ICT4 n10

10 | 2 012

Executive BRIDGING THE GAP BETWEEN TECHNOLOGY & BUSINESS

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Stefano Preda: la responsabilità dei manager .

Intervista a Maria Pierdicchi, Managing Director, Standard & Poor’s: il ruolo delle agenzie di rating .

Larry Huston: innovazione aperta .

Nuove sfide per i sistemi ERP

VALORIZZIAMO

L’ICT

Executive MBA Giugno 2012 Novembre 2012 Novembre 2012

Impara a gestire in modo strategico le ICT come leva di innovazione del business. È in arrivo l’Executive MBA di MIP Politecnico di Milano, nella sua nuova edizione. Il Programma forma figure professionali dalla doppia competenza: manageriale, tipica dell’MBA, e tecnologica, relativa alle ICT. Fissa subito un colloquio informativo.

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editoriale

una politica per la crescita di

umberto bertelè presidente advisory board ict4executive

Per quasi un anno la tesi di rito è stata “prima mettiamo i conti a posto e poi ci occupiamo della crescita”. Una tesi che mi ha sempre stupito. Perché di solito la ripresa viene stimolata immettendo soldi nuovi, come negli US nel 2008 con il Tarp - Troubled asset relief program, e non sottraendoli o congelandoli (per contenere il deficit) attraverso prelievi fiscali addizionali e patti di stabilità.

Le attuali difficoltà nel varare il piano per la crescita, e comunque la limitatezza delle misure previste, confermano purtroppo i miei dubbi. L’Italia, non potendosi indebitare ulteriormente, non dispone delle risorse per un piano di stimolo tradizionale, capace di ridare fiato a un sistema di imprese in forte sofferenza.

In sofferenza per l’effetto depressivo sulla domanda interna che le misure adottate per mettere i conti a posto stanno avendo: si salva, e talora prospera, chi realizza una parte consistente del fatturato all’estero; e in forte difficoltà chi lavora prevalentemente per il mercato interno.

In sofferenza per il cosiddetto credit crunch. Le banche, provate dalla crisi, sono diventate estremamente selettive nell’erogazione del credito e tendono a non concedere fidi (o a revocarli) a quella miriade di PMI, poco patrimonializzate, che ne avrebbero estremo bisogno per sopravvivere; mentre paradossalmente faticano a erogare finanziamenti ai clienti più affidabili, per la loro scarsa propensione a investire in assenza di crescita.

In sofferenza per una PA che non solo ha pochi soldi per facilitare (ad esempio attraverso i contributi ai confidi) l’accesso delle PMI al credito, ma che ha un indebitamento complessivo prossimo ai 100 miliardi verso i fornitori - difficile da cancellare per l’impatto sul rapporto debito/PIL - che ne pone diversi a rischio di morte. È allora impossibile una politica che attenui le tensioni esistenti e riduca il rischio di una moltiplicazione delle chiusure o dei fallimenti? No. Quando non si dispone di risorse addizionali “tipo Tarp”, credo ci siano due strade obbligate: • recuperare fondi, cercando di individuare - attraverso la cosiddetta spending review - i maggiori sprechi, in primo luogo fra i rilevantissimi contributi che ai titoli più diversi sono destinati attualmente alle imprese; • lavorare, attraverso interventi di natura strutturale, per ridurre i costi che le imprese devono sostenere, per aumentarne la competitività, per promuoverne la natalità, per rendere più attrattivi i territori.

Due strade politicamente ardue, per gli interessi consolidati che si vanno a toccare, ma che proprio la drammaticità del momento rende percorribili.

L’agenda degli interventi strutturali è da manuale: rendere più facili e snelli i rapporti con la PA, semplificando le procedure e ristrutturando la macchina organizzativa; combattere le rendite di posizione; ridurre le rigidità del mercato del lavoro; rendere meno biblici i tempi della giustizia civile; rafforzare le infrastrutture materiali e immateriali, aumentando le convenienze per i capitali privati; creare un ambiente più favorevole all’innovazione.

Qualcosa in questo senso si sta facendo, ma non abbastanza e troppo lentamente. La crescita e l’occupazione, quella giovanile in particolare, sono irraggiungibili senza un sistema di imprese forte. E non ci può essere un sistema forte senza uno sforzo continuo di innovazione nelle imprese e di efficientamento del contesto in cui operano.

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cover story

La responsabilità dei manager tra normativa, governance ed esperienza di Stefano Preda, professore ordinario di Istituzioni e Mercati Finanziari, Politecnico di Milano

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interviste

Advisory Board Umberto Bertelè Presidente Advisory Board

Giampio Bracchi Politecnico di Milano Carlo Alberto Carnevale Maffè Università Bocconi Maurizio Dècina Politecnico di Milano Giuliano Noci Politecnico di Milano Paolo Pasini SDA Bocconi Andrea Rangone Politecnico di Milano Francesco Sacco Università dell’Insubria - SDA Bocconi Gianluca Spina Dean - MIP

Federico Barilli Direttore Confindustria Digitale Stefano Pileri Presidente Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici

Enzo Bertolini CIO Ferrero Group Nunzio Calì Deputy CIO Fiat Group Automobiles e CIO Fiat Group Purchasing Gianluigi Castelli Executive Vice President ICT ENI Pierluigi Curcuruto COO Intesa Sanpaolo Milo Gusmeroli Vicedirettore Generale Banca Popolare di Sondrio Massimo Milanta Amministratore Delegato UniCredit Global Information Services Alessandro Musumeci Direttore Centrale Sistemi Informativi Ferrovie dello Stato Filippo Passerini President, Global Business Services and CIO Procter & Gamble Mauro Viacava CIO Barilla Holding Nader Sabbaghian Amministratore Delegato BravoSolution

Raffaello Balocco Segretario Advisory Board

Il ruolo delle agenzie di rating nel mercato finanziario

Umberto Bertelè intervista Maria Pierdicchi, Managing Director di Standard & Poor’s CMSI Italy e Responsabile S&P per il Sud Europa 12

Agenda Digitale, scende in campo il Politecnico di Milano

Banca Carige guarda al futuro con i Business Analytics

L’Italia che guarda avanti si incontra a Smau

Il computer che risponde alle domande

di Manuela Gianni Luca Falco, CIO Gruppo Banca Carige Pierantonio Macola, Amministratore Delegato SMAU di Alessandro Longo

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management

L’innovazione va in Rete di Larry Huston, Amministratore Delegato 4inno

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osservatori

Nuove sfide per i sistemi ERP

di Stefano Mainetti, Politecnico di Milano

Un’Italia digitale è possibile

di Alessandro Perego e Paolo Catti, Politecnico di Milano

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speciale “cloud e data center”

Nuovi Data Center e Cloud Computing

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rubrica | ricerche e studi

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rubrica | nomine

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rubrica | who’s who cio

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Cov e r s tory

di

La responsabilità dei manager tra normativa, governance ed esperienza

Stefano Preda

professore ordinario di Istituzioni e Mercati Finanziari, Politecnico di Milano

La responsabilità di un consiglio di amministrazione e dei singoli amministratori non può riferirisi alle singole operazioni, soprattutto in contesti complessi. Comporta, invece, la definizione di sistemi organizzativi e di controllo, la verifica della loro adeguatezza e l’organizzazione di tali compiti.

Tenendo sempre presente l’obiettivo ultimo di massimizzare il valore dell’azienda e assumendo consapevolmente i rischi connessi

Manager e responsabilità I manager si confrontano continuamente con le proprie responsabilità e con i propri doveri. A volte si domandano come la rapidità della gestione aziendale e dei tempi di assunzione delle decisioni siano coniugabili con il sistema di governo societario previsto dal codice civile e dalle prescrizioni di autoregolamentazione di corporate governance. È possibile definire un modello di gestione delle responsabilità individuali di un Amministratore Delegato, ma anche di un consigliere non esecutivo, che sia rispettoso delle normative, ma nel contempo disegnato per tener conto delle complessità dell’esperienza concreta? Sia la revisione del diritto societario del 2004 sia il codice di autodisciplina, fin dalla sua prima edizione, hanno posto l’accento in modo crescente sui processi e in modo sempre decrescente sulle singole operazioni.

Si riconosce così che la responsabilità di un con| 6 |

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siglio di amministrazione e dei singoli amministratori non può, soprattutto al crescere delle dimensioni e della complessità aziendale, identificarsi con il controllo diretto delle singole operazioni. L’enfasi si trasferisce sulla definizione dei sistemi organizzativi e di controllo adeguati da parte degli organi delegati e sull’attenzione posta dal consiglio nel suo complesso sulla verifica dell’adeguatezza di tali sistemi e controlli.

L’economista aziendale si interroga anche sulla modalità migliore, nell’interesse collettivo, dell’organizzazione di tali compiti, tenendo presente sempre l’obbiettivo di massimizzare il valore dell’azienda amministrata.

Il sistema di governo societario italiano La struttura organizzativa e il processo decisionale del consiglio di amministrazione previsti dal codice ci-

c ov e r s tory | L a r e s pons a b il ità de i ma n ag e r t ra n o rmat iva , g ov e rn a n c e e d e s p e rie nza

vile sono ovviamente i capisaldi di una sana corporate governance. Essi si riassumono, a grandi linee: • nella centralità del consiglio di amministrazione cui compete collegialmente l’indirizzo della supervisione strategica e di gestione e la supervisione del sistema dei controlli; • nella possibilità di deleghe prevista dal codice ma con obbligo di relazione periodica, e di implementazione delle delibere del consiglio di amministrazione; • nella responsabilità degli amministratori delegati di assicurare un adeguato assetto organizzativo e amministrativo, che si accompagna alla responsabilità del consiglio di amministrazione di valutarlo e validarlo con continuità; • nell’enfasi sulla necessità di circolazione delle informazioni verso il consiglio di amministrazione, per permettere agli amministratori di agire in modo informato.

Infine particolare attenzione deve essere prestata alle operazioni caratterizzate da interessi, una volta si sarebbe detto interessi in conflitto, o alle operazioni con parti correlate.

Il codice di autodisciplina della corporate governance recepisce ovviamente le indicazioni normative ma ne aggiunge altre, soprattutto su due tematiche: l’enfasi sull’orientamento alle responsabilità strategiche e la volontà di definizione di best practice organizzative. In Italia come è noto, le linee della corporate governance per le società quotate si trovano nel codice di autodisciplina della Borsa Italiana, cui si rimanda per approfondimenti.

La funzione obiettivo di un AD: Il punto di vista di un economista aziendale e Qualche elemento di esperienza Dal punto di vista dell’economista aziendale, le responsabilità strategiche di un amministratore sono molto ben definite. Esse si concretano nella massimizzazione del valore dell’impresa gestita, assicurando però contemporaneamente l’integrità degli interessi di tutti gli stakeholders. Si accompagna a ciò la definizione degli obiettivi strategici e degli indirizzi gestionali opportuni per raggiungerli e la valutazione del grado di rischio sopportabile dall’impresa e ade-

Chi è Stefano Preda Stefano Preda è stato fondatore e presidente del comitato guida sulla Corporate governance che nel 1999 ha emanato il codice di autodisciplina delle società quotate, che porta il suo nome. È stato presidente di Borsa Italiana SpA dal 1997 al 2000, vice presidente della Federazione delle Borse Europee dal 1998 al 2000, presidente di Mediolanum SpA dal 1996 al 2001, nonché consigliere di Amministrazione di Sanpaolo-IMI, Fondazione Cariplo e IMI SpA. È stato presidente di Banca Esperia SpA la private bank di Mediobanca, Mediolanum e presidente di Duemme Hedge Sgr SpA dal 2000 al 2009. Nel 2003 è stato nominato Cavaliere del lavoro.

Attualmente è Vice Presidente di Credit Suisse Italy.

guato alle attività aziendali (che per definizione sono attività imprenditoriali e quindi rischiose).

Ricordiamo che il valore di un’azienda è definito dalla somma dei flussi di cassa futuri attualizzati a un tasso che tiene conto della somma del tasso di interesse per investimenti privi di rischio e di un premio per il rischio specifico della società. Da ciò deriva che il tema della valutazione, della assunzione e della gestione dei rischi, non dell’azzeramento, è basilare per un’efficace gestione. Come direbbero gli anglosassoni: no free lunch (non esistono pasti gratuiti).

Di conseguenza solo l’assunzione di rischi porta la possibilità di ottenere rendimenti aggiuntivi rispetto al tasso privo di rischio.

La responsabilità dell’amministratore non si può estendere a un obbligo di successo. La sanzione per l’insuccesso è di mercato e reputazionale. Non può essere legale.

Appare quindi molto opportuno il superamento, nel nuovo codice di diritto societario, del concetto di diligenza del buon padre di famiglia. La diligenza dell’amministratore non ha nulla in verità a che fare con quella, orientata alla prudenza, del buon padre di famiglia, ma al contrario deve essere orientata all’assunzione consapevole di rischi, che sono l’essenza dell’attività imprenditoriale.

Tuttavia le scelte imprenditoriali, che competono agli amministratori di società, non possono e non devono essere avventate e tantomeno colpevoli.

Gli amministratori, nella loro attività, devono semwww.ict4executive.it

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cover story | La r e s pons ab i l i tà d e i m anage r t r a n o rmat iva , g ov e rn a n c e e d e s p e rie n z a

pre tenere presente l’esistenza di quello che viene definito duty of care, che si concreta nella consapevolezza che devono essere considerati solo rischi che siano misurabili e soprattutto consapevolmente assunti.

Il duty of care si basa sul pilastro dell’agire informato.

Soprattutto al crescere delle dimensioni aziendali e della complessità e del numero di operazioni, diventa tenue il legame fra responsabilità individuale, in particolare per i non delegati, e singole operazioni. Naturalmente fanno eccezione le operazioni di grande rilevanza che anche per modalità organizzative tipiche di tutte le imprese, vengono portate all’attenzione del consiglio di amministrazione.

Non è nemmeno opportuna, nè possibile in molti casi, una sovrapposizione decisionale fra deleganti e delegati. D’altronde, l’estensione delle deleghe non può essere così limitata da condizionare la fluidità operativa.

Gli amministratori peraltro non sono un organo

Un sistema informativo per la gestione consapevole. Progettazione e procedure L’affidabilità, la completezza e l’efficacia funzionale dei sistemi informativi costituiscono elementi fondamentali per una sana gestione.

I sistemi informativi devono assicurare a tutti i livelli di responsabilità aziendale un flusso informativo che consenta di guidare consapevolmente l’azienda e di adempiere agli obblighi normativi e dei regolamenti interni.

I flussi devono essere tempestivi, selettivi e rilevanti. Dati amministrativi, contabili, di controllo di gestione, di marketing e di rischio sono essenziali tutti insieme per una corretta gestione. Naturalmente questi dati possono essere prodotti e resi utili davvero solo attraverso procedure ad hoc, con adeguati controlli che validino nel continuo l’affidabilità delle procedure e dei processi.

L’utilizzo delle tecnologie IT permette il trattamento di enormi quantità di informazioni, ma bisogna ricordare che ciò comporta anche rischi operativi, che a loro volta devono essere gestiti.

La società deve avere il know how, il sistema di controlli e l’organizzazione idonei a garantire l’affidabilità e la protezione delle proprie basi dati. A tal fine devono essere elaborate adeguate strategie, approvate dal consiglio di amministrazione. Devono esistere procedure per l’uso dell’hardware, del software e dell’eventuale outsourcing. Gli ambienti di sviluppo e di produzione del software devono rimanere separati.

Gli accessi devono essere adeguatamente controllati e vi devono essere piani di disaster recovery formalizzati e testati.

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di controllo, ma di indirizzo strategico e di gestione.

Ciò implica che essi operano quasi sempre in tempo reale e in prima persona, sia pure collegialmente.

Nel concreto ciò si traduce nel fatto che essi sono in generale chiamati a decisioni basate su documentazione e non su conoscenza diretta dei fatti, da assumere spesso in condizioni di urgenza.

Malgrado ciò non si attenua l’obbligo di agire informati e di valutare i rischi delle decisioni assunte e della gestione aziendale nel suo complesso.

Nemmeno bisogna dimenticare che gli amministratori sono nominati proprio per determinare e indirizzare i risultati aziendali e che quindi da questa responsabilità non possono fuggire.

Responsabilità: un ponte fra normativa e operatività La riflessione si sposta quindi sulla possibilità di coniugare la responsabilità legale e quella manageriale. La soluzione a questo apparente dilemma mi pare si possa trovare spostando il focus: • Dalle operazioni ai processi. Si tratta di concentrarsi sul dovere di avere una capacità di valutazione e di controllo sui processi aziendali, cioè sull’insieme coordinato di operazioni che si esprimono anche nei valori recepiti nel bilancio aziendale.

• Dall’empirismo alle procedure. Si tratta quindi della necessità, anzi dell’obbligo di accertarsi che esistano adeguate procedure capaci di gestire e di controllare i processi aziendali in modo affidabile ed efficiente.

• Dalle informazioni ai sistemi informativi. È assolutamente necessario un sistema informativo organizzato ed efficiente, che sia capace di produrre informazioni rilevanti, per concentrare l’attenzione degli amministratori sul set di informazioni organizzate prodotto dei sistemi informativi.

• Dall’impegno individuale al sistema dei controlli. Un efficiente sistema di controlli deve essere progettato in modo adeguato ed essere dotato di risorse finanziarie e umane sufficienti perché sia sempre in condizione di produrre i risultati desiderati.

A mio avviso, la responsabilità degli amministratori può essere individuata e valutata, anche in situazioni di stress aziendale quando diventa davvero rilevante, innanzitutto dal fatto che abbiano istituito e gestito correttamente una struttura organizzativa e di governance, che presidi efficienza, efficacia e correttezza gestionali, secondo le linee esposte in precedenza.

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Nessuna struttura funziona correttamente se non si è istituito anche un sistema informativo adeguato e un sistema di controllo interno efficace. Ne consegue che gli amministratori possono, una volta istituiti con successo, efficienza ed efficacia i sistemi sopra citati, esercitare il loro dovere decisionale sull’output informativo di tali sistemi.

Il sistema dei controlli interni e di gestione e controllo dei rischi Se un management o un consiglio di amministrazione deve assumere consapevolmente rischi per ottimizzare la profittabilità, esso deve anche dotare l’azienda di un sistema di controlli interni per l’identificazione, la mappatura, la misurazione, il controllo e la gestione dei rischi stessi.

Il sistema dei controlli interni è costituito da regole, procedure e strutture organizzative, che mirano a conseguire efficacia ed efficienza dei processi aziendali, salvaguardia del valore delle attività e protezione dalle perdite potenziali, affidabilità e integrità delle informazioni amministrative e conformità delle operazioni alle norme, ai regolamenti e alle procedure, cioè adeguata compliance. Tale sistema deve essere anche periodicamente rivalutato.

I rischi sono molteplici e possono essere connessi alla realizzazione dei risultati, (ad esempio fattori esterni, finanza, risorse umane, processi informati-

vi, eccetera), ad attività operative o alla compliance. Tali rischi devono essere misurati in termini di potenziale impatto sui risultati economico patrimoniali.

Occorre che il consiglio di amministrazione elabori anche una strategia per la gestione dei rischi che comunque si verificano. L’esistenza di procedure formalizzate è opportuna perché tende a creare capacità di reazione e di minimizzazione dei rischi stessi.

Si tratta quindi di individuare una strategia e una politica di gestione del rischio, che deve essere approvata dal consiglio di amministrazione e che deve naturalmente rimanere nella responsabilità organizzativa dell’Amministratore Delegato.

Da ultimo non bisogna dimenticare che il presidio principale contro i rischi aziendali e le loro conseguenze negative è la dotazione patrimoniale della società e quindi una valutazione periodica della congruità di tale dotazione patrimoniale è assolutamente opportuna da parte di amministratori consapevoli.

In conclusione sono convinto che il rispetto dei doveri previsti dalla normativa per gli amministratori di società non sia una sovrastruttura rispetto alle responsabilità manageriali, da vivere magari con ansia di commettere errori, ma anzi possa contribuire a guidare verso un maggiore controllo dell’impresa e una diminuzione dei rischi operativi e gestionali. www.ict4executive.it

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m a n ag e m e nt

di

LARRY HUSTON

amministratore delegato 4inno

L’innovazione va in rete Il segreto di molte aziende di successo è il nuovo modello di Open Innovation, che utilizza Internet per raccogliere proposte dai migliori cervelli in tutto il mondo.

L’individualismo è ormai tramontato e le competenze interne alle organizzazioni da sole non bastano più: per questo, appare necessario volgere l’attenzione verso il mondo esterno

Molte aziende sono ancora aggrappate a un modello di innovazione che parte dall’interno dell’azienda.

Ma oggi tutto è cambiato e, per avere successo, per creare un vantaggio competitivo, bisogna reinterpretare il modo di innovare.

Innanzitutto va chiarito che innovare non significa creare nuovi oggetti, o un prodotto con maggiori performance di quello della concorrenza. In un mondo dove le aspettative dei clienti sono sempre più alte, questi concetti sono superati. Innovare significa creare prodotti e servizi di valore, tali che non solo i clienti li compreranno più volte, ma ne parleranno ai loro amici e colleghi, creando relazioni forti fra gli individui e il brand.

Bisogna essere eccellenti nelle cose basilari, capire cioè davvero bene quali sono i bisogni dei clienti e quali sono le opportunità che la tecnologia offre.

Significa identificare bisogni e aspirazioni latenti, per portare prodotti e soluzioni verso livelli di soddisfazione sempre più alti. | 10 |

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Il punto di partenza dell’Open Innovation è che l’innovazione esiste già: bisogna solo trovarla, grazie alle nuove tecnologie. In qualsiasi progetto d’innovazione il fattore collaborativo è fondamentale. Non si può più prendere in considerazione un sistema chiuso, pensando di avere in casa tutto quello che serve.

Bisogna passare dall’individualismo imprenditoriale al network, creando opportuni sistemi di governance. In altre parole, l’innovazione basata sull’esperienza si deve affiancare all’innovazione basata sulla conoscenza. È necessario volgere lo sguardo in due direzioni: verso le competenze e i progetti interni e, in parallelo, verso l’esterno per trarre vantaggio da nuove capacità e nuove proprietà intellettuali. In questo senso il contributo di università e centri di ricerca può fornire un valido aiuto. Con le reti è possibile mettere in comunicazione nuove idee e soluzioni in ogni angolo del mondo, e creare così innovazioni che siano di valore per i clienti e a costi minori rispetto a quelle sviluppate internamente.

m a n ag e m e n t | L’ in n ova z io n e va in rete

Esperienze di Open Innovation A tal proposito, illustro alcune case history che evidenziano questo nuovo concetto di innovazione.

Pochi anni fa la Goldcorp, una delle più grandi compagnie minerarie al mondo, si trovò nei guai. Scioperi, debiti e costi alti fecero cessare l’estrazione. Le condizioni del mercato inoltre erano sfavorevoli. La domanda di oro era in contrazione e la maggior parte degli analisti prevedeva il fallimento della Goldcorp in breve tempo. Rob McEwen, l’Amministratore Delegato della Goldcorp, aveva bisogno soltanto di un miracolo. Decise allora di sfruttare Internet e organizzò un concorso tra gli utenti, il Goldcorp challenge, con un montepremi complessivo di 575 mila dollari. La cosa forse più azzardata fatta da Rob, oltre al fatto di rivolgersi a degli sconosciuti, fu quella di condividere i dati geologici relativi alle proprietà dell’impresa, cosa assolutamente “non convenzionale”. La risposta degli internauti non si fece attendere: oltre 1.400 scienziati, ingegneri, geologi, persone comuni di 50 paesi scaricarono i dati della società e iniziarono ad analizzarli e a cercare “virtualmente” l’oro senza essere sul posto. Il risultato del concorso fu l’individuazione di 110 possibili zone di ricerca, la metà delle quali non erano neanche state prese in considerazione dalla Goldcorp.

Da queste 110 possibili zone, oltre l’80% fruttò grandi quantità d’oro e la compagnia grazie a questo metodo riuscì a estrarre oltre 225 tonnellate d’oro. Rob ha inoltre affermato che attraverso questo metodo collaborativo riuscì a risparmiare 3 anni di studi ed esplorazioni condotte alla “vecchia” maniera.

Un altro importante caso di open innovation è sicuramente iPod di Apple. Ci sono voluti soltanto 8 mesi affinché l’idea diventasse un prodotto da mettere sul mercato. Si tratta di una case history notevole. L’azienda, infatti, conosceva quelli che erano i desideri del consumatore e ha inventato un dispositivo per soddisfarli, usando l’esperienza del consumatore. Questa è innovazione!

Analizziamo ora un’altra case history. Procter & Gamble si era proposta di lanciare una nuova linea di patatine Pringles con piccoli quiz e immagini di animali stampate su ogni pezzo. In poco tempo ha però scoperto che la realizzazione di immagini ben definite su migliaia e migliaia di patatine al minuto rappresentava un’impresa molto complicata. Appog-

Chi è Larry Huston Ex Innovation Officer di Procter & Gamble, Larry Huston ha messo a punto un rivoluzionario modello aperto di innovazione che è stato adottato da centinaia di aziende. Denominata “Connect and Develop”, la strategia offre un modo radicale per ristrutturare il ciclo di vita dell’innovazione di una società. Quando viene implementato in P & G, questo nuovo approccio dà alla società un vantaggio competitivo essenziale, aumentando la produttività dell’innovazione del 60%, risultante in oltre 250 innovazioni di prodotto.

Attualmente Amministratore Delegato della sua società di consulenza, 4iNNO, ha assistito i CEO di oltre 100 aziende in tutto il mondo per reinventare la crescita e la redditività attraverso il suo modello di innovazione. Membro di Wharton, Huston insegna l’innovazione al Mack Center for Technological Innovation presso l’Università della Pennsylvania.

giandosi ad un social network, P&G ha divulgato un documento in cui descriveva la tecnologia e ha attinto alla sua rete globale per verificare se ci fosse una mente qualificata per risolvere il problema. La soluzione è emersa da un piccolo panificio italiano, con sede a Bologna, dove un docente universitario stava già stampando immagini su dolci e biscotti usando un inchiostro commestibile. L’azienda ha così acquistato la tecnologia e l’ha riadattata in breve tempo in base alle proprie specifiche esigenze. Questa strategia ha dato frutti concreti; è stato così raggiunto un risultato importante del modello basato sulla collaborazione e sulla co-creazione. L’azienda, infatti, ha colto una gamma più ampia di possibilità strategiche.

Estratto dall’intervento di Larry Huston in occasione del World Business Forum 2011.

Il World Business Forum riunisce annualmente i maggiori esperti mondiali di management e i leader del nostro tempo per riflettere sui temi strategici per il futuro del business. La nona edizione italiana si terrà il 6 e 7 novembre 2012 a Milano: Nouriel Roubini, Parag Khanna, Philip Kotler tra gli speaker più attesi. Tutti i dettagli su wobi.com/ wbfmilano www.ict4executive.it

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I N TE R V IS TA

di

Il ruolo delle agenzie di rating nel mercato finanziario

umberto bertelè

School of Management Politecnico di Milano

Dietro il giudizio sintetico emesso attraverso il rating, ad esempio l’assegnazione della tripla A, c’è un’analisi lunga e approfondita effettuata da un pool di esperti analisti secondo precisi criteri. Maria Pierdicchi, Responsabile S&P per il Sud Europa, spiega perché, in uno scenario sempre più complesso, la valutazione del rischio è di cruciale importanza per gli investitori. E che il giudizio è assolutamente indipendente

Il ruolo delle agenzie di rating è molto cresciuto con il grande sviluppo del mercato finanziario mondiale, ma è stato anche oggetto negli ultimi anni di diverse controversie: negli US, allo scoppio della crisi, per non aver saputo prevedere i potenziali rischi dei mutui “subprime”; successivamente, al crescere delle difficoltà dei debiti sovrani di diversi paesi dell’eurozona, per il presunto impatto negativo che la pubblicizzazione dei rating avrebbe avuto sulla dinamica dei valori di mercato dei titoli. A fronte di tali controversie l’UE e gli US hanno ampliato le regolamentazioni cui le agenzie devono attenersi, a ulteriore garanzia dell’integrità e della trasparenza dei rating. Al momento mi sembra che le controversie si siano notevolmente attenuate e che, al di là dei luoghi comuni, si possa fare un discorso più sereno sul ruolo che le grandi agenzie di rating - e S&P in particolare - svolgono in un mercato finanziario mondiale che si presenta come sempre più complesso e interconnesso. Mi piacerebbe partire dalle considerazioni più semplici, per far capire ai nostri lettori non solo perché i rating siano necessari per consentire un | 12 |

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miglior finanziamento alle imprese, ma anche quali siano le procedure che si seguono nella loro determinazione sia per scelta autonoma sia per gli obblighi imposti dai regolatori - per garantire i requisiti di qualità, integrità e indipendenza dei giudizi.

In primo luogo, come vede S&P il suo ruolo nel mercato finanziario?

Il ruolo di S&P è di fornire opinioni indipendenti sulla capacità di rimborso dei diversi debitori. La società è nata 150 anni fa per dare informazioni sulle aziende che stavano costruendo le nuove ferrovie negli Stati Uniti, e che per questo avevano bisogno di accedere al mercato bancario e finanziario. S&P esprime un giudizio sintetico, che si sostanzia in una categoria di rating e una prospettiva del rating nei successivi 15-18 mesi. Tale valutazione sintetica è il frutto di un’analisi qualitativa e quantitativa sia di dati specifici delle società sottoposte a rating, sia di dati settoriali e macroeconomici. Il rating è sempre assegnato da un comitato di analisti con com-

I NTE RVISTA | Il ruo l o de l l e ag e n z i e di rat i n g n e i me rc at i f i n a n z i a r i

Intervista a

Maria Pierdicchi Managing Director di Standard & Poor’s CMSI Italy e Responsabile S&P per il Sud Europa

esprime in generale rischi più elevati rispetto a quelli stimati dai rating stessi.

Quali tipologie di rating esistono e come vengono determinati?

Il rating si applica, con tipi di emissioni che possono essere diverse e quindi ricevere rating differenti secondo le loro specifiche caratteristiche, a tre grandi categorie di emittenti • istituzioni finanziarie (banche, assicurazioni, etc.); • imprese industriali e di servizi [non finanziari]; • enti pubblici (regioni, province, comuni, etc.) e stati, e alle • operazioni di cartolarizzazione: con riferimento alle specifiche operazioni e al rischio del pool di attività che vengono cartolarizzate.

Il rating, che come detto è una opinione basata su dati fondamentali e a medio termine (15-18 mesi), incorpora anche le nostre previsioni. Esistono dei criteri analitici precisi per la determinazione del rating, che vengono definiti da team indipendenti di analisti (l’”accademia”) e resi

Chi è Maria Pierdicchi petenze specialistiche e serve a fornire agli investitori un opinione indipendente sul rischio di credito relativo di un emittente o di un titolo di debito (in inglese creditworthiness) in modo che gli investitori possano gestire i loro investimenti conoscendo il rischio e valutando i relativi rendimenti attesi dei diversi titoli.

Si tratta di una misura sintetica e comparabile perchè universale: è uguale per tutte le categorie di debitori, per qualsiasi Paese e qualsiasi titolo. Il rating viene assegnato solo se è possibile avere sufficienti informazioni che soddisfino i nostri criteri. Non si tratta, dunque di una certificazione o di una verifica contabile di una società di revisione, tanto meno di una raccomandazione di investimento. Il rating è una valutazione di rischio, tra le tante che vengono utilizzate dagli investitori: ma non è l’unica. Gli investitori guardano anche altri fattori come la liquidità, la domanda, aspettative di breve termine ecc. Per i debiti sovrani oggi si guarda molto allo spread, che riflette anche altre variabili che non dipendono solo dal rating e che in questo momento per l’eurozona

Maria Pierdicchi è Managing Director di Standard & Poor’s CMSI Italy e Responsabile S&P per il Sud Europa. Ha lanciato e gestito il Nuovo Mercato in Borsa Italiana e precedentemente ha ricoperto il ruolo di Direttore Centrale responsabile del Controllo Direzionale e Strategie di Premafin e di Senior Financial Analyst in Citibank.

Ha svolto attività di docenza e ricerca in materia finanziaria e bancaria presso l’Università Bocconi e la SDA, la New York University e la World Bank. Laureata in Economia Politica a pieni voti presso l’Università Bocconi ed un MBA con specializzazione in Finanza presso la New York University Stern School of Business Admnistration, ha ottenuto nel 2001 il premio Bellisario per la Finanza, il premio per la Carriera dal Ministero delle Pari Opportunità e molteplici riconoscimenti presso le aziende in cui ha lavorato. Dal 2007 è Vice-Presidente e membro del Consiglio di Amministrazione di American Chamber of Commerce in Italia, partecipa attivamente ad iniziative ed è membro fondatore del Comitato Direttivo dell’Associazione Valore D e partecipa a numerosi Advisory Board di istituzioni accademiche e non profit.

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INTERVI STA | Il ru ol o d e l l e age nz i e d i r at i ng ne i me rc at i f i n a n z i a ri

pubblici. I criteri rappresentano le metodologie analitiche di una agenzia di rating e ogni agenzia ha i suoi. Essi garantiscono omogeneità, perché permettono di applicare le stesse metodologie e categorie in tutto il mondo e per tutte le tipologie di emittenti e di emissioni, e la loro corretta applicazione è oggetto di verifica da parte di organi di controllo ad hoc. I criteri possono evolvere nel tempo, in funzione dei cambiamenti nel contesto e/o delle esperienze maturate: sono cambiati ad esempio negli anni recenti quelli utilizzati per le banche, alla luce della crisi del 2008. Il giudizio sintetico emesso attraverso il rating, ad esempio l’assegnazione della tripla A, è il punto di arrivo di un’analisi molto lunga e approfondita. La scala di rating va come noto da AAA a D, che significa default. I titoli con giudizio compreso fra AAA e BBB- entrano nella categoria denominata “investiment grade”: è una categoria che si è creata nel tempo con la pratica di mercato, sulla base della constatazione statistica che il rischio di credito dei titoli in questa categoria tende ad essere basso (ancorchè variabile per ciascuna categoria di rating) e relativamente stabile. Mentre, spostandosi più in basso lungo la scala (allontanandosi cioè dall’”investment grade”), l’evidenza statistica è quella di una sempre maggiore propensione del rating a peggiorare nel tempo e - conseguentemente - di una crescente probabilità di default oltre che di maggior variabilità. La prospettiva di stabilità è ovviamente un elemento di grande rilevanza nel momento di acquisizione di un titolo di debito da parte di un investitore.

In che modo garantite l’indipendenza dei giudizi?

L’indipendenza del rating è fondamentale. Serve una visione oggettiva, anche perché questo è l’elemento che gli investitori cercano di più. Per evitare conflitti di interesse, il rating non viene mai valutato da un singolo analista, bensì da un comitato di analisti senior specializzati nello specifico settore, con un training molto lungo e approfondito alle spalle, che discutono le analisi e votano a maggioranza. Nessun giudizio può quindi emergere prima della decisione del comitato. Un altro punto a garanzia dell’indipendenza è il fatto che viene fortemente distinta

l’attività analitica da quella commerciale, per cui nessun general manager o commerciale può in alcun modo entrare nell’attività analitica e viceversa. In Europa siamo soggetti come organismo di controllo all’Esma, che interviene sul modus operandi: non sul meccanismo analitico, ma sulla macchina organizzativa e di governance. Abbiamo anche una quality function, che garantisce che i criteri siano adeguatamente applicati e le policy rispettate.

Nemmeno i general manager possono sapere in anticipo un rating e non possono discutere di un rating con un analista senza la presenza di un quality manager.

Perché ritenete che in questi ultimi anni l’importanza del rating sia aumentata?

Con lo sviluppo dei mercati finanziari sono cresciuti l’utilizzo e la necessità del rating. Negli US l’80% dei fabbisogni finanziari sono soddisfatti sul mercato dei capitali e tutti gli investitori considerano il rating un elemento informativo imprescindibile. Tutte le assicurazioni, per fare un esempio, investono nel debito sovrano ed è chiaro che il rating aiuta a monitorare, assieme ad altri elementi, l’andamento del rischio di credito. Nello stesso tempo il rating è entrato anche nelle regolamentazioni.

I regolatori hanno scelto di utilizzare il rating come uno degli elementi obbligatori per determinate normative: è stato così ad esempio con Basilea 2. Sono gli emittenti che pagano per la determinazione del rating, mentre gli investitori pagano per i dati. In alcuni casi, come ad esempio per alcuni stati sovrani, invece, il rating non è sollecitato: non è emesso su richiesta degli Stati stessi, ma viene da noi fornito perché richiesto dagli investitori e perché necessario ad esempio per una corretta valutazione (come imposto dai criteri) del rating delle banche, che in generale non possono avere rating più elevati degli Stati in cui hanno la loro base e la loro attività prevalente. E lo stesso vale per la finanza strutturata.

Ogni categoria di emittenti/emissioni ha i suoi criteri e il rating finale - votato dal comitato e reso pubblico - nasce dall’analisi combinata del rischio economico (settore di appartenenza, capacità competitiva etc.) e del rischio finanziario (cash flow, etc.).

Per il rischio sovrano, che valuta la capacità e la volontà di rimborso da parte dello stato, vengono analizzate 5 categorie: • struttura economica e diversificazione • posizione verso l’estero (import-export); • posizione debitoria/fiscale (rapporto debito/PIL, rapporto deficit/PIL, tasso di crescita dell’economia e possibilità di ripagare il debito, etc.); • politica monetaria, e sua flessibilità (fattore differenziante ad esempio in questo momento fra paesi dell’eurozona e paesi con propria valuta come il Regno Unito) • rischio politico (inteso soprattutto come capacità di portare avanti le politiche che si sono deliberate)

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I NTE R VISTA | Il ruo l o de l l e ag e n z i e di rat i n g n e i me rc at i f i n a n z i a r i

i cambiamenti di Rating dei debiti sovrani dei principali paesi Danimarca Finlandia Germania Lussemburgo Olanda Norvegia Svezia Svizzera Regno Unito Austria Francia USA Belgio Giappone Irlanda Spagna Italia Portogallo Grecia

Rating attuale AAA AAA AAA AAA AAA AAA AAA AAA AAA AA+ AA+ AA+ AA AABBB+ BBB+ BBB+ BB CCC

Con quale cadenza temporale viene emesso il rating?

Il rating viene rivisto almeno una volta all’anno, ma il monitoraggio è costante e al modificarsi delle prospettive economiche e finaziarie gli analisti possono rivederlo. Spesso la possibile variazione del rating è preannunciata: si parla di credit watch positivo o negativo, da risolvere entro tre mesi.

Vi accusano di destabilizzare i mercati ogni volta che viene emesso un rating al ribasso. Cosa rispondete?

Che siamo molto più stabilizzanti che destabilizzanti. Nel ciclo positivo del credito erano gli investitori che valutavano i rischi di quasi tutti gli stati europei in egual misura, mentre il nostro rating era assai differenziato. Uno studio del Fondo monetario ha dimostrato che in media i rating sono stati degli ottimi predittori delle insolvenze sovrane. Noi dobbiamo essere rigorosi e riflettere nei nostri rating le nostre valutazioni via via che esse incorporano nuovi elementi. Credo che i recenti cambiamenti di rating degli stati sovrani dimostrino proprio che non siamo in conflitto di interesse: altrimenti non saremmo stati così esposti a critiche negli US [n.d.r. S&P nell’estate 2011 ha tolto agli US la tripla A, a fronte della crescita del rapporto debito/PIL e dell’incapacità a livello politico di trovare una soluzione volta a ridurre il rapporto deficit/PIL] e in Europa.

Mi piacerebbe un’opinione sulla nuova agenzia di rating cinese.

Noi siamo a favore della concorrenza. E d’altra parte, accanto alle tre agenzie maggiori [n.d.r. Moody’s e Fitch, accanto a S&P], ci sono anche agenzie più pic-

2009

2010

2011

2012 (fino a giugno)

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cole che agiscono su base locale. Per quanto concerne l’agenzia cinese, non conosco né il loro “coverage” né il loro “track record” [n.d.r. l’attendibilità dei rating valutata sulla base della numerosità e degli anni di dati statistici disponibili] e quindi non posso esprimermi sulla loro credibilità. È immaginabile che si arrivi alla costituzione di una agenzia di rating promossa dall’UE, come si prospettava da più parti qualche mese fa sulla base di un vostro presunto conflitto di interesse?

Il rischio di conflitto di interesse esiste sempre, ma ci sono i modi per controllarlo. Un’agenzia promossa dall’UE non sarebbe certo scevra dai conflitti, a causa delle forti pressioni politiche quando valuta gli stati sovrani. E un rating pagato solo dagli investitori sarebbe soggetto a un rischio molto più forte rispetto a quello del singolo emittente. Il tema centrale è quello di una governance, nella determinazione dei rating, che riduca al minimo i rischi di conflitto. Diversi cambiamenti o proposte di cambiamenti nella regolamentazione comunitaria hanno le loro controindicazioni. L’obbligo di aspettare 12 ore nella comunicazione di un cambio di rating, non esistente negli US ove la comunicazione è immediata, può portare a fughe di notizie. E la proposta di rendere obbligatoria la rotazione delle agenzie ogni tre anni potrebbe portare, date le differenze nei criteri, a “salti” anomali nei rating. La soluzione migliore è che il rating venga tolto dalle regolamentazioni, che non sia cioè obbligatorio. Negli US sta già succedendo, mentre in Europa ci sono ancora obblighi imposti dai regolatori. www.ict4executive.it

ffff ff ff dfdfdd Il rischio sovrano valuta la capacità e la volontà di rimborso da parte dello Stato.

Nella tabella, le frecce indicano le variazioni del rating durante l’anno.

(Fonte: Standard & Poor’s, 11 giugno 2012)

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I N TE R V IS TA di

Manuela Gianni

Agenda Digitale, scende in campo il Politecnico di Milano Sulla scorta dell’esperienza decennale nell’analisi degli impatti delle tecnologie ICT, la School of Management del Politecnico di Milano ha avviato un nuovo Osservatorio che ha l’obiettivo di fornire ai decisori strumenti e modelli di riferimento utili a realizzare nel nostro Paese strategie di innovazione efficaci

Di “Agenda Digitale” si parla con una frequenza sempre maggiore in tutti gli ambiti del dibattito politico ed economico: la definizione di linee guida strategiche in grado di convogliare gli sforzi nell’adozione del digitale come strada maestra per ridare slancio alle economie occidentali rappresenta un tema di estrema attualità e rilevanza, all’ordine del giorno dei legislatori a livello comunitario, nazionale e locale.

La spinta alla realizzazione di Agende Digitali europee, introdotta dalla Commissione Europea e finalizzata alla realizzazione del piano “Europa 2020”, è stata recepita in Italia con la stesura di un’Agenda specifica, la cui attuazione è stata demandata a una “cabina di regia”. I sei tavoli di lavoro individuati, coordinati da diversi Ministeri, dovranno collaborare alla redazione del “Decreto DigItalia”, previsto per l’inizio dell’estate. Oltre alla politica e alle istituzioni, sono moltissimi i soggetti tra imprenditori, associazioni, opinion leader, semplici cittadini che si dimostrano interessati a partecipare al dibattito sull’Agenda Digitale. | 16 |

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In questo panorama articolato si inserisce il contributo della School of Management del Politecnico di Milano che, proprio in questi giorni, sta lanciando l’Osservatorio Agenda Digitale (www.osservatori.net), che intende affrontare il tema con un approccio sistemico e originale, facendo leva sulla vasta esperienza sviluppata negli ultimi 10 anni dagli Osservatori ICT&Management ed in forte sinergia con il più recente Osservatorio eGovernment (focalizzato sull’Agenda Digitale per la Pubblica Amministrazione).

Ne parliamo con Alessandro Perego, Responsabile Scientifico della nuova iniziativa insieme con Mariano Corso e Andrea Rangone.

Perché la School of Management del Politecnico di Milano ha deciso di lanciare un Osservatorio sull’Agenda Digitale?

Gli Osservatori ICT&Management del Politecnico di Milano hanno da sempre dedicato una grande at-

I NTE R V I STA | ag e n da dig ita l e , sc e n de in c a mp o il p o l it e c n ic o di mil a no

tenzione al ruolo che le tecnologie digitali possono svolgere per elevare la competitività del sistema Paese, sempre con il tentativo di comprendere e, laddove possibile, quantificare i benefici che derivano dall’innovazione tecnologica in ambito gestionale e organizzativo.

L’Osservatorio eGovernment, diretto dal nostro collega Giuliano Noci, ad esempio, ha contribuito ad evidenziare il ruolo dell’innovazione digitale nel miglioramento delle prestazioni della PA al suo interno e nei rapporti con cittadini e imprese. L’osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, invece, ha permesso di quantificare il beneficio derivante per imprese e Pubblica Amministrazione dalla digitalizzazione a vari livelli del processo di fatturazione.

Anche gli Osservatori su eProcurement, ICT in Sanità e Cloud Computing, ciascuno nel suo ambito, hanno contribuito a migliorare la nostra capacità di analisi dei benefici per il Paese dell’Innovazione Digitale.

L’Osservatorio Agenda Digitale intende raccogliere questi contributi, unitamente a quelli disponibili da altre fonti, per integrarli in chiave unitaria legandoli ai macro-temi oggi al centro del dibattito pubblico.

L’obiettivo ultimo è fornire a decisori e policy makers strumenti e modelli di riferimento, utili a definire strategie efficaci di innovazione basate sulla tecnologia ed a stimarne gli impatti sui principali indicatori di competitività.

Nello specifico, in quali ambiti le vostre Ricerche hanno evidenziato che un uso più intenso della tecnologia porterebbe impatti rilevanti e quantificabili sul Sistema Paese?

Gli esempi possono essere molteplici. Abbiamo stimato in circa 200 Miliardi di euro annui i benefici derivanti dalla digitalizzazione dei processi di business a livello Paese, dalla dematerializzazione dei processi commerciali - dall’ordine al pagamento - alla gestione elettronica della Sanità fino alla digitalizzazione degli sportelli bancari. Sono benefici largamente superiori ai valori delle grandi manovre di stabilità di cui purtroppo sentiamo spesso parlare, soprattutto, in tempi di crisi.

E i progetti che stanno alla base di questi benefici in generale si autosostengono, ossia generano risorse nel breve periodo sufficienti a sostenere gli investimenti.

Da anni la School of Management analizza i diversi ambiti di applicazione delle tecnologie digitali, ma questo Osservatorio appare diverso, dato che abbraccia molteplici ambiti in un ottica complessiva di impatto sul sistema Paese. Che cosa vi ha spinto a cambiare approccio?

La necessità di ridare slancio allo sviluppo del nostro Paese richiede oggi un approccio sistemico, che affronti in chiave strategica i grandi temi, fondamentali per la competitività. Alla concretezza e al rigore

dell’analisi dei singoli fenomeni, bisogna associare una “visione” complessiva del ruolo che le soluzioni digitali possono avere, all’interno della quale i singoli effetti si compongono, come in un puzzle, all’interno di un disegno unitario.

Quali sono i temi su cui è importante, oggi, porre maggiormente l’attenzione?

Le aree di possibile miglioramento abilitato dall’innovazione digitale sono molteplici, ma sulla base delle nostre analisi e delle risultanze delle nostre precedenti Ricerche è possibile individuare alcune priorità di intervento che stanno alla base di un’Agenda Digitale ambiziosa ed efficace. Senza pretesa di esaustività o di indicare un ordine di priorità, si pensi al contrasto nei confronti dell’economia sommersa e dell’evasione fiscale, alla creazione di reali incentivi per lo sviluppo e la crescita economica, alla riduzione dei costi della burocrazia, al recupero di produttività nelle imprese e nella PA. Sono argomenti estremamente “sentiti” dall’opinione pubblica e che ricorrono sempre di più nel dibattito nazionale. Tuttavia, ciò che spesso manca è la capacità di leggere l’insieme di questi fenomeni come correlati e integrati tra loro, attraverso una visione sistemica delle opportunità e degli impatti che l’informatica può avere sui singoli processi e sulle relazioni che connettono tra loro i diversi processi.

Quali obiettivi si pone la prima edizione dell’Osservatorio Agenda Digitale?

Una particolare attenzione verrà data in questa prima edizione ai temi che stanno al centro del dibattito pubblico: lotta all’evasione fiscale, riduzione dei “costi” della burocrazia, ruolo dell’innovazione ICT sulla crescita del PIL, sviluppo di nuova imprenditoria, impatto dell’innovazione digitale nella “spending review”.

Quali saranno i primi passi dell’Osservatorio?

L’Osservatorio è già operativo e sta completando la squadra dei propri sostenitori, tra i quali figurano alcune delle più grandi aziende del mondo ICT italiano, che renderanno possibile lo svolgimento delle attività di Ricerca. Il 12 giugno è avvenuto il kick-off ufficiale, presso il Politecnico di Milano. Sono stati raccolti dai sostenitori suggerimenti e spunti che si integrano con il piano di attività, per renderlo ancora più efficace. I risultati dell’Osservatorio saranno presentati con regolarità sulla stampa e saranno contestualmente resi disponibili ai Decision Maker che a vario titolo stanno lavorando sui contenuti delle Agende Digitali. I risultati complessivi verranno, invece, presentati in autunno, al termine delle attività della prima edizione dell’Osservatorio. Riteniamo così di poter contribuire al dibattito in corso, fornendo dati e modelli di riferimento sui quali potersi confrontare. www.ict4executive.it

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publiredazionale

LE

TECNOLOGIE

DELL'INFORMAZIONE

E

DELLA

svolgono un ruolo sempre più pervasivo e strategico in qualsiasi organizzazione, diventando una potente leva di innovazione e di miglioramento delle performance. Una corretta conoscenza di queste tecnologie e, soprattutto, del loro impatto sul business può portare una qualsiasi azienda a sfruttarle efficacemente per ottenere benefici significativi e migliorare la sua competitività.

Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano nascono proprio con l’obiettivo di contribuire a questa conoscenza con un insieme ampio e articolato di vicende che analizzano la migliore esperienza italiana, con una forte attenzione agli scenari internazionali.

COMUNICAZIONE (ICT)

GLI OSSERVATORI si rivolgono in particolare ai manager e ai decision maker delle aziende utilizzatrici di ICT per fornire loro informazioni sulle opportunità offerte dalle soluzioni più innovative attraverso ricerche puntuali, studi di caso, benchmark, video degli eventi, atti dei convegni, ecc.

GLI OSSERVATORI si rivolgono anche a tutte le aziende che offrono soluzioni e servizi ICT

(software vendor, hardware vendor, service provider, consulenti, operatori del canale), fornendo fotografie approfondite sugli scenari di mercato in Italia, con l’intento di supportarle nella messa a punto di offerte più efficaci.

GLI OSSERVATORI ICT & MANAGEMENT, con i suoi 80 analisti e ricercatori, hanno svolto nell’ultimo anno più di 40 ricerche, analizzando oltre 3.000 imprese e pubbliche amministrazioni e organizzando circa 100 eventi tra Convegni e Workshop.

GLI OSSERVATORI:

• B2b – eProcurement e eSupply Chain • Business Intelligence • Canale ICT • Cloud & ICT as a Service • eCommerce B2c • eGovernment • Enterprise 2.0 • eProcurement nella Pubblica Amministrazione • Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione • Gestione dei Processi Collaborativi di Progettazione • Gestione Strategica dell’ICT • Gioco Online • HR Innovation Practice • ICT & Business Innovation nel Fashion-Retail • ICT & Commercialisti • ICT & PMI • ICT Accessibile e Disabilità • ICT in Sanità • ICT nel Real Estate • ICT nelle Utility • ICT Strategic Sourcing • Information Security Management • Intelligent Transportation Systems • Internet of Things • Intranet Banche • Mobile & Wireless Business • Mobile Banking • Mobile Internet, Content & Apps • Mobile Marketing & Service • Multicanalità • New Media & New Internet • New Slot & VLT • New Tablet & Business Application • NFC & Mobile Payment • RFId • Smart Working | 18 | • Unified Communication & Collaboration

OLTRE 2000 CASI DI STUDIO

OLTRE 650 P R E S E N TA Z I O N I D E I R E L AT O R I AI CONVEGNI

160 ORE DI VIDEO ON DEMAND

www.osservatori.net SEZIONE PREMIUM

D I R E T TA W E B DEI CONVEGNI

P E R M A G G I O R I I N F O R M A Z I O N I V I S I TAT E I L S I T O

per avere accesso alla più ampia base di conoscenza online sugli impatti di business delle tecnologie ICT in Italia

WORKSHOP DI APPROFONDIMENTO A C O N D I Z I O N I A G E V O L AT E

w w w. o s s e r v a t o r i . n e t

OLTRE 140 REPORT

Alcuni esempi di domande a cui gli Osservatori contribuiscono a dare risposta

CANA

ECOM

MERC

LE ICT

• Q ua li basate sono le op po s agli o ul Cloud c rtunità che ompu perato le solu tin ri del canale g offrono zioni ICT? • Q ua l è la re del C anale dditività d egli o ICT? perato ri

C E B2

CIO

• Quali sono le priori nel 2012?

• Come varia il bud

• Quali sono le dinamiche di crescita dell’eCommerce B2c italiano nei principali comparti merceologici (turismo, elettronica, libri, assicurazioni, moda, ecc.)?

• Quali sono le reali potenzialità della multicanalità per un retailer?

Come possono essere sfruttate al meglio?

tà di invest imento ICT

get ICT nel 2012?

MOBILE

MARKE

TING

• Quan to Adverts è cresciuto il m ing neg li ultim ercato del M obile i anni in Itali • Che r a? isultati s i ottener e con il possono con cretam Mobile ente Marke ting?

ICT & PMI

zioni ICT diffuse le solu • Quanto sono ità as a Service al erogate in mod strutturale fra (sia a livello in italiane? o) nelle PMI che applicativ ndizionano i fattori che co tivi • Quali sono ica pl ap izi dei serv la diffusione modalità in li ra tu ut e infrastr “as a Service”?

I C T S T R AT EGI

C SOURCI NG

• Come stan no evolvend oi di governan ce e le logich meccanismi e contrattu per gestire ali efficacemen te i nuovi m di offerta as odelli a Service?

• Quali sono i principali os della deloca lizzazione de tacoli i servizi IC Quali sono T? gli impatti sulla govern della relazion ance e cliente-fo rnitore?

FAT T U R A Z I O N E E L E T T R O N I C A

• Quali sono i benefici di una soluzione di Fatturazione Elettronica e come si valutano concretamente?

• Quali sono i principali “fattori critici di successo” di un progetto di Fatturazion e Elettronica?

MOBIL NFC &

ME E PAY

NT

o i success o i casi d n so a li li a a • Qu nt in It e P ay m e d i Mobil ? ro e a ll ’este in Ita lia a zio c’ è • Che sp v ider? tion Pro per i solu

M O B I L E I N T E R N E T, C O N T E N T & A P P S

• Quanto vale il mercato delle mobile application in Italia?

• Quali sono i comportamenti degli utenti che navigano dal telefonino?

in mento ISE 2.0 investi ione alla E N T E R P R nd di z e la tr e i r li sono rprise 2.0 in artenenza e • Q ua pp ve Ente re di a zione delle ia iz in ti ne, al setto alizza n io s io n z e a dim intern llo di al live ? e aziend , wiki, rking o si blog o diffu i social netw zzare n o s d nto o utili n • Qua ng e servizi o s s sti e si po dali? podca n ? Com ziende rocessi azie a e ll e p n i e d o rn all’inte

Os s e r vato rio

di

Stefano Mainetti

school of management politecnico di milano

NUOVE SFIDE PER I SISTEMI ERP Si va delineando una nuova generazione di sistemi gestionali molto diversi da quelli che oggi conosciamo. La chiave di questa evoluzione è il recupero della centralità dell’utente, che non può più essere visto come un semplice mezzo a servizio dei processi strutturati dell’organizzazione o subalterno rispetto a decisioni di taglio tecnologico

Nel vasto mondo dei Sistemi Informativi aziendali le soluzioni ERP (Enterprise Resource Planning) hanno da sempre avuto un ruolo centrale, sia per l’importanza dei processi supportati che per l’ampiezza della copertura applicativa. Nel loro sviluppo e nel loro affermarsi i sistemi ERP hanno introdotto un paradigma ormai consolidato, basato su funzionalità applicative integrate che supportano le esigenze operative del business (in ottica di processo aziendale) gestendo in maniera unitaria i dati primari dell’organizzazione.

Oggi però il mondo dell’IT è cambiato e all’interno dell’agenda di innovazione delle aziende sono presenti numerose tematiche che spostano l’attenzione da questo approccio e che costituiscono una nuova sfida per i sistemi ERP, per poter mantenere la propria centralità all’interno dei Sistemi Informativi aziendali.

Nonostante il processo di ampliamento funzionale che ha segnato l’ultimo periodo di evoluzione dei sistemi ERP sia notevole, oggi le spinte in tal senso | 20 |

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sono tali da prefigurare una nuova generazione di sistemi ERP molto diversi da quelli che conosciamo.

La chiave di questa evoluzione è il recupero della centralità dell’utente, che non può più essere visto come un semplice mezzo a servizio dei processi strutturati dell’organizzazione o subalterno rispetto a decisioni di taglio tecnologico.

Le persone nell’organizzazione si aspettano di poter utilizzare sistemi integrati e completi per recuperare informazioni, prendere decisioni, lavorare con gli altri, ovunque si trovino e senza dover imparare procedure complesse. Passare da una visione incentrata sui processi ad una incentrata sugli individui: su questa direttrice si stanno oggi muovendo gli investimenti ed i piani di sviluppo dei principali vendor.

Le tematiche chiave di evoluzione sono tre: • Fruibilità: passare da interfacce complesse, pensate per addetti ai lavori formati e allenati

o sse rvat o rio | N UOV E SF IDE P E R I SIST E MI ER P

su procedure specifiche e di frequente utilizzo, a modalità di interazione più semplici, adatte anche ad utenti sporadici. Applicazioni web che ricalcano metafore, interfacce e stili comunicazionali propri dei siti web e delle applicazioni consumer, disponibili anche in mobilità, su quei tablet e quegli smartphone che stanno sempre più rapidamente prendendo piede come strumenti di lavoro a tutti gli effetti.

• Flessibilità: introdurre la capacità di assecondare quegli elementi discrezionali propri di molte attività che rendono la rigida strutturazione dei processi una limitazione troppo forte. Una prima risposta risiede nella capacità di riconfigurare velocemente i processi sulla base delle mutevoli esigenze organizzative, e in questo senso i sistemi di BPM (Business Process Management), uniti ad architetture informative orientate ai servizi (SOA – Service Oriented Architecture) e all’introduzione di nuovi paradigmi di erogazione dei servizi (ERP as a service) possono garantire livelli di flessibilità e tempi di reazione più adatti alla reale complessità dei processi organizzativi.

• Collaborazione: le persone non lavorano da sole, e per supportare il reale funzionamento dell’organizzazione i sistemi ERP possono da un lato favorire l’instaurazione di reti professionali di colleghi, dall’altro mettere a disposizione tutti gli strumenti necessari per comunicare in tempo reale e per scambiare informazioni e opinioni. Questo mondo, spesso indicato come Enterprise 2.0, sta conoscendo oggi una forte attenzione all’interno delle aziende, che vedono nella capacità di migliorare il livello di collaborazione trasversale una importante risorsa competitiva.

Rileggendo questi driver di evoluzione emerge uno spazio di opportunità ancora oggi poco esplorato e che può espandere gli ambiti di applicazione dei sistemi ERP e il valore portato in azienda. Per cogliere questa opportunità occorre però, almeno in parte, ripensare i paradigmi alla base dei sistemi ERP stessi.

Il paradigma tradizionale vede l’ERP come un sistema basato sull’automazione di processi predefiniti, ovvero strutturati in flussi di lavoro più o meno complessi che vedono l’interazione col sistema di diverse categorie di utenti. Per questo tipo di processi i sistemi ERP portano un importante valore, legato alla pre-

figura 1 - La complessità degli attuali processi di business

Flusso strutturato di un processo

Flusso completo di un processo

6 Responsabile richiedente

1 Richiedente

7

2

Responsabile richiedente

1 Richiedente

5

Esperto

7

2 5

3 4

3

Funzione acquisti Richiedente

4

Funzione acquisti Esperto

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Fonte: Politecnico di Milano

6

osservatori o | NU OV E S FI D E PE R I S I S T E M I E R P

Processi destrutturati Processi semistrutturati

Social SW

Fonte: Politecnico di Milano

Numerosità utenti coninvolti

figura 2 - evoluzione degli erp

Processi strutturati

ERP Variabilità del flusso delle attività scrittività, ovvero alla capacità di definire e normare le attività, al controllo dell’avanzamento del processo e alla capacità di orchestrare in maniera integrata partendo dalle medesime basi informative i diversi processi operativi.

Esistono però molti processi aziendali che hanno caratteristiche differenti e che mal si prestano a questo tipo di approccio basato sulla predeterminazione del processo stesso. Stiamo parlando di processi, solitamente decisionali, collaborativi o di natura progettuale, dove il flusso del processo stesso non è predefinito a priori ma cambia di istanza in istanza.

Riconosciamo questi processi perché: • sono dipendenti dal contesto, presentano quindi una grande variabilità nelle tipologie di input e nelle condizioni al contorno; • sono fortemente dipendenti dalla discrezionalità e dal giudizio umano; • coinvolgono numerosi attori all’interno dell’organizzazione, in gran parte manager e knowledge worker; • si basano su dinamiche comportamentali e interazioni sociali fra gli individui.

Questi processi, nelle moderne aziende e nella moderna economia, spostata sul servizio e sull’innovazione, sono di importanza capitale, e la loro efficienza e il loro corretto funzionamento sono chiave per il successo competitivo delle organizzazioni. Sono però oggi processi difficili da controllare, monitorare e migliorare, in quanto svolti principalmente tramite strumenti di comunicazione e produttività individuale, causando il tipico overflow di e-mail e documenti che oggi tutte le organizzazioni conoscono.

Queste caratteristiche in realtà sono presenti, al-

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meno in parte, su una importante fetta dei processi aziendali, che da un’analisi attenta sfuggono ad una rigida pre-strutturazione.

La classica mappatura top-down dei processi e la definizione di flussi predefiniti di attività è in questo caso una semplificazione della realtà troppo forte, che ignora il flusso reale del processo. Un flusso che non si basa solo sull’interazione degli utenti con i sistemi gestionali, ma che vede un intenso lavoro parallelo di scambi collaborativi che influenza in misura determinante le prestazioni del processo stesso.

Questi processi, che definiamo semi-strutturati, per essere supportati al meglio non possono essere banalizzati e ricondotti solo agli elementi predefinibili: occorre abbracciarne la complessità, plasmata dal comportamento emergente degli individui che agiscono sul processo.

In questo spazio c’è l’opportunità, per i sistemi ERP, di muoversi verso un supporto completo all’utente che può, in un unico ambiente contestualizzato, operare transazioni di business sulla base delle informazioni e delle relazioni collaborative necessarie per prendere decisioni corrette.

Per affrontare questo tema, oggi il mercato del social software e dei sistemi UCC (Unified Communication & Collaboration) sta spostando sempre più il focus verso il supporto ai processi aziendali, mentre dall’altro lato l’ERP, forte di questo dominio, può incorporare tecnologie e funzionalità proprie di questi mondi per ampliare l’esperienza utente.

Sistemi ERP basati sulla fruibilità, sulla flessibilità e sulla collaborazione: le sfide, tecnologiche e non, per i vendor sono notevoli, così come il valore che questa categoria di sistemi può portare all’interno delle organizzazioni più evolute e lungimiranti.

Speciale “ERP”

un futuro ancora roseo per Le ACG di ibm Hanno fatto la storia del gestionale in Italia. Con oltre 4.500 installazioni, l’accoppiata AS/400 e ACG nel nostro Paese ha raccolto più favori di quanto la stessa IBM probabilmente si immaginava. Un’accoppiata di ferro che ha resistito ai venti della modernizzazione (ci sono diversi utenti che non potrebbero fare a meno dei terminali a caratteri) e che per questo forse è ancora vista come una soluzione “d’altri tempi”, come l’RPG su AS/400.

Ma non è così. «Nel 2009 abbiamo smesso di “spremere” l’RPG e il prodotto è stato ricostruito - ha spiegato Renato Ottina, ACG Business Leader di IBM -.

Le ACG Vision 4 sono una soluzione completamente nuova e riscritta da zero».

Quali le principali novità? Intanto il tutto funziona totalmente su browser. Il prodotto è stato totalmente riscritto in Java e gli utenti hanno la possibilità di personalizzare le funzionalità, perché viene fornito già l’ambiente di sviluppo.

Vengono introdotti i concetti di “ruolo in azienda” e “operazioni utente”, per cui l’amministratore di si-

gestionale storico e ancora largamente utilizzato in italia, nella nuova versione vision 4 è stato completamente rinnovato stema può gestire gli utenti in base a gruppi coerenti con le mansioni svolte in azienda, specificando quali operazioni sono consentite per ciascun ruolo. In questo modo si ottiene una mappatura di “chi può fare cosa” utilizzata per fornire all’utente finale soltanto le funzioni e i contenuti attinenti al suo profilo.

Quanto ai moduli, sono stati annunciati quelli per la gestione del personale e la rilevazione delle presenze che si affiancano alle aree amministrazione e finanza.

L’area della produzione è stata rivista in modo sostanziale, con particolare attenzione alla distinta base, ai cicli e alla schedulazione. La parte reporting e analisi dei dati beneficia della tecnologia Cognos, usata come strumento di sviluppo all’interno di ACG. I prossimi sviluppi riguarderanno l’internazionalizzazione, con una strategia a due fasi (prima le imprese italiane con attività all’estero e poi una vera e propria versione internazionale); lo sviluppo su piattaforma Android, che non prevede un porting della piattaforma, ma l’uso di alcune funzionalità da remoto e infine l’ambito Cloud.

Oracle sulla frontiera dell’innovazione degli ERP Sono più di 65.000 i clienti che in tutto il mondo hanno scelto le Oracle Applications per concretizzare risultati superiori grazie alla completezza, apertura e integrazione che le contraddistingue. La proposta Oracle si articola attraverso diverse suite gestionali (Oracle E-Business Suite, Oracle PeopleSoft, Oracle JD Edwards) e numerose applicazioni dedicate a specifici settori o funzioni, che completano l’offerta in un’ottica di Extended ERP. Per tutta la rosa di soluzioni, Oracle si ispira alla strategia Applications Unlimited, che si basa su incessanti investimenti e innovazione continua a favore delle proposte applicative attuali. Su tale impegno si fondano anche le Oracle Fusion Applications di nuova generazione, pensate per dialogare ed evolvere insieme alle altre offerte. «Le Fusion Applications si propongono come una suite com-

Le Fusion Applications di nuova generazione sono orientate al Cloud e al social e possono essere utilizzate da smartphone e tablet

pleta ma allo stesso tempo modulare e rappresentano la frontiera dell’innovazione in ambito applicativo: sono infatti nativamente orientate al Cloud, integrano sofisticate funzionalità di BI per dare agli utenti indicazioni proattive e ritagliate sul ruolo, e possono essere utilizzate al meglio anche attraverso smartphone e tablet, favorendo la produttività individuale ovunque ci si trovi», spiega Claudio Bastia, Country Leader Applications di Oracle Italia.

«Grazie all’integrazione con Oracle Social Network, inoltre, offrono la possibilità di lavorare in modo collaborativo e di condividere contenuti e conoscenze secondo il paradigma Social, grazie ad avanzati strumenti tipici del Web 2.0».

Claudio Bastia Country Leader Applications Oracle Italia | 23 |

Speciale “ERP”

“VINCI SAP”: IL CONCORSO CHE HA PREMIATO LE PMI ITALIANE

Lanciato da SAP in occasione dell’ultima edizione di SMAU a Milano, il concorso “Vinci SAP”, dedicato al programma gestionale Fast-Start, è giunto in questi giorni con successo alla fase finale. Con circa 450 aziende candidate, l’iniziativa dedicata a tutte le piccole e medie imprese italiane si poneva l’obiettivo di premiare le organizzazioni più meritevoli fornendo loro gratuitamente un sistema informativo in grado di ottimizzarne i processi aziendali. Il progetto, realizzato da SAP in collaborazione con il know-how dei Partner All in Team, DERGA e IBM/High Technology, aveva come scopo quello di sostenere gli imprenditori italiani nel processo di innovazione delle proprie aziende, contribuendo alla crescita delle imprese attraverso uno strumento innovativo in grado di favorirne uno sviluppo economico di lungo termine.

Nello specifico SAP ha messo in palio tre soluzioni gestionali – di cui già 2 assegnate - in modalità Fast-Start: un programma che, grazie alla logica configure-to-order, consente di analizzare i processi, valutare le necessità aziendali e stimare in modo sicuro costi e tempistiche. A corredo delle soluzioni, SAP ha inoltre incluso le licenze d’uso e il progetto di implementazione, realizzato dai propri Partner.

Target del concorso sono state le piccole e medie aziende italiane con un fatturato compreso tra i 10 e i 50 milioni di euro, operanti nei settori manifatturiero, servizi professionali e commercio/distribuzione. Le aziende candidate sono state valutate da una

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l’iniziativa, dedicata a tutte le piccole e medie imprese italiane, si poneva l’obiettivo di premiare le organizzazioni più meritevoli fornendo loro gratuitamente un sistema informativo in grado di ottimizzarne i processi aziendali

giuria composta da SAP, dai suoi Partner e da rappresentanti di SMAU e Assolombarda, che hanno scelto le imprese più meritevoli secondo criteri di solidità aziendale, propensione all’innovazione, attenzione alla sostenibilità e affidabilità del business.

In linea con l’idea di innovazione e sviluppo tecnologico di cui è permeato questo progetto, il concorso ha previsto l’utilizzo di strategie e strumenti di marketing altrettanto innovativi nelle modalità di approccio al mercato, con l’obiettivo di ricreare una comunicazione coinvolgente e ad alto impatto emozionale. Per il lancio e la promozione del progetto, SAP ha ideato una campagna online in grado di sfruttare il potere dei nuovi media per trasmettere l’innovazione del sistema, educare i potenziali clienti all’utilizzo del prodotto e coinvolgere attivamente gli utenti e i Partner. La campagna promozionale si è articolata attraverso diversi strumenti: un contest creativo che ha visto coinvolti gli utenti della rete nella creazione di video promozionali ed una serie web dal titolo “Fossi in tre” con l’obiettivo di intrattenere gli utenti e allo stesso tempo presentare i vantaggi derivanti dall’adozione di una soluzione

Speciale “ERP”

gestionale SAP che su Youtube ha totalizzato oltre 155.000 visualizzazioni (http://www.youtube.com/ sapitaliachannel).

La prima fase del concorso si è conclusa lo scorso febbraio, quando è stata selezionata la prima azienda vincitrice per il settore Servizi, Video Pacini di Milano (www.videopacini.com), realtà operante dal 1976 nel settore della riparazione e controllo qualità sui prodotti di telefonia cellulare e modem di accesso alla banda larga mobile e fissa. Fondata come piccolo laboratorio per l’istallazione e l’assistenza di apparecchiature radio televisive e, successivamente, di telecomunicazioni, Video Pacini è cresciuta fino a diventare un Global Service Provider per le comunicazioni fisse e mobili, consumer electronics e system document.

Scelta per la forte propensione all’innovazione e per l’attenzione alla sostenibilità, EGA Sistemi di Renate (MB) (www.egasistemi.it) è la seconda azienda vincitrice, premiata per il settore Commercio, ad aggiudicarsi in forma gratuita il sistema gestionale SAP. EGA Sistemi sviluppa e realizza progetti per l’innovazione di edifici pubblici e privati proponendo un’offerta completa e versatile. Con oltre 35 anni di storia, l’azienda offre innovazione al servizio del comfort, della tutela ambientale e del risparmio economico, proponendosi come partner ideale per la trasformazione degli edifici in strumenti per la sostenibilità e per il business.

Interessante la ricerca condotta dagli Osservatori ICT & Management della School of Management del

Agostino Santoni, Amministratore Delegato di SAP Italia, premia Davide Ulivi, Responsabile Commerciale Video Pacini

Più del 70% delle imprese partecipanti sono di piccole o anche di micro dimensioni, dato che conferma la capacità di SAP di saper rispondere alle esigenze delle PMI

Politecnico di Milano svolta sul panel dei partecipanti al concorso. Dall’analisi della composizione dimensionale delle imprese candidate emerge che più del 70% delle imprese partecipanti sono di piccole (da 10 a 49 dipendenti) o anche di micro dimensioni (da 1 a 9 dipendenti), dato che conferma la capacità di SAP di saper rispondere alle esigenze delle PMI. Le imprese candidate appartengono nel 47% dei casi al settore dei servizi, nel 37% a quello dell’industria mentre solo nel 16% dei casi si tratta di attività commerciali.

Osservando invece la copertura applicativa dei principali processi aziendali (operations, processi direzionali, relazioni con fornitori/clienti, ecc.), è possibile osservare come, mediamente, essa appaia molto estesa nel 22% dei casi, media nel 28%, scarsa nel 34% e praticamente nulla nel 17%. Rispetto alla media, il comparto in cui il livello medio di informatizzazione dei processi pare maggiore è quello industriale, in cui il 65% delle imprese ha dichiarato una copertura applicativa di tutti o quasi i processi aziendali, a fronte di solo il 6% di imprese che non utilizzano sistemi informativi.

Agostino Santoni (a sinistra) con Giuseppe Abello, Fondatore e Amministratore Unico EGA Sistemi e Massimiliano Ortalli, Ecosystem & Channel Director SAP Italia

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Speciale “ERP”

All’Opera con Sage ERP X3

Fondazione Arena di Verona ha scelto Sage ERP X3 in modalità Smart & Go, adottandolo a partire da gennaio 2012. La nuova modalità di rilascio operativo permette di definire a priori il perimetro di progetto e si basa su processi predefiniti.

Ne parliamo con Andrea Delaini, Direttore Amministrativo e Risorse Umane di Fondazione Arena di Verona, un’azienda complessa la cui mission è la promozione e diffusione dell’opera lirica.

A livello informatico come siete organizzati?

Il supporto IT ci viene dato da strutture esterne, sia per l’assistenza tecnica che per le attività più consulenziali.

Nella valutazione di inserire in azienda un nuovo ERP che cosa ha pesato?

Avevamo necessità di una procedura gestionale completa e soprattutto integrata. Le aree di maggiore interesse relativamente a questo progetto sono la contabilità, il controllo di gestione, la gestione degli acquisti ed il magazzino.

Quali sono state le principali esigenze che avete identificato?

Il nostro principale obiettivo era di avere un vero supporto informatico alle nostre attività. Quindi: reportistica, facilità di estrazione dei dati e soprattutto integrazione con gli altri “mondi” che caratterizzano la nostra realtà (biglietteria, gestione del personale, fatturazione degli artisti) sono le esigenze puntuali che abbiamo iden-

Per l’implementazione del gestionale Fondazione Arena di Verona ha scelto smart & GO, una nuova modalità di gestione del progetto che garantisce tempi certi

tificato. Abbiamo avviato la software selection a fine agosto, coinvolgendo i principali player di mercato, e volevamo essere operativi per l’inizio del 2012. Abbiamo scelto Sage ERP X3 di Formula ai primi di ottobre, e siamo riusciti a gestire con il software il ciclo degli acquisti e la contabilità da gennaio 2012, nei tempi previsti.

Perché avete scelto Sage ERP X3?

Gli elementi di scelta sono stati tre: Sage ERP X3 come prodotto, Formula come azienda e il modello implementativo Smart & Go per Sage ERP X3 come approccio. Il vero fattore decisivo nella scelta è stato la modalità di rilascio del progetto. Smart&Go per Sage ERP X3 era l’unico modo per noi di affrontare l’attività. Avevamo necessità di un’offerta forfettaria ed avevamo a disposizione un budget limitato. Formula si è dimostrata un’azienda “snella” capace di progetti brevi in tempi certi, rispettando il numero di giornate prestabilito. Sage ERP X3 ha risposto in modo positivo ai punti della check list. Il nodo focale era la gestione integrata di contabilità, controllo di gestione, acquisti e magazzino. In particolare per noi è fondamentale l’RDA (richiesta di acquisto) che deve poi tradursi in un ordine. Inoltre, la tracciabilità dei flussi finanziari doveva essere gestita conformemente alla normativa. Un terzo elemento importante nella valutazione è stata la gestione documentale, in particolare penso alla dematerializzazione della stessa RDA. Parlando di Formula, ha dimostrato la capacità di rispondere in modo concreto alle nostre richieste e di supportarci nella definizione di opportunità e miglioramenti che l’adozione di un nuovo ERP avrebbe permesso.

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Speciale “ERP”

Infor innova l’ERP in chiave social e Mobile

Una consolidata leadership nel settore industriale e una notevole spinta verso l’innovazione delle soluzioni, in particolare verso la comunicazione, il social e il Mobile.

Sono queste le più importanti leve che hanno sostenuto in questi ultimi mesi la crescita di Infor, società multinazionale specializzata nel software enterprise, che ha attraversato un periodo di cambiamento caratterizzato da importanti investimenti nelle applicazioni enterprise.

La società, che ha 70mila clienti nel mondo e 2,8 miliardi di fatturato, ha infatti registrato nell’ultimo esercizio una crescita delle licenze pari al 17%, acquisendo oltre 2300 nuovi clienti. «Il trend positivo si conferma anche in Italia, nonostante la situazione complessiva del mercato – afferma Enza Fumarola, Vice Presidente ERP Sales EMEA Southern Region –. Tra i nostri clienti italiani ci sono molte medie aziende di successo, in settori quali il machine building o la meccanica fine, che hanno filiali all’estero e modelli organizzativi complessi: sono aziende che investono in innovazione».

Già dal 2010 Infor aveva colto l’importanza del nuovo trend della consumerizzazione, intuendo l’importanza di portare le logiche che si andavano affermando nel mondo B2C in quello B2B. Nell’ambiente di lavoro i dipendenti si aspettano oggi lo stesso tipo di user experience che vivono ogni giorno come utenti di Facebook e Google, desiderano funzionalità di comunicazione avanzate e di poter utilizzare i propri tablet e smartphone. Così, senza abbandonare il focus sui settori altamente specializzati e micro-mercati verticali, a ottobre dello scorso anno Infor ha rilasciato Infor10 e Infor10 ION Suite, una nuova categoria di soluzioni che

La società, molto presente nel settore industriale, ha innovato il proprio software per fornire ai clienti la user experience tipica del mondo consumer, oltre a rendere più semplice l’utilizzo in modalità cloud e l’integrazione con altri applicativi

Enza Fumarola Vice Presidente ERP Sales EMEA Southern Region di Infor

presenta tre aspetti innovativi: la user experience, fortemente orientata al mondo del Social e al Mobile, l’apertura al Cloud e l’integrazione con altre applicazioni.

«Il nuovo Erp prevede App per iPad già pronte per essere scaricate. I clienti italiani hanno mostrato un interesse incredibile verso le nuove soluzioni: del resto, nella maggioranza delle aziende i tablet sono ormai utilizzati ogni giorno dai manager».

Un altro tema importante è quello del Cloud: «Alcuni applicativi vengono già offerti in questa modalità da anni – specifica Fumarola – ma ora abbiamo ampliato le funzionalità e annunciato un importante accordo con Amazon». Terzo filone di innovazione è quello dell’integrazione, un ambito dove «i sistemi ERP hanno faticato a dare valore aggiunto», ammette la manager.

Qui interviene ION, la suite che comprende tool che permettono di trasferire i dati fra le diverse soluzioni presenti in azienda che non fanno parte dell’ERP. «Questa soluzione ci ha permesso di concludere importanti agreement, perché molte aziende hanno stratificato nel tempo gli investimenti e ora si trovano a gestire una realtà complessa. Per questo, la possibilità di migrare verso nuovi ambienti con gradualità è un vantaggio apprezzato dal mercato», conclude la manager.

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I N TE R V IS TA di

manuela gianni

Luca Falco

Banca Carige guarda al futuro con i Business Analytics

CIO Gruppo Banca Carige

Il Gruppo bancario ha avviato un percorso di innovazione che fa leva sulle soluzioni di Risk Management e analisi dei dati e che punta a fornire ai clienti un’offerta di servizi più in linea con le singole esigenze, permettendogli anche di risparmiare. Il tutto rispettando gli obblighi di Basilea 2.

Ne parliamo con il CIO Luca Falco

Strette fra gli obblighi di compliance alle normative e l’esigenza di differenziarsi agli occhi dei clienti, le banche hanno oggi più che mai bisogno di tenere sotto controllo l’andamento del business attraverso indicatori attendibili e tempestivi. In quest’ottica, il Gruppo Banca Carige sta affrontando un importante percorso di innovazione che punta a garantire accuratezza e trasparenza delle valutazioni dei rischi e a rendere disponibili all’organizzazione interna - ma anche ai clienti - informazioni rilevanti e utili, estratte dall’enorme quantità di dati racchiusi nei data base aziendali.

Con il supporto e le tecnologie di Sas, specialista nel campo dei Business Analytics, Carige ha implementato una piattaforma unificata per il Credit Risk Management in ottica di validazione di Basilea 2. Le soluzioni software forniscono la possibilità di accedere a qualunque dato in azienda, associando diverse responsabilità alle persone in base al ruolo, e defi| 28 |

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nendo regole coerenti con le strategie del business.

Il tutto in un unico ambiente di gestione che consente maggior prontezza nel gestire e documentare l’adeguatezza a normative verso le visite ispettive di Banca d’Italia, attese a breve.

Ne parliamo con Luca Falco che dall’inizio dell’anno è il CIO di Gruppo Banca Carige e in questo ruolo guida uno staff di 180 persone incaricato dell’intera gestione dell’ICT del Gruppo, dal momento che non viene fatto ricorso all’outsourcing.

Quali sono le nuove esigenze strategiche del business a cui la direzione ICT di Carige è chiamata a rispondere?

Il mercato bancario ormai si può considerare maturo e per questo Banca Carige ha deciso di iniziare a cambiare il modello di business, spostandosi da una focalizzazione sul prodotto a una sul servizio. Questo ha due impatti fondamentali. In primo luogo sulla

I NTE R VISTA | B a n c a C a rig e g ua rda a l f ut uro c o n i B us in e ss A n a ly tics

rete di vendita, che venderà servizi in logica di pay per use: non più la carta di credito ma quanto viene usata, non più il conto corrente, ma il numero di movimenti.

In secondo luogo sull’ICT: da una parte dobbiamo rendere il processo di vendita - e quindi le applicazioni - ragionevolmente semplici, perché è già difficile vendere, e dall’altra dobbiamo abilitare velocemente tutte le possibili combinazioni di servizi. È un percorso che abbiamo iniziato, a partire dall’analisi dei bisogni del cliente.

Quali sono state le sue priorità in questi primi mesi di lavoro nel nuovo ruolo di CIO? Sto seguendo tre parole d’ordine: razionalizzazione, semplificazione e adozione di tecnologia che risolva gli scopi, cioè i problemi degli utenti. Se in passato eravamo sempre alla ricerca della versione più aggiornata, oggi non è più così importante, guardiamo la funzionalità. Razionalizzazione significa guardare quello che abbiamo, realizzare una sorta di inventario degli asset: troppo spesso nella rincorsa alla nuova tecnologia si sono create nicchie di competenze, mentre gli asset devono essere di tutta la banca. Inoltre, abbiamo lavorato sulla governance: è fondamentale in questo particolare momento tenere sotto controllo i costi.

L’analisi dei dati è oggi una priorità strategica per le banche. Come state affrontando questo tema?

La focalizzazione sul servizio rende necessario raccogliere moltissimi dati, per conoscere immediatamente cosa pensa il cliente, l’andamento delle vendite per ogni tipologia di prodotto e via dicendo. Negli anni passati gli sforzi sono stati concentrati nella costruzione di un data warehouse: raccogliere i dati, armonizzarli e integrarli. Adesso, invece, ci stiamo concentrando sull’estrazione e analisi di questi dati, ovvero su reporting e Business Analytics. Abbiamo quindi disegnato un’architettura di riferimento, una blue print della banca per i fornitori nella quale sono definiti gli elementi di rappresentazione del dato. Di bit ce ne sono fin troppi: l’obiettivo ora non è solo la compliance a Basilea 2 ma la data quality.

Cosa significa, in concreto, avere un dato di qualità per una banca?

Vuol dire avere la certezza che quel dato ha un significato in termini di business ed è rappresentativo della realtà. Significa anche avere la consapevolezza che un dato è “sporco”, perché questo abilita un processo di cambiamento e di ottimizzazione. Provo a fare un esempio: quando un cliente chiude un mutuo il debito residuo deve essere a zero. Se non lo è, vuol dire che c’è un processo aziendale che non sta funzionando,

Banca Carige Il Gruppo Banca Carige oggi è uno dei principali gruppi bancari, finanziari, assicurativi e previdenziali italiani e conta oltre 1000 punti vendita diffusi su tutto il territorio nazionale e circa 2 milioni di clienti. Da sempre orientato verso le famiglie, i professionisti, le piccole e medie imprese, il Gruppo comprende, oltre alla capogruppo Banca Carige: la Cassa di Risparmio di Savona, la Cassa di Risparmio di Carrara, la Banca del Monte di Lucca, la Banca Cesare Ponti, la società di gestione del risparmio Carige Asset Management Sgr, le società di assicurazioni Carige Assicurazioni (ramo danni) e Carige Vita Nuova (ramo vita), la società per il credito al consumo Creditis Servizi Finanziari S.p.A. La rete di vendita può contare su 533 sportelli in tredici regioni: Liguria, Valle d’Aosta, Piemonte, Lombardia, Veneto, Emilia-Romagna, Toscana, Lazio, Umbria, Marche, Puglia, Sardegna e Sicilia.

All’estero ha uffici di rappresentanza a Londra, uffici di mandato a Mosca, New York, Pechino e una filiale a Nizza in Francia.

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INTERVI STA | Banc a C ar i ge gu ar da al fu t u r o co n i B us in e ss A n a ly t ic s Il progetto avviato da Carige mira a ridurre il rischio di credito, ma permette anche di rendere disponibili all’organizzazione interna e ai clienti informazioni rilevanti e utili, estratte dall’enorme quantità di dati racchiusi nei data base aziendali

perché permette di chiudere un mutuo senza azzerare il debito, quindi è necessario intervenire tempestivamente.

In che modo utilizzate i Business Analitycs?

L’enorme mole di dati che possediamo al momento serve per governare il business e per avere una rappresentazione di quello che sta succedendo. A partire dalla rete commerciale, che ha bisogno ad esempio di indirizzare campagne verso determinati target di clientela. Una cosa che le banche non hanno mai fatto, e che vogliamo arrivare a fare, è ritornare verso il cliente le informazioni in nostro possesso. Ad esempio, non diciamo mai al cliente: “il bonifico che aspettavi è arrivato”. La nuova frontiera è dare al cliente sempre più informazioni permettendogli anche di risparmiare. L’Internet Banking dovrà diventare non più solo uno strumento dispositivo, ma di relazione banca-cliente.

In questo percorso che abbiamo avviato, la reportistica è divisa in due grandi mondi. Da un lato il mondo degli “analytics fai da te”, che permette ogni giorno di effettuare un’analisi diversa, e dall’altra i report meno dinamici, ad esempio il portafoglio del cliente, il portafoglio della filiale.

L’obiettivo è quello di non muovere i dati: devono restare in un unico posto ed essere fruibili a tutti. I processi batch sono superati, la tecnologia va in questa direzione e ci sta aiutando.

«Una cosa che le banche non hanno mai fatto, e che vogliamo arrivare a fare, è fornire al cliente informazioni in nostro possesso.

Ad esempio, non diciamo mai : il bonifico che aspettavi è arrivato» | 30 |

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La relazione banca-cliente oggi passa attraverso molteplici canali, non più solo Internet. Qual è il vostro approccio verso il mondo Mobile e quello dei Social Media?

Ci stiamo spostando dalla multicanalità a quella che oggi si chiama intercanalità, un passo assolutamente obbligato perché tutte le aziende sono costrette ad inseguire la consumerizzazione del cliente. Dobbiamo portare in banca le semplificazioni della vita di tutti i giorni, con le difficoltà che questo comporta: le banche hanno gli oneri del riconoscimento del cliente per le norme antiriciclaggio, il rispetto delle norme sulla privacy e via dicendo. Stiamo per rilasciare la nostra soluzione Mobile, che arriva fra le ultime nel mondo bancario e per questo fornirà molte funzionalità, anche innovative. Avremo ad esempio servizi di geolocalizzazione per la ricerca delle filiali e dei bancomat vicini e stiamo pensando a un servizio che permetterà di capire se una filiale è affollata, grazie al collegamento con il “codometro”.Stiamo ragionando anche sui social network, un mondo dove al momento le banche non sono per nulla attive. Credo che in poco tempo diventerà essenziale e bisognerà avere il coraggio e la consapevolezza di esporsi.

publiredazionale

Evolversi costantemente per far evolvere le aziende clienti

Lecco e la Brianza. Un territorio che, come altri in Italia, ha sempre messo al primo posto fattori di crescita personale e sociale, quali il lavoro, l’innovazione e l’internazionalizzazione, pretendendo molto dai propri interlocutori, ma anche dando loro parecchio in termini di esperienza e motivazione. È in questo tessuto economico che Agomir S.p.A., la società che si occupa di produzione di software e infrastrutture digitali all’interno del gruppo G.R. Informatica, è attiva da oltre trent’anni nella progettazione continua di soluzioni innovative per le Piccole e Medie Imprese che, da sole o in rete, affrontano anno dopo anno i mutamenti del mercato globale.

Prosegue la crescita di Agomir S.p.A. nell’offerta completa di software, sistemi e servizi a supporto delle imprese che credono nel ruolo chiave dell’informatica.

Intervista a Mario Goretti, Amministratore Delegato della società

mario goretti Amministratore Delegato Agomir S.p.A.

promuoviamo con orgoglio, non solo sul nostro territorio, ma anche a livello nazionale con l’aiuto dei nostri partner».

«Da sempre abbiamo deciso di porre l’accento sul fatto che l’informatica ha e avrà sempre di più un ruolo chiave nell’evoluzione delle imprese, in particolare in momenti non perfettamente delineati come quelli che stiamo vivendo – afferma Mario Goretti, Amministratore Delegato di Agomir S.p.A. – ed anche per questo motivo dobbiamo e vogliamo investire tempo e risorse nella crescita delle nostre competenze».

L’evento ICT Forum è conforme all’obiettivo di Agomir di fornire idee e soluzioni che siano davvero utili al miglioramento dei processi delle aziende clienti, inserendo in modo graduale e ragionato applicazioni e sistemi in linea con le loro reali esigenze. «Parte della scarsa appetibilità che l’informatica raccoglie ancora oggi in alcune situazioni è frutto di mosse sbagliate fatte in passato da noi stessi informatici, quando per esempio abbiamo enfatizzato troppo aspetti tecnici anziché di business, anche nelle terminologie e nelle interfacce, oppure quando abbiamo sminuito il valore dei nostri servizi o ipotizzato soluzioni di breve termine», precisa Goretti.

Non a caso, infatti, anche per il 2012 Agomir rinnova l’appuntamento con la rassegna “ICT Forum – Tecnologie e soluzioni al servizio delle imprese”, in programma i prossimi 4 e 5 ottobre presso il centro Lariofiere di Erba (CO). «È un’iniziativa che abbiamo ideato l’anno scorso – spiega Goretti – e che

Accade quindi anche nel 2012 che l’informatica venga vista in alcuni casi solo come un costo o comunque che i processi decisionali siano troppo lunghi rispetto ai costi da sostenere e ai tempi di intervento previsti. «Fortunatamente, però, sempre più aziende hanno capito il valore aggiunto che l’ICT è in grado di

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ago mi r s .p.a.

m k t g @ ag o m i r. co m

www.ag omi r .c om

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publiredazionale dare ai loro processi – ribadisce Goretti – ed è grazie alla fiducia di queste imprese che ci sentiamo ancora più decisi nell’investire nell’evoluzione dei servizi e dei prodotti che possiamo offrire al mercato».

Sempre seguendo il principio base dell’importanza che riveste l’ascolto dei clienti e delle loro necessità, Agomir ha appena partecipato a Smau Bologna come espositore, costruendo alcuni importanti contatti sul territorio, mentre sarà presente a Smau Milano a metà ottobre per presentare la nuova versione della suite di applicazioni web InteGRa (www.integrasuite.it), per la gestione dei processi aziendali.

«A proposito di eventi e prodotti, abbiamo anche confermato la nostra adesione a MCM Verona del 24-25 ottobre – prosegue Goretti – un’importante appuntamento dedicato al tema della gestione della manutenzione degli impianti, dove presenteremo la nuova versione del nostro software InteGRa.Asset maturato anche grazie al supporto di importanti clienti che utilizzano quotidianamente questa piattaforma». A tal proposito, Agomir ha rinnovato anche per il 2012 il rapporto di partnership con il Politecnico di Milano, andando a sostenere e promuovere le attività dell’Osservatorio TeSeM (Tecnologie e Servizi per la Manutenzione). «L’innovazione non può prescindere

Agomir recluta nuovi partner Agomir S.p.A. è costantemente alla ricerca di aziende qualificate nel mondo ICT perché i partner di Agomir sono elemento essenziale al successo del gruppo: vantaggi e opportunità di una collaborazione si sposano con l’obiettivo di creare una rete di vendita, preparata e motivata, attraverso cui veicolare le proprie soluzioni.

Se siete interessati ad un rapporto di partnership con Agomir S.p.A., è possibile inviare una mail a umc@agomir.com.

dal dialogo continuo con le Università e i Centri di Ricerca», conferma Goretti.

In linea con i trend del mercato, Agomir ha avviato inoltre una serie di nuovi progetti focalizzati su tre aspetti dell’ICT che stanno catalizzando gli interessi (e non solo) delle aziende: Business Intelligence, Mobile e Cloud Computing. «Sono termini oggigiorno forse un po’ abusati e troppo ampi per una precisa connotazione, specie a livello di PMI – precisa Goretti – però il nostro obiettivo è quello di ricondurli ad una logica di applicabilità quotidiana affinché le soluzioni vengano usate con soddisfazione dagli utenti finali».

Agomir rinnova l’appuntamento con la promozione della cultura informatica: a ottobre la seconda edizione dell’evento ICT Forum Dopo l’ottimo successo della scorsa prima edizione, Agomir S.p.A., la società che si occupa di infrastrutture digitali e produzione di software all’interno del gruppo lecchese G.R. Informatica, ha deciso di rinnovare l’appuntamento con “ICT Forum – Tecnologie e soluzioni al servizio delle imprese”. Giovedì 4 e venerdì 5 ottobre 2012, presso il centro Lariofiere di Erba (CO), avrà infatti luogo la seconda edizione di questo che ormai può definirsi un appuntamento annuale, in cui i diversi partecipanti (Imprenditori , IT Manager, Responsabili Amministrativi, Controller, Responsabili di Produzione, Acquisti, Qualità, ecc.) possono confrontarsi sui temi più attuali legati all’ICT. Durante le sessioni plenarie, previste nel corso di entrambe le giornate, autorevoli professionisti del settore, supportati da alcuni opinion leader, descriveranno il panorama italiano e mondiale in tema di utilizzo delle tecnologie attuali e future, ponendo l’accento sul ruolo che l’informatica può svolgere al servizio dell’evoluzione delle imprese.

Ai workshop organizzati in sessioni parallele

spetterà, invece, il compito di illustrare in modo concreto e interattivo alcuni casi di successo, messi in campo da Agomir, direttamente o con il contributo collaudato dei suoi partner operativi: dai software gestionali ai sistemi hardware integrati, dalla Business Intelligence al web marketing, dalle applicazioni Mobile al Cloud Computing, ecc.

Inoltre, negli spazi comuni della location sarà allestito una sorta di interactive bureau, un luogo dove le aziende partner dell’iniziativa potranno incontrare e confrontarsi con i partecipanti presso i corner a loro dedicati, al fine di approfondire i temi trattati durante il convegno.

Prosegue quindi il ruolo culturale-formativo dell’ICT Forum sul territorio, ovvero la promozione dell’informatica a sostegno delle aziende attraverso la condivisione delle esperienze maturate dagli attori che hanno messo in rete le loro competenze.

La partecipazione a ICT Forum è gratuita.

Per informazioni ed iscrizioni: www.ictforum.it

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Os s e r vato rio

di

Alessandro Perego

school of management politecnico di milano

Un’Italia digitale è possibile Un risparmio potenziale di oltre 200 Miliardi di euro l’anno, 45 Miliardi di documenti e 600 Miliardi di “fogli business” dematerializzabili.

Questi i “numeri” dell’Italia digitale, presentati dalla School of Management del Politecnico di Milano. Un percorso verso la digitalizzazione già avviato, con 60mila imprese che già scambiano in formato elettronico documenti del Ciclo dell’Ordine o hanno portato in Conservazione Sostitutiva le fatture.

Il tema della Digitalizzazione delle organizzazioni è dal 2005 al centro dell’attività di ricerca dell’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione.

In continuità con il cammino già intrapreso lo scorso anno, la nuova edizione della Ricerca ha traguardato le opportunità offerte dalla Digitalizzazione dei processi, in diversi ambiti e contesti: a supporto delle relazioni commerciali tra partner di business, nel mondo bancario, nei processi di trasporto e consegna merci, nelle relazioni tra imprese e Pubblica Amministrazione. E lo ha fatto, come sempre, studiando a fondo numerose esperienze concrete con circa 200 casi tra fornitori e organizzazioni utenti, sia aziende sia Pubbliche Amministrazioni.

Diversi progetti già realizzati nel nostro Paese dimostrano che una Digitalizzazione dei processi in Italia è oggi possibile. La normativa, infatti, consente già di dematerializzare molti documenti per poi conservarli in formato digitale in modalità sostitutiva, dando “certezze” sull’opponibilità a terzi anche in sede giu| 34 |

www.ict4executive.it

diziaria. Inoltre, da tempo è disponibile la gran parte degli strumenti informatici abilitanti, pienamente affidabili e accessibili: dalla firma digitale, alla marca temporale, ai sistemi di gestione massiva dei documenti, agli storage sicuri, alle soluzioni di scansione, ai software di riconoscimento automatico e Data Capturing, ai canali di comunicazione utilizzabili e spesso già utilizzati (EDI, Extranet, PEC ecc.), agli standard esistenti adottati per lo scambio di informazioni strutturate, così come alle molteplici soluzioni che rendono tra loro interoperabili standard diversi.

Sommersi dalla carta La ricerca ha stimato che sono circa 600 Miliardi i “fogli” legati ad attività di business potenzialmente dematerializzabili in un anno in Italia, pari a quasi 45 Miliardi di documenti di un migliaio di tipologie diverse. Se tutta questa carta fosse pazientemente “ammonticchiata” risulterebbe circa 6.780 volte più alta

o sse rvat o rio | Un ’ I ta l ia d ig ita l e è p o ssib ile

di

PAOLO CATTI

school of management politecnico di milano

del monte Everest, quasi un sesto della distanza tra la Terra e la Luna. Se questa stessa pila venisse distesa lungo l’Equatore avremmo modo di completare un giro e mezzo attorno al Pianeta. Dematerializzando tutta questa carta, invece, si eviterebbe l’abbattimento di quasi 24 milioni di alberi, riducendo le emissioni di CO2 di oltre 4 milioni di tonnellate.

Ma soprattutto, il solo risparmio di carta e materiali ammonterebbe a oltre 12 Miliardi di euro l’anno. E se si digitalizzassero gli interi processi, i benefici sarebbero ben più estesi, grazie a una riduzione delle inaccuratezze, delle interazioni necessarie, dei costi di manodopera e di archiviazione ecc…, raggiungendo la cifra astronomica di oltre 200 Miliardi di euro l’anno. Una cifra che peraltro non considera i benefici aggiuntivi di un accesso consapevole e diffuso alle banche dati contenenti queste informazioni, dal migliore controllo della spesa pubblica, al più efficace monitoraggio sulle entrate fiscali, al migliore servizio a cittadini e imprese.

I risparmi della digitalizzazione nella PA In riferimento alla sola Pubblica Amministrazione, un’analisi congiunta di diversi gruppi di ricerca degli Osservatori ICT & Management stima che

Io sono della vecchia scuola: «carta canta»!

Per ora io la vedo «parlare»… ci sei ancora tu, lì sotto?

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INTERNATIONAL AIRPORT

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IL SERVIZIO INTERNAZIONALE CERTIFICATO PER EDI & e-Invoicing CBI

o sse rvat o rio | Un ’ I ta l ia d ig ita l e è p o ssib ile

Philips Electronics digitalizza i processi Royal Philips Electronics è un’azienda multinazionale con sede in Olanda, leader mondiale nell’elettronica in ambito healthcare, Illuminazione e consumer lifesyle. Attualmente l’azienda occupa circa 122.000 dipendenti in oltre 100 Paesi, e nel 2011 ha realizzato un fatturato pari a 22,6 Miliardi di €. Philips propone soluzioni innovative per le terapie cardiache, intensive e a domicilio, nonché per l’illuminazione a risparmio energetico e nuove applicazioni per l’illuminazione, oltre a soluzioni lifestyle per il benessere personale (rasatura e apparecchi per la cura personale, dispositivi per l’intrattenimento portatile e per l’igiene orale).

L’azienda si articola su 3 business unit distinte, sulla base dei prodotti commercializzati: Consumer Lifestyle (piccoli elettrodomestici), Lighting (lampadine per la casa e per le auto) e Health Care e sistemi medicali. Questa differenziazione si riflette anche in un differente approccio alla Digitalizzazione dei processi del ciclo Ordine-Consegna-Fatturazione.

Per quanto riguarda il business Consumer Lifestyle, Philips ha partecipato sin dalle primissime fasi ai tavoli tecnici per la definizione del protocollo di comunicazione EDIEL all’interno della filiera Elettrodomestici ed Elettronica di Consumo. Proprio per questo, l’azienda ha da subito adottato questo standard con l’obiettivo di riorganizzare anche i propri processi interni di fulfillment e gestione ordini. Prima dell’introduzione del protocollo EDIEL, Philips riceveva solo l’8% degli ordini in formato elettronico strutturato: ora questi ordini sono pari a circa il 35%. Una quota significativa di questi volumi si inserisce in un progetto più ampio di completa Digitalizzazione dei processi, dall’anagrafica alla fatturazione: i principali partner commerciali oggi attivi su questo orizzonte esteso sono, per esempio, Domex (Gruppo Expert) e Mediamarket (che controlla le insegne MediaWorld e Saturn). Internamente all’azienda è stato istituito un Comitato EDI - composto da esponenti di diverse funzioni (IT, Vendite, Logistica, Amministrazione) e sponsorizzato direttamente dal Direttore Generale – per discutere le soluzioni adottate e studiare modalità di estensione verso altri clienti La business unit Lighting è molto attiva sul fronte della Digitalizzazione dei processi, utilizzando METEL – il protocollo standard per la filiera del Materiale Elettrico – per l’interscambio di documenti e informazioni con tutti i distributori clienti. Philips è stata tra i primi, nel 1995, ad aderire all’iniziativa METEL: l’azienda ha sempre creduto nel progetto, spinta dalla necessità di migliorare efficienza ed efficacia attraverso l’introduzione dello scambio dati in formato elettronico strutturato standard. A oggi, si scambiano con questa modalità circa il 60% degli Ordini, il 70% degli Avvisi di Spedizione e il 85% delle Fatture.

Il business relativo agli apparecchi medicali è peculiare: il numero di ordini – e, più in generale, di interscambi informativi – è molto basso, seppur più rilevante in termini di valore economico medio del singolo ordine. Considerata la numerica limitata dei documenti transati unitamente all’elevata specificità degli ordini (simili a vere e proprie commesse, che richiedono l’attivazione di progetti ad hoc), Philips si limita all’invio telematico delle fatture in formato elettronico conforme alle richieste dei singoli Enti clienti.

Attualmente, l’azienda ha implementato anche un progetto di Conservazione Sostitutiva per tutti principali Libri e Registri contabili prodotti dalle 3 business unit.

una decisa accelerazione verso una “Italia digitale” permetterebbe di ottenere risparmi pari a 43 Miliardi di euro l’anno. Nello specifico:

• 24 Miliardi di euro l’anno di risparmi sui “costi di relazione” tra PA e imprese, grazie a uno snellimento della burocrazia

• 4 Miliardi di euro l’anno di soli risparmi sui prezzi di acquisto e sui costi di processo negli approvvigionamenti della PA • 15 Miliardi di euro l’anno di risparmi legati all’aumento di produttività del personale

La diffusione tra le imprese Nel 2011 è cresciuto ancora in Italia il numero di imprese che hanno intrapreso un percorso di Dematerializzazione e Digitalizzazione del Ciclo Ordine-Pawww.ict4executive.it

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IL PRIMO PROGETTO EDITORIALE ITALIANO PER GLI EXECUTIVE DI BUSINESS FOCALIZZATO SULL’IMPIEGO STRATEGICO DELLE TECNOLOGIE DIGITALI

L A R I V I S TA C A R TAC E A

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Sfoglia online la rivista e registrati alle newsletter su

www.ICT4Executive.it Il progetto si declina in un trimestrale cartaceo, in una serie di newsletter digitali verticali e in un insieme di siti tematici, che si rivolgono a specifiche community di Manager, Professional ed Executive.

Le tematiche coperte sono molteplici e includono, tra le altre, Cloud Computing, Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, Supply Chain, Logistica, Acquisti, Enterprise 2.0, Sanità, Piccole e Medie Imprese, Internet of Things.

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figura 1 - le imprese in italia che fanno conservazione sostitutiva delle fatture attive e passive

figura 2 - le imprese in italia che fanno scambio dati in formato elettronico strutturato - edi

3.400 +35% +28%

1.965*

2009

+11%

2.510*

2010

7.200

2011

2009

+4%

8.300

7.500

2010

2011

* I dati su 2009 e al 2010 sono dell’Agenzia delle Entrate, riscostruiti attraverso il conteggio delle impronte, inviate a inizio 2012, in osservanza all’obbligo normativo

gamento. Complessivamente oltre 60.000 imprese hanno scambiato in formato elettronico (attraverso canali EDI, Extranet o Portali) almeno una parte dei documenti del Ciclo dell’Ordine o hanno portato in Conservazione Sostitutiva le Fatture (attive o passive): si tratta di circa un’impresa su due tra le grandi, un’impresa su sei tra le PMI e meno dell’1% tra le Microimprese.

Nel dettaglio: • Conservazione Sostitutiva - Si stima che circa 3.400 imprese nel 2011 abbiano fatto Conservazione Sostitutiva di Fatture Attive e/o Passive (dall’analisi delle impronte pervenute all’Agenzia delle Entrate, nel 2010, 2.510 imprese fanno Conservazione Sostitutiva di Fatture), con una crescita del 35% rispetto al 2010. Si portano in Conservazione Sostitutiva prevalentemente le Fatture Attive (oltre il 90%), meno quelle Passive (il 35%). Sono, invece, oltre 90.000 le imprese che hanno portato in Conservazione Sostitutiva i principali Libri e Registri contabili.

• Integrazione del ciclo dell’ordine (EDI) – 8.300 imprese utilizzano formati elettronici strutturati per scambiare con i propri clienti e/o fornitori – tramite reti EDI, WebEDI e XML – i principali documenti del Ciclo Ordine-Pagamento, con una crescita del’11% nel 2011.

• Integrazione Extranet, Portali B2B – Circa 50.000 imprese italiane, soprattutto di piccolemedie dimensioni, scambiano almeno una tipologia di documento del Ciclo Ordine-Pagamento utilizzando circa 280 Extranet o Portali B2b di tipo transazionale: ecosistemi sviluppati da grandi aziende per comunicare con fornitori o

clienti più piccoli, che in diversi casi supportano anche processi collaborativi.

• Fatturazione elettronica - Sono ancora poche decine invece le imprese che in Italia fanno “Fatturazione Elettronica pura”, come definita puntualmente dalla normativa (cioè con accordo esplicito tra le parti che si impegnano a portare in Conservazione Sostitutiva le Fatture entro 15 giorni dalla data di emissione/ricezione). Tuttavia cresce il numero di aziende pronte a realizzare un modello di Fatturazione Elettronica. Sono circa 2.000 le imprese che operano secondo il modello “Quasi Fatturazione Elettronica”: il fornitore invia una Fattura telematica al cliente ed entrambi portano il documento in Conservazione Sostitutiva (senza accordo esplicito tra le parti né l’obbligo di rispettare i 15 giorni per portare la Fattura in Conservazione Sostitutiva). Oltre 3.000 le imprese che fanno Conservazione Sostitutiva delle Fatture Attive e che le inviano ai clienti in modalità telematica: è la cosiddetta “Fatturazione Elettronica lato attivo”.

Nel 2011 un’impresa su due tra le grandi e una su sei tra le PMI hanno scambiato in formato elettronico (attraverso canali EDI, Extranet o Portali) almeno una parte dei documenti del Ciclo dell’Ordine o hanno portato in Conservazione Sostitutiva le Fatture www.ict4executive.it

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publiredazionale

La Fatturazione Elettronica per la PA è davvero a portata di mano!

Grazie alla collaborazione con l’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano, SATA è stata inserita nella sperimentazione del Sistema di Interscambio (SDI) di SOGEI, che per decreto ministeriale è l’hub ufficiale a cui spedire fatture elettroniche indirizzate a qualunque Pubblica Amministrazione italiana.

SDI accetta esclusivamente fatture nel tracciato per la Pubblica Amministrazione messo a punto dall’Agenzia delle Entrate. SATA è stata selezionata per la sperimentazione, che si svolge sotto il coordinamento dell’Agenzia delle Entrate, perché attraverso i suoi strumenti è in grado di tradurre fatture acquisite in formato PDF e SPOOL nel tracciato PA. L’azienda si propone quindi come fornitore della soluzione tecnologica, già sperimentata con successo, per intermediari lato emittente che vogliano offrire alle centinaia di migliaia di PMI fornitrici della Pubblica Amministrazione un servizio di traduzione automatica di fatture generate in qualunque formato nel formato ufficiale PA. Un punto di forza del Sistema Di Interscambio è certamente la multi-canalità: sono ammesse diverse modalità di interazione, tra le quali la PEC e la cooperazione applicativa.

SATA ha scelto di attivare due distinti canali, il canale PEC ed il canale web-service, agendo come intermediario lato emittente. Nei primi giorni di aprile 2012 sono stati validati correttamente i primi lotti di fatture, inviati tramite il canale PEC. Da metà maggio 2012 SATA ha anche messo a punto la comunicazione

SATA è stata inserita nella sperimentazione del Sistema di Interscambio (SDI) di SOGEI, hub ufficiale delle fatture elettroniche indirizzate a qualunque Pubblica Amministrazione italiana. La tecnologia di traduzione automatica dei formati è ora a disposizione delle PMI

tramite il canale web-service, anche questo secondo i protocolli previsti da SOGEI. SATA è già in contatto con singole aziende, associazioni imprenditoriali e amministrazioni locali per raccogliere altri flussi da sottoporre a validazione. In particolare sta attivamente collaborando con CNA Associazione provinciale di Modena, che sta mettendo a disposizione varie fatture di propri associati indirizzati a Pubbliche Amministrazioni, specialmente locali.

Un elemento qualificante dell’offerta SATA è che si adatta anche ai casi di PDF ottenuti da scansione, mettendo a disposizione dell’emittente un’interfaccia di verifica molto intuitiva per correggere direttamente eventuali errori di interpretazione. Questa caratteristica è essenziale per mantenere bassi i costi del servizio. Ancora, l’esistenza di un tracciato semanticamente ricco come quello messo a punto dall’Agenzia delle Entrate potrebbe aprire la strada alla sua adozione su scala ancora più ampia, per far nascere nuovi circuiti di fatturazione elettronica basati su canali molto accessibili come PEC /web service: SATA ha già avviato iniziative che vanno in questa direzione.

Gli strumenti di SATA si prestano anche al trattamento dell’intero ciclo di vita delle fatture passive.

Esempi recenti sono SNT Technologies di Carpi e ITWAY di Ravenna, in cui le fatture dei fornitori che arrivano in formato PDF via mail da grandi vendor come Fujitsu e McAfee sono interpretate e tradotte in modo da alimentare automaticamente i sistemi gestionali, rispettivamente Practor (in collaborazione con Kelyan di Carpi) e MS Navision (in collaborazione con Gruppo Sistema di Cesena).

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s ata

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Event ICT4EXECUTIVE SUPPORTA I PROPRI CLIENTI NELL’IDEAZIONE E NELL’ORGANIZZAZIONE DI EVENTI A VALORE RIVOLTI AD UN TARGET BUSINESS SELEZIONATO

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Organizzazione di diverse tipologie di evento (tavola rotonda a porte chiuse, evento open, smart meeting, webinar, ecc.) in una formula “chiavi in mano”, a supporto delle attività di lead generation.

Executive

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Event Event BRIDGING THE GAP

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R.S.V.P. |

g iu l ian o . f ain i@ ic t4 ex ec u tiv e. it

EVENT

L’ESPERIENZA DIVENTA MULTICANALE Strategie e strumenti per la creazione di valore KEYNOTE SPEAKER

Prof. Giuliano Noci

Ordinario di Marketing presso il Politecnico di Milano

PARTNER

WHEN

WHERE

08 Marzo 2011 10:00 – 13:00

Spazio Chiossetto Via Chiossetto 20, Milano

DESCRIPTION

GIULIANO NOCI è ordinario di Marketing presso il Politecnico di Milano.

Dal 2007, è opinionista del TG1, TG2, SkyTg24 e Radio24. L’ultimo suo libro si intitola “Open Marketing: costruire con il cliente un’esperienza multicanale” e si propone di evidenziare i principali cambiamenti indotti nel processo di marketing dalla crescente pervasività delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione e dalla sempre maggiore rilevanza giocata dal cosiddetto fenomeno del Web 2.0.

AGENDA

ICT4Event, in collaborazione con Oracle, è lieta di invitarla alla tavola rotonda “L’esperienza diventa multicanale: strategie e strumenti per la creazione di valore” che si rivolge ad un numero selezionato di Responsabili Marketing delle maggiori imprese italiane.

La tavola rotonda, presieduta dal Prof. Giuliano Noci della School of Management del Politecnico di Milano, si focalizzerà sui temi del Customer Experience Management e della Multicanalità, la cui valenza strategica si sta sempre più affermando all’interno di qualsiasi impresa, grazie all’evoluzione delle esigenze dei clienti, alla diffusione sempre maggiore di dispositivi mobili Smartphone, Tablet PC, Pad, ecc. - e alla possibilità per l’impresa di sfruttare soluzioni basate sui paradigmi del Web 2.0, che consentono una partecipazione attiva dei propri clienti nel processo di co-creazione del valore.

PER MAGGIORI INFORMAZIONI

Progettazione della strategia di comunicazione multicanale verso un target selezionato da un database di oltre 400.000 contatti.

10.00_

Registrazione e welcome coffee

10.15_

Benvenuto di Oracle

10.30_

L’esperienza diventa multicanale: strategie e strumenti per la creazione di valore Prof. Giuliano Noci, School of Management Politecnico di Milano

11.15_

Dibattito e confronto con i partecipanti

13.00_

Fine dei lavori e light lunch

| www.ict4event.it

Ideazione e realizzazione di contenuti a valore (presentazioni, realizzazione di casi di studio, ecc.) grazie ad una partnership con i migliori docenti universitari ed analisti delle differenti tematiche.

P ER I N F O RMAZI O N I | tel. +39 02 87 06 94 87 | info@ict4executive.it | www.ict4executive.it |

Speciale “procurement”

Il portale acquisti di Acquedotto Pugliese

2.000 i dipendenti, 21.000 i km di reti idriche gestite, 10.000 i km di reti fognarie e 184 i depuratori. Questi i numeri di Acquedotto Pugliese, struttura possente ed estremamente complessa - sia sotto il profilo ingegneristico che su quello gestionale - che 5 anni fa ha dato il via ad un importante piano di investimenti, con l’obiettivo di potenziare il sistema, ridurre in maniera radicale la dispersione, modernizzare gli impianti. Il piano degli interventi prevede significative innovazioni, al fine di rendere il servizio sempre più efficiente per i 4 milioni di cittadini che usufruiscono del servizio.

Programma di interventi che ha coinvolto anche il settore acquisti, con l’introduzione dell’eProcurement.

A cinque anni dall’inizio del processo di rinnovamento siamo andati a trovare Alessio Chimenti, direttore acquisti, logistica e contratti all’interno di Acquedotto Pugliese, per sapere quali sono stati i benefici portati da questi cambiamenti.

In che modo, in AQP, vengono organizzate le attività d’acquisto e con quante risorse?

Le attività di acquisto di AQP sono suddivise in acquisti sopra e sotto soglia comunitaria e ciascuna di esse, a sua volta distinta in acquisti di Forniture, Servizi e Lavori.

L’aspetto legale è estremamente importante nel vostro settore.

Anche voi siete soggetti al codice degli appalti, ma costituite al tempo stesso un caso speciale. In che senso?

Sicuramente l’aspetto legale è importante e all’interno del codice degli Appalti, appartenendo al settore delle Utility, AQP usufruisce della normativa con le deroghe previste per i settori speciali. | 42 |

Il Direttore Acquisti dell’acquedotto illustra i molteplici benefici del progetto di e-procurement avviato cinque anni fa e basato sull’utilizzo della piattaforma Pro-Q di venicecom

Alessio Chimenti Direttore Acquisti, Logistica e Contratti Acquedotto Pugliese

Da quanti anni AQP utilizza soluzioni di eSourcing?

AQP utilizza un proprio portale per gli acquisti telematici sin dal 2009, gestendo sino ad oggi oltre 1.000 gare per un aggiudicato complessivo di oltre 400 milioni di Euro.

Su quali basi AQP ha scelto l’attuale fornitore per l’eSourcing?

AQP ha selezionato il prodotto Pro-Q di Venicecom a seguito di un’indagine di mercato tecnico/ economica comparata, effettuata sulle aziende che propongono soluzioni in modalità SaaS (Software as a Service, utilizzo del software a noleggio) in questo ambito.

Per quale motivo è stata scelta la piattaforma ProQ di Venicecom?

Sicuramente per la possibilità di avere una soluzione e un servizio personalizzati. Le dimensioni e le caratteristiche della nostra realtà appaltante richiedono grande attenzione e un lavoro che potremmo definire “sartoriale” che Venicecom ha realizzato con un’incisiva opera di personalizzazione e supporto in loco all’avviamento.

Quali sono i volumi e le tipologie di acquisti che AQP gestisce mediante il sistema di eSourcing - rispetto al totale - e quali sono gli obiettivi che vi proponete di raggiungere nei prossimi anni?

AQP mediante il sistema di eSourcing Pro-Q ge-

Speciale “procurement”

stisce la maggior parte delle tipologie di acquisti pari a circa il 60% del totale: procedure negoziate e aperte, sopra e sotto soglia comunitaria. L’obiettivo ambizioso di AQP è quello di estendere il più possibile l’utilizzo del sistema telematico di acquisti, sino a gestire con esso tutte le procedure di acquisto.

Quali sono i benefici per la stazione appaltante?

L’utilizzo della piattaforma di eSourcing Pro-Q permette di ottenere benefici concreti: la standardizzazione e lo snellimento delle procedure (nel rispetto della normativa), la trasparenza, una maggiore velocità di composizione ed espletamento delle gare e minori costi di gestione (ad esempio la pubblicazione delle procedure negoziate sul portale, in presenza di un sistema di qualificazione, come in AQP, esime dall’obbligo di pubblicazione sui giornali). A ciò si aggiunge anche una drastica riduzione delle contestazioni e dei contenziosi di gara.

Da un punto di vista di benefici, certamente le gare telematiche favoriscono e stimolano una maggiore concorrenza tra i fornitori che porta, anche a parità di offerta, una maggiore qualità della fornitura.

Quali sono state le criticità incontrate nell’introduzione dell’eSourcing in AQP? Le principali criticità nell’introduzione dell’eSourcing si sono manifestate nell’ambito della gestione del cambiamento organizzativo.

Come spesso accade in progetti di Business Process Re-engineering, gli operatori hanno inizialmente guardato con diffidenza uno strumento che richiedeva un cambiamento del loro modo di operare nella composizione e nella valutazione di una gara.

Anche i Fornitori hanno dovuto applicarsi per modificare le modalità di partecipazione a una gara dimostrando comunque un elevato spirito collaborativo e proprio in quest’ottica sono anche state stipulate da AQP convenzioni con ANCE Puglia e CNA per favorire e incentivare l’adesione dei Fornitori all’Albo telematico.

In questo scenario, un ruolo importante è stato ed è tuttora svolto dal servizio Helpdesk del sistema eSourcing (gestito dal fornitore del prodotto) supportando tutti gli utenti Fornitori e quelli di AQP nella gestione e partecipazione alle gare telematiche.

Sono certo che i benefici per AQP e i suoi Fornitori hanno superato l’impegno necessario per avvicinarsi e prendere confidenza con il sistema eSourcing.

Sono previste evoluzioni future?

Certamente sì: una caratteristica chiave dell’impostazione data da AQP è proprio quella di preve-

dere una costante evoluzione ed un ampliamento delle funzionalità del sistema di eSourcing, sia per soddisfare quanto richiesto dalle modifiche normative, sia per venire incontro al mutare delle necessità organizzative.

Rimanendo sul futuro, colgo l’occasione per fare i più sinceri auguri di buon lavoro a Maurizio Cianci che a breve mi sostituirà nel ruolo, passando io ad altro incarico.

Pro-Q, un portale per gestire gli acquisti semplice e flessibile Pro-Q è una piattaforma per la gestione dell’Albo Fornitori e delle procedure di acquisto di beni, servizi e lavori nel pieno rispetto della normativa sugli appalti (D.Lgs. 163/2006 e DPR 207/2010), realizzata con la collaborazione scientifica dell’Osservatorio eProcurement nella PA della School of Management del Politecnico di Milano.

La piattaforma Pro-Q, ideata, progettata e realizzata per il mondo delle utilities e delle altre aziende dei “settori speciali”, garantisce la gestione dei processi degli acquisti, dall’iscrizione all’Albo Fornitori a tutti i passi di una Gara d’appalto e/o di un Asta on-line, sino alla richiesta di offerte e all’aggiudicazione di un contratto.

Una piattaforma 100% web-based, dotata di gestione elettronica documentale e facile da utilizzare: Pro-Q è in grado di rispondere alle esigenze specifiche di ogni stazione appaltante con un “vestito su misura”, cucito con la flessibilità delle sue personalizzazioni e una vasta gamma di servizi integrati (come l’Helpdesk per l’azienda e i suoi Fornitori), sino alla possibilità di esternalizzazione dei processi (Business Process Outsourcing).

La piattaforma Pro-Q è proposta in modalità SaaS (Software as a Service) facendo leva su un’infrastruttura tecnologica affidabile, sicura e garantita: una modalità che permette rapidi start-up e solleva i clienti da attività manutentive complesse e costose.

La flessibilità delle soluzioni e l’attenzione alle necessità di ogni singola azienda, sono gli elementi chiave che caratterizzano Pro-Q e garantiscono la sua evoluzione continua, grazie anche alla collaborazione e al confronto di idee nell’ambito della community dei responsabili acquisti utilizzatori.

Per informazioni: www.venicecom.it www.pro-q.it info@pro-q.it

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Speciale “procurement”

I vantaggi dell’e-procurement per il mondo dell’edilizia Il settore dell’edilizia - pubblica e privata - può rappresentare un importante propulsore per la crescita del nostro Paese, un’opportunità che fa oggi parte della ricetta per lo sviluppo messa a punto dall’esecutivo. In questi mesi molto è stato fatto e dalle recenti dichiarazioni di Mario Ciaccia, vice ministro alle Infrastrutture, gli investimenti sulle grandi opere infrastrutturali sembrerebbero confermati, in particolare per il Centro e Sud Italia, nella convinzione che l’edilizia è uno dei principali settori in grado di creare in tempi rapidi lavoro e far crescere il Pil. Si parla, in particolare dello sblocco dell’autostrada pontina, del via libera alla Orte-Mestre, lo sviluppo dell’asse ferroviario Napoli-Bari-Lecce-Taranto.

Un impegno complessivo che nel prossimo triennio comporterà una spesa, tra pubblico e privato, per

La gestione via Web dei processi d’acquisto permette di ottenere riduzione dei costi di processo, rapidità e più trasparenza, ampliando al contempo le opportunità di coinvolgimento per i fornitori.

Lo confermano numerose esperienze di successo in Italia e all’estero

circa 45 miliardi pari, cioè, a quasi un punto di Pil per ciascun anno, secondo il governo, che fino ad oggi ha reso disponibili circa 11 miliardi per il Mezzogiorno, dalla statale Jonica alle piccole opere di manutenzione. Cantieri di grande importanza che si aggiungono a quelli che verranno aperti da Rfi (Rete Ferroviaria Italiana), che prevede interventi per complessivi 2,4 miliardi.

In questo contesto, grandi benefici potrebbero venire dall’utilizzo di tecnologie per la gestione online dei processi di appalto, che in Italia sono oggi utilizzati molto meno rispetto a quanto avviene nelle principali economie. Si calcola in particolare che meno del 10% degli acquisti pubblici venga gestito con queste modalità. Eppure, le normative che regolano gli Appalti Pubblici prevedono che le procedure telematiche possano essere utilizzate per tutti i tipi di appalti di servizi, forniture e lavori e di qualsiasi importo.

I vantaggi che derivano dall’adozione di questi strumenti sono ormai confermati da numerose esperienze e non riguardano solo l’azienda appaltante ma l’intero parco dei fornitori e, ampliando la visione, l’intera società, dato che viene garantita la

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Speciale “procurement”

trasparenza delle transazioni e dei processi di assegnazione e la tracciabilità dei flussi finanziari.

Inoltre, un recente studio congiunto del Ministero Infrastrutture e di quello Interni evidenzia che in Italia le PMI fornitrici della Pubblica Amministrazione sostengono costi pari a 1,2 miliardi di euro all’anno per partecipare alle procedure di gara, di cui la maggior parte (ben 200 milioni!) per presentare documentazioni (ad esempio le certificazioni) e 150 milioni per presentare le fideiussioni bancarie. Il medesimo studio afferma che i fornitori partecipano, mediamente, a 27 gare all’anno. «Con le piattaforme on line si potrebbero abbattere questi costi grazie al proces-

so interamente “paperless” ed alla possibilità di non duplicare “n volte” i documenti forniti per ciascuna gara», commenta Ezio Melzi, Direttore Generale di BravoSolution, azienda specializzata in soluzioni per la gestione online dei processi di acquisto.

Una ulteriore possibile riduzione dei costi – sempre adottando le procedure telematiche – riguarda i costi derivanti dai contenziosi procedurali, che non solo finiscono con il far lievitare l’investimento ma hanno come conseguenza l’allungamento dei tempi di realizzazione, un problema che ne nostro Paese è molto evidente e che il ricorso alla telematica potrebbe ridurre drasticamente.

Appalti online: esperienze di successo per opere pubbliche e private Numerose esperienze di successo - in Italia e all’estero, nel pubblico come nel mondo privato - confermano che l’utilizzo di procedure online nella gestione degli appalti apporta benefici concreti in termini di trasparenza, tracciabilità, riduzione dei tempi e costi di processo, razionalizzazione dei costi di acquisto, maggiore coinvolgimento dei fornitori potenziali.

Emblematico, per complessità e volume di spesa, il caso delle Olimpiadi 2012 che si svolgeranno a Londra fra luglio e agosto: l’organizzazione dell’evento, avviata sei anni fa, ha previsto appalti per una cifra superiore a 10 miliardi di euro, tutti assegnati via Web attraverso la soluzione tecnologica dell’italiana BravoSolution. Una scelta che ha garantito un processo chiaro, semplice e sempre coerente che ha permesso a tutti i fornitori di avere l’opportunità di partecipare alle gare per la costruzione dei nuovi impianti sportivi, delle strade e di tutto quanto necessario, compreso l’acquisto di materiali e servizi che verranno utilizzati nei giorni dei Giochi. Inoltre, sono stati praticamente azzerati i contenziosi procedurali e ciò ha contribuito a rispettare i tempi di realizzazione previsti, obiettivo primario dell’ente organizzatore dei giochi.

Altri esempi significativi si possono ritrovare nell’edilizia privata italiana, dove operano realtà all’avanguardia nell’utilizzo dell’eProcurement, come il Gruppo Pizzarotti. L’azienda è stata una delle prime del settore delle costruzioni ad adottare metodologie di gestione online degli appalti. La prima asta su Web si è svolta nel 2001 per l’acquisto di lavori di impermeabilizzazione di una

galleria artificiale e da allora la società ha deciso di adottare questa modalità in maniera sistematica. Oggi il Gruppo gestisce online oltre il 65% del proprio volume di acquisti con un saving medio superiore al 6,5%, riduzione dei tempi di processo di oltre il 20%, incremento del numero di fornitori per evento negoziale del 50%.

Nel 2008 è stata attivata sulla piattaforma anche la funzionalità di Vendor Management, utilizzato per gestire in maniera strutturata le informazioni relative a ottomila fornitori dell’azienda. In seguito nel 2010 è stata attivata la funzionalità di Vendor Rating che a oggi ha consentito una redazione più semplice e veloce di oltre 1.300 schede di valutazione su oltre 500 fornitori valutati (valutazione preventiva e valutazione delle performance di fornitura).

Anche Aurora Costruzioni, che ha realizzato il Borgo Residenziale e il Porto Turistico “Camillo Luglio” di Sestri Ponente (Ge), ha utilizzato la soluzione di BravoSolution dal 2009 per assegnare appalti relativi alla realizzazione, tra l’altro, del Borgo Residenziale (circa 200 appartamenti) e della Club House (hotel, ristorante…). Il valore negoziato è stato di circa 14,4 Milioni di euro con 25 appalti assegnati attraverso circa 50 richieste di offerte online e 25 Aste on Line.

Il risultato parla di un risparmio di circa il 19% rispetto alla modalità tradizionali con un analogo livello qualitativo, di un aumento significativo, a parità di tempo di gestione delle assegnazioni, del numero di fornitori coinvolti nelle gare e la tracciabilità di tutte le informazioni di gara, con lo snellimento dei processi di valutazione e maggiore controllo sul rischio “varianti in corso d’opera”.

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publiredazionale

SAS Visual Analytics, analisi complesse disponibili in pochi minuti

Il volume di dati a livello mondiale cresce ogni anno del 59% (dati Gartner). Le aziende sono alla costante ricerca di modi più efficaci per prendere decisioni in un mondo dove la quantità di dati da analizzare aumenta in modo esponenziale. Si tratta di dati destrutturati per il 70-80% (Forrester Research). Social media, sentiment data, log Web, sensor data, dati transazionali, dati di terze parti. La curva delle informazioni cresce, ma le aziende utilizzano meno del 5% di questo oceano di dati. Che cosa accadrebbe se le aziende fossero in grado di aumentare questa percentuale? In quale proporzione crescerebbe il loro business?

Tra gli investimenti dei CIO, al primo posto c’è la Business Intelligence (dati Gartner). Ma senza velocità e capacità di analisi, la Business Intelligence diventa una conchiglia vuota con cui si tenta di svuotare l’oceano dei Big Data. Le nuove tecnologie di HighPerformance Analytics sono la risposta di SAS a questa sfida. SAS High-Performance Analytics consente di preparare, esplorare e modellare scenari multipli utilizzando tutta la mole di dati a disposizione, non solo campioni o sottoinsiemi di dati. SAS porta l’analisi il più vicino possibile ai dati, accelerando i tempi di processo passando da 18 ore a 15 minuti.

Avere i dati corretti in tempi rapidi significa avere più tempo per prendere le decisioni giuste. Troppe volte, infatti, l’IT è costretto a limitare il numero di dati da analizzare, senza riuscire a sfruttare il valore di tutte le informazioni. Con quale conseguenza? Chi

Come governare l’intero processo di gestione delle informazioni a vantaggio del business senza trovarsi a svuotare l’oceano dei Big Data con un guscio vuoto

deve decidere risponde ai cambiamenti del mercato solo in modo parziale o troppo tardi per intervenire. dettaglio e sintesi Che cosa succede, però, se le aziende raccolgono e memorizzano dati a un ritmo più veloce rispetto alla capacità di analizzarli? Navigare tra i dati, come in una mappa della conoscenza, è possibile perché SAS mette insieme tutta la potenza dei suoi Analytics con la semplicità di interfacce visuali interattive.

SAS Visual Analytics consente agli utenti evoluti di esplorare visivamente i dati per proprio conto, per estrarre correlazioni e identificare fenomeni nascosti, che gli istrumenti di reporting classici non possono assicurare con la stessa efficacia. «Con SAS Visual Analytics - spiega Angelo Tenconi, Analytics & Technology Director - si passa dalla rappresentazione forzata della realtà guidata dal layout, alla rappresentazione della realtà guidata dai dati, andando oltre le tecniche di query e reporting. I vantaggi della soluzione sono duplici. Lato business, la soluzione permette agli utenti di “navigare le informazioni” di dettaglio, in modo contestuale alla raccolta dei dati e quindi molto vicine al time-to-market. Queste informazioni possono essere distribuite via Web e su device mobili. Lato IT, il vantaggio si traduce in un considerevole aumento della velocità di produzione delle informazioni per l’utente finale, che permette di superare i passaggi tradizionali tra le gerarchie di database. L’IT, pur mantenendo il controllo sui dati, può condividere con gli utenti evoluti la sua base di

p er u lt er i o r i i n f o rm a zioni...

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n u m e ro v e rde 80 0 0 1 2 9 2 1

publiredazionale dettaglio e l’utente finale può esplorarla, in rapporto alle sue necessità». analisi avanzate in pochi minuti «SAS Visual Analytics non ha una declinazione specifica per industry - chiarisce Angelo Tenconi perché è in grado di adattarsi in modo flessibile a tutte le esigenze del mercato, dal retail alle Telco, dalle utility energetiche al finance, dalla PA al Marketing 2.0. è dotata di due interfacce: quella “explorer” per l’esplorazione dei dati, in cui la soluzione trova la migliore rappresentazione di un fenomeno o di una correlazione; e quella “designer”, per la parte di reportistica sul database. La soluzione è stata testata con oltre 20mila colonne di dati e più di un miliardo di righe. Questo consente di passare da elaborazioni giornaliere, che richiedevano decine di ore a tempi di risposta rapidi di pochi minuti, senza dover costruire un cubo».

«Con la massima semplicità si possono trascinare dieci variabili sulla tavolozza dello strumento - spiega Giorgio Dossena, Product Manager Business Intelligence - e iniziare a utilizzare filtri drag-and-drop e caselle di controllo per restringere o allargare il set di dati». La soluzione propone automaticamente la visualizzazione più appropriata per i dati utilizzati, ma gli utenti possono anche scegliere manualmente tra le opzioni disponibili. «Se sto incrociando dei dati su profitti distribuiti nel tempo, di un qualunque operatore di mercato - precisa Giorgio Dossena - ha molto più senso avere la visualizzazione di un trend, piuttosto che una tabella a campi incrociati.

Se guardo la distribuzione delle vendite in un territorio, è più utile avere una rappresentazione per punti geografici, invece di un grafico a barre. La visualizzazione dei dati non deve essere un “abito” precostituito, ma deve essere la logica conseguenza dei dati analizzati, la loro forma esplicita in formato grafico».

reale. L’aspetto che fa la differenza è la capacità di fare analytics in-memory. Questo significa avere a portata di mano in ogni momento una finestra da cui affacciarsi per vedere nel futuro. Per il direttore marketing di un’azienda retail significa conoscere l’impatto di una campagna, non su base statistica, ma su tutta la base dati, in meno di tre minuti». flessibilità E INTEGRAZIONE SAS Visual Analytics è installabile su hardware di tipo commodity? Risposta affermativa. I clienti possono acquistare l’hardware consigliato direttamente da fornitori come HP e Dell, mentre il software viene scaricato, installato e configurato da remoto con supporto SAS. In questo caso, «l’abbinamento dell’architettura in-memory con il supporto della piattaforma Apache Hadoop - spiega Giorgio Dossena garantisce la massima scalabilità. Hadoop, infatti, è utilizzato come persistent file system della soluzione su blade server standard a basso costo e questo significa non solo memorizzazione di grandi quantità di dati e flessibilità elevata, ma soprattutto libertà dalla dipendenza di database di terze parti». Ma se l’utente avesse già fatto un investimento di data warehouse a livello enterprise? Nessun problema. Su appliance di riferimento come Greenplum e Teradata, SAS guida l’installazione della componente software, gestendo il deployment e assicurando la massima integrazione.

database in-memory SAS Visual Analytics non è un database in-memory, ma un “in-memory engine” ovvero intelligenza analitica self-service. La velocità di query e reporting è solo una conseguenza. «Il vero potere della piattaforma - chiarisce Giorgio Dossena - è la sua capacità di applicare analytics su tutti i dati contenuti in memoria, superando la vista a silos. Non si tratta di aggiungere velocità alle operazioni di query sul database, ma di poter correlare dati in tempo

Dall’alto, l’infrastruttura analitica di SAS e SAS Visual Analytics | 47 |

Speciale “cloud e data center”

Nuovi Data Center e Cloud Computing La Management Academy for ICT Executives, progetto culturale del Mip Politecnico di Milano, ha messo a confronto docenti, CIO e vendor su due tematiche che oggi sono al centro dell’interesse delle imprese: Data Center e Cloud. Ospiti d’eccezione i CIO di Eni e Barilla

La Management Academy for ICT Executives è il progetto culturale del Mip Politecnico di Milano. Nato con l’intento di affiancare i CIO – e più in generale gli ICT Executives – nel profondo processo di trasformazione che li coinvolge, costituisce un punto di riferimento per lo sviluppo della cultura manageriale nell’ambito ICT. Di recente l’Academy ha organizzato due workshop sull’evoluzione dei Data Center e sul Cloud Computing, tematiche che oggi sono al centro dell’interesse delle imprese.

In particolare, il Workshop dedicato ai “New Data Center”, si è occupato di approfondire il tema della realizzazione dei Data Center del futuro, con una particolare attenzione alle nuove tecnologie allo stato dell’arte e al tema dell’efficienza energetica. L’incontro, animato dal Prof. Mariano Corso e dal Prof. Stefano Mainetti, Responsabili Scientifici dell’Osservatorio Cloud & ICT as a Service, ha ospitato le testimonianze di Barbara Pernici, Professore Ordinario di Sistemi per l’Elaborazione delle Informazioni presso il Politecnico di Milano, e Gianluigi | 48 |

www.ict4executive.it

Castelli, Executive Vice President ICT di Eni. L’intervento dei due ospiti ha avuto come obiettivo quello di comprendere come i New Data Center riusciranno a rispondere alle nuove esigenze delle organizzazioni, tra cui la crescente domanda di storage, sicurezza e capacità di analizzare grandi quantità di dati. Il workshop ha inoltre indagato le tematiche legate all’efficienza energetica.

Stefano Mainetti ha descritto lo stato dell’arte dei Data Center, analizzando il modello tradizionale e i relativi punti di debolezza, che hanno da sempre prodotto rigidità e complessità infrastrutturale; una situazione che può cambiare solo attraverso la convergenza di due percorsi di cambiamento, l’uno relativo all’evoluzione delle infrastrutture, l’altro spinto dalla sempre maggiore competitività richiesta dal business.

Gianluigi Castelli ha raccontato la sua esperienza nell’implementazione del nuovo green data center ad altissima efficienza, in via di realizzazione in provincia di Pavia, che ospiterà un’infrastruttura virtualizzata su cui poggerà la quasi totalità delle applicazioni (si veda

Speciale “cloud e data center” ICT4Executive n.8, pag.26). Quest’anno saranno completati i muri e le parti fisiche del data. Sarà poi necessario testare tutta l’infrastruttura, i cablaggi e la rete.

Il 2013 sarà dedicato allo spegnimento progressivo dei vecchi server e all’avviamento delle applicazioni sulla nuova struttura. In parallelo, è stato anche avviato un grande progetto di razionalizzazione delle applicazioni: alcune verranno eliminate, altre incorporate o sostituite: l’obiettivo è arrivare a circa 400-450 applicazioni rispetto alle 545 oggi a portafoglio.

Verranno utilizzati quasi solo server basati su blade industry standard con sistema operativo Linux e con un livello spinto di virtualizzazione: si otterrà così una maggior saturazione delle CPU e una migliore capacità di assorbire i picchi di carico - perché è possibile in ogni momento attribuire i processori alle applicazioni che ne hanno bisogno – e una migliore continuità di servizio.

La Prof.ssa Pernici ha invece illustrato il progetto Games (Green Active Management of Energy in IT Service centers), che ha come obiettivo quello di mettere a disposizione una serie di strumenti per monitorare l’efficienza energetica dei Data Center, la definizione di indicatori di Green Performance, l’adozione di tool per allineare i livelli di qualità del servizio con gli attuali bisogni energetici, e altri servizi orientati prettamente al software. L’uso di simili strumenti può aumentare l’efficienza del Data Center, con una riduzione dell’impatto negativo sull’ambiente fino al 25%.

Più focalizzato sul Cloud Computing applicativo è stato invece il secondo Workshop, che ha fornito una visione dell’impatto che i nuovi modelli di fruizione dei servizi offerti dai Sistemi Informativi stanno avendo sull’architettura e nella relazione tra Direzione IT e Line of Business. Durante l’incontro si è evidenziato il legame tra alcuni trend e tecnologie a oggi percepiti come rilevanti

dalle organizzazioni, quali social media, collaborazione, information management e il paradigma del Cloud, identificando possibili modalità di utilizzo sinergiche di tali tecnologie e gli impatti che la loro adozione possono avere sull’organizzazione dell’azienda nel percorso verso la “Cloud Organization”.

I partecipanti hanno potuto ascoltare l’innovativa esperienza di Barilla con il Cloud, illustrata da Mauro Viacava, Group IT Director Barilla G. e R. Fratelli (si veda ICT4Executive n.8 pag 24). La multinazionale ha infatti realizzato un progetto di rilevanza strategica nell’ambito della Unified Communication e Collaboration. Tutti gli oltre 4mila “colletti bianchi” Barilla nel mondo ora hanno sul loro desktop un sistema innovativo, interamente basato su logiche Cloud, per collaborare a distanza, con Web cam e cuffie, integrato con un sistema di video comunicazione e telepresence installato l’anno scorso. Ora che la piattaforma è completa, il Gruppo è impegnato nello sviluppo e diffusione di servizi e applicazioni, come personal Web site, l’e-learning e la Barilla TV. Si tratta di uno dei progetti Cloud più ampi al mondo per capillarità e completezza funzionale, destinato a cambiare il modo di lavorare e collaborare delle persone e a supportare l’espansione geografica del Gruppo, in particolare in Asia: nei nuovi Paesi Barilla potrà così usufruire di tutto il Knowledge management già presente.

Ai workshop dell’Academy hanno partecipato anche rappresentanti di importanti realtà dell’offerta impegnate sulle tematiche Cloud e Data Center: Accenture, Ibm, Nolan, Norton Italia, APC, Colt, Dell, Fujitsu, Huawei, NetApp, Orsyp, Rittal, Verizon, VmWare, Bt, Cisco, CSC, HP, Infracom, Microsoft, Telecom Italia.

Per ulteriori informazioni: Alessandra Luksch luksch@mip.polimi.it

57%

Maggiore scalabilità dal servizio Riduzione della complessità gestionale dei Data Center / dei Sistemi Informativi

55%

Minori investimenti richiesti a parità di soluzione da implementare

53%

Maggiore flessibilità e tempestività nel reagire alle richieste delle Line of Business

41%

Maggiore continuità di servizio, sicurezza e affidabilità dei sistemi

37%

Maggiore misurabilità e controllabilità dei costi (“Pay only what you use”)

37% 35%

Funzionalità costantemente aggiornate 0%

10%

20%

30%

40%

www.ict4executive.it

50%

Fonte: Politecnico di Miano; Campione: 51 grandi organizzazioni

quali sono stati i benefici maggiormente rilevati all’interno della sua organizzazione in seguito all’adozione di soluzioni cloud & ict as a service?

60% | 49 |

S S E R VAT O R I . N E T

ict & management

Start-up Boosting

MISSIONE

Giocare un ruolo sempre più attivo nello stimolare la nascita e lo sviluppo di nuove avventure imprenditoriali basate sull’innovazione: è questo l’obiettivo che gli Osservatori ICT & Management si pongono nella convinzione che ciò rappresenti un ingrediente fondamentale per il rilancio della nostra economia.

Per questo motivo nasce il progetto Start-up Boosting che, attraverso il succedersi di una serie di Call for Ideas collegate ai diversi Osservatori, intende identificare le idee di business e i progetti imprenditoriali più innovativi, che saranno supportati e seguiti nel loro sviluppo dalla School of Management del Politecnico di Milano.

CHI PUÒ PARTECIPARE

AMBITI DELLE CALL 4 IDEAS

Alla Call 4 Ideas possono partecipare: • persone fisiche (singole o in gruppo) in possesso di un’idea di business fortemente innovativa; • aziende in fase di start-up e con elevato potenziale di crescita; • imprese anche già avviate che abbiano sviluppato innovative idee di business.

MOBILE APPS FA C E B O O K E C O S Y S T E M E-COMMERCE B2C

I migliori progetti imprenditoriali basati su Facebook Ecosystem saranno premiati a SMAU Milano

MOBILE MARKETING & SERVICE SOCIAL MEDIA & WEB 2.0

COSA OFFRE

I candidati che supereranno il processo di valutazione: • saranno supportati – dal team degli Osservatori – nella messa a punto del progetto imprenditoriale, con l’obiettivo di accelerarne lo sviluppo e il raggiungimento degli obiettivi di business; • avranno la possibilità di frequentare gratuitamente un percorso di alta formazione presso il MIP – la Business School del Politecnico di Milano – finalizzato ad accrescere le competenze e l’empowerment del gruppo imprenditoriale; • saranno supportati del team degli Osservatori nella ricerca dei capitali di rischio necessari.

ICT SECURITY D I G I TA L M E D I A & T V N F C & M O B I L E PAY M E N T ICT IN SANITÀ CLOUD COMPUTING & ICT AS A SERVICE FAT T U R A Z I O N E E L E T T R O N I C A E D E M AT E R I A L I Z Z A Z I O N E

MODALITÀ DI PARTECIPAZIONE

• La partecipazione è gratuita.

• Per iscriversi compilare il Form di registrazione sul sito www.startupboosting.com che include una breve descrizione del progetto imprenditoriale, in cui vengono messi in evidenza: prodotti/servizi innovativi erogati, mercato target, principali concorrenti, fatturato previsto e investimenti stimati (anche solo in modo approssimato).

• Ogni mese vengono valutate le proposte pervenute.

GIOCO ONLINE

MOBILE BUSINESS

ENTERPRISE 2.0

AUGMENTED REALITY

U N I F I E D C O M M U N I C AT I O N & C O L L A B O R AT I O N E - P R O C U R E M E N T & E - S U P P LY C H A I N

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BUSINESS INTELLIGENCE AND ANALYTICS SEMANTIC WEB E-GOVERNMENT

INTERNET OF THINGS D I G I TA L M A R K E T I N G

Speciale “cloud e data center”

verso il “converged cloud”

Per HP l’Information Technology evolve verso scenari di “Converged Cloud” (Cloud Convergente) sviluppati su due dimensioni principali: sulla prima si articolano modelli ibridi di delivery, che spaziano dall’IT tradizionale alle varie forme di Cloud; sulla seconda, trasversale alla prima, si identificano le direttrici dell’infrastruttura (Converged Infrastructure), dell’operatività (Converged Management and Security), e dei dati strutturati e non (Converged Information). Spiega Lorenzo Gonzales, Innovation Senior Consultant di HP Italiana: «Un unico modello architetturale comune rende l’intero disegno coerente. L’applicazione dei paradigmi Cloud avrà quindi declinazioni ibride diverse nei vari contesti. In Italia, le realtà medio-grandi stanno già evolvendo allineandosi alle loro controparti internazionali, passando da esperienze di virtualizzazione verso Private Cloud IaaS e PaaS. L’integrazione di ulteriori servizi, tipicamente SaaS forniti da provider esterni, per complementare le capacità interne dell’IT è affrontata con molta cautela ed è una prassi ancora scarsamente diffusa». Molto interessante il potenziale del Cloud per realtà medio-piccole, ovvero per il tessuto stesso dell’economia italiana. «Il Cloud - sottolinea il manager - qui può accelerare drasticamente la transizione verso la digitalizzazione di processi di progettazione, produzione e commercializzazione, contribuendo in modo significativo a colmare il gap competitivo dovuto alla scarsa penetrazione dell’IT nella realtà nazionale. Come HP ha già da tempo introdotto in sedi associative ed istituzionali, la realizzazione di Fabbriche Digitali specializzate nella realizzazione di servizi funzionali a valorizzare l’eccellenza italiana è un fattore critico di successo, indispensabile

nella vision HP, L’applicazione dei paradigmi Cloud avrà declinazioni ibride diverse nei vari contesti. La realizzazione di servizi funzionali a valorizzare l’eccellenza italiana è un fattore critico di successo, senza limitarsi all’adozione di servizi cloud generalisti e globalizzati

Lorenzo Gonzales Innovation Senior Consultant, HP Italiana

per non limitarci all’adozione di servizi cloud del tutto generalisti e globalizzati, tali da non introdurre specifici differenziatori delle nostre eccellenze». Quanto alla Pubblica Amministrazione: il Cloud potrebbe rappresentare un fattore di efficientamento importantissimo, non solo per la condivisione su ampia scala delle risorse necessarie, ma anche per la standardizzazione di dati e processi e l’adozione di prassi ottimali, tutti elementi intrinseci del Cloud. «Anche in questo caso, servizi specializzati per le nostre realtà sono un elemento critico per la reale efficacia dell’iniziativa», sottolinea Gonzales.

Spostando l’attenzione sul piano delle tecnologie, alta densità, efficienza energetica, architetture comuni, automazione e standard aperti sono i fronti principali su cui HP sta investendo significativamente per guidare l’evoluzione verso il Converged Cloud. Ad esempio, l’introduzione di chip Intel Atom e ARM annunciata a inizio giugno permette di ridurre i consumi energetici dei server in modo impressionante e di incrementarne la densità, con gli ovvi vantaggi.

Per la virtualizzazione, infine l’approccio HP è finalizzato a consentire l’utilizzo semplice, rapido ed efficace di ambienti eterogenei, fisici e virtuali, multi-hypervisor e multi-OS.

pe r u lt er i o r i i n f o r ma zioni...

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Speciale “cloud”

Reshaping Data Center

ll rinnovamento del Datacenter è una delle priorità di investimento dei Chief Information Officier (CIO) italiani per il 2012. Tale esigenza di cambiamento dipende da molteplici fattori, tra i quali l’aumento della complessità e del volume di informazioni da analizzare e gestire, la richiesta di sicurezza, la necessità di ridurre i consumi energetici e l’impatto ambientale. Ma soprattutto l’esigenza di dotarsi di un’infrastruttura flessibile e scalabile che consenta di rispondere con tempi e costi limitati alle mutevoli esigenze del business.

L’agenda dei CIO, infatti, è oggi molto impegnativa.

Da un lato i vertici aziendali chiedono ai Sistemi Informativi un contributo alla riduzione dei costi, migliorando al contempo la qualità dei servizi e la rapidità di risposta alle richieste del business. Dall’altra, i CIO che non hanno ancora affrontato investimenti per rendere più flessibile il Data Center si trovano a gestire un labirinto di sistemi poco ottimizzati e di componenti implementati in modo non organizzato. Ciò implica costi elevati per mantenere l’IT operativo, difficoltà nel mantere livelli qualitativi adeguati e tempi lunghi per il cambiamento.

In altre parole, molte imprese stanno pagando lo scotto di una crescita non pianificata, con isole tecnologiche onerose da aggiornare, gestire, integrare e proteggere.

Ne emerge la necessità e l’urgenza per le imprese di affrontare i problemi di infrastruttura e semplificare i Data Center, pianificando un percorso di evoluzione che permetta di rispondere alla pressante richiesta di

Fujitsu e Intel promuovono un dibattito che coinvolge CIO ed esperti sul tema dell’evoluzione dei Data Center, un passo necessario per permettere alle aziende di restare competitive

competitività. L’adozione di un Datacenter di nuova generazione, tuttavia, richiede un’analisi attenta ed articolata, che va a coprire diversi aspetti, sia tecnologici che organizzativi, quali, ad esempio, le caratteristiche del sistema informativo attualmente utilizzato, le esigenze di business future, le soluzioni disponibili sul mercato, i vantaggi e gli impatti sull’organizzazione derivanti dal cambiamento.

Un ciclo di workshop per comprendere come far evolvere il Data Center Fujitsu e Intel in collaborazione con ICT4Executive presentano un ciclo di workshop a porte chiuse rivolti a CIO e Responsabili IT che intendono approfondire le tematiche legate all’evoluzione del Data Center.

Nel corso degli incontri verranno presentati i risultati di una ricerca condotta dall’Osservatorio Cloud & ICT as a Service del Politecnico di Milano, su un campione di medie e grandi aziende italiane volta ad approfondire le metodologie di gestione dei Data Center e l’utilizzo di soluzioni di virtualizzazione e Cloud Computing.

Gli incontri, inaugurati a Milano il 12 giugno, proseguiranno a Treviso il 4 luglio, a Torino il 12 settembre e a Bari il 18 settembre. Per maggiori informazioni si prega di contattare Sara Serafini sara.serafini@ict4executive.it - tel. 02 87069487

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Speciale “cloud e data center”

Quando le potenzialità del cloud fanno cultura prima ancora che business

Che il Cloud Computing sia ormai una realtà anche in Italia è oggettivamente un dato di fatto. L’uso del Cloud Computing sta cambiando la nostra società, l’economia ed il nostro modo di lavorare e di vivere. Secondo recenti stime di IDC Italia (marzo 2012), il 25% delle aziende italiane è già oggi sul “Cloud”. Sono dunque molte le aziende che hanno scelto di concentrarsi sul proprio business lasciando ad altri la preoccupazione di stabilizzare e governare, con sicurezza e privacy, le proprie risorse IT e anche le applicazioni ICT più tradizionali. Il cambiamento è stato molto veloce, soprattutto negli ultimi 10 anni, tanto da lasciare sorpresi anche gli esperti di tecnologia più informati. Ma è la necessità di “parlare” del Cloud Computing a rappresentare oggi una nuova frontiera. L’esigenza di far parte di una nuova cultura, la volontà di far crescere la propria consapevolezza, è oggi una tendenza nuova, ma che in molti hanno iniziato a coltivare.

Prova ne è il successo di CloudPeople.it, la community di Telecom Italia pensata per diffondere la cultura e la conoscenza sul Cloud Computing nel nostro Paese e favorire l’interazione con clienti, opinion maker, accademici, ricercatori, esperti di ICT, influencer e top manager delle principali aziende italiane e internazionali.

In questo periodo dove tutti parlano di Cloud, Telecom Italia ha voluto farlo in un modo diverso, cercando di promuovere il dibattito attraverso una community libera ed aperta www.cloudpeople.it, una risposta alla crescente domanda di informazione e comprensione, riguardo alle tematiche del Cloud Computing. La community vuole essere un punto di incontro dove poter condividere le conoscenze e creare un network di persone

p er u lt er i o r i i n f o rm a zioni...

www.c lou d p e op le .i t

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CloudPeople.it È la community di Telecom Italia pensata per diffondere la conoscenza sul cloud computing nel nostro Paese e favorire l’interazione con clienti, opinion maker, accademici, ricercatori, esperti di ICT, influencer e top manager

che vogliono mettere in relazione esperienze e idee con l’obiettivo di stimolare l’adozione di soluzioni efficaci per i clienti e per il sistema Italia.

Strutturata come se fosse un magazine multimediale, i cui contenuti, prodotti da una redazione propria e da giornalisti de Il Sole 24 ORE, sono organizzati in tre categorie principali di facile intuizione (Cloud nella vita quotidiana, Cloud per studi e ricerche, Cloud per imprese e PA) destinate a breve a crescere ed ad evolversi, con l’obiettivo primario di portare il Cloud “to the people”.

Ciascun utente, registrandosi, può non solo accedere ai diversi contenuti ma soprattutto contribuire ad alimentare la conoscenza, condividendo informazioni e trasferendo competenze ed esperienze agli altri utenti – lettori, anche attraverso il mondo dei Social Network.

I contenuti sono ogni giorno stimolanti e spaziano dalle semplici news tratte dal mondo del Cloud Computing, agli articoli di approfondimento prodotti dalla redazione giornalistica, ai contributi degli utenti registrati, alle “Gocce di Cloud” (video di animazione per sintetizzare gli argomenti più interessanti), a white paper con documenti e studi di Gartner che riguardano temi ed aspetti specifici, e poi infografiche, videointerviste ad esperti del cloud, ricercatori, uomini e donne di azienda e feed dei principali blogger.

Un luogo di scambio, appunto e di arricchimento per lo sviluppo della cultura del cloud computing in una modalità creativa e virale.

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Speciale “cloud”

il data center Modulare di schneider electric

Molte principali innovazioni tecnologiche emerse negli ultimi anni hanno coinvolto proprio l’ambito Data Center: prima la virtualizzazione, poi il cloud computing hanno cambiato radicalmente il modo di pensare e gestire la disponibilità di dati, applicazioni e servizi; pensando al futuro, la questione “Big Data” proporrà una ulteriore sfida di capacità e dinamicità anche a questo settore. «Schneider Electric, con la divisione IT nata alcuni anni fa dall’acquisizione di APC, si è posta l’obiettivo di prevedere i cambiamenti e prepararli, per accompagnare clienti e partner in un percorso evolutivo e di successo, basato anche sulle importanti sinergie di gruppo che si sono create nel tempo - afferma Massimo Galbiati - Senior Datacenter Consultant & Technical Director, Schneider Electric divisione IT - come è avvenuto ad esempio per l’altro grande tema dell’efficienza energetica.

Per rendere ancora più pervasiva l’offerta modulare, da sempre punto di forza delle soluzioni per Data Center, la società oggi presenta soluzioni che integrano le migliori competenze in area power, cooling e gestione «con una combinazione che difficilmente un unico fornitore è in grado di proporre», afferma il manager. I due moduli facility integrano alimentazione e cooling, in unità di potenza pari a 500kW l’una, scalabili da un minimo di 25 kW; l’obiettivo è permettere di adattare su misura l’infrastruttura di un data center esistente, ma anche di utilizzare questo approccio come alternativa alla costruzione di un data center con modalità tradizionali. «È una offerta pre-ingegnerizzata,

le migliori competenze in area power, cooling e gestione integrate in un’unica soluzione Scalabile, ottimizzata e rapida da installare, ideale per infrastrutture medio-grandi

Massimo Galbiati Senior Datacenter Consultant & Technical Director, Schneider Electric - divisione IT

che viene fornita chiavi in mano con la verifica di tutti i requisiti previsti: sicurezza fisica, efficienza energetica, compatibilità, sicurezza logica; sono testati preventivamente, e appena installati sono pronti a garantire il massimo rendimento ed efficienza», specifica Galbiati.

Sono realizzati con componenti standard, con software e sistemi di gestione già ottimizzati per il miglior rendimento, e forniti in un elemento contenitore creato ad hoc per ospitare infrastrutture IT, In questo modo, dal progetto all’installazione passano settimane, non mesi; ai risparmi iniziali, si aggiunge una sostanziale possibilità di ridurre il TCO nel tempo.

L’approccio è adatto ad infrastrutture di medie e grandi dimensioni ed è particolarmente interessante per le aziende italiane.

«Il nostro Paese vive una carenza cronica di accessibilità alla banda larga, base dei moderni servizi di Cloud, per esempio. Prevediamo che nel futuro possano nascere nuovi attori attorno a questo argomento e che lo debbano fare in tempi rapidi contenedo al massimo gli investimenti. Proprio per questo ritenniamo che questi Facility Modules abbiano risvolti interessanti dal punto di vista del contenimento dei costi, della semplicità e velocità installativa e dell’efficienza energetica», conclude il manager

p er u lt er i o r i i n f o rm a zioni...

Sch n e i d e r E le c tr i c S pA – d i v i s i on e IT www.ap c .c om / i t | 55 |

27-28 GIUGNO 2012 CENTRO CONGRESSI MILANOFIORI - MILANO

INNoVAZIoNE: ICT, TRACCIAbIlITà E sICuREZZA QUID: l’innovazione dei processi e dei servizi guidata dall’ICT Primo salone dell’identificazione automatica in Italia

www.qu-id.it

Organizzato da:

publiredazionale

FINCONS GROUP E L’IT SERVICE IN NEARSHORE MADE IN ITALY

Diverse aziende italiane sono chiamate a non rinunciare all’ICT come possibile leva per il rilancio della propria competitività ed efficienza organizzativa, seppur dovendo disporre di budget contenuti che chiamano ad una riduzione dei costi. FINCONS GROUP ha saputo abbracciare per tempo la strategia di delocalizzazione dei propri servizi IT per poter garantire ai propri clienti servizi di alta qualità a costi sempre più competitivi, istituendo il Delivery Center con sede a Bari: il Centro di Eccellenza per l’offerta di servizi di System Building, con lo sviluppo di progetti custom “chiavi in mano”, e di Application Management su diverse tecnologie. I CIO sono sempre più volti a creare una direzione ICT che pensi ed agisca con la velocità dettata dal business, adeguando i tempi di reazione e diminuendo i costi del cambiamento, senza perdere il controllo dell’evoluzione del proprio sistema informativo. FINCONS GROUP è il Partner IT che è in grado di affiancare i propri clienti in questo percorso, grazie anche alla propria strategia di offerta servizi in Nearshore e al proprio Delivery Center. «La Puglia - sostiene Michele Moretti, CEO di FINCONS GROUP - è il territorio nel quale è possibile superare l’esperienza di laboratori di sviluppo software in Oriente e nell’Europa dell’Est, vincendo i limiti insiti nei modelli Offshore, e garantendo: zero problemi di fuso orario, facilità di dialogo, team di lavoro che non cambiano in corsa. Il modello operativo di servizi IT in Nearshore adottato da FINCONS GROUP si caratterizza per la presenza on site di Project Manager e di un Team Locale; in remoto da una Struttura di Governance

Servizi di system Building e di application Management presso il fincons group delivery center con sede a Bari, dove opera un team di 100 professionisti al servizio di oltre 30 importanti clienti, anche internazionali

Da sinistra: michele moretti, CEO, e francesco moretti, Vice President FINCONS GROUP

e di workteam dedicati, che operano secondo una metodologia di Gruppo consolidata e basata sulla condivisione di competenze e fattori di successo».

Il Delivery Center registra un costante trend di crescita sia in termini di servizi erogati sia di volumi sostenuti, può contare su un team di 100 professionisti, con una seniority media di 7 anni e un tasso di laureati molto elevato (oltre il 90%).

«La fiducia che i nostri clienti ci hanno riconosciuto rappresenta il nostro biglietto da visita - afferma Francesco Moretti, Vice President di FINCONS GROUP - . Oltre 30 i clienti che già si avvalgono dei nostri servizi in Nearshore, tra cui si annoverano importanti società italiane leader nei loro settori, che ci hanno affidato la gestione IT di alcuni processi core aziendali. Ma non solo aziende italiane ci hanno scelto. Il Delivery Center rappresenta per FINCONS GROUP una scommessa circa la possibilità di offrire dall’Italia verso tutta l’Europa servizi IT di alto livello a costi competitivi e di elevata qualità. Il fatto che importanti realtà bancarie svizzere abbiano affidato a FINCONS GROUP servizi di Application Management per processi core è la prova della fiducia che ci è stata accordata, garanzia degli elevati standard di sicurezza e riservatezza adottati».

pe r u lt er i o r i i n f o rma zioni...

FI N C ON S G R OU P - main office in italy

W W W. F I N CO N SG RO U P. CO M

T EL. 03 9 6 5 7 08 1

M A RK E T I N G @ F I N CO N SG RO U P. CO M | 57 |

I N TE R V IS TA di

Luigi Ferro

Pierantonio Macola

L’Italia che guarda avanti si incontra a Smau

Amministratore Delegato Smau

L’affluenza crescente al roadshow dell’ICT, che dopo Milano ha toccato Bari, Roma, Padova e Bologna, conferma che sono tanti, in tutta la Penisola, gli imprenditori e i manager che hanno compreso che le tecnologie digitali possono dare una mano alle imprese, soprattutto in tempi di crisi

Se cercate un filo di speranza, se volete finalmente vedere un raggio di sole Pierantonio Macola è l’uomo che fa per voi. Reduce dalle tappe del roadshow di Smau che si è concluso a Bologna il 6-7 giugno l’Amministratore Delegato di Smau è convinto che nonostante le difficoltà «l’attenzione per le tecnologie digitali da parte delle aziende e del canale è forte».

Dichiarazioni scontate per chi organizza la più importante rassegna tecnologica del Paese? Forse. Di certo però Macola ammette senza problemi la sua sorpresa.

Ha girato l’Italia pensando di trovare imprenditori piegati dalla crisi (che purtroppo esistono) ma ha incontrato anche un sacco di gente che sembra capire che la tecnologia può essere un driver per combattere la difficile situazione e intraprendere nuove strade. Perché se no non si capisce come mai a ogni tappa del suo roadshow Smau abbia aumentato il numero dei visitatori. Dopo quattro anni in giro per l’Italia, sostiene, «il passaparola ha dato i suoi frutti».

Macola è convinto che quel mix di formazione, pre| 58 |

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senza dei vendor e dei partner di canale stia pagando e, anche in questi momenti difficili, viene apprezzata la concretezza che Smau ha sempre cercato di inseguire.

Unified Communication and Collaboration, Cloud, Mobile, App ma anche i social media sono i temi di interesse di imprenditori e manager che, osserva, hanno preso confidenza con le nuove tecnologie grazie anche alla consumerizzazione del mondo It. Smartphone e tablet nelle mani di manager e imprenditori hanno fatto capire meglio di una qualsiasi lezione quali possono essere le potenzialità di questi strumenti anche nelle aziende: gli oggetti tecnologici sono passati dalle mani dei tecnici a quelle dei manager.

«L’imprenditore italiano - aggiunge Macola - non ha mai lesinato gli investimenti nelle attrezzature per la produzione, ma adesso comprende di più l’importanza della tecnologia che prima era considerata solo come un costo. Tutto questo grazie anche alle tecnologie consumer che la rendono più comprensibile».

Così sembra che quest’anno come mai prima i visi-

IN T E RV ISTA | L’ Ita lia c h e g u a rda ava n t i si i n c o n t ra a Sma u

tatori abbiano scoperto i workshop, che, uniti alla presenza delle aziende e dei loro partner e alla possibilità di costruirsi una visita su misura, rappresentano una sorta di «personal shopper delle PMI».

Appuntamento a ottobre a Milano Un percorso virtuoso, lo definisce Macola, che, dopo il giro per l’Italia, è fiducioso su un ottimo risultato dell’edizione milanese che si svolgerà il prossimo ottobre.

A Milano Smau vuole esaltare il ruolo delle Regioni, il tramite dei finanziamenti Ue per le imprese, che devono fare comprendere quali sono i meccanismi per accedere ai soldi a disposizione. «Le imprese non lo sanno», spiega, e per questo ormai da anni invita gli assessori alle Attività produttive non per la classica parata di inizio manifestazione, ma per assicurare una presenza che abbia risvolti molto pratici per la vita delle imprese.

Gli assessorati saranno presenti nell’area delle Regioni dove i visitatori potranno conoscere le iniziative e i finanziamenti messi in atto dagli enti locali a sostegno dello sviluppo e della crescita delle imprese. E poi c’è l’Agenda Digitale, un obiettivo del Paese che non può non coinvolgere il mondo delle aziende. Rispetto alle edizioni locali, la manifestazione milanese offre una grande attenzione al mondo delle start up, un segmento in pieno fermento al quale Smau non vuole offrire tanto il contatto con il Venture Capital di turno, ma avvicinarlo all’investitore industriale che si appassioni all’iniziativa.

Saranno oltre cento le nuove avventure imprenditoriali presenti a Milano alla ricerca di finanziatori. In programma c’è anche lo Speed Date dell’Innovazione, in cui le start up avranno l’occasione per presentarsi in soli tre minuti di tempo, e il premio a loro dedicato che eleggerà le tre aziende più innovative.

L’area meneghina dedicata alle Smart City, realizzata in collaborazione con Anci (l’associazione dei comuni), è una tappa di un percorso che ha toccato quest’anno Bari per poi proseguire a Roma, Padova e Bologna e nel 2013 arriverà a Torino e che serve per condividere le esperienze. «I casi italiani sono in aumento e Smau è utile per offrire una maggiore conoscenza e condivisione delle varie esperienze», afferma Macola. Una ventina di start up con tecnologie per le Smart City parteciperanno a quest’area.

Andando più sul tecnologico, secondo il patron della manifestazione milanese, Cloud e Mobile sono le aree imperdibili, tanto più visto il successo a tre cifre dei tablet (+125%). Sistemi gestionali integrati, Fatturazione

Elettronica, CRM, Unified communication e collaboration, sicurezza sono alcuni degli altri temi classici della manifestazione che lo scorso anno ha fatto registrare oltre 54.000 ingressi anche grazie alle partnership con 160 filiali territoriali di Confindustria e Confcommercio.

Una presenza, quella delle organizzazioni imprenditoriali che si ripeterà anche quest’anno, così come in fiera saranno presenti gli esperti della School of Management del Politecnico di Milano e Sda Bocconi, altre school of management e società di consulenza come Gartner che animeranno gli oltre quattrocento workshop.

Infine, Smau Trade che si rivolge agli operatori del settore, var, system integrator, rivenditori e software house ha l’obiettivo di orientare le figure del canale informatico verso nuovi modelli di business che tengano conto di rivoluzioni come quella del Cloud Computing.

L’evento offrirà una piattaforma di incontro e networking tra i maggiori vendor, distributori e il mondo delle terze parti dove presentare i programmi di recruiting, le politiche di fidelizzazione e ottenere le certificazioni realizzate in collaborazione con Confindustria.

Infine, sarà anche l’occasione per l’appuntamento annuale con l’Osservatorio Smau Trade realizzato in collaborazione con la School of Management del Politecnico di Milano che fornirà dati aggiornati su un settore in profondo cambiamento.

Smau premia gli innovatori L’edizione di Smau che si svolgerà a Milano dal 17 al 19 ottobre sarà anche l’occasione, come di consueto, per mettere in mostra l’eccellenza delle aziende italiane con il Premio Innovazione Ict, il riconoscimento che intende premiare le imprese e pubbliche amministrazioni che hanno sviluppato progetti di adozione delle tecnologie digitali ottenendo concreti benefici di business e, novità di quest’anno, il Premio Smart City, che consegnerà quest’anno un riconoscimento ai progetti innovativi in corso per lo sviluppo delle città intelligenti.

Altro riconoscimento assegnato è lo Smau Mob App Award, una gara tra sviluppatori, realizzata in collaborazione con la School of Management del Politecnico di Milano, che eleggerà le migliori App in ambito business e consumer. Il premio sarà seguito dallo Smau Mob App Camp, un evento che vede ancora una volta protagonisti gli sviluppatori, i quali si alterneranno in sessioni di approfondimento sul mondo delle App.

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IN T E RVISTA | Il c o mp ut e r c h e paINTERVISTA rl a c o n l’ uo m o di

Alessandro Longo

Il computer che risponde alle domande A Trento un gruppo di ricercatori lavora per “insegnare l’italiano” al computer Watson, una macchina “intelligente” progettata da Ibm che riconosce il linguaggio naturale e trova le risposte analizzando milioni di pagine di testo. Molteplici le applicazioni, grazie alla capacità di gestire le immense moli di dati che sempre di più vengono riversate nelle infrastrutture di comunicazione

Il computer Watson, di Ibm, si arricchirà presto di applicazioni per il mercato italiano, basate sul riconoscimento avanzato del linguaggio umano. È questa la missione di un centro di studio aperto da Ibm a Trento, il 19 aprile. «Si chiama Language & Knowledge e il nome è esplicativo: non ci vogliamo limitare alla comprensione letterale del linguaggio, ma vogliamo accedere alla conoscenza che c’è dietro. Al suo senso profondo», dice Guido Vetere, direttore del Center for Advanced Studies Ibm Italia.

Comincia così un’avventura italiana che darà i frutti nei prossimi mesi, sulle solide fondamenta costituite da Watson, un sistema che è in grado di rispondere a domande formulate in linguaggio naturale e di trovare la risposta in milioni di pagine di testo. È una creatura dei ricercatori Ibm del T.J. Watson Centre, guidati da David Ferrucci; tecnicamente, è un sistema di analisi computazionale parallela che utilizza il software Deep Q&A, in grado di comprendere le sottigliezze del linguaggio umano. www.ict4executive.it

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CORSI BREVI ICT & MANAGEMENT

2012

L’Information and Communication Technology (ICT) svolge un ruolo sempre più pervasivo in qualsiasi organizzazione (impresa e Pubblica Amministrazione): da infrastruttura di base, indispensabile a garantire il corretto ed efficiente funzionamento dei processi, sta sempre più diventando una leva di innovazione strategica, potenziale fonte di differenziali competitivi.

Non sempre, però, quest’accresciuta rilevanza si traduce in una pari crescita di competenze e consapevolezza da parte di coloro che, all’interno delle imprese utilizzatrici di ICT o all’interno delle imprese fornitrici di soluzioni e servizi professionali, sono chiamati a comprendere criticamente queste tecnologie, per garantirne l’effettivo allineamento al business.

Per far fronte a quest’esigenza di formazione e crescita professionale, il MIP, in collaborazione con Cefriel, propone una serie di corsi brevi che si basano su una didattica attiva e partecipativa, dando ampio spazio all’interazione in aula, alla discussione su casi aziendali (best practices in particolare) e a qualificate testimonianze (attingendo ai numerosi Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano - www.osservatori.net). Ogni corso prevede interventi da parte di CIO particolarmente significativi nel panorama italiano e internazionale.

• ICT PRIVACY 21 Febbraio • CONTRATTI PER L'ACQUISTO DI SERVIZI INFORMATICI 12-13-14 Marzo • STRATEGIA E GOVERNANCE DELL'ICT 29-30 Marzo • ICT COMPLIANCE 17 Aprile • ORGANIZZAZIONE E PROCESSI DELL'ICT 19-20 Aprile • NEW MEDIA & NEW INTERNET 14-15 Maggio • BUSINESS INTELLIGENCE 21-22 Maggio • ICT STRATEGIC SOURCING 24-25 Maggio • CHANGE MANAGEMENT E GESTIONE DELLA CONOSCENZA 11-12 Giugno • KNOWLEDGE & COMMUNITY MANAGEMENT 13 Giugno • TECHNOLOGY-ENABLED BUSINESS MODELS 19-20 Giugno

• FATTURAZIONE ELETTRONICA E CONSERVAZIONE SOSTITUTIVA 25-26 Giugno • MODELLI E STRUMENTI DELL'ENTERPRISE 2.0 12-13 Luglio • NUOVE ARCHITETTURE ICT: L'ADAPTIVE ENTERPRISE 20-21 Settembre • L'INFORMATION SECURITY NELL'ERA DEL MOBILE E DEL CLOUD 27-28 Settembre • DIGITALIZZAZIONE DEI PROCESSI DI FILIERA: L'EXTENDED ENTERPRISE 11-12 Ottobre • ICT DIGITAL FORENSICS 22-23 Ottobre • INNOVARE IL BUSINESS CON LE SOLUZIONI WIRELESS: LA MOBILE ENTERPRISE 8-9 Novembre • CANALI DIGITALI E NUOVI PARADIGMI DI MARKETING 29-30 Novembre

In collaborazione con

Per informazioni: www.mip.polimi.it/ict

IN T E RVISTA | Il c o mp ut e r c h e risp o n de a l l e do ma n de

A che punto sono i lavori a Trento?

Stiamo reclutando i ricercatori: per ora sono una decina. A seconda di come risponderà il mercato, potremmo arrivare a una 50ina. Stiamo anche lavorando con grossi clienti per sviluppare progetti pilota. Prima di tutto, nei prossimi 6-12 mesi, dovremo creare le componenti base per la comprensione dell’italiano e poi realizzare le componenti applicative da montare su Watson.

Questo debutto a Trento non stupisce gli addetti ai lavori. S’iscrive in una lunga tradizione italiana del natural language processing…

Sì, possiamo persino dire che questo campo sia nato in Italia negli anni 50-60: con Roberto Busa, un padre gesuita. Ebbe l’intuizione di usare il computer per studiare il linguaggio delle opere di S.Tommaso e si rivolse a Ibm, che finanziò lo studio. Da qui nacquero i fondamentali della linguistica computazionale.

Tuttora il campo è fortemente popolato da ricercatori italiani, che hanno studiato a Roma e a Trento. L’Università di Trento è la sola europea ad aver collaborato per Watson.

In quali aree Watson può trovare applicazione?

In numerose aree di mercato. Per esempio in quella normativa, e in particolare in quella bancaria, per dare supporto agli operatori che si devono orientare su temi complessi a fronte di regolamenti molto ricchi di pagine.

Oppure nell’area della customer relationship: aiuterebbe i call center a dare un migliore servizio ai clienti. La chatbox dei siti di e-commerce è destinata a diventare più efficiente, grazie ai sistemi evoluti di riconoscimento del linguaggio. Nei dispositivi mobili miglioreranno ancora i servizi basati su comandi vocali. Già quelli su iPhone e Android sfruttano algoritmi di intelligenza artificiale per capire il senso della richiesta dell’utente. Negli Usa ci sono già accordi tra Ibm e soggetti del settore sanitario, per esempio (l’Health Care System dell’Università del North Carolina, l’Istituto di Tecnologia del’Università dell’Ontario, l’Ospedale pediatrico di Toronto, la Rice Università di Houston): il sistema aiuta medici e ricercatori ad accelerare la comprensione di grandi basi di dati in campo medico. La canadese Ghy International sta utilizzando un sistema Power per gestire i servizi di trade e la consulenza al business. E così via.

Diciamo quindi che questo sistema e questa frontiera di ricerca intercettano, in generale, il fenomeno dei big data. Il volume di informazioni disponibili raggiungerà i 35 mila exabytes nel 2020, contro i 1.200 del 2010, secondo Idc: un patrimonio in cui rischiamo di perderci e che abbiamo appena cominciato a valorizzare. Ma più in particolare come opererete sul mercato italiano?

Il mercato italiano è simile a quello globale, in questo ambito, anche se ha alcune specificità. Abbiamo una sa-

nità pubblica e quindi in teoria sarebbe facile proporre ad esempio un trattamento sistematico, nazionale, delle cartelle cliniche grazie a sistemi di natural language processing. Però di fatto una progettualità di vasta scala, che coinvolge importanti finanziamenti pubblici, è adesso difficilmente perseguibile, a causa della congiuntura economica. Di converso, in Italia c’è il grosso tema del contenzioso civilistico: qui l’analisi computazionale potrebbe dare un grosso supporto, soprattutto nella fase di mediazione. Alleggerirebbe la giustizia civile.

In che modo, ad esempio?

Le figure di mediazione, che non necessariamente hanno competenze tecniche, possono essere supportate da sistemi che hanno una profonda conoscenza dei testi di legge e delle sentenze. Il sistema segnalerebbe la giurisprudenza o la normativa rilevante per quel caso.

Si migliorerebbero così i tempi e i costi della fase di mediazione. E si potrebbero portare fuori dai tribunali alcuni contenziosi, come le liti condominiali.

Andiamo dietro le quinte della macchina, adesso.

Su che cosa state concentrando la ricerca, riguardo alla lingua italiana?

Sì, per la lingua inglese abbiamo una soluzione avanzata, mentre per comprendere quella italiana c’è ancora un po’ di lavoro da fare. Partiamo avvantaggiati perché possiamo utilizzare qualcosa di già esistente, fornito con i sistemi Ibm: la capacità di astrazione dei concetti tratti dal linguaggio e la componente infrastrutturale. È già sviluppata, inoltre, la componente di analisi linguistica per l’italiano. Ora si tratta di prenderla, di ampliarla e di renderla soddisfacente per le applicazioni che servono ai nostri clienti. E servono risorse lessicali, dizionari elettronici di concezione moderna, con una controparte semantica del linguaggio oltre a quella lessicale e grammaticale. Per questo aspetto contiamo su un’iniziativa open, Senso Comune, che mira a sviluppare una risorsa linguistica pregevole su una piattaforma collaborativa. E poi l’idea di distribuirla con un modello open source. Crediamo che la padronanza del linguaggio debba rimanere un bene comune.

E che soltanto una comunità estesa possa sviluppare una risorsa linguistica ben fatta ed efficiente.

Quali sono i tempi di lavorazione?

Il team operativo sarà completo verso settembre e contiamo, entro fine anno, di mettere in campo le prime componenti italiane di queste tecnologia. Sicuramente entro l’anno prossimo avremo le prime applicazioni sul campo. Nota bene che non sarà un prodotto a scaffale. Il cliente farà un contratto di servizio con Ibm e potrà quindi utilizzare questa tecnologia per i propri scopi. Una possibilità è farlo via cloud computing. Alcune componenti applicative saranno però disponibili a scaffale, in futuro. www.ict4executive.it

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r u b r ic a | r ice rche e st u d i a cura di

andrea ferretti

I fattori che rallentano l’adozione del Cloud Computing nelle aziende europee.

Una ricerca Gartner

Politecnico di Milano: ICT in sanità, un quadro ancora a tinte fosche

A fare da freno saranno in primo luogo le diversità che per svariati aspetti dividono i 44 stati europei. Lo scotto da pagare sarà un ritardo quantificabile in almeno due anni rispetto alle aziende statunitensi

In Italia la spesa ICT in sanità pro capite è di soli 22 euro l’anno, peraltro in diminuzione

Le normative sulla privacy, i processi di business che coinvolgono Paesi diversi, la profonda crisi dell’area Euro e la persistenza della crisi economica: sono tutti fattori che determineranno un ritardo nell’adozione del Cloud da parte delle aziende europee.

Secondo Gartner a fare da freno saranno in primo luogo le diversità che per svariati aspetti dividono i 44 stati europei, e lo scotto da pagare sarà un ritardo quantificabile in almeno due anni rispetto alle aziende statunitensi. Vero è che le opportunità e il valore offerti alle aziende dal Cloud Computing sono validi in tutto il mondo, e così anche i rischi e i costi associati. Alcuni di questi sono però per l’area europea più minacciosi che altrove: la sicurezza, la trasparenza e l’integrazione. Le aziende puntano per esempio il dito contro lo US Patriot Act del 2001, che ha reso indesiderabile – se non addiritura illegale – appoggiarsi a Servi-

ce Provider con base negli Stati Uniti (dove la maggior parte di essi in effetti si trova) sapendo che in certe circostanze questi potrebbero dare accesso a terzi ai dati lì da loro immagazzinati. Il provvedimento dà in effetti potere allo Stato di accedere a queste informazioni, ma solo in caso di terrorismo o crimini gravi che mettano a repentaglio la sicurezza nazionale. I problemi si accentuano poi quando si tratta di avviare processi comuni e multi-enterprise tra Paesi diversi. Spesso, i regolamenti e le business practice validi in un Paese sono incompatibili o sconvenienti in un altro.

L’Europa dovrebbe quindi abbattere i confini virtuali proponendo normative comuni per tutti gli Stati membri. Un processo che richiederà però tempi lunghi, specialmente se i singoli Stati continueranno a interpretare a modo loro le normative comunitarie centrali.

Un settore dove l’ICT pesa poco in valore assoluto e dove la previsione di investimento vira al ribasso. Non è certo un quadro roseo quello delineato dall’Osservatorio ICT in Sanità, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano, e che ha coinvolto oltre 350 fra CIO e dirigenti sanitari, 637 medici di medicina generali e 1001 cittadini (grazie alla collaborazione con Doxapharma e FIMMG).

La spesa ICT in sanità in Italia ammonta a circa 1,3 miliardi di euro, circa l’1,1% della spesa complessiva sanitaria pubblica (stimata in 115 miliardi di euro). Questo si traduce in una spesa ICT procapite pari a 22 euro, contro i 36 della Germania, i 40 della Francia, i 60 della Gran Bretagna e i 70 della Danimarca.

Quello che purtroppo emerge dall’analisi del Politecnico è una forte dicotomia

IT infrastructure from smallest to largest.

ENCLOSURES | 64 |

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POWER DISTRIBUTION

CLIMATE CONTROL

RUBRICA | rice rc h e e studi

fra Nord e Sud del territorio nazionale.

Nel Nord Ovest la quota di investimento ICT in sanità per cittadino è pari a 34 euro, nel Nord Est 28 euro. Nel Centro invece siamo a 14 euro per arrivare a un 12 euro nel Sud e Isole.

Al di là degli investimenti assoluti, quello che fa riflettere è la propensione a investire in ICT. La tendenza da parte delle strutture sanitarie è infatti di stallo o contrazione: il 49% del campione prevede un calo degli investimenti ICT (che nell’8% dei casi si ridurranno di oltre il 40% rispetto al 2011).

Dalla ricerca emerge che le aree che maggiormente attireranno investimenti nel corso del prossimo anno sarano la Cartella Clinica Elettronica (+13% gli investimenti previsti per 2012), il Cloud Computing (+88%), i Sistemi per la Dematerializzazione (+89%), la Gestione informatizzata dei farmaci (+64%), i Servizi digitali al Cittadino (+46%), la Mobile Health (+36%) e i Sistemi di Business Intelligence e Clinical Governance (+25%).

IT INFRASTRUCTURE

budget ict in sanità procapite E/cittadino Danimarca

70

Svezia

63

Gran Bretagna

60

Francia

40

Germania

36

Italia

22

Nord-Ovest

34

Nord-Est

28

Centro Sud e Isole

14 12 Stima su dati 2011

Fonte: Osservatorio ICT in Sanità, School of Management, Politecnico di Milano, 2012

SOFTWARE & SERVICES www.ict4executive.it

www.rittal.it

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RUBRICA | ricerch e e studi

Cresce l’eCommerce tricolore: +18% lA previsionE per il 2012 Le vendite online genereranno 9,5 miliardi di euro di ricavi nel nostro Paese quest’anno.

Ma nel confronto europeo sono ancora pochi gli italiani che acquistano sul Web La crisi morde e non si intravedono segnali incoraggianti, ma c’è un settore che continua a segnare risultati positivi, anche per il ritardo pregresso: il commercio elettronico.

Secondo le stime dell’Osservatorio B2C Netcomm-Politecnico di Milano, la crescita dell’eCommerce in Italia nel 2012 sarà pari al 18% per un fatturato previsto di circa 9,5 miliardi di euro. Nel 2011 il fatturato è stato pari a 8,052 miliardi (in crescita del 19% rispetto al 2010).

Tra i segnali di novità, l’incremento registrato sul comparto libri (+15%). Torna a crescere in modo importante (+25%) anche il settore dei dispositivi di elettro-

Social Media: i più attivi sono i responsabili d’impresa Contro ogni aspettativa il 71% dei senior manager delle aziende europee utilizza i social media per fare business almeno una volta alla settimana L’equazione social media uguale giovani è nel sentire di tutti. Eppure, in azienda, fra coloro che impiegano di più i social media ci sono loro: i senior, i dirigenti. Lo evidenzia uno studio condotto da Millward Brown per conto di Google su 2.700 dipendenti in tutta Europa.

Secondo i risultati della ricerca, il 71% dei manager senior usa i tool di social media almeno una volta alla settimana, cifra che scende al 47% se si considerano i dipendenti in ruoli junior. Nel caso dell’Italia, il divario si allarga: 83% contro il 47%.

I social media considerati nella ricerca sono stati i classici Facebook, LinkedIn, Twitter, Google+ e strumenti per la creazione di social network aziendali quali Chatter o Yammer.

Molti dei manager intervistati (il 75%) ritengono che i tool di social media andranno a modificare le strategie aziendali

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a supporto del business. Già ora hanno sperimentato dei benefici nella condivisione di idee e proposte tra team geograficamente dispersi (79%), nella produttività (76%) e nel reperimento più rapido di informazioni, persone e competenze (72%).

Lo studio ha evidenziato che il 32% degli intervistati usa i tool quotidianamente, in particolare per ricercare informazioni, persone e skill (41%), collaborazione e condivisione delle conoscenze (37%), ampliamento della rete di relazioni personali (34%) e riduzione del numero e lunghezza delle email (31%).

E in Italia? Il Bel Paese è con la Spagna la nazione che ha mostrato più entusiasmo verso i social media: il 74% dei 305 intervistati è dell’idea che i nuovi tool saranno in grado di avere un impatto rilevante sull’evoluzione delle modalità lavorative.

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nica e informatica che negli ultimi anni aveva mostrato qualche segno di rallentamento.

Cresce l’export e crescono gli utenti attivi (+11% raggiungendo quota 10 milioni nei primi 3 mesi di quest’anno). Insomma, un comparto che dà segnali positivi ma che non riesce a mascherare problemi ancora insoluti: l’Italia soffre un ritardo cronico nell’alfabetizzazione digitale rispetto ai cugini europei.

Gli italiani che usano la Rete nelle fasce d’età tra i 55 e i 74 anni sono infatti il 22%, contro una media europea del 40%; quelli tra i 25 e i 54 anni sono il 60%, contro una media del 76%; quelli tra i 16 e i 24 anni sono l’81%, contro una media del 91%, ben 10 punti percentuali in meno.

Tra coloro che navigano, solo una porzione ridotta (15%) effettua acquisti online, contro una media europea del 43%. In Spagna sono il 27%, in Francia il 53%, in Germania il 64% e in Regno Unito il 71%.

Non va meglio se si guarda al mondo delle PMI: se entro tre anni si prevede che il 33 per cento delle piccole e medie imprese europee acquistino e vendano on line, per quelle italiane si parla di un 11% (acquisti online) e addirittura di un 4% (vendite online).

PROSSIMI EVENTI LA SCHOOL OF MANAGEMENT

La School of Management del Politecnico di Milano, con oltre 240 docenti, e circa 80 fra dottorandi e collaboratori alla ricerca, dal 2003 accoglie le molteplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nei campi del management, dell’economia e dell’industrial engineering che il Politecnico porta avanti attraverso le sue diverse strutture interne e consortili. Fanno parte della Scuola il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, le Lauree e il PhD Program di Ingegneria Gestionale e il MIP, la business school del Politecnico di Milano.

La School of Management ha ricevuto nel 2007 l’accreditamento EQUIS.

GLI OSSERVATORI ICT & MANAGEMENT

Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano (www.osservatori.net) vogliono offrire una fotografia accurata e continuamente aggiornata sugli impatti che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) hanno in Italia su imprese, pubbliche amministrazioni, filiere, mercati, ecc.

Gli Osservatori sono ormai molteplici e affrontano in particolare tutte le tematiche più innovative nell’ambito delle ICT: B2b – eProcurement e eSupply Chain, Business Intelligence, Canale ICT, Cloud & ICT as a Service, eCommerce B2c, eGovernment, Enterprise 2.0, eProcurement nella PA, Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, Gestione dei Processi Collaborativi di Progettazione, Gestione Strategica dell’ICT, Gioco Online, HR Innovation Practice, ICT & Business Innovation nel Fashion-Retail, ICT & Commercialisti, ICT & PMI, ICT Accessibile e Disabilità, ICT in Sanità, ICT nel Real Estate, ICT nelle Utility, ICT Strategic Sourcing, Information Security Management, Intelligent Transportation Systems, Internet of Things, Intranet Banche, Mobile & Wireless Business, Mobile Banking, Mobile Internet, Content & Apps, Mobile Marketing & Service, Multicanalità, New Media & New Internet, New Slot & VLT, New Tablet & Business Application, NFC & Mobile Payment, RFId, Smart Working, Unified Communication & Collaboration.

OSSERVATORIO CLOUD & ICT AS A SERVICE

28 GIUGNO 2012

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2012

Politecnico di Milano Aula Carlo De Carli Campus Durando Via Durando 10, Milano

Durante il Convegno verranno presentati i risultati della Ricerca 2012 dell’Osservatorio Cloud & ICT as a Service della School of Management del Politecnico di Milano. L’Osservatorio, giunto al suo secondo anno di attività, si pone l’obiettivo di costituire un punto di riferimento per lo sviluppo della cultura dell’innovazione dei nuovi modelli di offerta ICT come il Cloud Computing, favorendo inoltre lo sviluppo di una community tra aziende della domanda e dell’offerta di tecnologie ICT. La Ricerca di quest’anno ha visto il coinvolgimento di CIO delle principali aziende italiane e di alcune PMI e si è posta l’obiettivo di monitorare lo stato di diffusione in Italia delle iniziative realizzate in ambito Cloud e i possibili percorsi di introduzione di tali iniziative nelle organizzazioni. Nel corso del Convegno verrà consegnato il “Cloud Innovation Awards”, premio per le organizzazioni che si sono maggiormente distinte nell'innovare i propri processi o le proprie infrastrutture ICT attraverso progetti di Cloud & ICT as a Service.

OSSERVATORIO CANALE ICT

OTTOBRE 2012

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2012

Durante il Convegno, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano all’interno di SMAU 2012, verranno presentati i risultati della nuova Ricerca volta ad analizzare e valutare approfonditamente le principali problematiche che caratterizzano il Canale ICT in Italia, i cui operatori stanno attraversando un profondo processo di trasformazione e consolidamento, alla ricerca di un ruolo non più scontato e, soprattutto, di modelli di business sostenibili. Alla presentazione dei risultati seguirà una Tavola Rotonda a cui parteciperanno alcuni tra i principali player del settore ICT.

SMAU 2012 Fieramilanocity Milano

OSSERVATORIO CLOUD & ICT AS A SERVICE – VERTICAL PA

OTTOBRE 2012

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2012

Durante il Convegno, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano, verranno presentati i risultati della Ricerca verticale e specifica sulla Pubblica Amministrazione condotta dall’Osservatorio Cloud & ICT as a Service. La Ricerca ha cercato di comprendere il livello di diffusione dei modelli di Cloud nella Pubblica Amministrazione, identificando i possibili impatti in termini di efficienza e miglioramento della competitività del Sistema Paese che tali tecnologie possono abilitare. Nel corso del convegno verrà mostrato un quadro della diffusione di tali servizi e presentati i principali benefici e le criticità che ne frenano l’adozione, verranno inoltre discussi gli impatti che il Cloud ha sull’architettura dei Sistemi Informativi, sul ruolo e le professionalità della direzione ICT e sull’intera organizzazione.

Roma

OSSERVATORIO E-COMMERCE B2C

25 OTTOBRE 2012

Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2012

Politecnico di Milano Aula Carlo De Carli Campus Durando Via Durando 10, Milano

Durante il Convegno saranno presentati i risultati della nuova Ricerca, promossa dalla School of Management del Politecnico di Milano in collaborazione con Netcomm, che si è posta i seguenti obiettivi: fornire la valutazione preconsuntiva del mercato italiano dell’eCommerce B2c nel 2012; fornire la valutazione del consuntivo del 2011; analizzare puntualmente tutte le principali evoluzioni strategiche in atto. La presentazione dei risultati della Ricerca sarà seguita da una Tavola Rotonda durante la quale interverranno alcuni dei principali operatori dell’eCommerce B2c italiano.

P E R M A G G I O R I I N F O R M A Z I O N I V I S I TAT E I L S I T O

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r u b r ic a | n om in e Giorgio Squinzi presidente, Confindustria

Giorgio Squinzi è stato eletto nuovo presidente di Confindustria, succedendo a Emma Marcegaglia.

Sposato e con due figli, Squinzi nasce a Cisano Bergamasco nel 1943 e fin da giovane comincia a lavorare nell’azienda di famiglia, che si occupa di produzione di collanti per pavimentazioni leggere.

Nel 1969 si laurea in Chimica industriale all’Università di Milano, e appena un anno dopo, nel 1970, fonda con il padre la Mapei S.n.c. (Materiali ausiliari per edilizia e industria), diventandone responsabile della funzione ricerca e sviluppo.

Dopo essere diventata società per azioni nel 1976, la Mapei diventa presto una multinazionale leader nel settore degli adesivi per pavimenti e rivestimenti, con quasi cinquanta stabilimenti sparsi in 24 paesi nel mondo.

Nel 1989 Squinzi viene eletto presidente del Technical Committee 67 WG3 “Adesivi per piastrelle ceramiche” del CEN, mentre dal 1997 al 2003 ricopre anche il ruolo di presidente della Federazione Nazionale dell’Industria Chimica.

Negli anni successivi arrivano diversi importanti riconoscimenti: nell’aprile del 1998, ad esempio, viene nominato Cavaliere di S. Gregorio Magno in Vaticano, mentre a maggio e a dicembre dello stesso anno viene nominato rispettivamente Cavaliere del Lavoro e “Commandeur de l’Ordre de la Couronne”, in Belgio.

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pietro Scott Jovane - AD, RCS Mediagroup Pietro Scott Jovane è stato nominato nuovo Amministratore Delegato di Rcs Mediagroup. Sposato e padre di due figli, Scott Jovane ha 43 anni ed è stato precedentemente AD di Microsoft Italia, dove era entrato nel 2003. Nato a Cambridge (Usa), è laureato in Economia e commercio all’Università degli studi di Pavia. In Microsoft Italia aveva assunto nel 2006 la guida della divisione online, con il compito anche della concessionaria di Microsoft Advertising, mentre tra il 2005 e il 2006 era stato direttore commerciale per il Mercato Telecomunicazioni e Media. Prima di Microsoft, Scott Jovane aveva lavorato nel team rappresentante gli azionisti (Pilkington e Techint) preposto alla prima privatizzazione italiana: il Gruppo vetrario Siv, estendendo poi la propria responsabilità nel gruppo e coordinando la tesoreria per l’area nel Sud

Europa del Gruppo Pilkington a Milano. A New York dal 1998 al 2000, è stato CIO per il Nord America del gruppo Versace.

Rientrato in Italia, nel 2000 aveva assunto lo stesso incarico in Matrix, per diventare successivamente responsabile del controllo di gestione del Gruppo Seat.

Vincenzo ScottI AD, Multiutility Spa

Nell’ambito del rinnovo del proprio CdA, l’assemblea di Multiutility Spa, operatore nazionale certificato che offre servizi e soluzioni integrate in ambito energetico controllato da Dolomiti Energia, ha nominato come nuovo Amministratore Delegato Vincenzo

Scotti. Il nuovo AD, 42 anni, una carriera iniziata negli anni novanta caratterizzata da esperienze in varie posizioni di leadership nel mercato delle utilities, nel settore informatico e nelle telecomunicazioni, approda negli anni 2000 al settore energetico.

In Multiutility S.pa. Scotti vanta un’esperienza decennale e ha dato un contributo determinante per la crescita di uno dei mercati emergenti di maggiore sviluppo, quello dell’energia rinnovabile e della green economy come modello di business etico.

Scotti manterrà anche le deleghe della direzione commerciale e del marketing aziendale.

Francesco Chindemi - ad, Lucchini L’ingegner Francesco Chindemi è il nuovo amministratore delegato della Lucchini, produttore italiano di acciaio. È stato nominato dell’assemblea dei soci che ha provveduto al completo rinnovo del Cda. Chindemi, 68 anni, pisano, vanta una vita professionale trascorsa in siderurgia e una riconosciuta esperienza internazionale.

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Per lui si tratta di un ritorno, avendo già diretto lo stabilimento di Piombino alla fine degli anni Ottanta, quando faceva parte del Gruppo Deltasider.

Lasciò Piombino nel 1988 per assumere l’incarico di direttore dell’Ilva di Taranto - già nel pieno di un drastico ridimensionamento della siderurgia in tutta Europa -

RUBRICA | nomine

Angelo Marcello Cardani PRESIDENTE, AGCOM

Jean-René GAIN AD, Xerox Italia Xerox annuncia la nomina di Jean-René Gain come Country General Manager, Presidente ed Amministratore Delegato di Xerox S.p.A. e Direttore della divisione Large Enterprise Operations di Xerox in Italia. Laureato in Ingegneria Meccanica al Politecnico di Milano, Jean-René è madrelingua italiano e francese e parla correntemente inglese. Entrato in Xerox nel 2005 nel ruolo di General Manager della divisione Xerox Global Services (XGS) per la regione Sud Europea, nel corso degli anni ha ricoperto diversi ruoli internazionali, come quello di Direttore Europeo dell’area Strategia, Acquisizioni, Alleanze e Marketing della divisione XGS e successivamente di responsabile di Strategia e M&A di Xerox Europa e del programma Europeo delle sinergie derivanti dall’acquisizione di ACS. Prima di assumere la guida di Xerox per l’Italia, JeanRené Gain ha inoltre operato nel team globale di Business Transformation dell’organizzazione Global Customer Operations dirigendo alcuni programmi di trasformazione, quale, ad esempio, il Customer/Partner Relationship Programme, implementato da Xerox a livello globale. Prima di entrare in Xerox, ha ricoperto le cariche di Presidente europeo di Recall, una delle principali società di outsourcing documentale, e di Managing Director per l’Italia di Intergraph.

dove è rimasto fino alle dismissioni dell’IriFinsider nel 1993.

Nel 1997 è stato anche direttore dello stabilimento della Lucchini di Servola (Trieste). Per assumere il nuovo incarico ha lasciato la guida di uno stabilimento a ciclo integrale della Carsid-Duferco in Belgio.

Dopo la conferma dei quattro commissari, l’Autorità per le Garanzie nelle Comunicazioni (AGCOM) ha ora il suo nuovo presidente: Angelo Marcello Cardani, che succederà al settennato di Corrado Calabrò.

Professore associato di Economia Oolitica presso la SDA Bocconi e Direttore del BIEMF (Bachelor degree in International Economics, Management and Finance), Cardani è stato dal 1995 al 1998 Membro del Gabinetto del Commissario europeo Mario Monti responsabile per il mercato interno, i servizi

finanziari e la tassazione. Dal 1999 al 2004 ha rivestito la carica di Capo di Gabinetto aggiunto del Commissario Monti responsabile per la politica della concorrenza. È stato direttore generale e membro del Consiglio di Amministrazione dell’International Management Institute of St. Petersburg (IMISP).

Dal 1992 al 1995 è stato inoltre consulente dell’United Nations Development Programme per lo sviluppo manageriale dell’Est Europa.

Manuela Soffientini AD, divisione commerciale Elexctrolux Manuela Soffientini è stata nominata nuovo Amministratore Delegato della divisione commerciale di Electrolux, multinazionale svedese con sede a Stoccolma tra i più grandi produttori al mondo di elettrodomestici per la casa e per l’uso professionale. 52 anni, laurea in economia e commercio presso l’Università Cattolica di Milano, Manuela Soffientini vanta precedenti esperienze in Henkel dove ha lavorato dal 1984 al 1990, inizialmente come assistente al Product Manager del settore detersivi per tessuti delicati, quindi dal 1987 come Product Manager per diverse tipologie di prodotto, con responsabilità di definizione delle nuove strategie promozionali per l’intero marchio. Dal 1990 al 1997 lavora presso Nuova Forneria, joint venture tra i gruppi SME, Barilla e Ferrero operante nel settore “cibo e snack”.

Nel 1997 entra nel gruppo Philips: dapprima in Philips Lighting come Manager

Consumer Lamps and Batteries, successivamente come General Manager di Philips DAP Italy. Nel 2008 entra in Philips Consumer Lifestyle, dove assume prima la carica di Vice Direttore Generale e dall’ottobre 2008 quella di Direttore Generale responsabile del business dei piccoli elettrodomestici. Dal 1 marzo 2012 è Consigliere di Amministrazione di Philips S.p.A. e di Pirelli & C.

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r u b r ic a | who’ s who cio Alessandra Banfi CIO, Gruppo Pirelli

Carlo Capalbo CIO, Gruppo 24Ore

Alessandra Banfi è CIO del Gruppo Pirelli da aprile 2011, dopo aver ricoperto la stessa carica in Pirelli Tyre per quasi dieci anni. Entrata in Pirelli nel 1984, ha nel tempo rive-

stito diversi ruoli di crescente importanza, sempre nella funzione IT. Banfi è perito informatico, ha ottenuto nel 1974 un diploma di ragioneria presso l’istituto Mosè Bianchi di Monza.

Prima di entrare in Pirelli ha lavorato per circa 10 anni nella funzione IT di Interlogos, inizialmente come programmatrice e quindi come Business analyst. Prima di allora aveva maturato una breve esperienza in Sbia BDP come project manager per l’area Finance, sempre nella funzione IT. Tra le sue passioni, Banfi ama leggere, cucinare e camminare in montagna, oltre a dedicarsi ad attività sociali per l’assistenza e l’educazione dei bambini.

Gianluca Moretto, 44 anni, torinese, ha assunto l’incarico di Direttore Organizzazione e Sistemi Informativi della Fondazione Enasarco nel giugno 2003, dopo svariate esperienze internazionali in alcune tra le principali multinazionali del settore IT e delle Telecomunicazioni, in Europa e negli USA. La Fondazione Enasarco (500 dipendenti, 17 sedi nelle principali città italiane) gestisce la previdenza integrativa obbligatoria dei 300.000 agenti e rappresentanti di commercio italiani.

Moretto ha conseguito una laurea specialistica di Dottore in Informatica presso l’Università di Udine, ha ottenuto l’abilitazione all’esercizio della professione di Ingegnere dell’Informazione presso l’Università di Pisa ed è iscritto all’Albo degli Ingegneri della Provincia di Torino. Vanta inoltre una significativa esperienza in ambito Difesa. Come Ufficiale del Corpo Ingegneri dell’Esercito ha partecipato ai lavori del progetto Net-Centric Warfare e allo sviluppo del piano di ammodernamento dell’Esercito presso lo Stato Maggiore ed alla missione ISAF in Afghanistan come esperto di sistemi di Comando, Controllo e Intelligence. È stato insignito della medaglia “Non Article 5” NATO, della Croce per la partecipazione alla missione italiana in Afghanistan, nonché della Croce di Cavaliere dell’Ordine al Merito della Repubblica Italiana.

Carlo Capalbo, nato a Milano nel 1958, attualmente ricopre il ruolo di Direttore delle Tecnologie Informatiche presso il Gruppo 24 Ore. Sposato e con una figlia, si è Laureato in Ingegneria Elettronica al Politecnico di Milano. Nel 1990 consegue un Master in Business Administration presso il MIP – Politecnico di Milano. Inizia la sua carriera nella Direzione di Organizzazione e Informatica del Gruppo Italcementi dove coordina diversi progetti finalizzati allo sviluppo di sistemi per la gestione dell’area progettazione tecnica e produzione. Successivamente ricopre ruoli manageriali in diversi ambiti all’interno di importanti fornitori di tecnologie informatiche e servizi di System integration come Atos Origin, Electronic Data System e Oracle. Nel 2006 entra come CIO in Wolters Kluwer Italia, filiale italiana del gruppo multinazionale che realizza prodotti, servizi e soluzioni per il mercato editoriale. Dal 2010 è Direttore delle Tecnologie Informatiche del Gruppo 24 Ore, con il compito di guidare il processo di consolidamento, razionalizzazione e innovazione dei sistemi informativi del gruppo multimediale. Sono a suo riporto diverse unità organizzative nell’ambito ICT e sviluppo prodotti quali Infrastrutture, Telecomunicazioni, Sistemi Gestionali, Sistemi Editoriali e Sviluppo Online.

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è una testata di ICT and Strategy S.r.l.

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