Asociacionismo efectivo

Asociacionismo y efectividad

Como se gestiona una entidad sin รกnimo de lucro

Índice Asociacionismo y sociedad................................................................................ 3 El crecimiento interno........................................................................................ 4 La necesidad de gestionar .................................................................................. 4 Liderazgo + gestión............................................................................................ 5 Funciones de la Junta Directiva ......................................................................... 6 Un plan estratégico............................................................................................. 6 Desarrollar una estrategia .................................................................................. 7 Realidad futura................................................................................................... 9 Marketing de servicios ..................................................................................... 10 Un plan de financiación ................................................................................... 11 Gestión de los RRHH....................................................................................... 14 La Comunicación ............................................................................................. 15 De la teoría a la práctica................................................................................... 16 Diseñando la organización ............................................................................... 17

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Asociacionismo y sociedad En España, el desarrollo del fenómeno asociativo y el asentamiento de una democracia participativa han sido y son fenómenos coetáneos e intrínsecamente ligados en su evolución. Las asociaciones se han convertido en un agente social de obligada referencia en la decisión de otorgar o no legitimar políticas sociales de los gobiernos sin llegar nunca a suplantarlos en esta responsabilidad asumida democráticamente.

El entorno asociativo español se caracteriza, entre otras cosas, por su gran pluralidad así como su excesiva fragmentación. Si el sector asociativo como tal desea cumplir con eficacia el papel de guardián de las causas sociales, se ha de dotar de una mayor coherencia interna y de un más amplio e involucrado respaldo externo.

Las sociedades de hoy en día son demasiado complejas para que una organización pueda existir y funcionar de una manera aislada. La colaboración con otras organizaciones, con la Administración y con las empresas puede ser fundamental a la hora de alcanzar unos objetivos determinados.

Construir confianza La culminación exitosa del círculo de intercambio entre los ciudadanos y la organización depende del grado de conocimiento e identificación mutua que se alcance. No obstante, el progreso social en nuestro sistema democrático de derecho va a depender crecientemente progreso social de la legitimación recíproca entre el Estado y el asociacionismo civil.

Por otra parte, para que una organización y su causa obtengan respaldo social y proyección de futuro es imprescindible que “comuniquen su identidad y sus planes a la ciudadanía”. La organización necesita recursos humanos y económicos que ha de buscar en fuentes públicas y privadas.

Las claves son: hacer, comunicar y transparencia. Hacer quiere decir buscar la manera de ser coherente con los valores organizativos y crear los sistemas que garanticen esta manera de hacer o comportarse, tanto de la organización como de las personas que pertenecen a ella. La atención a los sistemas de gestión no es sólo una cuestión puramente técnica.

Además de los estatutos, órganos de dirección y formas de representación, los aspectos que realmente actúan sobre el cambio son aquellos que transforman: 

Los procesos y métodos que se emplean en el trabajo.

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

Los sistemas que permiten la cohesión en la organización.



La coherencia entre los objetivos y la acción (posicionamiento interno / externo).



La buena determinación de lo que corresponde a los órganos de decisión política y estratégica y a los de dirección técnica.

La despersonalización en favor de una visión global de la tarea, completa esta visión coherente de los objetivos de intervención.

El crecimiento interno ”La mayoría de las organizaciones cambian sólo cuando están realmente amenazadas, cuando el coste del cambio excede los riesgos, y esto a menudo quiere decir demasiado tarde”.

El cambio afecta a todas las organizaciones, independientemente que sean públicas, privadas o no lucrativas. Las asociaciones no sólo están para ofrecer un servicio a la sociedad, sino que actúan a partir de lo que la sociedad, en continua evolución, les pide. Las organizaciones deben adaptarse continuamente a nuevos entornos y a su propio crecimiento interno, lo que provoca una necesidad continua de renovación.

Sin embargo, las organizaciones están integradas por personas y todos tenemos miedo a lo desconocido: al cambio. A la vez, no podemos olvidar que las organizaciones y sus estructuras tienden a focalizar el esfuerzo de las personas en determinadas áreas y hacen que no piensen o no se preocupen de otras áreas o ideas emergentes.

En otras palabras, casi todas las organizaciones y las personas que trabajan en ellas se dedican a proteger las prácticas actuales, en vez de desarrollar nuevas ideas, programas o actividades.

Por ello es muy habitual que cuando surgen nuevas ideas, dentro o fuera de la organización, la propia dinámica interna haga muy difícil que esta siga adelante.

La necesidad de gestionar Del mismo modo que las empresas privadas son las encargadas de crear riqueza, o las administraciones públicas de cuidar el funcionamiento de la sociedad en su conjunto, las organizaciones no lucrativas ayudan a profundizar en la democracia de los países.

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Las asociaciones no lucrativas han sido dirigidas con dosis muy altas de buena voluntad y, en cambio, con poca racionalidad en la gestión. Antes, podían permitirse un funcionamiento con pocas personas cuyo entusiasmo voluntarista, idealista o filantrópico suplía las deficiencias y déficit de formación y/o recursos.

El nivel de calidad que se exige a los proyectos presentados actualmente es muy alto, ya que el peso que tienen las entidades no lucrativas en la economía nacional y sus elevadas responsabilidades en la gestión de los fondos, fundamentalmente públicos, exige una formación integral y específica de sus dirigentes y gestores.

La especialización no se puede conseguir sólo con personas voluntarias y por eso es necesaria una cierta profesionalización de la gestión. Además, precisamente para poder responder al compromiso de las personas voluntarias es necesario un mayor apoyo desde las entidades que se han de organizar de una forma más eficiente.

La Asociación ha de definir y sintetizar claramente los valores que defiende para no caer en contradicciones, internas y externas, unificando y desarrollando la gestión de las áreas básicas de la actividad que desarrollen: los servicios que ofrecen, los recursos, las personas que realizan el trabajo y la comunicación (a sus miembros y a la sociedad).

Liderazgo + gestión Lo que necesita la sociedad son organizaciones que no sólo “hagan el bien” sino que hay que “hacerlo bien”, ya que la caridad es un concepto del siglo pasado. Liderazgo y gestión son dos conceptos diferentes, imprescindibles y complementarios.

Liderazgo: Desarrollar una visión de futuro y ayudar a hacer los cambios necesarios para realizarla. Significa trabajar motivando a diferentes grupos de personas para que se identifiquen con la organización y ayudar a realizar su misión.

Gestión: Planificar los recursos y organizar el trabajo de las personas para poder alcanzar los objetivos propuestos. Significa controlar la marcha de la organización y sus resultados y solucionar los problemas que vayan apareciendo.

Ninguna persona puede reunir por si sola las habilidades y el tiempo que requiere el liderazgo de una organización. Lo han de ejercer de manera conjunta los miembros con cargos de responsabilidad dentro de las entidades.

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Funciones de la Junta Directiva Entre las funciones principales de la Junta Directiva, se pueden nombrar las siguientes: 

Guiar los procesos de cambio y las crisis de las organizaciones



Interpretar las demandas de la sociedad



Escoger al máximo responsable de la organización, darle apoyo y hacer seguimiento de su gestión Asegurar la solvencia y transparencia financiera de la organización



Preservar la independencia de la organización



Aprobar los planes de la organización a largo plazo

Las dos primeras funciones responden a su papel de impulsoras del cambio.

La tercera es asegurar la correcta gestión de la entidad, ya que la Junta Directiva a de rendir cuentas al resto de la organización y a la sociedad en general. La cuarta y la quinta mantienen una estrecha relación de cara al mantenimiento y proyección futura de la organización.

Para poder realizar estas funciones es muy importante que se dedique una atención especial a la composición, dedicación y renovación de los órganos de dirección, para lo que se deberían buscar personas con perfiles y procedencias bien diferentes que consigan definir y utilizar un “lenguaje de la organización”.

Un plan estratégico Al aumentar la complejidad de una organización, el plan estratégico se convierte en un resumen detallado de todo el proceso de planificación estratégica y debe incluir, al menos, los siguientes capítulos: 

Introducción: incluye una declaración de propósitos



La misión y el análisis de las demandas.



Análisis del entorno y conclusiones



Diagnóstico interno y conclusiones.



Prioridades estratégicas.



Línea de actuación global y las estrategias desglosadas por departamentos, servicios, productos y a escala funcional

secciones y

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

Visión de futuro de la organización.



Plan presupuestario.



RRHH: personal remunerado y voluntario



Planes de actuación pertinentes: de ejecución, seguimiento y contingencia por cada una de las áreas o secciones.

El esfuerzo adicional en tiempo y recursos resulta ser un instrumento de gran utilidad para: 1. Comunicar objetivos y estrategias a sus miembros.

2. Coordinar los distintos departamentos 3. Servir de punto de referencia para juzgar la actuación de la organización.

4. Actuar como elemento de comunicación al exterior

Desarrollar una estrategia La organización no sólo ha de ser capaz de responder a los cambios del entorno, sino que ha de ser capaz de saber adelantarse. Es necesario empezar por aprender a canalizar la intuición y desarrollar una estrategia competitiva.

La planificación estratégica no es un fin sino un camino. Responder a los cambios del entorno significa flexibilidad y capacidad de adaptación pero la anticipación exige algo más, ya que además de información implica creatividad e imaginación.

1º) Creación de una visión de futuro Decidir quién lo dirigirá Duración Recursos Personas (internas / externas) a participar en el proceso Definición del equipo planificador y funciones Metodología de trabajo Procedimientos de comunicación / información Hitos de control

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2º) Identificación de las prioridades estratégicas Por definición, las prioridades estratégicas implican conflictos que se interponen en la realización de la organización con su entorno y con su dinámica de funcionamiento interno.

La supervivencia, prosperidad y eficacia de la organización conlleva la necesidad de un equipo planificador que objetivice problemas reales para su resolución teniendo en cuenta que:  El pensamiento y la acción estratégicos son más importantes que cualquier plan estratégico  Antes de pasar a la acción deben valorarse diferentes alternativas (“la mejor manera de tener una buena idea es tener muchas”).

3º) Traducir las prioridades en objetivos medibles La mejor manera de hacer grandes cambios es empezar por pequeños cambios incrementales, ya que éstos son muy motivadores para el equipo.

4º) Establecer líneas maestras de actuación Aunque las directrices globales sean definidas en la cúspide de la organización, es el trabajo día a día y las personas encargadas de hacerlo los que hacen posible la concreción de las líneas maestras.

La misión La misión es el reflejo fiel de la razón de ser de una organización, la justificación social de su existencia, por lo que, conociendo su definición, cualquier persona de dentro o de fuera de ella debería ser capaz de responder a la pregunta: ¿Cuál es el objetivo final de la organización?

Sin embargo, su alcance es todavía mayor. Si nos planteamos la misión como un instrumento operativo de carácter estratégico (que ayuda a planificar lo que las organizaciones hacen y resulta ser el centro neurálgico de todo proceso de planificación), entonces su definición, además de explicitar la razón de ser de la asociación, incorpora otros elementos como los principios éticos y morales subyacentes.

Su definición resulta ser un ejercicio complejo que implica identificar y analizar previamente las demandas de los diferentes colectivos próximos a la organización:

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 Identificar los colectivos próximos a la organización con propios”

“nombres

 Analizar su capacidad de influencia  Tratar de identificar los criterios con los cuales valoran y desarrollada por la organización

juzgan la labor

Aunque el enunciado no suele alargarse más de un párrafo, lo cierto es que su proceso de definición puede llegar a suponer largas y densas discusiones en torno a elementos como la identidad, los fines, la filosofía y los valores subyacentes.

Realidad futura El equipo planificador debe intentar elaborar una descripción clara y concisa de cómo será la organización una vez que se lleven a efecto con éxito dichas estrategias.

El objetivo, que requiere buenas dosis de imaginación, inspiración y creatividad, es llegar a definir la visión de futuro de la organización. Esta visión será una pieza clave en el proceso de comunicación e implementación de estrategias.

Mientras la misión es el fiel reflejo de la organización, la visión de la realidad futura resume cómo se percibe a sí misma en un entorno favorable, es decir, partiendo del supuesto que las estrategias han sido exitosamente aplicadas.

Construir y redactar esta realidad futura, que supone un importante esfuerzo en tiempo y recursos humanos, debería incluir:  Misión (tal y como se describe).  Filosofía y valores subyacentes.  Objetivos y estrategias fundamentales  Factores claves de éxito  Normas éticas  Normas de toma de decisiones  Promesas de apoyo a sus miembros

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Marketing de servicios Los servicios son intangibles y heterogéneos. Su prestación y recepción son simultáneas, son actividades cuyo valor esencial es producido entre comprador y vendedor. Los servicios no se pueden poseer antes de ser prestados ya que los usuarios participan en su producción, no se pueden almacenar y no hay transferencia de la propiedad Cuanto más intangible es el servicio que damos más importante es tener en cuenta todo lo que rodea a la prestación del servicio (acondicionamiento de las instalaciones, conocimientos de quien los presta, la información dada, soportes de apoyo...).

La oferta de servicios de una organización debe estar estructurada y planificada desde la coherencia de la misión que defiende y han de ser diseñados, valorados, producidos y controlados.

1. Diseño de los servicios  Concepto de servicio (personas a las que va dirigido)  Oferta y estructuración.  Percepción de valor y comunicación.  Control de calidad.

2. Producción de servicios

 Selección del personal en contacto con el público.  Elementos físicos que ayudan a la prestación.  Tipo de usuari@s (participación activa o pasiva).  Tipo de servicio (básico o periférico).

3. Coste y valoración de los servicios Cuando se define el servicio se puede calcular el coste y fijar o no precios dependiendo de la percepción de valor de l@s usuari@s, las fuentes de financiación existentes y/o los precios de mercado. El resultado puede ser:  Gratuito 

Simbólico

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 Voluntario  Distinto según el tipo de usuari@s  Precio superior al mercado (recaudación de fondos)  Precio inferior al mercado  Igual al mercado.

4. Calidad en los servicios La evaluación de los servicios es un requisito imprescindible para poder mejorarlos. Se define la calidad en los servicios como la diferencia que existe entre las expectativas de los usuarios y la realidad que perciben.

Desde el punto de vista de la asociación es importante conocer las dimensiones o categorías de la calidad para ofrecer buenos servicios:  Los elementos tangibles de la producción del servicio (instalaciones...)  La fiabilidad (capacidad de prestar el servicio prometido) La capacidad de respuesta (disposición de ayuda a l@s usuari@s) La profesionalidad (conocimiento en profundidad del servicio ofrecido) La cortesía (atención, respeto, amabilidad...)

La credibilidad (honestidad en los servicios que se ofrece) La seguridad (existencia o no de peligros o riesgos) La accesibilidad (facilidad para contratar y obtener el servicio) La comunicación (transmisión de la información en lenguaje comprensible).

Un plan de financiación Conseguir el grado de eficiencia y efectividad adecuado a los fines y misiones de la organización exige traspasar los límites de la “economía de subsistencia” y evolucionar la actitud hacia un enfoque más activo: en lugar de partir del presupuesto, se comienza por plantear los objetivos y las actividades a realizar y se analizan después los recursos necesarios: humanos, financieros y materiales.

Esto implica plantear una estrategia financiera en la que lo ideal es que se pueda combinar la financiación pública y privada, lo que permite mantener el

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equilibrio entre la colaboración y la independencia, entre el riesgo (pocas fuentes) y la complejidad de la gestión (financiación muy fragmentada).

La estrategia financiera debe tener en cuenta, además de la procedencia de los fondos, el estado de tesorería ya que habitualmente las subvenciones y la prestación de algunos servicios se cobran a posteriori.

Procedencia de los fondos 1. Particulares Cuotas: de asociad@s o por prestación de servicios Donaciones puntuales (fiestas, colectas, periódicos...)

Venta de elementos de merchandising (insignias, tarjetas, agendas...)

2. Administraciones públicas  Subvenciones en capital (elementos de inmovilizado).

Subvenciones a la explotación (gastos corrientes de gestión normalmente vinculados a proyectos concretos y afectan a la cuenta de explotación)  Subvenciones a los clientes (se subvenciona una parte del precio que pagan l@s usuari@s, con lo que se favorecen comportamientos y acciones y se estimula la competitividad empresarial)  Contratos y convenios: cesiones de uso (cesión de equipamiento de interés social o en áreas protegidas), contratos de prestación de servicios (orientación asesoaiento...) o convenios de colaboración .

3. Empresas Esta posibilidad requiere un esfuerzo adicional para acercarse y entender las normas que rigen en el mundo empresarial. Las organizaciones, en su proceso de crecimiento, se acercarán más a las empresas si trabajan en la doble dirección de conseguir más base social y mejoran su gestión.

Es necesario trabajar sobre el entorno que haga posible esta colaboración.

Poco se puede hacer respecto a elementos coyunturales como las condiciones económicas del país, pero si en lo referente al marco fiscal para que las empresas puedan financiar a las asociaciones o en la contribución para la creación de unos valores de responsabilidad social.

La continuidad, la constancia y una buena estrategia, “algo a cambio de algo”, son los pasos básicos para conseguir el apoyo de una empresa:

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Diseñar programas que interesen Identificar a las empresas que por su actividad puedan estar interesadas Creatividad (no siempre se tiene que pedir dinero).

Seriedad (transparencia, prudencia, rigor y trabajo bien

hecho).

Mención especial merecen el mecenazgo y patrocinio, también denominado “marketing con causa”, que se debe enfocar como un instrumento de comunicación que busca principalmente el reconocimiento social y el prestigio.

Gestión de los RRHH Cuando se define un puesto de trabajo, sea voluntario o remunerado, se deben especificar las responsabilidades, los objetivos y las tareas de dicho puesto, sus condiciones (ubicación, dedicación horaria y continuidad requerida), así como la formación, experiencia y, sobre todo, la capacidad y las características personales que debería tener la persona que lo cubra.

Es imprescindible: “creer en los valores que defiende la organización e intentar concretar y medir resultados ya que el hecho de que las organizaciones no lucrativas tengan generalmente objetivos con implicaciones sociales y efectos a largo plazo puede crear desmoralización”.

1 Formación inicial: institución / misión  Curso inicial sobre la organización (Misión, historia.)  Preparación para las actividades 2 Formación continua: misión técnica Seminarios mensuales en grupo Talleres especializados Conferencias 3 Seguimiento: instrumento clave de motivación  Clarificar objetivos y tareas  Observar su actuación e informarle sobre su desarrollo  Ayudarle a buscar soluciones  Establecer conjuntamente objetivos

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 Comunicación de valores y participación integradora 4 Reconocimiento El equipo humano de que dispone una organización es su capital más importante y su trato debe ser coherente con los valores que la propia organización defiende.

Las organizaciones trabajan habitualmente con voluntariado. La incorporación de personal remunerado especializado se sitúa a nivel estratégico del trabajo interno estableciendo qué tareas pasan a formar parte de la actividad de la persona contratada y estableciendo derechos y deberes de ambos colectivos (personal remunerado y voluntariado).

La clave del éxito de los proyectos sociales está en una buena combinación de profesionales y voluntarios, recordando siempre que la voluntariedad nunca puede servir de excusa para un trabajo mal hecho. Para trabajar en una organización no lucrativa hay que ser, no sólo un excelente profesional, sino estar imbuido en los valores de la organización.

ASAMBLEA GENERAL  Elección de la Junta Directiva  Fijación de líneas de actuación JUNTA DIRECTIVA Comité ejecutivo Secretaría general Voluntariado Personal técnico

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La Comunicación Mientras que las empresas comunican para existir y conseguir un beneficio, las organizaciones no lucrativas existen para comunicar, para concienciar a la sociedad, aunque parece que hoy en día muchas han olvidado el por qué de su existencia y se dedican sólo a “ofrecer servicios”.

Para no caer en ese peligro, es muy importante que las organizaciones cuando comunican lo que hacen, no pierdan nunca de vista los valores por los que se mueven y que siempre, en cualquier acción de comunicación recuerden, aunque sea brevemente, sus valores fundamentales.

La comunicación es una herramienta de interrelación entre el marketing, la financiación y los recursos humanos y, por supuesto, un instrumento de comunicación con el exterior.

1. Enfoque transversal Comunicación

Marketing

Financiación

Recursos Humanos

2. Difusión exterior La Difusión de la idea o proyecto asociativo en el exterior de la organización empieza por la definición de la imagen y la identificación de los destinatarios:  Usuari@s  Asociad@s  Voluntari@s  Donantes  Organismos En nuestra sociedad, la imagen es la variable fundamental sobre la que se construye la confianza. No basta con que trabajemos por unos objetivos sociales basándonos en unos valores, sino que tenemos que conseguir transmitir la imagen de la organización y que ésta sea un reflejo de sus valores.

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La confianza es la base de las relaciones sociales pero aún más en el ámbito del sector no lucrativo, ya que es el camino para conseguir el reconocimiento social y el apoyo de nuestros destinatarios.

Las sociedades y las personas confiamos principalmente en aquello que conocemos o, al menos, en aquello que creemos conocer. El primer esfuerzo es analizar si la imagen que se transmite cumple ciertos requisitos:  ¿Refleja la realidad de la entidad?  ¿Genera una actitud de confianza en la sociedad y, en concreto, en los públicos de la organización?  ¿Ayuda a conseguir los objetivos perseguidos por lo que respecta al número de usuari@s y perfil de voluntari@s, recursos económicos, interés de las administraciones por la organización y sus integrantes?

De la teoría a la práctica El diseño del plan de comunicación tiene que ver con los objetivos de la comunicación: Objetivo: ¿Qué nos proponemos conseguir con las actividades que vamos a llevar a cabo?  Aumentar en X% el número de socios  Difundir el conocimiento en un entorno  Captación de fondos para cubrir un X% del presupuesto  Captar X voluntarios Definición de la idea a transmitir: Depende del objetivo  Captar voluntarios requiere convencer los con argumentos  Difundir conocimiento significa desarrollarlo en palabras Elementos de un plan de comunicación:  El presupuesto  El mensaje  Canal o plan de medios (personalizados o masivo)

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Diseñando la organización ¿Dónde estamos?: Situación actual  A qué colectivos nos dirigimos?  Características de esos colectivos  Qué servicios vamos a prestar  Cómo lo haremos  En qué nos diferenciamos de otras organizaciones ¿Qué cambiar?: Análisis estratégico 2.1 Entorno: Amenazas y oportunidades 2.2 Diagnóstico interno: Fortalezas y debilidades ¿Hacia qué cambiar? : Realidad futura 3.1 Identificar objetivos comunes 3.2 Definir fines y misiones 3.3 Contrato de expectativas (Asociación – Asociados – Sociedad – Administraciones) ¿Cómo provocar el cambio?

4.1 Identificación de las prioridades estratégicas 4.2 Traducción en objetivos medibles 4.3 Establecimiento de líneas de actuación 4.4 Definición y adjudicación de responsabilidades

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