EDITORIAL
D
Por: Gerónimo Gando Director INDEG entro de nuestras actividades diarias nos enfrentamos a
un sinnúmero de situaciones a las que debemos responder rápidamente. La experiencia personal ayuda sin duda a tomar una decisión que permita acercarnos al objetivo que tenemos entre manos; pero además contamos con la experiencia que podamos recibir de terceros, de esta forma ampliamos el marco de alternativas que tenemos ante determinada situación. Este apoyo tiene la peculiaridad de que el costo es bajo; únicamente tenemos que rodearnos de personas con trayectoria en áreas similares a la nuestra y que estén dispuestos a compartir su opinión con nosotros; aunque esto no siempre resulte fácil por la falta de canales que favorezcan este tipo de comunicación, es nuestro afán el proponer un medio en el que se pueda acceder a diferentes criterios relacionados a problemas en la gestión de empresas. Esta premisa, que es validada por todos nuestros clientes, da pié a que el contenido de nuestra revista incluya elementos que permitan compartir experiencias de personas que día a día toman decisiones para alcanzar buenos resultados. En este mes narramos la historia del Gerente de SEGUROS SITRA S.A., que enfrenta un problema generado por uno de sus mejores vendedores. Para el análisis de esta situación hemos invitado al Ing. Alejandro Ribadeneira, actual Rector de la Universidad de los Hemisferios; al Lic. Mauricio Padilla, Gerente de Desarrollo Organizacional de Pronaca; y a Mauricio Ávila, Gerente General de Latinlists. Ellos proponen su visión del problema e indican lo que hubiesen hecho y las razones que apoyan dicha decisión. En la misma línea, publicamos los criterios que propone Diego Montenegro para alinear los elementos del Marketing a la Estrategia de la empresa. Resulta oportuno este enfoque para tener en cuenta que siempre en toda actividad debemos tener puesta nuestra vista en el fin (Diógenes). Finalmente no podemos dejar de incluir las noticias de nuestros clientes que muestran el dinamismo e ímpetu de quienes forman las empresas ecuatorianas y que nos hacen soñar siempre en un futuro halagador.
ENFOQUE ALINEACIÓN DEL MARKETING
CASO DEL MES “UNA DECISIÓN A LA PUERTA DE UNA PREMIACIÓN”.
NOTICIAS - CONVENIO INTEGRAL DE SERVICIOS PRONACA: PLAN 5 AÑOS . -PMDI: PROGRAMA DE MARKETING DIGITAL INTERACTIVO
OPINIÓN Y EMPRESA.
- INDUSTRIAS ALES RESPONSABILIDAD SOCIAL. - INMOBILIARIA AGROPECUARIA S.A.
ENFOQUE
La falta de visión estratégica está
en todas partes. La encontramos profundamente arraigada en las políticas de un país (sobretodo en América Latina), en los servicios de seguridad social, en las empresas y organizaciones, y hasta en la familia. Y si a esto le sumamos la tan comentada y sobrecomunicada crisis que existe actualmente a escala mundial, tenemos como resultado el recordar a cada momento que si antes no habíamos caminado por una línea coherente de acciones para la búsqueda de esas grandes metas distintas y retadoras, ahora posiblemente hayamos perdido por completo el rastro de por dónde continuar en la pelea. Es que esta mentalidad de regateo actual con los consumidores nos ha ganado la batalla. Si antes el dialogo con el cliente se basaba mucho en el precio, ahora nos encontramos en las fauces de una fiera que ha reducido a las personas más brillantes en materia empresarial a simples “espías” de los precios de los competidores más cercanos (ni siquiera de otros posibles rivales del mercado). Si en el pasado el éxito se encontraba en dos kilos de materia gris que se llama cerebro para lograr una experiencia única en el consumidor, hoy en día esa capacidad cerebral se ha visto reducida a la única función de imitar y el consecuente intento de sobrevivir.
Por: Diego I. Montenegro Gálvez
David Norton(1), ese gran pensador del management, nos enfoca claramente en un sentido amplio de cómo se debe concebir el logro de la visión y lo fundamental de la alineación con lo operativo para no perder el norte estratégico. Norton plantea en esencia cuatro grandes estrategias(2):
LA MEJOR COMPRA: una política de precio más bajo pero con calidad aceptable y otros beneficios tangibles.
EL MEJOR PRODUCTO: desarrollo continuo de nuevos productos o servicios, el estar un paso por delante de la competencia.
LA MEJOR SOLUCIÓN TOTAL: relaciones y servicios personalizados, hechos a la medida exacta del cliente. Mayores beneficios intangibles.
EL MEJOR ESTANDAR: atraer la mayor cantidad de consumidores posibles, generando alto volúmenes de compra con un producto o servicio estándar.
(1) David Norton es un consultor de empresas de Boston / EEUU y Presidente del Balanced Scorecard Collaborative. (2) Las estrategias presentadas son basadas en los estudios de David Norton pero desde la visión del autor de la nota técnica.
Por: Diego I. Montenegro Gálvez
ENFOQUE
Se hace entonces imprescindible para determinar una postura adecuada, el contar con suficientes elementos de juicio que provengan de una exhaustiva pero a la vez prioritaria investigación del entorno y de las posibles capacidades claves de la organización, siempre tendiendo en la mente el gran objetivo final a conseguir. Si del análisis anterior se desprende que el adecuado rumbo a seguir es buscar a los consumidores “cazadores de tesoros” o también conocidos como 3B + A(3) (Bueno, Bonito, Barato y para Ayer) y entregarles una oferta no solamente basada en precio sino en otros elementos apreciados por estos compradores, entonces estamos cubiertos por el gran paraguas(4) de “la mejor compra” y tanto el desarrollo de la estrategia de marketing como de sus elementos tácticos debería ir alineado en este sentido, como lo indica la (figura 1). Pero al contrario de lo que se pueda parecer, “la mejor compra” poco tiene que ver con la insensatez de una “guerra de precios” y tiene mucha relación con la explotación de otros atributos tangibles o intangibles posiblemente valorados por el segmento como: La calidad aceptable, la rapidez de compra, la puntualidad o la sonrisa del dependiente de un detallista. Entonces, será responsabilidad del proceso de Marketing planificar todas aquellas acciones operativas que hagan que la “mejor compra” sea una estrategia no únicamente basada en el descuento de precio, sino buscando ideas relevantes para ayudar en las necesidades diarias de los compradores. Pensemos ahora en situaciones que demanden todavía más de la materia gris cerebral: desarrollo de productos muy diferenciados. La estrategia en este caso gira más en torno a los atributos que generen una experiencia de marca. Si la visión es lo anterior, ¿qué fuerza sobrenatural impulsa a los productores de marca a regresar nuevamente al precio? ¿será miedo a que el mercado esté plagado de compradores 3B + A, consecuencia de la crisis mundial o mejor dicho mental de algunos gestores? ¿tal vez (aunque no lo quieran reconocer) están conscientes de que los atributos ya no emocionan ni “enamoran” más a sus clientes?
Figura 1 Alineación estratégica – Esquema de Paraguas
GRAN ESTRATEGIA MEJOR SOLUCIÓN MEJOR PRODUCTO
PLAN DE MARKETING
MEJOR COMPRA MEJOR ESTÁNDAR
OBJETIVOS POSICIONAMIENTO
TÁCTICAS
SEGMENTACIÓN
MEDICIONES
Muchos caen en la tentación y lo único que provocan es romper el balance natural de la marca, cambiando su “centro de gravedad”. El consumidor entra en una etapa de confusión, pasando por la búsqueda de explicaciones y llegando incluso al rechazo inevitable de la marca. Es cuando, los “genios” del marketing se consuelan con respuestas basadas en las fuerzas incontrolables del entorno y en excusas que tienen el mismo responsable: otros. Pero este peculiar modo de actuar no solamente está sucediendo en las presentes condiciones; la tentación ha sido constante en el pasado, impulsada por aceptables resultados en ampliaciones de la marca, sobretodo en el sector detallista y volúmenes de venta que de cierta forma han “cubierto” las ineficiencias. Habría que preguntarse ¿cuánto valor han perdido estas marcas al pasar del tiempo? y ¿cuántas han sacrificado posicionamiento por desacertados movimientos que tienen una buena dosis de ambición de por medio?
(3)3B + A es un término utilizado por el autor, simplifica el significado de un producto de Calidad aceptable, con atributos apreciables, de precio cómodo y entrega inmediata. (4)El “Esquema de Paraguas” es un modelo didáctico diseñado por Diego Montenegro G., para ejemplificar la importancia de la alineación entre la estrategia y otros elementos operativos.
Por: Diego I. Montenegro Gálvez
ENFOQUE Es así que, la planificación del marketing se convierte en otro “paraguas” que cubre a las tareas y actividades operativas para conseguir los objetivos de marca. Si las acciones van por el lado de la política de distribución, por ejemplo (figura 2), conviene alinear las tácticas de canales al plan de marketing y a la gran estrategia luego del correspondiente análisis de las variables del mercado. En esto último, habría que concentrarse en los cambios del comercio mayorista y del comercio al detalle, la concentración o monopolio de algunos detallistas, la ampliación de los minoristas hacia otras líneas de negocio, la reducción de los márgenes y la búsqueda de nuevos ingresos en la distribución, el crecimiento de marcas blancas, el auge de los malls y tiendas concepto, entre otras tendencias. Figura 2 Alineación Plan de Marketing con Políticas de Distribución
PLAN DE MARKETING
POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN OBJETIVOS INNOVACIÓN TÁCTICAS MEDICIONES DISEÑO DE CANALES
Para comprender este punto, regresemos por un momento al ejemplo de la empresa con la estrategia de desarrollo de productos y poder de marca revisada anteriormente. Si lo fundamental es que el comprador tenga una “gran” experiencia sobre una “regular o mala” experiencia con la marca, habría que considerar entre otros, ciertos factores críticos al momento de colocar el producto en el comercio detallista: 1) El impacto del empaque del producto: colores, innovación de formas, y materiales utilizados. 2) Ambiente del detallista: la experiencia de marca está sumada a la iluminación, las imágenes, la música y hasta la fragancia en el punto de venta.
3) El extra esfuerzo que puede hacer el personal de servicio al cliente y ventas para contribuir con la satisfacción y deleite del comprador en todos los puntos de contacto. Aquellos símbolos verbales o no verbales utilizados. Este aspecto tiene especial atención si hablamos de un servicio intangible. 4) La localización del producto en zonas “calientes” y visibles de las estanterías. 5) Aspectos complementarios: como la seguridad, el financiamiento y los horarios de atención. La marca por si sola no representa nada para el consumidor, solamente es un nombre que puede ser cualquiera. Las promesas escuchadas a través de los medios de comunicación o promoción, pueden ser traicionadas si no se tiene un adecuado canal de distribución. Al final, queda solamente la emoción que se recibe estando “cara a cara” con el producto o servicio; el momento de la verdad, es aquí donde la marca “habla” y se gana el corazón del cliente, donde los atributos intangibles son determinantes para las decisiones de compra. Es el sitio para librar la última batalla frente a los competidores que están ofreciendo menos por menos. Este repaso en ciertas circunstancias puede ser duro. No pretende determinar una postura exacta o definitiva sobre como actuar frente a fuerzas incontrolables e imprevistas. Siempre habrá que “aterrizar” en la realidad y tomar decisiones que en la práctica no son fáciles y con consecuencias insospechadas. Lo que si es recomendable es mirar todos los elementos que alinean a la estrategia y sus acciones con la visión de la organización, y esto jamás puede limitarse únicamente al regateo o al diálogo de precios con el consumidor, en un mundo donde la constante es el cambio.
Por: Diego I. Montenegro Gálvez
CASO DEL MES
“UNA DECISIÓN A LA PUERTA DE UNA PREMIACIÓN”. Carlos Reyes está meditando la situación que se le acababa de presentar. Juan Soto, uno de sus mejores líderes del grupo de ventas de SEGUROS SITRA había alterado una información fundamental en una solicitud de seguro. Este problema realmente le había afectado. Estaban a penas a cuatro días de la convención anual de ventas de la empresa, en donde Soto, por tercer año consecutivo, sería premiado como el mejor líder de grupo.
C
Ing. Diego Montenegro Gálvez, Director de Negocios y docente de INDEG y Universidad de los Hemisferios en Quito, Ecuador. MBA Top Manager por Harvard University. Miembro activo de asociaciones de estrategia, marketing e investigación. Instructor nacional e internacional en temas de marketing, estrategia, RRHH, proyectos y nuevas tendencias.
arlos Reyes revisaba una y otra vez la solicitud que le había llevado esa mañana el Gerente de Ventas de la División. Estaba claro que deliberadamente Juan Soto, el mejor supervisor de grupo, había alterado cierta información fundamental para la toma de decisión sobre la emisión de un seguro de vida, lo que habría representado posiblemente no grandes pérdidas para la empresa, pero si una flagante violación al código de ética de SEGUROS SITRA S.A. “No podemos permitir una alteración como esta Carlos, dejaríamos un fatal precedente para los nuevos vendedores que ingresan a la organización, peor tratándose de un líder de grupo”, fueron los comentarios de Rubén Méndez, Gerente de Ventas. “Estoy de acuerdo contigo, pero lo que me preocupa es que estamos a sólo cuatro días de la convención anual, donde Soto va a ser premiado como el mejor. Tenemos listo el evento, el premio y las invitaciones a todo el grupo de ventas ¿cómo vamos a manejar esta situación?”, replicó Reyes… Reyes continuó, “Cualquier decisión que tomemos va a tener repercusiones internas. Si decidimos despedir a Soto antes del evento vamos a dar el mensaje de que no nos importa la trayectoria de un excelente colaborador de cinco años; y, si decidimos hacerlo luego de la convención, la gente no va a entender qué sucedió, y nos van a tildar de malvados por haber esperado a premiarlo para luego separarlo de SITRA…”
SEGUROS SITRA S.A. Seguros Sitra S.A. era una empresa de seguros de amplia trayectoria en el mercado local. Fue fundada por Martín Castro Lince hace 25 años, y a pesar de innumerables obstáculos como la crisis bancaria del país en 1999, había crecido sostenidamente durante los últimos siete años llegando a una facturación anual de $55,6 millones de dólares en 2007. Contaba con 126 colaboradores directos a nivel nacional, siendo 66 vendedores de seguros de vida, automóviles y planes de jubilación.
Seguros Sitra S.A. tenía una estrategia de diferenciación, basada en la personalización del producto y un mejoramiento continuo del servicio en sus 25 puntos de atención en todo el país. La estrategia estaba sustentada por una cultura organizacional basada en profundos valores transmitidos desde los fundadores y cuidados “al extremo” por los nuevos administradores. Estos valores estaban escritos en un llamado “código de ética” que era permanentemente socializado al interior de la organización por todos los mandos y por el área de desarrollo empresarial. En el “código” dos de los puntos fundamentales eran la honestidad y siempre decir la verdad. Cada grupo de 10 vendedores tenía a su cargo un supervisor o líder de grupo, que generalmente ascendía del mismo equipo por sus méritos en eficacia (cumplimiento de la estrategia), eficiencia (la utilización de los recursos) y el cumplimiento del “código de ética”. El ser supervisor representaba, a más de un interesante paquete económico, la posibilidad de contar con premios permanentes; y, sobretodo, la posibilidad de contar con el tiempo de un espacio de opinión en el comité estratégico de SITRA.
CASO DEL MES
Por: Diego I. Montenegro Gálvez
¿Quién era Juan Soto?
La decisión final
Juan Soto había ingresado a SEGUROS SITRA a mediados del año 2002. Desde un principio demostró un amplio conocimiento del proceso de venta, a pesar de que anteriormente había trabajado solamente en venta de electrodomésticos en un almacén mediano de la ciudad. Si bien es cierto prospectaba frecuentemente a potenciales clientes, también tenía una importante cuota de venta que la hacía “al frío”. Para finales de 2003 se encontraba en el puesto quinto dentro del ranking nacional, y para el año 2005 ya estaba dentro de los tres primeros.
Antes de tomar una decisión, Carlos Reyes pidió hablar con Juan. No podía creer que estuviera sucediendo algo así en un momento tan inadecuado. Juan Soto ingresó a la oficina y claramente se notaba su nerviosismo y vergüenza. Reconoció la adulteración de información y pidió disculpas por su proceder, pero a la vez, mencionó solapadamente sus años en la empresa, su eficiencia y logros que había obtenido.
El año 2006 fue especialmente importante para Juan Soto. Sus ventas habían llegado a superar en más del 100% su meta y esto le valió un premio para visitar los Estados Unidos junto con toda su familia. Poco después Rubén Méndez, el Gerente de Ventas más experimentado de SITRA lo nombró líder de grupo, a pesar de que muchos en el departamento de Desarrollo Organizacional pensaban que Juan tenía competencias de vendedor, pero que le faltaban otras varias para convertirse en líder de equipo.
Carlos sintió que Juan, sin decirlo, estaba pidiendo una segunda oportunidad para continuar en SITRA. Desde su punto de vista, la decisión a tomarse debería ser inmediata por la violación al “código de ética”, pero estaba de por medio la convención de ventas y el revuelo que podría causar el despido de un líder respetado sobre los vendedores y la organización en general. Sólo Juan Soto representaba el 16% de los ingresos totales, sin considerar las cifras de su grupo de trabajo.
En un principio Juan seguía siendo un “vendedor de calle”, eso le trajo frecuentes conflictos con los miembros del grupo. Muchos de ellos pensaban que Soto solamente velaba por sus intereses y no por el de vendedores, especialmente nuevos, que necesitaban apoyo constante en sus funciones diarias. Para finales de 2006, el grupo de Soto había terminado con la mejor producción de equipo de la historia de SITRA, con una mención especial del Presidente de la Compañía en la convención de ventas de ese año. Solamente Soto había aportado con el 32% de la cuota total del grupo. Para ese año los 9 vendedores del equipo y sus familias habían viajado a Panamá como premio y Juan Soto a Europa por tres semanas. El año 2007 fue similar: cumplimiento de metas, nuevos clientes para el grupo y otra vez el primer puesto en el ranking; excediendo siempre las expectativas y con la total confianza de la dirección. A Soto se le había encargado otras actividades relacionadas con la formación y capacitación de nuevos líderes. Sin embargo, dentro del grupo existían vendedores que seguían opinando que a Juan le faltaba todavía involucrarse más en los problemas del día a día.
¿Cómo debía entonces proceder? ¿Cuál era el momento más oportuno para tomar la decisión? ¿Cómo minimizar el impacto en el ánimo y los resultados de SEGUROS SITRA S.A.?
CASO DEL MES
Opinión y Comentario L
a honestidad y la ética hablan de una persona, más allá de cualquier resultado comercial, financiero o administrativo. Si bien es cierto que somos humanos y podemos errar, no podemos nunca ir en contra de nuestros valores y los de la empresa. Hay momentos en nuestras vidas y en nuestras carreras profesionales, en los que somos tentados a desviarnos del camino correcto para tomar un atajo por la vía fácil, en esos momentos es cuando nuestro profesionalismo y nuestra ética personal deben primar, y así optar por las decisiones adecuadas.
Mauricio Ávila Claro Ingeniero Financiero Diplomado en Finanzas y en Comercio.
Empresa: Latinlists
Carlos Reyes tiene una dura tarea, una decisión muy difícil de tomar, por un lado está la excelente trayectoria de un empleado antiguo, quien siempre brindó los mejores resultados a la empresa y quien ha venido constantemente contribuyendo con un porcentaje importante de las metas a cumplir anualmente por su departamento. Por otro lado está, el sancionar un hecho que ha salido totalmente del “código de ética” de la compañía, una irregularidad que debe ser corregida. A pesar que el momento no es el más adecuado, debido a la cercanía con la premiación anual del departamento de ventas, Carlos Reyes como líder de un grupo de personas, ante todo debe saber cómo poner el ejemplo entre sus colaboradores, cómo evitar que este tipo de acciones se repitan en su equipo, y sobre todo cómo lograr el cumplimiento del “código de ética” empresarial, tomando en cuenta que es una empresa de seguros, y lo que se vende a los clientes es confianza y honestidad. Las decisiones importantes no se las debe dilatar, y éste es el caso. La separación de Juan Soto de Seguros Sitra S.A., debe ser inmediata y de esta forma corregir enseguida una acción que puede tornarse en un serio problema hacia el futuro. No sólo porque la empresa estaría asumiendo un riesgo innecesario, sino debido a que ninguna persona dentro de la compañía puede cometer un acto irregular tan grave como el de alteración de información, peor aún cumpliendo una función de líder de grupo, instructor y capacitador de nuevos vendedores. Carlos Reyes deberá ser muy hábil para comunicar esta decisión al grupo comercial, con el objeto de atenuar el impacto en el equipo y de que no se afecten los resultados de la compañía. Por ejemplo, podría otorgar el premio al segundo mejor vendedor del año, así como también promover al cargo que Juan venía desempeñando, a un vendedor que en el tiempo haya demostrado buenos resultados y sobre todo honestidad en su trabajo. Carlos deberá también transmitir a sus colaboradores, que los resultados comerciales deben siempre estar acompañados de honestidad y transparencia, y que sólo así podrán llegar al éxito.
Opinión y Comentario Por: Alejandro Ribadeneira
J
uan Soto, vendedor “estrella” que en menos de seis años en SEGUROS SITRA S.A. se ha transformado en el “mejor supervisor”, con una serie de reconocimientos a la labor de ventas personal y de su equipo, está a las puertas de un nuevo reconocimiento por su excelente trabajo en el último año.
Alejandro Ribadeneira Rector Universidad de Los Hemisferios.
Sin embargo, ha llegado a conocimiento de Carlos Reyes una falta grave cometida por Juan que atenta contra el “Código de Honor” al alterar algunas cifras y, debido a que el evento de premiación se encontraba programado para luego de cuatro días, decide hablar directamente con Juan para aclarar el enojoso asunto. Juan reconoció su error, pidió disculpas por su proceder y resaltó sus años de servicio, su eficiencia y logros. Carlos creía que Juan debía ser despedido de inmediato pues había violado el “Código de Honor” pero, al mismo tiempo, estaba preocupado por el prestigio y liderazgo que tenía Juan, así como por sus logros en las ventas de la compañía. ¡He ahí el dilema!
CASO DEL MES POSIBLES SOLUCIONES Carlos Reyes tiene a su disposición un elenco de opciones de acción en relación con la situación de Juan Soto: 1) Olvidarse del asunto y actuar como si no hubiese pasado nada: Esta solución podría ayudarle a manejar sin sobresaltos la situación creada, puesto que los demás miembros de la compañía no se enterarían del problema. Sin embargo, el actuar de esta manera vulneraría totalmente lo establecido en el “Código de Honor” que determina, como dos principios fundamentales, la honestidad y decir siempre la verdad. Por otra parte, Juan podría seguir con la misma forma de actuar que le había resultado en esta vez y, tarde o temprano, tendrán que tomar acciones contra él. Adicionalmente, existe al menos otra persona, el Gerente de Ventas de la División, que conoce la situación y que, por decir lo menos, se sorprendería que Carlos no respete fielmente el “Código de Honor” de la compañía. Lo anterior puede traer como consecuencia la pérdida de importancia del mencionado código, pilar esencial en el desarrollo de SEGUROS SITRA S.A. con el consiguiente daño a su proyección como empresa seria y una inevitable afectación a su futuro desempeño. 2) Darle una segunda oportunidad a Juan previo una fuerte reprimenda y advertencia: Esta solución tendría la ventaja sobre la anterior de que se conseguiría un efecto positivo sobre Juan, ya que estaría advertido que si vuelve a engañar sería despedido. Sin embargo, tanto la afectación del “Código de Honor” como los riesgos futuros de la anterior opción permanecen inalterables. 3) Darle una segunda oportunidad a Juan previo una fuerte reprimenda y advertencia, y despojarle de su premio: Esta opción tendría la ventaja sobre la anterior de que se enviaría una señal al resto de personal de que una situación de esta magnitud no sería tolerada, a pesar de que se trate del mejor vendedor de la compañía. Sin embargo, el mensaje que se envía al resto del personal es el de que se puede violar el “Código de Honor” al menos una vez, lo que lo debilitaría para el futuro, sembrando el desconcierto entre los miembros de la compañía. 4) Despedir inmediatamente a Juan: Esta decisión tendría la ventaja de enviar una clara señal al personal de la compañía de que el respeto al “Código de Honor” es una condición sine qua non para pertenecer a la misma, sin importar la condición del empleado. Lo mismo sería para el Gerente General, como para el Gerente de División o para el “vendedor estrella”, manteniendo inalterada la visión de EGUROS SITRA S.A. Obviamente, esta decisión causaría un fuerte impacto en el personal ya que se podría pensar que la compañía no mira los méritos de sus empleados, sino únicamente su errores.
RECOMENDACION En una empresa bien estructurada, uno de los elementos más importantes para su permanencia en el tiempo es la fidelidad a los principios esenciales que inspiraron su fundación. En el caso de SEGUROS SITRA S.A., su Código de Ética”. Cualquier actuación que vulnere estos principios debilitaría de manera sustancial el futuro de la compañía puesto que cualquier persona se podría sentir tentada a violentarlo, con lo que se transformaría en letra muerta y de imposible aplicación pues se entraría a considerar una casuística para ello. Al haber Juan alterado unas cifras con las cuales, posiblemente, consiguió sus reconocimientos, la violación del código se establece al menos en el tema de la honestidad, aunque después haya reconocido su error. Al despedir a Juan de inmediato, aún a pocos días de la premiación, se estaría enviando un mensaje extremadamente claro al personal: “No importa quién eres, ni cuanto vendes para la compañía, si no eres siempre honesto y dices la verdad, no mereces ser parte de ella”, con lo cual se reforzaría la vigencia del “Código de Honor” y su permanencia, así como la congruencia de la compañía entre su pensamiento y su acción, con lo cual se ganaría en prestigio y por tanto en autoridad.
NOTICIAS
CONVENIO INTEGRAL DE SERVICIOS PRONACA: PLAN 5 AÑOS Pensar a largo plazo y prepararse para el futuro. Se firmó el convenio integral de servicios el pasado 25 de enero de 2010. INDEG y PRONACA, unen fuerzas para el desarrollo y progreso de la empresa nacional con un programa de capación a largo plazo. La formación humana y profesional, es vital para el crecimiento de PRONACA, afirman los directivos de organización.
El convenio integral, tiene como objetivo principal, apoyar en la formación y en el desarrollo profesional de los colaboradores; a través de la capacitación en las áreas de impacto que determina la empresa. Adicionalmente, el convenio cuenta con elementos que apoyan el plan de formación.
Entre estos, se encuentran: Sesiones de coaching con los participantes, profesores de gran experiencia profesional, instalaciones de primer nivel, red de escuelas internacionales y el soporte del centro de investigación y desarrollo.
PMDI: PROGRAMA DIGITAL INTERACTIVO
DE
Este servicio, le brinda a la empresa la posibilidad de trabajar en la estrategia de capacitación y desarrollo con mayor profundidad, ya que se hace énfasis en las necesidades puntuales de la compañía con una trascendencia importante en el futuro. Pensar en el mediano y largo plazo, permite a las organizaciones adaptar el proceso de capacitación, según los requerimientos y los cambios que se producen en el mercado enfocándose en las competencias que se requieren para enfrentar posibles retos. Luego de la realización de un análisis profundo y del levantamiento de necesidades, INDEG y la empresa, desarrollan el programa que puede durar de uno a cinco años y se puede capacitar a un número importante de trabajadores. El seguimiento y continuidad en el aprendiza, son importantes para que los conocimientos se conviertan en herramientas clave para el desarrollo organizacional y el crecimiento personal.
MARKETING
¡Oportunidades en el mundo On! En el 2009, INDEG y Formación Gerencial, lanzaron al mercado el primer programa de Marketing Digital y en abril del 2010 se realizará la segunda edición. La expectativa y el interés por aprender nuevas herramientas del mercadeo, fueron los ingredientes clave para llenar el auditorio principal.
¿Cómo aprovechar la Internet para acercarme al cliente?; ¿Qué es una red social?; ¿Por qué en la actualidad miles y miles de personas son miembros de una red social?; ¿Qué ocurrirá con las formas tradicionales del marketing?.
Sin duda, nos encontramos en medio de los avances en tecnología, donde la información viaja a gran velocidad y “a un solo click de la vanguardia”. El consumidor ha cambiado; sus gustos, interés y estilo de vida ya no son los que se conocían. Actualmente, el consumidor complementa su diario vivir, con el uso de la Internet y se conecta diariamente con todos los medios digitales. Google, FaceBook, Twitter, Yahoo, Hotmail, Box, LinkedIn, son solamente pocos ejemplos del alcance que se puede obtener a través del computador o telefonía móvil. Conectarse y comunicarse con un grupo de personas a través de un solo medio y al mismo tiempo, es algo imposible de evitar.
Estas y muchas otras dudas aparecieron el primer día del programa, cuando se expuso al público, este nuevo mundo. !El mercadeo a través de la Internet está al alcance de nuestras manos!
Cada día las empresas y marcas pueden acercarse más al consumidor, conocerlo y satisfacer sus necesidades. Las redes sociales permiten que este acercamiento sea más rápido y más directo ya que se llega a un nivel de personalización mucho mayor.
Expertos en el manejo de campañas, profesionales del marketing, creativos, líderes de agencias y muchos participantes más, estuvieron presentes para aportar con sus conocimientos y enriquecer el programa. 10 Módulos y 70 horas, dedicadas a la creatividad, ingenio, innovación, estrategia, conocimiento del mercado, conexión, interactividad y diseño.
Una campaña a través de medios digitales, no puede desligarse de la estrategia corporativa y es importante que se alinee a la campaña que se desarrolla en medios convencionales. Dicen los expertos que la clave está en lograr que el “mundo off “y el “mundo On” vayan de la mano.
El PMDI, busca conocimientos y metodología de implementación de campañas y acciones de marketing digital e interactivo creativas y exitosas aplicadas al mercado local e internacional.
Pedro Panigazzi, Socio fundador y Director General Creativo de Publiquest Marketing & Technology Agency en Argentina, fue uno de los instructores del programa y comenta que: -(La creatividad, una buena estrategia y estar a la vanguardia, son claves para generar más y más seguidores y “viralizar” un producto, promoción, mensaje o marca).
OPINIÓN Y EMPRESA INDUSTRIAS ALES RESPONSABILIDAD SOCIAL
Industrias
Ales realiza permanentemente actividades en beneficio del ambiente y de la comunidad en general, retribuyendo de esta forma lo que la gente y el medio aportan al crecimiento y fortalecimiento de la organización. Constantemente enfrentamos las consecuencias de nuestras acciones sobre los distintos públicos y espacios naturales con los que nos relacionamos, por esto adquirimos el compromiso de contribuir con el desarrollo social, político y económico de nuestro ambiente. Tratamos siempre de trabajar de manera sostenible con los públicos (stakeholders) que están relacionados a la empresa en sus distintos ámbitos: gobernabilidad, público interno, comunidades, medio ambiente, mercado, política pública y proveedores. Lo que se busca es hacer un buen negocio, direccionado siempre a lograr el beneficio común.
Mantenemos integridad en la fabricación y calidad de los productos, información clara, etiquetado y empaquetado, comercialización y publicidad, buenas prácticas de ventas, precio justo, distribución y accesos. Consideramos que la responsabilidad social no es una estrategia de marketing, sino una acción voluntaria que cada empresa inserta en su gestionar diario. Un buen negocio, basado en acciones éticas y responsables, influye directamente en la imagen y reputación de la empresa, la fortalece y la proyecta. El grupo Ales es fiel cumplidor de una gestión ética y actúa bajo los lineamientos de la responsabilidad social en todas sus formas.
Igualmente, en la gestión del recurso humano, en la cual es prioritario crear un ambiente de trabajo de calidad, ponemos mucha atención en el trabajador y su familia, considerando aspectos como educación, salud, formación cívica, el respeto y cumplimiento de los derechos humanos; todos éstos constituyen factores importantes que hacen que seamos coherentes con el clima y cultura de la empresa. En la relación con la comunidad, Industrias Ales, a través de sus prácticas, genera apertura al diálogo, ejecuta programas de desarrollo local, y además se preocupa por el respeto de sus creencias y costumbres y por el entendimiento de su problemática y necesidades.
INMOBILIARIA AGROPECUARIA S.A. “Creemos en lo que hacemos, sabemos lo que vendemos y somos lo que vendemos” comenta el Gerente General de Inmobiliaria Agropecuaria S.A. “Nuestros diseños siempre innovadores, eficaces y resistentes son apreciados por nuestros clientes y compradores quienes nos otorgan su confianza y satisfacción al 100%”, comenta el Gerente General de Inmobiliaria Agropecuaria S.A. Toda obra viene respaldada por una larga trayectoria de experiencia, calidad y seriedad de la empresa y sus integrantes. Nuestros 25 años de trabajo por toda América nos han hecho lideres en la Construcción Civil y Agroindustrial, además nos han brindado la total confianza de cientos de clientes satisfechos.
Para mayor información visite nuestra página web: www.inmobiliaria-agropecuaria.com o comuníquese a los teléfonos 022442197- 022259750.
Inmobiliaria Agropecuaria S.A. como empresa cree en el futuro del país y por esta razón sigue con sus proyectos en marcha, actualmente proyectos inmobiliarios de calidad como “La Pradera”, el cual se basa en un conjunto habitacional de 30 casas, con todos los servicios y acabados de primera que se han finalizado exitosamente y próximamente se iniciará la segunda etapa.
PROXIMOS PROGRAMAS CONTACTOS: Dirección: Av. El Inca 4-119 entre Av. Amazonas y Yasuní Teléfono: (593-2) 2403299 Fax: 2 413 431 e-mail: programas@indeguio.edu.ec 24 Y 25 DE MARZO 2010
RED DE ESCUELAS
PMDI: Programa de Marketing Digital e Interactivo 23 DE ABRIL 2010
www.indeg.edu.ec