Desarrollo gerencial: factor clave en las empresas

GESTIÓN EMPRESARIAL

¿Quién es más necio, el niño que teme a la oscuridad o el hombre que teme a la luz? M. Freehill

C.P. Jorge Arturo López Mátuz

Consultoría Integral para Alta Dirección e-mail: jalmatuz@hotmail.com

s sabido por todos que el más grande conflicto bélico en la historia de la humanidad fue la llamada Segunda Guerra Mundial. Recién terminada en 1945, se hicieron múltiples y variados análisis para determinar los factores clave en el éxito de los aliados para derrotar a las fuerzas del llamado “Eje”, constituidas por Alemania, Italia y Japón.

A primera vista se encontró que la entrada de los Estados Unidos fue el principal factor para la victoria de los aliados (Gran Bretaña, Francia, Rusia). Los estadounidenses tenían un ejército fuerte y organizado, y una enorme capacidad militar.

También se descubrió que Alemania tenía un avance tecnológico superior a los Estados Unidos (cohetes bomba, aviones a reacción, tanques de guerra más poderosos y ya estaban en camino de fabricar una bomba atómica), en recursos materiales superaba a los aliados con todas las riquezas de los países conquistados, ideológicamente tenían una mentalidad rayana en fanatismo. Entonces, ¿por qué perdieron la guerra?

Profundizando en el análisis se determinó que la clave para la fortaleza del ejército de los Estados Unidos era que tenían las mejores escuelas de sargentos, basadas en la jerar-

quía funcional por logro de objetivos.

El sargento es quien está en el campo de batalla, analiza el entorno y las circunstancias, es líder y sirve de ejemplo a sus seguidores, conduce a su equipo y reconoce las cualidades y características de sus miembros, es audaz y creativo, comunica acertadamente sus órdenes, el equipo sabe cuál es el objetivo de la misión y, sobre todo, toma decisiones inmediatas, gestiona lo que se debe hacer ahí mismo, en el frente de acción. Es el equivalente al gerente de una empresa.

Por el contrario, los ejércitos de los países del Eje tenían una formación militar basada en la jerarquía aristocrática, en donde los puestos de alto mando estaban ocupados por la llamada nobleza, que en los países europeos estaba compuesta por reyes, príncipes, duques, condes, barones; en Japón fueron los emperadores, kuge, daimyö de alto rango y los kazoku (literalmente “florido, ilustre linaje”), que constituían la nobleza hereditaria del Imperio japonés existente entre 1869 y 1947. En 1884, el gobierno Meiji amplió la nobleza hereditaria con la adjudicación del estatus de kazoku a personas que realizaban servicios eminentes a la nación y la dividió en cinco filas explícitamente sobre la base de la nobleza británica, pero con títulos derivados de la antigua nobleza local: Kōshaku; Príncipe, duque o marqués; Hakushaku: Conde. Shishaku: Vizconde. Danshaku: Barón.

En los ejércitos de los países del Eje los sargentos y otros oficiales menores se limitaban a cumplir las órdenes recibidas y no podían ni se atrevían a tomar decisiones, por lo que

el camino para realizar una acción urgente era primero ascendente hasta el rango de alguien que por su prestigio y linaje sí podía tomar la decisión, y luego descendente, hasta

el campo de acción, y, por lo general, cuando la acción era autorizada ya las circunstancias habían cambiado y era demasiado tarde para tener un resultado satisfactorio.

¿Esto último le suena familiar?

Este es el tipo de jerarquía que existe en la

gran mayoría de las empresas, sobre todo en aquellas de origen familiar. El rey o emperador es el fundador y dueño; el marquesado es para los hijos; el condado para los socios, los barones son los directores y jefes. Los que sirven de bisagra y están tanto en los niveles

de planeación y dirección como en la línea de combate, es decir, en las áreas de administración, producción y comercialización, son los gerentes.

La palabra gerenciar se ha tomado como el acto de guiar a los demás a través de órde-

nes y motivación para lograr que las cosas

se hagan de acuerdo a un objetivo. Podemos decir que sin ningún tipo de gerencia nos estaríamos dejando llevar por el destino.

Los problemas gerenciales pueden clasificarse en tres tipos: De filosofías, de personas y de las cosas. Cuando hablamos de las personas no solamente debemos asumir que son los demás, sino que una de las más importantes

funciones de la gerencia es la de adminis-

trarnos a nosotros mismos. Autogerenciarse es una de las funciones más importantes de la gerencia. Los gerentes, en particular los de alto nivel, se encuentran con frecuencia aislados, por lo que deben mantener sus emociones bajo un estricto control. Deben tener la habilidad y deseos de crecer y adaptarse, así como el gusto de enfrentar nuevos desafíos. Ellos planean, toman decisiones, se comunican y de acuerdo a las circunstancias actúan como guías o miembros de un grupo; deben tener gusto por la innovación y la creatividad.

Debemos estar conscientes que la gerencia no es una vía de un solo sentido, no consiste solamente en dar órdenes y esperar a que se cumplan al pie de la letra, sino promover y

aceptar las opiniones y ayuda de los demás y supervisar constantemente el avance y cali-

dad de los procesos. Para esto debe considerar a su equipo de trabajo como socios y no

como subordinados.

Un gerente inteligente entiende las razones y formas de la motivación humana y sabe que la gente desarrolla su más alto potencial

cuando está motivada para crecer y desarro-

llarse, así, de esta forma, podrá ejercer influencia sobre ellas y lograr que se comporten de una forma determinada.

En resumen, el gerente exitoso, entre otras más, realiza las funciones de planeación, toma

de decisiones, creatividad, fomento del trabajo en equipo, comunicación y motivación, y control de emociones tanto a su personal como a sí mismo. Todo lo anterior dentro de

un marco de respeto tanto del que da las órdenes como de quien las recibe.

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Todas estas funciones no son exclusivas de los gerentes de grandes empresas o corporaciones, sino que son necesarias en

las micro, pequeñas y medianas empresas (MPYMES), como son los negocios de optometría, restaurantes, talleres y despachos de

servicios profesionales. La circunstancia particular en estos negocios es que es el fundador, dueño o director quien debe llevarlas a cabo. Esto es, se conjuntan en una misma persona las funciones de dirección y las gerenciales,

siendo una labor muy difícil, pero indispensable y prioritaria, la de separar la subjetividad aristocrática del dueño y manejar la operacionalidad objetiva gerencial.

Por lo anterior, es conveniente destacar que los conceptos comentados en este artículo siendo prioritarios para las grandes empresas, lo son aún más para el dueño o director de una MPYME, y si en las primeras existen equipos destinados a cada una de las funciones, para los segundos representan esfuerzos adicionales porque con frecuencia solamente ellos son el equipo completo de personal asignado a las mismas.

Planeación

Con frecuencia el ser humano utiliza erróneamente la inteligencia porque confunde lo que le gustaría creer con lo que es. J. Collins

La planeación es eminentemente un proceso racional, y esto es lo que distingue al ser humano de otras formas de vida proporcionándole instrumentos de subsistencia. No debe confundirse este proceso con la inteligencia, sino que más bien debe entenderse como una forma de utilizar la inteligencia. El proceso racional de planeación se basa en que el dueño/director se formule a sí mismo tres preguntas racionales: 1.- ¿Dónde estoy? 2.- ¿Dónde quiero estar? 3.- ¿Cómo sé que estoy llegando allí? Referente a este aspecto, en la historia filosófica de la Fundación Rubén se lee: “La con-

ciencia se da cuando el hombre que quiere ser, le pregunta al hombre que es, por qué no ha llegado a ser, lo que quiere ser”.

Dicho de otra forma, una empresa es un ser

dinámico que debe estar en constante evolu-

ción para adaptarse eficaz y oportunamente a las diversas circunstancias de su entorno cercano y el globalizado. Así que la dirección de la misma debe estar atenta a los cambios de política requeridos para ser o seguir siendo exitosa. Esta condición es más apremiante para las MPYMES pues de las estadísticas proporcionadas por el INEGI y otros organismos empresariales se desprende que solamente una escasa cantidad de estos negocios, que fluctúa entre el 3% y el 5%, son los que

llegan en propiedad a tercera generación de

la familia fundadora, principalmente porque no supieron detectar los cambios externos e internos y adaptarse a ellos.

Refiriéndose a las personas, existe una sentencia bíblica que dice “Por sus frutos los conoceréis”. Esta frase puede servirnos de guía para determinar el camino y valoración de las empresas y podría ser: “A un negocio lo

conoceréis por sus objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo”.

Aquí nos encontramos con otra similitud castrense para los negocios:  Estrategia: Es la planeación global, completa, integral, abarca el todo del fin perseguido. Las estrategias definen los objetivos a largo plazo y están a cargo del alto mando: generales o dueños o directores del negocio.  Táctica: Conjunto de acciones para alcanzar los objetivos trazados en la estrategia y cómo se trabajará para alcanzarlos. Por lo regular está a cargo de los sargentos o niveles gerenciales y de operación. Si se pretende que los gerentes y el resto del personal determinen sus objetivos relativos al nivel que ocupan, es necesario que primero se establezcan los objetivos de la dirección de la empresa, pues debe existir unidad y coherencia entre los objetivos de cada puesto. Tales objetivos deben ser concretos, explícitos, definidos, deseados y predeterminados.

Un objetivo es concreto en cuanto sea posible medirse; explícito, cuando son descritos en un lenguaje sencillo que permita comprenderlo por todos dentro de la empresa; definido, en términos económicos y en tiempo, en otras palabras, cuantificable; deseables, que exista una verdadera y real motivación para quienes tienen que alcanzarlo; y predeterminado cuando existe un plan coherente en cuanto a su utilidad y sinergia para los demás objetivos de la empresa.

Debemos ser conscientes de que las palabras no siempre tienen el mismo significado para todos, y esto que parece elemental puede provocar respuestas distintas a las esperadas. A este respecto, Samuel I. Hayakawa, senador de Estados Unidos y conocido experto en semántica, opinaba que “ninguna palabra tiene el mismo significado dos veces”, de manera que es necesario ser coherente a través de los diferentes contextos en los que deben aplicarse los objetivos de la empresa. Esto que parece obvio es ignorado con frecuencia en los negocios, siendo que un objetivo puede tener distintos significados para una persona de producción que para otra del área de comercialización o de la encargada de los aspectos financieros.

Toma de decisiones

Cuando un hombre no tiene una buena razón para hacer una cosa, la tiene para no hacerla. Sir Walter Scott

Expertos en el tema de las capacidades y habilidades para la toma de decisiones como M. Blondel, A. Millán, y sobre todo Carlos Llano, fundador del Instituto Panamericano de Alta Dirección (IPADE), coinciden en opinar que la

capacidad de pensar bien no siempre coin-

cide con la capacidad de decidir bien, pues en el proceso de toma de decisiones interviene en forma significativa el factor de voluntad; y señalan que el solo conocimiento, por extenso que sea, no es suficiente para resolver un problema, sino que es necesario ponerlo en acción, dar el salto del razonamiento a la aplicación práctica y esto solamente se logra cuando existe la libertad y voluntad de actuar.

La decisión directiva en las empresas no consiste en la capacidad de abstenerse de actuar frente a lo que no es claro y definido; por el contrario, consiste en la capacidad de actuar ante lo que es oscuro y confuso. Esta es la capacidad de decisión, misma que reside en la efectividad de la puesta en práctica de las ideas de solución. Las decisiones de orden práctico tienden a hacer que la realidad sea transformada actuando sobre ella en la línea que la solución indique.

Un error frecuente es que cuando se habla de la capacidad de decisión, suele pensarse que es sinónimo de la capacidad de decidir con acierto, que no es exactamente lo mismo.

El acierto no puede decidirse, pues es pos-

terior a la decisión y consecuencia de ella. El acierto sí puede predecirse en forma relativa y proporcional al entendimiento del problema y al conocimiento para su solución. Es en este campo, de una predicción relativa, insegura e incierta, en donde entra en juego la voluntad de decidir. Es esta voluntad la que impulsa el salto a la acción a partir de un pensamiento no conclusivo ni determinante.

Existen otros factores que influyen en la capacidad de decisión. A la situación de evidencia-seguridad se le contrapone la de invidencia-riesgo. La capacidad de decidir sólo se desarrolla en la medida en que el individuo está dispuesto a asumir un riesgo. El riesgo es el costo que la voluntad ha de pagar para lograr algo cuya consecución es incierta.

Llegados a este punto encontramos una fórmula interesante, y a otro elemento de la decisión. El riesgo y el afán de logro han de guardar una determinada proporción en la subjetividad individual: A mayor seguridad del logro se requiere menor aceptación del riesgo, pero, en consecuencia, existe un menor valor en el logro mismo. De esta forma podemos decir que la capacidad de decisión depende

de la mayor capacidad para asumir riesgos y de la mayor necesidad de logro.

El riesgo es un condicionante negativo de la capacidad de decisión que solamente

puede compensarse con la intensidad de la

necesidad de logro del director o gerente.

Es pues en la capacidad de logro, en donde encontramos el origen y la fuerza de toda

capacidad de decisión. Es esta intensidad en

donde también se origina la fuerza de volun-

tad para dar el salto de la solución teórica (que por sí sola no cambia la realidad) a la implementación práctica que sí hará cambiar la realidad.

La necesidad de logro puede ser independiente de la persona o derivada de ella. En el primer caso la necesidad se impone, son las necesidades que derivan de la condición natural o social, no creadas por el individuo; éstas son comúnmente llamadas exigencias o requerimientos, como puede ser una acción que pone en peligro la vida o la estabilidad en el trabajo. En el segundo caso la necesidad de logro se crea, como consecuencia de cosas o pensamientos, deseos o aspiraciones que la

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persona ha visualizado dentro de sí mismo y que le impulsan a arriesgarse.

La libre determinación de objetivos no es solamente una determinación intelectual sino que debe coincidir con la creación de las

necesidades de logro.

En resumen, la capacidad de decisión es la

determinación volitiva para lograr un objetivo predeterminado deseado, impulsada fuertemente por la necesidad de logro y con la asunción del riesgo aparejado.

Es conveniente aclarar algunas características de los colaboradores poseedores de una ele-

vada necesidad de logro:

 Están dispuestos a correr riesgos cuando el logro depende de su capacidad, se cimientan en el conocimiento personal de sus propias habilidades para valorar la

oportunidad de obtener el logro mismo

para cambiar una realidad. Esto es completamente diferente al espíritu aventurero, como puede ser el de un montañista, que se arriesga en circunstancias que le son incontrolables por la aceptación de

riesgo por el riesgo mismo, en donde la realidad permanece sin cambios.

 Están dispuestos a asumir la responsabilidad por sus decisiones.  Tienden a valorar las oportunidades con

una visión de futuro para transformar una realidad presente.

 Teniendo en cuenta que la necesidad de logro debe ser individual y libre, es decir, creada por uno mismo y no producto de una imposición, están dispuestos a emprender acciones que conllevan cierto riesgo siempre que sean concurrentes a un objetivo

predeterminado por ellos mismos y que tengan la oportunidad de saber si han logrado o no lo propuesto.

De esta conclusión pueden destacarse las necesidades siguientes: 1.- Es necesaria la participación del personal

en la determinación de los objetivos de

su puesto, en los respectivos niveles de la organización. 2.- Para que el objetivo sea deseado deben

destacarse los beneficios que conlleva,

tanto para la organización como para el trabajador, su equipo de trabajo y los familiares respectivos de cada uno de ellos. 3.- Los objetivos deben ser predeterminados y coherentes con la misión y visión del negocio. 4.- Para fomentar el afán de logro deben detectarse las características de perso-

nalidad, habilidades y conocimientos de

cada uno de los integrantes de la organización, para estar en condiciones de implementar sistemas y métodos de creación y desarrollo de equipos de trabajo de alto

rendimiento para el óptimo sostenimiento empresarial actual y equipos de trabajo de alto potencial para soportar los planes de crecimiento empresarial futuros.

5.- Todo lo anterior destaca que en la época actual, ya sea para las grandes empresas o para las MPYMES, debe cambiarse la visión del área de recursos humanos para darle un lugar preponderante en las funciones de diagnóstico, planeación y control a un primer nivel. No es solamente un área operativa, aunque ya de por sí sus funciones son importantes, sino que en la administración moderna, ya sea en las grandes empresas o en las MPYMES, es un factor de gran significancia para el éxito de la organización.

Trabajo en equipo

Tengo que seguirlos, soy su dirigente. LedruRollin.

Si nos enfocamos en las funciones básicas de la dirección o gerencia de los modernos sistemas administrativos, encontraremos que se reducen a planeación, dirección y control o supervisión, mismas que se van extendiendo en todos los niveles de la empresa con la intención de incrementar la capacidad del personal y la coordinación en conjunto.

En la actualidad, en muchos de los negocios el trabajador no interviene, o lo hace con poca frecuencia e intensidad, en la dirección del proceso global productivo, de tal manera que su trabajo no es la expresión de su personalidad, como ocurre en los procesos artesanales, sino que lo considera como la realización de una finalidad determinada por otras personas.

Por esta razón, se vuelve indispensable la implementación de un sistema de establecimiento de objetivos, y la detección de habilidades y capacitación del personal, para el logro de los objetivos; así como tener trabajadores operativos capaces de continuar con la incidencia técnica de los procesos de sus funciones y saltar al trabajo directivo de su

propio puesto, sin abandonar a los primeros. Este salto o fortalecimiento de su personalidad laboral y social provoca incalculables consecuencias positivas para el propio operario, quien con esta reafirmación de su forma de ser y liberación de sus potencialidades es muy probable que tenga una optimización en su productividad y esté dispuesto a ensayar sistemas operativos enfocados a los resultados y a la humanización del propio trabajador, ya sea por ideas propias o por las sugerencias de sus jefes y/o compañeros de trabajo.

De aquí que la concurrencia en los objetivos de la empresa no tenga como efecto la explotación del hombre, sino un auténtico desarrollo de las capacidades humanas del trabajador con importantes consecuencias para la rentabilidad de los procesos a su cargo.

Motivación

El aprecio es una cosa maravillosa: Hace que también a nosotros nos pertenezca aquello que es excelente en otros. Voltaire

En la acción cotidiana de los negocios es casi imposible que a alguno de los trabajadores que intervienen en ella, a cualquier nivel (inversionistas, directores, operarios), se le reconozca plenamente el resultado de sus actividades en la operación de la empresa. Así pues, el resultado sólo es de la organización.

Un buen sistema gerencial se desarrolla, en principio, aprovechando las líneas jerárquicas de autoridad, pero sobre todo, detectando y poniendo en acción las cualidades de liderazgo y capacidades profesionales de los empleados.

Una buena parte del esfuerzo gerencial actualmente se dedica a paliar ineficazmente la necesaria división del trabajo que también provoca la división del individuo. Al dividir la planeación de la ejecución se impide que el trabajador piense, lo que fomenta su creencia de que se le ha privado del uso de su inteligencia, que ha sido desposeído de ésta para adaptarse a un plan determinado, lo que provoca que él mismo se considere un ser incompleto e inconforme. El escindir la actividad de fijar el objetivo de la actividad de su consecución es inhumano porque violenta la naturaleza misma del trabajo. Y lo inhumano no es nunca práctico ni rentable.

Esto nos lleva a pensar que un trabajo bien concebido debe contar con una dimensión directiva y una dimensión operativa, esto es, que tenga una parte de planeación y parte de la ejecución. Es lo que se llama dirección o gerencia por objetivos, en donde las personas de la organización participan de alguna forma en la fijación de las finalidades de la organización misma y de su puesto de trabajo, lo que hace que acepten y quieran esas finalidades. Este no es un sistema más para dirigir o gerenciar una empresa, sino que es la única forma

de dirigir o gerenciar que respeta y sigue la naturaleza humana del trabajador.

Cuando la acción directiva es utilitaria, es decir, la dirección a niveles gerenciales comprende y se enfoca en la búsqueda de la satisfacción en el trabajo por lo que este representa, es cuando empieza a tener los mejores resultados, porque el colaborador está buscando la expresión de sí mismo.

Como conclusión de este artículo, podemos afirmar que, sobre todo en los negocios pequeños, el dueño/director deberá comprender que no es lo mismo ser director que gerente, y aunque las circunstancias del negocio obligan a que estas funciones recaigan en una sola persona, es necesario aprender que no es lo mismo ser dueño que líder, que las funciones del director son distintas de las gerenciales, que para lograr un objetivo no es

suficiente dar órdenes sino que se debe involucrar a los colaboradores en la determina-

ción y deseo de logro del mismo. En otras palabras,  ¿Está el dueño/director/general dispuesto a asumir funciones de gerente/sargento cuando así lo requieran las circunstancias?  ¿En la empresa tenemos un plan de detección de habilidades y conocimientos para integrar equipos de alto rendimiento y equipos de alto potencial que pudieran ocupar los puestos gerenciales?

El C.P. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es socio director de Consultoría Integral para Alta Dirección. Se ha especializado en Capital Humano, Administración y Mercadotecnia. Investigador e innovador, con conocimientos actualizados y más de 40 años de experiencia. Es asesor de organismos empresariales y en el sector público. Comentarista en medios de comunicación y columnista en diversos periódicos sobre temas empresariales. Tiene registrados 81 cursos de su autoría en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y, en forma adicional a las horas de academia, ha impartido más de 3,700 cursos y conferencias acerca de temas de su especialidad. Puede consultarle en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com

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