CARTA DEL EDITOR
a veinte y cuatro en éste. Por otro lado, el tiraje tiene un incremento del quinientos por ciento, gracias a la gran aceptación de todos nuestros amigos. Se han incluido también espacios para que las empresas se promocionen por este medio. El Tema de este mes nos plantea los elementos que impulsan la consecución de los objetivos empresariales, así como aquellos que interfieren para alcanzarlos. Resulta enriquecedor analizar las empresas en función de lo eficaces que puedan llegar a ser y de la calidad de los planes que estratégicamente trazan sus directivos. En el Caso de este número, se recrea una situación en la que, ante la ausencia inesperada de la gerente general, se produce un manipuleo de poder entre dos de los jefes de área, de gran proyección dentro de la empresa.
Este proceso, que posiblemente
nos ha tocado enfrentar en más de una ocasión, es Estimados amigos:
comentado por dos renombrados empresarios de nuestro medio: Mauricio Padilla, Gerente de Desarrollo
Hace dos meses, cuando realizamos la primera edición de Smart Business, un gerente amigo, en son de broma pero al mismo tiempo en tono muy serio, dijo que lo importante en nuestro medio no es el poner la primera piedra, sino el dar continuidad a cualquier proyecto. En esta misma línea, decía San Josemaría Escribá de Balaguer que es de muchos el empezar y de santos el
Organizacional de Pronaca, quien luego de realizar un análisis de la situación plantea una solución, teniendo en cuenta los perfiles y competencias adecuados para ocupar determinados cargos y, Ewald Utreras, Gerente de Recursos Humanos de Petrobras, quien con su basta experiencia, recomienda una solución estratégica a este tipo de problemas.
terminar. Estas premisas nos obligan a mantener en pie
Aprovecho la oportunidad
esta iniciativa de compartir con el sector empresarial del
para agradecer a todos
país los diferentes puntos de vista de quienes impulsan
quienes nos han hecho
el desarrollo del conocimiento y dirigen un sinnúmero de
llegar sus muestras de
empresas de nuestro entorno.
afecto y consideración, por los once años de
La edición que presentamos ahora contiene algunas
presencia de INDEG en
modificaciones que muestran el deseo de mejora
la ciudad de Quito.
continua que nos gobierna. Por un lado, se ha duplicado
2
el número de páginas que contiene la revista pues de
Gerónimo Gando
las doce con las que se publicó el primer número, pasa
Director Regional INDEG
CONTENIDO ESCUELA
Carta del editor
GESTIÓN
2
Enfoque
dirigido a:
Paradigmas de la eficacia
4
Opinión Elementos claves de la negociación
DE
COACHING DIRECTIVO
12
Todo aquel que sienta la responsabilidad de actuar como promotor de cambios integrales en sus colaboradores. Objetivo: Desarrollar competencias directivas de coaching, y promover un cambio sostenido en los participantes para que se conviertan en coaches efectivos.
Caso del mes Autoridad y poder en Tizan Ecuador S.A.
15
Comentario del caso
18
Noticias
21
Contenido: Módulo I Estructura del coaching Módulo II Caracteríaticas de los integrantes
CRÉDITOS Consejo Editorial: Gerónimo Gando, Consuelo Dueñas y Diego Montenegro.
Módulo III Coaching directivo Módulo IV En busca de resultados y gestión del coach Módulo V Comunicación
Producción General: Álvaro Paredes Jefe de Investigación y Desarrollo Diseño: Andrés Valarezo Quevedo Fotos: Contactos Dirección: Av. El Inca E4-119 entre Yasuní y Av. Amazonas. PBX: (593-2) 2 403 299 Fax: 2 413 431
Módulo VI Gestión del cambio del coachee Módulo VII Memoria e informes de coaching Información • 15 de junio al 27 de julio • Martes a jueves, de17h30 a 21h00 • infoprogramas@indeguio.edu.ec
www.indeg.edu.ec Comentarios y contactos publicitarios: Álvaro Paredes alvaro.paredes@indeguio.edu.ec
Respaldo internacional:
Por: Gerónimo Gando Director Regional INDEG geronimog@indeguio.edu.ec
PARADIGMAS DE LA EFICACIA La búsqueda de la eficacia es una de las premisas con
Impulsadores de la eficacia.
la que los seres humanos conviven a diario. Se pueden citar ejemplos sencillos como es el caso de uno de los
En primer lugar hay que destacar que no todas las
primeros deseos que las personas se plantean en cada
empresas tienen objetivos claros o que, si los tienen,
mañana: llegar al lugar de trabajo, al menos en buen
los que la conforman no los conocen, que viene a
estado, considerando la vorágine del tránsito. Existen otros
ser lo mismo. Para este grupo basta con resaltar que
objetivos de mediano plazo, como los de un estudiante
su permanencia en el tiempo se limita a la fortuna o
para superar una asignatura. En la empresa se repite la
suerte y, como esto no es una constante en el mundo
misma premisa: se fijan objetivos que van desde cumplir
empresarial, el pronóstico es la desaparición. De ahí
con las responsabilidades que presenta cada jornada de
la importancia que tiene el establecimiento y difusión
trabajo, hasta querer lograr cambios importantes como
de objetivos claros y alcanzables para lograr niveles
una mejor participación de mercado o un incremento en
adecuados de eficacia.
rentabilidad obtenida. Otro de los impulsadores para el logro de la eficacia es
4
Si una empresa cumple con los objetivos de creación de
disponer de los recursos necesarios y de la utilización
riqueza, es calificada como eficaz1; por tanto, el disponer
correcta de los talentos y habilidades de las personas que
de las herramientas para el logro de la eficacia es un
conforman las organizaciones. Parecería que entre más
requisito necesario para todo Directivo. En estas líneas
recursos se destine a la consecución de las metas, la
nos entretendremos exponiendo algunos elementos que
eficacia se incrementaría en la misma medida; sin embargo,
circundan el planteamiento de objetivos y su consecución;
la práctica ha demostrado que el comportamiento es
en otras palabras, que proponen el logro de la eficacia.
diferente tal como se muestra en la figura 1.
mayo - junio 2010
Con pocos recursos, la medida de resultados es pobre;
Enfoque
Planteamiento de objetivos.
conforme se incrementan los recursos, los resultados empiezan a mejorar hasta llegar a un valor máximo,
Con el planteamiento de objetivos se evidencian algunas
luego de lo cual la curva comienza a declinar, dando
de las características de la empresa: la promesa para el
como resultado poca eficacia en el uso de recursos.
cliente que encierra la cantidad de valor que se espera
Es ésta la razón de por qué no siempre mejoran las
generar y el plazo de permanencia de la empresa en el
ventas cuando se aumenta el número de vendedores.
medio.
Una decisión más adecuada en este sentido sería aquella que incluya en su análisis los elementos de la
Realizando una visualización de estos parámetros: valor
configuración del negocio: segmentación, integración
ofrecido versus duración, se puede ubicar a las empresas
vertical y la cartera de productos2.
en cuatro categorías, como se indica en la figura 2: en la primera se ubican las empresas que producen poco valor al entorno y cuya duración es corta, en este caso el objetivo que se busca es puntual, por lo que luego de alcanzarlo se rompen los lazos que la conformaron y desaparece. Esta característica se origina también cuando las personas que forman la empresa no tienen vínculos estables y se pierde el aprendizaje que puedan generar a otros. La característica predominante de este grupo es que sus miembros asumen, por momentos cortos, el rol de empresarios; ofreciendo productos con el único fin de obtener réditos inmediatos por la venta de los mismos. A estas empresas las denominaremos con
Figura 1.- Eficacia en el uso de recursos
el término de Distractoras.
El tercer impulsador de la eficacia es la unidad
Las empresas que generan poco valor a sus miembros
empresarial, entendiéndose como tal a la actitud
o al entorno y tienen una permanencia larga, son
espontánea de los trabajadores de la organización que
aquellas que actúan en mercados monopólicos o las
se esfuerzan por cumplir y satisfacer las necesidades de
que pertenecen al sector público. En los dos casos,
los clientes internos y externos, que los lleven a alcanzar
no existen incentivos que las fuercen a mejorar e
los objetivos que les ha planteado la Dirección3.
incrementar su competitividad: en los monopolios, por no tener competencia y en la burocracia, porque
Las principales características de estos tres impulsadores
lo que es de todos, termina siendo de nadie. Lo que
se enuncian y analizan a continuación:
falta a los miembros de estas empresas es el sentido de pertenencia. Por lo expuesto, a esta categoría
1. Planteamiento de objetivos que permitan tener una visión clara del negocio. 2. Correcta utilización de los recursos. 3. Unidad empresarial.
pertenecen las empresas Burocráticas. En el cuadrante superior izquierdo se encuentran las empresas que generan valor al entorno pero que su producto, o la empresa en sí misma, es de poca
5
duración. Parecería contradictorio que algo que genere
En las empresas consistentes, habrá que trabajar en
mucho valor tenga poca duración, y, sin embargo, esta
mantener políticas claras y comportamientos éticos, de
característica es la que predomina en la actualidad. Uno
tal forma que sus empleados tengan el conocimiento
de los calificativos que caracteriza a la sociedad de este
para transformar su trabajo en acciones coherentes
tiempo, según Carlos Llano4, es la de consumista lo
con los objetivos de la dirección y de los clientes. Se
que hace que el tiempo de permanencia del criterio de
distinguen tres tipos de objetivos: materiales, personales
valor de un artículo en la mente del cliente es demasiado
y de integración. Los materiales están subordinados a
corto. Se puede citar como ejemplo los equipos de
los personales y éstos dos, a los de integración.
telefonía celular que fueron novedad al inicio de un año, habrán perdido sus atributos al inicio del próximo. Esto
Los objetivos de integración pueden ser propuestos
se debe fundamentalmente al alto grado de innovación e
únicamente cuando existe confianza de los empleados
investigación de ciertos sectores de la industria, por esta
hacia los directivos, es decir, existe coherencia entre
característica llamaremos a este grupo de empresas
los objetivos personales de los unos y de los otros.
Innovadoras.
Esto se identifica luego de un período de conocimiento personal, por lo que las políticas generales de dirección deberán ser, en cierta forma, estables y propender al bien común. Para una empresa distractora, bastará con transmitir las reglas de juego y convocar a quienes quieran participar en el mismo. En las empresas burocráticas, los objetivos son planteados por el director de turno y buscarán resultados Figura 2.
a corto plazo, más enfocados al desarrollo personal que al de la empresa en su conjunto. No existe un estudio
Finalmente están aquellas que generan gran valor y que
de las competencias personales para asumir los cargos
su permanencia en el tiempo es alta, y en éstas se cumple
vacantes, sino que estos son llenados por relaciones
la premisa: “una empresa existe para ofrecer productos
políticas, familiares o de amistad, lo que no permite que
y servicios buenos y útiles a unos clientes, y crear en
se mantenga una política estable a largo plazo. Este
este proceso valor económico añadido, con un respeto
manejo produce, sin embargo, una estabilidad poco
a la legalidad, a la naturaleza y dignidad de las personas
competitiva en los cargos operativos.
que en ella trabajan, y al entorno en que las empresas desarrollan su actividad”5. Para que además de generar
En las empresas innovadoras los objetivos físicos se
valor, la empresa permanezca en el tiempo, se requiere
subordinan a los de mejora personal; se cuida la calidad
una consistencia en sus políticas a largo plazo, es por
y se promueve la competitividad de los empleados, a
eso que a este grupo las denominamos Consistentes.
pesar de lo cual el gran valor que perciben los clientes a través de los productos ofertados, es el resultado de la
6
Los objetivos empresariales serán distintos en función del
alta calidad del personal que desarrolla esos productos.
valor y de la duración que se busque.
Esto genera un fenómeno especial en este grupo de
empresas: por el afán de cazar talentos, se produce una
por equipo que compiten durante un partido, ¿será
gran rotación de la gente experimentada lo que impide la
éste el número óptimo?. Si se contaría con diez o
integración, en el largo plazo, de los empleados con las
doce jugadores (que es una desviación de +/- uno) no
políticas de la empresa.
existirá mucha variación a la norma actual; con nueve, será mayor el esfuerzo por lograr el objetivo, y con trece
Es de destacar que en las empresas ubicadas
seguramente existirá una interferencia mayor; si hay
en los dos cuadrantes inferiores, no buscan
ocho jugadores en la cancha, es evidente que el
objetivos de integración o si los tienen, son
esfuerzo para llegar al arco contrario será mayor
difícilmente alcanzables, a pesar de que, como
y se perderían los jugadores en el campo. Si el
se ha mencionado en párrafos anteriores, ésta
objetivo de los jugadores es mejorar su
es una característica fundamental para
desempeño, el disminuir su número
lograr una permanencia a largo plazo y
ayudará a conseguir este objetivo.
generar valor interno y externo.
Si, por el contrario, el objetivo es llegar al arco contrario, se debería
Correcta recursos.
utilización
de
incrementar
el
número
de
jugadores en la cancha.
Las personas y organizaciones
Con este ejemplo muy sencillo
deben disponer de los recursos
se obtienen ciertos parámetros
necesarios para desarrollarse en
que podrían ser de utilidad:
su entorno. Se pueden definir dos grandes grupos de recursos: los
1. La cantidad de personas
materiales y los personales.
frente a la eficacia es una variable no rígida, en la que hay
La descripción de lo que representa cada
que propender a tener menos integrantes
uno de estos elementos no es materia
para fomentar la sensación de mucha
del presente artículo, sin embargo, se
actividad y evitar aquella de que les sobra
mencionan algunos de los recursos materiales,
el tiempo.
comúnmente utilizados en nuestros días: equipos, instalaciones, tecnología, materia prima y capital de
2. Se deben diseñar y aplicar
trabajo. Por otro lado, el recurso humano que
indicadores que nos ayuden a
necesita toda organización debe cumplir ciertos requisitos de destrezas y experiencia.
comprender el funcionamiento del negocio, enfocados en la eficacia y la productividad. En el ejemplo anterior se requieren
Una de las primeras interrogantes que surge
8
veinte y dos jugadores para cuatro mil metros
en este entorno se relaciona con el número óptimo de
cuadrados, por lo que el indicador a aplicar sería de un
personas en una organización, para lo cual se propone
jugador por cada ciento ochenta metros cuadrados. Al
un escenario que resultará muy familiar para la mayoría
tener veinte jugadores, se aumenta la productividad en
de los lectores: un equipo de fútbol. Si bien es cierto
un diez por ciento, a un jugador por cada doscientos
que la experiencia indica que son once los jugadores
metros cuadrados.
mayo - junio 2010
Enfoque
En el ámbito empresarial, se manejan indicadores
tendencia es aumentar los recursos, tanto materiales
como: rentabilidad sobre ventas, costos sobre ventas,
como humanos para lograr mejores resultados, sin haber
rentabilidad sobre la inversión, ebitda, etc.
realizado un análisis adecuado para una asignación óptima de recursos.
3. Por último, es necesario definir las habilidades o competencias que se requieren para desarrollar las
Unidad empresarial.
diferentes actividades. En un equipo se requiere un arquero y varios defensas, medios y delanteros; cada
Como se dijo con anterioridad: la unidad se produce
una de estas funciones requieren competencias muy
cuando los trabajadores, de forma habitual, realizan
diferentes.
actividades que buscan alcanzar objetivos que plantea la dirección6. De tal modo, para que una empresa sea
En una ocasión, un periodista deportivo le hacía una
calificada como unida, debió ser en primera instancia:
sugerencia al entrenador de un equipo de futbol: “si
eficaz.
el equipo contrario coloca un solo delantero usted debería no poner más que dos defensas y colocar más
Esta afirmación parecería una utopía por cuanto los
delanteros para hacer goles.” El entrenador manifestó
empleados se enfocan a cumplir sus propios objetivos,
que si acogiera esa sugerencia, estaría dando ventajas
que en la mayoría de casos, no concuerdan con
al equipo contrario, pues quedaría desprotegida la
los objetivos de la empresa. Por tanto, la habilidad
defensa del equipo si ubicara tan sólo dos jugadores.
del directivo se evidencia en la propuesta de metas empresariales, que sean asumidas por los trabajadores
Esta recomendación del periodista se repite con
y que se asocien a los objetivos personales. Esta idea
frecuencia en el manejo empresarial. Existen directivos
no es un imposible y debería ser la premisa de las
que, con el afán de mejorar las ventas, toman la decisión
empresas de hoy. Las organizaciones deben generar
transformar en vendedores a personas que ocupan
valor a la sociedad, a los trabajadores y a los accionistas;
otras funciones. Esta solución puede ser analizada en
cuando alguno de estos integrantes queda fuera, se
dos circunstancias distintas: la primera, que exista un
rompen conceptos elementales como el de la justicia y,
exceso de personal; con lo cual seguirá existiendo tal
por ende, el de unidad.
exceso y no se garantiza que mejoren las ventas; por otro lado, si el número de personas es el adecuado, se
En este campo son necesarias seis competencias que
estaría dejando una parte de la empresa desprotegida
Pablo Cardona las denomina intratégicas7, por cuanto
por suplir una deficiencia en otra área.
son habilidades que se deben desarrollar internamente en la empresa y que ayudan a la consecución de sus
Sin duda, éste manejo es una variable importante en
objetivos estratégicos: dirección de personas, trabajo en
el logro de la eficacia, pero la experiencia indica que la
equipo, liderazgo, delegación, comunicación y coaching.
9
Elementos que interfieren al logro de la eficacia.
Las distracciones, a las que se les podría denominar como las tentaciones de las organizaciones, son más difíciles de evitar. Puede ser tan sencillo como invertir en
Luego de haber revisado los impulsadores de la eficacia,
activos improductivos por imagen o utilizar los recursos
es importante señalar ciertas situaciones que impiden su
de la empresa para defender posiciones irrelevantes,
logro y que se presentan comúnmente:
comúnmente asociadas al orgullo o manejo de poder.
1. Obstáculos.
Para evitar las distracciones, lo que ayuda es tener
2. Desánimo.
bien identificados los objetivos y que verdaderamente
3. Distracciones.
despierte el deseo por lograrlo. Este objetivo debe cubrir una necesidad personal, caso contrario el tiempo será
Un obstáculo, es todo aquello que impide cumplir
ocupado en atender otras necesidades insatisfechas.
con el objetivo. Puede ser de origen externo o interno, originados por el entorno, los trabajadores o los mismos
Conclusión.
directivos. Pueden deberse a la escasez de recursos o a la abundancia de los mismos; a la falta de conocimiento
La permanencia de las personas en su entorno se logra
o de competencias. Lo que se puede precisar con toda
enfrentando con responsabilidad la misión de cada uno
exactitud es que siempre están presentes, y cuando
en la tierra; en la empresa, esta misión se asocia con
unos se han superado, aparecen otros.
la generación de valor para los que nos rodean, que debe ser compartida con nuestros compañeros de
Esta realidad no debe desanimar a nadie. Mientras se
trabajo o empleados. En estos parámetros, el logro de
visualice el obstáculo y se ponga el esfuerzo necesario
la eficacia es una condición sine qua non que da sentido
para superarlo, se incrementará la habilidad para llegar
a nuestros días. Tenemos todo lo necesario para llegar
con más prestancia al objetivo y con ello mejorar la
al objetivo, y más que eso, es nuestro deber el hacerlo.
eficacia. El desánimo y las distracciones son los dos elementos que impiden la eficacia. El primero por no cuidar el principio: “querer es poder”, el que no quiere, difícilmente puede. El segundo, por cuanto existe un desenfoque del objetivo y se pasa a realizar actividades que persiguen otros intereses.
CITAS 1 Pérez López, Juan Antonio. Fundamentos de la Dirección de Empresas. Rialp, Cuarta edición, enero del 2000. 2 García Pont Carlos y Ricart Joan Enric, Nota Técnica de la División del IESE. DGN 350. Abril 1997, pág. 7 3 Pérez López, Juan Antonio. Fundamentos de la Dirección de Empresas. Rialp. Cuarta Edición. Enero 2000.
La empresa que habitualmente consigue metas habrá desarrollado seguridad y confianza, que impulsarán nuevos retos. Esta característica evitará que se produzca el desánimo en sus miembros. Es por ello que se aconseja: tener experiencias de triunfo, las metas para cada año deben ser alcanzables y no proponer cosas imposibles con el fin de quedar bien ante otros.
10
4 Llano Cifuentes, Carlos. Viaje al centro del hombre.-.Diana. Segunda impresión, marzo 2002. 5 Canals, Jordi. El alto directivo y el desarrollo de la empresa como institución.- Documentos IESE. 6 Pérez López, Juan Antonio. Fundamentos de la Dirección de Empresas. Rialp. Cuarta Edición. Enero 2000. 7 Pablo Cardona y Nuria Chinchilla. Evaluación y Desarrollo de las Competencias Directivas.- Documentos IESE.
ELEMENTOS CLAVES DE LA NEGOCIACIÓN
Uno de los errores más frecuentes que cometemos ante
perdería oportunidades importantes de realizar buenos
una negociación, es pensar que la habilidad desarrollada
negocios.
en experiencias anteriores nos confiere autoridad suficiente para presentarnos sin haber realizado una
Uno de los caminos utilizados para la preparación de
preparación previa.
una negociación es el que se propone en Harvard, el cual considera los 7 elementos que pondremos a
Un vendedor de bienes raíces seguramente habrá
consideración del lector.
cerrado durante su vida profesional muchos contratos y
en
consecuencia
todas
estas
negociaciones
Alternativas
deberían guiarse por un mismo patrón de conducta. Sin embargo, cada uno de estos negocios tiene sus
Son todas aquellas posibilidades que se tienen para
propias particularidades, ya que cada trato se lo hizo con
satisfacer nuestros intereses, prescindiendo de la parte
personas diferentes (caracteres diferentes, condiciones
con la cual se está negociando.
socio económicas diferentes, etc.), o también debido
12
1
a que cada inmueble que logró vender también tenía
Las personas que no han realizado una exploración
condiciones más o menos favorables para su venta.
adecuada de sus alternativas, pueden llegar a cerrar
En consecuencia, este vendedor deberá analizar cada
una negociación, inclusive sintiendo que ésta lesiona
negociación por separado, con la finalidad de poder
sus intereses, por el simple hecho de no saber qué
presentar a su cliente un producto que satisfaga sus
hacer o percibir que lo que tienen delante de sí es la
expectativas.
única posibilidad que les queda.
La falta de preparación trae como consecuencia, que
Resulta muy útil y tranquilizador saber que cuando en
el negociador no pueda presentar argumentos sólidos
una negociación no se satisfacen nuestros intereses o la
frente a cuestionamientos de la otra parte, con lo cual
otra parte se atrinchera en su postura: el optar por dejar
mayo - junio 2010
Opinión
la mesa de negociaciones sabiendo que es la Mejor de
única solución, dejando de lado todas aquellas cosas
las Alternativas a un Acuerdo Negociado (MAAN).
que podrían hacer de un acuerdo algo más atractivo y beneficioso para las partes. Una vez más, el generar
3
A la fase de preparación de nuestra MAAN, debemos
opciones hace que nuestra torta se amplíe y que el
otorgarle tanto tiempo cuanto sea necesario y darle
momento en que la dividamos, cada uno se lleve un
toda la importancia que merece. Lo ideal es trabajar
pedazo más grande.
en nuestras alternativas y mejorarlas en la medida de lo posible para que éstas nos resulten más atractivas que
La tarea de generar opciones es muy productiva y
el compromiso que se pueda lograr con la otra parte.
habremos llegado a un buen acuerdo, cuando ya no lo
Esto no sólo dará tranquilidad por saber que si no se
podamos mejorar más sin perjudicar a una de las partes.
logra el acuerdo, se tiene otras vías que están expeditas, sino que confiere poder en el momento de negociar.
Durante la preparación y en la negociación misma, es necesario dejar en claro que una cosa es el proceso de generar opciones y otra cosa es el compromiso. No se
Intereses
debe confundir lo uno con lo otro, por lo que conviene tratar estos dos momentos por separado.
Es aquello que mueve a las partes en una negociación (sus inquietudes, necesidades, deseos, esperanzas).
Criterios de legitimidad
Detrás de las posiciones de un negociador, siempre estarán subyacentes sus verdaderos intereses. De
A ninguna persona le gusta sentirse engañada,
forma ilustrativa podemos decir que las posiciones son como la punta de un iceberg. Esta es la única que
el contrario siempre querrá sentir que lo que aceptó es
sale del agua y la que se hace visible a los ojos de los
justo y que no lesiona sus derechos o intereses. Por
demás. Sin embargo, debajo existe una parte mucho
esta razón debemos fundamentar nuestras propuestas
más grande que sustenta la parte visible y que no se
y opciones en criterios exógenos a las partes, pudiendo
deja ver, ya que está escondida bajo el agua. Estos son
ser: la opinión de un experto en la materia, los valores
los intereses.
2
perjudicada o que se están aprovechando de ella. Por
que se encuentran en el mercado, la ley, la costumbre,
sus reales intereses, se podrá trabajar de manera
En consecuencia los criterios de legitimidad se convierten
más rápida y creativa. De esta forma se encontrarán
en una herramienta que se utiliza para dar sustento a
conjuntamente varias opciones que den solución justa
los argumentos que se presentan a la otra parte para
y atractiva a los problemas de cada una de las partes
que ésta perciba que lo propuesto no es un capricho o
involucradas en la negociación.
algo antojadizo, sino más bien que tiene bases que la
etc.
Si las partes colocan sobre la mesa de negociaciones
4
apoyan.
Opciones Compromisos Las opciones son todas aquellas posibilidades que tienen las partes para ponerse de acuerdo sobre un
En una negociación, las partes se pueden ir
tema. Generalmente la gente se limita a encontrar una
comprometiendo a hacer o no hacer determinadas
13
cosas. Estos compromisos se plasman al final de la
Tan pronto se expone algún criterio o se transmiten los
negociación en un Acuerdo.
intereses, no es conveniente emitir directamente una opinión al respecto, por el contrario, es aconsejable
5
Es necesario saber y dejar saber a la otra parte cuándo
hacer una retro alimentación de lo entendido. De ser
nos estamos comprometiendo y de igual forma solicitar
correcta la apreciación, se está en capacidad de
de manera expresa a la otra parte que se comprometa
emitir la opinión sobre una base cierta, caso contrario
con algo.
se realizarán o se pedirán las aclaraciones que sean necesarias.
Puede facilitar mucho llevar un borrador con los posibles acuerdos a los que se podría llegar. En este
Relación
caso se debe explicar de forma abierta a la otra parte, que tan sólo se trata de un borrador y en tal sentido
La relación entre las partes es de vital importancia,
ellos estarán en plena libertad de revisarlo, y manifestar
mientras mejor sea dicha relación, será mucho más
si están contenidos en esos posibles compromisos
fácil negociar. La tarea se torna menos desgastante
todos sus intereses en la negociación, si no es así se
y más rápida, cuando se ha generado un marco de
le pedirá que los incluya. Esto abre la posibilidad de
confianza.
realizar un nuevo análisis y discusión.
7
Es común confundir o mezclar la relación con la El
compromiso
debe
contener
las
siguientes
sustancia, sobre todo cuando han existido de por
características: tiene que ser claro y transparente, ser
medio situaciones de hostilidad o desconfianza. Tratan
operativo y realista, y que esté apegado a la realidad de
a la relación de la misma forma que a la sustancia y
los hechos.
empiezan con regateos, tanto en la sustancia como en la relación; también hay quienes abusan de la buena
Comunicación
relación para influenciar sobre ella o sacar el mayor provecho posible.
En el proceso, la comunicación debe ser clara, abierta y de doble vía. El mensaje emitido ha de ser captado y
Es entonces imprescindible tener claro que la relación
entendido por la otra parte y viceversa.
es una cosa y la sustancia es otra. Se deberá cuidar
6
La escucha activa es una herramienta muy poderosa
la relación y cultivarla de manera eficiente con miras a negociaciones en el largo plazo.
y útil para todo negociador, pues esto significa prestar
14
atención a todo lo que la otra parte nos está diciendo.
Cuando las partes ponen sobre la mesa de negociaciones
La comunicación no viene dada únicamente por
sus intereses, es sobre ellos, sobre la sustancia que
las palabras, sino también por el tono de voz, por la
tenemos que trabajar. Las partes deberán enfocar toda
expresión gestual, etc. por lo que prestar atención a
su atención y energía para encontrar la mejor solución
todos estos detalles nos brinda la facilidad de descubrir
posible al problema presentado, y en todo momento
muchas cosas que quizá no se digan, pero se dejan
buscar los medios para mejorar la relación. Por eso
traslucir (intereses, opciones, tipo de relación y áreas
sostenemos que debemos ser duros con la sustancia
de posibles compromisos).
(el problema) y suaves con las personas.
mayo - junio 2010
Caso del mes
AUTORIDAD Y PODER EN TIZAN ECUADOR S.A. El 25 de marzo de 2007, Juan Carlos Martínez, Director
y financiera, pues los tiempos de respuesta que por lo
Regional de TIZAN S.A., con residencia en Miami,
general exigen los clientes, son excesivamente cortos.
estaba preocupado por una llamada telefónica de Raúl Paredes, Jefe de Operaciones de TIZAN ECUADOR,
Si bien TIZAN ECUADOR tiene establecidos sus
quien le comentó del malestar que se estaba generando
procesos en las diferentes áreas, muchas veces había
en todos los empleados, por el cambio que se efectuó
sido necesario pasar por alto ciertos detalles para
en el esquema organizativo de la compañía. “Los
cumplir con los requerimientos de los clientes en los
empleados han demostrado su descontento en varias
plazos previstos.
oportunidades”, le había dicho Raúl, “y ésto puede terminar mal. No te olvides de que anteriormente ya
TIZAN ECUADOR había atravesado una fuerte crisis
se suscitaron problemas entre Carmen Domínguez y
financiera los dos últimos años, producto no sólo del
algunas personas.”
entorno global, sino también de profundos cambios suscitados en la casa matriz y en algunas filiales del
La compañía
grupo, que tenían relación directa con Ecuador. Esto había ocasionado reacciones diversas en el personal,
TIZAN S.A. era una empresa internacional, especializada
ya que se suscitaron problemas que no habían surgido
en el outsoursing de servicios para las empresas
antes y que repercutían en el estado de ánimo de la
operadoras del sector de telecomunicaciones. Entre
gente: atrasos en los pagos a proveedores, retrasos
sus principales actividades están los trabajos de
en los cobros de los clientes, salarios pagados a
construcción de la infraestructura que se requiere para
destiempo, etc.
la prestación de los servicios al público, así como la operación y mantenimiento de redes y sistemas de
El ambiente interno
telecomunicaciones. TIZAN ECUADOR se consideraba una empresa de Uno de los aspectos clave de este tipo de actividad
tamaño “pequeño”, con un número de empleados
es la perfecta coordinación que debe existir entre
que en un momento bordeó la media centena. El
los departamentos de operaciones y logística de la
ambiente de trabajo se había mantenido saludable, a
empresa, y de éstos dos, hacia el área administrativa
pesar de ciertas diferencias que habían surgido entre
15
el área operativa y la parte logística y financiera. Estas
Jefatura de Administración y Finanzas. Había ingresado
diferencias, producto únicamente de las exigencias de
a la empresa como responsable de la logística y
unos y otros, se habían limado sin dificultad, salvo ciertas
aprovisionamiento, desde donde debía atender los
ocasiones en las que fue necesaria la intervención de
requerimientos tanto del área de operaciones, como del
Susana Jiménez, Gerente General, que había estado al
resto de la empresa. Carmen se había destacado por
frente de la empresa desde sus inicios.
ser muy organizada en su trabajo, cumplir a cabalidad con sus obligaciones y cuidar con esmero los detalles,
Por el tipo de actividad que TIZAN ECUADOR
a tal punto que su puesto de trabajo era el único que
desarrollaba, se habían establecido unos horarios de
quedaba completamente en orden al final de cada
trabajo que podían incluir la asistencia del personal del
jornada. Su carácter jovial le permitía gastar bromas a
área operativa los fines de semana y feriados, así como
sus compañeros. Carmen había recibido una formación
jornadas nocturnas para la atención de emergencias.
estricta y había tenido que sacar adelante a su familia, lo
Dada la incertidumbre que existía en la jornada laboral,
que había forjado su carácter. Su formación contable le
le gerencia de TIZAN ECUADOR había adoptado una
daba habilidades de control interno que sumadas a una
política de flexibilidad hacia el área de operaciones
ética profesional muy arraigada, resultaron de mucha
y se permitían excepciones a los procedimientos y
utilidad para Susana y Juan Carlos (Director regional).
normas relativas a los controles de asistencia y horas de permanencia en la oficina.
Director Regional
Susana había implantado una cultura de confianza en todo
Gerente General
el personal y de apertura total a cambios en las normativas justificados por un criterio de eficacia.
Jefe de Administración y Finanzas
Jefe de Operaciones
existentes, siempre que fueran Construcciones Civiles
Telecomunicaciones
Electricidad
Contabilidad
Logística y Compras
Recursos Humanos
Otra de las características de la cultura empresarial
Figura 1. Estructura organizacional de TIZAN
era la de delegar, en la medida necesaria, las
ECUADOR
responsabilidades inherentes a cada una de las áreas a los jefes designados. Así, el jefe de operaciones
La Jefatura de Operaciones estaba a cargo de Raúl
era responsable de todo el manejo del personal y
Paredes quien, al igual que Carmen, tenía varios años
demás recursos asignados a su área, por lo que las
en la compañía. Raúl se había desempeñado como
decisiones que se tomaban en cuanto a horarios de
coordinador del área de operaciones y, cuando el jefe
trabajo, distribución de tareas, manejo de recursos,
de aquel entonces renunció, Raúl asumió el cargo
etc., le correspondían exclusivamente a él. Susana,
vacante. Era eficiente en su trabajo, pero necesitaba “su
salvo casos excepcionales, respaldaba las decisiones
espacio”. Era exigente al momento del cumplimiento de
tomadas por cada uno de los jefes de área.
los objetivos pero si debía acompañar a su gente en la noche o el fin de semana lo hacía de muy buena
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Carmen Domínguez llevaba ya varios años trabajando
gana, lo que le permitió ganarse el aprecio de sus
para TIZAN ECUADOR y estaba encargada de la
colaboradores.
mayo - junio 2010
Caso del mes
La relación entre Raúl y Carmen no siempre fue
A las pocas semanas de esta decisión, Juan Carlos
buena, pero con la ayuda de Susana se sorteaban las
recibió la llamada de Raúl, quien le comentó que, en
dificultades.
ausencia de Susana, Carmen “pretende controlarnos a todos, en todo lo que hacemos y en todo momento,
Los últimos acontecimientos
pero, lo peor de todo, es que está obstaculizando la ejecución de los proyectos puesto que nadie puede
La crisis de los años 90 que sacudió a las empresas
dar un paso sin reportase con ella.”
de tecnología y, en especial a aquellas del sector de telecomunicaciones, repercutió en el grupo TIZAN.
En la conversación, Raúl manifestó a Juan Carlos
A Ecuador también le tocó su parte, lo que obligó a
que “no estamos acostumbrados a este esquema de
Susana, a “ajustar el cinturón”. Hubo reducción de
control! Si Carmen quiere ser “la Jefe” tiene que saber
personal en TIZAN ECUADOR, situación que generó
ganarse ese puesto. Todo el personal a mi cargo y yo
una sensación de inestabilidad en aquellos que
de que nos controlen la hora de entrada y salida.”
permanecieron en la empresa. Como parte de los cambios a nivel corporativo, la persona que desempeñaba el cargo de Jefe de Administración y Finanzas para TIZAN ECUADOR, de nacionalidad peruana, tuvo que regresar a Lima. Susana solicitó a Carmen que asumiera tal función, hasta que la casa matriz reestructurara las distintas filiales y se designaran los responsables de cada área. En
repetidas
ocasiones
Carmen
mismo, cumplimos nuestro trabajo independientemente
mostraba
su
desacuerdo en la forma como la Jefatura de Operaciones manejaba a su personal; sin embargo, trataba de no intervenir directamente, respetando los límites.
La preocupación de Juan Carlos se acentuaba puesto que TIZAN ECUADOR estaba a las puertas de adjudicarse un contrato importante de uno de sus clientes, que implicaría, a esa altura del año, asegurar el 60% del objetivo de ingresos previstos. Este contrato, por su naturaleza, iba a requerir una coordinación perfecta entre las distintas áreas de la empresa. Juan Carlos sabía que posiblemente Susana, por su estado de salud, tardaría varios meses en volver a la empresa y sus actividades como director regional no le permitían estar presente en Ecuador sino unos cuantos días cada mes. Estaba consciente de que Carmen era un gran apoyo para él, por sus conocimientos, años de experiencia y por su integridad en el manejo de
Unas semanas antes de la conversación relatada en
los aspectos financieros; pero necesitaba que las
el primer párrafo, Susana había comunicado a Juan
relaciones internas fluyeran adecuadamente para evitar
Carlos que debía permanecer ausente de la empresa
inconvenientes que pudieran repercutir en los clientes.
por motivos de salud. Los estatutos de la compañía determinaban que en ausencia temporal del gerente
Parece que fue errado pedir que Carmen y Raúl se
general, lo reemplazaría en sus funciones el director
hicieran cargo de la empresa, pero si Carmen estuviera
regional. Juntos acordaron que mientras duraba esta
al mando, posiblemente se generarían conflictos tan
situación, solicitarían a Carmen y a Raúl, que asumieran
graves con el área de operaciones que podrían incluso
la dirección de la oficina, cada uno en su área (Carmen
motivar la salida de Raúl, con lo cual la situación se
en la parte administrativa y financiera y Raúl en la parte
tornaría más complicada. Si Raúl estuviera al mando,
de las operaciones), coordinando directamente con
Carmen no encajaría en el esquema. Debo encontrar
Juan Carlos.
una salida urgente, pensaba Juan Carlos.
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COMENTARIO DEL CASO
necesitamos dar un significado a la relación con los demás. Incluso la indiferencia es una forma de relación. Siendo así las cosas, desde la perspectiva psicológica, no debe extrañarnos que la salida temporal de Susana Jiménez genere una movilización de fuerzas y relaciones internas aparentemente nuevas y que, ante la falta del líder formal, se active la estructura de poder informal que probablemente subyacía desde hace mucho en TIZAN Ecuador. Es probable que sentimientos y emociones que estaban adormilados o reprimidos por la estructura formal y la adecuada gestión
de la Gerente General, de pronto afloren
ante las circunstancias del momento por el que está pasando el grupo humano de TIZAN, por la falta de su líder.
Ewald Utreras Eichler Gerente de Recursos Humanos & T.I. Petrobras Diplomado en Psicología en la Universidad Complutense de Madrid. Fue Director de la Escuela de Psicología de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador y profesor universitario. Ocupó la gerencia de Recursos Humanos en Banco Popular, Organización Illiniza, Farcomed y actualmente en Petrobras. Toda organización por pequeña o grande que sea, tiene su estructura de poder formal o informal y, en muchas de ellas, coexisten simultáneamente la estructura formal, reflejada en el organigrama, y la estructura informal que puede activarse, en mayor o menor proporción, ante determinadas situaciones. Los seres humanos y las especies animales más desarrolladas tendemos a ubicarnos, construir relaciones y organizarnos cuando estamos en contacto con otros miembros de la misma especie. Difícilmente un conglomerado de seres humanos o animales permanece como tal por mucho tiempo. Somos seres relacionales por naturaleza y
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El Director Regional, Juan Carlos Martínez, supuso que encargar a Carmen y Raúl la dirección de la oficina de Ecuador era lo mejor y posiblemente se inclinó por esta decisión porque era lo más fácil de hacer en ese momento. Seguramente no estaba al tanto de toda la dinámica social y psicológica que opera en esa unidad. Lo que debe hacer ahora, que probablemente lo debió hacer antes de que saliera la Gerente General, es trasladarse por una o dos semanas a las oficinas de TIZAN Ecuador y trabajar junto con Carmen y Raúl, para establecer y asegurar entre ellos
una
comunicación adecuada, suficiente y orientada a los objetivos inmediatos de la organización; debe procurar llegar a algunos acuerdos sobre conductas y formas de comportamiento que pueden beneficiar a toda la organización y generar confianza para que, al menos entre los tres, puedan ventilarse emociones y sentimientos. Finalmente debe establecer formalmente un espacio semanal para coordinar con Carmen y Raúl la gestión de la unidad, mientras dure la ausencia de la Gerente General, a través de las herramientas tecnológicas que ahora se encuentran tan en boga.
Juan Carlos el director Regional, es un “espectador privilegiado” que confía y depende de Susana y la coyuntura de su enfermedad y la decisión de dejar la operación en dos cabezas es contraproducente. No solo por el antagonismo tradicional entre Carmen y Raúl, sino también, porque sus estilos gerenciales parecen diametralmente opuestos. Mientras que Raúl maneja la línea de la Gerencia, Carmen solamente se ha adaptado a ella y tiene más bien, en el modelo controlador, su ventaja profesional. Al advertirse de este modo los dos estilos de mando
Mauricio Padilla Muirragui Director Corporativo de Desarrollo Organizacional PRONACA
y al suscitarse problemas en el área administrativa, es
Maestría en Administración para el Desarrollo, USFQ
En organizaciones en las cuales se ha podido instaurar
y en Docencia en Instituciones de Nivel Superior
procesos en el manejo del recurso humano, acorde
EPN. Fue asesor de Recursos Humanos y Desarrollo
a modelos de avanzada, se podría contar con datos
Organizacional, Director de Desarrollo Organizacional
más específicos sobre el perfil personal y profesional,
y Gerente Administrativo desde de 1992 a 1997 en
las competencias técnicas y organizacionales, los
Tecnopapel Industrial S.A.
resultados y el potencial de los colaboradores.
El caso tiene tintes distintivos de una estructura en
Con información como la antedicha y suponiendo
evolución que no ha logrado todavía consolidarse.
una preexistencia de planes de carrera y desarrollo,
Amén de las personas y sus grados profesionales,
la posibilidad de nombrar una cabeza “temporal”,
de los éxitos anteriores y de la confianza que gozan
hubiese sido la decisión lógica. Al no contar con estos
de la Gerencia, podemos inferir que las personas en
elementos y para compensar las deficiencias, la decisión
Tizán, están plenamente identificados con la empresa.
salomónica parecía ser la de mayor sentido común,
No conocemos, sin embargo, a ciencia cierta el nivel
pero ésta dista mucho de ser la más adecuada, por los
de sus competencias y potencial, para tomar retos de
problemas mencionados.
lógico que salten a la luz conflictos de relacionamiento y la preocupación de Raúl al mencionarle a Juan Carlos como un hecho previsible lo acontecido.
mayor nivel. Juan Carlos, debería tomar la alternativa de nombrar a
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Por otra parte Susana parece haber llevado su
Raúl como Gerente provisional y enviar un claro mensaje
Gerencia en Ecuador con un liderazgo asertivo y con
a la organización de que se van a empezar a dar cambios
características de flexibilidad laboral, en los cuales
en el modelo de gestión que permitan tomar decisiones
la delegación, el trabajo en equipo y la rendición de
de manera predefinida y reconocida por todos como
cuentas han estado bien establecidas, generando así,
válidas.
una cultura de “autocontrol”.
todavía subyacente, de la “unidad de mando”.
Determinante de este criterio es la validez,
mayo - junio 2010
Marketing y publicidad en Facebook
Noticias
para llegar al mercado objetivo. Para que una campaña en un medio digital como FACEBOOK tenga impacto, las empresas tienen que reformular sus esquemas tradicionales, dejando a un lado la simple publicidad o promoción y enfocándose en un diseño que les permita entablar comunicación con el cliente, quien se convierte
Redes sociales: ¿Moda o herramienta estratégica?
en un elemento generador de marca, pues colocará comentarios en la red, hará sugerencias y recomendará a sus contactos. Gracias a herramientas como FACEBOOK, las empresas pueden conocer mejor los gustos, intereses y hasta el estilo de vida a sus clientes, lo que les permitirá diseñar las campañas adecuadas para generar fidelidad y mayor satisfacción, teniendo como objetivo que el cliente pase de ser un simple consumidor, a un fanático de la marca.
El pasado miércoles 24 de marzo se llevó a cabo el tercer Taller de Marketing y Publicidad en FACEBOOK. El desayuno-conferencia tuvo gran acogida. Se discutió sobre la importancia que, en el momento actual, tiene
Plan integral de servicios, Grupo El Comercio Sinergias y estrategias para fortalecer las habilidades y el desempeño a través de capacitación y formación continua.
para las empresas el estar a la vanguardia en los nuevos esquemas de comunicación, para conocer más a fondo al consumidor. FACEBOOK es una de las redes sociales más difundidas, con cerca de cuatrocientos millones de usuarios en todo el mundo. A través de las redes sociales, las personas pueden comunicarse e intercambiar ideas; publicar sus videos y fotografías; expresar sus gustos e intereses o, simplemente, buscar información. Las empresas están aprovechado este medio para lanzar sus estrategias de mercadeo, comunicación y publicidad ya que se lo ha visto como canal importante
En la ciudad Quito, el lunes primero de marzo, se firmó un convenio entre el grupo “El Comercio” e INDEG. Este acuerdo empresarial tiene como principal objetivo fortalecer las habilidades y apoyar en la capacitación y desarrollo a través de Servicios Académicos.
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formación y capacitación.
INDEG inaugura su nueva sede en Guayaquil
El convenio cuenta, adicionalmente, con otros
Creciendo para dar formación integral de calidad.
El Plan Integral de Servicios, como se ha denominado a dicha alianza, ofrece herramientas que permitirán alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo, a través del desarrollo estratégico de programas de
beneficios como son: • Coaching: Cada participante, recibe apoyo de un coach certificado quien reforzará la aprehensión de herramientas y conocimientos brindados durante el programa y será un guía para identificar nuevas áreas de mejora en el crecimiento integral de la persona. • Profesorado de Primer Nivel: Instructores con experiencia profesional, empresarial y pedagógica. Especialistas en las distintas áreas de gestión cuya formación nacional e internacional se ve respaldada por su trayectoria y prestigio. Docentes expertos en manejo de la metodología del caso. • Programas respaldados por Red Internacional de
El pasado 12 de abril, INDEG inauguró su nueva sede
Escuelas: Los programas que ofrece INDEG, cuentan
en Guayaquil.
con el aval de escuelas internacionales de negocios como son: ICAMI de México, EDIME de Colombia,
Las instalaciones, están diseñadas específicamente
INSTITUTO MADERO de Argentina y CAME de Perú.
para brindar el servicio y las comodidades que los participantes y las empresas requieren en los procesos
• Uso de Instalaciones: El presente acuerdo, permite
de formación y capacitación de sus colaboradores.
que la empresa pueda hacer uso de las instalaciones con un importante descuento para actividades
Entre los espacios y ambientes que la nueva Sede
como formación interna, lanzamientos de productos
ofrece, se encuentran
o promociones, reuniones de planeación u otros
capacitación y educación, salas de trabajo adecuadas
beneficios similares.
para la discusión de casos en grupo, parqueo, salas de
aulas especializadas para
descanso y una sala VIP. Las empresas que se preocupan por la sostenibilidad a futuro, afinan su relación en el tiempo para fortalecer
INDEG, se encuentra ubicado en Urdesa Central, Av.
y apoyar al desarrollo nacional con la preparación de
Las Lomas #330 y Cuarta Peatonal.
profesionales a nivel académico, estratégico y técnico así como en lo personal.
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Teléfonos: (04) 2384880 / (04) 2380881