Revista IETEC - edição 31 by Ietec

Olho no Futuro Luis Fernando Cassinelli, diretor de inovação da BRASKEM, uma das maiores indústrias petroquímicas do mundo

13°

Seminário Nacional de Gestão de Projetos 22 E 23

DE JUNHO DE 2010 - Belo Horizonte

Novos investimentos, muitos projetos.

Centro de Convenções do

Dois dias, dez painéis, dezenas de

profissionais renomados.

22 de junho

Projetos de Investimentos no Novo Cenário Econômico Portfolio de Projetos Brasil: Oportunidades Empresariais e Profissionais Gestão de Programas e Portfolios 23 de junho Inovação em Gestão de Projetos Gestão de Equipes em Projetos Modelos de Gestão de Projetos Gestão da Integração PMO – Escritório de Gestão de Projetos Gestão de Carreira em Gestão de Projetos Resultados Empresariais e Gestão de Projetos

Veja a programação completa no site: ieteconline.com.br

Novos investimentos, muitos projetos

e 23

DE JUNHO DE 2010

Hotel Mercure - Belo Horizonte

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considerado um dos maiores provedores do conhecimento para profissionais e organizações na área de Gestão de Projetos.

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informações:

Ietec - Instituto de Educação Tecnológica cursos@ietec.com.br - Tel. (31) 3223-6251/ 3116-1000

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Nesta Edição

Expediente

Opinião

DIRETORIA | Diretor-Executivo: Ronaldo Gusmão / Diretor de Pós-Graduação: Mauri Fortes / Diretor de Marketing: Paulo Emílio Vaz / Diretor de Operações e Produto: José Ignácio Villela Jr / COORDENAÇÕES | Coordenador Financeiro: Sérgio Ferreira / Coordenadora Administrativo: Cássia Barbosa / Coordenadora de Ensino: Fernanda Braga / Coordenadora de Treinamento: Priscila Rangel / Coordenador de Informática: José Martins / Coordenadora de Sistema de Informação e Marketing: Gislene Perona / Coordenadora de Vendas: Sheyla Matos / COORDENAÇÕES TÉCNICAS | Meio Ambiente: Luiz Ignácio Fernandez de Andrade / Sistemas Industriais: José Ignácio Villela Jr / Mineração: Jorge Valente / Manutenção: José Henrique Egídio / Tecnologia da Informação: Antônio de Pádua / Telecomunicações: Udson Ribeiro / Gestão de Projetos: João Carlos Boyadjian e Clênio Senra / Gestão de Energia: Wanyr Romero Ferreira / Gestão de Negócios: Wilson Leal / Responsabilidade Social: Helena Queiroz / Inovação e Criatividade: José Henrique Diniz e Terezinha Araújo / REVISTA IETEC | Projeto Gráfico: Marcos Rosa e Tatiane Coeli / Jornalista Responsável: Tatiana Moraes (10956/MG) / Impressão: Paulinelli.

Investimentos e Gestão de Projetos, por Ronaldo Gusmão • 5 Inovação tecnológica e sustentabilidade na Usiminas, por Darcton Policarpo Damião • 14 Conhecimento desconhecido na sua empresa, por Silvio Meira • 16 TI: é hora de pensar em práticas de mercado, por Alexandra Hütner • 13

Curtas • Ietec em destaque • 8 • Conhecimento aplicado • 12

Capa • Braskem reafirma posição de liderança nas Américas • 6

Cenário • Gestão de Projetos, sinônimo de lucro • 10

edes Sociais

iragem:

15.000 exemplares Periodicidade bimestral Distribuição gratuita

C T

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odas as matérias e artigos estão disponíveis no site: techoje.com.br

Responsabilidade Social Incentivos Fiscais Aplicados a Projetos de Responsabilidade Social 13/5/2010 e 14/5/2010

Diversidade e Inclusão nas Empresas 10/6/2010 e 11/6/2010

Gestão de Projetos Sociais 17/6/2010 e 18/6/2010

Comunicação e Responsabilidade Social 29/6/2010 e 30/6/2010 Veja a programação completa dos cursos no site: ietec.com.br

Tel. (31) 3223.6251 / 3116.1000 • cursos@ietec.com.br • R. Tomé de Souza, 1065 • Savassi • Belo Horizonte

Investimentos e Gestão de Projetos Frente à volta dos investimentos, que marca a recuperação econômica, investir em pessoas é fundamental para que os projetos atinjam os objetivos propostos RONALDO GUSMÃO,

diretor-executivo do Ietec. Coordenador da Ecolatina

retomada do crescimento da economia em 2010 foi causada não só pelo aumento do consumo, mas, principalmente, pelos investimentos em novos projetos, como o Programa de Aceleração do Crescimento do Governo Federal (PAC); os investimentos privados em mineração e siderurgia e um dos maiores projetos em óleo e gás da Petrobras. Prova disso é que somente em 2009 o Brasil investiu US$ 261 bilhões em máquinas, equipamentos e construção, o equivalente a mais de 16% do Produto Interno Bruto (PIB), conforme aponta o Anuário Exame de Infraestrutura. Segundo o documento, o país tem cerca de 1,2 mil empreendimentos entre projetos e obras em andamento - com orçamento total de R$ 332 bilhões. Para a realização de todos estes projetos, e para que os mesmos possam gerar outras oportunidades no futuro, é necessário, antes de tudo, que os novos investimentos promovam o desenvolvimento sustentável e não o mero crescimento econômico. É preciso, portanto, de pessoas capacitadas para determinar a qualidade nos resultados dos projetos.

ainda, que em 86% das empresas os projetos não cumprem os cronogramas, em 69% apresentam problemas de comunicação e em 54% o escopo é mudado durante a execução. Para a realização de eventos, em que o prazo é determinante, como é o caso da Copa do Mundo, temos outro problema grave: o não cumprimento dos orçamentos – vide as olimpíadas do Rio de Janeiro. Uma pesquisa realizada pelo PMI Brasil em 2009 mostra que 28% das organizações estouram o orçamento em mais de 10%, e, no caso da Copa, quem vai pagar a conta é a população brasileira. Para comprovar mais uma vez o que as pesquisas dizem basta verificar o desenvolvimento do principal programa do governo federal, o PAC, que está com a maioria dos projetos atrasados.

própria. Afinal, de acordo com o levantamento de 2009, 50% das empresas exigem que os gerentes de projetos possuam curso superior e 20% dão preferência aos que têm pós-graduação. A certificação é requerida por 3% das organizações. Para estas empresas, os benefícios obtidos com uma metodologia de GP são muitos, como maior comprometimento com objetivos e resultados (58%) e melhoria de qualidade nos resultados dos projetos (51%). Seja por meio do setor de RH das organizações ou por iniciativa própria dos empregados, uma coisa é certa: somente com profissionais experientes e capacitados a gestão de projetos tem sucesso. Mas onde buscar estes profissionais? Não temos alternativas, temos que formá-los.

Pesquisa realizada durante o 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos apontou que as áreas das empresas que mais usam metodologias de gerenciamento de projetos são Engenharia e Tecnologia da Informação e as que menos usam são Vendas, Marketing e Recursos Humanos. Fica evidente que esta lacuna impede um melhor aproveitamento dos recursos gerados pelos projetos na organização como um todo.

O segundo gargalo apontado é a comunicação inadequada, que impacta no desenvolvimento dos projetos. Quando se trata de um projeto como o da Copa do Mundo, por exemplo, em que é necessária uma comunicação entre os governos estaduais, municipais e federal, além da iniciativa privada e dos organizadores do evento, podemos ter grandes problemas de difíceis soluções.

Precisamos trazer para o mercado de trabalho os engenheiros formados há mais tempo e que abandonaram a engenharia justamente por falta de investimentos, oferecendo a estes profissionais uma formação adequada; temos, além disso, que formar o multiespecialista com muita educação, treinamento, leitura e profundo censo de oportunidade e atitude para aplicar seus conhecimentos no dia a dia das empresas e instituições governamentais.

Um dos motivos seria a falta de investimento em treinamentos. Das empresas consultadas, 75% não possuíam um programa formal de capacitação em GP para seus colaboradores, o que contrasta com pesquisa realizada no ano anterior à crise, em que 50% tinham programas de capacitação.

No contexto empresarial, a pesquisa mostrou que um dos maiores problemas dos projetos é o cumprimento dos prazos, o mesmo apontado na edição anterior, em 2008. A pesquisa mostrou,

Esperamos que com a retomada dos investimentos as organizações voltem a formar seus profissionais. E também esperamos que os profissionais busquem os treinamentos por conta

E justamente agora que mais precisamos de inovação – inovação nos processos, nos produtos e na maneira de fazer negócios – recebemos a infeliz notícia de que o Brasil caiu 18 posições no ranking mundial da inovação de 2009, passando de 50º para 68º colocado. Alinhar novos investimentos, inovação e gestão de projetos é o caminho mais correto a ser trilhado rumo à sustentabilidade. É necessário recuperar o tempo perdido!

ietec.com.br • maio/junho

Braskem reafirma posição de liderança nas Américas A estratégia de investir constantemente em inovação foi bem aceita pelo mercado. Dos produtos comercializados pela empresa em 2009, 18% foram desenvolvidos nos últimos três anos

salto foi grande. Em apenas oito anos, a Braskem, produtora de resinas termoplásticas e outros produtos petroquímicos, passou de fast

Quem é LUIS FERNANDO CASSINELLI? Graduado em engenharia de Materiais com especialização em Polímeros pela Universidade Federal de São Carlos, Cassinelli fez parte das empresas Poliolefinas S/A, Petroquímica Triunfo S.A. e Hoechst do Brasil/Ipiranga, empresas integradas a Braskem. Participou da formação e foi docente do Curso de Mestrado da Engenharia de Embalagens do Instituto Mauá de Tecnologia e diretor de Comunicação da Associação Brasileira de Polímeros – (ABPol) entre 2001 e 2003 e conselheiro da mesma instituição entre 2003 a 2005. Atualmente é diretor de Inovação da Braskem, responsável pela avaliação e mapeamento estratégico das novas tecnologias aplicáveis. Gerencia, ainda, a relação entre a empresa, universidades e Centro de Pesquisa.

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follower – empresa que repete de maneira rápida as inovações bem-sucedidas realizadas pelos líderes do mercado – a disseminadora de tecnologias. O segredo? Uma gestão voltada a constantes investimentos em novos produtos, melhorias efetivas de processos, expansão por meio de aquisições e análise rígida de riscos.

a liderança no mercado de resinas termoplásticas das Américas. É só o começo. Ao adquirir os ativos da Sunoco, a empresa fortaleceu sua participação nos EUA, que funcionará como uma importante plataforma para expansões futuras. Além disso, a aquisição garante à Braskem produção anual de 2,9 milhões de toneladas de polipropileno, montante que impulsionou a companhia à terceira posição na classificação internacional dos maiores produtores de PP.

Até o final de 2009 a Braskem concentrava plantas industriais em Camaçari (BA), Maceió (AL), Paulínia (SP), São Paulo (SP) e Triunfo (RS). No início do ano, a empresa – que registrou faturaMas nem só de aquisições e mento de R$ 19,5 bilhões no exerexpansões físicas é suscício anterior – concluiu “Empresas tentado o plano estradois grandes investimentos e aumentou a que querem se tégico da empresa. competiti- Muito pelo contráatuação no mercado. manter vas precisam investir rio. Para aumentar Em janeiro des- em inovação. O merca- a participação no te ano, a Braskem do é uma espécie de escada mercado e tornarse ainda mais concretizou a rolante que desce, enquanto competitiva, a compra da nacional Quattor as empresas tentam subi-la. Braskem aposta manutenção por R$ 700 milhões. Se elas não correrem, não na dos Pouco depois, em chegarão ao objetivo tecnológica abril, concluiu a final. E é a inovação produtos já existenaquisição da divisão que dá o fôlego tes e no desenvolvimento de novas linhas, de polipropileno (PP) n e c e s s á r i o” conforme afirma o direda norte-americana Sunoco Chemicals, transação tor de Inovação, Luis Fernando que envolveu US$ 350 milhões. Cassinelli. Segundo ele, formar diferenciais a partir de um proCom as negociações, a com- duto já existente e criar soluções panhia, que hoje possui 29 plan- inovadoras para o mercado é tas industriais distribuídas pelo uma das apostas da empresa. Brasil e pelos Estados Unidos, “Empresas que querem se deu mais um passo rumo ao objetivo estratégico proposto: manter competitivas precisam expandir-se globalmente e gal- investir em inovação. O mercado gar posições no ranking mundial é uma espécie de escada rolante das maiores indústrias do se- que desce, enquanto as empretor petroquímico – atualmente, sas tentam subi-la. Se elas não ocupa o 8º lugar com produção correrem, não chegarão ao obanual média geral de 15 milhões jetivo final. E é a inovação que de toneladas. Reafirmou, ainda, dá o fôlego necessário”, explica.

O mercado tem aceitado bem as inovações da companhia. De acordo com o diretor de Inovação, 18% dos produtos comercializados em 2009 pela Braskem foram desenvolvidos até três anos antes. Nos próximos cinco anos, a previsão é de que haja alteração de grande parte do mix. Para que isso aconteça, cerca de R$ 50 milhões são investidos por ano. A maior parte do recurso é destinada aos produtos da segunda geração da cadeia produtiva do plástico, ligada às resinas termoplásticas. A primeira geração é responsável pelo ciclo de negócios voltado à produção de matérias-primas, outro foco da empresa, a primeira petroquímica integrada do país. O motivo da maior concentração das inversões na segunda geração é o retorno alcançado. “Algumas linhas de produtos, a maioria integrante da primeira geração (ligado às matériasprimas), estão mais maduras, fator que não justificaria grandes aportes”, diz Analisar os riscos, aliás, é uma das principais preocupações da Braskem, que utiliza a metodologia Risk Adjust Net Present Value (RANPV). Na maioria dos casos, o retorno verificado fica entre 3,5 e 4,5 vezes o valor aplicado. Em programas de longo prazo – entre 15 e 20 anos –, entretanto, pode haver valorização de até 15 vezes o investimento.

Centralização O desenvolvimento dos projetos de inovação está concentrado no Centro de Tecnologia e Inovação da empresa, em Triunfo (RS). Com três mil metros quadrados de área construída, o local reúne mais de R$ 330 milhões em ativos, 195 pesquisadores e técnicos de primeira linha, 11 laboratórios e sete plantas-piloto para desenvolver, aprimorar e testar novos produtos, processos e aplicações. No Centro, são realizados, ainda, cursos, treinamentos e apoio técnico aos clientes que possuem demandas diferenciadas em resinas termoplásticas. Para fortalecer a integração do processo, Cassinelli comenta que a Braskem mantém parcerias com a terceira geração dos produtos – os transformadores de plástico – e com fornecedores. O objetivo é alcançar o melhor desempenho possível. “Trabalhamos com a ideia de hub, com todas as competências desenvolvidas e ordenadas para alinhar todas as interfaces”. Além do Centro de Tecnologia, a empresa aposta na parceria com univers i dades e instituições de pesquisa para acelerar as inovações. Atualmente, o quadro operacional da companhia é com-

posto por 6.873 empregados, aumento de 43,2% frente ao registrado antes das aquisições da Quattor e da Sunoco. A integração das equipes será um dos principais desafios para 2010. “Esta integração será realizada de maneira bastante criteriosa, afinal, as indústrias ainda operam separadamente. Neste período de transição, quando ainda não há integração propriamente dita, podemos falar em aumento da sinergia”.

Sustentabilidade Na Braskem, inovação e sustentabilidade estão fortemente associadas. A empresa foi a primeira a certificar o Polietileno Verde, produzido com etanol, e tem como meta tornar-se líder no desenvolvimento de produtos a partir de matérias-primas renováveis. Para dar seguimento ao projeto, está em fase de construção uma planta industrial em Triunfo (RS), onde será produzido eteno a partir de etanol. “O eteno produzido a partir do etanol pode ser utilizado nos mais diversos produtos, como sacolas de supermercados, frascos de xampu e tubos”, explica o diretor de Inovação. A previsão é de que as operações iniciem no terceiro trimestre deste a n o , gerando mais empregos. Em alinhamento com o planejamento estratégico, a companhia possui o SEMPRE Excelência em Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA). Em 2009 foram investidos R$ 102 milhões no programa, que manteve a trajetória de melhoria dos indicadores de ecoeficiência frente a 2008. No período, houve redução de 16% no consumo relativo de água e de 5% no de energia, de 17% na geração de resíduos sólidos e de 13% na emissão de efluentes líquidos. As taxas de acidentes, que já se situavam entre as mais baixas da petroquímica mundial, também apresentaram reduções na comparação com o ano anterior.

ietec.com.br • maio/junho

Ietec em Destaque

econhecimento Nacional

O crescimento do setor mineral brasileiro nos últimos anos e o aumento da demanda por mão de obra qualificada foi um dos assuntos tratados em Audiência Pública realizada em abril pela Comissão de Infraestrutura do Senado. Na oportunidade, o diretor-geral do Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM), Miguel Nery, afirmou que o Brasil possui instituições de excelência na capacitação e realização de eventos sobre o setor. Entre elas, Nery destacou o Ietec. “Muitos profissionais diplomados nessas instituições exercem cargos de destaque em empresas de mineração no Brasil e no exterior”, disse. Há 22 anos no mercado, a instituição oferece Pós-Graduação em Engenharia da Produção Mineral, MBA em Gestão de Projetos com Ênfase em Mineração e outros diversos cursos de curta duração voltados ao segmento. O secretário de Geologia, Mineração e Transformação Mineral do MME, Cláudio Scliar; o presidente da Comissão de Infraestrutura, Senador Fernando Collor de Mello; o gerente executivo do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da Petrobras (Cenpes), Carlos Tadeu da Costa; o diretor executivo do Instituto Geodireito, Luiz Antônio Ugeda Sanches e o diretor-geral do DNPM, Miguel Nery, durante a audiência pública

ustentabilidade em pauta

“Gestão, Talentos e Sustentabilidade” foi o tema da palestra realizada pelo gerente de Comunicação, Responsabilidade Social e Relações Institucionais da ArcelorMittal Tubarão, Sidemberg Rodrigues. No evento, realizado pelo Ietec em parceria com a Asert (grupo formado por profissionais de RH que se reúnem para o intercâmbio de informações), o gerente abordou o modelo dinamarquês de sustentabilidade, que engloba as dimensões econômicas, ambientais, sociais, políticas, culturais e espirituais. “O desenvolvimento sustentável é permeado pelo equilíbrio entre sociedade, empresas e governos. Felizmente, as empresas e os governos estão mais atentos e a sociedade está mais instruída”, afirmou.

estão renovada

Trabalhar o conceito da inovação de maneira organizada e metódica para transformar ideias em projetos. Este é o objetivo do novo coordenador da área de Inovação do Ietec, José Luiz Diniz. Além do cargo, Diniz acumula as funções de diretor da Sociedade Mineira de Engenheiros (SME) e consultor – technology broker senior – da Inventa Energia. Antes, trabalhou 30 anos na Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig). Deste período, 20 anos foram dedicados às áreas de Gestão Tecnológica, Normalização, Técnica e Alternativas Energéticas. Graduado em Engenharia Elétrica, ele acumula seis especializações: Gestão de Negócios e Estudos Mercadológicos, Sistemas Elétricos de Potência, Gestão de Negócios, Marketing – Estudos Mercadológicos, Gestão Estratégica da Tecnologia e Liderança em Gestão.

8 maio/junho • ietec.com.br

Meio Ambiente Cursos Tratamento de Esgotos e Efluentes Industriais 11/5/2010 e 12/5/2010

Gerenciamento de Limpeza Urbana 20/5/2010 e 21/5/2010

Indicadores de Produção mais Limpa: Avaliação de Desempenho Ambiental dos Processos Produtivos 25/5/2010 e 26/5/2010

Monitoramento Ambiental 27/5/2010 e 28/5/2010

Drenagem Superficial e Profunda, Obras de Arte Correntes, Especiais e Taludes 7/6/2010 a 10/6/2010

Adaptação e Gestão Empresarial para Mudanças Climáticas 29/6/2010 e 30/6/2010

Avaliação de Impactos Ambientais 13/7/2010 e 14/7/2010

Licenciamento Ambiental para Obras de Saneamento 13/7/2010 e 14/7/2010

Implantação e Gerenciamento de Aterros Sanitários 15/7/2010 e 16/7/2010

Análise de Riscos em Atividades e Processos Industriais 27/7/2010 e 28/7/2010

Veja a programação completa dos cursos no site: ietec.com.br

“

O curso foi de grande contribuição à medida que desenvolveram de forma objetiva todos os principais assuntos referentes ao tema proposto. Os professores são ótimos!”

Sandro Magno de Figueiredo e Horta Engenheiro Eletricista Novelis do Brasil Ex-aluno do curso Licenciamento Ambiental

“

Esperava uma atualização / reciclagem, porém o curso permitiu uma nova visão e discussão das questões da legislação ambiental aplicadas a minha empresa.” Leonardo Conceição Ferreira Analista da Qualidade Coca Cola Ex-aluno do curso Legislação Ambiental

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Gestão de Projetos, sinônimo de lucro Ao contratar um gerente de projetos especializado, as empresas reduzem os riscos e aumentam a possibilidade de lucro

e coadjuvantes a atores principais, os gerentes de projetos ganharam espaço no mercado nacional. Frente à retomada dos investimentos no Brasil, reflexo da expansão econômica vivenciada pelo país no pós-crise, a demanda por estes profissionais tem crescido a passos largos. E acelerados. Não é à toa. Ao contratar um gerente de projetos a organização minimiza a possibilidade de o investimento não atingir o objetivo proposto. Além disso, evita que o prazo, a verba e o pessoal detalhados no escopo, por exemplo, sejam insuficientes para o sucesso do projeto. Ou até mesmo – o que seria tão ruim quanto –, que ultrapassem o necessário, “empatando” em um projeto recursos que poderiam ser usados em outros. “Alcançar os resultados esperados pelos patrocinadores (acionistas, investidores etc), melhorar o ambiente do projeto e desenvolver equipes de alto desempenho são alguns dos benefícios da aplicação das metodologias da Ges-

tão de Projetos (GP). Trata-se de assertividade”, afirma o coordenador da Pós-Graduação em Gestão de Projetos do Ietec, Clênio Senra. A presidente do Project Management Institute Minas Gerais (PMIMG), Myrza Vasques Chiavegatto, concorda. Segundo ela, ao implantar um sistema de gerenciamento de projetos as empresas têm uma melhor visão do retorno que aquele esforço – seja ele investimento financeiro ou intelectual – trará. “O mercado já compreendeu a importância de um gerente de projetos especializado. Este profissional tem sido requisitado até mesmo em concursos públicos”, afirma Chiavegatto, que além de presidir o capítulo mineiro do PMI é coordenadora Técnica do Plano Diretor de Tecnologia da Informação da Prefeitura de Belo Horizonte (PBH). Trocando em miúdos, ao confiar a gestão do projeto a um profissional especializado, a empresa reduz os riscos do investimento. E, quanto mais achatado for o risco, maior a possibilidade de lucro.

Aplicabilidade -

Grandes empresas já perceberam a importância da aplicação das melhores práticas da GP. Entre elas, a Vale. Desde 2008, a mineradora possui quatro escritórios de projetos (PMO) voltados a diferentes áreas de atuação: Ferrosos, Não Ferrosos, Cobre e Níquel e Carvão e Área Internacional. São eles os principais responsáveis por garantir que

10 maio/junho • ietec.com.br

os investimentos realizados pela empresa sejam conduzidos da maneira mais assertiva possível, em alinhamento com o planejamento estratégico. “As equipes de PMO têm o objetivo de tornar tangível a visão estratégica proposta pelo conselho administrativo e pela diretoria executiva”, afirmou o responsável pelo PMO de Ferrosos da empresa, Rogério Bueno Galvão. Atualmente com 44 empregados, o escritório de projetos foi o segundo criado pela mineradora e serviu como modelo para o desenvolvimento do PMO de Cobre e Níquel e para o de Carvão e Área Internacional. Ao todo, 27 projetos são gerenciados pelo PMO de Ferrosos. Destes, 25 estão alocados no Brasil, um em Omã, na Arábia, e outro na Malásia. Entre os principais projetos em desenvolvimento, o responsável pelo PMO de Ferrosos cita o Conceição-Itabiritos, o Vargem Grande-Itabiritos e o Apolo, que irão beneficiar os municípios de Itabira, Itabirito, Barão de Cocais, Caeté, Raposos, Rio Acima, Nova Lima e Santa Bárbara. Juntos, os empreendimentos somam quase R$ 9,4 bilhões. O aporte é um dos mais expressivos da Vale em Minas Gerais desde a implantação da Mina de Brucutu, em São Gonçalo do Rio Abaixo (outubro de 2006), mediante inversão de US$ 1,1 bilhão. Para que os projetos sejam concluídos no prazo estimado sem extrapolar a verba prevista, Galvão explica que os PMOs da Vale utilizam a metodologia FrontEnd Loading (Fel), constituída de estágios e de pontos de controle, também chamados de gates.

Na Vale, são determinadas três etapas: Fel 1: Viabilidade do projeto. Fel 2: Conceitual. Fel 3: Projeto básico. A próxima fase seria o início das operações do empreendimento. ”É muito importante que a análise de cada etapa seja realizada minuciosamente antes que uma nova fase seja iniciada”, comenta.

Construção – Responsável pela execução de grandes obras públicas e privadas, a Santa Bárbara Engenharia e Construção também aposta na gestão de projetos para atingir seus objetivos. Ao todo, a empresa possui 22 funcionários especializados na área. De acordo com o gerente de Engenharia da construtora, Fábio Matheus, a execução dos empreendimentos são norteadas pelo ciclo de processos proposto pelo PMI – Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento – e pelas nove áreas de conhecimento da GP. “Respeitamos, ainda, as áreas do conhecimento próprias para a construção civil previstas no Construction Extension do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – Finanças, Segurança do trabalho e Meio Ambiente”, ressalta. O gerente de Engenharia afirma que o desenvolvimento econômico registrado tanto pela empresa quanto pelo mercado em geral nos últimos anos aumentou a demanda pela aplicação das “melhores práticas da gestão de projetos”.

outras atribuições, a responsabilidade de compatibilizar as demandas da obra, verificando e integrando todas as disciplinas existentes (terraplenagem, fundações, estruturas etc). Este profissional trabalha em conjunto com especialistas que atuam no empreendimento, como projetistas, calculistas, fornecedores e áreas de apoio como recursos humanos, financeiro, comunicação, jurídico etc. “Após a análise de todas as alternativas, é escolhida a mais viável. Depois, o cronograma definido é lançado em um software do tipo ERP, que possibilita a extração das curvas e histogramas necessários à verificação do projeto (mão de obra, materiais e equipamentos)”.

Metodologia – Segundo Matheus, a Santa Bárbara Engenharia utiliza a metodologia Estrutura Analítica de Projetos (EAP), que prevê a decomposição do trabalho em partes manejáveis. “As entregas são realizadas conforme o plano de ataque de cada obra. Dessa forma, não há uma quantidade pré-definida de etapas. Cada caso exige um tipo de estudo”, comenta.

Integração – Integrar as informações sobre as mais diversas etapas do projeto e concentrá-las para futuras consultas (transformá-las em dados rastreáveis) é uma das tarefas mais árduas do gerente, conforme afirma o superintendente de Engenharia da Copasa, Rodrigo Varella Bastos. Para realizá-la com sucesso, o superintendente recomenda o método de gestão matricial.

Além disso, ele explica que os projetos da Santa Bárbara Engenharia têm o orçamento como primeira fase e a conclusão da obra e a assistência técnica como etapa final. Na fase orçamentária, o gerente de Contrato, que exerce o papel de Gerente de Projetos, é o líder e tem, entre

Para exemplificar a quantidade de envolvidos em um projeto, Bastos relaciona, de maneira didática e sucinta, algumas etapas adotadas pela Copasa. De acordo com ele, a partir da demanda é desenvolvido um plano, no qual são investidos aproxi-

madamente oito meses. Logo após, há a captação de recursos, ação que também necessita de tempo para ser concluída. As licitações para o desenvolvimento do empreendimento são realizadas entre 90 e 120 dias. A obra, última fase, leva até dois anos. Tudo isso, sem contar o período destinado às licenças ambientais, às aquisições de áreas, às negociações, entre outros, mais difíceis de serem mensurados. “O projeto é finalizado em cerca de quatro anos, porém, é necessário estimar os impactos daquele empreendimento na sociedade em 30 anos ou mais. Posso dizer que a Gestão de Projetos não é importante. É essencial”, conclui.

ietec.com.br • maio/junho

Conhecimento Aplicado

ntre os melhores do Brasil

Embora o cenário econômico de 2009 tenha se arrastado a passos lentos (quando não engatava a marcha ré), muitos dos investimentos nacionais em grades projetos foram mantidos. É o caso das empresas do grupo Fiat. A pedido da Fiat Powertrain Technologies (FPT), a Comau do Brasil concluiu, ano passado, o projeto Linhas de Montagem Cabeçote, Short-Block e Long-Block para Motores Fire II, eleito o 3º melhor do país em 2009, de acordo com premiação realizada pela revista MundoPM.

“A gestão de escopo foi minuciosa. Qualquer mudança nos planos era contabilizada. Desta forma, os impactos das alterações no cronograma e no valor eram imediatamente informadas ao cliente. O gerenciamento transparente foi um dos diferenciais”, afirmou.

iferencial competitivo

“Os acionistas estão cada vez mais exigentes com relação ao uso do capital. Aplicar corretamente as boas práticas da Gestão de Projetos aos investimentos reduz os riscos da atividade e aumenta as chances de atingirmos o objetivo proposto”. Ainda de acordo com ele, que é ex-aluno do curso Preparatório PMP, o uso de metodologias é uma tendência nas organizações.

esempenho positivo

lizar bastante o que aprendi sobre avaliação de desempenho. Indiquei o curso para dois outros gerentes da PHV”, disse Milena, que classificou o treinamento como objetivo e altamente aplicável no dia a dia empresarial.

plicabilidade leva à promoção

Manoel David de Andrade Neto participa de diversos cursos do Ietec e oferece os treinamentos aos membros de sua equipe. “Promovi um dos funcionários do setor depois que ele integrou a turma de Planejamento, programação e controle da produção do Ietec e aplicou os conhecimentos na empresa”, comentou.

O gerente-geral de Engenharia e Projetos da Samarco Mineração, Cláudio Gonçalves Salles, foi recentemente aprovado no exame PMP, do PMI. Para Salles, que atua diretamente com projetos de investimento de capital, a certificação é mais uma garantia de que os recursos da empresa serão conduzidos com o controle e o rigor demandados pelo mercado.

A arquiteta e gerente de Projetos da PHV Engenharia, Milena Pieroni, participou recentemente do curso Liderança em equipes de projetos. “Ainda neste semestre irei uti-

À frente do projeto, que recebeu investimento de R$ 43 milhões, o gerente, engenheiro mecânico, PMP, pós-graduado em Gestão de Projetos e com MBA em Gestão de Negócios pelo Ietec, Delmer Aguiar Cesário.

Acompanhar todos os processos e garantir que o planejamento estratégico da empresa esteja alinhado às ações do setor é a principal função do gerente. Para aumentar o desempenho da área que administra na VDL Siderurgia, o gerente de Fundição

12 maio/junho • ietec.com.br

TI: é hora de pensar em práticas de mercado! O cenário econômico atual, inquestionavelmente competitivo, exige empresas dinâmicas e gestores com alma e atitudes regadas de empreendedorismo diário

Brasil apresenta índices incontestáveis de aceleração e já aponta para o início da escalada econômica em busca de uma maturidade mais do que necessária. Fruto da observação constante, através da ótica empresarial e do mercado, pode-se afirmar – sem medo de errar! – que não se deve mais crescer sem uma estrutura básica que apresente insumos prévios para um crescimento sustentável. Passamos a trafegar por uma economia de movimentações cirúrgicas, na qual cada nova iniciativa é potencialmente capaz de impactar no sucesso ou insucesso empresarial. Em uma ótica inovadora, consciente e que se propõe a promover sutis alterações nos processos corporativos, o atual momento mundial espera de nós uma atitude dotada de estratégia diferenciada, capaz de arrancar inovações em qualquer âmbito. É o momento de trabalhar as estruturas internas e reelaborar os quatro pilares - processos, pessoas, parceiros e produtos - que foram absorvidos sem muito critério devido ao crescimento desordenado. É o momento de organizar a casa e fazer mais com o que se já tem – eficiência com eficácia. A busca pela competitividade é fator primário para o incentivo à inovação. Já fazemos benchmarking para que não percamos tempo em inventar aquilo que já existe e buscamos a diferenciação no detalhe. Detalhe esse que será criado, utilizado e guardado a sete chaves até que, seguindo o ciclo de vida normal de toda inovação, torne-se público e deixe de ser inovador e, consequentemente, um diferencial competitivo. Nota-se, então, que não nos basta inovar, mas também temos que incluir uma variável essencial chamada tempo e agregar agilidade à inovação.

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O cenário econômico atual, inquestionavelmente competitivo, exige empresas dinâmicas e gestores com alma e atitudes regadas de empreendedorismo diário. É preciso gerir com práticas melhores a cada dia. Inovações que dão certo se transformam em melhores práticas e surpreendem o mercado com um audacioso grau de competitividade. É a oportuna alavancagem, adquirida a partir da obtenção de algo que ninguém possui. Porém, o tempo propõe uma equanimidade aos diferenciais e rapidamente to-

das as empresas afins já absorvem esse diferencial e, com a contaminação benéfica, temos as melhores práticas transformadas em boas práticas. As boas práticas são ferramentas de mercado que podem ser adotadas e adaptadas de acordo com a ALEXANDRA HÜTNER, mestre em necessidade de engenharia e tecnologia, graduada em cada empresa. É engenharia civil. Tem certificação internacional em negócios Autodesk e uma forma conITIL. Atua como CEO e consultora sênior fiável de estruna Hütner Consult. Professora do Ietec. turação empresarial, que relata que alguém ou algumas empresas já absorveram e institucionalizaram suas práticas em seus ambientes organizacionais. É não reinventar a roda, é adotála e agregar melhorias ao utilizá-la. Algumas boas e melhores práticas de mercado são amplamente divulgadas e adotadas pelas empresas que pretendem promover melhorias estruturadas e contínuas. São exemplos: ITIL, COBIT, COSO, Prince2, CMMI, Seis Sigma, PMBok, dentre outras. Práticas consideradas imprescindíveis acabam sendo incorporadas por padrões e requisitos regulatórios. Esse foi o caso da biblioteca ITIL, que teve seus princípios amplamente aceitos pelo público de tecnologia e acabou servindo de base para a composição da ISO/IEC 20.000. Essa norma tem como objetivo regulamentar um padrão para o Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação, permitindo assim que os provedores de serviços de TI compreendam os meios através dos quais poderão planejar, executar, verificar e melhorar continuamente a qualidade dos serviços entregues, em conformidade com os requisitos estabelecidos junto ao negócio e a seus clientes. Esse é o momento! Devemos pensar de forma estratégica o tempo todo! Iniciar nossas manhãs promovendo práticas inovativas e avaliando o que podemos adotar, e adaptar, para promover melhorias diárias.

ietec.com.br • maio/junho

Inovação tecnológica e sustentabilidade

Usiminas

A incorporação da dimensão social passou a se fazer presente nas chamadas ‘civilizações maduras’, em função da demanda pela distribuição da riqueza gerada

desenvolvimento sustentável de uma nação é função do equilíbrio alcançado nos âmbitos econômico, social e ambiental. Embora não seja um conceito que enseje grandes debates atualmente pode-se dizer que, até bem pouco tempo, essas três dimensões eram consideradas simultaneamente incompatíveis. O conceito de desenvolvimento foi durante muito tempo sinônimo de pujança econômica. A incorporação da dimensão social passou a se fazer presente nas chamadas ‘civilizações maduras’, em função da demanda pela distribuição da riqueza gerada. A rápida evolução experimentada no bojo do binômio economia sociedade por essas civilizações, entretanto, provocou impactos indeléveis ao meio ambiente, como é amplamente reconhecido hoje em dia. A conjunção de avanços tecnológicos com a explosão demográfica trouxe ao termo ‘desenvolvimento’ o seu principal componente de insustentabilidade. A noção de que as gerações futuras seriam incapazes de desfrutar dos avanços econômicos e sociais, arduamente conquistados, fez aumentar a sensação de fragilidade do homem diante da natureza. A crescente compreensão dessa fragilidade permitiu cunhar o termo ‘desenvolvimento sustentável’, muitas vezes atribuído à causa ambientalista pelas razões expostas. Uma vez mais, coube aos povos mais maduros incorporar primeiramente a dimensão ambiental às outras duas, dado que, via de regra, a atenção às questões ambientais era vista pelos ‘novos entrantes’ como um custo de produção inaceitável.

14 maio/junho • ietec.com.br

Diante do consenso criado em torno do esgotamento ambiental verificado em regiões tão distantes quanto distintas, a demanda por empresas sustentáveis se tornou um caminho sem volta. É comum observar em todas as mudanças comportamentais de vulto que as adaptações às novas ordens não constituem tarefa simples – muito menos fácil – e o tempo passa a ter uma importância capital. Na Usiminas a preocupação com ações ambientais é histórica. Desde 1970, a empresa tem feito consideráveis esforços para o desenvolvimento de tecnologias para o reaproveitamento e a reciclagem de resíduos ou coprodutos gerados nos seus processos produtivos. Agora, ambas as usinas adotam programas de gestão de resíduos alicerçados na redução, reutilização, reciclagem e recuperação. Nos últimos 10 anos a empresa investiu cerca de U$ 336 milhões em gestão e equipamentos para controle ambiental. A substituição de óleo combustível por gás natural diminuiu em 20% o fator de emissão. Outro exemplo é a utilização de novas caldeiras, mais eficientes, no lugar das caldeiras antigas. Para os programas estruturados que visam o uso racional dos recursos naturais e a redução de impactos ambientais, a Usiminas envolve colaboradores e comunidades que possam contribuir com essas ações. A aquisição de tecnologias consolidadas e o investimento constante em inovação – seja com recursos próprios de pesquisa e desenvolvimento ou por meio de parcerias com entidades de pesquisa – são pilares fundamentais para o seu desenvolvimento sustentável. O compromisso da Usiminas com uma atuação sustentável tem sido

DARCTON POLICARPO DAMIÃO,

diretor de Pesquisa e Inovação Usiminas

reconhecido em âmbito internacional. Um dos exemplos é a conquista, em 2009, da certificação de conformidade de sua linha de produtos à Diretiva Europeia RoHS (Restriction of Hazardous Substances) e à End of Life Vehicle Act (ELV), que visam proteger o solo, a água e o ar contra a poluição. Nesse mesmo ano, a companhia recebeu o Selo da Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei) de empresa inovadora. O selo garante que a companhia possui alto grau de empenho de recursos e pessoal em atividades ligadas a pesquisa e inovação. Também em 2009 a Usiminas passou a figurar, pela primeira vez, no Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da BM&FBOVESPA. O indicador é composto por ações de empresas altamente comprometidas com práticas de sustentabilidade Com uma história marcada pela atuação socialmente responsável, a Usiminas consolida uma trajetória que pauta seus relacionamentos pela confiança e parceria. Juntos, empresa e comunidade empreendem uma jornada rumo a um futuro sustentável.

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Conhecimento desconhecido na sua empresa: descubra-o, em rede!

Silvio Meira, doutor em computação pela University of Kent at Canterbury EUA; professor titular de Engenharia de Software do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE); e cientista-chefe do C.E.S.A.R.

homo sapiens busca a vida; de bem mais de uma forma, nossas ações são orientadas à sobrevivência pessoal e da espécie. Mas isso todos os animais fazem e, aqui, nossa diferença em relação às outras espécies é debatível. Mas quando olhamos a vida sob a ótica do conhecimento e dos processos relacionados ao seu ciclo de vida, desde captura e criação até terminação, somos únicos, capazes de entender e modificar, profundamente e em escala, os modos de interação e integração com o mundo. Vivemos de histórias e planos, das possibilidades do agora, do (e no) real e virtual, feitos de (e por) conhecimento, ao nosso redor. Maturana e Varela já diziam que “a vida é um processo de conhecimento”. O mundo dos negócios tem o conhecimento como processo essencial e recurso mais imprescindível para sermos eficazes, efetivos e relevantes no ambiente de competição. Mais do que terras, capital e trabalho, conhecimento passou a ser condição sine qua non para evolução, frente a inumeráveis ciclos de mudança; ao mesmo tempo, é o passaporte para as possibilidades de sucesso. Não bastassem tais alertas para a urgência pessoal de uma vida de “conhecimento em evolução”, nas organizações tudo é mais crítico, pois organização, hoje, quer dizer “conhecimento coletivo”. Mas, em muitas empresas... 1) não se dá conta dos benefícios do uso intensivo de conhecimento; ou 2) há consciência dos benefícios, mas conhecimento está desacoplado dos processos e métodos e não há métricas para aferir os resultados; ou 3) há consciência, sabe-se como incluir conhecimento nos processos e métodos, mas não se identificou o ferramental necessário; finalmente; 4) há resistências para sair do lugar comum e de ser “os primeiros”. Empresas sob influência do primeiro sintoma são mais susceptíveis a oscilações de mercado, de emitem ao menor sinal de crise e correm sério risco de ter vida curta. Nos outros casos, só é preciso entender que gestão e uso intensivo de conhecimento

16 maio/junho • ietec.com.br

se faz por ações estruturantes que envolvem identificação, captura, disponibilização e dinâmica desse ativo de, por e para todos, em prol do compartilhamento e da contínua evolução do conhecimento (coletivo) organizacional. Identificar quem detém conhecimento –seja ele qual for– na organização é o primeiro passo para evitar desperdício de recursos com atividades repetitivas. A partir daí, é preciso haver processos para captar e gerir tais ativos. Se alguém tentar reinventar a roda, haverá quem sinalize a perda de tempo; e quando alguém propuser melhorias na roda, será motivado e apoiado, por uma rede de pessoas que está quase sempre disposta a transcender seu “horário de trabalho” no processo. Explicitar conhecimento quase sempre permite um melhor aproveitamento dos recursos e cria um ambiente favorável para a criação de novo conhecimento. Um dos maiores desafios das organizações, hoje, é capturar e disponibilizar o conhecimento que seus colaboradores detêm, individualmente, materializando e facilitando o seu uso pelo coletivo. Alcançado isto, a organização proporciona um ambiente de cada vez melhor qualidade e confiança para comunicação, aprimoramento, motivação e inovação, tendendo a atingir resultados cada vez mais consistentes. Considerando que toda organização é um microcosmo social, formado por indivíduos que pertencem a comunidades interrelacionadas de histórias contadas, lidas, ouvidas, comentadas e interpretadas, as redes de relacionamento do espaço virtual são fortes candidatas a infraestrutura de gestão de conhecimento corporativo, servindo como mecanismo essencial de explicitação e interligação do conhecimento tácito. Em tais redes e suas aplicações, é possivel identificar, capturar, disseminar e dinamizar conhecimento, varrendo toda a espiral de Nonaka e Takeuchi ( ver imagem ). As tecnologias de colaboração da web, apoiadas por inteligência artificial, são capazes de criar ambientes onde a gestão do conhecimento acontece de uma forma simples, livre, intuitiva e informal.

O C.E.S.A.R (e seus clientes e parceiros) utiliza um ambiente multimídia para interação de grupos sociais (A.M.I.G.O.S, desenvolvido pelo próprio C.E.S.A.R), com resultados muito bons no que toca à formação de redes institucionais e gestão e evolução do conhecimento corporativo. Nós achamos que as empresas que estão adotando redes sociais corporativas onde é possível criar, armazenar, indexar, recomendar, classificar e difundir conhecimento coletivo de modo informal, desestruturado e plano, estão criando um caminho mais espontâneo e contínuo de relacionamento, ação e capacitação de seus colaboradores. Há boas evidências, suportadas por estudos formais, de que se economiza de tempo na busca por informação, mas não só: o que se acha é de melhor qualidade, está conectado a pessoas, processos, projetos e métodos dentro da organização, levando a uma melhoria do desempenho pessoal, aproximação e colaboração entre indivíduos e grupos, aumento da confiança e da motivação e a uma constante melhoria e adaptação nos fluxos e processos de trabalho. Tecnologias da informação e comunicação estão a nosso dispor para fazermos mais com menos. Ninguém concebe uma empresa, hoje, controlada “por papel”. Ao mesmo tempo, em plena economia do conhecimento, ainda estamos no estágio em que o ativo mais valioso de qualquer negócio, o conhecimento coletivo, fica meio que “prá lá”: cerca de 80% do conhecimento corporativo, a essência da vida das empresas, não está registrada em qualquer dos seus sistemas de informação clássicos. Reside, única e somente, nas pessoas e nos relacionamentos entre elas, deixados à margem pela maioria dos negócios. É esta maioria que precisa mudar, pra viver: agora e depois, quem viver, nos negócios, terá encontrado uma forma eficaz de gerir seu conhecimento coletivo. E redes sociais corporativas são parte essencial da infraestrutura para o futuro do conhecimento – e da vida nas corporações.

Tecnologia

Informação

Cursos Modelagem de Processos 24/5/2010 a 28/5/2010

Gestão da Mudança em Projetos de TI 26/5/2010 e 27/5/2010

Metodologia para Gerenciamento de Testes de Software 14/6/2010

Liderança em Equipes de Tecnologia 15/7/2010 e 16/7/2010

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação 15/7/2010 e 16/7/2010

Veja a programação completa dos cursos no site: ietec.com.br

“O curso atingiu os meus objetivos. Vou aplicar o que foi aprendido em sala, de forma que o setor de Qualidade se desenvolva. Além disso, quero dar continuidade aos estudos nesta área, que está em expansão no Brasil.” Gizelle Azevedo Batista Analista de Suporte Drogaria Araujo Ex-aluna do curso Testes de Software: Conceitos e Fundamentos

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