16VA EDICIÓN REVISTA SMART BUSINESS by INDEG Escuela de Gerencia

edici贸n 16 / diciembre 2012 - enero 2013

Superando las Expectativas A Trav茅s del Arte de Negociar

Negociaci贸n de Software Empresarial Mediation

diciembre 2012 - enero 2013 •

CONTENIDO

Contenido Carta del editor TOOLS Enfoque

Superando las Expectativas A Través del Arte de Negociar

Caso del mes

Importaciones Perú Comentarios

Entrevista

a Antonio Sánchez Negociación de Software Empresarial

Opinión

Negociación

Strategy

Mediation

Familia

Contrato y Compromiso Matrimonial

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Gerónimo Gando, Esteban Andrade, Víctor Larco, Alejandro Ribadeneira, Enrique Pérez.

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Andrés Valarezo Quevedo

INDEG Escuela de Gerencia

Carta del Editor

espedimos este año 2012 con la edición número 16. Tras haber culminado con quince ejemplares de la revista SMART BUSINESS, dejamos esta edición para hablar acerca de Negociación, la cual esta presente a diario tanto en nuestra vida profesional como personal. Vivimos en un mundo, donde las economías son cada vez más interdependientes, por esto es necesario que las personas sean capaces de interactuar con su entorno de una forma exitosa. Así pues, una de las mejores alternativas que debemos contemplar para lograr este objetivo, es una negociación óptima, que esté acorde a los intereses mutuos. La mayoría de veces, no somos conscientes de que todo el tiempo nuestra vida está llena de acuerdos y desacuerdos. Por este motivo, es necesario crear mecanismos de solución, que estén basados en estrategias donde se obtenga como resultado el ganarganar, dejando a un lado la absurda idea de que en

la negociación siempre alguien debe salir perdiendo. El arte está, en identificar las posiciones propias y ajenas, intercambiando concesiones, pero sobretodo alcanzando acuerdos satisfactorios. Hay que evitar negociar con prisa, ya que en ese momento nuestra posición negociadora será muy débil, es mejor pensar las cosas con calma para luego tomar una decisión acertada. A lo largo de esta edición podrán percibir diversos enfoques sobre negociación, que permiten tener una idea clara de cómo se debe negociar, cuándo hacerlo y qué parámetros se deben tomar en cuenta. Esperamos disfruten de esta edición y les deseamos una Feliz Navidad y un Próspero 2013 ¡Nos vemos el próximo año! Ma. Cristina Ramírez Flores Coordinadora del Área de Comunicación de INDEG

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GANAR – GANAR: ¿Mito o necesidad?

Por: Eduardo Hermosa Torres Gerente Legal GLOBAL SUPPORT S.A. ehermosa@globalsupportec.com

iempre he sostenido que nuestra forma de crianza de alguna manera ha mermado nuestra capacidad de negociar y nos ha empujado -quizá no de forma deliberada- a una constante forma de competencia. De hecho, desde muy pequeños recibimos el estímulo de nuestros padres en el sentido de ser los mejores en todo lo que hacemos. Si a esta situación le añadimos el condicionante del medio en el que nos desenvolvemos en el cual cada día se vuelve más difícil el establecer buenas relaciones, vemos con absoluta claridad que en muchas ocasiones la gente no realiza negociaciones de mutuo beneficio, sino que se enfocan en obtener ventajas para sí mismas. Vale la pena preguntarse, si efectivamente el Ganar – Ganar pasó de moda, o se ha convertido más que nunca en una imperiosa necesidad. En clase, nos hemos enfocado mucho en el tema “Ganar – Ganar” como parte sustancial de una buena negociación. No han sido pocas las oportunidades en que los participantes me indican que esta frase ha pasado a ser un cliché o que suena a hermosos cantos de sirena, haciendo clara alusión a una situación utópica, pero que la realidad es diferente.

Evidentemente, los vertiginosos tiempos actuales van orillando a muchas personas a seguir una corriente en la que lo que importa es obtener beneficios a costa de lo que sea. Otro problema latente que enfrentamos en los tiempos actuales es la pérdida de valores en las personas. Muchos empresarios –si se los puede llamar así- exigen que sus negocios rindan frutos suficientes de manera acelerada, lo que importa son los resultados inmediatos. La célebre frase de Maquiavelo “El fin justifica los medios”, podría estarse viendo reflejada en los modelos de negociación actuales. Las personas pretenden resultados en sus negocios, pero miran esos resultados en función únicamente de sus intereses.

que el mejor negocio que una persona puede hacer es aquel en el que nos enfoquemos en obtener el más alto grado de satisfacción para nosotros, sin descuidar que del otro lado de la mesa de negociación existe una contraparte –muchas veces nuestros propios clientesque necesitan ver satisfechas sus expectativas en la negociación. Si llegamos a entender la negociación de esta manera, empezaremos a mirar en la negociación la herramienta más poderosa que tienen las organizaciones para sembrar relaciones comerciales a largo plazo. Solo basta preguntarse: ¿Con quién se quedan los clientes? ¿Con las empresas en las que sienten un respaldo, confianza y seguridad? O ¿con aquellas empresas en las que su experiencia ha sido adversa?

El mejor negocio que una persona puede hacer es aquel en el que nos enfoquemos en obtener el más alto grado de satisfacción para nosotros, sin descuidar que del otro lado de la mesa de negociación existe una contraparte. A costa de que me llamen idealista, siempre he sostenido y sostendré INDEG Escuela de Gerencia

Negociar o Vivir en el Intento

Por: Luis Fernando López G. Líder de Negocios BANRED S.A. llopez@banred.fin.ec

egare Otium (NEG-OTIO) que traducido del latín es “negar el ocio” ilustra que como seres humanos de diversas formas estamos involucrados en una sempiterna negociación. La negociación como todo proceso es un conjunto de actividades organizadas que se ejecutan bajo ciertos parámetros y persiguen un fin plenamente identificado; a continuación unos ejemplos de aquello:

ampliación del plazo de entrega de un trabajo con su superior. En el supermercado, vemos a una madre de familia “negociando” una rebaja en los precios para llevar la mayor cantidad de productos a su casa.

En la familia, tenemos a un padre de familia que se encuentra “negociando” el lugar donde pasarán las siguientes vacaciones. En el trabajo, el colaborador se encuentra “negociando” la Fase 1. Apertura de la negociación

La negociación como todo proceso es un conjunto de actividades organizadas que se ejecutan bajo ciertos parámetros y persiguen un fin plenamente identificado

Elementos Clave • Generación de una atmósfera propicia • Acuerdo sobre la estructura de la negociación

2. Establecer Posiciones

• Comunicar y clarificar posiciones • Defender las posiciones

3. Exploración de necesidades e intereses

• Indagar necesidades • Encontrar intereses estratégicos

4. Generación de alternativas

• Generación de alternativas de solución • Intercambio de concesiones

5. Acuerdo

• Estructurar el acuerdo • Preparar el seguimiento

Estos casos tienen como factor común que se deberán cumplir las fases de la negociación para lograr alcanzar sus objetivos. Existe una enseñanza del Mexicano Gabriel Aguilar que resume acertadamente dichas fases: (cuadro) De allí que el éxito de aquel padre, el colaborador o la madre de familia radicará entonces en que logren equilibrar las fuerzas de la oferta y la demanda, sintonizar los objetivos de las partes y hacer que todos se sientan ganadores.

Acciones • Establecer un clima de confianza, optimismo y colaboración • Definir objetivos y asuntos a tratar • Establecer las reglas del juego • En caso necesario, sanear la relación • Presentar y clarificar las posiciones • Defender y/o sustentar las posiciones • Identificar áreas de acuerdo y de conflicto • Probar la posición del otro • Obtener información acerca de las necesidades de la contraparte • Indagar los intereses tácticos de la otra parte • Conocer los criterios de decisión del otro • Precisar prioridades de ambas partes • Producir diversas alternativas de solución • Solicitar alternativas • Sondeo con propuestas • Intercambiar satisfacciones • Redactar un acuerdo claro y preciso que refleje las concesiones finales • Verificar la satisfacción de necesidades • Determinar las acciones de implementación y monitoreo del acuerdo • Diseñar acciones contingentes ante fallas y desviaciones del acuerdo

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3 Negociación por Principios Por: Diego I. Montenegro Vicepresidente de Desarrollo FLEXIPLAST S.A. dmontenegro@flexiplast.com

a mayoría de negociadores se basan en principios o técnicas para hacer que el proceso negociador sea más eficiente, es decir, buscar la manera de “destrozar” al oponente en la mesa “de acuerdos”. Y es que el modelo WIN - WIN1 nos apasiona como metodología, pero resulta a la larga un tanto utópica. Siempre hay alguien que gana más que otro, aunque los dos bandos satisfagan sus interés planificados. Es así que, la negociación se basa en un juego de “adivinar” o descubrir intereses sobre posturas, dosificar el poder (personal, empresarial, situacional, tiempo y tener una mejor alternativa para el problema que se está negociando); para luego, enfocarse en el objetivo o posicionamiento, presionar por conseguir las aspiraciones propias “intentando” ser razonable; y, finalmente, terminar cediendo en una estrategia pensada o no de concesiones, tratando de liberar la información “absolutamente necesaria”, y confiando en las habilidades interpersonales para relacionarse con otros, o más bien dicho en el “carisma propio”. El modelo parece funcionar bien. Lo abala la cantidad de casos complejos de éxito que se le atribuye, y como es un producto “Made in USA”2 debería ser bueno,

como las motocicletas Harley Davidson o las hamburguesas de McDonald´s. Pero cuando nos referimos a “Negociación por Principios”, vamos más allá de las reglas, disciplinas o procedimientos. Aludimos a las virtudes necesarias para saber que estamos en el campo de la integridad dentro de la negociación. Integridad entendida como la adherencia a principios éticos y morales, a honrar los compromisos, y prometer sólo aquello que realmente se pueda cumplir; sin caer en la trampa de pensar que nuestra visión de las cosas es única, y que los otros necesariamente son corruptos o inmorales. Hacer lo que es correcto, sabiendo que la verdad: “simplemente es”.

asociarnos de forma empática con la experiencia o la situación de otro ser humano y comprenderlo, sin estar necesariamente de acuerdo con él.

El proceso de negociación representa una oportunidad única para probar otras virtudes “subvaloradas”. Pensemos en la capacidad de ser protagonistas y de responder en base a los valores propios, es decir, con responsabilidad; o la humildad, entendida como el saber aceptar las limitaciones de toda perspectiva, que las ideas de uno están condicionadas por ciertos modelos adquiridos y que no son el axioma de última instancia.

La integridad dentro de la negociación. Integridad entendida como la adherencia a principios éticos y morales, a honrar los compromisos, y prometer sólo aquello que realmente se pueda cumplir.

Y como la negociación en la mayoría de los casos se convierte en un juego de poder, de astucia, y de “maquillaje” de la verdad, aparece muchas veces el vicio de la maldad o la dureza, contracara de la compasión, que nos impide

Parece que la negociación se ha transformado solamente en un fin, sin importar los medios para llegar a lo deseado, propio del “modus vivendi”3 materialista que actualmente parece encantar a la sociedad. Pensar en la impecabilidad (enfocarse también en el proceso y operar a todo momento de manera virtuosa), no significa bajo ningún concepto debilidad, sino más bien un fortalecimiento de la imagen personal, presencia honorable y con un resultado justo.

Notas 1 WIN – WIN o Modelo de Negociación Ganar – Ganar creado por la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. 2 Fase utilizada para hacer referencia que está “hecho” o “concebido” en los Estados Unidos de Norteamérica. 3 Modo de vida o estilo de vida.

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4 El ABC al Negociar Por: Fernando Carrera Benitez Gerente de Desarrollo de Mercados ENKADOR S.A. fcarrera@enkador.com

uando hablamos de Negociaciones, los hispanoparlantes inmediatamente asociamos el término con Negocios por la evidente relación semántica de los términos, sin embargo es claro que las negociaciones no se circunscriben exclusivamente al ámbito de los negocios, ya que por el contrario, están inmersas en casi todas las actividades en la vida de un ser humano y hasta hay evidencias de que algunos animales desarrollan conductas que podrían considerarse como verdaderas negociaciones. “Negociar es el dar y recibir de las interacciones sociales”, lo platean Lewicki & Hiam1. El inglés resulta mucho más apropiado cuando podemos hablar de “Business Negotiations”. Las negociaciones pasan por trivialidades como el menú de la cena, la agenda del fin de semana, pero pueden llegar a temas tan de fondo como la priorización de principios y/o valores donde los resultados prácticamente pueden “cambiarnos” la existencia. Según el estudio presentado por Dietmeyer en 20042, con base en encuestas realizadas a vendedores 8

Podemos ratificar que aquellos negociadores extremadamente competitivos que siempre buscan un resultado positivo a su favor solamente crearán problemas. de los Estados Unidos los primeros años de la década pasada: • 85% pensaba que las negociaciones se habían vuelto más complejas. • 74% enfrentaban a compradores mejor preparados y más profesionales. • 67% pensaba que había crecido la conducta irracional de los compradores. • 63% pensaba que las relaciones con clientes se había vuelto más de largo plazo. • 85% detectó que había más negociación interna dentro de las organizaciones. Hay varios puntos a considerar antes de entrar a una negociación, y que nos pueden permitir llegar a un desenlace más o menos agradable en una situación de vida: • No es mandatorio entablar una negociación cuando enfrentamos una situación de conflicto o disyuntiva, pero generalmente las alternativas son menos atractivas.

• Cuando actuamos como negociadores debemos ser muy cuidadosos en que nuestras metas no entren en conflicto con nuestra contraparte, y ni siquiera con terceros. Más de un acuerdo se ha “desmoronado” por menoscabo a intereses de aquellos que ni siquiera se vieron involucrados en la negociación. • Una vez que se entabla una negociación ya nos trazamos objetivos emocionales y no solo racionales. Y es una mezcla de esos dos tipos de objetivos los que nos conducen en el camino de la negociación. • Generalmente un negociador pretende sostener algún grado de relación futura con la contraparte de la negociación. Apenas hemos dado un somero vistazo al enorme ámbito de las Negociaciones, pero como corolario de esta breve introducción, podemos ratificar que aquellos negociadores extremadamente competitivos que siempre buscan un resultado positivo a su favor solamente crearán problemas. La actitud sana y constructiva siempre será la de GANAR-GANAR.

Notas 1 MASTER BUSINESS NEGOTIATION, Roy J. Lewicki & Alexander Hiam, Jossey-Bass A Wiley Imprint, 2006 2 STRATEGIC NEGOTIATION, Brian J. Dietmeyer with Rob Kaplan, Kaplan Publishing, 2004

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diciembre diciembre 2012 - 2012 enero- 2013 enero• 2013 •

5 “Negociación” en el lenguaje de la R.S. Por: Roque Morán Latorre Presidente Ejecutivo y fundador de IRSE rmoran@irse-ec.org

radicionalmente la denominada “negociación” había sido percibida como un acercamiento, entre dos o más protagonistas, con el fin de consensuar un arreglo, en varios temas: resolución de conflictos, asuntos de precios, concreción de transacciones comerciales y otras tantas cuestiones que resultaban, en buena parte de los casos, de carácter reactivo ante circunstancias que obligaban al diálogo y a la puesta de acuerdo entre las partes involucradas. Estas negociaciones eran un componente importante para una gestión de riesgos. Actualmente, ya no se las debe mirar así, de forma tan simple pues, la relación con los llamados stakeholders o grupos de interés, se ha convertido en un eje estratégico, extremadamente sensible, un elemento indispensable de un plan operativo, donde se definen decisiones y acciones que pueden significar el éxito o fracaso

de una organización, e inclusive, su sobrevivencia. De allí que las organizaciones deben identificar metodológicamente a sus grupos de interés, precisar los más sensibles, aprender de ellos a través de una eficaz comunicación, procesar y entender bien sus necesidades, expectativas y temores, con el fin de intentar una conciliación oportuna entre los legítimos intereses de las partes. Obviamente este proceso debe ser muy dinámico, como son los perennes cambios sociales, económicos y ambientales, a los que se somete la sociedad contemporánea. Eso exige establecer una eficaz negociación con cada grupo de interés para afianzar una relación de mutuo beneficio, sin dádivas ni paternalismos, sí con acuerdos: en qué aporta cada uno, qué cede y que da, en la búsqueda del bien común, un principio fundamental en la responsabilidad social de las empresas. Cuáles son los principales beneficios de esa negociación, o de ese relacionamiento estratégico con los grupos de interés:

• Facilitar una mejor gestión de riesgo y reputación para la empresa. • Permitir que las empresas aprendan de sus stakeholders, lo que genera mejoras de productos y procesos. • Permitir la combinación de recursos (conocimiento, personas, dinero y tecnología) que resuelva los problemas y alcance objetivos que las organizaciones no pueden lograr de forma independiente. • Informar, educar e influenciar a los stakeholders y al entorno empresarial para mejorar sus procesos de toma de decisiones y las acciones que afectan a las compañías y a la sociedad. • Desarrollar la confianza entre una empresa y sus stakeholders. • Conducir a un desarrollo social más equitativo y sostenible al brindar una oportunidad de participar en los procesos de toma de decisiones a quienes tienen derecho a ser escuchados. • Posibilitar la comprensión del contexto complejo de los negocios, incluso el desarrollo de mercados y la identificación de nuevas oportunidades estratégicas.

Las organizaciones deben identificar metodológicamente a sus grupos de interés, precisar los más sensibles, aprender de ellos a través de una eficaz comunicación, procesar y entender bien sus necesidades, expectativas y temores. INDEG Escuela de Gerencia

Superando las Expectativas A TravĂŠs del Arte de Negociar Por: Ă lvaro Paredes Instructor, INDEG Alvaro.paredes@indeg.edu.ec

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El baile de la negociación, se lo tiene que ir perfeccionando día a día para convertirse en verdaderos expertos y empezar apuntar a un crecimiento sostenible. Negociación: El éxito está en mejorar las relaciones para conseguir resultados de largo plazo.

n un entorno laboral y comercial en donde el tiempo es un recurso cada vez más escaso, existen organizaciones que han perdido su enfoque antropológico o de trato humano, para convertirse en organizaciones mecanicistas cuyo fin y objetivo principal son los resultados traducidos en dinero. La mentalidad del empresario se ha dirigido a buscar la eficacia, mientras se descuida el sentido personalizado en la organización. La motivación tanto interna como externa, se ha dirigido hacia lo extrínseco, es decir, que las necesidades que se pretenden cubrir son básicas o materiales. Los mercados han empezado a sentir el remesón de esta errónea postura, ya que el nivel de fidelidad de clientes como la de los colaboradores, alcanzan niveles bajos y de corto plazo. Se puede observar que los clientes lejos de ser “apóstoles de las marcas”, han pasado a convertirse en mercenarios, es decir, que están alertas a los descuentos, ofertas promociones, antes de brindar su compromiso con las instituciones y así se entienden las relaciones comerciales. Una industria cada vez más exigente, busca precios bajos, productos de altísima calidad y con un servicio inmediato. Esto hace que las empresas tengan una presión fuerte para satisfacer necesidades, que al no ser cubiertas, se traducen en graves castigos de indiferencia y publicidad negativa de parte de la demanda. Del mismo modo se aprecia “casa adentro” en las organizaciones, en donde los niveles de rotación son un dolor de cabeza. El talento humano poco fiel a sus instituciones está en constante búsqueda de oportunidades de crecimiento y no necesariamente dentro de la misma organización. Un talento estricto difícil de complacer y de comprometer. En resumen se podría decir que el mercado está

enfocado en conseguir beneficios rentables, percibiendo al valor principalmente en términos monetarios, ahorro, facilidades de pago o ingresos. Un valor que se podría catalogar como desechable. Al analizar esta situación preocupante para los diferentes sectores, las diferentes marcas e instituciones han empezado a volcar sus recursos para “humanizar”, por así decirlo, sus relaciones tanto laborales como comerciales, con miras a conquistar nuevamente a sus clientes y colaboradores. Ya han empezado aparecer algunos indicios de la reacción y los avances de estos esfuerzos en las distintas industrias. Por ejemplo, hoy en día para fortalecer las relaciones comerciales se han realizado actividades de marketing relacional, marketing directo, desarrollo de sistemas informáticos como CRM, se ha reforzado la post-venta, se ha puesto profundo énfasis en mejorar el servicio y la atención al cliente, se han desarrollado campañas de fidelización a través de redes sociales y eventos exclusivos, se ha mejorado en infraestructura, calidad y diseño; en definitiva se ha dado un giro para satisfacer las necesidades, no solamente materiales de la demanda, sino aquellas que apelan a las emociones, a los sentimientos, a los verdaderos deseos del consumidor. Adicionalmente, se puede apreciar que en algunas empresas los niveles de rotación en la misma empiezan a bajar, se tiene la conciencia del alto costo que implica la inversión en reclutar, seleccionar y desarrollar al talento, y sus altos niveles de pérdida que representa la salida del personal que ha pasado por todo este proceso. ¿Cuál es entonces la estrategia y el camino a seguir, para conseguir fidelidad tanto en colaboradores como en clientes?

Aplicación de la relación ganar - ganar: La negociación como herramienta para recuperar la fidelidad del mercado. Existen varias alternativas para dar solución a este rompimiento entre la oferta y la demanda. Una de las más acertadas y que ha arrojado resultados trascendentales, es la negociación integral, o la negociación con relación ganar-ganar. INDEG Escuela de Gerencia

La negociación basada en relaciones tiene un gran impacto, ya que se preocupa en primer término en la parte antropológica y personal, permitiendo así, ampliar los beneficios de un acuerdo en un cien, doscientos, trescientos por ciento e incluso mucho más. Este tipo de negociación se centra en buscar un verdadero beneficio mutuo, que aporte no solo en un porcentaje a las partes implicadas, sino que pretende encontrar las motivaciones más arraigadas de los bandos para mejorar la relación y obtener resultados satisfactorios y a largo plazo. William Ury, experto en negociación y resolución de conflictos de Harvard University, es uno de los más reconocidos negociadores a nivel mundial. Ury ha participado en negociaciones de todo tipo, a nivel comercial, social, político, familiar, legal e incluso educativo. Gracias a su gran nivel de preparación, William Ury ha sido colaborador y autor de firmas y tratados de paz, liberación de rehenes, mediador en asociaciones de marcas multinacionales, asesor de importantes políticos, etc. y sigue poniendo en práctica todo su talento en la actualidad. Este ejemplar personaje, dice que la negociación basada en relaciones tiene un gran impacto, ya que se preocupa en primer término en la parte antropológica y personal, permitiendo así, ampliar los beneficios de un acuerdo en un cien, doscientos, trescientos por ciento e incluso mucho más. William Ury, es autor de los libros “Getting to Yes” y “Getting past NO”, que traducidos al español se entiende como: “Consiguendo el SÍ” y “Superando el NO” respectivamente. Libros co-escritos con Roger Fisher. El experto, centra su teoría y su estilo de negociación en ciertos pasos de un proceso que al trabajarlos en conjunto, se logra conseguir resultados de alto impacto. Su pensamiento, describe ¿qué se requiere para lograr una cooperación en el “baile llamado NEGOCIACIÓN”? y ¿cuáles son los “pasos necesarios”, para mejorar las relaciones comerciales y laborales? A continuación se presente un breve resumen de la teoría y de los pasos a seguir para mejorar las relaciones a través de una negociación basada en relaciones.

Pasos a seguir para no tropezar en el “baile llamado negociación”.

PASO 1: Empezar por uno mismo Una de las barreras más difíciles de vencer en el proceso de la negociación, es la que se pone uno mismo. Barreras que por ejemplo, impiden superar la avaricia y el pensamiento equivocado de “si uno gana el otro pierde”, o la barrera común del orgullo el momento de negociar y mediar conflictos. El momento en que se deja de competir para dar paso a los acuerdos, se ha superado el obstáculo más grande. En el mundo empresarial al igual que un negociador particular, para ganar el respeto y compromiso de clientes y trabajadores, deberán “subirse al balcón” como dice William Ury. Esta acción, que se presenta de manera metafórica, significa hacer un auto-análisis del entorno y de la situación actual. Es descubrir cómo se encuentra la realidad, desde una visión panorámica. Para tener éxito se necesita dar un paso atrás y mirar las cosas desde afuera. Al mirar desde afuera, se podrá entender mejor el escenario y sus posibles variaciones, se enfocará en un objetivo o “premio” que se espera conseguir, y de esta forma descubrir, qué es lo importante y cuáles son los intereses reales en la negociación. Ury describe en su libro, que al “subirse al balcón”, el negociador puede tener una interpretación más clara y global de la realidad en la que se desenvuelve. Desde esta posición se conocerán las condiciones del terreno en el cual se llevará a cabo el posible acuerdo, y así poder desarrollar una estrategia y un plan de acción más concreto. Además, al “subir al balcón”, se observará con mayor claridad cuáles son los intereses, necesidades, deseos y motivaciones desde una perspectiva interna, y permitirá conocer cuál es el norte en la consecución de acuerdos. Esta visión de “faro o desde el helicóptero”, por así decirlo, se puede aplicar en el ámbito empresarial para desarrollar y establecer un auto-diagnóstico,

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una especie de radiografía en donde se contemplen algunas variables como por ejemplo: un análisis PEST1, un estudio sobre las 5 fuerzas de Porter2, un análisis FODA3, un diagnóstico general sobre la competencia, una estructura clara sobre la oferta de valor, giro del negocio y ventaja competitiva, para que de esta manera se haga un reconocimiento general del punto de partida.

gustos, necesidades, deseos y motivaciones e intereses son diferentes, “cada uno es cada uno”. El momento de aplicar de esta manera, la tan nombrada empatía, se entiende que cada ser humano es una especie distinta. Al comprender este aspecto, llegará el momento en que la oferta brinde soluciones más cercanas a lo que se conoce como “trajes a la medida”.

Una vez superado el primer paso, el negociador o la empresa contarán con la apertura adecuada para involucrarse en el exterior y con las necesidades e intereses de clientes y personal de la empresa.

Para poner en práctica este principio de “ponerse en los zapatos de los demás”, es importante seguir los siguientes parámetros. 1. Recordar que cada individuo es único e irrepetible: 2. Saber que existen diferentes puntos de vista para entender una misma realidad. 3. Tener la suficiente flexibilidad para mirar desde diferentes ángulos. 4. Estar realmente atentos de lo que ocurre a nuestro alrededor y de los acontecimientos del entorno. 5. Romper trabas mentales y decir adiós a los prejuicios y preconcepciones. 6. Estar presentes en el hoy y ahora, sacando la basura de la mente. 7. Atreverse a romper el estatus quo y ser generadores de cambios. 8. Aprender a controlar los impulsos, usar la inteligencia emocional. 9. Procurar tener la mente positiva y ver los problemas como oportunidades de mejora en las relaciones. 10. Desarrollar una verdadera escucha activa, todo comunica y para eso se requiere aprender a escuchar.

Al tratar de profundizar en la relación con el exterior, se podrá llegar a descubrir las motivaciones reales, sin necesidad de forzar a la demanda a consumir un producto o servicio, a recomendar una marca, a trabajar por un fin común. Esta relación tiene que ser natural y sin presiones, para que no existan fricciones innecesarias. Así las soluciones presentadas por la oferta serán mejor recibidas y comprendidas, ya que se han considerado los motivos de la demanda.

PASO 2: Decir adiós al trato estandarizado. Da la impresión, que las empresas se han convertido en una especie de fábricas mecánicas donde se practica una cultura de producción, servicio y trato “estándar”. Mientras más robotizadas sean las estrategias mejor, de esta manera se evitan errores, sin duda un pensamiento “errado”. Desde siempre, se le ha enseñado a las personas a tratar “a todos por igual”. Pero como dice el gran Pep Guardiola, ex-entrenador del Barcelona Fútbol Club de España, tratar a todos por igual es la mentira más grande. Esto se debe a que no todos tienen que ser atendidos por igual. Sí con el mismo respeto, la misma cortesía y justicia, pero no por igual. Cada individuo es único e irrepetible y al dar un trato estándar para todos, se atenta contra la personalización y se está actuando de una manera egoísta y poco comprometida. Las empresas y los negociadores con espíritu de servicio, deberán ser más proactivos para dar una atención individualizada y única a las personas a su alrededor. Para aplicar un trato a la medida, es necesario involucrarse y conocer a los demás y esto implica, sacrificio, entrega y esfuerzos extra. Cada uno necesita este trato de “uno a uno” ya que los

Empatía en la Negociación Empatía en la negociación es pensar como la otra parte, sentir como los demás, visualizar desde la perspectiva del otro, para así llegar a una conclusión donde prevalezca el ganar – ganar y ampliar los beneficios de acuerdo. Este ámbito de la empatía, se encuentra directamente relacionado con entender los diferentes modelos mentales que tiene cada individuo y que pueden

Empatía en la negociación es pensar como la otra parte, sentir como los demás, visualizar desde la perspectiva del otro, para así llegar a una conclusión donde prevalezca el ganar – ganar y ampliar los beneficios de acuerdo. INDEG Escuela de Gerencia

representar trabas y barreras en la negociación. La pregunta clave en esta instancia sería, ¿por qué las personas son como son? Los modelos mentales, según el autor de la Quinta Disciplina Peter Senge, los mapas o modelos mentales son: “Las imágenes, supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros mismos, de los demás y de las instituciones, y sin ellos no podríamos enfrentarnos al entorno”. En definitiva estas creencias personales, esas ideas y estereotipos que se acumulan en la “caja mental”, son los modelos mentales. Existen 4 factores o elementos que configuran el modelo mental de cada individuo.

1ro. En primer lugar la Biología. La Biología, se refiere a la constitución física, que viene determinada por la genética y que se ve influenciada por los predecesores de cada persona, ésta se configura y se impone, para dar una particularidad para cada ser humano. Diseños anatómicos y genéticos únicos como huellas digitales que hacen que los individuos tengan su propio molde y que no se repite en ningún otro ser humano. Al comprender este escenario desde el ámbito biológico, un negociador puede enfocarse en dialogar y llegar a un acuerdo de una manera más personalizada.

Por ejemplo, al entender que lo hombres son de marte y las mujeres de venus, como narra el libro de John Gray, se puede tener un conocimiento más acertado de las motivaciones, pensamientos, actitudes, estilos de vida, etc., de cada género. Existen estudios donde se determinan que las mujeres controlan y procesan la comunicación en los dos hemisferios del cerebro, mientras que los hombres lo realizan en uno solo. Esto permite que el género femenino tenga más facilidad de palabra y pueda expresar con mayor fluidez sus sentimientos, ideas y necesidades. Por otro lado, el género masculino, tiene más dificultad al expresar lo cual dificulta el diálogo personal. Por lo tanto, el momento de negociar con el gremio femenino, se tendrá que comprender que sus expectativas, deseos y objetivos, rodean el aspecto emocional, que prefieren el detalle, agradecen la atención y la afinidad entre las partes. En cambio, los hombres buscan una negociación práctica, soluciones concretas, simples y directas en donde los resultados se reflejen clara y rápidamente.

El Segundo Elemento, es la Cultura. Ivan Thompson, define cultura como: el conjunto de símbolos (como valores, normas, actitudes, creencias, idiomas, costumbres, ritos, hábitos, capacidades, educación, moral, arte, etc.) y objetos (como vestimenta, vivienda, productos, obras de arte, herramientas, etc.) que son aprendidos, compartidos y transmitidos de una

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El recabar información sobre la parte cultural, el negociador se empapa de conocimientos sobre el trato que espera recibir la otra parte. generación a otra por los miembros de una sociedad, por tanto, es un factor que determina, regula y moldea la conducta humana. La cultura se ve influenciada por el condicionamiento externo, el entorno. La cultura varía para cada individuo, ya que depende del lugar donde nace, la institución donde estudia, el país, ciudad o región donde vive cada persona. Condicionando las maneras de observar la realidad y el mundo. Se puede observar, como se diferencian los miembros de países europeos, asiáticos, americanos u africanos. Los ideales son diferentes, el trato social y el comportamiento varía significativamente, incluso entre regiones de un mismo país. Por ejemplo, en ciertos lugares Árabes la negociación tiene una fuerte atracción por la “puja y regateo”, las rebajas son bienvenidas. En cambio, en países como Holanda, el pedir rebajas es una falta de respeto, el comerciante o vendedor se siente ofendido, ya que percibe una falta de valoración por su trabajo por parte del cliente que pide el descuento. El recabar información sobre la parte cultural, el negociador se empapa de conocimientos sobre el trato que espera recibir la otra parte. Esta investigación previa tendrá que tener como objetivo, no dañar ni deteriorar la relación, sino más bien fortalecerla desde el primer momento de contacto. Por ejemplo, el negociador asiático, puede recibir un choque cultural con un negociador latino desde el primer momento, ya que el latino por su forma de ser espontánea y emocional, puede perturbar al asiático que prefiere la distancia el respeto y la calma.

2do. El tercer elemento que marca los modelos mentales, son las Historias Personales. Cada persona vive o ha vivido la realidad de una manera particular. Las instancias sucesivas, situaciones, acontecimientos, experiencias y hechos que se han

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ido atravesando a lo largo de la existencia de cada individuo, influyen notoriamente en la capacidad de: pensar, analizar, de discernir, de creer, en el ambiente en el que se desenvuelve el ser humano. Toda la influencia que recibe una persona se va plasmando en el modelo mental para dar características especiales e irrepetibles, lo cual indica que se tiene que indagar con más detalle, la situación de cada individuo para entenderlo desde su propia realidad.

3ro. Finalmente, el cuarto elemento es el Lenguaje. El lenguaje y la comunicación, son la manera en que los seres humanos traen al mundo exterior, todas las experiencias y circunstancias que guardan en su interior. Se encuentra gran diversidad en la manera de comunicarse entre personas, ya que los dialectos, palabras, expresiones, frases, símbolos e incluso comunicación no verbal, cambia de continente a continente, de país a país, incluso entre regiones, ciudades, pueblos y familias. Uno de los principales retos en la negociación es poder dialogar manejando un lenguaje ecuánime y procurar que sea universal. Parte de la generación de confianza y empatía, es lograr utilizar una comunicación fácil de entender. El negociador deberá encontrar el “idioma” adecuado para que el interlocutor se sienta a gusto y sobre todo para que los famosos malos entendidos, no deterioren la relación. La apropiación física, la cultura, la historia personal y el lenguaje, van imprimiendo en cada persona, una marca personal, un estilo único de comportamiento acción y desenvolvimiento frente al entorno y a la realidad en la que vive. Entender los modelos mentales de cada individuo, permitirá tener un compás más armónico y agradable en el arte de negociar.

PASO 3: Construir un puente de ORO, soluciones conjuntas para superar expectativas. Este paso número 3, está inspirado en las artes marciales como el judo o el ju-jit-su, donde se practica la idea de no atacar al contrincante, sino esperar su reacción para aplicar la fuerza del contrincante a favor del que recibe el ataque. En el arte de la negociación, la idea no es usar fuerzas en contra, sino atacar una necesidad latente pero INDEG Escuela de Gerencia

Uno de los principales retos en la negociación es poder dialogar manejando un lenguaje ecuánime y procurar que sea universal. en conjunto, uniendo las fuerzas de las partes, para fortalecer el acuerdo. Para conseguir este objetivo, el pensamiento de William Ury, dice que se tiene que partir por “Construir un Puente de Oro” para que la otra parte se sienta más a gusto e importante. En la negociación, lo ideal es que los dos bandos puedan pasar juntos por este puente, a fin de fortalecer la relación y llegar al destino final de una manera más satisfactoria. La idea de esta parte de la teoría en la negociación, es buscar las repuestas a la incógnita sobre ¿cómo hacer que el sí del otro bando o de la demanda, se lo consiga con la mayor facilidad posible?, es decir, que el negociador o la empresa logren simplificar de tal manera el proceso, a tal punto que no se tengan dudas al momento de cerrar un acuerdo. Ury expone un ejemplo para explicar este segundo punto referente a “Construir un puente de Oro”, en donde se narra una anécdota del cineasta Steven Spielberg. Cuenta la historia que cuando Spielberg cursaba la secundaria, a los 15 años aproximadamente, tenía un compañero 2 años mayor, que lo acosaba y era considerado un abusador, debido a su prepotencia y maltrato. El chico aterrorizaba al joven Spielberg con sus golpes y ofensas a tal punto que la vida de Steven dentro del colegio era un verdadero infierno. Cuentan que el cineasta, terminaba su jornada de clases e iba corriendo a su hogar para esconderse bajo la cama, con la esperanza de que “el abusador” no lo hubiese seguido. Cansado de esta situación, Steven Spielberg, se pregunta -¿Cómo hacer para dejar de huir?, ¿cómo sacarse de encima a este abusador? ¿cómo negociar con él? Un día tomó fuerzas y se acercó al muchacho y le dijo – “Estoy haciendo una película”, desde adolescente tuvo esta afición. Spielberg le explicó que la película 16

trababa sobre La Guerra Contra los Nazis y que estaba buscando al “héroe protagonista”, por supuesto que le estaba ofreciendo el rol principal a su peor pesadilla, a su enemigo. El abusador se rió a carcajadas y se negó con tono irónico. Poco tiempo después el abusador volvió arrepentido y con cierto recelo y vergüenza, aceptó el papel. El audaz Spielberg convirtió a su enemigo en un “héroe de guerra”, y al finalizar el rodaje de la película, se convirtieron en mejores amigos. Lo que enseña esta pequeña historia es a encontrar las motivaciones, intereses y deseos de la otra parte o del otro bando, para así poder construir un puente de oro a la medida y pasar de la competencia, a la verdadera negociación con beneficio mutuo. Lo que Steven Spielberg consiguió con sus acciones, fue descubrir ¿qué es lo que busca un abusador?, en cuanto a sus motivos subyacentes, sus deseos arraigados y en definitiva entender ¿qué le motiva abusar de los demás? Con este ejercicio se dio cuenta que al “subirse al balcón” y ponerse en los zapatos de la otra parte, podría descubrir detalles como por ejemplo, que los intereses que tiene una persona que abusa o que agrede a los demás, se enmarcan en la necesidad de poder, de control, de atención, de reconocimiento, ser visto por los demás como fuerte e independiente. Por lo tanto, al convertirlo en “héroe” en su película, le dio la oportunidad de satisfacer estas necesidades. El resultado de esta oferta, es que se convirtió en una alternativa atractiva y las necesidades de las dos partes fueron superadas y no solo cubiertas. Se podría decir que la pregunta para las empresas en la época actual, es parecida a la que se hizo Spielberg: ¿cómo hacer que el abusador se convierta en su mejor amigo? o más bien dicho, ¿cómo hacer que los clientes pasen de ser mercenarios y terroristas, a ser fans y apóstoles de la marca? La respuesta es clara, subir al balcón para desarrollar la empatía necesaria que permita sentar bases para construir un puente de oro entre la oferta y la demanda y así llegar a una solución común y satisfacer necesidades en conjunto. El baile de la negociación, se lo tiene que ir perfeccionando día a día para convertirse en verdaderos expertos y empezar apuntar a un crecimiento sostenible.

octubre - noviembre 2012 â&#x20AC;˘

ENFOQUE

INDEG Escuela de Gerencia

Importaciones Perú

Por: Esteban Andrade Director de Operaciones INDEG esteban-andrade@indeg.edu.ec

* Los casos de INDEG reflejan una circustancia real, a la que se exponen los ejecutivos en la gestión empresarial.

ebastián había llegado el día lunes temprano a sus oficinas como lo hacía de manera habitual. Inició su día programando algunas actividades para la semana y otras que debía atender el mismo día lunes con alguna urgencia. Todo parecía indicar que sería una semana sin mayores sobresaltos. Sin embargo, una llamada telefónica estaba por cambiar su agenda de trabajo para la semana de manera inesperada. Se trataba de la llamada de Alonso, representante de la empresa Importaciones Perú que importaba sus productos al Perú desde hace varios años y que le indicaba que en ese momento estaba en Quito y deseaba reunirse con él luego de una hora aproximadamente. Dada las cordiales relaciones con Alonso, a quien consideraba su amigo y era su principal importador en el Perú, Sebastián aceptó de inmediato la reunión. Le manifestó su asombro por lo inesperado de la visita y se ofreció ir a buscarlo al hotel. Esto no fue aceptado por Alonso, quien prefirió llegar por sus medios a las oficinas en el tiempo indicado. Luego de colgar el teléfono, Sebastián no comprendía el por qué de esta

visita. No había sido programada y mucho menos esperada de esta manera. Se trataría de una visita de cortesía o había algún otro objetivo que ese momento no comprendía.

Antecedentes Comerciales. Sebastián es el representante de una empresa industrial en Ecuador, que desde hace 10 años había iniciado bajo su supervisión el proceso de internacionalización de sus productos. Inicialmente los esfuerzos se centraron en Chile y Perú y luego de casi un año de trabajo logró comercializar sus productos por medio de importadores directos en estos dos países. Posteriormente el proceso de internacionalización lo llevó a desarrollar con éxito otros mercados en países de Centro América, El Caribe y Sur América. A la fecha eran ya doce países donde tenía actividades comerciales de exportación. Luego de algo más de nueve años de trabajar en el mercado Peruano, las exportaciones a este país representaban alrededor del 13% del total exportado. Importaciones Perú había sido desde el inicio su importador y principal cliente. Como decía Sebastián,

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fue una empresa que confió en la industria Ecuatoriana y empezó a trabajar con sus productos. Si bien como en toda relación comercial hay dificultades, éstas siempre se habían superado con el trabajo y apoyo de las dos partes. De hecho las ahora ya relaciones personales con Alonso eran muy cordiales. Como resultado, las exportaciones al Perú habían venido creciendo a lo largo de los años. Los problemas parecían haberse siempre superado exitosamente. Importaciones Perú, importaba una de las dos líneas de producto que se fabricaban en Ecuador. Si bien sus compras eran importantes y significativas, siempre se habían negado a la adquisición de productos de la otra línea de producción, la cual compraban a un fabricante en Bolivia. De las investigaciones de mercado realizadas, las compras de Importaciones Perú estaban divididas en 50% a cada empresa y cada una con una línea de producción diferente. Esto llevó a Sebastián a buscar nuevas alternativas de otros importadores para el mercado del Perú. Luego de muchos intentos fallidos, logró que dos empresas se interesaran en sus productos e iniciaran actividades de importación para la comercialización directa. Una de ellas en la misma línea de productos de Importaciones Perú y la otra en la línea de productos que no compraban y que no había logrado colocar en ese mercado hasta entonces. Estas dos empresas tenían a la fecha dos años de importar desde Ecuador y en más de una ocasión Sebastián había recibido información (por alguno de ellos) que indicaba de encuentros en clientes comunes en el mercado con Importaciones Perú, causando algún contratiempo. Las compras de estas dos empresas representaban para Sebastián al momento el 25% de lo despachado al Perú. Su crecimiento había sido sostenido y mucho más rápido que Importaciones Perú desde su arranque. Todo indicaba que tendrían un importante potencial de mercado futuro. Paralelamente Importaciones Perú, si bien había manifestado algún malestar no había decrecido en sus compras. Todo lo contrario, había crecido al parecer presionado por los otros importadores. Por otro lado, nuevamente las investigaciones de mercado indicaban que las importaciones totales de Importaciones Perú frente al tamaño del mercado del Perú no representaban más allá del 5% del total del mercado para la línea de producto que compraba a Ecuador y un 7% para la línea que importaba desde

CASO DEL MES

Bolivia. Había mucho mercado por desarrollar y donde crecer. “Hay que hacer las gestiones de mercado que correspondan”. Era una frase que reiteradamente Sebastián expresaba a sus importadores, al tiempo de reiterarles su apoyo en actividades conjuntas que apoyen su labor. Los tres importadores actuales en el Perú, importaban los productos en la misma calidad y con la misma marca.

La Visita del Día Lunes Efectivamente una hora luego de cerrar la llamada telefónica de Alonso, éste se presentó en las oficinas de Sebastián. De inmediato entablaron un diálogo muy cordial, como siempre había sido la tónica de sus reuniones. Pasados pocos minutos de conversar, Alonso inicio la exposición de los verdaderos motivos de su sorpresiva visita a Quito y de la reunión solicitada a Sebastián. Arrancó realizando una remembranza de lo que habían sido los algo más de nueve años conjuntos de trabajo, la manera como se había solventado dificultadas y como todo ello permitió que el producto fabricado en Ecuador hoy tenga aceptación en el mercado peruano. Reiteró mucho el apoyo y compromiso que había ofrecido al producto para superar dificultades. Inmediatamente manifestó su incomodidad por la presencia de otros importadores de los productos fabricados por la empresa dirigida por Sebastián en el Ecuador. Explicó las dificultades de mercado que causaba el tener a tres importadores y que en muchas ocasiones llegaban a los mismos clientes. Le explicó como en más de una ocasión la disputa por el cliente había terminado en una guerra de precios que no beneficiaba a nadie. Ante esto, Alonso planteó a Sebastián un nuevo escenario de trabajo. Solicitó que lo nombre distribuidor exclusivo para el Perú de sus productos y que estos dos importadores pasen a ser sus clientes bajo un modelo preferente de precios y condiciones. Habló de evaluar la opción de comprar las dos líneas de productos a Ecuador, dejando en un plazo por acordar la importación de productos desde Bolivia. Es decir, trabajar ciento por ciento con el producto fabricado en Ecuador, usando la marca que venía trabajando desde el inicio. Ante esto, Sebastián realizó varias preguntas, tendientes a medir el compromiso que tendría este nuevo modelo de negocio. A ello Alonso le reiteró su compromiso, dijo INDEG Escuela de Gerencia

estar dispuesto a fijar metas de compras y crecimiento; a introducir la nueva línea de productos, a manejar de manera coordinada la marca para el Perú; pero todo esto condicionado a la importación exclusiva. También indicó que de no darse paso a este pedido, iniciaría un proceso de cambio de proveedor, dejando la importación desde Ecuador, sin especificar sus alternativas. El tener un importador exclusivo era un modelo comercial que nunca había usado y el cual no tenía definido en sus políticas. Por otro lado, le llamaba la atención la reacción de Alonso. Los problemas en el Perú no parecían tan graves entre los importadores para que actúe de esa manera. ¿Qué estaba pasando con el proveedor de Bolivia?. ¿Había algo que no sabía y por ello quería Alonso dejarlos?. Nunca habló de mantenerlo en caso de que no se acepte su propuesta. ¿Había entonces un tercer proveedor del que no tenía conocimiento? ¿Qué estaba pasando con los otros fabricantes peruanos de estas dos líneas de producto?. Alonso se mostraba muy confiado de poder crecer en el mercado peruano. Las compras de Importaciones Perú habían crecido sostenidamente y parecían haberse incrementado por la presión de nuevos importadores - competidores. Esto era positivo y de alguna manera regula el mercado, especialmente en los precios de venta al público sobre los que no tenía control y en más de una ocasión recibió noticias de que eran elevados. La presencia en este mercado (5%), si bien era importante, pero estaba muy lejos de ser representativa. Por otro lado, el que Importaciones Perú se comprometa a trabajar las dos líneas de producto, representaba un crecimiento en ventas del 100% y un incremento importante de participación de mercado. Otra de las preocupaciones de Sebastián era el real crecimiento futuro que tendría Importaciones Perú en su mercado al estar solo. No había mejorado su infraestructura comercial para ello y no propuso cambios que garanticen una mayor cobertura de mercado. Le inquietaba el uso de la marca y su posicionamiento futuro en este mercado. Podrían buscarse opciones para este mercado con otras calidades y marcas para sus productos, pero no estaba seguro que los importadores adicionales lo aceptarán. Aunque no existía ningún acuerdo comercial firmado con Importaciones Perú, las circunstancias de desarrollo del mercado peruano lo habían mantenido como único 20

importador por siete de los nueve años de trabajo. Esto para Alonso era casi una declaratoria de exclusividad que Sebastián debía respetar y formalizar. Sebastián se comprometió con Alonso a visitarlo en aproximadamente tres semanas posteriores con el fin de conversar y tomar una decisión sobre su propuesta. Buscaba con esto tener algo de tiempo para pensar lo conversado y también tiempo para investigar el mercado y descubrir lo que consideraba no sabía que estaba pasando en el Perú y muy particularmente con Importaciones Perú. Era también necesario conversar con los otros importadores y tener su criterio sobre el mercado. No valía la pena alertarlos sobre la visita de Importaciones Perú sin tener claros criterios de una decisión. Alonso aparentemente quedó tranquilo luego del diálogo y le informó que al día siguiente en horas de la mañana retornaría al Perú. Su viaje había tenido cómo único propósito esta reunión. Sebastián sabía que debía moverse rápidamente si quería solucionar este problema. No sabía aún qué decisión tomar y cómo enfrentar esta negociación inesperada.

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CASO DEL MES

Comentario 1 Por: Henry Basantes

marketing@chfarina.com Repasemos los antecedentes: en el historial vemos que las otras 2 empresas han crecido sólidamente en los dos últimos años y en contraste Importaciones Perú que estuvo en solitario 7 de los 9 años y que ha tenido un modesto crecimiento, repentinamente exige exclusividad y promete un despunte incluso asumiendo cupos, metas y resultados -sin aparentes garantías que avalen su exigencia/promesa. Evidentemente después de una indispensable investigación del mercado del Perú con entrevistas con los otros 2 importadores en el tiempo ganado y con la información mencionada, sugiero plantear una propuesta que tome lo mejor de la situación.

de cada acuerdo para así demostrar compromiso y lealtad, pero sobre todo transparencia y planificación. Si bien es tentadora y cómoda la opción de crecer significativamente la participación de tus productos a través de un distribuidor exclusivo y hacerte “fácil” la tarea de aumentar tu actual 5% en ese mercado, es oportuno recordar la expresión “no pongas todos tus huevos en un solo canasto…” y claro está reforzar y dar distintivos a cada canasto para que tus huevos tengan mayor demanda.

Así: ofertar y persuadir a Importaciones Perú –en 1era instancia- una exclusividad regional para la línea que ellos ya manejan y de aceptar incluir la línea adicional –esto para no perder de vista el mercado y su respuesta a nuestros productos- dando como valor agregado el involucramiento en el desarrollo de una fuerza comercial sólida y capacitada; además de una clara política de precios preferenciales mejorables en base a resultados y objetivos medibles en tiempo – basados en los números actuales contrastados con los números de los otros 2 importadores-, y finalmente en la negociación dar énfasis al beneficio, aquí sí con exclusividad de personalizar las dos líneas para el aliado regional. Independientemente de la respuesta de Importaciones Perú a nuestra contrapropuesta ofreceremos similares alianzas regionales a los otros 2 importadores, eso sí respetando y blindando legalmente las características

PERFIL Ingeniero Comercial de la Universidad Católica de Quito/ Maestría en Marketing y negociación en la Universidad de Belgrano (Buenos Aires). Actualmente trabaja como Gerente de Marketing y Comercialización del Grupo Ch Farina.

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Comentario 2 Por: Pablo Acosta Jaramillo pacostaja@gmail.com

En todo proceso de negociación, más aún, cuando existe un planteamiento de una de las partes en relación a un posible nuevo escenario en determinadas condiciones del negocio, la clave radica en la preparación de la Negociación. Preparar adecuadamente el proceso y la negociación como tal, es el mejor camino para poder llegar a cumplir los objetivos planteados, de ahí que la decisión de Sebastián, sobre evaluar las condiciones propuestas y darse el tiempo necesario para poder investigar el mercado y sus condiciones actuales, le permitirá establecer claramente sus objetivos y por ende, su mejor alternativa ante el posible acuerdo.

es lo que nos permitirá alcanzar los mejores acuerdos posibles y poder cumplir con el MAAN (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado). Adicionalmente, hay que establecer de la misma manera, la información que estamos dispuestos a otorgar durante el proceso; siempre considerando que esta información debe apuntalar la consecución de los posibles mejores acuerdos; y así, una vez definidos los intereses comunes, establecer las estrategias que se quieren implementar para la consecución de los objetivos del negocio.

Resulta importante destacar, que dentro del proceso de negociación los planes de colaboración, son precisamente, los que mejores resultados pueden dar a las partes involucradas, sin embargo; normalmente dentro de estos procesos encontramos posiciones de las partes y no intereses comunes, que conlleven a resultados satisfactorios, sino se considera, esa errónea concepción de que la única manera de ganar una negociación es que la otra parte pierda. Ahora bien, para poder establecer estos planes colaborativos entre las partes, la información que se maneje dentro del proceso, es vital; ya que justamente la falta de información o la falta de certeza sobre la información que manejamos de la otra parte, es lo que crea la necesidad de negociar1. Por lo tanto, obtener la mayor cantidad de información posible sobre la otra parte, en este caso; sobre el mercado, las condiciones de la competencia, la situación de otros proveedores,

Nota

1 Tomado del material elaborado por el Prof. José Antonio Carrión. Universidad de Alicante. 2007

PERFIL Licenciado en Administración de Empresas. PUCE. MSc Marketing Management. Ginebra-Suiza y EMBA Universidad Francisco de Vitoria. Madrid-España. Ha realizado varios cursos de especialización en Mercadeo, Ventas, Dirección Comercial y Habilidades Gerenciales. Actualmente trabaja como Gerente de División en GrupoFarma del Ecuador.

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ENTREVISTA

Negociación de Software Empresarial Entrevista a Antonio Sánchez Presidente Asociación Ecuatoriana de Software, AESOFT

Entrevista por: Ma. Cristina Ramírez Flores

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1. Breve reseña acerca de la AESOFT

a AESOFT nació en el año 1995, es un gremio que aglutina a las empresas más importantes de desarrollo del software en el país, somos alrededor de 150 miembros de un total de 600 empresas que hay a nivel nacional. Como presidente de la AESOFT ya estoy alrededor de 5 años, este es mi segundo periodo. La AESOFT se enfoca básicamente a ver cómo a través de nuestras acciones consolidamos al sector del software. Hoy en día este sector, es muy importante dentro de las estrategias productivas del Gobierno, de hecho el Gobierno determinó diez sectores productivos y dentro de éstos dio un fuerte énfasis al sector productivo de servicios como lo es el software. Adicionalmente, a través del MIPRO (Ministerio de Industrias y Productividad) se logró que el sector del software no solo esté dentro de los sectores estratégicos sino que pertenezca a un sector transversal, porque a la final los servicios y productos que ofrecemos se aplican a todas las industrias y de hecho todas requieren optimizar procesos, automatizarlos y manejar de mejor manera la información. Esto se puede lograr con la ayuda del software. En el año 2009, la AESOFT trabajó con el Ministerio Coordinador de la Productividad y realizó un plan estratégico, que incluye siete líneas estratégicas entre ellas: calidad, capacitación, certificación, inclusión social, entre otras. Sobre estos ejes se han ido trabajando y hoy en día la AESOFT a parte de tener un directorio tiene comisiones, que permiten abrir varios frentes para fortalecer al sector. El sector del software tiene una proyección muy importante, ya que desde el 2005 hemos ido creciendo alrededor de un 24% de forma anual tanto en ventas locales como en exportación. Más o menos las ventas anuales al 2011 son 80 millones de dólares y 40 millones de dólares en exportación.

Nosotros lo que ofrecemos es un servicio, esta es un industria altamente competitiva, donde nos basamos mucho en el tema de conocimiento. El principal insumo que nosotros tenemos es el capital humano. referencias de clientes anteriores y esto es una ventaja. Es decir, se depende mucho de las estrategias que se han utilizado en los clientes. Si tu sistema al final tiene las mejores tácticas empresariales, esto significa que otros colaboradores del mismo sector van a poder hacer uso de estas tácticas, porque el sector del software es relativamente pequeño.

3. ¿Cuáles son las estrategias de marketing para vender software? Lo más importante es visualizar y hacer un análisis de cómo nos ha ido en proyectos anteriores. Las empresas de software no venden productos masivos, sino que manejan soluciones y proyectos. Cada producto ofrece servicios complementarios, para que el sistema esté en marcha. Entonces la labor de marketing no es solo promocionar el producto, sino también la capacidad que tiene la empresa, las certificaciones que posee la misma, la experiencia, los clientes que se manejan y las alianzas estratégicas. Adicionalmente, se pueden realizar eventos, que tienen el objetivo de presentar los productos. El marketing en el sector del software es un marketing especializado de acuerdo al producto que se tiene, también se maneja el marketing a través de las redes sociales.

2. ¿Qué características y ventajas poseen los servicios intangibles, en este caso el software?

4. ¿Qué pasos se deben seguir para que una negociación de servicios intangibles, como es el software, se lleve con éxito?

Nosotros lo que ofrecemos es un servicio, esta es un industria altamente competitiva, donde nos basamos mucho en el tema de conocimiento. El principal insumo que nosotros tenemos es el capital humano. Cuando uno va a un cliente, lo que está transmitiendo son experiencias. Entonces la ventaja de vender un servicio intangible, es que mucho se vende a través de

Hay varias metodologías que se pueden manejar, yo creo que dentro de estas metodologías lo primero que se debe identificar es, cuál es la base de potenciales clientes que uno va a manejar. Cuando esto está identificado, se debe tener un acercamiento para saber las necesidades puntuales que tienen los clientes. La venta del software no se da con una primera visita a nuestro cliente, sino

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que es todo un proceso, dependiendo de la complejidad del proyecto. De este modo, en resumen lo primero que se debe hacer es identificar los clientes potenciales, identificar sus necesidades y presentar una solución a las mismas. Luego de eso se presenta el producto, se presenta la oferta, se procede al análisis de la misma conjuntamente con los procesos de negociación y finalmente se procede al cierre del contrato.

5. ¿Según su opinión, qué características debe tener un buen negociador? La persona que está negociando no solamente tiene que ser un experto en el tema del producto, sino que tiene que tener mucha habilidad para llegar al cliente final, tiene que generar un valor agregado. Por lo tanto, el negociador tiene que tener conocimiento del producto y tiene que tener conocimiento conceptual de lo que está vendiendo. La negociación involucra el producto, los servicios, los recursos de los que se dispone, el cronograma, condiciones de forma de pago y la garantía. Por esto, es importante que el negociador sea muy intuitivo, tiene que saber llegar al cliente, llegándose a convertir en un asesor técnico.

6. ¿Cómo saber cuál es el momento más oportuno para una expansión de ventas de software, en el mercado internacional? Las barreras de entrada para crear una empresa de software tanto para ventas locales como internacionales son mínimas, que quiero decir con esto, que una persona puede crearse una empresa de software y la inversión no es muy alta. De este modo, se cuenta con todos los equipos necesarios para crear un producto, pero hay que tomar en cuenta que el desarrollar un producto no te garantiza el éxito, porque en la industria del software hay varias etapas: análisis, diseño del producto, desarrollo del producto, pruebas de calidad, implementación del producto, entre otros. De este modo, cómo determinar si una empresa está preparada o no para exportar, yo pienso que primero se debe tomar en cuenta ciertas variables como: certificación, personal capacitado y la experiencia que se haya tenido en el mercado local. Yo siempre pongo un ejemplo, el software es igual que los jugadores de fútbol, puede existir un excelente jugador que va a jugar en el exterior, pero si tiene una vida desordenada y no cumple las reglas, por más buen jugador que sea regresa a su país y puede dar buenas

ENTREVISTA

o malas referencias al resto de los jugadores. Lo mismo es en el software, se puede tener un buen producto pero si no se adapta a las necesidades del cliente el producto va a fracasar.

7. ¿Me podría ofrecer cifras que demuestren la expansión internacional que ha tenido la venta de servicios intangibles (software)? Hemos vendido casi doscientos millones de dólares anuales, con un crecimiento del 24% anual, somos alrededor de 600 empresas de software que generamos alrededor de 8000 plazas de trabajo, además continuamente estamos capacitando a nuestro personal. En cuanto a la exportación, se está exportando alrededor de 40 millones de dólares anuales.

La persona que está negociando no solamente tiene que ser un experto en el tema del producto, sino que tiene que tener mucha habilidad para llegar al cliente final, tiene que generar un valor agregado.

PERFIL Ingeniero en Sistemas/ MBA. Gerente General de Carrasco y Asociados y Presidente de Asociación Ecuatoriana de Software

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OPINIÓN

on el fin de escribir este artículo he revisado varios textos sobre negociación, un tema en todo momento vigente y para todas las actividades que desarrollamos los seres humanos. La mayor parte de la información y criterios de este artículo se basan en el libro “Negociación, Arte Empresarial” de Andrés Zapata, un prestigioso consultor empresarial. Hay varias definiciones de negociación, revisemos un par de ellas para ilustrar el tema: “Es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay unos intereses compartidos y otros opuestos” (William Ury). “La negociación es un proceso conjunto en el cual cada parte intenta lograr más de lo que podría conseguir actuando por cuenta propia, sin dañar los intereses del otro” (Roger Fisher). De estas definiciones se deduce que la negociación involucra la relación entre personas, que genera un vínculo entre ellas, que se basa en una mutua satisfacción. Esto nos lleva a identificar a la negociación como el arte de persuadir y convencer basados en la aceptación y satisfacción de nuestro oponente. Una adecuada negociación se basa en la verdad y en la transparencia de lo que se dice y lo que se espera, pues solamente así se logrará la satisfacción de las partes. Lo contrario sería engañar, omitir, ocultar, lo cual generaría únicamente insatisfacción y rechazo. Recordemos esa frase célebre que nos enseñó Jesús: “La verdad os hará libres”, la libertad que podemos ostentar en base de la verdad nos abre un amplio espacio y nos ofrece las herramientas necesarias para actuar ante cualquier circunstancia, positiva o negativa, derivada de una negociación.

Negociación Por: Jorge E. Segovia Vicepresidente, Administrativo y Financiero Industrias Ales C.A. JSegovia@ales.com.ec

En todo proceso de negociación es fundamental entender el entorno en que se actúa y los actores que intervienen, deben evitarse lugares poco propicios, y estar claros que las personas involucradas son las interlocutoras válidas, estos son elementos que ayudan al éxito de una negociación. También es fundamental en un proceso de negociación el conocer debidamente cuál es el negocio que se está promocionando, y compatibilizarlo con los intereses de la contraparte, para ello se requiere un alto grado de entendimiento. Es común escuchar “yo vendo ropa y accesorios” cuando el negocio real es “mejorar la imagen de las personas a través de productos como...“ Un adecuado entendimiento nos llevará a ofertar en mejor forma un producto o servicio, y si adicionalmente tenemos un muy buen conocimiento de los intereses y necesidades de la contraparte, los acuerdos no se harán esperar. Con este análisis es posible construir y definir INDEG Escuela de Gerencia

estrategias para impactar y asegurar una reacción positiva de la contraparte, y así se evitarían errores que alejarían las posibilidades de acuerdos. Otro elemento importante en materia de negociación es conocer y aprovechar el perfil del negociador que hay en cada uno de nosotros, pues existen varios factores que influyen en el comportamiento y en las reacciones de las personas. Se han identificado cuatro tipos de negociadores: • Negociador promotor es aquel que se basa en sus habilidades sociales, le gusta ser reconocido y se siente satisfecho ante los aplausos. Son buenos promocionadores y les gusta relacionarse. Basa las decisiones en sus emociones e impulsos, siente que su manera de ser lo va a sacar adelante, le gusta la ruta fácil. • El negociador soporte que se caracteriza por ser abierto y sentimental, se respalda en el valor de la amistad. Son consentidores y aduladores, siempre están disponibles para los demás. Un soporte es un negociador blando, no le preocupa ceder a sus intereses con tal de hacer sentir bien al otro. • Negociador controlador que se caracteriza por la frialdad en sus relaciones, se basa más en la razón, es pragmático y concreto en su comunicación y está orientado al objetivo. El controlador es organizado y planifica sus estrategias, es la forma como resuelve las dificultades y logra los objetivos. • El negociador analítico se respalda en su conocimiento y experiencia, y se relaciona con las personas a través de la información. A menudo son indecisos ante situaciones que requieren compromisos o asumir riesgos, muchas veces analizan tanto que se paralizan y no actúan. Se han identificado varios estilos de negociadores según la geografía, todos ellos enmarcados en la categorización antes descrita. Los latinoamericanos caracterizados por el regateo, presentan varias alternativas, ven a su contraparte como un amigo y acostumbran cerrar los negocios en ambientes de camaradería. Los anglosajones son monotemáticos y realizan sus negociaciones alrededor de contratos y cláusulas de cumplimiento; ven a la contraparte con frialdad, con una visión de negocio exclusivamente. Los europeos representados por los franceses ven a la contraparte como un rival, basan sus decisiones en un profundo análisis del entorno y los actores, son monotemáticos, fríos e incisivos. Los orientales representados por los japoneses tienen un perfil exclusivo, en el cual su cultura juega un papel importante; aplican un estilo de negociación integrativa, dedican mucho tiempo 28

Una adecuada negociación se basa en la verdad y en la transparencia de lo que se dice y lo que se espera, pues solamente así se logrará la satisfacción de las partes. en conocer y escuchar a la contraparte, estructurando acuerdos ganar-ganar que conducen por lo general a negociaciones largas y duraderas. Finalmente tenemos a los negociadores del medio oriente, reconocidos por ser buenos negociadores gracias a sus originales prácticas, ven a la contraparte con un gran aprecio y siguen un protocolo tradicional con sus clientes, basan sus negocios en la palabra y consideran que faltar a la palabra es una deshonra. La negociación es un proceso que sigue varios pasos, cuya ejecución ordenada le llevará al éxito deseado. • Empieza por la prospección de clientes y mercados objetivo, etapa en la cual se elige a la contraparte. • Continúa con despertar el interés y la atención de los clientes a través de estrategias de comunicación. • Luego viene la presentación de los servicios o productos, etapa en la cual se requiere mucha preparación, aquí no se admiten improvisaciones, pues no hay una segunda oportunidad para una primera mala impresión. • A continuación la etapa del convencimiento que es el punto clave, cuándo deben estar claras las bases de la negociación, cuándo se debe identificar que el interlocutor tiene el adecuado nivel de autoridad para decidir, cuándo se debe aplicar el poder como la capacidad de influir, y cuándo se deben identificar los conflictos que pueden obstaculizar los acuerdos. • La etapa de cierre define el éxito de una negociación • El seguimiento es fundamental para lograr la fidelización, genera en la contraparte satisfacción y reconocimiento, y muy probablemente será la referencia para nuevos negocios. ¿Cómo se define usted? ¿Cómo realiza sus negociaciones? Posiblemente en la práctica aplica todos los conceptos aquí planteados y ha tenido éxito. Espero que la lectura de este artículo sea útil para afianzar sus bases de negociador.

La negociación involucra la relación entre personas, que genera un vínculo entre ellas, que se basa en una mutua satisfacción.

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STRATEGY

Mediation

By: Ana Carolina Donoso Bustamante Secretaria Arbitral del Centro de Arbitraje y Mediación de la Cámara de Comercio de Quito, del Centro de Arbitraje y Mediación de la Cámara Ecuatoriano-Americana y del Centro de Arbitraje y Mediación de la Cámara de la Construcción

onflict is inherent to human interaction, and it may happen among individuals, groups, institutions or communities. There are many ways to react towards conflict, and the most common are: confrontation, evasion, submission or taking the case before court. But the most effective and cost-efficient answer to conflict may be through the use of alternative methods for its resolution1, among them mediation. The intention of this article is to point out three core ideas related to mediation. First, analyze the definition and some interesting aspects of the method. Second, confront the concept of mediation with another alternative method: arbitration, in order to distinguish particular features of both. Finally, show some statistics of an important mediation center in Quito, in order to prove the practical utility of such method. Mediation is an assisted form of negotiation. To negotiate means to use a process intended for the search of consensus, only among the parties involved in a particular conflict, by searching for the interest lying underneath. Therefore, the basic difference between negotiating and mediating is that a third person, called the mediator, intervenes to help the parties involved to find their own solutions. The most important job of the mediator is motivating communication among the parties, helping them to recognize and express the problem, and then searching for possible solutions2. The Ecuadorian Constitution (issued in 2008) recognizes mediation in article 190, and the method is regulated through a specific law3, dating back to 1997. Law defines mediation as a procedure for conflict resolution INDEG Escuela de Gerencia

Mediation has proven a very useful mechanism of conflict resolution, especially for commercial cases. The Commercial Chamber of Quito has one of the most popular Mediation and Arbitration Centers, credited by a Swiss firm with ISO 9001 for good process management. In the Commercial Chamber of Quito’s Mediation and Arbitration Center, the evolution of successful mediation is evident with a 15-year experience. As shown in the chart below, cases of mediation in the above-mentioned center have increased in the last years, as well as the successful amount of agreements reached by diverse parties in conflict. It is 30

achieved voluntarily by the own parties themselves, and this fact is reflected in a 70% degree of fulfillment. A mediation act has the same legal effects as a judgment from a common justice judge, and is enforceable in the same way.

350

300

250

200 Cases received Cases abandoned Total agreement Act of impossible agreement

150

100

In conclusion, mediation has become one of the most efficient ways of solving specific conflicts, which include an important matter to remember: the agreement is

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Mediation is a very technical procedure, in which the mediator must be prepared to handle very different situations and use diverse techniques and mechanisms to favor communication among the conflicting parties. Mediation differs from arbitration in the fact that the first one is conducted by a third impartial person who facilitates communication, but does not decide. However, in arbitration, the arbitrator, through a procedure similar to a legal process, resolves the conflict, and the parties must accept his opinion. In order to submit cases to arbitration, the parties (whether before or after the conflict rises), must voluntarily express their will to use the method, instead of common justice6.

also important to consider that the number of cases that are abandoned has decreased, which implies that it is more common every day that parties involved in particular cases choose mediation and don’t desist until they sign an act of impossible agreement, previous to litigation.

1998

in which the parties, assisted by a neutral third person called mediator, endeavor a definitive voluntary agreement on the matter to be settled4. Ecuadorian law foresees the possibility of taking a case through administered mediation on an authorized mediation center, or through an independent one, with authorized mediators5.

Mediation has become one of the most efficient ways of solving specific conflicts.

Notes 1 In this case, the word “alternative” implies not using the State’s judicial system. 2 An important academic discussion among mediators is whether the mediator is, or should be, able to give council to the parties or propose possible solutions. Some mediators think that the job is limited to motivation of the parties in searching for answers by themselves with the use of several technical tools. On the other hand, there are mediators who consider it necessary for them to propose solutions and bring the parties together in order to see mutual benefits in the agreements. The answer to this dilemma can be found in the mediator’s style and techniques, as in the type of case taken to mediation. It is very important to consider the huge difference between mediation in a family legal case and a commercial case. 3“Ley de Arbitraje y Mediación”, “Registro Oficial” No. 145, September 4, 1997, and its codification on 2006. 4 It is important to note that only transactional matters can be object of mediation. 5 Administered mediation is safer than an independent mediation. Authorized centers are permanently concerned in including the best mediators available, and are therefore able to guarantee a high quality of the service. For these reasons it is highly recommended to prefer administered mediation, rather than independent, in order to obtain a secure agreement, which will be more easily enforced if not voluntarily fulfilled. It is important to consider that the quality of the mediator is very important to reach an efficient and satisfactory mediation with viable agreements. 6 The most common way to submit conflicts to arbitration is using an arbitration clause within a contract. For mediation purposes it is very important to mention that the arbitration clauses are protected by the principle of independence from the rest of the contact’s clauses. This is intended to assure that, even though the contract may be declared null and void, the arbitration clause remains valid.

octubre - noviembre 2012 â&#x20AC;˘

FAMILIA

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“Matrimonio: alianza por la cual el hombre y la mujer se entregan y se aceptan mutuamente.” “Carta a las Familias, Juan Pablo II, 1994, Año de la Familia”

l ser el matrimonio una alianza, esa relación matrimonial es una relación real, desde los hechos sociales, desde las culturas –nuevas o viejas–, desde las posiciones subjetivas, desde las teorías filosóficas o doctrinas jurídicas, porque lo que realiza la sociedad matrimonial es el acto personal de un sujeto que, por pertenecerse a sí mismo, se entrega en un acto de libertad o disposición de si, a otro que se da de la misma manera; actos que son cabalmente los más definitorios de la persona. Persona es precisamente eso “manifestarse por si mismo y no por otro”. Así que el matrimonio o donación recíproca, antes que carácter natural, cultural, ideológico, sociológico o jurídico, tiene carácter estrictamente personal.

El matrimonio-contrato Siendo el contrato el consentimiento de dos o más personas sobre un mismo objeto, que produce unas obligaciones de justicia para dar, hacer u omitir una cosa en favor de otro y, teniendo el matrimonio los elementos indicados, éste debe ser denominado contrato, ya que, en efecto, en el matrimonio se encuentran:

1. Como personas, hombre y mujer 2. Como consentimiento, el conyugal 3. Como objeto, el ius in corpus (derecho sobre el

cuerpo) 4. Como obligaciones, las derivadas del derecho perpetuo y exclusivo sobre el cuerpo, en orden a los actos de por sí aptos para la generación de la prole.

El Concilio Vaticano II califica al matrimonio como un contrato sui generis (único, singular y excepcional), para diferenciarlo de los demás contratos por tener, independientemente de su carácter sagrado, otras especificaciones:

El matrimonio no es, para un cristiano, una simple institución social, ni mucho menos un remedio para las debilidades humanas: es una auténtica vocación sobrenatural. 32

Contrato y Compromiso Matrimonial Por: Ginger Riofrío y Enrique Altamirano Moderadores del IMF info@imf.ec

diciembre 2012 - enero 2013 •

FAMILIA

Para que haya matrimonio no se requiere un acuerdo de voluntades cualquiera, sino un consentimiento matrimonial dirigido a crear una comunidad de vida entre los esposos con el fin de asumir los fines propios y específicos del matrimonio

1. Es un contrato natural. 2. Solo puede existir entre un hombre y una mujer. 3. El consentimiento personal conyugal no puede ser

suplido por ninguna potestad humana. 4. Es pacto bilateral (un acuerdo concertado entre dos partes, cada una de las cuales posee la capacidad para celebrar tratados y establecer alianzas). 5. Los derechos nacidos del matrimonio son personalísimos e intransferibles, ilimitados e independientes de toda autoridad pública. 6. Su esencia, cualidades y fines no pueden ser alterados por las partes. 7. Es perpetuo por su propia naturaleza. 8. A diferencia de los demás contratos no es rescindible –dejar sin efecto un contrato– una vez consumado, pues los otros contratos pueden hacerlo por el mutuo acuerdo o por la voluntad de una de las partes si hay causa legítima.

Matrimonio núcleo familiar Definimos a este compromiso matrimonial como el núcleo familiar que crea las más sólidas e íntimas relaciones interpersonales, porque están fundadas en el amor verdaderamente personal que lleva a los cónyuges a darse y entregarse mutuamente en alianza permanente. La unión conyugal permanente fiel y abierta a la fecundidad es ante todo una realidad natural, es decir, la esencia y la estructura básica del matrimonio se derivan de la misma naturaleza humana1. Para que haya matrimonio no se requiere un acuerdo de voluntades cualquiera, sino un consentimiento matrimonial dirigido a crear una comunidad de vida entre los esposos con el fin de asumir los fines propios y específicos del matrimonio, es decir formar un consortium omnes vitae –una familia para toda la vida–.

Conclusión: El matrimonio no es, para un cristiano, una simple

institución social, ni mucho menos un remedio para las debilidades humanas: es una auténtica vocación sobrenatural. Sacramento grande en Cristo y en la Iglesia, dice san Pablo, y, a la vez e inseparablemente, contrato que un hombre y una mujer hacen para siempre, porque –queramos o no– el matrimonio instituido por Jesucristo es indisoluble: signo sagrado que significa, acción de Jesús, que invade el alma de los que se casan y les invita a seguirle, transformando toda la vida matrimonial en un andar divino en la tierra. Los casados están llamados a santificar su matrimonio y a santificarse en esa unión –en su contrato–.

Compromiso… Un matrimonio comprometido vive, planifica y reacciona de forma acertada para conseguir sus objetivos propuestos y sacar adelante su proyecto familiar. ¿Cómo hacerlo…? • Relación de mutuo respeto • Avivar el Amor • Cuidar todos los aspectos de la relación • Disfrutar el momento de pareja • Ser cariñosos y cuidarse entre si

Bibliografía Carta a las Familias, Juan Pablo II, 1994 Año de la Familia Catecismo de la Iglesia Católica, 1993 Matrimonio, Familia y Cultura, Patricia Alzate Monroy, 1997 Es Cristo que pasa, Josemaría Escrivá de Balaguer, 1973

Notas 1 “Por su naturaleza misma, la institución misma del matrimonio y el amor conyugal están ordenados a la procreación y a la educación de la prole y con ellas son coronados como su culminación”. Catecismo de la Iglesia Católica, No.1652

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Programa de Escuela de Ventas Por: Miguel Caisapanta Mejía Jefe Administrativo La Casa del Cable mcaisapanta@casadelcable.com Es gratificante comentarles que, la experiencia otorgada en el programa “Escuela de Ventas” ha sido de un alto valor para mí y mis compañeros de trabajo de la Casa del Cable, se ha visto cambios significativos primero en la actitud de las personas dueñas del proceso de venta y también en el proceso mismo. Hemos mejorado significativamente nuestra relación con los Clientes Externos formando lazos de confianza en una relación de ganar- ganar, y sobre todo y lo más importante desde mi punto de vista buscando una permanencia de largo plazo en este mercado altamente competitivo.

Programa de Formación Profesional Administrativa Por: Paulina Espinosa Asistente de Vicepresidencia CONSORCIO PETROSUD-PETRORIVA pespinosa@cons-pp-ppys.com

El curso de INDEG me ayudado a poder aclarar más mis ideas respecto a la empresa y a las funciones que

realizó en mi cargo. No puedo decir aún que he puesto en práctica todo lo que he podido aprender del curso. Es importante que todos los mandos pongan en práctica todo lo aprendido, para poder ser un solo equipo caminando en la misma dirección, sin embargo creo que el curso nos está indicando el camino y el ritmo para seguir, el resto ya es nuestra responsabilidad.

Programa de Logística y Cadena de Valores Por: Edwin Javier Arroba Armijos Analista de Compras Sertecpet S.A. edwin.arroba@sertecpet.net

La experiencia fue enriquecedora, en mi trabajo me ayudó a disminuir tiempos de entrega entre proveedor y bodega, se programan compras continuas condicionando tiempos de entrega y calidad de producto. La empresa ganó porque ya no tiene retrasos y el proveedor me da un trato preferencial por fidelización de cliente, así como identificar cuellos de botella para una logística adecuada, practicar un manejo de los tiempos se revocó en mi diario vivir y así identificó las verdaderas prioridades, con ello asigno el tiempo necesario para cada actividad.

diciembre 2012 - enero 2013 â&#x20AC;˘

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