Je prends mon poste de chargé d'évaluation des politiques publiques by INFOPRO DIGITAL

Résolument pratique, ce manuel a vocation à soutenir les nouveaux professionnels lors de leur prise de poste de chargé d'évaluation au sein d'une collectivité. Sans être un ouvrage académique sur l'évaluation, il aiguillera le lecteur vers des ouvrages d'approfondissement pertinents et proposera des repères pour comprendre les contours et le périmètre de la mission d'évaluation. L'analyse de l'environnement du chargé d'évaluation et, notamment, de sa relation avec les élus apparaît ainsi comme un préalable indispensable. Pour conduire ses premiers travaux d'évaluation, trucs et astuces, pense-bêtes, propositions d'outils, cas réels et concrets, repères chronologiques ou encore bonnes pratiques sont fournis au lecteur. L'objectif est de l'outiller pour la préparation et la conduite des évaluations, la construction des préconisations et la diffusion des résultats. Ce manuel se veut en effet un appui pour les premiers mois d'exercice, mettant en avant la nécessité de s'imprégner de la culture de la collectivité, des subtilités des commandes et des caractéristiques locales pour proposer une évaluation pertinente, engagée, sur laquelle le commanditaire pourra s'appuyer pour faire évoluer l'action publique.

Les auteurs • Fabrice Anguenot, chargé de mission dans un organisme public, formateur • Joël Clérembaux, consultant et formateur auprès de collectivités territoriales

chargé d'évaluation des politiques publiques

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chargé d'évaluation des politiques publiques Les 100 premiers jours

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•C aroline Jaillet, consultante spécialisée en conception et évaluation des politiques publiques, co-animatrice du club grenoblois de l'évaluation pour la Société française de l'évaluation (SFE) • Yoann Morin, chargé d'évaluation des politiques publiques au département de l'Isère, co-animateur du club grenoblois de l'évaluation pour la Société française de l'évaluation (SFE)

• Réussir son intégration et acquérir les bonnes compétences • Un accompagnement pas à pas à la prise de poste

CS 70215 - 38501 Voiron Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - www.territorial-editions.fr Copyright Territorial Éditions - Reproduction interdite ISSN : 2431-8515 – ISBN : 978-2-8186-1558-4

• Un caractère résolument opérationnel : cas concrets, nombreux exemples et conseils, outils d'autoévaluation

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chargé d’évaluation des politiques publiques

Les 100 premiers jours

Fabrice Anguenot

Chargé de mission dans un organisme public, formateur

Joël Clérembaux

Consultant et formateur auprès de collectivités territoriales

Caroline Jaillet Consultante

Yoann Morin

Chargé d’évaluation

CS 70215 - 38501 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 Collection « Les 100 premiers jours » - Réf. : PJ 15 - Juin 2019 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.lagazetteboutique.fr

Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie. CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

Sommaire

Sommaire Préface....................................................................................................................................................................................................................................... p. 7

Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale Chapitre I Le cadre institutionnel.............................................................................................................................................p. 11 A - L’administration territoriale de la République.............................................................................. p. 11 1. L’administration centrale et les autorités déconcentrées............................................................p. 11 2. Les autorités territoriales décentralisées............................................................................................ p. 13

B - Les fonctions.............................................................................................................................................................p. 17 1. La répartition des compétences.................................................................................................................p. 17 2. Les actions conjointes............................................................................................................................................................................p. 23

Chapitre II Les deux fonctions de l’administration locale..............................................................................p. 24 A - La réglementation...............................................................................................................................................p. 24 1. Le périmètre d’intervention du règlement......................................................................................... p. 24 2. Les modalités d’application de la réglementation..........................................................................p. 25

B - La gestion des services publics.................................................................................................................p. 25 1. Les principes..........................................................................................................................................................p. 25 2. Les différents services publics...................................................................................................................p. 27

Chapitre III Les modes de gestion des services publics......................................................................................p. 28 A - La gestion directe.................................................................................................................................................p. 28 1. Les services de la collectivité...................................................................................................................... p. 28 2. Les régies............................................................................................................................................................... p. 29

B-L a gestion déléguée (affermage, concession, délégation de service public…).. p. 30 1. L’affermage et la concession....................................................................................................................... p. 30 2. Les régies intéressées et partenariats.................................................................................................. p. 31

Chapitre IV Les contraintes...............................................................................................................................................................p. 32 A - Les règles de la comptabilité publique...............................................................................................p. 32 1. Les principes budgétaires et comptables.............................................................................................p. 32 2. La séparation de l’ordonnateur et du comptable........................................................................... p. 34

Sommaire

B - Les règles des marchés publics.................................................................................................................p. 34 1. Les modalités de l’achat public...................................................................................................................p. 35 2. Les règles des marchés...................................................................................................................................p. 36

Chapitre V Les moyens de l’action territoriale........................................................................................................... p. 37 A - Les ressources budgétaires.........................................................................................................................p. 37 1. Les ressources « propres »........................................................................................................................... p. 38 2. Les ressources externes................................................................................................................................p. 40

B - Les ressources humaines...............................................................................................................................p. 42 1. Les droits et obligations des fonctionnaires...................................................................................... p. 42 2. Les filières et cadres d’emploi.................................................................................................................... p. 43 Je vérifie mes connaissances............................................................................................................................ p. 46

Partie 2 Prendre ses fonctions Chapitre I Intégrer votre poste en appréhendant son environnement..........................................p. 51 A - Des organigrammes qui révèlent le niveau d’intégration de la mission d’évaluation.............................................................................................................................p. 51 B - L’externalisation des évaluations n’est pas qu’une question de moyens...............p. 52 C - La place centrale des élus dans la structuration de la mission d’évaluation.......p. 54 D-U ne comitologie qui répartit les rôles.................................................................................................p. 55 1. U n comité permanent d’évaluation des politiques publiques..................................................p. 55 2. L e rôle du comité de pilotage spécifique à chaque évaluation................................................p. 56 3. D es comités techniques dédiés à chaque évaluation ..................................................................p. 56

Chapitre II Préparer et structurer une évaluation.................................................................................................. p. 57 A-F aciliter l’expression et la reformulation du besoin : vers le mandat d’évaluation........................................................................................................................p. 57 B - S’appuyer sur la logique d’action dans la conception des politiques publiques.p. 59 C-É laborer un référentiel d’évaluation......................................................................................................p. 61 1. F ormuler des questions évaluatives de qualité................................................................................ p. 61 2. F ormuler des critères de réussite pour chaque question évaluative................................. p. 62 3. Identifier et définir des indicateurs et/ou des descripteurs pour chacun des critères............................................................................................................................... p. 62

D-F ormuler la commande...................................................................................................................................p. 63

Chapitre III Conduire une évaluation......................................................................................................................................p. 65 A-R ecueillir la matière............................................................................................................................................p. 65 1. D onnées primaires et données secondaires ......................................................................................p. 65 2. M éthodologies d’évaluation des politiques publiques et outils associés ........................ p. 66 3. Quelle place pour les usagers ou les citoyens dans les évaluations de politiques publiques ? ............................................................................................................................. p. 70

B - Analyser et formuler des constats évaluatifs ..............................................................................p. 72 1. C e que signifie « analyser » .........................................................................................................................p. 72 2. P roduire le rapport d’évaluation...............................................................................................................p. 73

C-P artager les conclusions de l’évaluation et diffuser les résultats................................p. 74

Chapitre IV Construire des préconisations et suivre leur mise en œuvre ..................................... p. 77 A-C oconstruction des préconisations....................................................................................................... p. 77 1. P asser du constat à la préconisation......................................................................................................p. 77 2. Q ui associer à l’élaboration des préconisations et comment ?...............................................p. 79 3. R édiger et organiser les préconisations...............................................................................................p. 80

B-S uivi et mise en œuvre des résultats de l’évaluation............................................................. p. 81 1. I nstaller une gouvernance dédiée............................................................................................................ p. 82 2. S uivre la mise en œuvre et organiser des points d’étapes....................................................... p. 82

Chapitre V En synthèse, ce qu’il faut retenir.................................................................................................................p. 84 A-L a répartition des rôles entre élus et chargé de mission évaluation........................ p. 84 B-R epères temporels pour la conduite d’une évaluation type, de A à Z......................p. 85 C-R appel des points clés pour bien démarrer................................................................................... p. 86 D-E n cas d’externalisation d’une évaluation...................................................................................... p. 86 E-P our aller plus loin : vers la méta-évaluation, évaluer les évaluations de sa collectivité ?.....................................................................................p. 87 Annexe : exemple de référentiel..................................................................................................................... p. 90 Bibliographie....................................................................................................................................................................p. 92 Je vérifie mes connaissances............................................................................................................................ p. 94

Sommaire

Partie 3 Manager une nouvelle équipe Chapitre I Se positionner en responsable d’équipe.............................................................................................p. 99 A-L es conditions de réussite de la période de prise de fonction........................................p. 99 1. C larifier sa fonction.......................................................................................................................................... p. 99 2. P asser de l’expertise technique à l’encadrement.........................................................................p. 100 3. B âtir son plan de réussite..........................................................................................................................p. 100

B - Animer et encadrer une équipe au quotidien..............................................................................p. 101 1. F ixer des objectifs et savoir identifier les priorités.......................................................................p. 101 2. P our une meilleure communication.....................................................................................................p. 102 3. Animer une réunion.......................................................................................................................................p. 102 4. M anager les personnes « difficiles ».................................................................................................... p. 103

C-D u nouveau poste à une nouvelle posture...................................................................................p. 104 1. P rendre de la hauteur...................................................................................................................................p. 104

2. Manager et être présent sur les réseaux sociaux........................................................................p. 105 3. I mpliquer son équipe....................................................................................................................................p. 106

D - Rester vigilant pour éviter les écueils...............................................................................................p. 107 1. É viter les chausse-trapes............................................................................................................................ p. 107 2. Manager et bien connaître les risques...............................................................................................p. 108 3. L es erreurs le plus communément relevées en management.............................................p. 108

Chapitre II Colorer son équipe : identifier son type de management.............................................. p. 110 A - Le « rouge ».............................................................................................................................................................p. 110 1. À faire......................................................................................................................................................................p. 110 2. À éviter....................................................................................................................................................................p. 111

B - Le « bleu ».................................................................................................................................................................. p. 111 1. À faire.......................................................................................................................................................................p. 111 2. À éviter....................................................................................................................................................................p. 111

C - Le « vert »................................................................................................................................................................... p. 111 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 112 2. À éviter................................................................................................................................................................... p. 112

D - Le « jaune »...............................................................................................................................................................p. 112 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 112 2. À éviter................................................................................................................................................................... p. 112

E - Application................................................................................................................................................................p. 113 Conclusion.........................................................................................................................................................................p. 115 Bibliographie.................................................................................................................................................................. p. 117 Je vérifie mes connaissances...........................................................................................................................p. 118

Préface

Préface La Société française de l’évaluation (SFE) a 20 ans cette année. Association à but non lucratif, animée par un réseau de bénévoles, elle est un lieu d’échanges, de débats, de capitalisation et de formation, ouvert à tous les acteurs des politiques publiques : l’État et ses services, les collectivités territoriales, les institutions publiques, des associations engagées dans l’action publique, des praticiens de l’évaluation, des chercheurs. Depuis 1989, année de la commande par le gouvernement Rocard du rapport sur « l’évaluation des politiques et des actions publiques », l’évaluation s’est progressivement imposée dans le paysage français de l’analyse des politiques publiques. Depuis 1999, la SFE quant à elle défend une approche pluraliste de l’évaluation et la diversité des finalités pour lesquelles elle peut être mobilisée. Avec le développement de l’évaluation en leur sein, est né et s’est imposé progressivement dans les collectivités territoriales un nouveau métier, celui de chargé de mission d’évaluation des politiques publiques. Dans les organigrammes et les fonctionnements, le positionnement de ce professionnel est varié, de central à périphérique selon la volonté politique, et ses missions peuvent prendre des formes différentes. Cet ouvrage vous permettra de mieux comprendre la spécificité de cet emploi multiforme, d’aiguiser votre regard sur les méthodes, d’outiller les agents des collectivités territoriales, qui pourront, quel que soit leur contexte local, trouver des clés pour agir et ainsi faciliter leur insertion professionnelle. Cet ouvrage a été réalisé dans le cadre du club grenoblois de la SFE et nous tenons à remercier les auteurs, Caroline Jaillet et Yoann Morin, pour leur approche pragmatique de l’évaluation des politiques publiques locales. Aline Blanc-Tailleur Administratrice de la SFE Avril 2019

Sommaire

Partie 1

Connaître le cadre de l’action territoriale 9

9 Joël Clérembaux

Avertissement Cette première partie est conçue comme un mémento destiné à exposer les éléments constitutifs de l’environnement législatif, réglementaire et jurisprudentiel dans lesquels s’inscrit l’action territoriale. En raison du caractère lapidaire des informations, résultant du volume nécessairement limité de cette partie, les références juridiques sont précisées et des orientations bibliographiques sont proposées.

Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

Chapitre I

LE CADRE INSTITUTIONNEL La Constitution de la Ve République (du 4 octobre 1958) définit les institutions et autorités qui composent le paysage de l’administration du territoire. Un double mouvement caractérise cette organisation : déconcentration et décentralisation. La déconcentration est un déplacement géographique du pouvoir de décision de l’État vers les territoires. Avec le mouvement de décentralisation, l’État transfère des compétences, des moyens et des agents à des entités qui constituent des personnes morales de droit public distinctes de l’État.

A - L’administration territoriale de la République Au cœur de l’administration territoriale, le président de la République est la clé de voûte des institutions : il assure le fonctionnement régulier des pouvoirs publics. Le Premier ministre dirige l’action du Gouvernement, qui détermine et conduit la politique de la Nation. Le Parlement est constitué de deux assemblées, l’Assemblée nationale et le Sénat, qui votent les lois, contrôlent le Gouvernement et évaluent les politiques publiques. 1. L’administration centrale et les autorités déconcentrées a) L’État le législatif et l’exécutif > Le législatif Le pouvoir législatif est bicaméral : il est partagé entre deux assemblées parlementaires : - l’Assemblée nationale ; - le Sénat. L’Assemblée nationale dispose de pouvoirs plus étendus que ceux du Sénat : - elle peut mettre en cause la responsabilité du Gouvernement en lui refusant sa confiance ou en votant une motion de censure ; - en cas de désaccord avec le Sénat, le Gouvernement peut décider de donner à l’Assemblée nationale le dernier mot dans la procédure législative ; - la Constitution attribue à l’Assemblée nationale une place prépondérante dans l’examen du projet de loi de finances se traduisant par une exigence de dépôt en première lecture devant l’Assemblée.

Sommaire

Partie 2

Prendre ses fonctions 47

47 Caroline Jaillet Yoann MorinÂ Â

Partie 2 - Prendre ses fonctions

Depuis la seconde moitié du XXe siècle, l’évaluation des politiques publiques a rejoint un ensemble d’outils d’aide à la décision ayant pour vocation d’accompagner la prise de décision publique et l’élaboration des politiques publiques. La théorie du cycle de vie des politiques publiques considère même l’évaluation comme une de ses étapes systématiques. En ce sens, elle se distingue clairement des missions d’audit, de contrôle de gestion ou d’accompagnement au pilotage. L’audit a classiquement vocation à mesurer le taux de conformité à une norme (interne ou externe à la collectivité), le contrôle de gestion est focalisé sur l’organisation et la maîtrise des moyens de la collectivité. L’évaluation, elle, doit rendre compte de la viabilité d’une théorie d’action, au regard d’un ensemble de registres de jugement. La définition de l’ONU en 2016 est relativement complète et fait en ce sens une bonne synthèse des différents points que nous aborderons dans cette partie : « L’évaluation des politiques publiques doit être conduite de la manière la plus systématique et impartiale possible. Elle peut concerner un projet, un programme, une stratégie, une politique publique […]. Elle analyse le degré et la manière dont une politique publique atteint, ou non, ses effets escomptés et cherche également à identifier et analyser ses effets inattendus. Pour cela, elle s’appuie sur la logique d’intervention initiale de cette politique publique et sur la chaîne de résultats théoriques postulée. Le contexte global dans lequel s’insère la politique publique est également étudié pour consolider ou nuancer les causalités que l’évaluation cherche à démontrer. L’évaluation s’appuie pour cela sur des critères comme la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la cohérence, l’utilité, la durabilité. »1 En France, c’est la définition de Patrick Viveret en 1989 qui a constitué le socle de la mise en place de l’évaluation. Elle indique en synthèse qu’« évaluer une politique, c’est former un jugement sur sa valeur » (Viveret, 1989). Elle est d’ailleurs reprise par un rapport du Sénat en 20042 qui la complète de définitions supplémentaires : - l’une centrée sur la notion d’« effet propre » : « Évaluer une politique, c’est reconnaître et mesurer ses effets propres » (rapport du Plan de 1985, dit rapport Deleau) ; - l’autre davantage centrée sur l’ensemble des registres évaluatifs concourant à juger de la viabilité d’une théorie d’action publique : « L’évaluation doit se préoccuper de l’utilité, de la mise en œuvre, de l’efficacité et de l’efficience des mesures qui ont pour but d’améliorer le sort des membres de la société » (Freeman & Rossi, 2003). Bien que distinguée de l’ensemble des outils précédemment cités et dits de « maîtrise intégrée des risques », l’évaluation navigue néanmoins entre différentes acceptions : - parce qu’une vision restrictive de l’évaluation en fait un simple outil supplémentaire du nouveau management public et de la rationalisation de l’action publique ; - parce qu’elle peut être consacrée comme instrument indispensable de la contribution citoyenne au débat public et à la manière dont les élus rendent des comptes aux citoyens.

1. « An evaluation is an assessment, conducted as systematically and impartially as possible, of an activity, project, programme, strategy, policy, topic, theme, sector, operational area or institutional performance. It analyses the level of achievement of both expected and unexpected results by examining the results chain, processes, contextual factors and causality using appropriate criteria such as relevance, effectiveness, efficiency, impact and sustainability. », United Nations Evaluation Group Norms and Standards for Evaluation, June 2016. 2. http://www.senat.fr/rap/r03-392/r03-392_mono.html

Partie 2 - Prendre ses fonctions

La Société française de l’évaluation défend une approche pluraliste de l’évaluation des politiques publiques et reconnaît la diversité des finalités pour lesquelles elle peut être employée : - une finalité « déontologique » : rendre des comptes aux responsables politiques et aux citoyens sur la manière dont une politique a été mise en œuvre et sur les résultats qu’elle a obtenus, éventuellement en associant les citoyens à cette évaluation ; - une finalité gestionnaire : répartir plus rationnellement les ressources humaines et financières entre différentes actions, améliorer la gestion des services chargés de les mettre en œuvre ; - une finalité décisionnelle : préparer des décisions concernant la poursuite, l’arrêt ou la refonte d’une politique ; - une finalité d’apprentissage et de mobilisation : contribuer à la formation et à la mobilisation des agents publics et de leurs partenaires en les aidant à comprendre les processus auxquels ils participent et à s’approprier leurs objectifs.

Le fait qu’on appelle « évaluation » des démarches qui relèvent en réalité plutôt de l’état des lieux (quelle est la situation sur un territoire ou dans une organisation ?), souvent du bilan (qu’est-ce qui a été fait dans le cadre d’une action publique ?) voire de l’audit (est-ce que ce qui a été fait l’a été conformément à une norme ?) révèle qu’il s’agit fondamentalement d’une fonction de « production de connaissances » pour les dirigeants, les services et l’ensemble des parties prenantes des politiques publiques. À ce titre, il s’agit d’une fonction éminemment partenariale : si la fonction d’évaluateur requiert une neutralité par rapport à une action, l’évaluation n’a en revanche pas vocation à être réalisée de manière entièrement autonome, au risque de devenir un corps d’inspection. C’est l’ensemble des débats sous-entendus par cette introduction (gouvernance, postures, internalisation/externalisation, place au sein des outils d’aide à la décision, finalités, attribution/contribution, approches et outils méthodologiques) qu’abordera cet ouvrage. Ce texte est construit au service d’une prise de poste comme chargé d’évaluation des politiques publiques. Il a vocation à vous donner matière à prendre du recul sur la situation professionnelle et institutionnelle que l’on intègre, que l’on contribue à mettre en place, dans laquelle on réalise les évaluations… Il s’agira dans cet ouvrage d’accompagner votre prise de poste comme chargé d’évaluation des politiques publiques en considérant : - la diversité des situations dans lesquelles peut s’effectuer cette prise de poste ; - les incontournables de l’évaluation, leurs intérêts, leurs limites et les questions qui subsistent ; - les principaux points d’attention et les principaux rôles et missions que doit assurer le chargé d’évaluation. Il ne s’agit pas à proprement parler d’un manuel méthodologique même si certaines approches et références seront proposées, mais plutôt d’un outil ayant pour objectif de vous donner des repères et des astuces. Dans une première partie, nous proposerons au néo-chargé d’évaluation des politiques publiques d’interroger la place de sa mission au sein de l’organigramme de sa collectivité et ainsi mieux saisir les enjeux favorisant le portage et la reconnaissance de cette mission. Le deuxième chapitre traitera de la préparation et de la structuration d’une évaluation depuis l’émergence du besoin évaluatif jusqu’à la rédaction du référentiel d’évaluation et la formulation des questions évaluatives. Le troisième chapitre sera davantage centré sur la conduite de l’évaluation : recueil de la matière, analyses et constats, partage des conclusions et diffusion des résultats. Le dernier chapitre abordera la question essentielle de la construction des préconisations et le suivi de leur mise en œuvre.

Chapitre I

INTÉGRER VOTRE POSTE EN APPRÉHENDANT SON ENVIRONNEMENT La prise de poste comme chargé d’évaluation des politiques publiques en collectivités territoriales peut intervenir dans des contextes variés, que ce soit par la place de l’évaluation dans l’organigramme général ou par l’ancienneté et le type de pratiques qui précèdent votre arrivée. En tout état de cause, en tant que chargé d’évaluation des politiques publiques, vous intégrez une fonction support permettant notamment, voire principalement d’appworter des éléments d’aide à la décision à vos élus et décideurs. Comprendre et intégrer la place que votre administration accorde à cette fonction et à cette mission est donc essentiel à une bonne prise de poste. La position de l’évaluation des politiques publiques au sein de l’organigramme est ainsi essentielle à cerner.

A - Des organigrammes qui révèlent le niveau d’intégration de la mission d’évaluation Dans les situations les plus intégrées, l’évaluation va rejoindre un ensemble de fonctions support et d’aide à la décision avec un rattachement qui peut être direct à la direction générale des services. Différents services cohabitent alors afin de fournir des analyses censées faciliter la prise de décisions par les élus ou décideurs (audit interne et externe, accompagnement au pilotage et reporting, contrôle de gestion, expertise comptable et financière, prospective, observation, innovation publique…). Chacune de ces missions dispose de spécificités, mais également de caractéristiques communes. L’enjeu de l’évaluation sera alors de trouver sa place et de « défendre » les spécificités de son approche tout en contribuant à cette fonction d’aide à la décision globale à l’échelle de la collectivité. Variante de ce premier système, un service intégré au sein d’une direction support classique, par exemple les finances, va cumuler différentes missions parmi celles évoquées ci-avant. C’est parfois la fiche de poste de l’évaluateur elle-même qui intègre plusieurs de ces missions. L’enjeu pour l’évaluateur sera alors de bien cerner les commandes qui lui seront adressées, qu’elles proviennent des élus ou des directions générales ou thématiques. C’est là toute la plusvalue du travail de facilitation de l’expression du besoin et de reformulation de la commande qui se déploie. Enfin, l’évaluateur peut être recruté directement au sein d’une direction thématique à l’occasion d’un besoin d’évaluation d’une politique publique, d’un programme ou d’un dispositif spécifique.

Sommaire

Partie 3

Manager une nouvelle ĂŠquipe 95

95 Fabrice Anguenot Â

Partie 3 - Manager une nouvelle équipe

Occuper un nouveau poste, dans le cadre d’une promotion professionnelle, n’est pas une chose aussi facile et naturelle qu’il y paraît. Passer un concours, réussir un examen ou être reconnu par ses pairs pour occuper un poste supérieur restent gratifiants sur plusieurs plans. D’une part, on reconnaît par là vos compétences professionnelles, d’autre part on va vous confier des tâches différentes, probablement moins monotones que celles que vous aviez l’habitude de traiter – et que par ailleurs vous maîtrisez parfaitement. Vous en retirerez certainement aussi un bénéfice financier, mais surtout vous aurez très probablement la charge d’une personne, d’une équipe, voire peut-être d’un service. Ce changement dans votre travail n’est pas quelque chose d’anodin. Même s’il arrive que l’amorce de ce virage se passe très bien, il n’en demeure pas moins qu’un minimum de préparation et de compréhension des essentiels du management peut vous être d’une aide précieuse. Être responsable d’une ou plusieurs personnes suppose d’être disponible pour des raisons aussi variées que la gestion des conflits, la passation d’entretiens annuels, l’organisation et la planification du travail de tous, la fixation des objectifs de chacun, la vérification de la réalisation des tâches, la résolution de problèmes plus généraux que ceux que vous traitiez jusque-là, la formation des agents… Bref, une multitude de choses nouvelles et en dehors de vos compétences propres. Dès lors, vous comprendrez aisément qu’un professionnel technique, aussi doué soit-il, ne fasse pas forcément un bon manager. Même s’il s’agit pour lui d’une transition souhaitée et mûrie de longue date, ce virage peut parfois s’avérer difficile. Mais le management, au même titre qu’une autre discipline ou technique, s’apprend. Il s’agit simplement pour le futur responsable d’avoir un tant soit peu d’intérêt pour la gestion d’équipe, et donc une certaine fibre au-delà des outils pratico-pratiques qui ne manquent pas dans ce domaine. François Dubet, professeur de sociologie à l’université de Bordeaux, identifie trois critères essentiels du bon manager (ou chef). Tout d’abord son professionnalisme, qui reste l’élément le plus neutre qui soit ; en effet si je suis jardinier, menuisier, conducteur de travaux…, je sais ou je ne sais pas faire, et à ce titre je suis reconnu comme tel par l’ensemble de mes collègues, je suis donc légitime. Ensuite sa justesse, ou plutôt le fait d’être juste, ce qui signifie être en capacité de traiter de manière égale l’ensemble de mes collaborateurs ou subalternes. Aussi évident que cela puisse paraitre énoncé de la sorte, ça n’est pas aussi simple dans la pratique. En effet, peu importe quel responsable vous êtes ou vous serez, vous aurez de façon assez naturelle plus d’affinités avec tel ou tel agent de votre équipe. Etre injuste donc, ce serait toujours confier les tâches ingrates aux mêmes équipes ou agents, favoriser tel binôme plutôt que tel autre, accorder ou tolérer certains passe-droits à certains et pas à d’autres… Il vous faudra être vigilant sur ce point, car de petits riens peuvent rapidement avoir des répercussions désastreuses au sein des équipes, et vous mettre en porte-à-faux en tant que responsable. Enfin dernier point, toujours selon F. Dubet, un « bon » chef, ou tout au moins un responsable que l’on a envie de suivre et d’écouter, se doit d’être charismatique. Notion largement abstraite, car chacun de nous peut apprécier le charisme selon ses propres critères. Il n’en demeure pas moins qu’en respectant les deux critères précédents, une once de charisme peut vous être attribuée, et vous légitimer encore davantage dans vos fonctions.. Ces éléments théoriques, bien qu’intéressants, nécessitent une approche plus empirique, afin de vous permettre d’être opérant le plus rapidement possible dans vos nouvelles attributions.

Partie 3 - Manager une nouvelle équipe

Chapitre I

SE POSITIONNER EN RESPONSABLE D’ÉQUIPE

A - Les conditions de réussite de la période de prise de fonction 1. Clarifier sa fonction La prise de poste est un investissement important qui comporte des enjeux financiers, opérationnels, stratégiques et relationnels majeurs. Ces enjeux sont importants pour le responsable, pour son équipe et pour la structure. Quelle que soit la valeur du cadre recruté ou promu, cette étape dans sa vie professionnelle comporte des incertitudes et des risques qui le placent en situation d’instabilité. La transformation de l’identité professionnelle du manager, et la fragilité qui en découle, est largement sous-estimée, non seulement par le cadre lui-même mais aussi par sa hiérarchie. Pour autant, les attentes en termes de résultats restent fortes et pressantes. Et malgré cela, prendre le temps de clarifier sa nouvelle fonction avec sa hiérarchie, pour en définir le cadre d’intervention, les priorités, les objectifs, les moyens… est une étape trop souvent oubliée, car les attentes semblent aller de soi. Il n’est cependant pas suffisant de se contenter d’une fiche de poste, et de consignes orales voire tacites parfois très subjectives. Au risque de passer pour quelqu’un de trop pointilleux, assurez-vous que les choses soient claires, pour vous comme pour votre hiérarchie. Ainsi vous aurez balisé votre cadre d’intervention, vous serez rassuré, vous saurez jusqu’où aller, ce que l’on attend de vous, et finalement c’est votre posture de professionnel qui gagnera en crédit. Ce temps n’est pas à mésestimer, d’ailleurs le discours que vous tiendrez par la suite aux agents qui relèvent de votre autorité n’aura que plus de poids. Ces derniers sauront rapidement que vous êtes un interlocuteur fiable, et pas simplement un intermédiaire supplémentaire dans un organigramme déjà très étoffé. Vous posez ainsi les bases de votre management futur. Sachez, même si le contexte est différent dans le cadre d’emplois publics, que selon une étude de la DARES1, 52 % des salariés ayant signé une rupture conventionnelle indiquent que leur établissement a connu, au cours des trois années précédentes, des conflits internes ou des changements de méthode de management. Les faits les plus marquants selon les salariés, s’ils devaient n’en retenir que deux, sont les conflits internes (22 %) et les changements de méthode de management (20 %). Autant dire qu’avec des proportions aussi importantes, l’enjeu managérial est majeur. Il y a moins de ruptures conventionnelles dans le secteur public pour ces mêmes raisons, mais on est libre de supposer plus d’arrêts maladie, de mutations, etc.

1 D ares Analyses, n° 2013-064, Les salariés ayant signé une rupture conventionnelle. Une pluralité de motifs conduit à la rupture de contrat, octobre 2013, https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2013-064-2.pdf