Le carnet de bord du manager - Méthodes, outils et conseils pour une gestion performante du quotidie by INFOPRO DIGITAL

Le carnet de bord du manager

Méthodes, outils et conseils pour une gestion performante du quotidien L'ambition de ce livre est de regrouper tous les petits trucs, grands principes, outils, concepts, démarches directement ou indirectement issus du contrôle de gestion, afin de persuader tous les cadres empreints de scepticisme de les utiliser en permanence et à bon escient. Le « Carnet » se veut un auxiliaire de tous les jours, un guide auquel le lecteur pourra se référer pour réaliser ses écrits professionnels, tout autant qu'un outil de base au service de ses réflexions personnelles. C'est un livre inclassable et unique dans son genre, oscillant sans cesse entre management et outil de pilotage, tout en faisant la part belle aux expériences et aux vécus. Le parti pris volontairement pragmatique et concret en fait un ouvrage ancré dans la réalité de ce que vivent les cadres dans leurs interrogations, leurs difficultés et leurs apprentissages permanents.

Méthodes, outils et conseils pour une gestion performante du quotidien

Cadre depuis plus de 30 ans dans la fonction publique, Alain Porteils a exercé diverses fonctions opérationnelles et piloté directement des équipes de tailles variables. Il occupe depuis plus de quinze ans des fonctions de direction de conseil de gestion, modernisation et évaluation des politiques publiques. Il est missionné régulièrement pour des missions de conseil de la direction générale et des élus. Il est formateur et écrit de nombreux articles sur le management et le pilotage.

d’EXPERTS

Le carnet de bord du manager

L'usage des outils du contrôle de gestion est sans nul doute une réponse adaptée aux défis managériaux contemporains.

d’EXPERTS Management & efficacité professionnelle

Alain Porteils [Photo Une : © AdobeStock – sabthai] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1765-6

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Méthodes, outils et conseils pour une gestion performante du quotidien

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L'usage des outils du contrôle de gestion est sans nul doute une réponse adaptée aux défis managériaux contemporains.

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Méthodes, outils et conseils pour une gestion performante du quotidien Alain Porteils

Directeur des associations

CS 70215 - 38501 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

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Référence DE 872 Novembre 2020

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Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie. CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

Sommaire Préface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7 Propos introductifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9

Partie 1 La prise de poste ou la remise en question : les fondamentaux Fiche pratique n° 0 Bien se connaître en préambule. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Fiche pratique n° 1 Diagnostic de l’organisation : mode d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Fiche pratique n° 2 L’indispensable vision préalable et formalisée du service ou de la direction. . . . . . . . . . . . . . . 22 Fiche pratique n° 3 Les révisions d’organisation essentielles et constructives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Fiche pratique n° 4 Le rapport d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Partie 2 Les outils vecteurs de sens Fiche pratique n° 5 Les projets et leur utilisation positive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Fiche pratique n° 6 Le projet d’administration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Fiche pratique n° 7 Le projet du service : le premier et les autres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Fiche pratique n° 8 Les objectifs tels que le contrôleur de gestion les définit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Méthodes et documents conseillés pour une organisation interne performante Fiche pratique n° 9 Le règlement interne : à quoi ça sert ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Fiche pratique n° 10 Le niveau de service discuté et discutable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Sommaire

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Partie 3

Fiche pratique n° 11 Les effectifs et l’organigramme cible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Fiche pratique n° 12 Le référentiel des missions : mode d’emploi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Partie 4 Les outils idéaux de l’organisation interne Fiche pratique n° 13 Les indicateurs et tableaux de bord : outils du manager ou inutiles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Fiche pratique n° 14 Le décompte du temps et le plan de charge prospectif : mode d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Fiche pratique n° 15 Les référentiels des coûts et l’analytique : les bons et les mauvais côtés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Partie 5 Les outils de communication interne et leur utilisation pertinente Fiche pratique n° 16 L’agenda du chef et de l’équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Fiche pratique n° 17 Les mails : amis mais surtout ennemis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Fiche pratique n° 18 Les réunions efficaces et les autres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Partie 6 Les outils managériaux de performance qui ont fait leurs preuves ou qui vont marcher !

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Fiche pratique n° 19 La responsabilisation-délégation et l’organisation en binômes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Fiche pratique n° 20 Les évaluations annuelles collectives et individuelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Fiche pratique n° 21 L’enveloppe budgétaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Sommaire

Partie 7 Les outils numériques de l’organisation… et comment les utiliser au mieux ! Fiche pratique n° 22 Le système d’information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Fiche pratique n° 23 La dématérialisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Fiche pratique n° 24 La modernisation pensée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Partie 8 Le collectif… tout est là ! Fiche pratique n° 25 La porosité féconde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Fiche pratique n° 26 L’intelligence collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Fiche pratique n° 27 Le flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Fiche pratique n° 28 Des convictions pour terminer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142

Boîte à outils Outil 1 Exemple de compte-rendu simplifié (Nathalie Jesuprêt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Outil 2 Exemple de compte-rendu complet (Nathalie Jesuprêt). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Outil 4 Exemple de règlement Interne (Alain Porteils). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Outil 5 Exemple de référentiel missions (Emanuele Kalff). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Outil 6 Exemple de référentiel missions (Emanuele Kalff). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Sommaire

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Outil 3 Exemple de tableau de bord de suivi d’action (Arafat Benamer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Outil 7 Exemple de référentiel missions (Emanuele Kalff). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Outil 8 Exemple de référentiel des missions à remplir (Alain Porteils). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

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Outil 9 Technique du document martyr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Sommaire

Préface Les questions de bien-être et de qualité de vie au travail ont pris une ampleur sans précédent dans la réflexion de l’organisation du travail et du management. Les collectivités locales ne peuvent pas rester en marge de ces réflexions (différentes générations aux aspirations variées, quête de sens des agents dans leur mission de service public…). Le Carnet de bord du manager propose conseils, méthodes et astuces pour répondre à ces enjeux grâce aux outils du contrôle de gestion comme atout pour le pilotage et pour les équipes. Ces questionnements relatifs à l’organisation du travail et à la qualité de vie des équipes ont pris tout leur sens dans la période singulière du confinement et de la crise sanitaire. Cela ne fait que confirmer la pertinence de ce guide. Dans cette logique, le Carnet de bord du manager s’adresse à tous les cadres des collectivités locales soucieux de réfléchir à leur organisation et de recentrer leurs pratiques de manière équilibrée entre la performance et l’humain. Alain Porteils offre dans cet ouvrage toute son expérience, ses réussites, ses échecs en faisant preuve d’humilité, la remise en question étant le maître mot. Les billets d’humeur de Charlotte Bonvalet qui accompagnent chaque partie incitent à une profonde réflexion sur les différentes thématiques. Prise de poste, réorganisation, performance de l’organisation interne, utilisation des outils de communication interne et des outils numériques, importance du collectif… Cet ouvrage offre aux cadres les clés pour s’interroger sur chaque étape, chaque outil, chaque approche utilisée en n’oubliant jamais de mentionner l’essentiel : l’humain. L’organisation de l’ouvrage en fait un outil opérationnel, une boîte à outils utilisable au quotidien grâce à sa structuration en fiches pratiques. Chacune de ces fiches est enrichie par des éléments contextuels indispensables, des astuces et des erreurs à éviter. Les anecdotes de l’auteur donnent de la matière aux fiches et les entretiens avec de nombreux professionnels d’horizons variés agrémentent l’ouvrage de témoignages précieux. Le Carnet de bord du manager allie avec justesse concepts, outils, méthodes, réflexions, retours d’expériences et principes indispensables afin de proposer des piliers centraux à la construction d’autres outils adaptés à chaque contexte. Surtout, cet ouvrage ne cesse de rappeler ce qui doit guider le management : rien n’est jamais acquis, il est nécessaire de se réinventer, se questionner sans cesse afin de s’assurer du bien-être des agents et de l’adhésion des équipes aux différents projets. Ce sont des préalables nécessaires à la recherche d’une performance accrue. Les différentes thématiques étudiées dans cet ouvrage sont au cœur des préoccupations de l’Afigese, qui au travers de son réseau de praticiens ne cesse de s’interroger sur les meilleures pratiques à mettre en œuvre. C’est donc légitimement que l’Afigese s’associe à la publication de cet ouvrage qui offre des clés de compréhension et de réflexion aux cadres souhaitant questionner leur organisation et leurs pratiques pour répondre au mieux aux besoins de leurs équipes et de leurs collectivités. Françoise Fleurant-Angba,

Le carnet de bord du manager

présidente de l’Afigese (Association finances-gestion-évaluation des collectivités territoriales)

Préface

Propos introductifs Je suis cadre depuis plus de trente ans et j’ai piloté tout au long de ma carrière de petites équipes thématiques, des collectifs de consultants internes, des bataillons de travailleurs sociaux, un seul agent, moi-même… J’utilise les concepts, pratiques et outils du contrôle de gestion depuis plus de quinze ans désormais, de fait, je les ai toujours pratiqués mais pas toujours dans les règles de l’art tant s’en faut. Je me définis donc comme un « cadre ouvrier », autant manager qu’utilisateur d’outils issus du contrôle de gestion au sens que je veux bien retenir, c’est-à-dire de l’aide au pilotage. Je conseille plus souvent qu’à mon tour nombre de cadres à l’occasion de missions d’accompagnement et/ou de manière empirique et informelle… J’observe en permanence les organisations, celles et ceux qui les dirigent. Je m’interroge souvent sur mes pratiques, je cherche à progresser dans ces domaines ; j’ai maintes fois eu l’impression de pouvoir faire mieux. De ces expériences diverses et croisées j’ai acquis plusieurs convictions : - impossible pour moi de dissocier outils, managers, posture et management ; - les méthodes et concepts du contrôle de gestion considérés de manière très large sont des atouts précieux pour les managers pour piloter mais aussi fédérer, motiver et satisfaire les équipes et les individus qui les composent ; - leurs connaissances et pratiques de ces outils de pilotage sont imparfaits. Il y a donc une perte d’efficacité et d’efficience indéniables. Il y a aussi des enjeux de quête de sens de l’action individuelle et collective qui a besoin d’être considérée et managée dans le vrai sens du terme. Mes envies de témoigner de l’indéniable plus-value de l’ensemble de ces méthodes se sont matérialisées par deux projets différents et complémentaires. Un concept de formation à usage des cadres est né début 2020. Celui-ci a été coconstruit avec Charlotte Bonvalet qui incarne bien le lien entre la qualité de vie au travail et les outils qui contribuent grandement à créer, préserver et améliorer. Comme tout ne peut pas être développé en si peu de temps, l’idée m’est venue de regrouper dans un même ouvrage tous les petits trucs, grands principes, outils, concepts, démarches directement ou indirectement issus du contrôle de gestion afin de persuader tous les cadres empreints de scepticisme de les utiliser à bon escient et en permanence. Le Carnet de bord du manager se veut un auxiliaire de tous les jours, un guide où le lecteur pourra se référer dans les écrits, mais aussi servir de base aux réflexions personnelles. Outre quelques anecdotes personnelles sur l’utilisation de ces outils, j’ai souhaité interroger certains cadres et personnes faisant autorité en la matière sur leur vision et leur utilisation personnelle de certaines méthodes. Ces témoignages enrichissent le Carnet de bord du manager et lui donnent un caractère vécu que j’ai recherché à tous les instants. Celles et ceux qui ne doutent jamais de leur pratique et de leurs méthodes n’iront probablement pas plus loin que la préface… j’écris pour tous les autres ! Les fiches pratiques sont classées par parties dans un déroulé qui m’a semblé logique… rien n’interdit une lecture aléatoire comme avec une playlist musicale. La dernière partie est consacrée aux principaux outils collectifs que j’utilise et qui forment une sorte de conclusion en replaçant tous ces outils et méthodes dans leur vrai et unique intérêt : manager au mieux l’humain considéré individuellement et collectivement. En fin d’ouvrage vous trouverez des exemples de leurs usages au quotidien. Considérez-les comme des bases de réflexion et construisez vos propres outils qui vous ressemblent, ils seront très probablement meilleurs que les miens !

C’est un livre inclassable qui ne traite jamais de management sans pour autant s’en éloigner une seule seconde. Charlotte apportera sa touche personnelle en introduction de chaque partie afin de mettre en valeur en quelques mots les impacts des pratiques sur le bien-être individuel et collectif des agents.

Propos introductifs

Le carnet de bord du manager

Enfin n’oubliez pas ce qui doit nous guider, nous autres cadres, tout au long de nos carrières : cultivez en toutes circonstances la remise en cause !

Voici donc son premier billet d’humeur Pour moi ce Carnet de bord du manager est un peu comme Les outils quotidiens du manager pour les nuls. Non pas que vous, chers lecteurs, soyez nuls, mais plutôt parce que je suis convaincue qu’en faisant preuve d’humilité et de remise en question nous pouvons changer les choses et le regard sur les choses. Lorsqu’Alain m’a proposé de m’embarquer dans cette incroyable aventure de création d’un nouveau concept de formation-action mêlant les outils de contrôle de gestion et l’humain, je n’ai pas dit oui, j’ai couru ! Ancienne directrice de l’audit interne pour une ville de plus de 150 000 habitants et aujourd’hui directrice adjointe mutualisée des ressources humaines, en charge entre autres de la qualité de vie au travail, je combine ces deux aspects qui pourraient être antinomiques au quotidien ! Oui, c’est possible ! L’humain a toujours été au cœur de mes préoccupations et je me suis toujours demandé (dans chaque fonction que j’ai occupée) comment faire ressortir le meilleur chez chacun et comment faire pour que chaque personne trouve sa place, sa bonne place. C’est un peu ce qu’a voulu impulser la fameuse GPEEC (gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences) dans nos organisations. Mais il faut bien avouer qu’une GPEEC, c’est une jolie vitrine mais il faut des humains pour la faire vivre et l’animer au quotidien. Nos cadres d’aujourd’hui ne sont plus les mêmes qu’hier, et malgré tout il faut pour tout un chacun manager toutes ces générations mais de manière différente. Nos cadres d’aujourd’hui doivent donc, à mon sens, bien comprendre la sociologie des organisations et des collectifs, maîtriser la communication non violente (qui doit être intégrée en profondeur par les cadres et qui doit dépasser cet effet de mode !), connaître tous les outils existants en matière de contrôle de gestion, de suivi d’activité, de gestion de projet, etc. Être cadre, ça s’apprend. Être un leader, on doit l’avoir en nous et être convaincu du message que l’on délivre, être exemplaire et surtout humain. Chers lecteurs, c’est avec joie que je vous laisse lire ce Carnet de bord du manager en espérant qu’il pourra vous aider à trouver les clés que vous cherchez. Ceux qui ne cherchent rien, je pense qu’ils ne dépasseront pas la préface, mais au moins on aura essayé !

Le carnet de bord du manager

Billet d’humeur : article d’opinion, souvent court et généralement en première page dans la presse, qui présente de façon sarcastique ou humoristique un événement ou un sujet d’intérêt général susceptible d’attirer l’attention du lecteur, d’apporter un sujet de réflexion. Le billet d’humeur, c’est l’électron libre des genres journalistiques ! Il se place résolument du côté du commentaire, et même dans son aspect le plus subjectif. Le billet d’humeur ne s’interdit rien, y compris la mauvaise foi. C’est donc le genre transgressif par excellence, le seul à ne pas toujours respecter – par obligation de genre – les règles qui s’imposent à tous les autres genres.

Propos introductifs

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Partie 1 La prise de poste ou la remise en question : les fondamentaux

Partie 1

Quelques observations et commentaires liminaires Dans cette partie, le thème sera décliné et détaillé en cinq fiches pratiques : - Bien se connaître en préambule. - Diagnostic de l’organisation : mode d’emploi. - L’indispensable vision préalable et formalisée du service ou de la direction. - Les révisions d’organisation essentielles et constructives. - Le rapport d’activité. Il est fait référence dans cette partie à l’état d’esprit qui doit prévaloir à mon sens chez tout cadre qui prend son poste, mais aussi chez ceux qui sont installés depuis quelques années. Je pense nécessaire de rappeler de façon générale ici les fondamentaux auxquels je crois. Cela tient en quelques phrases : - Il existe dans toutes les organisations une culture d’entreprise dont il faut absolument tenir compte ; - Ce que nous voyons d’une organisation est trompeur au premier abord ; comme un mille-feuille il faudrait appréhender les 999 feuilles suivantes pour tout connaître ; - Tout collectif fonctionne sur des codes et des pratiques peu ou pas formalisés qu’il faut connaître ; - Certaines fortes personnalités, certains groupes à l’intérieur du collectif sont positives, d’autres négatives… parfois les deux selon les situations ; il faut appréhender ces réalités ; - Toute équipe a besoin d’un sens et a besoin qu’on le lui rappelle, qu’on le lui « reprécise » très régulièrement ; - Les moyens humains n’ont aucun sens si on ne formalise pas une vision de ce qui est attendu de ce collectif ; - Toute organisation doit être posée, formalisée et régulièrement revue et adaptée aux évolutions ; - Toute organisation datant de plus de deux ans est nécessairement et naturellement dépassée… en tout cas à revoir partiellement ; - Les bilans d’activité sont des rappels, des illustrations et des supports de ces révisions. Les témoignages de Catherine Mieg, Frédéric Fievet et Gérard Biard ont été recueillis et illustrent chacun à leur manière les différentes visions et pratiques de ces outils, méthodes et concepts.

Le billet d’humeur de Charlotte Bonvalet À chaque prise de poste, il semble indispensable ou en tout cas nécessaire de faire un état des lieux du service ou de la direction dont on a la charge. Cet état des lieux devra être le plus exhaustif possible et ne pas oublier le ressenti et les perceptions. En effet, la plupart des projets de service ou de direction doivent pouvoir mettre en exergue, d’une part les chiffres clés ou indicateurs de la direction ou du service, mais également les valeurs portées par l’équipe, les ambitions, les projets, prendre également en compte le contexte et l’historique. Si on ne tient compte que des chiffres, nous n’aurons pas une vision d’ensemble et cela sera par la suite très difficile d’impulser un changement de pratiques même si c’est dans le cadre d’une amélioration continue. Il est nécessaire également de prendre en compte les possibilités et les limites de chaque agent du service ou de la direction. On ne peut pas porter des projets innovants, même si cela nous motive, si l’équipe n’est pas prête pour être embarquée ou si elle n’a pas les compétences nécessaires à cela !

C’est très valorisant et ça remotive les troupes dans des contextes parfois (voire souvent) difficiles. Cela permet aussi de montrer à la direction générale et aux élus tout le travail effectué (reconnaissance du plus haut sommet de la hiérarchie) et d’adapter les ressources aussi bien humaines que matérielles ou budgétaires, si nécessaire. C’est un bon outil d’arbitrage pour les élus qui peuvent revoir le travail à la baisse en termes soit de quantité soit de qualité, si le service ou la direction alerte sur les difficultés d’absorption d’une trop grande charge de travail. Je vous souhaite une bonne lecture et une bonne « plongée » dans tous ces outils !

Partie 1

Le carnet de bord du manager

Pour ce qui est du bilan d’activité, j’en suis une fervente adepte, je trouve que c’est un très bon moyen de feed-back positif pour mes collaborateurs. Cela prend du temps mais cela permet surtout de leur montrer tout ce qui a pu être réalisé grâce à eux, grâce à notre travail d’équipe.

Fiche pratique n° 0

Bien se connaître en préambule A - Contexte Avant tout, et avant toutes les fiches qui vont suivre, j’ai voulu dans cette fiche zéro rappeler quelques éléments fondamentaux qui vont de soi… mais il vaut tout de même mieux les rappeler ici ! Être cadre est pour la plupart le fruit d’un long processus pour peu qu’on ait l’ambition d’être un manager reconnu par ses pairs, sa hiérarchie, et surtout par ses agents ! Être un bon cadre est rarement le fruit du hasard, il faut souvent bien évidemment remettre en questionnement ses pratiques, ses outils et son comportement. Vouloir devenir encore meilleur, se sentir bien dans son poste et devant les responsabilités qui vous sont confiées nécessite un recul, une humilité bienvenue, une envie d’apprendre… Je pense que tout lecteur ou lectrice en est intimement convaincu(e) mais combien ont pris le temps des réflexions successives, ont suivi les formations nécessaires pour bien se connaître ? En effet, avant de décliner tous les outils, méthodes, pratiques, bons réflexes contenus dans ce Carnet de bord du manager, il me faut bien aborder en quelques lignes un prérequis absolument indispensable. Nous arrivons sur le premier poste de cadre le plus souvent après avoir réussi tout d’abord des examens et concours universitaires, puis un ou plusieurs concours d’entrée dans la fonction publique territoriale ou autre. Pour autant, sommes-nous faits pour occuper n’importe quel poste, assumer toutes les responsabilités, mener des projets ambitieux et bien évidemment manager efficacement équipes et agents ? Les brillantes réussites précitées nous garantissentelles l’excellence managériale ? Assurément non. Je suis persuadé que nous sommes tous plutôt à l’aise dans certaines fonctions ou métiers plutôt que d’autres. Même en progressant, se formant, certains ne pourront jamais être à l’aise sur leurs postes ni devenir les grands managers qu’ils espéraient. « Si vous jugez un poisson sur ses capacités à grimper à un arbre, il passera sa vie à croire qu’il est stupide », disait Albert Einstein… Sommes-nous poissons ou chimpanzés ? S’il nous faut très bien grimper au quotidien dans notre poste, la question est d’importance… Il est donc fondamental de trouver dans son propre comportement, personnalité, caractère, un certain nombre d’enseignements, de points à travailler ou améliorer, de qualités innées à entretenir, d’incompatibilités de fonctions… Bref : bien se connaître. Les chemins et les méthodes pour y arriver sont nombreux. Je vais dans les deux prochains passages donner mes propres recettes mais il en existe tant d’autres…

- Tout d’abord, et évidemment, ne pas croire que nous sommes adaptables à n’importe quel poste ou fonction. - S’intéresser aux drivers : s’ils ne donnent pas, tant s’en faut, toutes les clés ils sont intéressants à connaître. - Demander à ses agents ce qu’ils pensent de vous. - Demander à ses pairs la même chose. - S’intéresser et lire ce que vous pouvez trouver en la matière. - Suivre bien évidemment un bilan managérial ! - Solliciter, le cas échéant, un bilan de compétences. - S’inscrire à toutes les formations susceptibles de vous aider dans cette quête.

Partie 1

Le carnet de bord du manager

B - Bonnes pratiques, astuces, conseils

- Poursuivre tout au long de sa carrière un processus de recherche, de remise en cause de ses pratiques, de son propre comportement.

C - À éviter - Oublier de se former. - Croire que les formations sont suffisantes. - Croire que les échecs managériaux éventuels sont le fruit du hasard et qu’on n’y pouvait rien… - Ne pas se remettre en cause ! Pour aller plus loin… Sur les drivers par exemple : https://anti-deprime.com/2015/09/28/ils-sont-5-et-conditionnent-toute-votre-vie-presentation-des-drivers-analysetransactionnelle-1/ https://apprendreaeduquer.fr/drivers-analyse-transactionnelle-enfants/ Bilan managérial : https://inet.cnfpt.fr/trouver-formation/detail-stage?mots_cles=SX450&rang=1&provenance=liste

D - Anecdotes J’ai la chance d’avoir connu un certain nombre de satisfactions et de reconnaissances des agents que j’ai managés. Je me souviens pourtant et surtout de mes échecs, je suis ainsi. J’ai récemment échoué à motiver et « faire grandir » un agent qui m’avait été affecté. Malgré toutes les astuces, trucs, méthodes que j’ai pu essayer, en dépit d’heures passées à échanger, à essayer d’impulser chez lui un changement, le pousser à se former, à lui montrer la dynamique collective qui était en train de naître… je n’ai pas réussi à l’empêcher de glisser ou plutôt de rester dans sa complaisante fainéantise et incompétence. Au bout de quelques mois, nous avons fait ensemble le constat que nous n’étions pas compatibles. Je me demande quelquefois encore comment j’aurais pu faire, quel comportement j’aurais pu adopter. Une partie de la réponse provient probablement d’une part de mes convictions managériales déclinées ci-après et d’autre part de ma propre personnalité trop dynamique. À trop vouloir construire le collectif, j’ai dû louper quelque chose et je n’ai pas trouvé la clé de sa motivation. « Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends », disait Mandela… j’ai donc un peu plus appris sur moi avec cet échec.

E - Entretien avec Catherine Mieg, psychanalyste, clinicienne du travail, consultante en management En quelques mots, pouvez-vous résumer votre expérience professionnelle ?

Le carnet de bord du manager

J’ai fait tant de choses dans ma vie, dans un grand nombre d’environnements différents… Assistante sociale à l’origine, j’ai suivi des études supérieures de psychologie. J’ai été présidente des organisations non gouvernementales (ONG, qui ont un statut consultatif) au Conseil de l’Europe, puis élue à la ville de Strasbourg où je me suis beaucoup investie dans le domaine social. J’ai travaillé dans un gros cabinet de conseil en ressources humaines (coaching, accompagnement), j’ai fait beaucoup de formations en management pour le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT), j’ai occupé des fonctions de directrice du management et du développement des compétences à la direction générale de l’Agence nationale pour l’emploi (ANPE). J’ai créé un cabinet où j’ai mené des missions collectives en entreprises, privées ou publiques et actuellement je me suis recentrée sur l’accompagnement individuel en coaching ou en thérapie.

Que vous inspire le mot performance ? Pour moi c’est un mot complètement dévoyé, car on parle essentiellement de performance économique en oubliant toute la question de la valeur immatérielle (compétence, expérience) qu’on n’arrive pas à intégrer. Je parle plutôt de qualité du travail qui permet de croiser l’intérêt du salarié qui a envie de bien travailler – car c’est comme cela qu’il va bien – et celui de l’entreprise, cela va se traduire en qualité de production.

Partie 1