HarbourClub Symposium 2014

MAGAZIN

ZUM SYMPOSIUM

2014

Umgang mit dem Neuen – Differenzierung durch Kommunikation, das Thema am Symposium 2014 des HarbourClub — Seite 10

Referenten: V. Veit Dengler, Adrian Gerber, Sita Mazumder, Martin Senn

Innovation als Basis des kom­para­­ tiven Wett­be­werbs­vor­teils — Seite 3

Innovation dank Big Data.

Wie die Möglichkeiten der Zurich Insurance Group mit ihren 55 000 Mitarbeitern dank neuen Technologien und Speicherkapazitäten massiv erweitert werden, erläutert CEO Martin Senn im Interview.

— Seite 6

INH A LT

H ARBOURC LUB

Der amtierende HarbourClub Präsident Dominique Morel mit seinen Vorgängern Corina Atzli, Alexander Fleischer und Walter Vaterlaus

Gutgelaunte Teilnehmerinnen und Teilnehmer

Hauptsponsor

Sponsoren

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2014

Vorwort – Seit 15 Jahren haben die HarbourClub Symposien zum Ziel, Trends in der Kommunikation aufzugreifen und zu beleuchten.

Dieses Jahr machten wir das Neue selbst zum Programm. «Umgang mit dem Neuen – Differenzierung durch Kommunikation» lautete das Thema vom 27. November im Zurich Development Center im Zürcher Dolderquartier.

In den Referaten war das Streben nach Erneuerung das grosse Thema, und in BreakoutSessions wurden dann die Herausforderungen in der Praxis diskutiert. Massenhaft Inhalt und eine Vielfalt von Kanälen steigern die Komplexität und stellen die altgedienten Erfolgsmuster und Zuständigkeiten der Kommunikation auf die Probe. In Zusammenarbeit mit dem Forschungsinstitut gfs.bern präsentierte der HarbourClub erstmals eine Studie, welche die Transformation der Kommunikation aufzeigt. Unter dem Titel «HarbourClub CCO Compass» wurden vier richtungsweisende Erkenntnisse vorgestellt (mehr darüber auf Seite 12 dieses Magazins).

Ich wünsche Ihnen mit dem vorliegenden Heft viel Freude. Es soll einen Eindruck unseres diesjährigen Symposiums geben und Sie neugierig auf das HarbourClub Symposium im November 2015 machen. Wir hoffen, Sie dann zahlreich wiederzusehen! Ich danke Linkgroup, welche die Realisation dieses Magazin ermöglicht hat, und wünsche Ihnen frohe Festtage und einen guten Start ins neue Jahr!

linkgroup

Medienpartner

H ER AUSGEBER

HarbourClub I N I T I A T I V E / K O N Z E P T

Linkgroup D E S I G N / R E A L I S A T I O N

Linkgroup R E DA K T ION

Thomas Hermann, Herrliberg AU F L AGE

10 000 Exemplare PA P I E R

BalancePure, Papyrus Schweiz

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Dominique Morel, Präsident HarbourClub

HINTERGRUND

H ARBOURC LUB

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Erfolgsfaktor Innovation Der komparative Wettbewerbsvorteil muss immer wieder neu erarbeitet werden. Gute Ideen allein reichen dazu nicht aus. Um einer Innovation zum Durchbruch zu verhelfen, spielen unter anderem Unternehmenskultur, Struk­ turen und Prozesse zentrale Funktionen.

Aber auch der Verwaltungsrat in seiner Funktion als strategische Oberleitung hat Aufgaben zu erfüllen.

Text Prof. Dr. Sita Mazumder

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nternehmenskommunikation wird als Teil der Unternehmensführung verstanden, der mithilfe des Wahrnehmungsmanagements die Reputation prägt. Grundlage bildet die Unternehmensführung, wobei der Grundauftrag lautet, das Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu leiten. Dazu ist Innovation zentraler Treiber, denn wie ein Zitat von Stefan R. Munz lautet: «Innovation ist keine Garantie gegen das Scheitern, aber ohne Innovation ist das Scheitern garantiert.»

Der komparative Wettbewerbsvorteil Unter komparativem Wettbewerbsvorteil versteht man Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz, die aus Kundensicht wichtig und wahrnehmbar und aus Unternehmersicht dauerhaft wirtschaftlich sind. Um ihn zu erarbeiten, ist es zentral, Einflüsse auf das Unternehmen und dessen Mega­ trends zu verstehen. Jede Organisation bewegt sich in einem Makroumfeld, das zu unterteilen ist in ein ökonomisches, technologisches, politisch-rechtliches, soziokulturelles und in ein ökologisches Umfeld. Zusätzlich haben die Megatrends wesentlichen Einfluss auf das Unternehmen.

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RUBRIK

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Salopp formuliert kann Kommunikation als Leim, der alle Bereiche und Prozesse inner- und ausserhalb eines Unternehmens verbindet und prägt, bezeichnet werden.

Nachstehend eine Möglichkeit, sie zu systematisieren: ❯ «More from less»: leben und arbeiten in einer Welt der begrenzten Ressourcen ❯ «A personal touch»: Personalisierung und Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen ❯ «Divergent demographics»: ältere, hungrigere und anspruchsvollere Gesellschaft ❯ «On the move»: Urbanisierung und höhere Mobilität ❯ iWorld: Technologisierung und digitale Konvergenz Mit diesen Beispielen und unter Beachtung der Einflüsse wie beispielsweise der Megatrends gilt es, innovativ zu sein.

Die ökonomische Relevanz der Innovation Es beginnt mit dem Ideenreichtum. Eine Idee ist eine Erfindung oder ein neuer Gedanke, mit Potenzial für eine kommerzielle Verwendung, zum Beispiel für neue Produkte oder Dienstleistungen. Eine Innovation ist eine kommerziell umgesetzte Idee, die sich am Markt behaupten und bewähren muss. Die Bedeutung von Innovationen für die wirtschaftliche Entwicklung ist sowohl makro- wie auch mikroökonomisch unumstritten. Jedoch werden nur 2 bis 3 Prozent aller Ideen und Erfindungen zu Innovationen. Ein innovatives Unternehmen braucht permanent Ideen.

Die Schweiz ist auch 2014 im europäischen Vergleich wieder Innovationsleader. Gesamtwirt-

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schaftlich Treiber wie hohe Bildung, Investitionen in Forschung und Entwicklung und auch eine lange Geschichte als Innovationsland führen unter anderem zu diesem Erfolg. Bekannte Schweizer Innovationen sind unter anderem Bleistift, Cellophan, Freitag-Taschen, Ovomaltine, Schweizer Taschenmesser, Swatch, World Wide Web und zahlreiche mehr.

• • • Institutioneller Treiber von Innovation ist unter anderem, aber ganz zentral, das Humankapital.

«Forbes Insights» schreibt in einer Studie zur Korrelation von Humankapital und Innovation: «Diversity is a key driver of innovation and is a critical component of being successful.» Dies bestätigt auch Frédéric Rozé, CEO L’Oréal USA: «Diversity fosters creativity. We need to generate the best ideas from our people in all levels of the company and incorporate them into our business practices.»

Dass eine Vielfalt in der Belegschaft, wenn sie richtig gemanagt ist, Innovation ankurbelt, wurde in mehreren Studien nachgewiesen. Dass eine solche Vielfalt gerade auch in Bezug auf die Kommunikation eine Herausforderung darstellt, ist eine Tatsache.

Peter F. Drucker statuierte drei Bedingungen für den Erfolg einer Innovation: ❯ Innovation ist Arbeit. Neben Wissen und kreativer Begabung braucht es Sorgfalt, Beharrlichkeit und Verbindlichkeit. ❯ Das Projekt muss passen, und zwar zum Geschäft, zu den Stärken und zur Persönlichkeit desjenigen, der sich damit auseinandersetzt. ❯ Innovationen haben Einfluss auf Wirtschaft und Gesellschaft. Sie müssen sich am Markt orientieren.

So verstanden ist es unumgänglich, die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zu betrachten.

Die Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmen

Sita Mazumder ist seit 2007 Dozentin am Institut für Finanzdienstleistungen Zug, IFZ, und führt daneben ihr eigenes Beratungsunternehmen PURPLE. Darüber hinaus ist sie Lehrbeauftragte an den Universitäten Zürich und St. Gallen, an der Akademie für Wirtschaftsprüfung und wirkt als Stiftungsrätin, Verwaltungsrätin, Kolumnistin und Autorin.

Das 7-S-Modell von McKinsey unterscheidet zwischen drei harten und vier weichen Faktoren. Die harten Faktoren, die den Erfolg von Unternehmen bestimmen, sind «Structure», «Strategy» und «Systems». Sie sind rational, anschaulich und messbar.

Die weichen Faktoren umfassen «Skills», «Staff», «Style» und «Shared Values» und sind eher emotional, intuitiv und schlecht zu quantifizieren. ❯ «Structure»: die realisierte Hierarchie oder die Struktur in einem Unternehmen, also der Stil des Miteinanderarbeitens. ❯ «Strategy»: das längerfristig ausgerichtete Anstreben eines Ziels, unter Berücksichtigung der verfügbaren Mittel und Ressourcen. ❯ «Systems»: die regelmässigen Prozesse (Arbeitsabläufe) sowie die offiziellen und inoffiziellen Informationsflüsse, die ein Unternehmen zusam-

HINTERGRUND

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menhalten. Der Informationsfluss als wichtiger Erfolgsfaktor, der Leistungsfähigkeit und Motivation anhebt.

«Skills»: die vorherrschenden Merkmale und

das Arbeitsvermögen eines Unternehmens. In neuerer Management-Sprache: die Kernkompetenzen und USP (Unique Selling Proposition), also das Alleinstellungsmerkmal, welches das Unternehmen von der Konkurrenz abhebt.

«Staff»: der Human Asset als zentraler Erfolgsfaktor. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten der gesamten Belegschaft machen das Unternehmen aus.

«Style»: der Führungsstil und die Form des Umgangs miteinander (eng verknüpft mit Kultur, Leadership).

«Shared Values»: die übergeordneten Ziele und Werte, die möglichst von allen Mitarbeitenden des Unternehmens getragen werden. Sie sind von richtungsweisender Bedeutung für die Stabilität der anderen sechs «S» und können nur auf lange Sicht beeinflusst werden.

Die Rolle der Kommunikation Was hat nun die Kommunikation mit alldem zu tun? Wie eingangs dargestellt wurde, wird die Unternehmenskommunikation als Teil der Unternehmensführung verstanden. Damit fällt Unternehmenskommunikation auch in den Aufgabenbereich des Verwaltungsrats als strategischer Oberleitung einer Organisation. Gleichzeitig gibt es die Kommunikation mit dem und durch den Verwaltungsrat, wenn man sich die Art der Unternehmenskommunikation vor Augen führt. Hier werden die interne und die externe Kommunikation unterschieden, wobei die interne Kommunikation die Mitarbeitenden, das Management und den Verwaltungsrat umfasst. Die externe Kommunikation findet mit Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern, Investoren, Analysten, Medien, Politik und der Öffentlichkeit statt. Salopp formuliert kann Kommunikation als Leim, der alle Bereiche und Prozesse inner- und ausserhalb eines Unternehmens verbindet und prägt, bezeichnet werden. Richtig umgesetzt wird gute Kommunikation zum Enabler, falsche schnell zum Disabler. Die fünf häufigsten Fehler in der Unternehmenskommunikation sind: ❯ Ineffektivität ❯ Irrelevanz ❯ Langsamkeit ❯ Unehrlichkeit ❯ Uneinheitlichkeit Damit Unternehmenskommunikation zum Enabler wird, nachstehend die fünf Dos:

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❯ Alle

Bereiche/Stakeholder gleichwertig berücksichtigen. Die oft gesehene Fokussierung auf Marketing/PR ist mittel- und langfristig nicht zielführend, wenn diese nicht im Einklang mit den restlichen Bereichen steht. ❯ Die verschiedenen Kommunikationsinstrumente aufeinander abstimmen und integrieren. Dies führt zu einem einheitlichen Auftritt und zu einer starken Reputation der Unternehmung. Integrierte Kommunikation schafft Synergien und erreicht bessere Resultate. ❯ Analyse betreiben. Trends, Veränderungen, Neuerungen usw. im Detail und in regelmässigen Abständen betrachten, denn die Welt verändert sich schnell und stetig, besonders die Kommunikation. So kann eine formal und inhaltlich effektive und richtige Kommunika­tion erreicht werden. ❯ Authentisch bleiben. Kommunikation muss authentisch sein. Ist dies nicht der Fall, vom Statement des CEO bis hin zu internen Infos, wird sie nicht ernst genommen, sondern schadet der Firma. Authentizität ist eng mit Ehrlichkeit verbunden. ❯ Mut zu NEUEM haben. Die bekannten Marketingmassnahmen, die vorhandenen Textbausteine interner Kommunikation usw. sind meist nicht die zielführenden, die Wirkung erzielen und wahrgenommen werden. Neue Wege hinterlassen Spuren!

Gelingt all dies, so ist es möglich, Innovation zu generieren und diese nach innen wie nach aussen zu tragen. Viel Erfolg!

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Mut zu NEUEM haben.

»

Nur 2 bis 3 Prozent aller Ideen und Erfindungen werden zu Innovationen.

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INTERVIEW

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«Ein zentraler Pfeiler unseres Erfolges ist die Offenheit.»

Martin Senn im Interview mit Thomas Hermann anlässlich des HarbourClub Symposium

«Innovation» ist das Thema des Anlasses. Innovation und Versicherung: Das ist doch ein natürlicher Gegensatz?

Tatsächlich gelten Versicherer eher als langweilig und bieder.

Positiv daran ist aber unsere Berechenbarkeit und Verlässlichkeit. Doch die Geschichte der Versicherungen ist auch gespickt mit Innovationen. Ein Beispiel, das unzähligen Menschen weltweit das Leben gerettet hat, ist der Blitzableiter. Benjamin Franklin, bekannt als Gründungsvater der USA, hat ihn erfunden. Weniger bekannt ist, dass er die erste Feuerversicherung der Neuen Welt gründete und in deren Direktorium sass.

Big Data ist der Megatrend. Wie wirkt er sich auf Versicherungen aus?

Versicherungen waren schon immer Big Data. Wir folgen dem Gesetz der grossen Zahl: Statistiken erstellen, Risiken berechnen, Unsicherheiten reduzieren. Richard Price, ein englischer Pfarrer, berechnete im späten 18. Jahrhundert mit dem Sterberegister seiner Kirchengemeinde – eine Art Big Data von einst – Lebenserwartungen und legte damit die statistische Grundlage für Lebensversicherungen.

Sterberegister in Ehren: Die Digitalisierung bringt nun einen Quanten­ sprung. Das kann nicht ohne Auswirkung auf Zurich bleiben.

Unsere Möglichkeiten werden dank neuen Technologien und Speicherkapazitäten massiv erweitert. Wir profitieren von dieser

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Entwicklung, weil wir die Risiken besser einschätzen und unsere Dienstleistungen schneller und effektiver anbieten können.

Hilft Big Data auch in der Prävention?

Ja. Wir können Schäden besser antizipieren und unsere Kunden beraten, wie sie diese vermeiden oder minimieren können.

Ein Beispiel ist Telematik. Firmenkunden können ihren Fuhrpark mit Blackboxes ausstatten, die Informationen zu Sicher­heit, Fahrverhalten, Benzinverbrauch und CO2-Ausstoss liefern.

Dank den Daten können die Streckenplanung und der Einsatz der Fahrzeuge optimiert und die Schulung der Fahrer gezielt verbessert werden. Erste Erfahrungen zeigen, dass die Betriebskosten für die Flotten im Durchschnitt um 10%, die Benzin­ kosten um 11% und die Unfälle gar um 20% gesunken sind.

Dann wird also alles neu? Das scheint mir etwas gar revolutionär für Ihre Branche.

Die Digitalisierung verfeinert zwar das traditionelle Geschäftsmodell, aber die Geschäftslogik bleibt dieselbe. Unsere Kernkompetenz ist es, unseren Kunden zu helfen, Risiken zu verstehen und sich dagegen zu schützen. Das Klischee des langweiligen Versicherers hat dabei seine gute Seite: Wir müssen diszipliniert sein bei Risiken und bei unseren Kapitalanlagen. Wir müssen unser Leistungsversprechen jederzeit erfüllen können, und wir

INTERVIEW

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dürfen nicht jedem Trend nachrennen.

Aber Sie haben nichts dagegen, wenn Ihre Kunden jeder Innovation nachrennen?

Oft werden Innovationen erst durch Versicherungen ermöglicht.

Sie ermutigen zu Investitionen – zum Eingehen unternehmerischer Risiken – und helfen so mit, Kapital zu bilden.

Rücken wir die Schweiz ins Zentrum.

Unser Land belegt auf den globalen Innovationsranglisten regelmässig Spitzenplätze. Macht Sie das froh?

Schweizer Tugenden spielen in der DNA von Zurich eine wichtige Rolle. Die Schweiz hat ein günstiges Klima für Innovationen geschaffen.

Darauf sind wir zu Recht stolz. Die Rahmenbedingungen stimmen, so dass die besten Fachkräfte aus der ganzen Welt hierherkommen.

Doch das Erfolgsrezept ist in Gefahr.

Ein zentraler Pfeiler unseres Erfolgs ist die Offenheit, und diese gilt es zu bewahren.

Im September 2013 starteten Sie eine globale Markenkampagne «Wahre Liebe».

Die Botschaft ist eindeutig: «Wir sind für die Kunden da, wenn sie uns brauchen.»

Welche Bilanz ziehen Sie nach einem Jahr?

Eine durchaus positive. Bei den wichtigsten Zielgruppen ist die Botschaft durchgedrungen, dass wir sympathisch anders sind. Auch bei den Mitarbeitenden, unseren wichtigsten Markenbotschaftern, ist sie gut ankommen.

Punkto Image, Sie gelten als boden­ ständig, leise und unauffällig. Wie wollen Sie selbst wahrgenommen werden?

Als authentisch, offen und ehrlich.

Inwieweit ist Krisenkommunikation aus Ihrer Sicht planbar? Und wenn die Eigendynamik überhandnimmt? Welche Lehren ziehen Sie aus den Erfahrungen im letzten Jahr?

Planbar sind Strukturen und Prozesse, zum Beispiel wer Teil des Krisenstabs ist und wie dieser arbeitet. Weil jede Krise anders ist, muss viel situativ entschieden und kommuni-

«

Wir dürfen nicht jedem Trend nach­ rennen.

»

Martin Senn ist seit 2010 Chief Exe­cutive Officer der Zurich Insurance Group. Er begann seine Karriere 1976 beim damaligen Bankverein.

1994 wechselte er zur Credit Suisse, wo er Führungsaufgaben als Treasurer für den Hauptsitz und für Europa sowie als Chairman der Credit Suisse Group in Japan übernahm. Im Jahr 2001 wurde er zum Mitglied der Geschäftsleitung von Credit Suisse Banking und Leiter des Bereichs Trading and Investment Services ernannt. Von 2003 bis 2006 war er Chief Investment Officer und Mitglied der Geschäftsleitung der Swiss Life-Gruppe. Martin Senn kam 2006 als Chief Investment Officer und Mitglied der Konzern­ leitung zu Zurich und wurde später zum Chief Executive Officer ernannt.

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ziert werden. Erfahrung und Bauchgefühl sind dabei ein guter Kompass. Und es ist entscheidend, eine Linie durchzuziehen – zum Beispiel, wie und wie häufig man auf Halbwahrheiten und Kritik eingeht. So wichtig eine aktive, zeitnahe Kommunikation ist: Trotz der medialen Wucht im Krisenfall ist es wichtig, bei Inhalt, Tonfall und der Kommunikationsfrequenz Mass zu halten. Der Weg zurück ins Tagesgeschäft muss vorgezeichnet sein.

Damals waren externe Kommunikationsberater im Spiel. Wie sehen Sie das Pro und Contra für den Einbezug von PR-Beratern?

Unser Krisen-Kernteam besteht aus eigenen Mitarbeitenden.

Das hat sich bewährt. Die aussenstehenden Berater haben eine wichtige, aber vor allem flankierende Rolle gespielt. Sie halten uns den Spiegel vor und übernehmen Spezialaufgaben.

Man wirft Versicherungsunternehmen zuweilen vor, dass sie bei schlechten Abschlusszahlen aussergewöhnliche Naturereignisse als Begründung vorschieben. Ganz so einfach ist es in der Praxis wohl doch nicht?

Wir können zwar modellieren, welche Schäden Wirbelstürme in den nächsten zehn Jahren in einem Land anrichten dürften, und unsere Prämien entsprechend strukturieren. Doch in welchem Quartal ein Wirbelsturm auftritt und wie hoch der Schaden im Einzelfall ist, weiss niemand. Naturereignisse können bei Quartalsresultaten also den Ausschlag geben.

In der Versicherungsbranche gilt Zurich als Wachstumslokomotive.

Gerade in einigen Schwellenländern gelten Sach- und Lebens­ versicherungen als unnötig. Ohne grosse Informationskampagnen ist ein Umdenken illusorisch. Der Staat sieht sich kaum in der Pflicht. Wie wollen Sie aufklären und die Nachfrage nach Versiche­ rungsleistungen beleben?

Wir setzen auf Partner mit starker lokaler Verankerung. Ein aktuelles Beispiel ist Brasilien, wo unsere Tochtergesellschaft mit einer Warenhauskette mit rund 1 000 Ladenlokalen eine Vertriebsvereinbarung abgeschlossen hat. Damit steigen wir dort zum grössten Anbieter von Garantieverlängerungs-­ Versicherungen auf.

Die Zurich Gruppe entwickelt Produkte und Dienstleistungen für Risiken, die mit dem Klimawandel verbunden sind. Inwieweit fliessen Corporate-Responsibility-Initiativen in ein Kommunikationskonzept?

Versicherungsunternehmen übernehmen eine wichtige soziale und ökonomische Funktion, indem wir Firmen und Einzel­ personen gegen Schäden absichern. Corporate Responsibility ist in unser Geschäft eingebettet. Ökologischen Risiken tragen wir zum Beispiel bei der Preisgestaltung unserer Produkte Rechnung. Wir engagieren uns in der Prävention, etwa bei Gefahrenkarten für Hochwasser, und wir gehören als Anleger in grüne Anleihen zu den Pionieren. Die Kommunikation zielt darauf ab, diese Aspekte angemessen darzustellen.

Die heutige Veranstaltung steht unter dem Titel «Umgang mit dem Neuen – Differenzierung durch Kommunikation». Sprechen wir zuerst von der internen Kommunikation, wo Sie neue Akzente setzten.

Wie ich führe und kommuniziere, beeinflusst andere und ist in der Unternehmenskommunikation ein wichtiger Mosaikstein.

Alle 55 000 Mitarbeitenden müssen die Werte

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INTERVIEW

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Zurich rückt sich in ein emotionales Licht «Blasses Image, unsexy und zum Teil unverständlich», so analysierte Martin Senn, CEO, Zurich Insurance Group, selbstkritisch das Image der Versicherungsbranche. Die Wahrnehmung deckt sich in keiner Weise mit dem Versicherungsalltag bei Zurich, wo immer wieder grosse Emotionen aufkommen und Dinge geschehen, die einen nicht kaltlassen. Senn wurde einmal gebeten, sein Business in einem Wort auf den Punkt zu bringen. Seine Antwort: «Care», was sich auf Deutsch am besten mit «Sorge tragen» umschreiben lässt. Dies ist auch der Impuls hinter einer globalen Markenkampagne, um Zurich in ein emotionaleres Licht zu stellen. Die vor einem Jahr gestartete Kampagne «Wahre Liebe» vermittelt die Botschaft «Wir sind für die Kun­den da, wenn sie uns brauchen». Die kreative Umsetzung mündet im Slogan «Wenn du etwas wirklich liebst, zählt nur der beste Schutz».

Schweizer Tugenden spielen in der DNA von Zurich eine wichtige Rolle.

von Zurich leben, ich ganz besonders. Neue Akzente setze ich vor allem in persönlichen Gesprächen mit den Kollegen weltweit. Am liebsten ist es mir, wenn Mitarbeitende aus den verschiedensten Bereichen spontanes Feedback geben. Da höre ich im O-Ton, wie die Stimmung ist.

Zur externen Kommunikation. Wo legen Sie die Schwerpunkte, um in der Cham­ pions League Ihrer Branche vorne mit­zuspielen? Wie definieren Sie Ihre Rolle?

Im Marketing differenzieren wir uns über Emotionalität, wie dies die neue Kampagne mit dem für Versiche­­r­ungen gewagten Spruch «Für alle, die wirklich lieben» gut darstellt.

In der Unternehmenskommunikation besetzen wir globale Risikothemen wie etwa Hochwasser- oder CyberRisiken. Generell kommunizieren wir intensiver und differenzierter mit der Aussenwelt als früher.

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«

Erfahrung und Bauchgefühl sind ein guter Kompass.

»

Getragen vom Erfolg der Kampagne entstand zur Ansprache der wichtigen Zielgruppe Familie die Idee zur Aktion «Rette auch deinen Schneemann». Jedes Frühjahr sind die Kinder traurig, weil ihre geliebten Schneemänner wegschmelzen. Zurich zeigt in einem herzerwärmenden Spot – lanciert am 24. November 2014 und bereits ein YoutubeHit – die Rettung der Schneemänner vor der Frühlingswärme.

Die liebevoll gebauten Schneemänner werden auf einen hohen Berg gebracht, um sie vor dem Schmelzen zu bewahren.

Die Botschaft der Zurich lautet «Um das zu schützen, was Kunden wirklich lieben, ist Zurich kein Weg zu weit und kein Hindernis zu gross». Die Kinder werden auf der Website http://zurich-snowman.ch zudem eingeladen, ihr Schneemanns­bild hochzuladen oder einen virtuellen Schneemann zu gestalten und damit eine Reise in die Alpen zu gewinnen.

Papier stärkt nachhaltig Ihre Marke Die richtige Papierwahl gehört zu den Primäraufgaben der Unternehmenskommunikation und des Marketings.

Sie bringt Mehrwert in der Kommunikation, erhöht die Qualität, unterstützt die unternehmensspezifische Identität und gewährleistet den richtigen Imagetransfer. Neben der visuellen Erscheinung eines Corporate Designs spielen auch Haptik, Farbe, Nuance und Oberfläche des Papiers eine bedeutende Rolle. Machen Sie deshalb Ihr Corporate Design fühlbar erfolgreich!

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Dass die Aufmerksamkeit der Teilnehmerinnen und Teilnehmer nicht nachliess, lag an den hervorragenden und humorvollen Beiträgen der diesjährigen Referenten.

Die Transformation der Kommunikations­ branche beschleunigt alle Prozesse Die Neuen Medien und die interaktiven Tools in der internen Kommunikation bedingen neue Ressourcen und Strukturen.

Die Digitalisierung bietet aber auch grosse Chancen.

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REFER AT E

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Veit V. Dengler, CEO, NZZ-Mediengruppe: Aus Tradition dem Neuen verpflichtet

Adrian Gerber, CEO & Partner, Atizo 360°: Stakeholder-Dialog als Quelle der Innovation

Die «NZZ» steht mitten in einem Transformationsprozess, wie die Schliessung der «NZZ»-Druckerei in Schlieren zeigt. Die Zäsur stösst auf Kritik und ruft nach besserem Verständnis. Wie sieht die journalistische Arbeit der «NZZ» in Zukunft aus?

Gemäss Dengler funktioniert heute in medialer Hinsicht so gut wie nichts mehr. Es ist völlig offen, wie die Nachrichtenmedien in Zukunft funktionieren werden.

Wer heute mit einem Mobiltelefon fotografiert, setzt kein neues Medium ein. Es ist der Computer, der den Gebrauch von Bild, Ton und Text völlig entgrenzt und neu kombinierbar macht.

Und diese Entgrenzung der traditionellen Medien hat auch den bisherigen Gebrauch unserer Medien ausser Kraft gesetzt. Das wirklich Neue ist das Internet. Das führte zu völlig neuen Kommunikationsformen, die uns herausfordern. Es hat sich ein vorjournalistisches Nachrichtennetz herausgebildet: Twitter. Viele erreichen News nicht über herkömmliche Kanäle. Damit verschiebt sich die Funktion des Nachrichtenüberbringers zur Nachrichtenzubereitung, weil wir alle das Problem haben, überflutet zu werden. Jemand muss aussuchen, erklären, bewerten, kommentieren, analysieren. Dies wird jetzt unser Kerngeschäft.

Der zweite Unterschied ist die Interaktivität. Das Internet ist omnidirektional, und entsprechend muss die journalistische Arbeit sein. Das Produkt der Zukunft wird der Blog sein.

Im Artikel immer auf Leser eingehen, und häufig sind es Fachleute, die antworten und Reaktionen von Lesern herausfordern. Der erste Text wird nicht mehr durch den Nachrichtenexperten geschrieben, sondern in einer fast basisdemokratischen Deutungsarbeit.

Wie geht die «NZZ» damit um? Das zentrale Konzept heisst Experiment. Sie will höchstwertigen Journalismus bieten und in die Publizistik investieren. Das ist unser Kerngeschäft, das müssen wir weiterhin leisten. Wir arbeiten parallel auch an der Form, wie wir unsere Leser erreichen. Unser neues Produkt nzz.at lebt als Blog vom Dialog zwischen Journalisten und Lesern.

Es geht auch um die Weiterentwicklung des Printbereiches. In Zukunft gibt es Kombinationsprodukte aus traditionellen und Neuen Medien. Online muss stärker auf News und Interaktivität ausgerichtet sein, Print mehr in Richtung Analyse. Unser Produkt ergibt sich aus der gemeinsamen Nutzung.

Der Begriff «Open Innovation» kam vor rund zehn Jahren auf und bezeichnet als eigentlicher Paradigmenwechsel die Öffnung des Innovationsprozesses von Unternehmen und Organisationen, also die aktive strategische Nutzung interner und externer Partner und Wissensträger zur Vergrösserung des Innovationspotenzials.

Crowdsourcing ist eine noch junge Methode im Bereich Open Innovation, jedermann geläufig zum Beispiel bei den Staumeldungen am Radio, wenn Verkehrsteilnehmer freiwillig Behinderungen auf der Strasse melden. Das Berner Startup-Unter­ nehmen Atizo hat für das Ideenmanagement eine Software entwickelt und Crowdsourcing als Wissensallokation in vielen Unternehmen und Organisationen etabliert.

Die Welt wird immer komplexer. Es wird immer schwieriger, Innovationen erfolgreich auf den Markt zu bringen. Atizo 360° unterstützt Kunden auf dem Weg einer integrierten Innovationskultur und bestmöglichen Nutzung sämtlichen Wissens in und rund um das Unternehmen.

Auf der Internetplattform Atizo haben sich bereits gegen 25 000 kreative Denker eingetragen, die bereit sind, ihr Wissen zur Verfügung zu stellen. Das Durchschnittsalter beträgt 38 Jahre und spricht für Lebens- und Berufserfahrung. Auf der anderen Seite melden sich Kunden, die dieses Wissenspotenzial nutzen wollen. Atizo definiert, welche Gruppen ihrer Community zur konkreten Anfrage bestmöglichen Input vermitteln können. Das beauftragende Unternehmen muss für die Beratung, die Entwicklung von Innovationsstrategien und die Nutzung des Netzwerkes, also das Generieren und Aussortieren der Antworten, bezahlen. Über 300 Innovationsprojekte hat Atizo bisher begleitet. Die Mitglieder der Community sind grundsätzlich intrinsisch zum Mitmachen motiviert, also aufgrund innerer Anreize und ohne irgendwelche Leistungskriterien. Gute Ideen, die den Auftrag­ geber weiterbringen, werden von Atizo honoriert, das heisst, dass kreative Köpfe ihre Ideen durchaus zu Geld machen können.

Atizo 360° bietet interessierten Firmen eine lizenzierte Software an, um das Innovationstool selbst zu nutzen. Bisher haben sich 40 Unternehmen für diese Crowdsourcing-Methode entschieden, unter anderem die Zurich Versicherung.

Veit V. Dengler ist seit 1. Oktober 2013 CEO der NZZ-Medien­gruppe. Adrian Gerber führt zusammen mit Daniel Krebser das BeratungsDer gebürtige Österreicher verfügt über akademische Abschlüsse der Kennedy School of Government der Harvard-Universität und der Wirtschaftsuniversität Wien. In seiner Karriere hatte er nach Procter & Gamble verschiedene Führungspositionen bei McKinsey, T-Mobile und Dell inne.

2012 arbeitete er als Senior Vice President des internationalen Geschäftsbereichs für Groupon.

unternehmen Atizo 360° GmbH, das Anfang 2014 als Spin-off der bereits erfolgreichen Innovationsplattform Atizo.com gegründet wurde. Atizo 360° betreut Kunden in Sachen Innovationsstrategien, führt mit ihnen beispielsweise Workshops durch und ermöglicht Kunden, direkt von den Erfahrungen aus über 300 Innovationsprojekten und der Start-up-Erfahrung der Atizo 360° zu profitieren.

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CCO COMPASS

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HarbourClub CCO Compass Mit dem CCO Compass liess der HarbourClub durch das Forschungsinstitut gfs.bern die Trends in der Kommunikation untersuchen und wie sie sich diese auf die Führung und den Wertbeitrag von Kommunikation in Unternehmen und Organisationen auswirken. Dafür wurden im Oktober 2014 zwei Fokusgruppen innerhalb des HarbourClub durchgeführt. Die Diskussionen wurden auf­gezeichnet und nach definierten Auswertungslinien verdichtet. Anschliessend wurden Einzelinterviews zur zukünftigen CCO-Rolle auf Video aufgezeichnet. Die Aufzeichnungen und eine Zusammenfassung der Studie finden sich auf www.harbourclub.ch.

Podiumsdiskussion: Für Moderator Hannes Britschgi war keine Frage zu heiss.

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Esther Gerster, Leiterin Konzernkommunikation und Investor Relations, Emmi

Die Kommuni­kation muss authentisch sein, also keine Teflonierung der Kommunika­ tion. Das wäre der Horror.

»

Stimmen aus der Podiums­ diskussion

Michael Willi, Group Head of Communications, Novartis

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Es ist viel schwieriger, Ressourcen zu bekommen für Digital Channel Management und Social Media.

»

Stefan Nünlist, Leiter Group Communications & Corporate Responibility, Swisscom

« «

Sonja Zöchling, Leiterin Unternehmenskommunikation, Flughafen Zürich

Ich kann vielen die Angst vor offenen Büros nehmen.

Kommunikation in solchen Büros ist einfach. Wir gehen zum Gesprächspartner an den Tisch, und er kann sich uns gar nicht entziehen.

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Die Digitalisie­ rung wird die Art und Weise, wie wir ein Unternehmen führen und wie wir die Kundenbezie­ hungen pflegen, fundamental verän­ dern.

»

Erkenntnisse in Kürze Es geht zunächst darum, eine intelligente Governance für die strategische Unternehmensfunktion «Kommunikation» zu schaffen, welche firmenweit greift. Viele sind heute erst am Anfang dieses Weges.

Chief Communications Officers, die ihre Führungsverantwortung wahrnehmen wollen, müssen sich aber dieser Aufgabe stellen. Wir haben heute die Möglichkeit, in zahlreichen Kanälen und in Echtzeit mit unseren Anspruchsgruppen einen Dialog zu führen. Wenn wir das aktiv, relevant, glaubwürdig und auf Augenhöhe tun, machen wir mit Kommunikation den Unterschied. Die Digitalisierung bietet hier eine grosse Chance. Differenzierung durch authentische Dialogstra­tegie wäre wohl das treffende Schlagwort dafür.

Dazu sind die Kommunikations­­­aktivitäten voll zu integrieren, was eine aktive Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung, IT, HR und Marketing erfordert. In Newsrooms spielen Inhalte und nicht die Kommunikationsdisziplinen oder Or­ga­­nisa­ tions­einheiten die Hauptrolle. Und in Zukunft sind Ressourcen auf die Kern­botschaften zu bündeln. Die Transformation der Kommunikation, getrieben durch diverse Faktoren, ist in Gange. Das Ziel des HarbourClub ist, die Kommunikation in Unternehmen und Organisationen «schneller, höher, stärker» aus diesem Veränderungsprozess hervorgehen zu lassen.

IMPRESSIONEN

Ines Najorka, Comet, und Stefania Misteli, Valora

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Moderator Hannes Britschgi, Ringier

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2014

Martina Luderscher, DKSH Holding, und Walter Vaterlaus, Gründungspräsident HarbourClub

Symposium 2014

Prisca Huguenin-dit-Lenoir, Hotelplan, und Christian Winiker, Hapimag

Jacqueline Moeri, Farner Consulting

Beat Amstutz, Swisscanto Holding

Zurich Development Center, 27. November 2014: Zum 15. Mal führte der HarbourClub sein jährliches Symposium durch. Zahlreiche HarbourClub Mitglieder und deren Teammitglieder, Vertreter von BPRA und den EMSCom Alumni machten das Symposium zum Branchen-Event, an dem sich ausgezeichnet netzwerken liess. www.harbourclub.ch

Matthias Graf, Burson-Marsteller, Sascha Weisshaupt, und Olaf Geuer, Swisscom

Corina Atzli, ehemalige Präsidentin Harbour Club

Dominique Morel, KPMG, und Hans-Peter Nehmer, Allianz Suisse

Walter Stulzer, Nose Design, und Barbara Fry Henchoz, Steiner

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IMPRESSIONEN

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Andreas Hildenbrand, Zurich Insurance Group, und Felix Courvoisier, Seed Audio-Visual Communication

Susanne G채umann, Claire & George Foundation, und Daniel von Arx, Luzerner Kantonalbank

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Philipp Guggisberg, Swiss Foodball League, und Ueli Weber, Argus der Presse

Matthias Graf, Burson-Marsteller

Kai Rolker, Clariant

Matthias Schneider, Coca Cola Schweiz

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2014

Pascal K체nzli, Eva Hullin und Basil Hangarter, Prime Communications

IMPRESSIONEN

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Sabine Schauer, Novelis, und Stephan Howeg, Adecco

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2014

Othmar Krienbühl, Linkgroup, und Esther Gerster, Emmi

Anja-Lea Fischer, Zurich Insurance Group

Roman Sidler, Geberit

Silvia Schnidrig, Swica

Jürg Trösch, Linkgroup, Cornelia Schreier, Rieter, und Corina Atzli, ehemalige Präsidentin HarbourClub

Rob Hartmans, Helsana

Peter Brun, Kuoni

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Fakten sprechen Klartext.

Wie gut schneiden Ihre Medien zur Jahresbericht­ erstattung in «Print» und «Online» ab? Die Antworten ­liefert das Schweizer Geschäftsberichte-Rating*. Seit 25 Jahren werden jährlich rund 250 Berichte von unab­ hän­gigen Expertenteams in den K ­ ategorien «Value Reporting» und «Design» bewertet. Die Besten ­werden aus­ge­zeichnet. Alle Resultate seit dem Jahrgang 2010 sind online unter www.gbrating.ch abrufbar. Als Mehr­ wert können Sie die Geschäftsberichte als PDF her­ unterladen, Quicklinks führen zu den ­Online-Versionen. * Welche Geschäftsberichte ins Schweizer Geschäfts­b erichte-Rating auf­g enommen werden, erfahren Sie unter www.gbrating.ch.

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inkgroup engagiert sich als Veranstaltungspartner L und Jurymitglied seit vielen Jahren für das S ­ chweizer Geschäftsberichte-Rating. Der HarbourClub, dessen Mitglieder aktive Chief Communications Officers von Schweizer Organisationen sind, wird seit J ­ ahren durch Link­group unterstützt. Zudem ist Linkgroup am hoch­ karätigen HarbourClub Symposium aktiv beteiligt.

linkgroup

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Mühlebachstrasse 52 Postfach CH-8032 Zürich Telefon +41 44 268 12 14 www.linkgroup.ch Crossmedial, effektiv, nachhaltig.

Linkgroup ist Konzept- und Realisationsagentur sowie Medien­ dienstleister für elektronische und gedruckte Medien.

Wir sind auf Unternehmens-, Finanz- und Marketingpublikationen sowie auf IT-gestützte Web-basierte Crossmedia-Systeme spezialisiert.

IMPRESSIONEN

H ARBOURC LUB

M AGA Z I N Z U M SY M POSI U M

2014

W W W.H A RB OUR C L UB.C H Der HarbourClub bietet seinen Mitgliedern, Kommunikationschefs bedeutender Schweizer Unternehmen und Organisationen, eine Plattform zum persönlichen Erfahrungsaustausch. Das Ziel des im Jahr 2000 gegründeten Clubs ist es ausserdem, die Professionalisierung der Funktion «Corporate Communications» voranzutreiben und ihre Bedeutung zu vermitteln.

Rückblick 2014

Der neue Präsident und die ehemalige Präsidentin des HarbourClub: Dominique Morel und Corina Atzli

Hannah Zagrosek, censhare, und Peter Kuratli, Syntax

Arthur Rutishauser, «SonntagsZeitung», Jürg Dinner, Schweizerischer Nationalfonds, und Roman Sidler, Geberit

Sommerfest 2014 Fischerhütte, Zürich, 25. Juni 2014: Diesmal bei prächtigem Wetter trafen sich auch dieses Jahr wieder viele Wirtschaftsjournalisten, die Mitglieder des HarbourClub und Ehemalige zu einem geselligen Gedankenaustausch.

2014 trafen sich die HarbourClub-Mitglieder sechsmal zum Lunch. Der HarbourClub unterstützt die EMScom Lectures der Universität Lugano, ist verantwortlich für das Schweizer Geschäfts­ berichte-Rating und führte sein jährliches Symposium am 27. November bei der Zurich in Zürich durch.

EMScom Lectures Mittwoch, 2. April 2014, bei Novartis in Basel zum Thema «Conversing with New Asia» Donnerstag, 9. Oktober 2014, bei der Credit Suisse in Zürich zum Thema «Stakeholders: Assets or Liabilities in a Crisis?»

Ausblick 2015 Esther Gerster, Emmi, und Markus Niederhäuser, Institut für Angewandte Medienwissenschaft, ZHAW

Clarissa Haller, Credit Suisse, Marc Kowalsky, «Bilanz», und Hanspeter Nehmer, Allianz Schweiz

Presse- und Medienball Samstag, 9. Mai 2015

Willkommensapéro

Sommerfest Donnerstag, 25. Juni 2015

Am 21. Mai 2014: Der traditionelle Willkommensapéro fand dieses Jahr im Zoo Zürich statt. Es stellten sich acht neue Mitglieder des HarbourClub vor. Zum Programm gehörte auch die Besichtigung des neuen Elefantenhauses.

Schweizer-Geschäftsberichte-Rating-Event Donnerstag, 17. September 2015 Briefing vor der Zoobesichtigung

HarbourClub Symposium Donnerstag, 26. November 2015, in Bern

Vor dem Besucherzentrum des Zoo Zürich

Kai Rolker, Clariant, und Edi Estermann, Ringier

EMScom Lectures Über die öffentlichen, für Frühjahr und Herbst 2015 geplanten Lectures finden Sie später Informationen unter www.emscom.usi.ch

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IMPRESSIONEN

H ARBOURC LUB

Gewinner Kategorie Design: Philipp Bircher, Implenia (2), Peter Brun, Kuoni (1), Roman Sidler, Geberit (3)

Gewinner Kategorie Value Reporting: Christopher Harris, Credit Suisse (2), Peter Burkhalter, Swisscom (1), Roman Sidler, Geberit (3)

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2014

Newcomer des Jahres: Peter Zoebeli, Zoebelicom, Martin Blom, Mikron Management (Newcomer Value Reporting), Stephan Michel und Martin Clausen, Valiant Bank (Newcomer Design)

Die Preisträger Die zirka 230 Berichte werden von Experten in drei Jurys bewertet (Value Reporting/Design/ Schlussjury). Es wurden die gedruckten Berichte und die Internet-Investor-RelationsSeiten inklusive des Online-Geschäftsberichts bewertet und neun Diplome verteilt. Aus dem Zusammenzug der beiden Jurierungen Value Reporting und Design entstand die Liste der 12 Bestrangierten. Aus dieser bestimmte die Schlussjury die Gesamtsieger.

HWZ Hochschule für Wirtschaft, 18. September 2014: Am diesjährigen Rating-Event vom 18. September holt sich in der Gesamtwertung Clariant Gold vor Swisscom (Silber) und Swiss Re (Bronze). Die Kategorie Design wird von Kuoni gewonnen, dahinter liegen Implenia und Geberit. In der Kategorie Value Reporting liegt zum dritten Mal in Folge Swisscom vorne, vor Credit Suisse und Geberit. Neu eingeführt wurde die Kategorie New­comer des Jahres. Diese gewinnen Mikron (Value Reporting) und Valiant (Kategorie Design). Alle Detailresultate auf www.gbrating.ch

Partner des Ratings und Sieger der Gesamtwertung Schweizer Geschäftsberichte-Rating 2014: Philipp Meier, Apostroph, Jürg Trösch, Linkgroup, Rolf Tanner, Swiss Re (Platz 3), Claudia Kamensky und Kai Rolker, Clariant (Platz 1), und Nathalie Hertig, Swisscom (Platz 2), Marco Bieri, Papyrus, und Daniel Haas, KPMG

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IMPRESSIONEN

Jurypräsident Value Reporting: Prof. Alexander Wagner, Institut für Banking und Finance, Universität Zürich

H ARBOURC LUB

Hans-Peter Nehmer, Präsident der Schlussjury, eröffnet das Schweizer Geschäftsberichte-Rating

Das Thema Geschäftsbericht kann durchaus lustvoll sein

Cyril Sele, Liechtensteinische Landesbank, und Claudia Baumgartner, Mettler-Toledo

2014

Dirk Schütz, Chefredaktor «Bilanz», und Peter Vetter, Zürcher Hochschule der Künste, Präsident der Design-Jury

Stefan Eggenberger, HWZ, Claudine Heinz, Swisscom, Claudia Baumgartner, Mettler-Toledo, und Cyril Meier, HWZ

Rob Hartmans, Helsana, Corinne Santschi, Die Schweizerische Post, und Andrin Waldburger, Apostroph

Daniel Haas, KPMG, Michael Stäheli und Christopher Harris von der Credit Suisse mit Bernhard Schweizer, Sensus Communication Consultants, Cornelia Schreier, Rieter, Cyril Meier, HWZ

M AGA Z I N Z U M SY M POSI U M

Jirˇí Chmelik, Hilda Design Matters, Stefania Misteli, Valora, und Susanne Düggelin, Barry Callebaut

Philipp Bircher und Claude Vollenweider von der Implenia mit Jürg Trösch, Linkgroup, und Peter Brun, Kuoni

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Seiner Zeit voraus.

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