La seduzione dell'europrogettazione oltre il 2.0

La seduzione dell’europrogettazione oltre il 2.0 Ludovica De Angelis Federica Pesce Maura Romano

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Provincia di Ascoli Piceno

Medaglia d’oro al Valore Militare per Attività Partigiana

Comune di Ascoli Piceno Medaglia d’oro al Valore Militare per Attività Partigiana

©2013 Consorzio Universitario Piceno | www.cup.ap.it | Ascoli Piceno ©2013 Capponi Editore | www.capponieditore.it ©2013 Testi: Ludovica de Angelis, Federica Pesce, Maura Romano Immagine di copertina illustrazione realizzata da Pietro Cardarelli Illustrazioni Pietro Cardarelli

La presente pubblicazione è stata realizzata nell’ambito del progetto EuropAs. Passaporto digitale di Ascoli in Europa, sostenuto dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri - Dipartimento della Gioventù e Unione delle Province Italiane (UPI) a valere sul bando Azioni ProvincEgiovani - 2012 1° edizione Dicembre 2013 ISBN: 978 88 97066 637 Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte di questa pubblicazione può essere riprodotta in ogni modo e forma e con ogni mezzo senza il consenso dell’Editore.

INDICE GENERALE

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La seduzione dell’europrogettazione oltre il 2.0

Prefazione................................................................. 8

Il fascino discreto dell’europrogettazione oltre il 2.0..................................... 11

Capitolo 1

Progettazione interattiva...............................................17 Progettare in Europa, ovvero l’importanza della partecipazione...................18 di Ludovica De Angelis

di Federica Pesce

Capitolo 2

di Lucio Argano

di Maura Romano

Partecipazione e strumenti per la progettazione europea.............................22 Progettazione applicata................................................27 Dall’idea all’abstract di progetto: costruire il biglietto da visita ...................28 Elevator Pitch di Ludovica De Angelis

L’individuazione dei bisogni per la definizione degli obiettivi......................33

L’Europa in rete. Tessere la trama del network transnazionale......................39

Circolarità, scambio e rete. L’importanza della comunicazione nella progettazione e nella gestione di un progetto europeo........................47

Attività e aspetti economici: una co-evoluzione necessaria.........................52

Blueprint Modelling di Federica Pesce

Vita oltre il progetto: il valore della sostenibilità..........................................58

Landscape Mapping di Federica Pesce

Empathy Map di Ludovica De Angelis Networking Mapping di Maura Romano

Evidence Modelling di Maura Romano

Capitolo 3

Laboratori creativi. Idee in Movimento..............................63 EuropAs in flash. Il contributo dei partecipanti............................................64 di Maura Romano

Gli strumenti di lavoro.................................................................................67

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La seduzione dell’europrogettazione oltre il 2.0

Prefazione di Lucio Argano Stiamo passando da un mondo degli orologi, deterministico, ordinato, prevedibile a un mondo delle nuvole, irregolare, mutevole, cangiante, caotico, imprevedibile Karl Popper

Siamo destinati a restare lungamente immersi nella complessità. Messa così appare quasi una condanna. Eppure è quanto scaturisce in modo ineludibile dai cambiamenti sempre più rapidi, impercettibili e intensi che attraversano l’epoca in cui viviamo. Mutamenti dall’andamento iperbolico, quando prima servivano decenni, come ricorda Giampaolo Fabris nel suo bel libro Societing1. Una società contemporanea caratterizzata dall’incertezza e dalla discontinuità, ma dove coesistono spazi di possibilità insondate. La complessità, come è noto, si misura con una grande quantità di interazioni, interferenze, relazioni e variabili. Ciò denota l’assenza di linearità e, piuttosto, l’affermarsi della molteplicità e di una considerevole ambiguità, con concatenazioni di fatti, fenomeni, circostanze apparentemente distanti, ma che condizionano con ritmi vertiginosi la vita sociale, economica e culturale di persone e comunità. Appare sempre più necessaria una lettura e comprensione della realtà con altri sguardi, approcci e consapevolezze, dal momento che le lenti d’ingrandimento finora utilizzate appaiono ormai sfocate e inadeguate.

La progettazione, per sua natura votata a processi di anticipazione e innovazione, non sfugge a queste considerazioni. La bellezza del concetto di progetto è riposta a partire dall’etimologia della parola: gettare oltre. Vi è insita fiducia, speranza, ricerca, applicazione, sforzo. Può avere un dream come motore di partenza e inseguire l’utopia di un risultato come espressione di una volontà determinata. Tuttavia la progettazione ha continuamente inseguito il mito del dominio del progetto, rappresentato soprattutto dal binomio pianificazione-controllo. Il pensiero imperante ha costruito meccanismi e pratiche razionali, improntate all’ordine formale e sostanziale, tendenti più ad arginare che a lasciare bordi permeabili, dove è consentito poco margine allo stupore e alla sorpresa, poiché percorso, accadimenti e risultato sono ritenuti prevedibili. Il progetto deve essere quello che pensiamo allo start. Un approccio deterministico, dove prevale la semplificazione dei problemi, l’analiticità delle situazioni, la schematizzazione dei risultati, in buona sostanza la riduzione della complessità. Il corredo della strumentazione pratica, oltre all’impianto concettuale, diventano così fedeli a liturgie inossidabili in quanto ritenute di sicura efficacia ed efficienza, promuovendo una ortodossia di principi, standard, raccomandazioni e metodologie, come dimostrano il PMBOK® ed il PCM - Project Management Cycle, per citare solo due delle maggiori raccolte metodologiche maggiormente riconosciute e applicate, così come le recenti ISO 21500.

1 Fabris G. (2008), Societing. Il marketing nella società postmoderna, Egea, Milano

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Ma i progetti oggi devono confrontarsi con contesti generali, specifici e settoriali imbevuti di complessità e gli utensili concettuali in uso rischiano di diventare suppellettili culturali e tecnicismi se non sono integrati da altre pratiche soft e da differenti priorità e consapevolezze.

Un progetto è già in realtà di suo un sistema complesso e nel momento in cui si confronta con la complessità di temi, argomenti, obiettivi e contenuti dei tempi che viviamo assume altre valenze, si alimenta della mancanza di linearità, ha bisogno di uscire da un pensiero unico e godere di respiri più ampi. Il progetto diventa così narrazione, illuminazione, rivelazione. Perché ciò accada esso deve potersi mettere perennemente in discussione, partendo da una visione iniziale, dal suo innesco e procedendo attraverso un percorso esplorativo. Non a caso uno dei principi della complessità viene definito try & learn, dove la conoscenza non si consegue solo dallo sfruttamento di quanto appreso ma piuttosto attraverso l’esplorazione e, dove serve, anche disapprendendo.

Francesco Varanini2, a proposito dei progetti, ricorda la Torre di Babele e la sua forma a ziggurat, come il forno degli alchimisti, l’atanor, usato per la trasmutazione da piombo a oro. E così metaforicamente un progetto alle prese con la complessità è inevitabilmente combinazione e tentativi.

Poi esso è un processo creativo, di approssimazioni e risultati intermedi. Torna così l’attenzione a quell’ulteriore postulato della complessità che è l’orlo del caos, quella zona tra ordine e disordine dove si attua distruzione creativa e sono riposte opportunità, che quindi vanno cercate per non impoverire il progetto lasciandolo a ciò che è ovvio e immediato. Se il progetto indugia nel riproporre griglie strumentali ordinate si focalizza sulla presunzione (presumere di sapere, orientare, capire) e non sull’evoluzione. Infine un progetto è attenzione autentica ai suoi stakeholder, al loro protagonismo, alla rilevanza che le loro attese e i loro apporti possono conferire all’oggetto progettuale. Gli stakeholder sono molteplici e pertanto molteplici diventano i progetti, un aspetto troppo spesso trascurato dai progettisti che tendono a formule progettuali “carta carbone”.

Il saggio di Federica Pesce, Ludovica De Angelis e Maura Romano va esattamente in questa direzione. Melting Pro, il contesto professionale in cui esso si è sviluppato, è qualcosa di più di una associazione di giovani progettiste nel campo socio culturale. Rappresenta invece una sorta di bottega artigianale, una serra creativa e una agorà di confronto sui temi della progettazione contemporanea, per nulla prigioniera di formalismi e manierismi ma orientata alla ricerca progettuale, tanto nei contenuti quanto nei metodi. L’entusiasmo, il rigore e la tensione empirica che si percepiscono in questo contributo, così come nei progetti curati da Melting Pro, sembrano ricordare quei gruppi creativi europei attivi tra l’800 e il ‘900, narrati da Domenico De Masi3, là dove il sociologo descrive ciò che animava il Gruppo di Via Panisperna, la Scuola Biologica di Cambridge, la Stazione Zoologica di Napoli, la Wiener Werkstãtte, il Circolo Matematico di Palermo e molti altri.

2 Varanini F. (2009), La complessità del progetto: uno sguardo umanistico, in F. Varanini e W. Ginevri, Il project management emergente, Guerini e Associati, Milano 3 De Masi D. (1989), L’emozione e la regola. La grande avventura dei gruppi creativi europei, Laterza, Bari-Roma

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E così il saggio La seduzione dell’europrogettazione oltre il 2.0, che auspicabilmente ci auguriamo sia il primo di una lunga serie, osa e propone. Con grande rispetto per la strumentazione classica e il particolare, per il P.C.M., il contributo delle autrici considera i progetti come sistemi complessi aperti, permeabili, in grado di cooptare assunti e derivati da pratiche che hanno lo scopo di integrare i percorsi tradizionali, di aggiungere e portare valore e ricchezza. Ecco così i temi della partecipazione, della democratizzazione progettuale priva di retorica, del design e co-design, dell’approccio bottom-up, con la proposta di strumenti mutuati che vanno ad allinearsi con quelli esistenti e assodati. Il tutto all’interno di un quadro generale che assimila come sfondo i principali dibattiti oggi presenti nello scenario europeo, ad esempio l’importanza riconosciuta ai processi d’innovazione sociale, e nella considerazione del settore culturale in senso plurale ed esteso.

Emerge una interessante filigrana: le autrici suggerendo nuove tecniche di sviluppo progettuale vedono il progetto come un insieme che fornisce conoscenza da capitalizzare, da interpretare mediante sintesi più che analisi, in grado di assumere più rischi rispetto a quelli che la strumentazione logica tende a dominare. Ma si tratta di rischi che contano, che possono nutrire. Il progetto si mette in gioco, diventa più coraggioso, accetta l’imprevedibilità, ha la possibilità di rivelare un suo plot, la sua forma, le sue direttrici, la sua sartorialità, la sua lentezza. Tornano al centro le emozioni, le relazioni e la cultura dell’and e poco importa se l’equilibrio può essere messo a dura prova. La logica del progetto smette di essere logica e diventa liquida, all’interno di direzioni e scopo che sono comunque impressi, ma che possono assorbire nuovi orientamenti, nuove entità, suggestioni impensabili, osmosi disciplinari e contenutistiche così come di messaggi e nuovi obiettivi. Permane un rispetto per le impostazioni tipiche dell’europrogettazione, avendo coscienza che solo una integrazione metodologica è la sfida reale e può davvero sovvertire un risultato, quindi senza azzardi inconciliabili ma nel solco della complementarietà e del meticciare, quest’ultima azione saliente della contemporaneità.

Il saggio ci offre uno sguardo inconsueto sul governo progettuale ma pacato e quasi obbligato.

Il progetto non è più visto dall’alto ma attraversato e vissuto. Ci rammenta che sono proprio i vincoli a costituire sfide e risorse, con territori sconfinati nei progetti da attraversare e visitare se ci cimentiamo con la ricombinazione delle piattaforme progettuali. Del resto, ammoniva Stuart Kauffman, “la natura sta risolvendo difficili problemi di ricombinazione da 3,8 miliardi di anni.

Forse vale la pena di vedere come fa.”

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Il fascino discreto dell’europrogettazione oltre il 2.04 di Maura Romano

La seduzione dell’europrogettazione oltre il 2.0 nasce dall’esperienza di un team di otto project manager che, al fine di consolidare una pluriennale collaborazione nel settore della progettazione e del management culturale, decide di fondare Melting Pro. Laboratorio per la cultura5, organizzazione che aggrega competenze diversificate, complementari e trasversali per offrire un approccio innovativo alla cultura e alle risorse a disposizione per promuoverla, realizzando iniziative progettuali anche a valere su fondi europei.

Il volume trae ispirazione dall’impianto didattico del Laboratorio di Europrogettazione6 tenuto dalle autrici nell’ambito di EuropAs. Passaporto digitale di Ascoli in Europa7, progetto ideato da Melting Pro proprio con l’obiettivo di favorire il processo di acquisizione di una più ampia cultura europea da parte dei giovani e di potenziare la loro partecipazione attiva alla vita comunitaria a partire da una maggiore conoscenza della programmazione europea e delle correlate opportunità di finanziamento.

Perché europrogettazione oltre il 2.0 ? Il progetto editoriale nasce dalla volontà di teorizzare, seppur in modo intenzionalmente snello ed applicativo, la pratica dell’europrogettazione nel senso più operativo del termine così come le autrici l’hanno sperimentata, perfezionata e innovata con il passare del tempo. Il testo si configura pertanto come una sintesi di buone pratiche derivanti dall’esperienza concreta nella progettazione e nel management di progetti europei: in tal senso rappresenta lo specchio delle evoluzioni che il concetto e la pratica di progettazione hanno avuto negli anni per il gruppo di lavoro.

Ad un aumento della complessità del settore della progettazione europea, il modus operandi delle progettiste di Melting Pro risponde con una semplificazione della pratica progettuale, derivante:

4 Il titolo di questo paragrafo è un chiaro riferimento al film Il fascino discreto della borghesia (Le charme discret de la bourgeoisie), di Luis Buñuel del 1972 e sta ad indicare la discrezione con la quale gli strumenti innovativi di europrogettazione proposti si inseriscono nel quadro degli strumenti tradizionalmente utilizzati 5 Per maggiori informazioni sulle attività di Melting Pro si rimanda al sito www.meltingpro.org 6 Uno degli obiettivi del percorso formativo è stato quello di incentivare la partecipazione attiva dei giovani alla vita comunitaria, la loro mobilità in Europa, di stimolare il loro senso di coesione sociale e di facilitarli nella loro ricerca di occupazione attraverso il trasferimento di competenze tecnico specialistiche altamente spendibili sul mercato del lavoro, quali quelle legate al settore dell’europrogettazione 7 Il progetto, promosso dalla Provincia di Ascoli Piceno (www.provincia.ap.it) in partenariato con il Comune di Ascoli Piceno (www.comune.ascolipiceno.it) ed il Consorzio Universitario Piceno (www.cup.ap.it), è stato finanziato dall’Unione della Province Italiane (UPI) in quanto pienamente rispondente a due distinti fabbisogni emergenti: sensibilizzare i giovani all’utilizzo consapevole delle ICT e potenziare la loro partecipazione attiva alla vita comunitaria. Per maggiori informazioni si rimanda al sito www.europas-ap.eu

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• dalla proceduralizzazione e modellizzazione di tutti quei processi virtuosi che hanno portato frutti positivi nel tempo (progetti finanziati). Tale sistematizzazione è figlia della pratica progettuale, dell’attività di ricerca sviluppata all’interno dei vari progetti sul tema del management culturale e di un confronto costante con colleghi e partner che operano sul territorio nazionale ed europeo in ottica di miglioramento continuo delle pratiche di progettazione e di project management; • dall’introduzione di strumenti di lavoro innovativi e da tecniche derivate dal design thinking e dal visual mapping applicate dalle progettiste, in via sperimentale, al contesto del management culturale8; • dall’adozione di un approccio altamente partecipativo in tutte le fasi della filiera produttiva di un progetto.

La parola chiave che ricorrerà più volte nel volume è proprio partecipazione. La vedrete declinata talvolta ad indicare l’importanza della partecipazione attiva alla vita europea ed altre volte come partecipazione attiva alla pratica dell’europrogettazione.

Si sottolinea che la progettazione, per Melting Pro, non è un fine ma un mezzo per realizzare iniziative che favoriscano l’accesso alla cultura e che, in un’ottica di audience development ed engagement9, producano allargamento e diversificazione dei pubblici oltre a nuove modalità di partecipazione e coinvolgimento.

Sono molte e seducenti le definizioni date da vari autori di progettazione e di progetto, al punto da rendere fuori focus, per questa sede, una disamina esaustiva ed una ricognizione puntuale di tutte quelle presenti in letteratura. Ma nel tentativo di restituire al lettore la complessità, la bellezza e le molteplici sfaccettature ed articolazioni dell’attività di progettazione, ci aiutiamo con le suggestioni tratte dalle trame dell’ultimo lavoro di Lucio Argano, che delinea una visione di cultura del progetto vicina più di tutte le altre al punto di vista delle autrici. Secondo lo studioso, “il progetto è un sistema in quanto rappresenta un insieme strutturato di interazioni ed elementi di vario genere 8 Si tratta di tecniche sperimentate nell’ambito del Workshop Synapse e della Co-Design JAM. I contenuti e i materiali relativi al Workshop Synapse sono stati sviluppati dall’Institute for Creative and Cultural Entrepreneurship (ICCE) di Goldsmiths, University of London (www.gold.ac.uk/icce) in collaborazione con Nesta, Creative Pioneer Programme. Il Workshop Synapse è stato promosso per la prima volta in Italia da Melting Pro e si è svolto il 21 e 22 maggio 2013 presso The Hub Roma (http://meltingpro.org/it/progetti/corsi-di-formazione/261-synapse-workshop). La Co-Design JAM è invece realizzata da un gruppo composto da professionisti operanti in diversi settori che credono nel Co-Design, ossia del Design Collaborativo, come strumento per dare risposte agli scenari complessi della società odierna.

Il gruppo Co-Design JAM promuove eventi (Jam) dove si pratica il Co-Design e lo si rende una pratica diffusa per scelte partecipate sul territorio di Roma, offrendo esempi concreti del funzionamento e dei suoi risultati. Per maggiori informazioni www.codesignjam.it 9 Per un approfondimento dei temi legati all’audience development ed engagement si vedano i progetti europei TakePart e ADESTE_Audience DEveloper: Skills and Training in Europe nella sezione Progetti del sito www.meltingpro.org

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(materiali, immateriali, concettuali, relazionali, umani), uniti tra loro da molteplici connessioni di cui molte incerte e non del tutto stabili […]. Le combinazioni sono interminabili, disparate e richiedono solo la rispondenza a delle logiche […]. I progetti sono basati soprattutto sulle persone che vi prendono parte […]. Impossibile sganciare la dimensione progettuale, qualunque essa sia, dalla componente umana e da ciò che essa significa e può comportare in termini di apporti emozionali, cognitivi, comportamentali ed esecutivi […]. È proprio la dimensione progettuale che consente di portare avanti idee altrimenti non realizzabili” (Cfr. Argano 2012).

Se per Simon progettare vuol dire pensare ad azioni destinate a trasformare situazioni esistenti in situazioni desiderate e agire all’interno di un insieme di mondi possibili che soddisfano i vincoli dell’ambiente esterno (Cfr. Simon 1988), per Amari vuol dire dare corpo al futuro, far riferimento al futuro quale proprio orizzonte di temporalità, operare nella stretta interrelazione fra futuro, possibilità e una costante ridefinizione del passato (Cfr. Amari 2006).

Accogliendo ed inglobando tutte le definizioni di progettazione precedentemente delineate, per le autrici di questo volume l’europrogettazione oltre il 2.0 è un modo di intendere filosoficamente (ed operativamente) la progettazione come una pratica interattiva, partecipativa, dal basso, orizzontale, duttile. La naturale evoluzione di questo modo di concepire – e praticare – la progettazione, ha un suo diretto risvolto nel superamento dell’approccio 2.0, polverizzandosi in un metodo ancor più destrutturato, che scardina la logica lineare dettata dal bando e dal formulario per poi rientrarci dentro pienamente solo dopo aver attraversato proiezioni più visionarie ed immaginifiche passando per l’utilizzo di strumenti di progettazione alternativi a quelli più tradizionali10.

Si tratta quasi di un processo di astrazione che potrebbe essere inteso come una forma di allontanamento temporaneo dallo schematismo del formulario e da un successivo riavvicinamento nel tentativo di aderirvi perfettamente, ma solo dopo aver guardato il progetto dall’alto e con occhi nuovi.

L’europrogettazione oltre il 2.0 è dunque tale in quanto prevede l’applicazione di un kit di strumenti di progettazione innovativi, che saranno descritti in dettaglio nei vari paragrafi di cui il libro si compone: si tratta di strumenti mutuati dal design e da altri settori scientifico-disciplinari affini ed applicati dal team di Melting Pro, in via del tutto sperimentale, nella progettazione culturale.

L’innovatività dunque non risiede nell’invenzione degli strumenti (che esistono già) quanto nella

10 Con l’aggettivo alternativi si vuole intendere che gli strumenti utilizzati nell’europrogettazione oltre il 2.0 sono strumenti diversi rispetto a quelli abitualmente utilizzati nella progettazione e non alternativi nel senso di escludenti (come specificato a seguire, infatti, questi strumenti facilitano il processo di progettazione a corredo di quelli normalmente applicati nel settore della progettazione come il Project Cycle Management e il Quadro Logico)

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decisione di sperimentarli e testarli nel campo specifico dell’europrogettazione, in affiancamento agli altri indispensabili strumenti come il Project Cycle Management ed il Logical Framework.11 Questa pubblicazione vuole offrire un supporto tecnico-metodologico a chiunque intenda accostarsi all’europrogettazione secondo una logica di progettazione partecipata destrutturata: la sfida è quella di tornare sulle tradizionali logiche progettuali basate su una pianificazione più lineare delle attività solo dopo essersi avventurati nei sentieri meno battuti e rassicuranti dell’europrogettazione oltre il 2.0 nel tentativo di cogliere quelle variabili impreviste e quelle sfumature imprevedibili che ogni progettazione, per sua stessa natura, porta con sé.

Ma non solo. L’obiettivo di questo testo è anche quello di contribuire, nel suo piccolo, al lavoro di chi, nonostante il momento non facile per il settore culturale, vuole continuare a portare avanti il tentativo di produrre cultura attraverso il confronto con realtà che proiettano il nostro paese verso un orizzonte più ampio di quello puramente nazionale. Come affermava Walter Santagata in un sapiente discorso rilasciato a Reteconomy - Speciale Arte e Cultura nel 2011, “quando confrontiamo due politiche, quella della conservazione e quella della produzione di nuova cultura, dobbiamo riconoscere che la seconda è assolutamente prevalente per il banalissimo fatto che, se non produciamo cultura oggi, non avremo nulla da conservare domani […]. Viviamo in un contesto in cui le culture non sono permanenti ma possono morire, possono diventare stazionarie. È questa la ragione per cui la produzione di nuova cultura diventa un elemento essenziale per poter trasmettere cultura alle generazioni successive. Senza questa capacità ricadiamo in quella che Levi Strauss chiamava la stazionarietà delle culture, la loro incapacità di evolvere e quindi, probabilmente, di morire”.

Il volume è strutturato in tre capitoli12: nel capitolo Progettazione interattiva si parlerà sia dell’importanza della partecipazione alla vita comunitaria attraverso i bandi europei che degli strumenti di cui l’europrogettista si può avvalere per attivare un processo virtuoso di progettazione partecipata13.

Protagonisti indiscussi del secondo capitolo del libro, Progettazione applicata, sono gli strumenti innovativi sperimentati da Melting Pro nella progettazione culturale: l’Elevator Pitch per focaliz11 Il Project Cycle Management ed il Logical Framework o Quadro Logico, sono strumenti che la Commissione Europea raccomanda di applicare nelle diverse fasi di gestione di un progetto (dalla formulazione alla valutazione) al fine di innalzare la qualità dei progetti (in termini di pertinenza, coerenza interna e sostenibilità) ma anche di rendere intellegibile i contenuti del progetto ai valutatori, nella tutela della libertà progettuale. Per approfondimenti si consiglia di leggere le Project Cycle Management Guidelines, disponibili in versione pdf. sul sito http://ec.europa.eu 12 L’ordine degli argomenti trattati in questa sezione risponde puramente ad una necessità espositiva: si tratta di azioni integrate e trasversali che si autodeterminano vicendevolmente e che, proprio per questo motivo, non possono essere rigorosamente sequenzializzate 13 I sei modelli di strumenti allegati sono stati abilmente realizzati dall’estro creativo dell’artista Pietro Cardarelli, che le autrici ringraziano per la gentile collaborazione

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zare l’idea progetto, immaginando di doverla presentare in pochissimi minuti a degli ipotetici interlocutori in un ascensore fino al momento dell’arrivo; l’Empathy Map per focalizzare i reali bisogni dei beneficiari attraverso la proiezione empatica del progettista verso i potenziali desideri e fabbisogni dell’utente a partire delle sue caratteristiche e del suo contesto di vita14; il Networking Mapping per facilitare il processo di retizzazione e di reperimento di risorse utili allo sviluppo del progetto; l’Evidence Modelling per focalizzare le strategie di comunicazione e disseminazione immaginando la descrizione che i mezzi di comunicazione (tv, stampa, rete, etc.) potranno fare del nostro progetto o di specifiche attività dello stesso, una volta avviato; il Blueprint Modelling per visualizzare il flusso delle attività di progetto e identificare tempi e risorse (umane, logistiche e monetarie) necessarie per la loro realizzazione; il Landscape Mapping per individuare eventuali rischi legati allo sviluppo di specifiche attività e le relative soluzioni per scongiurarli nell’ottica di una più ampia sostenibilità del progetto.

Al fine di fornire al lettore un quadro ancora più chiaro ed esaustivo di come gli strumenti innovativi analizzati possano essere applicati al processo di progettazione, ogni strumento è declinato su una sezione specifica del formulario di un progetto europeo presentato da Melting Pro e co-finanziato dall’Agenzia Nazionale Leonardo da Vinci ISFOL nell’ambito del Lifelong Learning Programme, sottoprogramma Leonardo da Vinci, azione Partenariati. Il progetto, dal titolo Up Skilling cultural managers: matching skills needs by improving vocational training (UpSKILL), approfondisce il tema delle competenze chiave per gli operatori del settore creativo e culturale15.

Il terzo capitolo della pubblicazione, Laboratori creativi. Idee in Movimento, riguarda nello specifico l’esperienza dei giovani partecipanti al Laboratorio formativo di Europrogettazione tenuto dalle autrici nell’ambito del progetto EuropAs, raccontata direttamente in flash attraverso la loro “voce”.

A corredo del volume i modelli degli strumenti relativi all’europrogettazione oltre il 2.0, messi a disposizione di tutti coloro che intendano sperimentarli seguendo le linee guida indicate nel testo.

Europrogettazione oltre il 2.0 non ha la pretesa di essere un lavoro esaustivo di tutti i complessi e numerosi aspetti legati all’europrogettazione: le autrici hanno trattato i vari passaggi progettuali a 14 Si precisa che nel contesto del serivce design, l’Empathy Map si utilizza a seguito della somministrazione di questionari agli utenti al fine di effettuare una puntuale analisi dei bisogni; nel contesto dell’europrogettazione oltre il 2.0 lo strumento facilita invece la proiezione empatica del progettista verso tali bisogni 15 Il progetto UpSKILL è realizzato da un partenariato composto da sei organizzazioni culturali provenienti da cinque paesi europei: Melting Pro. Laboratorio per la cultura - IT (capofila del progetto), Fondazione Pastificio Cerere – IT (www.pastificiocerere.com), Anthropolis - HU (www.anthropolis.hu), Creative & Cultural Skills – UK (www.ccskills.org. uk), Fundación Iberoamericana de las Industrias Culturales y Creativas – ES (www.fibicc.org), Danish Centre for Arts and Interculture – DK (www.kunstoginterkultur.dk). Si ringraziano le progettiste Antonia Silvaggi e Giulia Fiaccarini per aver messo a disposizione delle autrici il loro lavoro ed il loro vincente risultato

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partire da una “selezione naturale” imposta dagli strumenti metodologici innovativi che si intendeva presentare. Il passo successivo, per il quale si rimanda ad una futura trattazione, sarà quello di inserire il risultato di questo approccio innovativo alla progettazione all’interno del Project Cycle Management così come la Commissione europea lo intende16.

16 Si precisa, tuttavia, che in parte il lavoro mette già in evidenza gli innumerevoli punti di connessione tra gli strumenti di europrogettazione oltre il 2.0 e gli strumenti di progettazione che potremmo definire più tradizionali, non ultimo mostrando al lettore la comparazione chiara e puntuale fra gli strumenti innovativi e le sezioni del formulario di un progetto approvato dalla Commissione europea

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Capitolo 1

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Progettare in Europa, ovvero l’importanza della partecipazione di Ludovica de Angelis

A un anno dalle elezioni per il Parlamento europeo del 2014 e a vent’anni di distanza dalla istituzione della cittadinanza europea, introdotta nel 1993 con il Trattato di Maastricht17, l’Europa e i suoi cittadini vivono un momento di grande difficoltà e, allo stesso tempo, di profondi cambiamenti economico-sociali.

L’attuale crisi finanziaria ha portato a un crescente scetticismo verso l’Unione europea che si traduce, tra le altre cose, in una limitata partecipazione alla vita comunitaria, prima declinazione del concetto di cittadinanza. Oltre alla scarsa fiducia nell’Unione si registra una minima consapevolezza rispetto quello che l’Europa fa per noi e ciò che noi possiamo fare per essere davvero partecipi dei suoi processi.

Al fine di favorire una maggiore diffusione di informazioni rispetto le opportunità offerte al cittadino all’interno dell’Unione e per sottolineare il valore della sua partecipazione nell’esercizio dei propri diritti, il 2013 è stato eletto Anno europeo dei cittadini18. Se l’introduzione della cittadinanza europea intendeva, nel 1993, sottolineare l’importanza di una identità comune coinvolgendo i singoli nel processo di integrazione, oggi la valorizzazione dello stesso concetto risponde all’esigenza di riavvicinare i cittadini all’Unione affinché possano percepirla come un’Unione di e per le persone.

Quello che si promuove è una cittadinanza attiva e democratica in tutti gli aspetti della vita quotidiana per ciò che attiene, tra le altre cose, la cultura, lo sviluppo sostenibile, la non discriminazione, l’inclusione sociale, l’istruzione, la formazione e l’abbattimento di qualsiasi barriera (sociale, fisica, economica, etc.) che limiti la partecipazione, l’uguaglianza e le libertà.

Tra gli obiettivi specifici dell’Anno europeo c’è quello di “rafforzare la consapevolezza dei cittadini, compresi i giovani, con riguardo alle modalità con le quali possono tangibilmente beneficiare dei diritti dell’Unione, nonché con riguardo alle politiche e ai programmi esistenti per sostenere l’esercizio di tali diritti19.”

Esercizio dei diritti che non si risolve attraverso un approccio individuale ma che, bensì, deve affrontare il senso di appartenenza ad un comune futuro e che non può dunque prescindere dalla

17 Gazzetta ufficiale n. C 191 del 29 luglio 1992, Trattato sull’Unione europea, Art. 8 comma 1: “E’ istituita una cittadinanza dell’Unione. E’ cittadino dell’Unione chiunque abbia la cittadinanza di uno Stato membro” 18 Parlamento Europeo e Consiglio, Decisione N. 1093/2012/UE del 21 novembre 2012 relativa all’Anno europeo dei cittadini (2013) 19 Parlamento Europeo e Consiglio, Decisione N. 1093/2012/UE del 21 novembre 2012 relativa all’Anno europeo dei cittadini (2013), Art. 1, comma 2

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conoscenza, dall’accesso e dalla fruizione delle diverse opportunità di partecipazione a nostra disposizione a livello europeo.

Al fine di raggiungere i propri obiettivi di breve e lungo termine, infatti, l’Unione, attraverso le sue istituzioni, prevede innumerevoli occasioni di finanziamento e promozione di azioni nell’ambito dei diversi settori politici di interesse. Questo comporta la possibilità di sviluppare attività di ideazione, stesura e presentazione di proposte indirizzate all’Unione, in risposta a bandi di volta in volta pubblicati.

Opportunità di formazione e di lavoro all’estero, scambio di buone prassi tra operatori europei nei settori della ricerca, della salute, dell’ambiente, della cultura, la creazione di reti, network, piattaforme, rappresentano solo alcune delle possibilità aperte di arricchimento e crescita professionale e personale.

Il 2013 ha rappresentato anche un anno di passaggio dal ciclo di programmazione 2007-2013 al nuovo, 2014-2020, che si ispira e sostiene la Strategia Europa 2020, strategia economica decennale dell’Unione20.

Per il 2020 la Commissione europea si è posta cinque obiettivi che dovranno guidarci fuori dalla crisi in un processo di crescita e sviluppo che riporti l’Europa ad essere competitiva con le altre potenze mondiali. Tali obiettivi riguardano l’occupazione, la ricerca e l’innovazione, il cambiamento climatico e l’energia, l’istruzione e la lotta alla povertà21.

Questo vuol dire nuove e maggiori occasioni per i paesi membri, le imprese, le associazioni, gli istituti di ricerca, gli enti profit ma anche per i singoli cittadini di accedere a fondi europei per lo sviluppo di progetti e iniziative di respiro sovranazionale.

Affinché tutti possano usufruire delle stesse chances di partecipazione sarà necessario garantire la massima diffusione di informazioni accessibili, chiare e attendibili rispetto strumenti finanziari a disposizione, modalità di accesso, fonti, etc22. Le difficoltà incontrate nel reperire informazioni chiare ed esaustive così come la complessità dei formulari di candidatura, della ricerca dei partner 20 Il periodo di programmazione comunitaria al quale è collegato il Quadro Finanziario Pluriennale, con la definizione dettagliata dei fondi a disposizione, ha durata settennale pur ispirandosi a documenti strategica più ampi, che puntano a definire i macro obiettivi dell’Unione europea per un arco temporale decennale. Rispetto tali documenti di riferimento, fondamentali per chi intende presentare proposte di finanziamento europee, siamo dunque passati dalla Strategia di Lisbona (2010-2020) all’attuale strategia Europa 2020, approvata nel 2010 con obiettivi da raggiungere entro il 2020 21 Commissione europea, Comunicazione della Commissione - Europa 2020. Una strategia per una crescita intelligente, sostenibile e inclusiva 22 Per informazione sulle opportunità di finanziamento europeo si consiglia di consultare la pagina web delle Direzioni Generali della Commissione europea che sono competenti per la definizione delle priorità e della gestione dei fondi a disposizione per settore http://ec.europa.eu/about/ds_en.htm Per un quadro sintetico dei fondi e per essere aggiornati sui bandi aperti si può visitare il sito www.europafacile.net

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e della gestione dei rapporti con essi, rappresentano spesso un ostacolo che fa sì che molti preferiscano percorrere strade alternative a quelle della progettazione in ambito europeo. Se nella nuova programmazione parte di questi ostacoli saranno rimossi, grazie ad uno snellimento delle pratiche di presentazione e di gestione di proposte finanziate, sarà comunque indispensabile migliorare i sistemi informativi/formativi.

In questo contesto è importante chiarire il valore e il complesso spettro di significato del termine europrogettazione, a cui si ricollega il senso profondo dell’impegno di Melting Pro. Laboratorio per la Cultura.

Europrogettare è progettare in e per l’Europa, sentendosi parte di un contesto comunitario che supera i confini nazionali; significa sensibilizzare, soprattutto le giovani generazioni, nei confronti di sfide comuni per trovare soluzioni uniche a problematiche condivise; significa pensare alla valorizzazione del locale in un contesto globalizzato, aprirsi al dialogo interculturale e allo scambio di conoscenze ed esperienze in un palcoscenico in continua trasformazione; significa acquisire nuove competenze, professionali e trasversali, tanto per i singoli quanto per le organizzazioni ma anche essere creativi, flessibili, disponibili al confronto e pronti a mettersi in discussione.

Progettare in Europa può permettere anche ai più scettici di sperimentare cosa significhi concretamente essere cittadino europeo e, d’altra parte, cosa rappresenterebbe la non-Europa.

Alla luce di queste considerazione, se è vero che la progettazione in ambito europeo è allettante per enti pubblici e privati che, a causa della crisi, cominciano a guardare con interesse alle possibili alternative agli ormai scarsi finanziamenti nazionali, è altrettanto vero che la stessa porta con sé un bagaglio di valori e un senso profondo che travalica quello di semplice occupazione per acquisire quello più ampio di impegno che deve emergere anche nelle nostre proposte progettuali.

Ispirandosi a questi e ai principi di condivisione, inclusione e partecipazione Melting Pro promuove una sempre maggiore apertura all’Europa e non solo, spingendo per la creazione di reti e unioni strategiche tra enti per affrontare in modo sinergico alcune importanti sfide attuali, nella convinzione che attraverso l’integrazione di risorse e competenze si possa trasformare il complicato momento economico e sociale in occasione di cambiamento e crescita.

L’Associazione nasce seguendo gli incoraggiamenti della Commissione Europea verso lo sviluppo di competenze ed esperienze imprenditoriali, intese come capacità di trasformare le idee più creative in azioni in grado di promuovere occupazione e trasformazioni sociali23 e, a tal fine, opera dal 2011 per lo sviluppo di iniziative socio-culturali a livello nazionale ed internazionale.

23 Per approfondimenti vedi Comunicazione della Commissione al Parlamento Europeo, al Consiglio, al Comitato Economico e Sociale Europeo e al Comitato Delle Regioni, Piano d’Azione Imprenditorialità 2020. Rilanciare lo spirito imprenditoriale in Europa. Bruxelles, 9.1.2013 COM(2012) 795

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Attraverso azioni che vanno dalla valorizzazione dei patrimoni culturali tangibili e intangibili fino all’individuazione delle nuove competenze richieste a manager culturali in un mercato in continua trasformazione, si promuovono su ampia scala valori come la partecipazione sociale, la cultura come motore dell’innovazione, la necessità di un cambiamento di marcia nei processi di rigenerazione urbana che partano da cultura e territori e, prima di tutto, dalle persone.

Principio guida è l’attenzione all’utenza e ai risvolti sociali delle azioni promosse sul territorio di riferimento. Programmi di finanziamento diretto come, tra i tanti, Creative Europe, Europa per i cittadini, Erasmus plus, Horizon24 diventano luoghi privilegiati di partecipazione per l’Associazione, per noi stesse, per i partner e per i nostri pubblici. Diventano, in sintesi, strumenti di creazione e consolidamento di una reale cittadinanza europea attiva.

La progettazione si realizza, in questo modo, nel suo senso profondo di mezzo, volto a rimettere i cittadini e, in particolare, i giovani, al centro del processo di costruzione e di sviluppo di una nuova Unione della quale, attraverso processi di coinvolgimento e di partecipazione attiva, tutti possano sentirsi davvero artefici e parte integrante.

24 Questi programmi sono in fase di approvazione da parte del Parlamento e del Consiglio Europeo. Il termine del processo legislativo è previsto per la fine del mese di novembre 2013. Le prime call for proposal sono attese per il mese di dicembre 2013. Si tratta di programmi i cui fondi sono gestiti direttamente dalla Commissione europea, anche attraverso Agenzie nazionali ed Agenzie esecutive, e si differenziano dai programmi nazionali che si avvalgono di fondi europei indiretti, noti come fondi strutturali, messi a disposizione dei cittadini e di soggetti pubblici e privati, attraverso istituzioni nazionali e/o locali dei paesi membri

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Partecipazione e strumenti per la progettazione europea

di Federica Pesce

Negli ultimi anni il dibattito relativo alle pratiche partecipative si è fortemente articolato. Complice l’evoluzione della società in una direzione che ha visto sempre più attivo il ruolo dei singoli individui nei processi decisionali e produttivi, sia nell’ambito delle politiche pubbliche che nel settore privato.

Termini quali progettazione partecipata, stakeholder engagement, partecipazione “dal basso”, audience development, cittadinanza attiva sono sempre più frequenti nel vocabolario contemporaneo. Pur non essendo certamente nuovo il tema della partecipazione, nuove sono le problematiche affrontate e le tecniche utilizzate per la sua gestione. Si pensi ad esempio alle esperienze del bilancio partecipativo25 o ai processi collaborativi che caratterizzano il crowdfunding 26.

Se restringiamo il campo alla progettazione europea, osserviamo che diverse forme partecipative sono state adottate per il conseguimento di comuni obiettivi, a partire proprio dalle fasi di analisi e decisione strategica che caratterizzano la programmazione europea27. L’uscente programmazione (2007-2013) e la nuova (2014-2020) sono per antonomasia fondate su pratiche partecipative. Un esempio tra tutti è Horizon 2020, il nuovo programma europeo di innovazione e ricerca, la cui versione finale è frutto di una consultazione su ampia scala dei diversi gruppi di attori interessati28, detentori di quegli elementi conoscitivi fondamentali per una piena conoscenza delle reali esigenze dei settori coinvolti. Il nome stesso del programma è stato selezionato attraverso un concorso comunitario vinto da una studentessa della Repubblica Ceca ed una insegnante polacca.

Il coinvolgimento attivo di soggetti potenziali - stakeholder e beneficiari - è alla base non solo del processo di ridefinizione strategica della programmazione ma anche e soprattutto delle fasi di ideazione e formulazione di una proposta progettuale. Il riferimento è il Project Cycle Management

25 Il bilancio partecipativo è lo strumento di democrazia diretta utilizzato per promuovere la partecipazione dei cittadini alle politiche pubbliche. Permette ai cittadini di presentare le loro necessità e di valutare le spese previste nel bilancio dell’ente che lo mette a disposizione (generalmente gli enti comunali), influenzando le scelte e le priorità politiche 26 Il crowdfunding è una pratica di finanziamento dal basso o orizzontale che mobilita persone e risorse per sostenere progetti di persone singole o organizzazioni. Si basa sulla donazione e su un sistema di reward tramite piattaforme dedicate. A partire dal 2012 in Italia viene organizzata una conferenza a cadenza annuale che affronta tutti gli aspetti legati al finanziamento collettivo di idee innovative: www.crowdfuture.net 27 Per un approfondimento si rimanda al paragrafo Progettare in Europea, ovvero l’importanza della partecipazione 28 Nel 2011 la Commissione europea ha lanciato una consultazione pubblica che ha coinvolto numerosi stakeholder attraverso questionari online rivolti a società, istituti di ricerca e cittadini, risposte scritte date da oltre 750 associazioni, grandi organizzazioni (pubblicate ora online sul sito http://ec.europa.eu/research/horizon2020 e organizzate per Paese), un blog interattivo ed eventi di promozione quali workshop e focus settoriali

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(PCM)29, strumento che la Commissione europea ha introdotto agli inizi degli anni novanta per migliorare la qualità della progettazione e della gestione dei progetti sulla base dei bisogni dei destinatari dell’intervento, chiave importante per la sostenibilità di un progetto. La Gestione del Ciclo del Progetto o PCM si configura come un processo circolare scandito in sei fasi interconnesse tra loro in un’ottica di sistema: la programmazione, l’identificazione, la formulazione, il finanziamento, l’implementazione e la valutazione.

Rispetto le fasi di ideazione e formulazione (si veda fig. 1) Melting Pro opera proponendo una metodologia che conferisce ai diversi partecipanti un ruolo attivo nello sviluppo di una proposta progettuale, fondata sulle effettive esigenze delle realtà coinvolte.

Sulle stesse fasi, struttura anche un’offerta formativa ove la partecipazione è intesa come una componente fondamentale del processo di apprendimento.

Figura 1: Il Project Cycle Management e le fasi di applicazione degli strumenti per l’europrogettazione oltre il 2.0

Le stesse regole che caratterizzano i bandi europei si ispirano a concetti virtuosi che valorizzano la partecipazione da parte di una pluralità di soggetti in partenariato che concorrono, in fase di implementazione ma prima ancora in quella di pianificazione, alla realizzazione di attività tese al raggiungimento di un comune obiettivo.

Si tratta dunque di sollecitare, in ambito lavorativo così come in aula, la condivisione di informazioni, di visioni, di conoscenze implicite ed esplicite per attuare un processo di trasformazione delle stesse in un patrimonio comune, sin dalla fase di presentazione di una proposta progettuale. È in questo passaggio che si rintraccia una delle possibili fonti di cambiamento della società, tema centrale nelle attività di Melting Pro. Una matrice utilissima per la definizione degli elementi salienti di una proposta progettuale è quella offerta dagli scenari del design thinking e del service design. Il primo è definito come un

29 Project Cycle Management Training Courses Handbook, European Commission: EUROPEAID Co-operation Office

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processo di progettazione collaborativo per risolvere problemi complessi30 mentre il secondo è caratterizzato dall’attenzione che viene data ai bisogni del soggetto a cui viene offerto il servizio.

Nella metodologia di lavoro e nell’offerta formativa proposta da Melting Pro, la progettazione europea è associata virtuosamente al design thinking e al service design31 con lo scopo di fornire strumenti efficaci per effettuare analisi e prendere decisioni in merito alla progettazione.

L’utilizzo degli strumenti mutuati da questi ambiti permette di creare un senso di appartenenza al progetto tra i soggetti che saranno attivi in fase di implementazione, di sviluppare abilità di pianificazione strategica, di accrescere le capacità di ragionamento critico e, non ultimo, di diffondere la consapevolezza del ruolo attivo dei soggetti nei processi di cambiamento.

Per comprendere appieno come questi strumenti vengano interpretati e riadattati nel campo dalla progettazione europea è necessario fare un passo indietro. Nell’oramai usuale pratica del PCM e, in particolare, nelle fasi operative del ciclo progettuale (ideazione, formulazione, implementazione e valutazione) è ampiamente utilizzato il Quadro Logico (Logical Framework) come tecnica per individuare e analizzare i principali aspetti di un progetto: l’obiettivo generale e gli obiettivi specifici, i risultati attesi e le attività da intraprendere per raggiungere quei risultati. Al Quadro Logico si affianca un piano dettagliato delle attività, rappresentato graficamente dalla Work Breakdown Structure, il cui scopo è quello di identificare dei pacchetti lavoro (Work Package) per facilitare il controllo del progetto. Per ogni pacchetto di lavoro è infatti possibile definire una puntuale descrizione del lavoro da svolgere e i legami di interdipendenza tra le attività, specificare la durata temporale, dettagliare i relativi costi e individuare le risorse che realizzeranno le attività32.

A partire da questo approccio più tradizionale e lineare, Melting Pro ha applicato diversi strumenti analitici e tecniche generative al settore della progettazione europea. Per ciascun livello di indagine è stata scelta la pratica più opportuna in relazione al contesto e alle finalità poste (fig. 2).

Gli strumenti utilizzati, dettagliati nella seconda parte di questa pubblicazione, sono basati principalmente su metodologie che fanno largo uso delle tecniche di visualizzazione (visual thinking) rendendo più efficiente il processo che porta alla formulazione di nuove idee e risultano essere particolarmente efficaci per la possibilità che offrono di elaborare proposte in tempi relativamente brevi. Con tali strumenti è difatti possibile mettere a fuoco e visualizzare gli elementi propri di progetto nella sua complessità, anticiparne alcune criticità e trasformale in punti di forza.

30 Cfr. Brown 2009 31 Questa contaminazione non sarebbe stata possibile senza il Workshop Synapse tenuto da Adrian de La Court della Goldsmith University e il lavoro svolto insieme al gruppo informale Co-Design JAM (www.codesignjamroma.it). Entrambe le esperienze hanno contribuito all’approfondimento di determinati strumenti operativi nella didattica formale e informale 32 Si veda anche il paragrafo Attività e aspetti economici: una co-evoluzione necessaria

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Ideazione Identificazione dei beneficiari Fare Rete Definizione Attività/ Obiettivi/Risultati

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Empathy Mapping

Evidence Modelling Elevator Pitch Landscape Mapping

Blueprint Modelling

Networking Mapping

Comunicazione Fattibilità e piano finanziario Sostenibilità

Figura 2: Fasi di progettazione e strumenti operativi

Nel descrivere il design thinking Tim Brown33 definisce quattro principi basilari: la definizione di un problema e la sua trasformazione in termini progettuali, l’adozione di una prospettiva allargata a trecentosessanta gradi al fine di tenere in considerazione aspetti inconsueti e inusitati, la capacità di far diventare le proprie idee tangibili, prototipizzandole e testandole e, infine, la capacità narrativa che permette di comunicare al meglio il progetto stesso. Tali principi, fondamentali anche nelle pratiche della progettazione europea, hanno la particolarità di essere rapportati non più a delle fasi, tipiche di un metodo lineare analitico, ma a una nuova cultura del progetto, indice di un modo di pensare tipico del design thinking. La progettazione europea, in questa nuova formula, passa attraverso un processo co-evolutivo che parte da una struttura lineare, passa attraverso una destrutturazione creativa e ritorna a prendere forma nelle pagine di un formulario.

33 Tim Brown è il chief executive officer dell’azienda di design IDEO. Si rimanda al sito http://designthinking.ideo.com

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L’applicazione di questi strumenti ha ricadute positive anche nell’offerta formativa di Melting Pro, il cui risultato è una metodologia ibrida che unisce tecniche più tradizionali - quali il PCM e il Quadro Logico - a pratiche interattive e orientate allo sviluppo della creatività, in cui un ruolo fondamentale è svolto dal docente che assume una mansione sempre più prossima a quella di un moderatore. La funzione principale del docente-facilitatore è quella di intervallare momenti didattici ex cathedra di approfondimento tematico, a momenti pratico operativi di supporto nell’analisi della realtà di partenza fino alla presentazione di una proposta progettuale comune. I partecipanti vengono supportati ad indentificare in gruppo gli obiettivi, i risultati e la sostenibilità di un determinato progetto attraverso un coinvolgimento attivo - emotivo e cognitivo - ed interattivo grazie ad un metodo di apprendimento alternativo alla tradizionale lezione accademica frontale.

L’obiettivo non è più la produzione di un’unica soluzione, quanto piuttosto l’apertura a differenti percorsi che possano rispondere ad un bisogno avvalendosi di conoscenze diversificate.

Le dinamiche mobili messe in atto dall’interazione e dalla partecipazione hanno il potere di individuare opportunità ed esplorare territori nascosti. In questa nuova logica operativa, il carattere versatile della progettazione emerge con spontaneità e naturalezza.

Il dinamismo delle idee che ne deriva incoraggia e caratterizza una attitudine creativa che garantisce una notevole capacità di innovazione e resilienza, auspicabili in ogni percorso progettuale.

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Capitolo 2

Progettazione applicata

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Dall’idea all’abstract: il biglietto da visita del progetto Elevator Pitch di Ludovica De Angelis

Quali sono le caratteristiche principali del progetto?

Mettere in evidenza le parti essenziali di un progetto può rappresentare il momento conclusivo, riepilogativo e di sintesi, dell’attività di pianificazione di una proposta progettuale ma può anche essere un esercizio utile nella fase di ideazione, in grado di stimolare il brainstorming tra i componenti del gruppo, indispensabile precondizione di ogni progettazione condivisa di successo.

Step concettuale molto complesso, l’individuazione dei punti nodali intorno ai quali strutturare la proposta necessita, dunque, di un processo di semplificazione.

A tal fine, Melting Pro propone l’utilizzo dell’Elevator Pitch, strumento mutuato dal mondo imprenditoriale per indicare la forma di comunicazione più indicata per presentare un’idea di business in modo accattivante a ipotetici investitori. Il tutto nel breve tempo di un viaggio in ascensore, l’elevator, appunto.

Lo scopo è condensare ogni complessità in un sistema chiaro e semplificato. La metodologia da applicare comporta una ottima capacità di sintesi e l’utilizzo di tecniche di comunicazione efficaci.

Alla base, l’invito a sintetizzare in poche frasi chiave ed essenziali la natura e il core dell’idea affinché possa essere presentata in maniera attraente e accattivante ad eventuali committenti, promotori. Nel caso di progetti di respiro europeo dovremo cercare di convincere l’interlocutore, la Commissione europea, della bontà qualitativa della nostra proposta e del suo valore aggiunto europeo34.

Ricordiamoci che il tempo a disposizione è poco per riuscire a mettere in luce le caratteristiche più importanti della nostra idea. Non possiamo scendere troppo nel dettaglio e dobbiamo evitare giri di parole per cercare di centrarne il focus.

Un buon Elevator Pitch deve comprendere una breve descrizione della ratio che è alla base del progetto (il perché, il bisogno identificato), il tipo di soluzione offerta, sia esso un servizio o un prodotto (cos’è), evidenziando i vantaggi che ne trarranno i beneficiari identificati (per chi).

Questo ci permette di contestualizzare la proposta, sottintendendo una analisi del settore e del contesto che ha portato all’emergenza di una necessità.

A questo punto, dobbiamo rivolgere l’attenzione all’elemento distintivo che può rendere la stessa proposta davvero unica e vincente sul mercato (si differenzia per). Si tratta di un indicatore di valutazione dell’iniziativa, in grado di determinarne il successo o meno. Per questo, un termine su cui in fase di brainstorming invitiamo a riflettere è quello di innovatività. Il concetto è ispiratore di 34 Si veda in merito anche il paragrafo L’Europa in rete: tessere la trama del network transnazionale

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molteplici interpretazioni; senza voler tentare di darne una definizione univoca, tendenzialmente consideriamo innovative quelle proposte che portano a produrre intorno a processi, prodotti o metodologie, nuova conoscenza applicabile a problemi di ordine pratico.

L’innovazione, quale tematica comune a più settori, e la capacità di innovare, come competenza specifica, sono elementi chiave della nuova strategia Europa 2020, strettamente correlati alla creatività in quanto capacità di esplorare e pensare in modo diverso alle differenti espressioni della realtà, trasversale a tutte le competenze chiave individuate nella Raccomandazione del Parlamento europeo e del Consiglio, del 18 dicembre 200635.

Innovatività e creatività dovranno dunque essere principi ispiratori dei processi di ideazione e formulazione progettuale.

Mettiamo in campo e liberiamo le forze creative all’interno del gruppo affinché, tra le idee emerse, si selezioni quella più innovativa, per metodologia individuata e/o prodotto/servizio offerto.

APPROFONDIMENTO: innovazione sociale in Europa Per innovazione sociale si intende lo sviluppo di idee innovative per risolvere i problemi sociali ed ambientali che la società percepisce come prioritari e che non sono adeguatamente soddisfatti dal mercato o dal settore pubblico.

Una definizione puntuale è stata elaborata nel 2007 da Geoff Mulgan che ha sintetizzato efficacemente il concetto, intendendolo come “nuove idee che funzionano” (new ideas that work), distinguendo l’innovazione sociale dall’innovazione pura e semplice1 che pur generando un miglioramento dei processi non necessariamente risponde ad esigenze sociali.

L’innovazione sociale non solo si preoccupa di fronteggiare queste esigenze ma è anche portata avanti da organizzazioni il cui scopo primario è di carattere sociale.

Tema di discussione molto dibattuto negli ultimi anni, l’innovazione sociale è un elemento chiave nella strategia di crescita e sviluppo dell’Unione Europea. All’interno della Strategia Europa 2020, infatti, il 16-17 marzo 2013 è stata lanciata l’iniziativa Social Innovation Europe, nella più ampia Innovation Union (Unione dell’innovazione).

1 Cfr. 2010, R. Murray, J. Calulier-Grice, G. Mulgan

35 Gazzetta ufficiale dell’Unione europea del 30 dicembre 2006/L394, Raccomandazione relativa a competenze quadro per l’apprendimento permanente.

Le competenze chiave sono una combinazione di conoscenze, abilità e attitudini appropriate al contesto. In particolare, sono necessarie per la realizzazione e lo sviluppo personali, la cittadinanza attiva, l’inclusione sociale e l’occupazione.

Assicurano maggior flessibilità ai lavoratori per adattarsi in modo più rapido a un mondo in continuo mutamento e sempre più interconnesso

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L’innovazione sociale nella definizione data dal Presidente della Commissione Europea Barroso “è un intervento che risponde ai bisogni sociali insoddisfatti, migliorando gli outcomes sociali. […] In senso più ampio l’innovazione sociale riguarda interventi che hanno un impatto sulle grandi sfide della società, in cui i confini tra il sociale e l’economico non sono ben definiti e sono, quindi, interventi diretti alla società nel suo complesso”.

E ancora, a sottolineare il ruolo fondamentale ricoperto dai cittadini: “[…] l’innovazione sociale è per le persone e con le persone. Ha a che fare con solidarietà e responsabilità.

E’ buona per la società e al tempo stesso rafforza la capacità della stessa società di agire”.

L’iniziativa dovrebbe diventare, entro il 2014, luogo di incontro – virtuale e reale – per innovatori sociali, imprenditori, organizzazioni no profit, policy maker e chiunque sia interessato all’innovazione sociale in Europa, in cui collegare progetti e persone, condividere esperienze e stimolare dibattiti e proposte.

Elemento di impatto e di sorpresa può e deve essere il nome del progetto/prodotto/servizio che vogliamo promuovere. E’ necessario, dunque, valutarlo con cura sulla base di un’analisi incrociata della rispondenza del nome scelto ad alcuni parametri: trasmette il senso profondo della nostra proposta? E’ facilmente memorizzabile? Contiene parole che riconducono agli obiettivi del bando?

Il nome può essere evocativo dello scopo del progetto, è importante che sia composto da termini chiave che, nel caso di proposte che rispondono a bandi, sono da identificare negli stessi, quali nodi concettuali intorno ai quali far ruotare l’intero impianto progettuale.

Una volta definiti questi aspetti saremo in grado di completare l’Elevator Pitch che, per il progetto UpSKILL, si compone nel seguente modo.

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A partire da questo schema, che permette di sintetizzare, focalizzandoli e visualizzandoli attraverso colori, post-it, linee e segni grafici che vorremo utilizzare, gli elementi strategici della nostra proposta, potremmo provare a strutturare il summary o abstract di progetto, attraverso un esercizio che riconduca all’interno del formulario il frutto del processo di ideazione destrutturata. Questo riassunto sarà utilizzato nei siti della Commissione europea, nei compendia e in altri materiali di comunicazione e diffusione come presentazione della proposta e quindi dovrebbe fornire un quadro concreto del lavoro che intendiamo intraprendere.

Un abstract deve essere in grado di rispondere alle principali domande senza necessità per l’utente di cercare informazioni altrove ma stimolando, allo stesso tempo, la curiosità e il desiderio di approfondire. Un summary ben scritto permetterà così di identificare, velocemente e sinteticamente, il contenuto fondamentale della nostra proposta.

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Di seguito l’abstract del progetto UpSKILL

UpSKILL Project – Application form Call 2013 Lifelong Learning Programme – estratto The EU’s cultural sector is a key driver of growth. However, the current economic crisis requires cultural organisations are able to navigate new challenges in order to fulfil this growth potential, they can only do this with effective, high-skilled cultural managers. To meet this challenge the project aim is to improve and update the skills and competencies of cultural managers in middle level positions, both those employed in private or public cultural organisations and the self-employed, by better matching the training with the market labour needs to improve the quality of the VET training for them and reinforcing the link between VET and working life.

This partnership is made up of cultural organisations and training institutions, all with complementary experiences in the cultural sector. Through a series of workshops and local activities, it aims to: - identify and assess the skills and key competencies linked to entrepreneurship, cultural awareness, leadership, audience development, digital skills and link these to the day to day activities of jobs in the field of arts and culture management; - exchange and jointly test innovative vocational training methodologies based on enhancing work learning experience, blended and creative approaches such as mentoring, design thinking processes and tools and digital storytelling, which are adaptable and tailored to the real needs of learners; - design VET modules related to each of the identified key competences and tested during the meetings, contributing to the development of a new Curriculum for cultural managers wishing to up skill and improve their working methods and become leaders.

The project’s main outputs are a series of VET training modules to be shared and introduced in the institutions training and beyond.

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L’individuazione dei bisogni per la definizione degli obiettivi Empathy Map di Ludovica De Angelis

Chi sarà il fruitore finale del nostro progetto? Quale cambiamento ci aspettiamo di produrre?

Molti degli elementi strategici di una proposta progettuale ruotano intorno alla figura del beneficiario e ci sono una varietà di parole chiave usate per differenziarne le tipologie. In ambito di progettazione europea si definiscono in tal modo “those who benefit in whatever way from the implementation of the project”36 ovvero tutti coloro che in qualche modo traggono beneficio dallo sviluppo delle attività di progetto.

Una interpretazione più ampia del termine include tutti coloro che entrano in contatto con il nostro progetto o che potenzialmente potrebbero entrarvi in futuro, i così detti stakeholder, “any individuals, groups of people, institutions or firms that may have a relationship with the programme.

They may – directly or indirectly, positively or negatively – affect or be affected by the process and the outcome of projects and programmes37”.

Soffermeremo in questa sede l’attenzione sui beneficiari tra i quali è necessario distinguere: • target group(s): the group/entity who will be directly positively affected by the project at the Project Purpose level. This may include the staff from partner organisations; • final beneficiaries: those who benefit from the project in the long term at the level of the society or sector at large, e.g. “children” due to increased spending on health and education, “consumers” due to improved agricultural production and marketing38.

Si tratta, nel primo caso, dei gruppi di persone che direttamente vengono condizionati dal progetto e, nel secondo, di coloro che beneficeranno del raggiungimento dei risultati a lungo termine, intesi come output con ampio riscontro in grado di promuovere un cambiamento a livello sociale.

E’ a partire da queste definizioni che possiamo arrivare ad individuare l’elemento cardine intorno al quale strutturare la proposta progettuale che non è rappresentato tanto dai beneficiari quanto, piuttosto, dal/i loro bisogno/i.

Ogni progetto viene infatti valutato rispetto la pertinenza, concetto che è diventato predominante soprattutto negli ultimi anni, e che determina quanto una proposta progettuale sia costruita intorno a dei bisogni reali.

36 Commissione europea , Manual on Project Cycle Management, Maggio 2001 37 Ovvero eventuali individui, gruppi di persone, istituzioni o imprese che possono avere un rapporto con il progetto.

Essi possono - direttamente o indirettamente, positivamente o negativamente - influenzare o essere influenzati dal processo, dall’esito dei progetti e dei programmi 38 Consiglio d’Europa, Commissione europa, Project Management Methodology Manual,T-KIT n. 3, 2000, pag 7

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Valutare la pertinenza di un progetto significa indagare sulla sua capacità di risolvere, a medio-lungo termine, delle situazioni di mancanza/bisogno/necessità e di modificarle in senso positivo.

Questo tipo di impostazione ha fatto sì che si passasse da una progettazione strutturata principalmente per attività ad una articolata sull’evidenziazione di bisogni/problemi, quali situazioni in essere di valore negativo, e sulla chiara definizione degli obiettivi generali e specifici intesi, a loro volta, come condizioni positive future.

Alla luce di queste indicazioni diventa essenziale definire al meglio e fin dal principio chi sono i beneficiari delle nostre attività, per poter valutare in maniera puntuale le loro necessità. Tanto più specifico è il livello di dettaglio a cui riusciamo ad arrivare attraverso un’attività di ricerca e profilazione del nostro beneficiario, tanto meglio riusciremo ad orientare le attività progettuali verso il risultato finale atteso: la soddisfazione del/i bisogno/i.

Le informazioni di cui necessitiamo sono legate all’età, al sesso e a dati come il bagaglio culturale, le abitudini, l’occupazione, le aspirazioni, etc.

A tale scopo Melting Pro propone l’utilizzo dell’Empathy Map, strumento che permette di focalizzare l’attenzione su alcune caratteristiche della persona legate al suo quotidiano, che vanno da quello che vede e fa nel proprio contesto a quello che sente intorno a sé e si aspetta dal futuro.

Il modello è utilizzato immaginando uno o più profili reali dai quali partire per tracciare la mappa dei bisogni a cui rispondere.

L’Empathy Map per il progetto UpSKILL, considerando che i beneficiari della misura Partenariati Leonardo sono in primo luogo gli operatori culturali degli enti proponenti, risulta essere compilato come segue.

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Solo al termine di questa analisi sarà possibile iniziare a progettare le attività che, a questo punto, ruoteranno davvero intorno ai reali protagonisti del processo di cui si è tracciata una fotografia realistica di status, necessità e desideri.

Arrivare a definire fin dalla fase di ideazione questi aspetti ci permetterà, inoltre, di valutare le possibilità che, in quanto ente o partenariato proponente, abbiamo di offrire soluzioni adeguate e, eventualmente, di sopperire in tempo a mancanze in termini di competenze o possibilità logistico/ strutturali.

Se è vero che per alcuni aspetti questa fase ricorda le ricerche di mercato e di marketing promosse dalle aziende per ideare, realizzare e commercializzare dei prodotti ad hoc, in grado di soddisfare/ creare i bisogni dei clienti, attenzione a non commettere l’errore di considerare il nostro beneficiario solo come cliente o utilizzatore finale.

Il valore della persona e dei suoi bisogni reali è andato aumentando negli ultimi anni ed è ben espresso nei principi della nuova strategia Europa 2020, a cui si riportano tutti i programmi e i finanziamenti comunitari per il periodo 2014-2020. Tra le tre priorità, infatti, quella della promozio-

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ne della crescita inclusiva intende sottolineare, trasversalmente, l’importanza del coinvolgimento attivo di tutti i cittadini nella vita dell’Unione europea al fine di favorire la coesione sociale39.

APPROFONDIMENTO: l’Audience development per la cultura La crescita di attenzione nei confronti dei beneficiari-pubblici si traduce a livello europeo, in ambito culturale ma non solo, nel concetto di Audience development con il quale intendiamo “all about deepening, broadening, and diversifying1”.

Parlare di audience development significa parlare di un concetto in evoluzione del quale ancora non abbiamo una definizione condivisa. In linea generale, si tratta di un processo articolato che coinvolge tutte le risorse umane delle strutture coinvolte al fine di allargare e diversificare l’audience e migliorare le condizioni complessive di fruizione. L’obiettivo è eliminare ogni barriera di accesso alla cultura, sia essa di natura economica, sociale, linguistica, fisica, etc. per tutti i cittadini europei.

In ambito culturale, tale processo si declina tanto in attività di fidelizzazione del pubblico abituale e occasionale quanto in attività di avvicinamento di pubblici normalmente esclusi dalla fruizione culturale. Per questo vengono ideate e strutturate attività di coinvolgimento di natura diversa: da laboratori e workshop, alla partecipazione di una parte del pubblico nella progettazione delle attività da promuovere.

Ogni attività promossa sarà quindi orientata a favorire una migliore comprensione dei significati da parte del pubblico ma non solo. Il fruitore è portatore di nuovi significati che attribuirà al nostro servizio/prodotto e attraverso di lui la nostra offerta acquisterà un ulteriore senso. Da questa prospettiva non si può più prescindere. Così che in ogni processo decisionale al centro e sopra ogni altra cosa andrà messa l’audience2.

1 Conference on European Audiences: 2020 and beyond, Bruxelles, Ottobre 2012 2 Sul tema molto attuale e dibattuto dell’audience development in ambito culturale Melting Pro sta lavorando con partner europei nel progetto ADESTE_Audience DEveloper: Skills and Training in Europe, per il cui approfondimento si rimanda alla sezione Progetti del sito www.meltingpro.org

39 Bruxelles, 3.3.2010, COM(2010) 2020, Comunicazione della Commissione, Europa 2020. Una strategia per una crescita intelligente, sostenibile e inclusiva

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In ambito di progettazione europea, questo porta a due conseguenze: • la necessità di rivolgere maggiore attenzione ai non-beneficiari di oggi, orientando le attività verso quelle persone normalmente escluse da certi tipi di processi di fruizione o di produzione di beni e servizi, per favorire la massima inclusione sociale; • l’opportunità di un coinvolgimento attivo dell’utente fin dalla fase di ideazione delle iniziative.

Non è più infatti sufficiente strutturare una proposta sulla base delle esigenze dei destinatari ma è auspicabile e consigliato riuscire a progettare le attività da sviluppare con i beneficiari stessi, durante tutte le fasi del progetto. Questo comporta l’implementazione di una serie di azioni preliminari e continue di confronto, ricerca, indagine e di progettazione partecipata in cui fondamentali siano i contributi dei pubblici. Questo aspetto, innovativo per molte organizzazioni, non va sottovalutato anche considerando che si tratta di uno dei parametri di valutazione comunitaria delle proposte progettuali (in alcuni formulari troviamo il box: how the target groups, including participating institutions, stakeholders, will be reached and involved during the life of the project?).

La definizione del/dei target group ci permetterà di arrivare ad una più chiara definizione dei risultati attesi40 che potremmo considerare come quei servizi/beni la cui realizzazione permetta ai destinatari di modificare positivamente alcuni aspetti chiave della propria vita.

Strettamente connessi ai risultati attesi altri due concetti fondamentali nella progettazione europea: • l’efficacia, cioè la capacità dei risultati prodotti di arrivare, nel medio-lungo periodo, al raggiungimento dell’obiettivo specifico che, come è ormai noto, consisterà nel permettere al beneficiario di essere…, sapere… o saper fare…; • l’impatto, legato alle conseguenze nel medio e lungo periodo che il nostro progetto può avere tanto a livello di beneficiari quanto a livello sociale. E’ spesso nella spiegazione dell’impatto che troviamo una descrizione del/i target, come nel formulario del progetto UpSKILL.

40 Si rimanda al paragrafo Attività e aspetti economici: una co-evoluzione necessaria

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UpSKILL Project – Application form Call 2013 Lifelong Learning Programme – estratto The project will impact on different types of target group from the very beginning, in particular the dissemination and exploitation activities will help to reach the targets and to multiply the project impact by involving the target group in all the activities.

The expected impact of the project is as follows: Directly 30 cultural organisations: through up skilled workers they can encourage more audiences and have higher proportions in their auditoria.

On the consortium’s staff/trainers (n. 57): • Improved curricula and CPD for cultural managers based on best practice examples from partner organisations and matched with demand and offer into the labour market On the VET and the educational sector: • Contribution to learning/theory etc. It gives cultural management development a serious place in VET. Inoltre, in molti formulari europei viene richiesta una identificazione chiara e definita dei beneficiari all’interno di ciascuna attività.

A titolo esemplificativo, per l’attività di studio e scambio che si realizzerà in Inghilterra, nel formulario del progetto UpSKILL si identifica il seguente target group.

UpSKILL Project – Application form Call 2013 Lifelong Learning Programme – estratto Target group: partners; invited key stakeholders; trainers; middle level cultural managers both in private or public organisations (museums, arts organisations, cultural training institutions,...), peer organisations.

Una buona progettazione iniziale ci aiuterà a rispondere positivamente alla seguente domanda, definendo così il successo del nostro progetto, anche in termini di sostenibilità41 futura dello stesso: “l’iniziativa promossa è stata davvero funzionale alla risoluzione dei problemi dei destinatari identificati?”

41 Per la sostenibilità si rimanda al paragrafo Vita oltre il progetto: il valore della sostenibilità

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L’Europa in rete: tessere la trama del network transnazionale Networking Mapping di Maura Romano

Qual è il tuo capitale relazionale esistente? Hai bisogno di ampliare il tuo network? Di quali competenze necessiti, nella tua partnership, per sviluppare un progetto di successo?

Per rispondere a queste domande, che ogni progettista dovrebbe porsi nel momento in cui si accosta ad un bando, è necessario riflettere sulle risorse – umane, geografiche, esperenziali, etc. – di cui la nostra idea progettuale ha bisogno per realizzarsi compiutamente tenendo conto delle indicazioni fornite dal bando. Sostanzialmente è necessario che il progettista individui, a partire dalla sua collocazione contestuale e dal progetto da realizzare, gli altri nodi strategici di cui potrebbe necessitare affinché la sua idea possa concretizzarsi, trovare fattibilità ed incontrare l’approvazione dell’ente finanziatore. Questa operazione è il primo passo per l’identificazione dei potenziali partner di progetto.

Lo strumento metodologico a disposizione dell’europrogettista oltre il 2.0, per avviare questo processo di individuazione dei componenti strategici di una rete partenariale, è il Networking Mapping. Si tratta di uno strumento finalizzato alla visualizzazione di una mappa ideale che faciliti il processo di identificazione delle risorse utili allo sviluppo del progetto a partire da collegamenti multipli - sia geografici che di competenze - che il partenariato dovrebbe presentare. La rete partenariale dovrebbe infatti essere cucita intorno all’articolazione progettuale e aderire perfettamente alle complesse trame del bando. Il Networking Mapping serve proprio a questo, a facilitare il processo di retizzazione e di reperimento di risorse utili allo sviluppo del progetto.

A puro titolo esemplificativo, il Networking Mapping per il progetto UpSKILL risulta essere compilato come segue.

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UpSKILL Project – Application form Call 2013 Lifelong Learning Programme – estratto Distribution of tasks As the coordinator of the project Melting Pro (MEP) will ensure that all activities and project management is run smoothly and on time.

MEP will coordinate communication among partners, assess risk and anticipate problems in the duration of the project. [….].

Melting Pro will coordinate the final project output, and all partners will contribute to its production (including overall structure and content). It will foster mainstream activities and bring best practice at Italian level of vocational training of cultural management and the VET sector.

Fondazione Cerere will work together with the coordinator to organize the launch meeting.

Anthroplis in the 4th partners’ meeting they will run a Digital storytelling workshop to enabling partners’ to self-evaluate the perception of the project.

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Creative & Cultural Skills will promote the research and its findings on its dedicated research website Creative Blueprint (www.creative-blueprint.co.uk). This site promotes discussion and opinion on all areas of the creative and cultural industries and has a wide audience base. By promoting the project on the site it will ensure a strong identity and exposure to practitioners, employers and VET policy makers in the UK. [….].

All partners will closely work together with other cultural organizations and VET policy makers to benchmark practices against other countries in terms of competence analysis and training provision.

All partners are equally responsible of all the transversal activity: Dissemination, Exploitation and Quality [….].

La costituzione di una rete partenariale a sostegno dell’iniziativa progettuale è il prerequisito di partecipazione a quasi tutti i bandi europei. La ratio sottesa da parte della Commissione europea è che il progetto sia promosso e sviluppato da quella che, con un azzardo terminologico, potremmo definire un’entità (rete) in linea teorica inclusiva di tutte le caratteristiche dell’Europa a partire dalla ricchezza delle specificità e delle differenze culturali dei singoli paesi membri che la costituiscono. Un raggruppamento di enti, dunque, che risponda a fabbisogni locali e comunitari al tempo stesso, attraverso azioni e risultati che travalichino l’ambito puramente territoriale per impattare nel più ampio contesto europeo.

Valore aggiunto europeo e cooperazione transnazionale sono le parole chiave di un partenariato europeo, come vedremo fortemente interconnesse tra loro. Coesione sociale è invece uno degli effetti. Analizziamone le caratteristiche e identifichiamone le connessioni.

Il valore aggiunto europeo è un elemento strategico per la Commissione europea: non è altro che la capacità di un progetto di produrre risultati che non sarebbero stati ottenibili se lo stesso fosse stato realizzato a livello locale. Tali risultati devono inoltre essere in grado di superare il contesto nazionale/locale per impattare ad un livello sovranazionale. Il valore aggiunto europeo, parte integrante e non scindibile dagli obiettivi di ogni progetto, indica l’impatto delle azioni a livello europeo e promuove lo sviluppo e la condivisione di conoscenze nel contesto comunitario.

Implica la trasferibilità dei risultati, l’adattabilità dell’impianto progettuale e la sua replicabilità in contesti territoriali diversi. Il valore aggiunto europeo, in ultima sintesi, potrebbe essere definito come la dimensione europea del progetto, una dimensione che si alimenta nutrendosi delle peculiarità territoriali integrandole fra loro grazie al contributo dei singoli soggetti che compongono il network. In questo senso risulta immediatamente chiara l’interconnessione con il secondo requisito richiesto ad ogni progetto europeo, ovvero la cooperazione transnazionale in base alla quale

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tutti i partner devono concorrere attivamente e partecipativamente alla pianificazione e all’attuazione delle azioni progettuali, favorendo il mutuo scambio di esperienze e buone pratiche al fine di raggiungere, con efficienza ed efficacia, i risultati previsti. Le reti, così come la Commissione europea le intende, sono infatti composte da organizzazioni che decidono di unire le loro forze e competenze per il perseguimento di un obiettivo comune. La cooperazione transnazionale, pertanto, è alla base della loro finalità.

Strettamente connesso al valore aggiunto europeo e alla cooperazione internazionale è un altro dei valori fondamentali per l’Europa, ovvero la coesione sociale. Il concetto di coesione sociale è molto complesso ma in questa sede lo semplifichiamo intenzionalmente al fine di renderlo fruibile in una veste meno articolata e composita attraverso la seguente riflessione: l’Europa è, nei fatti, unita ma a volte i cittadini europei non si sentono parte di essa e non si riconoscono in essa, nei suoi tratti peculiari e nei suoi valori. In questo senso i progetti comunitari, portatori per eccellenza di un valore aggiunto europeo e non gestibili al di fuori di un reale processo di cooperazione transnazionale, contribuiscono ad accorciare le distanze culturali fra i paesi membri favorendo l’unione, la conoscenza reciproca ed incoraggiando l’integrazione fra culture diverse mediante una progettualità condivisa.

APPROFONDIMENTO: gli attori del network Partendo dal presupposto che ogni bando può delinearne un diverso profilo, tecnicamente una rete partenariale è composta da un insieme di soggetti aventi le seguenti caratteristiche: - il coordinatore di progetto (coordinator, project leader o lead partner) è l’ente capofila che presenta formalmente la proposta progettuale. È responsabile del coordinamento1 di tutte le azioni di cui il progetto si articola e risponde direttamente al committente del buon andamento delle attività. Quest’ultimo punto, in particolare, è ricco di implicazioni in quanto il capofila risponde del comportamento di tutti i soggetti di cui si compone la rete partenariale, sui quali si può solo in seconda istanza rivalere. È prassi consolidata che una tale responsabilità comporti, nella suddivisione del budget di progetto, il riconoscimento di una percentuale maggiore di risorse economiche al coordinatore rispetto a tutti gli altri partner proprio per l’onere e per il rischio che grava sulle sue spalle; - il partner prende parte attiva al progetto essendo il responsabile di una o più azioni.

Normalmente risponde direttamente al capofila e indirettamente al committente;

1 Per approfondimenti sull’attività di coordinamento, si veda il paragrafo Attività e aspetti economici: una co-evoluzione necessaria

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- il partner associato o partner silente partecipa alle azioni progettuali svolgendo attività circoscritte e specialistiche. È un soggetto che viene coinvolto nel progetto per via delle sue skill tecnico-professionali altamente specifiche in un determinato settore. Non riceve contributo finanziario da parte della Commissione europea (al contrario di quanto accade su alcuni bandi nazionali, secondo cui il partner associato ha diritto ad una parte del budget di progetto per realizzare le attività specialistiche di cui è responsabile, senza l’onere del co-finanziamento) ma reputa comunque conveniente la partecipazione al partenariato per motivi, ad esempio, di visibilità, di rafforzamento o ampliamento di reti, di consolidamento curriculare (utile alla partecipazione a progetti futuri in qualità di partner, come richiesto da alcuni bandi) etc.; - il subcontractor, qualora ammesso, è un fornitore responsabile di beni e servizi relativi ad una o più azioni progettuali per conto di uno dei partner (incaricato con un subcontratto). La scelta del subcontractor segue le regole degli appalti pubblici e deve essere effettuata in piena trasparenza. La prestazione è remunerata dal partner stesso.

La rete partenariale assume dunque una forma gerarchica: al di sopra delle parti (ma al di fuori della rete) c’è il committente che finanzia l’iniziativa, al vertice della rete il capofila che ha la responsabilità diretta di tutto il progetto, poi il network di partner ed eventuali associati con una responsabilità indiretta ed infine i subcontractor, che rispondono direttamente ai partner che li hanno contrattualizzati. Questo assetto è derogabile qualora il bando stabilisca linee guida diverse.

Lo strumento tecnico con cui abitualmente le organizzazioni che compongono un partenariato europeo regolano i loro rapporti, è il cosiddetto Accordo transnazionale o Partnership agreement, che sancisce l’effettiva costituzione del network.

Normalmente tale accordo viene stipulato contestualmente alla presentazione del progetto, è vincolante per le parti e rappresenta una base utile alla risoluzione di eventuali conflitti che dovessero sorgere in fase attuativa definendo compiti, ruoli, responsabilità, modalità gestionali ed impegni economici di ogni singolo componente del network. Il Partnership agreement tutela le parti in quanto definisce chiaramente anche le modalità con cui saranno realizzate le attività di progetto, attenuando il rischio che vi siano scostamenti tra ciò che è stato scritto nell’accordo e ciò che viene realizzato in concreto. Viene siglato (a firma congiunta o disgiunta) dai Legali Rappresentanti di tutti gli enti del network e può essere bilaterale o multilaterale.

Ma quali sono i passi da compiere prima di giungere ad un accordo transnazionale?

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Innanzitutto bisogna intercettare gli ipotetici partner con l’ausilio del Networking Mapping e attraverso mezzi come contatti personali, contatti di altri partner e collaboratori, Internet, newsletter specializzate, banche dati di ricerca partner42, eventi e convegni di settore, come gli Infoday ma anche attraverso la partecipazione a programmi di mobilità e scambio internazionale che costituiscono un ottimo bacino di potenziali partner in quanto offrono la possibilità di entrare in contatto con altri operatori culturali europei plausibilmente adatti ed interessati ad entrare nella nostra rete.

Una volta individuati i potenziali partner, il passo successivo da compiere è quello di contattarli per presentarsi, per spiegare loro le caratteristiche del progetto, per fornirgli informazioni circa il loro coinvolgimento ed inviare loro una formale richiesta di partenariato43.

A garanzia della qualità della progettazione e dell’attuazione del progetto, è importante aggregare nella propria rete soggetti che presentino i requisiti di coerenza, affidabilità e solidità finanziaria.

Vediamo come questi attributi richiesti si declinano nei loro aspetti più pratici.

Per quanto riguarda il requisito di coerenza, ogni partner deve dimostrare di averlo sia in relazione ai requisiti di ammissibilità previsti dal bando44 (es. natura giuridica, sede legale, mission, etc.) che rispetto agli obiettivi del bando e del progetto che si intende proporre (in termini di know how, skill professionali, attività pregresse realizzate45, etc.). La rispondenza del network al requisito di coerenza viene riscontrato e verificato dal progettista non solo attraverso l’analisi dei requisiti formali ma anche attraverso il cosiddetto esame di coerenza, che garantisce la qualità del partenariato e della proposta progettuale nel suo insieme rispetto alle richieste del bando e alle caratteristiche del progetto. L’esame di coerenza, in questa fase, può dunque essere descritto come la capacità del partenariato di essere in linea e in armonia con tutti gli elementi di cui 42 Alcuni esempi di banche dati utili per la ricerca partner: banca dati del Cultural Contact Point sul sito www.ccpitaly. beniculturali.it; banca dati dell’Agenzia Nazionale Giovani sul sito www.agenziagiovani.it; banca dati LEM Project composta da una rete di enti culturali nata nell’ambito dei progetti Grundtvig al sito www.lemproject.eu; banca dati ENCATC che si configura come un network europeo per il management culturale in ambito formativo al sito www.encatc.org, etc.

43 Solitamente il primo contatto, data la distanza geografica, avviene al telefono o per e-mail ed è succeduto dall’invio del bando, dell’application form con l’indicazione precisa delle sezioni da compilare, di una check list della documentazione formale da produrre, di una scheda progetto con l’ipotesi di idea progettuale in bozza e della tempistica di progettazione a partire dalla data di scadenza del bando. È utile fornire ai partner tutti gli strumenti necessari a comprendere le implicazioni di una loro eventuale partecipazione al progetto e di esplicitare chiaramente, in questa fase, il valore aggiunto che possono apportare, gli impegni finanziari (anche solo con una prima ipotesi di massima) che dovranno sostenere e il termine ultimo perentorio di accettazione della proposta di partenariato 44 È fondamentale che la rete partenariale rispetti i requisiti di ammissibilità previsti dal bando, in quanto anche se uno solo dei partner non li rispetta, l’intero progetto può essere escluso dal finanziamento per vizio di forma 45 In molti bandi è richiesto che i partner abbiano avuto esperienze pregresse certificabili sulle tematiche specifiche oggetto del progetto. Questo requisito obbliga il progettista ad includere nel partenariato solo quei soggetti che abbiano realizzato progetti simili negli anni precedenti ed escludere quei soggetti che, pur risultando interessanti per le loro caratteristiche rispetto allo sviluppo delle attività, non hanno tale requisito

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il progetto si compone e dovrebbe essere sempre effettuato prima dell’invio di ogni proposta progettuale per verificare che ciascuno degli elementi sia coerente con il resto, a garanzia di un’omogeneità complessiva del progetto46.

Per quanto riguarda il requisito di affidabilità, è fondamentale che esso sia posseduto da ogni singolo componente del network affinché gli impegni presi nei confronti degli altri partner e del committente in fase di stesura del progetto, siano rispettati in fase di attuazione. Misurare l’affidabilità di un partner non è cosa semplice ma alcuni indicatori possono aiutarci: abbiamo lavorato con loro in passato e ne abbiamo già testato la qualità? Ci hanno lavorato nostri partner e/o collaboratori e possono garantire la loro affidabilità di riflesso? Sono i leader sul mercato a garanzia della serietà del loro lavoro? Hanno sviluppato progetti ed attività analoghe in passato? Hanno un portfolio clienti e partner ampio e diversificato? Queste domande ci aiuteranno ad abbassare la soglia di rischio nell’identificazione di partner potenzialmente affidabili47.

Non meno importante è il requisito della solidità finanziaria dei nostri partner, a garanzia di una virtuosa gestione degli aspetti amministrativi del progetto, della puntuale governance dei flussi finanziari e della qualità della rendicontazione.

APPROFONDIMENTO: consigli pratici per una gestione fluida e virtuosa del partenariato Il management di un partenariato transnazionale non è sicuramente cosa semplice. A rendere complesso tale processo diversi ostacoli, tra cui quelli di natura geografica (es. la distanza), culturale1 (es. modalità diverse di intendere e pianificare il lavoro), linguistica 1 Un classico esempio di come le differenze culturali possano incidere negativamente sul piano lavorativo è quello tratto dal libro di Wendy Griswold Sociologia della cultura (cfr. 2005): “Un’americana è a Tokio per concludere un affare per la sua azienda. Quando la sua controparte giapponese le porge il suo biglietto da visita, lei lo prende distrattamente con una mano, gli dà un’occhiata, e lo ripone nella tasca. I rapporti con la collega giapponese si fanno improvvisamente freddi e la sua azienda perde il contratto. Questo perché in Giappone, il biglietto da visita è considerato un’estensione della persona, da trattare con grande rispetto, tenendolo con due mani e riponendolo attentamente in un posto sicuro. Gli americani ne hanno un’idea più convenzionale”

46 Il progetto può essere metaforicamente paragonato ad una macchina, che riesce a camminare solo se tutti gli ingranaggi che la compongono si muovono all’unisono 47 Non è sempre possibile coinvolgere partner di cui abbiamo testato in precedenza l’affidabilità e limitarci all’esclusivo coinvolgimento di soggetti che conosciamo (direttamente o indirettamente) diventerebbe preclusivo della possibilità di allargare la propria rete e diversificare, nel tempo, i propri contenuti progettuali. Inoltre, non è detto che se un partner si è mostrato affidabile in passato tale condizione rimanga invariata successivamente, anche in considerazione dell’incertezza dei mercati e dei possibili riassetti organizzativi. In questo senso, lo strumento accordo di partenariato ci viene in soccorso e abbassa la soglia di rischio di una non virtuosa gestione del progetto da parte del network

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(es. incomprensioni dovute ad una scarsa conoscenza delle sfumature linguistiche dell’inglese, lingua ufficiale del partenariato). I tempi di realizzazione delle attività transnazionali, dunque, possono rivelarsi più lunghi del previsto.

Al fine di limitare al massimo l’incidenza di questi ostacoli nello sviluppo delle attività progettuali, è necessario avere una spiccata capacità di management ovvero di gestione di attività complesse che necessitano di una semplificazione per andare a buon fine, a partire dai fattori problematici sopra elencati.

I coordinatori della filiera partenariale devono dunque possedere skill da mediatori culturali (è necessaria una conoscenza di base delle culture, religioni, giurisdizioni dei paesi appartenenti al partenariato), devono conoscere perfettamente e fluentemente almeno la lingua inglese (un glossario può essere utile), devono essere predisposti alla mobilità (qualora insorgano situazioni conflittuali che necessitino la presenza fisica del capofila), devono avere attitudine alla comunicazione e all’utilizzo delle ICT (indispensabili per le interazioni a distanza), devono essere in grado di pianificare una gestione strategica nonostante la distanza2.

Una gestione efficace del partenariato è agevolata, inoltre, da periodici incontri in presenza: come ci ricorda Trentin3, un contesto face to face aumenta il livello di trust fra i componenti di un network che interagisce abitualmente a distanza (cfr. 2005).

2 A tal fine è importante dotarsi, ad esempio, di un’infrastruttura tecnologica di comunicazione interna al partenariato che preveda l’ausilio di strumenti open source come Dorpbox (www.dropbox.com) per condividere cartelle e documenti di lavoro, Doodle (www.doodle.com) per facilitare i processi decisionali e la calendarizzazione dei meeting di partenariato, Skype (www.skype.com) per confrontarsi in riunione ascoltando la voce dei propri interlocutori in modalità sincrona, etc.

3 Trentin introduce il concetto di trust analizzando i processi di formazione in presenza e a distanza (e-learning) e le loro implicazioni (cfr. 2005). Lo studioso suggerisce di pianificare percorsi formativi secondo il blended method (misto presenza-distanza) in quanto le attività in presenza servono ad aumentare il livello di fiducia tra i corsisti. La sua analisi è estendibile e valida anche al di fuori dell’ambito formativo, nella gestione di gruppi di lavoro attraverso l’alternanza di momenti presenza/distanza

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Circolarità, scambio e rete: l’importanza della comunicazione nella progettazione e nella gestione di un progetto europeo Evidence Modelling di Maura Romano

Come informiamo e coinvolgiamo i pubblici nelle nostre attività? Come valorizziamo i risultati raggiunti?

Lo strumento europrogettazione oltre il 2.0 da adottare per rispondere a queste domande è l’Evidence Modelling, che chiede al progettista di intraprendere uno sforzo proiettivo attraverso il quale collocarsi in una dimensione temporale successiva, ad esempio, ad uno degli eventi di progetto ed immaginare come i vari mezzi di comunicazione lo descrivono. Il fine è quello di identificare la strategia di comunicazione più adatta per promuovere le azioni a partire dalla supposizione ipotetica del successo/efficacia che si immagina possano avere.

A titolo esemplificativo, il progettista dovrebbe immaginare l’articolo che potrebbe leggere su una testata giornalistica all’indomani, ad esempio, di un evento di progetto (ma anche un post sui social media, un passaggio radiofonico, l’articolo su un blog, etc.). Questa evidenza dell’evento (che ne costituisce la prova) si configura come una cartina di tornasole sulle sue caratteristiche, i suoi pubblici, il suo impatto, etc. Attraverso l’utilizzo dell’Evidence Modelling il progettista riesce dunque a focalizzare l’attenzione su come dovrà comunicare nel corso delle varie azioni progettuali. L’Evidence Modelling chiede al progettista di scardinare i parametri temporali lineari, inducendolo ad ipotizzare il futuro come se fosse passato per immaginarlo meglio. Bisogna, in sintesi, imparare ad anticipare ciò che non è ancora avvenuto come se lo fosse, per delinearne più compiutamente i risvolti.

A puro titolo esemplificativo, l’Evidence Modelling per il progetto UpSKILL risulta essere compilato come segue.

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L’attività di comunicazione si rivela di fondamentale importanza per scrivere un progetto europeo, per creare (e successivamente gestire) partenariati, per promuovere il progetto, disseminare e valorizzare i risultati delle sue attività.

In fase di stesura, il progettista si deve confrontare con i campi vuoti di cui si compone una application form e deve essere in grado di compilarli esplicitando i contenuti del progetto nel rispetto delle richieste e sollecitazioni che provengono dal bando al fine di ambire all’ottenimento del punteggio massimo possibile in fase di valutazione. A tal proposito, è necessario che la scrittura sia orientata a facilitare la chiara comprensione del progetto da parte della commissione valutatrice48. In questa fase il progettista deve dunque “calarsi nei panni” dei valutatori che leggeranno il formulario, tenendo conto della eventualità che essi possano non essere esperti della materia su cui verterà il progetto.

48 Per approfondimenti sulle tecniche di scrittura, cfr. Carrada (2008)

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APPROFONDIMENTO: l’accessibilità del testo scritto Al fine di facilitare la commissione valutatrice nel lavoro di analisi del progetto, il progettista dovrebbe avere come priorità quella di rendere il più possibile accessibili i contenuti dell’application form.

Possiamo suddividere, per praticità metodologico-descrittiva, la questione dell’accessibilità in due distinte priorità: accessibilità grafica e accessibilità semantica del testo.

L’accessibilità grafica si gestisce attraverso la cura del design del testo. È fondamentale, a tal proposito, inserire i cosiddetti punti di ancoraggio enunciativo o visivo, che facilitano la fruizione e dunque la comprensione di un contenuto testuale. Si tratta di tutti quegli elementi che aiutano il processo selettivo dello sguardo (ad esempio punti elenco, titoletti, tabelle, interlinee, grassetti, etc.), che forniscono al lettore utili punti di riferimento nel testo, spezzandone l’omogeneità visiva e configurandosi come punti di rottura dei blocchi testuali monolitici che scoraggiano la lettura.

L’accessibilità semantica passa invece attraverso la riduzione di complessità del linguaggio che si ottiene mediante un processo di semplificazione linguistica dei contenuti (sia lessicale che sintattica). È infatti consigliabile prediligere uno stile asciutto, chiaro, sintetico, tipico del modello linguistico nordico, sforzandosi di utilizzare, se possibile, parole di uso comune, pochi termini specialistici (se non è possibile, fornirne brevi spiegazioni), pochi acronimi (con l’accortezza di riportarli per esteso la prima volta che li si utilizza).

Si consiglia inoltre di identificare, all’interno del bando, le parole chiave di cui si compone e di utilizzare le stesse nella descrizione del progetto, evidenziandole attraverso la formattazione al fine di facilitare il processo di individuazione, da parte della commissione valutatrice, della presenza nel progetto di quegli elementi fondanti che sono alla base delle policy della Commissione europea. È dunque importante utilizzare il linguaggio tecnico della Commissione e di chi valuterà il progetto.

Come sottolineato in precedenza, oltre che per la scrittura del progetto, la comunicazione è fondamentale anche nel processo di retizzazione: abilità comunicative sono strategiche nella costruzione (e successiva gestione) di un partenariato europeo in quanto, attraverso la comunicazione, allacciamo, modifichiamo, governiamo le relazioni. Questo ha dei risvolti diretti anche nella relazione con i committenti, che è importante sia sottoposta ad una valutazione strategica da parte del progettista.

La comunicazione è, inoltre, estremamente importante per promuovere il progetto, per coinvolgere i pubblici nelle sue diverse fasi e azioni, per disseminare e valorizzare i risultati delle sue attività.

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Comunicare il proprio progetto è fondamentale in quanto viviamo in quella che i sociologi hanno da tempo definito società dell’informazione o della conoscenza, sottolineando come ciò che non è comunicato rischia di non esistere. Ma non solo. Una buona comunicazione asseconda quello che potremmo chiamare processo di dematerializzazione dei consumi in atto nella società tardo-moderna: consumiamo sempre meno materialità e sempre più simbolicità (anche di beni - output - e servizi che derivano dai progetti europei) e questo è il frutto di una profonda mutazione delle esigenze socio-culturali (per Semprini il bisogno crescente di “servizi e beni ad alta componente immateriale” deriva da una “saturazione di beni di consumo tradizionali” – cfr. 2003).

Un indice di questo fenomeno lo rintracciamo nelle pubblicità, dove è sempre più frequente la scomparsa della marca per lasciare il posto alla narrazione, che pone al centro del piacere del consumatore l’esperienza estetizzante del racconto più che il valore del brand.

In questa cornice, la consapevolezza che prodotti e servizi culturali non esulano dalle più generali regole del mercato (si parla infatti di Economia della cultura) rende necessario organizzare e pianificare accuratamente la comunicazione nei progetti, già a partire dalla fase di progettazione.

Il progettista deve prevedere azioni di comunicazione integrata che daranno visibilità a tutte le attività del progetto in ogni sua fase. Lo strumento programmatico con cui prevedere e padroneggiare gli effetti di senso della comunicazione di tutte le azioni progettuali è il Piano di comunicazione, che dovrà seguire i seguenti step procedurali: • analisi di scenario, al fine di effettuare una puntuale valutazione del contesto nel quale avverrà la comunicazione e di come sono comunicati i progetti di natura simile per decidere la strategia di posizionamento da adottare; • definizione degli obiettivi di comunicazione, che dovrebbero essere misurabili al fine di poterli riscontrare in concreto; • identificazione dei pubblici, al fine di dimensionare l’azione comunicativa sulla base delle caratteristiche effettive delle audience di progetto. Il processo di segmentazione dei pubblici si configura tecnicamente come un’operazione di aggregazione di utenti che, pur avendo caratteristiche eterogenee, vengono identificati con modelli di consumo dei beni e servizi culturali affini; • scelta degli stili e registri comunicativi, sulla base delle audience appena identificate, degli obiettivi, dello scenario, dei mezzi di comunicazione scelti per veicolare le informazioni; • ripartizione del budget per la comunicazione a partire dal presupposto che esistono mezzi a basso costo, mezzi a costo medio e mezzi a costo elevato; • monitoraggio e controllo dei risultati del piano di comunicazione, attraverso cui effettuare una valutazione di efficienza e di efficacia del piano non solo ex-post ma anche in itinere del processo di comunicazione, al fine di poter ricalibrare il processo qualora si evidenziassero problematiche.

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Un buon piano di comunicazione è garanzia di un’efficace disseminazione dei risultati delle attività progettuali ma anche del loro sfruttamento49. Strettamente legato al concetto di dissemination è infatti quello di exploitation, inteso proprio come sfruttamento dei risultati ottenuti oltre il termine del progetto e da parte di pubblici più ampi rispetto quelli che il progetto aveva identificato in origine. A tal proposito, la Commissione europea prevede che i risultati progettuali generino un cambiamento su due livelli: quello micro, ovvero nella vita degli individui e di gruppi e quello macro, producendo influenza sui sistemi e sulle politiche.

UpSKILL Project – Application form Call 2013 Lifelong Learning Programme – estratto Dissemination Dissemination & communication of learning & results of this project are vital to stretch the impact of resources employed on behalf of the Leonardo programme to optimize their value. By integrating & embedding learning into practice at a local & transnational level we will gain the most from the investment in the long-term. It also aims to improve the link between the VET sector and cultural sector.

For this to happen, tools for communication must be clear and phased to enable people not directly involved in the project to understand activities, outcomes and outputs. It is important that the results do not remain within the confines of the participants but are generalized and have a relevance well beyond the project period.

Partners will jointly develop a project’s output that is useful to improve the quality assurance of their training delivery enabling them to reach and enlarge their audiences […] At consortium level: the staff involved in the project n. 57, the relevant experts in the cultural training field n.

10 each, and the learners/ cultural managers n. 160 will be reached through: the social platform, through social media tools, taking part in project meetings, taking part in project local activities, training, internal newsletter, e-leaflets in all the language of the partnership.

49 Per maggiori approfondimenti, si veda il paragrafo Vita oltre il progetto: il valore della sostenibilità

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Attività e aspetti economici: una co-evoluzione necessaria Blueprint Modelling di Federica Pesce

Quali azioni voglio sviluppare? In che modo? Quali risorse ho a disposizione?

Lo strumento che meglio si presta a rispondere a queste domande è il Blueprint Modelling. È una sorta di Gannt50 evoluto, più duttile e connesso in maniera più chiara ed evidente alla proposta economica.

Il modello è generalmente utilizzato in contesti creativi per monitorare un piano di sviluppo professionale organizzato per obiettivi progressivi da raggiungere51.

Declinato nel campo della progettazione europea, il Blueprint Modelling è adatto a visualizzare e definire i tempi, i costi, le risorse umane da coinvolgere e le risorse fisiche da utilizzare nelle attività individuate.

La rappresentazione grafica del Blueprint Modelling prevede quattro linee corrispondenti a 4 unità: 1. i tempi, che indicano l’arco temporale del progetto; 2. le persone, che corrispondono alle figure professionali che saranno coinvolte nelle attività; 3. le risorse, che designano i beni materiali e immateriali utilizzabili allo scopo del progetto; 4. i costi, che rappresentano le spese effettive rientranti nelle macro voci di spesa indicate nel budget di progetto.

Il modello viene completato articolando le attività da realizzare. Queste vengono inserite tracciando una linea perpendicolare alle quattro là dove il punto di intersezione rappresenta il nodo da esplicitare. Nel nodo tempi bisognerà indicare quando quella determinata attività sarà realizzata; in quello delle persone si indicheranno la tipologia e il numero di risorse umane coinvolte nell’attività; nel nodo risorse si indicheranno i beni a disposizione per quella specifica attività e, in ultimo, nel nodo costi bisognerà indicare la spesa prevista.

A puro titolo esemplificativo, il Blueprint Modelling per il progetto UpSKILL risulta essere compilato come segue, tenendo in considerazione che il progetto rientra nella misura dei Partenariati Leonardo che prevede, di per sé, una pianificazione finanziaria semplificata sulla base forfettaria delle mobilità da svolgere.

50 Il diagramma di Gannt è utilizzato come supporto alla pianificazione e gestione dei progetti e consiste in un’asse verticale, in cui sono elencate tutte le attività progettuali, e un’asse orizzontale in cui viene esplicitato l’arco temporale, nell’unità di misura prescelto 51 Cfr. Nesta (2011). Per un approfondimento consultare anche il progetto Creative Blended Mentoring for Cultural Managers al sito www.projectcream.eu

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La pianificazione delle attività progettuali è una delle condizioni fondamentali per determinare i risultati di progetto e per dettagliare la proposta economica. Le attività sono difatti il mezzo attraverso cui si raggiungono i risultati e, a fronte di un’analisi delle risorse da impiegare, possono essere scomposte in voci di costo.

Nella maggior parte dei programmi europei, la proposta economica è strutturata in macro voci, là dove i costi corrispondono a una trasposizione in termini finanziari di tutte le risorse individuate.

Queste generalmente corrispondono alle risorse umane, alle attrezzature, alle consulenze, alle spese di viaggio, a quelle di comunicazione e divulgazione e ai costi indiretti del progetto (costi sostenuti per il funzionamento dell’intera struttura del soggetto attuatore). Tuttavia è doveroso specificare che le regole per la stesura del piano finanziario possono variare sensibilmente a seconda del programma di finanziamento di riferimento e che la variazione può riguardare proprio la specifica delle macro voci di costo nonché i limiti percentuali di spesa imposti per ciascuna di esse.

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APPROFONDIMENTO: principi per la stesura di un piano finanziario L’articolazione economica delle attività progettuali attraverso la stesura del piano finanziario è lo strumento per la decisione ultima sulla fattibilità e sostenibilità dell’intervento.

Una buona pianificazione finanziaria per i progetti europei si basa sul principio delle tre E: Equilibrio - il totale delle entrate deve corrispondere al totale delle spese - Efficienza ed Economicità – le risorse individuate sono quelle ottimali per raggiungere i medesimi risultati nell’analisi dei costi/benefici.

Uno dei concetti chiave è quello dell’ammissibilità dei costi, che indica la possibilità di sostenere determinate spese per la realizzazione delle attività. Una spesa è ammissibile se necessaria, pertinente, effettiva, riconoscibile e verificabile. Detto in altri termini, le spese connesse alle attività sono ammissibili soltanto se tali attività sono parte integrante dell’intervento. Le spese devono corrispondere, in fase di rendicontazione, a pagamenti effettuati (costi reali) e comprovati attraverso fatture o documenti contabili equivalenti. In tutti i casi, le spese devono rientrare nell’arco temporale del progetto. Al fine di fornire una stima accurata dei mezzi e dei costi, le attività pianificate devono essere sufficientemente dettagliate.

Le attività in cui si articola un progetto si suddividono in trasversali, necessarie ad una corretta gestione del progetto – tra cui annoveriamo il coordinamento, il monitoraggio, la valutazione e la disseminazione - e specifiche, ossia relative al conseguimento dei risultati preposti - tra cui la ricerca e il trasferimento di buone prassi, per citare qualche esempio.

Le prime si estendono generalmente all’intero arco temporale del progetto, mentre le seconde hanno una durata circoscritta, limitata alla realizzazione di quella determinata azione.

APPROFONDIMENTO: le attività trasversali1 Il coordinamento Questa attività assicura il raggiungimento degli obiettivi prefissati in fase di pianificazione, attraverso una corretta gestione del progetto. Il capofila è l’indiscusso responsabile di questa attività, garantendo una corrispondenza tra obiettivi, budget e tempistica di progetto 1 Per l’attività di disseminazione si rimanda al paragrafo Circolarità, scambio e rete. L’importanza della comunicazione nella progettazione e nella gestione di un progetto europeo

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nonché motivando tutti i partner a partecipare nelle attività progettuali ed essere efficienti nei task assegnati. Il capofila è tecnicamente responsabile della gestione finanziaria, amministrativa e contrattuale, è colui che gestisce i flussi comunicativi con la committenza e la comunicazione interna tra i partner. Ha un ruolo importante nella gestione dei conflitti.

Si capisce bene come un buon coordinamento consista di un equilibrio sottile e ponderato tra elementi manageriali e quelli imprenditoriali per sviluppare una visione comune all’interno della partnership e lavorare congiuntamente in maniera efficace per il raggiungimento di un comune obiettivo.

Il monitoraggio e la valutazione L’attività assicura il controllo dell’andamento del progetto per tutto il suo arco temporale e la valutazione della qualità dei risultati attraverso un piano di qualità e la produzione di relazioni intermedie. È fondamentale per verificare la coerenza del progetto rispetto agli obiettivi e alle finalità prefissate e l’adeguatezza dei risultati raggiunti rispetto a quelli pianificati. Oltre ad un monitoraggio interno, attraverso questa attività è possibile valutare la qualità dei servizi erogati, i benefici apportati dal progetto ai beneficiari nel contesto di riferimento e la sostenibilità oltre la fase di realizzazione.

Quanto più dettagliate le attività, tanto più accurata sarà la stima dei mezzi e dei costi necessari alla realizzazione del progetto. Il Project Cycle Management52 utilizza la Work Breakdown Structure (WBS) per decomporre le macro attività da svolgere durante un progetto in singole attività autonome, denominate work package (WP). Per ogni WP è necessario individuare gli obiettivi53, i risultati54, la tempistica e le risorse impiegate. È facile intuire come la scomposizione delle attività in unità elementari, più facilmente gestibili, possa garantire il raggiungimento dell’obiettivo del progetto, facilitare il monitoraggio dello stato di avanzamento e assicurare una chiara ed univoca attribuzione di responsabilità ai membri del partenariato.

Il punto di forza del Blueprint Modelling risiede allora nella capacità di restituire una visione complessiva e completa del progetto, fondamentale per fornire in un secondo momento una pianificazione di dettaglio, scomposta per unità, così come richiesta dalla Commissione europea per la presentazione della proposta progettuale. Sulla base dei contenuti emersi dall’utilizzo del Blueprint Modelling, la compilazione del formulario europeo sarà più immediata ed efficace.

52 Si rimanda al paragrafo Partecipazione e strumenti per la progettazione europea 53 Si rimanda al paragrafo L’individuazione dei bisogni per la definizione degli obiettivi contenuto in questa pubblicazione. Uno dei fattori qualitativi presi in considerazione per la valutazione del progetto è la pertinenza delle attività descritte con gli obiettivi del progetto 54 I risultati sono le realizzazioni materiali conseguite con le attività di progetto e sono misurabili con metodi quantitativi

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UpSKILL Project – Application form Call 2013 Lifelong Learning Programme – estratto Kick-off meeting in Italy Description of the Activities: ­Overview of project’s activities and reallocation of partners tasks, and activity calendar; Reassessing participants’ expectations ; Presentation of partners; […]

When: SEPT 2013, Italy - 3-4 full days Partners Involved: MEP and CERERE (organizers) and all partners […]

2 Best Practices research Description of the Activities Start to benchmark in each country in terms of competencies and skills’ mapping based on existing studies at national and EU level; Contributing to a better comparability of the profile of cultural managers in different European countries; Starting to collect partners best practices on work based learning methods.

When: October – December 2013 Partners Involved: all partners […] È facile pensare come una piccola variazione delle attività possa incidere sul piano economico e, viceversa, come una modifica al piano economico influisca sulle attività da svolgere. È una co-evoluzione costante che rende creativo e flessibile il processo di pianificazione progettuale. Per fare un esempio, estendere la tempistica della fase progettuale relativa alla ricerca comporterebbe un aumento dei costi delle risorse professionali impiegate. Questo aumento graverebbe sui costi delle altre attività e dovrebbe essere compensato modificando il contenuto delle attività stesse rispetto alla pianificazione iniziale. Uno dei criteri di valutazione del progetto è proprio la relazione che si instaura tra le attività di progetto e il piano finanziario.

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APPROFONDIMENTO: il finanziamento e il cofinanziamento Il finanziamento europeo può variare dal 50% al 100% dei costi sostenuti, a seconda del programma europeo di riferimento. Questo significa che i proponenti devono dare prova del proprio impegno reperendo ulteriori fonti di finanziamento. Ciò può avvenire, nel rispetto delle regole bandistiche, mediante raccolta di fondi, richiedendo finanziamento ad altre organizzazioni (ad es. autorità locali, regionali, nazionali, fondazioni) o valorizzando il costo delle risorse umane impegnate nel progetto e i costi interni, legati alle spese di funzionamento e gestione della strutture coinvolte. La partecipazione finanziaria, in questi termini, da parte dei soggetti attuatori è definita cofinanziamento. Una delle principali caratteristiche dei progetti europei è la totale assenza di profitto nella misura in cui il totale delle entrate – che corrisponde alla somma del finanziamento europeo e del cofinanziamento – deve essere pari al totale delle uscite.

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Vita oltre il progetto: il valore della sostenibilità Landscape Mapping di Federica Pesce

In che modo il progetto coinvolgerà i beneficiari oltre la sua durata temporale? In che modo il progetto, dopo il suo termine, continuerà ad avere una capacità impattante?

Parlare di capacità impattante, oltre il termine del finanziamento del progetto, significa principalmente comprendere gli effetti dei risultati progettuali su determinate pratiche e anticipare le possibili cause di insuccesso per poterle aggirare o evitare. Per questo motivo il modello utilizzato che proponiamo è il Landscape Modelling, che prevede la visualizzazione grafica del progetto in termini di una nave in mare aperto sotto attacco dei pirati e la possibilità di costruire alcune barriere per eludere l’assalto. Ogni nave pirata rappresenta un pericolo che può, plausibilmente, mettere a repentaglio la vita del progetto. Le difese rappresentano invece le soluzioni che si possono immaginare per sottrarsi al rischio di fallimento dovuto a quel determinato fattore individuato. L’opportunità di trasformare in positivo gli elementi critici progettuali attraverso il Landscape Modelling è una pratica efficace che permette di porre delle basi solide per le sorti future del progetto. Si tratta in primo luogo di identificare esattamente i rischi cui incorre il progetto e, sulla base di questi, individuare le soluzioni possibili al fine di garantire una vera e propria sostenibilità.

A puro titolo esemplificativo, il Landscape Modelling per il progetto UpSKILL, risulta essere compilato come segue.

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Dall’individuazione di fattori critici specifici si è arrivati alla formulazione positiva di soluzioni concrete che possono essere incluse nella proposta progettuale. Nel progetto UpSKILL, la sostenibilità è stata valorizzata nella sezione che riguarda l’impatto del progetto55.

UpSKILL Project – Application form Call 2013 Lifelong Learning Programme – estratto IMAPCT […..]

The expected impact of the project is as follows: […..]

Improved training delivery for cultural managers tailored to the to the sectors needs and targeted at specific occupational areas aligned to changes in the labour market;

55 Il formulario per la presentazione di progetti sotto la misura Partenariati Leonardo, a differenza della maggior parte dei progetti europei, non prevede una sezione dedicata alla sostenibilità. Questa è stata quindi sviluppata nella sezione che più la riguarda, quella dell’impatto

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The establishment of on-going dialogue and collaboration between partners on a European basis regarding the themes of VET for cultural managers; Reinforced the link between the cultural Vet sector and working life; Shared good practices and sharing data collection methods and standards; Raised awareness of the importance of upskilled cultural managers ; Benefit from the project outputs (reports, data and good practices) and possible adoption of innovative and validated contents and training models which can be replicated locally or regionally and be included into their training offer to cultural managers and replicated in other sectors. […..]

Il termine sostenibilità gode di numerose definizioni, con sfumature differenti a seconda del contesto. Basti pensare ai concetti che evocano binomi quali la sostenibilità ambientale, la sostenibilità economica, la sostenibilità sociale e culturale. Non di meno, il termine è spesso abbinato a quello di resilienza, parola a sua volta polisemica. Senza entrare nel merito delle numerose interpretazioni, è doveroso specificare che, nell’ambito della progettazione europea, il termine sostenibilità indica la capacità del progetto di avere un impatto oltre il periodo di finanziamento56.

Affinché un progetto sia sostenibile nel tempo, occorre che i risultati conseguiti poggino su solide basi materiali e immateriali e che gli stessi siano fruibili nel lungo termine.

I fattori per una progettazione sostenibile virtuosa sono molteplici e coinvolgono la pianificazione in tutte le sue fasi57. La sostenibilità è da intendere dunque come un filtro che permea l’impostazione di tutte le attività progettuali.

56 Si fa riferimento alla definizione fornita sul sito della Commissione europea: http://ec.europa.eu/dgs/education_ culture/valorisation/glossary_en.htm 57 Il tema viene trattato nella pubblicazione The Art of Networking i cui riferimenti sono in bibliografia

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Network stabile

Nuovi Finanziamenti

Qualità dei prodotti Fattori per la sostenibilità

Aderenza obiettivi del progetto e mission istituzioni coinvolte

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Trasferibilità in contesti nazionali

Replicabilità in altri settori

Figura 3: fattori di sostenibilità di un progetto europeo. Schema ripreso e modificato da The Art of Networking (2007)

Il primo passo è la creazione di una rete partenariale58 ben strutturata, stabile, aperta a prospettive future di collaborazione e connessa ai beneficiari e agli stakeholder del settore. Una concreta identificazione degli stessi è dunque un punto di partenza ottimale nella delineazione della proposta progettuale in un’ottica sostenibile. Un progetto è mantenuto in vita se esiste una comunità che lo sostiene, lo supporta ed utilizza i suoi risultati. È importante che il coordinatore e i partner di progetto abbiano una connessione concreta con gli stakeholder e i beneficiari. L’interazione può essere avviata e intensificata attraverso focus group, test, piloting, tanto per citare alcune delle azioni possibili.

In questo contesto, è importante che gli obiettivi progettuali siano rilevanti per le istituzioni coinvolte per aumentare il grado di commitment e assicurare un reale uso dei prodotti e dei risultati.

La qualità intrinseca dei risultati gioca un ruolo importante nell’approccio sostenibile. È la cartina di tornasole dell’affidabilità dei soggetti coinvolti nel progetto e dell’interesse da parte degli stakeholder nei prodotti. Se è vero che la divulgazione delle informazioni sul progetto è certamente fondamentale ai fini di una sostenibilità, da sola questa attività non permette di verificare che i risultati vengano davvero utilizzati. In altre parole l’attività di disseminazione è considerata una condizione necessaria per un uso sostenibile dei risultati del progetto, tuttavia non sufficiente.

58 Si rimanda al paragrafo L’Europa in rete: tessere la trama del network transnazionale

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L’integrazione dei risultati di un progetto europeo nei differenti sistemi nazionali sembra essere una delle possibili strade da intraprendere per garantire un impatto a lungo termine. Si tratta di capire la coerenza dell’approccio progettuale con le strategie e le policy locali. La necessità di un coinvolgimento attivo dei decisori politici emerge con tutto il suo impeto. Su scala ridotta, si può immaginare di coinvolgere nel progetto figure strategiche che, attraverso un effetto a cascata, possano trasferire i risultati ai destinatari finali.

Altro concetto fondamentale legato alla sostenibilità è quello della replicabilità. Un progetto è sostenibile se i prodotti, le attività, i metodi o gli approcci sviluppati nell’arco del progetto sono replicabili e facilmente trasferibili anche in altri contesti.

APPROFONDIMENTO: sfruttamento dei risultati Una delle attività oramai standard nei formulari europei è quella dello sfruttamento dei risultati (exploitation) che comprende una serie di azioni volte a porre una base solida per la sostenibilità del progetto. In questa attività, attraverso il piano strategico ad esso abbinato, vengono pianificate azioni per promuovere e accrescere consapevolezza sul contenuto progettuale. L’obiettivo di questa azione è quella di trasferire in maniera ottimale i risultati progettuali ai decisori politici e assicurare un impatto dei metodi, degli strumenti e delle buone prassi sulle politiche locali e internazionali.

I fattori fin qui enucleati riguardano principalmente la qualità e l’orientamento strategico della proposta progettuale. Inevitabilmente anche l’aspetto economico ha il suo peso decisivo. La ricerca ragionata di finanziamenti europei o nazionali per il follow-up del progetto sembra essere un buon punto di partenza, anche se in molti casi la possibilità di prevedere lo stanziamento di un finanziamento e l’attribuzione dei fondi sia al di fuori del controllo dei promotori di progetto. È bene dunque inserire la ricerca di finanziamenti europei come soluzione alla sostenibilità solo laddove i fondi siano in qualche modo garantiti59. Non in ultimo, è ragionevole lasciare aperta la strada allo sviluppo di un modello di business che possa in un futuro finanziare le attività di base per il mantenimento e l’aggiornamento dei risultati.

59 In molti progetti europei viene adottata la soluzione di inserire workshop o corsi di formazione all’interno di un catalogo direttamente gestito dalle istituzioni europee o dalle loro agenzie

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Capitolo 3

Laboratori creativi Idee in Movimento

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EuropAs in flash. Il contributo dei partecipanti di Maura Romano

Partecipazione, sperimentazione, energia, creatività. Queste le parole chiave del Laboratorio di Europrogettazione curato dalle autrici nell’ambito del progetto EuropAs, intervento formativo che ha ispirato la nascita di questo volume.

Il laboratorio è stato realizzato dalle facilitatrici di Melting Pro all’insegna della sperimentazione delle innovative metodologie didattiche e con l‘obiettivo di favorire processi spontanei di progettazione partecipata nel gruppo di lavoro, in linea con la filosofia dell’europrogettazione oltre il 2.0.

Cinque giorni intensi di experiential learning attraverso ideazione, confronto, brainstorming e simulazioni continue intervallate da agili ma mirati momenti teorici chiamati “pillole d’informazione”.

Protagonisti 16 giovani under 30 che, per tutta la durata del laboratorio, hanno vestito i panni dell’europrogettista oltre il 2.0 confrontandosi con le più complesse tecniche di progettazione al fine di ideare e simulare la strutturazione del loro progetto europeo improntato a criteri di fattibilità e sostenibilità nel tempo.

Sorprendenti i risultati ottenuti del lavoro di équipe: brillanti le sintesi elaborate attraverso l’Elevator Pitch e raccontate da ogni gruppo nei vari viaggi in ascensore; puntuali le proiezioni empatiche verso i pubblici di beneficiari al fine di tratteggiarne i correlati bisogni seguendo le linee di indirizzo dell’Empathy Map; approfondite le analisi dei fattori di rischio identificate attraverso il Landscape Mapping ed intelligenti le soluzioni di difesa previste; intriganti gli strumenti e le tecniche di comunicazione elaborate a partire dall’Evidence Modelling; convincenti le reti sviluppate applicando il Networking Mapping e coerente, infine, l’impianto complessivo dei vari progetti anche negli aspetti finanziari definiti con l’aiuto del Blueprint Modelling.

Pennarelli colorati, post-it ed enormi fogli bianchi gli attrezzi di lavoro degli aspiranti europrogettisti. Capacità di attivare le idee e lasciarle libere in movimento nel flusso continuo della progettazione il segreto… senza dimenticare, però, un ingrediente fondamentale: lo studio delle varie tecniche di progettazione da cui non si può prescindere!

Sempre in ottica della partecipazione, lasciamo ultimare questo nostro lavoro sull’europrogettazione oltre il 2.0 proprio dalle suggestioni di alcuni dei ragazzi che sono stati protagonisti del laboratorio formativo.

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“Grazie alle lezioni del corso EuropAs ho capito che l’attività di progettazione europea è un lavoro molto impegnativo, lungo, che richiede grande professionalità, esperienza, passione e molta competenza da parte dei progettisti. Se ben organizzato porta a risultati molto soddisfacenti e gratificanti.

Le parole chiave per la mia esperienza sono novità e stimolo.

Novità perché ho affrontato argomenti nuovi che il mio percorso professionale precedente non mi aveva consentito di approfondire.

Stimolo perché paragonare i lavori del mio gruppo con quelli degli altri ragazzi mi ha spronato ad andare avanti con le idee e cercare di migliorare sempre di più”.

Abigail “Ritengo che la parte più interessante del lavoro sia stata la conoscenza degli strumenti creativi, propedeutici e necessari allo sviluppo di un progetto europeo.

Queste parole sono l’espressione, in potenza, di percezioni individuali avute in alcuni momenti della mia esperienza di laboratorio europeo. Pertanto: - colorato: come le sfumature dei paesi dell’Europa; - energico: quello che ci vuole per lavorare con qualità e coscienza; - creativo: affinché i nostri cervelli non diventino la riproposizione di costanti idee altrui; - di gruppo: perché solo insieme ad un team affiatato è possibile concepire una buona idea; - appassionante: perché lavora nel futuro e, così facendo, costruisce il presente”.

Paola “Il Laboratorio di Europrogettazione mi ha aiutato a comprendere che una componente fondamentale per la buona riuscita di un progetto è il lavoro di squadra.

Uno dei metodi usati che mi ha sorpreso per originalità creativa è stato il brainstorming. Non credevo che una tempesta di idee fosse in grado di fornire il punto d’inizio da cui far nascere un progetto.

Vediamo se riesco a descrivere il Laboratorio di europrogettazione con parole chiave: analitico, pratico, creativo, collaborativo, comunicativo, moderno, innovativo”.

Simone “Nel Laboratorio di Europrogettazione ho potuto conoscere e comprendere nuove forme di comunicazione e sperimentare nuovi strumenti di progettazione per lo sviluppo di un progetto europeo”.

Valerio “Questa esperienza mi ha permesso di venire a conoscenza delle opportunità offerte da programmi dell’Unione europea. Mi ha inoltre introdotto a temi per me sconosciuti

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che sicuramente approfondirò in futuro.

In particolare ho avuto modo di approfondire l’importanza del creare sinergie per reperire fondi e competenze utili alla creazione di un progetto”.

Matteo Lasciamo a voi lettori, a chiusura del testo, i nostri strumenti di progettazione invitandovi ad utilizzarli seguendo le indicazioni contenute nel volume ed augurandovi una buona ed efficace europrogettazione oltre il 2.0.

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Gli strumenti di lavoro

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www.pastificiocerere.com www.programmaleonardo.net www.programmallp.it www.projectcream.eu www.provincia.ap.it www.reteconomy.it www.service-design-network.org www.servicedesigntools.org www.skype.com www.upinet.it

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Finito di stampare nel mese di Dicembre 2013 per conto di Capponi Editore