Je prends mon poste de coordonnateur enfance jeunesse by INFOPRO DIGITAL

Les métiers de l'enfance/jeunesse sont nouveaux. Nés de politiques éducatives successives et en perpétuelle évolution, les coordinateurs voient leur champ d'action s'élargir de plus en plus dans les collectivités. À la croisée de plusieurs services, en lien avec les usagers, coordonnant des actions locales sur des territoires de plus en plus complexes, il leur faut rapidement prendre leurs fonctions et mesurer les enjeux à venir. Déterminant dans la prise de décision et dans l'accompagnement, leur rôle est devenu incontournable dans l'action en faveur des politiques éducatives. Rédigé par des professionnels de l'animation, des collectivités et du management, l'ouvrage traite de la prise de poste du coordinateur enfance/jeunesse sous tous ses aspects : - savoirs : rappel des concepts fondamentaux de la fonction publique, des politiques éducatives, de la législation et de la réglementation ; - savoir-faire : des outils, des méthodes, de nombreux éléments concrets et des conseils très utiles ; - savoir-être : les comportements adéquats, les qualités relationnelles et personnelles, le positionnement au sein d'une équipe, la création de l'émulation et de l'esprit d'équipe. Un accompagnement indispensable dans votre prise de poste !

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coordonnateur enfance jeunesse Les 100 premiers jours

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Les auteurs • Fabrice Anguenot, chargé de mission dans un organisme public, formateur • Jérémy Bouquin, directeur des services à la population • Joël Clérembaux, consultant et formateur auprès de collectivités territoriales

• Réussir son intégration et acquérir les bonnes compétences • Un accompagnement pas à pas à la prise de poste

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 - www.territorial-editions.fr Copyright Territorial Éditions - Reproduction interdite ISSN : 2431-8515 – ISBN : 978-2-8186-1512-6

• Un caractère résolument opérationnel : cas concrets, nombreux exemples et conseils, outils d'autoévaluation

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coordonnateur enfance jeunesse Les 100 premiers jours

Fabrice Anguenot Chargé de mission dans un organisme public, formateur

Jérémy Bouquin Directeur des services à la population

Joël Clérembaux Consultant et formateur auprès de collectivités territoriales

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Collection « Les 100 premiers jours » - Réf. : PJ 13 - Janvier 2019 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.lagazetteboutique.fr

Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie. CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

Sommaire

Sommaire Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale Chapitre I Le cadre institutionnel .............................................................................................................................................p. 9 A - L’administration territoriale de la République ...............................................................................p. 9 1. L’administration centrale et les autorités déconcentrées............................................................ p. 9 2. Les autorités territoriales décentralisées ............................................................................................p. 11

B - Les fonctions ............................................................................................................................................................p. 15 1. La répartition des compétences ............................................................................................................... p. 15 2. Les actions conjointes .................................................................................................................................... p. 21

Chapitre II Les deux fonctions de l’administration locale .............................................................................p. 22 A - La réglementation ..............................................................................................................................................p. 22 1. Le périmètre d’intervention du règlement .........................................................................................p. 22 2. Les modalités d’application de la réglementation .........................................................................p. 23

B - La gestion des services publics ................................................................................................................p. 23 1. Les principes .........................................................................................................................................................p. 23 2. Les différents services publics ..................................................................................................................p. 25

Chapitre III Les modes de gestion des services publics.....................................................................................p. 26 A - La gestion directe................................................................................................................................................p. 26 1. Les services de la collectivité ..................................................................................................................... p. 26 2. Les régies ...............................................................................................................................................................p. 27

B - La gestion déléguée (affermage, concession, délégation de service public…) ..p. 28 1. L’affermage et la concession ...................................................................................................................... p. 28 2. Les régies intéressées et partenariats ................................................................................................ p. 29

Chapitre IV Les contraintes ..............................................................................................................................................................p. 30 A - Les règles de la comptabilité publique ............................................................................................. p. 30 1. Les principes budgétaires et comptables ........................................................................................... p. 30 2. La séparation de l’ordonnateur et du comptable...........................................................................p. 32

B - Les règles des marchés publics................................................................................................................p. 32 1. Les modalités de l’achat public ..................................................................................................................p. 33 2. Les règles des marchés................................................................................................................................. p. 34

Sommaire

Chapitre V Les moyens de l’action territoriale .......................................................................................................... p. 35 A - Les ressources budgétaires ........................................................................................................................p. 35 1. Les ressources « propres » ...........................................................................................................................p. 36 2. Les ressources externes............................................................................................................................... p. 38

B - Les ressources humaines .............................................................................................................................p. 40 1. Les droits et obligations des fonctionnaires .....................................................................................p. 40 2. Les ﬁlières et cadres d’emploi.................................................................................................................... p. 41 Je vériﬁe mes connaissances ...........................................................................................................................p. 44

Partie 2 Je prends mon poste de coordonnateur enfance jeunesse Introduction ......................................................................................................................................................................p. 47

Chapitre I Responsable ou coordonnateur ? ..............................................................................................................p. 49 A - Le responsable enfance jeunesse ..........................................................................................................p. 49 B - Le coordonnateur enfance jeunesse....................................................................................................p. 49 1. Les qualités attendues................................................................................................................................... p. 50 2. Une responsabilité de veille permanente .......................................................................................... p. 50 3. Le coordonnateur à la croisée des chemins....................................................................................... p. 51

C - Un métier en évolution constante .........................................................................................................p. 52 1. Cadre d’emplois ..................................................................................................................................................p. 52 2. Positionnement dans l’organigramme .................................................................................................p. 52

D - Parce qu’éduquer est avant tout notre métier ...........................................................................p. 52

Chapitre II Les étapes d’une prise de poste prometteuse ............................................................................p. 54 A - Première étape : se positionner dans son nouveau poste.................................................p. 54 B - Deuxième étape : la nécessité du diagnostic................................................................................p. 55 1. Une fonction hautement « partenariale » ...........................................................................................p. 55 2. Identiﬁer les partenaires du coordonnateur .....................................................................................p. 55

C - Troisième étape : état des lieux de votre territoire ................................................................ p. 60 1. De quoi parle-t-on ?.........................................................................................................................................p. 60 2. Pourquoi est-il nécessaire ? ........................................................................................................................ p. 61 3. Par quoi commencer ? .................................................................................................................................... p. 61 4. Évaluer son diagnostic .................................................................................................................................. p. 62

D - Quatrième étape : mettre en place un comité de pilotage................................................p. 63 E - Contours d’un premier diagnostic partagé.....................................................................................p. 64 1. Déﬁnir le territoire ........................................................................................................................................... p. 64

2. Analyser les données ..................................................................................................................................... p. 64 3. L’analyse des services publics et privés en direction de la jeunesse sur ce territoirep. 65

F - Des enjeux qui vont déﬁnir votre activité ........................................................................................p. 66 1. Déﬁnir une stratégie d’action .................................................................................................................... p. 66 2. Les temps de l’action...................................................................................................................................... p. 66

G - Le coordonnateur comme responsable de la déclinaison du projet éducatif ....p. 67

Chapitre III Le coordonnateur devenu chef de projet..........................................................................................p. 69 A - Un manager, c’est quoi ? ................................................................................................................................p. 69 1. Avant même les rencontres........................................................................................................................ p. 69 2. La rencontre : se positionner clairement............................................................................................ p. 70 3. Donner du sens, rappeler les enjeux, évaluer l’efﬁcacité .......................................................... p. 70 4. La mise en place d’outils d’évaluation ...................................................................................................p. 71

B - Évaluer et communiquer ................................................................................................................................p. 71 1. Retour en comité de pilotage ......................................................................................................................p. 71 2. La communication interne, un enjeu crucial .....................................................................................p. 72 3. Informer le plus grand nombre .................................................................................................................p. 73 4. Piloter c’est avant tout rassurer ..............................................................................................................p. 73 5. La communication comme relais de l’action publique.................................................................p. 74

Conclusion ........................................................................................................................................................................... p. 75 Annexe Les dispositifs au service du coordonnateur enfance jeunesse............................... p. 77 A - La petite enfance : 0-4 ans .......................................................................................................................... p. 77 1. Cadre général .......................................................................................................................................................p. 77 2. Relais assistants maternels ....................................................................................................................... p. 78 3. Les accueils collectifs : crèches/multi-accueils ............................................................................... p. 78

B - Dispositifs enfance jeunesse...................................................................................................................... p. 81 1. Accueils avec hébergement .........................................................................................................................p. 81 2. Accueils sans hébergement ........................................................................................................................p. 81 3. La déclaration (accueil et local d’hébergement)............................................................................. p. 82 4. Déﬁnition du projet éducatif et du projet pédagogique ........................................................... p. 82

C - Les modes de gestion .......................................................................................................................................p. 83 1. La mission de service public ....................................................................................................................... p. 83 2. La régie directe .................................................................................................................................................. p. 83 3. La délégation de service public ................................................................................................................p. 84 4. La gestion du service public confiée à une association .............................................................p. 84 5. Le financement d’actions............................................................................................................................. p. 85 Je vérifie mes connaissances ........................................................................................................................... p. 87

Sommaire

Partie 3 Manager une nouvelle équipe Chapitre I Se positionner en responsable d’équipe............................................................................................p. 93 A - Les conditions de réussite de la période de prise de fonction .......................................p. 93 1. Clariﬁer sa fonction...........................................................................................................................................p. 93 2. Passer de l’expertise technique à l’encadrement .......................................................................... p. 94 3. Bâtir son plan de réussite............................................................................................................................ p. 94

B - Animer et encadrer une équipe au quotidien...............................................................................p. 95 1. Fixer des objectifs et savoir identiﬁer les priorités ........................................................................p. 95 2. Pour une meilleure communication ...................................................................................................... p. 96 3. Animer une réunion ........................................................................................................................................ p. 96 4. Manager les personnes « difﬁciles »......................................................................................................p. 97

C - Du nouveau poste à une nouvelle posture .................................................................................... p. 98 1. Prendre de la hauteur .................................................................................................................................... p. 98

2. Impliquer son équipe ..................................................................................................................................... p. 99 3. Éviter les chausse-trapes ..........................................................................................................................p. 100 4. Les erreurs le plus communément relevées en management ............................................p. 100

Chapitre II Colorer son équipe : identiﬁer son type de management.............................................p. 102 A - Le « rouge » ........................................................................................................................................................... p. 102 1. À faire.....................................................................................................................................................................p. 102 2. À éviter ................................................................................................................................................................. p. 103

B - Le « bleu »............................................................................................................................................................... p. 103 1. À faire..................................................................................................................................................................... p. 103 2. À éviter ................................................................................................................................................................. p. 103

C - Le « vert »................................................................................................................................................................ p. 103 1. À faire.....................................................................................................................................................................p. 104 2. À éviter .................................................................................................................................................................p. 104

D - Le « jaune »............................................................................................................................................................p. 104 1. À faire.....................................................................................................................................................................p. 104 2. À éviter .................................................................................................................................................................p. 104

E - Application ............................................................................................................................................................. p. 105

Conclusion .........................................................................................................................................................................p. 107 Bibliographie................................................................................................................................................................. p. 109 Je vériﬁe mes connaissances ..........................................................................................................................p. 110

Sommaire

Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale 7

7 Joël Clérembaux

Avertissement Cette première partie est conçue comme un mémento destiné à exposer les éléments constitutifs de l’environnement législatif, réglementaire et jurisprudentiel dans lesquels s’inscrit l’action territoriale. En raison du caractère lapidaire des informations, résultant du volume nécessairement limité de cette partie, les références juridiques sont précisées et des orientations bibliographiques sont proposées.

Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

Chapitre I LE CADRE INSTITUTIONNEL La Constitution de la Ve République (du 4 octobre 1958) définit les institutions et autorités qui composent le paysage de l’administration du territoire. Un double mouvement caractérise cette organisation : déconcentration et décentralisation. La déconcentration est un déplacement géographique du pouvoir de décision de l’État vers les territoires. Avec le mouvement de décentralisation, l’État transfère des compétences, des moyens et des agents à des entités qui constituent des personnes morales de droit public distinctes de l’État.

A - L’administration territoriale de la République Au cœur de l’administration territoriale, le président de la République est la clé de voûte des institutions : il assure le fonctionnement régulier des pouvoirs publics.

9 Le Premier ministre dirige l’action du Gouvernement, qui détermine et conduit la politique de la Nation. Le Parlement est constitué de deux assemblées, l’Assemblée nationale et le Sénat, qui votent les lois, contrôlent le Gouvernement et évaluent les politiques publiques.

1. L’administration centrale et les autorités déconcentrées a) L’État le législatif et l’exécutif > Le législatif

Le pouvoir législatif est bicaméral : il est partagé entre deux assemblées parlementaires : - l’Assemblée nationale ; - le Sénat. L’Assemblée nationale dispose de pouvoirs plus étendus que ceux du Sénat : - elle peut mettre en cause la responsabilité du Gouvernement en lui refusant sa confiance ou en votant une motion de censure ; - en cas de désaccord avec le Sénat, le Gouvernement peut décider de donner à l’Assemblée nationale le dernier mot dans la procédure législative ; - la Constitution attribue à l’Assemblée nationale une place prépondérante dans l’examen du projet de loi de finances se traduisant par une exigence de dépôt en première lecture devant l’Assemblée.

Sommaire

Partie 2 Je prends mon poste de coordonnateur enfance jeunesse 45

45 JĂŠrĂŠmy Bouquin

Partie 2 - Je prends mon poste de coordonnateur enfance jeunesse

Introduction La fonction de responsable/coordonnateur enfance jeunesse est avant tout l’incarnation d’une politique éducative que souhaitent mettre en place des élus sur leur territoire. Une mission qui permet d’analyser, appréhender, comprendre et traduire une vision d’un ensemble de services au public. L’articulation entre une volonté et une possibilité. Une mission où les premiers instants, les premiers jours de la prise de fonction vont pouvoir établir une relation entre tout cela : - définir la « vision », l’attente des élus, des décideurs ; - confronter les points de vue ; - analyser le territoire ; - chercher les adéquations, à travers l’analyse du territoire, les questionnements, les échanges avec les partenaires, les opérateurs, la compréhension de l’histoire de ce territoire ; - la traduire, en déterminer quelques contours, mais aussi les ambitions (budgétaires). Puis vient l’action, le coordonnateur, devenant chef de projet, doit : - mettre en vie l’action publique, la coordonner, l’évaluer régulièrement ; - aboutir à un plan d’action, un projet éducatif, un « contrat » qui permettra aux équipes de travailler ; - établir son positionnement, sa feuille de route, rassurer les décideurs. Une politique enfance jeunesse reste très souvent une « vision » abstraite. Son impact qualitatif est difficilement évaluable ou quantifiable. Il est difficile de traduire les attentes des usagers, de les évaluer. Le nombre d’enfants accueillis n’est pas forcément simple à anticiper… Cependant, le coordonnateur est là pour la traduire, lui donner du sens, la mettre en vie. Ce responsable est souvent amené à répondre à des attentes pragmatiques (la garde d’enfants), avec des impacts budgétaires conséquents et sans réelles « recettes miracles ». Les réponses données sont souvent les mêmes : des activités en cohérence avec le tissu local, des prestataires réguliers… Chaque territoire, chaque situation est différente Les enjeux de société évoluent en permanence, les besoins des familles changent, l’environnement économique bouge, la réglementation évolue sans cesse (les enjeux, qu’ils soient éducatifs, nationaux, sont révisés régulièrement : la loi et la réglementation évoluent constamment). Les attentes des partenaires interfèrent en permanence (parents, associations…). Le coordonnateur enfance jeunesse est à part dans l’organigramme d’une collectivité. Il est en interaction avec de nombreux services dont il dépend : services techniques (l’entretien des bâtiments, leur construction), finances (la bonne gestion budgétaire), marchés publics (mise en concurrence régulière concernant les achats, l’investissement, entre autres), ressources humaines (secteur d’activité en recrutement permanent et dans une attente forte de forma-

Partie 2 - Je prends mon poste de coordonnateur enfance jeunesse

tion). Il est aussi en relation avec les écoles, les bibliothèques, les associations sportives, la restauration scolaire… Autant de partenaires qui « entourent » l’enfant/les jeunes. Voilà donc une politique globale qui correspond à une mission d’intérêt général, qui se juge dans le temps. Elle doit mobiliser les forces de tous pour un projet commun. Un métier compliqué et enrichissant.

Chapitre I RESPONSABLE OU COORDONNATEUR ? L’écriture d’une offre d’emploi définit souvent une première idée de ce qui motive les élus à recruter un coordonnateur. Ils y définissent leurs besoins et attentes. Ils établissent alors un premier constat du territoire (en décrivant celui-ci d’un point de vue global), des partenaires, des services existants et des interactions (en y détaillant les liens dans le cadre de la mission du futur coordonnateur). Le profil de poste donne le sens. Pour autant il existe des subtilités. Et l’une d’elles est non négligeable : la différence entre un responsable et un coordonnateur. Leurs fonctions sont pourtant bien distinctes.

A - Le responsable enfance jeunesse Le responsable est avant tout un garant du service public, il fait « fonctionner » la machine. Il est là pour organiser le service enfance jeunesse, l’évaluer, l’optimiser, la rationaliser. Sa mission est donc opérationnelle. Responsable de son service, il dispose pour cela d’un budget ad hoc et : - il dirige les équipes dont il a la charge (ASLH, crèches, accueils jeunes...) ; - il applique le schéma dessiné par les élus et déterminé par le vote d’un budget, dans le respect du projet éducatif ; - il opère sur le territoire en lien avec les autres services (multi-accueils, ALSH, accueil jeune, espace ados, etc.) ; - il s’assure de la sécurité des populations dont il est responsable (public, usagés comme salariés) ; - il mesure à chaque instant les décisions prises et le cadre de l’intervention mis en place. Le responsable enfance jeunesse peut également être coordonnateur. Il convient à cet effet que soient clairement identifiées les différentes missions.

B - Le coordonnateur enfance jeunesse Il est là pour apporter du lien, du sens, traduire la vision politique et mettre en synergie des services et des partenaires. Il traduit donc les objectifs éducatifs qu’envisage gouvernance. Le rôle du coordonnateur n’est pas de rajouter des strates, mais d’envisager la situation sur son horizontalité, de faire travailler les énergies : les équipes de la collectivité, les enseignants, les parents, les jeunes… ensemble. Il convient d’établir les stratégies pour que chacun trouve sa place dans le projet, en respectant les volontés politiques, et aboutir ainsi à une synthèse de politique générale, croisée avec les partenaires et abondée par la gouvernance.

Sommaire

Partie 3 Manager une nouvelle ĂŠquipe 89

89 Fabrice Anguenot

Partie 3 - Manager une nouvelle équipe

Occuper un nouveau poste, dans le cadre d’une promotion professionnelle, n’est pas une chose aussi facile et naturelle qu’il y paraît. Passer un concours, réussir un examen ou être reconnu par ses pairs pour occuper un poste supérieur restent gratifiants sur plusieurs plans. D’une part, on reconnaît par là vos compétences professionnelles, d’autre part on va vous confier des tâches différentes, probablement moins monotones que celles que vous aviez l’habitude de traiter – et que par ailleurs vous maîtrisez parfaitement. Vous en retirerez certainement aussi un bénéfice financier, mais surtout vous aurez très probablement la charge d’une personne, d’une équipe, voire peut-être d’un service. Ce changement dans votre travail n’est pas quelque chose d’anodin. Même s’il arrive que l’amorce de ce virage se passe très bien, il n’en demeure pas moins qu’un minimum de préparation et de compréhension des essentiels du management peut vous être d’une aide précieuse. Être responsable d’une ou plusieurs personnes suppose d’être disponible pour des raisons aussi variées que la gestion des conflits, la passation d’entretiens annuels, l’organisation et la planification du travail de tous, la fixation des objectifs de chacun, la vérification de la réalisation des tâches, la résolution de problèmes plus généraux que ceux que vous traitiez jusque-là, la formation des agents… Bref, une multitude de choses nouvelles et en dehors de vos compétences propres. Dès lors, vous comprendrez aisément qu’un professionnel technique, aussi doué soit-il, ne fasse pas forcément un bon manager. Même s’il s’agit pour lui d’une transition souhaitée et mûrie de longue date, ce virage peut parfois s’avérer difficile. Mais le management, au même titre qu’une autre discipline ou technique, s’apprend. Il s’agit simplement pour le futur responsable d’avoir un tant soit peu d’intérêt pour la gestion d’équipe, et donc une certaine fibre au-delà des outils pratico-pratiques qui ne manquent pas dans ce domaine. François Dubet, professeur de sociologie à l’université de Bordeaux, identifie trois critères essentiels du bon manager (ou chef). Tout d’abord son professionnalisme, qui reste l’élément le plus neutre qui soit ; en effet si je suis jardinier, menuisier, conducteur de travaux…, je sais « faire », et à ce titre je suis reconnu comme tel par l’ensemble de mes collègues, je suis donc légitime. Ensuite sa justesse, ou plutôt le fait d’être juste, ce qui signifie être en capacité de traiter de manière égale l’ensemble de mes collaborateurs ou subalternes. Aussi évident qu’il soit, ce point n’est pas des plus faciles à gérer, car peu importe le responsable, il aura de façon assez classique plus d’affinités avec tel ou tel agent de son équipe. Être injuste donc, ce serait toujours confier les tâches ingrates aux mêmes équipes, favoriser tel binôme plutôt que tel autre…, choses qui peuvent rapidement avoir des répercussions désastreuses au sein des équipes, et qui plus est, mettre en porte-à-faux le responsable. Enfin dernier point, toujours selon F. Dubet, un « bon » chef, ou tout au moins un responsable que l’on a envie de suivre et d’écouter, se doit d’être charismatique. Notion largement abstraite, car chacun de nous peut apprécier le charisme selon ses propres critères. Il n’en demeure pas moins qu’en respectant les deux critères précédents, une once de charisme peut pointer son nez. Ces éléments théoriques, bien qu’intéressants, nécessitent une approche plus empirique, afin de vous permettre d’être opérant le plus rapidement possible dans vos nouvelles fonctions.

Partie 3 - Manager une nouvelle équipe

Chapitre I SE POSITIONNER EN RESPONSABLE D’ÉQUIPE

A - Les conditions de réussite de la période de prise de fonction 1. Clarifier sa fonction La prise de poste est un investissement important qui comporte des enjeux financiers, opérationnels, stratégiques et relationnels majeurs. Ces enjeux sont importants pour le responsable, pour son équipe et pour la structure. Quelle que soit la valeur du cadre recruté ou promu, cette étape dans sa vie professionnelle comporte des incertitudes et des risques qui le placent en situation d’instabilité. La transformation de l’identité professionnelle du manager, et la fragilité qui en découle, est largement sous-estimée, non seulement par le cadre lui-même mais aussi par sa hiérarchie. Pour autant, les attentes en termes de résultats restent fortes et pressantes. Et malgré cela, prendre le temps de clarifier sa nouvelle fonction avec sa hiérarchie, pour en définir le cadre d’intervention, les priorités, les objectifs, les moyens… est une étape trop souvent oubliée, car les attentes semblent aller de soi. Il n’est cependant pas suffisant de se contenter d’une fiche de poste, et de consignes orales voire tacites parfois très subjectives. Au risque de passer pour quelqu’un de trop pointilleux, assurez-vous que les choses soient claires, pour vous comme pour votre hiérarchie. Ainsi vous aurez balisé votre cadre d’intervention, vous serez rassuré, vous saurez jusqu’où aller, ce que l’on attend de vous, et finalement c’est votre posture de professionnel qui gagnera en crédit. Ce temps n’est pas à mésestimer, d’ailleurs le discours que vous tiendrez par la suite aux agents qui relèvent de votre autorité n’aura que plus de poids. Ces derniers sauront rapidement que vous êtes un interlocuteur fiable, et pas simplement un intermédiaire supplémentaire dans un organigramme déjà très étoffé. Vous posez ainsi les bases de votre management futur. Sachez, même si le contexte est différent dans le cadre d’emplois publics, que selon une étude de la DARES1, 52 % des salariés ayant signé une rupture conventionnelle indiquent que leur établissement a connu, au cours des trois années précédentes, des conflits internes ou des changements de méthode de management. Les faits les plus marquants selon les salariés, s’ils devaient n’en retenir que deux, sont les conflits internes (22 %) et les changements de méthode de management (20 %). Autant dire qu’avec des proportions aussi importantes, l’enjeu managérial est majeur. Il y a moins de ruptures conventionnelles dans le secteur public pour ces mêmes raisons, mais on est libre de supposer plus d’arrêts maladie, de mutations, etc.

1 Dares Analyses, n° 2013-064, Les salariés ayant signé une rupture conventionnelle. Une pluralité de motifs conduit à la rupture de contrat, octobre 2013, http://travail-emploi.gouv.fr/etudes-recherches-statistiques-de,76/ etudes-et-recherches,77/publications-dares,98/dares-analyses-dares-indicateurs,102/2013-064-les-salariesayant-signe,16957.html.