Создание бренда изнутри силами сотрудников

журнал Identity представляет:

В состав международного жюри конкурса Identity: Best of the Best 2006 входят эксперты мирового уровня в области дизайна:

Дэвид Хиллман (David Hillman) партнер Pentagram (Великобритания)

Джейсон Смит (Jason Smith) основатель Fontsmith (Великобритания)

Билл Гарднер (Bill Gardner) президент Gardner Design (США)

Михаэль Гаис (Michael Gais) основатель и креативный директор QWER (Германия)

Марго Чейз (Margo Chase) основатель и креативный директор Chase Design Group (США)

Стивен Аддис (Steven Addis) CEO Addis (США)

Тошихиро Онимару (Toshihiro Onimaru) арт4директор и вице4президент Graphics & Designing Inc. (Япония)

Сергей Серов представитель России в ICOGRADA, президент Московской международной биеннале графического дизайна «Золотая пчела» (Россия)

Гэри Хортон (Gary Horton), старший дизайнер Attik (Великобритания)

Фирменный стиль C1 – промышленность (машиностроение, транспорт и т.д.)

C2 – ритейл (магазины, бутики, рестораны и т.д.)

C3 – торговля и услуги (b2b) C4 – FMCG (товары народного потребления) C5 – некоммерческие организации и события

Прием работ осуществлятся с 10 января по 10 марта 2006 г. по е mail best@identity.su, на СD или через ftp ceрвер редакции. Стоимость подачи на конкурс одной работы – 250 рублей. Оплата осуществляется по высланному вам платежному извещению в любом отделении Сбербанка РФ или по безналичному расчету. Вы можете подать на конкурс любое количество работ, принятых заказчиком и выполненных в период с 2000 по 2006 гг. Логотипы и торговые марки предоставляются в векторном формате (eps), фирменный стиль – в растровом формате (tif, 300 dpi, работа должна быть закомпонована в формат А4). Каждая работа должна сопровождаться описанием объемом от 300 до 800 знаков с обязательным указанием следующей информации: автор, заказчик, область деятельности, год, арт директор, дизайнер, задача, решение. Лучшие работы (шорт листы по всем номинациям) будут выставлены в рамках фирменной экспозиции конкурса Identity: Best of the Best 2006 на выставке «Дизайн и Реклама», а также будут напечатаны в 7 м номере журнала Identity. У вас есть шанс продемонстрировать свои работы потенциальным заказчикам и войти в элиту российского дизайна! Оргкомитет конкурса: Екатерина Филимонова – тел. +7 (095) 730 52 33, e mail: kate@identity.su, best@identity.su Андрей Пуртов – тел. +7 (095) 730 52 33, e mail: andrew@identity.su

5 журнал о брендинге и дизайне

Правила участия в конкурсе Identity: Best of the Best 2006 Номинации: Логотипы и торговые марки L1 – промышленность (машиностроение, транспорт и т.д.)

L2 – ритейл (магазины, бутики, рестораны и т.д.)

L3 – торговля и услуги (b2b) L4 – FMCG (товары народного потребления) L5 – некоммерческие организации и события

5 [осень 2005]

23 марта 2006 года в «День графического дизайна», который проводит журнал Identity в рамках выставки «Дизайн и Реклама 2006» (Москва, МВЦ Крокус Экспо), будут подведены итоги и состоится награждение победителей конкурса Identity: Best of the Best 2006. Журнал Identity организует проведение лекций и мастер классов экспертов из состава международного жюри конкурса. Лекции пройдут 23 марта 2006 г. на «Дне графического дизайна» в выставочном центре «Крокус Экспо». Мастер классы состоятся 24 марта 2006 г. в Британской школе графического дизайна. Подробная информация на сайте www.identity.su

осень 2005

Международный конкурс логотипов, торговых марок и фирменного стиля

IDENTITY

Identity: Best of the Best 2006

Enterprise IG Траут о стратегии брендинга FIFA World Cup 2006 Торговые марки Счастье есть Оценка брендов Фирменный стиль в США убедительно правдивые бренды

интервью с легендой маркетинга

наш ответ Чемберлену

войны логотипов

дизайн ресторанов

современные тенденции

методика Interbrand

Margo Chase . Uwe Loesch . Alan Mitchell . Alexander Schubert . Nik Stucky . Jack Trout . Addis . ade hauser lacour . buro uebele Carbone Smolan Agency . Chase Design Group . cyan . Die Gestalten . Duffy & Partners . Enterprise IG . Factor Design . Fons Hickmann m23 . Gardner Design . Hesse Design . Interbrand Zintzmeyer & Lux . Jager DiPaola Kemp . Lippincott Mercer Methodologie . Moniteurs . Nowakteufelknyrim . Onoma Design . Ruedi Baur . Sabingrafik . Владимир Лосев

www.identity.su

Corporate Identity | БРЕНДИНГ

Создание бренда изнутри путем Алан Митчелл (Alan Mitchell) Enterprise IG

Проведенный компанией Gallup в 2004 году опрос показал, что равнодушный персонал стоит эко номике США около 300 млрд. долл. ежегодно, в виде спада производительности. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не доста точными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновремен ном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их деятельности, ориенти рованной на достижение этих целей. Корпоративный бренд сегодня должен вовлекать и объеди нять сотрудников, предоставляя ответы на три важнейших для любой компании вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?» и «Как нам это сделать?»

Четыре категории вовлечения (матрица долевого участия от Enterprise IG)

Y – интеллектуальная связь

Представьте себе среднюю компанию. Предположим, что идеальный служащий – это тот, кто и понимает, к чему стремится компания, и эмоционально привержен ей, помогая добиться успеха. Как вы думаете, сколько служащих подпадает под эту кате горию? Восемьдесят процентов? Шестьде сят процентов? Сорок процентов? В общем, снижайте оценку. В средней компании соотношение служащих такого типа, которых называют «чемпионами», со ставляет менее одного к двум служащим других типов. Некоторые служащие – «хо лостые залпы» – могут разделять устремле ния компании, но не знают, что нужно де лать. Другие – «наблюдатели» – знают, к че му стремится компания, но не разделяют ее ценностей. А еще один тип – «слабые звенья» – и не знают, что нужно делать, и не разделяют ценностей компании. Но ху же всего то, что в средней компании такие «слабые звенья» составляют самую обшир ную группу – почти 40 % (контрольное ис следование Enterprise IG долевого участия более чем 75 тыс. служащих разных звень ев и секторов экономики). Плохие новости. Хорошо то, что это значит, что большинство компаний обладают огромным потенциалом. Что бы произошло, если бы они смогли найти способ превра тить «холостых залпов», которых примерно 30 %, в «чемпионов»? Как бы изменились атмосфера и производительность, если бы компании нашли способ превратить «слабые звенья» в преданных и знающих служащих?

Наблюдатели (знают, что нужно делать, но не разделяют ценностей компании)

Чемпионы (знают и разделяют)

Слабые звенья (не знают, не разделяют)

Холостые залпы (не знают, но разделяют)

Х – эмоциональная приверженность

Четыре категории вовлечения (матрица долевого участия от Enterprise IG) 10 IDENTITY [5] Осень 2005

вовлечения сотрудников «Внутренние коммуникации», «внут ренний маркетинг», «внутренний брендинг» – называйте это как хотите – идея того, что важно привлечь персонал к разделению це лей и стратегий компании, существует уже десятки лет. Огромное количество времени, денег и усилий было потрачено на попытки мотивировать служащих, создать культуры и компании, которые бы действительно бы ли преисполнены энергии и энтузиазма. Но за все это время все стало только хуже. Со гласно исследованию компании Watson Wyatt, проведенному в 2002 г., лишь 19 % служащих считают, что их работодатели ве дут с ними открытый, эффективный диалог. Однако все можно поправить. Взгля ните на любую выдающуюся историю кор

поративного успеха нескольких последних десятилетий, и вы подспудно поймете, что политика руководства этих компаний – их способность вовлечь служащих и заслу жить их преданность – играет важнейшую

разве что бросовыми облигациями по сво им долгам. А причина это или результат – вопрос спорный. Скорее всего, сочетание и того и другого. Факты таковы, что организации, со

В средней компании соотношение «чемпионов» к служа щим других типов составляет менее одного к двум роль в таких успехах. Сравните Southwest Airlines и их конкурентов в авиаиндустрии США, например. Или Tesco и стандартные розничные бизнесы Великобритании. Или Toyota и павших гигантов автомобилестрое ния США, General Motors и Ford, которые в настоящий момент могут похвастаться

Матрица долевого участия от Enterprise IG Источник: контрольное исследование долевого участия Enterprise IG, 2005 г.

здающие и поддерживающие персонал «чемпионов», работают лучше. В одной британской кабельной компа нии, с которой мы работали, например, про порция «чемпионов» больше чем удвои лась, с 22 % до 53 %, за двенадцать меся цев. После трехмесячного запаздывания, их проблемы с клиентами уступили место значительному увеличению прибыльности. Другой клиент, ведущая британская рознич ная компания с 57 % «чемпионов» в штате, последовательно показывала результаты лучше, чем в целом по британскому рынку. Как эти компании добиваются подобных по казателей?

Y – интеллектуальная связь

Что такое вовлечение?

4%

29 %

Наблюдатели

Чемпионы

37%

30%

Слабые звенья

Холостые залпы

Х – эмоциональная приверженность

Вовлеченность – это нечто особенное. Ваш разум со всей внимательностью отдается де лу. Ваши эмоции усилены. Ваше внимание сконцентрировано, а ваше поведение рас пределено. Таким образом, настоящее во влечение связано с поведением. Это не то же самое, что, скажем, удовлетворенность, оно не пассивно. Вот почему знакомые и из битые меры, вроде удовлетворенности пер сонала, в принципе, не говорят нам ничего о том, насколько вовлечены наши служащие. Например, в Соединенном Королевстве Ко миссия бухгалтерских нормативов в данный момент предлагает компаниям подавать от четы о мерах по удовлетворенности служа щих в качестве части вновь введенных рабо чих и финансовых проверок. Благие намере ния, но тем не менее шаг некорректный. Вовлечение – это и не знание или оз накомление с определенным посылом. Вну тренний брендинг, внутренний маркетинг, внутренние коммуникации – все это очень важные действия для вовлеченности. Но в одиночку, просто как коммуникации, их ни на что не хватит.

Ключом к вовлечению сотрудников являются интеллектуальная связь и, одновременно, эмоциональная приверженность компании Осень 2005 [5] IDENTITY 11

Corporate Identity | БРЕНДИНГ

Настоящее вовлечение гораздо глубже. Первое, что оно делает, это поощряет пове дение, ориентированное на бренд. Значе ния последнего будут значительно варьиро ваться, в зависимости от роли служащих. Им необходимо глубокое понимание смыс ла бренда и его значения для их повседнев

Во первых, невозможно разработать здравую программу вовлечения, если мене джеры не понимают текущей ситуации. Вот почему анализ текущих отношений персо нала и сегментация сотрудников на четыре категории вовлечения, описанная выше, это хорошее начало.

Знакомые и избитые меры, вроде удовлетворенности персонала, не говорят нам ничего о том, насколько вовлечены служащие компании ной жизни. Это – основа первого из двух ос новных ингредиентов вовлечения: интел лектуальной связи. То есть знать что, поче му и как. Во вторых, вовлечение мотивирует людей. Задумайтесь обо всех тех качест вах, которые компании ценят в сотрудни ках. Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Или чувство предназначения, кото рое заставляет их работать вместе в об щем направлении как команду, даже когда работать тяжело. Объединяет эти приме ры – то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда служащие претворяют все это в работу, компания наполняется энергией. Это вто рой ключевой элемент вовлечения: эмоци ональная приверженность.

Услышать, поверить и жить Вместе, эти два компонента – интеллекту альная связь и эмоциональная привержен ность – ключи к вовлечению. Так почему же это случается так редко? Вовлечение про исходит, когда служащие слышат посыл, ве рят ему и потом живут или действуют соот ветственно.

Наши исследования глобальных орга низаций за последние пять лет показали значительные вариации в уровнях вовлече ния. Количество «чемпионов» в любой ком пании может варьироваться от низкого по казателя в 8 % до высокого в 72 %. Такой анализ отрезвляет. Он также по могает выявить проблемные места и их ха рактеристики. Например, один автодилер обнаружил, что ключевое подразделение почти полностью укомплектовано штатом «слабых звеньев» и «холостых залпов» – ни намека на «чемпиона», а штат других под разделений почти полностью состоит из «чемпионов». Подобное исследование мо жет помочь быстро определить, где сущест вует проблема вовлечения. Вопрос лишь в том, как ее решить. Услышать Чтобы вовлечься в работу, служащие долж ны услышать идею бренда. И все же, в большинстве компаний многие (если не все) сотрудники вообще не знают, что озна чает их бренд, чего и как их компания пыта ется добиться. Кажется, что решение ба нально. Надо им рассказать. Проблема в том, что в подавляющем количестве компа ний сотрудники уже тонут в море информа ции и сообщений.

Процент долевого участия сотрудников разной степени вовлеченности Минимальный

Максимальный

Чемпионы (знают и разделяют)

8%

72 %

Наблюдатели (знают, но не разделяют)

1%

17 %

Холостые залпы (разделяют, но не знают)

12 %

47 %

Слабые звенья (не знают, не разделяют)

8%

63 %

Источник: контрольные исследования долевого участия Enterprise IG, 2000/2005 гг.; 75 тыс. служащих в 25 мультинациональных организациях.

Но объединение интеллектуальной связи и эмоциональной приверженности надлежащим образом, через все эти ста дии, – задача не из легких. На самом деле, гораздо проще сделать это неправильно, чем правильно. Давайте рассмотрим воз можные преграды, начиная с элементарных.

12 IDENTITY [5] Осень 2005

Исследование в одной компании под считало количество слов и чисел, которое в ней получал служащий за три месяца. Сум ма составила 2,3 миллиона. Эта компания как раз проходила программу изменений. Сколько информации служащий полу чил об этой программе за тот же период?

Всего 13,4 тыс. слов и чисел. Это менее 1 % от суммы – недостаточно даже, чтобы ее просто заметили. Факты таковы, что значительная часть компаний по прежнему плохо общаются со своим персоналом. Вот где маркетинговые навыки жизненно важны. Люди не хотят мо нологов, но охотно вступают в разговор. В то же время многие корпоративные комму никации доводят до сведения или информи руют служащих, а не начинают с ними раз говор. Второй подводный камень – непра вильно скомпоновать интеллектуальную связь и эмоциональную приверженность. Сотрудникам необходимо четкое и ясное представление того, частью чего они явля ются и куда направляется бренд или биз нес, почему это правильно и как они туда доберутся. Некоторые компании перебар щивают с эмоциями. Им нравится распа лять своих служащих замечательными и восхитительными миссиями и видениями, но они редко подкрепляют их каким либо рациональным зерном. Средь бела дня пер сонал в действительности не понимает, что им нужно делать и почему. Великие надеж ды. Скудные результаты. В других случаях компании представ ляют исчерпывающий, бесспорный, единст венно возможный путь действий. Никто, на ходящийся в здравом уме, с этим не поспо рит. Никто и не спорит. Ну а не хватает того самого необходимого элемента вдохнове ния. И пока идея бренда не проникает в го лову сотрудников компании, она оставляет их сердца холодными как лед. То, что нуж но в данном случае непосредственным ис полнителям, может сильно отличаться от того, что нужно линейным руководителям, отличаться по роли работы, профессио нальной квалификации и географическому положению. Искусство маркетолога сег ментировать аудиторию – важнейший на вык, если такая комбинация эмоционально го и интеллектуального вовлечения являет ся задачей для всей организации, а не ее частей. Может быть, тут важнее говорить о том, от кого служащие услышат идею брен да. Самым важным каналом являются люди, особенно линейные руководители. В этом кроется реальная проблема, так как менеджеры часто становятся наи большим препятствием на пути перемен. Непременное условие любой успешной по пытки вовлечения сотрудников – вовлече ние старшего руководящего состава. Если главы организации не считают это приори тетом, тогда, откровенно говоря, и суетить ся нечего. Но даже при реальном долевом учас тии верхов, само по себе это действие не

Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников

вызовет вовлечения персонала. Если ли нейные руководители не станут «чемпиона ми», шансы, что сотрудники встанут на их сторону, невелики. Как только сообщение снисходит на рядовых сотрудников «свер ху», они первым делом вглядываются в гла за своих линейных руководителей, чтобы понять верят ли они, понимают ли они и что они имеют в виду. Именно здесь любой раз рыв между сформулированной задачей и поведением, между словом и делом, будет моментально выявлен. Если CEO в обход

«да», делайте. Если нет, пересмотрите. Можно ли сделать проще, лучше и дешев ле? Когда практика работы служащих изме няется к лучшему, отношения тоже имеют тенденцию меняться к лучшему. Изменения отношений без изменения практики неус тойчивы. Жить Вот почему жить брендом так важно. Вот где повседневные рабочие подтексты идеи бренда запечатлены в столпах организации:

«36 % компаний проводят специальную программу или инициативу по вовлечению персонала. 16 % оп рошенных полагают, что уровень вовлечения высок» Отчет по вовлечению персонала, публикация Melcrum, 2004 г. своих линейных менеджеров обращается к рядовым служащим, он, вероятно, уже про играл битву. Проблема в том, что часто тя желее всего убедить линейных руководите лей. Они «уже там были». Они часто видят разрыв между утвержденными задачами высшего руководящего состава и их по вседневным поведением. Линейные руко водители хотят жить спокойно и предпочи тают пригибать голову, когда дует ветер. Поэтому программы коммуникаций – это только начало. Просто услышать недоста точно, нужно поверить. Поверить Дела говорят громче слов, и вера появляет ся, когда дела предоставляют доказательст ва. Я начинаю верить, когда идея бренда становится реальной для меня, моей рабо ты, день ото дня. Если вовлеченность – это больше поведение, а не отношение, вовле кать людей нужно через их повседневную работу. Часто это требует болезненного ди алога о подтекстах бренда на индивидуаль ном и командном уровнях, там, где делает ся повседневная работа. Большинство служащих хотят рабо тать хорошо. Значительная часть непосред ственных исполнителей хочет хорошо об служивать клиентов. То, что убивает при верженность и вовлеченность, это когда на пути у этих естественных, положительных желаний встают конторские процедуры, ко торые больше мешают, чем помогают, или политика компании, которая ставят сотруд ников в конфликтующие, а не взаимовыгод ные позиции с клиентами. Британская роз ничная сеть Tesco проводит простое испы тание для всех внутренних инициатив: «проще, лучше, дешевле». Это проще для сотрудников, лучше для клиентов и дешев ле для компании? Если все три ответа –

где будничные задачи вступают на место выработки ориентиров и приоритетов, сис тем, политик, инициатив, процессов, струк тур и систем распознавания. Для того что бы у клиентов появился позитивный опыт, связанный с вашим брендом, служащих нужно поддерживать на каждой фазе необ ходимыми тренингами, инструментами, процессами, инициативами, материалами, менеджментом и т. д. Британский банк First Direct выделяется из толпы в смысле потре бительского опыта, удовлетворенности и репутации компании слова и дела. Неслу чайно First Direct нанимает служащих, кото рые соответствуют индивидуальности брен да, и организовывает процессы для помощи служащим в предоставлении дружелюбных, эффективных услуг. Вся организация четко ориентирована на значение бренда.

Требовать от непосредственных ис полнителей «ставить клиента на первое ме сто», а потом создать системы оперативно го управления, которые наказывают тех, кто так поступает – вот классическая, но все еще очень распространенная ошибка. Не верно спроектированные системы могут вызывать полное отсутствие мотивации у исполнителей. Даже хорошо спроектиро ванные системы поощрений редко мотиви руют сами по себе. Положительная мотива ция зачастую приходит от других, более эмоциональных вещей, таких как репутация компании, гордость за хорошо выполнен ную работу, статус или ощущение идентич ности или общности. Бренд нужно подкреп лять на протяжении всего пути служащего, чтобы дать возможность персоналу предо ставлять клиентам значительный положи тельный опыт, связанный с брендом.

Придерживаясь ориентиров Устойчивая коммуникация Когда дело касается вовлечения персона ла, существуют две вещи, которые ни в ко ем случае нельзя смешивать: коммуника ция и акция. Слишком часто компании включают диалог со служащими, когда чув ствуют такую необходимость, а потом сно ва выключают его, так как их внимание привлекают новые приоритеты и они по грязают в своей рутине. Они пока не пони мают, что постоянное вовлечение и есть их рутинная работа. Если вовлечение – просто акция, а не то, «как мы обычно де лаем», тогда оно не просто неэффективно, но и может может оказать нежелательный результат. Почему? Потому что несрабо

«34 % компаний обладают стратегией измерения внутренних коммуникаций.

52 % компаний, проводящих исследование вовлечен ности, не анализируют статистически основные силы, влияющие на вовлеченность» Отчет по вовлечению персонала, публикация Melcrum, 2004 г. Все указывает на то, что компаниям нужны всеобъемлющие коммуникационные стратегии. Любая точка соприкосновения с клиентом – возможность продуктивного об щения или катастрофа. Так же обстоит дело и со служащими. Например, что сообщает рабочая среда компании своим служащим касательно реальных приоритетов и отно шений? Или что сообщает корпоративная сеть, внутренний журнал, электронные рас сылки, директивы и т. п.?

тавшие акции и инициативы, особенно по сле первых вспышек энтузиазма, порожда ют разочарование и цинизм. И наоборот: ничто не мотивирует так, как успех – ощу тимое, видимое доказательство того, что ситуация улучшается. Признание и поощрение Вот почему признание и празднование ус пеха так важно. Да, многие программы, вроде «Продавец месяца», безвкусны. Но

Осень 2005 [5] IDENTITY 13

Corporate Identity | БРЕНДИНГ

лучшие программы посылают очень убеди тельное сообщение о том, чего компания в действительности пытается добиться. На пример, усилия BP показать своим служа щим, что их преданность экологическим и социальным идеалам – правда, а не PR по мада на морде гориллы. Премия Helios, уч режденная BP, отмечает лучшие практичес кие примеры так, чтобы вдохновить служа щих и продемонстрировать здравые, осно ванные на реальности деловые принципы. Одним из лауреатов Helios стал трех годичный инвестиционный проект разви тия, организованный, для того чтобы по мочь группам населения в Азербайджане, Грузии и Турции, которые пострадали от строительства каспийского трубопровода BP. Среди долгосрочных выгод для людей можно отметить создание рабочих мест и прибыльной конъюнктуры; повышение уро жайности; а также улучшение доступа к школам, медицинским учреждениям, ирри гации, канализации и водоснабжению. Этот проект и другие, сходные с ним, которые заслужили признание премией Helios, от ражают новые пути работы, выгодные для мирового сообщества BP. Измерение Невероятно, но факт: когда речь идет о во влечении персонала, многие компании не проводят последовательного мониторинга эффективности своей деятельности. Они не задают себе проверочных вопросов вро де: «Действительно ли служащие понима ют, что от них требуется?» и «Ощущают ли они перемены к лучшему?» Или, если мони торинг эффективности проводится, некото рые компании ничего не делают с его ре зультатами.

мнением, а ее акционерный капитал имеет статус «бросового». На протяжении ее долгого спада, было предпринято много попыток запустить «но вую AT & T». Дик Мартин (Dick Maritn), быв ший вице президент по связям с общест венностью, служебным коммуникациям и бренд менеджменту, в своей книге Tough Calls («Тяжкие испытания») вспоминает, сколь все они были неудачны. «Фокус всех кампаний лежал вовне, – пишет он. – Они

«слабые звенья» чаще всего – продукты слабых стратегий, слабого лидерства и сла бых оправданий. Иногда сама механика вовлечения и внутренних коммуникаций вызывает про блемы. Чтобы вовлечение работало, необхо димо совместное использование ресурсов исполнительного директора, отделов марке тинга и человеческих ресурсов. Но часто именно так и возникают внутренние междо усобицы. Отдел маркетинга, расстроенный

Чаще всего «слабые звенья» являются продуктами сла бых стратегий, слабого лидерства и слабых оправданий все были разработаны, чтобы убедить окру жающих, что компанию недооценили». «Если этому не предшествовала эф фективная внутренняя программа, – ут верждает Мартин, – любая подобная про грамма позиционирования построена на пе ске. Никто вне компании не поверит сооб щению, которое не отражено в их опыте взаимодействия с компанией. И никто внут ри компании не поверит сообщению, кото рые не соответствует тому, что он видит каждый день на работе». Иными словами,

тем, что служащие не выполняют обещаний, данных клиентам компанией, требуют кор ректив от HR департамента. Те выискивают возможность расширить свое влияние за пределы рутинных наймов, тренингов и сро ков и условий с тем, чтобы стать «стратеги ческим» партнером исполнительного дирек тора. Борьба за власть незамедлительно са ботирует ключевой компонент, необходи мый для вовлечения, – взаимоподдерживаю щую координацию между разными уровня ми менеджмента и исполнителей.

нормативы обслуживания

отправка счетов

модели поведения лидеров

связь с клиентурой

внутренние коммуникации web/сайт ЛЮДИ И ПОВЕДЕНИЕ

МАРКЕТИНГ И КОММУНИКАЦИИ

изучение бренда

Создание вовлечения Так что же насчет тех «слабых звеньев», «холостых залпов» и «наблюдателей»? До статочно ли всего этого, чтобы их действи тельно вовлечь? В некоторых случаях – нет. Некоторые «слабые звенья» настолько рав нодушны, что лучше всего с ними расстать ся. В других случаях у «слабых звеньев» есть потенциал стать сильнейшими «чем пионами». Они хотят верить, но не могут. Часто винить в этом нужно организацию, а не служащего. Обеспечив служащих убеди тельными и правдивыми причинами для то го, чтобы верить, можно им сильно помочь на их пути к «чемпионству». Хотя часто то, что многие служащие действительно полу чают, – неубедительные сказки или просто путаница, сбивающая их с толку.

AT & T когда то была одной из круп нейших и наиболее успешных компаний Америки. Сегодня ее выживание под со

ежегодный отчет

поощрение и признание работодатель по выбору

брендовые онлайн/директивы

Опыт, связанный с брендом

ориентировка производственной линии разработка новой продукции

пункты сбора и киоски для предоплаты дизайн розничных точек СРЕДЫ

ТОВАРЫ И УСЛУГИ специальные предложения

дизайн офисов, практических и информационных центров

иллюстративная упаковка нейминг

указатели и знаки

Опыт, связанный с брендом 14 IDENTITY [5] Осень 2005

Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников

Чтобы обеспечить всеобъемлющее вовлечение персонала нужно: • Создать союз между исполнительным директором и отделами маркетинга и человеческих ресурсов • Связать служащих и клиентов: обрисовать простые, актуальные, вдохновляющие

узнал

картины • Фокусироваться на линейных руководителях • Перенести обещания бренда на актуальные и осознанные модели поведения • Вести диалог, разговаривать и рассказывать истории • Координировать опыт служащих с опытом клиентов • Предоставлять видимые и осязаемые символы успеха • Слушать, измерять, признавать и поощрять

Это – не тривиально. Когда исследова тель одной из бизнес школ Джоди Хоффер Джиттелл (Jody Hoffer Gittell) решила выяс нить, что отличает Southwest Airlines от их конкурентов в США, она обнаружила высо кие уровни разделяемых целей, разделяе мых знаний и взаимоуважения. В American Airlines взаимная подозрительность среди групп сотрудников была сродни эндемии.

функциям. Но сегодня все больше и боль ше компаний понимают, что именно то, че го не могут машины, – заглянуть в будущее и предположить альтернативные возмож ности, подходить к работе творчески, со чувствовать другому человеку, быть моти вированным и чувствовать свое предназна чение – и заряжает компании, заставляя их конкурировать. Такое понимание ведет нас

присоединился

«Каждый отвечает за позиционирование нашего бренда, и все, что бы мы не делали, его укрепляет или подрывает». Arun Sarin, CEO Vodafone Как сказал один служащий: «Каждый счита ет, что он лучше других. Контролеры на ко ридорах и продавцы билетов считают себя лучше грузчиков. Грузчики считают себя лучше уборщиков салонов. Уборщики сало нов свысока смотрят на уборщиков термина ла». В Southwest Airlines группы сотрудни ков были гораздо больше сосредоточены на том, чтобы помочь друг другу удовлетворить клиента, помочь ему приобрести положи тельный опыт взаимодействия с брендом. Пути назад нет Но так ли уж важно вовлечение? Еще как. Гораздо более важно, чем многие исполни тельные директора, директора по человече ским ресурсам и маркетингу представляют даже сейчас, потому что оно отражает одно из величайших изменений века в экономи ческой и конкурентной динамике. В век промышленной экономики все, что было нужно, чтобы увеличить произво дительность, это привязать рабочих к стан кам и смотреть, чтобы они поспевали. И ес ли рабочие работали бездумно и бесчувст венно, это было нормальным потому, что чувства и мысли мешали их машинным

в новом направлении, скорее к увеличению чем к уменьшению, зависимости компании от качеств ее сотрудников. Брeнды и вовлечение – части этого нового направления. Брeнды становятся центральными организационными принци пами компаний, предоставляя рамки для применения и изучения потребителя, стра тегических целей и задач и организацион ных инициатив. Они действуют как этикет и руководство к тому, «как мы делаем это здесь». Они предоставляют ответы на три вопроса, на которые приходится отвечать любой организации: «Куда мы хотим по пасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Бренд – это глагол, не существитель ное. Это то, что мы делаем. Нам нужны со причастные служащие, чтобы строить брен ды. Нам нужны бренды, чтобы вовлекать персонал. Создание правильной связи меж ду этими двумя компонентами – задача, ко торую не может себе позволить проигнори ровать ни один совет директоров. ■

работал

добился успеха

покинул

Christoph Niemann

Путь сотрудника в компании Осень 2005 [5] IDENTITY 15