Le management par la performance - Appliquer les concepts du management sportif by INFOPRO DIGITAL

Appliquer les concepts du management sportif Dans une phase de réforme profonde des collectivités territoriales, portée par des contraintes financières importantes, un paysage territorial en pleine mutation (métropole, fusion d'EPCI, schéma de mutualisation) et un climat de sentiment insécuritaire chez les agents publics, la notion de performance a pris une nouvelle place. Cette culture s'est vu allouer de nouveaux outils, la notation est devenue entretien d'évaluation dans lequel des objectifs sont formalisés et les résultats évalués tandis que les régimes indemnitaires sont abrogés au profit d'un nouveau dispositif, le RIFSEEP, qui intègre dans la rémunération une notion de résultat. L'auteur propose une approche de management global qui utilise les concepts de la méthodologie du management sportif. D'une manière très pragmatique et s'appuyant sur des exemples, il démontre comment cette pratique managériale est transférable au management territorial intégrant une culture de la performance. L'objet de cet ouvrage est de réunir sous forme de synthèse, autour du fil conducteur du management, l'ensemble des dispositifs, enjeux et outils existants qui apparaissent progressivement dans le paysage des collectivités et qui seront sans doute nécessaires demain. Loin d'être purement théorique, l'ouvrage puise ses arguments dans l'expérience sportive et managériale de l'auteur - notamment de DGS - et tire parti de ses nombreuses rencontres de dirigeants en qualité de consultant/ formateur.

Sébastien DUVAL, DGS, a occupé ce poste dans diverses communes, aussi bien en zone prioritaire (ZUS et ZSP) qu'en ville contrainte par la loi SRU. Ancien cadre départemental et DRH/DAF du privé, spécialisé dans les fonctions ressources, il a écrit de nombreux articles sur les ressources humaines, les finances et le management pour La Lettre du cadre territorial, Techni.Cités, Maires de France. Il a publié en 2010 son premier ouvrage associant le management sportif au management territorial. Il enseigne la finance, les RH et le management pour Territorial, Demos et l'Inset. Également conseiller municipal d'un village rural, il ajoute ainsi sa vision d'élu à celle de DGS.

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Le management par la performance - Appliquer les concepts du management sportif

Le management par la performance

Le management par la performance Appliquer les concepts du management sportif

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Sébastien Duval [Dessin Une : Patrick Lestienne] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1452-5

Le management par la performance Appliquer les concepts du management sportif Sébastien Duval Directeur général des services

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

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Référence DE 642 Août 2018

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Sommaire Préface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9 Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

Partie 1 La démarche managériale Chapitre I Le type managérial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 A - Les dispositions managériales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.16 B - Les déviances managériales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 C - La stratégie managériale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18

Chapitre II Bâtir son équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 A - La mobilité interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 B - Les entretiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 C - La détection des talents de son organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 D - L’intégration d’un nouvel agent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

Chapitre III La dynamique de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24 A - L’élaboration du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24 B - L’organisation d’une logistique performante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25 C - Les résistances aux changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26 D - Le développement personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27

Chapitre IV La cohésion d’équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29 A - L’audit du climat social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29 B - Les comportements irritants et les personnalités difficiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30

Chapitre V La démarche de délégation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32 A - La délégation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32 B - Le délégataire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 C - Le contrôle de la délégation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 D - La fin de la délégation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34

Sommaire

Le management par la performance

C - Le coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30

Chapitre VI Piloter une équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35 A - L’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires territoriaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35 B - La définition d’objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36 C - L’évaluation des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37 D - La reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38

Chapitre VII La gestion du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40 A - L’identification du temps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40 B - L’organisation du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40 C - L’optimisation du temps de son équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 D - La gestion du temps dans les relations interpersonnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42

Chapitre VIII L’information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44 A - L’information vers son équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44 B - De l’oralité à l’écriture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44 C - Les conférences de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 D - La gestion de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46

Chapitre IX La créativité territoriale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47 A - La créativité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47 B - L’intelligence émotionnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48 C - L’innovation managériale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48 D - L’invention d’une nouvelle fonction publique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49

Partie 2 De l’entraînement sportif au management pour cadres et dirigeants territoriaux d’aujourd’hui

Le management par la performance

Chapitre I De la notion d’entraînement vers le coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53

Chapitre II Les progrès techniques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55 Chapitre III La gestion et la vérification. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56

Sommaire

Chapitre IV La modélisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58 Chapitre V La charge de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 Chapitre VI L’essoufflement et l’encaissement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61 Chapitre VII L’adaptation à l’emploi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 Chapitre VIII L’orientation vers le « top management » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 Chapitre IX La coordination des différents savoirs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 Chapitre X L’héritage des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 Chapitre XI L’acquisition et l’augmentation des compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70 Chapitre XII Les aspects cycliques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 Chapitre XIII L’évolution cyclique des compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72 Chapitre XIV Les facteurs intrinsèques et extrinsèques de la productivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 Chapitre XV Les conditions préparatoires à la productivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75 Chapitre XVI Les qualités du manager (N+1) et l’autodiscipline. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77 Chapitre XVII L’environnement compétitif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79

Chapitre XIX La médecine dans la collectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.82 Chapitre XX L’organisation d’un processus de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83

Sommaire

Le management par la performance

Chapitre XVIII La science dans les collectivités territoriales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81

Partie 3 La notion de performance Chapitre I Des prédispositions à la performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87 A - L’évaluation du niveau initial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87 1. Le recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. La notation et l’évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Cadre conceptuel de l’évolution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92 C - Indices d’efficacité de l’agent au cours de son activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.94 D - Les repères du degré d’acquisition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.94 1. Le système fonctionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.94

2. Le système intellectuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.95

E - Influence du niveau de qualification et du degré d’expérience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.96

Chapitre II Des moyens et méthodes d’entraînement applicables à la collectivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97 A - Les composantes de la charge d’entraînement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97 1. Nature des exercices, nature du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.97

2. Intensité du travail, cadences du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.98

3. Durée des exercices, durée du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.98

4. Durée et nature des intervalles de repos, durée des repos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.98

5. Nombre de répétitions, nombre de missions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Les moyens du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.99 C - Les méthodes de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.100

Chapitre III D’une préparation d’athlètes à celle d’agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 A - La technicité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 1. La représentation de sa mission et l’orientation vers son apprentissage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 2. L’assimilation des fondamentaux, la formation du savoir-faire élémentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 3. Le stade d’exécution parfaite des missions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102 4. Le stade d’achèvement de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102 5. Le stade d’acquisition des variables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102

B - L’intellect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 1. L’apprentissage de la volonté . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 2. L’apprentissage du désir de perfectionnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 3. La connaissance de soi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104

Le management par la performance

C - La stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105

Chapitre IV D’une préparation physique à l’intellectualisation des compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106 A - Le travail des savoirs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106 B - Le travail des savoir-faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 C - Le travail des savoirs comportementaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108 D - L’adaptation et l’amélioration des compétences associées aux fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108 E - Le développement des souplesses de travail à travers l’amélioration des capacités de production. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108 Sommaire

Partie 4 Les cycles de travail Chapitre I Des processus de travail aux processus d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 A - Élaboration des temps de travail et de ses microcycles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 1. L’évolution de l’activité au cours de la journée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 2. La phase de commencement et de préparation du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 3. La phase principale du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 4. La phase finale du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 5. La fatigue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115

B - Principes de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115 1. La journée à objectif sélectif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115 2. La journée à objectif global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116 3. L’association des journées à objectif sélectif et à objectif global dans un microcycle de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116

C - Structure des journées types. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.117 D - Structure des semainiers dits microcycles de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.117 E - Contrôle de la capacité de travail et des rythmes de production. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120 1. Le contrôle médical. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120 2. Le contrôle du manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120 3. Le rythme de production. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121

Chapitre II De l’élaboration des cycles de travail au mode projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.122 A - Définition des mésocycles, des macrocycles et du cycle annuel de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.122 B - Particularités de la planification annuelle et du mode projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123 C - Composition des mésocycles de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125 1. Structure des mésocycles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125 2. Typologie des mésocycles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125

D - Structure des macrocycles de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125 1. La période de préparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125 2. La période transitoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126 3. La période finale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126 4. Le travail à objectifs différenciés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127

Chapitre III D’une planification stratégique au projet de la collectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.128 A - Une planification pluriannuelle, projet structurant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.128 1. La préparation conceptuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.130 2. La préparation de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131 3. La préparation spécifique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131 4. La réalisation optimale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131 5. Le maintien des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132

C - Un processus pluriannuel dynamisé par les rythmes et enjeux politiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132 D - La répartition des étapes en fonction des objectifs préférentiels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.134

Sommaire

Le management par la performance

B - Composition des cycles pluriannuels et les étapes du cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.130

Partie 5 Sélection, contrôle et transposition entre deux mondes Chapitre I De la sélection à la GPEC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.137 A - Évaluation, positionnement et sélection des agents au cours du cycle pluriannuel de la collectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.140 B - Évaluation, positionnement et sélection des agents à la première étape d’entrée dans la collectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.140 C - Évaluation, positionnement et sélection des agents entre projet de la collectivité et projet professionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.141 D - Évaluation, positionnement et sélection des agents entre besoins de la collectivité et besoins des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142

Chapitre II Du contrôle de la performance au contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.144 A - Contrôle du management global de la collectivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.144 B - Les différents horizons de contrôle : stratégique, managérial, opérationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.145 C - Les différents types de contrôles et leur contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.146 D - Choix des indicateurs et des tableaux de bord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.147 E - Évaluation comptable et budgétaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.147 F - Évaluation sociale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.150 G - Évaluation des politiques publiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.150 H - Évaluation professionnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.151 I - Évaluation des trois horizons. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.152 J - L’objectivité de l’efficacité ou de l’efficience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.152 K - La place de la LOLF. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.153 L - L’évolution des méthodes d’évaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.154

Chapitre III Transposition d’un modèle athlétique au modèle de la collectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.155 A - Le modèle athlétique comme système de référence au modèle de la collectivité. . . . . . . . . . . p.155 B - De la compétition à la compétitivité des territoires et des agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.155 C - De la préparation des athlètes à la préparation des agents aux mutations territoriales . . . p.156 D - Des prédispositions athlétiques aux prédispositions professionnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.156 Le management par la performance

E - Des compétences personnelles aux compétences territoriales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.157

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.159 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.161

Sommaire

Préface

Le management par la performance

Dans une phase de réforme profonde des collectivités territoriales, portée par des contraintes financières importantes, un paysage territorial en pleine mutation (métropole, fusion d’EPCI, schéma de mutualisation), et un climat de sentiment insécuritaire chez les agents publics, la notion de performance a pris une nouvelle place. Le management se fait par objectifs et les résultats sont évalués. Cette culture s’est vue allouer de nouveaux outils, la notation est devenue entretien d’évaluation dans lequel nous formalisons des objectifs et évaluons les résultats tandis que les régimes indemnitaires sont abrogés au profit d’un nouveau dispositif, le régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel (RIFSEEP), qui intègre dans la rémunération une notion de résultat. L’auteur propose une approche de management global qui utilise les concepts de la méthodologie du management sportif. D’une manière très pragmatique et s’appuyant d’exemples, il démontre comment cette pratique managériale est transférable au management territorial intégrant une culture de la performance. L’objet de cet ouvrage est de réunir sous forme de synthèse, autour du fil conducteur du management, l’ensemble des dispositifs, enjeux et outils existants qui apparaissent progressivement dans le paysage des collectivités et qui seront sans doute nécessaires demain. Loin d’être purement théorique, l’ouvrage puise ses arguments de l’expérience sportive et managériale de l’auteur notamment de DGS. Cet ouvrage apporte une vision synthétique du transfert des compétences associé à deux cultures parfois dissociées et pourtant si proches. La pratique sportive, de la détection à la compétition, peut fournir aux collectivités des modèles de réussite dans le management et la gestion des hommes dans une approche par la compétence, à laquelle nous sommes encore peu habitués en France. À partir d’observations réalisées sur le terrain, par ma pratique professionnelle, en examinant les données fournies par des études et le témoignage d’acteurs du sport et des collectivités, nous démontrons que la culture de la performance peut constituer un outil managérial novateur dans l’environnement territorial d’aujourd’hui. Les concepts abordés rendent parfaitement cohérent le transfert des compétences du mouvement sportif vers les collectivités, en s’appuyant sur des échelles de mesure de grandeur de la performance à celle des collectivités dont les indicateurs sont chiffrés (nombre d’habitants, budget, nombre d’agents, évaluation des politiques publiques, etc.). Nous essayons de mettre en évidence le caractère parallèle transférable de deux environnements. Cette étude témoigne du progrès fait dans le monde de l’entreprise par l’introduction de valeurs sportives donnant ici toute leur signification. Ce message s’adresse à tous ceux qui s’intéressent particulièrement aux aspects managériaux et cherchent des modèles de conceptualisation. Dirigeants, cadres, élus, universitaires, sportifs et entraîneurs peuvent trouver en cet ouvrage un langage commun qui témoignera de la possibilité de passer d’un environnement à l’autre. Cet outil est un moyen de conceptualiser une méthodologie managériale dans un but de performance. En effet, les contraintes grandissantes des collectivités, entre les réformes et la mise en œuvre d’une gestion performante, obligent à penser autrement le suivi de l’activité des collectivités, mais aussi la formation et l’encadrement des agents.

Préface

L’environnement démographique, institutionnel, financier, statutaire est en perpétuelle évolution. Il est demandé aux collectivités un effort permanent, dans leur mode de gestion et d’organisation. En 2017, 66,1 millions d’habitants sont répartis dans 18 régions, 101 départements, 35 416 communes et 1 266 EPCI dont 14 métropoles. Avec 30 123 communes de moins de 2 000 habitants, soit 85,1 %, la France reste un pays géré par de petites collectivités qui ne disposent pas nécessairement de toute l’ingénierie des grandes (les communes de plus 50 000 habitants représentent 0,3 % des communes et sont au nombre de 125), et pourtant elles doivent faire le même effort. Sachant que 50 % de la population résident dans les communes de moins de 10 000 habitants dont 26 % dans les moins de 3 000 habitants. Au dernier bilan social (2015), on compte 1 984 200 agents territoriaux (1 472 300 titulaires, 356 000 contractuels, 94 900 contrats aidés et 61 000 relevant d’autres statuts). Le contexte humain de ces collectivités se caractérise par une forte proportion d’agents de catégorie C (76 %) et une faible proportion d’agents de catégorie A (9 %), les agents sont, en moyenne, plus âgés que dans les deux autres versants : 38 % ont 50 ans ou plus ; plus de trois agents sur cinq sont des femmes et le salaire net moyen dans la FPT est de 1920 euros (hors emplois aidés), en progression de +1 % en un an (en euros constants), 32 654 collectivités ont moins de 10 agents dont 5 263 aucun. Leur taux d’administration est inéquitable entre les communes, 6,5 équivalents-habitant (ETP) pour 1 000 habitants dans les communes de 100 à 200 habitants contre 21,5 dans les communes de 50 000 à 100 000 habitants. C’est dans ce contexte humain que les managers doivent faire face. Par ailleurs, une transformation du paysage territorial par la loi n° 2015-292 du 16 mars 2015 relative à l’amélioration du régime de la commune nouvelle, pour des communes fortes et vivantes a facilité la création de communes nouvelles en instaurant notamment un pacte financier qui garantit pendant trois ans le niveau des dotations de l’État. En deux ans, 1 760 communes ont ainsi fusionné pour donner naissance à 517 communes nouvelles (317 en 2016 et 200 en 2017). Plus de 1 200 communes ont donc été supprimées si bien qu’au 1er janvier 2017, la République française ne compte plus que 35 502 communes dont 35 287 en France métropolitaine. Parmi les 42 communes de plus de 100 000 habitants en 2017, 7 d’entre elles ont vu leur population augmenter de plus de 5 % en l’espace de cinq ans : Nantes (Loire-Atlantique), Montpellier (Hérault), Nîmes (Gard), Lyon (Rhône), Argenteuil (Val-d’Oise), Annecy (Haute-Savoie) et Toulouse (Haute-Garonne). Au niveau de la carte intercommunale, la mise en œuvre de la loi n° 2015-991 du 7 août 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République (loi NOTRe) a abouti à un vaste mouvement de fusions : en 2017, on dénombre 1 266 EPCI à fiscalité propre, contre 2 062 un an plus tôt. Cette transformation inquiète, ce que révèle le baromètre de La gazette des communes de 2017. Par ailleurs, les contraintes financières s’ajoutent à ce climat. En 2015, les dépenses de fonctionnement des collectivités locales ont de nouveau ralenti : + 1,2 %, après + 2,5 % en 2014. Ce ralentissement provient tout d’abord de celui des frais de personnel, qui concerne tous les niveaux de collectivités. L’année 2014 avait de fait été marquée par une forte hausse des emplois aidés et par des mesures tirant à la hausse les dépenses de personnel (hausse du taux de cotisation employeur de la Caisse nationale de retraites des agents des collectivités locales (CNRACL), revalorisation des carrières des agents de catégories C et B) ; en 2015, d’une part, les mesures de ce type ont été moins nombreuses et plus limitées, d’autre part, les effectifs hors contrats aidés ont baissé de 0,3 %. Le ralentissement des dépenses de fonctionnement s’explique aussi par la nouvelle baisse des achats et charges externes dans les communes et dans les départements. Il provient enfin de la baisse des dépenses d’intervention dans les communes et de leur ralentissement dans les départements (alors que ces dépenses s’accélèrent dans les régions). On constate dans les communes de moins de 10 000 habitants une baisse de 0,6 % des charges de fonctionnement, une hausse de 1,7 % des frais de personnel, une hausse de la fiscalité locale de 3,1 %, une baisse de l’épargne nette de 2,6 %, une baisse des dépenses d’investissement de 12,2 %, soit une baisse totale des dépenses de 3 %. Voici les indicateurs clés de nos collectivités. Par ailleurs, les transferts financiers de l’État aux collectivités territoriales représentent 99,9 milliards d’euros en 2017, en très légère baisse par rapport à 2016 (- 0,2 %). L’enveloppe des concours financiers de l’État aux collectivités territoriales, au sens de l’article 14 de la loi de programmation pour les finances publiques, fait l’objet en 2017 d’une

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diminution de 2,9 milliards d’euros. Cet effort s’inscrit dans le cadre du plan d’économie de 50 milliards d’euros prévu par la France entre 2015 et 2017 pour réduire son déficit budgétaire et se conformer à ses engagements européens. La DGF est passée de 41 millions en 2013 à 30 millions en 2017, moins 7,1 % en 2017. C’est pourquoi, ce contexte structurel impose aux collectivités une gestion plus rigoureuse prédominée par une culture du chiffre et de la performance. Il devient intéressant de prendre en considération ce tournant, nécessitant une nouvelle acculturation pour les agents et dirigeants territoriaux, qui devront manager leurs équipes sous un angle nouveau, pouvant être proche du management sportif. Alors, derrière chaque agent, il y a un manager qui doit se connaître, se former et évoluer avec ce nouveau contexte, pour conduire son équipe, son service, sa collectivité, ses équipements, ses élus, vers une conduite de l’action publique performante. Ces enjeux ont une similitude organisationnelle au management sportif et permettent de penser que ce modèle est transférable et compatible.

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Partie 1 La démarche managériale

Partie 1

Chapitre I Il existe plusieurs postures managériales, toutes sont différentes et ne se rivalisent pas. Il s’agit d’identifier celle qui convient à son mode de fonctionnement, l’appliquer et l’adapter en fonction des situations et des individus rencontrés. Il n’y a pas de posture idéale, mais plutôt une attitude juste et assumée. Chaque manager a son mode de fonctionnement et les concepts sont nombreux. Il s’agira plutôt d’être dans une vulgarisation rendant pratico-pratique la démarche par des exemples concrets. D’ores et déjà, nous pouvons partir sur un postulat de cinq types managériaux, basés sur des logiques de postures. Une logique gestionnariale, dont la priorité est la bonne marche du service. La culture du chiffre y est prédominante. La vision stratégique est clairement définie et ces attentes vis-à-vis de ses collaborateurs sont bien identifiées. Une logique d’engagement, dont le souhait est d’influencer les prises de décisions. C’est une posture mixte entre compétiteur et partisan, défenseur d’idée et de conviction. La vision consiste à diriger ses collaborateurs dans le même sens que ses idées. Une logique participative, dont l’image est une équipe solidaire et soudée. C’est une posture collaborative. La vision est collective et le rôle endossé est de conseil et de soutien pour que chacun coopère. Une logique pragmatique, dont la démarche est expérimentale. C’est une posture de flexibilité et d’adaptabilité. Ce sont l’observation et l’analyse qui permettent d’ajuster en permanence ces choix stratégiques dont l’essentiel est d’arriver au résultat quel que soit le chemin. La logique de responsable (leader), dont la démarche est d’adapter son style de management en fonction des objectifs et des situations, est une vision qui mixe entre les relations interpersonnelles (le lien hiérarchique) et les relations personnelles (lien affinitaire). Le principe n’est pas d’être ancré dans un style mais d’être un mélange de styles qui doit s’adapter à son environnement, ses collaborateurs et à sa personnalité, pour bénéficier de leurs avantages en fonction des situations. Au regard des nombreuses évolutions juridiques, démographiques, économiques, sociologiques, etc., auxquelles doivent faire face les collectivités territoriales, les agents en situation d’encadrement du DGS au chef d’équipe en passant par des titres aussi emphatiques que nobles de « directeur, adjoint, responsable, chef, etc. », ces managers doivent s’adapter et adapter leur management en permanence en tenant compte des spécificités de leur environnement en perpétuelle évolution. Chaque collectivité, chaque service ou direction ont une culture propre composée des caractéristiques des agents et des élus qui les composent. Certaines collectivités se sentent menacées par les intercommunalités (fusion, reprise de compétence, schéma de mutualisation, etc.), cette forme de menace peut générer des comportements managériaux divers, comme engagés pour lutter contre ou participatifs pour mieux être intégrés. Il en est de même dans la gestion d’un service en fonction de la culture métier et des profils qui composent le service. En effet, les hommes qui composent un service influencent le mode de management, en fonction de leur personnalité, de leur motivation intrinsèque ou extrinsèque mais aussi de leurs expériences et de leur métier. Sa personnalité peut influencer son mode de management, mais il ne faut pas les amalgamer. D’ailleurs, les tests que l’on fait régulièrement passer aux managers dans le cadre des process de recrutement distinguent les tests de personnalité des tests managériaux. Manager, c’est commencer par connaître et accepter sa personnalité. Si nous nous remémorons l’épitaphe du fronton du temple de Delphes « connais-toi toi-même » duquel découlent de nombreux traités philosophiques et psychologiques, il devient important d’apprendre à se connaître pour mieux comprendre les autres et les interactions qui peuvent en découler. Partie 1

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Le type managérial

Être un responsable (manager), c’est être ce que nous sommes, entiers, naturels et sincères puis adopter un type de management dont les caractéristiques coïncident avec notre personnalité. Accepter de faire des tests permet de faire un diagnostic et ainsi discerner son mode de fonctionnement, les différents types de personnalités. Les tests comme les Papi (Personality and Preference Inventory), Sosie et MBTI (Myers Briggs Type Indicator) sont très répandus. Il convient dès lors de les confondre avec son environnement professionnel. Mais, en aucun cas, ils servent à faire une introspection telle qu’elle peut être réalisée par des professionnels en psychologie. Ce sont des outils qui ouvrent le questionnement sur sa personnalité dans un contexte professionnel. Dans le MBTI par exemple, nous découvrons si nos prises de décision sont guidées par la logique et le raisonnement pragmatique ou nos valeurs et notre ressenti. En prenant conscience de sa personnalité, nous adoptons un type de management ou plusieurs en prenant les bénéfices de chacun d’eux. Par ailleurs, c’est par la pratique, les expériences (bonnes ou mauvaises) que nous découvrons notre potentiel et que nous dégageons nos différentes aptitudes.

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A - Les dispositions managériales

On façonne son type de management au gré des expériences. Dès lors, en fonction des situations, on adopte un type de management et on l’adapte générant souplesse et innovation managériale. Par la pratique, nous assouplissons notre management, deux enseignements sont importants : s’adapter et admettre ses erreurs. Un responsable doit s’adapter en permanence en fonction des situations pour adopter une stratégie efficace. Dans une collectivité florissante les profils engagés et leaders seront plus recherchés tandis que dans une collectivité en difficulté économique les profils gestionnaires et participatifs seront attendus. La recherche de collaborateurs dans les process de recrutement répond aux mêmes logiques. Il y a des profils managériaux techniciens, dont on recherche l’expertise métier dans un domaine. C’est un management plutôt engagé, qui implique souvent une forte présence sur le terrain, avec des interventions plutôt directives auprès de ses agents ; d’autant plus lorsqu’ils sont en difficulté ou lorsqu’ils n’exécutent pas correctement leur mission. La pédagogie fait parfois défaut dans ces profils, que l’on rencontre plutôt chez des profils participatifs. Il y a des profils qui permettent d’apporter de nouvelles compétences dans une équipe, ce sont des profils plutôt participatifs. Ils apportent une plus-value dans une logique de pédagogie et d’entraide. Le risque est le report de tâche vers le manager qui a la compétence, et être dans un management paternaliste. Il y a des profils généralistes ou issus d’autres domaines de compétences. Ces profils n’apportent pas une technicité métier mais une dimension plus leader pouvant permettre la coordination entre différents services. Il y a deux points de vigilance : s’assurer de la bonne participation de tous et éviter de démontrer une technicité plus importante que les techniciens. Par ailleurs, nos collectivités sont en perpétuelles évolutions et les métiers nombreux dans une même collectivité. Il est donc impossible par exemple pour un DGS de tout maîtriser, idem pour différents postes de direction. Il est donc préférable d’admettre ce principe sur certains postes plutôt que de créer des frustrations ou contrariétés. Reconnaître ses erreurs, c’est offrir l’opportunité à tous de partager ses échecs pour évoluer et progresser et non de rechercher des fautifs. L’objectif est bien de coconstruire des solutions efficaces pour ne pas réitérer ses erreurs. Prendre le temps de partager avec son équipe certaines erreurs est le meilleur moyen de progresser, de différencier les aspects positifs et négatifs. D’ailleurs, c’est une démarche prônée dans les démarches qualité visant des certifications dont le point d’aboutissement est l’amélioration continue. Pas d’excuse ou d’accusation, mais de la remédiation, c’est en cela que l’on démontre une forme de souplesse managériale. La démarche dynamique réside dans la créativité et les risques que l’on prend parfois. C’est une erreur de croire qu’il existe un mode de management universel. Il y a des bases et sa méthode que l’on adopte à travers ses expérimentations et les idées que l’on déploie. Il faut être curieux et développer son sens critique. Il faut s’acculturer par des lectures professionnelles, participer à des conférences, se former pour s’enrichir. Il ne faut pas hésiter à rencontrer d’autres personnes même issues d’autres secteurs d’activité, afin d’échanger sur les expériences et pratiques professionnelles.

Partie 1

Il faut être créatif pour entrevoir des dénouements novateurs. L’expérimentation est une démarche qui vise à essayer de nouvelles méthodes adaptées à son contexte. Il faut intégrer les risques, les coûts comme l’utilisation de bureau d’études dans le cas d’une étude du climat social et des risques psychosociaux, les charges de travail, les changements d’organisation, les degrés d’approbation de ses équipes et leur discernement, les durées de mise en œuvre, etc. Partager sa pratique et sa vision managériale avec ses équipes est important car cela permet de comprendre et de connaître le degré d’acceptation de chacun. Pour cela, il y a des attitudes à adopter. Il ne faut pas embarrasser ses équipes en leur demandant d’avoir une vision critique sur sa pratique. Il faut se saisir d’une situation tangible de difficulté pour évoquer les méthodes utilisées et non la personne. L’autocritique est aussi une méthode exploitée qui permet d’ouvrir le débat. Il faut savoir faire face aux critiques parfois agressives et dédramatiser. Il faut rechercher dans ces prises de position et d’opinions les éléments utiles et constructifs. Une attitude pragmatique est attendue pour aborder des éclaircissements évidents qui permettront de trouver les bons dénouements. Enfin, la reformulation évite les malentendus, c’est une démarche de compréhension et d’acceptation de la critique.

Il existe des comportements déviant dans le management auxquels il faut prêter attention. Toute personne en situation d’encadrement peut adopter des attitudes déviantes notamment lors des situations conflictuelles ou de stress. Il faut être en mesure d’y faire face, répondre aux problèmes, maintenir les objectifs et préserver ses équipes. Les agents peuvent se réfugier dans des comportements déviants pour éviter toutes formes de confrontation avec un supérieur hiérarchique. Ces comportements existent aussi chez certains managers confrontés à leur propre manager (exemple d’un chef de service avec un directeur ou DGA). Il y a des situations parfois inextricables derrière lesquelles chacun trouvera une posture qui ne sera pas forcément adaptée au conflit actuel. Chacun cherchant à protéger ses propres intérêts sans prendre le temps de la réflexion. Il est donc attendu d’un responsable de trouver une solution, pour cela il faut comprendre et accepter les différents types de réactions, chercher un terrain de négociation et répondre au fond du problème. Voici un certain nombre de réactions : - l’impatience, qui vise à chercher une solution trop hâtive, provoquant anxiété, nervosité, pour mettre fin au conflit. Dès lors, il faut être succinct, clair et tangible pour clarifier le problème et recadrer l’impulsivité ; - le contrôle de soi, qui se matérialise par des attitudes extrêmes entre être figé et très expressif, pour simuler son ressenti. Dès lors, il faut donner du temps ou recentrer la discussion selon le comportement adopté ; - le perfectionnisme, qui se submerge dans les détails et la méticulosité, pour éviter les critiques et les reproches. Dès lors, il faut simplifier les raisons du conflit et apporter des solutions justes et stables ; - la gentillesse, les personnes trop conciliantes, qui évitent le conflit. Dès lors, il faut s’emparer du désaccord et faciliter l’expression des attentes de chacun ; - l’excès de zèle, qui s’attache irrémédiablement à une solution, provoquant agressivité, mauvaise foi. Dès lors, il faut être droit et simple pour clarifier les raisons du conflit et aboutir à un résultat. Certaines situations deviennent bloquantes par culpabilité ou par peur. Des mécanismes de somatisation apparaissent et deviennent délicats à traiter. Dès lors, il s’agira de débloquer dans un premier temps la situation avant d’apporter une solution aux problèmes initiaux. Voici un certain nombre de réactions : - la procrastination, qui se traduit par le fait de remettre sans cesse à plus tard ce qui doit être fait ; - la soumission, qui se traduit par le manque de spontanéité et de confiance en soi ; - l’hyperactivité, qui se traduit par un surengagement dans la tâche ; - l’agressivité, qui se traduit par des violences verbales ou physiques ; - la dépression. Partie 1

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B - Les déviances managériales

Autant de comportements, que nous devons prendre en considération nécessitant parfois l’intervention d’interlocuteurs extérieurs, comme la médecine préventive. Enfin, nous devons faire face à des schémas plus complexes, comme nos croyances et nos illusions. Nous avons tous des traditions dans nos modes de relation qui s’établissent au fur et à mesure du temps entre collaborateurs. Dont voici un certain nombre d’attitudes : - le sentiment de supériorité, qui se décline par l’arrogance ou le mépris, une posture dominante. Dès lors, il s’agira de repositionner chacun dans des capacités respectives ; - le sentiment d’infériorité, qui se traduit par l’inaptitude à s’affirmer c’est la dévalorisation. Dès lors, il s’agira d’encourager l’expression des points de vue et l’affirmation de ses propres convictions ; - le désenchantement, qui se traduit par la démission et le dégoût. Dès lors, il s’agira d’engager une démarche de revalorisation. Il faut donc prendre en considération les différentes formes de déviances possibles pour adopter une attitude managériale adéquate, et s’atteler à toutes formes de stratégie.

Le management par la performance

C - La stratégie managériale

Définir sa stratégie managériale repose généralement sur les objectifs que l’on fixe à son service ou sa direction. Ce qui va au-delà du profil de poste. Pour s’appuyer, le responsable peut reprendre différents outils pouvant être à sa disposition : - programme de campagne ; - projet de mandat ; - projet d’administration ; - projet de service ; - rapport d’activité ; - lettre de mission, etc. Ces outils permettent de décliner d’un point de vue opérationnel les stratégies managériales à mettre en œuvre. Il est donc attendu de transposer ces outils avec simplicité pour adapter un plan stratégique en lien avec sa vision, et exploitable par tous. Nos services sont enclins à rechercher des modes de travail et de gestion prônant l’efficacité. D’ailleurs, l’État, notamment le ministère de l’Action et des Comptes publics, a dédié un site à la performance publique (https://www. performance-publique.budget.gouv.fr/). Quant au gouvernement actuel, il lance un grand programme de transformation de l’administration nommé « Action publique 2022 ». Il vise à interroger en profondeur les missions exercées par la puissance publique. Il est organisé en deux phases, l’une de diagnostic d’octobre 2017 à mars 2018, l’autre d’élaboration de plans de transformation ministériels à partir de mars 2018. La première phase comprend une grande consultation des usagers et des agents publics, et une revue des missions et de la dépense publique pilotée conjointement par le gouvernement et un comité indépendant (le Comité Action publique 2022 ou CAP22). La direction du Budget est pleinement associée à l’ensemble de ces travaux, en participant au secrétariat du CAP22, et en pilotant un chantier transverse sur la modernisation budgétaire et comptable avec la DGFIP et la DSS, et un chantier transverse relatif à la rénovation du cadre des ressources humaines avec la DGAFP. Dès lors, les enjeux nationaux ont des répercussions locales. C’est pourquoi, les managers territoriaux doivent s’adapter rapidement dans ce contexte évolutif. Il est attendu l’acquisition de nouvelles compétences, la transformation de ses pratiques professionnelles et la création de nouveaux modes de gestion en lien avec les besoins nouveaux des administrés apparentés souvent à des nouveaux consommateurs de service public. Chaque fonctionnement d’un service doit répondre à une stratégie propre à son secteur d’intervention et qui s’intègre dans une vision globale de la collectivité. L’outil le plus approprié est le projet de service dans lequel on formalise un sens à l’action publique sans pour autant se noyer dans des détails trop exhaustifs. Ce n’est pas qu’un outil bureaucratique figeant le fonctionnement et les décisions du service, mais un instrument de pilotage qui peut être réajusté au fil du temps, notamment sur la durée d’un mandat.

Partie 1