Estrategias de crecimiento para las empresas

GESTIÓN EMPRESARIAL

C.P. Jorge Arturo López Mátuz

Consultoría Integral para Alta Dirección e-mail: jalmatuz@hotmail.com

na realidad apabullante y terrible en la economía de México que ha afectado

de sobremanera a las micro, pequeñas y medianas empresas registradas

(MPYMES), como son las ópticas, talleres automotrices, restaurantes, despachos de profesionales, etcétera, la reflejan los datos del Instituto Nacional de Geografía y Estadística (INEGI), que indican que en el 2020, mayoritariamente debido a la pandemia del COVID-19, habían cerrado sus puertas definitivamente poco más de un millón de estos establecimientos, 22% del total. En otras

palabras, dos de cada diez establecimientos

desaparecieron para siempre. El número sería mayor si se tomaran en cuenta a los negocios que operan en la informalidad, de los que no existen datos precisos, solamente estimaciones muy variadas.

Según el mismo INEGI, en su Encuesta sobre el Impacto Generado por el COVID-19 en las Empresas (ECOVID-IE) y su Estudio sobre la Demografía de los Negocios, después de un año de la pandemia el número de empresas que sufrió alguna afectación a causa del COVID-19 ha disminuido levemente, del 93.2% en el 2020 al 85% en el 2021. La principal afectación que sufrieron las

empresas mexicanas fue la merma de ingresos,

provocada por la baja demanda, la escasez de

los insumos y/o productos, cierres temporales o paros técnicos así como por la implementación

de medidas sanitarias que reducen el acceso a los locales.

El presidente de la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC), Germán González Bernal, confirmó que de cada 10 negocios dos cerraron con

motivo del impacto de la pandemia.

Este efecto se magnifica al considerar que, según la Alianza Nacional de Pequeños Comerciantes (ANPEC), la mayoría de las tiendas sobrevivientes continúan con ingresos de casi el 30%

menos de lo que recibían antes de la pandemia.

Todo lo anterior se multiplica, pues ahora nos encontramos con un cliente mejor informado,

más mesurado en sus compras y que ha aprendido a manejar mejor su dinero.

En América Latina este fenómeno también tuvo consecuencias muy serias. La Comisión Económica para la América Latina y el Caribe (CEPAL) pronosticó el cierre de cerca del 21% de

microempresas y pérdida de los empleos res-

pectivos, es decir, 2.7 millones de empresas y cerca de 8.5 millones de puestos de trabajo.

Por supuesto también se han creado nuevos negocios pero en un número considerablemente menor a aquellos que desaparecieron, por lo que el balance sigue siendo muy negativo. El efecto de desaceleración económica provocado por la pandemia aún persiste y es posible

que continúen sus secuelas por varios años

más. Esto obliga a las empresas que hasta ahora han subsistido a tomar en consideración nuevas

medidas y alternativas de acción para fortale-

cerse y desarrollarse en un mundo cada vez más complejo y caótico. La única cosa cierta es que el camino a seguir durante el recorrido de lo que estamos apodando

“nueva normalidad”, está muy lejos de ser claro.

(En este punto le sugerimos a nuestros estimables lectores que consulten el artículo “Revitalización

de las MMYPES en un entorno VUCA” (Volátil,

Incierto, Complejo y Ambiguo), también de mi autoría, publicado es esta prestigiada revista

“Imagen Óptica” correspondiente al bimestre

Mayo-Junio 2020).

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Los mejores productos y servicios, las más modernas técnicas de ventas y administración,

los esfuerzos desplegados en forma continua en redes sociales, y otras acciones semejantes, todas ellas no darán resultado esperado en el aumento de las utilidades, si el cliente no compra

nuestra mercancía o nuestro trabajo profesional. Los mercados nunca volverán a ser como antes y por supuesto, tampoco la forma de atraer clien-

tes. El contexto actual demanda una adaptación continua e inmediata. Cada día presenta diferentes retos y el paradigma para la supervivencia ya no es la reacción oportuna, sino que ahora es

más necesaria e importante la anticipación a las tendencias del mercado.

Para poder enfrentar este panorama poco halagüeño a continuación estudiaremos algunas propuestas de acción. Analicemos cada una de ellas:

Acciones internas y voluntarias de la empresa (más control sobre ellas)

 Asegurar y conservar a los clientes actuales, recuperar a los clientes perdidos y promover la obtención de nuevos clientes. El plan de acción debe seguir este mismo orden, pues si nos enfocamos primero a la obtención de nueva clientela, con seguridad pronto nos abandonará pues los estaremos sirviendo con los mismos errores. No es que sea malo buscar nuevos mercados, pero no es nada bueno tratar de obtenerlos sin antes haber examinado las causas reales de la baja de ventas, sobre todo si éstas son atribuibles a nuestros propios procedimientos, pues no es posible atender con

un alto nivel de calidad a nuevos clientes, si no podemos hacerlo con los que tenemos en este momento.

Por otra parte, la importancia de conservar a la

clientela actual se destaca porque vender a un cliente por segunda vez representa hacer un esfuerzo menor al que hicimos cuando le efec-

tuamos la primera venta. Algunos tratadistas e investigadores señalan que vender a un cliente por segunda ocasión solamente requiere de un 40% del esfuerzo realizado necesario para cerrar la primera operación. Por lo tanto, debemos partir del hecho de que

el negocio se está sosteniendo por los clientes actuales y que jamás debemos dar por segura

la permanencia de los mismos pues ellos, al igual que nosotros, y debido al natural proceso de maduración administrativa, están en constante búsqueda de nuevas oportunidades para la satisfacción de sus necesidades de compra.

Los consumidores se encuentran cada vez más informados y educados para realizar sus compras con más efectividad y beneficio para ellos y demandan más calidad, servicio, disponibilidad y rapidez a un precio que ellos consideren

justo, y que si no les ofrecemos y cumplimos con sus expectativas, será sólo cuestión de tiempo para que abandonen al negocio y busquen otro en donde sean mejor atendidos. Por esta razón no están dispuestos a perdonar deficiencias en la atención o en el producto, pagar altos precios o adquirir mercancía o servicios que no se adapten a sus requerimientos. Es conveniente que examinemos con precisión

cuáles son las condiciones y la calidad de la

atención a nuestra clientela actual y estar seguros que esto no ha sido o será un factor para nuestra baja de ventas. Para esto, en forma para-

lela debemos iniciar una investigación sobre las

causas por las que perdimos a clientes. Aunque todos los clientes son importantes, debemos tener una forma de priorizar esta investigación, que puede ser por volúmenes comprados, por importe de las compras, periodicidad, antigüedad u otros factores semejantes.

Dado el perfeccionamiento de la capacidad de compra de la clientela actual y la de un futuro

próximo, si deseamos sobrevivir como negocio, nuestra calidad de atención y de productos y servicios no únicamente deben ser buenos o excelentes para los estándares locales, sino que tendremos que establecer un plan de mejora con-

tinua para ser equiparable a estándares interna-

cionales con la finalidad de tan sólo conservar a clientes actuales. (Para un análisis más detallado de las estrategias y acciones convenientes para la retención de la clientela, me permito sugerir a los amables lectores que consulten el artículo “La Importancia de Conservar al Cliente para Ganar”, también de mi autoría, publicado es esta prestigiada revista

“Imagen Óptica” correspondiente al bimestre

Nov-Dic 2020).

Solamente hasta que estemos seguros del alto nivel de calidad de nuestra atención a los compradores podríamos enfocarnos a la obtención

de nueva clientela para poder atenderlos con los más altos requerimientos que exigen las condiciones de mercado actuales y de un futuro próximo. Para esto es indispensable que identifiquemos los patrones de compra y conductas actuales

provocadas por la contingencia sanitaria y los próximos que estarán vigentes a corto y mediano plazos para asegurarnos que las capacidades y estrategias de nuestra empresa están alineadas con las exigencias del mercado. De acuerdo con la opinión de expertos en conductas de compra y análisis de mercados, en la actualidad y mediano y –quizás- largo plazo se detectan tres tendencias en la forma de hacer

negocios:

✓ La seguridad en salud tanto de las personas como de las empresas ✓ Compras cada vez más austeras ✓ Compras a través de canales digitales. Las políticas de salud pública, tanto a nivel mundial como local, han implicado y sistematizado el distanciamiento físico, la necesidad de higienización constante y la permanencia en los hogares. Para ello se ha restringido el aforo a los locales, se han diseñado nuevos espacios y líneas de producción y se ha implementado el trabajo remoto desde casa (home office). Las consecuencias han

sido una baja en los niveles de inversión y gasto

de los consumidores y nuevos hábitos, cada vez más restringidos, que afectan los volúmenes e importe de las compras. Las tendencias conocidas están señalando más gasto en los equipos y locales de entretenimiento, de alimentos y de seguridad. Por el contrario, menos consumo de productos y servicios superfluos, así como horarios exclusivos para grupos de riesgo, servicios desde el automóvil (drive through) y, sobre todo, compras por sistemas digitales, instituciones educativas reemplazando clases presenciales por cursos en línea o con alternancias entre ellos, profesionales ofreciendo consultoría a distancia y muchas otras modalidades más. Todas las empresas deben ponerse a pensar cómo adaptar la venta de sus productos y servicios a estas nuevas modalidades, pues en estudios de tendencias de mercado (McKinsey) en

muchas ciudades del mundo los consumidores ya no desean regresar al sistema antes de la pandemia que implicaba alto contacto físico y

aglomeraciones constantes, con el riesgo que conlleva esta exposición constante al virus del Covid-19; o bien, porque han encontrado esta modalidad más cómoda y rentable tanto en tiempo como en dinero.  Cambio en la estrategia de ventas: de vendedor a asesor. En épocas pasadas, al vendedor solamente le importaba el colocar su mercancía; después, trató de satisfacer las necesidades del cliente; pero ahora, la evolución del mercado le lleva a cambiar su propia forma de pensamiento y dejar de ser vendedor para convertirse en asesor del posible comprador. Parece fácil, pero no lo es, pues involucra un gran esfuerzo de capacitación para estar en posibilidad de identificar rápidamente los objetivos del cliente. La primera diferencia la encontramos en las definiciones de un diccionario, en donde se señala al vendedor como aquella persona que vende cosas, y sus sinónimos son comerciante, mercader y tendero. Al asesor se le define como: Letrado, quien por razón de oficio incumbe aconsejar o ilustrar con su dictamen. Que asesora o da consejo o información sobre alguna cuestión, en especial cuando se dedica a ello profesionalmente. Y sus sinónimos son consultivo, consultor, consejero. Aunque para muchos las funciones parecieran ser las mismas porque ambas persiguen el objetivo de realizar una venta, en realidad son dos conceptos diferentes, y aunque el asesor también lleva a cabo transacciones comerciales, los resultados y la forma de obtenerlos son distintos y mejores. El

vendedor usa técnicas de marketing de capta-

ción, mientras que el asesor lleva a cabo su tarea utilizando técnicas de marketing de fidelización. Otra diferencia se encuentra en la forma de establecer la comunicación: El vendedor actúa pen-

sando que el comprador no tiene o tiene escasa

información acerca del producto o servicio que desea adquirir y por tanto se cree en el deber de proporcionarle todo lo que él sabe acerca del mismo, es decir, acapara la conversación y trata de convencer al cliente. Se puede decir que utiliza la proporción de 80/20, habla el ochenta por ciento del tiempo y solamente deja un 20% para que el cliente exprese sus necesidades o dudas.

Su objetivo es vender para cumplir con un presu-

puesto de ventas, sin considerar lo que necesita el cliente (y por desgracia, a veces sin importarle la imagen o rentabilidad de la empresa). En cambio, el asesor actúa para comprender al cliente. Está consciente de que el cliente tiene

mayor información acerca de lo que quiere comprar y de cómo va a utilizar o qué espera

del producto o servicio. No satura al prospecto con información innecesaria y escucha al cliente la mayor parte del tiempo para entender

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exactamente cuáles son las dudas que le impiden realizar la compra; siguiendo el mismo ejemplo, el asesor sigue la regla inversa del 20/80. Su obje-

tivo es brindar ayuda que beneficie al cliente, satisfacerlo y hacerlo fiel a la empresa para

tener ventas subsecuentes. Una forma ideal para que la empresa se garantice a ella misma tener siempre un eficaz grupo de asesores de ventas, es que debe considerarse

como una escuela de asesores, en donde el nivel

inicial sea el de vendedor que evolucionará y desarrollará al nivel de asesoría. El tránsito natural en el desarrollo es pasar de vendedor a asesor, nunca al contrario.  Digitalización para nuevas tácticas y programas: Marketing en redes sociales: Facebook,

Instagram, Twitter, LinkedIn (más profesional),

YouTube (videos), modelos híbridos. Es realmente avasallante el desarrollo tecnológico en el mundo. No bien acaba de salir a la venta un producto cuando, con seguridad, ya

existen otros similares, sustitutos o sucedáneos

por ofrecerse al mercado. El conocimiento es tal que en las universidades se dan con frecuencia casos, sobre todo en las áreas científicas y tecnológicas, en donde cuando el alumno está por titularse, lo que se le enseñó en las primeras fases de su carrera profesional ya está obsoleto, ya fue superado por nuevos descubrimientos.

Este mismo fenómeno enfocado a la forma de administrar a las empresas y a las relaciones

comerciales de las mismas se empezó a dar desde finales del siglo pasado y, desgraciadamente, las MPYMES que ya estaban estableci-

das han sido las que más tarde han reaccionado

y poco se han adaptado a las actuales tendencias del mercado y la economía.

Por el contrario, los pequeños negocios que se han establecido a raíz de la pandemia tienen más presente la importancia de la digitalización de sus procesos para el logro exitoso de sus objetivos.

Lo anterior quiere decir que existe una guerra por

la supervivencia, real pero no declarada, entre

las pequeñas empresas que quieren sobrevivir a toda costa con métodos antiguos, y los nuevos negocios que se acaban de establecer o que en un futuro muy próximo lo hagan utilizando

con ventaja todos los recursos digitales que ya

existen en el mercado. Es obvio que los vencedores en esta lucha serán los negocios que han adoptado el empleo de la nueva tecnología. La

única oportunidad de los negocios antiguos es adaptarse y adoptar estas modernas técnicas de administración y comercialización.

Por supuesto, aunque sea difícil de aceptar por el dueño-director del negocio, el cambio, adaptación

y adopción de estos conceptos se originan princi-

palmente dentro de la mente del empresario. La pandemia no provocó este cambio. Él ya venía en marcha y lo que pasó es que solamente lo aceleró. Una de las consecuencias inmediatas es la digitalización, universalización y abaratamiento de los sistemas de información. Ahora están a la disposición de todos los empresarios, sistemas de comercialización que nos dan en sólo unos instantes las características de un producto o servicio, de los clientes, proyecciones de consumo, tabla de necesidades futuras, prospectivas de mercado, carácter predominante en los hábitos de compra actuales y futuros. El modelo de crecimiento de los negocios no tiene más límites que la propia imaginación, capacidad y voluntad de esfuerzo del propio empresario. Para que tengamos una idea más precisa de la

importancia, crecimiento y penetración de los

medios digitales, presentamos algunas cifras del Digital 2021 Overview Report publicado por We are Social y Hootsuite, donde encontramos que México, en enero del 2021, tenía 129 millones de habitantes, de los cuales 92.01 millones de personas estaban conectadas a Internet y 100 millones de perfiles activos en redes sociales, lo que quiere decir que algunos usuarios poseen más de un perfil por red social y cada año aumenta progresivamente.

Otros datos interesantes son acerca del tiempo que los usuarios invierten en plataformas y dispositivos digitales:

CONCEPTO TIEMPO APROXIMADO

Conectados a Internet

Mirando TV (Broadcast o streaming) 9 horas (casi una hora más que en 2019)

4 horas

Usando redes sociales 3 horas y 30 minutos Leyendo noticias en línea o impresos 1 hora y 30 minutos Escuchando música en servi cios de streaming 2 horas y 15 minutos Escuchando la radio 1 hora

Escuchando podcasts 1 hora Jugando videojuegos de con sola 1 hora y 30 minutos

En esta interesante publicación también podrán encontrar, entre otros, los siguientes datos: ✓ Indicadores de crecimiento digital. ✓ Canales usados por los usuarios de Internet para descubrir nuevas marcas. ✓ Compras facilitadas por Internet. ✓ Edad y sexo de la audiencia de anuncios publicitarios en redes sociales. ✓ Estadísticas de audiencia y dispositivos más usados en Facebook, Instagram, Twitter,

LinkedIn y YouTube. ✓ Valor del mercado de publicidad digital. ✓ Sitios web más visitados. ✓ Posesión de dispositivos y cuáles son los que más utilizan los usuarios de Internet. ✓ Comportamiento de los usuarios de Internet en redes sociales. ✓ Redes sociales y apps de mensajería más usadas. ✓ Preocupaciones de los usuarios por su privacidad y bienestar en línea. ✓ Y mucha más importante e interesante información para hacer un trabajo de planeación de acciones digitales.  Creación de Valor En la literatura empresarial tradicional, la creación

de valor es la capacidad que tienen las empresas para generar riqueza o utilidad. En el ámbito de la comercialización se define como la capacidad que tiene la empresa para descubrir y ofrecer los beneficios adicionales que su producto o servicio otorga al consumidor, por el mismo precio.

Estas características pueden ser intrínsecas al producto o servicio, como sería el uso de materiales que no dañan o contaminan a la ecología, formas de aprovechamiento adicionales a las comúnmente usadas, tiempos de entrega más rápidos, disponibilidad inmediata del producto o de sus refacciones, capacidad suficiente para absorber el crecimiento del negocio del cliente y cualquier otra forma de satisfacción a las necesidades del cliente, tanto actuales como futuras, disponibilidad todos los días y en horarios extendidos, y otros semejantes. Estos beneficios no vienen en el manual del producto, sino que tienen que ser descubiertos por el asesor comercial a través de la escucha atenta de las conversaciones que se establezcan con el cliente, detectando lo que se le puede decir o intuyendo aquello que no se le dice. Esta capacidad puede ser adquirida y desarrollada por los asesores comerciales a través de un esfuerzo constante y auténtica dedicación a la satisfacción de los intereses del comprador. Existen muchos más conceptos y actividades (que analizaremos con posterioridad) que el empresario debe conocer y utilizar para efecto de asegurar en primer lugar la supervivencia de su negocio y paralelamente el desarrollo y crecimiento del mismo y de su rentabilidad. Entre ellos podemos citar:

Acciones externas o involuntarias (poco o nada de control sobre ellas):

• Cambio de hábitos del cliente que conlleva un cambio en la actitud empresarial. • Aparición de nuevos modelos de competencia. • Introducción de productos sustitutos o sucedáneos. • Tendencias macro y microeconómicas. • Predisposición del público a acciones sociales (ecología, solidaridad, y otros semejantes; salud física y mental y otros factores semejantes). Pero el más importante y significativo, es el

auténtico deseo, traducido en esfuerzo constante de superación y aprendizaje, de cambiar

para mejorar su forma de ser empresario, utilizando los múltiples medios que la tecnología ha puesto al alcance de toda la humanidad. No es tarea fácil y tampoco tiene un final, pues el com-

promiso tiene que ser para toda la vida, pues

allá afuera están otros empresarios competidores que también quieren superarse y salir vencedores de esta circunstancia de supervivencia y crecimiento empresarial.

El C.P. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director de Consultoría Integral para Alta Dirección. Se ha especializado en Capital Humano, Administración y Mercadotecnia. Investigador e innovador, con conocimientos actualizados y más de 40 años de experiencia. Es asesor de organismos empresariales y en el sector público. Comentarista en medios de comunicación y columnista en diversos periódicos sobre temas empresariales.Tiene registrados 81 cursos de su autoría en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y, en forma adicional a las horas de academia, al 31 de enero de 2020 ha impartido más de 3,500 cursos y conferencias acerca de temas de su especialidad. Puede consultarle en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com

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