Revista IETEC - Edição 51 - Outubro e Novembro 2013 by Ietec

revista Ano 10 | nº 51 | Outubro/Novembro/Dezembro de 2013

Inovação: decisiva para o aumento da competitividade empresarial Gestão de Projetos: importância estratégica para os negócios O desafio da responsabilidade socioambiental das empresas Leonardo Boff Paulo Brant

Diretor-Presidente da CENIBRA

CENIBRA 40 ANOS Busca permanente por novas oportunidades e desafios.

Confira encarte com a programação de cursos de curta duração do IETEC Revista IETEC | Ano 10 | Outubro/Novembro/Dezembro de 2013

Revista IETEC | Ano 10 | Outubro/Novembro/Dezembro de 2013

Opinião

Capa

Curtas

Cenário

Capacitação

4 • Médicos cubanos e engenheiros alemães Ronaldo Gusmão

• A criação de valor da Tecnologia da

Informação para o negócio Alexandra Hutner

• Liderança é conversa fiada Thelma Teixeira

10 e 11

• Priorização de projetos de

13 a 16

• Gestão de projetos tem importância estratégica para as empresas

construção e montagem trazem benefícios ao empreendimento industrial

Aconteceu no IETEC

Italo Coutinho

• O desafio da responsabilidade socioambiental das empresas Leonardo Boff

6a8

• CENIBRA 40 ANOS Busca permanente por novas oportunidades e desafios.

20 a 22

Conhecimento aplicado • Foco na carreira e busca pela excelência profissional

• Capacidade de inovar é decisiva para o aumento da competitividade empresarial

Cursos nas áreas de: • Gestão de projetos • Gestão e tecnologia da informação • Responsabilidade social • Gestão e tecnologia industrial • Gestão da inovação • Meio ambiente • Manutenção • Mineração

Expediente PRESIDENTE | Ronaldo Gusmão DIRETORIA | Diretor Geral: Mauri Fortes/ Diretor de Pós-Graduação e Extensão: Roberts Reis/ Diretora de Pesquisa: Wanyr Romero Ferreira/ Diretor de Projetos Corporativos: Paulo Emílio Vaz/ Diretor de Produto: José Ignácio Villela Jr. COORDENAÇÕES | Administrativo-Financeiro: Sérgio Ferreira / Ensino: Fernanda Braga / Financeiro: Dayanne Pereira / Talentos Humanos: Silmara Pereira Treinamento: Vivian Prado / Vendas: Sheyla Matos e Ana Flávia Resende Informação: Jacqueline Alves / Comunicação: Stefania Rocha COORDENAÇÕES TÉCNICAS | Gestão de Energia: Carlos Gutemberg / Gestão de Projetos: João Carlos Boyadjian / Ivo Michalick / José Fernando Pereira Inovação e Criatividade: José Henrique Diniz / Manutenção: José Henrique Egídio / Meio Ambiente: Antônio Malard / Mineração: Aline Nunes / Qualidade: Pedro Paulo de Oliveira Melo / Sistemas Industriais: José Ignácio Villela Jr. Tecnologia da Informação: Alexandra Hütner / Telecomunicações: Hudson Ribeiro COORDENAÇÕES DE CURSO | Engenharia de Planejamento: Ítalo Coutinho Engenharia de Software: Fernando Zaidan / Gestão de Negócios: Rodrigo Meister / Tecnologia da Informação: Antônio de Pádua Pereira REVISTA IETEC | Projeto Gráfico: G30 MKT e COM / Diagramação: Cristina Simão Jornalista Responsável: Ana Carolina Pacheco (18358/MG) / Impressão:

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Paulinelli / Foto da Capa: Divulgação CENIBRA Revista IETEC | Ano 10 | Outubro/Novembro/Dezembro de 2013

Opinião

Médicos cubanos e engenheiros alemães O Brasil vive hoje um momento delicado em relação à classe médica e ao não atendimento das necessidades básicas de saúde da população mais necessitada: estamos importando profissionais de outros países por negligência ou falta de planejamento dos governos passados, por falta de recursos ou má administração de governos municipais. Na engenharia, a situação poderá ser pior. Qualquer médico atende às necessidades básicas do ser humano, mas na engenharia isso não acontece. A formação de um engenheiro eletricista é completamente diferente de um engenheiro ambiental, nuclear, etc. Hoje em dia, existem mais de 30 modalidades básicas de engenharia, e outras tantas surgirão nos próximos anos. Em 2011, o número de matrículas na engenharia superou as de direito: foram 227 mil em engenharia e 198 mil em direito, mas ainda distante da quantidade de matrículas em administração: 508 mil. O crescimento é motivo para comemoração, porém, com algumas preocupações: qual o nível de qualidade das escolas, dos estudantes, e em quais modalidades da engenharia eles irão se formar? A distribuição de vagas das engenharias é preocupante, pois somente quatro modalidades respondem por mais de 65% das vagas: civil (24%), produção (18%), mecânica (11%), e elétrica (11%). Hoje existem 49 especialidades de engenharia autorizadas no MEC e essa concentração nas quatro áreas pode criar uma falsa expectativa de que iremos formar profissionais em quantidade suficiente para atender às necessidades de um país desenvolvido. Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA),somente 28% dos profissionais formados em engenharia exercem efetivamente a função típica de engenheiro. Na Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) do Ministério do Trabalho e Renda em 2011, consta que a profissão de engenheiro é exercida no país por somente 232 mil profissionais.

Qualidade A qualidade dos engenheiros formados, segundo dados do Exame Nacional de Desempenho de Estudantes - Enade (2005 a 2008) é questionável, pois 42,3% dos formandos neste período obtiveram seus diplomas em instituições de baixo desempenho, 29,6% obtiveram desempenho mediano e somente 28,1% das instituições de ensino de engenharia obtiveram alto desempenho. Precisamos proporcionar a união da teoria acadêmica avançada dos pesquisadores com a prática profissional dos engenheiros de campo, formando assim profissionais com base conceitual sólida associada à necessidade empresarial. É assim que se

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Ronaldo Gusmão

Eng. e Presidente do IETEC

faz num dos países que mais exportam tecnologia: a Alemanha. Em 2013 é comemorado o ano da Alemanha no Brasil e o país é uma referência a ser seguida por nós. A formação do engenheiro alemão tem contato muito íntimo com as empresas, num processo misto, isto é, escola-empresa. “Diferentemente de outros países, o estudo aqui é fundamentalmente voltado para a aplicação prática e industrial”. “A receita do sucesso da formação alemã de engenheiros é a combinação de uma base ampla de conhecimento matemático teórico com know-how prático”

Quantidade Hoje, há no Brasil 6 engenheiros por mil trabalhadores; nos Estados Unidos e Japão este número é de 25, e na Alemanha há 39 engenheiros por mil trabalhadores. Não há como comparar. O Brasil tem cerca de 668 mil engenheiros registrados nos conselhos regionais de engenharia e agronomia (CREAs). Em 2010, o Brasil tinha 1,4 doutores para cada mil trabalhadores, já na Alemanha, eram 15,4. Além de termos menos doutores que a Alemanha, no Brasil somente 7,1% destes doutores estão na indústria, enquanto na Alemanha são 26,7%. Em 2007, somente 5% dos formandos em cursos superiores no Brasil eram de engenharia, na Alemanha, 12,4%. Conclusão, precisamos ser mais ousados. Como despertar os jovens para os estudos de engenharia? Os estudantes de nível médio não se apaixonam por equações matemáticas, derivadas e integrais; mas são loucos por computadores, aviões, carros e smartphones. Como formar engenheiros, e principalmente bons engenheiros, se não conseguimos sequer ensinar matemática no nível médio? Devemos ter como objetivo nacional melhorar substancialmente o ensino da matemática nas escolas de nível fundamental e médio. É necessário subsidiar intensamente as atuais escolas de engenharia, a flexibilização dos currículos e, principalmente, a internacionalização de nossas escolas através de intercâmbio com as melhores escolas mundiais (aproveitar este momento de grande desemprego na Europa). O programa Ciência sem Fronteiras contribuirá substancialmente para a melhoria da qualidade na formação destes futuros engenheiros. Engenheiros brasileiros, fiquem tranquilos! Pelo menos quanto à concorrência dos engenheiros alemães. O mercado alemão tem atualmente aproximadamente 1,5 milhão de engenheiros (o que é considerado baixo por eles) e havia 111 mil vagas disponíveis para engenheiros em abril de 2012 no país. Quanta precisão!

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CENIBRA 40 ANOS

Foto: Arquivo Cenibra

Busca permanente por novas oportunidades e desafios.

Paulo Eduardo da Rocha Brant, diretor-presidente da CENIBRA, é o entrevistado da 51ª edição da Revista IETEC. A empresa acaba de completar 40 anos e Paulo fala sobre tudo o que já foi conquistado, investimentos e os novos desafios da empresa, que ele define como “uma empresa viva”.

Qual foi o aprendizado mais importante da empresa nesses 40 anos de existência? O balanço é muito positivo, pois a CENIBRA cresceu bastante ao longo desses 40 anos. De uma produção inicial de cerca de 200 mil toneladas / ano, passamos hoje a entregar ao mercado mais de 1 milhão e 200 mil toneladas anuais. Mas, sobretudo, nos transformamos qualitativamente, para muito melhor. Somos uma empresa cada vez mais sólida economicamente, que harmoniza suas ações com a natureza, os empregados, as comunidades, os clientes e fornecedores. Enfim, com todo o ambiente em que nos inserimos. Além disso, somos uma empresa que permanentemente está a vislumbrar o futuro, em busca de novas oportunidades e novos desafios. Uma empresa viva!

O que a junção entre a cultura brasileira e japonesa proporcionou para o sucesso da empresa? Esta junção foi fundamental. A Cenibra é uma empresa que tem uma identidade forte, com valores e princípios profundamente arraigados em sua cultura. Tais valores e princípios têm muito a ver com algumas características muito caras à cultura japonesa, tais como o respeito às instituições, à natureza, às comunidades e aos trabalhadores e uma postura ética em todos os relacionamentos. Essas características mesclaram-se ao jeito mineiro e brasileiro de ser e agir, criativo, espontâneo e otimista. Foi nesse grande cadinho cultural que se desenvolveu a nossa empresa.

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INVESTIMENTOS Quais são os planos de investimentos para 2014? Os principais investimentos da Cenibra atualmente relacionam-se ao projeto de modernização da área florestal, projeto ambicioso e complexo que inclui a mecanização integral da colheita, a primarização e a mecanização da silvicultura e uma profunda transformação gerencial. Este projeto é fundamental para a redução sustentável dos custos da empresa. Além disso, há um investimento contínuo no plantio florestal e na manutenção e melhoria do parque industrial.

Como o senhor vê as mudanças tecnológicas nos processos industriais no Brasil e no mundo atualmente? As mudanças tecnológicas são mais e mais imprescindíveis para a melhoria da produtividade e para que se assegure a competitividade das empresas. Em todos os setores e segmentos industriais, mesmo aqueles já relativamente maduros, como é o caso da indústria de celulose. Tais mudanças constituem um processo contínuo, no qual as empresas devem estar permanentemente inseridas. Para a Cenibra, a inovação, na área industrial e na florestal, é um lema que procuramos sempre disseminar na atitude de todos os nossos colaboradores.

Quais os maiores desafios da CENIBRA para os próximos anos? O Brasil tem todas as condições para manter o seu diferencial competitivo na produção da celulose de fibra curta, e, com isso, sediar a maior parte dos futuros projetos de expansão no mundo no futuro próximo. Entretanto, é fundamental que o ambiente de negócios no país melhore de forma significativa. Os entraves

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL Práticas sustentáveis são cada dia mais necessárias diante de um cenário de crescente competitividade. Quais são as principais ações sustentáveis da companhia?

Os consumos específicos de água bruta captada, água industrial e resultados do tratamento dos efluentes hídricos são estabelecidos e identificados como metas. São, então, criados planos de ação que envolvem as equipes de engenharia, operação e meio ambiente, que desenvolvem projetos normalmente baseados em reaproveitamento de água, fechamento de circuitos e estabilidade operacional. Historicamente tem-se obtido uma redução sistemática do consumo de água pelo processo e uma melhoria nos resultados do tratamento de efluentes, ficando os parâmetros controlados bem abaixo dos limites estabelecidos em lei. Em relação à energia elétrica, a empresa utiliza uma matriz energética altamente favorável, visto que os principais energéticos, licor negro e biomassa, subprodutos do processo, geram grande parte da energia necessária para o processo. Também é utilizado Hidrogênio, outro subproduto da geração de químicos e há poucos anos a empresa investiu na alteração da matriz energética, com a substituição do óleo combustível por gás natural utilizado nos fornos de cal.

Muito mais que uma palavra e um modismo empresarial, a sustentabilidade é um paradigma determinante para o nosso futuro. Discuti-lo, entendê-lo e aplicá-lo em nossos processos é fundamental para alcançar equilíbrio entre o progresso e a preservação de nossos valores morais, sociais e ambientais. Na CENIBRA, ela é conquistada com iniciativas permanentes que possibilitam o desenvolvimento integral das comunidades, além de consolidar a “Muito mais posição da empresa no mercado mundial.

Para a gestão ambiental de melhoria contínua, são estabelecidas as metas para a geração e compra de energia, com o objetivo de dar foco às equipes, no sentido de buscar maiores estabilidades operacionais, que favorecem a redução do consumo específico de energia, tanto térmica quanto elétrica. O mesmo raciocínio é utilizado para todos os insumos químicos utilizados no processo de cozimento e branqueamento da celulose. Há também a realização que uma palavra sistematizada de monitoramentos nos recursos hídricos da Bacia e um modismo empresarial, a Hidrográfica do Rio Doce, onde há sustentabilidade é um paradigma operações da empresa com foco determinante para o nosso futuro.” na garantia da manutenção da sua qualidade.

Além de cumprir o exigido pela legislação, a Empresa assume seu papel de Organização cidadã, promovendo a preservação da biodiversidade, disseminando conceitos de educação e investindo na valorização da vida. Como reconhecimento de que trabalha dentro dos mais altos padrões internacionais de excelência a CENIBRA é certificada de acordo com as normas ISO 9001:2000 e ISO 14001, tendo sido também a primeira empresa brasileira a receber simultaneamente as certificações do Conselho de Manejo Florestal (Forest Stewardship Council - FSC)® e do Programa Nacional de Certificação Florestal (CERFLOR).

A política de sustentabilidade garante uma gestão moderna, em equilíbrio com o meio ambiente e a sociedade. Todos os nossos processos são estruturados de forma que o verdadeiro lucro é o obtido com preservação ambiental e qualidade de vida. É crescer e atingir a prosperidade sem pôr em risco a biodiversidade.

A empresa incentiva a adoção de métodos inovadores visando a redução de custos e a geração de novas frentes de negócios? Como isso ocorre? A gestão ambiental dos recursos utilizados no processo produtivo da CENIBRA é feita por meio de um programa corporativo de objetivos e metas. À época da elaboração do orçamento anual são definidos indicadores financeiros e operacionais bem como metas para cada um deles.

INOVAÇÃO A empresa investe na inovação dos seus processos e produtos? Como se dá essa realidade? Certamente. Essa é uma imposição no ambiente competitivo em que vivemos. Inovar nos processos é uma questão de sobrevivência, considerado o fato de que os custos tendem naturalmente a crescer em função da indexação à inflação que, infelizmente, ainda persiste no país. Inovar nos produtos é crucial para atender sempre às necessidades cambiantes dos diversos tipos de clientes. Especificamente, temos investido fortemente em tecnologias para aumento da estabilidade da fábrica e redução de custos, sobretudo o variável, por meio da minimização do consumo de insumos. Graças a modernas tecnologias aplicadas nas plantas de branqueamento, temos consumos de químicos que se aproximam ao de uma fábrica nova. O consumo de óleo combustível nas caldeiras foi reduzido drasticamente, passando de 60 KG em 2003 para 5,5 kilogramas de óleo por tonelada de celulose em 2012. Na área florestal, estamos permanentemente buscando inovar na silvicultura, na colheita e no transporte da madeira, insumo mais relevante na produção de celulose. Revista IETEC | Ano 10 | Outubro/Novembro/Dezembro de 2013

Capa

causados à competitividade das empresas industriais no Brasil decorrentes das distorções no campo tributário, trabalhista e da infraestrutura, principalmente, minam a cada dia a capacidade de nossas empresas de competir no mercado global. Somos exemplo de produção sustentável, produzindo a partir de 100 % de florestas plantadas, com expertise em conservação da biodiversidade e viabilização de desenvolvimento regional integrado. Nesse contexto, nosso desafio maior é o de garantir excelência em todos os processos e relacionamentos da empresa, tornando-a cada vez mais respeitada e, mais ainda, admirada por todos os nossos stakeholders .

Como a inovação pode contribuir para que as práticas sustentáveis sejam mais assertivas e constantes? A inovação é essencial para a adoção efetiva de práticas sustentáveis. De um lado, mais diretamente, porque novas tecnologias introduzem procedimentos operacionais mais amigáveis ao ambiente. De outro, porque a inovação , ao aumentar a eficiência e a produtividade, torna factível às empresas internalizar os custos decorrentes das externalidades negativas dos seus processos de produção. A inovação, em outros termos, é o caminho que viabiliza a sustentabilidade plena, que de forma alguma dispensa o requisito da saúde econômica e financeira das empresas.

TALENTOS É cada dia mais importante uma boa qualificação dos profissionais. Como é a política de retenção e formação dos talentos humanos na CENIBRA? A CENIBRA investe significativamente na formação dos seus profissionais e valoriza muito o crescimento interno. Por meio do mapeamento de crescimento profissional, todo empregado, mesmo o recém-contratado, sabe exatamente a sua posição na Empresa e até onde pode chegar. Assim, a Empresa investe em educação, seja por meio de cursos de formação interna na área técnica, comportamental e gestão, ou subsidiando educação formal como ensino médio, cursos técnicos, cursos de especialização e mestrado. Nosso índice de aproveitamento interno, é outro grande diferencial. Por exemplo, do grupo ocupante de cargo executivo da Empresa, 95% são oriundos de aproveitamento interno. Temos um baixo turnover, o que leva as pessoas a serem constantemente desafiadas a utilizar a sua criatividade, a enxergar oportunidade de inovação, sendo também reconhecidas por meio do nosso Programa de Sugestão CENIBRA. A CENIBRA além de ter um cuidado especial com a saúde e segurança dos empregados, garantindo-lhes a integridade física e mental, possui um programa de qualidade de vida, que incentiva o esporte como uma forma de se ter uma vida saudável. Temos corridas rústicas dentro da fábrica, incentivamos a participação dos empregados em competições externas e um time de vôlei feminino, referência em competições empresariais. Enfim, possuímos ações voltadas para todas as fases do empregado na empresa e seus familiares, incentivamos a cultura e lazer e também pensamos no término do vínculo empregatício e ressocialização do empregado, quando da sua aposentadoria, com um programa abrangente de responsabilidade social da Empresa. É assim que conseguimos um alto comprometimento das pessoas. Em todas as nossas ações valorizamos em primeira mão as pessoas inseridas no negócio e damos clareza e transparência na comunicação da estratégia. Sobretudo, somos uma empresa com princípios e valores profundos, que se manifestam em todas as ações e em todos os relacionamentos da Cenibra. Praticamos a ética em todas as suas

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acepções , em todos os momentos, em todas as circunstâncias. Nossos funcionários são constantemente instados a fazerem o mesmo, a se comportarem profissionalmente como se comportam em seus ambientes pessoais e familiares. Entendo que um clima empresarial harmônico e ético é um forte atrator de pessoas. Por isso, prefiro o termo “retenção de pessoas” a “retenção de talentos”.

Qual dica você daria para quem está iniciando a carreira profissional e deseja trabalhar em uma grande empresa? Em primeiro lugar, é essencial o aprimoramento das competências técnicas, sempre. Aprender sempre, a cada dia, é o lema dos dias de hoje. Isto não é tão difícil principalmente quando se trabalha no que se gosta, com prazer. Ademais, a integridade de caráter. As organizações, como a Cenibra, demandam mais e mais pessoas plenas, íntegras, transparentes e verdadeiras, que trabalhem com espírito de equipe, com persistência e generosidade.

Quem é Paulo Brant

Nascido em Diamantina (MG), graduado em economia e engenharia civil, com especialização nas áreas de economia e estratégia empresarial, Paulo Eduardo da Rocha Brant exerceu a liderança de diversas instituições acadêmicas e financeiras, tendo atuado como Secretário de Estado de Cultura de Minas Gerais, de 2008 a 2010. Em abril deste mesmo ano, Paulo Brant assumiu o cargo de Diretor-Presidente da Celulose Nipo-Brasileira S. A. - CENIBRA, uma das maiores produtoras mundiais de celulose branqueada de fibra curta de eucalipto

A preocupação da CENIBRA com o meio ambiente não é recente. Em 1996, a empresa realizou a implantação do SGA - Sistema de Gerenciamento Ambiental – em parceria com o IETEC, capacitando de mais de 1.600 colaboradores, para a obtenção da certificação ISO 14.000. O projeto incluiu a produção de uma cartilha chamada “Você, a Cenibra e o Meio Ambiente” com informações para a conscientização ambiental de autoria conjunta entre o IETEC e a CENIBRA.

EXPERIÊNCIA NA FORMAÇÃO DE ENGENHEIROS

O ÚNICO DE BH COM REGISTRO NO PMI

O IETEC é pioneiro na criação do curso Gestão de Projetos. Esta experiência é reconhecida pelo mercado, sendo que 53% dos profissionais formados são engenheiros.

GESTÃO DE PROJETOS BRASIL Os alunos recebem o livro Gestão de Projetos Brasil. Um livro voltado para a aplicação prática, escrito pelos professores do IETEC, alguns dos maiores especialistas da área. Participe da rede social Gestão de Projetos Brasil e compartilhe conhecimentos com os maiores gestores do mercado. www.gestaodeprojetosbrasil.com.br

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Cenário

Gestão de projetos tem importância estratégica para as empresas Empresas reconhecem a gestão de projetos como essencial para a competitividade no mercado, mas ainda falta capacitação entre gestores. A importância da gestão de projetos no cenário empresarial brasileiro é crescente. Os resultados da pesquisa realizada durante o 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos, promovido pelo IETEC, nos dias 16 e 17 de julho, apontaram que as empresas entendem a gestão de projetos como essencial para o sucesso dos negócios. A pesquisa apresenta o perfil dos profissionais da área e os reflexos do novo cenário para a gestão de projetos. Participaram do estudo 193 profissionais de 94 empresas, dos estados de Minas Gerais, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Pará e Goiás. Padrões e procedimentos de Gestão de Projetos utilizados* 63%

Formatos de clientes 54%

Statement of Work 36%

Outros

48%

Relatórios de custos Relatório de Encerramento

45%

Project Charter

21%

Plano de Projetos

12%

Relatórios de progresso

desenvolvimento como de consultoria. Eu não vejo nenhuma das duas áreas funcionando sem ter uma gestão de projetos por trás disso. Então, a figura desse gestor de projetos é fundamental na condução dos projetos que a empresa trabalha.” De acordo com João Carlos Boyadjian, coordenador técnico do MBA de Gestão de Projetos do IETEC, “O gerenciamento de projetos veio para ficar, e a tendência é de crescimento, pois à medida que o Brasil cresce, a necessidade de desenvolver projetos também aumenta. E isso ocorre em diversos setores da economia, como a área médica e de segurança. Áreas que, segundo Boyadjian, são de extrema importância para o Brasil. O índice das empresas que utilizam métodos para priorizar projetos apresentou aumento em relação à pesquisa realizada no ano anterior: Em 2012, 71% das empresas utilizavam; em 2013, esse número subiu para 80%. Entre os métodos mais utilizados, o alinhamento estratégico ficou em primeiro lugar, utilizado em 59% das empresas, e o retorno de investimento vem em seguida, com 44%. Adriano Torres de Lima Arantes, engenheiro orçamentista na MIP Engenharia, destaca a importância da gestão de projetos para as

10%

*Pesquisa realizada no 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos 2013.

Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos*

Entre os benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos dentro das empresas, 61% dos entrevistados consideraram o maior comprometimento com objetivos e resultados. Além disso, 50% consideraram a melhoria da qualidade nos resultados dos projetos e 41% indicaram que o gerenciamento de projetos minimiza os riscos em projetos. O gerente de portfólio da Belo Horizonte Sistemas (BHS), Alessandro Almeida de Oliveira, afirma que não consegue imaginar a área de Tecnologia da Informação sem as técnicas de gerenciamento de projetos: “Hoje, eu não vejo a área de TI sem a gestão de projetos. Por exemplo, na minha empresa, trabalhamos tanto nas áreas de

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*Pesquisa realizada no 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos 2013.

empresas: “A gestão de projetos é a ´salvação da lavoura`. Nós temos grandes perdas na construção em geral no Brasil, cerca de 20% a 25%, e acreditamos que a gestão de projetos vem para consertar isso: problemas de atraso, problemas de cronograma, de escopo, e está tudo detalhado na metodologia do PMI. É algo que faz parte do presente e do futuro também.” Wesley de Almeida Júnior, coordenador de planejamento da COMAU do Brasil, vê a gestão de projetos como uma forma de integrar todas as áreas da organização adequadamente. “Hoje as empresas se conscientizaram de que elas perdem muito dinheiro por falta de aplicação de um sistema coerente de informações e na execução de projetos. A gente vê que, como o mundo está cada vez mais conectado, uma empresa mal gerida no que diz respeito a projeto acaba impactando o resultado de uma que é bem gerida. Então, a disseminação do conhecimento hoje ajuda demais a melhorar o desempenho de várias companhias, inclusive as que não estão diretamente ligadas a projetos.“ Mas, acrescenta que ainda hoje existem muitas informações soltas, sem uma integração correta.

Certificação PMP/PMI: A preocupação das empresas com a certificação de seus profissionais também é crescente. Apesar de apenas 18% das empresas possuírem um programa formal de certificação PMP do PMI, 49% delas têm a intenção de desenvolverem um projeto como esse para o melhor desenvolvimento na área. O mesmo ocorre em relação à empresa possuir algum programa formal de capacitação: 21% delas possuem algum tipo de programa interno, 61% delas ainda não contam com um programa de desenvolvimento, mas pretendem promover algo.

Liderança e Comunicação: Habilidades essenciais para um bom gestor de projetos. Além das capacidades técnicas, um gestor de projetos precisa, principalmente, de duas outras: Liderança e Comunicação. Essas foram as habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos. Liderança foi citada pelos participantes como a mais importante (77%) e comunicação ficou em segundo lugar (74%). Em terceiro, a capacidade de integrar as partes (48%) o que, de certa forma, é uma extensão das anteriores. Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos*

Iniciativas que as organizações pretendem desenvolver nos próximos 12 meses* Desenvolvimento/Revisão de metodologia de gerenciamento de projetos

41% 34%

Implementação de indicadores de desempenho para projetos Programas de capacitação em gerenciamento de projetos

21%

Implementação de ferramenta de gerenciamento de projetos

20% 11%

Implementação de processos para gestão de portfólio

11%

Implementação de PMO

Gerenciamento de Programas Outro tema

Auditoria de Qualidade Avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos

17% 21%

*Pesquisa realizada no 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos 2013.

Para o coordenador técnico de Gestão de Projetos do IETEC, Ivo Michalick: “As competências comportamentais que um profissional de gerenciamento de projetos deve ter são muitas, mas as mais importantes são: liderança, negociação, resolução de conflitos, comunicação, poder de decisão e influência. Tendo uma boa capacitação em todas essas, ele estará preparado para enfrentar esse mundo difícil e corporativo dos projetos.” De acordo com Paulo Emílio Vaz, Diretor de Soluções Corporativas do IETEC, as equipes de gerenciamento de projetos ainda precisam de qualificação, tanto no aspecto comportamental quanto técnico. E que o despreparo da gerência é, muitas vezes, a causa para projetos com resultados pouco eficazes. Segundo ele: “O gerente conduz o relacionamento entre a equipe, portanto é necessário que ele seja um bom negociador, que tenha uma boa comunicação.” Paulo Emílio afirma que há uma tendência entre os gestores brasileiros de partir logo para a execução antes do planejamento, e que isso se reflete em problemas posteriores: “É necessário discutir o escopo antes de iniciar um projeto, pois os riscos aumentam consideravelmente caso a definição do escopo seja deficitária.” Outro ponto ressaltado por ele foi a dificuldade que os gestores têm em controlar o projeto durante toda sua duração: “Geralmente esse controle acontece apenas no final do processo, e isso deveria ser feito ao longo dele.” A importância das chamadas soft skills, competências de relações interpessoais, aparece em outro índice da pesquisa, que mediu as habilidades que as organizações consideram mais deficientes nos profissionais de gestão de projetos: gerenciamento de conflitos ficou em primeiro (62%) seguido da comunicação (57%). Os resultados confirmam que é necessário investir na capacitação dos profissionais para além do conhecimento técnico, visto que um gerenciador de projetos tem que lidar com pessoas e interesses diversos o tempo todo. O sucesso de um projeto depende muito de como os envolvidos conseguem se relacionar entre si e mais ainda, como o gestor consegue estabelecer esse convívio de forma que empresa, clientes e equipes de projetos obtenham resultados satisfatórios.

Veja a pesquisa na íntegra em www.techoje.com.br *Pesquisa realizada no 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos 2013. Revista IETEC | Ano 10 | Outubro/Novembro/Dezembro de 2013

A criação de valor da Tecnologia da Informação para o negócio

Alexandra Hütner

Opnião

Alexandra hutner Professora e Coordenadora do curso de MBA em Análise de Negócios e da Informação e dos cursos de curta duração de Gestão de Tecnologia da Informação.

A água é o líquido ideal para a hidratação do organismo e, para que funcione bem, não se pode ingerir grandes quantidades de uma só vez. Para melhor absorção e benefício, deve-se bebê-la aos poucos, procurando, ao final de cada dia, ter ingerido de dois a três litros. Agir de forma reativa, hidratando-se somente quando se percebe a sede, tem eficácia apenas momentânea. E qual a relação disso com a TI? Nascer um apaixonado por tecnologia não é mais suficiente para se destacar nos dias de hoje. Faz-se necessário – e quase obrigatório – ir mais além. Entregar tecnologia (estou falando de operação) não é mais o desafio do profissional de TI. O grande objetivo deste profissional mudou. Ele deve ser capaz de prover a informação – que permeia toda a organização - de forma segura e assertiva; isso é o que deve orquestrar o dia a dia deste profissional. É para isso que ele tem que se preparar! A tecnologia é o meio fundamental, mas a informação é o valor real a ser entregue. É preciso buscar a adoção de uma postura proativa em relação ao “entendimento e atendimento” das necessidades da organização. A TI deve evidenciar – através dos seus profissionais e a todo o momento - a sua participação na criação de valor para o negócio. Afinal de contas, a TI não é apenas um parceiro do negócio, ela faz parte indissociável dele! O profissional de TI que busca se diferenciar no mercado deve entender que se ficar sentado em frente ao seu computador debulhando padrões técnicos e respondendo todos os e-mails just in time, estará perdendo tempo e sendo apenas reativo! É como beber 3 litros de água de uma só vez sem se quer estar com sede. Relacionar-se é o primeiro passo para mudar. E relacionar não é apenas se comunicar através de redes sociais. É preciso, de forma presencial, trocar informações por meio de workshops, cursos, visita a clientes e demais experimentações. Essa vivência nos transportará “do mundo TI” para o mundo real, em que podemos visualizar de fora da casca o que está ocorrendo. Pode acreditar, a forma mais fácil de aprender é trocando experiências e se relacionando com pessoas diferentes, no mundo virtual e no mundo presencial, concomitantemente. A capacidade de abstrair e resolver problemas é característica nata dos profissionais de TI. Quantos profissionais passaram horas buscando a solução de um problema técnico e, depois de uma bela noite de sono, trazem o resultado? Porque esses mesmos

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profissionais não podem usar essa habilidade para resolver problemas de negócio por meio da tecnologia? Posso responder: porque grande parte deles não pensam no negócio, vivem mergulhados no “mundo TI”. Habilidades técnicas em TI - claro - devem ser sempre desenvolvidas, mas o pensamento deve ser mais estratégico. Fundamente a caminhada do aprendizado com objetivos profissionais a médio e longo prazo. Às vezes, temos que abrir mão de grandes oportunidades profissionais para buscar um aprendizado mais sólido. Não se deixe contaminar pelo imediatismo. Temos que buscar conhecimento além das fronteiras de TI, pois o conhecimento casado entre negócio e TI é a “alma do negócio!” Faça seu próprio planejamento estratégico, analise suas fraquezas, forças e busque capacitação para amenizar essas fraquezas e promover melhorias sustentáveis às suas forças! Busque certificação técnica, elas são muito importantes. Procure escolher apenas aquelas que fazem parte da sua estratégia. Seja assertivo na escolha, pois certificações são realmente validadas quando se desdobram em prática profissional. Busque a melhor formação. A graduação é a base, mas a pósgraduação é essencial. Estender os estudos com uma ênfase direcionada aos objetivos e habilidades profissionais é fator fundamental para o sucesso. É imprescindível fazer o curso com vontade pelo conhecimento, não apenas para a obtenção de títulos. Para aprender ainda mais: coloque marketing e finanças no seu currículo! O fator fundamental e obrigatório para o profissional de TI atual é aprender “gestão”. Saber usufruir de recursos, pessoas, processos. Práticas para alcançar resultados podem ser uma das coisas mais importantes a serem desenvolvidas. Alinhar os objetivos do negócio às atividades operacionais de TI por meio de planejamento, construção, organização e controle trará resultados surpreendentes a cada dia. E, com isso, a geração de valor para o negócio, para a TI e para o profissional. A gestão é como beber água: para que produza os efeitos desejados deve ser implementada em pequenas doses, de forma proativa e continuada. A gestão se inicia com planejamento, do mesmo modo que a ação de beber água. Para ambas é preciso prática constante. Aos profissionais de TI: aprendam a beber água!

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Programação de cursos:

Profissionais reconhecidos pelo mercado à frente de cursos inovadores. OUTUBRO DE 2013 A JANEIRO DE 2014

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Gestão e Tecnologia da Informação Administração de Contratos em TI Desenvolvimento de Sistemas de Informação Orientados por Processos Análise de Custo Aplicada a Processos Estratégias de Marketing para Tecnologia da Informação Boas Práticas em TI Verde ISO/IEC 27001: Gestão da Segurança da Informação Metodologia e Processos Ágeis de Projeto de Software Business Model Generation - Criação e Otimização de Modelos de Negócios Fundamentos da Gestão de Processos de Negócios Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação Gerenciamento de Serviços de TI - ISO/IEC 20.000 Práticas de Modelagem de Negócios e de Processos

24/Out 28/Out 30/Out 07/Nov 11/Nov 11/Nov 25/Nov 25/Nov 02/Dez 16/Dez 18/Dez 13/Jan

25/Out 29/Out 01/Nov 08/Nov 12/Nov 21/Nov 29/Nov 26/Nov 11/Dez 17/Dez 19/Dez 22/Jan

Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Noturno Noturno Diurno Noturno Diurno Diurno Noturno

24/Out 30/Out 06/Nov 08/Nov 14/Nov 13/Nov 19/Nov 21/Nov 21/Nov 28/Nov 28/Nov 05/Dez 12/Dez 11/Dez 13/Dez 13/Dez 13/Dez 17/Dez 18/Dez 17/Jan 24/Jan 31/Jan 29/Jan

Noturno Diurno Diurno Diurno Noturno Noturno Diurno Noturno Diurno Diurno Diurno Noturno Noturno Noturno Noturno Diurno Diurno Diurno Diurno Noturno Noturno Noturno Diurno

15/Out 18/Out 24/Out 12/Nov 21/Nov 22/Nov 26/Nov 12/Dez 13/Dez 19/Dez

Diurno Diurno Noturno Diurno Noturno Noturno Diurno Noturno Diurno Diurno

Gestão e Tecnologia Industrial / Qualidade Custos como Instrumento de Gestão Gestão Integrada - Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança do Trabalho Custos Logísticos - Apuração e Gestão CEP - Controle Estatístico do Processo Negociação em Compras Planejamento Organização e Execução de Inventários Custos e Formação de Preços Industriais Produtividade Industrial Medição e Gerenciamento Através a OEE Identificação e Eliminação de Desperdícios Redução de Custos Avaliando a Cadeia dos Tributos nas Aquisições Mapeamento e Gerenciamento de Processos (Business Process Redesign - BPR) Gerenciamento de Almoxarifados Análises Tributárias Sistemas e Técnicas de Troca Rápida de Ferramentas Indicadores de Desempenho da Qualidade - Área Industrial Gestão para Melhoria de Resultados Gestão para a Melhoria dos Resultados Administração de Materiais Custos Industriais - Formação do Custo do Produto Gerenciamento da Logística Planejamento e Controle de Estoques Planejamento, Programação e Controle da Produção Gerenciamento de Compras

21/Out 28/Out 05/Nov 07/Nov 11/Nov 11/Nov 18/Nov 18/Nov 19/Nov 27/Nov 27/Nov 02/Dez 09/Dez 09/Dez 11/Dez 12/Dez 12/Dez 16/Dez 17/Dez 14/Jan 21/Jan 27/Jan 28/Jan

Manutenção Liderança em Equipes de Manutenção Eliminação de Erros e Defeitos na Manutenção PCM - Planejamento, Programação e Controle da Manutenção - Básico PCM - Planejamento, Programação e Controle da Manutenção - Avançado Gestão de Projetos de Paradas na Manutenção NR 12 - Segurança no Trabalho em Máquinas e Equipamentos Aspectos Técnicos Gerenciamento da Manutenção Gestão de Contratos na Manutenção Gestão de Custos e Investimentos em Manutenção Manutenção Preditiva e Inspeção Sensitiva

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14/Out 17/Out 21/Out 11/Nov 18/Nov 18/Nov 25/Nov 09/Dez 11/Dez 18/Dez

Mineração Curso

Pesquisa Geológica e Tecnologia em Mineração Carregamento e Transporte em Minas a Céu Aberto Estrutura de Custos em Mineração Separação Sólido-Líquido no Processamento de Minérios Avaliação da Segurança de Barragens de Rejeitos Controle Ambiental na Numeração Geoestatística Aplicada Otimização e Sequenciamento da Lavra (Mina a Céu Aberto) Otimização, Estabilidade e Segurança de Taludes em Cavas - Operacionais e Finais Planejamento da Produção Mineral Avaliação e Classificação e Certificação de Recursos e Reservas Minerais Desmonte de Rochas com Explosivos Avaliação Econômica de Projetos de Mineração

Início

Término

Horário

Início

Término

Horário

14/Out 17/Out 29/Out 05/Nov 13/Nov 18/Nov 25/Nov 05/Dez 11/Dez 16/Dez 29/Jan

15/Out 18/Out 30/Out 06/Nov 14/Nov 20/Nov 26/Nov 06/Dez 12/Dez 17/Dez 31/Jan

Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno

14/Out 16/Out 17/Out 21/Out 11/Nov 18/Nov 18/Nov 20/Nov 25/Nov 04/Dez 16/Dez 18/Dez 29/Jan

16/Out 17/Out 18/Out 23/Out 14/Nov 20/Nov 20/Nov 22/Nov 27/Nov 06/Dez 17/Dez 19/Dez 31/Jan

Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno

Gestão de Projetos Curso

Implantação e Gerenciamento de Projetos Inteligência Emocional em Projetos Gerenciamento de Pleitos em Projetos Viabilidade Econômico-Financeira de Projetos Gerenciamento de Projetos de Capital Planejamento e Controle de Custos de Projetos Negociação em Gerenciamento de Projetos Análise de Decisão com Utilização de Monte-Carlo Gerenciamento de Projetos Administração de Contratos Gerenciamento de Projetos com a Utilização do MS Project 2010 Gerenciamento de Projetos para Pequenas Empresas Preparatório para Exame PMP

21/Out 24/Out 06/Nov 11/Nov 21/Nov 25/Nov 02/Dez 05/Dez 11/Dez 12/Dez 13/Jan 27/Jan 12/Fev

12/Nov 25/Out 07/Nov 12/Nov 22/Nov 26/Nov 05/Dez 06/Dez 12/Dez 13/Dez 22/Jan 30/Jan 30/Jan

Noturno Diurno Diurno Diurno Diurno Diurno Noturno Diurno Diruno Diurno Noturno Noturno Noturno

Meio Ambiente Inventário, Verificação e Registro de Emissões de Gases de Efeito Estufa Ecodesign: Desenvolvendo Produtos Inovadores e Sustentáveis Monitoramento Ambiental Novo Código Florestal Projeto de Construções Sustentáveis Controle Ambiental da Mineração Gerenciamento de Resíduos Sólidos Industriais Gerenciamento de Riscos e Acidentes Ambientais Gestão e Controle Ambiental de Emissões Atmosféricas Tratamento de Esgotos e Efluentes Industriais Legislação Ambiental

Responsabilidade Social Comunicação e Responsabilidade Social Elaboração de Projetos Sociais

26/Nov 16/Dez

27/Nov 17/Dez

Diurno Diurno

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Cursos a Distância Gestão de Projetos de Tecnologia da Informação Planejamento da Engenharia de Empreendimentos Industriais Gestão da Inovação no Ambiente Empresarial Metodologia FEL como Análise de Viabilidade de Projetos Gerenciamento de Projetos Industriais de Construção e Montagem Gerenciamento de Projetos PCM - Planejamento e Controle da Manutenção Administração de Contratos

15/Out 22/Out 12/Nov 05/Nov 19/Nov 03/Dez 10/Dez 28/Jan

12/Nov 19/Nov 10/Dez 03/Dez 17/Dez 07/Jan 14/Dez 24/Fev

Cursos Gratuitos a Distância Gerenciamento de Projetos - Fundamentos Liderança em Gestão de Projetos Certificação PMP ® - Processo e Pré-Requisito Metodologia FEL (Front end Loading) - Conceitos e Fundamentos Teste de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Elementos Centrais da Elaboração de Contratos Comerciais As Organizações e os Talentos Humanos

Logística Integrada - Elementos e Relação com o Marketing Proposta Técnica Comercial - Elaboração e Apresentação Contabilidade como Instrumento na Tomada de Decisão Gestão da Inovação Teste - Sua Empresa sabe Inovar? Conceitos de Planejamento e Controle de Manutenção Gestão Ambiental como Elemento Estratégico

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Aconteceu no IETEC

O IETEC recebeu o presidente executivo do Instituto Holos, Marcos Wunderlich, que apresentou a palestra: “O Educador como coach – desafio da andragogia na educação do adulto,” para educadores do IETEC. Marcos falou da importância das técnicas de coach na relação professor/aluno e os ganhos profissionais e pessoais que a metodologia proporciona.

Workshops gratuitos no IETEC O IETEC realizou dezenas de workshops gratuitos nas várias áreas de atuação do Instituto: Gestão de Projetos, Engenharia de Planejamento, Logística, Análise de Negócio e da Informação, Engenharia de Vendas, entre outros. Para Roberts Reis, diretor de pós-graduação do IETEC: “Os workshops têm beneficiado diversos profissionais por meio da apresentação de temas atuais, de forma prática e contextualizada à realidade das empresas. Somente em 2013 já assistiram aos nossos workshops mais de 525 pessoas, o que reafirma o nosso compromisso de promover o desenvolvimento do homem por meio da educação tecnológica continuada.”

A professora do IETEC Terezinha Araújo afirmou ser essencial a discussão desse tema: “Todo mundo hoje fala em coach, é uma ferramenta totalmente inovadora, aplicável em vários segmentos, tanto na escola quanto na empresa”. E destacou a preocupação do IETEC em buscar novos conhecimentos para seus professores: “O IETEC está sempre à frente, possibilitando novos conhecimentos inovadores e isso é muito bom.”

Construtora Ápia - Planejamento e Controle de Custos em Projetos

ArcellorMittal – Gerenciamento de Riscos em Projetos No evento denominado como Dia do Conhecimento, a ArcellorMittal realizou, em parceira com o IETEC, o curso Gerenciamento de Riscos em Projetos, ministrado pelo professor Arnaldo Pires. Participaram do evento todos os colaboradores envolvidos em projetos do setor de mineração da empresa.

Com o objetivo de desenvolver sua equipe de profissionais, a Construtora Ápia realizou, em parceria com o IETEC, o curso de Planejamento e Controle de Custos em Projetos, nos dias 25 e 26 de julho, ministrado pelo professor Ivo Michalick. A turma contou com diretores e gestores de diferentes áreas da organização. Para o participante João Chaves, “o curso atendeu a expectativa, vai contribuir muito para a elaboração do planejamento de novos projetos, considerando a metodologia apresentada e a visão de custos do curso.”

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Curtas

O Educador como Coach Marcos Wunderlich

Liderança é conversa fiada

Thelma Teixeira

Conselheira da ABRH-MG, consultora de projetos da Dasein Executive Search, psicóloga, psicodramista e especialista em psicologia

Opnião

Foto: David Braga

Em sua última entrevista à imprensa, antes de sua morte, ocorrida em 2005, aos 95 anos, Peter Drucker declarou: “toda essa conversa sobre lideres é uma bobagem muito perigosa. É tudo conversa fiada”. Espantei-me, pois, como sabemos trata-se de uma declaração do “papa da administração”, autor de aproximadamente 40 livros sobre liderança. Mas a explicação veio rápida. Disse ele que lhe entristecia constatar que, em pleno século 21, as pessoas ainda estivessem em busca de quem as comandassem apesar do meu exemplo de líderes carismáticos como Stalin, Hitler e Mao. Sabemos que, hoje, nas organizações, o controle sobre pessoas/ comportamentos (“Manda quem pode, obedece quem tem juízo” lembram disso?) foi substituído pelo controle dos resultados. Liderar sofreu uma radical mudança. Mas será que é isso mesmo que temos visto na nossa prática de consultores? O que temos de refletir sobre liderança nas organizações? O que é preciso desenvolver nos líderes organizacionais? Deepak Chopra, conhecido guru indiano radicado nos Estados Unidos, amado por uns e criticado por outros, nos fala da essência da liderança de uma forma simples (usa um acróstico da palavra em inglês) que pode nos ajudar nesta reflexão: L – Look and listen (observar e ouvir) E – Empowerment (compartilhar poder) A – Awareness (consciência) D – Doing (ação) E – Emocional freedom and empathy (liberdade emocional e empatia) R – Responsability (responsabilidade) S – Synchronicity (sincronicidade) Em recente reportagem analisando as características essenciais descritas por seis grandes e bem-sucedidas empresas, verificamos que, ditas com palavras diferentes, a essência do que é liderança não difere muito entre elas. Espero não estar cometendo nenhuma injustiça ao afirmar isso, mas há até um comentário de um leitor da reportagem que diz: “Hoje as empresas dizem sempre as mesmas coisas. Leu uma, leu todas”. Um das empresas resumiu, ao meu ver, de forma brilhante, a essência da liderança em três papéis, ressaltando a importância do equilíbrio entre eles. Gestor – gerenciar pessoas, projetos e processos com foco em resultados. Educador – desenvolver novos líderes, incentivar trabalho de equipe Transformador – propiciar a inovação de produtos e serviços. Para citar um autor mais atual sobre o tema, vejamos o que Ram Charam, consultor, conferencista e conselheiro de CEOs e executivos em empresas de todo o mundo, fala

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sobre a essência da liderança. Ele traduz em oito competências: 1 – Posicionar e reposicionar (os negócios); 2 – Identificar mudanças externas; 3 – Comandar o sistema social; 4 – Avaliar pessoas; 5 – Moldar equipes; 6 – Estabelecer objetivos; 7 – Estabelecer prioridades precisas; 8 – Enfrentar forças que transcendem o mercado Tudo isso não nos parece familiar? Tipo, déjàvu? O que ocorre é: já se sabe tudo isso, mas por que não vemos isso? Por que em pleno século 21 os líderes sabem que liderar não é controlar pessoas, mas sim resultados e, no entanto, não o fazem? Aqui podem nos ajudar Peter Drucker e o próprio Ram Charam, quando nos dizem da importância de aprender, praticar, aprimorar e refinar as competências até que se tornem naturais. O profissional se torna mestre ao praticá-las a hora certa e na combinação correta quando cada nova situação se apresenta. Ram Charam diz algo como: “Constroem-se líderes quando se praticam as competências mediante a designação de tarefas deliberadas e desafiadoras, combinadas com autoreflexão sobre suas características pessoais”. Ou seja, os líderes já sabem o que é ser líder, o que precisam é praticar. Para isso, Ram Charam fala de know-how como a essência dos líderes de sucesso, aquilo que separa os líderes de sucesso, aquilo que separa os líderes realizadores (que produzem resultados) dos não realizadores. É interessante que Peter Drucker, após os 40 livros, deixou como seu “derradeiro legado” uma obra de cunho prático na qual os líderes/ executivos são desafiados a refletir sobre questões com que se confrontam no dia a dia. Em outras palavras, praticar. É preciso, portanto, desenvolver essa capacidade de colocar em prática aquilo que já se sabe. E de fazer com que os líderes acreditem que os colaboradores, quando estão conectados com o que é esperado deles, motivados e têm liberdade para ousar e criar, serão aliados e protagonistas no alcance dos resultados. E não é isso que é esperado dos líderes? Que atinjam os resultados com as pessoas? Que “usem” (no bom sentido) os recursos que possuem – incluindo os humanos – e permita-lhes que sejam verdadeiros colaboradores. É fácil? Não. É desafio! Liderança é desafio. Desafio de fazer as coisas acontecerem. Desafio de fazer os outros serem. E é justamente aí que reside toda a sua grandeza. artigo originalmente publicado pela revista eletrônica da Dasein.

Empresas quando iniciam as obras dos seus projetos não priorizam ou não seqüenciam adequadamente a fase de construção e montagem, isso gera inconvenientes, atrasos e prejuízos. O emprego de práticas de seqüenciamento e ranking das frentes de serviço demonstra a aplicação de estudos de priorização de carteira de projetos como solução para esse dilema. Historicamente os empreendimentos são atendidos conforme eram demandadas as frentes de obra ou por aqueles nos quais os gerentes de projetos tinham maior afinidade com as equipes e interesses internos (áreas de Suprimentos, Engenharia, Obras, Patrimonial, Recursos Humanos).

A falta de critério de priorização de projetos causa os seguintes inconvenientes: • Múltiplos objetivos simultâneos; • Múltiplas alternativas; • Critérios de resolução conflitantes; • Indefinições e incertezas quanto a o uso de recursos estratégicos e críticos; • Contextos multidisciplinares; • Critérios não-quantificáveis; • Entre outras complicações as quais as decisões deveriam ser tomadas com racionalidade. Boas práticas de priorização na construção e montagem são importantes para definir claramente a atuação da administração do projeto e onde esforços deverão ser empenhados. Priorizados são também melhor gerenciados, uma vez que recebem a devida atenção estratégica da organização contratante, se bem feito reflete em redução de custos para contratadas. O objetivo da priorização de projetos para empreendimentos de Engenharia e Construção para empresas construtoras e montadoras é reduzir custos, não há dúvida quanto a isso. Os resultados obtidos com essa prática são satisfatórios e podem contribuir para a definição da aplicação adequada dos recursos empresariais. A avaliação sem critérios do que é urgente (tudo aquilo que muito provavelmente não foi planejado) e tudo o que se demonstra prioridade (é o que se não for feito irá gerar mais prejuízos) sempre irá culminar na experiência empírica do gestor de obras, mas o que fazer quando este profissional não se faz presente ou

Italo Coutinho

Coordenador do Curso de Gestão de Projetos em Construção e Montagem do IETEC.

não tem tanta experiência assim? Jogar dados poderia ser uma boa, pois não é diferente do que muitos fazem; talvez até mais eficiente, pelo menos assim algum critério fora utilizado. Não dá para ser leviano com ações que irão demandar tempo e recursos financeiros, muito dinheiro por sinal ao avaliarmos a magnitude dos empreendimentos. A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um plano de implantação e de resolução do problema. Uma das técnicas indicadas é a matriz B.A.S.I.C.O. que considera os Benefícios para a organização; a Abrangência de pessoas beneficiadas pela solução; a Satisfação dos colaboradores; os Investimentos necessários; os Clientes e o efeito que a solução terá neles; e a Operacionalidade da solução. Outra ferramenta é o método de AHP - Analytic Hierarchy Process, é uma modelagem através de estrutura hierárquica, na qual contempla objetivos, critérios e alternativas (Árvore de Decisão), processo para cálculo das preferências entre componentes da árvore, processo de síntese multilinear, método desenvolvido a partir da Teoria dos Jogos, mundialmente utilizado por empresas de distintos setores em diversas aplicações e um importante método de linha de pesquisa com mais de 3.000 trabalhos (teoria e prática) publicados. Podemos concluir que o Sistema de Priorização é capaz de alinhar a Carteira de Projetos da área de construção e montagem às diretrizes da empresa, de modo a direcionar os recursos da engenharia aos projetos prioritários e, dessa forma, obter previsibilidade de conclusão do desenvolvimento dos projetos. Através da consolidação da avaliação de todos os projetos, o Sistema de Priorização alinha o estratégico ao portfólio da companhia, propiciando uma visão de quais projetos necessitam de tomadas decisões imediatas, permitindo aos envolvidos terem uma visão adequada e segura. Tudo isso é fundamental para o sucesso dos empreendimentos em empresas com projetos complexos, com alto custo, diversas partes interessadas, prazos delongados e características técnicas e construtivas desconhecidas ou restritas. Revista IETEC | Ano 10 | Outubro/Novembro/Dezembro de 2013

Opnião

Priorização de Projetos de Construção e Montagem trazem benefícios ao empreendimento industrial

Cenário

A capacidade de inovar é decisiva para o aumento da competitividade empresarial Para melhorar ganhos nos próximos anos, empresas devem ter obsessão por inovação

Inovação Os executivos brasileiros já percebem a importância que essa palavra tem para a garantia de bons resultados dentro das organizações. Devido à forte concorrência entre as empresas – em nível cada vez mais global – o investimento em inovação se tornou um importante diferencial competitivo, o que faz com que as empresas busquem formas de fomentar a inovação e a demanda por programas de incentivo na área seja crescente no Brasil. De acordo com a Finep, Financiadora de Estudos e Projetos, as contratações para financiamento de projetos podem alcançar R$5,5 bilhões, até o final de 2013. Em relação às operações contratadas, em fase de contratação e análise, a soma é de R$13,1 bilhões, o que corresponde a um aumento de R$4 bilhões em relação a dezembro de 2012. Mesmo assim, o Brasil dá sinais de que precisa melhorar, e muito, para ser uma referência em inovação. De acordo com o Índice Global de Inovação 2013, o Brasil caiu seis posições em relação a 2012, alcançando o 64º lugar no ranking de inovação. José Henrique Diniz

Coordenador da pós-graduação em Engenharia de Inovação do IETEC

Buscar inovação é agregar mais valor ao negócio e,

Revista IETEC | Ano 10 | Outubro/Novembro/Dezembro de 2013

consequentemente, obter mais lucro. Uma pesquisa internacional realizada pela GE em 25 países, Barômetro Global da Inovação, apontou que, para 95% dos executivos brasileiros, investir em inovação é considerado prioridade estratégica. Para que as empresas tenham maior competitividade, é necessário que seus profissionais sejam qualificados para aprender a inovar. Segundo o coordenador da pós-graduação em Engenharia de Inovação do Instituto de Educação Tecnológica, José Henrique Diniz, a inovação é um novo conceito desenvolvido pelo Instituto. Para ele, essa especialidade capacita os alunos na filosofia de que inovar é preciso. Mais do que isso: “Demonstramos, com exemplos práticos, que as organizações que ainda não se preocuparam com essa questão, estão fadadas ao fracasso”, afirma. Para Vinícius Munhoz, engenheiro eletricista que atua na área de gestão comercial, essa visão é essencial. Ele, que é pós-graduado pelo IETEC, acredita que “só poderá alcançar o sucesso empresarial no futuro quem inovar hoje”. Para José henrique, essa modalidade de engenharia trata em primeiro plano da boa compreensão do conceito de inovação a fim de que os profissionais possam aplicá-lo. “Inovação é a soma de criatividade (algo novo, novidade), com a atitude (ação, empreendedorismo, fazer acontecer) e o resultado (econômico-financeiro e ou socioambiental). Inovação nada mais é do que uma ideia criativa que, trabalhada de forma adequada, gera resultados”, destaca o coordenador. “As

empresas precisam amadurecer o conceito de inovação para depois aplicar as suas ferramentas em sua estratégia de negócio”, pontua Vinícius. Ele é um bom exemplo dessa realidade. Ele conta que os conhecimentos adquiridos na pós-graduação são diariamente aplicados na composição dos projetos comerciais que ele oferece às empresas com as quais trabalha. “Em 2013, iniciei uma parceria com uma companhia de origem alemã que é fabricante de equipamentos e de tecnologias aplicadas à separação de materiais, atuando nos segmentos de reciclagem de resíduos, separação de metais e mineração. Para firmar essa parceria, foi indispensável o desenvolvimento de competências técnicas como a inovação e a gestão de projetos”, atesta. Fernanda Cançado

Para Fernanda Cançado, gerente de projetos da Accenture, a pósgraduação em Gestão da Inovação foi imprescindível para seu trabalho: “Me abriu um leque de informações, ferramentas, fontes de recursos e metodologia de gestão voltadas para inovação, que são extremamente necessárias para quem pretende atuar na área. Internamente, na empresa onde trabalho, consegui contribuir com a metodologia apresentada no curso e, principalmente, com as dicas dos professores e profissionais da área que conheci durante o curso, o que acrescentou muito valor ao que eu buscava inicialmente.” Gerente de projetos da Accenture

Fernanda explicou o que significa inovação em sua área de trabalho: “Inovação na área que atuo, de implantação de sistemas, é principalmente estar bem informado, alinhado com as tendências de mercado e com boas estratégias e parceiros. É realizar uma gestão de projetos pensando além do tradicional PMO.” Para ela, inovação está relacionada com a busca de soluções junto aos clientes: “É necessário analisar as necessidades do cliente alinhadas às possíveis tecnologias de ponta que a empresa pode oferecer e ir além no estudo de como entregar essa gestão e tecnologias de forma assertiva para o cliente. Analisar os problemas do cliente como nossos problemas e buscar soluções conjuntas e realizar parcerias com o próprio cliente na pesquisa de soluções para problemas mais desafiadores. Inovação é retirar a palavra “difícil” do vocabulário e encarar as impossibilidades como oportunidades de inovar.”

Esse alinhamento em relação ao interesse do cliente é tido pelos executivos brasileiros como prioridade para inovação: 92% deles entendem que para inovar é preciso compreender os clientes e prever as soluções do mercado, de Edwald Faria acordo com a Gestor de Desenvolvimento e Inovação na EMR Consultoria, Assessoria e Projetos pesquisa da GE. Mas ainda há desafios a serem vencidos na área. De acordo com Fernanda, muitas pessoas ainda têm resistência à mudança que a inovação traz, pois gerenciar a inovação e alavancá-la é mais difícil que o processo criativo em si, e que a especialização específica na área é necessária para conseguir de fato implantar projetos inovadores. O Gestor de Desenvolvimento e Inovação na EMR Consultoria, Assessoria e Projetos, Edwald Faria, concorda. A empresa, que presta serviços de desenvolvimento de projetos do setor automotivo em Minas Gerais, contratou Edwald quando ele

O que os executivos brasileiros pensam sobre inovação?

95% dos executivos brasileiros consideram que investir em inovação é prioridade estratégica.

61% acreditam que as Parcerias Público-Privadas (PPPs) se mostraram eficazes para respaldar a inovação.

70% vêem como prioridade um melhor alinhamento entre o currículo dos estudantes e as necessidades das empresas.

81% acreditam que é prioridade haver mais incentivo à cultura de empreendedorismo no sistema educacional.

93% acreditam que as MPEs e pessoas podem ser tão inovadoras quanto grandes corporações.

Prioridades para inovar

92% compreender os clientes e prever as evoluções do mercado. 85% identificar e trabalhar colaborativamente com os melhores parceiros. 83% atrair e reter pessoas inovadoras. Fonte: Barômetro Global da Inovação 2013

Revista IETEC | Ano 10 | Outubro/Novembro/Dezembro de 2013

Cenário

cursava a pós-graduação em Gestão da Inovação. Ele afirma que as técnicas aprendidas durante o curso foram fundamentais para que pudesse realizar projetos com inovação: “O curso foi um diferencial marcante e presente a cada desenvolvimento. Hoje, consigo identificar o modo de inovação, se será radical, modular ou incremental. Busco um raciocínio para os desenvolvimentos, utilizando os dois hemisféricos do cérebro, utilizo SWOT (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) para planejamento estratégico e matriz BCG (Boston Consulting Group) para participação de mercado, salientadas na disciplina de marketing.” A qualificação ainda é um problema na área de inovação. De acordo com Fernanda Cançado, “Pelo fato da inovação não ser considerada como algo estabelecido (imprescindível) na maioria das empresas (áreas/atuações específicas e profissionais específicos para isso), a procura por cursos e especialização no tema ainda é pequena. Acredito que nos próximos anos devemos ter um crescimento considerável desse tipo de profissional no mercado.” E conclui: “A inovação passou de algo que fazia parte da empresa para algo hoje que é essencial para sua sobrevivência no mercado. Empresa que não inova, não se sustenta no mercado por muito tempo.”

O papel do líder no processo da inovação e da competitividade

de qualquer pessoa, não necessariamente de um especialista. “Sendo assim, o líder deve estabelecer novas possibilidades e oportunidades, motivando seus agentes a participarem do processo criativo e o gerindo como tal,” esclarece. O coordenador afirma, ainda, que o mercado de trabalho oferta boas oportunidades a esses profissionais, pois está carente de mão de obra capacitada e que conheça os processos e as ferramentas da inovação.

“Inovação é o que distingue um líder de um seguidor” Steve Jobs Fundador da Apple Índice Global de Inovação

Finlândia Finlândia

Suíça

Hong Kong

Suécia

Segundo José Henrique, esse é um ponto chave, visto que a criatividade é fator necessário para a inovação e pode surgir

Revista IETEC | Ano 10 | Outubro/Novembro/Dezembro de 2013

8º

3º Reino Unido

Além dessas atitudes, aquele que lidera deve motivar e capacitar seus funcionários, para que esses tenham interesse e desejo de criar para gerar boas ideias, contribuindo nas estratégias empresariais.

7º

2º

De acordo com José Henrique, profissionais com grandes habilidades de liderança e de gestão são essenciais em qualquer empresa. No aspecto da inovação, essa situação não é diferente. “O líder é fundamental no processo de inovação, é um dos seus pilares”, afirma o especialista. Para ele, esse profissional é o responsável por gerir não somente as ideias e ações de criatividade, mas também gerenciar as pessoas com quem trabalha. “O líder deve ser um agente de facilitação, ao mesmo tempo desafiador e capaz de assumir riscos, respaldado por uma estratégia consistente, por ferramentas adequadas e pelo poder decisório. Deve ser acima de tudo, capaz de transformar a empresa aumentando sua competitividade e potencializando seus resultados”, aponta o coordenador.

6º

1º

Cingapura

4º Holanda

9º Dinamarca

5º Estados Unidos

64º

10º Irlanda

O Brasil caiu 6 posições no Índice Global de Inovação em relação a 2012, quando ocupava o 58º lugar e 17 posições em relação a 2011, quando era o 47º país mais inovador.

Conhecimento Aplicado

Curtas

Foco na carreira e busca pela excelência profissional Um mercado global e altamente competitivo exige que os profissionais tenham foco na carreira e sejam determinados. Anderson Pereira é formado em Administração de Empresas e pós-graduado em Engenharia Logística no IETEC. Quando iniciou o curso, ocupava o cargo de gerente de suprimentos em uma grande construtora, e recebeu uma proposta para o cargo de Purchasing Supervisor na Terex Ritz, empresa que fabrica ferramentas para trabalhos de manutenção em linhas energizadas, seu cargo atual. Para ele, a pós foi uma oportunidade para ampliar seus conhecimentos em temas que eram pouco conhecidos por ele, além de ter sido um canal para o relacionamento com outras referências profissionais. A realização do curso refletiu de forma positiva no seu trabalho: “Acredito ter contribuído no conhecimento macro. Às vezes, dominamos extremamente um assunto, mas devemos nos preparar para, no mínimo, ter capacidade de entender o que se espera da posição que ocupamos, ou área que possamos ser responsáveis.” De acordo com Anderson, a experiência trocada com os professores e os colegas de turma serviram para impulsionar a carreira. Pensar na carreira em longo prazo, definindo ações a partir do que se deseja para o futuro faz a diferença na busca por melhores posições no mercado de trabalho. Segundo Anderson, é necessário definir aonde se quer chegar, e escolher algo que traga satisfação pessoal: “Defina um horizonte e escolha o curso que se encaixe no mesmo. Fazer o que gosta deixa de ser trabalho.” Foi assim que ele Anderson Pereira começou. Preocupado Purchasing Supervisor na Terex Ritz com o desenvolvimento profissional desde cedo, aos 14 anos começou a trabalhar como menor aprendiz numa multinacional. Ele atuava no controle de produção PCP (planejamento e controle de produção) onde teve os primeiros contatos com a informática. Hoje, colhe os frutos do tempo dedicado à formação profissional.

Revista IETEC | Ano 10 | Agosto/Setembro Outubro/Novembro/Dezembro de 2013 de 2013

David Vianna Analista e Gestor Ambiental da Petrobrás

O engenheiro químico David Vianna trabalha há 13 anos como analista e gestor ambiental e decidiu cursar a pós-graduação em Engenharia Ambiental Integrada no IETEC para buscar atualização na área e também para ter uma oportunidade de, no futuro, dar aulas de química ambiental. Segundo ele, o curso ajudou a ampliar seus conhecimentos sobre gestão ambiental: “Acho que estou dando mais importância aos sistemas de gestão ambiental. Não só pelo que vimos em sala de aula, mas também por ver meus colegas com os mesmos desafios da manutenção de um SGA - Sistema de Gestão Ambiental.” Ele já atuou em várias indústrias dos setores de plásticos, especialidades químicas e saneamento, e hoje é coordenador ambiental na Usina Termelétrica Aureliano Chaves, uma unidade do Gás & Energia / Petrobras. David percebeu o quanto a qualificação se tornou indispensável ao conversar com seus colegas de sala: “A discussão mais interessante no meu curso foi justamente saber qual curso cada um faria depois. Foi uma surpresa para mim. Agradeço muito aos meus colegas.” O interesse no aperfeiçoamento constante foi comprovado na pesquisa Evolução de Carreiras com alunos do IETEC, em 2012. Todos manifestaram interesse em realizar outro curso nos próximos 3 anos, sendo que 48% tinham interesse em cursar um MBA, 18% outro curso de aperfeiçoamento não complementar ao curso realizado, 16% outro aperfeiçoamento complementar, e 16% mostraram interesse em cursar um mestrado. Pesquisa Evolução de Carreira ex-alunos de pós-graduação do IETEC

Outro curso de aperfeiçoamento complementar ao que fiz Outro curso de aperfeiçoamento NÃO complementar ao que fiz MBA Mestrado Não responderam

O desafio da responsabilidade socioambiental das empresas Já se deixou para trás o economicismo do Nobel Milton Fridman, que dizia: “A responsabilidade social da empresa consiste em maximizar os ganhos dos acionistas”. Mais realista é Noam Chomsky: “As empresas são o que há de mais próximo das instituições totalitárias. Elas não têm que prestar esclarecimento ao público ou à sociedade. Agem como predadoras, tendo como presas as outras empresas. Para se defender, as populações dispõem apenas de um instrumento: o Estado. Mas há, no entanto, uma diferença que não se pode negligenciar. Enquanto, por exemplo, a General Electric não deve satisfação a ninguém, o Estado deve regularmente se explicar à população” (em “Le Monde Diplomatique Brasil”, n. 1, agosto 2007, pág. 6). Já há décadas que as empresas se deram conta de que são parte da sociedade e que carregam a responsabilidade social no sentido de colaborar para termos uma sociedade melhor.

preceitos legais, para melhorar a sociedade da qual ela é parte e garantir a qualidade de vida e do meio ambiente? Não só o que ela faz para a comunidade, o que seria filantropia, mas o que ela faz com a comunidade, envolvendo seus membros com projetos elaborados e supervisionados em comum. Isso é libertador. Nos últimos anos, no entanto, graças à consciência ecológica despertada pelo desarranjo do sistema-Terra e do sistemavida, surgiu o tema da responsabilidade socioambiental.

O fato maior ocorreu no dia 2 de fevereiro do ano de 2007, quando o organismo da ONU que congrega 2.500 cientistas de mais de 135 países criou o Painel Intergovernamental das Mudanças Climáticas (IPCC), após seis anos de pesquisa, “o que a empresa faz, depois de e deu a público seus dados. cumprir com todos os preceitos legais, Não estamos indo ao encontro do para melhorar a sociedade da qual ela aquecimento global e de profundas é parte e garantir a qualidade de vida mudanças climáticas. Já estamos dentro delas. e do meio ambiente?”

Ela pode ser assim definida: a responsabilidade social é a obrigação que a empresa assume de buscar metas que, em médio e longo prazos, sejam boas para ela e também para o conjunto da sociedade na qual está inserida. Essa definição não deve ser confundida com a obrigação social, que significa o cumprimento das obrigações legais e o pagamento dos impostos e dos encargos sociais dos trabalhadores. Isso é simplesmente exigido por lei. Nem significa a resposta social: a capacidade de uma empresa de responder às mudanças ocorridas na economia globalizada e na sociedade, como, por exemplo, a mudança da política econômica do governo, uma nova legislação e as transformações do perfil dos consumidores. A resposta social é aquilo que uma empresa tem que fazer para adequar-se e poder se reproduzir. Responsabilidade social vai além disso tudo: o que a empresa faz, depois de cumprir com todos os

A Terra mudou. O clima vai variar muito, podendo, se pouco fizermos, chegar até a 4-6°C. Essa mudança, com 90% de certeza, é androgênica, quer dizer, é provocada pelo ser humano, melhor, pelo tipo de produção e de consumo que já tem cerca de três séculos de existência e que hoje foi globalizado. Os gases de efeito estufa, especialmente o dióxido de carbono e o metano, são os principais causadores do aquecimento global. A questão que se coloca para as empresas é esta: em que medida elas concorrem para despoluir o planeta, introduzindo um novo paradigma de produção, de consumo e de elaboração dos dejetos, em consonância com os ritmos da natureza e a teia da vida e não mais sacrificando os bens e serviços naturais. Esse é um tema que está sendo discutido em todas as grandes corporações mundiais.

Revista IETEC | Ano 10 | Outubro/Novembro/Dezembro de 2013

Opinião

Leonardo Boff Filósofo e Teólogo

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PÓS-GRADUAÇÃO Gestão de Projetos GP em Construção e Montagem Gestão de Processos Engenharia de Custos e Orçamento Engenharia de Planejamento Engenharia Logística Engenharia de Produção Enxuta

MBA

ESPECIALIZAÇÃO

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Engenharia de Processos Industriais Engenharia Ambiental Integrada Engenharia de Software Engenharia de Suprimentos Engenharia de Vendas Administração de Compras Análise de Negócios e da Informação Gestão da Inovação Gestão e Tecnologia da Informação

MBA

EXECUTIVO

+ 1 semestre / 540 horas

MBA Gestão de Projetos Gestão de Negócios Administração de Projetos Gestão de Negócios e TI

* Dados relativos à ascensão profissional e ao aumento de salário recebido pelos alunos do IETEC, obtidos pela Pesquisa Anual de Evolução de Carreira dos ex-alunos de MBA do IETEC de nov/2012.

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