La Gestión Cultural como escenario de comunicación y participación ciudadana

INFORME FINAL

LA GESTIÓN CULTURAL COMO ESCENARIO DE COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA Estudio en Cali 2007-2010

Investigación de la RED DE GESTORES CULTURALES DEL VALLE Con el apoyo de Secretaría de Cultura de Cali Ministerio de Cultura Fondo Mixto de Cultura del Valle Proyecto Industrias Culturales de Cali Investigadora: Luz Stella Gil Giraldo1

Santiago de Cali, 2010 1

Comunicadora social, con maestría en Diseño Cultural de la Universidad del Valle; investigadora y docente universitaria.

Equipo asistente: Luis Alfredo Loaiza (sociólogo especialista en estadística / asesor); Héctor Fabio Rodríguez (estadístico / asesor); Dinec Adriana Domínguez (socióloga / asistente y encuestadora); Julio César Chamorro (sociólogo / asistente y encuestador); Katherine Collazos (socióloga / operadora en sistemas estadísticos); Freddy Alexander Saavedra (gestor cultural / encuestador); Victoria Eugenia Rivera (gestora cultural / encuestadora); Ricardo Beltrán (gestor cultural / encuestador); Astrid Mera (encuestadora); y, Nidia Barona (asistente).

Informes: www.redgestoresculturalesvalle.org * luzstellagil@gmail.com

CONTENIDO

La gestión cultural como campo Identificación del encuestado I. Perfil de gestores culturales en Cali II. Perfil de organizaciones culturales en Cali Ejes de análisis I. La formación del gestor cultural II. Consumos y prácticas culturales del gestor cultural III. Oficio de la gestión cultural IV. Condiciones laborales del gestor cultural V. Redes, conectividad y participación social en la gestión cultural Anexo 1. Ficha técnica de la investigación Anexo 2. Cuestionario de la encuesta Anexo 3. Cartografía de la gestión cultural en Cali, por áreas culturales Anexo 4. Tablas de análisis de tipologías Anexo 5. Inventario de programas de formación en gestión cultural en Colombia Anexo 6. Directorio de gestores culturales de Cali

La gestión cultural como campo En este estudio hemos partido de la noción de campo de Bourdieu para entender la complejidad del ámbito de la cultura y sus relaciones con otros ámbitos como lo social, lo político y lo económico, pero también para comprender cómo se ha venido configurando el ámbito de la gestión cultural y qué lugar y papel ha venido ganando en nuestras sociedades.

El campo es un microcosmos social, espacio separado y autónomo, con historia propia, sujeto a sus propias leyes. Juego donde la manera de jugar (reglas) y el éxito dependen de las condiciones dadas (capital económico, social y cultural, posiciones y propiedades incorporadas como: elegancia, desahogo, belleza) que influyen de forma diferenciada sobre los sujetos según su posición en el campo. Está constituido por un sistema de relaciones objetivas, entre los agentes que lo conforman y entre sus posiciones, que soporta y define una institución o un sujeto (p. 272); y por un sistema de tomas de posición (como sistema de oposiciones) reales y potenciales, que son la causa y el producto de un conflicto permanente (p. 345). Estas relaciones y tomas de posición se expresan en unas luchas de competencia que procuran la conservación o la transformación del campo 2. (Bourdieu).

En primer lugar, retomamos el concepto de cultura como trama de significaciones construida social e históricamente, que envuelve a los sujetos y de la que éstos no pueden prescindir; trama desde donde los sujetos otorgan sentido a su vida, construyen y deconstruyen el reconocimiento y la diferenciación, su identidad y sus maneras de ver y hacer inteligible el mundo (Williams, Geertz, Canclini). Así, la cultura se inscribe tanto en una interacción o práctica social cotidiana como en una historia o memoria colectiva –pero en una memoria viva que se renueva constantemente y que reconstruye el pasado y el presente en cada interacción–.

Desde este punto de vista la cultura no es sólo un conjunto de objetos, productos intelectuales u obras artísticas –como lo planteó inicialmente la concepción humanista–; tampoco refiere sólo al progreso intelectual y social de la humanidad –como lo estableció la sociología–; ni es sólo un conjunto de costumbres, valores o tradiciones –del que nos habla la antropología tradicional–. La perspectiva de cultura que retomamos, desde la antropología contemporánea, tiene que ver más con los procesos de construcción de sentido, de capital simbólico y de experiencias de vida de los sujetos y de sus comunidades.

El arte como microcosmos del campo cultural cobija aquélla producción simbólica que ha recibido por parte de la sociedad un valor diferenciador y de distinción, además de la categoría de institución, disciplina y profesión. Este microcosmos ejerce, al interior del campo cultural, una fuerza gravitacional y una fuerza de atracción y oposición con el resto 2

En: Las reglas del arte. Génesis y estructura del campo literario. Barcelona: Editorial Anagrama Colección Argumentos, 1995

del campo que inciden en la reorganización y configuración del mismo. Igualmente, a su interior, aparecen otras oposiciones: la del arte consagrado y el arte aficionado, que se sitúa en la lucha por la acumulación de capital cultural; y la del arte consagrado y el arte comercial, marcada por la lucha por el capital económico.

Otro microcosmos que ejerce hoy fuertes tensiones al interior del campo cultural es el de las industrias culturales, que abarca la producción simbólica de carácter industrial y de consumo masivo y se instala en una lógica claramente económica.

Así, en principio, podemos decir que el campo cultural se organiza en función de tres perspectivas que funcionan como fuerzas en tensión: la de la cultura con una imbricación social explícita –donde caben otras expresiones de cultura ciudadana y cultura en general, pero también las artes asumidas como medio para alcanzar un propósito social–, ésta perspectiva de cultura se instala en una lucha por la acumulación de capital social –y político–; otra perspectiva es la de la cultura de las bellas artes –donde caben las expresiones que responden a los cánones institucionales (la academia y ciertos círculos de opinión)– y que se mueve en función de la acumulación de capital simbólico o cultural; y, finalmente, está la de la cultura masiva –donde caben las industrias culturales–, que responde principalmente a una lógica de acumulación de capital económico.

Como vemos, el campo cultural está fuertemente atravesado por otros grandes campos de los cuales no es posible separarlo: el social, el político y el económico. La gestión cultural ejerce aquí una función tejedora y articuladora de dichos campos, ubicándose en una dimensión transversal. Y es quizás esta transversalidad la que ha hecho difícil que la gestión cultural se vea como un campo específico y como una profesión. Sin embargo, el hecho de que la práctica de este oficio responde, como veremos en este estudio, a un sistema de relaciones sociales, de fuerzas de atracción y oposición, de valoraciones, de significaciones y de lógicas particulares, nos da razones para concebirla como un campo específico, aunque por su trayectoria reciente debamos decir que se trata de un campo aún incipiente.

Replicando las relaciones de oposición y complicidad que se dan en el campo cultural y artístico, entre: Fuerza social

Fuerza económica (mercado)

Fuerza de la institucionalidad (academia) podríamos establecer una primera diferenciación de los énfasis o acentos que son visibles en la práctica de la gestión cultural: la gestión cultural de procesos sociales –que obra desde el paradigma de una cultura imbricada con otras dimensiones )de la vida social–, la gestión cultural de las artes –que obra desde el paradigma de la producción simbólica distintiva y restringida– y la gestión cultural de las industrias culturales –que obra desde el paradigma de la economía de masas–.

Ahora bien, la relación no es sólo de oposición sino también de atracción, pues, al mismo tiempo, que se tiene el ideal de trabajar por el mejoramiento de la calidad de vida y

de la convivencia en su entorno social, sus ideales pasan también por el hecho de ganarse un lugar en el mercado (aumentando su público, sus ingresos, sus puestos de trabajo o mejorando sus condiciones de producción); o por el de ganarse el prestigio en el mundo artístico. Por lo que debemos decir que estas relaciones se dan más en términos de mediación que de contradicción.

Por otra parte, la relación de estos otros campos sobre el campo cultural ha cambiado sustancialmente en las últimas décadas: La mediación de la política en la cultura –que en otros tiempos llegó a configurar escenarios alternos y de contrapeso al poder político establecido (como lo fue el teatro entre los años 50 y 70)–, ha devenido, en buena parte, en mera intervención sistemática de las diversas instancias estatales en cultura.

Y, la mediación de la economía en la cultura se hace evidente hoy en el desarrollo de las industrias culturales, pero también en el surgimiento y crecimiento de mercados para las prácticas culturales y artísticas, incluso de aquéllas que no tienen interés explícito en lo económico.

I. Perfil de los gestores culturales en Cali La población encuestada se caracteriza de la siguiente manera: Presencia equitativa de género No existe diferencia significativa entre el número de hombres y de mujeres identificados como gestores culturales.

Residentes en toda la ciudad Encontramos que en nuestra muestra hay gestores residentes en todas las 22 comunas de Cali y en 12 corregimientos cercanos (aclaramos que los corregimientos no fueron visitados ni convocados expresamente, sin embargo gestores que viven en ellos pero que trabajan en Cali, aparecieron en las reuniones convocadas). La comuna donde más se concentra la vivienda de los gestores encuestados es la 19, con un 15%; hay que anotar que esta comuna ha sufrido, en los últimos años, una transformación de sector residencial a sector con vocación en educación, deportes, salud y cultura. Seguida esta cifra de los gestores que viven en la comuna 2 –donde está ubicado San Antonio y El Peñón, conocido como los barrios de los artistas–, con un 9,7%.

COMUNA DONDE VIVE Frecuencia Porcentaje 1 5 1,5 2 33 9,7 3 27 8 4 4 1,2 5 15 4,4 6 13 3,8 7 7 2,1 8 11 3,2 9 6 1,8 10 19 5,6 11 7 2,1 12 7 2,1 13 14 4,1 14 5 1,5 15 8 2,4 16 19 5,6 17 22 6,5 18 18 5,3 19 52 15,3 20 12 3,5 21 3 0,9 22 2 0,6 51 1 0,3 52 2 0,6 53 2 0,6 54 3 0,9 57 1 0,3 59 1 0,3 60 1 0,3 61 1 0,3 62 2 0,6 63 1 0,3 64 2 0,6 65 1 0,3 No sabe / no 8 2,4

responde Total

339

100

Asimismo, esta población pertenece a los diferentes estratos sociales de la ciudad, con una marcada presencia en el estrato 3 o estrato medio-bajo, (37%), seguida del estrato 2 o estrato bajo (23%). Este porcentaje –proporcional al porcentaje de la población general de Cali ubicada en estos dos estratos, que son los que cobijan al mayor número de los habitantes– refleja su marcada pertenencia a los sectores populares de la ciudad, lo que puede ser una de las razones por las que buena parte de los encuestados orienta su trabajo hacia estos mismos sectores de la población.

Por otra parte, notamos un bajo porcentaje de gestores entre la población de estrato 1 (bajo-bajo), al tiempo que una mayor proporción de gestores en el estrato 4 y 5 (medio y medio-alto), lo que tal vez esté señalando una pequeña tendencia de ascenso en la escala social con respecto del promedio de la población.

Igualmente, hallamos que existe poca movilidad de estratos de los gestores cuando acceden al mundo laboral, pues se suelen acercar a organizaciones ubicadas en su mismo estrato.

Relevo generacional

Se destaca que los gestores más jóvenes –de los 18 a los 30 años– tienen una presencia un poco mayor (34%) sobre los demás rangos de edad (que están en un promedio de 22%).

Estos datos de la edad cruzados con los de los años de experiencia de los gestores encuestados, develan un grupo amplio que se está iniciando en el oficio (#131), y que en su mayoría –como es de esperarse– corresponde a los más jóvenes (#83, de 18 a 30 años). Ello habla de la existencia de un buen capital humano para el relevo generacional que requiere cualquier profesión. Pero también se observa cómo en el rango siguiente de años de experiencia (de 6 a 10 años) se refleja una disminución de la población casi a la mitad (#76) y esta cifra se mantiene más o menos igual para los siguientes rangos (#68 y 58). Ello puede hablar tanto de una alta deserción en los primeros 5 años o bien de una oleada generacional que está optando por este campo profesional. En cualquier caso, es necesario someter estos datos a una observación continuada de varios años para hallar una conclusión.

A través de un análisis de tipologías, encontramos dos tipos de gestores claramente diferenciados cuyas diferencias señalamos a continuación. Aparecieron dos tipos más que no tendremos en cuenta porque están conformados cada uno por un solo individuo, tratándose de 2 casos atípicos (ver Anexo 3. Tablas de análisis descriptivo de los tipos de gestores). Veamos en qué se caracterizan los dos tipos de gestores detectados:

Grupo de gestores del tipo 1, conformado por 271 gestores…  En su mayoría se trata de personas mayores de 30 años.  Y se devela un mayor porcentaje de mujeres.  Mayor formación.  Mayor dependencia económica en la actividad cultural que realiza.  Mayor estabilidad laboral en contratos a término indefinido.  Mayor consumo y acceso a las nuevas tecnologías.  El 63% de los gestores del grupo 1 cuenta con una oficina en la organización a la que están vinculados; aunque en el caso específico de los gestores vinculados a organizaciones ubicadas en estrato bajo este porcentaje se reduce al 50%. Y sólo el 35% utiliza la casa como un lugar de trabajo y el 39% utiliza un espacio comunitario para dicho fin.  Casi todos los gestores del grupo 1 (94%) usan el celular como herramienta de trabajo.  Aunque el uso del fax en general se ha reducido notablemente por la masificación de la Internet, aún un 52% de los gestores del grupo 1 lo usan, y con mayor porcentaje los que pertenecen a organizaciones de estrato alto, que seguramente por sus condiciones económicas brindan un amplio acceso a toda la tecnología.

Grupo de gestores del tipo 2, conformado por 66 gestores, en cambio, tiene…  Más presencia de jóvenes; en su mayoría son personas que oscilan entre los 18 y 30 años.  Mayor número de hombres.  Mayor trabajo voluntario y poca vinculación y contratación laboral.  Poco acceso a las nuevas tecnologías.  El 77% de los gestores de este grupo no cuenta con un lugar de trabajo en la organización a la que están vinculados. Ésta es una evidencia más de la predominancia del trabajo informal o voluntario, para la mayoría de los gestores del grupo 2.  La proporción de individuos que trabajan en la casa es del 59%, siendo esto más relevante, ya que estas organizaciones se encuentran ubicadas en estrato bajo y medio, y muy seguramente no pueden ofrecer la infraestructura adecuada.  Una mayoría de gestores de este grupo (56%) hace uso también del espacio comunitario para su trabajo. Esto es mucho más marcado en los gestores de las organizaciones ubicadas en estrato alto (84,6%), que están más dotadas de la infraestructura necesaria.  Sólo usan celular el 44% de los gestores de este grupo, aún sigue siendo una mayoría la que no tiene acceso a esta herramienta, pese a que las brechas se han ido reduciendo.  Sólo el 1,5% de los gestores de este grupo utilizan el fax.

II.

Perfil de las organizaciones culturales en Cali

De acuerdo con el tamaño del universo de organizaciones culturales en Cali –detectado según sondeo previo y simultáneo a la encuesta– correspondiente a 593 organizaciones, las encuestas arrojaron información sobre 44% de este universo, equivalente a 259

organizaciones a las que están vinculados los gestores encuestados.

Estas organizaciones se encuentran ubicadas en diferentes estratos de la ciudad, principalmente en el estrato 3 medio-bajo (28%).

Hallamos también que el porcentaje de ubicación de las organizaciones culturales entre los diferentes estratos sociales no es proporcional al porcentaje ubicación de la población general de Cali en ellos; hay un déficit de organizaciones culturales en el estrato 1 y 2, mientras que en el estrato 4, 5 y 6 existe una mayor concentración de estas organizaciones.

Por otra parte, hay una gran diferencia entre señalar qué es cultura y señalar qué de la cultura puede ser objeto de una gestión. No todos los aspectos de la cultura se dejan intervenir e incorporar en un proceso de gestión, como tampoco todos requieren de ser intervenidos en ese sentido. Y dado que se trata de escenarios cambiantes, no podemos responder a la pregunta de qué es lo gestionable en cultura de una manera genérica; sólo podemos dar cuenta de ella en contextos de espacio-tiempo específicos, revisando la aplicación particular que de la gestión cultural hace determinado grupo social.

Veamos lo que detectamos como gestionable en cultura, hoy, en la ciudad de Cali, a través del inventario de áreas que son objeto de las organizaciones de gestión cultural encuestadas:

(Ver anexo: Cartografía de la gestión cultural en Cali, por áreas culturales) Sorprende la poca mención a las industrias culturales. Éstas aparecen clasificadas en cada una de las áreas culturales a las que aportan: las editoriales en literatura; las artes del espectáculo en teatro y danza; las artesanías, el diseño, la manufactura de instrumentos musicales y la gastronomía en artes aplicadas; el turismo cultural en medio ambiente y museos; la fotografía en artes visuales; el cine, el video y la multimedia en audiovisuales.

No hay mención del deporte, la moda, la publicidad, la prensa, la radio ni la televisión; justamente la producción simbólica que más desarrollo económico e industrial ha alcanzado y que se ha consolidado como productos de entretenimiento.

La estadística nos muestra una gran presencia en la ciudad de organizaciones de 2 ó más años de trayectoria que trabajan en varias áreas culturales (el 20%) y que hemos agrupado bajo la categoría de cultura en general (en ella incluimos las organizaciones que trabajan en más de 4 áreas, como las bibliotecas –que hoy tienen una variada actividad–, centros culturales, academias de artes y organizaciones étnicas como las negritudes y las indígenas; las que trabajan en menos actividades están reportadas en cada una de las categorías respectivas). Vemos también una marcada vocación de la ciudad hacia el arte dramático (20%), seguida de la vocación por la música (16%) y la danza (15%).

Sorprende que la danza no ocupe el primer renglón en esta tabla, cuando a Cali se le ha reconocido como una ciudad de la danza. Pero, lo cierto es que si bien pueden haber muchos bailarines en la ciudad, hay pocas agrupaciones con trayectoria, son pocos los gestores que trabajan en este campo y es poca también la formalidad que éste ha alcanzado. El arte dramático, en cambio, posee una mayor formalización, seguramante alimentada por la presencia de 3 importantes escuelas de teatro en la ciudad (Universidad del Valle, Universidad de Bellas Artes e Instituto Popular de Cultura) y el Programa de Salas Concertadas de la Alcaldía y del Ministerio de Cultura.

También es muy diciente la baja presencia de gestores (5%) en el área de las artes visuales, cuando en la ciudad existen, aunque con poca trayectoria, 3 escuelas de artes plásticas o visuales: Universidad del Valle, Universidad de Bellas Artes y Universidad Javeriana; así como eventos de gran impacto e importancia en el mundo de las artes visuales: el Festival de Arte de Cali y el Salón de Octubre –para el 2008 la ciudad fué sede del Salón Nacional de Artistas–. Pese a esta actividad, el gestor, que en este campo suele

ser nombrado marchant o representante artístico, no parece haberse desarrollado en esta área.

En el área de audiovisuales la ciudad ha dado muestra de importantes desarrollos.

Recordemos que en algún tiempo a la ciudad se le nombró como el Caliwood, por el reconocimiento nacional e internacional que han alcanzado algunas de las producciones realizadas en Cali y algunos de sus directores. Sin embargo, vemos que la presencia de gestores en estas áreas es muy escasa (sólo el 2%), lo que es signo también de una falta de formalidad, continuidad y consolidación de procesos; reflejo apenas obvio de la ausencia de una industria audiovisual. Si bien hay que reconocer algunos avances en el campo de lo estético, las producciones audiovisuales de la ciudad suelen funcionar como proyectos puntuales y con equipos temporales que se organizan en torno a la figura de un director.

Así mismo, encontramos una muy baja presencia de gestores (el 1%) en el campo de la narración oral, pese a que desde hace varios años se viene realizando varios festivales de cuentería o narración oral, en espacios públicos y universidades, liderados por Universidad Santiago de Cali y la agrupación El Perol.

Podemos decir que, en estos casos, existe una relación entre la baja presencia de gestores y el bajo nivel de consolidación de procesos del campo o su tendencia a moverse por eventos coyunturales. La no presencia de gestores puede ser signo de una falta de autosostenibilidad y autonomía. Sin embargo esto no es aplicable a todos los campos.

En el campo de la arquitectura, por ejemplo, parece no existir la necesidad de un gestor cultural, sólo el 0,2% de los gestores encuestados están vinculados a organizaciones de esta área. Observamos también que pese al crecimiento en infraestructura de la ciudad hay muy pocas organizaciones que asumen la arquitectura como escenario cultural (restauración, protección del patrimonio, arquitectura artística).

Sería importante una política cultural que piense también en dar impulso a estas otras áreas, débiles en presencia de gestores, con el ánimo de que el campo cultural sea cada vez más diverso y, por tanto, más competitivo.

Como vemos, hay muchas áreas que ni siquiera son nombradas como parte de la gestión cultural, ello no significa que no se reconozcan como parte de nuestra cultura o del concepto mismo de cultura. Interpretamos que esta ausencia se debe a que hay áreas que poseen su propio campo independiente y no se les concibe como específicas del campo cultural (el deporte, la educación, la salud, etc.), o, bien, que son áreas que –en este contexto– no son objeto de una gestión cultural consciente y sistemática (la cultura culinaria, la jerga y la sabiduría popular, la cultura cotidiana, por ejemplo).

Ahora bien, podemos detectar aspectos más específicos y complejos de la cultura que son objeto de gestión en el contexto estudiado, si revisamos lo que nuestros informantes consideran como específico de su oficio, su motivación y razón de ser como gestores y el rol que se asignan en la sociedad.

Sólo si vemos más allá del carácter administrativo del gestor cultural, podemos ver la complejidad de lo que éste gestiona: lo tangible y lo intangible, los productos culturales y los procesos, lo de efectos inmediatos pero también lo de largo alcance.

Nótese la marcada existencia de organizaciones jurídicamente constituidas (73%), entre el grupo encuestado, señalando un amplio marco institucional y empresarial que le da soporte al desarrollo de este sector.

Vemos también una franja importante del conjunto de organizaciones que no posee un marco jurídico (24%), pero que cuentan con la legitimidad y reconocimiento por parte de la comunidad.

Ejes de análisis I. La formación del gestor cultural En este estudio nos encontramos con que el 76% de los encuestados posee una formación profesional para el mundo laboral (sea técnica, universitaria o de posgrado), este grupo en su mayoría posee un nivel universitario, develando una gran población potencial para acceder a la formación de posgrado (40%), que como vemos por ahora es muy baja entre los encuestados (15%). Y, hay un 22% de los gestores que tienen un nivel formativo de secundaria, constituyéndose en un importante sector en potencia para acceder a la formación universitaria.

Los gestores que han tenido formación superior provienen de múltiples disciplinas, sólo un 20% se ha formado en áreas relacionadas con la cultura y un 80% proviene de otras disciplinas muy diversas. La mayoría tiene una formación profesional en áreas artísticas (19%), seguido de otros formados en áreas humanísticas (13%), en ciencias económicas y sociales (11%) y en educación (11%); en menor grado, provienen de las ciencias naturales, de la salud y el derecho.

Sólo un 1,5% ha recibido formación específica en gestión cultural (lo que equivale a 3 gestores con formación específica en posgrado, uno en pregrado y otro en nivel técnico); lo cual no sorprende dada la escasez de oferta académica en esta línea en nuestro país.

Actualmente, sólo existen 4 programas de pregrado en gestión cultural en el país: uno en la EAN (Escuela de Administración y Negocios) en Bogotá, otro en la Universidad Nacional en Manizales, otro en la Universidad de Antioquia que funciona para Medellín y 6 municipios más de Antioquia y otro en la Escuela Tecnológica Dépora Arango en Medellín que tiene un programa con énfasis en artes visuales y otro en música. Igualmente, operan hoy 5 programas de especialización: en la EAN y en la Universidad del Rosario en Bogotá, otro en la Universidad Nacional en Manizales, otro en la Universidad de Antioquia en Medellín y otro en la Universidad del Atlántico en Barranquilla. Por otra parte, la Universidad Sergio Arboleta en Bogotá ofrece un diplomado y la Universidad del Rosario ofrece otro en modalidad virtual; y la Univerisidad de Caldas y Prana Incubadora de Empresas Cultrales ofrecen cursos de corta duración.

Sin embargo, como podemos apreciar, ni en Cali ni en el resto del Valle del Cauca existen hoy programas activos en este campo, aunque en el pasado funcionaron algunos programas, como la especialización en Gerencia para las artes de la Universidad de Bellas Artes y tres programas más ofrecidos por la Universidad del Valle en diferentes periodos: la maestría en Comunicación y diseño cultural, la tecnología en Gestión cultural y el diplomado en Cultura y convivencia para gestores culturales.

El 68% de los encuestados ha tenido alguna formación artística (para el 19% ha sido de carácter formal, como hemos visto en el gráfico anterior, y el 49% ha sido informal).

Convendría preguntarse si las academias de formación artística –formales e informales– están teniendo en cuenta que la mayoría de los gestores pasa o ha pasado por sus aulas.

Podría decirse que la formación artística es parte importante en el currículum de nuestro gestor, y en buena parte el factor motivador para iniciarse en esta profesión, aunque no el más frecuente. Más adelante veremos que hay un factor mucho más determinante en la elección de esta profesión y es la influencia del contexto social (experiencias de vida significativas o el propósito de solucionar carencias en su contexto social).

Sorprende conocer que el 96% diga que ha recibido formación en gestión cultural. Si recordamos que sólo el 1,5% ha recibido formación superior en esta área, el 94%, entonces, ha recibido una educación informal en este tema, como talleres, cursos o seminarios.

Pese a este índice tan alto en formación en gestión, que ya sabemos es en su mayoría informal, existe una gran demanda de formación: el 96% responde requerir más formación en este campo, y priorizan, de manera muy marcada, la formación en consecución de recursos económicos (73%). Y le siguen dos de los ítems que tienen también qué ver con esta función: la elaboración de proyectos (69%) y las estrategias de mercadeo (54%). Otros aspectos puntuales de la formación en gestión cultural quedaron por debajo del 50%.

Este énfasis en la consecución de recursos económicos se relaciona con el hecho de que ésta ha sido señalada como una de las funciones propias del gestor más ejercidas por la población encuestada (26%, ver gráfico de funciones como gestor). Y, el aspecto económico aparece relacionado con 3 de los obstáculos en su trabajo de gestión que tienen una relevancia significativa (la falta de apoyo o inversión por parte de las entidades gubernamentales, de las entidades privadas y la falta de capital semilla; ver gráfico de obstáculos en su trabajo cultural).

REQUIERE FORMACIÓN EN GESTIÓN CULTURAL Sí

Frecuencia Porcentaje 325

95,9

No

7

2,1

No sabe / no responde

7

2,1

339

100,0

Total

Si bien la encuesta no daba lugar a especificar el nivel de escolaridad requerido para esta formación, es claro por los anteriores resultados que la mayoría (94%) ha accedido de manera informal a esta formación, muy probablemente por la escasez de ofertas universitarias, y que la mayoría posee las condiciones para acceder a una formación superior: para cursos de pregrado el 43% mínimo (entre quienes han ya alcanzado el nivel de secundaria y técnico) y para cursos de posgrado el 55% (entre los que tienen un título de pregrado y los que estén ya en el nivel de posgrado).

Las respuestas sobre este ítem son también reflejo de la escasa trayectoria académica que en Colombia e Iberoamérica existe tanto en el campo de la gestión cultural como en el de las artes, pues se inicia sólo en los años 80 con una pequeña oferta universitaria que va a crecer en forma considerable en la década del 90, pero que luego decae entre el 2005 y 2006, y manteniéndose hasta hoy una mediana oferta, de la cual el 56% es en educación formal (con 18 diplomados, 10 pregrados, 21 especializaciones, 14 maestrías y 2 doctorados) y el 44% en educación informal, concentrados en su mayoría en México y España3.

Y aunque el Ministerio de Cultura viene atendiendo el tema desde los años 70 hasta hoy en día, las políticas de formación en gestión cultural siguen siendo escasas e insuficientes frente a la demanda y a la urgencia en términos de potenciar el desarrollo de un sector. Los siguientes son algunos antecedentes de la política estatal en formación de la gestión cultural en Colombia: 70s-80s El documento La política cultural en Colombia, preparado por Jorge Eliécer Ruiz para la Unesco, señala la necesidad de capacitar a los funcionarios en administración cultural 4.

Colcultura desarrolla un programa itinerante de capacitación de expertos internacionales sobre administración en centros culturales, divulgación e información cultural, para los funcionarios de bibliotecas públicas y museos.

3

ZAPATA, Clara Mónica. La formación del gestor cultural en Iberoamérica. Situación actual, resultados y recomendaciones, de, Universidad de Antioquia, Medellín, 2007 4

BUSTOS, M., L. Gestión cultural.

1993 Encuentro Internacional sobre Formación Cultural, en el que Colcultura presenta el documento Para un mundo posible que propone un Programa Nacional de Formación en Gestión Cultural5.

1997-1998 MinCultura desarrolla el Programa Nacional de Formación, y abre diferentes espacios de desarrollo de los gestores culturales y el fortalecimiento institucional.

1998 MinCultura propone una estrategia de formación en Gestión Cultural, que establece como misión: fortalecer la institucionalidad de las organizaciones culturales públicas y privadas; como propósitos: promover una reflexión sistemática sobre la manera como comprendemos la cultura y cómo participamos de su reproducción y transformación, fomentar el diálogo de saberes y el debate público sobre proyectos culturales que conduzca a un proyecto nacional articulado, consolidar el Sistema Nacional de Cultura; como objetivo principal: contribuir y descentralizar las miradas de la gestión y consolidar una comunidad cultural sólida que potencie el desarrollo de sus respectivas unidades territoriales; y como líneas estratégicas: 1. Formación de formadores. Apoyo a 30 programas de formación en gestión cultural que existen en entidades de educación superior (talleres, diplomados, especializaciones) 2. Formación regional. Descentralización y apertura de espacios de formación y reflexión en las regiones.

3. Investigación. Sistematización y análisis de procesos de gestión cultural, de los aspectos laborales, conceptos metodológicos y de responsabilidad social, valoraciones y reconocimientos de experiencias y retroalimentación.

4. Producción de materiales de apoyo. Apoyo en 500 radios comunitarias y circuitos de televisión regional. …2010 MinCultura ofrece cursos de corta duración, que en concertación con universidades y gobiernos locales, realiza bajo la modalidad de formación continuada y formal para la profesionalización del gestor cultural. Entre ellos: El programa Pasos para la formación de emprendedores creativos, en alianza con Prana Incubadora de Empresas Culturales e Industrias Creativas y con la Universidad de Caldas; cursos virtuales y un diplomado semipresencial de gestión cultural con la Universidad del Rosario.

Por otra parte, en el caso específico de Cali: la Universidad del Valle abrió una maestría en Comunicaciones y Diseño Cultural, con sólo 2 promociones de alumnos, entre los años 1990 y 2005, pero esta maestría estaba más enfocada a orientar la investigación que el hacer en la gestión cultural; entre el 2004 y 2005 el Instituto Departamental de Bellas Artes ofrece la especialización en Gestión Cultural; y en el 2008 la Universidad del Valle ofrece un diplomado de gestión cultural, en el que se inscriben 49 gestores.

Al parecer, en el contexto analizado, las titulaciones no son importantes, dado que tampoco existen en él estudios profesionales de gestión cultural. Es más importante la experiencia empírica que se ha tenido, y con ello los proyectos que se han desarrollado (no tanto los puestos de trabajo, pues éstos también son escasos y poco definidos).

5

Ídem.

Así, y aunque la codificación en este campo es muy débil, los factores que condicionan la pertenencia a él, tienen más que ver con: o Ser artista, esto parece darle una autoridad de conocimiento, de pertenencia innata al campo. o Poseer un acumulado de capital social, en muchos casos, hasta llegar a ser reconocido como líder. o Poseer un acumulado de capital cultural, conocimiento cultural (formal o empírico) y sensibilidad frente a la cultura.

El poseer una educación superior sobre el campo específico de la gestión cultural no es un requisito ni siquiera un factor que legitime la pertenencia al campo.

En este campo suele darse lo que Alfons Martinell ha llamado: “encargo social”, “encargo profesional continuado” y “encargo temporal”6, que provoca el desplazamiento de profesionales de otras disciplinas u oficios hacia el campo de la gestión cultural. “Estas incorporaciones se dan sin la definición previa de perfiles. Se reclama mano de obra activista que sea capaz de encontrar soluciones a los nuevos retos. Pero esta mano de obra se encuentra en primer lugar con las dificultades y complejidades del contexto y empieza a demandar formación”. Para muchos es sólo eso: un “encargo” que se asume para luego retornar a su campo profesional de origen; una especie de oficio en tránsito, una experiencia pasajera, lo que le da a este oficio tanto un carácter de experimental como un carácter pluridisciplinar. Y mientras el carácter de experimental frena su desarrollo como profesión, el carácter pluridisciplinar exige al sector la construcción de un campo teórico propio, lo que podría ser un factor positivo para su consolidación como profesión si no fuera porque la respuesta por parte del sector es lenta y escasa dada la ausencia de investigación y documentación.

Ante esta ausencia de factores objetivos que identifiquen la pertenencia al campo de la gestión cultural, el reconocimiento como gestor se suele dar mediante el autoreconocimiento del mismo sector. Función ésta que se activa en los múltiples encuentros, de intercambio de saberes y experiencias, entre personas que han recibido el mismo “encargo” y que se autodescubren en una identidad, en una representación social – aunque en gestación– de una profesión específica. En nuestro contexto, aplica lo que también descubre Jorge Bernández con respecto a Cataluña (España), “el término gestor cultural es, sobre todo, una elección personal, en la medida en que los individuos se reconocen como colegas de profesión” 7.

La formación académica podría ser un factor de identificación del campo; pero, en nuestro contexto ésta es muy escasa, y, por otro, aún carece de discurso propio, de marco teórico que le permita definirse claramente como profesión independiente. Sin embargo, la

6

MARTINELL, Alfons. La gestión cultural: singularidad y perspectivas de futuro. En: La (indi)gestión cultural.

Una cartografía de los procesos culturales contemporáneos. LACARRIEU, Mónica y ÁLVAREZ, Marcelo (compiladores). Buenos Aires, Argentina, abril del 2002.

7

BERNÁRDEZ, Jorge. La profesión de la gestión cultural: definiciones y retos. Associació de Professionals de la Gestió Cultural de Catalunya. Portal Iberoamericano de Gestión Cultural. I Foro Atlántico de Gestión Cultural “gestión ARTES 03”, organizado por la Asociación Canaria de Gestores Culturales GESCAN. La Laguna (Tenerife), abril de 2003.

formación sobre el campo que hasta ahora se ha dado ha contribuido a ir estructurando el perfil de la profesión.

II. Consumos y prácticas culturales del gestor cultural Si bien el gestor cultural se ubica, dentro de la cadena de la producción cultural, en la circulación, vemos que un porcentaje muy alto (76%) tiene una relación directa con la producción, con las prácticas artísticas. El 52% son artistas profesionales y el 23% son aficionados. Sólo el 21% no práctica ninguna actividad relacionada con el arte.

De manera que hay claramente un tipo de gestor que a su vez es artista profesional, con una formación univeristaria en su mayoría. Advertimos que para nuestros encuestados el concepto “profesional” dado a su práctica artística no corresponde necesariamente a una formación universitaria, pues entre quienes se clasifican como artistas profesionales (ver

franja azul: 176 gestores) sólo un 55% tiene estudios universitarios o de posgrado (97 gestores), y del resto la mitad ha alcanzado la secundaria y la otra un nivel técnico.

Su rol como consumidores culturales también presenta una frecuencia alta con respecto de la población en general, tanto en lo que respecta a los consumos privados como a los consumos públicos del arte y la cultura.

En la Encuesta de Consumo Cultural 2007, realizada por el DANE, encontramos que para el segmento de la población mayor de 12 años, el 53,80% afirmó haber leído libros en los últimos 12 meses, el 52,57% haber leído revistas en el mismo tiempo y el 60,80% haber leído periódicos en el último mes. Aunque a simple vista se puede deducir que el nivel de consumo cultural de nuestros encuestados supera el promedio de los colombianos, no podemos establecer una comparación rigurosa entre el estudio del DANE y el nuestro, dado que hay diferencias en la segmentación de la población y en la forma en que se formulan las preguntas –y esto puede ya marcar una gran diferencia en los resultados–.

En el estudio del DANE, el 56,75% de los caleños no asistió a ninguna presentación o espectáculo cultural en los últimos 12 meses, lo cual marca una gran diferencia con nuestro grupo estudiado, pues si –en aras de la comparación– sumamos las repuestas (mínimo 1 vez a la semana, al mes y al año), los porcentajes de asistencia en el año son significativamente más altos (el 89% a fiestas tradicionales, el 75% a cines, el 83% a conciertos o audiciones musicales, el 82% a espectáculos de arte dramático, el 91% a espectáculos de danza, el 78% a proyecciones audiovisuales, el 72% a recitales o eventos literarios y el 67% a eventos académicos o científicos).

Aunque el consumo es alto para la mayoría, existen razones que les impiden consumir estos productos culturales con mayor frecuencia; la razón principal es la falta de tiempo (73%). En segundo lugar está la falta de información (42%) y la falta de recursos económicos (42%).

Sólo un 22% menciona que hay poca o mala programación cultural en la ciudad. Y, aunque no se preguntó de manera explícita por su opinión acerca de la programación cultural de la ciudad, el índice de asistencia y el que sólo este porcentaje la descalifique y la considere una razón para el no consumo, podemos inferir que en términos generales hay una aceptación y receptividad frente a la programación cultural. En el Estudio Cali cómo vamos 2007, la respuesta a este asunto sí es más explícita: el 55% de los caleños calificaron como “muy buena” o “buena” la oferta cultural y recreativa en Cali.

Relación con la ciudad

La respuesta sobre los espacios públicos frecuentados, es probable que no corresponda necesariamente a una frecuencia de asistencia sino al inventario de los espacios públicos más reconocidos por los encuestados.

Ahora bien, si comparamos su uso del espacio público con el tiempo en que vive en la ciudad y por el número de ciudades en las que ha vivido, podemos avisorar el grado de movilidad o de pertenencia a la ciudad del grupo encuestado. Y por lo que los gráficos nos enseñan podemos decir que hay un alto grado de permanencia y arraigo en la ciudad. Ello es condición primaria para generar conocimiento y sentido de pertenencia sobre la misma.

Se puede deducir que el perfil no es el de una población de carácter migratorio. En todo caso, aclaramos que para concluir este aspecto se hace necesario mirar el comportamiento de esta variable en el tiempo y preguntar, incluso, a los encuestados si está en sus planes a futuro emigrar de la ciudad.

Un 38% ha vivido siempre en Cali. El 6% no responde y, el resto, el 56%, ha vivido en 2 o más ciudades. Lo que señala un índice de movilidad medio, teniendo en cuenta además que se trata de una población relativamente joven; pero es un índice alentador frente al fenómeno migratorio que hoy vivimos en nuestras ciudades, y que podría estar señalando la presencia de sentido de pertenencia y arraigo importante entre nuestros gestores culturales.

III. Oficio de la gestión cultural en Cali Se suele concebir la gestión cultural como el conjunto de todos los procesos, posteriores o externos a la creación, que intervienen en la puesta en relación de una propuesta cultural con un público (como serían las actividades de planeación, organización y formación del recurso humano, programación, consecución de recursos financieros, logísticos y de infraestructura, concepción y convocatoria de públicos, difusión y comunicaciones en

medios, distribución de productos o servicios y construcción de indicadores y evaluación, entre otras, que se llevan a cabo en función de un evento cultural público) 8. Pero esta concepción nos habla fundamentalmente desde el campo de la administración y el mercadeo e ignora la gestión cultural como escenario de diseño cultural, de mediación, de comunicación y participación ciudadana, en el que se tejen redes sociales para instalar un producto –o idea– cultural en el ámbito de lo público y generar convocatoria, movilización o procesos en torno a él. Es decir, la gestión cultural concebida desde una dimensión comunicativa y política.

“La gestión cultural se define como un trabajo organizado que hace referencia a la animación, mediación, promoción, administración, habilitación y liderazgo. Para que la gestión cultural no pervierta el sentido del trabajo cultural es necesario entender que lo más profundo de la especificidad de lo cultural -la creatividad, la libertad, la pasión- no son gestionables”.

Rincón. F. Ya Jesús Martín Barbero, en uno de sus textos sobre políticas culturales, advierte que “el desarrollo cultural exige administración, gerencia, planeación, pero no puede ser pensado/diseñado únicamente desde aquello que se deja administrar gerencialmente, pues lo que ahí –en el desarrollo cultural– está de verdad en juego, es la capacidad de movilizar a las comunidades para que asuman la cultura como un espacio vital de participación, organización y decisión”9. Y, por supuesto, en la realidad del quehacer de la gestión cultural de nuestro entorno hace mucha falta esta visión, pero también es cierto que cuando analizamos nuestro quehacer reproducimos este énfasis en lo tangible y perdemos la posibilidad de visibilizar aquello otro que también existe pero que es poco reconocido.

Y Rincón menciona que el “gestor cultural es un mediador, „actor que interviene en diferentes ámbitos buscando gestar procesos sociales (…), interviene en todas las fases del ciclo de vida de la cultura: la creación, la producción, la distribución y la difusión‟”.

8

Jorge Bernárdez López, en La profesión de la gestión cultural: definiciones y retos, define la gestión cultural como: “Administración de los recursos de una organización cultural con el objetivo de ofrecer un producto o servicio que llegue al mayor número de consumidores, procurándoles la máxima satisfacción”. Y, “Conjunto de reglas, procedimientos y métodos operativos para llevar a cabo con eficacia una actividad empresarial tendente a alcanzar objetivos concretos”.

9

MARTÍN-BARBERO, Jesús. Pretextos. Conversaciones sobre la comunicación y sus contextos. Ed. Universidad del Valle, Cali: 1995, pág.137.

* Otras (ser líder, todero, investigar, descubrir talentos, asesorar, sensibilizar y motivar a la comunidad)

Veamos qué respondieron nuestros encuestados a la pregunta sobre sus funciones como gestores: El 26% menciona la consecución de recursos y el diseño y planeación de proyectos como funciones que les son propias, y en menor porcentaje se mencionan las de dirigir o coordinar –el 19%–, administrar –el 5%–, y distribuir o comercializar –el 4%– proyectos, eventos o producciones culturales; todas ellas se pueden enmarcar dentro de una concepción administrativa que, como hemos visto, es el denominador común en todas las definiciones sobre la gestión cultural.

Lo que llama la atención, es que el 28% de los encuestados coincidan en que una de las funciones específicas del gestor es la de divulgar y difundir la cultura mediante la publicidad y los medios de comunicación; y un 12% menciona las relaciones públicas; ambos datos subrayan el rol de comunicador de este gestor.

Como asunto particular, el 12% habla de la función de formar, en el sentido de educar, transmitir un saber y generar el crecimiento personal de unos beneficiarios; con lo que no sólo se refrenda su carácter de comunicador, sino también su compromiso social.

* Otra (conocer gente, ocupar el tiempo, trabajar con los niños, trabajar la relación con la ciencia, el turismo o la política, sobre valores o culturas ancestrales, aumentar público)

Vemos que ante la pregunta de qué motivó su inicio como gestor cultural, el 34% de los encuestados responde que fue el propósito de mejorar las condiciones de su comunidad o contexto, y ello es muy diciente de su conciencia y compromiso social. En los grupos de discusión se relató que muchos de los gestores culturales, en especial, los que trabajan en sectores populares, surgieron de “procesos comunitarios como el asentamiento de un barrio y la consecución de servicios públicos o el mejoramiento de condiciones de vida de su comunidad” o, bien “han llegado a ser gestores por el deseo de compartir una experiencia de superación personal y posibilitar que otros logren esta misma conquista”.

Las siguientes motivaciones para iniciarse como gestores son: el gusto personal (21%) y la necesidad de proyectar su trabajo artístico (13%), razones éstas que remiten a intereses más personales.

Por otra parte, aunque en las encuestas no aparece de manera significativa el rasgo de líder social, éste se hizo presente en los grupos de discusión, bajo diversas expresiones como la de que los gestores son “transformadores sociales”, poseen una “vocación de servicio a su comunidad”, y –algunos– hablan de un oficio “íntimamente ligado a una labor social”. No queremos pasar por alto estas respuestas que, aunque no representan la mayoría, sí nos indican un rasgo particular del contexto analizado con lo que pudiera ocurrir en otros contextos –como el europeo o el estadounidense, por ejemplo–. Nuestros gestores culturales, más que productos y eventos culturales, gestionan transformación social, gestionan desarrollo.

De acuerdo con este escenario e intencionalidades que le dan origen, la concepción de gestión cultural, en nuestro entorno, parece multiplicarse en interpretaciones y sentidos; desde la gestión más comercial hasta la de propósitos sociales o políticos. El gestor cultural se nos muestra como un agente en constante lucha por su definición y por un lugar de reconocimiento social, producto de una profesión que se ha venido construyendo desde la intuición y la necesidad, desde la práctica empírica y, en algunos casos, desde las fronteras con otras disciplinas muy diversas, como la administración, la comunicación, la pedagogía, el derecho y la psicología, entre otras tantas.

Llamamos también la atención sobre la amplia gama de funciones que se le asignan al gestor cultural, incluyendo la de ser “todero”. Estas indefiniciones y ausencia de límites son muy propias de un sector que apenas se está configurando como profesión.

Y la gestión cultural recientemente ha empezado a dejar de ser una simple herramienta o fase de un proceso de producción para convertirse en un espacio social autónomo, en un subcampo profesional del gran campo cultural.

Acogemos aquí el concepto de campo de Pierre Bourdieu, definido como un microcosmos social, separado, autónomo, con historia propia y sujeto a sus propias leyes; un espacio de fuerzas sociales posibles –de atracción y oposición– que se ejercen sobre sus agentes, en donde las trayectorias y posiciones de estos sujetos son determinadas por las relaciones con sus intenciones (o razones de lucha), con las fuerzas sociales (o circunstancias sociales dadas e interacciones con otros agentes y otros campos) y con su propia inercia (o predisposiciones y capital heredado).

En los últimos años, la gestión cultural se viene configurando como un escenario que reclama autonomía, donde se empiezan a manifestar nuevos roles, saberes, lógicas, lenguajes y nuevas formas de relación de la cultura con otros campos (el económico y el político, por ejemplo); un espacio, también, en el que se continúa agregando valor

simbólico a los productos culturales; un espacio, entonces, de mediación múltiple entre el mundo del arte y el del mercado, y entre el mundo del arte y de la vida social.

Y de manera particular, en nuestro estudio, observamos un gestor cultural con un amplio haz de relaciones (de trabajo, reconocimiento, afecto, amistad, etc.), de reglas de comportamiento y de espacios sociales inherentes a su quehacer, con una herencia común (como la de los modelos del animador y promotor cultural, figuras que le precedieron), con una dinámica de autoreconocimiento como grupo social, con un proceso –aunque incipiente– de legitimación que reclama su lugar en la sociedad como profesión. Un nuevo agente que emerge a la par con ideas nuevas o renovadas (nomos), como: las relaciones cada vez más estrechas entre cultura y economía, entre cultura y desarrollo, y entre cultura y política; la idea de que la obra es un resultado de un proceso de construcción de valor simbólico, que va más allá de la creación y que cobija los procesos de producción, difusión y comercialización; la idea, entonces, de que, además del artista, el gestor (como comerciante, marchante, promotor, etc.) también le suma o le resta (según su prestigio) valor simbólico al producto cultural. He aquí, pues, pistas para señalar la emergencia de un nuevo subcampo; un subcampo en proceso de conquista de su autonomía e institucionalidad, con límites que aún no están con claridad definidos y con lógicas o reglas de juego que no son del todo explícitas.

Así mismo, la aparición de un nuevo subcampo es –como lo señala Bourdieu– un mecanismo de ordenamiento, dentro de un mismo campo, de las oposiciones y rupturas que en él se presentan; y es una forma de autoafirmación de la autonomía de un grupo social, de autodefinición que resulta por oposición y negación de otros.

Sabemos que en la década de los 80 el término de gestor cultural se instala en Iberoamérica para diferenciarse de agentes como:  El animador o promotor cultural, que se caracteriza por su intención pedagógica y de difusión; esta intencionalidad implica un emisor que sabe y un interlocutor que no, una relación vertical y centralista, una cultura a la que habría que acceder.  El trabajador cultural, que lo delimita a un oficio como cualquier otro y se propone rescatar lo popular y diseminar y descentralizar la cultura. El concepto mismo de cultura se hace más complejo, ya no refiere sólo a los objetos y a las obras de la cultura culta, sino que se reconocen las diferentes expresiones culturales. Esta tarea de diseminar implica una relación horizontal y descentralizada.  El agente o actor cultural, que contiene implícita la idea de la transformación social.

Surge en un momento en el que se concibe la cultura y la identidad en constante transformación y se reconocen e impulsan procesos de re-creación, re-apropiación y re-construcción de la identidad. Se asume la tarea de promover la apropiación, lo que implica concebir al consumidor como productor y como centro del proceso, en la medida en que es él el que definirá el objeto o hecho cultural.  El administrador o gerente cultural, que responde a una lógica economicista10.  Y el manager o representante de un artista o gestor de las artes, cuyo principal interés está en ubicar en el mercado unos productos artísticos11.

10

Organización de Estados Iberoamericanos OEI en su portal: www.gestioncultural.org, octubre 28 de 2007.

 El gestor cultural surge en un momento en el que la cultura ocupa un espacio cada vez más amplio y complejo; donde establece interrelaciones complejas con la economía, los medios, la sociedad y el territorio; cuando se empieza a potenciar lo que en el público hay de pueblo y se empiezan a trabajar los usos sociales de la cultura y la participación comunitaria12.

El sistema capitalista ha tenido hasta ahora 3 periodos: el de la revolución industrial (1759 a 1850); el de la revolución de la productividad (1850 a 1950); y, el de la revolución de la gestión (1950 a hoy). Esta última surge en contraposición al modelo productivo y mecanicista, pero también como respuesta a un nuevo modelo de sociedad más compleja que reclama atención en otros enfoques: como el de la política pública. Igualmente, este proceso va unido a un desarrollo del sector terciario y de los servicios, como el valor añadido de los intangibles en los negocios13.

Como vemos, detrás de cada denominación hay no sólo una definición de funciones sino también una implicación política y la enmarcación en las lógicas imperantes de un contexto y una época determinados.

El gestor cultural viene a nombrar un nuevo profesional que tiene el reto de responder a las complejas exigencias del mundo contemporáneo, como la de tener una concepción más amplia de la cultura –más allá del arte, las tradiciones y el patrimonio–, pero, al mismo tiempo, saber reconocer lo gestionable y lo no gestionable en cultura, saber actuar en la cada vez mayor interrelación entre economía y cultura, y pensar más en términos de políticas culturales.

Este nuevo subcampo de la gestión cultural viene a mediar en las oposiciones entre la llamada cultura pura y la cultura que se inserta en las lógicas de mercado, y, entre la cultura pura y aquélla que se inserta en el desarrollo social; y permite, también, a los agentes que se mueven en las fronteras de la cultura y el mercado, y de la cultura y la política, reafirmar y definir una nueva concepción de cultura, así como definir su rol en oposición al artista puro, aislado, y al margen del mundo social, político y económico.

Pero, ¿en qué condiciones sociales emerge este nuevo campo profesional? La encuesta nos permite responder esta pregunta desde muchos frentes: la formación profesional, las prácticas y el consumo cultural, el nivel de competencia en el oficio, el nivel de conectividad social y las condiciones laborales. Antes que hablar de una profesión de la gestión cultural, pensamos que conviene definirla muy bien como oficio, en las funciones y tareas que encierra.

11

Con una intención seguramente incluyente pero que oculta todas las contradicciones, la Ley General de Cultura colombiana ofrece una definición de gestor cultural que reúne todas las anteriores nociones (la del animador o promotor, administrador o gerente, trabajador y agente o actor cultural, manager): “persona que impulsa los procesos culturales de los comunidades e instituciones, a través de la participación, democratización y descentralización del fomento de la actividad cultural. Quien coordina como actividad permanente las acciones de administración, planeación, seguimiento y evaluación de los planes, programas y proyectos de las entidades y organizaciones culturales o de los eventos culturales comunitarios”.

12

13

RINCÓN, F.

MARTINELL, Alfons. La (indi)gestión cultural. Una cartografía de los procesos culturales contemporáneos.

Lacarrieu, Mónica y Álvarez, Marcelo (compiladores). Ed. Ciccus –La Crujía. Buenos Aires, Argentina, abril del 2002.

Desde el paradigma de una cultura imbricada con otras dimensiones de la vida social, la gestión cultural tiene una función de reconocimiento y movilización del entramado de mediaciones que constituye la dinámica cultural local; en la medida en que es generadora de nuevas formas y estilos de convivencia y de los procesos culturales locales14.

Por otra parte, si bien la gestión es toda acción regulada o sistemática desarrollada para hacer posible un fin. No queremos limitarnos a la definición que por esta vía se suele dar a la gestión cultural, como aquello que nombra todos los procesos –posteriores o externos a la creación– que intervienen en la puesta en relación de una propuesta cultural con un público, como serían las actividades de: programación, planeación, organización y formación del recurso humano, consecución de recursos financieros, logísticos y de infraestructura, concepción y convocatoria de públicos, difusión y comunicaciones en medios, distribución de productos o servicios, construcción de indicadores y evaluación, que se organizan en función de un evento cultural público. Es decir, todo aquello que es propio del campo de lo administrativo.

Más allá de un enfoque administrativo, que suele caer en lo funcional e instrumental, nos interesa ver la gestión cultural como una forma de acción social con la que las comunidades tejen parte de su identidad y de su historia y trazan lazos de pertenencia con lo local; y, como tal, la gestión suele soportarse en redes sociales (simples o complejas) para generar convocatoria o movilización e instalarse en el sentido de lo público. Y dichas redes son expresión –latente o explícita– de procesos y movimientos sociales, en tanto que configuran un ideario, unos proyectos de vida o un proyecto comunitario o social, que – aunque se gesta desde otros escenarios muy distintos al de la política oficial– es en todo caso, un proyecto político.

Hay pues una acción política implícita en la gestión cultural en tanto que procura la construcción o preservación de una utopía, de un ideal de sociedad; en tanto que en ella se gestan propuestas culturales desde la sociedad civil, se ensayan, se forman, comunican o impulsan nuevos sentidos de la vida en comunidad, nuevas formas de participación social y convivencia ciudadana, nuevas relaciones del y con el poder, y nuevas redes y movimientos sociales.

La acepción más corriente de política es la de ésta como un “programa de acción que supone la elección de medios para obtener ciertos objetivos, (…) una decisión caracterizada por unos actos y una conducta persistente y retirada de quienes la llevan a cabo”. La política comporta una decisión formal o un conjunto de ellas (ley, acto administrativo, circular) de la autoridad legítima, que por lo tanto es vinculante para todos los que resultan afectados. Pero, también, puede ser la decisión de no hacer nada. En todo caso, se basa en una racionalidad. Moviliza recursos para generar productos o resultados determinados, con unas finalidades objetivas que se orientan a satisfacer determinados intereses y contienen determinados valores. Afectará a unas personas concretas que no son el conjunto de la sociedad (a unos con beneficios y a otros con perjuicios). Y dada la pluralidad de actores que intervienen en su desarrollo, sus resultados no siempre son los previstos, por lo que hay que distinguir entre “política deseada” y “curso de acción”15.

14

Memorias diplomado en cultura y convivencia para gestores culturales del Valle del Cauca. Facultad de Artes Integradas, Oficina de Extensión, Instituto de Educación y Pedagogía, Universidad del Valle. Cali, 2007.

15 CAMPILLO, Rosa. La gestión y el gestor del patrimonio cultural. Comisión Española de la Unesco, Murcia: 1998

“El desarrollo cultural (…) no puede ser pensado únicamente desde aquello que se deja administrar gerencialmente, pues lo que ahí está de verdad en juego, es la capacidad de movilizar a las comunidades para que asuman la cultura como un espacio vital de participación, organización y decisión. (…) Y en un país como el nuestro hoy el desarrollo cultural no puede ser pensado al margen o por fuera del proceso de convivencia, de solidaridad y tolerancia, de lo que en la cultura cotidiana obstaculiza la convivencia y de lo que la alienta y enriquece”16.

Por otra parte, nos interesa ver la gestión cultural a la luz de la definición de profesión, develar el estado de desarrollo hacia esta categoría.

Podríamos definir profesión como “ocupación socialmente idealizada, organizada como colectivo o comunidad asociativa cerrada” (Weber); o, como “el conjunto de las características de ocupación, vocación, organización de sus miembros (de prestigio, de estudio y ocupacional), formación, orientación del servicio y autonomía” (Benedito, Ferrer y Ferreres: 1995).

Pero, más específicamente, “una profesión responde a los siguientes criterios: a) obligación de servicio a los otros con una cierta “vocación” (desarrollo de una comprensión moral que guíe su práctica y medie entre habilidades y conocimientos) b) comprensión de un cuerpo de teorías o conocimientos establecidos c) dominio -cualificado- de actuaciones prácticas (habilidades y estrategias) d) ejercicio de juicio en condiciones de inevitable incertidumbre (discrecionalidad) e) necesidad de aprender de la experiencia como interacción de la teoría y la práctica f) existencia de una comunidad profesional que, además de desarrollarse cualitativamente, está comprometida públicamente respecto a las prácticas individuales”.

(Shulman: 1998, en Fernández Cruz: 1999:84) “Una semiprofesión es: a) carencia de cuerpo de conocimientos propio y complejo (entendiendo esto de forma diversa si se trata de una cuestión individual o colectiva) b) ausencia de criterios restrictivos en el acceso a la profesión (o, podría añadirse, ausencia o deficiencia de actualización en la formación inicial de los futuros egresados, y permanente, en el caso de los ya activos) c) falta de organización profesional monopolista d) elevada feminización e) heteromia frente al Estado u otras instancias sociales” (Barquín, 1999:405 citando a Ortega).

De acuerdo con estas precisiones la gestión cultural está aún en el estado de semiprofesión.

En Colombia, la profesión empieza a surgir, a finales de los 90, a partir de la intervención decidida del Estado en la legislación y diseño de políticas públicas para la cultura, y en la institucionalización de la misma, con la creación de las dependencias estatales para este campo y del Sistema Nacional de Cultura.

La aprobación de políticas públicas genera la disposición de unos recursos y al mismo tiempo la necesidad de unos profesionales que la desarrollen. El aumento de la demanda 16

MARTÍN-BARBERO, Jesús. Op. Cit., pág.137

de los servicios culturales y el desarrollo de un mercado, también es un factor de presión para la aparición de estos nuevos profesionales.

Vemos que en un alto porcentaje (39%) de los gestores culturales encuestados tienen poca experiencia, menos de 5 años. Y, aunque encontramos gestores con mucha tradición en su oficio, difícilmente cuentan con la capacidad para transmitir el saber aprendido, en tanto éste no ha sido objeto de sistematización, análisis o reflexión. Si a esto le sumamos la ausencia de formación específica en la ciudad, debemos decir que hay aquí un asunto de memoria y transmisión de saberes importante por resolver para garantizar la consolidación del campo a largo plazo.

Pregunta de respuesta múltiple.

Formulamos una pregunta sobre los oficios que los encuestados suelen desempeñar dentro del campo cultural, sin delimitar –muy a propósito– esto al rol del gestor, de manera que pudiéramos ver un poco más al sujeto en toda su complejidad. En las respuestas, encontramos que la mayoría combina sus actividades como gestor con las de formador (71%) y artista (56%) y que estos dos oficios son el denominador común para la mayoría, especialmente para los gestores jóvenes (que están de los 18 a los 30 años); mientras que los oficios de administrador, productor logístico, divulgador, programador y distribuidor, que son de esperarse más afines al papel de gestor cultural, fueron mencionados sólo por menos del 40% de la población encuestada. Podríamos decir, simplemente, que se trata de sujetos que cumplen un doble o triple rol, gestores que son al mismo tiempo formadores o artistas. Pero, lo cierto es que son oficios que tienen lugar en una misma persona y que en la práctica se imbrican y retroalimentan entre sí y son difícilmente diferenciables. Esto nos devela un tipo particular de gestor, que se ubica en el umbral de la gestión y del propio objeto de la gestión (la educación y el arte). Un gestor integral, que al comienzo de este informe nombramos como gestor-artista, y al que hay que sumarle el de gestor-formador.

Un gestor que se preocupa por el objeto de la gestión y no sólo por la gestión misma.

Pregunta abierta de respuesta múltiple.

Y ante la pregunta más puntual sobre las funciones que realiza como gestor nos encontramos con tres que fueron las más mencionadas: Divulgar (28%), Gestionar recursos (26%) y diseñar y concebir proyectos (26%). Sorprende que formar sea

considerada una función de la gestión (12%). Como lo develó el cuadro anterior, muchos de los encuestados son formadores, algunos son maestros de artes en colegios y universidades, que se consideran a sí mismos gestores por la actividad de divulgación del patrimonio o la cultura que realizan.

Nótese cómo las funciones más ampliamente reconocidas como propias del gestor cultural, como son la de administrar y la de relaciones públicas, son aquí mencionadas sólo por el 5% y el 12%, respectivamente, lo que vuelve a decirnos que estamos ante un tipo de gestión muy particular, que pone el énfasis en otros aspectos del oficio que tienen que ver más con la comunicación.

La mayoría trabaja en torno a temas específicos, sólo un 9% no trabaja en función de temas puntuales o explícitos. Los temas que más fueron mencionados son el de juventud (65%) y el de niñez (56%), lo que además nos está señalando la población objetivo con la que trabajan o a la que dirigen sus proyecciones artísticas o servicios.

La mayoría ha liderado proyectos culturales y participado de procesos de diseño y planeación de proyectos (71%), y esta respuesta asociada con la que nos devela que el 54 % de los encuestados es dueño o socio de su propia organización, nos permite subrayar el liderazgo como una de las características principales del gestor, como uno de los factores que define el oficio para los gestores culturales de Cali.

Los demás gestores (29%) han accedido solamente a las actividades operativas de la gestión, como son la programación, la difusión, las relaciones públicas o la logística.

Entre los gestores que han intervenido en procesos de planeación la mayoría realiza siempre un estudio previo, elabora un proyecto por escrito, conforma un equipo de trabajo idóneo, realiza un registro de asistentes o beneficiarios de su proyecto y aplica la información recogida en el diseño o reelaboración de proyectos futuros. En menor porcentaje trabajan con indicadores de impacto (57%).

El internet es una importante, y casi indispesable, herramienta de trabajo para el gestor.

El 73% lo utiliza para acceder a fuentes de recursos, a convocatorias y a información de contexto para su planeación. Dada la masificación y la alta aplicación del internet en muchas profesiones hoy en día sorprende que un 27% de los gestores no la use. Sabemos por otras preguntas realizadas que sólo el 71% tiene acceso al internet, y el resto, que viene siendo un sector importante de la población (29%), tiene dificultades de acceso a esta herramienta, algunas son de carácter económico y otras de formación y conocimiento

de la tecnología. Vale anotar que son los jóvenes los que hacen un alto consumo de esta herramienta, disminuyéndose progresivamente en los grupos de edades mayores.

Seguido del internet, son las redes de relaciones sociales las principales fuentes de información para el gestor: los colegas (70%) y las redes o agrupaciones del sector (65%) son las más mencionadas, pero también incluyen en sus respuestas a los amigos o vecinos (55%) y a la familia (35%), develando que es justamente el haz de relaciones sociales, incluyendo las afectivas, el soporte del trabajo del gestor. Pero el trabajo de gestión no sólo utiliza las redes también las construye o reconstruye, y en este sentido ha de verse como un generador de tejido social y de empoderamiento de las comunidades.

Pregunta de respuesta múltiple.

Frente a la gestión de recursos, estos gestores señalan una mayor interlocución con las entidades privadas y estatales especialmente locales (68% y 65%); y menos de la mitad (47%) tiene la venta de servicios al público como fuente de ingresos; el 32% gestiona recursos de Ongs nacionales y sólo el 17% tiene apoyos de Ongs internacionales.

Pregunta de respuesta múltiple.

La gestión de recursos es una de las grandes debilidades de este sector. La mayoría señaló tener dificultades de toda índole con esta tarea: la falta de información sobre contatos o fuentes de recursos es la más común (68%); la dificultad para establecer contacto con las instituciones (37%); la falta de apoyo o de inversión por parte de entidades estatales (32%) y privadas (20%); la falta de capital semilla (19%); compejidad en los requisitos para convocatorias y contratación (24); y la falta de apoyo de la comunidad (13%), son los más mencionadas.

IV. Condiciones laborales del gestor cultural en Cali

La encuesta revela que el 91% pertenece o está vinculado a 1 ó más organizaciones (el 64% está vinculado a 1; y, el 27% a 2 ó más organizaciones, desde donde ejercen como gestores culturales). Es de anotar que esta vinculación no es necesariamente formal o laboral. Sólo un 9% dice no trabajar con ninguna organización; y, como todos los encuestados eran gestores activos, según un criterio de selección, no cabe aquí hablar de desempleados, sino de personas que quizá trabajan en proyectos personales. La tendencia que se devela aquí es a un trabajo amparado por una organización, que se encamina hacia la formalidad, y ello se puede deber a un mecanismo de reconocimiento del mercado laboral, en el que quienes decidan trabajar en este subcampo tiendan a inscribirse, como algo natural, en sus organizaciones. “Si se está solo, no vale”, decía uno de los

participantes en los grupos de discusión, y estas cifras parecen esconder esta misma idea, la de que la gestión cultural requiere de un cierto cobijo o plataforma institucional, como parte de su posición estratégica en el mercado; lo que se entiende por el tipo de propósitos que ella misma persigue: como visibilizar el objeto de su gestión, acceder a recursos, ganarse un lugar de prestigio y distinción frente a la competencia o los pares y los diversos públicos.

Esta tendencia a la formalidad se refrenda también en el dato de que la mayoría de los encuestados (el 74%) está vinculada a una organización constituida jurídicamente. Estas cifras hablan también de la adaptabilidad del sector a las lógicas del mercado –al menos al mercado tradicional– que facilitan el intercambio comercial a las empresas o entidades formales.

Hay un índice de informalidad institucional del 16%, que en buena parte se trata de organizaciones comunitarias no constituidas jurídicamente. Entre éstos y quienes y trabajan de manera independiente, encontramos un 25% de encuestados que se mueve en la informalidad; lo que es alto y es un asunto que requeriría intervención.

Sin embargo, la tendencia es hacia la iniciativa organizacional, pues un porcentaje importante (54%) es dueño o socio de su propia organización: el 46%, de 1, y, el 8%, de 2.

Esta tendencia puede ser voluntaria dado un perfil de liderazgo, o, bien, puede ser forzada por la carencia de puestos de trabajo en este sector. En todo caso, habla de una mayoría de gestores con un perfil de líderes organizacionales o emprendedores empresariales, generadora de organizaciones o empresas –en su mayoría pequeñas– y, en consecuencia, generadora de empleo –aunque éste suela ser inestable–.

Hay una gran inversión de tiempo en el campo por parte de este grupo de gestores, puesto que la mayoría (63%) está dedicada de tiempo completo a este oficio. Y, esto es un índice importante de la configuración como campo profesional.

Sin embargo, al lado de este esfuerzo por organizarse y de la dedicación y la gran inversión de tiempo a este oficio por parte de la mayoría, las condiciones laborales son muy precarias e inestables. Si bien el 91% dijo pertenecer a alguna organización y el 54% ha creado su propia empresa, más de la mitad de los encuestados (el 16% más el 43%, es decir, el 59%) no tiene una vinculación laboral –sea porque realiza una labor de voluntariado o porque trabaja como independiente o contratista–; el 25% tiene una estabilidad laboral relativa, a corto plazo, pues es empleado a término fijo o de libre remoción; y, sólo el 13% de los encuestados trabaja bajo contrato a término indefinido.

Sumando estas dos últimas modalidades, el 38% tiene una vinculación laboral a instituciones que le cobijan protección social.

Si bien éste es un tema no sólo de este sector, pues el mundo vive hoy una gran transformación de sus modos de empleo, sí es un asunto que pudriera estar frenando el desarrollo del sector. Además, porque este precario panorama tiene unas fuertes implicaciones no sólo en la vida de los sujetos sino en sus proyectos culturales, puesto que el escenario los impele a buscar otros medios que garanticen su sostenibilidad.

Veamos cuál es el nivel de estabilidad económica que puede llegar a garantizar el subcampo de la gestión cultural en esta ciudad. Observemos que el 28% completa sus ingresos con actividades u oficios en otros campos diferentes al cultural; y el 19% no recibe ingresos por su trabajo cultural.

17

Y, una franja importante (el 27%) recibe menos de 1 salario mínimo. Entre éstos y quienes no reciben ingresos por su trabajo cultural, conforman el 45% de gestores que están en muy malas condiciones salariales. Y, el 35% devenga un salario que sigue siendo bajo (de 1 a 3 SMMV). Mientras que en el rango de salario medio está el 9% y con salarios altos está el 5%, de manera que sólo un 14% de los encuestados está en buena posición en la escala salarial. Estos índices pueden estar muy relacionados con que se trata de un profesional sin título académico, lo cual hace que sea muy difícil luchar por su valor en el mercado laboral.

17

Advertimos que estas preguntas sobre los ingresos no dejan de ser siempre intimidantes y las respuestas pueden estar condicionadas por la situación de la encuesta. Las preguntas sobre porcentaje y rango de ingresos están circunscritas sólo a los ingresos devengados por la actividad cultural.

Estos niveles de ingresos hallan también correspondencia con la distribución de los encuestados en la escala de estratificación social, en la que se refleja una marcada presencia en el estrato 3 (37%), seguida del estrato 2 (23%).

En cuanto a las prestaciones sociales, encontramos que hay un gran porcentaje vinculado a salud (el 92%), pero no es la totalidad como sería de esperarse respecto de un derecho primordial: el 8% (27 de los encuestados) no tiene ninguna clase de afiliación a salud. Si tenemos en cuenta que ésta es una muestra que equivale a un poco menos de la mitad del universo verificado de gestores culturales que existen en Cali, el número total sin ninguna afiliación a salud podría estar cerca de los 62 gestores. Estas cifras corresponden también al déficit en salud que tiene la ciudad (el 12% de los caleños, según el Estudio Cali cómo vamos 2007, no posee ningún carné de salud).

En todos los estratos de vivienda, hallamos gestores no afiliados a salud, con un mayor índice en el estrato 3. Y, aunque la Ley de Seguridad Social del Artista decreta otorgar subsidios a los gestores y artistas que se encuentren en los niveles 1, 2 y 3 que son los que reconoce el Estado como beneficiarios de esta Ley Habría que entrar a revisar en cada caso si por sus condiciones estos gestores aplican como candidatos para recibir el subsidio en salud que da el Estado, a través del Sistema de Identificación de Potenciales Beneficiarios de Programas Sociales Sisbén; pues, la clasificación por estratos de vivienda no corresponde a la clasificación de beneficiarios que hace el Sisbén.

El panorama sobre las demás prestaciones sociales es poco alentador, pues sólo supera la media la afiliación a pensiones, con un 56%; las afiliaciones a cesantías, a cajas de compensación familiar o a otros beneficios (medicina prepagada o privada, seguros, fondos o cooperativas) están en un promedio del 42%.

Desde el “deber ser”, en un Estado que ofrece garantías de calidad de vida, las afiliaciones al régimen de protección social tendrían que estar en un promedio más alto.

Esto es preocupante, sobre todo si se cree que difícilmente una profesión puede desarrollarse si no le representa a sus agentes un ingreso económico y les ofrece la posibilidad de mejorar su calidad de vida y de ascender en la escala social.

Pero lo cierto es que esta profesión posee una economía especial que hay que reconocer; una economía doblemente paradójica. Por un lado, arrastra consigo el modelo antieconómico del campo artístico, cuyo centro de gravedad es la producción restringida (que valida su éxito por el fracaso económico y el éxito económico lo califica como índice de un arte inferior o mediocre). Y. por otro lado, siendo el subcampo de la gestión cultural el llamado a resolver esta paradoja y adentrarse sin vergüenza en el campo económico, en nuestro contexto, en cambio, se acentúa la paradoja en cuanto que el éxito aquí se valida en especial por el impacto social, y muy escasas veces por el éxito económico (sea porque no se persigue o porque no se consigue). En todo caso, se trata de una economía que se asemeja a un palimpsesto de economías (capitalista, solidaria, pre-capitalista y de trueque).

Una economía invertida que también se expresa en unas prácticas de negación ambiguas, como es la de hacer concesiones a las condiciones económicas negadas al tiempo que se tiene una convicción desinteresada que excluye las necesidades económicas.

Hay quienes juegan el rol de comerciante mientras se declaran ascetas; lo primero les permite acercarse y conocer el mercado y lo segundo acercarse al arte y a los artistas. Y es justo esta doble disposición la que le da sentido y validez a su rol de gestor, dado que podrá potenciar o comercializar el trabajo de los artistas y otros profesionales de la cultura sólo si éstos ven en él un sujeto con criterio capaz de valorar y entender su trabajo, y pueden establecer con él una relación de confianza y creencia mutua necesarias para iniciar una negociación comercial.

Pregunta de respuesta múltiple.

Pregunta de respuesta múltiple.

Las condiciones físicas o locativas en que este profesional debe ejercer también inciden en la efectividad de sus tareas. Y, sólo la mitad cuenta con una oficina en la sede de la organización para la que trabaja (55%); otros acceden a una oficina prestada en un espacio comunitario (41%); y otros utilizan su casa como lugar de trabajo. Y en dichos espacios la mayoría cuenta con celular, teléfono e internet; el fax es menos frecuente (42%) y el correo físico es ya uno de los medios en desuso (4%).

En esta gráfica, vemos el alto índice de alianzas y vínculos para el intercambio entre relaciones filiales que soportan el trabajo de gestión: colegas (71%), amigos (61%), vecinos (52%) y familiares (37%).

En general, el sector de la gestión cultural en Cali se configura como un campo profesional emergente, con un capital humano muy activo y comprometido que, además, contribuye en forma significativa al desarrollo social de la ciudad, pero que carece de condiciones mínimas para desarrollarse. Es, pues, un campo que reclama la intervención de políticas que incorporen en su seno detonadores de desarrollo, como lo pueden ser estrategias de apoyo organizacional, inyección financiera en su plataforma empresarial, construcción de escenarios de confianza para el intercambio entre gestores, formación superior, circulación de información cualificada y visibilización del campo, entre otros. En todo caso, unas políticas que generen transformaciones pero reconociendo la experiencia del sector, su especificidad económica y sus modos de organización.

V. Redes, conectividad y participación social en la gestión cultural en Cali La encuesta preguntó también sobre el haz de relaciones que le dan soporte al trabajo de gestión y específicamente sobre las organizaciones de tercer orden o colectivos conformados por pares y que suelen servir de apoyo para la coproducción de proyectos, la reflexión colectiva sobre el quehacer de las organizaciones o para tareas conjuntas que procuran el desarrollo del sector. Estas organizaciones pueden ser formales e informales, como redes, comités, asociaciones, grupos de trabajo o agremiaciones, entre otras.

Instancias éstas de participación social que son en potencia movimientos sociales, en tanto que en ellos se suele construir opinión pública, expresar reclamos de reivindicaciones sociales, cuestionar o evaluar el papel del estado frente al sector cultural, reflexionar sobre la capacidad de reacción y relación de la sociedad frente a las propuestas del sector cultural, entre otras. Estos movimientos no necesariamente son tangibles, formales o estables, ni están de manera exclusiva conformados por la necesidad de reivindicaciones sociales, afinidades de clase o condición social, como se suelen concebir tradicionalmente;

muchos de ellos son intangibles o latentes, soportados en relaciones informales, coyunturales y efímeras y unidos por afinidades culturales, valores o ideales.

El 58% de los encuestados tiene alguna vinculación con este tipo de organizaciones.

El 12% de estas organizaciones son pequeñas, con sólo 2 a 10 integrantes. El 17% son organizaciones que podemos llamar medianas, de 11 a 30 integrantes. Y hay un significativo porcentaje, del 18%, que pertenece a colectivos grandes, de 51 a 100 miembros. Otros colectivos más grandes, de más de 100 miembros, son redes virtuales que traspasan fornteras.

Para una parte de los gestores encuestados (22%) la razón fundamental por la que ingresan o conforman este tipo de organizaciones es la necesidad de “gestionar o planear en conjunto proyectos”, lo que habla de un interés y una búsqueda por establecer alianzas y coproducciones con otros gestores para el desarrollo de sus actividades. Hay aquí una veta para el trabajo en red que debiera potenciarse mucho más, y aunque el índice aún es bajo (22%) es comprensible dada la atomización y aislamiento que durante décadas ha caracterizado el trabajo cultural en la ciudad.

La cobertura y alcance de estas redes suele ser local, lo que generalmente implica un contacto más directo, continuo y estrecho entre sus miembros, con mayor posibilidades, seguramente, de ejecución de proyectos conjuntos.

Un 22% de los encuestados se vincula a estas redes por el deseo de trabajar en pro de la comunidad. Generalmente el desarrollo y progreso de las comunidades se da a partir de procesos generados desde este tipo de colectivos conformados por miembros de la misma comunidad. Y es aquí donde vuelve a revelársenos un espacio de participación ciudadana y compromiso social ligado intrínsicamente al trabajo de la gestión cultural. Sin embargo, esta motivación es compartida sólo por una quinta parte de los gestores encuestados.

El 14% de los gestores participa de estos colectivos porque tradicionalmente su institución ha participado de ellos, y tienen ya establecidas alianzas con otras organizaciones, de modo que se trata de una relación de cierta formalidad, con cierta trayectoria, y, muy probablemente, se da en el marco de una mutua confianza.

En suma, por compromiso social o institucional o por amistad o resultados demostrados, el 40% de los gestores participa activamente de colectivos de instituciones pares, que apoyan o refuerzan su trabajo de gestión. Esta cifra es pequeña si tenemos en cuenta que hoy en día la interacción y el trabajo colectivo son más fáciles y accesibles, y que el mundo de las nuevas tecnologías y los conceptos de la nueva empresa promocionan ampliamente el trabajo en red y alianzas estratégicas.

Así mismo, no es alto, como habría de esperarse entre los gestores, el conocimiento y la vinculación con espacios oficiales de participación ciudadana. El anterior cuadro nos devela unas grandes deficiencias en la circulación y acceso a la información referida a los espacios de participación ciudadana. Sólo un promedio del 25% conoce sobre el comité cultural de su comuna y sus representantes, y sobre los consejos de cultura y sus consejeros. Y sólo el 44% participa en la toma de decisiones de su comunidad y en los espacios de interlocución de la sociedad civil con el Estado.

Anexo 1. Ficha técnica de la investigación

Anexo 2. Cuestionario de la encuesta

Anexo 3. Cartografía de la gestión cultural en Cali, por áreas culturales

Anexo 4. Tablas de anĂĄlisis de tipologĂ­as (Ver archivo digital)

Anexo 5. Inventario de programas de formaciรณn en gestiรณn cultural en Colombia

Anexo 6. Directorio de gestores culturales de Cali