Apuntes para la modernización del Estado N° 1 by Alta Dirección Pública

Equipo de trabajo Director: Gonzalo Straface ......................................................................................................................................................................... Secretario de Redacción: Maximiliano Campos Ríos ......................................................................................................................................................................... Equipo Editorial: Karina Nieto, Leila Tirpak, Isidoro Sorkin, Nicolás Vázquez, Paula Bercovich ......................................................................................................................................................................... Asesor Editorial: Pablo Bulcourf ......................................................................................................................................................................... Corrección: Nadia Gabriela Caratti ......................................................................................................................................................................... Diseño y Diagramación: Lucía Fernández Carrascal .........................................................................................................................................................................

El editor no se responsabiliza por los conceptos, opiniones o afirmaciones vertidas en los artículos de los colaboradores de la publicación, que son a título personal y de exclusiva responsabilidad de los respectivos autores. Apuntes para la modernización del Estado es una publicación de la Dirección Nacional Escuela de Alta Dirección Pública, dependiente del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP) de la Secretaría de Empleo Público del Ministerio de Modernización de la Nación. Es de carácter mensual y de distribución gratuita, tiene por objetivo la divulgación de la producción científica y académica del área de trabajo de la Escuela de Alta Dirección Pública. El contenido de esta publicación o las opiniones de los autores aquí incluidos no reflejan necesariamente el posicionamiento de la Escuela de Alta Dirección Pública, ni de las demás áreas de la que depende, ni del Ministerio de Modernización de Nación de la República Argentina. Dirección: Av. Roque Sáenz Peña 511 (Oficina 706), San Nicolás, Ciudad Autónoma de Buenos Aires Código Postal: C1035AAA — Teléfono: 4343-9001 — Interno: 706 Correo electrónico: formación@modernización.gob.ar / revistaestadoabierto@gmail.com ISSN 2469-2417

ÍNDICE 04. EDITORIAL

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05. ENTREVISTA A Santiago Bellomo

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10. ESTADO DE LA CUESTIÓN Gestión pública para resultados: los retos Intramuros Por Noemi Pulido

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15. ESTUDIOS Y ARTÍCULOS Traducir políticas: estrategias para la comunicación de políticas públicas Por Augusto Reina Itinerarios escolares y de trabajo desde una perspectiva de género Por Belén Scalesa

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25. RESEÑAS Análisis de la política. Enfoques y herremientas de la ciencia política Por Nadia Gabriela Caratti La reforma administrativa del gobierno de Rajoy (2012-2015) Por Gianfranco Scigliano

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27. PROGRAMAS Y PROYECTOS Programa de Inducción General 2017 «Conociendo el Estado» Programa de Gestión Pública Municipal 2017

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29. AGENDA Agenda de eventos

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30. COLABORACIONES Página de colaboración 3

Editorial

Andrés Ibarra Ministro de Modernización de la Nación

Estamos renovando el Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP) y, en ese marco, relanzamos este medio de divulgación que nos permite, mes a mes, compartir los aportes de especialistas sobre las cuestiones más relevantes referidas a las políticas públicas. Uno de los ejes del Plan de Modernización del Estado, está centrado en la jerarquización del empleo público. El INAP, en tanto órgano rector del sistema nacional de capacitación, está llamado a liderar este cambio. Durante años, hemos visto como se ha deteriorado la imagen del empleado público y su reconocimiento en la sociedad. Estamos convencidos de que el futuro requiere nuevas y mejores herramientas de formación y promoción, indispensables para que el empleo público sea sinónimo de prestigio, crecimiento, desarrollo y proyección profesional, para cualquier ciudadano que quiera realizarse y aportar a su país. Avanzamos en la transformación de la capacitación para desplegar un INAP renovado y cercano, que llegue a todo el Estado con excelencia académica. Es por eso, que estamos trabajando para desarrollar un plan integral de formación y capacitación que atraviese todas las etapas de la carrera del servidor público, y que esté adaptado a las necesidades de cada jurisdicción y también a las competencias y tareas de cada perfil laboral. Gran parte de esta transformación implica también un cambio cultural, que estamos impulsando mediante la modernización de la currícula en línea con los más altos estándares educativos dirigidos al sector público. Asimismo, estamos incorporando un nuevo campus virtual diseñado según las mejores prácticas internacionales en la materia. El nuevo INAP y esta publicación, serán instrumentos de difusión de nuestra tarea, poniendo en perspectiva la estrategia y las acciones que desarrollamos, con el foco en la mejora en el desarrollo y carrera del servidor público, imprescindibles para consolidar un Estado al servicio del ciudadano.

Lic. Andrés Ibarra 4

Entrevista Entrevista a Santiago Bellomo, director del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP) Santiago Bellomo nos cuenta la importancia que tiene la capacitación para mejorar la prestación de los servicios públicos, por qué debe depender de un organismo estatal, cuáles son los desafíos de la nueva etapa del INAP y cómo será el programa de formación

—¿Qué importancia tiene la capacitación para mejorar la prestación de los servicios públicos? —Me alegra que la pregunta incorpore la expresión servidores públicos. Concebir la tarea del empleado público como la de un servidor le imprime toda una mística o espíritu a su tarea. En este caso, el servicio no está relacionado con la búsqueda de la satisfacción de un usuario o cliente, sino con la necesidad de dar respuesta al derecho de un ciudadano y, en última instancia, de mejorar la vida de una persona o un grupo de personas concretas. Todo servidor público, tanto el que ejerce tareas de conducción como el que libera trámites administrativos, es dueño de un espacio de autonomía en el que ejercita cierto grado de poder. Cuando el ejercicio de este poder está orientado al servicio, surge inmediatamente la necesidad de la mejora continua: ¿Cómo podemos hacer para que un proceso sea más eficiente? ¿Cómo reducir la tasa de incidencia de un determinado problema?

¿Qué prácticas podemos instaurar para que la comunicación sea más efectiva?

Santiago Bellomo es Licenciado

La idea de servicio es opuesta a la de la rutina del «siempre se hizo así» o del «para qué complicarse». Nos conduce a explorar respuestas para problemas nuevos o viejos, a buscar ayuda externa cuando no encontramos soluciones en nuestro entorno inmediato, a salirnos de nuestro espacio de confort, porque sabemos que no somos perfectos y que siempre tendremos oportunidad de hacer mejor las cosas.

desempeñado cargos directivos en

y Doctor en Filosofía, y Licenciado en Gestión de la Educación. Ha instituciones educativas públicas y privadas. En los últimos años, se ha especializado en implementación de proyectos formativos de alcance masivo. Es asesor pedagógico de escuelas y universidades, y autor de libros y artículos académicos.

—¿Por qué la capacitación de los agentes públicos y de la Alta Dirección Pública debe depender de un organismo estatal? —El verbo depender admite diferentes significados. ¿En qué sentido decimos que la capacitación debe depender de un organismo estatal? La Ley de Creación del INAP, de 1973, ofrece una primera respuesta, explicitada en el decreto de su transformación de 2001. Según este último, le corresponde 5

Entrevista

al INAP «a) fijar la política del Sistema Nacional de Capacitación estableciendo normas y pautas metodológicas y realizando la supervisión, evaluación, certificación de la capacitación permanente llevada a cabo en los organismos de la administración nacional; y b) asistir técnicamente el desarrollo de los planes de formación en organismos, asegurando la capacitación estratégica en políticas de transformación de la gestión pública». Es por esto que suele decirse que el INAP es el órgano rector en materia de capacitación del Estado.

tienen los recursos humanos o económicos para hacerlo.

Se desprende de esta declaración que la acción del INAP no busca reemplazar o subsumir las acciones de capacitación de las jurisdicciones. Por el contrario, pretende potenciarlas mediante un acompañamiento articulador y certificador. En esta tarea, el INAP debe proponer una estrategia de formación orientada a transformar el Estado, de modo que las acciones de las partes tengan la efectividad a la que aspiran y se complementen entre sí. Además, le corresponde al INAP impulsar, por sí mismo o mediante convenios con organizaciones académicas, los procesos de capacitación transversales que las jurisdicciones no pueden resolver por su cuenta, porque no

—Los desafíos son de dos tipos. Por un lado, tenemos los propios de cualquier transformación institucional de cierta magnitud. Hay que repensar y rediseñar proyectos, consolidar equipos de alta performance, construir un posicionamiento interno y externo adecuado, renovar lazos institucionales, siempre apalancados en las fortalezas institucionales existentes, aportando mejoras en procesos y contenidos según corresponda.

Por estas razones —y, seguramente, algunas más—, hace más de cuarenta años, el Estado nacional dispuso la necesidad de crear un organismo que centralice la formación de los servidores públicos. Y nuestro país no es una excepción. La mayoría de los restantes países desarrollados cuentan con organismos similares, incluso, homónimos. —¿Cuáles son los principales desafíos para esta nueva etapa del INAP?

A los desafíos propios de cualquier transformación, se suman los específicos del INAP. Por su trayectoria y por la calidad de sus equipos técnicos, el INAP tiene la posibilidad de irradiar un enorme poder

«Por su trayectoria y por la calidad de sus equipos técnicos, el INAP tiene la posibilidad de irradiar un enorme poder de transformación del Estado»

Entrevista

de transformación del Estado. Para ello, tiene que trabajar fuertemente en tres direcciones: 1- Lograr mayor alcance: Hoy el grueso de su actividad está dirigido a los empleados del Sistema Nacional de Empleo Público (SINEP). Necesitamos ampliar el radio de su influencia a toda la administración pública. Y eso implica multiplicar por diez el alcance actual. Incluso más, pretendemos acercar progresivamente nuestra oferta a todas las provincias y municipios que quieran contar con nuestra colaboración. 2- Orientarnos siempre según el criterio de la excelencia académica. Para ello, tenemos una enorme ventaja competitiva que guarda relación con la calidad de nuestras universidades. Aspiramos a trabajar en asociación con ellas para alimentar nuestra oferta con lo mejor de nuestro sistema universitario. Paralelamente, queremos transformarnos en la principal usina de investigación sobre administración pública del país. Crearemos el Observatorio de la Administración Pública para potenciar el área de investigación ya existente. 3- Ser un ámbito de ayuda y acompañamiento del servidor público. La idea de cercanía debe plasmarse en todo lo que hagamos. Entre otras cosas,

apuntamos a contar con plataformas digitales renovadas, que propongan contenidos pertinentes enmarcados en didácticas atractivas y eficaces, siempre promoviendo procedimientos ágiles que faciliten el acceso a la capacitación. —A partir de los cambios en el INAP, ¿cómo se organizará la formación? ¿Cuál será el vínculo entre la formación y la carrera administrativa en función de los itinerarios formativos? —Venimos trabajando fuertemente con la Oficina Nacional de Empleo Público (ONEP) para lograr la alineación necesaria entre el plan de carrera y el programa de formación. Por su propia trayectoria, el INAP ha ido configurando una oferta muy variada y potente, que hoy supera los 200 cursos. El temario es amplio y muy rico, pero desarticulado. Quien quiere capacitarse accede a la oferta, elige el curso que considera de su interés o necesidad y solicita inscripción. Si bien esta tiene lugar luego de un exhaustivo análisis del que participan distintos referentes, no existe una hoja de ruta que vaya guiando las elecciones de quien quiere o debe capacitarse. Estamos trabajando a fin de que exista no solo una, sino distintas 7

Entrevista

hojas de ruta o itinerarios formativos para las distintas familias y subfamilias de puestos, de modo tal que cada empleado pueda alcanzar progresivamente las distintas competencias que necesita para avanzar en su carrera profesional. Estos itinerarios también servirán para que ministerios y organismos descentralizados puedan diseñar sus planes de capacitación sobre la base de una oferta orgánica ya disponible. De este modo, aspiramos a resolver las necesidades de formación comunes a todas las jurisdicciones para que puedan concentrarse en el diseño de los planes de capacitación específicos de su área de competencia. Por supuesto, desde el INAP, podremos acompañarlos en esta última tarea proveyendo asesoramiento didáctico y certificando las actividades. —Las TIC tienen cada vez más importancia en los procesos de formación, y el INAP desarrolló un campus virtual. ¿Cómo funcionará este nuevo campus? —No hay que exagerar el papel de las TIC. Los contenidos de mala calidad no dejan de ser malos por estar ofrecidos en un soporte novedoso. Además, cierto tipo de actividades formativas siguen requiriendo un soporte presencial o semipresencial. Por 8

ejemplo, el desafío de transformar un modelo mental, incentivar la incorporación de valores, promover la innovación colectiva o el trabajo en equipo requieren espacios de intercambio en los que el aspecto gestual, empático y vincular tienen más protagonismo que la dimensión tecnológica. Dicho esto, es innegable que las nuevas tecnologías potencian ciertos procesos formativos hasta límites impensados. Por lo pronto, facilitan el acceso superando barreras de tiempo y espacio. Un buen curso virtual organiza las secuencias didácticas de manera ágil y eficiente, optimiza costos y esfuerzos, facilita la evaluación estandarizada y el control de calidad del aprendizaje. Además, la mayor carga audiovisual favorece la asimilación de conocimientos y competencias. Y, si incorporamos el trabajo con simuladores, podemos lograr un aprendizaje experiencial mucho más pleno que el que surge de la mera lectura o escucha. En este marco, nuestra oferta contemplará cursos de distinta duración y modalidad (presencial, semipresencial, virtual tutoreada y virtual autogestionada). La definición sobre la duración o la modalidad se hará considerando, por un lado, el perfil de los destinatarios: edad, tareas y necesidades formativas, conocimientos

«Aspiramos a que toda persona que pase por el INAP pueda reconocerse como un mejor profesional y —por qué no— una mejor persona».

Entrevista

previos, posibilidad de reunirse o trasladarse, etc. Por otro lado, incidirá en la definición el objetivo formativo: no es lo mismo formar en destrezas técnico-instrumentales que en conocimientos teóricos o habilidades de gestión. Para facilitar el acceso a estos cursos, en el INAP, estamos relanzando el Portal del Alumno y el Campus Virtual con la idea de ofrecer herramientas que estén a la altura de lo que ofrecen instituciones académicas de primer nivel internacional. El proceso llevará algún tiempo, porque se trata de transformaciones tecnológicas profundas, pero ya estamos dando los primeros pasos. —¿Cómo será el INAP en el futuro? —Trabajamos para un INAP que ejerza atracción no solo sobre todos los servidores públicos del Estado nacional, sino también los del ámbito provincial y municipal. Anhelamos que esta atracción se funde en la calidad de nuestras propuestas, calidad basada en la utilidad de los contenidos y en una didáctica ágil y entretenida. Pretendemos un INAP innovador, que incorpore nuevas modalidades de enseñanza, más colaborativas, más prácticas y más accesibles para quien tiene poco tiempo, vive lejos o dejó las aulas. Queremos un INAP a la altura de los desafíos de gestión

que hoy debe afrontar la Alta Dirección Pública: un instituto que ofrezca herramientas para resolver estos desafíos en tiempo real con la modalidad de laboratorio. Aspiramos a liderar la investigación sobre la administración pública, de forma tal de que todo aquel que necesite conocimientos e información sobre esta materia encuentre en el Instituto el ámbito de excelencia más reconocido nacional e internacionalmente. Finalmente, procuramos un INAP al servicio de la profesionalización y la jerarquización del empleo público. Aspiramos a que toda persona que pase por el Instituto pueda reconocerse como un mejor profesional y —por qué no— una mejor persona. De esta manera, sabemos que estaremos forjando un mejor Estado y, por lo tanto, un mejor servicio a la ciudadanía. Estos sueños no son meras entelequias o expresiones de deseo: configuran nuestro plan estratégico, que cuenta ya con metas específicas de gestión e indicadores que nos permitirán ir monitoreando nuestra capacidad de convertir el sueño en una realidad efectiva y palpable.

Estado de la cuestión

Gestión pública para resultados: los retos intramuros Por Noemí Pulido Administradora Gubernamental. Mg. en Ciencias Sociales con mención en Educación (FLACSO, Costa Rica). Especialista en Gobernabilidad y Desarrollo Institucional (INAP, Madrid) y en Gestión de la Formación en Ámbitos Públicos (CEDDET, Madrid)

Más de dos décadas de abordaje teórico, normativo e intentos prácticos, nos encuentran aún en la búsqueda, en ocasiones infructuosa, de una correlación razonable entre los recursos públicos aplicados por los gobiernos de la Región y la concreción de las metas de desarrollo explicitadas en las políticas públicas financiadas con ellos. El paradigma posburocrático ha buscado trasladar el énfasis procedimental y reglamentarista del modelo burocrático hacia la creación de valor público, lo que le otorga prioridad a la consecución de resultados evidentes y medibles que exigen rendir cuentas. Incorporar valores neopúblicos conlleva énfasis en resultados y búsqueda de eficiencia al producirlos, administración abierta, participación ciudadana y modernización de las estructuras públicas. En este marco, la reforma de la gestión de lo público sigue buscando que los gestores gestionen, se responsabilicen por resultados y, al mismo tiempo, se orienten 10

al ciudadano, quien ha ido adquiriendo creciente información, y capacidad de incidencia y de control sobre el desempeño público (Iacoviello y Pulido, 2011). En este sentido, tanto las cartas iberoamericanas que los gobiernos conciertan en el ámbito del CLAD y las reformas que se implementan en las administraciones públicas se inspiran en la prioridad de generar resultados. Estos últimos cobran valor público cuando inciden de modo efectivo en la calidad de los servicios al ciudadano y en sus oportunidades de desarrollo. Vamos a obviar la evolución y las aplicaciones de la Gestión para Resultados (GpR) para remitirnos a los elementos que la posibilitan. Se trata de cinco pilares o botones de comando político: planificación, presupuesto, gestión financiera, gestión de programas y proyectos, seguimiento y evaluación. Con estas categorías, se ha realizado el diagnóstico

«El paradigma posburocrático ha buscado trasladar el énfasis procedimental y reglamentarista del modelo burocrático hacia la creación de valor público, lo que le otorga prioridad a la consecución de resultados evidentes y medibles que exigen rendir cuentas»

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de los avances regionales en materia de GpR (Kaufmann et al., 2015). La conclusión es llamativa y vale como alerta para el alto gobierno y los directivos públicos: en los países en los que ha habido mejoras, se ha avanzado más en eficiencia —optimización de recursos aplicados— que en eficacia. ¿Precisamos mejor? Al estudiar la aplicación de la GpR en los países de la Región, paradójicamente, se han hallado menores avances relativos en la producción efectiva de los resultados proyectados que en otras dimensiones del estudio. La administración pública es un sistema de gran complejidad, y, por tanto, sus dificultades no pueden atribuírseles a causas únicas ni lineales. En este sentido, poner el foco en la coherencia estratégica entre los niveles de decisión macro, meso y micro y su traducción en la operacionalización de las políticas públicas es un camino que explorar para una sintonía más precisa o, cuando menos, más explicativa de los hallazgos producidos por los diagnósticos macro. Sin duda, hay una responsabilidad primaria de la autoridad política en conducir los pilares básicos del modelo GpR

de modo oportuno, explícito y articulado. Sin embargo, queda a la vista que una administración que cuenta con la normativa necesaria establece metas en los diseños de políticas y su dispositivo presupuestario, los traduce en documentos de programas y proyectos, los evalúa e incluso pacta compromisos de resultados con sus directivos, ofrece los elementos necesarios e indispensables, aunque no autosuficientes, para concretar los resultados pretendidos en términos de valor público. Un análisis introspectivo y multinivel de la organización pública y su lógica permite trazar la línea de base para planificar un cambio articulado entre los niveles meso y micro de la gestión y asegurar mejor la congruencia entre sí y con las macropolíticas. En este sentido, el reto es explorar cómo construir una coherencia estratégica en la dinámica de gestión interna que haga más fluida la interface entre el nivel político y el servicio civil, y, dentro de este, entre el nivel directivo y los equipos, así como entre las áreas funcionales convergentes para gestionar los programas y proyectos. En este caso, 11

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deben ponerse el resultado y sus destinatarios en la cúspide de la pirámide organizativa, y no más abajo, en la imaginaria frontera administradores-administrados. Los pilares que sustentan el modelo GpR no pueden obviar la cuestión de las competencias requeridas para implementarlo: las capacidades. La reconocida politización del empleo público profesional (CLAD, 2003), esto es la asignación discrecional de posiciones en el servicio civil que subordina el mérito a las prioridades partidarias, anticipa algunas de las dificultades en la implementación de un modelo para resultados, puesto que los incentivos distorsivos debilitan las bases de la mejora continua en la producción pública. Bien mirado, queda pendiente aún el reto de ingresar a través de los pilares del modelo hasta las entrañas del sistema organizacional. Desbaratar la cultura de reproducción de rutinas por una que se enfoque en resultados supone concebir cada área funcional como un proyecto de gestión con sus resultados, responsables, costos y cronogramas, evaluación y aprendizajes. En concreto, para lograr un desempeño laboral 12

colectivo orientado a resultados esperados, es preciso garantizar cuatro requisitos simultáneos (Iacoviello y Pulido, 2008): a) Que se formule el proyecto de gestión de cada área funcional u orgánica como resultante de una estrategia participativa en la que la definición de resultados finales e intermedios, actividades, recursos, cronogramas y responsabilidades transparente el compromiso colectivo de contribución a los logros planificados para la organización. b) Que cada directivo/equipo/agente esté informado y visualice los resultados finales fuera de su organización, traducidos en servicios y bienes públicos entregados o por entregar. c) Que cada funcionario tenga las competencias para llevar adelante las responsabilidades y tareas asociadas a los resultados para producir, y los recursos necesarios para hacerlo. d) Que cada funcionario tenga la voluntad genuina de poner sus competencias al servicio de concretar los resultados de su organización. La implementación de este

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modelo demanda dispositivos de formación pública también orientados a resultados. Una pedagogía de la evidencia reconoce de antemano que el indicador con potencial transformador no traduce cantidad de cursos ofrecidos ni de directivos ni de funcionarios capacitados, puesto que la formación ofrecida no es el resultado, sino el medio para mejorar el desempeño cotidiano en la producción de los resultados específicos que le toque a cada unidad orgánica o funcional (Iacoviello y Pulido, 2014). La preocupación por las capacidades estatales ha alumbrado la Guía referencial iberoamericana de competencias laborales en el sector público (CLAD, 2016). Esta publicación es un recurso para impulsar diccionarios de competencias situados, que sirvan tanto al reclutamiento meritocrático, en cuanto impacto en la calidad de la inversión en capacitación, como al desarrollo de directivos y profesionales. El resultado de valor público en la formación de funcionarios no es la aprobación de un curso, sino su mejor desempeño laboral, de modo que el plano

teórico e instrumental ofrecido debe facilitar dentro del propio dispositivo de capacitación diseños, decisiones, argumentaciones, proyectos y soluciones aplicables en el propio entorno a modo de aterrizaje efectivo. Cerrar la brecha entre el aprender y el gestionar requiere que se produzca la aplicación concomitante en el contexto laboral para asegurar la mayor incidencia del dispositivo capacitador en la gestión cotidiana (Iacoviello y Pulido, 2014). No obstante, reconocemos que la baja consolidación de sistemas de información cuantitativa y cualitativa confiables sobre los agentes, sus perfiles, competencias, trayectorias y rendimientos dificulta optimizar la configuración de equipos de trabajo para los resultados pretendidos. La fragmentación, dispersión y contradicción de datos que afectan al sistema de información del empleo público en la Región no se corresponde con las ventajas que ofrecen las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) disponibles para organizar el soporte informacional que colabora con mejores decisiones.

«Cerrar la brecha entre el aprender y el gestionar requiere que se produzca la aplicación concomitante en el contexto laboral para asegurar la mayor incidencia del dispositivo capacitador en la gestión cotidiana»

En este sentido, deviene fundamental consolidar los datos sobre 13

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el talento disponible y diseñar una política de gestión de las personas que provea señales y decisiones inequívocas respecto al modelo de gestión en cada nivel organizativo (Pulido, 2009). Una gestión que se oriente a resultados requiere que la conducción política explicite las metas para lograr, así como administrar modos de reconocer a los directivos y a sus equipos por los compromisos asumidos y sus resultados; y promover la autonomía y el bienestar en la organización de todos cuantos integran valores, esfuerzos y conocimientos al servicio de los ciudadanos.

Referencias bibliográficas CLAD (2016). Guía referencial iberoamericana de competencias laborales para el sector público. Caracas: CLAD. — (2003). Carta iberoamericana de la función pública. Caracas: CLAD. Iacoviello, M. y N. Pulido (2014). «Gestores públicos en acción: pedagogía de la evidencia». Ponencia presentada en el XIX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, del 11 al 14 de noviembre, Quito, Ecuador. Kaufmann, J.; M. Sanginés y M. García Moreno (2015). Construyendo gobiernos efectivos: logros y retos de la gestión pública para resultados en América latina y Caribe. Washington D. C.: BID. — (2011). «Representatividad, participación y política. Nuevo foco para el viejo debate sobre la función pública en América latina». Ponencia presentada en el xvi Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, del 8 al 11 de noviembre, Asunción, República del Paraguay. — (2008). «Gestión y gestores de resultados: cara y contracara». En Revista del CLAD Reforma y Democracia, 41, junio, Caracas, Venezuela. Pulido, N. (2009). Resistencia al cambio. Formas de abordarlo. Documento encargado por el CLAD y presentado en el «Foro iberoamericano sobre el diseño de estrategias para la implantación de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública», 7 y 8 de mayo, Montevideo, República Oriental del Uruguay.

Estudios y artículos Traducir políticas: estrategias para la comunicación de políticas públicas Por Augusto Reina Lic. en Ciencia Política. Experto en Comunicación Política. Director de Doserre Comunicación Política

Resumen El objetivo de este artículo es abordar brevemente algunos elementos que permitan de diseñar un camino estratégico para comunicar políticas públicas. La planificación estratégica de la comunicación establece el diseño de una programación temporal que posibilite utilizar de manera eficiente los recursos comunicacionales para maximizar los resultados de una campaña. La definición puede sonar acotada, pero el proceso es mucho más dinámico e implica un continuo de análisis, investigación, implementación y evaluación (Murphine, 2012). Abstract The purpose of this article is to discuss briefly some elements that allow to design a strategic way to communicate public policies. The strategic planning of the communication establishes the design of a temporary programming that allows the efficient use of the communication resources to maximize the results of a campaign. The definition may sound limited, but the process is much more dynamic and involves a continuum of analysis, research, implementation and evaluation (Murphine, 2012).

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Una mirada sobre la comunicación política Vivimos en un era donde las sociedades cuentan con miles de estímulos comunicacionales: cientos de canales de televisión, periódicos, portales de internet y redes sociales que se expanden a diario. Tenemos a nuestra disposición muchísima más información de la que somos capaces de procesar en meses, en años. Tanto los medios como las empresas y los gobiernos pujan diariamente para llamar la atención del público a cada minuto. Pero, a menudo, se trata de respuestas a preguntas que nadie ha generado. En la era de la sobreinformación, establecer un vínculo sólido con la ciudadanía desde una institución pública es cada vez más difícil. Y si las instituciones están demasiado ocupadas en hablar, pero poco enfocadas en escuchar, las comunicaciones se hacen más redundantes. Incluso nuestra capacidad de generar contenidos sintéticos, atractivos y multimediáticos son apenas un paliativo para mejorar la capacidad de instalar un tema en la agenda pública. El cerco sigue ahí: es difícil de evitar para todos y se erige aún más alto para la política. En tiempos de sobreinformación y multiplicidad de canales, estar en los medios de 16

comunicación se convierte en un commodity. Ya no garantiza la llegada genuina al público. No establece diferenciación ni sostiene un posicionamiento por sí solo. Apenas proyecta cierta visibilidad. Desde luego, esto no significa que los medios pierdan su importancia para comunicar en política, pero, sin dudas, el asunto se ha vuelto más complejo. Los gobiernos comunican todo el tiempo, quieran o no. Como centro de decisiones políticas de una comunidad determinada, sus acciones o inacciones están en boca de toda la población. Definen tanto como son definidos, porque la imagen pública de un gobierno no son solo las posturas que él expresa, sino la sumatoria de las percepciones del público sobre la base de las experiencias que produce, los valores que transmite, los símbolos que comunica y las creencias que despierta. Y esta reputación es un valor dinámico que, día a día, agrega percepciones a su apreciación global. Pero, más allá de esta perspectiva macro de la comunicación de un gobierno, la administración pública tiene la necesidad diaria de comunicar las políticas de manera efectiva. En la literatura sobre comunicación gubernamental, es más habitual

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circunscribir el análisis al posicionamiento que un gobierno realiza para mantener su popularidad. En esos casos, la meta es mantener un respaldo público para poder implementar con mayor efectividad el programa y, eventualmente, lograr la reelección. Sin embargo, la meta puede consistir en maximizar el impacto y alcance de una política pública en la sociedad. Esta perspectiva macro, escasamente diferenciada, nos ayuda poco a comprender el día a día de la comunicación de la administración pública y, menos aún, la de las políticas públicas. Las dos perspectivas pueden coincidir en el camino, pero no son necesariamente sendas convergentes. Entonces ¿para qué se necesita comunicar las políticas públicas? Una visión general diría que se comunican para hacerlas conocidas, comprendidas y valoradas. Parece de manual cubrir esos puntos, nadie lo duda. Sin embargo, ese ABC genera problemas habituales. Se implementan políticas públicas que no se conocen o no se entienden o no se valoran. Y, si no se conocen, no se siguen. Sí no se entienden, no se valoran. Si no se valoran, se resisten. Si se resisten, aumentan ampliamente los costos de implementación. Y, cuando crecen los costos

de implementación, las condiciones de efectivizar ese programa de gobierno empiezan a decrecer. Se puede diseñar una política ejemplar en un escritorio, que la implementación esté afinada, los actores, involucrados, y la decisión política, tomada. Pero, luego, pueden asumirse costos y gastarse muchos más recursos por no haber estudiado cuidadosamente la sensibilidad pública o no haber planificado adecuadamente su comunicación. Esto nos lleva a un punto adicional: una comunicación efectiva baja los costos de implementación. Es el tema clásico de imponer una decisión o hacerla que decante. Desde luego, un Estado cuenta con esa capacidad. El asunto es conocer cuál es costo de esa decisión y cuánto se necesita para que sea aceptada. Si se busca un aterrizaje sin sacudones, investigar y planificar la comunicación es una opción para tener en cuenta.

«… una comunicación efectiva baja los costos de implementación. Es el tema clásico de imponer una decisión o hacerla que decante»

El objetivo de este artículo es abordar brevemente algunos elementos que permitan de diseñar un camino estratégico para comunicar políticas públicas. La planificación estratégica de la comunicación establece el diseño de una programación temporal que posibilite utilizar de manera 17

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eficiente los recursos comunicacionales para maximizar los resultados de una campaña. La definición puede sonar acotada, pero el proceso es mucho más dinámico e implica un continuo de análisis, investigación, implementación y evaluación (Murphine, 2012). Entonces ¿por dónde comenzar? El punto de partida: la investigación Toda comunicación estratégica debe partir de una reflexión sobre el qué, el cómo, el cuándo, el dónde, el por qué y el para qué. El uso de las itálicas merece aclarar lo siguiente. La comunicación moderna trabaja sobre la base de métodos de investigación social con herramientas probadas de planificación y con mensajes previamente testeados para apelar al acorde sensitivo del ciudadano. Ninguna de esas reflexiones vale por sí sola si no tiene una argumentación coherente y una base sólida de conocimiento científico. Tampoco es útil si prima el gusto personal sobre la investigación social. Las investigaciones son el punto base para saber dónde estamos parados en el comienzo del camino. Es lo que nos brinda una real dimensión sobre cuáles son las condiciones de posibilidad 18

de las políticas, cuáles son sus resistencias, qué prejuicios activa y qué rechazos potenciales puede obtener. A través de los estudios, podemos identificar las audiencias potenciales y las críticas, comprender qué medios son los más efectivos para hacerles llegar el mensaje, y se podrán testear los mensajes que procuramos desarrollar durante la campaña de posicionamiento de la política pública. El objetivo final es tener una mirada empírica sobre el punto de partida. No hay nada peor que diseñar una estrategia que sobrestime la propia capacidad de impacto y omita los desniveles del terreno que caminar. Definición de metas Una vez definido el punto de partida, el paso siguiente es fijar las metas comunicacionales y compatibilizar expectativas; más precisamente, evaluar a dónde podemos llegar sobre la base de expectativas realistas. Este es el centro de la lucha entre las necesidades políticas, las posibilidades de la gestión y la incorporación de la política en la sociedad. Los tiempos de las tres patas son diferentes, sobre todo, los de la sociedad.

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Por eso, es habitual escuchar en comunicación que el trabajo para intentar modificar las opiniones de la ciudadanía exige tiempo, trabajo, y, muy a menudo, solo se logra en un segmento acotado de la sociedad. Pero el verdadero desafío, la tarea más difícil de una campaña, se encuentra cuando la meta consiste en modificar ciertos hábitos o comportamientos de una sociedad. Es un trabajo de constancia y consistencia antes que de creatividad. La diferencia es clave para definir la planificación. No es lo mismo diseñar una comunicación para una política pública que requiere visibilidad y conocimiento que para otra que precisa un cambio de hábitos. Los tiempos son completamente diferentes. Por ejemplo, hay políticas que requieren cambios de prácticas sectoriales y concientización pública, como la prescripción de recetas genéricas para los medicamentos o la prohibición de fumar en ámbitos cerrados, y, en otros plazos, hay políticas que requieren cambios de hábitos masivos que llevan mucho tiempo implementar efectivamente, como la separación de residuos en los hogares. Desde luego, nadie abandona las expectativas de lograr todos los objetivos de

la política, por más que sean muy distantes. Pero la planificación estratégica procura ordenar el trabajo y hacerlo más eficiente. Una planificación evaluable necesita contar con objetivos cuantificables y temporalizables. Por citar algunos ejemplos, ampliar el nivel de conocimiento de la política del 40 % al 60 % de marzo a mayo, o crecer un 15 % en su favorabilidad. Llegada la fecha de evaluación de estas metas, ¿logramos ampliar el nivel de conocimiento y la favorabilidad? Esta es una forma eficiente de ordenar el trabajo, principalmente, porque nos permite evaluar la campaña en etapas intermedias. Si todo se evalúa en función del veredicto final, ya será demasiado tarde para corregir.

«No es lo mismo diseñar una comunicación para una política pública que requiere visibilidad y conocimiento que para otra que precisa un cambio de hábitos. Los tiempos son completamente diferentes»

Diseñar la estrategia de posicionamiento La estrategia es el eje ordenador de todos los elementos presentes en una campaña. Funciona como una carta de navegación para fijar cuáles son los caminos que recorrer, los obstáculos que superar, el destino al que se quiere arribar y, centralmente, los medios necesarios para llegar allí. ¿Cuánto se hablará de la política en sí misma y cuánto de su utilidad? 19

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¿Se priorizará la comunicación oficial o el empoderamiento de la sociedad civil? ¿Se promoverán instancias colaborativas, o será comunicada a libro cerrado? ¿Acaso tendrá prioridad la televisión sobre la radio o las redes sobre los diarios? ¿Cuándo se comenzará a realizar la publicidad televisiva, con qué frecuencia y con qué mensaje? Es en la estrategia donde se establece con claridad cuál es la selección de los medios idóneos para lograr el posicionamiento público. Salvo muy raras ocasiones, alguien podrá valerse de todos los medios posibles para hacer una campaña. Lo más común es que haya cierta escasez en algún área, ya sean recursos, dinero, capacidades técnicas o tiempo. La estrategia procura maridar la escasez con la necesidad, procura ser el ordenador de lo que queremos con lo que podemos buscando la forma de hacer posible lo necesario. Es cierto que, en el mundo de lo efímero, planificar suena imposible, y ser estratégico es como nadar a contracorriente. Pero el proceso de comunicación de una política pública es un camino largo, con muchas variables e infinidad de obstáculos que no se resuelven por un solo evento. En el régimen democrático 20

donde vivimos, implementar políticas es tan importante como explicarlas. Porque una buena comunicación difícilmente pueda exaltar una mala política pública, pero una mala comunicación puede hacer que una buena política sea desperdiciada.

Referencias bibliográficas Murphine, R. (2012). Ideas en la comunicación política moderna. Puebla: Universidad Autónoma de Puebla.

Bibliografía de consulta Gergen, D.; A. Lewis; y R. Izurieta (2005). Cambiando la escucha: comunicación presidencial para ciudadanos indiferentes. Buenos Aires: La Crujía. Reina, A. y M. Reina (2013). «Acciones de campaña». En VV. AA. Acciones para una buena comunicación en campañas electorales. Manual de Marketing y Comunicación Política. Buenos Aires: Fundación Konrad Adenauer y Asociación Civil de Estudios Populares. Ries, A. y J. Trout (2000). Posicionamiento: la batalla por su mente. Cómo ser percibido en un mercado superpoblado. México: Mc Graw Hill.

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Itinerarios escolares y de trabajo desde una perspectiva de género* ** Por Belén Scalesa Lic. en Ciencias Políticas (UNCo). Mg. en Género, Sociedad y Políticas (FLACSO). Docente e Investigadora del Centro Universitario Regional Zona Atlántica (UNCo). Coordinadora del área Género y Empleo de la Secretaría de Estado de Trabajo de Río Negro.

Resumen Este artículo intentará dar cuenta de las aproximaciones teóricas en las que se sustenta el eje de investigación sobre los itinerarios escolares y de trabajo desde una perspectiva de género. Se plantea construir conocimiento respecto de las y los jóvenes en territorio a partir de su participación en la escuela media nocturna o en los espacios de construcción y organización social desde una perspectiva de educación popular. El propósito central es analizar los itinerarios juveniles escolares, laborales y de salud, y las adscripciones identitarias de las y los jóvenes que concurren al Centro Educativo Nivel Secundario N.o 17, al Centro Comunitario ECOS —ambas instituciones públicas— y al Centro de Formación Profesional Casa del Joven —institución privada—, ubicados todos geográficamente en el Barrio Ceferino de Viedma.

Abstract This article will try to give an account of the theoretical approaches that underpin the research axis on the school and work itineraries from a gender perspective. It is proposed to build knowledge about the young people in the territory from their participation in the middle school night or in the spaces of construction and social organization from a perspective of popular education. The main purpose is to analyze the youth, school, work and health itineraries and the identities of the young people who attend Centro Educativo Nivel Secundario No. 17, Centro Comunitario ECOS —both public institutions— and Centro de Formación Profesional Casa del Joven —private institution—, all located geographically in the Ceferino Neighborhood of Viedma.

* El trabajo se enmarca en el proyecto de investigación dirigido por la Mg. Alba Eterovich en el ámbito del Centro Univer-

sitario Regional Zona Atlántica (CURZA), de la UNCo, «Jóvenes en territorio: un abordaje desde la educación popular». Cabe destacar que este proyecto forma parte junto a otros tres del programa de investigación «Las prácticas educativas. Abordaje desde las experiencias y significaciones de jóvenes y adultos», dirigido por la Mg. María Inés Barilá. ** N. del E.: Se decidió respetar la duplicación del género de los artículos propuesta por la autora por tratarse de una publicación sobre perspectiva de género.

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Investigar con perspectiva de género implicará observar los recorridos tanto escolares como de trabajo y su interrelación teniendo en cuenta una mirada crítica de las relaciones de género. Es así que los sentidos y las experiencias en cuanto a lo escolar y a lo laboral no son equivalentes entre mujeres y varones. Por el contrario, esta perspectiva nos permitirá pesquisar las juventudes desde un enfoque que ponga en debate las desigualdades incluso desde la intersección del género con la edad y la posición económica —empleo—. Esta mirada crítica de las relaciones incluye al varón como portador de género. Siguiendo esta línea, los estudios de masculinidades plantean que existen múltiples masculinidades, que las concepciones y las prácticas sociales en torno a este objeto varían según tiempo y lugar, que no hay un modelo universal y permanente de lo masculino válido para cualquier espacio o para cualquier momento. Este enfoque enriquecerá el análisis en pos de estudiar los itinerarios masculinos. El género como categoría analítica «no es una identidad fija ni estable, sino que se constituye a través de la repetición estilizada de actos 22

que tienen lugar en el contexto de convenciones regulatorias y normas dominantes de la sociedad» (Butler, 2001: 273). Está relacionado con el contexto de cada persona: la cultura, la raza, la etnia, la posición económica, la sexualidad y la clase social son factores que inciden en la construcción de las subjetividades. Las y los jóvenes transitan en los territorios —o espacios de significaciones culturales para construir identidades— desarrollando sus itinerarios de vida y construyendo su subjetividad de género. Según Todaro (2009), «los estudios de género analizan el trabajo como uno de los elementos estructurantes de las relaciones de género». Nos parece esta una clave fundamental para comprender la relación —conciliacióntensión— entre el trabajo productivo —remunerado— y el trabajo reproductivo —trabajo doméstico y de cuidados—. La consolidación del Estado Moderno, el pasaje de la economía feudal al capitalismo, el avance de los derechos civiles y la creación de la institución del matrimonio —contrato sexual— sellaron la separación de dos espacios dicotómicos; esto hizo que el ámbito público sea

«El género… está relacionado con el contexto de cada persona: la cultura, la raza, la etnia, la posición económica, la sexualidad y la clase social son factores que inciden en la construcción de las subjetividades»

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posible en tanto y en cuanto estuviera garantizado el trabajo reproductivo-doméstico en el espacio privado. Los roles de género y el uso y la percepción del tiempo En el caso de los Centros Educativos de Nivel Secundario (CENS), las y los jóvenes deben conciliar entre las responsabilidades de la familia, el trabajo y el estudio. Observar la conciliación-tensión acerca del reparto de las tareas y de la percepción sobre el tiempo que tienen, nos permitirá dilucidar cómo las y los jóvenes son atravesados por la construcción subjetiva en cuanto a los géneros. Sabemos que, en el caso de las mujeres, la identificación entre maternidad biológica y maternidad social opera como mecanismo de legitimación para asignar el trabajo doméstico como pertinente a su género. Este trabajo es clave para el funcionamiento de la sociedad, ya que resuelve todo lo relativo a la reproducción de la fuerza de trabajo: alimentación, higiene, cuidado de los niños y ancianos, atención de la salud del grupo familiar. Al realizarse fuera del sistema del mercado, no es valorado ni remunerado, no aparece

en las estadísticas de empleo y es invisibilizado. En los últimos años y como logro de las luchas y los estudios feministas, su valor económico ha comenzado a ser reconocido. En las proyecciones de vida, el empleo es un factor determinante de la posición social, y muchos jóvenes que asisten a la escuela nocturna encuentran motivación en él, ya sea por conseguir uno o por mejorar el actual, se asocia directamente la educación con esas posibilidades. Ahora bien, son jóvenes que también tienen una relación con el trabajo productivo, con el trabajo reproductivo —asociados ambos a la familia—, y la escuela ocupa un espacio en sus vidas, en la cotidianidad, cuestiones que, a veces, entran en tensión, debido al uso del tiempo: trabajar de día y estudiar de noche nos invita a observar su uso y la significación. Ante todo, el tiempo es un medio para orientarse en el mundo social y regular la convivencia humana (Elias, 1989). Su uso se organiza con relación al lugar que ocupan las personas en el hogar y en la vida pública, y en las normas y valores que le dan sentido a esta organización social. «El tiempo es un recurso económico, moral y de poder, con alto 23

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contenido de género, siendo en sí mismo un medio que facilita o restringe las opciones. En unos casos, el tiempo se mercantiliza; en otros, es moralizado y adopta el lenguaje del deber o la culpa; y en otros se presenta como un recurso sometido a la lógica del poder, donde se juegan la autonomía y la coacción» (Todaro, 2009: 42). Tiempo donado, tiempo propio y tiempo relacional (Ramos Torre, 2007) resultan nociones interesantes a la hora estudiar cómo este factor opera en las desigualdades de género. Medir el tiempo tiene componentes políticos –crear conciencia— y analíticos —para traducirlo a valores monetarios, construir modelos que son utilizados en pos de la comprensión y la predicción de necesidades sociales, y formular y monitorear políticas—. En nuestro caso, observaremos la relación que se da entre el tiempo destinado al trabajo —productivo/reproductivo—, el tiempo escolar —comprometido— y el tiempo libre —o para sí— en pos de ambos componentes: sensibilizar/concientizar sobre los roles y las desigualdades de género y, a partir de la investigación participativa, generar insumos para futuras políticas públicas.

Referencias bibliográficas Butler, J. (2001). El género en disputa. España: Paidós. Elias, N. (1989). Sobre el tiempo. Madrid: FCE. Ramos Torre, R. (2007). «Time`s social metaphor. An empirical research». En Time & Society 2007 SAGE, 16, (2/3), 2007, pp. 157–187. Todaro, R. (2009). «El tiempo en disputa: trabajo y sistemas de cuidado». En ¿Malos tiempos para un “buen” trabajo? Calidad del trabajo y género, Cuadernos de investigación N.o 4, Santiago de Chile, Centro de Estudios de la Mujer. Bibliografía de consulta Aguirre, R. (2009). «Uso del tiempo y desigualdades de género en el trabajo no remunerado». En Aguirre, R. Las bases invisibles del bienestar social. El trabajo no remunerado en Uruguay. Montevideo: UNIFEM. Eterovich, A.; B. Scalesa; A. Amoroso (2015). Módulo 3 «El taller: un espacio para la comunicación/educación, el grupo y el género», elaborado para la capacitación docente «El taller como medio de enseñanza para las nuevas infancias y adolescencias». Universidad Nacional del Comahue, Centro Universitario Regional Zona Atlántica. Lagarde, M. (1996). «La perspectiva de género». En Género y feminismo. Desarrollo humano y democracia. España: Ed. horas y HORAS.

Reseñas

La reforma administrativa del gobierno de Rajoy (2012-2015) María-Ángeles Leal Costa Alicante, Publicacions Universitat D´Alacant, 2016, 131 páginas. ISBN 978-84-16724-25-3 Por Gianfranco Scigliano Desde hace más de diez años, un grupo de investigadores viene desarrollando estudios sobre la administración pública con la coordinación de José Manuel Canales Aliende en el Observatorio Lucentino de Administración y Políticas Públicas Comparadas de la Universidad de Alicante. Esta obra de María-Ángeles Leal constituye un análisis pormenorizado de los procesos de reforma administrativa encarados entre 2012 y 2017 por el gobierno de Mariano Rajoy del Partido Popular en España. A comienzos de 2012, en un contexto de crisis económica global, España se encontraba con una elevada tasa desempleo y un desequilibrio de sus cuentas públicas. A esto se le debe sumar la percepción de desconfianza en el gobierno por parte de la ciudadanía. En este marco, gracias a un estudio realizado por la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas (CORA), comenzó un fuerte proceso de reforma. Se presentaron 217 propuestas de las cuales 139 afectaban al Estado y a las comunidades autónomas y 78 exclusivamente a la administración general del Estado.

Mediante los Informes Trimestrales de Seguimiento y el Informe CORA, realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el proceso de seguimiento y evaluación de las medidas implementadas se convirtió en un elemento central. Otro aspecto relevante fue la implementación de la reforma local a partir de la Ley N.o 27/2013, de Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local. Más allá de los objetivos pendientes, como la generación de mecanismos e instrumentos de participación ciudadana, el propio procedimiento del Informe CORA constituye un ejemplo interesante de articulación entre la construcción del conocimiento y su importancia a la hora de planificar, implementar y evaluar políticas públicas y procesos de reforma del Estado.

Reseñas Análisis de la política. Enfoques y herramientas de la ciencia política Mikel Barreda y Leticia M. Ruiz Rodríguez (coords.) Barcelona, Huygens, 2016, 561 páginas. ISBN 978-84-15663-59-1 Por Nadia Gabriela Caratti

Durante las últimas décadas, el desarrollo de la ciencia política —más específicamente, los estudios sobre el Estado, la administración y las políticas públicas— ha sido constante en Iberoamérica. Prueba de ello, resulta la publicación de diversos textos introductorios a la disciplina. Compuesta por veinticinco capítulos, esta obra colectiva no deja temática relevante fuera de su análisis: desde los fundamentos de la disciplina y la propia noción de política, pasando por el estudio de grupos políticos, procesos e instituciones, hasta cultura política, comunicación y aspectos electorales. Se retoman algunos temas dejados en los últimos años a la sociología política, como grupos de interés y movimientos sociales, lo cual le otorga a la publicación un carácter interdisciplinario. La reflexión epistemológica y metodológica se destaca en la obra con dos capítulos específicos: «El estudio científico de la política» y «La metodología en la ciencia política», de Joan Balcells y Albert Padró-Solanet, y Tània Verge, respectivamente. Leticia M. Ruiz Rodríguez y 26

Manuel Alcántara Sáez abordan los partidos y sistemas de partidos. Por su parte, Fernando Barrientos del Monte representa a América Latina en su trabajo «Las elecciones y sus reglas». El área sobre administración pública tiene un lugar central en los capítulos «Las políticas públicas. De la riqueza de los estudios comparados a los límites de la transferencia de política» y «La administración y la gestión pública», de Olga Gil y Manuel Villoria, respectivamente. A partir de una interesante reconstrucción histórica, Ramón Máiz, catedrático de Santiago de Compostela, analiza la dinámica estatal. Solo queda solo invitar a la lectura de un libro clave para quienes deseen tener una primera aproximación a los conceptos centrales de la ciencia política, así como los principales problemas que la disciplina aborda.

Programas y proyectos Programa de Inducción General 2017 «Conociendo el Estado»

La Dirección Nacional Escuela de Alta Dirección Pública desarrollará durante este año un programa de inducción con el propósito de que todos aquellos que ingresen al Estado como personal contratado por tiempo determinado —Ley N.o 25 164, de Regulación del Empleo Público— tengan un conocimiento global del Estado y de la gestión orientada al ciudadano. Como proceso en las organizaciones, la inducción ayuda a los empleados noveles a comprender la organización, su cultura, las pautas de trabajo y los sistemas con los que debe operar. Este curso apunta a que los conceptos de una gestión pública eficiente, eficaz y comprometida con la ciudadanía sean inspiradores para quienes ingresan a la Administración Pública Nacional (APN) en el marco de relaciones de empleo de contrato por tiempo determinado.

se familiaricen con la visión, los valores y los ejes de aquella a fin de lograr un mayor compromiso con la organización. Los encuentros se realizarán cada 15 días durante marzo, abril, mayo y junio, y abordarán los siguientes módulos: Ética Pública, Empleo Público, Estado y Administración Pública, Gestión Orientada al Ciudadano y Modernización del Estado.

El objetivo es generar un espacio de integración y acercamiento al Estado nacional, donde los ingresantes a la APN 27

Programas y proyectos Programa de Gestión Pública Municipal 2017

La Escuela de Alta Dirección Pública comenzó a desarrollar el Programa de Gestión Pública Municipal, el cual apunta a formar a funcionarios, gerentes y agentes de la administración pública municipal que quieran transformarse en verdaderos impulsores de cambio y que tengan vocación de servidores públicos. A partir de un relevamiento de las necesidades de capacitación y de la experiencia acumulada en 2016, este año, el programa busca fomentar la revalorización del empleo público para promover la gestión por resultados, la innovación y la incorporación de nuevos paradigmas que apunten a procesos de gestión pública innovadores. La Escuela de Alta Dirección Pública busca fomentar la capacitación y dotar de iguales herramientas a los agentes de la administración pública municipal incorporando nuevos modelos de gestión que apunten a la eficacia y la eficiencia. Asimismo, se pretende promover la implementación de nuevos procesos de gestión, incorporar nuevas tecnologías, incentivar la innovación, la creatividad y la comunicación, y desarrollar un modelo de gestión por competencias para organismos estatales. En esta línea, la capacitación 28

de los agentes debe ser la base para impulsar el desarrollo local y la implementación de políticas para un cambio organizacional en función del gobierno abierto y la transparencia pública. Entre los módulos de capacitación, se encuentran los siguientes: Planificación Estratégica Municipal, Liderazgo Organizacional, Cooperación Público-Privada y Ciudades del Siglo XXI. En los primeros meses de este año, el Programa se llevó adelante en Mar del Plata, Mendoza, Concordia, Paraná, Lobos, Catamarca, entre otras localidades.

Agenda

EVENTOS 2017 Congreso Euroamericano de Derecho y Política 18-21

ABR

Universidad Federal Fluminense - Observatorio Gobernanza Ourense (Universidad de Vigo) Galicia, España http://congresoeuroamericano2017.webs.uvigo.es/es/cronograma.html

............................................................................................................................ 19-21

ABR

Conferencia Anual de IRSPM International Research Society for Public Management (IRSPM) Budapest, Hungría http://www.irspm.net/conferences/2017-irspm-conference

........................................................................................................................... III Congreso Ciudades Inteligentes Grupo Tecma Red ABR Madrid-España http://www.congreso-ciudades-inteligentes.es/ ............................................................................................................................ 26-27

30-2 MAY-JUN

Congreso IIAS – IASIA Aix-en-Provence, France http://www.iias-iisa.org/

............................................................................................................................ 17-19

JUL

IV Congreso Latinoamericano y Caribeño de Ciencias Sociales FLACSO España Salamanca, España. http://www.flacso.es/4to-congreso-latinoamericano-y-caribeno-deciencias-sociales/

Colaboraciones Los trabajos con pedido de publicación deben ser remitidos a Apuntes para la modernización del Estado mediante comunicación electrónica a <formacion@modernizacion.gob.ar> con copia a <revistaestadoabierto@gmail.com>. En todos los casos, deben ser trabajos originales o inéditos, que no hayan sido enviados para su publicación a otras revistas. Se podrán presentar artículos y reseñas en idioma castellano y portugués. Todas las contribuciones recibidas serán evaluadas preliminarmente por la dirección y la secretaría de redacción de la Revista, y aprobadas acorde a su pertinencia temática y requisitos formales. El proceso de selección durará, como mínimo, entre uno y seis meses; y, una vez finalizado, el comité de la revista se pondrá en contacto con el autor o los autores para comunicar la decisión de publicación. Los editores no están obligados a mantener ningún tipo de comunicación con aquellos que hayan enviado sus trabajos, salvo que estos sean efectivamente publicados. En caso de sugerencias y correcciones, los autores deberán dar cuenta de estos. El envío de un artículo a Apuntes para la modernización del Estado implica la cesión de los derechos de autor para que este pueda ser editado, reproducido o difundido públicamente con fines exclusivamente científicos, académicos o culturales. Para la presentación de los trabajos, se deberán observar los siguientes criterios: 1. Deben enviarse a ambas direcciones electrónicas. 2. Los artículos no deben exceder los 13 000 caracteres (con espacios incluidos), y las reseñas bibliográficas, los 500. Esto incluye resúmenes y referencias bibliográficas. 3. Todos los trabajos deben presentarse en programa Word, con letra Times New Roman, número 12, a espacio sencillo. Se utilizará hoja tipo A4 con margen superior de 3 cm; inferior, 2,5 cm; izquierdo, 2,5 cm y derecho, 2.5 cm. 4. Los artículos deberán estar acompañados con una foto de cara de cada uno de los autores con definición mínima de 300 DPI en JPG. Asimismo, las reseñas bibliográficas deberán enviarse con una foto de la tapa del libro con la misma definición. 5. El título deberá estar alineado a la izquierda en negrita y con letra Times New Roman, número 14. Los nombres y apellidos del autor o de los autores se expresarán de igual forma, pero en letra itálica (en caso de ser dos, la y entre estos estará en redonda, y, si son más de dos, habrá comas entre ellos hasta el último, donde se ubicará la y). 6. Toda aclaración con respecto al trabajo, así como la pertenencia institucional del autor o de los autores y su dirección electrónica, deben consignarse mediante asterisco (y doble asterisco si fuese necesario) desde el título o el nombre del autor al pie de la primera página. 7. Las citas aclaratorias deberán ir al final del texto y no podrán superar el número de cuatro. 8. Las referencias bibliográficas deberán seguir preferentemente el formato americano: apellido del autor, año y número de página luego de dos puntos para los casos de citas textuales. Por ejemplo: Varios países latinoamericanos son casos de democracia delegativa (O’Donnell, 1997). «El presidente es considerado la encarnación de la nación y el principal definidor y guardián de sus intereses» (O’Donnell, 1997: 293). 9. En el apartado bibliográfico, las referencias deben observar el siguiente orden, separado por comas: apellido del autor, letra inicial del nombre del autor, año (entre paréntesis), título de la obra (entre comillas si es un artículo; en itálica si se trata de un libro o título de una publicación), volumen, tomo, etc., lugar de edición y editorial.

Colaboraciones Por ejemplo:

Para libros y capítulos de libros: Bourdieu, P. (2008). Homo academicus. Buenos Aires: Siglo XXI. O’Donnell, G. (1997). «¿Democracia delegativa?». En O’Donnell, G. Contrapuntos. Ensayos escogidos sobre autoritarismo y democratización. Buenos Aires: Paidós. Gutiérrez Márquez, E. (2013). «La ciencia política en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM». En Reveles, F. (coord.). La Ciencia Política en México hoy: ¿Qué sabemos? México: UNAM y Plaza y Valdés. En caso de titularidad por parte de organizaciones, los nombres se pondrán en mayúsculas. ..............................................................................................................................................................................................................................................................

Para revistas: Altman, D. (2005). «La institucionalización de la ciencia política en Chile y América Latina: una mirada desde el sur». Revista de Ciencia Política, 25, (1). En este caso, el 25 corresponde al volumen de la revista, y el (1), al número. .............................................................................................................................................................................................................................................................

Para participaciones en eventos científicos: Rocha, C. (2012). «La ciencia política en Uruguay (1989-2009). Un estudio de los temas, teorías y metodologías predominantes en la investigación y la enseñanza en el Instituto de Ciencia Política». Ponencia presentada en el IV Congreso Uruguayo de Ciencia Política, noviembre, Montevideo, República del Uruguay. ............................................................................................................................................................................................................................................................. 10. La bibliografía obtenida en espacios virtuales deberá consignarse con su sitio correspondiente junto con la fecha de consulta: Oszlak, O. (2016). «Hacia un Estado al servicio del ciudadano». En diario La Nación [en línea]. Disponible en <http:// www.lanacion.com.ar/1901788-hacia-un-estado-al-servicio-del-ciudadano> [Consulta: 5 de octubre de 2016]. 11. Todos los artículos deberán estar acompañados por un resumen en español y otro en inglés, de hasta 100 palabras cada uno. En caso de tratarse de un artículo en portugués, se agregará un resumen en español. 12. Los cuadros, diagramas e infogramas realizados en otros programas deberán enviarse en archivos aparte. Se deberá señalar específicamente el lugar en el cuerpo del texto donde deberán colocarse. En la medida de lo posible, se deben utilizar programas generalizados y compatibles con Word. Cada elemento deberá contar con su propio archivo. Incluyendo los cuadros, el artículo no podrá superar las 4 páginas en el formato antes mencionado. Los editores no están obligados a mantener ningún tipo de comunicación con quienes hayan enviado sus trabajos, salvo que estos sean efectivamente publicados.