Le projet culturel conception ingenierie et communication

Le projet culturel

Le projet culturel Conception, ingénierie et communication Dans le monde de la culture, le concept de projet est devenu un outil essentiel pour la dynamique de création, le travail en réseau des artistes, la recherche de financements, comme pour la maturation des initiatives et leur communication. Curieusement, le domaine de la culture était resté étranger à la démarche de projet, mais l'inflation des propositions artistiques, dans une période de crise des moyens disponibles, a bousculé les règles du jeu, lui imposant de se réinventer et de se professionnaliser.

Conception, ingénierie et communication

Nous nous sommes efforcés de prendre la mesure de ces transformations pour ressaisir la démarche de projet dans sa dynamique, puis de mettre en avant l'esprit de la méthode de façon à dégager des modèles opérationnels que chacun puisse mettre en pratique, en fonction des caractéristiques de son domaine d'activité dans le monde de la culture. Ce Dossier d'expert fait plus que combler un vide : en conjuguant théorie et pratique au travers du prisme des méthodes de projet, il analyse la dynamique du développement culturel pour y lire les grandes mutations en jeu.

Paul Rasse est professeur des universités en sciences de l'information et de la communication à l'Université Côte d'Azur. Chercheur au laboratoire SIC.Lab, il a publié une douzaine de livres et de nombreux articles scientifiques dans les domaines de l'anthropologie de la communication, des cultures savantes et populaires, de la diversité et de la mondialisation de la culture, de la communication scientifique, de la muséologie, de la médiation et de l'ingénierie culturelle.

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Le projet culturel

L'ouvrage accompagnera les créateurs et les professionnels de la culture dans la conception et le management de projets ou, sur le versant des politiques culturelles, dans le pilotage des appels d'offres et l'évaluation des demandes de financement public. Car le projet est devenu une figure essentielle de notre hypermodernité, un outil indispensable à tous ceux qui ambitionnent de jouer un rôle actif dans les univers artistiques contemporains.

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Paul Rasse [Dessin Une : Matthieu Méron] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1321-4

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28/11/2017 15:00

Le projet culturel Conception, ingénierie et communication

Paul Rasse Professeur des universités en sciences de l'information et de la communication, Université Côte d'Azur

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

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Référence DE 482 Octobre 2017

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© Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1321-4 ISBN version numérique : 978-2-8186-1322-1 Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin Jallieu (38) - Décembre 2017 Dépôt légal à parution

Sommaire Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7

Partie 1 À l’origine de la démarche de projet, l’approche anthropologique Chapitre I Le projet des architectes de la Renaissance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11 A - Après le temps des cathédrales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11 B - La Renaissance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.12 C - Le projet, une invention des architectes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.12

Chapitre II La médiation des ingénieurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.14 A - Ingénierie et méthode de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.14 B - Dans l’univers industriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 C - L’ingénierie culturelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.16

Chapitre III Révolution de l’intelligence et projet d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18 A - Le projet d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18 B - Les étapes de réalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19

Chapitre IV Le projet d’une institution culturelle, le cas exemplaire des musées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 A - Définir un projet institutionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 B - Le projet scientifique et culturel des musées (PSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

Chapitre V La connectique, globalisation et accélération des temps du monde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24 A - Dématérialisation et délocalisation des formes d’activités professionnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24 B - La désynchronisation des processus relationnels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25 C - L’accélération des transformations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25 D - De nouveaux modèles managériaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26

Chapitre VI Nouvelle dynamique de la culture et développement des territoires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28 A - L’économie créative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28 B - La création en réseau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

Sommaire

Le projet culturel

E - Succès et persistance du concept managérial de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26

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C - Le rôle des artistes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30 D - Grandeur et misère de la vie d’artiste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

Partie 2 Élaboration et formulation d’un projet culturel Préambule. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35 Chapitre I L’objet : nommer et énoncer un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37 A - Le choix du nom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37 B - Le résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37

Chapitre II Les motifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38 A - Analyser le terrain et inscrire le projet dans une perspective de développement du territoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38 B - Analyser le contexte esthétique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38 C - Prendre en considération le contexte culturel et institutionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 D - Faire état de l’expérience accumulée sur le sujet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40 E - Mentionner ses préoccupations pour le public. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40

Chapitre III Buts ou finalités du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42 Chapitre IV Les objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43 A - Objectifs généraux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43 B - Objectifs opérationnels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44

Chapitre V Les moyens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 A - L’équipe de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 B - Les moyens matériels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45

Chapitre VI Le budget prévisionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47 A - Les dépenses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47 B - Les recettes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48 C - Les subventions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50 D - Le mécénat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 Le projet culturel

E - Crowdfunding ou financement participatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53

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F - Croiser les sources de financements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54

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Partie 3 Développer et diriger un projet culturel Préambule. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 Chapitre I La planification élémentaire du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61 A - Décomposer le projet en différentes tâches. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61 B - Lancer et boucler un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62 C - Mise en place administrative et légale des structures du projet, déclarations et droits d’auteur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 D - Les problèmes de sûreté et de sécurité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65 E - La question de l’alcool lors des manifestations culturelles festives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

Chapitre II Les plannings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 A - La méthode PERT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 B - Le rétroplanning, ou diagramme de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

Chapitre III Le management du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70 A - Définir un organigramme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70 B - Manager une équipe de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

Chapitre IV Le développement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73

Partie 4 La communication d’un projet culturel Préambule. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77 Chapitre I La communication interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79 A - Du bon usage de l’Internet et de la messagerie électronique pour le travail collaboratif. . . . p.79 B - Des réseaux sociaux dédiés à la coopération des membres du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.80 C - Soigner les moments de rencontres collectives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81

Chapitre II La communication externe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 A - Cohérence de la communication globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83

C - La charte graphique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85 D - Le dossier de presse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.86

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Le projet culturel

B - Le « mix » de communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84

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E - L’affichage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87 F - La communication directe avec le public. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87 G - Le site Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87 H - Les réseaux sociaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.88 I - L’évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89 J - L’équipe de communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93

Annexes Annexe I Note complémentaire sur le projet institutionnel d’un établissement culturel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97 Annexe II Les études de publics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101

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Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108

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Sommaire

Introduction

La situation actuelle de compétition effrénée et d’accélération des temps du monde explique l’inflation de publications annonçant de nouvelles méthodes managériales dont le succès, parfois fulgurant, a pour corollaire leur rapide obsolescence. Le souci des dirigeants d’être toujours à l’avant-garde, d’appliquer à la gestion du personnel ce qui se fait de plus récent comme signe de compétitivité de leur entreprise les oblige par un effet de mode à renouveler sans cesse la panoplie d’outils à leur disposition. Curieusement, la méthode de projet échappe à ce principe et traverse le temps. Elle se développe, comme en témoigne la multiplication des livres, des formations, des sites qui lui sont consacrés. Elle gagne de nouveaux territoires, l’administration, la santé, la fonction publique et bien sûr la culture. Et pourtant, le principe de projet a déjà une longue histoire, surtout si l’on admet qu’il repose sur une dynamique initiée par les architectes et les ingénieurs de la Renaissance : il est en effet l’un des éléments forts de la modernité qui se dessine à cette époque dans les cités italiennes de Toscane. Aujourd’hui, il utilise encore des outils développés par Gantt en 1924, ou mis en application dans les années 1950 (diagramme de PERT, Program Evaluation Research Task), mais il s’est aussi emparé des nouveaux dispositifs digitaux, notamment des applications de travail collaboratif.

À consulter Voir par exemple le site : Les outils collaboratifs, (https://outilscollaboratifs.com) l’actualité des outils collaboratifs gratuits ou pour l’entreprise, qui analysent les meilleurs d’entre eux.

La méthode de projet s’impose partout, dans l’entreprise comme à l’extérieur, pour nous offrir le meilleur – les processus d’intelligence collective, de partage du pouvoir, caractéristiques de notre modernité –, autant que pour nous préserver du pire, en redonnant du sens et de la cohérence aux pratiques professionnelles dispersées, ou en rassemblant les collectifs de travail atomisés. Elle est devenue une figure essentielle de notre hypermodernité, un outil indispensable à tous ceux qui ambitionnent de jouer un rôle actif dans les nouveaux univers artistiques contemporains.

Le monde de la culture est resté longtemps étranger à la démarche de projet, même s’il est sans doute à l’initiative du processus. Jusque-là, les artistes et leur environnement considéraient qu’il suffisait d’être créatif et doué, entouré du bon réseau de relations, pour que tous se rendent à l’évidence de leur génie, et leur accordent les moyens nécessaires à la création. Mais l’inflation du nombre de créateurs et de porteurs de projets culturels, dans une période de crise des moyens qui leur sont attribués, a profondément bousculé les règles du jeu. Le concept de projet est devenu là aussi un outil essentiel pour la recherche de financement et le travail en réseau, mais aussi pour la maturation des initiatives.

L’approche anthropologique du concept de projet, auquel nous consacrons la première partie de l’ouvrage, vise à donner une intelligence des processus ; elle permettra de prendre de la hauteur, de dégager et de mettre en perspective les grands principes de la méthode, pour les rendre compréhensibles en les restituant dans leur contexte historique, jusqu’aux mutations sociales en cours. Cela fait, il sera bien plus aisé de les rendre opérationnels et de les appliquer au monde de la culture.

Pour avoir initié et mené de nombreux projets, que ce soit dans les domaines de la recherche scientifique et dans celui de la culture artistique – assez proches l’une de l’autre ne serait-ce que par leurs origines aristocratiques –, pour enseigner l’ingénierie culturelle à l’université depuis une bonne vingtaine d’années, j’ai été amené à acheter et à lire régulièrement la littérature managériale consacrée à la gestion de projets. Les publications sur le sujet reproduisent la césure entre théorie et pratique que l’on retrouve un peu partout dans les processus de transmission des savoirs, de formation et d’apprentissage : - d’un côté des livres d’érudition, de philosophie, mais aussi de recherche sur les pratiques managériales de l’entreprise. Peu nombreux, ils ont l’intérêt de nourrir la réflexion, mais l’inconvénient d’être bien trop éloignés des préoccupations des gens de terrain pour être utiles dans leur travail quotidien ;

- de l’autre côté, les plus nombreux sont des ouvrages de consultants issus de leur propre expérience, écrits pour des managers pressés et sans doute considérés comme incultes, auxquels on promet de délivrer l’essentiel, résumés

Introduction

Le projet culturel

Nota Voir notamment le beau livre de Jean-Pierre Boutinet, Anthropologie du projet (Paris, PUF, 1993), au demeurant plus philosophique qu’anthropologique, sur le concept de projet et son évolution.

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en quelques points pratiques, énoncés de façon péremptoire et accompagnés de quelques tableaux bien illustrés, le tout noyé dans un patchwork décousu de théories managériales, à la mode au moment où ils ont été publiés, émaillés de vagues références savantes souvent dépassées, comme la théorie des besoins de Maslow, qui revient de façon récurrente dans bon nombre de ces ouvrages.

Le projet culturel

Si l’on fait exception des livres spécialisés dans la conduite de grands projets industriels liés à tel ou tel secteur d’activité, ce qui les rend difficilement transposables ailleurs, les manuels pratiques plus généralistes sont pour la plupart assez décevants. Certains proposent des modèles rigides, en apparence complexes, multipliant les définitions et les sigles ; ils donnent au lecteur l’impression rassurante qu’à l’issue de son apprentissage il pourra maîtriser un outil sophistiqué, alors qu’ils consistent à plaquer sur le réel des grilles trop rigides pour être opérationnelles.

D’autres sont plus simples, ils entretiennent l’illusion que la transmission du savoir n’est qu’affaire de pédagogie, qu’elle peut aller sans effort, en un minimum de temps, en faisant l’économie d’une vraie réflexion préalable pour s’approprier les concepts. La désillusion vient de ce que la réalité est toujours plus complexe et rétive qu’il n’y paraît, et que ce qui vaut ici sera inopérant ailleurs. C’est d’ailleurs ce qui rend les recettes séduisantes, elles donnent l’impression qu’il suffit d’avoir acquis des procédures, ou plutôt d’avoir accès à leur description, pour être en mesure de les appliquer et obtenir les meilleurs résultats. Malheureusement en cuisine comme ailleurs, les recettes ne fonctionnent bien que si elles sont appliquées à des ingrédients standardisés, toujours et en tout lieu identiques, ce qui est rarement le cas avec les aliments et encore moins avec les hommes. Pour réussir, il est indispensable d’adapter les procédures en fonction de l’environnement, de la conjoncture, de la diversité des collectifs de travail à mobiliser, de l’hétérogénéité des matériaux et des technologies employées. Il faut avoir une idée du résultat final attendu, et un minimum d’intelligence des processus en jeu. Il faut encore convaincre de l’intérêt du projet, le penser simplement et le dire clairement pour mobiliser les forces et les moyens nécessaires.

Dans ce manuel, nous nous sommes efforcés de travailler sur les grands principes du fonctionnement par projet, de traiter du contexte, celui de la culture, et notamment d’éclairer quelques-uns des processus à l’œuvre. Plutôt que de donner des recettes, de citer des procédures ou des règlements généralement dépassés parce que le monde dans lequel nous vivons évolue de plus en plus vite, nous nous sommes efforcés de dégager l’esprit de la méthode. À chacun ensuite de la mettre en pratique en fonction des caractéristiques de chaque domaine d’activité et de la réglementation spécifique s’y appliquant…

Cet ouvrage s’attache à tenir les deux bouts, à tracer une ligne qui oscille entre théorie et pratique, et va plutôt de la première à la seconde, pour ressaisir la dynamique constitutive de la démarche de projet et en dégager les grands processus, avant d’en préciser les caractéristiques et les grands cadres méthodologiques appliqués au champ de la culture. L’objectif est de permettre à chacun de concevoir les applications qui conviennent aux situations, en fonction d’un contexte spécifique et des moyens disponibles. Pour cela, après une mise en perspective du concept de projet (partie 1), nous distinguerons : - la conception et la formalisation d’un projet culturel, indispensable pour justifier et convaincre de son intérêt, de façon à rassembler les moyens humains, matériels et financiers nécessaires (partie 2) ; - l e management des projets pour mener à bien les grandes étapes de sa réalisation (partie 3) ; - la communication du projet, tellement évidente et pourtant si difficile, qui conditionne par bien des aspects sa réussite (partie 4).

Encore un mot. Ce manuel n’est pas un roman littéraire, il offre différents niveaux de lecture. Aussi la première partie et l’ouverture des suivantes méritent que l’on s’y arrête un peu, elles ont une fonction culturelle, elles donnent à comprendre les grands principes, la dynamique des concepts sous-jacents. Le reste est conçu pour la « lecture rapide », c’est-à-dire pour plusieurs niveaux de lecture : le premier, en diagonale, doit permettre d’évaluer le contenu, de façon à pouvoir y revenir ultérieurement, en fonction de l’état de développement et d’avancée de son propre projet. À chacun ensuite de passer à l’action, d’imaginer et de mettre en place ses propres applications, de les décliner en utilisant les canevas que nous fournissons à cette intention, tout en gardant à l’esprit les principes essentiels qui sont censés structurer l’ensemble.

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Introduction

Partie 1 À l’origine de la démarche de projet, l’approche anthropologique

Le projet culturel

Partie 1

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Chapitre I Le projet des architectes de la Renaissance

Le concept de projet n’est pas seulement un bel outil à la disposition des managers, il est le résultat d’une longue et lente maturation de notre modernité, qui débute avec la Renaissance, et se poursuit avec la « réinvention » de la démocratie. Il oppose à l’accumulation du pouvoir par quelques-uns son partage au profit de l’élargissement des processus d’intelligence collective. L’anthropologie culturelle, en tant que science de l’humanité tout entière, centrée sur le mouvement des civilisations, nous invite à réfléchir sur ce concept en le resituant dans son contexte social et historique, pour le saisir dans sa dynamique. L’engouement que suscite l’idée de projet n’est pas le fait du hasard, il est le signe d’une accélération de la modernité, et sans doute un des moyens d’en partager le meilleur – l’implication au travail et dans la vie de la cité –, comme de se garder du pire : l’atomisation de nos existences.

Le mot « projet » vient du latin projectio, projectionis et du vieux français projecter ou projeter, qui désignait le fait de jeter avant, au loin, et celui d’avancer, d’aller de l’avant. Au Moyen Âge, en alchimie, la poudre de projection était le principe magique censé transformer le plomb et le fer en métaux précieux, en or ou en argent. Sans doute que dans les mentalités de l’époque, pour espérer améliorer son existence, l’homme ne pouvait compter que sur des interventions d’essence mystérieuse ou divine. La Renaissance développe progressivement un autre point de vue : l’homme est au centre de l’univers, dont il doit découvrir les règles pour s’en assurer la maîtrise et changer sa condition. Ainsi, pour Francis Bacon, au début du XVIIe siècle, « la science n’est pas un trésor qu’il faudrait restaurer, c’est une terre vierge à conquérir »1. Le savoir n’est pas dans le passé. Les livres anciens, si sacrés soient-ils, ne sont plus l’alpha et l’oméga du savoir, mais un socle de connaissances sur lequel s’appuyer pour se projeter vers l’avenir, et à partir duquel élaborer des stratégies audacieuses nécessaires à de nouvelles découvertes. C’est d’ailleurs à partir de ce moment-là que le sens figuré du mot « projet » s’affirme, pour désigner tout à la fois une idée que l’on met en avant, et le plan proposé pour la réaliser.

Le concept de projet vient de la Renaissance, où notre modernité puise bon nombre de ses racines. La construction par Brunelleschi du fameux dôme de la cathédrale de Florence marque un changement décisif, autant parce qu’il lui a fallu, pour cela, défier les lois de l’architecture monumentale, que parce qu’il a dû expliquer ses ambitions, les partager avec les Florentins pour vaincre leur scepticisme, les convaincre de l’intérêt et de la faisabilité de son intuition.

Jusque-là, les cathédrales représentaient l’élément central des cités moyenâgeuses, elles en organisaient la vie, la transcendaient, la dépassaient. Du plus loin que les voyageurs arrivaient, ils ne voyaient qu’elles, entourées de masures. Elles étaient le cœur spirituel, intellectuel et culturel de la cité, son livre ouvert sculpté dans la pierre, son théâtre, quand miracles et mystères se jouaient sur le parvis. Elles étaient aussi le symbole de sa puissance économique, car foires et marchés prospéraient à l’ombre du bâtiment, et parfois même y pénétraient, s’y entremêlaient, quand les échoppes des commerçants gagnaient les nefs latérales. Les constructions des cathédrales mobilisaient toutes les forces, tous les moyens financiers de la ville et même ses péchés les plus abjects, rachetés à coups d’indulgence, que les évêques accordaient contre monnaie sonnante et trébuchante, pour renflouer les caisses toujours exsangues des bâtisseurs. Elles engageaient les communautés dans une œuvre sacrée, rédemptrice, interminable.

Les chantiers n’en finissaient plus, il manquait toujours une tour, une flèche, une façade, une extension, un portail à remettre au goût du jour. Ainsi, la construction de la cathédrale d’Aix-la-Chapelle s’étale sur à peu près 1 200 ans.

Elle débute en 790 par une chapelle palatine carolingienne, un mélange d’antique et de byzantin, à laquelle s’ajouteront au fil des siècles un autre cœur gothique devenu classique, puis des chapelles flamboyantes et enfin, au XIXe, le Westwerk néogothique couvert d’une toiture d’ardoise en forme de flèche. Les différentes époques peuvent s’y lire dans la succession des façades, l’ajout de fresques et les restaurations des mosaïques, l’enchevêtrement de la statuaire, comme si la cathédrale s’auto-engendrait, ex cathedra, dans l’anonymat des bâtisseurs. Car les cathédrales du Moyen Âge n’ont pas d’auteurs, d’architectes leur ayant attaché un nom. Les travaux étaient coordonnés par des générations de maîtres ouvriers anonymes parvenus au sommet de leur art dans le secret des corporations, les savoirs nécessaires étant jalousement gardés et parcimonieusement dispensés aux aspirants, à force d’expé-

1. Ehm Christine, L’abécédaire de tous les savoirs du monde, Paris, Flammarion, 1996, p. 19.

Partie 1

Le projet culturel

A - Après le temps des cathédrales

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rience et de tour de France des grands chantiers. Pierre après pierre, la cité élevait la maison de Dieu, toujours plus haute, toujours plus prodigieuse, en appliquant des règles de construction élémentaires, mais incontournables, au sens où les techniques imposaient sa forme au bâtiment. La voûte d’ogive, plus résistante que le plein cintre pour reporter les charges sur certains points, devait être renforcée par des arcs-boutants dressés en dentelles de pierre : cela facilitait l’élévation en hauteur, l’élan vertical, mais contraignait la structure et les agencements du bâtiment, révélant son squelette, ses nervures et ses contreforts dressés vers le ciel2.

B - La Renaissance

Quand les architectes du Quattrocento remplacent les bâtisseurs des cathédrales, une nouvelle dynamique, radicalement différente, se met en place, qui s’étend aux bâtiments civils et à la cité tout entière3. Le point de vue change, désormais le style ne dépend plus des possibilités techniques et du savoir-faire secret des maîtres maçons, il obéit à des principes supérieurs, des concepts abstraits de régularité, de symétrie, de proportion, d’harmonie des formes et des volumes. Les nouveaux savoirs sont issus de l’étude des vestiges de monuments laissés par l’Antiquité, dont les architectes s’efforcent d’élucider et de théoriser les règles, avant de les appliquer à leurs projets de construction et de les publier dans des livres largement diffusés au moyen de l’imprimerie nouvelle. Et cela les conduit, note Boutinet, à instaurer une séparation entre conception et exécution, qui sera reprise par le théoricien de l’architecture Alberti, prolongeant la conception, à la fois historique et rationnelle, que Brunelleschi se faisait de l’architecture.

Alberti assimile cette dernière à un système d’harmonie mathématique faite de clarté et de symétrie, en opposition à l’urbanisme diffus du Moyen Âge4. L’architecte ne suit plus son commanditaire, il le précède : « Il revendique une réflexion fondamentale sur le programme et sur les parties, dans laquelle il devait précéder son client pour l’éclairer »5.

Désormais, l’architecture devient une composante de la ville tout entière, qui s’embellit, s’organise, se fonctionnalise en places, perspectives, agencements et déclinaisons. Plus que les autres sans doute, les Italiens excellent dans l’urbanisme, et chaque nouvelle construction, si fonctionnelle soit-elle, doit s’inscrire dans une finalité esthétique qui la dépasse. La cathédrale de Florence, pourtant si audacieuse et imposante avec sa coupole culminant à 100 mètres, n’est plus qu’un des éléments du dispositif urbain, comme le sont les palais publics et institutionnels ou privés et résidentiels, les places, les jardins, les rues ou les ponts : chaque élément a sa fonction, son originalité, et cependant est ressaisi dans une conception plus vaste qui le lie aux autres, fait sens, impose son harmonie pour donner un ensemble équilibré, cohérent sans être uniforme.

L’architecte acquiert la maîtrise de son art par le dessin et non plus par l’exercice d’un métier du bâtiment. Les volumes, les objets, sont littéralement aplanis pour pouvoir être couchés sur une feuille de papier. Désormais, l’élaboration puis la présentation du projet architecturel font intervenir des dessins, des plans à échelle, des coupes destinées à révéler et à expliquer la structure du bâtiment, et encore des élévations orthogonales qui le montrent sous différents angles, en respectant les proportions.Tout ce matériel était encore utilisé pour détailler et coordonner les différentes opérations de construction, pour former et informer les artisans, mais aussi pour prévoir les difficultés à venir, les détailler afin de trouver les solutions techniques appropriées à chacune d’elles. Il devient ainsi possible d’anticiper, de concevoir, de tester et de programmer la fabrication de l’ensemble des éléments indispensables à la réalisation de telle ou telle prouesse architecturale.

C - Le projet, une invention des architectes

Les projets de construction font l’objet de grands concours où l’architecte doit s’efforcer d’obtenir l’assentiment des décideurs. Et dans les cités républicaines de Florence, Sienne, Gênes ou Venise en pleine effervescence, où s’affrontent les partis, les corporations, les classes sociales, les points de vue politiques, religieux, humanistes ou esthétiques, on imagine que ces décideurs étaient directement ou indirectement nombreux à prendre part aux débats publics.

Le projet culturel

2. Duby Georges, Art et société, in Duby Georges, Lacotte Michel (sous la direction de), Le Moyen Âge, Seuil, 1995, p. 78 et suivantes. Voir aussi : Duby Georges, L’Europe des cathédrales, 1140-1280, Milano, éd. d’Art Albert Skira, 1966 ; et Lours Mathieu, Dictionnaire des cathédrales, Paris, éd. Gisserot, 2008.

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3. Aïm Roger, Filippo Brunelleschi : Le dôme de Florence, paradigme du projet, Paris, éd. Hermann, 2010.

4. Boutinet Jean-Pierre, Anthropologie du projet, Paris, PUF, 1993, p. 26. Voir aussi : Boutinet Jean-Pierre, Psychologie des conduites à projet, Paris, PUF, Que sais-je ? n° 2770, 2014.

5. Jestz Bertrand, La Renaissance de l’architecture, de Brunelleschi à Palladio, Paris, éd. Gallimard, 1995, p. 100.

Partie 1

Et l’on raconte que Brunelleschi ne décolérait pas de leur scepticisme, de leur ignorance ou de leur mauvaise foi, obligé qu’il était de devoir les convaincre de la faisabilité et de l’ingéniosité de ses projets6.

Pour décrire ce qu’ils envisagent de réaliser, frapper l’imagination des décideurs et obtenir leur assentiment, les architectes adoptent le point de vue de l’observateur. Ils développent à cette occasion la perspective, qui cette fois déforme les volumes en permettant au profane de se représenter le bâtiment terminé7. L’innovation est d’importance, pour la première fois l’objectif n’est pas de décomposer le travail à l’intention des professionnels, mais d’adopter le point de vue du profane de façon qu’il puisse visualiser la réalisation finale. Les architectes prennent aussi l’habitude de faire réaliser des maquettes en bois finement travaillées, extrêmement précises et parfois de grande taille pour que chacun puisse y entrer et se faire une idée de la proportion des bâtiments8.

Une fois le chantier lancé, le temps des constructions s’accélère, même les plus audacieuses d’entre elles se font maintenant en un temps record. La cathédrale de Florence sera bâtie en deux décennies, 10 à 12 fois plus vite que celle de Reims. La coupole de Brunelleschi est édifiée en 14 ans seulement (1420-1434), pour que l’architecte puisse voir son œuvre accomplie et en tirer les enseignements nécessaires, qui iront nourrir ses prochaines théories, dont il assure la publicité en les couchant sur le papier et en les imprimant. Là où prévalait le secret, la théorisation et la publication des savoirs contribuent à sa notoriété, à son prestige et à sa crédibilité, nécessaires pour engager de nouveaux projets bénéfiques à tous.

En résumé

On le voit, l’architecture de la Renaissance cristallise dans le projet une nouvelle façon de travailler. Il n’est plus question d’engager la communauté dans une réalisation dont elle ne verra jamais la fin, fonctionnant sur le principe du secret, de la connivence des acteurs unis dans le mystère de la foi et d’une culture commune transcendantale. Désormais, l’architecte travaille à partir d’un corpus de connaissances théoriques, préalablement accumulées à partir de l’étude des réalisations antérieures, qu’il s’efforce de ressaisir et de réorganiser pour qu’elles servent d’assise à son propre projet.

Le projet qu’il propose doit innover tout en s’inscrivant dans un processus plus vaste qui fait sens. Il doit ressaisir et exprimer les aspirations de la cité, il crée, mais n’est qu’un élément d’un mouvement urbanistique et historique plus vaste auquel il contribue. Tout en étant audacieux, le projet doit être crédible, s’imposer à la raison de tous comme étant souhaitable, possible et réalisable. L’architecte doit le détailler, en prendre la mesure et faire la preuve qu’au final il peut être réalisé, compte tenu des moyens et des technologies disponibles. Il doit expliquer ses intentions, partager son projet, le rendre évident, multiplier les artifices de communication pour séduire, expliquer, convaincre les décideurs, les experts autant que les profanes, les personnes ayant voix au chapitre autant que celles qui contribuent à la pression de l’opinion publique.

Quand il passe à l’action, l’architecte doit encore partager ses visions et ses conceptions avec l’ensemble des acteurs intervenant sur le chantier, pour les impliquer dans la réalisation, tout en détaillant le travail et les responsabilités de chacun.

Enfin, une fois le processus achevé en temps et en heure, il théorise son expérience, pour en garder la trace et pour qu’elle puisse servir à d’autres dans nouveaux projets.

6. Galluzzi Paolo, Avant Léonard, Catalogue de l’exposition « Les machines siennoises - Recherches archéologiques, Esprit d’innovation et culture du terroir », Avignon, Condoz communication, 1992, p. 28.

7. Boutinet Jean-Pierre, Anthropologie du projet, op. cit., pp. 26-29 8. Jestz Bertrand, La Renaissance de l’architecture, de Brunelleschi à Palladio, Paris, éd. Gallimard, pp. 112-113.

Partie 1

Le projet culturel

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Chapitre II La médiation des ingénieurs

L’ingénieur, dont le métier, au départ, partage bien des similitudes avec celui de l’architecte, est lui aussi une figure forte de la Renaissance. Brunelleschi lui-même, dit-on, aurait hésité entre les deux appellations pour désigner sa profession, préférant au final celle d’architecte jugée plus aristocratique, alors que celle d’ingénieur est plus effacée, attachée à des réalisations moins ostentatoires. Étymologiquement, le terme apparaît au XIIe siècle9 : l’ingeniosus est un expert militaire capable de concevoir des machines de guerre dites « engins » et tout un appareillage – béliers, tortues, tours mobiles, tranchées, galeries… – nécessaire au siège des places fortes ; tandis qu’en face, dans le camp adverse, l’ingénieur est chargé des fortifications, de mettre en place les dispositifs de défense nécessaires pour déjouer les ruses de l’adversaire. Dans les deux situations, il est impératif d’être ingénieux, imaginatif et rusé. Il faut intégrer les stratégies des militaires pour développer les siennes, se jouer des contraintes, proportionner l’ouvrage aux temps et aux moyens disponibles, s’efforcer d’obtenir la coopération de tous, tout en respectant les susceptibilités de l’aristocratie militaire. Si l’acception principale de ce terme demeure jusqu’au XIXe siècle, elle s’étend progressivement, à partir de la Renaissance, au génie civil, l’ingénieur intervenant dans la réalisation d’ouvrages d’art (ponts et tunnels, monuments et bâtiments), le creusement de canaux, l’exploitation de mines, l’édification de digues ou d’ensembles portuaires… Bref, l’ingénieur intervient aussi dès qu’il s’agit d’ouvrir d’immenses chantiers supposant la coopération d’univers professionnels, la conjonction d’intérêts diversifiés et une certaine rationalisation des moyens nécessaires.

Plus que l’architecte encore, l’ingénieur est un passeur, celui qui va se plonger dans les théories et les textes savants antérieurs particulièrement ardus, comme le fameux De Architectura de Vitruve datant du IIe siècle, qui consacre son Liber X aux machines employées sur les grands chantiers de l’Antiquité. Car, ainsi que l’écrit l’ingénieur du Quattrocento Francesco di Giorgio Martini, « seuls ceux qui ont un large registre de compétences techniques sont en mesure de le déchiffrer et surtout d’en tirer les enseignements nécessaires pour les appliquer aux machines de leur temps »10. De fait, l’ingénieur fait le lien, le va-et-vient entre la théorie, les savoirs savants accumulés dans les traités abstraits, ardus, de mathématique, de géométrie ou de physique, et le terrain des applications, ou plutôt le monde des techniques issues de l’expérience. Il est celui qui ruse avec les savoirs, les matériaux, les machines et les hommes, pour organiser l’ensemble le plus judicieusement, le plus ingénieusement possible, dans la perspective de son projet.

A - Ingénierie et méthode de projet

Depuis la Renaissance, l’ingénieur est, comme l’architecte, un homme de « projet » ; il sait anticiper, rendre le souhaitable réalisable. Pour ce faire, il ne va pas dominer les autres et les entraîner à sa suite comme le ferait un chef de guerre charismatique : lui est homme de l’ombre, il préfère organiser la coopération, partager les tâches rationnellement, au sens où le travail de chacun est attribué en fonction de compétences précises, qu’il va s’efforcer de coordonner entre elles. C’est pourquoi il est, avec l’architecte, le premier à développer le dessin technique, la géométrie. En projetant sur le papier les réalisations à entreprendre, il devient plus aisé de communiquer, de diviser les tâches, d’attribuer à chacun celles qui lui reviennent et de les lui expliquer en les situant dans le projet collectif, de façon à maintenir la cohésion de l’ensemble.

La méthode de projet est, implicitement au moins, l’outil privilégié de l’ingénieur. Elle lui permet de maîtriser des systèmes complexes rassemblés et mis en interaction dans la perspective d’une réalisation. Elle devient indispensable dès qu’il faut réunir pour un temps, celui d’une bataille, d’un grand chantier, de l’agencement d’une usine ou de la mise au point d’une technologie innovante, des formes de savoir et des compétences diversifiées. Il faut alors faire coopérer des charpentiers, des maçons ou des tailleurs de pierre et des forgerons, des architectes ou des militaires, avec des banquiers ou des industriels, dans la perspective de réalisations communes, complexes, imposant d’ajuster des professions qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble et de coopérer.

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9. Vérin Hélène, « Le mot ingénieur », Culture technique, n° 12, Paris, 1984.

10. D’après son Codicetto écrit entre 1465 et 1477 à Sienne (cité par Galluzzi Paolo, Avant Léonard, op. cit. p. 88).

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Comme les architectes de la Renaissance, les ingénieurs font le lien entre deux univers, celui des savoirs empiriques, vernaculaires issus de l’expérience et celui des connaissances savantes théoriques à vocation universelle, dans la perspective de réalisations exceptionnelles. Ils luttent contre l’entropie des systèmes complexes, car la dépense d’énergie nécessaire à leur autorégulation est d’autant plus forte que les pièces sont nombreuses et diversifiées, que l’ensemble n’est pas rodé, que les engrenages s’agencent mal, que les frottements sont multiples. Ils s’efforcent de soigner la circulation d’informations nécessaire à une bonne articulation des tâches entre elles.

En formulant un projet convaincant parce qu’ambitieux et réaliste, en l’explicitant et en le communiquant à tous, l’ingénieur resitue le système dans la perspective de son propre dépassement. Il assigne à chacun moins ses propres tâches que des objectifs spécifiques à atteindre, qui eux-mêmes prennent sens parce qu’ils s’articulent entre eux, participent à des objectifs plus généraux et s’inscrivent dans la finalité du projet. Pour cela, l’ingénieur devient une figure marquante de la révolution industrielle née de la mine, de la rencontre du fer et du charbon que permet l’essor de la machine à vapeur, des infrastructures ferroviaires et routières… Des domaines où, on le sait, le corps des ingénieurs, celui des Mines et des Ponts et Chaussées notamment, mais aussi des mécaniciens, a joué un rôle décisif.

Jusque-là, l’immense majorité des populations était restée à l’écart de l’effervescence des villes, repliée sur son territoire, contrainte pour l’essentiel à l’autarcie, en raison des difficultés, de la précarité, du coût des moyens de transport. Pour elle, rien ou si peu n’avait encore changé. Le temps demeurait cyclique, agraire, celui des saisons, bonnes ou mauvaises, qui rythmait profondément la vie des communautés rurales attachées à leur territoire, celui du calendrier, des fêtes religieuses ou profanes calquées sur les saisons, pour scander les rythmes d’un monde qui paraissait immuable. La diffusion des innovations était lente, presque imperceptible, freinée par la pauvreté des moyens disponibles, l’ignorance ou la prudence des paysans. Pour que la communauté perdure là où elle était enracinée, il était indispensable de ne pas prendre de risque, de reproduire inlassablement les mêmes façons de travailler et de vivre ensemble, sur le même espace, continuellement. Et si ces sociétés avaient une histoire, de grands ancêtres, une lignée, des sagas fondatrices, les souvenirs se perdaient dans la nuit des temps, dans le mystère et l’irrationalité des origines, ressassés et transmis de génération en génération. Si elles avaient un passé, elles n’avaient pas de futur, pas de capacité à se projeter dans l’avenir autrement que pour aménager le présent avec lequel elles se confondaient, prises qu’elles étaient dans le sempiternel renouvellement des jours. Et si la guerre et les cataclysmes interrompaient brusquement le cycle, introduisant un autre temps, celui de l’histoire des puissants, au final, après les exactions de la soldatesque ou de la nature, après avoir enterré ses morts, le monde rural retournait à ses habitudes, sans autre choix possible que de recommencer à labourer, à planter, à bâtir, à plier sous le temps des saisons pour y produire les moyens de son existence.

La révolution industrielle bouscule la donne, imposant au monde semi-autarcique, dominé par la tradition, d’entrer dans la grande Histoire. Cette fois, après la ruine des économies traditionnelles, il n’est plus possible de revenir en arrière, d’oublier, de recommencer comme auparavant, car autour, tout bouge. Les grandes vagues d’émigration vers les villes et les bassins industriels annoncent la fin des mondes anciens, la dynamique d’un temps linéaire jusque-là circonscrit au cercle du pouvoir, des lettrés et des commerçants, prend le dessus, imposant aux sociétés tout entières de se mettre en mouvement. L’avenir désormais appartient aux entrepreneurs, à ceux qui savent prendre la mesure du temps qui change et anticiper les mutations, à ceux qui vont de l’avant et entraînent les autres avec eux. La démarche de projet utilisée par des architectes de la Renaissance, élargie, dynamisée par les ingénieurs, s’impose progressivement partout. Et déjà nombre d’entrepreneurs veulent s’en réserver l’usage, pour négocier avec le cercle des décideurs les moyens de leurs ambitions.

Dans l’industrie, les ingénieurs instaurent une césure entre conception et exécution, sur le modèle prôné par l’un des plus célèbres d’entre eux : Frederick Winslow Taylor. En fait, Taylor a repris et systématisé des processus épars de division du travail, déjà longuement analysés (et critiqués) par Marx, pour casser le savoir des ouvriers de métier en autant de tâches élémentaires. Cette mission est confiée aux ingénieurs du bureau des méthodes, chargés de l’organisation scientifique du travail (OST) ; ils deviennent les grands maîtres des projets de production industrielle de masse. Les tâches complexes, autrefois réalisées par l’artisan et plus tard par l’ouvrier de métier, qui nécessitaient des savoirs particuliers, souvent acquis sur le tas au terme d’un long apprentissage, sont décomposées, analysées, pour être mécanisées. La connaissance implicite que le travailleur avait du matériau et de son traitement est formalisée et transformée en savoir technologique et en procédures opératoires simples. L’expropriation des savoir-faire, propriétés de l’ouvrier de métier, leur transformation en savoirs scientifiques et techniques formels, propriétés de

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Le projet culturel

B - Dans l’univers industriel

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l’entreprise, demande un immense travail, confié aux ingénieurs chargés d’analyser et de décomposer les modes de fabrication en autant de tâches élémentaires, dont l’exécution sera désormais confiée à des OS, les ouvriers spécialisés sans qualification précise.

Le monde du travail tend à se diviser progressivement en deux : d’un côté les décideurs ayant le pouvoir politique et financier, qui se sont adjoint les ingénieurs et les cadres chargés des projets de développement, de concevoir des innovations, d’encadrer la production ; de l’autre les exécutants de tâches de plus en plus élémentaires, aliénés dans le travail et dans la consommation de masse la plus standardisée, y compris pour le logement, les loisirs et la culture, mais qui peuvent aussi multiplier les actes de résistance individuelle ou collective. Au point qu’après Mai 1968 et à la veille de la crise des années 1970, la société paraît bloquée ; il faudra attendre, au passage du siècle, la recomposition du secteur industriel et la révolution technologique des ordinateurs connectés pour engager une nouvelle étape que nous aborderons dans le chapitre suivant.

Le projet culturel

C - L’ingénierie culturelle

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L’ingénierie désigne la fonction. Elle consiste, depuis les origines, à faire coopérer des personnes ayant des compétences, des formations et des statuts extrêmement diversifiés, à mobiliser et à conjuguer entre eux les savoirs, les hommes et les moyens nécessaires à la réalisation de vastes projets exigeant la mise en synergie de forces considérables. Elle permet de réunir et de coordonner des systèmes complexes indispensables pour développer des réalisations exceptionnelles, faisant intervenir de nombreux corps de métier, dans des contextes techniques, économiques, financiers, politiques et sociaux particuliers. Elle s’efforce de soigner l’échange d’informations nécessaires à une bonne articulation des tâches entre elles. Elle assigne à chacun des objectifs spécifiques à atteindre, qui euxmêmes prennent sens parce qu’ils s’articulent entre eux, participent aux objectifs généraux et à la finalité du projet.

L’ingénierie culturelle consiste d’abord à mettre en forme un projet culturel pour mobiliser les hommes et les moyens nécessaires à sa réalisation, à faire coopérer artistes, designers, techniciens, médiateurs, élus, administrateurs… et plus généralement l’univers de la création et de l’esthétique avec l’administration et le monde de l’entrepreneuriat.

Le terme est souvent employé, à tort, pour valoriser les pratiques managériales importées de l’entreprise privée alors parée de qualités d’efficacité, d’innovation, d’action, voire de toutes les qualités que n’aurait pas le secteur public.

Opposer de la sorte le public au privé conduit à un débat manichéen stérile, dont le premier inconvénient est de susciter des réactions de rejet, où tout ce qui vient de l’entreprise est le signe annonciateur d’une rentabilisation forcenée de la culture, de la fin de la création et de l’aliénation du public. On peut remarquer que cette distinction correspond de moins en moins à la réalité ; sur le terrain les différences tendent à s’estomper. Des initiatives culturelles identiques sont parfois gérées par des collectivités publiques, parfois par des associations 1901 à but non lucratif, parfois encore par des sociétés privées pouvant être elles-mêmes largement subventionnées et donc indirectement contrôlées par l’état. De fait, loin de s’opposer, public et privé apprennent à dialoguer entre eux, à coopérer.

On comprend l’intérêt de l’ingénierie dans le domaine de la culture, caractérisé par la précarité et la subtilité des situations de création, la pénurie des moyens, la diversité des personnalités mises en présence et des compétences requises pour mener à bien de grandes productions. Elle devient nécessaire dès lors que l’on se situe dans l’événementiel, que l’on veut, sinon rationaliser, au moins optimiser l’usage des moyens disponibles pour créer une exposition, un festival, un spectacle, construire un équipement, redynamiser la programmation d’une institution, ou la politique culturelle d’une collectivité, dès lors que le modèle de management institutionnel, institué, devient inefficace, insuffisant.

L’ingénierie culturelle trace l’architecture toujours éphémère du développement culturel, elle est une conduite d’anticipation. Elle amène les acteurs à se projeter dans l’avenir, non seulement à imaginer une réalisation, mais aussi à en tracer les grandes lignes, pour conduire l’ensemble à partager la même vision. Autrement dit, la première étape consiste à formuler un projet explicite et à le négocier avec les différents partenaires, jusqu’à ce qu’ils l’adoptent et l’utilisent comme document de référence. La communication est le ressort indispensable, elle facilite la dynamique et l’agencement des acteurs qui constituent le premier cercle, celui des artistes et des experts, des techniciens et des administrateurs, des relations publiques et des médiateurs. Le projet assigne à chacun des objectifs opérationnels, réalisables, détaillés, qu’il situe relativement à un ensemble qui fait sens. Le même projet modifié si nécessaire va faciliter la communication avec le deuxième cercle, celui des élus et de leurs représentants administratifs (conseillers sectoriels des Drac et des collectivités…), celui des mécènes et des banquiers. Il s’agit là de les convaincre de

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