicación de estos estándares permitiría alcanzar los objetivos del “Libro blanco del transporte” en lo que atañe a la reducción de las emisiones de gases contaminantes y de efecto invernadero.

En definitiva, el Proyecto FERRMED incide muy favorablemente en el pilar de la logística integral y en el factor “infraestructura” del esquema de la empresa competitiva (véase Fig. 4) 20

Tecnología

Se analizaron 22.500 km de líneas, con unos resultados para el periodo 2016-2045 de un ahorro de 228.000 millones de euros en “Vehicle Operation Cost” (pasar de la carretera al ferrocarril), de 285.000 millones de euros en concepto de tiempo y un ahorro de 15.000 millones de euros en accidentes y emisiones de gases con efecto invernadero.

Todo ello significa una tasa de rentabilidad interna de las inversiones requeridas del 11,1%, lo que para el sector ferroviario es muy favorable.

EMPRESA COMPETITIVA

Cultura de Empresa

C. Líneas electrificadas (preferentemente a 25.000 voltios).

M. Libre competencia, dando acceso a la red a todas las compañías sin ningún tipo de discriminación.

Logística Integral

B. Red Ferroviaria Principal reticular y policéntrica con gran impacto socio-económico e intermodal, con dos líneas paralelas (con doble vía cada una) en cada uno de los corredores de la Red. Una para trenes de alta velocidad (básicamente para pasajeros) y otra para trenes convencionales (de mercancías y pasajeros con la misma prioridad)

L. Disponibilidad de horarios y de capacidad para la circulación de trenes de mercancías las 24 horas del día y 7 días por semana.

Estrategia Comercial

A. Coordinación unificada, a nivel de la UE, de la asignación de fondos económicos para el desarrollo de la Red Ferroviaria Principal y la implantación de Estándares comunes.

Entorno R+D+4i

Investigación, Desarrollo, Innovación, Identidad, Impacto, Infraestructura

FIG. 4: Pilares de la competitividad empresarial. Fuente: Joan Amorós

A FONDO

La Unión Europea, en su propuesta de 19 de Octubre de 2011, incluyó en la Red Central Transeuropea (“Core Network”) todas las líneas del tronco principal del Gran Eje Ferroviario EscandinaviaRin-Ródano-Mediterráneo Occidental solicitadas por FERRMED. En relación a los Estándares que reclama FERRMED, la Comisión Europea (CE) los ha aceptado prácticamente todos, excepto la longitud y el peso máximo admisibles para los trenes de mercancías, puesto que los Estados Miembro no desean comprometerse en implantarlos antes del 2030 (condición impuesta por la CE para las inversiones a efectuar en las líneas que han de formar parte del “Core Network”).

El problema radica en el hecho de que la red ferroviaria incluida en el “Core Network” se puede considerar claramente excesiva (con más de 60.000 km).

Según FERRMED, para unir las principales aglomeraciones urbanas, industriales y logísticas, así como los puertos más importantes, sería suficiente considerar solo 5 o 6 corredores en toda la UE.

FIG. 5

FULL FERRMED Corridors

Este criterio solicitado por FERRMED ha sido también aceptado por la CE, en el sentido de que dentro del “Core Network” se han escogido las líneas más importantes (diez corredores en total). Pero aún siguen siendo demasiados. FERRMED insiste en escoger sólo unos 13.000 km (FULL FERRMED Corridors). En estos corredores selectivos (véase Fig. 5) los Estándares FERRMED deberán aplicarse al completo (con la posibilidad de trenes de 1.500 m de longitud y 5.000 t de peso) para antes del 2030.

TENDENCIAS

smart city

A lo largo de los últimos meses, la Fundación ICIL y la publicación Manutención & Almacenaje han organizado diversos encuentros para abordar la problemática del reparto urbano -la última milla en la distribución urbana- así como el futuro de esta actividad que, debido al incremento del e-commerce, se complica cada vez más. Poco espacio, mucho ruido y contaminación y otros factores negativos hacen que empiece a ser urgente encontrar muchas y diversas soluciones; ¿el futuro es la Smart City?

En un primer encuentro de profesionales en la sede de la Fundación ICIL en Barcelona, participaron: Paco Sosa, responsable de Relaciones Institucionales de ASMRed; Ricardo Recio, Director de Operaciones de DHL Express; Raúl Rodríguez, Director de Operaciones de MRW, Logística Avanzada; Pere Vandellós, Director General de Inprous; Juan Pedro Fernández, ex responsable de logística de Salvador Escoda; Joan Alemany, Director de Logística de Venca; Bernat Coll, Director de IdomConsulting; Miguel A. Vizcaíno, Manager PUD-BCN de TNT Express; Eduard Camilleri, Supply Chain Manager; Víctor Camacho, Process Manager de Inprous; Raúl Ripoll, del IFTEM; Ignasi Ragàs, Consultor; y Jaime Mira, Director Técnico de la Fundación ICIL. Por otro lado, para abordar el futuro de la logística urbana y su futura configuración en las ciudades inteligentes, la Fundación ICIL y la revista de logística Manutención & Almacenaje organizaron una segunda mesa redonda en la Smart City Expo World Congress celebrada en Barcelona en el mes de noviembre.

Bajo el título “Los retos de la logística urbana”, participaron en este encuentro de profesionales: Raúl Rodríguez, Director de Operaciones de MRW Logística Avanzada; Paco Sosa, Responsable de Relaciones Institucionales de ASMRed; Lluís Alegre, Cap del Servei de Mobilitat del Àrea de Barcelona Autoritat del Transport Metropolità; Just Piferrer, COO de ParkHelp; José Carlos Ribeira, Mobility Product Manager de Telvent (Schneider Electric); y Jaime Mira, Director Técnico de la Fundación ICIL.

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La logística urbana en las ciudades inteligentes El transporte urbano de mercancías se enfrenta a importantes retos, como por ejemplo no congestionar las ciudades o contaminar el mínimo posible. Estas dos condiciones chocan de frente con una realidad palpable: la ingente variedad de productos y mercancías que cada día tienen que llegar al lineal y el aumento de las ventas online y del comercio electrónico (según la consultora DBK, el segmento de operaciones dirigidas a consumidores B2C registró en 2012 un crecimiento del 17%, configurándose como el principal motor de la actividad para las empresas de transporte y logística).

Los operadores y las empresas de distribución y de reparto urbano tienen ante sí el reto de innovar en la gestión, incorporando nuevos elementos que les permitan cumplir con los objetivos de ser sostenibles, por un lado, y dar respuesta a la demanda, por otro. Y para conseguirlo, existen actualmente algunas fórmulas; utilizar nuevas tecnologías para hacer más ágiles los procesos, trabajar con vehículos y combustibles más respetuosos con el medio ambiente, u optar por el reparto y la descarga nocturna.

Pero todavía hace falta poner en marcha otras medidas, especialmente por parte de la Administración, que es quien implanta las normativas que rigen en las urbes y que son las que los operadores deben cumplir.

Los problemas de los operadores Los profesionales que participaron en los encuentros organizados por la Fundación ICIL y Manutención&Almacenaje, expresaron su opinión y sus inquietudes al respecto, coincidiendo en que cuando la Administración habla de facilitar la movilidad en las ciudades, acostumbra a pensar en las personas y no en las mercancías.

También pusieron de manifiesto que, cuando se proponen soluciones que pueden contribuir a reducir la congestión, como la ubicación de depósitos de recogida de paquetes, droppoints, los Ayuntamientos tienden a poner pegas relacionadas más con la imagen y el diseño del mobiliario urbano.

Según los expertos, existe una distancia abismal entre el ámbito público y político y la realidad social del sector del transporte. El primero tiene un afán recaudatorio, especialmente en la última milla, y se obsesiona con el objetivo de que el transporte urbano de mercancías sea cada vez menos contaminante, poniendo trabas en vez de ayudar.

Los operadores también se enfrentan a otros problemas, como por ejemplo la falta de zonas de carga y descarga o la saturación de éstas, lo cual ocasiona con demasiada frecuencia que al repartidor se le acabe multando por estacionar en un lugar indebido, impidiendo al mismo tiempo la circulación fluida de los vehículos. Los operadores coinciden en asegurar que hay muchos controles en las zonas azules y verdes, pero no en las zonas de carga y descarga, ante lo cual son partidarios deque estas zonas también deberían vigilarse.

A diferencia de otros países europeos, en los que se planifica la movilidad a más largo plazo y en los que hay una relación fluida entre operadores y Administración, en España se planifica a muy corto plazo, coincidiendo con los períodos legislativos de cuatro años, con lo cual es muy difícil implantar medidas que favorezcan la movilidad y la sostenibilidad futuras.

Asimismo, los profesionales tienen su opinión acerca de lo que está empezando a ocurrir con el incremento de los volúmenes a repartir asociados a las ventas on line. En muchos casos, los operadores no consiguen entregar al cliente en el primer reparto, por no estar éste en su domicilio, es decir, que es muy habitual tener que efectuar segundas y terceras entregas. Esta realidad, que implica más transporte, más tiempo y más contaminación, debería solucionarse, implantándose, por ejemplo, la obligatoriedad de fijar la cita (un día y una hora concreta) con el comprador on line.

Nuevas tecnologías aplicadas a la distribución urbana Los participantes en la mesa redonda también hablaron de soluciones y nuevas tecnologías que contribuyen a agilizar el reparto urbano, especialmente en operaciones de e-commerce.

La mayoría de operadores tienen a su personal equipado con PDA que, de momento, son los aparatos que garantizan la entrega del pedido. Pero en el caso de que el cliente no esté en su domicilio, los operadores se ven obligados a utilizar otras tecnologías para demostrar que el servicio se ha realizado, aunque no se haya podido entregar.

Ante estos casos, hay operadores que utilizan el GPS para reflejar que se ha estado en el lugar de entrega; otros hacen fotografías que demuestran la presencia en caso de que el cliente solicite una garantía de que se ha estado en su domicilio.

Sin duda, para los especialistas en este ámbito, la utilización de la

tecnología y la innovación sirve para diferenciarse de la competencia, es por ello que actualmente las telecomunicaciones se gestionan en la nube, ya que se consigue con ello una reducción de los costes tecnológicos, que pueden llegar a ser de entre el 30% y el 80% de la factura actual, dejando de utilizar centralitas ya casi obsoletas.

Gestionar en la nube permite también incorporarlo a los CMR o incluso al ERP.

Cómo ser más sostenibles Los operadores también están implementando políticas de sostenibilidad, y empiezan a pensar en utilizar -algunos operadores ya lo hacen- vehículos híbridos o eléctricos, así como biocombustibles para el reparto a domicilio. En algunas ciudades existen pruebas piloto de reparto mediante bicicletas o carro-ciclos, especialmente para las zonas peatonales a las que los vehículos convencionales no tienen un fácil acceso.

En este sentido, los profesionales volvieron a expresar la necesidad de que la Administración ayude a los operadores a poder realizar un transporte urbano más sostenible, porque de lo que se trata es que las medidas que se implanten sean funcionales y operativas y se demuestren eficaces para mejorar la movilidad en el reparto de mercancías. En este sentido, si un operador apuesta por el reparto con vehículos eléctricos o que funcionen con gas natural, la Administración debería facilitar la puesta en marcha de punto de recarga para los vehículos.

Otro aspecto que se trató en la mesa redonda relacionado con la sostenibilidad fue la de instalar en las ciudades puntos de recogida, denominados droppoints, especialmente para las operaciones de B2C. Pero la implantación de este tipo de solución requiere el apoyo de la Administración y de las instituciones, así como la aceptación por parte de los clientes, ya que deben estar dispuestos a que, en vez de recibir la compra en su domicilio, se desplacen a ese punto de recogida indicado por el operador, que puede ser un establecimiento comercial, como por ejemplo una librería o papelería, una farmacia o una tintorería, etc.

Esta solución no sólo contribuiría a descongestionar el volumen de entregas domiciliarias, sino que el consumidor pagaría algo menos por recoger su compra en un punto de conveniencia que no recibiéndolo en su domicilio.

Los operadores también apuestan por encontrar otras soluciones, como por ejemplo utilizar las zonas de carga y descarga en las que se estacionarían los vehículos de reparto; el cliente, avisado por ejemplo a través de sms, pasaría a recoger su pedido por esta zona a la hora indicada por el operador.

Lo que está claro es que los operadores no quieren ni pueden renunciar a continuar innovando, poniendo en marcha nuevas fórmulas y procesos que les permitan seguir creciendo y absorber el incremento del B2C, el B2B y el B2Site (entrega a domicilio).

La rentabilidad, en juego Los operadores de paquetería y couriers se enfrentan a otro problema importante: mantener los márgenes y desarrollar negocios que sean rentables. Por ejemplo, en operaciones de e-commerce, los volúmenes a repartir se están incrementando, lo cual hace pensar, en principio, que puede reducirse los costes indirectos.

Pero para ganar cuota de mercado, los operadores, paulatinamente, también están reduciendo los precios, pudiéndose llegar a la situación que si mantienen los precios altos, no se consiguen clientes

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TENDENCIAS

A ello hay que añadir el coste de las segundas y terceras entregas (aproximadamente, un 38% de las entregas se produce al segundo intento), que el cliente no paga, pero a las que el operador sí que destina unos recursos, humanos y económicos (los costes asociados a un entrega son múltiples: la parte proporcional de transporte, de manipulación, de almacenamiento, de logística inversa…).

La implicación de la Administración

Por otro lado, los operadores acaban asumiendo ciertos costes que podrían verse reducidos implantando medidas favorecedoras de movilidad. Como por ejemplo, el poder utilizar los carriles VAO para entrar en las ciudades (actualmente no pueden utilizarlos porque en el vehículo sólo va el conductor), con lo que se reducirían los tiempos de circulación y, por ende, el consumo de combustible.

Pero la aparición de la crisis ha truncado ciertos proyectos que iban a ponerse en marcha.

Otro elemento a resolver es el de facilitar al transportista zonas de estacionamiento (según un estudio de IBM,un 20% del tiempo de conducción se destina a encontrar un sitio donde aparcar el vehículo).

Y un tercer punto a resolver: no transportar aire. Los operadores creen que deberían encontrarse fórmulas de colaboración entre empresas que permitieran transportar en los vehículos el máximo de mercancías y de envíos; tener circulando vehículos medio vacíos le cuesta mucho dinero al operador.

Los profesionales tampoco pierden de vista las nuevas políticas basadas en que “quien contamina paga” y son conscientes que, cuando estas nuevas legislaciones se pongan en marcha, deberán asumir nuevos costes: euroviñeta, peajes para entrar en las ciudades…

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Las administraciones, locales, regionales, autonómicas o estatales, son conscientes de que deben aportar su granito de arena especialmente para facilitar la movilidad de personas y mercancías y la sostenibilidad medioambiental.

Por ejemplo, desde ATM (Autoridad del Transporte Metropolitano de Barcelona) señalan que, por desgracia, no existe información relacionada con el movimiento (volumen, zonas geográficas, etc.) de las mercancías que se mueven en una ciudad; sólo se dispone de datos -y pocos- sobre transporte provincial y vinculado a camiones, no a furgonetas de reparto.

Ante esta falta de datos sobre los que diseñar futuras políticas de movilidad, estaba previsto llevar a cabo una encuesta para recabar información, pero los recortes presupuestarios públicos implementados con la crisis abortaron este estudio. Y, sin información sobre cómo se mueven los vehículos, por dónde circulan, qué volúmenes mueven y en qué horarios, etc., no hay forma de actuar.

Los operadores piden a la Administración implicación, y la Administración pide a los operadores que entiendan su posición, asentada en, por ejemplo, la necesidad de reducir las emisiones de CO2 o facilitar la movilidad de las personas.

DOMINGO CABEZA NIETO

Opinión

Miembro del Comité de Expertos de la Fundación ICIL

LOGÍSTICA INVERSA como motor para las ventas.

O dicho de otro modo, cómo la Logística Inversa puede y debe ser un factor de Competitividad Empresarial.

La logística inversa, o como se denomina internacionalmente Reverse Supply Chain, cubre todo el amplio abanico del flujo de productos y complementos que se inicia después de la entrega del suministro primario y que, conocido tradicionalmente por el nombre de “devoluciones” , ampara la optimización de este flujo inverso de productos, embalajes analizando todas las posibilidades: Reutilización en la Supply Chain, Reparación, Restauración, Re-manufactura parcial, Reciclado de materias primas o Eliminación definitiva y decidiendo en cada caso que es lo que hay que aplicar, y cómo y cuándo aplicarlo.

En el resto de los procesos que incluye la Logística Inversa, los ciclos de vida de los productos, cada vez más cortos, el exceso de oferta y la demanda caprichosa que ello provoca y la legislación medioambiental que hemos generado han incrementado y complicado en el último decenio este flujo “inverso”. Actualmente la crisis económica ha incrementado exponencialmente este flujo por eso en la mayoría de los casos, este flujo ha dejado de ser un “enojo” para constituir un “problema” de importancia creciente.

Las circunstancias y características que presenta el flujo en la logística inversa son completamente diferentes a las que presenta la logística directa o primaria y consecuentemente las estrategias y técnicas a implantar para optimizar el flujo inverso poco o nada tienen que ver con las convencionales.

La problemática que presenta la Reverse Supply Chain la podríamos definir como de economía de escala con volúmenes mucho más pequeños que surgen de orígenes dispersos por lo que conseguir costes semejantes a la Supply Chain directa parece imposible y el importe económico que supone para las empresas ya es considerable.

Curiosamente, sin embargo, la necesidad de reducir el coste en la

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casuística de la logística inversa ha sido una de las circunstancias que han provocado con más fuerza el surgimiento de las estrategias que hoy son fundamentales para competir en la logística directa.

Se trata de la colaboración con los integrantes de la propia cadena de suministro, con prestatarios de nuevos servicios logísticos, con terceros y hasta con las empresas de la competencia que es donde la sinergia que crea la colaboración es más ventajosa.

De la importancia creciente de la Logística Inversa baste señalar el enfoque que desde las Aulas de formación en los programas Máster y Postgrado que se desarrollan en la Fundación ICIL se da de la misma: “LOGÍSTICA INVERSA como MOTOR de las VENTAS” O dicho de otro modo, cómo la logística inversa puede y debe ser un factor de competitividad empresarial. Cómo la gestión de la obsolescencia puede pasar de ser un factor de coste en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias a convertirse en un factor de incremento de las ventas. ¿ Qué pretende conseguir la LOGÍSTICA INVERSA? Aumentar sus ventas Reducir los Stocks Reducir el coste de devolución y transportes Reducir los gastos derivados del final de vida de los productos (destrucción, tratamiento...)

ACTUALIDAD ICIL

Logistics Madrid acogerá el Showroom ICIL Demostraciones en vivo de maquinaria y equipamiento de embalaje y logística,los días 13 y 14 de noviembre en Feria de Madrid.

La Fundación ICIL Barcelona entrega los Diplomas de los Masters El miércoles 23 de enero, la Fundación ICIL celebró el acto de entrega de los Diplomas a los alumnos de los distintos Masters que la entidad organiza en Barcelona. El evento, que tuvo lugar en el Palau Robert, estuvo presidido por Pere Padrosa, Director General de Transports i Mobilitat del Departament de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya.

LOGISTICS Madrid y la Fundación ICIL organizarán por segundo año consecutivo el SHOWROOM ICIL. Será en la 3ª edición de esta plataforma comercial del almacenaje, manutención y logística, que se celebrará los días 13 y 14 de noviembre en el pabellón 14 de Feria de Madrid.

La 3ª edición de LOGISTICS Madrid se celebrará junto con la 6º edición de EMPACK, el Salón del envase y embalaje. El área Showroom ICIL mostrará la importancia de la integración del envase y embalaje en los procesos logísticos. Se harán demostraciones de etiquetaje, identificación y trazabilidad, así como de soluciones de gestión de almacenes y recepción de mercancías.

España reúne las experiencias mundiales en captura, transporte y almacenamiento de CO2.

Nuevo Director de Desarrollo de Negocio de la Fundación ICIL La Fundación ICIL ha incorporado a Xavier Domínguez como nuevo Director de Desarrollo de Negocio, encargándose de definir e implementar las directrices de estrategia comercial de la entidad a medio y largo plazo. Su principal misión será definir los objetivos estratégicos de la organización para lograr la misión de la empresa, así como definir las actividades de negocio presentes y futuras.

Nacido en Barcelona en 1972, Xavier Domínguez, es licenciado en Psicología y Master en RRHH por la Universidad de Barcelona. Cuenta con una amplia experiencia en el campo de los RRHH, habiendo dirigido el área de Recursos Humanos en empresas de Call Center y Contact Center y, durante los últimos ocho años, ha sido Director en empresas de Consultoría de RRHH. Xavier Domínguez asume la responsabilidad de la dirección de desarrollo de negocio de la Fundación ICIL a nivel nacional, encargándose del diseño, implementación, gestión y política comercial de las tres Gerencias de la entidad. Asimismo se ocupará de la difusión y potenciación de la Fundación ICIL como organización de referencia en Logística a nivel nacional y de la captación de nuevos profesionales y empresas para la institución.

Todas sus funciones en el ámbito comercial de la organización, fundamentadas en el conocimiento, la especialización, el compromiso, la ética, la calidad y la innovación, persiguen apoyar la carrera profesional logística, además de desarrollar y poner en valor el conocimiento en supply chain management dentro de la estrategia empresarial.

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Madrid ha acogido la 2ª reunión plenaria del comité de ISO TC/265, en la que se han presentado las primeras propuestas para elaborar normas para captura, transporte y almacenamiento para un uso eficiente de esta tecnología.

En estos trabajos participan más de 30 países. La participación española se canalizará a través de un comité espejo en Aenor, presidido por PTECO2 (Asociación de la Plataforma Tecnológica española del CO2).

El tráfico portuario estatal de los Puertos españoles creció un 4 % en 2012.

Alcanzando un total de 475 millones de toneladas movidas. El tráfico de contenedores se elevo a 14 millones de TEU´s que ha sido record absoluto del sistema portuario español.

primordial es precisamente determinar exactamente qué se entiende por ´valor´ porque según la organización puede ser uno u otro.

Por ello, si una actividad no genera valor, hay que subcontratarla.

También hizo referencia al escenario actual en el que deben moverse las empresas, caracterizado por la falta de crédito y financiación debido a la crisis.

La cadena de suministro y su impacto en los resultados económicos empresariales

Actualmente, para vender hay que determinar primero a qué precio se puede vender, y analizar el margen de beneficio que se puede obtener. Pero debido al elevado nivel de competitividad existente, las empresas se ven prácticamente obligadas a variar constantemente los precios porque siempre aparece un competidor que está dispuesto a vender el mismo producto más barato.

El 31 de enero la Fundación ICIL organizó en Barcelona una jornada enfocada a conocer “El impacto de la cadena de suministro en la contabilidad y en los resultados económicos empresariales”.

Los inversores o accionistas cuando miden la eficacia en la gestión de la empresa, “no lo hacen en términos de ventas o calidad, que se presupone, sino en términos de coste, beneficio y rentabilidad”.

La sesión estuvo a cargo de Josep Bertrán, profesor de Finanzas de la Universitat de Barcelona y actualmente Director del Master en Dirección Financiera de EAE Bussiness School, que estuvo acompañado por Lluís Domènech, Vicepresidente de la Fundación ICIL.

A raíz de esta realidad, “lo ideal para una empresa es siempre entregar el producto de calidad, y en el momento y lugar adecuado.

Pero al mismo tiempo hay que intentar que esto se cumpla al menor coste posible y con el mínimo de recursos financieros necesarios”.

Josep Bertrán empezó destacando que cualquier decisión que se tome en una empresa implica inmovilizar ciertos recursos financieros y que todo se acaba midiendo en términos de valor, aunque lo

Lluís Domènech concluyó diciendo que “es el mercado el que pone el precio de venta”, pero que es la cadena de suministro “la que tiene que ayudar a vender”.

ACTUALIDAD SECTOR

El jueves 7 de marzo tuvo lugar en el Hotel Auditórium de Madrid, la 8ª EDICIÓN DE LOS DEBATES ICIL, DESCUBRIENDO EL MAÑANA, el punto de encuentro más importante del sector logístico gracias a la participación de más de 200 profesionales logísticos que permitió conocer las últimas tendencias en colaboración empresarial, innovación logística en servicios, internacionalización empresarial y estrategias frente a la crisis.

Esta octava edición de los Debates ICIL, tuvo como patrocinador Premiun a Grupo Carreras y como patrocinadores las empresas:, Kerry Logistics, Saba Parques Logísticos, Grupo Sesé, Chep, DHL Express, Toyota Material Handling España, y el Salón Internacional de la Logística.

Durante la inauguración, Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, señaló que los cuatro temas de debate se pensaron para “entre todos, ayudarnos a buscar soluciones para hacer frente a una situación extremadamente adversa”.

MESA DEBATE 1 ¿Cómo se consigue alcanzar la colaboración interna y con los proveedores externos?

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En la primera mesa de debate, moderada por Cesar Castillo, Director de Formación de la Fundación ICIL, participaron: Pedro Gabaldón, Director Plant Operations Southern Europe de Chep; Pere Joan Masó, Director de Logística y Planificación de Capsa; Natalia Fernández, Sales Director Spain de TXT Group; Miguel Quintana, Director de Operaciones de Boyaca; y Luis Socconini, fundador y Director General del Lean Six Sigma Institute.

De las diferentes intervenciones se extrajo la conclusión que actualmente la colaboración, más que una opción es una necesidad, aunque en ciertas organizaciones persiste todavía la idea de implementar procesos de colaboración sólo para resolver dificultades o necesidades puntuales.

También se comentó que la colaboración implica compartir, sea esa colaboración a nivel interno de una empresa o a nivel externo con clientes y proveedores, motivo por el cual se apuntó que la colaboración debe estar integrada en la empresa y estar apoyada desde lo más alto de la dirección. Si lo que pretende una compañía es ser más competitiva, hay que apoyarse en la colaboración para llegar a ser más eficientes, a unos costes más ajustados y obteniendo ventajas por ambas partes.

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MESA DEBATE 2 Innovación logística en los servicios: lo tangible versus lo intangible

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MESA DEBATE 3

¿Cómo organizar y mantener modelos de internacionalización de éxito?

El segundo debate, moderado por Antonio Vilchez León, Gerente de Logística y Tarjetas SIM de Telefónica España, contó con la participación de Jaime Clemente, Responsable de SupplyChain y Logística de Valid; Francisco del Sol, Director comercial de Maine Avenue Technologies; y José Carlos Rubio, Director Comercial de CCB, SL. Los participantes dejaron constancia que en el ámbito de los servicios, aunque son intangibles, también existen procesos logísticos, porque al cliente final o consumidor de esos servicios se le acaba ofreciendo y dando algo.

Otro factor analizado fue el referido a si las tecnologías contribuyen a mantener la calidad en los servicios, conviniéndose en que sí, pero sin olvidar que hay que buscar un equilibrio entre la calidad y los costes que ésta implica. Y se añadió que, ante una necesidad de reducir costes para ser más competitivos, la calidad puede y debe mantenerse porque en cualquier mercado hay un elevado grado de competencia. Además, se puso de manifiesto que hay que adelantarse a las expectativas del cliente para que tenga una buena percepción del servicio y se pueda mantener su fidelidad.

Respecto al papel de la Administración en los servicios, los participantes coincidieron en señalar que es habitual que su intervención acabe suponiendo no sólo una serie de trabas sino también un incremento de costes que acaba repercutiendo en el precio final de los servicios.

En el tercer debate, moderado porJaime Mira, Director Técnico de la Fundación ICIL, participaron: Ignasi Sayol, Director General de Operaciones de CTC Externalización; Juan José Montiel, Consultor en Logística; José Ramón Arbeloa, Director de Freight Management de CEVA Iberia; y Nicolas Mouze, Managing Director Marketing & Sales de DHL EXPRESS Iberia.

Se habló de casos empresariales de deslocalización, de redeslocalización y de ideslocalización, constatándose que actualmente las organizaciones deben empezar a pensar en nuevos modelos de éxito. También se dijo que algunos casos de deslocalización han fracasado porque han sido proyectos que no se han analizado, planificado e implementado debidamente.

Por otro lado, se hizo referencia al aumento de la internacionalización empresarial y, especialmente, al caso español, país que está incrementando año tras año sus exportaciones desde el inicio de la crisis.

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Los ponentes señalaron que ello es debido a la debilidad del consumo y del mercado nacional. Asimismo se apuntó que, aun siendo necesario vender más en el exterior, no está tan claro que los procesos tengan que deslocalizarse. Para confirmar esta premisa, se puso de manifiesto que muchos procesos pueden continuar haciéndose en el país porque de lo que se trata es que el coste global para los clientes sea el óptimo, y no siempre los mejores costes, con la mejor calidad, se encuentran en países low cost.

Finalmente se apuntó que no hay que perder nunca de vista el coste logístico asociado a la deslocalización, especialmente si se habla de empresas de servicios o industriales, que por fabricar en países lejanos pueden correr el riesgo de no disponer del producto cuando lo necesita el cliente.

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ACTUALIDAD SECTOR

MESA DEBATE 4 Estrategias de adaptación frente a la crisis

El cuarto debate, moderado por Luis Domènech, Vicepresidente de la Fundación ICIL, contó con la participación de: Miguel Casla, Director Regional (zona centro) de Luis Simoes, División Transportes; Francisco José Aguilar, Director General de Grupo Codelta, SA; Alberto Fernández de la Pradilla, Director Comercial de Norbert Dentressangle; Domingo Cabeza, Consultor en Logística inversa y Sostenibilidad; y Javier Escobar, Director de Optimización de la Cadena de Suministro de la Fundación ICIL. De las intervenciones se desprendió que, con la llegada de la crisis, lo primero que han hecho las empresas es desprenderse de todo aquello sobrante y no necesario para, posteriormente, iniciar la búsqueda de aquello que puede ayudar a las organizaciones a ser más competitivas, implementando herramientas como por ejemplo la logística inversa y la sostenibilidad para obtener un ahorro de costes y para crear nuevos canales de venta.

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Ante la dificultad de predecir el futuro, los ponentes convinieron en que las empresas están implantando medidas para ser más ágiles y procesos de colaboración interna para mejorar la productividad, porque son conscientes que están ante un modelo económico y social totalmente distinto al de antes de la crisis.

Se apuntó a la necesidad de la gestión del conocimiento y del talento para aprovechar al máximo los recursos existentes, aplicando la innovación en todos los procesos y trabajando de una forma efectiva, con unos costes ajustados que ayuden a las empresas a ser suficientemente flexibles y así poder mantenerse en el mercado.

Nueva Área de Negocio de Fundación ICIL: Formación In Company (100% Bonificada) Fundación ICIL presenta una nueva propuesta de Formación In Company bonificada por la Fundación Tripartita que ofrecemos a las empresas con el objetivo de: Asegurar que todos los profesionales reciban una formación orientada a la consecución y optimización de resultados.

Capacitar a los asistentes de herramientas útiles y aplicables para su puesto de trabajo.

Conseguir la implicación incondicional de los asistentes durante todo el proceso formativo.

Concienciar de la mejora que supone el programa de formación al que van a asistir, en el desempeño de sus funciones, así como el enriquecimiento a nivel personal.

Desarrollamos una metodología activa y participativa que hace que el alumno se sienta identificado con la realidad práctica que vive en su día a día.

El equipo de colaboradores con los que Fundación ICIL trabaja habitualmente, son profesionales expertos en la materia que imparten.

Todos trabajan bajo el mismo prisma: potenciar en cada uno de los participantes la adquisición de nuevas habilidades, utilizando casos muy enfocados a las necesidades de la empresa cliente, con el objetivo de que sean, esas habilidades, las que posteriormente apliquen en su entorno laboral.

Realizamos la Gestión de la Fundación Tripartita a coste 0 Las áreas en las que trabajamos son: 1. ESTRATEGICA DE MANAGEMENT 2. PLANIFICACIÓN Y OPERACIONES 3. DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y ALMACENAJE 4. APROVISIONAMIENTOS Y COMPRAS

agenda AGENDA ICIL

INICIO

PROGRAMA

LUGAR

20/03/2013

Curso: Jefe de Almacén

Madrid

21/03/2013

Jornada El impacto del E-commerce en la Logística Urbana

Barcelona

21/03/2013

Seminario como Negociar el Transporte Marítimo

Barcelona

21/03/2013

Programa de Operaciones de Almacén

Barcelona

21/03/2013

Programa de Operaciones de Almacén

Bilbao

21/03/2013

Seminario Negociación Bancaria

Barcelona

25/03/2013

Seminario INCOTERMS. Utilizarlos bien y Calcular Escandallos

Bilbao

03/04/2013

Programa Gestión de Compras y Aprovisionamiento

Madrid

05/04/2013

Master de Compras y comercio internacional. Edición 24

Bilbao

09/04/2013

Jornada Estrategias de Planificación de la Demanda

Barcelona

09/04/2013

Programa de Operaciones de Almacén

Madrid

10/04/2013

Seminario: Metodología SCOR. Diagnostico y Mejora

Barcelona

10/04/2013

Seminario Gestión de los Procedimientos Aduaneros

Bilbao

11/04/2013

Programa Demand Planing. Planificación de la demanda

Madrid

11/04/2013

Programa Jefe de Tráfico

Bilbao

11/04/2013

Seminario Negociación bancaria

Madrid

12/04/2013

Seminario Metodología SCOR. Diagnostico y mejora

Bilbao

17/04/2013

Seminario Técnicas de Negociación Harvard para las Compras

Barcelona

18/04/2013

Seminario Aplicación práctica de tablas dinámicas con Excel en las áreas de Logística y compras

Barcelona

19/04/2013

Master Supply Chain Management - Edición 72

Barcelona

19/04/2013

Master Supply Chain Management - Edición 66

Blbao

26/04/2013

Master Supply Chain Management - Edición 73

Madrid

29/04/2013

Uso de Excel para la Toma de Decisiones Logísticas. NIVEL AVANZADO

On Line

07/05/2013

GREEN BELT. Certificación Lean Six Sigma ONLINE.

On Line

08/05/2013

Seminario Marketing Digital y Redes Sociales para Servicios Logísticos

Barcelona

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