Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences - Le guide pratique de votre dé by INFOPRO DIGITAL

Le travail s'intensifie, les carrières s'allongent, l'usure professionnelle gagne toutes les catégories d'agents. Dans le même temps, le besoin de services publics augmente et se transforme... Ces mutations interviennent dans un contexte budgétaire qui limite, et même interdit de nouvelles augmentations des effectifs. Comment les collectivités territoriales se préparent-elles à ces bouleversements ? La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences est-elle vraiment à la portée de toutes les collectivités ? La GPEC n'est pas seulement un ensemble d'outils. C'est un projet de développement collectif. Il nécessite d'abord d'instaurer un dialogue autour du projet de la collectivité. La gestion prévisionnelle est ainsi un nouveau sujet de dialogue social. C'est également un projet managérial, à intégrer à la stratégie portée par la direction générale. Conçu comme un guide pratique pour développer un projet adapté à votre collectivité, cet ouvrage s'appuie sur de nombreuses expériences. Elles montrent que la GPEC est une démarche concrète qui demande un peu de méthode et beaucoup de sens pratique. Cette nouvelle édition s'appuie sur les changements récents de l'organisation des collectivités territoriales (transferts de compétences, réforme de l'intercommunalité, fusion des régions), sur les lois « travail » et sur les réformes de la formation et des régimes indemnitaires.

Valérie Chatel a conduit tout au long de sa carrière des changements importants pour les organisations et pour le développement de la fonction ressources humaines. En appuyant sa démarche sur une vision dynamique et respectueuse des personnes, elle a en particulier développé des actions de modernisation correspondant aux enjeux de la transformation du travail...

Clarence Paradas a piloté dans plusieurs grandes collectivités des actions de modernisation de la gestion des ressources humaines : développement des compétences, mobilité, organisation de la fonction RH, accompagnement de réorganisations du service au public et de services supports. L’une et l’autre participent à de nombreux réseaux d’échanges professionnels sur l’évolution de la fonction publique, notamment l’Association des DRH des grandes collectivités, qui réfléchit à l’évolution du travail, du statut et du dialogue social dans les collectivités.

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[Dessin Une : Patrick Lestienne] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1651-2

Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences

Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences Le guide pratique de votre démarche

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Valérie Chatel Clarence Paradas

Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences Le guide pratique de votre démarche

Valérie Chatel

Directrice des ressources humaines, présidente de l'Association des DRH des grandes collectivités territoriales et directrice générale adjointe de la région Rhône-Alpes

Clarence Paradas

Directrice générale adjointe à la mairie de Villeurbanne, vice-présidente de l'Association des DRH des grandes collectivités territoriales

CS 70215 - 38501 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

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Référence DE 767 Décembre 2019

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Sommaire Un guide pratique pour agir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

Partie 1 La GPEC ? C’est quoi exactement ? Chapitre I La théorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 A - Quelques définitions de la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 B - Un outil de prospective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.16 C - Si on parlait de performance ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 D - Un peu d’histoire

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E - Un enjeu de dialogue social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18

Chapitre II Les particularités des collectivités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19 A - Le contexte statutaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19 B - Des services publics en mutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19 1. Des besoins nouveaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Des changements d’outils et de méthodes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Une redéfinition de l’action publique locale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre III Pourquoi faut-il distinguer emplois et compétences ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 1. L’emploi et le poste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Le métier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. L’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. La compétence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Les leviers pour agir sur les compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 1. D’où viennent nos compétences ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Développer les compétences : un projet individuel ou collectif ?

p.27

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3. Formation tout au long de la vie et expérience, deux enjeux majeurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31 1. La transmission, la circulation des savoirs, la formation permanente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Connaissances explicites et connaissances tacites se combinent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre IV Au-delà de la théorie, que permet concrètement la GPEC ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 A - Voir loin pour agir dans l’immédiat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 1. Le rôle du DRH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Des données qui permettent de prévoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Sommaire

Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences

A - Éléments de définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23

B - À quelle échéance peut-on prévoir ?

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1. Une visibilité qui ne dépasse pas trois ans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Les métiers de demain sont encore inconnus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Les métiers des collectivités sont très exposés à l’usure professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Partie 2 Poser les fondements de la démarche Chapitre I Réaliser d’abord un cahier des charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 A - Conduire une réflexion globale sur le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 B - Prendre une porte d’entrée en fonction d’une situation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40 1. La pyramide des âges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. L’usure professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Une histoire… qu’il faut conserver

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4. Des projets à accompagner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Transformer un conflit en opportunité pour la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre II Identifier et choisir les partenaires à mobiliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44 A - Les ressources externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44 1. Les ressources du Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Les centres de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Des consultants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Les participants internes

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1. Une équipe projet dans la DRH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Un observatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Des relais GPEC dans les directions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Les représentants du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Les agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences

C - S’accorder sur la gouvernance

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1. DRH, un métier difficile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Une solution : l’esprit d’équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Décliner la politique RH avec la GPEC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre III Commencer par formaliser le diagnostic pour fixer les objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53 A - Le vieillissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53 B - Le cadre statutaire officiel et « officieux » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53 C - Les pratiques en matière de compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54 D - La conjugaison de plusieurs objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54

Chapitre IV Un vocabulaire à partager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

Sommaire

Partie 3 Se doter des outils nécessaires Chapitre I L’entretien annuel, un outil qui fait vivre la GPEC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 A - Fixer des objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 B - Mettre à jour la fiche de poste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 C - S’appuyer sur des pratiques communes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

Chapitre II La fiche de poste, une description bien organisée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61 A - Des rubriques détaillées

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B - Une vision des relations fonctionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61

Chapitre III Les référentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 A - Faut-il construire son propre référentiel ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 1. Définir « la maille ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Être pragmatique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Le répertoire des métiers du CNFPT, ses avantages et ses conditions d’utilisation. . . . . . . . . . . . . . . p.63 1. À quoi sert le répertoire ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Une nécessaire appropriation par les collectivités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Le nouveau répertoire des métiers : l’intégration de référentiels d’activités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Un référentiel d’activités professionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 1. Adopter une méthode commune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Activités et tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Les RAP (référentiels d’activités professionnelles) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70

1. La vision individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Une vision collective des compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Un portefeuille des compétences à faire vivre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Des compétences de natures différentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre IV Le dialogue de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 A - Un dialogue régulier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 B - Des objectifs RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 C - Le rôle de la direction générale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75

Chapitre V Un SIRH intégré ou des applications interconnectées ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76 A - Qu’est-ce qu’un système d’information des ressources humaines (SIRH) ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76 1. Un ensemble d’outils complémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.77

2. Les données concernant l’agent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.77

3. La gestion des postes et des compétences

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77

B - Faire un diagnostic du SIRH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78 1. Il faut rêver les fonctionnalités de demain

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78

2. Les étapes d’un diagnostic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sommaire

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Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences

D - Un référentiel ou un dictionnaire des compétences

C - Choisir entre un outil unique et des outils interconnectés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79 1. Analyser les avantages et les inconvénients de chaque solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.79

2. Se préparer à changer de pratiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre VI Les outils ne suffisent pas à la démarche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 A - Susciter la participation avant tout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 1. Privilégier la simplicité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Commencer par le sujet le plus pertinent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. S’appuyer sur les nouvelles attentes des agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Utiliser les outils existants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.82

Partie 4 Établir un plan d’action Chapitre I Projeter les évolutions : les besoins, les contraintes et les marges de manœuvre . . . . . . . . . . . . . p.89 A - Les grands facteurs d’évolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89 B - Les marges de manœuvre liées à la démographie

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.90

1. Les perspectives démographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.90

2. Un exemple d’anticipation des comportements vis-à-vis des retraites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.91

C - Préparer les changements institutionnels à la lumière des expériences récentes

. . . . . . . . . . . . . p.92

1. Prendre des compétences nouvelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.92

2. Accueillir des métiers nouveaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Imaginer les métiers de demain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre II Mener les premières actions concrètes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97

Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences

A - Contrôler l’évolution des effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97

1. Ce qu’il faut tenter de faire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Ce qu’il faudrait pouvoir éviter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Connaître les effectifs et adopter des définitions précises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.99

4. Piloter : les effectifs cibles, la mise en commun des arbitrages. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.100

B - Maîtriser la masse salariale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 1. Le glissement vieillesse technicité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 2. « À travail égal, salaire égal », la cotation des postes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 3. Contrôler aussi les accessoires du salaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104 4. Inclure dans le débat d’orientations budgétaires des éléments de prospective des ressources humaines . . . . . . . . . . . p.105

Chapitre III Cartographier les métiers et les compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106 A - Les usages de la cartographie

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106

1. Repérer les passages entre les métiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106 2. Développer la mobilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 3. Analyser des grands enjeux RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 4. Être prescripteur en matière d’emploi et de formation initiale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108

B - Comment cartographier les métiers ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109 1. Identifier les métiers sensibles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109

Sommaire

2. Recenser les métiers porteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109 3. Porter attention aux métiers prioritaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110

Chapitre IV Évaluer les besoins en compétences

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A - Mesurer les conséquences des évolutions techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 1. Faire évoluer des métiers : l’exemple des dessinateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 2. Dépister et partager des compétences nouvelles : l’exemple des webmestres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 3. Prendre en compte les besoins de compétences dans les projets de modernisation : quand la transition numérique vient s’intégrer à la GPEC…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112

B - Suivre des compétences stratégiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 1. Une revue annuelle des cadres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 2. Un réseau d’échanges pour les secrétaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 3. Une stratégie spécifique pour les agents chargés de la concertation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114

C - Adopter des méthodes d’évaluation des compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115 1. La mise en situation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115 2. La réalisation d’une grille d’évaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115

Partie 5 Mobiliser la collectivité dans une démarche partagée Chapitre I Formaliser le projet « ressources humaines » de la collectivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119 A - Un schéma directeur des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119 B - Une feuille de route RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120 1. Les principales orientations sont regroupées en quelques axes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120 2. Chaque axe est décliné en projets, par exemple le dernier axe fait l’objet d’un plan emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120 3. Ce plan annuel donne lieu à trois actions

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120

4. La gouvernance du dispositif figure dans la feuille de route . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120

Chapitre II Une DRH bien organisée

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121

A - Les compétences de la direction des ressources humaines

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121

B - Les métiers RH tous mobilisés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121 1. Renforcer les liens entre tous les métiers de la DRH

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.122

2. Structurer la fonction ressources internes à la DRH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123 3. Une organisation lisible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.124

C - Porter un même discours auprès des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126 1. Développer un dialogue DRH-services qui évolue avec la GPEC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126 2. Fixer des objectifs RH aux directions opérationnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127 3. S’appuyer sur les compétences des services fonctionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.128

D - Des outils informatiques RH bien compris

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.128

1. Des outils correctement alimentés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.129 2. Clarté et pertinence des processus de saisie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.129 3. Sensibiliser, former au partage des outils. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.129

E - Une culture de gestion partagée : la GPEC n’est pas destinée aux DRH mais aux services et aux agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.130

Sommaire

Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences

5. Et la méthode est définie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120

Chapitre III Porter le projet de la collectivité, les projets des directions, parler clairement de ses objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131 A - S’appuyer sur le projet d’administration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131 1. Une participation équitable des services à l’effort collectif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131 2. Un projet accessible à tous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131

B - Mesurer des écarts entre les besoins futurs et les capacités d’aujourd’hui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132 1. Il faut imaginer ce que sera le travail demain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132 2. Être simple et utiliser les opportunités et les ressources des agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132 3. Être prêt à s’adapter au changement, mais à quelles conditions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.134

Chapitre IV Intégrer l’organisation du travail dans la réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.136 A - Une bonne vision de l’organisation, pour éclairer ses transformations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.136 1. Un organigramme précis et suivi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.136 2. Conduire le changement par étapes en se préparant aux réorganisations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.137

B - Une connaissance des activités pour mesurer ce qui est produit

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.139

C - Une compréhension des évolutions prévisibles du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.140 1. Le contenu du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.140 2. La modification des interfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.141

D - Accompagner le changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142 1. Une connaissance des moyens mobilisés pour les services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142 2. La bonne utilisation des outils de la GPEC au service de la modernisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.144

Chapitre V Prendre le temps de la gestion prévisionnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.145 A - Une vision à moyen terme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.145 B - Capitaliser sur ses erreurs pour construire une boucle vertueuse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.145

Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences

Partie 6

Des politiques RH d’anticipation qui favorisent le développement des compétences Chapitre I Mobiliser la formation au service du développement des compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.149 A - Lier le besoin de formation et le besoin de compétences B - Établir un plan de formation

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.149

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.150

1. Les besoins collectifs exprimés par la collectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.150 2. Les projets individuels de formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.152

C - La mise en œuvre du plan de formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.153 1. Les partenariats avec le CNFPT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.153 2. Les prestataires de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.154 3. Qu’est-ce que le compte personnel de formation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.155 4. Les concours

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.156

5. Un règlement interne de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.156

D - Inventer de nouveaux modes d’acquisition des compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.157 1. La modernisation des méthodes de formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.157

Sommaire

2. Les méthodes de partage d’expérience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.158 3. Le partage des savoirs internes à la collectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.159 4. Un plan d’action pour une reconversion positive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.160 5. La formation est un enjeu collectif qu’il faut partager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.161

Chapitre II Valider l’acquisition de compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.162 A - Évaluer la formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.162 1. À chaud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.162 2. À froid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.162 3. L’amélioration de la performance collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.163

B - La reconnaissance de la valeur professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.163 1. La reconnaissance individuelle dans un équilibre collectif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.163 2. Le bilan de compétences et le bilan professionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.164

C - Faire évoluer les carrières : les parcours professionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.165 1. Identifier les marges de manœuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.165 2. Définir des parcours de prévention de l’usure professionnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.165 3. Lutter contre l’illettrisme : l’acquisition des savoirs de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.167

Chapitre III Faire bouger l’organisation pour valoriser les compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.168 Chapitre IV Recruter selon des critères prévisionnels : quelles compétences pour demain ? . . . . . . . . . . . p.171 A - Un cahier des charges précis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.171 B - Un plan de recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.171 C - Un vivier de candidats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.171 D - Des procédures de recrutement rationalisées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.172 E - Des prérecrutements

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.172

A - Partager les objectifs de la GPEC avec le management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.173 1. Une vision structurelle de l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.173 2. Le rôle de la direction générale et de l’encadrement supérieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.174

B - Porter un projet commun autour du rôle de l’encadrement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.175 1. L’école du management et les dispositifs spécifiques de formation des cadres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.176 2. L’accompagnement à la prise de fonctions

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.176

C - Comprendre le rôle du management dans la conduite du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.177 1. Intégrer le changement comme une constante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.178 2. Comprendre les processus d’évolution collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.178

Conclusion Communiquer et évaluer la démarche de GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.179 Annexe Exemple de fiche de poste comprenant un sociogramme ou schéma relationnel. . . . . . . . . p.183 Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.185 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.187 Sommaire

Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences

Chapitre V Mobiliser le management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.173

Nous tenons particulièrement à remercier ceux qui ont contribué activement à alimenter en exemples concrets cet ouvrage : Jean-Philippe Bertout, Laurence Bourgeois, Michel Cloin, Christelle Cornart, Domitien Detrie, Jean-Luc Ducrocq, Irène Gazel, Anne Grillon, Pascal Jacquart, Vincent Kohut, Pierre Lesaint, Nathalie Loridan, Christophe Nœl. Cette liste n’est pas exhaustive car il faudrait y ajouter tous ceux qui ont participé, en partageant leur expérience, à la réflexion sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il faut mentionner en particulier tous les membres actifs de l’association des DRH des grandes collectivités : la traduction dans cet ouvrage de leurs actions, petites ou grandes, ou de leurs idées, montre que l’apprentissage collectif est une démarche qui permet de construire de grands projets.

Un guide pratique pour agir

Les transformations récentes des collectivités territoriales, la fusion des régions, des intercommunalités, la création de collectivités à statut particulier ont provoqué des bouleversements profonds. Ce mouvement a conduit les DRH, les directeurs généraux et les élus à redéfinir l’organisation de leurs administrations. D’autres transformations s’annoncent, et l’article 2 de la loi de transformation de la fonction publique prévoit : « Tous les trois ans, le ministre chargé de la Fonction publique présente au Conseil supérieur de la fonction publique territoriale une feuille de route indiquant les orientations en matière de gestion des ressources humaines dans la fonction publique et leur impact prévisionnel sur les collectivités territoriales et les établissements mentionnés à l’article 2. La feuille de route est rendue publique, assortie des observations du Conseil supérieur de la fonction publique territoriale. » Il faut donc anticiper, identifier dès à présent les marges de manœuvre et les perspectives, voir loin pour emmener les équipes vers l’avenir. C’est un moment idéal pour remettre vraiment à plat les organigrammes et les pratiques professionnelles, pour préparer l’administration de demain Car ces transformations concernent tous les champs : l’organisation administrative, le statut de la fonction publique, le travail qui se dématérialise, s’accélère, change de nature. Le changement est d’autant plus important qu’il se combine avec un changement d’environnement économique et avec le vieillissement des salariés. Il faut s’adapter. Or ces changements ne sont ni ponctuels, ni simples. Au contraire, ils sont complexes et il est difficile de se mettre en ordre, individuellement et collectivement. C’est pour l’ensemble de ces raisons que la GPEC devient un impératif. Nous avons besoin de donner de la visibilité, nous souhaitons nous préparer le mieux possible aux évolutions de demain. Nous pressentons bien que c’est ainsi que nous pourrons continuer à être performants, même si les carrières s’allongent, même si nos compétences doivent profondément évoluer. Nous avons besoin de réduire les incertitudes, et donc les inquiétudes, de nos équipes. Pour cela, nous souhaitons à la fois avoir une vision de l’avenir et identifier des moyens d’agir concrètement avec nos collaborateurs. Anticiper est une activité quotidienne pour un DRH. Il doit en permanence mettre en relation des éléments concrets qui, même s’ils sont différents, voire contradictoires, une fois rassemblés, constituent la politique globale des ressources humaines : recruter, former, accompagner, évaluer, dialoguer, actions qui s’inscrivent dans le temps futur (la carrière, la santé, la politique sociale, la gestion des effectifs). La nécessité de la GPEC fait donc consensus mais pour des raisons très diverses et parfois même opposées. Là où les uns voient un outil de reconnaissance du mérite de chaque agent pour faire évoluer les carrières, d’autres

Un guide pratique pour agir

Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences

En février 2019, les deux premières propositions du rapport Belenet et Savatier sur la « formation et gestion des carrières dans la fonction publique » portent sur la GPEC. Elles préconisent de : 1 : rendre obligatoire l’élaboration d’un plan de gestion prévisionnelle des emplois et de développement des compétences et sa présentation devant l’assemblée délibérante de la collectivité dans le cadre du débat d’orientation budgétaire ; 2 : mettre en place un observatoire prospectif des emplois et des métiers territoriaux sous l’égide de l’organisation représentative des employeurs publics territoriaux.

espèrent la construction d’une politique collective et un moyen de gérer dans la durée la meilleure affectation des ressources humaines. Pour déployer une véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, il faut un cadre partagé. Le partage du sens est essentiel : quelle politique est mise en œuvre ? Pourquoi ? Avec quels objectifs ? La GPEC est à la fois un outil nécessaire aux DRH, avec toute la technicité que cela peut impliquer, et un vecteur de dialogue avec les cadres, une manière de partager avec les agents eux-mêmes et leurs représentants autour d’une vision stratégique commune. Après trente ans d’expérimentation, on sait aujourd’hui qu’il n’y a pas « une » démarche GPEC mais des projets de GPEC. Chaque collectivité est amenée à inventer son propre itinéraire. Chacune va déterminer ses priorités (mobilité, santé, effectifs, professionnalisation…) en fonction de sa situation et de son système de gouvernance. Mais la démarche est exigeante et il est préférable de bien mener un projet de petite envergure plutôt que de laisser s’enliser un projet ambitieux.

Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences

C’est pour réaliser cela que cet ouvrage se veut être un guide pratique pour l’action.

Un guide pratique pour agir

Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences

Partie 1 La GPEC ? C’est quoi exactement ?

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Chapitre I La théorie La définition théorique de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut paraître simple. Elle est donnée, par exemple, par Jean-Marie Le Gall1 : « C’est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectif et de qualification. » Son objectif est d’anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme. C’est une démarche de prospective. Elle permet d’accompagner le changement. Elle est fondée sur un travail en plusieurs phases : analyse et compréhension de la situation, identification des portes d’entrée pour agir, réalisation d’outils adaptés, mobilisation des acteurs, conception de politiques RH adaptées. Sa mise en œuvre nécessite d’analyser la situation des ressources humaines, et de comparer cet état des lieux avec la projection des besoins futurs. Dominique Thierry2 la définit ainsi : « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et des plans d’action cohérents : - visant à réduire de façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction d’un plan stratégique, ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés ; - impliquant les salariés dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. » Pour la fonction publique, Serge Vallemont et Bertrand du Marais3 ont rédigé un rapport sur la « Gestion dynamique de la fonction publique : une méthode ». Ils y définissent les six étapes de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : - identification des métiers, des situations de travail, etc., se traduisant par la connaissance des effectifs actuels et leur répartition ; - projection à moyen terme de l’évolution des ressources humaines en appliquant les mêmes comportements que ceux enregistrés actuellement (turnover, modalités de départ à la retraite…) selon un scénario « au fil de l’eau » ; - identification et analyse des facteurs d’évolution ; - traduction de ces évolutions en besoins futurs en effectif par emploi et par compétence. Il s’agit souvent de l’étape la plus difficile ; - analyse des écarts entre la projection résultant du scénario « au fil de l’eau » et du scénario « selon les évolutions futures » tant en termes quantitatifs que qualitatifs ; - élaboration d’une politique de réduction des écarts au moyen des outils traditionnels : formation, promotion, mobilité, recrutement, etc. Cette analyse est très opérationnelle pour rédiger un plan d’action, mais elle donne une image assez mécanique de la GPEC. Elle ne prend pas suffisamment en compte deux aspects qui sont essentiels : - la dimension collective : la GPEC est une dynamique d’ensemble qui associe tous les acteurs, direction générale, DRH, encadrants, représentants du personnel. Cette dynamique demande du temps mais elle est vaste, elle permet d’accompagner et d’anticiper le changement ensemble ; - la souplesse du dispositif : son objectif est d’identifier des scénarios et des leviers d’action, non de réaliser des miracles en répondant à tous les problèmes.

1. J.-M. Le Gall, La gestion des ressources humaines, Puf, coll. « Que sais-je ? », 1992, 2e édition. 2. Dominique Thierry, La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, L’Harmattan, avril 1990. 3. Serge Vallemont et Bertrand du Marais, « Gestion dynamique de la fonction publique : une méthode », Rapport du groupe de travail « Gestion prévisionnelle des emplois, outils et structures », Commissariat général du plan, décembre 2000.

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A - Quelques définitions de la GPEC

Aussi, la définition la plus complète est donnée par le site de l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail – http://www.anact.fr). Elle s’appuie sur le « rapport sur l’obligation triennale de négocier » réalisé par Henri Rouilleault4 : « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. » Le site de l’Anact précise :

Un dispositif de GPEC s’appuie sur : - un volet collectif, pour détecter en amont les questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois, des compétences, des effectifs et anticiper les risques d’écart entre besoins et ressources sur un plan qualitatif, et définir les règles et moyens facilitant l’ajustement ; - un volet individuel, pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et de l’employabilité de chaque salarié dans le cadre de son parcours professionnel ; - la GPEC est une gestion des ressources humaines adaptées aux spécificités de l’entreprise, ou du groupe, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources ; - la GPEC est un enjeu des ressources humaines qui implique les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité. C’est un outil de dialogue social avec les représentants du personnel.

La vision d’Henri Rouilleault, telle qu’il l’exprime dans les recommandations de son rapport, est que la GPEC est une opportunité pour la direction des ressources humaines et pour le dialogue social, il faut s’en emparer. Pour cela, il faut comprendre l’utilité de se doter d’un éclairage multiple sur les ressources humaines. Il n’est donc pas question de penser qu’il existe une seule méthode, mais plutôt qu’il faut identifier des leviers d’action.

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B - Un outil de prospective

Le terme de prospective a été inventé par Gaston Berger vers 1955. Il correspond à une interrogation sur les futurs possibles à un horizon assez lointain. C’est une réflexion sur les actions à mener pour préparer l’avenir. Elle permet de repérer aujourd’hui ce qui peut avoir des implications demain. - C’est une démarche pluridisciplinaire, d’inspiration systémique. Elle cherche à intégrer des facteurs qualitatifs, des tendances émergentes, des faits « porteurs d’avenir », des effets de saturation ou de seuil. - C’est une démarche méthodologique : les scénarios exploratoires sont destinés à faire découvrir le champ des possibles et à éclairer les décideurs. Cependant, il ne s’agit pas seulement de calculer des trajectoires, de se limiter à envisager un futur probable, mais d’identifier les indices d’évolution et de déterminer les champs des différents possibles en fonction du contexte réel. Pour réaliser de la prospective en matière de RH comme dans les autres domaines, il faut une volonté de faire évoluer la situation à partir d’une problématique identifiée. > Planifier, c’est réfléchir ensemble La réflexion doit être collective car les logiques d’action des différents acteurs ne sont pas forcément les mêmes. Dans une collectivité, à partir des choix politiques, le rôle de l’équipe de direction est d’imaginer les options possibles. Elle définit le scénario stratégique qui permettra de réaliser ces choix. Elle décline les investissements nécessaires, matériels ou immatériels, en même temps que l’organisation et les compétences indispensables. Rien n’est plus démobilisateur, pour une organisation, que l’incertitude et l’absence de projet. C’est au management qu’il incombe de dire ce qui est réalisable compte tenu du diagnostic de la situation, des ressources, des contraintes de coûts ou de délais. L’efficacité du management sera directement liée à sa capacité à anticiper et à projeter son activité dans l’avenir, en étudiant les options possibles et les politiques d’emploi à entreprendre.

4. Henri Rouilleault, « L’obligation triennale de négocier », 2007.

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C - Si on parlait de performance ? Derrière le vocabulaire technique de la définition de la GPEC, il y a aussi des mots simples que peu de collectivités osent employer : modernisation, performance, employabilité. La gestion prévisionnelle s’appuie sur une analyse comparée des besoins d’évolution des services et des ressources mobilisables. Les besoins d’évolution sont importants, ils doivent être mis en œuvre grâce aux compétences des agents publics. La gestion prévisionnelle est une démarche globale, constructive, qui permet le meilleur emploi des compétences des agents. Elle repose sur une volonté d’amélioration de la performance des services publics. Que cette performance, appliquée aux services publics, soit différente de celle d’une entreprise peut constituer un débat intéressant. Certes, les entreprises visent avant tout la recherche de bénéfices, mais là où elles apportent de la valeur ajoutée financière, les administrations créent de la valeur également mais… sans bénéfice pour elles-mêmes. Elles allouent des moyens et organisent leurs services de la manière la plus productive possible. Leur performance réside dans la bonne utilisation des deniers publics, le contraire serait scandaleux pour les finances publiques. La mission des DRH et des managers dans la gestion des ressources humaines est donc bien d’abord de fournir aux services publics les moyens de leur fonctionnement. Ces moyens étant limités (et ils le seront plus que jamais dans les années à venir), ils sont attribués en fonction du niveau et de la qualité de service attendus. > Anticiper pour se préparer à faire des choix Dans le secteur public, la création, le maintien ou la suppression des services publics reposent sur un calcul « coûts/ avantages », qui se définit non par sa rentabilité financière mais par son utilité sociale. L’équilibre des « coûts/avantages » permettra en particulier d’orienter les choix de la collectivité en matière d’organisation et de mode de gestion (division ou regroupement des tâches, centralisation ou déconcentration des services). Cet équilibre est en constante évolution, car tous ses paramètres sont variables. Le besoin des habitants évolue, les méthodes de travail se modernisent, les institutions publiques elles-mêmes se transforment. Leurs moyens se réduisent ou leurs champs d’action augmentent. Dans ce contexte, la gestion prévisionnelle a pour but de faciliter les adaptations du secteur public, et cette capacité d’anticipation est fondée sur une bonne compréhension de ses coûts et de ses résultats. En un mot, de sa performance.

Le concept de gestion prévisionnelle est né dans les années 80, à l’époque où la gestion administrative du personnel dans les entreprises se transformait en gestion des ressources humaines. Fondé d’abord sur la gestion des besoins en effectifs, il a évolué avec l’augmentation du chômage dès les années 90. Plutôt que gérer mécaniquement des prévisions d’effectifs (et donc des plans de licenciement), les entreprises ont cherché, en s’appuyant sur le management des compétences, à rendre plus flexible leur organisation et à anticiper les évolutions technologiques et sociales (les délocalisations en particulier), notamment en déployant des plans de formation continue. La première phase a permis de développer des outils, de construire des référentiels, de réaliser des bilans et des projections. C’était une aide à la décision pour mesurer les écarts entre les besoins en termes d’emplois et les ressources. Elle permettait de réaliser des « plans d’action ». > L’une des conditions de l’adaptation est la capacité d’anticipation des changements La seconde génération des accords de GPEC s’est efforcée de se centrer davantage sur les besoins opérationnels pour être à la fois plus simple, et plus « prospective » que prévisionnelle. Elle a pour objectifs de réaliser plutôt des scénarios que des plans d’action, et d’identifier les leviers mobilisables pour résoudre les problèmes d’emplois de demain. C’est en 2005 que la loi du 18 janvier, dite « de programmation pour la cohésion sociale », a imposé aux entreprises la négociation triennale d’un accord de GPEC. L’élément nouveau est que cet accord est centré sur une volonté nouvelle de négocier la stratégie et la logique de compétences.

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D - Un peu d’histoire

Avant 2005, la stratégie de l’entreprise n’est pas un élément du dialogue social, et le patronat est bien entendu réticent à mettre sur la table ce qui relève pour lui du domaine du confidentiel pour gagner des parts de marché. À l’inverse, la question des compétences ne fait pas partie, à cette époque, des objets de négociation. Pour les organisations syndicales, aborder ce nouvel enjeu signifie quitter le champ de la revendication matérielle (rémunération, avantages collectifs, carrières) pour introduire des notions qui paraissent floues et donc dangereuses : l’employabilité et la flexibilité : - L’employabilité est un terme paradoxal, il devient un objet d’étude au moment où l’on met fin à l’emploi à vie. Or pour certains, le salarié est par nature employable puisqu’il est employé. Le raisonnement vaut encore plus pour un agent public puisque son statut prévoit qu’il s’adapte aux évolutions du service public. - les mots utilisés suscitent des débats et, aujourd’hui, les partenaires sociaux préfèrent parler d’évolution des compétences et d’adaptation plutôt que d’employabilité. En 2005, l’objectif de la loi est de contraindre les dirigeants des entreprises à gérer les conséquences sociales de leurs choix de gestion afin de sécuriser les parcours professionnels. Il est aussi d’amener les partenaires sociaux à travailler sur l’employabilité des salariés, vis-à-vis des nouvelles technologies, des besoins en compétences nouvelles ou de leurs capacités physiques… La gestion prévisionnelle est censée permettre de gérer à froid les prévisions d’évolution plutôt que de subir les crises et les plans de licenciement. Elle permet, en plus des plans d’action, d’identifier des leviers d’adaptation au changement.

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E - Un enjeu de dialogue social

La mise en œuvre de la GPEC est, à partir des années 2000, non seulement une obligation de réflexion, mais aussi une obligation de méthode. Obligation est faite aux entreprises d’accepter de dévoiler leur stratégie à moyen terme (l’accord est triennal) et d’intégrer dans la présentation aux représentants du personnel des actions pour prendre en compte les conséquences sur les salariés de leurs choix stratégiques. On aura vu ces dernières années des contre-exemples d’entreprises qui ont refusé de jouer le jeu : en mettant la clé sous la porte du jour au lendemain, en proposant à leurs salariés d’aller travailler pour des salaires dérisoires dans les pays où elles se délocalisent, en maniant mieux le parachute doré pour leurs patrons que le droit social pour leurs salariés. Pourtant, dans le même temps, des accords de GPEC ont été discutés, signés, puis renouvelés dans de nombreux secteurs, et ont permis aux entreprises de se préparer avec leurs salariés aux changements qui les attendaient. > Avant tout, la GPEC permet de gérer à froid les problèmes de reconversions individuelles ou collectives Il est facile d’envisager la négociation en matière d’emploi, mais peut-on dire que la compétence se négocie ? C’est un fait qu’elle existe, mais il est nécessaire de construire un compromis pour accepter ensemble que cet enjeu soit l’objet d’une négociation. De ce fait, les notions de sécurisation des parcours professionnels, de flexisécurité, sont apparues dans le dialogue social. Tous les syndicats ne sont pas unanimes sur la méthode mais il est indiscutable que les accords de GPEC enrichissent le dialogue social, et que celui-ci s’oriente vers un nouvel objectif : mettre en œuvre – sous une forme qui aujourd’hui n’est pas vraiment définie – ce que l’on appelle la « flexisécurité ». C’est un projet gagnant-gagnant. Il doit permettre aux salariés d’accroître leurs compétences pour conserver leur « employabilité » et à l’entreprise de capitaliser l’acquisition de l’expérience et des compétences. Il vise également à permettre aux salariés de réaliser un projet professionnel en recourant plus simplement à la formation. Les accords de décembre 2013 sur les droits à la formation continue ont permis de reconnaître qu’il s’agit d’un droit qui s’exerce tout au long de la carrière, dans une entreprise, dans la branche professionnelle ou dans l’emploi en général. La loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » élargit l’accès des salariés à la formation et transforme, de manière très emblématique, le plan de formation en plan d’adaptation et de développement des compétences. Dans les collectivités, l’enjeu principal de la GPEC est similaire : il s’agit d’un dialogue sur les besoins en compétences de demain, au vu des projets de la collectivité et de l’évolution attendue des services publics. Le dialogue social qui doit s’engager doit cependant être clairement limité. Anticiper, ce n’est pas prévoir, il y a toujours des incertitudes qui peuvent modifier les tendances annoncées. La non-réalisation des prévisions ne relève ni de la duplicité ni de l’incompétence de ceux qui les ont faites. Il est absolument nécessaire que l’ensemble des acteurs du dialogue social partage cet engagement. Partie 1

Chapitre II Les particularités des collectivités

A - Le contexte statutaire Dès les années 80, les collectivités aussi ont adopté de nouvelles pratiques de « gestion des ressources humaines ». Les mêmes situations professionnelles ont créé les mêmes besoins. L’évolution des technologies, l’informatique, la crise économique et la nécessité de rationaliser le recrutement et l’emploi ont fait émerger, dans les collectivités aussi, le besoin de mettre en œuvre une vision prospective. Elles ont réalisé des bilans sociaux, mis en place des plans de recrutement, elles ont à partir des années 90 entamé des démarches métiers, elles ont suivi dans les années 2000 les études prospectives réalisées par le CNFPT. Les méthodes de travail et les outils étaient les mêmes que dans les entreprises, les objectifs étaient adaptés au contexte des collectivités : - en premier lieu parce que les collectivités n’ont pas les mêmes pratiques que les entreprises en matière d’emploi : elles ne font pas de plan de licenciement, leur obligation de maintien dans l’emploi des seniors, des agents partiellement inaptes, renforce leur besoin d’anticiper les questions d’évolution pour prévenir l’usure professionnelle, maintenir et développer la qualité du service public tout en répondant à des contraintes financières qui se sont progressivement renforcées ; - ensuite parce que les collectivités gèrent à la fois des démarches nouvelles centrées sur le métier, et un cadre administratif qui, par nature, sépare le grade et l’emploi et organise la carrière des agents en parallèle à l’évolution de leur métier ; - enfin parce que les collectivités disposent d’organismes centralisateurs qui jouent le rôle de constructeurs d’une culture commune. Parmi eux, le CNFPT qui élabore dès 1993 la première nomenclature des métiers territoriaux. Elle sert de base aux DRH pour leur gestion prévisionnelle et permet à toutes les collectivités de parler le même langage en matière de métier.

La diversité particulière des métiers des collectivités

Les leviers utilisables par les DRH des collectivités ne sont donc pas les mêmes que ceux des entreprises. Indépendamment du fait que les licenciements n’existent quasiment pas et que le cadre statutaire teinte d’une certaine particularité la gestion des parcours professionnels, les collectivités, qui évoluent dans un cadre réglementaire plafonnant les régimes indemnitaires et leurs critères de variations, ne se donnent pas les mêmes marges de manœuvre que le secteur privé en matière de rémunération. Par ailleurs, la durée des carrières et le poids dans la hausse naturelle de la masse salariale, du GVT (glissement vieillesse technicité) ralentissent les capacités d’action des collectivités ; elles sont plus lentes à conduire le changement. Cela doit les conduire plus encore que les entreprises à concevoir des dispositifs pour anticiper l’évolution de leur structure.

B - Des services publics en mutation

1. Des besoins nouveaux Les besoins des usagers du service public sont aussi évolutifs que ceux des clients d’une entreprise. Ils attendent de la réactivité, une individualisation de leur suivi, une adaptation des horaires à leurs besoins, une modernisation des méthodes de travail. Ils sont d’autant plus exigeants qu’ils pensent que le service public leur est dû puisqu’il est payé avec leurs impôts.

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Par la taille de leurs effectifs, les collectivités peuvent se comparer aux grandes entreprises. Mais, différence notable, le travail du CNFPT fait apparaître une grande variété de métiers au sein des collectivités. C’est à la fois un avantage pour offrir des débouchés aux agents et un handicap pour concevoir un plan global d’évolution.

Même si beaucoup refusent de considérer que les habitants ou les usagers des services publics soient considérés comme des clients, force est de constater que, comme dans les entreprises, l’organisation des collectivités a évolué pour mieux s’adapter aux besoins de la population. On ne conçoit plus aujourd’hui le service public comme un cadre auquel l’usager doit s’adapter avec des procédures, des formulaires et des règlements qui s’imposent unilatéralement. Même si le cadre réglementaire existe, le « service » rendu correspond quasiment au sens commercial du terme. On évalue la satisfaction des habitants, on organise la concertation, on montre une volonté de se moderniser. Les règles et les procédures n’ont pas disparu, mais elles ne constituent pas le cœur du service public. > Le cœur du service public, c’est la réponse aux attentes du public Le public, comme le client, comme l’usager, n’est pas unique ni prévisible. Au contraire, il est constitué de groupes et de personnes qui ont des intérêts et des besoins très divers. Il demande aux services des collectivités d’être capables des mêmes performances que celles qu’il réalise lui-même dans son entreprise, ou qu’il constate dans les entreprises dont il est le client : pas d’attente aux guichets, des outils modernes et disponibles en permanence (payer avec sa carte de crédit par exemple, commander un acte d’état civil par Internet), une proximité géographique bien sûr (des unités territoriales, des mairies de quartier), mais aussi un suivi individualisé. En même temps que l’exigence sociale augmente, les besoins sociaux se transforment et s’accroissent aussi. Plus que jamais, il faut répondre aux besoins générés par la crise, prendre en charge les enfants pendant que les parents travaillent ou cherchent un emploi, assurer la sécurité et assumer le vieillissement de la population. Le service public du début du xxie siècle n’est plus comparable à celui de l’après-guerre : on est passé d’une vision nationale d’un service public identique pour tous, inscrit dans une période de croissance économique, à une vision de plus en plus locale. C’est celle des besoins d’une population qui subit une crise économique depuis plusieurs décennies, et attend des services publics qu’ils répondent à un large éventail de besoins.

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2. Des changements d’outils et de méthodes

L’activité des services publics est une activité très concrète et même souvent très visible : entretenir les espaces publics, la voirie, les cimetières, faire fonctionner les restaurants scolaires, assurer la sécurité. Ces tâches génèrent un besoin en main-d’œuvre important. Qu’il s’agisse des tâches de production ou des activités de conception, la complexité est en constante augmentation : l’environnement de travail devient de plus en plus partenarial ou « multi-intervenant », les méthodes et les outils de travail changent et l’administration dans son ensemble a transformé ses pratiques. Bien sûr l’informatique a en premier lieu contribué à la modernisation des administrations : après une première phase de mécanisation des opérations de travail (la comptabilité, la paye, la gestion des prêts de livres dans les bibliothèques), les administrations sont entrées dans l’ère des systèmes d’information et abordent désormais l’enjeu de la transition numérique. Les formulaires, les circuits de signatures, les visas sont en complète transformation et l’on parle de processus de travail, de dématérialisation et de travail en réseau. L’effet sur l’organisation des services est le même que dans les entreprises : le besoin en qualification est plus important. L’impact sur les outils, et sur les métiers est inévitable mais encore difficile à mesurer et lorsqu’ on parle de transition ou de transformation numérique, cela montre que l’on en mesure mal les conséquences sur les organisations.

a) L’informatisation désorganise le travail traditionnel Elle reporte une partie de la charge plus en amont dans les processus. C’est bien souvent au niveau de l’accueil de l’usager que l’on commence le traitement de son formulaire pour raccourcir les chaînes de traitement. C’est l’assistant social qui saisit un dossier famille, l’infirmière qui note ce qu’elle fait dans le dossier de son patient. Dans un certain nombre de processus, c’est même l’usager lui-même qui fait une partie du travail : il se connecte à Internet, remplit un formulaire en ligne, met à jour ses informations personnelles sans se déplacer.

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