ICT4Executive n11 by ICT & Strategy S.r.l.

11 | 2012

Executive BRIDGING THE GAP BETWEEN TECHNOLOGY & BUSINESS

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. Andrea Rangone: l’universo italiano delle start-up digitali . Umberto Bertelè e Franco Quillico: M&A, meno finanza più strategia . Philip Kotler: il futuro del Marketing . Intervista a Pietro Sella AD, Gruppo Banca Sella

editoriale

italia, nessun rilancio “sostenibile” senza una profonda ristrutturazione di

umberto bertelè presidente advisory board ict4executive

Quando un’impresa è in profonda crisi, è indispensabile - per non correre rapidamente verso il fallimento - arrestarne l’emorragia finanziaria. Ma quasi mai basta. Se non si eliminano le spese “non apportatrici di valore”, se non si rimuovono le sorgenti di inefficienza e gli ostacoli all’attività, se non si valorizzano i potenziali punti di forza e non si irrobustisce la capacità di competere sul mercato, l’equilibrio finanziario è destinato a durare poco. Serve quello che in gergo è chiamato un turnaround: una profonda ristrutturazione dell’impresa, che - modificando radicalmente il suo conto economico - cambi la direzione dei flussi finanziari. Un’operazione tutt’altro che facile: perché va a impattare sugli equilibri di potere all’interno dell’impresa e incontra conseguentemente resistenze fortissime; perché richiede, soprattutto all’inizio, di privilegiare - tra gli interventi - quelli che assorbono poca cassa o hanno payback molto veloci; perché il tempo diventa una variabile molto critica e i ritardi nell’agire possono avere conseguenze rovinose. Ho fatto questa lunga premessa, da manuale di strategia, per parlare della crisi dell’”impresa Italia” e dell’assoluta necessità di un turnaround, che ci impedisca di ripercorrere la spirale negativa che diversi altri paesi europei hanno già sperimentato. Per parlare delle grandi difficoltà che il governo “tecnico” sembra incontrare, deludendo (almeno finora) le molte aspettative createsi con il suo insediamento, nel far procedere il turnaround in parallelo con il riequilibrio finanziario: difficoltà legate alle enormi resistenze che si frappongono ai cambiamenti, ma (talora) anche alle esitazioni nel proporli e nel perseguirli. Più specificamente, mi sembra che si sia fatto molto poco in tema di semplificazione delle regole e di ristrutturazione della pubblica amministrazione, i due grandi pilastri del turnaround del Paese. Le regole del gioco rimangono spesso ambigue e gli iter autorizzativi così spezzettati da moltiplicare le occasioni di corruzione. La pubblica amministrazione, seppure con casi virtuosi al suo interno, è nel complesso inefficiente e spesso costringe le imprese a dotarsi di strutture (costose) ad hoc solo per interagire con essa. Le grandi potenzialità delle tecnologie digitali sono sfruttate solo in misura ridotta, a macchia di leopardo, con il duplice effetto di mantenere nell’inefficienza le strutture che non si adeguano (molte ad esempio nell’ambito delle ASL e dei tribunali) e di perdere i vantaggi che una forte interconnessione fra le diverse strutture della PA potrebbe offrire: obbligando ad esempio le imprese o i cittadini a procurarsi certificazioni inutili, che sarebbero facilmente acquisibili attraverso il colloquio diretto fra banche dati; spingendo ad esempio una amministrazione come quella fiscale ad azioni percepite come vessatorie, spesso per procurarsi dati già esistenti presso altre amministrazioni. Non è ovviamente solo lo Stato, nelle sue molteplici articolazioni, che deve muoversi. Ma un turnaround nella PA potrebbe avere un forte impatto nella direzione del rilancio della nostra economia: non solo per i rilevantissimi risparmi - potenzialmente superiori (secondo le valutatazioni della nostra Scuola) ai 20 miliardi all’anno - che esso potrebbe indurre (semplificando loro la vita) nei conti delle imprese, ma anche per dimostrare che il Paese è ancora vitale e invertire quel diffuso clima di sfiducia che porta alla stagnazione e al declino. Il recente decreto Crescita 2.0 sembra muoversi nella direzione giusta, ma occorrerà una grande determinazione non solo e non tanto per farlo diventare legge, ma soprattutto per renderlo concretamente operativo.

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cover story

Il potenziale italiano delle start-up digitali

intervista ad Andrea Rangone, Politecnico di Milano

Storie imprenditoriali di successo nel mondo digitale

M&A: meno finanza, più strategia

di Umberto Bertelè e Franco Quillico, School of Management del Politecnico di Milano

management

Advisory Board Umberto Bertelè Presidente Advisory Board Giampio Bracchi Politecnico di Milano Carlo Alberto Carnevale Maffè Università Bocconi Maurizio Dècina Politecnico di Milano Giuliano Noci Politecnico di Milano Paolo Pasini SDA Bocconi Andrea Rangone Politecnico di Milano Francesco Sacco Università dell’Insubria - SDA Bocconi Gianluca Spina Dean - MIP Federico Barilli Direttore Confindustria Digitale Stefano Pileri Presidente Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici Enzo Bertolini CIO Ferrero Group Nunzio Calì Deputy CIO Fiat Group Automobiles e CIO Fiat Group Purchasing Gianluigi Castelli Executive Vice President ICT ENI Pierluigi Curcuruto COO Intesa Sanpaolo Milo Gusmeroli Vicedirettore Generale Banca Popolare di Sondrio Massimo Milanta Amministratore Delegato UniCredit Global Information Services Alessandro Musumeci Direttore Centrale Sistemi Informativi Ferrovie dello Stato Filippo Passerini President, Global Business Services and CIO Procter & Gamble Mauro Viacava CIO Barilla Holding Nader Sabbaghian Amministratore Delegato BravoSolution Raffaello Balocco Segretario Advisory Board

Il futuro del Marketing

di Philip Kotler, autore e professore

Social Network e B2B, binomio vincente

di Giuliano Noci, Professore di Marketing, Politecnico di Milano

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interviste

Banca Sella, pioniere del banking on line

Pietro Sella, CEO Gruppo Banca Sella

L’impegno della Regione Puglia per l’innovazione

Nichi Vendola, Presidente Regione Puglia, e Sabrina Sansonetti, Presidente InnovaPuglia 68

Processi digitali: la parola a chi li adotta

L’innovazione nel processo di acquisto “vola” al Sud

Concetta Ricchizzi, Chief Financial Officer di Gesac

Marchesi De’ Frescobaldi, innovazione e tradizione secolare nell’arte vinicola

osservatorio agenda digitale

Spending Review: «7 miliardi di risparmi potenziali con gli acquisti telematici»

L’innovazione digitale in Sanità è un passo necessario intervista a Mariano Corso, Politecnico di Milano

Agenda Digitale, la parola ai protagonisti dell’innovazione

intervista ad Alessandro Perego, Politecnico di Milano

speciale “cloud e data center”

Il Cloud in Italia vale 443 milioni di euro

speciale “big data”

rubrica | ricerche e studi

rubrica | nomine

rubrica | who’s who cio

Cov e r s tory di

manuela gianni

intervista a

Il potenziale italiano delle start-up digitali

andrea rangone

coordinatore osservatori ict&management school of management politecnico di milano

L’imprenditorialità è una grande occasione che il nostro Paese deve cogliere, come tutte le economie mature, per sostenere lo sviluppo economico e creare nuova occupazione. Il Politecnico di Milano è impegnato in prima linea nel dare supporto agli aspiranti imprenditori, in un momento che vede grande fermento in particolare nel mondo hi-tech

Prof. Rangone perchè tutta questa attenzione del governo e dei media verso il mondo delle start-up, dopo tanti anni di silenzio? Non sarà l’ennesima moda passeggera? Una maggiore attenzione verso le start-up è assolutamente necessaria in un contesto di crisi economica come quello che sta attraversando il nostro Paese. È noto, infatti che nelle economie mature come l’Italia una componente consistente della crescita del PIL e dell’occupazione sia legata alla nascita e allo sviluppo delle nuove imprese. C’è ormai un’ampia letteratura che lo conferma. La fondazione Kauffman, ad esempio, evidenzia che il 40% del PIL statunitense del 2010 è stato generato da imprese che hanno meno di 30 anni di vita e che dal 1980 al 2005 quasi tutti i nuovi posti di lavoro creati negli USA provengono da aziende che hanno meno di 5 anni. Un’altra ricerca effettuata da Deutsche Bank afferma che ad un aumento di investimenti Venture | 6 |

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Capital dello 0,1% del PIL corrisponde un aumento del PIL di 0,3 punti percentuali. Per investimenti in fase di seed l’impatto stimato è ancora maggiore e pari a 0,96 punti percentuali. Tra gli ambiti più promettenti per far attecchire e crescere le nuove imprese c’è sicuramente quello del digitale - delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione - un settore che sta vivendo proprio in questi ultimi anni una fortissima accelerazione. È in questo mondo che sono nate le storie imprenditoriali più di successo, con dinamiche di crescita notevolissime e importanti ricadute sull’occupazione, in particolare nel mondo delle tecnologie “social” e “Mobile”. E qual è il potenziale in Italia? C’è un potenziale incredibile. Intraprendenza, competenze, creatività non ci mancano di certo e la storia del nostro Paese dimostra chiaramente come è proprio grazie all’imprenditorialità diffusa che sia-

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mo riusciti nel secolo scorso a diventare una grande economia mondiale, creando il nostro tessuto economico-produttivo fatto da una miriade di PMI. Ma negli ultimi decenni abbiamo perso lo spirito imprenditoriale, abbiamo creduto che il nostro futuro fossero le grandi imprese italiane -sempre le stesse-, le grandi multinazionali -che invece oggi stanno disinvestendo dall’Italia- e la nostra pachidermica PA, con il suo indotto parastatale. Abbiamo avuto un boom di start-up e un certo sviluppo dei Venture Capital durante il periodo della new economy, tra il 1998 e il 2000, ma dopo lo scoppio della bolla abbiamo buttato il bambino con la culla: start-up e Internet sono diventati sinonimo di miraggio, di fallimento, di nerds…. Mentre nel resto del mondo la new economy lasciava un’eredità unica, in termini di consapevolezza del potenziale economico dell’imprenditorialità hi-tech. Oggi mi sembra di vedere un’inversione di tendenza, la nascita di un nuovo circolo virtuoso, che mi lascia ben sperare per il prossimo decennio. Il Politecnico di Milano ha stimato che se venissero incrementati di 300 milioni di euro gli investimenti in start-up (seed in particolare) nel nostro paese, si avrebbe un aumento del PIL di circa 3 miliardi (pari allo 0,2%). E 300 milioni è proprio la somma messa a disposizione dal fondo High-Tech Gruenderfonds in Germania (tramite l’equivalente della nostra Cassa Depositi e Prestiti più diversi investitori privati, tra cui alcune delle grandi imprese tedesche), che ha avuto un ruolo chiave nell’avviare il sistema delle start-up tedesco, oggi molto più dinamico del nostro.

A questo riguardo come valuta le norme sulle startup contenute nel decreto sviluppo approvato negli scorsi giorni dal governo? Purtroppo il decreto ha recepito una parte limitata del Rapporto Restart che era stato redatto dalla task force voluta dal ministro Passera, un’analisi efficace, curata da esperti molto competenti. Ma sappiamo che neanche questo governo ha la bacchetta magica e che bisogna fare i conti con importanti vincoli di natura finanziaria. Diverse iniziative previste sono senz’altro positive. In particolare, ritengo di grande valore le norme che snelliscono le procedure e gli oneri per le srl innovative, che integrate con le già approvate leggi che prevedono l’istituzione delle imprese a 1 euro semplificano enormemente la vita agli imprenditori. Viene poi riconosciuto un ruolo importante agli incubatori, che giustamente devono agire come pivot tra start-up e fondi di Venture Capital. E sono previste incentivazioni fiscali per spingere gli investimenti sia dei privati che delle imprese. Malgrado ciò, rincresce vedere che non sono stati previsti finanziamenti pubblici diretti di alcun tipo: nulla da fare per il fondo seed, per i finanzaimenti per gli ecosistemi locali, per il regime di cassa per iva e ires. E domina un’eccezione esclusivamente privatistica, mentre le istituzioni pubbliche e le università devono e possono giocare un ruolo fondamentale. Se non viene orientato in questo senso l’enorme potenziale di ricerca innovativa e risorse umane, l’ecosistema sarà sempre deficitario.

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cover story | Sta r t - up e M &A: d u e fasi t opic he n e l l a vita de l l e imp re s e

Quale dovrebbe essere, dunque, il ruolo del mondo universitario? E in concreto, costa sta facendo il Politecnico di Milano per contribuire a stimolare l’imprenditorialità nel mondo hi-tech? Credo che tutto il sistema educativo, in particolare universitario e post-universitario, debba orientarsi maggiormente nella messa a punto di percorsi formativi – che sono anche percorsi culturali – in grado di fornire ai giovani più strumenti per intraprendere la via imprenditoriale. Le start-up non nascono solo nei garage ma anche nelle università, e il Politecnico sta facendo la sua parte. Cito in particolare due iniziative. La prima è lo Start-up Program, il programma culturale del MIP Politecnico di Milano volto a supportare Start-upper, Imprenditori ed Executive nello sviluppo di progetti imprenditoriali. Il corso supporta i partecipanti nella messa a punto del proprio progetto imprenditoriale, contribuisce allo sviluppo e al potenziamento dei “soft skill” rilevanti nel percorso

imprenditoriale (innovazione, leadership, negoziazione e gestione dei conflitti, capacità di comunicazione e motivazione, empowerment, ecc.) e fornisce un insieme di strumenti e metodologie per la gestione del progetto imprenditoriale. Oltre a lezioni basate fortemente sull’action learning, sono previsti incontri con imprenditori, Venture Capitalist e Business Angels. La seconda iniziativa, che è un’importante novità, è il PoliHub, il nuovo progetto lanciato dalla Fondazione Politecnico di Milano, volto a creare un vero e proprio distretto di start-up particolarmente innovative nel campus Bovisa e che sarà operativo ad aprile (si veda il box sotto). Eppure, i casi di successo in Italia non mancano e in questi ultimi anni sono diverse le start-up promettenti nate grazie all’intuizione di brillanti giovani imprenditori italiani… Certamente. Gli esempi che dimostrano chiaramente che anche in Italia si possono creare start-up di successo a livello internazionale non sono pochi oramai. E non sto pensando sempre alle “stesse” – oramai aziende di successo ben note a tutti – Yoox, Volagratis, Gioco digitale, Buongiorno, Neomobile, Populis, Job Rapido, ecc. – ma alle nuove “leve” che stanno ottenendo risultati notevoli: Applix, Cibando, Glamoo, MusixMatch, Windows on Europe, Beeinto, ecc.

Nasce Poli Hub: Start-Up District & Accelerator La Fondazione Politecnico di Milano ha avviato una nuova e importante iniziativa, PoliHub, che mette a disposizione delle migliori start-up italiane e internazionali e di aspiranti imprenditori nuovi spazi appositamente realizzati, configurabili e scalabili in base alle singole esigenze e dotati delle più moderne facility, oltre ad un ricco programma di formazione ed empowerment. L’obiettivo di Poli Hub è di favorire i processi di cross-fertilizzazione tra le diverse start-up attraverso la condivisione di esperienze e knowhow e la vicinanza a un’università leader come il Politecnico di Milano. Potranno accedervi tutte le nuove aziende tecnologiche create da giovani che hanno già ricevuto finanziamenti da Venture Capitalist, Business Angel, Incubatori, mentre per le iniziative in fase iniziale è previsto un processo di selezione da parte di una commissione del Politecnico. Il cuore di PoliHub sarà la ricca offerta di seminari, testimonianze, workshop, che animeranno quotidianamente l’Hub. Sono infatti previsti: seminari focalizzati sui temi chiave per una startup (business model design, marketing online, gestione delle risorse umane, economics & finance, product development, ecc.); incontri con imprenditori di successo e top manager di aziende operanti in setto| 8 |

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ri hi-tech e nel panorama del Venture Capital italiano e internazionale; workshop e laboratori di brainstorming sui comparti hi-tech più innovativi. Ciò che conferisce, poi, un valore unico a Poli Hub é il ponte tra le start-up ospitate e le svariate competenze tecnico-scientifiche dei Dipartimenti del Politecnico e anche di altre università qualificate, insieme alla messa a disposizione dell’esperienza della Fondazione Politecnico nella promozione del finanziamento dei progetti di innovazione e nella creazione di start- up: ricerca, imprenditorialità innovativa e modelli di business insieme. Per facilitare il contatto tra le start-up e le grandi imprese ed agevolare così relazioni commerciali, partnership e operazioni di exit, l’Hub sta anche stringendo accordi privilegiati con le principali aziende operanti nei diversi settori hi-tech (Telco, Media company, IT vendor, Energy, Utility, ecc.). L’Hub metterà a disposizione anche servizi a valore aggiunto quali servizi informatici (infrastructure/platform/software as a service), servizi amministrativi, legali e brevettuali, servizi di comunicazione e Public Relation. Per informazioni e candidature: www.polihub.it

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storie imprenditoriali di successo nel mondo digitale Buongiorno

Yoox

Anno di fondazione: 1999 Fondatore: Mauro del Rio Acquisita nel 2012 da NTT DoCoMo

Anno di fondazione: 2000 Fondatore: Federico Marchetti

L’idea della start up nasce nel 1995 a Parma, quando del Rio inizia a inviare un’email che dava il “buongiorno” a un gruppo di amici. Nel tempo l’azienda cresce fino a diventare una multinazionale leader nell’offerta di servizi e soluzioni Mobile, quotata alla Borsa di Milano, con oltre 1.000 professionisti e rapporti con più di 130 operatori telefonici. Si tratta di un’esperienza imprenditoriale di grande successo, uno dei rari esempi di start up italiana del mondo digitale che è riuscita ad affermarsi a livello mondiale. Nel 2011, anno in cui acquisisce Dada.net, il fatturato era di 228 milioni di euro. Nel 2012 NTT DoCoMo, divisione del colosso giapponese delle comunicazioni, lancia un’OPA che va a buon fine ad agosto, quando il titolo lascia Piazza Affari. Il valore dell’acquisizione è stato di 209 milioni di euro

ContactLab Anno di fondazione: 2000 Fondatore: Massimo Fubini Nata da una costola della software house Tomato Interactive, ContactLab è diventata in pochi anni leader italiana nell’offerta di servizi di e-mail, sms e digital direct marketing. Attualmente invia oltre dieci milioni di e-mail al giorno, impiega 130 persone e nel 2011 ha fatturato quasi 10 milioni di euro. Dispone di un laboratorio R&D interno ed effettua forti investimenti in tecnologie.

Populis

Yoox Group S.p.A. è oggi una delle realtà di maggior successo nel settore dell’e-commerce: si tratta dello store virtuale di moda e design multi-brand leader nel mondo e distribuisce i prodotti in più di 100 Paesi. È stata quotata in Borsa nel 2009, generando dall’IPO 95 milioni di euro. Nel 2011 ha registrato un fatturato di 27 milioni di euro, con EBITDA pari a 9 milioni. Dal 2012, Yoox Group è partner di PPR, con cui ha costituito una joint venture dedicata alla gestione degli online store mono-brand di numerosi marchi del lusso del gruppo. La capitalizzazione attuale è di circa 600 milioni di euro.

Volagratis.it Bravofly Anno di fondazione: 2004 Fondatore: Marco Corradino e Fabio Cannavale Il primo sito in grado di comparare le offerte dei voli low cost nasce con un capitale di 50.000 euro e un algoritmo all’avanguardia, ottenendo subito successo. Nel 2006 viene costituita Bravofly, che diventa in pochi anni un Gruppo attivo in diversi paesi europei, partecipato da fondi investimento, con oltre 150 dipendenti nella sede principale di Chiasso, in Svizzera. Oggi i siti del gruppo Bravofly, disponibili in 8 lingue, permettono agli oltre 12 milioni di visitatori di prenotare voli, pacchetti vacanza, hotel, auto a noleggio, crociere e ristoranti alla tariffa più conveniente. Nel 2012 è prevista una crescita in Italia del 50%, per un giro d’affari complessivo di 400 milioni di euro sui voli e di 50 milioni sulle vacanze.

Anno di fondazione: 2004 Fondatore: Luca Ascani, Salvatore Esposito Populis è una delle Online Media Company di maggior successo in Europa. Fornisce contenuti aggiornati e personalizzati agli utenti Web raccogliendoli secondo il modello del crowdsourcing da collaboratori esperti e pubblicandoli su un network di 600 siti e blog interamente di proprietà, fra cui Excite Europe, Blogo, Blogosfere, che sono stati acquisiti nel tempo. Ha circa 200 dipendenti e oltre 60 milioni di euro di fatturato, uffici a Dublino, Berlino, Milano, Roma e Brasile. I siti sono visitati da più di 40 milioni di utenti unici al mese con 100 milioni di pagine viste (a febbraio). In Italia tocca punte di 7 milioni di visitatori. Complessivamente ha ottenuto finanziamenti da Venture Capital per 18 milioni di euro.

Neomobile Anno di fondazione: 2005 Fondatore: Gianluca D’Agostino Opera nel settore del Mobile Entertainment: progetta, sviluppa, promuove e distribuisce contenuti e servizi digitali in partnership con Operatori Mobili e Media Company. Dalla sua fondazione, la start up è cresciuta rapidamente a livello internazionale attuando una politica di acquisizioni (Arena Mobile, Zero9 in Brasile, UCT Group, OneBip). Nel 2011 il fatturato è stato di oltre 200 milioni di euro. Il fondo MPS Venture detiene il 43% della società. www.ict4executive.it

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Anche in Italia si possono creare start-up di successo a livello internazionale: accanto ai casi più noti, come Yoox, Volagratis, Gioco digitale, Buongiorno o Neomobile, ci sono diverse nuove “leve” che stanno ottenendo risultati notevoli

Gioco Digitale Anno di fondazione: 2006 Fondatore: Carlo Gualandri Acquisita nel 2009 da bwin Interactive Entertainment AG Opera nel gaming online ed è stata la prima azienda concessionaria dello Stato italiano a proporre con grande successo il Poker e il Bingo online. Oggi fa parte del gruppo bwin.party digital entertainment, la maggiore azienda di gioco online quotata in Borsa a livello mondiale. L’acquisizione è avvenuta per un corrispettivo totale di 2,3 milioni di azioni bwin e 50 milioni di euro in contanti.

Powerset Anno di fondazione: 2006 Fondatore: Lorenzo Thione Acquisita da Microsoft nel 2008 Fondata negli Stati Uniti da un giovane ingegnere comasco del Politecnico di Milano, la start-up è cresciuta rapidamente, arrivando a contare 75 dipendenti quando, ad agosto 2008, è stata acquistata da Microsoft per 100 milioni di dollari, pagati in contanti. A interessare il colosso di Redmond è stato l’algoritmo di ricerca basato sul linguaggio naturale sviluppato dalla start-up, che è stato poi inserito al cuore di Bing, il motore di Microsoft concorrente di Google

Job Rapido Anno di fondazione: 2006 Fondatore: Vito Lomele Acquisita nel 2012 da Daily Mail Job Rapido è un sito che unisce le offerte di lavoro pubblicate su diversi siti web nel mondo e le presenta all’utente, che può ricercarle con un unico click. La start-up nasce a Milano per iniziativa di Lomele, ingegnere del Politecnico di Milano, con 200mila euro e una visione da subito internazionale. Dopo soli 6 mesi diventa cash positive e da quel momento continua a crescere senza finanziamenti, grazie alla pubblicità. Quest’anno la società è stata acquistata da un grosso gruppo editoriale internazionale, Daily Mail, per 30 milioni di euro. Il quartier generale rimane in Italia, dove lavorano 70 persone, e Lomele detiene per ora ancora il 51% dell’azienda. Nel 2011 ha registrato un fatturato di 24 milioni di euro, con un EBITDA del 25%. Il mercato italiano pesa circa il 3% sul business complessivo.

Applix Anno di fondazione: 2009 Fondatore: Claudio Somazzi e Marco Cirilli L’azienda realizza applicazioni per smartphone e tablet ed è stata fondata da imprenditori già attivi nell’ambito del digital, che in passato hanno sviluppato piattaforme proprietarie e brevettato tecnologie innovative. Il servizio che forniscono comprende tutte le fasi, dallo studio delle App (tecnologico, di prodotto, di marketing) alla loro messa a disposizione del pubblico. Ha ricevuto un finanziamento di 3 milioni di euro da una società italiana di venture capital. Nel gennaio 2012 Applix ha finalizzato l’acquisizione della quota di controllo della società Xorovo. Ha sedi a Milano e a Cagliari e di recente ha espanso l’attività anche in Cina e negli Stati Uniti.

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Windows On Europe Anno di fondazione: 2007 Fondatore: Andrea Martani, Leonardo Ferragamo Windows on Europe Spa raggruppa società che offrono servizi innovativi nel settore ricettivo-immobiliare, con l’obiettivo di ottimizzare la capacità di generare reddito da una proprietà. Il Gruppo è specializzato nella gestione di appartamenti serviti e uffici temporanei, con una presenza diretta in otto città e con un servizio di prenotazione di appartamenti che copre le principali capitali del mondo. Oggi l’azienda gestisce tramite la sua piattaforma tecnologica 1.300 unità immobiliari. Ha raggiunto 20 milioni di fatturato l’anno e impiega 120 persone

Cibando Anno di fondazione: 2010 Fondatore: Guk Kim Coreano di origine ma romano di adozione, Guk Kim ha sviluppato un’applicazione mobile che presenta una mappa geolocalizzata dei locali presenti nelle vicinanze, con la possibilità di ricercarli in base a tipologia di cucina e prezzo e di prenotare telefonicamente. La scheda di ogni locale è molto curata: ognuno viene contattato personalmente dal team che va sul luogo per scattare foto fatte da fotografi professionisti, raccogliere informazioni sulle specialità tipiche e su alcuni prezzi del menù, oltre che avere un contatto diretto con gestori e cuochi. Oltre alle foto e a volte anche video dell’ambiente e dei piatti tipici, l’App propone alcune cose interessanti da vedere nei dintorni. Ha ottenuto quest’anno un finanziamento di 300mila euro da un Venture Capital tedesco, dopo aver raggiunto quota 300mila download e 100mila fan su Facebook. Oggi impiega 30 persone

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Glancee Anno di fondazione: 2010 Fondatore: Andrea Vaccari, Alberto Tretti, Gabriel Grisé Acquisita nel 2012 da Facebook Nata nella Silicon Valley per iniziativa di due ex ricercatori universitari italiani laureati al Politecnico di Milano e di uno sviluppatore canadese, la start up è stata acquisita dopo appena un anno e mezzo da Facebook, prima ancora di aver iniziato a generare fatturato e senza aver ricevuto alcun finanziamento. Si tratta di una Mobile App che aiuta a trovare le persone nei dintorni che condividono interessi o amicizie: sono relazioni ricostruite a partire dalle iscrizioni ai social network o dal web. Facebook ha acquisito il team e gli asset di Glancee in cambio di quote azionarie: il valore non è stato reso noto.

MusiXMatch Anno di fondazione: 2010 Fondatore: Massimo Ciociola L’idea di MusiXMatch nasce dopo aver saputo che “lyrics” è una delle parole più ricercate su Google. Si tratta di un’applicazione mobile che associa i testi delle canzoni a tutti i brani presenti nel lettore musicale del dispositivo. Rende inoltre possibile la ricerca dei testi di canzoni non presenti nella libreria e trasmette in streaming una parte della canzone contemporaneamente al testo e poi rimanda all’acquisto del brano su iTunes. Oggi ha circa 10 milioni di utenti per un totale di 1 miliardo di pagine viste al mese, e più di 5 milioni di testi nel suo data base. Il Business Model è principalmente basato su modello pubblicitario. Per crescere la start up ha ottenuto inizialmente un seed da 500.000 euro, serviti per comprare i diritti musicali a livello mondiale, e successivamente un finanziamento da 3 milioni di euro da un fondo di Private Equity. Ha sede a Bologna e ha uffici a Londra e New York. Impiega 20 persone, quasi tutti sviluppatori.

Glamoo Anno di fondazione: 2010 Fondatore: Simone Ranucci Brandimarte, Luca Pagano, Jason McMahon Il couponing online e Mobile è il campo di attività di Glamoo, nata dall’esperienza dei tre fondatori, tutti con precedenti esperienze nel Mobile, e un investimento di circa 1,8 milioni di euro, versati in parte dai soci, in parte da Buongiorno, socio al 10%, e in parte da investitori che hanno creduto nel progetto. Nel 2011 ha siglato una partnership con Seat PG Italia S.p.A.. Ha sedi a Roma, Milano e Londra e impiega circa 40 persone. L’App ha raggiunto i 500mila download, altrettanti utenti unici sul Mobile site mentre sul Web raggiunge circa 1,5 milioni di utenti al mese.

Beintoo Anno di fondazione: 2011 Fondatore: Antonio Tomarchio e Filippo Privitera Fondata da due ingegneri, uno del Politecnico di Milano e l’altro dell’università di Catania, è una piattaforma che permette di erogare contenuti pubblicitari attraverso le App dei giochi. Tramite i diversi giochi che adottano la piattaforma, gli utenti raccolgono crediti che poi vengono trasformati in coupon e sconti. Attualmente gli utenti Beintoo sono 30 milioni e quasi 3 milioni gli utenti unici al giorno. La start up è stata fondata a Milano ma ha sede a Palo Alto e ha ottenuto quest’anno due finanziamenti diversi, il primo a giugno da un fondo italiano pari a 5 milioni di dollari, il secondo a ottobre da un fondo londinese pari a 2 milioni di dollari.

RetApps Anno di fondazione: 2012 Fondatore: Alessandro Tiretta

Mopapp Anno di fondazione: 2011 Fondatore: Alessandro Rizzoli, Marco Bellisano e Federico Sita La start up, fondata a Londra da tre bolognesi specializzati nello sviluppo di applicazioni innovative per il Mobile offre un servizio di monitoraggio delle prestazioni delle App destinate a tablet e smartphone che permette di tracciare, analizzare e rappresentare sotto forma di grafici i download, le vendite, ed i ricavi delle proprie applicazioni sviluppate. Inizialmente ha ricevuto 50mila euro da Seedcamp, un piccolo fondo europeo a supporto delle start-up, grazie a un premio vinto alla Berlin Competition; a marzo 2012 è stata finanziata con 1,5 milioni da CRIF, gruppo bolognese operante direttamente in 4 continenti, leader a livello globale negli information services e nel processing, che ha avuto in cambio il 25% dell’azienda, con l’opzione di salire al 40% entro 6 mesi dalla firma dell’accordo.

Dove conviene Anno di fondazione: 2011 Fondatore: Alessandro Palmieri Si tratta di un’App che offre la possibilità di consultare i volantini di promozione dei vari punti vendita della grande distribuzione, di geolocalizzare i negozi e di ricevere notifiche push. Le categorie merceologiche sono: elettronica, arredamento, bricolage, iper, discount, sport e moda, viaggi,infanzia e giochi. Attualmente raggiunge 1 milione di utenti unici al mese, per un totale di quasi 300mila download (a marzo 2012). Ha sede a Bologna.

L’idea di business alla base di RetApps è quella di diventare il partner per le Insegne del mondo della GDO e Superfici Specializzate per l’offerta di soluzioni Mobile rivolte al consumatore. In particolare, il modello si fonda su tre “pilastri”, integrati in un’unica App, SmartBip: il Mobile Self Scanning, il Mobile Payment, e il Mobile CRM. L’applicazione è già stata adottata da importanti clienti del mondo retail. Un punto di forza è quello di integrarsi in modo sicuro con la barriera casse. Questo consente di poter sviluppare soluzioni con cui il punto vendita si avvicina ulteriormente al consumatore sia per intercettare meglio le sue esigenze, sia per soddisfarle: promo personalizzate generate in automatico mentre il cliente legge il barcode, opportunità di cross-selling e up-selling, tagliandi sconto sviluppati ad hoc ecc.

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www.osservatori.net

Conoscere l’ICT per innovare il business LE

TECNOLOGIE

DELL'INFORMAZIONE

DELLA

svolgono un ruolo sempre più pervasivo e strategico in qualsiasi organizzazione, diventando una potente leva di innovazione e di miglioramento delle performance. Una corretta conoscenza di queste tecnologie e, soprattutto, del loro impatto sul business può portare una qualsiasi azienda a sfruttarle efficacemente per ottenere benefici significativi e migliorare la sua competitività. Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano nascono proprio con l’obiettivo di contribuire a questa conoscenza con un insieme ampio e articolato di vicende che analizzano la migliore esperienza italiana, con una forte attenzione agli scenari internazionali. COMUNICAZIONE (ICT)

GLI OSSERVATORI si rivolgono in particolare ai manager e ai decision maker delle aziende utilizzatrici di ICT per fornire loro informazioni sulle opportunità offerte dalle soluzioni più innovative attraverso ricerche puntuali, studi di caso, benchmark, video degli eventi, atti dei convegni, ecc.

GLI OSSERVATORI si rivolgono anche a tutte le aziende che offrono soluzioni e servizi ICT

(software vendor, hardware vendor, service provider, consulenti, operatori del canale), fornendo fotografie approfondite sugli scenari di mercato in Italia, con l’intento di supportarle nella messa a punto di offerte più efficaci.

GLI OSSERVATORI ICT & MANAGEMENT, con i suoi 80 analisti e ricercatori, hanno svolto nell’ultimo anno più di 40 ricerche, analizzando oltre 3.000 imprese e pubbliche amministrazioni e organizzando circa 100 eventi tra Convegni e Workshop.

GLI OSSERVATORI:

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cov e r s tory

umberto bertelè

School of Management Politecnico di Milano

M&A, meno finanza più strategia Rispetto al periodo ante-crisi, ci sono nel mondo meno operazioni di Mergers & Acquisitions, ma è aumentato il peso di quelle con finalità strategica e non meramente finanziaria. Sono molti i casi noti, assurti alla ribalta della cronaca per le ingenti somme di denaro messe sul piatto dagli acquirenti, ma l’esito positivo non è affatto scontato.

Le acquisizioni (M&A - mergers & acquisitions), come spiega un qualsiasi manuale di strategia di impresa, rappresentano uno dei due principali strumenti - accanto alla crescita organica (la crescita cioè realizzata attraverso investimenti interni) - di cui l’impresa dispone per il proprio sviluppo. La preferenza per uno strumento piuttosto che per l’altro dipende da diversi fattori: dalla velocità ad esempio con cui si vuole entrare in un nuovo mercato o espandere la propria quota in un mercato in cui si è già presenti (antitrust permettendo); dall’esigenza di acquisire competenze e know-how di difficile sviluppo interno o brevetti e brand indispensabili per il lancio di nuovi prodotti; dalla necessità di impedire a una impresa concorrente di aumentare la propria quota o di impadronirsi di un brevetto importante; nonché da un insieme di altre motivazioni, cui faremo in parte cenno nel seguito di questo articolo. Ma le acquisizioni possono avere anche una motivazione meramente finanziaria. Allo stesso modo | 14 |

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in cui uno speculatore edilizio acquista un palazzo se pensa di poterlo rivendere - dopo averlo adeguatamente ristrutturato e/o suddiviso in appartamenti più piccoli - a un prezzo che gli garantisca un significativo margine di guadagno, chi acquista una impresa con motivazioni finanziarie si propone di realizzare una plusvalenza vendendo l’impresa ristrutturata a un prezzo più elevato e/o vendendo separatamente alcuni dei suoi asset di particolare valore e/o impadronendosi di parte delle sue disponibilità finanziarie. L’impresa può essere ceduta a un altro acquirente finanziario o a un acquirente cosiddetto strategico che (per le ragioni viste sopra) la voglia integrare al suo interno oppure può essere quotata - attraverso un IPO (initial public offering) - sul mercato borsistico. La frequenza delle operazioni, la prevalenza degli acquirenti strategici o di quelli finanziari, la modalità di pagamento (in cash e/o in azioni dell’acquirente), nonché la distribuzione geografica e settoriale delle

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franco quillico School of management politecnico di milano

no alla base delle acquisizioni, sino ad arrivare alle più recenti, attraverso una tassonomia - da noi proposta - che segmenti le acquisizioni stesse secondo assi dimensionali ortogonali fra loro, quali: • la tipologia dell’acquirente: un operatore finanziario specializzato (quale tipicamente ma non solo un fondo di private equity) piuttosto che un’impresa industriale o di servizi; • la tipologia del “target”, ossia (in gergo) dell’impresa oggetto dell’acquisizione, in termini di posizione nel ciclo di vita: una start-up piuttosto che un’impresa già consolidata; • l’obiettivo del “deal”, ossia (in gergo) dell’operazione di acquisizione: strategico, nelle sue diverse declinazioni, o finanziario; • la caratterizzazione geografica del “deal”, data dalla combinazione del Paese dell’acquirente e di quello del target. I quattro assi verranno analizzati in dettaglio di seguito, fornendo una serie di esempi per ciascuna tipologia.

operazioni variano anche profondamente nel tempo, al variare delle esigenze delle imprese e delle risorse finanziarie reperibili per tali operazioni. Ma, al di là di queste oscillazioni, il fenomeno M&A ha comunque una forte rilevanza. Nonostante un calo del 18 per cento rispetto allo stesso periodo dello scorso anno, ad esempio, il valore complessivo delle acquisizioni - 5.747 - nei primi sei mesi del 2012 è ammontato a 982 miliardi di dollari: a più della metà cioè, per avere un termine di paragone, del PIL italiano di un anno. Mentre l’anno record rimane il 2007, l’ultimo prima della grande crisi, quando il valore totale annuo complessivo raggiunse i 4,83 trilioni di dollari, con il 41 per cento originato operazioni cross-border. Una possibile tassonomia delle acquisizioni L’obiettivo di questo articolo è quello di analizzare nel dettaglio l’evoluzione delle motivazioni che stanwww.ict4executive.it

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cover story | Sta r t - u p e M &A: d u e fasi t opi che n e lla v ita de lle imp re s e

figura 1 - Le operazioni di m&a nel tempo 4.000

Valore (US$bn)

Numero di deal

18.000 16.000

3.500

14.000

3.000

12.000

2.500

10.000 2.000 8.000 1.500

6.000

1.000

4.000

500 0

2.000 2006

Fonte: www.mergermarket.com

2007

2008

Total value

2009 Mid-market value

La tipologia dell’acquirente A partire dagli anni ottanta, e fino al 2007, i fondi di Private Equity hanno giocato un ruolo crescente, e in alcuni anni addirittura dominante, nel mondo delle acquisizioni. Dal 2008 in poi, però, sia il numero di operazioni di PE sia il loro valore aggregato è calato drasticamente. La logica degli acquirenti finanziari specializzati, quali appunto i fondi di PE, è per sua natura molto diversa da quella dei cosiddetti acquirenti strategici (delle imprese cioè industriali e di servizi). L’orizzonte temporale di permanenza è ben definito, tipicamente da tre a cinque anni, dopodichè il target viene rivenduto (in gergo si parla di exit) a un acquirente strategico o a un altro fondo oppure è quotato in Borsa. Non vi è la possibilità di ottenere sinergie. La leva finanziaria, mercato permettendo, è utilizzata in modo aggressivo. L’investimento è valutato esclusivamente in base al ritorno economico-finanziario complessivo - l’indicatore utilizzato è normalmente il tasso di rendimento interno - sino all’exit. Il ruolo dei fondi di PE è stato spesso oggetto di accese polemiche, per la loro natura di speculatori puri, sino a ricevere il soprannome di cavallette. Il giudizio storico sarà però probabilmente meno drastico. Soprattutto nei primi anni della loro crescita essi hanno contribuito in modo spesso determinante a immettere skill manageriali in imprese medio-piccole sino a quel momento gestite dall’imprenditore-fondatore (oneman band), rendendone possibile l’internazionalizzazione. Mentre comportamenti più perversi, quali lo spolpare finanziariamente (celebre il caso Seat-Pagine | 16 |

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2010 Total volume

2011

ytd 2012

Mid-market volume

Gialle) imprese floride e portarle alla distruzione indebitandole sino all’inverosimile, sono proliferati negli ultimi anni antecedenti la grande crisi, a fronte dell’enorme espansione del numero e della consistenza dei fondi. Con la grande crisi, e con le conseguenti difficoltà nelle operazioni di exit, il comparto ha subito una significativa contrazione. Parallelamente sono entrati in gioco, come nuovi player, i fondi sovrani (sovreign wealth funds) di Paesi - quali la Norvegia e quelli del Medio Oriente - ricchi di risorse naturali: passando dal ruolo tradizionale di investitori passivi (limited partners) nei fondi di PE a quello di acquirenti in proprio (direct investment). Il fondo sovrano del Qatar (QIA) ha ad esempio acquistato negli ultimi mesi sia i resort della Costa Smeralda sia la casa di moda Valentino, in exit rispettivamente da Colony Capital e Permira. La logica degli acquirenti strategici, come meglio si vedrà nel seguito, è invece solitamente di lungo periodo e una parte significativa del valore atteso deriva dalle sinergie, nei costi e/o nei ricavi. Ferma restando anche in questo caso la necessità di un’analisi del ritorno finanziario del deal: non basata però sul presupposto di un exit a medio-breve termine, ma sul prolungarsi - su un orizzonte temporale lungo - dei vantaggi derivanti dalle sinergie. Un caso ibrido si ha quando l’impresa acquirente appartiene a un fondo di PE, che è anche il finanziatore del deal: l’impresa, e in particolare il suo management, è interessata alla creazione di valore derivante dalle sinergie; il fondo rimane interessato al tasso di rendimento interno complessivo, che può risentire positivamente di tale creazione di valore.

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La tipologia del target L’impresa oggetto dell’acquisizione può essere, in diversi casi, molto giovane - ovvero una start-up - appetibile per il potenziale di crescita, per l’importanza dei brevetti e/o del know-how di cui dispone, per la rinomanza di cui già gode. In generale, l’acquisizione di start-up a elevato livello di innovazione ha acquisito un peso molto rilevante in tutti quei comparti che hanno imboccato - in misura più o meno ampia ed esclusiva - la strada della open innovation: ad esempio nell’ICT e nel comparto farmaceutico, ove molte delle idee innovative nascono nell’ambito di start-up che (quando non si quotano) spesso si vendono al miglior offerente. Nell’ambito ICT sono ben note alcune acquisizioni recenti e meno recenti. Facebook ha ad esempio acquisito Instagram, che si stava conquistando un’ampia popolarità sulla rete. Apple in precedenza aveva acquisito Siri, per utilizzare le sue competenze in termini di riconoscimento della voce nell’iPhone, e Google Android, per creare il sistema operativo per smartphone più diffuso. E ancor prima Google aveva acquisito YouTube, per potenziare la propria offerta di servizi o forse per sbarrare l’acquisto a qualche grande competitore. Il 2012 ha visto molte acquisizioni di giovani società operanti nei comparti più innovativi del software. IBM ha acquisito per 1,3 miliardi di dollari Kenexa, che produce “cloud-based software designed to help companies recruit and manage talent through online social networking, collaboration and consulting tools“. Oracle ha acquisito Taleo e SAP SuccessFactors (rispettivamente per 1,9 e 3,4 miliardi di dollari), che ambedue offrono servizi di “cloud-based recruitment and talent management”. La cinese Lenovo, secondo produttore al mondo di PC, ha a sua volta acquisito la statunitense Stoneware per espandere i servizi che permettono ai clienti di collegare direttamente i diversi device sulla rete. L’impresa target può essere viceversa già matura, con un forte brand e con una presenza consolidata sul mercato. Il valore in questo caso è dato dalla marginalità, dal potenziale di riduzione dei costi consolidati (cost synergies) e dall’opportunità di crescita del fatturato (revenue synergies). Tra i casi storici più famosi: l’acquisizione da parte di Procter & Gamble di Gillette, allo scopo di creare un gruppo - operante nei prodotti di largo consumo di marca - in grado di fronteggiare la crescita dimensionale della distribuzione (sono ben 24 i brand nel gruppo che fatturano più di 1 miliardo di dollari all’anno); l’acquisizione da parte di Lenovo del business dei

PC dell’IBM, per rafforzare la propria quota di mercato (è ora il numero due mondiale), per entrare nei mercati più sofisticati statunitense ed europeo, per rafforzare le proprie competenze e migliorare la qualità. Tra i casi in dirittura d’arrivo più recenti l’acquisizione di Xstrata da parte di Glencore, nel comparto delle materie prime minerarie, che mira a costituire un complesso da 80 miliardi di dollari di fatturato. L’acquisizione può riguardare uno specifico ramo d’impresa, che viene scorporato e venduto come unità a se stante. In taluni casi lo scorporo è meramente virtuale, perché il ramo di impresa è già giuridicamente configurato come entità giuridica autonoma (ancorchè sotto il completo controllo della holding venditrice). La recente acquisizione da parte del Gruppo Campari - per 415 milioni di dollari - dello “spirits business” della Lascelles DeMercado (conglomerata quotata

Le acquisizioni creano sempre valore? Si è visto nell’introduzione che le acquisizioni rappresentano uno dei due principali strumenti - accanto agli investimenti cosiddetti organici effettuati all’interno - di cui l’impresa dispone per il proprio sviluppo. E ovviamente, come ci sono investimenti organici che creano valore e altri che lo distruggono, lo stesso può dirsi per le acquisizioni. Si sono visti prevalentemente nel testo esempi di imprese che hanno effettuato acquisizioni di successo, ma la maggior parte degli osservatori (consulting firm, business school, etc.) concorda sul fatto che più della metà delle acquisizioni distrugge valore invece che crearlo. Le cause di insuccesso possono essere diverse: il prezzo pagato dall’acquirente può risultare ex-post eccessivo, l’apporto di know-how può verificarsi di interesse scarso o nullo rispetto alle aspettative, la fase di integrazione - che comporta la fusione di culture di impresa talora molto distanti - può risultare ardua e rendere impossibile il raggiungimento delle sinergie attese. Non sempre la distruzione di valore è facilmente visibile, ma lo è – e per giunta quantificabile – quando il target è oggetto di rivendita o quando l’acquirente è costretto a una massiccia svalutazione nel bilancio. Il Monte dei Paschi di Siena soffre tuttora ad esempio per il prezzo di 9 miliardi di euro pagato per Antonveneta poco prima dello scoppio della grande crisi, rivelatosi ex-post di gran lunga eccessivo: l’intera banca, attualmente, vale 2,86 miliardi. Microsoft, che viceversa continua a essere un’impresa molto profittevole, ha dovuto di recente effettuare una svalutazione di 6,2 miliardi di dollari relativamente all’acquisizione (la più costosa affrontata fino ad ora) - effettuata nel 2007 per 6,3 miliardi - di Aquantive, operante nell’online advertising.

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alla borsa giamaicana) entra in questa categoria. Per il Gruppo Campari, che ha fatto circa 20 acquisizioni a partire dal 1995, si tratta del terzo più importante deal dopo quelli di Wild Turkey nel 2009 e di Skyy nel 2002 (575 e 440 milioni di dollari rispettivamente). Alla diversa posizione nel ciclo di vita corrisponde molto spesso - anche se non sempre - il diverso assetto societario. Solitamente le start-up sono imprese non quotate - in gergo private (come contrapposto a public) company - con un novero di azionisti limitato: spesso composto dai fondatori e dai fondi di venture capital che hanno finanziato la fase di ovvio, con stock option per chi gioca ruoli importanti all’interno dell’impresa. Mentre le imprese target mature sono spesso, anche se non sempre, quotate in borsa (public). In taluni casi (come in quello di Gillette acquisita da Procter & Gamble) la platea degli azionisti è molto ampia; in altri vi è un azionista di controllo; in altri ancora vi sono azionisti (come il fondo sovrano QIA del Qatar in Xstrata) comunque in grado di condizionare con il peso della propria quota il successo del deal (nella fattispecie quello con Glencore). In generale l’acquisizione di un’impresa quotata si presenta più complessa, sia per la (predetta) molteplicità degli azionisti, sia perché devono essere rispettate le regole dell’OPA (Operazione Pubblica di Acquisto), fissate dal legislatore e dalle authority competenti (in Italia dalla CONSOB). Un’acquisizione di impresa matura non quotata è stata quella - nel novembre 2011 - di Brioni (quasi 250 milioni di dollari di fatturato) da parte di PPR (luxury group francese proprietario anche di Gucci e

Bottega Veneta), per una cifra prossima secondo gli analisti a 450 milioni di dollari. L’obiettivo del deal Il deal ha un obiettivo meramente finanziario quando l’acquirente è un fondo specializzato (a meno che non si tratti di M&A fra società di gestione dei fondi), mentre ha in generale un obiettivo strategico quando l’acquirente è una impresa industriale e/o di servizi. L’obiettivo strategico dell’acquirente può essere di natura diversa. In particolare, si possono individuare quattro grandi tipologie: • la diversificazione in grande del portafoglio, tramite l’entrata in settori strutturalmente diversi, più o meno sinergici rispetto al/ai core business dell’acquirente; • la diversificazione in piccolo (in gergo proximity) del portafoglio, tramite l’acquisizione di business prossimi e fortemente complementari a quelli dell’acquirente; • l’integrazione a monte o a valle, tramite l’acquisizione di fornitori (backward integration) o di clienti (forward integration); • il consolidamento della posizione competitiva, tramite l’acquisto di concorrenti. La diversificazione in grande è tipica delle imprese conglomerali come General Electric, ma può essere adottata anche da imprese che vedono il loro core business in pericolo: celebre il caso di Philip Morris che, all’intensificarsi della guerra contro il tabacco, utilizzò i consistenti utili provenienti dallo stesso per

figura 2 - Le operazioni di m&a nel 1 semestre 2012 - ripartizione per settore

Pharma, Medical & Biotech 8,1% Leisure 2,5% Energy, Mining & Utilities 29,2%

Construction 2,9% Transportation 2,2% Real Estate 3,4%

Fonte: www.mergermarket.com

Agricolture 1,3% Business Services 8,0% Industrial & Chemicals 12,7% Consumer 8,8% TMT 11,9%

Financial Services 9,1%

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acquisire leader mondiali dell’alimentare come General Foods e Kraft. Facebook che compra Instagram, Oracle che compra PeopleSoft, Google che compra YouTube, sono casi di diversificazione in piccolo: volti, attraverso l’incorporazione nella propria offerta dei servizi acquisiti, a fidelizzare maggiormente i propri clienti e ad attirarne possibilmente di nuovi. Un esempio di integrazione a valle è l’acquisizione effettuata nel 2009, da parte di Luxottica, del 57% di Multiopticas Internacional (470 negozi in quattro Paesi del Sud America), allo scopo di rafforzare il suo potere di mercato - attraverso la maggiore vicinanza al cliente finale - in un’area in forte sviluppo. Lo stesso obiettivo strategico aveva portato in precedenza all’acquisizione di catene distributive negli Stati Uniti e in Cina. L’acquisto di imprese concorrenti, infine, può mirare a un aumento (antitrust permettendo) della quota di mercato domestico o può essere finalizzato, in un contesto di competizione più globale, all’entrata in nuovi Paesi: ad esempio la AB InBev (nata nel 2004 dalla fusione della belga Interbrew con la brasiliana AmBev), attualmente leader mondiale nel settore della birra con una quota del 25 per cento circa, ha acquisito nel 2008 la statunitense Anheuser Busch per 52 miliardi di dollari e ha completato nel 2012 l’acquisizione della messicana Modelo (famosa per il marchio Corona), pagando 19 miliardi per il restante 50 per cento. Un discorso a parte meriterebbero le joint venture (JVs), in cui due partner decidono di mettere insieme le proprie risorse per creare un nuovo business: attraverso meri accordi contrattuali o creando una legal entity separata. La difficoltà della convivenza rende però piuttosto elevato il tasso di mortalità delle JVs. È il caso della (relativamente) recente JV tra Swatch e Tiffany, nata con l’obiettivo di commercializzare tramite Tiffany - una serie ad hoc di orologi prodotti da Swatch e seguita, dopo la sua morte, da una vera e propria litigation con cause legali incrociate. La caratterizzazione geografica dell’operazione Sebbene ancor oggi un numero considerevole di acquisizioni si svolga all’interno del mondo tradizionalmente più avanzato (Stati Uniti, Europa e Giappone), negli ultimi anni si è sviluppato un trend crescente di operazioni che hanno come baricentro i Paesi di crescita recente - quali i BRIC (nel cui ambito la Cina è diventata la seconda economia del mondo alle spalle degli Stati Uniti e il Brasile la settima superando l’Italia) - o in via di sviluppo, e in particolare il continente asiatico.

Il valore complessivo delle acquisizioni nei primi sei mesi del 2012 è ammontato a 982 miliardi di dollari: a più della metà cioè, per avere un termine di paragone, del PIL italiano di un anno. Il numero di operazioni è stato di 5.747

Questi deal possono essere ovviamente suddivisi, a loro volta, in tre sottocategorie distinte: • l’acquirente è un’impresa del primo gruppo e il “target” del secondo: le motivazioni principali sono usualmente la dimensione e/o il tasso di crescita del mercato ove opera il target; • l’acquirente viceversa appartiene a un Paese di crescita recente o emergente e il “target” a uno sviluppato: le motivazioni più ricorrenti sono l’accesso a tecnologie avanzate e l’aggiunta di brand prestigiosi al proprio portafoglio; • sia l’acquirente sia il “target” fanno capo a un Paese del secondo gruppo: le operazioni sono molto spesso cross-border, ma quasi sempre all’interno di una specifica macro-area geografica (Asia, Est Europa, Sud America...). Nel corso del 2011, ad esempio, la Nestlé ha investito in due aziende cinesi del settore alimentare - Yinlu e Hsu Fu Chi - acquisendone in entrambi i casi una quota del 60 per cento, rispettivamente per quasi un miliardo di dollari e per oltre due. Yinlu, che può vantare una vasta gamma di prodotti di successo (tra cui latte di pistacchio e riso precotto in scatola), era da tempo legata a Nestlé per la coproduzione del Nescafé destinato al mercato cinese. Mentre Hsu Fu Chi è una impresa leader del settore dolciario, specializzata nella produzione di caramelle. La cinese Sany - multinazionale del settore dei macchinari per costruzione (gru, escavatori..) con un fatturato 2011 di oltre 12 miliardi di dollari - ha investito a sua volta $525 milioni per il controllo della tedesca Putzmeister: un’impresa leader nella produzione di concrete pumps colpita dalla crisi mondiale dopo aver superato nel 2007 il miliardo di euro di fatturato. La cinese Bright Food (interamente posseduta dallo stato) – seconda impresa del comparto alimentare in Cina con oltre 7 miliardi di dollari di fatturato nel 2011 – ha acquisito a sua volta dal fondo di private equity Lion Capital, per 720 milioni di sterline, il 60 per cento dell’inglese Weetabix, player famosissimo nel mercato dei cereali, che porta in dote una rete di vendita che copre oltre 80 Paesi. www.ict4executive.it

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m a n ag e m e nt

PHILIP KOTLER

Autore e professore

Il futuro del Marketing Il più noto esperto al mondo ripercorre l’evoluzione della funzione Marketing dalle origini ai giorni nostri, evidenziandone il ruolo sempre più rilevante nello spingere un’azienda verso il successo e garantirne la sopravvivenza futura. E mette in evidenza i più comuni errori da evitare

La funzione Marketing ha subito una profonda trasformazione all’interno delle aziende moderne, passando da un ruolo del tutto marginale a inizio del secolo scorso ad uno di assoluto protagonismo nel successo di alcune delle più grandi aziende presenti oggi sul mercato. Seppure il termine e l’idea del concetto di “mercato” siano sempre esistiti e siano insiti nella cultura umana fin dalle epoche più remote, il termine “marketing” (letteralmente “operare sui mercati”) è molto più recente. Agli inizi del ‘900 la funzione marketing nemmeno esisteva, i suoi precursori erano due o tre venditori - che si potrebbero oggi definire “marketer”, operatori di marketing - che si prendevano incarico di alcuni compiti extra di supporto alla funzione vendite. La sua nascita si deve al fatto che alcuni economisti universitari a inizio ‘900 si resero conto che l’economia non aveva niente a che fare con il mondo reale, che era per la maggior parte fatta di formule matematiche e concetti astratti. In particolare, nella loro opinione, gli | 22 |

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economisti che li avevano preceduti avevano trascurato tre importanti aspetti. In primo luogo, avevano una teoria semplicistica riguardo il comportamento del consumatore. Sostenevano che il consumatore cerca sempre di massimizzare la sua utilità, qualunque cosa ciò significhi, mentre oggi sappiamo che il comportamento degli acquirenti è molto complesso e stratificato. In secondo luogo non parlavano molto di distribuzione e di canali di distribuzione. I loro manuali recitavano: “il prezzo è stabilito dalla domanda e dall’offerta”, ma trascuravano totalmente di fornire indicazioni su come un produttore, un grossista o un distributore dovessero agire per fissare dei prezzi. In terzo luogo, le prime teorie economiche non prendevano assolutamente in considerazione la forza della pubblicità: davano per scontato che essa funzionasse, generasse più vendite, ma non scendevano più nel dettaglio. Decisi così nel 1967 di cercare di riorganizzare la disciplina ponendomi come obiettivo di ribaltare con i

m a n ag e m e n t | Il f ut uro de l Ma rke t ing

miei studi il Marketing da una descrizione di forze di mercato ad un sistema analitico, per cercare di aiutare le imprese ad ottimizzare i propri sforzi con il supporto di evidenze empiriche, creando un manuale che fosse più orientato ad aiutarle a prendere delle decisioni sensate che alla mera descrizione di un sistema. La prima questione fu quella di identificare cosa si intendesse esattamente con “Marketing”, in che cosa questa funzione differisce dalle vendite con cui è tuttora spesso confusa? Ad un certo punto si scoprì che il Marketing aiutava le vendite a fare meglio il loro lavoro, a vendere meglio e di più. Questo perché un venditore, dovendosi occupare del suo, non poteva occuparsi di altre attività e probabilmente non ci era nemmeno portato. Attività come fare ricerche di mercato, sondare le prospettive e arrivare a scoprire dove cercare per trovare nuovi potenziali clienti, più altre come la realizzazione del materiale di comunicazione, che si trattasse di spot televisivi, brochure o altro. Accadde quindi che gradualmente le attività di marketing si intensificarono fino ad assumere una complessità rilevante. Aziende come Procter&Gamble iniziarono a sviluppare molti brand diversi e ad associare a ciascuno di essi un Brand Manager, incaricato di sviluppare un piano per quel particolare marchio. L’ufficio marketing si distinse quindi chiaramente da quello delle vendite. Al giorno d’oggi le cose si sono complicate ulteriormente e credo esistano nelle aziende due tipi di Marketing. Il primo si occupa di vendere ciò che l’azienda ha in produzione al momento, la merce che viene prodotta e messa nei magazzini. Il suo compito è aiutare la forza vendita a smerciare la produzione attuale, dato che non si può fermare una fabbrica, e adotta un approccio chiaramente orientato al prodotto. Un secondo tipo di Marketing, che si potrebbe definire avanzato, deve invece occuparsi di studiare che tipo di prodotti e con quali caratteristiche l’azienda dovrebbe mettere in produzione in futuro. Deve insomma occuparsi di elaborare la strategia aziendale da seguire affinchè l’azienda possa, tra 3 o 5 anni, avere un’offerta che permetta di ottenere risultati di mercato positivi. Ho maturato questa idea dopo essere venuto a conoscenza del fatto che la General Electrics aveva assunto una persona per aiutarli a capire quello che sarebbe accaduto alle cucine nei seguenti 3 o 5 anni.

Chi è Philip Kotler Il più importante esperto di marketing al mondo, Kotler è autore di oltre 50 libri, incluso il bestseller Marketing Management, considerato da tutte le business school del pianeta la bibbia del marketing. Kotler è stato insignito di numerosi riconoscimenti per il suo contributo al marketing e al management. Nel 2005 è stato nominato dal Financial Times il quarto guru più influente al mondo in fatto di marketing, mentre nel 2008 il Wall Street Journal l’ha messo al sesto posto della classifica delle personalità più influenti nel mondo del business. È professore alla Kellogg School of Management e lavora come consulente per aziende come General Electric, IBM, AT&T e Merck.

Si erano posti domande del tipo: le cucine saranno più grandi? La gente vorrà frigoriferi e fornelli diversi? Quali caratteristiche dovrebbero avere? Lo sviluppo successivo è stato invece quello della posizione del CMO, il Chief Marketing Officer, o Direttore Marketing, che al pari del Direttore Finanziario, Tecnico, della Comunicazione, Operativo ecc. concorre alla definizione di una strategia aziendale. Ai nostri giorni negli Stati Uniti si contano circa 2.200 Direttori Marketing. Aziende come General Electrics ne hanno circa una decina, uno per ogni divisione. Il loro compito è quello di aiutare l’intera azienda a volgere verso un approccio orientato al cliente, piuttosto che al prodotto. Devono aiutare il resto dell’azienda a guardare al business secondo una nuova prospettiva che passa per la comprensione dei desideri e delle aspettative dei clienti. Il loro ruolo è anche quello di trovare un nuovo modo per valutare i prodotti che compongono il portafoglio aziendale, individuare quelli a “luce verde”, che vanno bene e così continueranno in futuro perché sono graditi ai clienti, quelli a “luce gialla”, che sono una sorta di via di mezzo, e quelli a “luce rossa”, che dovrebbero essere eliminati perché non hanno futuro, anzi sprecano le risorse dell’azienda. È necessario fare un salto culturale e superare la concezione dell’ufficio marketing visto come un centro di costo, o un centro di assistenza, iniziando a capire che è in realtà la forza motrice che rende un’azienda di successo e costruisce il futuro della stessa, è in questo il ruolo del Direttore Marketing è fondamentale. www.ict4executive.it

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management | Il f u t u r o d e l M a r k e t i ng

Tempo fa ho collaborato con una nota azienda farmaceutica e, una volta chiesto in che modo utilizzassero il Marketing, mi sono reso conto che questo interveniva solo al termine del processo, quando un nuovo farmaco era già stato ideato e prodotto, per questioni come decidere di che colore fare la pillola. Come se facesse una grande differenza se la pillola fosse blu o verde. È un esempio di uso banale del Marketing, che deve invece intervenire fin dall’inizio con il ruolo di individuare opportunità di mercato, misurarle e testarle. Perché non era stato interpellato prima? Prima di tutto si sarebbe dovuta misurare la dimensione e diffusione della malattia, il potenziale ritorno finanziario, il formato del prodotto (pillola, liquido o forse cerotto?), e solo dopo l’azienda avrebbe potuto prendere una decisione pienamente consapevole. Gli errori più comuni Tendenzialmente le aziende non compiono grandi errori nella progettazione di una strategia di Marketing, quanto in fase di attuazione, quando questa viene messa alla prova sul mercato. A tal proposito è stato fondamentale il contributo di Thomas Bonoma, un professore di Harvard che compiendo degli studi sull’attuazione delle strategie di Marketing individuò molti casi in cui il problema era l’accettazione della stessa da parte della forza vendita. Esistevano bellissimi piani di marketing ma i venditori non ci credevano, inseguivano più le loro provvigioni e decidevano quindi di conseguenza di spingere questo o quel prodotto a proprio vantaggio. Altro errore tipico è una non corretta considerazione dei tempi. È necessario pianificare con attenzione i tempi di una campagna pubblicitaria, calcolando eventuali imprevisti che potrebbero farla slittare e vanificarne l’effetto. Ma ancora più importante è l’organizzazione interna: non è possibile iniziare a pubblicizzare un prodotto che non è ancora disponibile per i clienti nei negozi. Si devono poi considerare anche altri fattori esterni che potrebbero vanificare il lavoro fatto da una campagna ben strutturata. Di recente, per esempio, mi sono recato in un negozio per acquistare una macchina fotografica. Desideravo una Sony, probabilmente perché la pubblicità che avevo visto mi aveva convinto che fosse la migliore. Sono però uscito dal negozio con una Sharp, perché? Altri fattori influenzano la scelta del consumatore all’interno del punto vendita: totem informativi, formazione specifica fatta ai commessi del negozio, esposizione dei prodotti studiata per invogliare e preferirli o mettere in evidenza le caratteristiche positive di un modello evidenziando le mancanze di un altro. Ci troviamo nel campo dello Shopper Marketing, che racchiude tutto quello che riguarda l’esperienza d’acquisto all’interno del punto vendita. Spesso i brand manager elaborano una strategia perfetta per | 24 |

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invogliarci a preferire il loro prodotto, ma poi si dimenticano di uscire dai loro uffici per andare a vedere cosa accade nei punti vendita. Investire nei Social I Social Media rivestiranno un ruolo sempre più importante all’interno del Media Mix che le aziende utilizzano per comunicare coi propri clienti. Ma questo non significa che i mezzi su cui si è investito fino ad oggi – Tv in primis – siano da abbandonare: è necessario un approccio cauto e ragionato. La pubblicità sui mezzi tradizionali funziona ancora, ma è necessario iniziare a considerare nuove prospettive se non si vuole essere lasciati indietro da aziende più all’avanguardia. Assolutamente da evitare è di imitare il caso di una famosa azienda che non citerò, che presa dall’entusiasmo ha deciso di spendere la metà del budget pubblicitario sui Social, su Facebook, Twitter, Linked In e tutte le altre piattaforme esistenti. Hanno buttato troppa carne al fuoco senza saperlo gestire, e niente ha funzionato come speravano, non sapevano come interagire con questi canali, come popolarli. Un’altra società di mia conoscienza ha invece iniziato investendo il 10% del budget e ha assunto un giovane esperto di Internet, un cosiddetto “netizen” (citizen of the net), provando a fargli costruire una community su diversi Social Media. In un secondo momento, quando le cose hanno dimostrato di funzionare bene, il budget è stato portato al 15% sui media più performanti. Questo è sicuramente il modo più sensato di agire e non può che portare i risultati migliori. Negli ultimi anni gli studiosi hanno poi teorizzato la disciplina della “comunicazione integrata”, che consiste nel fare in modo che gli sforzi comunicativi intrapresi dall’azienda su canali diversi creino delle sinergie con l’obiettivo massimizzare i risultati. I media tradizionali possono quindi essere usati per influenzare i Social Media, e viceversa. Per esempio, uno spot in Tv può, date le caratteristiche intrinseche del mezzo, essere utilizzato per creare un’emozione, un sentimento, impressionare, e poi rimandare sui Social per una funzione più di stampo informativo, un mezzo più “ricco” perché è in grado di comunicare molte più informazioni.

Estratto dall’intervento di Philip Kotler in occasione del World Business Forum 2012. Il World Business Forum riunisce annualmente i maggiori esperti mondiali di management e i leader del nostro tempo per riflettere sui temi strategici per il futuro del business. La nona edizione italiana si terrà il 6 e 7 novembre 2012 a Milano: Philip Kotler, Nouriel Roubini e Parag Khanna tra gli speaker più attesi. Tutti i dettagli su www.wbfmilano.com

Nouriel Roubini • Parag Khanna • Philip Kotler Rosabeth Moss Kanter • Claudio Fernández-Aráoz Trish Gorman • Andy Cohen

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Leadership in azione

6-7 Novembre 2012 MiCo - Milano Congressi Milano

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m a n ag e m e nt

Giuliano Noci

Professore di Marketing Politecnico di Milano

Social Network e B2B, binomio vincente Le piattaforme di social networking possono giocare un ruolo molto rilevante anche per le aziende industriali. Un utilizzo sistematico può supportare il management nella gestione della relazione B2B, offre la possibilità di esprimere l’identità e le caratteristiche distintive dell’azienda e consente di rilevare informazioni e opinioni utili a comprendere i trend di mercato

Si parla molto di Social Network (SN) in questi mesi. Sono in molti a evidenziare il fatto che sono entrati nella vita quotidiana di tutti noi – tanto da rappresentare quasi un genere di contenuto in competizione con altre piattaforme media -; molte ricerche evidenziano inoltre il grande impatto che hanno sui processi di acquisto dei consumatori (in Italia e all’estero). È invece nettamente inferiore l’attenzione dedicata al ruolo che questi rivestono nel mondo B2B; questo atteggiamento può essere spiegato anche in relazione ad alcuni pregiudizi che si sono fatti strada in una parte della comunità manageriale. Non sono infatti in pochi a ritenere che, da un lato, i SN sono solo per i giovani e, dall’altro, il cliente B2B non crea comunità e non va sui Social Network. Questa situazione non rende merito al ruolo molto rilevante che le piattaforme di social networking possono giocare per le aziende industriali. I decisori di acquisto di aziende B2B sono infatti molto attivi sui SN; vi sono inoltre ricerche che | 26 |

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evidenziano come i buyer del B2B dedicano oltre il 90% del loro tempo alla ricerca di soluzione ed al confronto con gli altri e quasi la metà dei marketer B2B ritiene i post sui blog come il contenuto di maggior valore per supportare i loro sforzi di marketing. Si tratta di dati che in verità non possono sorprendere; anzi, mi spingo ad affermare che proprio in contesti industriali i SN possono manifestare appieno il loro potenziale. Infatti, le relazioni nel B2B sono tipicamente “high touch”, i processi di acquisto sono lunghi e richiedono condivisione di conoscenza, i buyers consultano molto frequentemente terze parti per acquisire pareri. Si tratta insomma di caratteristiche che esaltano il potenziale ormai ampiamente riconosciuto ai Social Network. Avendo sfatato il falso mito dell’irrilevanza delle piattaforme social per il mondo B2B, diviene rilevante comprendere come gestire una presenza strutturata e sostenibile nell’ambito dei SN. Prerequisito irrinunciabile di questa sfida è la consa-

m a n ag e m e n t | So c ia l N e t wo rk e B 2 B , b in o mio v in c e nt e

pevolezza degli obiettivi che possono essere conseguiti attraverso un utilizzo sistematico dei SN. Ne cito, tra gli altri, almeno tre: il supporto che questi possono fornire al management nella gestione del ciclo della relazione B2B; la possibilità di esprimere su tali piattaforme l’identità e le caratteristiche distintive dell’azienda; l’opportunità di rilevare informazioni utili a comprendere trend di mercato e opinioni sia di manager operanti nel mercato target (clienti diretti) sia di utilizzatori finali (clienti indiretti). Ne deriva un insieme di azioni piuttosto chiaro per il marketing team di un’azienda industriale interessata a cavalcare i SN come veicolo di comunicazione verso clienti e prospect.

Questi possono essere utilizzati, in primo luogo, in contesti B2B come ambiente ideale a supporto dei progetti di innovazione. Emblematica, in tal senso, è l’esperienza di Alcatel-Lucent che ha creato un ambiente social (social intranet) rivolto alla comunità dei dipendenti, che dopo un anno di attività vanta 60.000 utenti e 4.000 gruppi di discussione su possibili idee di innovazione. I SN possono, in secondo luogo, essere utili per ricevere stimoli provenienti dal mercato diretto e indiretto; a questo riguardo, Cisco ha creato “Idea Impresa”: un blog dedicato alle PMI in cui sono affrontate tematiche rilevanti per risolvere problemi specifici evidenziati sul blog.

BTicino, le idee si scambiano su MyOpenCommunity Una community che porta valore a tutto l’ecosistema BTicino, grazie a uno scambio di idee e informazioni tra tecnici e professionisti di terze parti e indipendenti. È il senso di MyOpenCommunity, lanciata sul web nel 2006 da BTicino, produttore italiano di materiale elettrico (con un certo riguardo per le tecnologie della domotica) e capofila in Italia del gruppo Legrand. A giugno 2011 è stata rinnovata completamente, con un cambio totale della piattaforma (che era open source, ora è proprietaria) e la sua internazionalizzazione; già prima aveva aderenti esteri, ma adesso la community è multi brand e multi country. Gli utenti non italiani sono ora il 57 per cento dei suoi 10 mila iscritti. «Lo spirito è creare una comunità tra sviluppatori di software di domotica- o comunque collegati alla domotica- per scambiarsi idee e condividere protocolli di comunicazione», dice Maurizio Brianza, Chief Information Officer di BTicino. «La particolarità è che, pur essendo una community promossa e moderata da noi, gli iscritti possono fare business e marketing attraverso la community. Un numero elevato di App per smartphone e tablet viene promosso qui e poi possono essere acquistate sulle piattaforme Android e iPhone», continua. È la filosofia del crowdsourcing e del web 2.0, in fondo. La collaborazione e la condivisione di conoscenze intorno a un progetto, da varie parti che pure non appartengono alla stessa azienda, porta valore a tutti. Bticino ama portare,

a riguardo, l’esempio di un’App per iPhone che consente di usare lo smartphone per pilotare i propri apparati domotici. È stata sviluppata in questa community da uno sviluppatore indipendente, grazie allo scambio di informazioni tecniche relative ai protocolli per la gestione delle comunicazione tra apparati domotici. È stato uno dei primi sviluppatori al mondo a creare un’App simile e ora la vende, indipendentemente da BTcino, ma comunque così dà valore aggiunto ai prodotti di quest’azienda. Il tutto, a fronte di un investimento modesto: 20 mila euro l’anno per la manutenzione software della community, più tre persone che vi lavorano a tempo pieno. C’è anche un comitato di redazione che segue l’evolvere dei contenuti e un comitato che dà le direzioni da seguire. L’azienda interviene nella community moderando, promuovendo le novità e i gruppi di interesse; cura una App Gallery con le applicazioni d’interesse. Va detto che la scommessa di BTicino sui social network riguarda anche il mondo dei social network tradizionali, dove ha una presenza articolata. Ha una pagina su Facebook, dove presenta prodotti presenti e passati e un configuratore che permette agli utenti di definire le soluzioni domotiche più adatte e condividerle con i propri “amici”. Su YouTube mette video pubblicitari per i prodotti più complessi e tutorial per installarli. Su Flickr ci sono immagini dei prodotti, come su Pinterest, dove però BTcino ha cercato di creare accostamenti visivi che richiamano le peculiarità del brand e dei suoi prodotti. A.L.

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management | So ci al Ne t wor k e B 2B , b i n om i o vin c e n t e

I SN possono rappresentare, infine, l’ambiente ideale per sviluppare modalità innovative di ingaggio dell’azienda prospect nonché di generazione di lead. L’esperienza di Brembo ne è una chiara testimonianza: l’azienda si rivolge direttamente ai clienti finali, sfruttando le pagine Facebook e Twitter, per fare leva sulla passione per i motori ad elevate prestazioni delle persone e, quindi, rafforzare la propria forza di marca rispetto ai suoi clienti industriali (assemblatori di auto e moto). Insomma, i Social Network non possono essere proprio evitati dalle aziende B2B; anzi rappresentano una fonte quasi irrinunciabile di nuove opportunità. Queste possono però essere colte se e solo se l’azienda vive l’entrata e la successiva presenza nei SN come fatto strategico (e non come esperimento tecnico), metabolizzando il fatto che la definizione di un “Social Network mix” è elemento fondamentale della propria strategia di marketing e commerciale.

Brembo: con i Social Network un circolo virtuoso che migliora le vendite Brembo punta molto sui Social Network per rafforzare il prestigio del proprio marchio e così sostenere un circolo virtuoso che migliora le vendite. L’azienda, che a luglio ha superato quota 100 mila fan su Facebook, è presente anche su Twitter, Youtube e Linkedin. Già questo fatto può sorprendere: che un’azienda costruttrice di componenti- con pochissimi prodotti che vanno direttamente al pubblico - interagisca con gli utenti tramite social network. Brembo è specializzata, infatti, in tecnologia degli impianti frenanti a disco per veicoli. È fornitore dei principali costruttori (anche di frizioni, sedili, cinture di sicurezza e altri componenti per il solo settore delle gare automobilistiche) ed è piuttosto nota in ambito sportivo. L’azienda opera oggi in 15 Paesi di tre continenti, con 35 stabilimenti e siti commerciali e ha oltre 7000 collaboratori. L’impegno dell’azienda nei Social Network è in linea con una strategia di lunga data, che ha reso popolare il suo marchio nonostante non siano produttori di oggetti di consumo. Così anche sui Social Network sfruttano quest’eredità del brand. La strategia non si limita a dialogare con gli interlocutori tradizionali (B2B) ma consiste anche nell’instaurare rapporti con i fruitori finali dei prodotti, cioè gli automobilisti. L’innovazione è una caratteristica aziendale e quindi Brembo ritiene di dover essere innovativa anche nella comunicazione con gli appassionati. Ma quali sono i vantaggi pratici? Si innesca un circolo virtuoso. Gli automobilisti, apprezzando il marchio, sono disposti a pagare un premium price per

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avere un’autovettura che abbia i componenti Brembo. Li richiedono al meccanico, poi, quando devono prendere un pezzo di ricambio o se vogliono migliorare le prestazioni della macchina. Questi compiti in Brembo sono affidati a due persone dedicate alla comunicazione digitale. Su Facebook fanno post quotidiani in sette lingue (agli utenti appare la versione corrispondente al Paese da cui si connette). In occasione delle gare, creano schede sulle particolarità di ciascun circuito per quanto riguarda l’impianto frenante, con la descrizione di ciascuna curva, e pubblicano un video sulla frenata più importante. Sono materiali offerti ai giornalisti e poi pubblicati anche sui social network. In occasione del Gran Premio di Cina, Brembo ha diffuso sui social network un video che illustra come funziona l’impianto frenante di un’auto di Formula 1. Specifico per la pagina di Facebook c’è inoltre un gioco-concorso: a chi indovina l’ordine di arrivo dei primi tre in gara, Brembo regala un gadget (per esempio un cappellino). Come si vede, sono tutte iniziative rivolte ad appassionati e amatori della materia. Idem per il servizio di customer care che Brembo ha attivato su Facebook e Twitter: i fan chiedono se un prodotto Brembo è disponibile e adatto alla loro vettura, dove e quando lo possono comprare. In prospettiva, l’azienda intende puntare ancora di più sui social, sempre attenta alle novità di questo mondo e a nuove opportunità per migliorare l’interazione con gli utenti. A.L.

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I N TE R V IS TA

Intervista a

pietro sella CEO Gruppo Banca SElla

Banca sella pioniere del banking online Il Gruppo bancario di proprietà della famiglia Sella è stato tra i primi in Europa, nell’ormai lontano 1998, a gestire i sistemi di pagamento dell’eCommerce. Da allora, l’innovazione e il supporto allo sviluppo dell’economia digitale ne hanno sempre indirizzato la strategia, con azioni concrete quali l’iniziativa “Biella Città Digitale”, il supporto alle start-up, interventi sul territorio volti a favorire una maggiore conoscenza delle nuove opportunità fra imprese e cittadini

C’è una storia che sembra lontana anni luce. E invece, è solo un racconto di ieri. Anno 1998. Microsoft e Yahoo lanciano un progetto che possiede qualcosa di nuovo e mai visto. Si chiama E-Christmas ed è, in sostanza, un’iniziativa che mira a promuovere l’eCommerce in Europa. All’epoca, non sono in molti ad aver già sperimentato le potenzialità di questo nuovo canale di compravendita. I siti che lo propongono sono pochi, la diffidenza ancora tanta. Ma nel panorama italiano c’è qualcuno che in questo nuovo orizzonte decide di avventurarsi con la convinzione che il futuro, per buona parte, finirà per giocarsi proprio qui. Questo qualcuno si chiama Banca Sella. In quel Natale del 1998, il Gruppo di proprietà della famiglia Sella, che nel frattempo aveva sviluppato un innovativo gateway, dice sì ai due colossi americani ed entra a far parte della squadra gestendo le transazioni a livello europeo per un negozio di cravatte. Sarà l’inizio di una nuova storia. Con le otto operazioni di acquisto | 30 |

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online che E-Christmas farà registrare in Europa - di cui due gestite dalla banca biellese -, Banca Sella inizierà (da pioniera) un percorso che, in una decina d’anni, la porterà a diventare punto di riferimento dell’home-banking e dell’economia digitale. Merito della lungimiranza di un Gruppo che – a quindici anni di distanza da quei primi esperimenti – resta convinto delle proprie scelte, tanto da farne una bandiera. «L’innovazione – spiega infatti il CEO Pietro Sella – è il vero motore dello sviluppo economico, in qualunque Paese e in qualunque campo». E Banca Sella, non a caso, continua a lavorare su questo fronte con grande impegno. Vero? Assolutamente. La nostra economia sta attraversando un momento di grande discontinuità e ha sempre più bisogno di essere orientata all’intraprendenza e all’innovazione, applicata a tutti i settori. In questo quadro, l’economia digitale è oggi l’opportunità più pervasiva e accessibile che abbiamo a disposizione, perché è in grado di agire su organizzazione e processi e di concorrere

IN T E RV ISTA | ba n ca s e lla p io n ie re de l ba n kin g o n l ine

raffaello balocco School of Management Politecnico di Milano

un settore nel quale puntiamo all’eccellenza, cercando di individuare soluzioni sempre migliori e diversificate, sia per l’utilizzo quotidiano da parte dei clienti, sia per i più evoluti modelli di business. E stiamo riscuotendo un buon successo. Altri fronti? Stiamo portando avanti anche un’attività più ampia, che ci consente di agire sulla “cultura” e sulla consapevolezza dei cittadini e del sistema economico. Il progetto Biella Città Digitale, ad esempio, rientra in questo quadro. Concorsi nelle scuole, organizzazione delle cosiddette “Serate digitali”, un convegno su “Economia digitale per lo sviluppo del territorio. Sfide opportunità”: accanto ai servizi già attivati come la possibilità di pagare le tasse comunali via smartphone ed una iniziativa per favorire l’avvio delle start up, sono tanti tasselli di un’iniziativa che, coinvolgendo vari attori locali, lavora perché le potenzialità del “salto di innovazione” siano note all’interno della società.

fortemente alla crescita. Insomma, dove non c’è innovazione non c’è competitività. E una Banca come può inserirsi in questo quadro? I prossimi anni saranno quelli del cambiamento: le previsioni, infatti, ci dicono che, sulla spinta dell’economia digitale, si possono realizzare anche diversi punti di PIL. Chi resterà indietro o escluso da questo orizzonte dovrà pagare il prezzo di un’accentuazione del rischio di impresa. Una banca, in questo contesto, deve assumere il ruolo di “facilitatore” e di “motore del cambiamento”, ed è questo che Banca Sella ha scelto di fare. Come? Da un lato, guidiamo e sosteniamo coloro che si aprono solamente oggi alle potenzialità di questa nuova frontiera, e dall’altro lavoriamo su soluzioni di eccellenza per coloro che invece sono attivi già da tempo su questo fronte. Nel concreto, quali sono le iniziative che state portando avanti in questo ambito? Da anni ormai lavoriamo sui sistemi di pagamento. È

State operando anche sull’accessibilità dei nuovi canali? Ci stiamo impegnando per far sì che le soluzioni di rete siano il più diffuse possibile, abbattendo le barriere all’ingresso. Ad esempio, abbiamo stipulato convenzioni con alcuni operatori del settore per favorire l’avvio di servizi di eCommerce per le imprese a condizioni convenienti. È un modo per far sì che chi cerca di fare eCommerce o, in senso lato, economia digitale possa tentare questo modello di business. Altri impegni di Banca Sella in ambito digitale? È in atto un lavoro sui processi di business delle imprese: insieme ai rappresentanti delle forze produttive del territorio e alle istituzioni, stiamo lavorando per far sì che sia sempre più diffusa la consapevolezza delle potenzia-

Chi è Pietro Sella Pietro Sella è CEO del Gruppo Banca Sella e Amministratore Delegato di Banca Sella dal 2002. Nato a Biella, 44 anni, è laureato in ingegneria gestionale al Politecnico di Milano. Ha iniziato a lavorare in Banca Sella nel 1994, ricoprendo incarichi di responsabilità nel Sistema informativo e nel Private Banking. Ha inoltre fondato e diretto i servizi di Banca Telematica e di Trading on Line del Gruppo (Sella.it).

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INTERVI STA | banca s e lla pi oni e r e d e l ba nk i ng o n l in e

Una storia che inizia nell’Ottocento La storia del Gruppo Banca Sella affonda le proprie radici alla fine dell’Ottocento, quando alcuni rappresentanti della famiglia Sella, che da oltre tre secoli erano imprenditori tessili, deliberarono di fondare un istituto bancario. Emblematica la figura di Quintino Sella (1827-1884) che ricoprì la carica di ministro delle Finanze nell’Italia Risorgimentale, riuscendo a raggiungere il pareggio del bilancio dello Stato. Fu proprio lui che concepì l’idea di creare un istituto di credito e trasmise il suo intendimento a figli e nipoti, che realizzarono l’importante progetto nel 1886. A dirigere la banca fu designato Gaudenzio Sella (1860-1934) che, il 23 agosto 1886, insieme ai suoi fratelli e cugini, firmò l’atto costitutivo della nuova società “Banca Gaudenzio Sella & C.”; il 1° settembre di quello stesso anno apriva i battenti il primo sportello bancario. Nel 1992 è stato costituito il Gruppo Banca Sella, che è oggi direttamente presente all’estero con banche specializzate sulla clientela “private” in Svizzera (Sella Bank AG). Attualmente, il Gruppo Banca Sella è una realtà articolata, composta da oltre venti società, che operano in molteplici aree geografiche e offrono una gamma di prodotti e servizi bancari e finanziari. A centoventicinque anni dalla fondazione, il controllo del Gruppo è sempre detenuto dalla famiglia Sella.

lità dell’economia digitale nelle imprese, dall’incremento di produttività alla riduzione di costi. In tema sociale, infine, stiamo operando per far comprendere l’importanza dell’interazione con i propri stakeholder anche tramite nuovi canali, come i social network. Un lavoro, questo, che sta coinvolgendo anche le onlus: l’individuazione di una community, anche in un’ottica di raccolta fondi, è estremamente semplificata dall’uso dei social. E questo è il messaggio che stiamo tentando di far passare. Finalmente, dopo anni di arretratezza, anche l’agenda digitale italiana contempla una maggiore attenzione al capitolo start-up. Il Governo ha previsto alcune misure di incentivazione delle nuove imprese. Sono sufficienti? Trovo molto positivo che finalmente si inizi a parlare di questi temi e si agisca nella giusta direzione. Gente in gamba ne abbiamo sempre. E allora, ben venga qualsiasi iniziativa del Governo su questo fronte. Sarebbe però un errore concentrare l’attenzione su questo aspetto, noi abbiamo tutto ciò che serve per fare bene e non dobbiamo alimentare una mentalità di attesa verso ciò che può fare lo Stato o peggio di aiuti diretti. Noi, come banca, ci stiamo impegnando per favorire una cultura aperta alle startup. E lo facciamo nella piena consapevolezza che si tratta di un ambito che richiede soluzioni innovative, e nel quale la forma del credito ordinario può non essere sempre la soluzione migliore A quali soluzioni innovative pensate? La banca può fare innanzitutto da punto d’incontro tra le idee e i progetti con i quali viene naturalmente in contatto e le migliori e più adeguate forme d’investimento, come i fondi di seed e Venture Capital, che hanno la possibilità di prendere in esame molte proposte mettendo in conto che una parte di queste potrebbero non trovare sbocco. Naturalmente la banca - e noi lo | 32 |

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facciamo - può anche finanziare direttamente le buone idee e le start-up, mettendo a disposizione un plafond che renda possibile un investimento in innovazione e che si fondi sulla sola garanzia data dall’impegno e dall’inventiva dell’imprenditore. La scuola può essere un incubatore di nuove imprese. Quanto è importante realizzare sinergia tra di esse, le banche e le aziende? Tra scuola, imprese e banche è importante che ci sia sinergia, e oggi ce ne è molta di più che in passato. La scuola rappresenta la “prima fase” dell’ingresso nel mondo del lavoro, nel senso che i neoassunti spesso hanno come unica esperienza quella che hanno avuto durante il loro percorso formativo ed è importante che questa sia valida. Oggi la scuola può diventare, con iniziative specifiche, anche un laboratorio sui temi del digitale e dell’innovazione, cominciando innanzitutto col diffondere la consapevolezza che l’opportunità data dall’economia digitale esiste. Molto è stato fatto, ma c’è un potenziale ancora inespresso. Per questo c’è tutto l’interesse a dialogare, collaborare e sviluppare sinergie tra scuola e mondo del lavoro. Uno sguardo al futuro. Quanto è importante il ruolo delle banche in un momento di crisi come questo? Una banca ha il dovere, per sostenere il tessuto economico, di fare bene la propria attività. Se nega il credito a chi lo merita o se lo concede con leggerezza e superficialità a chi non ha i requisiti necessari non sta facendo bene il proprio lavoro. Per fare bene la banca deve saper “leggere il nuovo”, deve cioè saper individuare e valutare positivamente quelle idee nuove che, pur non avendo già una storia imprenditoriale alle spalle possono dar vita a qualcosa di nuovo nell’economia e nel sistema produttivo di un territorio. Su questo bisogna avere il coraggio di investire. Solo così si può guardare avanti davvero.

Speciale “cloud e data center”

Il Cloud in Italia vale 443 milioni di euro Un mercato ancora piccolo, pari al 2,5% della spesa totale IT nel Belpaese, ma con crescite sostenute. È la stima dell’Osservatorio Cloud & ICT as a Service della School of Management del Politecnico di Milano, giunto alla seconda edizione

Un mercato ancora piccolo, ma con crescite sostenute. Il Cloud in Italia nel 2012 vale circa 443 milioni di euro (il 2,5% della spesa totale IT nel Belpaese), con incrementi del 25% anno su anno.

Suddividendo la voce Cloud nelle due 3 declinazioni (IaaS, Paas, Saas), troviamo che lo IaaS vale poco più di 120 milioni di euro, seguito da SaaS (65 milioni) e PaaS (10 milioni).

È la stima dell’Osservatorio Cloud & ICT as a Service della School of Management del Politecnico di Milano, giunto alla seconda edizione.

Le PMI rimangono indietro

Per effettuare la stima del mercato, l’Osservatorio ha adottato un approccio bottom-up, partendo da un campione stratificato di imprese utenti che ha visto coinvolte 131 aziende di grandi dimensioni e 660 PMI. Il mercato Cloud in Italia La grande maggioranza degli investimenti riguarda il Private Cloud, con un valore di circa 240 milioni di euro (54% della spesa totale), mentre il Public Cloud vale a oggi 203 milioni di euro. | 34 |

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In Italia, il Cloud è un fenomeno che riguarda essenzialmente le grandi imprese. «Il 67% delle grandi organizzazione adotta già tecnologie Cloud. –commenta Alessandro Piva, Responsabile della Ricerca dell’Osservatorio Cloud & ICT as a Service -. In particolare il 56% utilizza almeno un servizio Cloud, mentre l’11% ha in corso limitate sperimentazioni. Il 25% si è dichiarato interessato all’introduzione e solo l’8% dichiara di non utilizzare il Cloud e di non avere alcun interesse a introdurlo». In genere i progetti Cloud riguardano la posta elettronica, i sistemi di unified communication e collaboration,

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Italo viaggia con il Cloud NTV – Nuovo Trasporto Viaggiatori, l’azienda che gestisce il nuovo treno Italo, ha realizzato il proprio Sistema Informativo a partire dal 2009 combinando sistemi on premise con soluzioni Private Cloud Per lanciare la sfida alle Ferrovie dello Stato, Nuovo Trasporto Viaggiatori, la società di Italo il treno ad alta velocità, ha fatto ampio ricorso alla tecnologia e al Cloud in particolare. Come spiega Giacomo Troiano della Direzione Sistemi Informativi di NTV, «Il ruolo dell’It nello start-up della società è stato determinante. Questo perché in NTV la tecnologia è vista come fattore abilitante del business». «Già dall’inizio del 2009 - prosegue - l’Amministratore Delegato ha dato mandato al CIO di implementare un parco sistemi che corrispondesse in maniera precisa alle esigenze del mercato che puntavano soprattutto sulla distribuzione online. Ma anche in grado di garantire i sistemi di back end dell‘azienda». Lo start up è durato poco più di anno. Nell’estate del 2009 sono iniziati i progetti sulle applicazioni e all’inizio del 2011 i sistemi erano pronti per l’avvio commerciale. «Le scelte fatte hanno richiesto un avvio immediato di sistemi e per questo si è andati a scegliere applicazioni specifiche per ciascuno dei processi verticali come la vendita, la gestione del cliente e la contabilità». Attraverso il Cloud viene gestito il front end. «Abbiamo scelto di passare sulla nuvola la biglietteria e le prenotazioni oltre alla messaggistica clienti». La scelta è dovuta ai tempi ridotti a disposizione oltre ai vincoli di investimento «ma anche per gestire la scalabilità dei volumi di vendita e dei contatti con i clienti che erano stati ipotizzati sula base di calcoli teorici. In questi primi mesi abbiamo avuto modo di verificare l’efficienza della scalabilità dei sistemi di biglietteria», aggiunge Troiano. I sistemi di back end sono invece ospitati in un Data Center in hosting. «Abbiamo preferito costruirli in casa per mantenere il dato e specializzare la fruizione rispetto alle esigenze di business».

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Speciale “cloud e data center” la gestione delle risorse umane, lo scambio documentale, il CRM. Rispetto alla passata edizione è cresciuto l’interesse verso la gestione acquisti, l’ERP, la Business Intelligence. Nelle imprese sotto I 250 addetti, solo il 22% dichiara di avere avviato progetti Cloud, il 2% intende introdurli e il 76% non ne fa utilizzo. «Tra le aziende che non hanno avviato progetti Cloud – continua Piva - solo il 6% dichiara un interesse, il 60% non ne dimostra alcuno e il 10% dichiara di non conoscere tali tecnologie». È questo forse il lato più critico da evidenziare: la maggior parte delle PMI non dimostra alcun interesse nel Cloud, un atteggiamento che va nell’atavico solco di una scarsa importanza dell’ICT nelle strategie di impresa. Preoccupante poi che il 10% dichiari di non conoscere tali tecnologie, un dato che deve far riflettere tutti gli operatori della filiera Cloud.

Un risparmio del TCO compreso fra il 10 e il 20% Eppure, i benefici del Cloud sono tangibili: «Limitandosi alla sola stima di risparmio di costi e accontentandoci di stime prudenziali, i progetti di Public Cloud analizzati hanno portato a riduzioni del Total Cost of Ownership stimabili tra il 10 e il 20%» spiega Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio. E analoghe stime possono essere fatte anche per il Private Cloud. Proiettando questi dati rispetto alla crescita del mercato, il Cloud potrebbe portare a un risparmio cumulato di circa 450 milioni di euro entro il 2015. Risparmio che potrebbe arrivare a 1 miliardo di euro se i livelli di adozione fossero analoghi ad altri Paesi leader e se facessimo nostre le best practice di mercato. Vincenzo Zaglio

Barilla Community Platform Un progetto strategico basato su soluzioni Cloud che ha l’obiettivo di cambiare in maniera radicale il modo in cui i propri dipendenti in tutto il mondo comunicano, collaborano ed interagiscono Cambiare in maniera radicale il modo di collaborare e comunicare delle persone. Per raggiungere questo obiettivo, Barilla ha scelto il Cloud mettendo in piedi Barilla Community Platform, un progetto con target precisi a livello di business. Circa 4.200 persone che lavorano per la multinazionale di Parma nel mondo sono state coinvolte nell’iniziativa che, come spiega Mauro Viacava, Group II director di Barilla, “ha previsto l’implementazione della videocomunicazione, il ridisegno del network, dell’ambiente client e la realizzazione di blog, team website e wiki oltre ai normali tool office. Il tutto per interagire in maniera più efficiente. In futuro prevediamo l’integrazione con gli smartphone». Tre anni fa è stato definito il piano di business e sulla base di questo all’interno dell’area tecnologica della società è stato realizzato un IT strategic plan per definire il raggiungimento degli obiettivi aziendali. «Nell’ambito di questa attività - prosegue Viacava - sono stati individuati una serie di passaggi raggiungibili con la Community Platform come l’abbattimento delle barriere gerarchiche fra le diverse funzioni aziendali, facilitare la comunicazione e l’interazione fra persone geograficamente distribuite sul territorio e supportare diversi modelli organizzativi con responsabili che hanno la propria linea dispersa in vari paesi. È stato risparmiato il 30% per quanto riguarda le spese di viaggio e il ROI sulla telepresence, che ha comportato un investimento importante, è stato di quattro mesi». Il progetto è stato supportato da un programma messo a punto da comunicazione e risorse umane con gadget, tool e locandine oltre al training per 1.200 key user che hanno trasmesso le loro conoscenze agli altri utenti.

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Cloud computing, l’innovazione fa un altro passo avanti

È un cambiamento radicale quello avvenuto in pochi anni nel panorama IT grazie all’avvento della virtualizzazione, che è poi la tecnologia su cui si basa il Cloud Computing. E VMware è certamente uno dei principali artefici di questa trasformazione, che ha consentito ai reparti IT di tutto il mondo di distribuire le risorse di calcolo e le applicazioni in base alle necessità, aiutando così il business ad affrontare le dinamiche del mercato in modo estremamente più rapido ed efficiente rispetto al passato. «Basta guardarsi indietro di soli quattro anni per vedere i grandi cambiamenti che ci sono stati nel mondo IT - afferma Alberto Bullani, Regional Manager VMware -. Non c’erano tablet e smartphone e le applicazioni sul desktop erano monoliti: oggi invece la tendenza è sviluppare tante piccole applicazioni specializzate, che vengono fruite in modo completamente diverso, grazie anche al successo dei social network. Un tempo erano le aziende a dettare le leggi dell’IT, oggi sono i consumatori. E soprattutto, allora ci chiedevamo cosa fosse il Cloud, mentre ora la domanda è qual è il modo migliore per implementarlo». Sono i numeri a confermare il cambio di scenario. Le soluzioni di virtualizzazione di VMware sono oggi utilizzate da oltre 250.000 clienti nel mondo e nel complesso, considerando tutte le soluzioni disponibili sul mercato, i server virtuali sono il 60% (nel 2008 erano 25% del totale) e il numero, in costante

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VMware, protagonista del cambiamento di scenario introdotto nell’IT con la virtualizzazione, propone nuove soluzioni che riducono ancora la complessità di gestione aumentando la flessibilità di utilizzo delle risorse

Alberto Bullani Regional Manager VMware

crescita, tenderà nel tempo ad avvicinarsi al 100%. La comunità di partner VMware è in costante aumento e i tecnici certificati dall’azienda sono oggi 125 mila, ben 10mila in più rispetto a quattro anni fa. «La server virtualization è una realtà - continua Bullani -, ora la richiesta è di maggiore automazione, flessibilità, e facilità d’uso: le aspettative sono le stesse che nel mondo consumer». Per questo, VMware sta spingendo sull’acceleratore dell’innovazione, proponendo ai clienti nuove soluzioni che vanno in questa direzione. «Ora è il momento della virtualizzazione della rete e del data center completamente gestito via software. Non è una novità, perché i data center più avanzati già funzionano in questo modo: sono i data center del futuro che devono arrivare anche nelle aziende più piccole». I nuovi annunci della società vanno dunque in questa direzione, nell’ottica di ridurre la complessità che ancora esiste quando si deve implementare una macchina virtuale, accorciare i tempi di deployment e semplificare la vita ai manager delle Line of Business.

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L’approccio è quello del cloud ibrido, dato che la suite software vCloud di VMware viene utilizzata sia dai service provider sia dalle aziende. I dipartimenti IT potranno dunque diventare “broker dei servizi”, scegliendo liberamente di utilizzare il private cloud dell’azienda o quello pubblico del service provider a seconda delle esigenze. Con la nuova versione della vCloud Suite, presentata al Vmworld di San Francisco a fine agosto, VMware è in grado di fornire un data center interamente definito dal software, ovvero che astrae tutte le risorse hardware per concentrarle in un pool aggregato utilizzando l’automazione per renderlo disponibile in maniera sicura ed efficiente in base alle richieste delle applicazioni. Chi adotta questa architettura innovativa può disporre di data center virtuali dove è possibile gestire in modo logico tutte le risorse virtuali di calcolo, storage, networking e sicurezza alle quali si è abituati.

Virtualizzare la rete Se oggi con le soluzioni Cloud è il server a diventare virtuale, le reti restano ancora legate al dispositivo fisico, ovvero a router e switch. La nuova versione di vCloud Suite di VMware fornisce una soluzione di networking e sicurezza software-defined che permette di superare questo ostacolo, raggiungendo così l’agilità promessa dal cloud computing. In particolare, sarà possibile creare in maniera dinamica reti e servizi virtuali completamente disaccoppiati e indipendenti dall’hardware fisico di rete. Sarà dunque possibile definire reti logiche per ogni singola applicazione o singolo tenant, isolando il traffico tra applicazioni appartenenti alla stessa organizzazione a prescindere dalle limitazioni o dai vincoli della rete fisica. Creando un pool di capacità di rete su qualsiasi tipo di hardware di rete, il software è in grado di supportare decine di migliaia di reti virtuali isolate con la stessa semplicità e l’agilità operativa con cui è possibile creare e gestire le macchine virtuali.

Virtualizzare il desktop Nel mondo aziendale la gestione della postazione utente è ancora critica: basta pensare che i costi variabili legati al desktop dei dipendenti sono circa il triplo di quelli necessari per l’acquisto dell’hardware. Le soluzioni per la virtualizzazione del desktop rendono l’utente indipendente dalla postazione di lavoro, dotandolo di migliori strumenti di collaborazione e rispondendo alle crescenti esigenze di Mobility. In particolare, la migrazione verso Windows 7 e 8, il modello ‘Bring your own device’ (BYOD) e il cloud pongono le divisioni IT di fronte a nuove difficoltà e nuovi rischi. Per rispondere a queste esigenze VMware ha introdotto VMware Horizon Suite, una nuova piattaforma che metterà a disposizione dell’utenza mobile uno spazio di lavoro aziendale altamente flessibile all’interno del cloud, accessibile ovunque ci si trovi e attraverso qualsiasi dispositivo. Nell’era che VMware definisce del “post-PC”, le divisioni IT sono costantemente alle prese con l’amministrazione di molteplici dispositivi, applicazioni, dati e utenti. Hanno bisogno, di conseguenza, di soluzioni che li aiutino a progredire dalla gestione dei dispositivi fisici verso quella dell’esperienza utente su più dispositivi. VMware Horizon Suite sarà in grado di aiutare i clienti a creare uno spazio di lavoro multi-dispositivo fornendo agli utenti finali un accesso sicuro ad applicazioni e dati, sempre e ovunque.

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L’innovazione entra negli studi professionali

Cloud e Mobility sono i due trend principali del mondo IT che trovano riscontro nella domanda crescente da parte delle aziende. La necessità di abbassare i costi e ottimizzare i processi, infatti, spinge le società verso territori che forse fino a qualche anno fa sarebbero stati snobbati. Il mondo cambia, e appare necessario far fronte alla rivoluzione dei social network, rapportarsi in modo nuovo ai clienti e stabilire una maggiore collaborazione con partner e fornitori. Il passaggio non è indolore e neanche senza paure. Tanto che, spiega Massimo Boano, Managing Director tax con la responsabilità di tutte le soluzioni software create da Wolters Kluwer Italia per i commercialisti, le aziende e i consulenti del lavoro “le aziende vanno avanti a piccoli passi, modulo dopo modulo”. Il passaggio verso la nuvola e il mondo Saas (Software as a service) non avviene tutto di un botto, ma con gradualità. Ma il trend è sostenuto, tanto che la società italiana del gruppo Wolters Kluwer mette a segno una crescita in doppia cifra per le soluzioni Saas, mentre il classico on premise, la versione di software pacchettizzata, cresce ma a una sola cifra. “I timori nelle aziende rimangono, ma è innegabile che l’indice di fiducia sia aumentato”, afferma il manager. Spesso si parte con la mail e poi si aggiungono anche altre funzioni aziendali fino ad arrivare alla contabilità. Si avverte l’economicità dell’operazione, oltre al vantaggio di non dovere più gestire direttamente la parte informatica che si trasforma in un servizio, con costi molto più prevedibili rispetto al passato.

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Commercialisti e consulenti del lavoro hanno sempre più l’esigenza di rinnovarsi per supportare al meglio le PMI loro clienti. Ecco perché la scelta si orienta verso software evoluti, forniti in modalità Cloud e utilizzabili anche su smartphone e tablet

Massimo Boano Managing Director Wolters Kluwer Italia

Un aspetto che coinvolge anche il professionista, che in tutto questo processo svolge un ruolo importante. Si tratta di un professionista che oggi vive in mobilità. Il commercialista sempre più spesso è in movimento, visita i clienti, partecipa alle riunioni, svolge buona parte del suo lavoro fuori dall’ufficio. Gli strumenti si devono quindi adeguare perché anche lontano dalle mura amiche deve sempre essere in grado di gestire le situazioni, dare delle risposte. A lui si chiede una maggiore proattività rispetto al passato e una funzione consulenziale sempre più accentuata. Si amplia l’area della collaborazione. Non a caso se le attività core hanno ancora una grande importanza nei fatturati delle vendite dell’area tradizionale, on premise, i moduli che riguardano la collaboration spingono i risultati del segmento più innovativo legato al cloud. “È la politica dei piccoli passi”, confermano in Wolters Kluwer Italia dove hanno messo a punto un’offerta modulare che comprende tutta l’area relativa al Customer relationship management, la dematerializzazione dei documenti e il caricamento dei dati. Tutti i moduli aggiuntivi sono realizzati in versione cloud che non vuole essere solo una trasposizione della release tradizionale sulla nuvola. Wolters Kluwer

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Italia infatti ha rivisitato per la “nuvola” la sua offerta basandosi su quello che Boano individua come l’elemento di vantaggio rispetto alla concorrenza. “Noi disponiamo con i nostri brand Ipsoa, Osra e Artel, di un’offerta che è già web based. Per questo non abbiamo avuto bisogno di emulatori ma abbiamo potuto proporre da subito software accessibili tramite web in maniera diretta”. Un elemento fondamentale per aggredire con un certo successo anche il mercato delle grandi aziende dove storicamente Wolters Kluwer Italia era meno presente. L’offerta si estende al data center Il secondo passaggio importante è quello che ha portato la società italiana a rimanere nel proprio ambito e quindi a cercare la collaborazione degli operatori telefonici per i data center. Il data center non fa parte del core business, meglio affidarsi a chi lo fa di mestiere ed è in grado di fornire soluzioni affidabili. Il mix prodotto-servizio sta dando i suoi risultati visto che sulle nuove vendite il cloud si è ritagliato una fetta, in crescita, del 20%. E se guardiamo al totale delle vendite crescono del 40% le richieste per strumenti web based. Di queste il 22% sceglie direttamente la versione cloud caricandola non sui server aziendali ma su quelle dei -partner fornitori della tecnologia cloud. “Le aziende stanno comprendendo l’impatto positivo del cloud sui propri conti”, osserva il Managing Director di Wolters Kluwer Italia che è incline all’ottimismo. La situazione economica è quella che è, questo non lo nasconde nessuno, ma confrontandosi anche con i responsabili delle altre filiali continentali della società, Boano vede un’Italia in recupero rispetto ad altri paesi. “Si respira aria di innovazione fra imprese e professionisti”, afferma convinto. La crisi ha contribuito a fare emergere nuovi bisogni. Professionisti e aziende vivono infatti momenti di difficoltà. I primi hanno bisogno di rilanciare la loro figura, mentre le seconde hanno bisogno di aiuto per superare la situazione. Due momenti di debolezza permettono il rafforzamento di un rapporto che deve vedere il commercialista come un punto di forza delle aziende. Deve essere però un professionista moderno al passo con la tecnologia. La consumerizzazione, è l’analisi di Wolters Kluwer Italia, è ormai un fatto assodato. Tablet e smartphone acquistati per uso personale dilagano in azienda aumentando le possibilità di collaborazione. Questo non significa però che Wolters Kluwer Italia si butti a capofitto nel mondo delle app, utili magari per le note spese o altri documenti, ma meno adatte quando c’è di mezzo un Erp. Anche perché la scelta verso soluzioni web based rende l’offerta della società indipendente dal mondo delle applicazioni.

Strumenti per decidere A un parco clienti forte di migliaia di aziende, commercialisti e consulenti del lavoro Wolters Kluwer Italia si rivolge con i brand Ipsoa, Osra e Artel, con un’offerta che punta sull’innovazione in un’ottica di supporto alle decisioni aziendali. Per questo si è concentrata su strumenti che mettano al centro dell’attenzione il rating, parola chiave fondamentale per le condizioni di finanziamento. Fondamentali sono i tool di Business Intelligence che permettono di avere sempre a portata di mano i principali parametri aziendali, ma di grande utilità è anche la possibilità di mettere a confronto le condizioni proposte dalle banche. Fruibilità dei dati e supporto all’interpretazione sono le direttrici che si è cercato di seguire per quanto riguarda l’offerta verso le piccole aziende: Arca Evolution è la suite applicativa base che si occupa delle aree classiche come la contabilità generale, il controllo di gestione, vendite e acquisti. Delle soluzioni applicative fa parte FINmanager, “il software per il tesoriere aziendale”, che permette di tenere sotto controllo i rapporti con gli istituti di credito e i flussi finanziari.

L’importanza della collaborazione Wolters Kluwer Italia spinge in direzione della collaboration. Per questo propone webdesk, il portale collaborativo di studio che tra gli altri servizi (comunicazioni e condivisione documenti, data entry fiscale – oneri e familiari a carico - e paghe - giornaliera, familiari a carico, anagrafica dipendenti -, costo del lavoro) avrà a bordo anche un’applicazione per il corporate banking collaborativo (CBI) che permette al professionista di collaborare con l’azienda cliente nel controllo della sua posizione finanziaria. Poi c’è Tandem che già dal nome evoca una condivisione che in questo caso riguarda la gestione aziendale. Il tutto tramite cloud computing. Aperti al web sono anche la soluzione di Business Intelligence e il CRM Player, fruibili anche da un tablet. Per la rilevazione delle presenze è disponibile ToCheck, mentre sempre tramite il Web è possibile effettuare simulazioni sul costo del lavoro per avere una proiezione degli impatti sul budget del personale sia dal punto di vista quantitativo sia da quello qualitativo, con i differenti costi parametrizzati sulle qualifiche degli addetti.

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Un ruolo chiave per I Managed Service Provider

Per allargare la platea delle aziende interessate al cloud Ibm punta sui Managed service provider (Msp). Ai fornitori di soluzioni e servizi tecnologici alle imprese secondo il modello di pagamento a consumo (pay-as-yougo), Big Blue intende offrire soluzioni di finanziamento accessibili per acquistare nuove tecnologie oltre a garantire l’accesso ai Global Center of Excellence. Shanghai, Ehningen e New York sono le nuove città che ospitano i centri di competenza che hanno il compito di supportare questo tipo di operatori su risorse e competenze necessarie per sviluppare servizi e soluzioni cloud innovativi sullo stack open source di Ibm. Gli Msp avranno anche accesso ai 40 Ibm Innovation center presenti in 33 Paesi, compresa l’Italia dove la struttura si trova presso il quartier generale di Segrate, ed è prevista l’apertura di un briefing center virtuale, che fornirà agli Msp un forum continuo per la condivisione di idee e conoscenza. Secondo Luigi De Vizzi, responsabile Midmarket Ibm Italia, «Queste nuove iniziative rappresentano un’opportunità per tutti gli operatori locali presenti sul territorio italiano e possono realmente dare una spinta all’innovazione delle piccole e medie imprese che hanno l’esigenza di avvalersi di soluzioni avanzate pur non avendo le risorse e le competenze per gestirle. Queste sono le vere potenzialità del cloud computing e oggi Ibm con questo nuovo programma rende disponibili nuovi strumenti, risorse, agevolazioni per moltiplicare le opportunità e i vantaggi che oggi l’information technology può offrire a vantaggio del business e della competitività». Oltre che per le competenze, gli Msp saranno sup-

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Ibm vara un programma di iniziative a supporto dei fornitori di soluzioni e servizi tecnologici secondo il modello cloud. Obiettivo: offrire alle PMI servizi IT semplificati

Luigi De Vizzi Responsabile Midmarket Ibm Italia

portati anche sul fronte di marketing e vendite con iniziative create appositamente per loro. I Service provider potranno anche accedere alle funzionalità di Business analytics Ibm per identificare nuovi clienti e cogliere opportunità supplementari con quelli già acquisiti, mentre una parte consistente dei 100 milioni di dollari investiti da Ibm nel marketing ogni anno saranno a loro disposizione. Una decisione che conferma il forte interesse per queste società che fanno da tramite tra le aziende IT e il cliente finale. Dal punto di vista tecnologico, la società propone agli Msp PureSystems, la piattaforma integrata che consente di sintonizzare le risorse hardware e software per i carichi di lavoro ad alta intensità di dati, e propone lo sfruttamento delle funzionalità avanzate di SmartCloud. Diverse le formule di finanziamento previste da Ibm Global financing. Si va dai piani di pagamento flessibili per l’acquisto di sistemi hardware e software e per i servizi ai 12 mesi a tasso 0 (Taeg 0%) per Ibm Systems, storage e software di Ibm Servizi finanziari Italia. Poi c’è il leasing con pagamenti mensili, mentre gli operatori che scelgono le piattaforme PureSystems possono avvalersi di offerte che consentono di rimandare il primo pagamento dopo 90 giorni dall’installazione e acquisire server e storage usati come alternativa al nuovo.

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Nebula, l’ERP in cloud per la PMI

Secondo una recente indagine di IDC, il mercato dell’ERP in modalità SaaS è destinato a svilupparsi nei prossimi 5 anni con tassi di crescita annuali pari al 30%. intERPrise Cloud Services è pronta a cogliere l’opportunità con la suite Nebula

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Nebula è stata concepita nativamente per essere utilizzata sul cloud. Il suo stack tecnologico è costituito da Java Virtual Machine, application server Apache Tomcat, PostgreSQL database server. Nebula è stata sin dall’inizio ingegnerizzata per ottimizzare il modello multitenant in modo che di un aggiornamento o correzione beneficino immediatamente tutti i Clienti finali. L’architettura di Nebula consente poi personalizzazioni sul Cliente finale nonostante la modalità di funzionamento in SaaS e la multitenancy. I vantaggi per l’utente finale sono ormai delineati. • Bassi investimenti iniziali. Si paga solo un canone mensile. • Gestione esternalizzata e centralizzata dei dati e del software. Il Cliente evita di impiegare risorse umane ed economiche nella gestione di un server interno. Il backup è gestito professionalmente da specialisti ed i sistemi sono monitorati 24 ore su 24. • Sicurezza: il database non è fisicamente in azienda. • Il software è sempre aggiornato. Nebula continua a crescere e tutte le nuove funzionalità sono messe a disposizione dei Clienti senza ulteriori costi. • Maggiore scalabilità. Nel caso in cui l’utilizzo Nebula si estenda, l’aumento del numero di utenti abilitati, dello spazio su disco per i dati e della banda, è gestito in tempi molto brevi; • Nebula è disponibile sempre e dovunque. I servizi vengono erogati in tutta sicurezza in qualunque posto del pianeta vi sia connettività web, in qual-

siasi momento. Nebula è quindi utilizzabile anche sui dispositivi mobili. Anche per i rivenditori vi sono notevoli vantaggi: • Unica installazione da gestire. Sul lato dei costi di gestione del parco Clienti, l’architettura multitenant fornisce un vantaggio competitivo rispetto al software tradizionale che tipicamente ha necessità di supportare più piattaforme e più versioni del software. • Possibilità di ampliare il mercato di riferimento. Il modello SaaS consente di raggiungere più agevolmente le PMI che potrebbero non essere state in grado di permettersi la sostituzione del software gestionale a causa della riduzione del budget disponibile per l’area IT. • Chi vende un ERP sul cloud cresce più in fretta. In primo luogo, un rivenditore può implementare soluzioni in modo rapido con basso investimento iniziale per superare i limiti di budget che spesso caratterizzano i Clienti nella decisione di acquisto di un ERP a licenza tradizionale. In secondo luogo, il modello economico del software SaaS offre uno stabile, ricorrente flusso di entrate per il Rivenditore per tutta la durata del contratto, non rendendo più necessaria la continua “caccia agli elefanti“ per sostenere la propria crescita. La nostra filosofia commerciale prevede che Nebula non venga offerta a moduli: Nebula è sempre fornita nella sua interezza, con tutte le funzionalità in quel momento disponibili. Al Cliente la scelta di cosa usare.

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INNOVAZIONE E FLESSIBILITà PER FAR FRONTE ALLA CRISI

È trascorso un anno da quando Flavio Radice ha assunto la direzione generale di CBT, Cosmic Blue Team, realtà italiana presente dal 1980, oggi tra i primi 10 operatori nazionali nel campo delle tecnologie, servizi, soluzioni informatiche. La società ha ottenuto un fatturato nel 2011 di oltre 57 milioni di euro, in aumento del 5 per cento sull’anno precedente rispetto a un calo del 4 per cento del settore, questo grazie soprattutto alla crescita dei Servizi EasyWare® ed EasyCloud®. Flavio Radice prima di accettare questa importante sfida, ha trascorso 10 anni nel Gruppo ILLVA Saronno, multinazionale italiana di 23 aziende con attività diversificate, oltre mille dipendenti e una consistente presenza sul mercato internazionale, con la responsabilità dapprima dei sistemi informativi, poi anche dell’Organizzazione per l’intero Gruppo. Il suo spirito innovatore è ampiamente documentato dalle varie esperienze vissute «un po’ da una parte e un po’ dall’altra della scrivania, realizzando cambiamenti di lavoro a intervalli quasi decennali». Prima CEO di una startup che gravitava nel mondo IBM per i software applicativi gestionali; prima ancora era consulente del Gruppo di produzioni cinematografiche e televisive Cecchi Gori. Com’è organizzato il gruppo CBT? Il Gruppo CBT da sempre ha avuto una spiccata vocazione quale “SOLUTION PROVIDER” e questo porta ad abbracciare una complessità di ambienti tecnologici, di servizi ed applicativi: dal punto di vista organizzativo tre business unit integrate tra di loro da processi gestionali, operativi e soprattutto di know how. Ma non esiste bu-

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Il gruppo italiano è in costante crescita. Alla base del successo c’è L’attenzione alle esigenze dei clienti, il processo di industrializzazione dell’Offerta, la rinnovata organizzazione, il focus su alleanze tecnologiche e certificazioni. Intervista al DG Flavio radice

flavio radice Direttore Generale Gruppo CBT, Cosmic Blue Team

siness senza marketing, pertanto un importante processo di revisione strutturale è in atto anche in questo comparto, che sta progressivamente cambiando approccio divenendo proattivo sia nella definizione delle strategie e quindi non solo nella generazione della domanda, ma anche nello studio delle opportunità di offerta. Qual è il suo impegno attuale all’interno del gruppo? Dal punto di vista commerciale questa società ha un’articolazione complessa perché opera in aree geografiche con peculiarità e approcci estremamente eterogenei: l’area Centro-Italia, quindi Lazio e Roma, tipicamente rivolta alla Pubblica Amministrazione Centrale (PAC) e/o Locale (PAL), il territorio del Nord-Est dal tessuto imprenditoriale che non arriva forse alle dimensioni della media azienda, poi il Nord-Ovest, costituito invece dalla media e grande impresa. In ogni territorio deve essere rimodulata l’offerta in termini sia di servizi sia di comunicazione e perfettamente competentrata con le esigenze. Parte integrata dell’offerta del Gruppo CBT è l’outsourcing tecnologico a valore aggiunto, ovvero la possibilità di cedere la gestione tipicamente dei device (personal computer, stampanti, server) portando tutto a canone-per-utilizzo, incluso il valore stesso del bene e tutti i servizi correlati, dall’installazione, al supporto tec-

Speciale “cloud e data center”

nico, all’help desk, componendo il servizio “ad elementi” secondo le esigenze dell’azienda, ma anche di gruppi di utenti (ad esempio “mobile-workers”) garantendo cosi una totale standardizzazione del servizio anche per realtà distribuite (sedi commerciali o stabilimenti sul territorio). Ad oggi amministriamo oltre 17.000 postazioni di lavoro di nostri clienti: un insieme di clienti molto diversi dal punto di vista del business, il cui unico fattore comune è quello di cedere attività non core, concentrandosi sul proprio business, ma soprattutto ridurre i costi fissi, passando quindi da CAPEX ad OPEX. Quali sono nel dettaglio gli obiettivi da raggiungere, i metodi di lavoro, le innovazioni? Oltre alla revisione dei sistemi informativi interni - che consentano un’analisi accurata per progetto/commessa e quindi capacità di confronto anche per la generazione delle offerte – un altro importante focus è rivolto ad una maggiore industrializzazione dei servizi. Offerte come EasyCloud®, EasyWare®, EasyPage®, devono continuamente evolvere seguendo i trend tecnologici, ma anche il modello di pricing, quello della comunicazione, i modelli contrattuali e non da ultimo la continua verifica dei requirements in termini di sicurezza. Non trascuriamo elementi riorganizzativi che possano portare ad un efficientamento dei costi, ma soprattutto ad una maggiore efficacia. Proprio in un momento competitivo e sfidante come questo, è indispensabile dotarsi di nuovi approcci alle vendite: l’adozione di un nuovo sistema di CRM consentirà al Gruppo CBT di operare sul mercato con una nuova logica, direi una nuova filosofia commerciale. Oggi stiamo affrontando una situazione generale di mercato molto difficile e complessa, che però può rappresentare anche un momento in cui cogliere e coltivare nuove opportunità di crescita e di sviluppo. In questo senso, però, occorre essere un’azienda strutturata e con una buona capacità finanziaria, diversamente è molto, troppo difficile entrare in determinate nicchie di mercato. Il Gruppo CBT ha tutte queste caratteristiche: il mercato sta continuando a riconoscerci come un player affidabile con cui fare partnership per affidarci la gestione delle infrastrutture IT.

tory” aggiornato su base mensile o trimestrale incluso nel canone di gestione. Il sistema è pensato per essere personalizzabile, quindi è configurabile ad “elementi”: ad esempio vi sono aziende che ci chiedono anche di gestire la componente di backup o antivirus, altre utilizzano sistemi interni. Quali sono, secondo lei, le nuove opportunità? Ad esempio il cloud computing, che sta cambiando drasticamente le modalità dell’offerta e della domanda della rete. Necessità contingenti spingono le aziende a risparmiare ricorrendo al nuovo servizio, per ridurre gli investimenti, ma anche per usufruire di sistemi tecnologici avanzati che offrano rapidità, sicurezza, affidabilità. Il Gruppo CBT grazie ai due datacenter di Roma e di Milano, è in grado di proporre soluzioni ai clienti sia in termini di infrastruttura (Iaas), che di piattaforme (Paas) oppure di private o public cloud, ovviamente secondo la strategia del cliente o il modello organizzativo esistente. In questo modo, cambia tutto il sistema di programmazione degli investimenti e dei profitti. I nuovi metodi di previsione e di calcolo sono un beneficio per l’andamento economico delle aziende, consentendo una riduzione dei costi, essendo per lo più i canoni commisurati all’uso del servizio. Che cosa si aspetta dal futuro? Credo che la parola d’ordine sia flessibilità. Oggi più che mai essere al passo con i tempi e capaci di sfruttare le sempre nuove potenzialità che la tecnologia ci offre, è fondamentale. La difficoltà forse più grande in questo processo è rappresentata dal fatto che esso comporta la revisione di modelli, comportamenti, abitudini. Oggi siamo tutti “always on”, sempre raggiungibili, sempre collegati all’azienda e in grado di lavorare ovunque ci si trovi. Il Gruppo CBT punta su persone con alti profili professionali ma soprattutto ad alto potenziale, persone “open mind” capaci di intercettare i bisogni inespressi dei clienti e proporre soluzioni all’avanguardia.

In cosa consiste esattamente EasyWare®? Sostanzialmente, EasyWare consente alle imprese di ogni dimensione di avere hardware, software e servizi ad un canone predefinito e “all inclusive”. Così costi fissi si trasformano in un canone flessibile, quindi passiamo dal conto capitale al “conto operativo”, annullando investimenti iniziali e godendo della massima flessibilità nel crescere (o decrescere) delle esigenze, ma anche una modalità di standardizzazione e gestione: basti pensare ad esempio all’inventario dei cespiti informatici, per il quale CBT fornisce automaticamente un “asset inven| 47 |

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Cinque pilastri per un progetto di virtualizzazione delle postazioni di lavoro

Quali sono le informazioni da acquisire e da fornire nell’ambito della virtualizzazione delle scrivanie? ecco la visione di Econocom

Nell’accompagnare numerose aziende in progetti di virtualizzazione VDI, gli esperti Econocom riscontrano che in fase di definizione del progetto, la prima richiesta che emerge è la fornitura di informazioni precise e di criteri di misurazione della riuscita dei progetti, dei quali i clienti avvertono fortemente la mancanza. Sono da evitare perdite di tempo nella preparazione dell’offerta, o, peggio, risposte e soluzioni inappropriate. Ecco le cinque aree principali di informazioni che devono essere esplicitate e chiarite nella fase di definizione tra cliente e Partner.

3 – Regole d’accesso e di sicurezza Quali sono i diritti d’accesso e le procedure assegnate a ciascuna differente tipologia di utilizzatore? Sono informazioni che permettono di adeguare la soluzione alle regole adottate internamente all’impresa e dispiegare la virtualizzazione nella continuità del servizio agli utilizzatori.

1 – L’ambiente di utilizzo L’impresa deve attuare una profilazione degli utilizzatori e determinare il genere e il numero degli apparecchi utilizzati (computer fissi, portatili, netbook, network computer, terminale, smartphone, tablet eccetera) e il tipo di utilizzatore in funzione delle risorse necessarie: normale (applicazioni aziendali, contabilità, posta elettronica), avanzato (produttività avanzata, sviluppo), intensivo (grafica, programmazione). Queste informazioni permettono una rappresentazione accurata dell’ambito di utilizzo e la valutazione di una o più infrastrutture virtualizzate proponibili.

5 – Licenze L’ultimo punto riguarda le licenze possedute dall’impresa e le loro eventuali estensioni per la modalità di utilizzo in ambienti virtualizzati. Questa conoscenza evidenza parametri significativi di ottimizzazione della soluzione di elaborazione virtuale.

2 – L’ambiente di rete La precisione nella descrizione della WAN (Wide Area Network) è fondamentale nella messa a punto di un progetto aderente alle specifiche effettive e capace di generare benefici operativi concreti al netto dell’investimento iniziale.

4 –Storage L’approfondimento delle condizioni dell’infrastruttura e delle capacità di storage (risorse esistenti, piani di sviluppo, latenza, disponibilità) è componente critica di una vera visione globale dell’ambiente dell’impresa.

Presente in 17 Paesi con 3.700 dipendenti per un fatturato consolidato 2011 di 1.580 milioni di euro, Econocom costituisce il primo gruppo europeo indipendente per la gestione delle infrastrutture informatiche e di telecomunicazione delle imprese. Le prestazioni fornite dal gruppo comprendono consulenza IT, approvvigionamento, IT asset management e servizi globali di outsourcing. Il gruppo Ecoconom è quotato presso l’indice NYSE Euronext a Bruxelles dal 1986. Econocom è certificata Citrix Silver Solutions Advisor e VMware Enterprise solutions Provider.

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L’importanza di processi decisionali efficaci

Gli eventi più recenti del mercato, la crisi del debito sovrano e le sue ricadute sui mercati finanziari hanno mutato in maniera significativa il contesto all’interno del quale tutte le aziende si trovano oggi ad operare. Questi cambiamenti stanno forzatamente condizionando le modalità nelle quali le organizzazioni operano ed enfatizzando al loro interno la necessità di impostare processi aziendali utili a dominare l’incertezza. Questi eventi assumono contorni ancora più gravi per tutti quei decision maker che si trovano a dover competere in tale arena senza però avere gli strumenti giusti per prendere le scelte più corrette. Là dove i cicli decisionali si allungano invece di accelerare, là dove non esistono supporti alle decisioni tali da consentire processi di business sempre più “corti”, là inevitabilmente emergerà l’urgenza di identificare gli indicatori più utili per adottare tutte le misure atte a definire e poi a monitorare le proprie priorità. Tutte le soluzioni messe in atto per gestire il “contingente” hanno bisogno di indicatori di riferimento. Ma anche il pensare sul lungo periodo ha bisogno di indicatori così come di strumenti atti a simulare scenari differenti ed alternativi per ipotizzare possibili percorsi di ripresa e quindi di crescita. Compito di realizzare sistemi conoscitivi del proprio business (DWH, Data Wharehouse), dei propri clienti (CRM, Customer Relationship Management), della propria forza lavoro (ERM) è quindi strategico e rappresenta l’area di maggiore sviluppo dei sistemi IT. In questo contesto una società come Engenie ha molte carte da giocare puntando all’estrema specializzazione unita all’esperienza di oltre 15 anni. Questo messaggio è stato ben percepito dai clienti finali e dai system integrator di prima fascia che

Conoscere a fondo il business, i clienti e gli impiegati, attraverso strumenti ad hoc, è la chiave per prendere decisioni giuste e dominare l’incertezza dei nostri tempi

Da sinistra: Andrea Stillone, CEO Engenie e Stefano Antonioni, Socio Fondatore, Responsabile R & D

vedono nella piccola e media impresa, localizzata e molto concentrata sul business e sui risultati, la soluzione a molte delle problematiche che sono dipinte dai nuovi scenari di mercato. Engenie ha la capacità progettuale e organizzativa di poter rispondere ad esigenze anche molto complesse con interventi in area DWH, CRM e Mobile. Il proprio case history comprende attività endto-end in molte startup in ambito DWH (ACEA, TELECOM, SIAE, BNL, Poste Italiane, FastWeb) e CRM (Sony Ericsson, INPS/INAIL, TERNA, TSF), e la preparazione di studi di fattibilità con la pianificazione della mappa evolutiva dei sistemi e degli investimenti, compreso il calcolo del ROI. Engenie ha infatti in sè tutte le caratteristiche della grande azienda (competenza, capacità di delivery, stabilità delle risorse) con i pregi della piccola (snellezza organizzativa, autonomia decisionale, capacità di investimenti mirati) rappresentando un esempio di gestione aziendale mirata al business non inteso come profitto ma in una più ampia accezione mirata al business ‘intelligente’. Ne sono un esempio i recenti investimenti in area prodotti, dove la realizzazione di sistemi di Big Data Governance e di Tracciabilità vanno a completare un quadro di ampia disponibilità di soluzioni.

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Os s e r vato rio ag e n da d ig itale di

Claudio Rorato

intervista a

Spending Review: «7 miliardi di risparmi potenziali con gli acquisti telematici»

alessandro perego

responsabile scientifico osservatorio agenda digitale politecnico di milano

«Più spazio all’eProcurement nella Pubblica Amministrazione», chiedono gli esperti del Politecnico di Milano. Le esperienze già maturate in questo ambito testimoniano che gare e aste elettroniche garantiscono servizi più veloci ai cittadini, benefici sulla produttività e una riduzione di prezzi di acquisto e tempi di pagamento ai fornitori

Il decreto sulla Spending Review, tassello fondamentale nel processo di risanamento dell’economia nazionale che il governo Monti sta portando avanti, individua la strada del risparmio attraverso tagli sui fabbisogni e razionalizzazioni della spesa. Ma si potrebbe fare di più e meglio con un utilizzo sapiente delle tecnologie digitali, come confermano numerose esperienze di successo che pure nel Paese non mancano. Partendo proprio dallo studio dei casi di successo, anche internazionali, i ricercatori della School of Management del Politecnico di Milano hanno quantificato i benefici potenziali derivanti dall’introduzione di questi strumenti. Ne parliamo con Alessandro Perego, che insieme ad Andrea Rangone e Mariano Corso è responsabile scientifico dell’Osservatorio Agenda Digitale. Professor Perego, si può fare di più o qualcosa di diverso, rispetto a quanto previsto dal decreto sulla Spending Review? | 52 |

www.ict4executive.it

Il programma è ambizioso, perché agisce per ridurre la Spesa Pubblica, oggi pari a circa 800 miliardi di euro, il 50% del PIL nazionale. La lotta agli sprechi è fondamentale per continuare a spendere, con l’obiettivo, però, di spendere meglio. I 140 miliardi relativi ai consumi intermedi, cioè agli acquisti che la PA fa per poter funzionare e per poter produrre i servizi agli utenti, sono uno dei gruppi di spesa su cui agire per avere risultati concreti già nel breve periodo. Noto, però, che il dibattito che fino a oggi ha caratterizzato le riflessioni sulla Spending Review, ha trascurato le tecnologie, soprattutto quelle digitali, come strumenti in grado di generare valore permanente e di produrre benefici lungo tutta la catena, dalla PA fino al cittadino. Se oggi la PA impiega qualche mese per fare un bando di gara, se paga i fornitori, se va bene, a 180 giorni, se acquista siringhe monouso da 10 ml con variazioni di prezzo del 130%, o del 170% per le garze sterili, qualche domanda dobbiamo porcela

o s s e r vato r i o age nda d i gi ta l e | « 7 mil ia r di di r is pa r mi p o t e n z ia l i c o n g l i ac q uis t i t e l e mat i ci»

su come intervenire per far funzionare meglio la macchina pubblica, non limitandoci a pensare che sia solo un problema di tagli della spesa o di normative inefficaci. In questo contesto la tecnologia può svolgere un ruolo di primo piano. Il riferimento è a qualcosa in particolare? Certamente. Penso all’eProcurement, cioè alle soluzioni telematiche che hanno già dato prova di essere in grado di ridurre i prezzi di acquisto e di migliorare la produttività del personale. Per dare un’idea: in Italia parliamo di qualcosa pari solo al 5% degli acquisti della PA, circa 7 miliardi di euro, mentre in UK il valore è di 30 miliardi, cioè il 20% degli acquisti. Prima, però, è bene dare qualche informazione di contesto. In Italia i soggetti che effettuano gli acquisti nella PA sono: singoli enti, ben 11 mila con circa 12.500 stazioni appaltanti, centrali di acquisto regionali e Consip, la centrale d’acquisto a livello nazionale, che mette a disposizione di tutta la PA la sua piattaforma, per poter svolgere le gare, partecipare ai contratti e aderire alle convenzioni stipulate. Centralizzare gli acquisti su Consip, o sulle piattaforme regionali, aiuta a comprare meglio, a migliorare la trasparenza e a evitare inspiegabili oscillazioni di prezzo per i medesimi articoli; stimola, inoltre, la competitività e agevola il sostegno ai fornitori locali, che possono servire territori più ampi. Ma non basta. Occorre associare alle procedure centralizzate, anche una maggiore diffusione degli strumenti di eProcurement. Mi riferisco a Gare e ad Aste elettroniche, che riducono i prezzi di acquisto in media del 1015% e del 30-40% i tempi delle procedure. Ma ci sono anche i Mercati Elettronici, che migliorano l’efficienza e riducono del 60% i tempi delle procedure tradizionali, o i Negozi online, a supporto delle convenzioni già stipulate centralmente, che snelliscono il carico di lavoro dell’Ufficio Acquisti. Va bene. Ma se dovessimo tradurre tutto in moneta, di che cifre parliamo? Se limitiamo l’azione solo a quel 30% - 40 miliardi circa - di acquisti pubblici più facilmente aggredibili, perché riferiti a categorie merceologiche non particolari, abbiamo stimato che l’adozione più consistente dell’eProcurement è in grado di generare benefici di circa 7 miliardi di euro all’anno, così ripartiti: 13% medio di risparmi sui prezzi

L’Osservatorio Agenda Digitale della School of Management del Politecnico di Milano L’Osservatorio Agenda Digitale della School of Management del Politecnico di Milano nasce per fornire ai livelli decisionali un modello di riferimento per le strategie di innovazione digitale in Italia. Il progetto di ricerca è sostenuto da top player del mondo ICT, bancario e dei servizi postali: BravoSolution, Capgemini, Consorzio CBI, Engineering, HP, IBM, Intesa SanPaolo, Istituto Centrale delle Banche Popolari Italiane, Italtel, Orsyp, Postecom, Telecom Italia. Sotto la responsabilità scientifica di Mariano Corso, Alessandro Perego e Andrea Rangone, docenti ordinari del Politecnico di Milano, verranno proposte alcune priorità di intervento per l’innovazione digitale in Italia, definendo, con un approccio sistemico, l’impatto delle tecnologie ICT nel recupero di produttività nella PA, nel controllo della Spesa Pubblica, nel sostegno allo sviluppo e nella riduzione dell’evasione fiscale e dei costi della burocrazia. Molta attenzione verrà dedicata alla regolarità della comunicazione, per contribuire al dibattito in corso e stimolare una partecipazione più allargata.

d’acquisto pari a circa 5 miliardi di euro e altri 2 miliardi dal miglioramento della produttività del lavoro nei processi di acquisto e nelle procedure amministrative. Quest’ultimo dato significa 100 milioni di ore-persona in meno, nell’ipotesi che il 30% dei processi di acquisto a cui ci riferiamo, sia completamente “digitalizzato”. Potremmo così parlare di un ulteriore passo in avanti: dall’eProcurement, concentrato sulla fase finale dell’acquisto, al Procure-to-Pay, che riguarda l’intero processo, dalla negoziazione al pagamento della fattura che, ovviamente, dovrebbe essere in formato elettronico, per facilitarne l’archiviazione digitale. E mancano altri benefici pure importanti, ottenibili con la diffusione delle tecnologie su tutto il processo: dalla possibilità di effettuare Spending Analysis, per controllare davvero gli sprechi, alla maggiore velocità dei processi di acquisto, dalla maggiore trasparenza nelle diverse fasi, alla possibilità per cittadini e imprese di poter disporre in tempi più brevi di beni e servizi. La gestione del ciclo passivo nella modalità Procure-to-Pay consente di ridurre www.ict4executive.it

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osservatori o ag e nda d i gi ta l e | «7 m i l i ar d i d i r is pa r mi p o t e n z ia l i c o n g l i ac quis t i t e l e mat ic i»

i principali capitoli della spesa pubblica italiana

Spesa pubblica italiana

Fonte: elaborazione del Politecnico di Milano

quasi 800 mld euro Macro categoria di spesa

240 mld

Pensioni

170 mld

Redditi da lavoro dipendente

140 mld

Acquisti di beni e servizi

110 mld

Spesa sanitaria

80 mld

Interessi

40 mld

Sanità

68,0

Servizi pubblici generali

17,6

Protezione sociale

8,8

Istruzione

8,4

Protezione ambientale e gestione rifiuti

8,3

Affari economici

7,6

Difesa

6,9

Ordine pubblico e sicurezza

4,8

Attività ricreative, culturali e di culto

4,7

Abitazioni e assetto territoriale

3,2

Transazioni relative al debito pubblico

1,7

Totale spesa pubblica per acquisti di beni e servizi

140

Spese in conto capitale

una delle cause – non l’unica - dei lunghi tempi di pagamento della PA verso i fornitori, che la stessa Autorità di Vigilanza sui Contratti Pubblici non esita a classificare tra quelle di primaria importanza, perché in grado di alterare gli equilibri finanziari delle imprese e il livello di concorrenza. Quali sono, all’atto pratico, i passi che si dovrebbero compiere e quali le aspettative? Sicuramente il legislatore può dare una grossa mano. Il recente decreto sulla Spending Review contribuirà a ridurre i prezzi, a migliorare il controllo e la trasparenza negli acquisti pubblici, allargando a tutta la PA le convenzioni stipulate da Consip o dalle centrali regionali, che, se non utilizzate, devono comunque essere prese obbligatoriamente come riferimento massimo per i prezzi di acquisto. Il vero impulso lo si avrà, però, con il decreto di Agenda Digitale, che introduce l’obbligo per tutta la PA di utilizzare le procedure telematiche per l’acquisto di beni e servizi sotto la soglia comunitaria. Detto questo, già oggi si potrebbe gestire circa il 50% dei 40 miliardi per beni e servizi, solo aumentando la diffusione dell’eProcurement, mentre l’altro 50% necessita di un tempo di 2-3 anni, per la particolarità dei beni e | 54 |

Stima 2012 (Mld e)

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le normative in essere. Una giusta spinta legislativa potrebbe far lievitare senza difficoltà i valori dell’eProcurement al 60-70% dell’intera spesa pubblica in beni e servizi.

Qualche esempio virtuoso nel nostro Paese già esiste? Esistono esempi di aziende pubbliche e private, come Eni, Enel, Alitalia, o di enti come l’Ospedale di Niguarda o il Comune di Livorno, che, anche per le procedure più complesse, utilizzano l’eProcurement per quote significative degli acquisti. La formazione, invece, per i buyer e per coloro che, occasionalmente, si occupano di acquisti deve riguardare più gli strumenti che le procedure telematiche, perché più semplici di quelle tradizionali. Le organizzazioni stesse dovranno accettare la sfida del cambiamento, per l’importanza che il procurement pubblico ha, non solo per i volumi e i valori che esprime, ma per gli impatti sull’intero sistema economico. Un’indagine dell’AVCP ha evidenziato che su 38 mila imprese aggiudicatarie di un appalto, più dell’80% erano micro e piccole imprese, un dato che, da solo, spiega l’attenzione che merita il procurement pubblico.

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intervista a

L’innovazione digitale in Sanità è un passo necessario

MARIANO CORSO

responsabile scientifico osservatorio agenda digitale politecnico di milano

Le regioni italiane che investono di più in tecnologia sono anche le più virtuose nel conciliare contenimento della spesa e qualità dei Servizi sanitari. Lo conferma l’Osservatorio Agenda Digitale del Politecnico di Milano, che mette nero su bianco l’impatto potenziale dell’innovazione in uno dei capitoli di spesa più rilevanti del Paese

La bozza di Agenda Digitale presentata di recente dal governo propone l’introduzione del Fascicolo Sanitario Elettronico e riapre il tema di una urgente modernizzazione del sistema sanitario nazionale, seguendo l’esempio delle regioni più virtuose. Sul tema abbiamo intervistato Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio Agenda Digitale che la School of Management del Politecnico di Milano ha avviato per studiare in modo puntuale i potenziali vantaggi dell’innovazione tecnologica per il Paese. Professor Corso, qual è l’impatto degli investimenti in tecnologie digitali sulla qualità e sull’efficienza dei sistemi sanitari regionali? L’impatto è notevole. Dall’analisi che abbiamo effettuato (riportata nella figura della pagina successiva) emerge come le regioni virtuose in termini di efficienza e qualità del Sistema Sanitario abbiano strutture sanitarie che, complessivamente, | 56 |

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si caratterizzano per livelli di spesa informatica pro-capite quasi doppi rispetto a quelle meno virtuose. Da dove è necessario partire, a suo avviso, per ottenere i benefici di efficacia ed efficienza derivanti dagli investimenti in tecnologie digitali? Seppure a livello aggregato emerga chiaramente come la spesa ICT sia correlata alla qualità complessiva e all’efficienza dei servizi sanitari, una piena comprensione del legame causa-effetto tra ICT e prestazioni del sistema richiede l’analisi delle iniziative e dei loro impatti. Per questo abbiamo identificato alcuni ambiti ICT il cui utilizzo integrato consente di disegnare un sistema efficace di Virtual Health, in cui le informazioni, le conoscenze e i servizi sono resi facilmente accessibili agli operatori sanitari e agli stessi pazienti. Con “Virtual Health” intendiamo l’utilizzo nel suo complesso delle tecnologie digitali all’interno

o s s e r vato r i o age nda d ig ita le | L’ in n ova z io n e dig ita l e in Sa n ità è un pa sso n e c e ssa -

del Sistema Sanitario, in grado di garantire l’accesso ubiquo alle risorse e ai servizi dentro e fuori le strutture da parte di tutti gli attori del sistema. In concreto, lo sviluppo di un sistema di Virtual Health consente la razionalizzazione delle risorse, la progressiva deospedalizzazione, la maggior facilità di interazione tra pazienti e strutture sanitarie e la possibilità per i pazienti di accedere in autonomia alle proprie informazioni. Entrando più nello specifico, abbiamo individuato nove aree di investimento di fondamentale importanza per l’innovazione in Sanità, di cui sette godono già oggi di una certa popolarità tra i decisori e, nonostante la crisi generalizzata degli investimenti, stanno attirando crescenti risorse economiche. Si tratta di Cartella Clinica Elettronica, Cloud Computing, Sistemi per la Dematerializzazione, Gestione informatizzata dei farmaci, Servizi digitali al Cittadino, Mobile Health, Sistemi di Business Intelligence e Clinical Governance. Gli ultimi due ambiti, ovvero il Fascicolo Sanitario ed Elettronico e le Soluzioni per la medicina sul territorio e l’Assistenza Domiciliare, sebbene altrettanto interessanti a livello di sistema, risultano ad oggi decisamente più immaturi, con bassi livelli di diffusione e di investimenti previsti. La bozza di decreto sull’Agenda Digitale del Ministro Passera enfatizza in particolare la necessità di sviluppare il Fascicolo Sanitario Elettronico. È un obiettivo realizzabile nel breve periodo? Il Fascicolo Sanitario Elettronico è il principale strumento che concilia il processo di de-ospedalizzazione con quello di progressivo rafforzamento dell’assistenza sanitaria sul territorio. È stato sti-

mato che la sua realizzazione sistematica darebbe risparmi stimabili per il nostro Paese nell’ordine dei 2 miliardi di euro. Tuttavia, a oggi solo Regione Lombardia ed Emilia Romagna hanno un’infrastruttura digitale adeguata a supportare la condivisione di dati relativi ai pazienti tra diversi operatori sanitari. Molto lavoro deve essere ancora fatto nelle altre regioni. Anche se nella bozza di decreto del

«A oggi solo Regione Lombardia ed Emilia Romagna hanno un’infrastruttura digitale adeguata a supportare la condivisione di dati relativi ai pazienti tra diversi operatori sanitari. Molto lavoro deve essere ancora fatto nelle altre regioni» www.ict4executive.it

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osservatori o ag e nda d i gi ta l e | L’ i nnovaz i one dig ita l e in Sa n ità è un pa sso n e c e ssa r io

La spesa informatica per cittadino nelle diverse regioni italiane

Qualità: % persone molto soddisfatte dell’assistenza ospedaliera ricevuta

Spesa informatica per cittadino delle strutture sanitarie presenti nelle diverse regioni italiane (e/cittadino)

23,7 19,4

Trentino Alto Adige

Valle d’Aosta

Piemonte

Fruli V. Giulia

45% Liguria

23,7 26,6

21,5 Veneto

Emilia 24,0 Romagna

27,7

Toscana

11,4 Sardegna

22,8 Lombardia 10,2 11,6

Marche 10,2

Molise 11,9

11,7

Umbria Abruzzo

10,8

Sicilia

10,6 Basilicata 10,0 Calabria 11,5 7,5 9,9 Campania Puglia

Lazio

17%

Efficienza: spesa pubblica sanitaria corrente pro-capite (e/cittadino) Regioni del Nord-Ovest

Regioni del Nord-Est

Regioni del Centro

Ministro Passera si dà grande enfasi al Fascicolo Sanitario Elettronico, non vengono date indicazioni concrete per partire, uno step necessario per focalizzare gli sforzi implementativi. La governance di tali soluzioni richiede infatti un approccio sistemico che solo le Regioni che ho menzionato sono state in grado di promuovere attraverso specifici progetti. Spostare i processi di cura sul territorio sembra essere oggi una strada obbligata per contenere i costi della Sanità. Che ruolo possono giocare le tecnologie da questo punto di vista? Per capire l’enfasi sul territorio è sufficiente pensare che il costo medio della degenza ospedaliera per il Sistema Sanitario Nazionale è pari a circa 500 euro, contro i 70 euro dell’assistenza domiciliare abilitata dalle nuove tecnologie digita-

Regioni del Sud e Isole

li. Nel 2010 le giornate di degenza sono state 75 milioni: una riduzione di appena il 10% dei ricoveri, ampiamente perseguibile data la forte incidenza dei ricoveri di pazienti anziani cronici, porterebbe a risparmi per il Paese stimabili in oltre 3 miliardi di euro, oltre a un miglioramento della qualità della vita. Con l’invecchiamento demografico e la crescita dell’incidenza delle cronicità le soluzioni informatiche che spostano la cura sul territorio sono destinate a svolgere un ruolo fondamentale. Alcune sperimentazioni significative sono già state avviate, ad esempio l’iniziativa CReG (Cronic Related Group) in Lombardia ma la diffusione è ancora limitata dall’assenza di incentivi chiari e opportuni modelli di governance a livello di sistema.

«Alcune sperimentazioni significative di assistenza domiciliare sono già state avviate, ma la diffusione è ancora limitata dall’assenza di incentivi chiari e opportuni modelli di governance a livello di sistema. Una riduzione di appena il 10% dei ricoveri porterebbe a risparmi per il Paese stimabili in oltre 3 miliardi di euro» | 58 |

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Fonte: Osservatorio ICT in Sanità della School of Management del Politecnico di Milano, 2011

73%

Event ICT4EXECUTIVE SUPPORTA I PROPRI CLIENTI NELL’IDEAZIONE E NELL’ORGANIZZAZIONE DI EVENTI A VALORE RIVOLTI AD UN TARGET BUSINESS SELEZIONATO

BRIDGING THE GAP

Organizzazione di diverse tipologie di evento (tavola rotonda a porte chiuse, evento open, smart meeting, webinar, ecc.) in una formula “chiavi in mano”, a supporto delle attività di lead generation.

Executive

BETWEEN TECHNOLOGY & BUSINESS

Event Event BRIDGING THE GAP

BETWEEN TECHNOLOGY & BUSINESS

R.S.V.P. |

g iu l ian o . f ain i@ ic t4 ex ec u tiv e. it

EVENT

L’ESPERIENZA DIVENTA MULTICANALE Strategie e strumenti per la creazione di valore KEYNOTE SPEAKER

Prof. Giuliano Noci

Ordinario di Marketing presso il Politecnico di Milano

PARTNER

WHEN

WHERE

08 Marzo 2011 10:00 – 13:00

Spazio Chiossetto Via Chiossetto 20, Milano

DESCRIPTION

AGENDA

ICT4Event, in collaborazione con Oracle, è lieta di invitarla alla tavola rotonda “L’esperienza diventa multicanale: strategie e strumenti per la creazione di valore” che si rivolge ad un numero selezionato di Responsabili Marketing delle maggiori imprese italiane. La tavola rotonda, presieduta dal Prof. Giuliano Noci della School of Management del Politecnico di Milano, si focalizzerà sui temi del Customer Experience Management e della Multicanalità, la cui valenza strategica si sta sempre più affermando all’interno di qualsiasi impresa, grazie all’evoluzione delle esigenze dei clienti, alla diffusione sempre maggiore di dispositivi mobili Smartphone, Tablet PC, Pad, ecc. - e alla possibilità per l’impresa di sfruttare soluzioni basate sui paradigmi del Web 2.0, che consentono una partecipazione attiva dei propri clienti nel processo di co-creazione del valore.

PER MAGGIORI INFORMAZIONI

GIULIANO NOCI è ordinario di Marketing presso il Politecnico di Milano. Dal 2007, è opinionista del TG1, TG2, SkyTg24 e Radio24. L’ultimo suo libro si intitola “Open Marketing: costruire con il cliente un’esperienza multicanale” e si propone di evidenziare i principali cambiamenti indotti nel processo di marketing dalla crescente pervasività delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione e dalla sempre maggiore rilevanza giocata dal cosiddetto fenomeno del Web 2.0.

Progettazione della strategia di comunicazione multicanale verso un target selezionato da un database di oltre 400.000 contatti.

10.00_

Registrazione e welcome coffee

10.15_

Benvenuto di Oracle

10.30_

L’esperienza diventa multicanale: strategie e strumenti per la creazione di valore Prof. Giuliano Noci, School of Management Politecnico di Milano

11.15_

Dibattito e confronto con i partecipanti

13.00_

Fine dei lavori e light lunch

| www.ict4event.it

Ideazione e realizzazione di contenuti a valore (presentazioni, realizzazione di casi di studio, ecc.) grazie ad una partnership con i migliori docenti universitari ed analisti delle differenti tematiche.

P ER I N F O RMAZI O N I | tel. +39 02 87 06 94 87 | info@ict4executive.it | www.ict4executive.it |

Os s e r vato rio ag e n da d ig itale

AGENDA DIGITALE, la parola ai protagonisti dell’Innovazione Abbiamo interpellato alcuni importanti fornitori di servizi e soluzioni per conoscere il loro punto di vista sulle azioni da intraprendere per portare avanti i piani dell’Agenda Digitale, con particolare riferimento ai temi dell’innovazione in Sanità e dell’utilizzo di procedure telematiche per gli acquisti nella Pubblica Amministrazione

Giovanni Linzi IBM Italia Utilizzare subito la leva dell’IT per trasformare il Paese, eliminare sprechi e inefficienze e recuperare mezzi da dedicare al rilancio Un circolo virtuoso per la trasformazione del Paese, a costo zero. Ecco, in sintesi la visione di IBM per l’agenda digitale. IBM ritiene che esista una empirica ma diretta correlazione tra la spesa in IT e gli indici di attrattività del sistema Paese, come evidenzia la tabella. L’Italia presenta un gap significativo verso gli altri principali paesi occidentali, in ter| 60 |

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mini di quantità e qualità della spesa IT, il che ne influenza negativamente il posizionamento nello scenario internazionale. L’Innovazione tecnologica rappresenta la leva abilitante per la trasformazione del Paese attraverso un processo di razionalizzazione e semplificazione che consenta di cambiare la struttura della spesa

pubblica, eliminando sprechi, inefficienze e abusi, e recuperando mezzi da dedicare al rilancio. In questa visione la “spending review” e l’agenda digitale vanno inquadrate in una prospettiva integrata utile a generare un circuito virtuoso per allocare risorse su settori strategici per la crescita, capaci di creare vantaggio competitivo e differenziazione. Ciò richiede una forte volontà politica e un ridisegno

o s s e r vato r i o ag e n da d ig ita le | l a pa ro l a a i p ro tag o n i st i de l l’ i n n ova z i o ne

Liliana Fratini Passi Direttore Generale Consorzio CBI Il settore bancario accanto al Governo e alle forze sociali nel processo di digitalizzazione del Paese In un contesto economico in profonda trasformazione in cui ciascun attore sta attuando ingenti sforzi al fine di recuperare efficienza ed efficacia, la Pubblica Amministrazione riveste un ruolo di primo piano anche in relazione agli obiettivi sfidanti che ci richiede il contesto nazionale ed europeo. A tale riguardo, nell’ambito della Strategia Europa 2020, assume un ruolo di riguardo l’Agenda Digitale che mira a stabilire il ruolo chiave delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione come strumento di rilancio della competitività del tessuto economico e di crescita della società. Con riferimento ai propri ambiti di business, il settore bancario si colloca come partner naturale del Governo e delle altre forze sociali nel processo di Digitalizzazione del Paese. L’industria

bancaria è infatti interessata a fornire ai cittadini, alle imprese e alle pubbliche amministrazioni servizi “a valore aggiunto” che siano integrati alle sue connaturate funzioni di erogazione del credito e di gestione dei pagamenti e del risparmio. L’esperienza del Consorzio CBI attraverso i servizi di Nodo ne è un chiaro esempio. Attraverso il Nodo CBI sia la PA che i soggetti che interagiscono con essa (cittadini ed imprese) possono agevolmente accedere a servizi bancari dispositivi ed informativi in modalità integrata, nonché ad avanzati processi di scambio documentale quali la fatturazione elettronica. Tra questi cito il progetto attivato con l’Agenzia del Territorio al fine di consentire agli utenti del portale web dell’Agenzia di pagare i servizi erogati da quest’ultima con il bonifico bancario

di ruoli e competenze che permetta a un’organizzazione centrale di eseguire questo ambizioso, ma indispensabile, progetto di rinnovamento. L’auspicio è che si faccia presto e che la costituenda Agenzia per l’Italia Digitale, una volta a regime, sia il polo di riferimento per i progetti di trasformazione del Paese e l’ente “proprietario” dell’Agenda, con l’autorità e le competenze necessarie per svolgere tale ruolo.

l’attrattiva di un sistema economico e la sua capacità di accesso ai capitali internazionali sono strettamente correlati agli investimenti in IT

in aggiunta ad altri strumenti disponibili. Ad esso si aggiunge il progetto con il Ministero dell’Economia e delle Finanze sviluppato attraverso il DIPE ed avente come obiettivo il monitoraggio finanziario delle grandi opere pubbliche al fine di evitarne l’infiltrazione di capitali illeciti. Tale iniziativa si inserisce all’interno del più ampio progetto “Creation of Automated Procedures Against Criminal Infiltration in public contracts” (CAPACI) del

Ministero dell’Interno, aggiudicatario di un Bando Europeo, al quale il Consorzio CBI partecipa non solo attraverso il servizio di veicolazione dei flussi destinati al DIPE per il tramite del servizio di Nodo CBI, ma supportando la diffusione della best practice italiana presso le comunità estere. Tra i progetti attivi con la P.A. Centrale, va altresì annoverato anche il progetto con Equitalia Holding per la gestione del Fondo Unico di Giustizia e la tesoreria del Gruppo.

Posizionamento Indice rispetto al quadro d’innovazione Indice di di riferimento attrattività (6) (5) normativo (4) 4 56,6 100,0

Tasso di interesse (1)

Spesa IT % su PIL (2)

Spesa IT PA % su spesa PA (3)

Stati Uniti

1,61%

4,2%

2,1%

1,67%

3,3%

1,7%

56,0

93,3

Germania

1,46%

3,3%

0,8%

54,9

82,8

Francia

2,57%

3,4%

0,6%

49,3

79,6

Spagna

6,64%

1,8%

0,6%

43,8

69,1

Italia

6,00%

1,8%

0,4%

40,7

59,6

(1) Government 10 Year Bond Yelds (TradingEconomics.com); (2) IT Budget: Western European Government Sector IT Forecast - 2011-2015, IDC Government Insights; (3) IBM Estimate; (4) IFC (World Bank), 2012, “Ease of Doing Business” (rank-out of 183 economies); (5) INSEAD, 2011 Global Innovation Index (role of innovation as a driver of economic growth and prosperity); (6) IESE Business School, 2011 The Global Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index.

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os s ervatori o agen da d i gi ta l e | l a par ol a ai p r o tag o n i st i de l l’ i n n ova z i o n e

Aumentare l’efficienza dei sistemi IT per ridurre gli sprechi, un imperativo per enti pubblici e aziende private Oggi più che mai l’efficienza è un imperativo per le direzioni IT di enti pubblici e aziende private. Le motivazioni non sono solo di carattere economico, per la necessità di ridurre il costo delle risorse e far fronte alla continua diminuzione dei budget, sono anche intrinseche alle nuove tecnologie che rendono più flessibili le infrastrutture ma più complessa l’attività di

Stefano Pileri amministratore delegato Italtel Sanità digitale, un’opportunità da cogliere subito con la collaborazione di tutti i soggetti coinvolti La Sanità digitale fornisce una risposta a due aspetti chiave del nostro vivere sociale. Da un lato può consentire al Paese di affrontare nel modo migliore le conseguenze sul sistema sanitario di un invecchiamento demografico tra i più elevati al mondo. Dall’altro, può permettere di ottenere risparmi significativi sulla spesa sanitaria. Uno studio effettuato su best practice ha quantificato al 9% circa i risparmi complessivi ottenibili per la spesa pubblica al netto degli investimenti. Un contributo non trascurabile su una spesa che in questi anni ha subito tagli consistenti e che probabilmente subirà ancora riduzioni. Tecnologie ed esperienze sono già disponibili: fascicolo sanitario elettronico, telemedicina in mobilità per migliorare l’assistenza ospedaliera o domiciliare, videocomunicazione in HD per interventi o teleconsulti da remoto, informatizzazione delle prescrizioni. Per l’evoluzio| 62 |

ne digitale della Sanità occorre però anche una stretta collaborazione di tutti gli attori coinvolti - Ministero, industrie, enti locali, operatori sanitari, cittadini - e un contesto istituzionale, legislativo e operativo favorevole all’innovazione. Servono capacità di governance e di coordinamento, strategie efficaci per la diffusione dei servizi, integrazione dei sistemi informativi ospedalieri, leggi in tema di sicurezza e privacy. È necessario favorire la condivisione di informazioni con qualsiasi dispositivo. Occorrono anche investimenti notevoli e ciò, in un sistema sanitario in deficit, rappresenta un aspetto molto critico. Tuttavia i recuperi di efficienza consentono di adottare soluzioni di Project Financing e di ricorrere ad un’ampia e concorrenziale offerta di mercato. Si tratta di un’opportunità che il nostro Paese deve assolutamente cogliere, a cui l’industria ICT può offrire un importante contribuito

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previsione e pianificazione delle risorse. Ispirandosi a metodi industriali come il Lean&Six Sigma, i direttori dei sistemi informativi possono migliorare la produttività grazie al processo virtuoso innescato dalla riduzione degli sprechi: guadagni emergenti nel momento della loro eliminazione. Il Lean&Six Sigma è, infatti, un insieme d’indicazioni e strumenti per abilitare il conti-

Alberto Martinoli responsabile del Servizio Banca-Impresa, ICBPI Gli strumenti e le piattaforme di eProcurement ottimizzano i processi d’acquisizione di beni e servizi consentendo di ottenere una riduzione dei prezzi d’acquisto e dei costi di gestione legati alla Supply Chain, per questo riteniamo importante il loro inserimento nell’ambito del progetto di

Agenda Digitale italiana. L’Istituto Centrale delle Banche Popolari Italiane (ICBPI), da sempre attento alle innovazioni tecnologiche che semplificano ed agevolano l’operatività dei propri clienti, è da tempo impegnato nel progetto europeo Peppol (Pan-European Public Procurement Online) ed è

Stefano Nocentini responsabile marketing Top clients and public sector,Telecom Italia Nel favorire la standardizzazione dei sistemi di eProcurement a livello comunitario, Telecom Italia svolge un ruolo importante quale partner tecnologico del Progetto PEPPOL (Pan European Public Procurement On Line), all’interno del quale è stata implementata l’interoperabilità della piattaforma Acquisti di CONSIP come piattaforma di eProcurement basata su uno standard euro-

peo. Per la digitalizzazione del Sistema Sanitario, è prioritario il passaggio dall’erogazione dei servizi sanitari centrati sull’ospedale verso un’assistenza basata sul territorio e sulla domiciliazione del malato cronico attraverso modelli organizzativi che favoriscano maggior coordinamento e integrazione dei professionisti delle cure primarie e del sociale. Il ruolo dell’ICT e della Nuvola è abilitante, poi-

o s s e r vato r i o ag e n da d ig ita le | l a pa ro l a a i p ro tag o n i st i de l l’ i n n ova z i o ne

Cristina Sarnacchiaro direttore generale ORSYP nuo miglioramento dei processi attraverso la “ricerca e l’eliminazione degli sprechi”, spesso originati dal disequilibrio tra risorse impiegate e reali esigenze; per investigare sugli “sprechi” è necessario avviare un processo sistematico d’identificazione, classificazione ed eliminazione delle risorse e delle attività che non portano valore aggiunto. La conoscenza accurata dell’in-

frastruttura tecnologica e del suo reale stato di utilizzo è il primo passo verso l’attuazione di questa metodologia in contesti IT; in tale direzione ORSYP offre soluzioni di automazione dei flussi IT e di analisi delle risorse presenti nel data center che permettono un bilanciamento reale tra domanda e offerta di risorse informatiche e di ridurre, conseguentemente, gli sprechi.

Favorire l’adozione della Fatturazione Elettronica nella Pubblica Amministrazione per garantire tracciabilità e riduzione dei costi stato uno dei primi operatori in Italia a dotarsi di un nodo, che consente lo scambio di documentazione elettronica tra soggetti privati e Pubblica Amministrazione italiana ed europea. ICBPI ritiene molto importante l’adozione della fattura

elettronica da parte della Pubblica Amministrazione perché, oltre a consentire una riduzione immediata dei costi di gestione delle fatture e a semplificare la tracciabilità delle operazioni commerciali, può innescare un processo che consente l’estensione dell’utilizzo dei nuovi strumenti a tutti gli operatori

economici del nostro Paese. Per questo motivo abbiamo partecipato al progetto pilota di Sogei, con l’obiettivo di testare e verificare il funzionamento della piattaforma di fatturazione, che verrà utilizzata per l’acquisizione delle fatture dalla Pubblica Amministrazione centrale.

L’Istituto Centrale delle Banche Popolari Italiane si presenta quindi, fin da oggi, come operatore di sistema in grado di supportare con successo le aziende e le banche nei rapporti con la Pubblica Amministrazione,per gli strumenti di e-procurement e fatturazione elettronica.

Un ruolo strategico per le infrastrutture e le soluzioni dell’operatore nella diffusione dell’eProcurement e della Sanità digitale ché i nuovi modelli assistenziali si reggono sulla “condivisione delle informazioni” di natura clinica e sociale. Per ridurre i costi e garantire i livelli di qualità richiesti, il nuovo paradigma organizzativo va associato a un nuovo paradigma tecnologico basato sul Cloud Computing che consenta di ottimizzare i sistemi ICT in uso, costruire sistemi di conservazione long term di grandi basi dati, svi-

luppare piattaforme ridondate e trasversali di identificazione, cooperazione applicativa, gestione documentale e business intelligence. Telecom Italia con le sue infrastrutture della Nuvola Italiana e con la connettività capillare fissa e mobile costituisce un asset strategico permettendo un accesso ubiquo ai servizi e ai dati sanitari su tutto il territorio nazionale con QoS garantita. www.ict4executive.it

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PROSSIMI EVENTI LA SCHOOL OF MANAGEMENT

La School of Management del Politecnico di Milano, con oltre 240 docenti, e circa 80 fra dottorandi e collaboratori alla ricerca, dal 2003 accoglie le molteplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nei campi del management, dell’economia e dell’industrial engineering che il Politecnico porta avanti attraverso le sue diverse strutture interne e consortili. Fanno parte della Scuola il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, le Lauree e il PhD Program di Ingegneria Gestionale e il MIP, la business school del Politecnico di Milano. La School of Management ha ricevuto nel 2007 l’accreditamento EQUIS.

GLI OSSERVATORI ICT & MANAGEMENT

Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano (www.osservatori.net) vogliono offrire una fotografia accurata e continuamente aggiornata sugli impatti che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) hanno in Italia su imprese, pubbliche amministrazioni, filiere, mercati, ecc. Gli Osservatori sono ormai molteplici e affrontano in particolare tutte le tematiche più innovative nell’ambito delle ICT: Agenda Digitale, B2b – eProcurement e eSupply Chain, Business Intelligence, Canale ICT, Cloud & ICT as a Service, eCommerce B2c, eGovernment, Enterprise 2.0, eProcurement nella PA, Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, Gestione dei Processi Collaborativi di Progettazione, Gestione Strategica dell’ICT, Gioco Online, HR Innovation Practice, ICT & Business Innovation nel Fashion-Retail, ICT & Commercialisti, ICT & PMI, ICT Accessibile e Disabilità, ICT in Sanità, ICT nel Real Estate, ICT nelle Utility, ICT Strategic Sourcing, Information Security Management, Intelligent Transportation Systems, Internet of Things, Intranet Banche, Mobile & Wireless Business, Mobile Banking, Mobile Internet, Content & Apps, Mobile Marketing & Service, Multicanalità, New Media & New Internet, New Slot & VLT, New Tablet & Business Application, NFC & Mobile Payment, RFId, Smart Working, Unified Communication & Collaboration.

OSSERVATORIO CANALE ICT

19 OTTOBRE 2012

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2012 Durante il Convegno, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano all’interno di SMAU 2012, verranno presentati i risultati della nuova Ricerca volta ad analizzare e valutare approfonditamente le principali problematiche che caratterizzano il Canale ICT in Italia, i cui operatori stanno attraversando un profondo processo di trasformazione e consolidamento, alla ricerca di un ruolo non più scontato e, soprattutto, di modelli di business sostenibili. Alla presentazione dei risultati seguirà una Tavola Rotonda a cui parteciperanno alcuni tra i principali player del settore ICT.

SMAU 2012 Fieramilanocity Milano

OSSERVATORIO E-COMMERCE B2C

25 OTTOBRE 2012

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2012

Politecnico di Milano Aula Carlo De Carli Campus Durando Via Durando 10, Milano

Durante il Convegno, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano in collaborazione con Netcomm, verranno presentati i risultati della nuova Ricerca dell’Osservatorio, che si è posta i seguenti obiettivi: monitorare l’evoluzione del commercio elettronico in Italia, evidenziando il valore di mercato, i trend e i modelli di business di riferimento; discutere criticamente le opportunità di sviluppo dell’eCommerce B2c, sulla base dei dati raccolti e del confronto con i dati dello scenario internazionale; esplorare le frontiere del commercio elettronico, identificando e analizzando i fenomeni emergenti. La presentazione dei risultati della Ricerca sarà seguita da una Tavola Rotonda a cui parteciperanno alcuni dei principali operatori dell’eCommerce B2c italiano.

OSSERVATORIO SMART WORKING

21 NOVEMBRE 2012

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2012

Politecnico di Milano Aula Rogers Campus Leonardo Via Ampère 2, Milano

Durante il Convegno, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano, verranno presentati i risultati della prima Ricerca dell’Osservatorio che si è posta l'obiettivo di comprendere l’evoluzione dei workspace aziendali e dei nuovi modelli di lavoro nelle organizzazioni, attraverso l’analisi di diffusione e di maturità delle applicazioni di Smart Collaboration e della loro fruibilità con differenti device (mobile, tablet, notebook, …) e in diverse location (ufficio, casa, …). La Ricerca, attraverso il coinvolgimento delle principali Direzioni aziendali (IT, HR, …), ha voluto identificare i principali benefici derivanti dall’adozione del modello di Smart Working nelle aziende e l’impatto che questo ha sui processi di business.

P E R M A G G I O R I I N F O R M A Z I O N I V I S I TAT E I L S I T O

w w w. o s s e r v a t o r i . n e t

os s e r vator i o ag e n da d ig ita le | l a pa ro l a a i p ro tag o n ist i de l l’ in n ova z io ne

Livio Palomba coo Capgemini Perchè la trasformazione digitale sia efficace serve una forte visione condivisa in termini di governance e impegni

La tecnologia digitale, che ha già trasformato il settore dei Media, è ora in procinto di portare una trasformazione profonda anche negli altri settori. Capgemini Consulting, divisione del gruppo Capgemini dedicata alla consulenza per la strategia globale e la trasformazione, in

collaborazione con il MIT Center for Digital Business ha realizzato uno studio basato su interviste a senior executive di società globali dislocate in 15 Paesi, intitolato “Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations/ La trasformazione digitale: una guida per

le organizzazioni miliardarie”. Da questo studio, classificato tra le migliori 5 pubblicazioni di Thought Leadership da Source, società indipendente che realizza indagini di mercato per la consulenza direzionale, emerge in particolare che Mobile, Social Media e Analytics sono principalmente utilizzate in applicazioni orientate alla Customer Experience, portando ad una rivoluzione nella modalità con cui le aziende interagiscono con i propri clienti. Il Mobile trova un utilizzo anche per favorire la collaborazione all’interno delle organizzazioni. Lo studio evidenzia nel detta-

glio quali fattori esterni contribuiscano a guidare la trasformazione digitale e i principali fattori interni che la ostacolano. Solo le società che coniugano una forte visione condivisa in termini di trasformazione, governance e impegno con investimenti sufficienti in nuove opportunità riescono a ricavare valore dalla trasformazione, affrontando una sfida a livello di gestione, persone e tecnologia per riuscire a coordinare e creare consistenza tra i diversi canali e a gestire le sempre più sofisticate aspettative da parte dei clienti, nonché per rendere le organizzazioni realmente globali.

Come azienda leader nel settore ICT, HP può offrire un supporto a 360 gradi sull’eProcurement, in particolare sulla realizzazione di Soluzioni di Information Management - intese come strumenti di raccolta,

elaborazione ed interpretazione dei dati di spesa distribuiti sul territorio – sull’evoluzione dei paradigmi tecnologici resi possibili dalle tecnologie di Cloud Computing, nel rispetto dei più elevati standard di sicurezza.

Marco Giletta Emea Consulting Director Public Sector, Hewlett-Packard Grandi opportunità dall’eProcurement nella PA, ma solo con un approccio strategico a livello di Paese Nell’attuale contesto di crisi il contenimento dei costi, l’efficienza, l’ammodernamento, la trasparenza e la produttività sono temi essenziali nell’ Agenda politica di tutti i governi. Ridurre e contenere la spesa per acquisto di beni e servizi, indirizzando le risorse “liberate” verso iniziative “strategiche” per i cittadini è una priorità condivisa dai Governi Europei. L’eProcurement nel settore pubblico rappresenta quindi una duplice opportunità. Da un lato, dato l’enorme montante di spesa potenzialmente “aggredibile” anche piccoli margi-

ni di miglioramento possono rappresentare risparmi rilevanti a beneficio delle casse statali. Dall’altro l’eProcurement costituisce un fattore abilitante per l’ammodernamento tecnologico delle Pubbliche Amministrazioni. Tuttavia, il successo di un programma di eProcurement non può prescindere da una chiara visione strategica sul modello di business da adottare a livello di Paese, sul bilanciamento tra autonomie locali e governance centrale, sulla ridefinizione dei processi di acquisto e di change management delle strutture pubbliche.

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PERCORSO EXECUTIVE IN GESTIONE STRATEGICA DELL’ICT MARZO 2013–DICEMBRE 2013

Il percorso, lanciato da MIP in collaborazione con Cefriel, si propone di accompagnare gli Executive dell’ICT nel necessario percorso di allargamento e sviluppo delle proprie competenze, rendendoli decisori più consapevoli dei potenziali impatti delle nuove tecnologie sul business e dando loro strumenti e modelli di riferimento per dialogare più efficacemente con i manager del business. Lo stretto legame fra il Percorso Executive ed il mondo professionale è testimoniato anche dalla presenza di un Advisory Board, nel quale confluiscono i contributi di oltre 20 Top CIO delle principali imprese Italiane e Pubblica Amministrazione. OBIETTIVI

MODULI FORMATIVI

• Fornire una visione ampia e strategica del ruolo delle tecnologie ICT nelle imprese e del loro impatto sul business • Accrescere le competenze manageriali relative alla governance e alla gestione orientata al business delle ICT • Fornire un’ampia e critica panoramica sulle principali tecnologie e soluzioni applicative, con particolare riferimento agli scenari tecnologici emergenti • Comprendere le molteplici opportunità di innovazione del business che possono derivare dalle nuove tecnologie

ICT Management

TARGET • Manager ad elevato potenziale che operano nelle Direzioni ICT di imprese di ogni settore (inclusa la Pubblica Amministrazione) • Manager con responsabilità gestionali in progetti di innovazione basati sulle tecnologie digitali • Consulenti operanti in progetti di innovazione del business basati sull’applicazione di tecnologie ICT • Manager e professional di aziende operanti nei diversi segmenti dell’offerta di servizi e soluzioni ICT

• • • •

Strategia e Governance dell’ICT Organizzazione e processi dell’ICT ICT Strategic Sourcing Technology-enabled business models

ICT driven Business Innovation • Modelli e strumenti dell’Enterprise 2.0 • Cloud Computing: nuove architetture e modelli di offerta • Digitalizzazione dei processi di ﬁliera: l’Extended Enterprise • Innovare il Business con le più avanzate soluzioni Mobile & Wireless • Canali digitali e nuovi paradigmi di Marketing Elective I partecipanti potranno completare la propria formazione attraverso la frequenza di due corsi elettivi (ciascuno della durata di due-tre giorni), da selezionare nell’ambito dei corsi del programma di General Management del MIP. Empowerment Area trasversale alle precedenti, ha l’obiettivo di favorire lo sviluppo delle capacità personali di apprendimento, innovazione e leadership. Oltre ad un corso interamente dedicato a questi temi (Elective), l’area comprende la partecipazione a tavole rotonde con CIO delle principali imprese italiane, colloqui individuali con i professional e testimonianze dal mondo manageriale. In collaborazione con

Per informazioni: www.mip.polimi.it/executive/ict

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Ezio Melzi Direttore Generale BravoSolution L’eProcurement garantisce un approccio rigoroso, trasparenza nei costi, corretta definizione dei fabbisogni e coerenza di spesa I recenti provvedimenti governativi in materia di Spending Review prevedono una significativa contrazione della spesa pubblica, in particolare per la Sanità. Bisogna dunque riuscire a “fare meglio con meno”, bilanciando gli obiettivi di risparmio con l’esigenza di mantenere il focus sulla qualità del servizio. Andando oltre gli interventi “di emergenza” definiti dal Governo, e pensando ad un programma strutturale e reiterabile nel tempo di razionalizzazione della spesa pubblica, le tecnologie oggi disponibili, peraltro a costi sostenibili da enti di qualsiasi dimensione, rivestono un ruolo cruciale. Queste tecnologie consentono infatti di analizzare la spesa, dando all’azienda pubblica piena visibilità sui costi (quanto spendo, per che cosa, con quali fornitori….) ma anche sulle quantità ordinate e consumate. Informazioni pre-

ziose considerando che il totale della spesa altro non è che il risultato dei prezzi unitari per i volumi acquistati… La definizione dei fabbisogni in ottica “anti spreco” e la valutazione delle alternative di fornitura sono altre fasi delicate che possono trarre vantaggio dal supporto di queste tecnologie, in particolare quando si tratti di “mettere a sintesi” il parere di più decisori. Per lavorare efficacemente sui costi è imprescindibile, infine, il monitoraggio periodico della coerenza fra “input ed output” di spesa (es. performance fornitore vs. contratto; speso vs. budget). Inoltre, un approccio agli acquisti così rigoroso e strutturato agevola la comparazione fra le diverse amministrazioni, condizione indispensabile per evidenziare le “best practice” e farne i riferimenti per guidare percorsi virtuosi di utilizzo delle risorse pubbliche.

Dario Buttitta Direttore Centrale PA e Sanità ENGINEERING La Spending Review non sia solo un taglio della spesa, ma una seria revisione della struttura dei costi e dei processi Da molti anni ormai si parla di innovazione digitale in Sanità e nella Pubblica Amministrazione. Ai più appariva ed appare tutt’ora evidente che la strada che porti ad una PA e ad una Sanità efficace, efficiente e sostenibile non possa che passare dalla diffusione delle tecnologie informatiche. Ma gli investimenti delle aziende pubbliche italiane in tecnologie informatiche sono imbarazzanti (1,1% della spesa sanitaria complessiva dedicata all’ICT, secondo l’osservatorio del Politecnico di Milano). In questo scenario già desolante arriva l’operazione Spending Review, che purtroppo è facile temere non sarà interpretata come “revisione” ma più semplicemente come “taglio” della spesa. Una seria operazione di Spending Review potrebbe infatti essere uno straordinario momento di rivisitazione della struttura dei costi delle aziende pubbliche italiane:

analizzare i processi in uso ed intervenire con un significativo incremento del livello di informatizzazione potrebbe portare a risparmi consistenti e soprattutto strutturali, migliorando al contempo la qualità del servizio offerto. Dall’adozione sistematica di strumenti di eProcurement ai progetti di Fascicolo Sanitario Elettronico, si potrebbe intervenire ponendo finalmente le basi per una Sanità ed una PA digitale e moderna. Si, si potrebbe, ma i dati e la situazione di oggi ci dicono che la realtà italiana è purtroppo ancora lontana dall’averlo realmente compreso. È indispensabile un cambio di paradigma per la classe dirigente pubblica, chiamata ad interventi ed investimenti strutturali e non semplicemente tattici. C’è indubbiamente ancora molto da fare. Engineering c’è, con le proprie soluzioni e competenze, per contribuire ad una nuova fase di sviluppo del Paese.

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I N TE R V IS TA

nichi vendola presidente regione puglia

L’impegno della REGione Puglia per l’innovazione Con il supporto operativo di InnovaPuglia, la regione è impegnata nel portare avanti numerose iniziative che utilizzano le tecnologie digitali in molteplici ambiti, dalla Sanità all’eGov, dalle aste online al turismo. L’obiettivo è sempre coniugare innovazione, sostenibilità e inclusione

L’innovazione tecnologica, applicata alle reti e ai sistemi del territorio urbano, è oggi un elemento abilitante, cruciale per la coniugazione di innovazione, sostenibilità e inclusione. Abbiamo chiesto al presidente Nichi Vendola a che punto sia la Regione Puglia che, nel panorama del mezzogiorno, si distingue per la particolare attenzione su questi temi. «La sfida, indicata dagli obiettivi dell’Agenda Digitale per l’Europa 2020 consiste nel garantire che le tecnologie siano realmente in grado di fornire una risposta efficace ai problemi di cittadini e imprese – afferma Vendola -. Perciò, forti dei risultati positivi già raggiunti nel campo della Ricerca e Innovazione, continueremo a lavorare con un’azione diretta della Regione per favorire la collaborazione e realizzare il sistema regionale dell’innovazione, basato sulle reti di cooperazione». Secondo Vendola, oggi questa sfida è strategica per le prospettive future di sviluppo: «intendiamo percorrere questa strada fino in fondo, a vantaggio delle nostre comunità di cittadini, per costruire un territorio migliore, | 68 |

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più inclusivo e aperto, in una parola più sostenibile ed intelligente». Parte da questo presupposto anche l’azione di InnovaPuglia, società in-house della Regione Puglia che l’accompagna in qualità di partner per l’uso strategico dell’innovazione ICT. «In Italia sono stati identificati sei assi lungo i quale le Regioni devono concentrare la propria azione per raggiungere gli obiettivi indicati dall’Unione Europea per una nuova stagione di sviluppo economico sostenibile - ha spiegato Sabrina Sansonetti, presidente di InnovaPuglia -. La Puglia su ciascuno di questi assi, con il supporto del sistema dell’innovazione di cui siamo elemento portante, può vantare risultati già acquisiti». Vediamoli dunque questi risultati. Attraverso il Centro Tecnico RUPAR, 208 Pubbliche Amministrazioni Locali sono già collegate e godono di servizi di base (protocollo informatico, PEC, cooperazione applicativa, videocomunicazione). Il Piano Strategico per la Banda larga e Ultra larga, approvato a giugno 2011, prevede il completamento di 980 Km in fibra ottica, organizzati con una Metropolitan Area Network (MAN) per provincia e 117 enti da collegare, cominciando da ospedali e aree industriali. Infrastrutture e servizi tecnologici in mobilità, con collegamenti wireless a larga banda (banche dati cartografiche, comunicazione audio/video, dati georiferiti per la gestione dei mezzi mobili), sono stati già sperimentati presso la Protezione Civile e sono attualmente in esercizio per la gestione dell’Emergenza Urgenza 118. Inoltre, già dal 2000 la Regione Puglia dispone di un proprio Sistema Informativo Sanitario, evolutosi nell’attuale sistema Edotto, e oggi il Piano per la Sanità Elettronica, realizzato con il supporto di InnovaPuglia, prevede una piattaforma innovativa integrata capace di facilitare il governo della sanità regionale, l’analisi dei

IN T E RVISTA | L’ imp e g n o de lla re g io n e Pug l ia p e r l’ in n ova z ione

fenomeni, il monitoraggio dell’offerta e della domanda di salute, il contenimento e la razionalizzazione dei costi. Sul portale Sistema Puglia i bandi regionali dedicati alle imprese per il finanziamento di Ricerca e Innovazione sono completamente telematici e integrati con il sistema di gestione della informazioni relative ai fondi strutturali. I servizi di e-gov forniti dallo stesso portale stanno semplificando e de-materializzando la macchina amministrativa, sfruttando anche l’integrazione con il Sistema Informativo Territoriale che ha digitalizzato l’intero territorio regionale e realizzato servizi georiferiti utili a cittadini, professionisti e imprese. EmPULIA è la Centrale di e-procurement utilizzata dagli enti sanitari e le società partecipate dalla Regione per la razionalizzazione degli acquisti di beni e servizi. Il sistema di informatizzazione e innovazione elaborato per la procura di Lecce è stato ritenuto il modello di riferimento del Ministero della Giustizia. Viaggiareinpuglia.It, il Portale Turistico Istituzionale della Regione Puglia, oltre ad offrire contenuti georiferiti e App gratuite di realtà aumentata per tour virtuali, si sta configurando come una comunità evoluta che connette tutti gli operatori del settore in un dialogo in rete utile a qualificare l’offerta regionale, mentre i viaggiatori condividono le loro esperien-

ze su un portale dedicato. Anche nell’ambito della ricerca la Regione Puglia, con la partnership di InnovaPuglia, può vantare due proposte selezionate al primo e al secondo posto nel bando PON Ricerca e Competitività del MIUR “Smart Cities & Communities” e precisamente negli ambiti “Smart Education” e “Cloud computing technologies per smart government”. Sabrina Sansonetti presidente di InnovaPuglia

“Apulian ICT Living Labs” un paradigma innovativo per la Smart Community Quando abbiamo chiesto ad Adriana Agrimi, dirigente del Servizio Ricerca Industriale e Innovazione della Regione Puglia di spiegarci cosa si intendesse per modello “Apulian ICT Living Labs” ci ha risposto che è una modalità innovativa per progettare nuovi prodotti e servizi, realizzare prototipi, sperimentare soluzioni ICT innovative, attraverso la conoscenza condivisa e lo scambio tra ricercatori, imprese e gruppi organizzati di cittadini. «Compito della Regione è la creazione delle condizioni di contesto che facilitino lo sviluppo dell’innovazione e delle cosiddette smart city - ha continuato –. Per far questo è essenziale la comprensione dei problemi reali di cittadini e imprese, non solo per fornire una risposta efficace, ma soprattutto per definire gli obiettivi da perseguire. Posto che condizioni indispensabili sono una connettività diffusa e la digitalizzazione delle comunicazioni e dei servizi, si tratta di mettere nelle mani di una comunità intelligente un set di strumenti in grado di produrre uno sviluppo economico sostenibile, migliorando al contempo la qualità della vita dei cittadini». In particolare con il progetto Living Labs, realizzato con il supporto di InnovaPuglia, la Regione Puglia mette a disposizione delle PMI pugliesi 15 milioni di euro per co-progetta-

re, insieme all’utenza finale, soluzioni ICT per nuovi prodotti e servizi su: Ambiente; Sicurezza e Tutela Territoriale; Beni Culturali e Turismo; Energia; Governo elettronico per la PA; Inclusione Sociale e Invecchiamento attivo e in salute; Istruzione ed Educazione; Industria Creativa; Trasporti e Mobilità. Dal prossimo 15 ottobre sul portale Sistema Puglia www.sistema.puglia.it, con procedura interamente telematica, sarà possibile presentare le domande per accedere alle agevolazioni e realizzare le soluzioni tecnologiche ipotizzate, in risposta alle esigenze selezionate nella mappatura. Sul portale di presentazione del progetto http://livinglabs.regione.puglia.it, dove è possibile trovare ogni ulteriore informazione, è attivo anche il blog di living labs, uno spazio virtuale di confronto e di scambio per discutere liberamente dei fabbisogni emersi, per meglio precisarli e per arricchirli con altre esigenze, ovvero per sottoporli al vaglio di una comunità più ampia che può essere parte dell’elaborazione delle soluzioni. L’obiettivo è far uscire l’innovazione dal chiuso dei laboratori di ricerca e sviluppo e aprirla alle contaminazioni con il mercato, la società civile, l’assetto istituzionale per creare una “comunità vivente, smart living” che insieme pensa l’innovazione, la progetta, la sperimenta e la mette in mostra.

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I N TE R V IS TA

Processi digitali, la parola a chi li adotta La normativa italiana consente di fare “Fatturazione Elettronica” e di dematerializzare tutti i documenti del Ciclo dell’Ordine e molte organizzazioni hanno già colto l’opportunità. Abbiamo raccolto alcune testimonianze sul campo

La normativa italiana oggi consente pienamente di adottare le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) a supporto delle relazioni tra clienti e fornitori. Nel nostro Paese – in coerenza con quanto definito a livello europeo – è assolutamente possibile che controparti commerciali scambino e conservino in formato elettronico tutta la documentazione che regola il cosiddetto “Ciclo dell’Ordine”. Documenti come ordini, conferme d’ordine, avvisi di consegna, documenti di trasporto, conferme di avvenuta consegna, mandati e avvisi di pagamento e, soprattutto, Fatture (il documento cardine di qualsiasi processo di acquisto/vendita, oltre che quello più “carico” di importanti implicazioni legali, finanziarie, fiscali) possono essere – serenamente – emessi, trasmessi e conservati in modalità completamente elettronica. A patto, evidentemente, di seguire – quando esistono – le procedure identificate dal Legislatore. Procedure ormai chiare sotto il profilo normativo e già messe in atto concretamente da numerose organizzazioni, sia pubbliche sia private. Più nel dettaglio, è possibile: | 70 |

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a) la trasmissione di documenti in modalità telematica; b) la Conservazione Sostitutiva (ovvero adottare, per i documenti che hanno obblighi di conservazione, una modalità di conservazione sostitutiva alla carta); c) la Fatturazione Elettronica; d) la trasmissione di documenti attraverso lo scambio di flussi di dati in formato elettronico strutturato (EDI). Senza entrare nella descrizione di ciascun processo, per la quale rimandiamo alla pubblicazione “Quaderno del fare” della School of management del Politecnico di Milano, disponibile gratuitamente sul sito www.osservatori.net, di seguito diamo evidenza delle differenti esperienze e prospettive di “chi fa”, riportando alcune “citazioni” di manager aziendali (CIO, CFO, Amministratori Delegati ecc.) che hanno già intrapreso, all’interno delle loro organizzazioni, un percorso di dematerializzazione.

IN T E RV ISTA | P ro c e ssi dig ita l i, l a pa ro l a a c h i l i a do t ta

Sul fronte dei processi interni abbiamo riscontrato rilevanti recuperi di efficienza per l’eliminazione di attività a basso valore aggiunto, ottimizzato la tracciabilità dei flussi informativi, migliorato le attività di controllo e, conseguentemente, la qualità dei dati scambiati. Notevoli benefici sono stati raggiunti anche nei rapporti con i clienti, dove l’azienda ha riscontrato una significativa contrazione degli errori, delle contestazioni e dei relativi tempi dedicati alla gestione dei contenziosi.

Federico Regard Direttore Customer & Credit Service – Granarolo

Philips crede fortemente nella Digitalizzazione dei processi: all’interno della divisione Consumer Lifestyle è stato istituito un Comitato EDI – composto da esponenti di diverse funzioni (IT, Vendite, Logistica, Amministrazione, …) – sponsorizzato direttamente dal nostro Direttore Generale. All’interno di questo Comitato discutiamo le soluzioni adottate e studiamo azioni mirate per estendere lo scambio dati in formato elettronico strutturato standard ad altri nostri clienti. Abbiamo ottenuto una buona massa critica di flussi digitalizzati e ora stiamo riflettendo su come sfruttare al meglio gli ingenti benefici ottenuti.

Domenico Solano IT Director South Europe – Philips Abbiamo lavorato per anni con processi supportati esclusivamente da documenti cartacei, poi – circa 5 anni fa – ci siamo detti: “Quanta carta! Non esisterà un modo per dematerializzare questi archivi?”. La risposta – raggiunta dopo un’analisi sia del quadro normativofiscale sia dell’offerta tecnologica disponibile – è stata positiva: oggi pressoché la totalità degli archivi è digitale e circa un terzo delle spedizioni sono supportate end-to-end da flussi informativi elettronici.

Paolo Ballabene CIO – TNT Global Express

La nostra esperienza diretta conferma che un progetto di Digitalizzazione dei processi è, innanzitutto, un progetto di collaborazione e integrazione: sia interna, tra diverse funzioni aziendali, sia esterna, tra i clienti e/o i fornitori coinvolti. Durante l’implementazione di un progetto di Digitalizzazione è importante che il top management trasferisca con chiarezza obiettivi e priorità, prestando attenzione a declinarli anche in base alle emozioni e alle sensazioni del personale coinvolto.

Fulvio Spelta Responsabile Processi e Sistemi di approvvigionamento – Enel

Nel nostro percorso verso la Digitalizzazione dei processi, la relazione consolidata con alcuni clienti ha favorito il loro iniziale coinvolgimento e l’attivazione dello scambio di informazioni in formato elettronico. Ora, dopo soli due anni, riceviamo in EDI circa il 50% degli ordini da più di 80 clienti. Per il 2013 abbiamo poi individuato una porzione di clienti ad alto valore aggiunto - che emettono più di 100 ordini o a cui si consegnano più di 100 tonnellate lorde di prodotto l’anno - che puntiamo a coinvolgere.

Salvatore Toti Schito Central Business Unit Controller – Grupo Calvo (Nostromo) www.ict4executive.it

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publiredazionale

Elettrowatt digitalizza il ciclo dell’ordine

Con un fatturato di 13,5 milioni di euro e 5 punti vendita tra Milano e Provincia, Elettrowatt - azienda attiva nella vendita di materiale elettrico - ha di recente adottato la soluzione Metel per la gestione informatizzata del flusso documentale relativo alla vendita delle merci, ottenendo importanti benefici. Il Business Case è stato presentato nel corso dell’evento “Business Collaboration: l’energia per la filiera”, tenutosi lo scorso 28 giugno a Milano e presieduto da Giorgio Casanova - Direttore Generale di Metel – e Domenico Bracone – Presidente di Fox&Parker – nell’intento di mostrare alle aziende come “fare sistema” e, condividendo metodologie e processi, ottenere importanti vantaggi e risparmi nella gestione del ciclo dell’ordine e del credito. «Per accrescere la competitività è possibile agire su tre fronti: le condizioni d’acquisto, i prezzi di vendita e l’ottimizzazione di processi e logistica - spiega Leonardo Perego, Amministratore Delegato di Elettrowatt -. Data la nostra piccola dimensione non ci è possibile accedere alle condizioni di alcuni nostri competitors più grandi, che godono di un potere d’acquisto di molto superiore. Il prezzo di vendita è poi determinato dal mercato, e i margini sono già deboli. L’unica area sui cui è quindi possibile intervenire è quella della gestione dei processi e della logistica, in cui esistono importanti margini di miglioramento». Ad esempio la gestione dei listini è un processo molto oneroso se gestito manualmente, dato che – spiega Perego - «cambiano 2, 3 volte l’anno, il tutto moltiplicato per i nostri circa 280 produttori». Prima questa attività impegnava tra le 2 e le 3 persone, mentre ora ne è sufficiente una sola al 30%.La soluzione permette di digitalizzare tutti i documenti che componp er u lt er i o r i i n f o rma zioni...

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La società del settore elettrico ha adottato la soluzione Metel per la gestione in digitale del flusso documentale, ottenendo una significativa riduzione dei tempi e delle risorse dedicate

gono il ciclo dell’ordine: listino prezzi, ordine, conferma d’ordine, documenti di trasporto e fattura. Metel si prende inoltre carico della conservazione delle fatture in cartaceo (come richiede la normativa), riducendo così l’onere per le aziende associate. «Oggi - continua Perego - l’unico documento cartaceo utilizzato è la fattura al banco di vendita. Grazie alla dematerializzazione recapitiamo in formato elettronico ai clienti tutti i documenti il giorno stesso della fatturazione o quello successivo. A inizio mese con un solo click inviamo circa 500/600 fatture ai nostri clienti: un importante risparmio di tempo e risorse che ci ha permesso di destinare una persona full-time a compiti a più alto valore aggiunto». L’azienda – acronimo di Materiale Elettrico Telematico – si pone come obiettivo quello di rendere più efficienti le risorse delle aziende della filiera elettrotecnica e dell’illuminazione dedicate alla gestione dei documenti nel ciclo dell’ordine. Con oltre 15 anni di esperienza alle spalle, offre agli utenti dei suoi sistemi (ad oggi oltre 700) soluzioni per la standardizzazione delle procedure di creazione e gestione dei documenti che accompagnano il flusso delle merci e, grazie alle tecnologie EDI – Electronic Data Interchange permette di gestire tutte le fasi che lo compongono, consentendo un forte abbattimento dei costi ed una consistente riduzione degli errori umani, con conseguente aumento dell’efficienza.

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Gestire in sicurezza Smartphone e tablet in azienda

In quale contesto si inseriscono le soluzioni di Mobile Device Management? Stiamo osservando un rapidissimo sviluppo nel mercato delle soluzioni in mobilità, che da un lato ha ampliato enormemente la flessibilità, la velocità e la produttività nella nostra vita quotidiana, ma dall’altro lato pone questioni e interrogativi importanti sulla sicurezza e il buon funzionamento di questi device. Smartphone e tablet possono montare sistemi operativi differenti, possono essere utilizzati da operatori con mansioni differenti e possono ospitare applicazioni differenti. Non solo, ma molti di questi sono sistemi per loro natura aperti e possono rivelarsi estremamente pericolosi per la sicurezza della rete. Il trend odierno della filosofia “BYOD” (Bring Your Own Device), per cui al dipendente viene concesso l’utilizzo in azienda del proprio dispositivo, non potrà che aumentare questa criticità. Oggi quindi una delle principali priorità per i CIO aziendali è proprio quella di disporre di una soluzione evoluta di gestione dei device. A quale tipologia di aziende si rivolge la vostra soluzione? I sistemi di Mobile Device Management Intermec si rivolgono a qualsiasi azienda che desideri gestire in modo strutturato, automatico ed efficiente il proprio parco di device aziendali con un sistema unico; la soluzione è scalabile e quindi permette di essere installata anche su piccole realtà di pochi dispositivi. D’altra parte, grazie alle sue funzionalità estremamente evolute, maggiore è il numero dei device sul campo e la loro eterogeneità, maggiore diventano l’efficacia e il ritorno dell’investimento. Parliamo anche di aziende

Le soluzioni di Mobile Device Management di intermec aiutano le aziende a gestire in modo strutturato, automatico ed efficiente il proprio parco di device, garantendo protezione e allineamento alle policy aziendali

Andrea Costi System Engineering Manager Intermec

con centinaia e in alcuni casi anche migliaia di unità in mano agli operatori mobili, oppure con device collegati localmente in wifi ma su sedi diverse. Quali sono le caratteristiche principali? Le soluzioni di Mobile Device Management Intermec sono volte a garantire in modo automatico che ogni dispositivo aziendale sul campo sia configurato correttamente e abbia caricato le versioni appropriate di software, dando anche la possibilità di applicare vincoli legati alla sicurezza per l’accesso alla rete IT. Inoltre il sistema Intermec può generare allarmi quando si verificano delle condizioni particolari, da una semplice batteria che si sta scaricando al rilevamento di una posizione geografica anomala per un particolare operatore, nel cui caso il sistema può decidere di bloccare o persino cancellare interamente i dati presenti nel dispositivo. Infine, una delle funzionalità più avanzate riguarda la capacità da parte dell’helpdesk in sede di prendere il comando del dispositivo da remoto. Le unità possono poi essere suddivise logicamente in vari gruppi a seconda del sistema operativo, il tipo di utente, le sue esigenze in modo che il sistema applichi ogni regola automaticamente adattandosi alle policy aziendali. E tutto questo con una grande semplicità di utilizzo.

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Speciale “big data”

Big Data Forum Roma, 21 novembre - Ore 9.30 Centro Congressi Roma Eventi Piazza della Pilotta, 4 – Roma

Dopo la data milanese dello scorso maggio, il Forum approda a Roma per la seconda tappa dell’evento dedicato al fenomeno Big Data, che vede un aumento esponenziale del volume e delle fonti dei dati che le aziende si trovano a dover analizzare ed interpretare per ottenere informazioni utili ad operare sui mercati. Da anni le informazioni sono in continuo aumento, e così la ricerca di sistemi sempre più capaci, ma la decisa accelerazione che oggi si prospetta è dovuta al fatto che lo sviluppo della tecnologia hardware e software ha reso possibile - a costi competitivi - generare, trasmettere, archiviare e processare i dati. Inoltre, oggi esistono nuove tipologie di informazioni (come i social media e il mondo Internet of Things) da tracciare, gestire ed analizzare che concorrono ad accentuare il fenomeno dal punto di vista dei volumi, della velocità, della varietà e della complessità delle stesse. Nel prossimo futuro le imprese saranno quindi sempre più chiamate ad affrontare in modo integrato informazioni in diversi formati (documenti testuali, video, dati rilevati da sensori, immagini, dataset, ecc.), provenienti da molteplici fonti - sia interne all’impresa AGENDA 9.30 Registrazione 10.00 Introduce e presiede Carlo Vercellis Responsabile scientifico Osservatorio Business Intelligence, School of Management del Politecnico di Milano 11.00 Il ruolo dell’offerta nella gestione dei Big Data 12.30 Il punto di vista dei CIO 13.00 Aperitivo

Per fare chiarezza sul fenomeno dell’esplosione dei dati e scoprire le soluzioni ICT che consentono di trasformarlo in vantaggio competitivo

che esterne (siti Web, social media, ecc.) - e caratterizzate da un ciclo di vita molto breve (basti pensare che, secondo alcune stime, il 90% dei dati utilizzati oggi dalle imprese è stato creato negli ultimi 2 anni). Per far fronte a queste esigenze dovranno dotarsi di nuove soluzioni ICT, sia a livello infrastrutturale che applicativo, per riuscire a gestire e immagazzinare un’ampia quantità di dati e migliorare le proprie capacità di analisi e di previsione. Secondo un studio IDC il valore di questo mercato è destinato a crescere con un tasso composto annuo (CAGR) del 40%, passando dai 3,2 miliardi di dollari del 2010 ai 16,9 del 2015: un tasso che è pari a circa 7 volte quello del mercato ICT nel suo complesso. La capacità di analizzare un’elevata mole di informazioni può rappresentare per le imprese operanti in alcuni settori una chiara fonte di vantaggio competitivo e di differenziazione. Big Data Forum propone un confronto su queste tematiche e nel corso della mattinata, che verrà introdotta e presieduta da Carlo Vercellis, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Business Intelligence della School of Management del Politecnico di Milano, fornirà ai partecipanti una chiara visione del fenomeno focalizzandosi sul contributo che alcune soluzioni ICT possono apportare nel migliorare i processi decisionali, strategici e operativi.

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CORSI BREVI ICT & MANAGEMENT

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L’Information and Communication Technology (ICT) svolge un ruolo sempre più pervasivo in qualsiasi organizzazione (impresa e Pubblica Amministrazione): da infrastruttura di base, indispensabile a garantire il corretto ed efficiente funzionamento dei processi, sta sempre più diventando una leva di innovazione strategica, potenziale fonte di differenziali competitivi. Non sempre, però, quest’accresciuta rilevanza si traduce in una pari crescita di competenze e consapevolezza da parte di coloro che, all’interno delle imprese utilizzatrici di ICT o all’interno delle imprese fornitrici di soluzioni e servizi professionali, sono chiamati a comprendere criticamente queste tecnologie, per garantirne l’effettivo allineamento al business. Per far fronte a quest’esigenza di formazione e crescita professionale, il MIP, in collaborazione con Cefriel, propone una serie di corsi brevi che si basano su una didattica attiva e partecipativa, dando ampio spazio all’interazione in aula, alla discussione su casi aziendali (best practices in particolare) e a qualificate testimonianze (attingendo ai numerosi Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano - www.osservatori.net). Ogni corso prevede interventi da parte di CIO particolarmente significativi nel panorama italiano e internazionale. • ICT ETHICS

8 Febbraio

• ICT PRIVACY 19 Febbraio • CONTRATTI PER L'ACQUISTO DI SERVIZI INFORMATICI 12-13-14 Marzo • STRATEGIA E GOVERNANCE DELL'ICT 21-22 Marzo • ICT COMPLIANCE 16 Aprile • ORGANIZZAZIONE E PROCESSI DELL'ICT 18-19 Aprile • NEW MEDIA & NEW INTERNET 14-15 Maggio • ICT STRATEGIC SOURCING 23-24 Maggio • CHANGE MANAGEMENT E GESTIONE DELLA CONOSCENZA 11-12 Giugno • KNOWLEDGE & COMMUNITY MANAGEMENT 13 Giugno • MODELLI E STRUMENTI DELL’ENTERPRISE 2.0 20-21 Giugno • FATTURAZIONE ELETTRONICA E CONSERVAZIONE SOSTITUTIVA 25-26 Giugno

• TECHNOLOGY ENABLED BUSINESS MODELS 2-3 Luglio • CLOUD COMPUTING: NUOVE ARCHITETTURE E MODELLI DI OFFERTA 19-20 Settembre • L'INFORMATION SECURITY NELL'ERA DEL MOBILE E DEL CLOUD 24-25 Settembre • DIGITALIZZAZIONE DEI PROCESSI DI FILIERA: L'EXTENDED ENTERPRISE 10-11 Ottobre • ICT DIGITAL FORENSICS 22-23 Ottobre • INNOVARE IL BUSINESS CON LE PIU AVANZATE SOLUZIONI MOBILE & WIRELESS 7-8 Novembre • BUSINESS INTELLIGENCE • CANALI DIGITALI E NUOVI PARADIGMI DI MARKETING

12-13 Novembre 28-29 Novembre

In collaborazione con

Per informazioni: www.mip.polimi.it/ict

Speciale “big data”

I Big Data e la nuova febbre dell’oro

Cattura oggi l’attenzione di esperti e imprese il tema dei Big Data, una miniera di informazioni preziose moltiplicate dalle nuove tecnologie web e mobile ormai d’uso quotidiano. Ma come qualche etto di metallo pregiato si nasconde in mezzo a tonnellate di materiale povero, anche il Valore, potenzialmente molto alto, dell’informazione è offuscato dal Volume, la Varietà e la Velocità che caratterizzano questa tipologia di dati. “Trarre vantaggio” competitivo dall’enorme mole di dati di cui si dispone non è un problema nuovo, ma è oggi portato sotto i riflettori dal continuo moltiplicarsi del volume di informazioni prodotte, ad esempio, dai social network. In continuità con gli ultimi vent’anni di studi in ambito di BI e Business Analytics si pone la necessità di salvaguardare gli investimenti esistenti: per questo è fondamentale, per chi si prepara ad affrontare questo argomento, dotarsi di un’infrastruttura tecnologica e applicativa adeguata alle specifiche esigenze di analisi. La strada per gestire con successo il percorso verso i Big Data è indicata da Dedagroup ICT Network, gruppo leader nelle soluzioni software per PA, banche e imprese, che mette a disposizione sia le tecnologie che le applicazioni che trattano queste tipologie di dati. In termini infrastrutturali, l’offerta si basa su soluzioni molto evolute, a cominciare dalle Datawarehouse Appliances, ad esempio Netezza di IBM, dotate di funzionalità avanzate di ricerca che sgravano gli amministratori di molte attività di design e tuning necessarie per la gestione delle applicazioni di business analytics, come la creazione di indici, il partizionamento e le attività di monitoring. “Quello che ci distingue in particolare è la metodologia operativa, di-

Come estrarre il Valore dalle informazioni? Servono tecnologie specifiche e un approccio sistemico, ovvero una metodologia che tenga in considerazione tutti gli aspetti e i collegamenti relazionali, palesi e nascosti, tra i vari settori dell’azienda

Da sinistra, Luciano Bruno, Direttore Area Soluzioni Tecnologiche e Servizi di Dedagroup, e Marco Bellinzona, AD di Ecos

retta a valutare tutti gli aspetti e i collegamenti relazionali, palesi e nascosti, tra i vari settori dell’azienda. Si tratta di un Approccio Sistemico che ci consente di evidenziare aspetti e problematiche prima mai individuate e di costruire soluzioni ad hoc con grandi vantaggi in termini di efficienza” spiega Luciano Bruno, Direttore Area Soluzioni Tecnologiche e Servizi di Dedagroup. Dal punto di vista applicativo servono soluzioni di Big Data Analytics molto performanti, che Dedagroup ICT Network offre attraverso la consociata Ecos, leader in Italia nell’implementazione di soluzioni di Business Analytics e Performance Management. Dall’analisi dei fabbisogni sino al delivery di soluzioni idonee, Dedagroup è in grado di affrontare end-to-end tutto il tema dei Big Data Analytics: “Il Valore derivante dall’analisi di questi dati, percepito e reale, spinge sempre più verso soluzioni architetturali che, mantenendo lo schema tradizionale della Business Intelligence a tre layer con il Datawarehouse in posizione centrale, si dotano di Appliance che “accelerano” il Datawarehouse stesso in modo da gestire le tre V (Volumi, Velocità e Varietà) nel modo più efficiente ed efficace possibile”, commenta Marco Bellinzona, Amministratore Delegato di Ecos.

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Anche per il 2012 il programma del convegno ICT SECURITY si sviluppa attraverso una serie di interventi curati da Professionisti della Sicurezza e dalle aziende Sponsor dell’evento: • Le nuove minacce incombono sui sistemi informativi aziendali

• Sicurezza e Cloud Computing e Sicurezza on the Cloud

• Come mettere in sicurezza l’azienda da possibili attacchi informatici provenienti dall’esterno?

• Sicurezza e device mobili

• Come controllare e gestire l’accesso alle applicazioni e ai dati aziendali (Identity and Access Management)

• Reti Wireless, VoIP e Sicurezza • Sicurezza e Performance del sistema • Data Protection, Data Recovery, Crittografia del Database

• Come evitare il furto dei dati aziendali?

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IN T E RVISTA | Il c o mp ut e r c h e paINTERVISTA rl a c o n l’ uo m o

Concetta Ricchizzi Chief Financial Officer Gesac

L’INNOVAZIONE NEL PROCESSO DI ACQUISTO “VOLA” AL SUD L’aeroporto di Napoli Capodichino è stato il primo scalo del Sud Italia a dotarsi di un portale per gestire online gare e albo fornitori. Ad un anno dall’attivazione i risultati sono incoraggianti. Ne parliamo con Concetta Ricchizzi, CFO dell’azienda

Gesac, la società di gestione dell’aeroporto di Napoli, utilizza un Portale d’Acquisto Telematico per gestire online gare e Albo Fornitori, basato su tecnologia BravoSolution. Attivo dal 30 settembre 2011 all’indirizzo www.gesac-procurement.bravosolution.com, il portale consente di svolgere online tutti gli affidamenti (diretti, a invito, a evidenza pubblica, sotto e sopra soglia) attraverso specifiche funzionalità di negoziazione. Il tutto nel rispetto di quanto previsto dalla normativa pubblica che regola gli acquisti dei cosiddetti “settori speciali”. In occasione del “primo compleanno” del portale chiediamo a Concetta Ricchizzi, CFO di Gesac, di raccontarci come stanno andando le cose. Quando è partito il progetto “Portale di Acquisto telematico” e con quali obiettivi? Il portale è stato inaugurato a settembre dello scorso anno, dopo sole 5/6 settimane di sviluppo a cura di BravoSolution, grazie anche all’impegno pro-

fuso da tutto il team di Gesac. La scelta di innovare i processi di approvvigionamento si inserisce in un più ampio programma di ottimizzazione dei principali processi interni aziendali, finalizzato anche al miglioramento del livello di servizio al passeggero. Nel caso specifico degli approvvigionamenti cercavamo una soluzione che, oltre a garantirci maggiore competitività e razionalizzazione dei costi, ci permettesse di interagire più facilmente con i fornitori e consentisse loro di accedere alle occasioni di business - ovvero alle gare - attraverso un processo più snello e trasparente, in condizioni di effettive pari opportunità. Il tutto rispettando scrupolosamente quanto prescritto dal Codice dei Contratti Pubblici, che regola buona parte dei nostri acquisti in quanto azienda appartenete ai cosiddetti “settori speciali”. Dopo un anno di attività quali risultati e benefici avete riscontrato? Sono in linea con le vostre aspettative? www.ict4executive.it

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INTERVI STA | L’I NNOVA Z I ONE NEL PROCE S S O D I ACQ U ISTO “VOLA” AL SU D

Gesac Spa

L’Aeroporto Internazionale di Napoli, gestito dalla società Gesac Spa, è il primo aeroporto italiano ad essere stato privatizzato. L’acquisizione del pacchetto azionario di maggioranza da parte di BAA Italia, società partecipata al 100% da BAA, gruppo inglese leader mondiale nella gestione aeroportuale. Nel giugno 2006 il Consorzio ADI – Airport Development Investment Ltd – guidato dal gruppo spagnolo Ferrovial, acquisisce la proprietà del gruppo BAA. Nel dicembre 2010, è stata perfezionata la cessione della maggioranza azionaria di Gesac, e dunque il passaggio definitivo dal gruppo spagnolo Ferrovial al gruppo italiano F2i SGR-Fondi Italiani per le Infrastrutture. La compagine azionaria della Gesac è così composta: • 70% Sistema Aeroportuale Campano S.p.A. • 12,5% Comune di Napoli • 12,5% Provincia di Napoli • 5% Aliport S.r.l. F2i SGR - Fondi Italiani per le Infrastrutture è il più grande Fondo operante in Italia. Il Fondo, tramite una società di gestione del risparmio - F2i Sgr - opera come una vera e propria holding, decidendo progetti di investimento nelle infrastrutture, per creare importanti filiere in specifici comparti (distribuzione del gas, acqua, aeroporti, autostrade, energie rinnovabili, TLC). Lo scalo di Napoli rappresenta il primo investimento del gruppo F2i nel settore aeroportuale. | 82 |

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Uno dei principali obiettivi che c’eravamo dati per l’anno era gestire telematicamente il 100% dei nostri acquisti, sia forniture per “beni & servizi”, sia lavori. Ad oggi siamo a quota 90%, con oltre 150 gare svolte online. Un buon risultato considerando le inevitabili fasi di “adattamento” tipiche di qualunque cambiamento nelle modalità di lavoro, su cui su cui si è impegnato con grande professionalità, per garantire anche all’interno il corretto start-up, tutto il gruppo di lavoro del procurement office. L’utilizzo estensivo delle modalità telematiche ha portato vantaggi significativi già a pochi messi dall’attivazione. Abbiamo guadagnato in efficienza di processo, con una riduzione dei così detti “tempi di attraversamento”, in particolare per le gare ad invito e sottosoglia, stimabile nel 50% rispetto alle modalità tradizionali. La possibilità di invitare alle gare molti fornitori e di compararne agevolmente le offerte ci ha permesso, in molti casi, di migliorare il rapporto qualità/prezzo dei nostri acquisti. Sommando questi risparmi con quelli di processo abbiamo raggiunto, in diversi casi, saving nell’ordine del 25%. Questi risultati sono strettamente connessi anche ai progressi fatti nella gestione dell’Albo Fornitori, in integrazione con le funzionalità di gara online. Grazie al Portale, i processi di registrazione e qualificazione dei fornitori sono più strutturati, favorendo una reale condivisione delle informazioni in fase di invito alle gare. In particolare circa il 50% dei nostri fornitori di “classe A” (ovvero fornitori principali / strategici) è già stato qualificato e ben 759 sono i fornitori ad oggi registrati al portale. Il tutto attraverso un processo che vede gli stessi parte attiva nel caricamento dei propri dati. L’intero ciclo di acquisto - dalla registrazione e qualifica dei fornitori all’invito alla gara, all’aggiudicazione – risulta dunque più snello, trasparente e tracciato. Inoltre è stato praticamente azzerato il consumo di carta: tutta la documentazione di gara è gestita online, senza oneri per stampe, affrancature, postalizzazioni con notevoli benefici per l’ambiente, oltre che economici. Come è stato vissuto, al vostro interno, il “change management” correlato all’adozione del Portale di Acquisto? Il progetto è stato gestito congiuntamente dalla Funzione Acquisti (Procurement) e dalla Funzione Affari Legali. La condivisione di impegno, metodi ed obiettivi ha sicuramente aiutato il buon esito del progetto. Grosse criticità non ce ne sono state: diversamente sarebbe stato difficile arrivare a gestire – in pochi mesi – oltre il 90% dei nostri acquisti attraverso il portale. Tale implementazione è stata l’occasione per allineare tutta la Funzione Acquisti e

DEM IDEAZIONE E PROGETTAZIONE DI CAMPAGNE DI DIRECT EMAIL MARKETING SU UN TARGET SELEZIONATO DI ICT E BUSINESS DECISION MAKER

UN DATABASE DI OLTRE 140.000 CONTATTI PROFILATI

La segmentazione dei contatti End-user FU NZIO NE ICT, Sistemi Informativi Commerciale, Business Development Marketing, Comunicazione Amministrazione, Finanza, Controllo Ricerca e Sviluppo, Design Acquisti Logistica Supply Chain Produzione, Operations Risorse umane, Organizzazione Altro

| 32% | 14% | 12% | | | | |

10% 6% 5% 5% 3%

DIMENSIONE IMPRESE (n. addetti) < 50 | 51% Da 51 a 250 | 22% > 250 | 27%

56% End-user

| 2% | 11%

P ER I N F O RMAZI O N I | tel. +39 02 36 57 88 71 | info@ict4executive.it | www.ict4executive.it |

44% Offerta e canale ICT

INTERVI STA | L’I NN OVAZ I ONE NE L PR OCE S S O D I ACQUIST O “VO L A” A L SUD

«Oggi gestiamo attraverso il portale il 90% dei nostri acquisti, con oltre 150 gare già svolte online. La possibilità di invitare molti fornitori e di comparare le offerte ci ha permesso di migliorare il rapporto qualità/prezzo e di ottimizzare i processi, realizzando in diversi casi risparmi nell’ordine del 25%»

l’intera Azienda all’uso di procedure standardizzate e codificate. Sicuramente questo ha richiesto a tutti noi uno sforzo, soprattutto alla funzione coinvolta, che si è occupata della gestione del portale acquisti e che già dopo sole 4 settimane si muoveva in piena autonomia. Tale sforzo è stato ampiamente ripagato, dai vantaggi del nuovo metodo di lavoro e tale fase ha contato su un adeguato supporto formativo e metodologico fornito da BravoSolution. Ritiene che l’innovazione tecnologica possa aiutare il vostro settore a crescere in efficienza? L’impatto dei processi di acquisto sulla competitività aziendale è – come noto – molto significativo. La razionalizzazione di questi processi può dunque favorire quella crescita di competitività che, mai come adesso, rappresenta una priorità per tutte le aziende, in particolare per quelle di pubblico servizio. Un’ulteriore urgenza riguarda la trasparenza della spesa.La nostra esperienza conferma che le più avanzate soluzioni tecnologiche di Spend Management permettono di raggiungere risultati tangibili su entrambi questi aspetti già a breve termine. Si tratta dunque, da parte degli organi competenti, di favorire

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quanto più possibile la cultura dell’innovazione e di agevolare l’accesso a soluzioni che, ormai, sono ampiamente consolidate e alla portata di realtà di qualsiasi dimensione. Avete in programma ulteriori sviluppi del Portale di Acquisto telematico? La gestione del fornitore è un cardine del nostro programma di ottimizzazione del processo di acquisto. Per questo abbiamo deciso di sviluppare con BravoSolution un progetto di integrazione del Portale Acquisti con il nostro sistema gestionale interno così da annullare, solo per fare un esempio, doppie imputazioni dei dati a vantaggio di velocità e precisione di processo. Un altro punto di attenzione riguarda la funzionalità di Vendor Rating, che ci permetterà di ampliare ulteriormente il quadro informativo sui fornitori e di valutarne oggettivamente potenzialità e “performance” (tecnicamente si parla di “valutazione preventiva” e “valutazione consuntiva”), anche attraverso modalità collaborative, ovvero coinvolgendo nel giudizio una pluralità di “clienti interni”. Gesac intende puntare sull’innovazione e dunque sull’ulteriore ottimizzazione del processo di acquisto.

EDIZIONE 2012 From Strategy to Execution

Top Management Forum Il punto annuale su scenari, strategie e strumenti per competere

Milano, 21 novembre – Hotel Michelangelo Milano, 22 novembre – Teatro Elfo Puccini www.topmanagementforum.it

Execution Guideline

Prima giornata – 4 Sessioni parallele

I driver del momento, esperti internazionali e Best Practice Workshop Workshop

CEO SUMMIT

NEW BUSINESS

PERFORMANCE MANAGEMENT

Workshop

PROCESS OPTIMIZATION

Workshop

EFFECTIVE PEOPLE

KEYNOTE Don Tapscott

Seconda giornata - Sessione Plenaria

Scenari competitivi e leader a confronto sulle priorità

MERCATI

Strategic Vision

Condizioni di iscrizione riservate per i lettori di ICT4Executive entro il 22.10.2012 Informazioni al n° 0575352475 - info@knowita.it

S S E R VAT O R I . N E T

ict & management

Start-up Boosting

MISSIONE

Giocare un ruolo sempre più attivo nello stimolare la nascita e lo sviluppo di nuove avventure imprenditoriali basate sull’innovazione: è questo l’obiettivo che gli Osservatori ICT & Management si pongono nella convinzione che ciò rappresenti un ingrediente fondamentale per il rilancio della nostra economia. Per questo motivo nasce il progetto Start-up Boosting che, attraverso il succedersi di una serie di Call for Ideas collegate ai diversi Osservatori, intende identificare le idee di business e i progetti imprenditoriali più innovativi, che saranno supportati e seguiti nel loro sviluppo dalla School of Management del Politecnico di Milano. CHI PUÒ PARTECIPARE

AMBITI DELLE CALL 4 IDEAS

Alla Call 4 Ideas possono partecipare: • persone fisiche (singole o in gruppo) in possesso di un’idea di business fortemente innovativa; • aziende in fase di start-up e con elevato potenziale di crescita; • imprese anche già avviate che abbiano sviluppato innovative idee di business.

MOBILE APPS FA C E B O O K E C O S Y S T E M E-COMMERCE B2C MOBILE MARKETING & SERVICE SOCIAL MEDIA & WEB 2.0

COSA OFFRE

I candidati che supereranno il processo di valutazione: • saranno supportati – dal team degli Osservatori – nella messa a punto del progetto imprenditoriale, con l’obiettivo di accelerarne lo sviluppo e il raggiungimento degli obiettivi di business; • avranno la possibilità di frequentare gratuitamente un percorso di alta formazione presso il MIP – la Business School del Politecnico di Milano – finalizzato ad accrescere le competenze e l’empowerment del gruppo imprenditoriale; • saranno supportati del team degli Osservatori nella ricerca dei capitali di rischio necessari.

ICT SECURITY D I G I TA L M E D I A & T V N F C & M O B I L E PAY M E N T ICT IN SANITÀ CLOUD COMPUTING & ICT AS A SERVICE FAT T U R A Z I O N E E L E T T R O N I C A E D E M AT E R I A L I Z Z A Z I O N E

MODALITÀ DI PARTECIPAZIONE

• La partecipazione è gratuita. • Per iscriversi compilare il Form di registrazione sul sito www.startupboosting.com che include una breve descrizione del progetto imprenditoriale, in cui vengono messi in evidenza: prodotti/servizi innovativi erogati, mercato target, principali concorrenti, fatturato previsto e investimenti stimati (anche solo in modo approssimato). • Ogni mese vengono valutate le proposte pervenute.

GIOCO ONLINE

MOBILE BUSINESS

ENTERPRISE 2.0

AUGMENTED REALITY

U N I F I E D C O M M U N I C AT I O N & C O L L A B O R AT I O N E - P R O C U R E M E N T & E - S U P P LY C H A I N

www.osservatori.net

BUSINESS INTELLIGENCE AND ANALYTICS SEMANTIC WEB E-GOVERNMENT

INTERNET OF THINGS D I G I TA L M A R K E T I N G

IN T E RVISTA | Il c o mp ut e r c h e paINTERVISTA rl a c o n l’ uo m o di

Manuela Gianni

Marchesi de’Frescobaldi innovazione e tradizione secolare nell’arte vinicola La prestigiosa azienda, che gestisce 7 tenute in Toscana ed esporta vini pregiati in tutto il mondo, registra positivi risultati grazie anche all’attenzione all’innovazione tecnologica, che garantisce supporto alla crescita sui mercati esteri, flessibilità nell’analisi degli scenari, costi di gestione ridotti e migliore scambio di informazioni fra le società del Gruppo

Da 700 anni fedele a tradizioni antiche, la famiglia fiorentina Marchesi de’Frescobaldi produce nelle proprie proprietà vini pregiati apprezzati in tutto il mondo. Un’arte che viene preservata con amore e cura del dettaglio dai discendenti della nobile famiglia, che guidano oggi un’azienda con 200 dipendenti e oltre 80 milioni di euro di fatturato, articolata su sette tenute in Toscana e una nel territorio friuliano, ciascuna organizzata come un’azienda indipendente che produce vini differenti. Si tratta di Castello di Nipozzano, Castello di Pomino, Castel Giocondo, Tenuta di Castiglioni, Tenuta dell’Ammiraglia, Tenuta di Luce della Vite, Tenuta dell’Ornellaia, e Attems. Tradizione e innovazione sono per Frescobaldi un binomio inscindibile. Da tempo, infatti, l’azienda supporta il proprio percorso di crescita e di internazionalizzazione con l’impiego di tecnologie ICT, e ha un team di cinque persone interamente dedicate alla gestione dei sistemi informativi. Spiega Giampiero Bertolini, Direttore Generale: «Negli ultimi anni, grazie anche a numerose acquisizioni, l’azien-

da è molto cresciuta, sia come fatturato sia come complessità. Il 70% della produzione è destinato ai mercati esteri; spediamo 50 tipologie diverse di vino in 85 Paesi, che significa gestire centinaia di item, perché per ogni paese ci sono specifiche differenti». Oltre a diverse acquisizioni di proprietà vinicole, il percorso di crescita della società ha visto anche la diversificazione verso il retail, con il marchio “dei Frescobaldi Retail & Restaurant”; ad oggi consta di 3 punti vendita nell’aeroporto di Fiumicino a Roma, di un prestigioso ristorante nel cuore di Firenze dietro Piazza della Signoria e di un punto vendita all’estero presso Harrods a Londra. Per gestire una realtà sempre più articolata e internazionale, il Gruppo Marchesi de’ Frescobaldi ha deciso di rinnovare interamente il sistema informativo adottando il gestionale Microsoft Dynamics NAV per tutti i principali processi aziendali. «Nella nostra strategia l’IT ha un ruolo centrale – afferma Bertolini – e ci siamo resi conto che la piattaforma in uso non era adatta alla complessità attuale: abbiamo www.ict4executive.it

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INTERVI STA | Marche s i d e ’ Fr e s cob al d i i nnovaz i o n e e t ra di z i o n e se c o l a re n e l l’ a rt e v i n i c o l a

L’export fa da traino alle vendite Marchesi de’ Frescobaldi ha registrato nel 2011 un fatturato di 82 mln di euro, con un incremento del +4% rispetto ai 79,6 milioni di euro del 2010. Alla realizzazione di questo risultato ha pesato per oltre 60% la quota dell’export, specie verso la Russia e l’Asia. L’Ebitda è stato pari a 24 milioni di euro, con un’incidenza sui ricavi del 29%.  L’export è stato trascinato dall’andamento dei mercati tradizionali quali Usa, Canada e Germania, ma ha visto il crescente incremento dei paesi BRIC, Russia e Cina su tutti. Il mercato italiano, invece, ha risentito maggiormente della crisi dei consumi a livello continentale ma ha comunque messo a segno una crescita del +3,3% rispetto al 2010, generando un fatturato di oltre 34 mln.  «Questi risultati – ha commentato Giovanni Geddes da Filicaja, AD Marchesi de’ Frescobaldi – si sommano a quelli del 2010 e portano in due anni la crescita del fatturato a +16% e dell’ebitda a +26% e confermano quanto il settore vitivinicolo italiano di qualità sia vitale, nonostante questo momento di difficile congiuntura economica. In questi primi mesi del 2012 i segni di ripresa in Italia si sono visti, nonostante un avvio piuttosto fiacco». Per reagire alla crisi inoltre, l’azienda fiorentina ha proseguito la strategia di ammodernamento e rafforzamento della propria struttura produttiva, investendo nel solo 2011 oltre 10 milioni di euro in ricerca&sviluppo per rinnovare i propri vigneti e i propri impianti e macchinari.

bisogno di fare un passo avanti, di analizzare scenari con una prospettiva di Gruppo, gestendo al meglio i gli scambi di informazioni fra le varie società, e di rendere i processi più semplici e veloci. Inoltre, il nuovo gestionale ci garantisce l’integrazione con il Web: il sito è fra i più visitati nel mondo del vino e abbiamo già da tempo una pagina facebook».

Il nuovo ERP andrà a sostituire gradualmente i diversi sistemi utilizzati finora, basati su As400 e aggiunti nel tempo in risposta alle accresciute esigenze, ma oggi divenuti troppo complessi e costosi da manutenere. L’azienda punta così a ottenere una maggiore flessibilità per poter continuare ad affrontare con successo la concorrenza in un business estremamente dinamico: basti pensare che ogni vendemmia è diversa da quella dell’anno precedente, sia come tempistiche sia come qualità dell’uva. Interessanti anche le opportunità per migliorare la logistica e la tracciabilità di filiera, aspetto rilevante soprattutto per i vini più pregiati la cui distribuzione deve essere sempre tenuta sotto controllo. La tracciabilità parte dalle tenute, dove i fattori che curano i terreni utilizzano strumenti portatili mobili per inserire e inoltrare con tempestività i dati relativi alle attività svolte sul singolo vigneto. Per i vini più prestigiosi, prodotti nelle tenute Ornellaia e Massetto, vengono anche applicati sotto le etichette delle bottiglie e nei cartoni i tag RFId, che garantiscono che il prodotto segua la corretta distribuzione a livello mondiale. L’implementazione del gestionale Microsoft è attualmente in corso con la collaborazione di EOS Solutions, Microsoft Gold Certified Partner. Verrà inoltre adottata una particolare verticalizzazione specifica per il settore vinicolo realizzata dal partner tecnologico Replica Sistemi. «Microsoft è costantemente impegnata nel tentativo di raccordare l’anima globale dell’azienda e la realtà locale sul territorio, e ciò grazie ai nostri partner – ha commentato Giovanni Stifano, Direttore Partner e Dynamics di Microsoft Italia -. Un’azienda prestigiosa come Gruppo Marchesi de’ Frescobaldi, un simbolo del “made in Italy” che considera l’innovazione non come un costo ma come elemento di successo, è un esempio virtuoso che tutte le medie aziende italiane dovrebbero seguire».

frescobaldi group - la crescita del fatturato [milioni di euro] 80,0 68,6

66,4

2006

2007

2008

82,8

2010

2011

71,3

57,6

60,0

40,0

67,6

79,6

32,9

37,0

41,3

42,3

41,8

2002

2003

2004

20,0

0,0

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2000

2001

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2005

2009

r u b r ic a | r ice rche e st u d i a cura di

paola capoferro ronchetta

Politecnico di Milano: la diffusione dei tablet nelle imprese italiane Ad usarli sono soprattutto dirigenza e manager, seguono personale di vendita, manutentori e tecnici Oltre la metà dei CIO italiani ha già introdotto in azienda dispositivi tablet (56%) e se ne ritiene soddisfatto, mentre tra i CIO che ancora non li hanno adottati, la maggioranza si dimostra intenzionata a farlo. Alcuni hanno già deciso di farlo nel breve termine (12%), mentre altri si orientano più su un orizzonte di medio/lungo periodo (25%). Questi alcuni dei risultati emersi dalla ricerca 2012 dell’Osservatorio New Tablet & Business Application della School of Management del Politecnico di Milano, che ha coinvolto più di 230 CIO delle principali aziende italiane. I pochi CIO reticenti a introdurre i dispositivi tablet (7%) sembrano avere valide motivazioni: la maggioranza, infatti, non ha personale in mobilità da supportare o non trova il dispositivo adatto alle necessità del proprio business, mentre un’altra piccola parte ha recentemente concluso un progetto in cui ha introdotto un altro device. Confrontando i risultati con quelli ottenuti dall’edizione 2011 della ricerca, si nota che il numero di CIO che ha introdotto in azienda i dispositivi tablet è cresciuto dal 47% del 2011 al 56% del 2012, ma soprattutto che la dimensione di chi non ha intenzione di adottarli si è ridotta drasticamente: se nel 2011 un CIO su quattro (26%) si era dichiarato “disinteressato all’adozione”, a poco più di sei mesi di distanza

i disinteressati sono scesi a meno di 1 su 10 (7%). Complessivamente si conferma anche in Italia la una forte accelerazione rispetto al 2011: più di metà di chi intendeva adottare i dispositivi tablet li ha già introdotti. Tra chi intendeva dotarsene nel medio periodo, più di metà li ha adottati. Infine, persino tra quanti non avevano intenzione di adottare i New Tablet, più di 1 CIO su 5 li ha già introdotti e quasi 1 su 2 lo farà in futuro. Relativamente alle figure professionali dotate di dispositivi New Tablet, la Ricerca 2012 conferma quanto già emerso lo scorso anno: gli Executive & C-Level nella maggioranza dei casi (65%) utilizzano già questi dispositivi (era il 55% nel 2011) oppure li riceveranno nel futuro (33%). Il personale di vendita in parte già li utilizza, ma soprattutto è destinato a riceverli nel futuro. Tra i manutentori poco più di 1 su 10 ha un dispositivo tablet e più di 4 su 10 li avranno a disposizione nel breve-medio periodo. Resta invece quasi inalterato il numero di CIO che non ritengono i tablet adatti a queste figure professionali. I trasportatori li utilizzano poco (solo nell’8% dei casi) e solo in pochi li riceveranno in futuro (5% a breve e 14% nel medio/lungo termine). Si conferma peraltro il numero di CIO non interessati a introdurre i tablet a supporto di questa figura professionale (73% sia nel 2011 sia nel 2012).

Fonte: Osservatorio New Tablet & Business Application, School of Management Politecnico di Milano

trend di adozione dei dispositivi tablet nelle aziende italiane

Già introdotti

53%

77% A breve 11% A medio 17%

5% Nessuna intenzione

20%

31%

10% 2011

2012 Base empirica: 112 CIO

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IDC: IT mondiale in crescita del 6% nel 2012 Bene software, storage, networking e Mobile. PC in negativo, ma si aspetta l’arrivo di Windows 8 Le normative sulla privacy, i processi di business che coinvolgono Paesi diversi, la profonda crisi dell’area Euro e la persistenza della crisi economica sono tutti fattori che determineranno un ritardo nell’adozione del Cloud nelle aziende europee. Secondo Gartner a fare da freno saranno in primo luogo le diversità che per svariati aspetti dividono i 44 stati europei, e lo scotto da pagare sarà un ritardo quantificabile in almeno due anni rispetto alle aziende statunitensi. Vero è che le opportunità e il valore offerti alle aziende dal Cloud Computing sono validi in tutto il mondo, e così anche i rischi e i costi associati. Alcuni di questi sono però per l’area europea più minacciosi che altrove: la sicurezza, la trasparenza e l’integrazione. Le aziende puntano per esempio il dito contro lo US Patriot Act del 2001, che ha reso indesiderabile – se non addiritura illegale – appoggiarsi a Service Provider con base negli Stati Uniti (dove la maggior parte di essi in effetti si trova) sapendo che in certe circostanze questi potrebbero dare accesso a terzi ai dati lì da loro immagazzinati. Il provvedimento dà in effetti potere allo Stato di accedere a queste informazioni, ma solo in caso di terrorismo o crimini gravi che mettano a repentaglio la sicurezza nazionale. I problemi si accentuano poi quando si tratta di avviare processi comuni e multi-enterprise tra Paesi diversi. In genere, i regolamenti e le business practice validi in un Paese sono incompatibili o sconvenienti in un altro. L’Europa dovrebbe quindi abbattere i confini virtuali proponendo normative comuni per tutti gli Stati membri. Un processo che richiederà però tempi lunghi, specialmente se i singoli Stati continueranno a interpretare a modo loro le normative comunitarie centrali.

RUBRICA | ricerc h e e studi

Il business si fa sempre più in videoconferenza Il 75% delle grandi aziende e il 10% delle PMI italiane utilizzano soluzioni di Unified Communication Le aziende nell’area EMEA sono sempre più interessate alle opportunità offerte dalla Unified Communication and Collaboration. I sistemi di videoconferenza e di telepresenza, in particolare, stanno avendo grande diffusione e IDC ha previsto che nell’area EMEA il mercato di queste soluzioni crescerà quest’anno del 14,6% rispetto al 2011. Se in un primo momento le aziende erano interessate principalmente al contenimento dei costi di trasferta dei propri dipendenti, una volta verificati gli effetti positivi su collaborazione ed efficacia dei meeting si sono ora convinte delle potenzialità di questi strumenti e del positivo

ritorno dell’investimento. Già nel 2011 il mercato EMEA relativo alle soluzioni per videoconferenze era cresciuto del 20,5% rispetto al 2010, per un valore complessivo di 809,5 milioni di dollari, di cui l’88,9% in Europa Occidentale, il 7,2% in Europa dell’Est e il rimanente tra Medio Oriente e Africa (dati IDC). La videocomunicazione si sta spostando dalle sale riunioni all’interno delle aziende verso i sistemi in mobilità. Infatti, si riduce il mercato delle soluzioni di videoconferenza immersiva (sistemi che attraverso l’uso di più monitor, luci e arredi, permettono una comunicazione Vis-à-Vis a grandezza naturale tra persone e un’e-

sperienza di comunicazione molto più vicina all’esperienza reale): i ricavi sono stati di 96,7 milioni di dollari nel 2011, il 16,5% in meno rispetto all’anno precedente. Guardando più specificatamente al mercato italiano, le grandi aziende italiane hanno investito circa 93.000 euro nel 2011 per sistemi di audio e videoconferenze, adottati dal 75% delle big ma molto meno dalle PMI (10%), che nelle maggioranza dei casi preferiscono strumenti consumer (es. Skype). I dati sul mercato italiano sono dell’Osservatorio Unified Communication & Collaboration della School of Management del Politecnico di Milano.

Italia seconda in Europa per i micropagamenti online Si compra soprattutto musica, E-book e giochi. Principalmente da PC, ma cresce il ruolo del Mobile Il 60% degli utenti Internet tedeschi e il 54% degli italiani – secondo una ricerca di Hi Media Payments condotta in USA, Brasile, Germania, Francia, Spagna e Italia su 1000 utenti di ciascun Paese - ha acquistato contenuti e servizi online per un valore inferiore a 10 euro, a fronte di una media europea del 52%. Ai primi posti negli acquisti degli europei ci sono musica (ITA 42%, EU 38%) , E‐book (ITA 34%, EU 36%) e giochi online (ITA 30%, EU 25%). Si registra anche un diffuso aumento della propensione all’acquisto di “news & informazione online” in tutti i paesi coinvolti: più di un quarto degli utenti Internet europei è infatti disposto a pagare per questo tipo di contenuti. E non si parla di sole carte di credito: l’88% di chi effettua micropagamenti online in Europa utilizza anche soluzioni di pagamento alternative, e in Italia la percentuale sale all’89%, seconda dopo la Germania (94%). In particolare, tra le soluzioni di pagamento gli Italiani utilizzano, in ordine di preferenza, borsellino elettronico/carte prepagate (72%), carte di credito (63%) e bonifico (46%). Seguono i

pagamenti tramite operatore telefonico, usati dal 29% degli utenti. Gli acquisti avvengono ancora prevalentemente da pc ma i dispositivi mobili stanno guadagnando

rapidamente terreno: Il 75% di chi effettua micropagamenti in Italia per comprare giochi online accede via pc (84% media europea), il 33% da Mobile (media europea: 25%).

Mancati pagamenti, è allarme rosso Un’indagine Unimpresa rileva un incremento del 47% nella prima metà dell’anno Un vero e proprio boom di mancati pagamenti fra le imprese. Secondo un’indagine di Unimpresa, nei primi 5 mesi del 2012 sono cresciuti del 47% con una leggera differenza fra Centro-Nord (+45,3%) e Mezzogiorno (+49,4%). Per quanto riguarda i settori economici, fra i peggiori pagatori ci sono l’edilizia, poi il commercio, l’artigianato, la piccola industria e l’agricoltura. L’indagine di Unimpresa è stata effettuata incrociando i dati delle 130.000 aziende associate con le informazioni estrapolate da database pubblici e privati. Tre sono i motivi individuati da Unimpresa: il crollo dei consumi, la difficoltà di accesso al credito e i crediti congelati della Pubblica Amministrazione. La crisi ha anzitutto fatto crollare i

consumi delle famiglie. La seconda ragione sta nella crisi di liquidità innescata dalla stretta al credito da parte delle banche. Secondo Unimpresa, il 2012 non è partito meglio rispetto al credit crunch certificato lo scorso anno e le superaste della BCE non sono servite a modificare i comportamenti degli istituti. In sostanza i 140 miliardi di euro presi dalle 112 banche italiane fra dicembre 2011 e febbraio 2012 non sono serviti per dare ossigeno alle imprese, soprattutto quelle medio-piccole. Infine, il terzo fattore che contribuisce a bloccare i pagamenti fra le imprese è il congelamento dei crediti che le stesse imprese vantano nei confronti della pubblica amministrazione: si parla di 70 miliardi di euro.

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r u b r ic a | n om in e Ferruccio Rossi AD, Gruppo Ferretti Claudio Colzani – AD, Barilla

Il Consiglio di Amministrazione presieduto da Tan Xuguang, Presidente del Gruppo Ferretti, ha nominato all’unanimità Ferruccio Rossi quale nuovo Amministratore Delegato. Rossi ha conseguito una laurea in economia aziendale presso l’Università Bocconi di Milano nel 1995. Nel 1999 ha frequentato il Programma di Finanza Aziendale presso la London Business School, e dal 1995 al 1998 è stato consulente di KPMG Consulting, acquisendo esperienza in vari settori industriali. Nel 1998, è stato membro dell’Investment Banking Team di ING Barings e, nel 1999, Manager dell’Investment Banking Team di JP Morgan Chase & Co., coordinando numerose operazioni di fusione e acquisizione. Dal 2001 al 2005, Rossi è stato dirigente di Permira Associati S.p.A., sede di Milano, dove si occupato della valutazione degli investimenti e della gestione delle partecipate. E’ stato, inoltre, membro del Consiglio di Amministrazione di Ferretti e di Grandi Navi Veloci S.p.A.. Dal 2005 è stato Direttore Generale di Riva e, da settembre 2006, ne ha assunto l’incarico di Amministratore Delegato. Prima della nomina ad Amministratore Delegato del Gruppo, ha ricoperto il ruolo di Country Manager di Ferretti Group America.

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Barilla ha annuncia la nomina di Claudio Colzani come nuovo Amministratore Delegato del gruppo, con effetto a partire dal mese di Ottobre. Colzani, in Unilever dal 2005, attualmente ricopre nel gruppo il ruolo di Chief Customer Officer, e nel corso dell’ultimo decennio ha ricoperto posizioni di crescente responsabilità in diversi Paesi. Colzani ha iniziato la sua carriera in Italia nel 1984 nella forza vendite nell’ambito del personal care, diventando Responsabile vendite e marketing dello stesso settore nel 1995. Nel 2002 è nominato Presidente di Unilever Bestfoods in Brasile. Nel 2005 diventa Chief Executive Officer per la categoria food di Unilever Francia e, grazie agli importanti risultati raggiunti, tra il 2006 e il 2009 ricopre la carica di Presidente nello stesso Paese, gestendo un fatturato di 2,5 miliardi di euro e 4.500 persone. Dal 2010, Colzani è Chief Customer Officer di Unilever, con base a New York. Claudio Colzani si è laureato in Filosofia all’Università di Milano.

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Nata a Parma nel 1877 da una bottega che produceva pane e pasta, Barilla è oggi tra i primi Gruppi alimentari italiani, leader mondiale nel mercato della pasta, dei sughi pronti in Europa continentale, dei prodotti da forno in Italia e dei pani croccanti nei Paesi scandinavi. Attualmente il Gruppo Barilla possiede 43 siti produttivi (13 in Italia e 30 all’estero) ed esporta in più di 100 Paesi.

Tommaso Cartone Banco di Desio Messinese, 70 anni, una carriera iniziata ancora giovanissimo al Credito Italiano, Cartone diventa nel 1992 direttore centrale del Banco Ambrosiano Veneto, di cui è nominato direttore generale sei anni dopo. Nel 2001 ricopre la medesima carica in Banca Intesa che lascia nel 2002 per diventare prima presidente di Meliorfactor e di altre finanziarie e poi numero uno di Carime. Dal 2004 siede alla presidenza di Antonveneta, che lascia nel luglio 2005 proprio all’inizio degli scandali. Cartone è poi passato al settore immobiliare con la nomina al vertice di Aedes, la società immobiliare quotata a Piazza Affari di cui ha curato il salvataggio. Un’eccezione alla regola, perché Cartone si sente soprattutto un banchiere, come dimostra la sua recente nomina alla guida del Banco di Desio e della Brianza.

RUBRICA | nomine

Luisa Arienti Amministratore Delegato, SAP Italia

SAP, leader mondiale nelle soluzioni software per il business, annuncia la nomina di Luisa Arienti ad Amministratore Delegato di SAP Italia. Nel suo nuovo ruolo Luisa Arienti avrà il compito di guidare la crescita di SAP in Italia mettendo a disposizione dell’azienda le sue competenze ed esperienze manageriali; a lei la responsabilità di garantire la continuità del business e di consolidare le sinergie con i grandi clienti, le piccole e medie imprese e i partner. Laureata in Fisica, Luisa Arienti, prima di entrare in SAP nel febbraio 2012 in qualità di Managing Director dell’area

GTI (Grecia Turchia Israele) ha maturato una significativa esperienza con ruoli di crescente importanza nel settore dell’hitech. In Oracle Italia ha ricoperto il ruolo di Vice President of Application Sales CMU per Italia, Spagna e Portogallo e Country Application Leader; in precedenza è stata, inoltre, Country Manager di Siebel Italia e ha ricoperto posizioni manageriali sia nella stessa SAP Italia che in JD Edwards. Arienti succede ad Agostino Santoni, alla guida di SAP Italia da gennaio 2010 ad oggi.

Roberto Vedovotto Amministratore Delegato, Safilo Group

Daniele Bandiera AD, API (Anonima Petroli Italiana) Daniele Bandiera è stato nominato nuovo Amministratore Delegato di Api e assumerà anche la carica di presidente di Api nova energia, di Api energia e Api Raffineria di Ancona, le tre controllate che operano rispettivamente nel settore delle energie rinnovabili, in quelle tradizionali e nella raffinazione di prodotti petroliferi. Bandiera, 55 anni, ingegnere meccanico, proviene da una lunga esperienza nel settore automotive. Dopo aver iniziato la sua carriera in Finmeccanica è entrato nel gruppo Fiat dove ha ricoperto crescenti incarichi di responsabilità fino ad assumere la presidenza dell’allora Business Unit di Alfa Romeo. Ha poi ricoperto la carica di AD di Moto Guzzi e quella di Direttore Generale di Piaggio, mentre successivamente ha svolto attività di consulenza strategica a livello nazionale e internazionale per importanti realtà industriali. Bandiera succede a Umberto Scarimboli, il quale resterà all’interno del consiglio di amministrazione del gruppo.

Safilo Group - azienda internazionale tra i maggiori produttori mondiali di occhiali da sole, vista e sportivi - ha nominato Roberto Vedovotto nuovo Amministratore Delegato. Vedovotto, 43 anni, si è laureato all’università Bocconi di Milano e ha poi conseguito un master in Finanza alla London Business School. Torna in Safilo dopo aver trascorso due anni in Lehman Brothers e poi in Nomura, dove ha ricoperto il ruolo di responsabile dell’Investment Banking in Italia, oltre ad essere stato membro del comitato esecutivo europeo e Presidente del settore dei beni di lusso per l’Europa, occupandosi delle più importanti operazioni a livello internazionale. Roberto Vedovotto è già stato Amministratore Delegato di Safilo Group nel periodo 2002-2006 e ha curato il pro-

cesso di ristrutturazione patrimoniale del Gruppo e la successiva quotazione in Borsa. In precedenza, Vedovotto ha lavorato per 11 anni in Morgan Stanley come Managing Director e Head of Investment Management per l’area Southern Europe. Prima di allora ha lavorato presso la Banca di Roma in diversi ruoli tra le sedi di New York e Londra.

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r u b r ic a | who’ s who cio Alberto Bacchi CIO, Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco

Alberto Bacchi, classe 1965, è CIO dell’Azienda Ospedaliera della provincia di Lecco dal 2000 con l’obiettivo di guidare il processo di consolidamento e unificazione dei sistemi informativi a livello aziendale sia dal punto di vista applicativo che dal punto di vista infrastrutturale (sistemi di rete, comunicazione e telefonia). Sposato con 2 figli, Alberto è laureato in Ingegneria Elettronica

presso il Politecnico di Milano. Dal 1993 al 2000 si è occupato dell’analisi dei processi organizzativi sanitari (Azienda sanitaria ed ospedaliera) con particolare attenzione alla progettazione di software applicativi. Ha partecipato (1999-2002) alla sperimentazione nella provincia di Lecco come responsabile della AO di Lecco del progetto regionale (Regione Lombardia) CRS-SISS (Carte regionale dei Servizi). Nel corso del 2000 ha partecipato alla progettazione ed al relativo trasferimento nel nuovo presidio A.Manzoni di Lecco. Nel 2010 grazie al progetto di dematerializzazione nella Pubblica Amministrazione denominato “il Paziente al centro” (iPac) ha ottenuto un riconoscimento a livello nazionale al ForumPA. È stato professore a contratto dal 2004 al 2010 presso la facoltà di Medicina e Chirurgia Università degli studi Milano-Bicocca.

Gianmario Prato CIO, Agusta Westland

Ivan Menegon, 43 anni, milanese, dal 2003 è l’ ICT Manager del Gruppo Manuli Stretch, multinazionale italiana che opera nella produzione di soluzioni per l’imballaggio industriale. Gestendo il consolidamento delle infrastrutture e l’innovazione dei sistemi informativi, Menegon ha accompagnato l’espansione dell’azienda verso il mercato estero. Dal 2008 ricopre anche il ruolo di

Business Process Manager, col compito di rinnovare i processi interni e, in questo momento, su un progetto di ottimizzazione delle operations in collaborazione con alcune Università. Menegon, tecnico elettronico, nel 2012 ha concluso l’Executive Master in Business Administration presso il MIP – Politecnico di Milano. Prima di entrare in Manuli si è occupato di gestione e sviluppo di soluzioni Hw&Sw per sistemi portatili Symbian e per il gruppo Merck Sharp and Dohme. Ha anche avuto esperienza nell’ambito dei servizi sanitari occupandosi delle fasi di analisi, ottimizzazione e change management per un poliambulatorio ospedaliero. Svolge attività di volontariato presso un’Associazione di Primo Soccorso dove opera anche come formatore e membro del consiglio direttivo.

Gianmario Prato ricopre dal 2001 il ruolo di CIO in Agusta Westland, società Elicotteristica del Gruppo Finmeccanica, e guida un gruppo di lavoro che conta circa 180 persone nel mondo. Nella sua funzione si occupa di supportare la standardizzazione ed integrazione delle società operative a livello globale in Italia, UK, Polonia, USA, Brasile, Malesia e Belgio. Subito dopo la laurea in Fisica ha maturato significative esperienze in Olivetti, Bull ed IBM quale Senior Engineer, per poi approdare in ENI nel 1994, dove ha ricoperto vari incarichi in ambito ICT passando dalla Sicurezza informatica, alla gestione del network e open systems fino a coordinatore ICT delle consociate estere, ruolo che vedendolo coinvolto in realtà professionali ed umane estremamente diverse (Africa, Cina, Repubbliche Russe fino ad USA e Benelux) gli ha permesso di maturare una visione internazionale dei modelli e modi di lavoro. Diventa ICT & Organisation Director nel 1999 presso Yomo SpA dove avvia strategie di lungo periodo affinando le sue capacità nella gestione di persone e processi. Il raggiungimento dei risultati aziendali e la soddisfazione del cliente sono la sfida quotidiana nel suo percorso verso l’internazionalizzazione, consapevole dell’importanza dei processi e dei modelli organizzativi.

ICT4EXECUTIVE

hanno collaborato

progetto grafico

è una testata di ICT and Strategy S.r.l.

Andrea Ferretti, Luigi Ferro, Alessandro Longo, Vincenzo Zaglio

Stefano Mandato

impaginazione

mara.perego@ict4executive.it - Tel. 02.36.57.88.71

ADM Studio Sas - Cologno Monzese (MI)

Ivan Menegon ICT Manager Gruppo Manuli Stretch

Via Schiaffino, 25 - 20158 Milano Iscrizione presso il R.O.C. Registro degli Operatori di Comunicazione al n. 16446 Testi e disegni: riproduzione vietata.

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Direttore responsabile Manuela Gianni (manuela.gianni@ict4executive.it)

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Illustrazioni di Paolo Catti e Marco De Giorgi Copyright iStock Photos

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