Réussir la dématérialisation des procédures financières – Retour d’expérience by INFOPRO DIGITAL

Réussir la dématérialisation des procédures financières Retour d'expérience

Dématérialiser un processus « métier » n'est pas un objectif en soi. Imaginer et conduire la dématérialisation des procédures financières nécessite une vision des enjeux de l'organisation dans le respect des textes en vigueur et au vu de l'état de l'art des technologies. Ce guide se veut un compagnon utile à la fois à l'élu, aux directions générales, au praticien des finances publiques, au chef de projet SI et au consultant en organisation.

La conduite d'un projet commun de transformation a rénové durablement les relations entre acteurs publics locaux et a fait émerger une culture commune de la solution. Après un an d'échanges dématérialisés, la ville de Paris et la DRFiP d'Île-de-France et du département de Paris ont remporté en décembre 2012 la Victoire des acteurs publics dans la catégorie organisation/fonction publique locale.

Ancienne élève de l'École nationale d'administration et de l'École normale supérieure de la rue Texte d'Ulm, administratrice hors classe de la ville de Paris, Nathalie BIQUARD est directrice adjointe des finances de la ville de Paris. Elle a été, jusqu'en 2008, directrice du conseil juridique et de gestion puis DGA ressources de la ville et de la communauté urbaine de Strasbourg. Administrateur général des finances publiques, Stéphane HALBIQUE est directeur du pôle gestion publique/secteur local au sein de la direction régionale d'Ile-de-France et du département de Paris depuis septembre 2010. Outre la ville et le département de Paris, ses équipes tiennent la comptabilité de la région Ile-de-France, de la préfecture de police, partie secteur local, ainsi que de syndicats interdépartementaux très importants comme le SIAAP ou le SYCTOM. Ingénieur UTC, titulaire d’un master en administration des entreprises de l’IAE de Paris Panthéon-Sorbonne et du master en gestion publique codirigé par l’ENA et l’université de Paris-Dauphine, Adam NAFA est directeur de programme au secrétariat général de la ville de Paris. Il a conduit le projet de dématérialisation globale de la collectivité parisienne pour sa partie dépenses. Diplômé de l'Institut d'études politiques de Bordeaux, Mickaël Le Bour est administrateur des finances publiques adjoint à la direction régionale des finances publiques d'Ile-de-France. Il a rejoint en 2009 la DRFiP pour conduire, dans les services du comptable public chargés de la ville et du département de Paris, les projets informatiques et comptables.

[Dessin Une : Patrick Lestienne]

www.territorial.fr

ISBN : 978-2-8186-0577-6

Réussir la dématérialisation des procédures financières

Le projet de dématérialisation mené par la ville de Paris et la DRFiP d'Île-de-France et du département de Paris s'est concrétisé en septembre 2011 pour le volet dépenses et en octobre 2012 pour les recettes : numérisation des factures, signature électronique des bordereaux, PESV2, dématérialisation des pièces comptables et de la quasi-totalité des pièces justificatives.

Retour d'expérience

Dans le respect de leurs spécialités respectives, il vise à leur donner la vue d'ensemble des thématiques à maîtriser dans ce qui constitue un moment privilégié pour une rénovation des échanges avec le comptable, au bénéfice de la collectivité au sens large.

par Nathalie Biquard

Directrice adjointe des finances de la ville de Paris Stéphane Halbique

Directeur du pôle gestion publique/secteur local au sein de la direction régionale d'Ile-de-France et du département de Paris Adam Nafa

Directeur de programme au secrétariat général de la ville de Paris et Mickaël Le Bour

Administrateur des finances publiques adjoint, chargé de projet à la DRFiP d’Ile-de-France et du département de Paris

COLLECTION

Dossier d’Experts

Réussir la dématérialisation des procédures financières Retour d’expérience Nathalie Biquard Directrice adjointe des finances de la ville de Paris Stéphane Halbique Directeur du pôle gestion publique/secteur local au sein de la direction régionale d'Ile-de-France et du département de Paris Adam Nafa Directeur de programme au secrétariat général de la ville de Paris Mickaël Le Bour Administrateur des finances publiques adjoint, chargé de projet à la DRFiP d’Ile-de-France et du département de Paris

Référence DE 755 – Juillet 2013 Groupe Territorial BP 215 - 38506 Voiron Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur http://librairie.territorial.fr

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Sommaire Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7

Partie 1 Généralités sur les procédures financières et la dématérialisation I • L’organisation de la fonction financière. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.11

A - La chaîne de la dépense et de la recette dans les missions d’une collectivité locale . . . . . . . . . . . . p.11 B - Méthodes de contrôle - Nouvelles perspectives La bonne distance entre l’ordonnateur et le comptable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.12 C - Le rôle de la chambre régionale des comptes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13

II • Le cadre réglementaire de la dématérialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.15

A - La réglementation et la convention-cadre tripartite de dématérialisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 B - Signature électronique des bordereaux, transmission dématérialisée et archivage. . . . . . . . . . . . . p.16

III • Les nouveaux enjeux de la fonction financière en lien avec la dématérialisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.18

A - Objectif immédiat : réduire les délais de paiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18 1. Du côté des services de la ville (ordonnateur). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.19

2. Du côté du comptable public (DRFiP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Nouveaux leviers managériaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 1. Une modernisation notoire du métier comptable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.20

2. Une meilleure qualité comptable avec des ressources moins nombreuses mais plus compétentes et mieux encadrées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.21

3. Une opportunité de changement à saisir pour d’autres domaines voisins en termes de SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.21

C - Nouvelles perspectives pour la gestion publique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22 1. Une montée en puissance des enjeux du contrôle interne comptable et financier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.22

2. Vers la certification des comptes locaux ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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I • La structure nationale partenariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Rôle et composition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B - Le déploiement du PESV2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C - XéMéLios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D - Le rôle des éditeurs de logiciels comptables des collectivités et les données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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II • Les flux du protocole d’échange standard - version 2 (PESV2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dossier d’experts / La Lettre du cadre territorial

Partie 2 La dématérialisation des échanges entre l’ordonnateur et le comptable : un chemin balisé

p.27 p.28 p.29 p.30

A - PESV2 dépense et recette. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30 1. Les règles de fonctionnement

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30

2. Une information enrichie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Des informations qui permettent un fonctionnement optimisé d’Hélios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Réussir la dématérialisation des procédures financières - Retour d'expérience Sommaire

B - Les autres flux PESV2 : PES Budget, PES Retour, PES Marché, l’avis des sommes à payer (ASAP). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35 C - La transmission des pièces justificatives dématérialisées par le PESV2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35

III • Signature électronique, transmission, archivage dématérialisé . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Capture des documents électroniques et originaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B - Solution de signature. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C - Transmission des documents au comptable public. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D - Solution d’archivage électronique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.37 p.37 p.37 p.38

Partie 3 La dématérialisation des pièces justificatives financières I • Dématérialisation des factures : retour d’expérience de la ville de Paris. . . . . .

p.41

A - La numérisation des factures, une nécessité transitoire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B - Le centre facturier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C - Fonctionnalités clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D - Attester le service fait au regard de la commande. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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II • Estimer les gains et apports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Les apports de la dématérialisation de la chaîne de la dépense. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 B - Les apports de la dématérialisation de la constatation des recettes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 C - Les coûts récurrents et les coûts liés au projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51

III • Les pièces justificatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Les pièces justificatives XML ou normalisées produites par les services de la collectivité. . . . . . p.52 1. Bulletins de salaire et arrêtés de paie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. États de gestion et états liquidatifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Délibérations et arrêtés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Les pièces justificatives XML reçues par la collectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53 1. Carte achat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Interventions sociales diverses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Les pièces de marchés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53

Partie 4 Mener votre projet de dématérialisation des procédures financières Dossier d’experts / La Lettre du cadre territorial

I • Dématérialiser un processus métier : réconcilier information de gestion et documents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Les documents dématérialisés : typologie et arborescence, format . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57 B - La réorganisation des services est-elle un préalable ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 1. Une organisation éclatée et peu performante en dépenses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Une organisation structurellement moins dispersée en recettes mais perfectible en termes de pilotage et de contrôle interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Les évolutions d’organisation mises en place à Paris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Situation de Paris au regard des autres collectivités locales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Des contrats de service pour la stabilisation des procédures ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62 Réussir la dématérialisation des procédures financières - Retour d'expérience Sommaire

II • Structuration du projet de « dématérialisation globale ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Gouvernance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 B - Constitution de l’équipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65 1. Côté maîtrise d’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Côté maîtrise d’œuvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Côté prestataires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Le recours à l’assistance à maîtrise d’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 D - Le rôle des correspondants de la DRFiP dans la conduite du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

III • Les chantiers du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Chantier de rationalisation des pièces justificatives transmises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 1. Les pièces justificatives de dépenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Les pièces justificatives de recettes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Conception et mise en place de la solution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 1. Conception de la solution de collecte des pièces justificatives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Constitution des dossiers électroniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Migration des documents des anciens applicatifs vers l’outil budgétaire et comptable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.72

4. Construction de la solution et mise en place du PESV2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Mise à niveau des données de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 D - Mise en place de la signature/transmission/archivage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73

IV • La stratégie de déploiement et d’accompagnement du changement : le retour d’expérience de la ville de Paris. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Les publics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75 1. En dépenses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. En recettes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - L’encadrement intermédiaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76 C - La collecte préalable des PJ de dépenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76 D - La gestion de la transition en dépenses et en recettes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76 1. En dépenses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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E - Principaux résultats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77

Partie 5 Le rôle du comptable public, partenaire dans la mise en œuvre de la dématérialisation I • La phase préparatoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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II • L’impact sur le travail au quotidien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Les gains matériels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B - Les gains organisationnels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C - Une utilisation optimale d’Hélios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D - L’impact sur le travail des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E - L’impact sur le pilotage des équipes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Une opportunité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 B - Un processus « gagnant-gagnant » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 C - La conduite du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.82

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III • Les autres plus-values induites. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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A - Une amélioration peut en cacher une autre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87 B - Un relationnel encore amélioré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87

Conclusion Annexes Annexe I Convention-cadre nationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91 Annexe II Accords tripartites Ville et Département. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120 Annexe III Formulaires d’adhésion au PES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.134 Annexe IV Grille d’analyse d’un service archivage/signature/transmission (extrait du CCTP du marché conclu par la ville de Paris). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142 Annexe V Plan de classement des pièces justificatives en dépenses et en recettes . . . . . . . . . . . . . . . p.148 Annexe VI La nomenclature des pièces justificatives en recettes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.164

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Annexe VII Exemple d’une édition ASAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.196

Réussir la dématérialisation des procédures financières - Retour d'expérience Sommaire

Introduction Dématérialiser un processus métier n’est pas un objectif en soi. Imaginer et conduire la dématérialisation des procédures financières nécessite une vision des enjeux de l’organisation dans le respect des textes en vigueur et au vu de l’état de l’art des technologies. Ce guide se veut un compagnon utile à la fois pour l’élu, les directions générales, le praticien des finances publiques, le chef de projet en système d’information ou le consultant en organisation. Dans le respect de leurs spécialités respectives, il vise à leur donner une vue d’ensemble des thématiques à maîtriser nécessairement pour la réussite de leur entreprise dans ce qui constitue un moment privilégié pour une rénovation profonde des échanges avec le comptable pour le bénéfice de la collectivité au sens large. L’expérience du projet de dématérialisation mené conjointement par la ville de Paris et la DRFiP d’Île-de-France et du Département de Paris – qui s’est concrétisé en septembre 2011 pour le volet dépenses et en octobre 2012 pour le volet recettes – a montré qu’une fois le cadre stratégique posé dans des conditions détaillées dans l’ouvrage (budget, gouvernance, calendrier), la mobilisation des équipes autour d’une ambition partagée, et donc vue comme « non négociable », a engendré de nouvelles habitudes de travail à tous les niveaux hiérarchiques des services de l’ordonnateur et du comptable et génère des gains d’efficacité très réels. Dans le respect des compétences de chacun, ce moment unique qu’est la conduite d’un projet commun de transformation a rénové durablement les relations entre acteurs publics locaux et a fait émerger une culture commune de la solution.

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Sur la base d’un retour d’expérience de près d’un an d’échanges dématérialisés, la ville de Paris et la DRFiP d’Île-de-France et du Département de Paris ont remporté la « Victoire acteurs publics 2012 » dans la catégorie « Organisation ».

Réussir la dématérialisation des procédures financières - Retour d'expérience Introduction

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Partie 1 Généralités sur les procédures financières et la dématérialisation

Réussir la dématérialisation des procédures financières - Retour d'expérience Partie 1

L’organisation de la fonction financière est un sujet clé pour toutes les organisations. En collectivité locale, ces enjeux dépendent de la taille de l’organisation, de sa culture, de ses traditions administratives.

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Le déploiement d’une dématérialisation comptable incluant le volet pièces justificatives, qui est le choix fait par la ville de Paris, est susceptible d’entraîner des évolutions plus ou moins importantes dans l’organisation de certaines composantes de la fonction financière. Ces évolutions doivent être anticipées dans une optique stratégique adaptée à la taille de la structure.

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I • L’organisation de la fonction financière La tradition juridique et administrative française a abouti à une fonction financière partagée entre les responsabilités traditionnelles de l’ordonnateur et du comptable. Les chambres régionales des comptes sont par ailleurs, depuis la première décentralisation, chargées de l’apurement des comptes des comptables publics et du contrôle de gestion des ordonnateurs locaux. L’objectif de ce premier chapitre est de donner un aperçu de l’impact et des enjeux d’un projet de dématérialisation comptable sur le rôle respectif des acteurs de la fonction financière et sur les grandes lignes de leur organisation.

A - La chaîne de la dépense et de la recette dans les missions d’une collectivité locale Parmi les sujets traditionnels d’organisation de la fonction finances au sens large en collectivité locale, les sujets d’organisation comptable ne sont probablement pas les plus fréquemment cités ni ceux qui, jusqu’à présent, occupaient le devant de la scène des priorités des directions générales. On peut citer plutôt, en effet : - le rôle et le positionnement des services de contrôle de gestion interne et externe, souvent placés en dehors du périmètre de la direction financière (DF), dans une direction ad hoc ou rattachés à la direction générale (DG) ; - l’articulation entre les missions dévolues au contrôle de gestion et celles du service du budget, le cœur de cible ici étant très logiquement centré sur les fonctions de synthèse budgétaire, production des budgets et des comptes, les options tenant à la plus ou moins grande implication dans la connaissance fine des budgets des différentes directions opérationnelles (DO) et à l’existence ou pas de collaborateurs ou correspondants dédiés au dialogue de gestion entre la DF et les DO ; - le positionnement des fonctions de conseil en ingénierie financière et contractuelle (qui peut recouvrir la traditionnelle appellation de « choix de modes de gestion »), là aussi en général positionnées en dehors des directions financières (services de « contrôle de gestion externe » regroupés dans un service de CG ou une direction ad hoc), éventuellement aussi avec les fonctions de conseil en matière de gestion de dette et de trésorerie, bien que celles-ci soient traditionnellement placées, elles, dans les directions financières.

Le premier est l’articulation entre les services budgétaires et comptables au sein des directions financières : il est usuel dans les directions d’une certaine taille que ces responsabilités soient positionnées dans des services différents, qui travaillent néanmoins étroitement ensemble sur les sujets d’imputation ou de traduction budgétaire et comptable de montages d’opérations ou de projets, sur la production du compte administratif et de ses annexes. Les interactions entre les compétences comptables et les activités liées au choix des modes de gestion, au suivi des satellites et aux montages contractuels sont parfois moins naturelles, bien que tout aussi nécessaires. L’organisation de la fonction comptable elle-même, au sein de la direction financière et dans les services opérationnels constitue le second enjeu puisque, de manière encore plus marquée que sur la partie budgétaire où les services opérationnels sont en général dotés d’un correspondant institutionnel de la DF qui centralise l’expression des demandes budgétaires, les missions de la chaîne comptable sont souvent plus éclatées (pour les dépenses : entre la partie marchés, commandes / engagements Réussir la dématérialisation des procédures financières - Retour d'expérience Partie 1 - Généralités sur les procédures financières et la dématérialisation

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Les sujets d’organisation comptable recouvrent, quant à eux, plusieurs thèmes.

juridiques, engagements comptables, constatation et certification du service fait, liquidation et mandatement ; pour les recettes : entre la liquidation et l’ordonnancement des titres de recettes). Or, force est de constater que la fonction comptable, qui représente déjà un enjeu fort en termes de maîtrise des délais de paiement et donc d’action économique des collectivités, tend à gagner en importance au travers des nouveaux enjeux que représentent le développement de la maîtrise des risques comptables et financiers et le contrôle interne, auxquels la dématérialisation comptable contribue éminemment. Le déploiement d’un projet de dématérialisation comptable a pour conséquence, dans ce contexte, un rééquilibrage important des enjeux entre « le budget » et « la compta », cette dernière prenant subitement – sans pour autant réduire naturellement les enjeux traditionnels du processus budgétaire – un caractère stratégique qu’elle était loin de détenir jusqu’à présent, et qui se manifeste par : - un rôle de leader naturel du volet « compta » du chantier de redéfinition des procédures d’exécution des dépenses (et des recettes, le cas échéant), qui doit précéder la dématérialisation, dû à la fois à sa maîtrise des compétences métier et à sa place d’interlocuteur privilégié des services du comptable public ; - un renforcement important de son positionnement vis-à-vis des services opérationnels en termes de « recalage » d’un certain nombre de pratiques (respect de la comptabilité d’engagement et des marchés). Plus largement, le déploiement d’un projet de dématérialisation comptable représente pour la direction financière une réelle opportunité en termes de positionnement vis-à-vis des services opérationnels et d’animation de la fonction finances au sein de la collectivité.

B - Méthodes de contrôle - Nouvelles perspectives La bonne distance entre l’ordonnateur et le comptable La dématérialisation comptable a produit à Paris une modification qualitative importante des relations entre l’ordonnateur et le comptable.

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La situation qui prévalait avant cette réforme présentait les caractéristiques suivantes : - du côté de l’ordonnateur, une validation centralisée des prémandats et des propositions de titres reposant sur un contrôle théoriquement exhaustif, consistant dans la pratique essentiellement à procéder au « cotage » (ie l’apposition manuelle des numéros de bordereaux-journaux – BJ – sur les dossiers de pièces justificatives) sans dimension qualitative forte sur les contenus des dossiers (absence de référentiel et de politique de contrôle) ; des taux de déduits de l’ordre de 3 à 4 % en dépenses, inférieurs à 1 % en recettes ; - du côté du comptable, une fonction de contrôle déjà hiérarchisée mais perfectible en termes d’organisation (voir infra) ; - des relations mutuelles marquées par des discussions ponctuelles sur tel ou tel rejet à la prise en charge de mandats ou de titres, une relative méconnaissance des acteurs et des modalités de fonctionnement respectives, l’absence de dialogue de gestion suivi.

Une des caractéristiques – jugée également comme un des facteurs clés de succès de la démarche – du projet parisien de dématérialisation comptable a été d’être le fait d’une association étroite des services du comptable public (voir infra les développements consacrés à l’organisation de projet) au point que celui-ci a été un véritable partenaire du projet. Associé à tous les comités de pilotage internes du projet, avec les services concernés de la ville, les partenaires extérieurs – intégrateur, prestataire de signature et archivage des flux –, le comptable public parisien (la direction régionale des finances publiques ou DRFiP) a par ailleurs coanimé avec la ville de nombreux groupes de travail et ateliers techniques et effectué de nombreux tests en lien avec les équipes techniques. Réussir la dématérialisation des procédures financières - Retour d'expérience Partie 1 - Généralités sur les procédures financières et la dématérialisation

Cette période d’intense collaboration à différents niveaux a permis de nombreux contacts et instillé un changement important des pratiques de travail avec le comptable public. Marquées par des relations de confiance et des pratiques de travail régulières, les relations avec la DRFiP ont évolué de manière extrêmement positive avec : - des points mensuels de revue des dossiers importants nécessitant une approche commune ; - le développement d’une recherche de solutions en amont des projets et une importante fonction de conseil jouée par la DRFiP en matière d’ingénierie comptable ; - une approche beaucoup plus hiérarchisée des contrôles côté DRFiP (cf. infra la mise en place du « contrôle hiérarchisé de la dépense » ou CHD dans Hélios) se traduisant par la montée en charge des observations de fond résultant de contrôles et de vérifications thématiques opérés par le comptable public au détriment des observations ponctuelles sur tel ou tel problème de liquidation. Outre ce partenariat rénové avec les services du comptable public, il faut noter que le passage obligé par la direction des finances pour les services opérationnels auparavant fréquemment tentés par un traitement direct de leurs affaires avec la DRFiP a été considérablement renforcé.

C - Le rôle de la chambre régionale des comptes Conformément aux principes édictés depuis 2004 par la convention-cadre nationale de dématérialisation (actualisée en 2013), la dématérialisation comptable ne peut être conclue que par accord tripartite entre l’ordonnateur, le comptable et la chambre régionale des comptes du ressort. En termes de démarche, le projet parisien a associé la CRC Île-de-France plusieurs mois avant le démarrage effectif de la dématérialisation.

Cette validation a notamment porté sur : - les principes qui ont guidé la refonte des règles de production des pièces justificatives de dépenses ou de recettes et les simplifications qui avaient été opérées ; - les règles de signature et d’archivage des flux contenant les mandats/titres, BJ, et les pièces justificatives de dépenses ou de recettes, ainsi que les modalités de consultation de ces informations ; - les exceptions qui, pour une raison ou pour une autre, ne pouvaient intégrer la première étape de dématérialisation (il s’agit notamment des actes notariés et des dépenses en maîtrise d’ouvrage déléguée dont les pièces sont produites pas les délégataires) ; - le calendrier de démarrage et plus précisément la date d’application des nouvelles modalités de transmission des informations comptables ; il faut signaler à ce propos la position très opérationnelle et pragmatique adoptée par la CRC Île-de-France qui a permis de prendre en compte une date de départ calculée à partir des informations transmises par la ville (date d’ordonnancement) et non à partir de la date de prise en charge des mandats ou des titres par la DRFiP (qui aurait engendré d’importantes difficultés de gestion et de nombreux allers et retours de pièces au démarrage) ; - les modalités de présentation du premier compte de gestion, dont une première partie serait présentée en format papier, l’autre en format dématérialisé ; l’accord tripartite parisien entérine donc la faisabilité – qui n’était pas acquise d’emblée – d’un démarrage en cours d’année de la dématérialisation, qui était souhaité par la ville et correspondait à son calendrier opérationnel de projet. La dématérialisation, selon les termes de la convention-cadre nationale, doit être « neutre » pour l’exercice des missions du comptable et de la chambre, c’est-à-dire qu’elle doit permettre l’exercice de leurs missions dans des conditions au moins équivalentes à celles qui prévalaient antérieurement. Réussir la dématérialisation des procédures financières - Retour d'expérience Partie 1 - Généralités sur les procédures financières et la dématérialisation

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En dépenses, pour une date cible fixée à septembre 2011, des contacts préliminaires ont été pris avec la chambre dès le début de l’année 2011 et les modalités précises qui devaient faire l’objet du futur accord tripartite ont été présentées à la validation de la CRC en avril. Un calendrier similaire a été appliqué pour le volet recettes l’année suivante (réunion en mai 2012 avec la CRC pour un démarrage début octobre).

Dès lors que la CRC agrée le cadre prévu et peut s’appuyer sur un dispositif maîtrisé entre l’ordonnateur et le comptable auquel elle a souscrit, la CRC bénéficie au contraire de deux avancées sans nul doute fort importantes : la dispense de l’obligation de stockage et d’archivage des comptes de gestion avec toutes leurs pièces justificatives, la possibilité d’accéder directement aux dossiers dématérialisés pour l’exercice des missions de contrôle. Ces changements de méthode nécessitent, bien entendu, des formations adéquates des magistrats et assistants non encore familiarisés avec l’exercice des contrôles en mode dématérialisé. Il n’est pas exagéré de dire que la dématérialisation offre en réalité à la CRC, comme au comptable public et à condition d’être bien accompagnée, la possibilité d’exercer ses missions dans des conditions bien meilleures que celles qui prévalaient antérieurement. Aucun contrôle CRC n’étant intervenu sur la période ouverte depuis la dématérialisation, la ville et la DRFiP n’ont pas encore été en mesure de mesurer l’impact de cette réforme sur les modalités d’intervention de la chambre ; toutefois, il est logique de considérer que les demandes de communication de pièces papier disparaissent au profit de demandes d’accès aux bases de données Ville ou DRFiP. La chambre régionale des comptes (CRC) Signataire de l’accord local et destinataire des comptes de gestion, le juge des comptes est un acteur essentiel des projets de dématérialisation. En effet, il est le destinataire final des documents dématérialisés et ce nouveau mode de traitement des opérations comptables va avoir un impact très important sur sa façon de travailler. Ainsi, pour les marchés les plus volumineux en format papier, le temps de la reconstitution de la dépense était souvent de 2 à 4 fois supérieur au temps consacré au contrôle effectif de la dépense. Avec la dématérialisation et le mode de référencement des pièces justificatives, le juge des comptes va pouvoir consacrer plus de temps au contrôle au fond des dossiers. Les fichiers au format XML permettront également, grâce aux requêtes offertes par l’outil XéMéLios, de cibler davantage les contrôles. À cet égard, mais aussi compte tenu de l’impact que cela va avoir sur la disparition de la gestion des archives classiques, le juge des comptes sera vraisemblablement très intéressé par toute démarche de cette nature. Il est, en conséquence, important de lui présenter les grandes orientations du projet suffisamment tôt dans le calendrier de mise en œuvre, pour qu’il puisse appréhender et anticiper les impacts que cela aura sur sa propre organisation. À cette fin, une réunion de présentation aux représentants de la chambre régionale des comptes compétente, animée par la collectivité, la DDFiP et le comptable, doit se tenir trois à quatre mois avant le lancement de la dématérialisation, c’est-à-dire à un moment où l’architecture du projet est quasi complète et stabilisée.

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Au cours de cette réunion, il convient de présenter au juge des comptes l’ensemble de la démarche et de lui soumettre éventuellement quelques points d’arbitrage. À l’aune de notre expérience, le juge des comptes a été très intéressé par le descriptif détaillé du travail effectué en commun entre l’ordonnateur et le comptable et particulièrement par l’ensemble des procédures qui a pu être revu à cette occasion.

Il est rappelé que la préparation de l’accord local est du ressort du comptable en lien avec la DRDFiP et la collectivité. Celui-ci décrit en particulier le périmètre et le format des pièces justificatives dématérialisées de même que les modalités de communication des comptes de gestion sur pièces au juge des comptes. Enfin, il doit préciser la date à laquelle la collectivité va commencer à transférer ces données au format numérique. La signature tripartite de la convention-cadre peut être l’occasion de susciter un moment de convivialité marquant le travail effectué par les équipes.

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II • Le cadre réglementaire de la dématérialisation A - La réglementation et la convention-cadre tripartite de dématérialisation Le cadre juridique de la dématérialisation a été posé par l’article D. 1617-23 du Code général des collectivités territoriales qui ouvre deux dispositions clés pour la dématérialisation des échanges entre ordonnateurs et comptables de par le décret du 25 mars 2007 (http://www.collectivites-locales. gouv.fr/textes-sur-dematerialisation) : - les ordonnateurs des organismes publics peuvent choisir de transmettre aux comptables publics les pièces nécessaires à l’exécution de leurs dépenses ou de leurs recettes par voie électronique. Jusqu’alors, ordonnateurs et comptables publics pouvaient passer des conventions locales sur des natures de dépenses ou de recettes (notamment les titres ou la paie) mais le principe général n’était pas établi ; - la signature électronique du bordereau récapitulant les titres ou les mandats emporte certification du service fait en dépenses, mais également caractère exécutoire des pièces justifiant les dépenses et les recettes concernées, c’est-à-dire qu’il autorise la présentation de copies en lieu et place des pièces justificatives originales. Arrêtés de signature Au-delà de la définition des modalités de signature des bordereaux-journaux et mandats, le projet de dématérialisation mené avec le comptable public est un moment opportun pour vérifier, voire réinterroger les délégations de signature accordées sur le caractère exécutoire des pièces justificatives et la certification des services faits. Les arrêtés à jour et les spécimens de signature doivent être transmis au comptable public.

Le format de cette dématérialisation doit rester au moins neutre vis-à-vis de l’exercice des missions du comptable public et du juge des comptes par analogie avec le papier. Cette disposition a rendu caduque la création des coffres-forts et autres extranet que les collectivités proposaient d’ouvrir aux DRFiP/DDFiP et aux chambres régionales des comptes en lieu et place de la transmission intégrale des pièces justificatives référencées dans les bordereaux, de sorte à garantir que les pièces accessibles au moment du contrôle seraient bien celles remises à l’appui du compte de gestion et de manière exhaustive au juge des comptes. Les modalités de transmission des échanges sont définies dans l’arrêté du 27 juin 2007 qui définit le cadre de fonctionnement du PESV2, le protocole informatique entre les logiciels financiers des collectivités et Hélios qui réconcilie, au sein des bordereaux journaux, les mandats et les pièces justificatives dématérialisées associées. L’abandon des anciens protocoles dont Indigo a été décidé par l’arrêté du 3 août 2011 qui fait obligation aux collectivités locales de mettre en place le PESV2 au 1er janvier 2015. Il n’y a pas d’obligation à ce stade pour les collectivités à s’engager dans la dématérialisation des pièces justificatives, mais les gains obtenus par le seul changement de protocole, voire la seule dématérialisation des données comptables (titres, mandats, bordereaux), risquent d’être ténus au regard des investissements à consentir par l’ordonnateur, d’une part, et, d’autre part,

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Ces dispositions ont été explicitées dans l’instruction codificatrice du 30 mars 2007 qui illustre les avancées des textes antérieurs et pose un nouveau cadre de simplification pour la détermination des pièces justificatives des dépenses (toutes les pièces justificatives à présenter selon les cas sont mentionnées et uniquement ces pièces doivent être produites par la collectivité).

au regard des éventuelles adaptations de l’organisation rendues nécessaires par le PESV2. Il s’agit notamment de la transmission des pièces justificatives papier dans la situation où la collectivité adopte la signature électronique des bordereaux. Par ailleurs, ce mode de dématérialisation doit respecter les dispositions détaillées dans la convention-cadre nationale qui, depuis le 18 janvier 2010, a rassemblé l’ensemble des préconisations par nature de pièces préexistantes. La convention est à décliner dans un accord local (cf. annexe de la convention) qui constitue le document de référence entre ordonnateur, comptable public et juges des comptes. Les dispositions de la convention-cadre sont discutées au sein d’une structure nationale partenariale (cf. partie 2.I.A).

B - Signature électronique des bordereaux, transmission dématérialisée et archivage Une fois généré par le logiciel financier de la collectivité, le flux PESV2 doit être éventuellement accompagné des pièces résiduelles papier puis être signé électroniquement, transmis vers Hélios et archivé sur un système d’archivage à valeur probante. L’homologation par la DGFiP des tiers ou des logiciels de télétransmission prévoit la gestion des messages d’erreurs et des retours du sas d’entrée avant Hélios nommé Guichet XML. Ce Guichet XML est moins permissif sur des incohérences légères ou des informations manquantes que ce que la DGFiP avait autorisé lors des premières intégrations de flux PESV2 dans Hélios. Les collectivités doivent donc vérifier que leurs éditeurs sont compatibles PESV2, Guichet XML d’Hélios et que la maintenance réglementaire de ces composants sera assurée. La transmission des flux se fait selon deux modalités au choix de la collectivité : - l’utilisation du portail gestion publique de la DGFiP pour les flux de faible volumétrie (nombre de flux et poids de PJ) ; - la transmission directe vers Hélios pour des flux plus conséquents et quotidiens avec ou non recours à un tiers. Les modalités d’interconnexion pour cette transmission directe sont plus exigeantes avec le PESV2 qu’avec un échange de fichiers classique. Une telle transmission nécessite une homologation auprès de la DGFiP.

Dossier d’experts / La Lettre du cadre territorial

La collectivité peut demander cette homologation pour elle-même (des logiciels libres existent comme par exemple le projet de l’Adullact S²LOW) ou s’appuyer sur un tiers de télétransmission spécialisé dans l’envoi de ces flux, ce qui l’exonère de la mise en place de fonctions de régulation de ces flux comme par exemple : - respect de volumes maximums de transmission (quota horaire) ; - gestion automatisée des conformités aux schémas XML du PESV2 ; - gestion automatisée des retours et acquittements.

Les clés du choix, au-delà des considérations économiques et du savoir-faire/capacité du système d’information budgétaire et comptable des collectivités, résident dans le respect des obligations liées aux étapes de signature et d’archivage car, en effet, le ou les documents à signer doivent être présentés aux élus ou aux responsables de la collectivité (pour une mairie : le maire, l’adjoint aux finances et le directeur général de services exclusivement) dans une forme aboutie. Proposer au signataire de valider informatiquement des écritures comptables dans l’outil comptable n’est pas valide car le signataire doit signer les flux PESV2 définitifs et, à ce titre, doit pouvoir consulter depuis un parapheur plus ou moins élaboré l’ensemble des pièces justificatives. Il est à noter que les élus et les directeurs ont pris l’habitude de réaliser ces signatures depuis leur bureau mais aussi en situation de mobilité, ce qui représente parfois un nouveau défi pour les équipes informatiques des collectivités compte tenu des volumes de données en jeu.

Réussir la dématérialisation des procédures financières - Retour d'expérience Partie 1 - Généralités sur les procédures financières et la dématérialisation