El sentido común aplicado en los negocios: capital humano

GESTIÓN EMPRESARIAL

C.P. Jorge Arturo López Mátuz

Consultoría Integral para Alta Dirección e-mail: jalmatuz@hotmail.com

ucho se habla del sentido común, ¿pero qué es en realidad? Un resumen de las definiciones encontradas en los diccionarios y enciclopedias coincide en que es un conjunto de juicios

razonables, conclusiones, prácticas, principios, valores, pensamientos, conocimientos, creencias, comportamientos y actitudes, basados en la experiencia personal o la sabiduría popular, que son tenidos como prudentes, sensatos, lógicos y válidos, que son compartidos y practicados por una comunidad (familia, pueblo, nación), en cualquier acción o evento de la vida cotidiana.

Por otro lado, muchas personas dicen que

“el sentido común es el menos común de

los sentidos”. Con esto se pretende afirmar que con frecuencia muchos de los principios esenciales del comportamiento humano en la sociedad, y por tanto para progresar en los negocios, son olvidados o soslayados, por lo que si el lector es un buen administrador de su empresa, estas reflexiones le servirán para ser excepcionalmente exitoso, o si es alguien que aspire o esté empezando a serlo, le señalará un camino más limpio y eficaz.

Este sentido común, tomado como los conocimientos y sabiduría popular, ha sido y seguirá siendo una verdadera guía para todas las actividades humanas. A continuación veremos algunas de sus aplicaciones en la conducción de los negocios comerciales. La gente no nace creyendo que tiene la obligación o deseo de sacrificar su tiempo, salud y emociones en beneficio de una empresa.

Formación del Equipo de Trabajo

Sabemos que muchas empresas se han iniciado con una sola persona, en las que el crecimiento natural de la importancia y número de actividades obliga al empresario a contratar a otros individuos para que le ayuden. Esto da lugar a la toma de una de las decisiones más importantes del futuro del negocio, pues el dueño/empresario sabe cómo hacer las cosas de la forma en que él, por el momento, se siente satisfecho, pero pronto se dará cuenta

de que hacer que los colaboradores trabajen con la actitud, eficiencia y rentabilidad esperadas es una de las tareas más exasperantes y extenuantes a la que debe enfrentarse cualquier hombre de negocios. A este respecto siempre existirán dos sensaciones en conflicto:  La gente necesita sentir que es parte de un grupo. La apreciación de otros a su forma de ser supera cualquier obstáculo en la convivencia social y en los negocios.

Esto, por lo general, brinda seguridad; propicia un lugar donde los miembros del grupo saben que los demás se interesan por ellos. Proporciona un sentido de pertenencia y estimula el logro de objetivos comunes, generando satisfacción al compartir los logros del grupo. Además, los miembros saben que en el mundo exterior se ve y se respeta al grupo como una entidad mucho más poderosa que la de cada uno de sus integrantes en lo individual. En contra de:  La gente necesita individualidad. Las personas quieren que se les respete y reconozca por lo que son. Desean sentirse diferenciadas. Esto les da la característica de persona única e irrepetible. Quieren tener conciencia de sus propios valores y así justifican la existencia de su Yo. Saben que el grupo reconoce y apoya las diferencias valiosas de cada uno de sus miembros y es un motivo de orgullo compartir sus logros personales con el resto del grupo.

La conciliación de estos dos valores, en apariencia contradictorios, a través de recompensas y estímulos psicológicos y materiales, hará que las actividades de la empresa sean cada vez más poderosas y satisfactorias, tanto para los colaboradores como para el negocio mismo.

Para organizar correctamente cada equipo de trabajo es necesario que los miembros que lo forman tengan muy claro cuáles son las metas y los objetivos en el corto, mediano y largo plazo, sus funciones y tareas; para esto, las empresas se pueden apoyar en un organigrama y un manual de funciones donde se delimiten la estructura de la organización, sus funciones y responsabilidades.

En el desarrollo de equipos es esencial fomentar la diversidad profesional e integrar empleados con distintas aptitudes para lograr una organización efectiva y diversa, con mayores capacidades para alcanzar el objetivo organizacional. A continuación identificaremos algunos tipos de equipos de trabajo, y será decisión del administrador de la empresa la determinación y adecuación de los más indicados, de acuerdo a las circunstancias:  Institucionales. Se forman en departamentos o áreas de la empresa que trabajan en un fin común, con funciones y tareas vinculadas. La definición de liderazgos suele estar controlada por la empresa a partir de la determinación de objetivos e intereses que se tengan planeados.  Para resolver problemas específicos.

Surgen a partir de contingencias que no pueden ser resueltas de forma normal.

Debido a la causa imprevista y urgente de su origen, estos grupos suelen estar con-

formados por trabajadores provenientes de distintas áreas que se integran para dar con soluciones concretas, rápidas y eficaces.

 Liderazgo de Proyectos. Se basa en la gestión por objetivos y está conformado por un administrador responsable del grupo de trabajo que lidera un proyecto para estrategias de comercialización, desarrollo de productos, o enfoque de marca.  Equipos de trabajo virtuales. Desde antes de la aparición de la pandemia del coronavirus, el avance tecnológico había permitido nuevas opciones a través de Internet. Con la llegada del virus se generalizó el teletrabajo, a través de diversas plataformas, y

las compañías componen grupos que se comunican y realizan su trabajo cotidiano

desde diversas oficinas o desde casa.

Cómo contratar al personal

Aunque muchas empresas cuentan con departamentos especializados en la contratación, no debe olvidarse que la responsabilidad final de conseguir personal excelente y adecuado a su equipo de trabajo es de cada uno de los jefes del área respectiva.

Es muy importante conocer y recordar lo establecido en la Segunda Ley López Mátuz

de Capital Humano: “Todo jefe de primera tiene ayudantes de primera. Todo jefe de segunda tiene ayudantes de tercera”. GESTIÓN EMPRESARIAL

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Esto quiere decir que el jefe de primera

no tiene miedo de que sus ayudantes lo opa-

quen, por el contrario, los estimula a realizar mejores trabajos y sabe que así él será el líder de un equipo triunfador. En cambio, los jefes

de segunda sí están temerosos de que sus ayudantes saquen a flote todas sus debili-

dades y errores, por eso escoge a personas menos capaces que él.

Pero ¿dónde se encuentran los ayudantes de primera? Solicitarlos al departamento de personal sería muy costoso y quizás tardado, por lo que la Segunda Ley López Mátuz antes mencionada tiene un colofón y una excepción:

El colofón dice así: “Todo jefe de primera GENERA y tiene ayudantes de primera, todo jefe de segunda tiene ayudantes de tercera”. Es conveniente para el jefe de primera enseñar y capacitar a su personal para que haga las tareas de acuerdo a lo esperado, y aún mejor.

La excepción a esta Segunda Ley es que el jefe de primera tiene ayudantes que NO

son de primera, solamente cuando están en período de capacitación.

Podemos decir que en la contratación de personal no solamente son importantes las ahora llamadas habilidades duras (Hard skills) que son el conocimiento y la experiencia y que se obtienen a través de la educación y formación específica, a diferencia de las habilidades blandas (Soft skills) que son rasgos de personalidad característicos y propios de cada uno de los colaboradores y jefes, que pueden se innatos o haberlos desarrollado a lo largo de su vida. El avance tecnológico y la globalización en los negocios han provocado que se desarrollen amplios catálogos de Hard Skills para cada área de la empresa. En la actualidad, las más solicitadas por los departamentos de Recursos Humanos son:  Habilidades informáticas. Habilidades para usar software y hardware desde básico y general, hasta altamente especializado.  Habilidades analíticas. Habilidades para recopilar datos, analizarlos, descifrar el significado y presentarlos; administración de recursos, gestión de base de datos, interpretación de datos y métricas.  Habilidades de Marketing. Incluyen el conocimiento general de ventas, publicidad e investigación del consumidor, así como todas las habilidades referidas al Marketing

Digital: Marketing en redes sociales y publicidad en redes sociales.  Habilidades de gestión de proyectos.

Las habilidades de gestión de proyectos incluyen experiencia en gestión general, así como competencia en ciertos aspectos más técnicos. Respecto a las habilidades blandas o Soft Skills, las más importantes y valoradas pudieran ser:  Comunicación. Es importante en casi todos los trabajos. Poder expresarnos con claridad, precisión y amabilidad es fundamental en un contexto laboral. Así mismo, en forma simultánea se requiere de la capacidad de escuchar. Las empresas quieren trabajadores que no sólo puedan comunicar sus propias ideas, sino que también

sepan escuchar a los demás con atención y empatía.

 Actitud positiva. Es clave para mantener un buen ambiente de trabajo. Las empresas tienden a buscar empleados que sean amistosos, con ganas de trabajar y con quienes la gente disfruta pasar el tiempo.

Debe ponerse atención que una cosa es la empatía constructiva y otra diferente el amiguismo tolerante e improductivo.  Trabajo en equipo. La capacidad de poder coordinarse y colaborar de manera eficaz con los compañeros de trabajo es fundamental.  Innovación y creatividad De acuerdo con una encuesta de la empresa consultora

KPMG, el Covid 19 fue el gran acelerador de la innovación en todos los sectores, ya que provocó que múltiples modelos de negocio evolucionaran sustancialmente con respecto a 2020. A pesar de esto, 52 de cada 100 empresas familiares se consideran a sí mismas como poco innovadoras.  También se valoran significativamente

la capacidad de negociación, la creatividad, flexibilidad, pensamiento crítico, liderazgo, responsabilidad, pensamiento

estratégico, resolución de conflictos, y otras semejantes. Siempre debe pensarse en cómo las personas pueden hacer lo que se necesita hoy pero también lo que se necesitará en el futuro.

De esta forma, hay un ajuste mental para ser considerado como integrante de la organización futura.

Contratación de familiares

Casi siempre, el inicio de una actividad empresarial es complicado y existe gran incertidumbre sobre el futuro del negocio y, entre otras dificultades, se tiene que hacer frente a la construcción de un equipo de trabajo. En este caso, dado que los procesos de selección pueden ser largos y costosos aumentados por las restricciones financieras, es frecuente y deseable que el empresario cuente con la “ayuda” de su cónyuge, de su padre o de sus hijas e hijos en el negocio, sin que este familiar tenga un contrato ni esté dado de alta en la seguridad social o en el sistema fiscal. Se opta por contratar a familiares, amigos o conocidos en los cuales se confía. Tal estrategia será, según se

plantee, desarrolle y se controle, positiva o negativa para el emprendedor.

Otras veces, aunque el familiar haya sido dado de alta, o cuente con un contrato, ni éste ni el titular de la actividad conocen bien qué régimen legal se les aplica y qué derechos puede tener el “familiar trabajador”, especialmente en lo que se refiere a la prestación de desempleo cuando deje de trabajar.

Con esto no queremos decir que no se deba hacer, sino que es una situación muy compleja por lo que se debe aclarar desde un principio si se está contratando a un protegido (con derechos más allá de los que concede la empresa) o a un empleado con todas las responsabilidades del puesto.

Algunas ventajas de contratar a familiares y

conocidos son las siguientes:  Conocimiento de los valores y principios con que actúa la persona: Si se conoce o se ha trabajado con aquella persona y siempre ha habido una buena relación con ella, esto se puede trasladar al ámbito de la empresa con resultados positivos.  Mayor implicación: Si el amigo o familiar realmente se preocupa por nuestro bien, tendrá gran motivación para afrontar las tareas que se le encomienden.  Posibilidad de pedir esfuerzos adicionales: En momentos de especial dificultad, de propia voluntad el trabajador hará un sobresfuerzo para salir adelante.  Ahorro en sueldos y prestaciones: En muchas ocasiones el familiar o conocido trabaja con escasa compensación económica. Por el contrario, se pueden dar las siguientes

situaciones desventajosas:

 Percepción equivocada: La contratación

puede dar como resultado que el trabajador crea que le está haciendo un favor al empresario, lo que redundará en situaciones abusivas como si pretendiera cobrarse el favor.

 Exceso de confianza: La familiaridad o amistad puede llevar a una relación excesivamente coloquial más allá de la que se requiere en el entorno laboral. Existe el riesgo de recibir malas contestaciones o de haber más dificultades de las habituales para que la persona siga unas determinadas directrices.  Miedo a comentar ciertos aspectos: Para evitar disputas o problemas con aquella persona con la que existe buena relación, puede optarse por no tratar aspectos negativos que tienen un alto impacto en la compañía. El resultado es una pérdida de competitividad y el riesgo de agrandar un problema que podría resolverse si se afrontara en forma directa en el momento adecuado.  Dificultad de despedir en caso de bajo rendimiento: Al contratar a alguien próximo, se tiene, de forma implícita, un cierto compromiso hacia él. Por lo tanto, aunque el resultado de su trabajo no sea el óptimo, costará más desprenderse de él.  Mezcla de vida familiar y laboral: Es inevitable que determinadas situaciones que se vivan en el trabajo afecten después a la familia. Especialmente si ha habido alguna desavenencia u opiniones opuestas, estos desencuentros se trasladarán más allá del contexto laboral y pueden perjudicar el entorno familiar.  Afectación del futuro del familiar: Uno de los casos más frecuentes es el del padre que por ayudar a un familiar le da un puesto dentro de la empresa en donde solamente le sirve como “pretexto” para recibir ingresos con una casi nula responsabilidad, ejerciendo su poder en forma despótica de tal forma que arruina la integridad y

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motivación de los equipos de trabajo en donde participa. El efecto negativo será, por lo general, en forma permanente, tanto para la empresa como para el familiar. Podemos concluir que no existe una total cer-

teza sobre la conveniencia de trabajar con un

familiar o conocido. De la misma forma que al incorporar a alguien desconocido, existe incertidumbre sobre su rendimiento. En general es posible afirmar que la contratación de este familiar solamente debe hacerse en caso que se tenga una gran fiabilidad sobre su trabajo y si ambos, familiar y empresario, son capaces de separar en forma efectiva vida laboral de la personal.

Sucesión de la propiedad empresarial

Una de las principales responsabilidades del empresario fundador es la preparación de sus sucesores para concretar un remplazo

exitoso por jubilación o fallecimiento, y para esto se debe enfrentar a la difícil situación, independientemente de las regulaciones legales, de la contratación de familiares dentro de

la empresa.

Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), las empresas familiares equivalen al 90 por ciento de las unidades de negocio en México, pero lo grave de esto es que al menos 70 por ciento de las empresas familiares desaparece y no sobrevive al fundador, afectadas por la falta de pla-

neación para preparar a sus sucesores; en

otras palabras, sólo 30 de cada 100 de estos negocios sobreviven una segunda generación y peor aún, escasamente sólo 4 de cada 100 sobrevive en propiedad de la familia hasta la tercera generación. De acuerdo con el Centro Citibanamex para el Desarrollo de la Empresa Familiar, la mayoría de las empresas cometen alguno o varios de los siete pecados capitales de la sucesión:  Considerar la sucesión como una contin-

gencia que podría suceder en un tiempo no determinado y no como un proceso que debe llevar cuando menos 10 años en la preparación del sucesor.

 La sucesión inoportuna: Precipitar la sucesión o postergarla demasiado tiempo.  No “arropar” al sucesor o sucesores, sea(n) o no de la familia; es decir, abandonar el proceso una vez tomada la decisión.  No soltar el mando una vez investido el sucesor.  Tomar una decisión injusta o no acompañarla de medidas de justicia para quienes son merecedores.  No comunicar o comunicar parcialmente la decisión y efectos de la sucesión.  Formar a los hijos en abundancia sin mostrarles cómo trabajar o ser exitosos. No debe considerarse a la sucesión empresarial como algo moderno, pues en el año 578 se creó la compañía constructora japonesa Kongō Gumi, que es la empresa más longeva del mundo con más de 1,400 años de existencia, misma que hasta el año 2006 era controlada por la familia fundadora. Existe un pergamino de tres metros de largo que se exhibe en una de las paredes de su sede central, en el que aparecen las más de 40 generaciones de la familia Kongō que han dirigido la compañía. Aunque sigue en activo ya no se la considera una empresa familiar, pues en 2006 fue absorbida por la constructora Takamatsu y dejó de pertenecer a la familia fundadora.

En México ha habido muchas empresas familiares exitosas, como es el caso de Ópticas Devlyn, fundada en 1936 por el Dr. Frank J. Devlyn como una microempresa que empezó como una pequeña óptica familiar en Cd. Juárez, Chihuahua y que hoy es un gran negocio que cuenta con un gobierno corporativo, donde la sucesión es de vital importancia.

Las anteriores sugerencias son solamente las aplicaciones prácticas y exitosas de la sabiduría popular o sentido común. No son todas, pues también existen conceptos semejantes a la comercialización, crecimiento, administración, sistemas de producción, proyecciones de crecimiento, análisis de posibles impactos por situaciones globales y muchas más que sería conveniente que se analizaran en cada empresa o sector de la misma en forma autodidacta para siempre tener una visión de futuro con base en la sabiduría del presente.

El C.P. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es socio director de Consultoría Integral para Alta Dirección. Se ha especializado en Capital Humano, Administración y Mercadotecnia. Investigador e innovador, con conocimientos actualizados y más de 40 años de experiencia. Es asesor de organismos empresariales y en el sector público. Comentarista en medios de comunicación y columnista en diversos periódicos sobre temas empresariales.Tiene registrados 81 cursos de su autoría en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y, en forma adicional a las horas de academia, al 31 de enero de 2020 ha impartido más de 3,500 cursos y conferencias acerca de temas de su especialidad. Puede consultarle en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com