Revista Smart Business 5ta edición

edición 5 / diciembre 2010

Gestión del Talento Humano: Desarrollo de la Ética como Competencia.

Too many brands?

diciembre 2010 •

Contenido

Editorial

Carta del editor

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Enfoque

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Actualidad

10

Caso del mes

14

Opinión

20

Branding

22

Noticias

25

Gestión del Talento Humano: Desarrollo de la Ética como Competencia Organización Participativa Una Decisión Trascendental

“Ser diferentes para ser mejores” Too many brands?

Créditos Consejo Editorial

Gerónimo Gando, Diego Montenegro, Consuelo Dueñas, Víctor Larco, Alejandro Ribadeneira, Enrique Pérez, Xavier Vidal.

Producción General Carolina Mitau

Diseño y Diagramación: Andrés Valarezo Quevedo

Contactos

Dirección: Av. El Inca E4-119 entre Yasuní y Amazonas.

Pbx: (593-2)28 15 213 / 28 11 712 Fax: 2 413 431 www.indeg.edu.ec

Contactos Publicitarios y Suscripciones Carolina Mitau carolina.mitau@indeg.edu.ec

EDITORIAL

A dos meses de finalizar este año 2010, es un gran reto para mí asumir la Dirección General del INDEG. Uno de tantos desafíos es la Revista Smart Business, uno de los proyectos más jóvenes del INDEG. Con menos de un año, la Institución lanza ya su quinta edición, la última del 2010. A lo largo de las cuatro ediciones hemos evolucionado y hemos ido perfeccionado este producto; sin embargo, sabemos que aún tenemos un largo camino que recorrer para entregarles a ustedes un trabajo de altísimo nivel y calidad, diseñado exclusivamente para nuestras empresas ecuatorianas.

En esta quinta edición, la Revista Smart Business ha preparado artículos con enfoque humanístico, comercial y educativo. El artículo de Enfoque, escrito por Víctor Larco, Director de Operaciones de INDEG, invita a asumir una postura ética frente a la crisis social que viven las corporaciones hoy en día. La conclusión invita a promover y desarrollar la tan olvidada competencia directiva: la ética.

En la sección de Actualidad, Álvaro Calderón, Gerente del Colegio Intisana; nos introduce a la industria educativa y al correcto funcionamiento de la misma, mediante una interacción participativa.

El Caso de este mes, escrito por Consuelo Dueñas, Directora Académica y Financiera de INDEG, se titula “Una decisión trascendental”. La situación se desarrolla en la industria de la construcción y sitúa al protagonista en una circunstancia adversa y corrupta. Mauricio Rodríguez, Gerente General de Mepal, y Cecilia Jijón de Rivadeneira, profesora en el Instituto Superior Espíritu Santo; presentan sus puntos de vista para la solución del conflicto.

Jorge Brito, Director de JBT Docencia & Consulting y Gerente de Marketing de Easycrete, escribe el artículo “Ser diferentes para ser mejores”, para la sección de Opinión. La clave del éxito, afirma, está en conseguir que los colaboradores sean creativos e innovadores, sin olvidarse del conocimiento detallado del cliente, tomando en cuenta los elementos diferenciadores.

Por ser ésta la última edición del año, Smart Business ha preparado una sección en inglés: Branding. Diego Montenegro, Director de Negocios, desarrolla la nueva tendencia en el gerenciamiento de marca, a través de la creación del concepto relevante de la misma.

Esperamos que disfruten y saquen provecho de estos contenidos. No me queda otra opción que adelantarme y aprovechar el encuentro para desearles Felices Fiestas. ¡Nos vemos el próximo año!

Fernando Puente Director Nacional, INDEG www.indeg.edu.ec

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Gestión del Talento Humano: Desarrollo de la Ética como Competencia 4

Por: Víctor Larco Director Administrativo, INDEG

diciembre 2010 •

Proveniente del latín ethĭca, la Ética es la parte de la Filosofía que se preocupa de los actos conscientes, inteligentes, libres del hombre, para calificarlos como morales o inmorales.

Se explica entonces que la Moral es la que entrega las normas, reglas y pautas de conducta.

Se puede definir deber como la obligación de hacer algo (bien) y evitar algo (mal) basado en normas morales cuyas características son: a) ser absolutas y b) que no se pueden dejar de hacer.

En tanto que derecho es poder de exigir algo que es: a) subjetivo (poder sobre algo, o

ENFOQUE

universales que todas las personas deben cumplir. Su fin último es regular la conducta humana y su objetivo es definir el sentido de la norma y desenmarañar lo que quiere decir la regla de conducta.

La ley moral, llamada también ley natural, es aquella que manifiesta a través Ser libre, por tanto, significa ser dueño se Esto lleva a determinar de la conciencia de de uno mismo; ser protagonista y la personas. La Ley que los individuos suelen plantear juicios consciente de la propia vida, y en ello Eterna que surge de morales mediante los creencia religiosa está implícita la responsabilidad. Ser la cuales califican sus que está expresada libre es saber tomar decisiones a la hora en el Decálogo o los acciones y las de los demás, como buenas mandamientos, que de elegir entre dos o más opciones. o malas, dependiendo sintetizan de forma de la objetividad con la concreta, todo lo que que se manejen, para darles validez sobre alguien o poder exigir algo o el hombre debe hacer para adquirir universal. poder hacer algo) y b) objetivo (la virtudes o evitar los vicios, para ley). conquistar la verdadera libertad y No se debe olvidar que las personas alcanzar el máximo bien. poseen una estructura moral que Por ejemplo, el derecho subjetivo viene dada por el hecho de ser libres: es el poder legítimo e inviolable La ley humana es aquella propuesta Cada uno decide lo que es correcto o de realizar determinados actos por las autoridades civiles para incorrecto, sin embargo, existen conscientes, inteligentes, libres, organizar la sociedad, buscando el determinados criterios, valores y moralmente buenos; en tanto que bienestar de las personas. normas que sirven para orientar la el derecho objetivo es el conjunto libertad de las personas y que se de normas y leyes que rigen el La Conciencia Moral imponen como guías éticas. En este actuar de las personas para el bien contexto, la figura que se muestra común. Por tanto, deber y derecho Todos los seres humanos sienten en a continuación grafica un dilema son correlativos; si se cumple un su interior un llamado que orienta importante: ¿Dónde comienza y deber, se puede exigir el derecho el actuar e indica cuando se ha donde termina la libertad de cada correspondiente. obrado bien o cuando se ha obrado uno de los individuos en una mal: es la CONSCIENCIA MORAL. sociedad? ¿Cómo se raya el campo Los valores éticos y/o morales se de juego? presentan en forma de normas en La conciencia, cuando interroga todas las familias, en las escuelas, a la persona sobre su conducta, se Los seres humanos se caracterizan en las asociaciones, en todo tipo de transforma en juicio moral, la cual por conocer sus derechos, sin sociedad. Éstas se crean para que hace ver lo bueno y lo malo de los embargo, desconocen de sus las relaciones entre las personas actos de las personas. Es en este deberes. Se suele olvidar que la sean positivas y agradables. La Ley punto donde el individuo reafirma existencia de un deber implica un es universal, constante e invariable su libertad y la responsabilidad de derecho. y comprende aquellos principios sus actos.

Autonomía

Heteronomía

Mi libertad termina donde comienza la del otro www.indeg.edu.ec

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Ser libre, por tanto, significa ser dueño de uno mismo; ser protagonista y consciente de la propia vida, y en ello está implícita la responsabilidad. Ser libre es saber tomar decisiones a la hora de elegir entre dos o más opciones.

específicas, más que al desarrollo de valores morales básicos, los cuales no han cambiado, variado o han sido eliminados, pero que si

vida a alguien. Actos como éstos, que atentan contra la ley natural transformado al individuo en un ser vacío, pasivo, que poco o nada hace por reivindicar sus derechos, peor aún cumplir con su obligaciones, se han convertido en situaciones de todos los días.

La responsabilidad debe Bienes entenderse entonces como una conciencia de libertad, Esta situación social pues ser libres supone también se refleja en ser consciente de lo la empresa. ¿Quién que se hace y tener la puede dudar hoy que voluntad para actuar el ejemplo colectivo de un modo concreto. se ha convertido en La responsabilidad norma general? se va adquiriendo poco a poco, a partir ¿Qué deben de cosas sencillas de hacer los cada día, pero que empresarios? también exige un análisis profundo La respuesta es muy de la crisis que sencilla, pero no por vive la humanidad, eso menos importante. resultado de aquel Dar ejemplo, en obra Virtudes Normas paradigma tecnoy palabra, basándose en económico que profundiza sólidos valores morales la acumulación de la riqueza y en un enfoque ético y crea minorías opulentas que eminentemente antropológico. detentan el tener, el poder y el saber, que promueven individualismo El mal que aqueja al Ecuador es la y competitividad: generando re s u l t a n objeto de corrupción, la misma que engloba mayor segregación social a miles acomodo a dichas situaciones para muchos de los otros males antes de millones de seres humanos, volver todas las “cosas, situaciones enunciados; vale para recordar que en desmedro de la solidaridad, el o pensamientos” permisibles. muchos de los grandes imperios cooperativismo, la subsidiariedad; decayeron por este mal. que son base de una ética más La cotidianidad refleja una doble humana. moral, cargada de exacerbaciones El Ecuador no es ajeno a este y tintes éticos que al final se tornan panorama, mucho menos sus La Ética en la Empresa en verdades y principios absolutos. empresas, donde en mayor o Todo se transforma en “normal”. menor medida se ven reflejados los El entorno actual que vive el atisbos de este problema que corroe Ecuador nos obliga a tomar posturas Se observa con indiferencia el los cimientos mismos de nuestra éticas que responden a situaciones ofender, robar, mentir, quitarle la sociedad.

Es prioritario y fundamental que las empresas y la sociedad en general, desarrollen una nueva competencia: una competencia ética, de cumplimiento, que refleje un comportamiento ético individual donde se equilibren bienes, virtudes y normas; donde el prevenir ético sea el norte del comportamiento humano, donde prime un código de conducta sustentado en la cultura propia de la empresa.

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diciembre 2010 •

Es prioritario y fundamental que las empresas y la sociedad en general, desarrollen una nueva competencia: una competencia ética, de cumplimiento, que refleje un comportamiento ético individual donde se equilibren bienes, virtudes y normas; donde el prevenir ético sea el norte del comportamiento humano, donde prime un código de conducta sustentado en la cultura propia de la empresa.

Con políticas claras y transparentes de educación y adiestramiento del talento humano, que evidencien el propósito de servir con racionalidad práctica, motivada por razones trascendentes, que creen valores de solidaridad, subsidiariedad, satisfacción psicológica y también económica; que reflejen principios

Enfoque Modelo Propósito Persona Racionalidad Motivos

ENFOQUE

éticos antropológicos, en donde prime un enfoque ético integral y realista de equilibrio entre normas, bienes y virtudes humanas, que pongan de manifiesto talento humano idóneo e incentivado para ejercer no solo la labor productiva sino la humana y social, se podrán ir dando pases certeros para construir un entorno adecuado.

• Evitar todo conflicto de intereses entre el empleo y la vida personal.

• A través del liderazgo, fomentar una cultura que ejemplifique una ética responsable.

• Impulsar prácticas justas de trabajo.

• Crear ambientes de trabajo seguros.

• Proteger el medio ambiente.

Las empresas deben empeñarse en desarrollar un código de conducta, basado en la integridad de sus colaboradores, mediante el cual se cumpla con las leyes aplicables a las actividades empresariales, que deberían ser reflejo de la conducta general de los individuos en la sociedad:

En suma, promover el desarrollo integral de la persona a través del desarrollo de su espíritu.

• Ser honestos, justos y confiables en todas las actividades.

Mecanicista Máquina Económico Elemento productivo Instrumental Extrínsecos

En este sentido surge la pregunta, ¿cuál es el valor de un programa de desarrollo integral ético? Se debe concienciar que los valores de una gestión ética se levantan sobre la base de una integridad absoluta, donde ésta se convierte en el cimiento de la calidad y en la

Psicosociológico Organismo social Social Sujeto – individuo

Antropológico Institución Servicio Ser personal

Expresiva Intrínsecos + extrínsecos

Práctica Trascendentes + intrínsecos + extrínsecos Solidaridad, Subsidiariedad + Satisfacción psicológica + económica Principios éticos Integral, realista: Normas + Bienes + Virtudes

Valores Trascendentes

Económicos

Satisfacción psicológica + económicos

Normas Enfoque Ético

Funcionales Unilateral: Utilitarismo Pragmatismo

Culturales Intermedio: Dialógica Justicia social Consecuencialismo Comunitarismo

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Empresas con valores éticos que los hacen actuar inteligentemente, contribuyendo a crear un mundo más humano, tienen garantizada su permanencia en el mediano y largo plazo. que el incumplimiento de normas es simplemente inaceptable ya que genera: • Daño a la reputación e imagen.

• Daño en la relación con los clientes internos y externos.

• Costos y honorarios legales.

• Penalidades civiles y criminales.

• Daño a la sociedad.

Es importante tener en claro que un programa efectivo de cumplimiento con políticas adecuadas, es una ventaja competitiva en el mercado global actual, donde el proceso de integridad refleje los valores de la empresa y fomente el desarrollo de una ética empresarial, la misma que debe beneficiar a todos los implicados en la actividad productiva, anticipándose al futuro; donde una moral alta signifique satisfacción de necesidades humanas con calidad y justicia, indispensables en un mundo globalizado, transformando a la organización en líder y ejemplo de la sociedad.

Fuentes

Empresas con valores éticos que los hacen actuar inteligentemente, contribuyendo a crear un mundo más humano, tienen garantizada su permanencia en el mediano y largo plazo.

• Peláez, Miguel Ángel. Ética, Profesión y Virtud. Editorial Rialp • Pérez López, Juan Antonio. Liderazgo y Ética en la Dirección de Empresas. Editorial Deusto • Pieper Josef. Las virtudes fundamentales. Edit Rialp • Veláquez Manuel. La Ética en los negocios. Editorial Person Education

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Organización Participativa

Por: Álvaro Calderón Gerente, Colegio Intisana

La gestión de mejoras, requiere que la organización sea más participativa

T

radicionalmente la gestión de una empresa educativa se va desarrollando de una forma centralizada, vertical e individualista. Centralizada, porque se concentra en un grupo de personas; vertical, porque se obedecen las líneas de mando; e individualista, porque reconoce los méritos de los individuos.

La principal ventaja de este modelo es que favorece el orden y la disciplina dentro de la organización, sin embargo, suele limitar uno de los recursos más valiosos de la institución: el talento de las personas.

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Ventajas de la organización participativa

y el entendimiento entre quienes conforman la empresa educativa.

Cuando los docentes y empleados realizan propuestas de mejoras, éstas se ven reforzadas por el criterio de que son precisamente ellos quienes mejor conocen las circunstancias concretas del trabajo, las debilidades y fortalezas, los problemas, y por lo tanto, la forma más apropiada de solucionarlos.

Expresiones de un sistema participativo

Cuando estas oportunidades se generan en la organización, los colaboradores involucrados experimentan la satisfacción de haber intervenido con la solución del problema y desarrollan habilidades para identificarlos y resolverlos.

Más aún, se va generando una forma de pensar y un lenguaje común, que permite mejorar la comunicación

Trabajo en equipo: El trabajo en equipo es un método de gestión colectiva, “coordinado”, en el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus papeles y funciones, para así lograr objetivos comunes al realizar una tarea.

Tres son los mecanismos que ayudan a conseguir una participación de toda la organización: el trabajo en equipo, la eliminación de barreras entre departamentos y una estructura ínter divisional.

En un centro educativo se conforman varios equipos: el Consejo Directivo,

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el Consejo Académico, las Juntas de profesores, los diferentes departamentos académicos, el área financiera, la coordinación del transporte de los alumnos. etc.

Implantar un espíritu de trabajo en equipo permite lograr entre los individuos de la organización los siguientes objetivos: • Compromiso para alcanzar las metas fijadas.

• Confianza mutua.

• Responsabilidad común por el resultado.

Un equipo de trabajo, para ser práctico, debe reunir una serie de características mínimas; por ello,

es importante que los miembros que lo integren tengan el perfil adecuado para la tarea a realizar, garantizando así una comunicación y una tolerancia efectiva entre cada uno de sus integrantes.

En este contexto, resulta de mucha utilidad tomar en cuenta los cinco factores que actúan como las bases de un equipo de trabajo, y que se les conoce como las Cinco C (5 c´s): la Coordinación, la Comunicación, la Confianza, el Compromiso y la Complementariedad.

Otros factores que facilitan el trabajo en equipo son:

ACTUALIDAD

• Tener clara la misión, visión, propósitos, objetivos y metas de la organización.

• Conocer la etapa en la que se encuentra el equipo (inicio, desarrollo, culminación).

• Una eficiente organización interna.

• Experiencia.

• Liderazgo.

• Contar con tiempo disponible.

• Coherencia.

• Buen clima interno.

Eliminar las barreras entre departamentos. En un centro educativo, al desarrollar sus actividades, los departamentos

La gestión de los proyectos de mejora, deben promover la integración, el compromiso y la responsabilidad de las personas integrantes de la Institución, lo que permite reconocer la capacidad de los miembros de la organización de tomar decisiones dentro del área de trabajo y así encausar los esfuerzos de todos hacia la consecución de los resultados. www.indeg.edu.ec

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trabajan de manera independiente, cada uno concentrado en conseguir sus objetivos. Por lo general, el área de investigación no se relaciona con la gestión académica. Esto produce ventajas como la especialización y experiencia por ejemplo; pero también se presentan desventajas y barreras, como en la comunicación, coordinación, etc.

Mantener una organización ínter divisional. Para conseguir que los proyectos de mejora se trabajen y den frutos, es conveniente formar equipos que enlacen los diversos niveles o departamentos. Esta función permitirá obtener calidad, costos manejables y plazos de entrega reales de proyectos y encargos.

• El reto del directivo es conseguir que se trabaje como parte de un sistema integrado, apoyando la especialización, pero a la vez la coordinación; por ello, quien dirige debe tener en cuenta las características que presenta una organización integrada: Un conjunto de partes o elementos, relacionados y ordenados entre sí, integrando un todo e influyéndose mutuamente.

La gestión de los proyectos de mejora, deben promover la integración, el compromiso y la responsabilidad de las personas integrantes de la Institución, lo que permite reconocer la capacidad de los miembros de la organización de tomar decisiones dentro del área de trabajo y así encausar los esfuerzos de todos hacia la consecución de los resultados.

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Fuentes • Calderón, Álvaro: Equipos de trabajo y trabajo en Equipo. Editorial Santillana, Madrid • García Hoz, V. y Medina, R.: Organización y gobierno de centros educativos. Madrid: Rialp, 1986.

• Gutiérrez, Mario: Nociones de calidad.

Conceptos y herramientas básicas.

México: Ediciones Noriega LIMUSA, 1993.

• Isaac, D.: Teoría y práctica de la dirección de centros educativos. Pamplona: Eunsa, 1987.

• Mañú, José Manuel: Equipos directivos para centros educativos de calidad.

Madrid: Ediciones Rialp, S.A., 1999.

• Ribera - Rodríguez - Roure: Calidad, definirla, medirla, y gestionarla.

Barcelona: Biblioteca IESE de gestión de empresas, 1997.

• Roure J. B.: Negociación: resolución de problemas y creación de valor. Barcelona: Biblioteca IESE, 1997 • Ruiz, José María: Cómo hacer una evaluación de centros educativos.

Madrid: Narcea, S. A. Ediciones, 2004.

octubre 2010 •

ACTUALIDAD

ESCUELA DE GERENCIA

DIRIGIDO A: Ejecutivos pertenecientes a las diferentes áreas administrativas, que requieran fortalecer y perfeccionar las competencias para dirigir personas.

OBJETIVO: Desarrollar en los participantes capacidades y habilidades de mando que les permita ejercer un papel protagónico y responsable en las acciones y directrices de la organización.

TEMARIO: • Gestión Comercial • Administración Empresarial • Comportamiento Humano • Gestión de Operaciones • Gestión de Servicio • Desarrollo de Personas • Control • Negociación Estratégica • Entorno Económico • Calidad – TQM • Estrategia de Operación • Ética Empresarial • Empresa - Familia • Gestión de Proyectos • Finanzas

CONTÁCTENOS:

Quito: (593 2) 2815213 - 2403299 infoprogramas@indeg.edu.ec Guayaquil: (593 4) 2380881 - 2380883 programas@indeg.edu.ec

INICIO: 25 DE ENERO 2011 FINALIZA: 7 DE ABRIL 2011

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PERÚ

COLOMBIA

13 ARGENTINA

Por: Consuelo Dueñas Directora Académica y Financiera, INDEG

E

l 5 de marzo de 2007, Juan Zambrano regresaba a su alojamiento temporal en uno de los hoteles de mayor categoría de las playas ecuatorianas.

Su semblante reflejaba la enorme preocupación por una situación inesperada que se le había presentado en el desarrollo de uno de los proyectos más importantes que la compañía en la que trabajaba, estaba ejecutando en ese año. A la mañana siguiente debía hacer una llamada telefónica urgente a Ignacio Sánchez, el representante del contratista, para tomar una decisión.

Una Decisión Trascendental * Los casos de INDEG reflejan una circustancia real, a la que se exponen los ejecutivos en la gestión empresarial.

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Antecedentes Juan S. Zambrano, ejecutivo ecuatoriano de mucha experiencia, había hecho una carrera brillante en una compañía dedicada a la construcción de infraestructura para empresas de servicios de diversos sectores. A inicios del año 2003, un grupo empresarial de origen español le había contratado para que se hiciera cargo de la

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dirección de la filial que querían establecer en Ecuador. Juan había logrado armar una estructura adecuada para responder con la celeridad debida a sus clientes, muchos de los cuales eran empresas que formaban parte de grandes consorcios internacionales.

En el mes de septiembre del año 2006, la empresa que lideraba Juan fue invitada a participar en un importante proyecto. La invitación provenía de una compañía internacional, con sede en España, que se encontraba instalando una enorme infraestructura de transmisión submarina para sistemas de telecomunicaciones, y que involucraba a varios países de todo el mundo.

La red que debía ser instalada arrancaba en las costas españolas, atravesaba el Atlántico y una vez que tocaba tierra en Centroamérica se bifurcaba hacia el norte, hasta llegar a la costa de la península de La Florida y hacia el sur, para luego de atravesar una de las islas centroamericanas, bajar hasta el puerto de Arica en Chile, tocando las costas de Colombia, Perú y Ecuador.

La propuesta debía ser presentada el 15 de diciembre de 2006 e incluía el diseño, construcción e instalación del equipamiento necesario de la Estación de Amarre1, del sistema de transmisión terrestre y del Beach Manhole2.

Luego de varias semanas de un arduo e intenso trabajo, la propuesta se presentó en la fecha establecida, a través de una plataforma digital.

No pasaron sino unos cuantos días y Juan recibió un correo electrónico en el que le solicitaban aclaraciones a varios puntos de la propuesta presentada. A pesar de la proximidad de las festividades

de la Navidad, al grupo de Juan no le quedó más que trabajar horas adicionales para poder cumplir con el nuevo requerimiento, puesto que las aclaraciones debían ser presentadas hasta el 23 de diciembre.

Durante la semana posterior a la fiesta de Navidad, llegaron nuevos requerimientos de información, y una vez más, el equipo trabajó intensamente para cumplir la nueva fecha: el 30 de diciembre de 2006.

La ejecución del proyecto Las celebraciones tradicionales de fin de año no tuvieron ni para Juan, ni para los otros miembros de su equipo, la tranquilidad de los otros años. El esfuerzo que habían puesto para preparar la propuesta había sido muy grande y se esperaba la respuesta definitiva para los primeros días de enero del 2007.

El 10 de enero, cerca del medio día, Juan reunió a todo el equipo.

Tenía buenas noticias: ¡el proyecto les había sido adjudicado! Todos estaban muy contentos puesto que con eso no sólo que se iban a superar las metas presupuestarias anuales, sino que la trascendencia del proyecto iba a llevar a la empresa a la categoría de proveedor internacional. Sin embargo, cuando Juan les comentó el plazo del que disponían para ejecutar el contrato, los semblantes de todos cambiaron de aspecto. Comentaban que el plazo era extremadamente corto y que no se podría llegar a cumplir con el proyecto. Sin embargo, Juan explicó a todo el grupo que se tenía que hacer lo necesario para cumplir el proyecto a tiempo, puesto que dicha finalización estaba ya debidamente coordinada con los contratistas de los otros países, y especialmente, con la empresa

CASO DEL MES

estadounidense que debía tender el cable en el fondo del mar. Su llegada a la costa ecuatoriana, estaba prevista para fines del mes de agosto de ese mismo año.

Junto con la notificación de la adjudicación, el contratante le había comunicado a Juan que se debía mantener una primera reunión de trabajo, la cual estaba prevista a realizarse en la ciudad de Quito, el 25 de enero.

Participarían los encargados del proyecto de la empresa española, sus representantes en el Ecuador y Juan con su equipo. En dicha reunión los españoles enfatizaron en la importancia del cumplimiento de plazos y de la calidad de la ejecución de todo el proyecto. No dejaron de mencionar el hecho de que si se presentaban retrasos en la ejecución, que de alguna manera pudieran llegar a comprometer la fecha de entrega y por ende de la llegada del equipo de tendido del cable submarino a la costa ecuatoriana, se podrían generar costos adicionales importantes que debían ser asumidos por la contratista local.

Se definió, como fecha de inicio del contrato, el primero de febrero de 2007 y como fecha para la entrega de recepción del proyecto el 10 de julio del mismo año. Se estimaba disponer de tres o cuatro semana para levantar observaciones en caso de haberlas o subsanar cualquier problema que pudiera presentarse el momento de la recepción de la obra.

Lo inesperado Luego de la reunión, Juan y su equipo comenzaron a trabajar arduamente en todos los detalles del proyecto.

Se definieron plazos para cada una de las etapas, responsables de la ejecución de todas las fases y del www.indeg.edu.ec

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seguimiento del mismo. Se debían preparar los planos definitivos antes de iniciar la construcción de la estación, para que sean aprobados por la municipalidad de

la localidad, se tenía que contactar a varios profesionales de la zona para que pudieran colaborar en todos los trabajos constructivos, y se debía contar con la aprobación de la Dirección de Marina para la construcción de la cámara en la playa.

Por otro lado, se tenía que negociar con proveedores nacionales e internacionales que pudieran entregar el equipamiento necesario en los plazos previstos, que iba desde un enorme tanque subterráneo para almacenamiento de cientos de galones de combustible3, equipos de energía alternativa y sistemas electrónicos sofisticados de decodificación de señales transportadas por fibras ópticas.

El sistema constructivo no dejaba de tener sus particularidades puesto que por tratarse de una zona 16

con un alto contenido salino en el ambiente, toda estructura metálica que se instale debe pasar por un proceso de galvanizado en caliente, para evitar que pueda ser afectada

por la corrosión. En la zona en la que se construía el proyecto no existían empresas que hicieran este tipo de trabajos por lo que se debía contratar a empresas del Puerto Principal las cuales, por tener una gran demanda, entregaban las piezas procesadas en tiempos relativamente largos.

Con la experiencia que tenían todos los integrantes del equipo, los tiempos de cada una de las actividades involucradas fueron establecidos con mucha exactitud, sin que quedara opción para que ninguna de ellas tuviera el más mínimo retraso.

El 15 de febrero se presentaron los planos para aprobación, a pesar de que desde el 1 de febrero se habían iniciado ya los primeros trabajos de replanteo y movimiento de tierras, para preparar el sitio.

Varios integrantes del equipo de Juan se

habían desplazado ya al punto donde se iba a ejecutar el proyecto.

El 22 de febrero Juan recibió la llamada de su jefe de proyecto.

Debía concurrir a una reunión programada para el día siguiente.

Juan tomó un vuelo inmediatamente y esa misma tarde se encontraba reunido con su equipo, revisando todos los requerimientos que habían sido solicitados para la aprobación de los planos constructivos.

Uno de los aparentes problemas que se habían presentado era el trazado de la canalización a construir para el sistema de transmisión terrestre que, con una longitud total de cinco kilómetros, aparentemente atravesaba una zona por la que recientes regulaciones municipales no lo permitían.

Otro de los problemas estribaba en la altura del muro exterior de la estación, que estaba previsto fuera de concreto, de cuatro metros de alto y con un borde adicional que permitiera la instalación de una cerca eléctrica de protección antirrobo. El jefe de proyecto le comentó a Juan que los funcionarios con quienes se había reunido, le estuvieron haciendo preguntas sobre la empresa, sobre el proyecto en general, y de manera especial, sobre la identidad de la empresa contratante.

A la mañana siguiente todo el equipo se trasladó a las oficinas municipales. Durante la reunión Juan percibió un ambiente bastante raro en los funcionarios de esa institución. Al tratar de abordar los temas por los cuales aparentemente los planos no podían ser aprobados, estas personas cambiaban sus argumentos y se contradecían unos a otros. El jefe del proyecto del grupo de Juan, el día anterior, había solicitado que se entregaran por escrito los criterios esgrimidos por la administración municipal sobre la negativa del permiso

diciembre 2010 •

de construcción pero le habían indicado que se lo entregarían durante la reunión, pues debía ser suscrito por el primer personero municipal, hecho que en realidad tampoco sucedió. Luego de tres horas de reunión, Juan se dio cuenta de que no iba a conseguir ningún resultado positivo y pidió ser recibido por la más alta autoridad, con quien esperaba llegar a un acuerdo.

Le informaron que la reunión se la realizaría al final de esa misma tarde.

Habían transcurrido apenas cuarenta minutos desde que dejaron las oficinas municipales, cuando el jefe de obra recibió una llamada a su teléfono celular.

Era uno de los funcionarios que estuvo en la reunión, quien quería comunicarle que se cancelaba la cita de la tarde pues se habían presentado situaciones urgentes que requerían la atención inmediata del alcalde. Se fijó una nueva fecha de la reunión, dos días después.

que si se ingresaban los planos para aprobación en la municipalidad el 15 de febrero, se podría iniciar la construcción con los planos aprobados no más allá del 1 de marzo.

Al día siguiente, se presentaron en la obra unos fiscalizadores municipales, quienes al ver los trabajos preliminares que se estaban ejecutando hicieron una “advertencia” al residente de obra, en el sentido de que le recordaban que sin la aprobación de los planos y el permiso de construcción, no se podrían ejecutar las obras.

Juan estaba completamente anonadado.

Se dirigió a las oficinas municipales para tratar de conversar con los responsables de la aprobación de su proyecto pero no tuvo suerte.

Valiéndose de contactos con amigos y empresarios del sector, trató de obtener una cita

Nuevamente, una hora antes de la segunda reunión programada, el jefe de obra recibió otra llamada del mismo funcionario, indicándole que nuevamente se suspendía porque el “Señor Alcalde” debía trasladarse a la capital por razones de última hora.

Juan y su grupo estaban seriamente preocupados puesto que cada día de retraso en la ejecución del proyecto podría tener serias implicaciones en el futuro. Su estimación había sido

El 26 de febrero, luego de varias postergaciones, el jefe de obra recibió una nueva llamada telefónica del mismo funcionario municipal quien le dijo que no habría reunión y que los planos solo podrían ser aprobados si se entregaba una contribución especial de “buena voluntad” a los funcionarios que estaban trabajando en ese proceso.

Dijo también que “puesto que se trataba de una gran multinacional, cuatro o cinco de los grandes no significaba nada frente a lo que van a ganar con este proyecto”.

Juan pudo percibir la expresión de profunda contrariedad de su jefe de obra durante la llamada telefónica, y al final de la misma se enteró de los detalles.

CASO DEL MES

con el alcalde, pero todo intento fue en vano.

El tiempo previsto para el proceso de aprobación de planos había transcurrido ya y no había esperanzas de que algún día lo obtendrían. Ninguno de los intentos de establecer reuniones con los funcionarios municipales surtía efecto. Juan había conversado ya con los abogados de la compañía y les había comentado la situación.

Le habían indicado que no podrían entablar ningún proceso legal o administrativo contra las personas que según Juan estaba detrás de este asunto, puesto que no existían pruebas de ninguna naturaleza.

El 6 de marzo, debía llamar a Ignacio Sánchez, puesto que tenía que explicar las razones por las cuales no se habían iniciado aún los trabajos de construcción y las nuevas fechas del cronograma ya que la obra debía ser entregada en la fecha prevista, sin ninguna posibilidad de atraso, según lo establecían las condiciones contractuales.

Debía tomar la desición de cómo proceder en este caso, puesto que si bien podría comentar el asunto con Ignacio, sabía de antemano la respuesta: “ese es tu problema y tu debes resolverlo”.

Notas Se conoce con el nombre de Estación de Amarre al centro de control que se construye en la costa, muy cerca del punto en el que llegan los cables submarinos.

1

El Beach Manhole es una cámara subterránea, diseñada para permitir la llegada de los cables submarinos, en un punto determinado en la playa. Por su ubicación, las condiciones constructivas son muy difíciles.

2

La estación no podría estar sin energía ni un solo minuto, puesto que las comunicaciones que debía gestionar no pueden interrumpirse nunca.

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1. Comentario Por: Cecilia Jijón de Rivadeneira ¿Está su empresa comprometida en la lucha contra la corrupción?

Según el índice de Percepción de la Corrupción, Ecuador escaló 19 puestos en la lucha contra la corrupción en América Latina; pasó de la posición 146 a la 127, a inicios del año 20101. Éste es un avance significativo especialmente si lo contrastamos con los datos del caso, materia de análisis comprendidos entre el 2006 y el 2007.

A pesar de la magnitud del problema, la lentitud para reaccionar que evidencia Juan puede explicarse bajo la premisa de que en la empresa privada se considera que la corrupción no afecta de manera directa, por lo tanto bien vale la pena meditar para tratar de concienciar hasta qué punto el sector privado podría estar condicionado por la corrupción en nuestro país.

Si bien es cierto en el caso en referencia, es el sector público el directamente comprometido, no queda lugar a dudas que los eventos detallados con claros visos de corrupción condicionan ineludiblemente las decisiones que Juan tome en relación a su proyecto y frente a sus asociados. Elementos importantes que Juan debe considerar son las implicaciones morales y éticas que van a incidir en el tipo de soluciones que adopte, pues sin lugar a dudas, éstas comprometerán la estabilidad, el desarrollo y futuro del proyecto.

¿Debe Juan aceptar pagar el soborno insinuado? ¿Cómo reaccionarían sus asociados internacionales?

Y la pregunta más importante ¿cómo está afectando la corrupción al equipo de Juan?

Las decisiones no son fáciles, ni para Juan ni para ninguno de nosotros, las respuestas son posibles en la medida de que la empresa privada tenga una política clara en cuanto a cómo enfrentar la corrupción, eso incluye la adopción de un código de ética empresarial, y sobre todo difundir estos criterios dentro y fuera de la empresa, especialmente a proveedores y empresas directamente relacionadas con trámites de cualquier tipo.

El caso no especifica qué acciones tomó Juan, pero creo que bien vale la pena ponernos un momento en sus zapatos y reflexionar ¿qué decisiones tomaríamos?

Año Ranking Intervalo de confianza del 90% 2010 2009

127 146

Mínimo 2,2 2,0

Cita http://www.eluniverso.com/2010/10/27/1/1447/ ecuador-sigue-lista-paises-mas-corruptos. html?p=1354&m=638 1

PERFIL Licenciada en Administración y Supervisión Educativa por Universidad Estatal de Bolívar y Fundación Pedro Vicente Maldonado; Socióloga y Licenciada en Comunicación Social por la Universidades Central de Quito y Guayaquil.

Su desarrollo profesional ha sido esencialmente en el área educativa. Actualmente se desenvuelve como profesora de Lenguaje y Comunicación en el Instituto Superior Tecnológico Espíritu Santo; es Vice-Rectora y Profesora de Filosofía, Lógica y Ética en el Colegio Gustavo Galindo Velasco en Guayaquil; también es Productora-Locutora del noticiero de Radio Victoria, Guayaquil.

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Máximo 2,7 2,5

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2. Comentario Por: Mauricio Rodríguez “Aprended a llamar blanco a lo blanco, negro a lo negro, mal al mal y bien al bien”1. Hay eventos en la vida en donde no hay grises, solo hay colores blancos y negros. No se puede lograr a través de malas acciones cosas buenas, en definitiva se es honesto o deshonesto, no se puede ser medianamente honesto...

El caso presenta un típico problema ético, en donde para dar paso a aprobaciones y/o permisos las autoridades de turno solicitan una “comisión”, ya sea para ellos como lo ilustra claramente este caso o para el partido o su agrupación política (a la que engañan y se quedan con una parte).

Juan, menudo problema en el que estás involucrado, las fechas se te vienen encima y aparentemente no tienes salida ni posibilidad de negociación, ¿qué hacer?

Pues bien en el argot popular se escucha “al toro (problema) se le toma por los cuernos”; es decir, hay que enfrentar los problemas y cuanto antes mejor, quien los resuelve es el sujeto en primera persona de singular. ¡Mi estimado Juan, ánimo! No hay que tener miedo si se obra con el bien y la verdad. Primero debes contar todo a tu jefe y luego explicarle tu plan de acción, el cual podría ser volver a presentar los planos para aprobación acompañado de un Notario que certifique la fecha de presentación; y si es posible invitar a la prensa para forzar a los funcionarios a que te reciban. Eso abrirá una posibilidad de negociación, no económica

CASO DEL MES

para favorecerlos a ellos, sino a la comunidad; dado que las regulaciones municipales últimas no permitirían la construcción de la canalización para el paso de los cables en un sector de la ciudad. Es importante explicar a las autoridades que cualquier favor que se gane en pro de la comunidad les dejaría réditos para elevar su popularidad (que sientan que ellos ganan). La otra opción es buscar una elección alternativa para pasar los cables por otro lado de la ciudad, aunque la inversión sea mayor.

La última alternativa es caer en las garras de lo fácil y tomar el camino corto, “comisionar” a los ediles y acabado el cuento. Es posible que tu jefe te diga que lo hagas para terminar la construcción a tiempo, deja clara tu posición, que tu conciencia este en paz, “el fin no justifica los medios”. Juan te consulto, si optas por el camino fácil: ¿cómo te vas a sentir cuando te veas al espejo? ¿Ó cuando veas a tus hijos? En su proceso de educación en valores seguramente les dirás que tienen que ser honestos. Te recuerdo que: “nadie da lo que no tiene”.

Ten valor y enfrenta con inteligencia los malos actos de los concejales, entiendo que al mal solamente se le gana ahogándolo en abundancia de bien, no estás sólo en esta batalla. Hay varios, muchos, solamente que están algo callados o asustados.

Bueno, en fin, como bien te lo dirá Ignacio: “ese es tu problema y tu tienes que resolverlo”. ¡Tú decides, ánimo que no estás sólo!

Cita Juan Pablo II, Homilia a los universitarios en Pamplona

1

PERFIL Arquitecto de la Universidad Central del Ecuador. Realizó el Máster en Administración de Empresas en la Universidad de las Amércias y el IEDE (España). Tiene estudios en Strategic Customer Service Management (University of California, Berkeley) y Customer relationship management -Management in the global economy (Harvard University USA).

Actualmente es Gerente General de Mepal Ecuador S.A. www.indeg.edu.ec

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“Ser diferentes para ser mejores”

Por: Jorge G. Brito Director de JBT Docencia y Consulting

E

n conversaciones con mis colegas profesores de marketing y ventas del INDEG he podido constatar que una de las preguntas que con frecuencia se formulan durante el desarrollo de las sesiones de trabajo, está relacionada con la “competencia” y la aparición de productos sustitutos, alternativos o de “otra marca”, por lo general , más baratos. El tema se torna crítico cuando aseguran que: “el criterio de compra más importante de sus clientes es el precio más bajo”.

Inicialmente, se podría pensar que hay sectores en los que este criterio es muy común, por ejemplo, cuando se trata de productos “commodities” y que en la unidad

Quienes tienen la responsabilidad de liderar grupos de trabajo, deben “sacar” lo mejor de su gente y una forma de hacerlo es invitar a los colaboradores a innovar y a ser creativos, en resumen: “ser diferentes para ser mejores”.

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de toma de decisiones el criterio que prevalece es el del comprador.

Ante esta aparente realidad, ha surgido la preocupación de discutir con los participantes que asisten a los diferentes programas que ofrece el INDEG y que pertenecen a por lo menos treinta compañías o empresas de diferentes industrias, la realidad que viven en sus sectores y proponer alternativas y opciones diferentes, en donde la variable “precio” no se convierte en el elemento decisor.

Existe mucha literatura académica a la que se podría referir para buscar alternativas de cómo abordar este “problema”, que afecta a un importante grupo de empresas de nuestro país. En este breve artículo -con el permiso del lector- se tratará de plasmar algunas reflexiones y propuestas desarrolladas con “los alumnos” en el aula de clases. ¿Qué vendemos? Es la pregunta de cajón para la fuerza de ventas, y en la mayoría de los casos, las respuestas clásicas son: “servicios, soluciones, valor agregado…” y con seguridad cuando estamos frente a los clientes

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de siempre y a los prospectos, se hacen esfuerzos “extraordinarios” para tratar de transmitir esta idea que normalmente termina en la frase: “queremos ser su socio de negocios”.

El departamento de marketing, que en la mayoría de las empresas esta “distanciado de los vendedores”, prepara inmejorables programas para lograr la fidelidad de sus clientes, pero al final del día descubre que sus clientes o “socios de negocios” no son tan fieles como se espera.

“El negocio del futuro es CREAR y PRODUCIR conocimiento, NO reproducirlo”1 y es ahí donde está nuestro desafío. La creatividad será posible mientras centremos nuestros esfuerzos en conocer a nuestros clientes, saber cómo ganan dinero, conocer su modelo de negocio, descubrir sus procesos críticos para saber en qué punto y con qué medida, los productos y servicios que se ofrecen agregan valor o denotan una cualidad que los pueda hacer diferenciales a los ojos del consumidor.

Conocer el negocio de los clientes implica que las personas que tienen relación directa con ellos entiendan también de otras áreas de su negocio: finanzas, operaciones, compras, ventas y por qué no de recursos humanos, puesto que a la larga todas las transacciones comerciales se realizan a través de las personas.

OPINIÓN

“No hay mercados maduros, pero hay gente de marketing y ventas maduros”2, ésta frase será el punto de partida que nos permita reflexionar y cuestionar las actividades y las nuevas estrategias que se realizan a partir de la frase -cada vez más repetida- “es que la competencia ha hecho tal o cual cosa”. Esto se evidencia en las actividades que realizan algunas empresas para fidelizar a los dependientes del punto de ventas: descuentos por volumen, stock a consignación, premios por cumplimiento de compras, promociones, descuentos por todo, entregar docenas de trece, “revates”, entre otras. Se pone de manifiesto entonces una práctica muy expandida de dar dinero al canal, a través de programas de beneficios. Sin embargo, la pregunta final es: ¿Quién da más? ¿Han logrado su objetivo?

La creatividad y la innovación son producto de nuestros colaboradores, de su capacidad para entender el negocio. El modelo CEEA, nos desafía a replantear y validar permanentemente el expertise de la gente de M&S, a través del cuadro.

Fuente 1 2

Rolon Álvaro, Nota sobre Creatividad en Marketing David Johnson, CEO Sopas Campbell

Anexo

CONOCER Negocios Tendencias de la industria Sectores Finanzas – el valor del dinero Proyecciones de ventas Crecimiento de la industria Tamaño de mercado El negocio de la competencia Herramientas tecnológicas Productos sustitutos “La casa del Cliente”

ENTENDER-EJECUTAR ¿Cómo gana dinero mi Cliente? ¿Es un negocio rentable?

Crecimiento del negocio Estrategias financieras Proyecciones de negocio ¿Cuán importante soy para él? ¿Crece el negocio o se modifica?

Los clientes de mis clientes Tecnología – datos - hechos Que hay variables incontroladas “Tiene que ser mi casa”

AUTO Controlo Motivado Comprometido Perseverar Formación Gestión Estratega Cumplimiento Disciplinado Consuelo “Todo”

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Too many brands?

By: Diego Ignacio Montenegro Business Director, INDEG

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diciembre 2010 •

We cannot deny it. We leave invaded by brands. They invade our living rooms, cars and even our own existence. Superficially, we would think that brands are only logos with color or a simply catch phrase with a special font. They sometimes come along with some catchy music that tries to explain what the organization has to offer with simple words: their products or services.

But the limitation of this concept is categorical. We cannot think that a brand is just identification in an attractive package. A brand above all is a philosophy for a company1,

I was recently trying to eat a hamburger at a well known place in the city. It was almost impossible.

There was an unusual movement for a Monday at noon. I made the inappropriate question: “Why the commotion?” - “Commotion Sir?” replied a young women nicely.

“This is the presale of the tickets for the Jonas Brothers concert, the biggest event this country has ever received” “Don’t you know?” The truth is that I didn’t, perhaps because my personal story had taken me for a different taste in music. But apart from this, it is interesting to analyze the phenomenon of a brand tied to a group of young teenagers. Clearly it

Our client is different, and this is due to all the changes that he had to live: political, economical, family, technological. He decides what he wants, without doubts. If brands want to survive they have to acclimate to these changes, and if it is possible, anticipate them. Then, to use the same type of management does not work. Trying to convince the heart with the same reasons, it is simply useless. We must reinvent the stories we tell our customers, the central concept has to be relevant and above this, support the brand in strong factors that will permit the brand to continue in battle. or in other words: a brand is simply the company product or service with personality. But there is a general misunderstanding. It is noted in the treaty of brands, in the classroom of business schools, and even inside the advertising and communications agencies.

is not just that they are good looking (The Jonas), or that their music is not very elaborate (with apologies to their fans!). There is something else that makes the “Jonas” brand so successful, so appreciated by its audience to the limit of selling their tickets in record time.

What makes this such a fascinating concept in the business world?

What strange power and aura have the powerful brands that attract us?

For understanding the phenomenon we have to analyze the humanity.

People have a variety of needs: physical or material, knowledge and emotional. So brands cannot

BRANDING

pretend to explain everything from knowledge. Consumers are not robots, or ATM of a bank. Their ability to analyze every detail, every attribute and characteristic of a product specifically is limited.

Consumers do not always react rationally to find brands that create value.

Those who work in marketing for many years we know well: we often reject an offer that seems the best, because the employee who attended us at the mall was not polite or he took the account quickly.

Then the need to give weight to the attributes of a product is the emotional need. We all at the end depend on our emotions to make decisions about which brand to choose. The heart dominates the brain.

Our client is different, and this is due to all the changes that he had to live: political, economical, family, technological. He decides what he wants, without doubts. If brands want to survive they have to acclimate to these changes, and if it is possible, anticipate them. Then, to use the same type of management does not work.

Trying to convince the heart with the same reasons, it is simply useless. We must reinvent the stories we tell our customers, the central concept has to be relevant and above this, support the brand in strong factors that will permit the brand to continue in battle.

The central and relevant concept is the “soul” of a brand. It’s what makes the company, which benefits the customer, which aspires to be in the future, in what he believes strongly, as it is unique, its successes and failures. Based on this concept, the organization must create products and solutions www.indeg.edu.ec

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for customers with certain rational specifications: the products must be attractive and work well. Each product must make stronger the brand and try to differentiate them from the competition (the classical tendency of traditional marketing).

friends on Facebook or through any web blog.

The second subject is related to the context in which the brand operates. Trying to influence and adapt to a changing

Finally we have the creation of experience. The experience has to do with the whole service process that a brand can provide to their customers. Here the key element is the people who make up the organization. These people work long hours, maybe suffering from fatigue and stress, they require education a n d training, and also to express their feelings. Companies must work in-house with their workers to make them adopt the brand as yours, to live the brand and recommend it.

environment, for example, to some distribution channels more integrated and strong, it is not easy.

The environment is increasingly unpredictable. If you do not believe it, think in China and India, but not separately, as whole integrated geostrategy market China plus India.

Can you imagine the powerful to generate brands that they have together and their influence on the global context?

A necessary component to shape the new understanding of brands is consistent communication. And the key word is just “consistency” and isn’t just made by traditional advertising, but all those interactive media can also achieve emotional connotations, which also lead the consumer to pay a bonus in the price. If customers do not like a brand, they will all tell to their 24

Brand communication is changing and becoming more sophisticated, more focus, innovative and the key question: listen everyone.

I recently got into my hands the design of a communication campaign for a dog food brand. I really thought that the theme would be the same as in all brands of this category, that the product makes the dog grow stronger and healthier, and that it will improve the shine of the hair; that it will not have bad breath or even that is going to be smarter than other dogs (all of them, functional attributes and characteristics).

I was surprise when the brand was not speaking of product attributes, it just say (the relevant concept) that “they loved dogs and therefore they were the best to take care of them.” A first round of applause for the brand: they adopt the consumer position and elevated it to pure

emotional level, leaving aside the boring, repetitive and rational concept.

Then they group all the elements in a great context: in Latin America there are many dogs and cats abandoned to their fate and that “because we love them, every time we sell a product of our brand, we are going to donate a major amount of money to pick up these animals and find them a home”. Second standing ovation: the management of emotions considering an environment where consumers are increasingly aware of help and support causes.

Lets add to the above a bright advertisement, where the protagonists are sad dogs, abandoned, peculiar races, but always faithful in searching a friendly owner. All this communicated through traditional media like television, but also digital and interactive social networks, blogs, and youtube.

Widespread applause!

We conclude this short essay saying that brand management is much more complex than making a logo or a disturbing slogan. If previously we had not invested enough time to think into all the variables, develop and communicate them to the influential audiences, now it would be irresponsible not to do it and participate in the end of the brand and our professional career.

The road may be difficult but unavoidable...

Foot Note Taken from “El nuevo Brand Management” by Ollé R., and Riu D. 1

diciembre 2010 •

NOTICIAS

Fernando Puente, nuevo Director Nacional INDEG

A

provechamos el lanzamiento de esta última edición del año para dar una cálida bienvenida a nuestro nuevo Director Nacional, Fernando Puente, al tiempo que compartimos con nuestros lectores esta buena nueva.

Fernando es Ingeniero Mecánico de la Escuela Superior Politécnica del Litoral y realizó el Programa de Alta Gerencia en el IDE Guayaquil. Su carrera de gerenciamiento inició en Sopas Continental como Gerente de Manufactura (1972 – 1975); seguido de Productos Adhesivos C.A. como Gerente General (1975 – 1979). Trabajó para BIC Ecuador, BIC Corporation y BIC South America durante 30 años (hasta Agosto 2004), desenvolviéndose como Presidente y Director de tan reconocida empresa. Después de haber logrado una trayectoria profesional exitosa en el manejo empresarial, asume la Dirección Nacional de INDEG.

Cierre Escuela de Liderazgo Novartis

L

a Escuela de Liderazgo de Novartis culminó el jueves 21 de octubre en las Instalaciones de INDEG Quito. Los 31 participantes distribuidos en seis grupos de trabajo debían desarrollar un proyecto final para la obtención del certificado. Como parte de la ceremonia solemne para la clausura del programa académico, los colaboradores defendieron sus trabajos. Asistieron algunos gerentes y jefes de la empresa, incluido el Gerente General João Carlos de Britto. La exposición duró aproximadamente cinco horas y finalizó con la entrega de certificados y el brindis.

Novartis preparó un premio para el mejor proyecto y al final de la jornada se le concedió el triunfo al proyecto “Implementación de campañas a nivel del punto de venta para producto COMTREX”.

www.indeg.edu.ec

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Directores en Lima

E

l pasado septiembre, el CAME-Formación y Perfeccionamiento Directivo de Lima -Perú fue anfitrión del III encuentro de Directores Generales y de la V Semana Internacional de las escuelas asociadas a la Red Internacional.

El encuentro se desarrolló los días 22 y 23 de Septiembre de 2010. Participaron los Directores Generales de las distintas sedes: ICAMI de México, Instituto Madero de Argentina, EDIME de Colombia, ICADA de España y el INDEG de Ecuador.

Durante el programa se formularon nuevos proyectos y se sentaron los compromisos de la Red Internacional, para fortalecer la cooperación entre sus integrantes. Se reforzó la característica de los institutos como “Centros de Formación” enfocados en los criterios de Educación Humanista y Formación Integral del ser humano, basados siempre en el uso de la Metodología del Caso, con el objetivo de perfeccionar la dimensión directiva y la capacidad de tomar decisiones.

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Como parte de la propuesta de cooperación, se ha planteado la necesidad de intercambio de los docentes de las diferentes escuelas, del material utilizado (casos y notas técnicas), así como la unificación de los distintos programas que se imparten. Se habló también de fomentar y reforzar la formación de los profesores, para alcanzar los niveles de excelencia que se irán proponiendo.

El INDEG, representado por Fernando Puente , como Director General y Gerónimo Gando, como Director Regional, se comprometió como anfitrión para el IV Encuentro de Directores 2011, al igual que para la VI Semana Internacional.

La Semana Internacional se realizó del 20 al 23 de septiembre de 2010. Fernando Puente, Consuelo Dueñas, Diego Montenegro, Paola Barquet, Esteban Andrade y Álvaro Calderón asistieron en representación del INDEG – Escuela de Gerencia. El tema central versó sobre la Innovación. La experiencia tanto académica cuanto personal fue muy enriquecedora pues a más del análisis de casos que reflejaban la realidad de empresas peruanas, se logró entablar una relación con todos los colegas de la red, lo que facilitará en el futuro, el intercambio de información y apoyó al desarrollo de todas las escuelas.

Foto: Alex Solano

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