Gestión empresarial

GESTIÓN EMPRESARIAL

DELEGACIÓN DE TRABAJO: UN PROBLEMA PERSONAL Y DE PERSONAL

CP Jorge Arturo López Mátuz Consultoría Integral para Alta Dirección e-mail: jalmatuz@hotmail.com

uando una empresa inicia su crecimiento, o sucede como en el caso actual, que está en una etapa de crisis, los directivos deben enfrentarse a uno de los problemas más importantes, que es el de la delegación del trabajo.

A pesar de ser ésta una de las herramientas más eficaces para asegurar el desarrollo y rentabilidad de la empresa, la delegación de trabajo es también una de las más infrautilizadas en los negocios.

Es muy importante no confundir la delegación de la autoridad con la delegación de la responsabilidad. Al delegar una tarea se faculta al delegado para que actúe, realice el trabajo y tome decisiones en forma independiente, pero la responsabilidad de la supervisión de que estas acciones se están llevando a cabo de forma correcta sigue siendo de la persona que delega. Por esta razón no se trata de delegar lo más que se pueda, porque podría derivar en una falta de control.

Conforme la empresa va creciendo, también lo hace el número de personas que dependen del propietario-director. En un principio, éste tiene a su cargo todo el gobierno de las funciones de producción, administración, finanzas y ventas, así como la planeación a largo plazo, formulación de políticas, supervisión, control y muchas otras más. Pero por muy capaz que sea, llega el momento en que ya no puede atender algo más sin correr el riesgo de desatender otra cosa. Se ha saturado en su tiempo y en sus capacidades. Al encontrarse en esta etapa, el propietariodirector estará en el dilema de estancarse y no progresar o delegar algunas funciones, si es que desea manejar las demás eficazmente, buscando el crecimiento óptimo de su negocio.

Contrariamente a lo que muchas personas creen, la delegación de funciones no es una decisión de fácil solución. Requiere de un análisis profundo, pues las consecuencias pueden ser catastróficas. La delegación de trabajo es un ajuste de personalidades: la de los colaboradores

y la del empresario. En otras palabras, es un problema de personal y además es un problema

personal.

En el caso personal, el propietario-director puede sentirse mal tan sólo al pensar que necesita delegar algunas de sus funciones. El argumento más común que esgrime es que nadie puede hacer el trabajo tan bien como él lo hace. Y es posible que no esté equivocado, pues nadie como él ha tenido el desarrollo y experiencia en esa actividad, en esa empresa en particular. Pero se olvida que esa experiencia no la adquirió de un momento a otro, sino que fue producto de muchos errores, pruebas y fracasos.

También influyen otros variados aspectos como son la cultura organizacional, que puede hacer creer al que delega que es alguien improductivo o prescindible; o un complejo de culpabilidad, al creer que su trabajo y responsabilidad están afectando a otra persona.

Aunque el empresario o directivo esté convencido de la necesidad de delegar, se resiste a dejar en manos de otros la plena realización de las actividades y, bajo el pretexto de una supervisión y entrenamiento, confunde los objetivos de éstos y los mezcla con interferencias constantes, insistiendo en que se acepten sus sugerencias, sus instrucciones, sus formas de hacer las cosas, de tal suerte que el empleado a quien se delegan las funciones se convierte solamente en un ejecutor sin criterio ni iniciativa, lo que paradójicamente provoca un estancamiento en el crecimiento del negocio, que era lo que se pretendía evitar con la supuesta delegación.

Referente al caso de personal, las consecuencias también pueden ser graves. Los actuales colaboradores, en cualquier nivel, pueden haber sido contratados para desempeñar funciones específicas, lo que han hecho en forma aceptable. Con el deseable crecimiento del negocio, es posible que los empleados estén esperando un ascenso a puestos de más alta responsabilidad y remuneración, basado en sus buenos servicios y sobre todo por su antigüedad, aunque no estén capacitados para desempeñarlos. El problema se acrecienta si en la empresa no existe un sistema de valuación y desarrollo de personal, por lo que se fomentarán las rivalidades entre el personal, antes y después de haber ascendido a alguien. Y aún más, si el puesto al que se delegarán las funciones de empresario- director es ocupado por una persona recién contratada que no sea lo suficientemente hábil y capaz, los problemas agazapados irán en aumento, frenando la productividad y el crecimiento del negocio.

A pesar de lo anterior, existen teorías de administración que consideran a la empresa como una máquina, que debe operar fríamente y sin sentimentalismos. Es decir, opinan que cuando es necesario dividir el trabajo no deben tomarse en cuenta los aspectos de la personalidad del jefe y del subordinado. Lo que puedo decir al respecto es que las empresas que siguen este modelo pueden funcionar y funcionan más o menos bien durante un corto período, el suficiente para que los empleados con iniciativa se den cuenta de que en esa compañía no tienen un agradable porvenir y empiecen a desertar en busca de mejores oportunidades, y se quedan únicamente los empleados conformistas, sin iniciativa o que son incapaces de progresar en otro lado y que se tienen que aguantar en su puesto con una alta dosis de resentimiento. Es obvio que una empresa en estas condiciones tiene pocas probabilidades de crecimiento, y en consecuencia, está condenada a desaparecer.

Debemos prestar gran atención a los aspectos técnicos de la administración y a los principios que la rigen. Sin embargo, las empresas no son solamente armazones o moldes dentro de los que se deben acomodar seres vivientes y, sobre todo, racionales y con emotividad, para que ejecuten una determinada función. Las compañías, sobre todo en esta época de recuperación de la pandemia del Covid-19, no deben ser inflexibles moldes férreos que restrinjan la espontaneidad, la iniciativa y la creatividad, porque estarán afectándose ellas mismas, disminuyendo la eficacia en el logro de los objetivos empresariales.

El aspecto del acomodo de las personalidades dominantes es más notable conforme se asciende en la pirámide organizacional. Es sabido y visto que el empresario-director le confiere a la organización su toque personal, y todas las actividades se ven influenciadas para ser realizadas dentro del mismo estilo. Por esta razón, algunos investigadores opinan que si ha de aceptarse el plan de crecimiento de la organización con base en la delegación de funciones, se debe tomar en cuenta la personalidad de los hombres clave del negocio.

Esto se da en todos los niveles y tipos de empresas. Bill Gates, uno de los hombres más ricos del mundo, en una conferencia en una de

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las escuelas en donde estudió, dijo que “Apren-

der a delegar fue la habilidad que impulsó su éxito”.

Asimismo señala que esto no fue fácil para él y que si quería que su empresa se desarrollara debía dejar atrás su obsesión por hacer él mismo toda la programación, por lo que debió

confiar conscientemente en la capacidad de otras personas para desarrollar software. Pero no solamente debía delegar aquello en que era fuerte, como su capacidad de programar, sino en aquello en que era débil como en ese entonces era su capacidad de gestión y administración.

Al llegar a este punto se hace necesaria la siguiente reflexión: ¿Qué es más importante: el impacto de la personalidad sobre la organización o el impacto de la organización sobre la personalidad?

Sobre este aspecto el filósofo, político y escritor italiano Nicolás Maquiavelo, en su obra “El Príncipe”, dice: “Las actitudes del Príncipe (Empresario o director) permean hacia abajo: (en forma consciente o inconsciente) los cortesanos

tratan de asumir sus formas para congraciarse con él: si es sabio y tolerante, así se comportarán, si es déspota y necio, así lo serán. Los

cortesanos (La empresa) son el reflejo de la per-

sonalidad del Príncipe”.

Por lo que si quieres saber cómo te juzga la gente y a tu empresa, pregunta primero cómo

juzgan a los que integran tu equipo de trabajo cercano.

Asimismo, Maquiavelo continúa: “La primera

opinión que se tiene del juicio de un Príncipe

(Otra vez el empresario o director) se funda en los hombres que le rodean (colaboradores):

si son capaces y fieles, podrá reputárselo de sabio, pues supo hallarlos capaces y mantenerlos fieles; pero cuando no lo son, no podrá considerársele prudente a un príncipe que el primer error que comete, comételo en esta elección”.

Esto refleja la importancia de que el empresario o director sea capaz de decidirse a hacer un plan de delegación de trabajo y utilizar un método adecuado para reclutar, seleccionar, contratar y desarrollar a su equipo de trabajo de

acuerdo a los objetivos personales del mismo y

de los propósitos de la empresa. Y si no lo tiene, sobre este aspecto el ingenio del mexicano ha externado un refrán que dice: “Cuando el arriero no es capaz, siempre le echa la culpa a las mulas”.

Tipos de personas que toman decisiones

Uno de los aspectos más importantes dentro del proceso de la delegación, es la determinación del grado de responsabilidades que se dará al delegado, y esto está en función directa de su capacidad para la toma de decisiones. Por tanto, debemos estudiar los métodos para conocer cómo toman decisiones las personas.

Damos por sentado que no existen tipos de personalidad puros, sino que todos están entremezclados, predominando alguna característica que se toma como base para la clasificación. Siguiendo las teorías de Erich Fromm, podemos referirnos a los siguientes: Tipo receptivo o defensivo. Estas personas creen que la fuente de todo lo bueno está afuera, y por supuesto creen que la única forma de conseguir lo que desean es recibiéndolo de la fuente exterior. Se apoyan en grado excesivo en las opiniones de personas más influyentes y en las de aquellos otros individuos que se verán afectados por su decisión. Cuando no tienen este apoyo, pueden demorar la toma de decisiones hasta el punto de hacerlo cuando se ven obligados por el estallamiento de la crisis. Tienden a transmitir las responsabilidades a los demás. Tipo mercantilista. Se consideran a ellos mismos como una mercancía y miden su valor en razón del valor del intercambio. Desarrollan las cualidades que mejor se pueden vender. Este tipo de personalidad se adapta al sistema de la empresa para progresar y lleva a cabo las funciones que se esperan de él, no como resultado de la consecución de los fines del negocio, sino como parte de su propia estrategia para la venta de su propia persona. Las relaciones dentro de la organización son superficiales e insatisfactorias para los que lo rodean. Le interesa cumplir sus metas aunque no se cumplan las de los demás, Al respecto, un comentarista deportivo me señaló un ejemplo: Es de los que prefieren anotar tres goles ellos mismos, aunque su equipo pierda, a que otro de sus compañeros anote un gol y su equipo gane. Tipo acaparador. Estas personas tienen muy poca fe en cualquier cosa nueva que pudieran obtener del mundo exterior. Se han rodeado de un muro protector y pretenden reforzar constantemente las estructuras existentes, pero no avanzan ni se actualizan. Son de los que prefieren

seguir alabando las ventajas y conservando un automóvil de los últimos años del siglo pasado en vez de decidirse a tener un auto moderno. Imaginémonos qué decisiones tomarían en el momento de decidir sobre un nuevo sistema computarizado de control de inventarios. A pesar de esto, tienden a ser muy exactos en sus resultados, pero a costa de una utilización excesiva de recursos. Tipo explotador o agresivo. Sabe que todo está bien afuera y que debe quitárselo a los demás por maña o por la fuerza. Forma la estructura de su organización con base en las ideas de otras personas. No se tiene la suficiente confianza para ejercer sus propias ideas. Manipula a las personas para lograr sus fines personales y lo hace mediante un sistema en exceso centralista y formal. Es propenso a enemistar a sus subordinados entre sí para debilitar cualquier posible amenaza a su status. Tipo productivo. Fromm define a la productividad como la capacidad del hombre para utilizar sus facultades y darse cuenta de las potencialidades inherentes a él. Esta persona desea que la estructura de la organización sea capaz de desarrollarlo a él y a los demás hasta el máximo de sus capacidades. Escucha primero todas las posibles alternativas, sin importar de quien provengan y después decide y asume la responsabilidad de las consecuencias. Es abierto y receptivo a su entorno y provoca los cambios necesarios en el sistema para adecuarlo en forma constante. Reconoce sus debilidades y no se siente mal cuando solicita orientación a sus superiores o a sus compañeros.

Debe tenerse en cuenta que la tipología de Erich Fromm abarca un número muy grande de variables y que originalmente fue concebida para el análisis clínico y no para el organizacional. Tampoco toma en cuenta las acciones recíprocas de otras personalidades ni las circunstancias de acción. Sin embargo, nos da una clara muestra de las graves consecuencias que para la empresa puede tener una mala decisión en la delegación de funciones.

En adición, esta tipología no es la única referida a los aspectos empresariales, pues existen varias más, pero todas coinciden en destacar la variedad de arquetipos de conducta y, en consecuencia la complejidad que representa la armonización de los caracteres de los integrantes de un conglomerado empresarial.

Ventajas de la delegación del trabajo

La delegación de trabajo tiene múltiples y variadas ventajas, entre ellas se encuentran las siguientes:  Al dejar de hacer tareas de rutina, el directivo libera tiempo para utilizarlo en algo más rentable utilizando sus conocimientos, experiencia y energía en el análisis de alternativas de desarrollo del negocio, así como para anticiparse a los potenciales problemas en el mismo, mejorando los sistemas y métodos actuales.  Se alienta la satisfacción laboral al hacer sentir al trabajador que es alguien en quien se tiene la suficiente confianza para destacar y tener éxito para realizar cosas importantes.

Esta confianza incrementa el llamado salario emocional y fomenta la lealtad y permanencia en la empresa.  Al desarrollar las capacidades del personal se incrementa la creatividad y la eficiencia en los procesos, dando como resultado que el negocio prospere.  Fomenta la integración de equipos de trabajo a través de la responsabilidad compartida, pues en forma automática se acepta la autoridad de quien delega y el compromiso organizacional de rendirle cuentas por las tareas delegadas.  Mejora la toma de decisiones por la más abundante, variada y mejor información al tener diferentes puntos de vista para abordar un asunto.  Garantiza la continuidad de las operaciones, pues tener personal suficientemente empoderado puede ser una válvula de escape a la presión generada por la ausencia de los directivos, sobre todo ahora que pueden resultar contagiados y aislados por la pandemia.

El proceso de la delegación

1. Para conocer qué tareas se pueden delegar, el directivo debe hacer un análisis personal de en qué se le va el tiempo de trabajo. Estudiar su importancia y asignar prioridades. 2. Después, hacer una lista de conocimientos y habilidades que requiere el personal a quien se delegará: • Información y conocimientos • Habilidades y experiencia

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• Motivación y compromiso • Valores organizacionales • Disposición para nuevos aprendizajes Preguntarse, ¿puede hacer alguien más esta tarea? Si la respuesta es positiva debe explorar las opciones dentro de su personal actual observando quiénes tienen el perfil conveniente y adecuado. Las siguientes preguntas pueden ayudar en la elección del posible personal sujeto a la delegación: • ¿Está lo suficientemente familiarizado con cada miembro del equipo para conocer sus conocimientos, habilidades e incluso su estilo de trabajo preferido? • ¿Conocemos la carga de trabajo actual de esta persona a la que se le delegará la tarea? • ¿Tiene tiempo para asumir más trabajo? No se trata de elegir a los más desocupados o más baratos en la nómina, sino en los que tienen los conocimientos y habilidad adecuados para hacer el trabajo, y la motivación suficiente para hacerlo bien. Antes de delegar es recomendable tener una

documentación clara, completa y accesible

del proceso de delegación de esa tarea. Establece un plan de acción, con fechas determinadas para tener la tarea hecha (deadline) y un sistema de seguimiento para comprobar el progreso. Debe establecerse un proceso de comunica-

ción permanente, vertical y horizontal, y en

sentidos de ida y vuelta, con instrucciones claras y concretas. Cada miembro del equipo debe tener acceso a la misma información. La comunicación debe incrementar desta-

car los objetivos buscados y la importancia

de la tarea a delegar haciendo énfasis en la oportunidad de desarrollo personal, los líderes aumentan la motivación y las posibilidades de seguimiento. De alguna forma siempre confirme que entendieron las instrucciones. Debe fomentarse la confianza y motivación en sentido bidireccional: los colaboradores deben confiar en su jefe y en la información que les facilita para realizar el trabajo, y el jefe debe confiar en su equipo y asegurarles respaldo; entre todos alentarse y apoyarse recíprocamente para el logro de los objetivos propuestos.

Una vez delegada la tarea, ofrece tu confianza y permíteles, dentro de los parámetros fijados por la empresa, hacer el trabajo a su manera.

7. Concentrarse en los resultados en lugar de

quedarse atascado en los detalles del trabajo. Promueve el éxito, la confianza y la participación en el trabajo, permitiendo que tus colaboradores tengan cierto nivel de control del proceso con su creatividad y su forma de tomar decisiones. 8. Establecer, difundir y cumplir un sistema de reconocimiento a quien lo merezca por buen desempeño y trabajo duro. Reconocer a un empleado por su buena labor también apoya a la permanencia y éxito del negocio, pues es muy sabido que como resultado de encuestas laborales se ha determinado que la falta de reconocimiento es la tercera razón más común por la que los colaboradores deciden buscar trabajo en otras empresas, llevándose su capital de conocimientos y experiencia. Debo recalcar que aunque el proceso de delegación puede ser complejo y requerir de esfuerzos aún no valorados, no por esto debe dejar de hacerse. Por el contrario, precisamente por su complejidad e importancia de las consecuencias, el empresario debe apresurarse a establecer un sistema de desarrollo y valuación de su personal que contenga objetivos definidos y, sobre todo, que se cumpla.

Si no pone la suficiente atención a este punto y continúa con la práctica equivocada de considerar que la delegación de funciones consiste únicamente en nombrar a alguien para que se haga cargo de algo, sin pasar por las etapas de

inducción, entrenamiento, supervisión y dele-

gación, estará perdiendo de vista una de las herramientas más eficaces para el crecimiento de su negocio. El C.P. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director de Consultoría Integral para Alta Dirección. Se ha especializado en Capital Humano, Administración y Mercadotecnia. Investigador e innovador, con conocimientos actualizados y más de 40 años de experiencia. Es asesor de organismos empresariales y en el sector público. Comentarista en medios de comunicación y columnista en diversos periódicos sobre temas empresariales. Tiene registrados 81 cursos de su autoría en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y, en forma adicional a las horas de academia, al 31 de enero de 2020 ha impartido más de 3,500 cursos y conferencias acerca de temas de su especialidad. Puede consultarle en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com