Manager avec les techniques de creativite motiver innover construire by INFOPRO DIGITAL

Motiver, innover, coconstruire

Ce guide comporte, de manière inédite, à la fois des outils pratiques, des exemples concrets et des pistes de réflexion pour appliquer les techniques de créativité dans la fonction publique. Concernant tout agent, il est toutefois destiné à assister directeurs, chefs de service, encadrants, chefs de projet ou chargés de mission, dans un management des hommes ou des projets plus participatif et adapté aux enjeux actuels des collectivités territoriales. À une époque où la complexité est croissante et la résistance au changement prégnante, les techniques de créativité décrites dans cet ouvrage se révèlent être des méthodes dynamiques, basées sur l'intelligence collective et permettant d'impliquer les équipes, de les motiver, de résoudre les problèmes et d'innover. Leur mise en place requiert un changement de paradigme, lequel est d'ores et déjà préconisé dans les rapports de prospective des collectivités territoriales, mais à la seule destination de l'innovation du service public. Avec la montée du mal-être au travail, les collectivités territoriales ne pourront pas se permettre d'avancer à deux vitesses, avec un fonctionnement externe agile, adapté aux fluctuations de la demande publique, et un fonctionnement interne rigide. Les techniques de créativité se présentent alors comme des méthodes capables de concilier la qualité de vie au travail et la qualité du service public, quelle que soit la taille de la collectivité.

Marie-Pierre Feuvrier est ingénieur et docteur. Elle a commencé sa carrière comme agent contractuel de la fonction publique, où elle a mis en place des projets innovants comme chargée de mission. Ensuite directrice d'associations qui dépendaient à 90 % de financements publics, elle a eu à composer à la fois avec des élus professionnels et politiques, des collaborateurs et des usagers. Elle exerce depuis 2009 comme formatrice et consultante libérale, principalement pour les collectivités territoriales. Elle intervient notamment dans les INSET sur les modules de techniques de créativité pour innover, la résolution de problèmes et les ateliers d'innovation en management. Elle intervient, sur ces mêmes thématiques et sur celle du bien-être et de la performance au travail, dans les collectivités territoriales. Son expertise résulte de ces vingt ans de pratique et de son doctorat sur l'éducation au bonheur à visée professionnelle, obtenu en 2015.

d’EXPERTS

Manager avec les techniques de créativité - Motiver, innover, coconstruire

Manager avec les techniques de créativité

Manager avec les techniques de créativité Motiver, innover, coconstruire

d’EXPERTS

Marie-Pierre Feuvrier [Dessin Une : Matthieu Méron] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1189-0

Manager avec les techniques de créativité Motiver, innover, coconstruire

Marie-Pierre Feuvrier

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

d’EXPERTS

Référence DE 818 Mai 2017

Vous souhaitez être informé de la prochaine actualisation de cet ouvrage ?

C’est simple ! Il vous suffit d’envoyer un mail nous le demandant à : jessica.ott@territorial.fr Au moment de la sortie de la nouvelle édition de l’ouvrage, nous vous ferons une offre commerciale préférentielle.

Avertissement de l’éditeur : La lecture de cet ouvrage ne peut en aucun cas dispenser le lecteur de recourir à un professionnel du droit.

Ce pictogramme mérite une explication. Son objet est d’alerter le lecteur sur la menace que représente pour l’auteur de l’écrit, particulièrement dans le domaine de l’édition technique, le développement massif du photocopillage.

Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris).

Sommaire Préface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7 Introduction La créativité, un terme longtemps tabou. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9

Partie 1 Les atouts du développement de la créativité dans les collectivités territoriales Chapitre I Des enjeux pour les collectivités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13 A - Le mal-être au travail et les risques psychosociaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13 B - La nécessité d’impliquer les agents dans la préservation de la qualité de vie au travail. . . . . p.14 C - « Faire plus, ou mieux, avec moins » et innovation territoriale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17

Chapitre II La créativité, une réponse à ces enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 A - Produire des idées ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 B - Utiliser l’intelligence collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22 C - Motiver les équipes dans une dynamique de changement positif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 D - Concilier la qualité de vie au travail et la qualité de service public. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24

Chapitre III Créativité, performance et bonheur au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 A - Manager la créativité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 1. Les forces et les opportunités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.27

2. Les freins et les menaces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.29

B - Créativité et bonheur au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32

Partie 2

Chapitre I La créativité : un processus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37 A - Le processus, la méthodologie et les règles qui en découlent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37 1. Un processus lié au fonctionnement du cerveau humain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.37

2. Une méthodologie rigoureuse avec des étapes à respecter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.38

3. Des règles de base à suivre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.38

B - Définir le contexte et énoncer un défi créatif, 1re étape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 C - Comprendre, se laisser immerger, 2e étape. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43

Sommaire

Manager avec les techniques de créativité

Méthodes et outils de créativité pour coconstruire ou innover en groupe

D - « S’éloigner » du problème : phase divergente de production d’idées, 3e étape . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 1. Quatre familles de techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.45

2. Techniques d’échauffement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.45

E - Transformer les idées en projet, 4 étape. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46 e

1. Considérations générales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.46

2. Sélection des idées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.47

3. Planification du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.48

Chapitre II Les techniques de créativité directes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50 A - Le brainstorming simple ou métaplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50 1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.50

2. Exemple d’application. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.51

B - Technique des Post-it. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52 1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.52

p.54

3. Outils numériques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.56

C - Mind map ou la carte heuristique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57 1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.57

2. Exemples d’application. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.59

p.61

D - Techniques de brainwriting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62 1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.62

p.63

p.65

E - Le world café. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.66

2. Exemples. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.67

F - Techniques de bodystorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.68

Chapitre III Les techniques de détour. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 A - Techniques analogiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.69

p.70

Manager avec les techniques de créativité

B - Techniques des images . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.71

p.74

C - Technique des personnages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75 1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.75

p.77

D - Détour par le futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79 1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.79

2. Exemple. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.79

E - Technique de la pensée inverse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.80 1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.80

p.81

Sommaire

F - Autres techniques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 1. Technique des mots. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.81

2. Autres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.82

Chapitre IV Les techniques de concassage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 A - Concasser et déformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 1. Principe et déroulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.83

p.84

B - La méthode SCCAMPERR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85 C - L’analyse de la valeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.86

Chapitre V Les techniques oniriques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87 A - Principe de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87 B - Exemple de résultat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87

Partie 3 Productions innovantes en ateliers de coconstruction Chapitre I Atelier n° 1 : Mettre en place la coconstruction avec les agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95 A - Contexte et problématique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95 B - Première phase de production d’idées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.96 C - Deuxième phase de production d’idées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97 D - De l’idée au projet, 1er groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.99 1. Approfondissement des idées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.99

2. Projet d’un lieu pour favoriser la coconstruction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 3. Projet concernant des initiatives pour sortir du cadre, pour coconstruire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102

E - De l’idée au projet, 2e groupe : une action concrète. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103

Chapitre II Atelier n° 2 : Valoriser les talents des agents au sein d’une équipe diversifiée. . . . . . . . . . . . . . . . p.105 A - Contexte et problématique : améliorer le management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 B - Des idées pour valoriser les talents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106

D - Afficher les talents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110 1. Démarche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110 2. Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110 3. Comment ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 4. Mise en œuvre de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111

Chapitre III Atelier n° 3 : Légitimer l’esprit d’innovation dans une collectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 A - Contexte et problématique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113

Sommaire

Manager avec les techniques de créativité

C - Connaître les talents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109

B - Un vivier d’idées pour favoriser l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 1. Production d’idées par la technique des contraires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 2. Production d’idées à partir de vidéos sur l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115

C - Favoriser les échanges transversaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118 D - Casser le fonctionnement vertical. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120 E - Développer un esprit naturel créatif chez les agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121

Chapitre IV Atelier n° 4 : Donner du sens aux politiques publiques et le transmettre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123 A - Diagnostic partagé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123 1. Les attentes des élus vis-à-vis des manageurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123 2. Les attentes des manageurs vis-à-vis des élus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.124 3. Les attentes des managés vis-à-vis des manageurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125 4. Les attentes des manageurs vis-à-vis des managés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127

B - Choix et traitement de la question du sens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.128 C - Les premières idées pour donner du sens ou le partager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.129 D - Donner du sens aux actions de service public. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131 E - Un projet de service comme une œuvre d’art. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132

Manager avec les techniques de créativité

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.135

Sommaire

Préface

Manager avec les techniques de créativité

Il n’y a plus guère débat aujourd’hui sur la nécessité d’innover dans le secteur public et, pour y parvenir, de faire preuve de créativité, non seulement pour vivre les mutations quotidiennes mais bel et bien pour leur survivre. À l’instar des activités privées, y compris réglementées, les services publics sont aujourd’hui défiés par des citoyens qui ont totalement compris la révolution numérique en marche et les simplifications qu’elle permet, plus aucune activité n’étant réellement à l’abri d’une « ubérisation » ou d’une substitution par une intelligence artificielle aujourd’hui apprenante. Si les collectivités territoriales, notamment, ont saisi ces enjeux en faisant preuve d’une plus grande agilité à l’endroit des usagers, ce sont également tous les fonctionnaires territoriaux et, au premier chef, leurs managers qui ont besoin d’être accompagnés pour entraîner leurs équipes et faire preuve d’une intelligence collective garante de performance du service public et de qualité de vie au travail. C’est précisément l’objectif poursuivi par Marie-Pierre Feuvrier, ingénieur et docteur, qui, dans l’ouvrage que j’ai le plaisir de préfacer, apporte à la fois sa grande compétence et son expérience reconnues en matière d’innovation, notamment managériale, et de créativité au travers d’outils pratiques et concrets déjà déployés auprès de nombreuses administrations. Il s’agit d’un objectif entièrement partagé par le Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales, qui a placé l’innovation au cœur de ses orientations stratégiques 2015-2018, animé des ateliers consacrés à l’innovation managériale lors des derniers Entretiens territoriaux de Strasbourg et de son 76e Congrès national et s’apprête à coorganiser, en septembre 2017, Innova’Ter, le forum de l’innovation territoriale. Ces convergences de vue disent l’impérieuse nécessité d’adresser ces enjeux collectivement, avec détermination, mais surtout d’en comprendre le sens et de posséder les techniques indispensables pour relever les défis qui nous attendent… ou plutôt ne nous attendront pas ! Stéphane Pintre Président du SNDGCT

Préface

Introduction La créativité dont traite cet ouvrage porte sur notre pouvoir individuel et collectif d’imagination ou d’invention, par lequel un domaine de la culture est transformé. Loin d’être l’apanage des artistes, des industriels de pointe ou des designers, la créativité concerne tout individu ou tout groupe d’individus qui souhaite résoudre des problèmes en apparence insolubles, ou qui désire apporter de l’innovation dans un domaine. Les techniques de créativité, en groupe, font appel à l’intelligence collective. La créativité était, jusqu’alors, un terme tabou dans les collectivités territoriales. Francesca Gino, spécialiste des organisations du travail à Harvard, précise en effet que l’héritage culturel occidental a amené les entreprises à toujours privilégier la conformité au travail, à la créativité au travail. Les collectivités, avec des procédures très cadrées et une hiérarchie pyramidale bien définie, ont exacerbé ce mode de fonctionnement. Il a été utile et a porté ses fruits. Cependant, le XXIe siècle s’est installé, avec son essor technologique exponentiel, son paradigme de la complexité, et le besoin d’épanouissement des individus. Les procédures ne sont plus assez réactives pour résoudre les problèmes internes ou externes à la collectivité, et les solutions descendantes montrent leurs limites. Le mal-être au travail se propage, tandis qu’il faut « faire mieux avec moins ». En libérant l’intelligence collective d’agents interdépendants, les techniques de créativité ont alors toute la place. Elles nécessitent, certes, un changement d’état d’esprit et de pratiques, mais celles et ceux qui les ont adoptées ne font plus marche arrière. Elles répondent en effet aux problématiques citées et améliorent le bien-être au travail. Sur de multiples aspects, il n’est plus possible de se conformer aux pratiques du passé. Ceci explique qu’à l’heure actuelle, les formations aux techniques de créativité pour innover font carton plein dans les différentes Inset, les organismes de formation pour les cadres des collectivités territoriales. « La folie, c’est se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent. » Cette citation, attribuée à Albert Einstein, s’applique parfaitement aux objectifs que l’on cherche à atteindre avec les techniques de créativité : apporter d’autres façons d’agir, d’autres solutions, ou innover. Ainsi, cet ouvrage a pour but de donner les clés, à la fois compréhensives et pragmatiques, de l’application de ces méthodes, pour les animer en interne, au service des hommes ou des projets, quel que soit son échelon. Ces méthodes ne sont pas nouvelles, ce qui signifie qu’elles n’en sont plus à leur phase expérimentale : elles ont fait largement leurs preuves depuis plus de vingt ans. La nouveauté réside dans leur domaine d’application, la territoriale. Reste alors à lever quelques freins auxquels se heurtent parfois les manageurs, ou les chargés de mission, qui souhaitent les mettre en œuvre. Les freins proviennent aussi bien de la hiérarchie que des collaborateurs. Ils constituent de simples obstacles culturels, et nécessitent le temps du changement. En effet, lorsqu’elles sont mises en place, ces techniques apportent du positif car, comme indiqué plus haut, elles répondent précisément aux enjeux auxquels les collectivités sont confrontées actuellement. En plus de l’apport de connaissances, l’ouvrage comporte ainsi une somme d’exemples concrets, d’applications ou de résultats, dans les petites collectivités comme dans les grandes. L’ouvrage s’articule autour de trois parties : - dans la première, on comprendra pourquoi il devient nécessaire de mettre en place des techniques de créativité participatives, au regard des enjeux des collectivités et au travers des bénéfices de la créativité ; - dans la deuxième, le processus, puis les techniques et outils de créativité seront détaillés, avec des exemples destinés à en faciliter l’appropriation. Ceux-ci concernent la mobilisation des forces vives pour résoudre les problèmes difficiles ou innover, en interne (management, vivre ensemble, ressources humaines, etc.) comme en externe (service public, en amont de la coconception avec les usagers) ; - la troisième partie comporte d’autres situations de terrain traitées de manière plus approfondie, du contexte aux résultats. Il s’agit de la mise en commun de l’intelligence collective de directeurs, chefs de service, cadres A et B pour coconstruire des projets innovants. Elles intéresseront le lecteur aussi bien pour dupliquer la méthode déployée, que pour les idées innovantes produites à partir des techniques de créativité.

Introduction

Manager avec les techniques de créativité

La créativité, un terme longtemps tabou

Partie 1 Les atouts du développement de la créativité dans les collectivités territoriales Manager avec les techniques de créativité

Partie 1

Mettre en œuvre des techniques de créativité pour innover, en utilisant l’intelligence collective, dans une collectivité territoriale n’a rien de politique. C’est une question d’efficience, dans et pour l’organisation, et de nouvelles forces à déployer, pour mieux répondre aux enjeux. Cela relève du bon sens et d’une mise en pratique méthodologique ou managériale. En partant de quelques enjeux actuels, liés au bien-être au travail et à la nécessité d’innover face à la complexité, cette partie s’attachera à montrer les intérêts du développement des techniques de créativité en interne, avec les agents.

Chapitre I Des enjeux pour les collectivités

A - Le mal-être au travail et les risques psychosociaux Une étude, menée en 2016 auprès de 6 000 fonctionnaires, et rapportée par Maud Parnaudeau, relève que, depuis trois ans, « les agents de la fonction publique territoriale constatent une dégradation de leur niveau de bien-être au travail : 61 % des agents interrogés déclarent que leur bien-être s’est détérioré au cours des douze derniers mois ». Par rapport aux baromètres précédents, les statistiques confirment la détérioration du bien-être au travail. Les agents se sentent de plus en plus fatigués, la confiance s’émousse, et « 40 % des agents considèrent la qualité de vie au travail comme une action devant être prioritaire en 2016-2017 ». Maud Parnaudeau, Bien-être au travail 2016 : coup de fatigue chez les territoriaux, dans : Baromètre « Bien-être au travail dans la FPT », 5e édition, Les dossiers de La Gazette - MNT, 21 octobre 2016.

Dans ce même article, un expert en relations humaines, interrogé, pointera qu’il faut absolument « s’orienter vers un management plus participatif, bienveillant et équitable. Les agents veulent habituellement bien faire, mais on ne les prend pas assez en considération pour gérer les changements et apporter des solutions. Il faut faire émerger les idées de la base ». Faire émerger les idées de la base, c’est précisément le rôle des techniques de créativité. Cela ne s’improvise pas, la méthodologie propre à ces techniques sera détaillée dans la partie 2. Toutefois, elle est basée sur une approche beaucoup plus voisine du fonctionnement humain naturel. Ainsi, son application n’est pas insurmontable, une fois le barrage du temps du changement passé. Ceci différencie les techniques de créativité d’autres « nouvelles » méthodes de management. L’article paru dans La Lettre du cadre territorial, « Pour en finir avec le « nouveau management public » », est éloquent. On y évoque un diktat venu des États-Unis et non adapté à la gestion des collectivités. L’humain semble y avoir peu de place. Dans le même sens, une étude scientifique d’Amar et Berthier émet des réserves au transfert des méthodes du management privé vers le management public. Le « nouveau management public » a été introduit pour moderniser l’action publique, et il a permis de faire des économies. Néanmoins, les particularités du statut et la rigidité du système non seulement n’ont pas entraîné de la souplesse, mais des contraintes qui ne se sont pas accompagnées d’une augmentation de la qualité de service public. A. Amar et L. Berthier, Le nouveau management public : avantages et limites, Gestion et management publics, 5, 1-14, 2007 : http://webs.unice.fr/recemap/contenurevue/Articles/Revue_Recemap13_Amar_Berthier.pdf

Partie 1

Manager avec les techniques de créativité

L. Roturier, « Pour en finir avec le « nouveau management public » », La Lettre du cadre territorial n° 408, 2010.

Les techniques de créativité se situent à un autre niveau. Elles font appel au management humaniste et participatif, pas plus employé dans le privé, qui souffre également du manque de prise en compte de compétences psychosociales et transversales. Ces techniques n’empiètent pas sur la gestion administrative ou sur l’économie d’une structure, mais davantage sur la manière de gérer des agents et des projets. Elles postulent que les idées et les forces de ces personnes, savamment orchestrées, vont aboutir à de meilleurs résultats, aussi bien sur leur santé mentale que sur la performance de l’organisation. Le mal-être enregistré ne relève pas seulement de l’exacerbation de l’expression de sentiments subjectifs. L’augmentation de l’absentéisme, du stress, des burn out ou des maladies pour raisons professionnelles a entériné la mise en place d’un plan d’évaluation et de prévention des risques psychosociaux, depuis 2015, dans les collectivités territoriales. Le problème est que, selon Philippe Laurent, la circulaire du 25 juillet 2014, dont est issu ce plan, n’est pas ou peu appliquée. Philippe Laurent (rapporteur), Demain la fonction publique territoriale, 2016 : http://www.csfpt. org/rapports-publications/livre-blanc-de-la-fpt-demain-la-fonction-publique-territoriale

Jusqu’à présent, les organisations humaines occidentales se sont attachées à une politique du curatif : on stigmatise, puis on cherche à éliminer ce qui ne marche pas, ce qui va mal, ce qui fait mal, etc., comme on le fait pour les maladies. Prévenir les risques psychosociaux (RPS) est une démarche réglementaire obligatoire, qui apporte des solutions plus durables, puisqu’elles vont permettre d’agir en amont. Les techniques de créativité peuvent contribuer à ces actions de prévention, au sein, ou même au-delà, des groupes de travail sur les RPS, car l’intelligence collective est requise pour traiter des problèmes concernant l’ensemble des agents. Sur la forme, les techniques de créativité sont positives dans le sens où elles s’orientent vers la recherche concertée de solutions, au lieu de s’appesantir sur les causes du malheur ; voire pire, sur la recherche de « coupables ». Elles s’appuient sur les forces de chacun et du groupe, et vont également permettre, à moyen terme, de rétablir la confiance et la qualité des relations. Sur le fond, elles peuvent être appliquées aussi bien pour trouver, ensemble, comment améliorer le bien-être des agents de la collectivité (cf. B), ou celui de ses habitants (cf. C - « Faire plus ou mieux avec moins » et innovation territoriale). De surcroît, la nécessité de mettre en place des démarches de prévention sur les risques psychosociaux et d’y impliquer les agents dans la gestion de leur propre bien-être figure noir sur blanc dans les réglementations.

B - La nécessité d’impliquer les agents dans la préservation de la qualité de vie au travail La qualité de vie au travail « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ». Accord national interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013, sur la qualité de vie au travail, 2013.

Manager avec les techniques de créativité

La qualité de vie au travail (ou bonheur, ou bien-être) n’est pas l’apanage des ressources humaines ou de l’autorité territoriale. Chaque manageur en est responsable, et, en delà, chaque agent. Les manageurs de proximité ont néanmoins un grand rôle à jouer puisqu’ils sont en contact direct avec des collaborateurs. L’exemple suivant va illustrer ces propos.

Partie 1

Un prix pour mieux travailler ensemble

La mairie d’Orléans a décidé d’améliorer le bien-être avec une concertation interne, et a obtenu un des prix d’innovation « Territoria » en 2014. Outre le bien-être au travail, il s’agissait aussi de mieux travailler ensemble, de développer les compétences et les mutualiser, et de gagner en efficacité dans le quotidien pour favoriser la réussite des projets. Elle a donc fait appel aux techniques de créativité pour solliciter les idées des 147 cadres au cours d’un séminaire interne sur le thème « Mieux travailler ensemble ». À la suite, une communauté de 50 managers volontaires s’est mobilisée pour faire aboutir les 133 idées projets produites en 5 projets structurants. http://s210245549.onlinehome.fr/territoria2014/documents/Prix/ prix2014/fiches/2014-optimisation-argent.pdf

Cet exemple indique que les techniques de créativité vont jouer un rôle, de prime abord, sur le fond (le sujet traité, en l’occurrence le bien-être au travail). Impliquer les agents en amont des changements s’accorde non seulement avec la réglementation sur la qualité de vie au travail, l’ANI, mais aussi avec les conclusions du rapport prospectif : Demain la fonction publique territoriale, cité en A supra. L’ANI précise en outre que pour élaborer la démarche de la qualité de vie au travail, dans le cadre du dialogue social, il convient d’encourager les échanges. Ces échanges doivent contribuer à créer des relations empreintes de plus de bienveillance et à développer un climat de confiance réciproque. L’accord-cadre qui décline l’ANI dans la fonction publique mentionne en outre que « la notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, qui touchent les agents individuellement comme collectivement et permettent, à travers le choix des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail, de concilier la qualité des conditions de vie et de travail des agents, et la qualité du service public ». Accord-cadre du 12 janvier 2015 sur la qualité de vie au travail dans la fonction publique.

Les techniques de créativité vont également jouer un rôle sur la forme, par leurs méthodes ludiques ou participatives. Ainsi, un cadre territorial sur deux s’inscrit en formation sur les techniques de créativité, en premier lieu, pour redynamiser les collectifs, gérer des équipes dites « difficiles » ou démotivées, ou les accompagner au changement. Et trois quarts d’entre eux avouent s’ennuyer dans les réunions auxquelles ils sont participants, dans leurs collectivités. Ces problématiques de dynamisation et d’implication concernent de nombreux profils, comme en témoigne l’encadré ci-après. Des profils divers pour des préoccupations partagées A., chargée de communication interne dans une commune moyenne, cherche à faire participer ses collègues. E., directrice d’une petite antenne délocalisée, souhaite ne plus être la seule à porter les solutions. S., conseillère formation dans un CNFPT, veut redynamiser son équipe suite au mal-être ressenti. A., responsable informatique dans un conseil départemental, souhaite faire travailler ses agents en mode projet, mais ceux-ci résistent. J., coordinateur jeunesse dans une ville moyenne, M., chargée de mission dans une petite commune, M., chargée de mission prévention des déchets dans un conseil départemental, ou encore A., délégué régional à l’éducation dans un conseil régional, veulent impliquer davantage leurs équipes aux projets. J.-M., directeur de la restauration municipale d’une commune moyenne, P., directeur de l’école de musique d’une petite commune, N., directrice du service petite enfance d’une grande commune, ou encore M., assistant médico-social sur le handicap dans une commune, subissent des réunions transversales avec un public attentiste, et aspirent à dynamiser les réunions ; qu’il s’agisse de partenaires, de collègues ou de leurs propres agents. J., chargé de mission dans une communauté de communes, anime beaucoup de réunions et cherche des outils efficaces. B., chef du service politique de la ville et tourisme, projette de mieux articuler les services, la transversalité ne fonctionne pas et elle engendre des conflits. A., chef de service à la population dans une commune moyenne, voudrait gérer les « toxiques » dans une équipe, c’est-à-dire des personnes qui s’appliquent, à son sens, à détruire le collectif à tout prix. R., responsable organisation dans un SDISS, entend impliquer davantage les pompiers dans l’organisation du service. O., chef de service, veut améliorer les réunions de pairs, dans lesquelles il y a partage, mais ce n’est pas organisé, et rien n’en sort.

Partie 1

Manager avec les techniques de créativité

Ces exemples, non exhaustifs, pourraient être multipliés ; ils témoignent simplement que tous les métiers sont touchés. Tous ces cadres, et bien d’autres, ont vu dans les techniques de créativité une issue à leurs problématiques. Un exemple détaillé ci-après. La créativité pour avancer « dans le bon sens »

H., chargée de mission handicap au sein d’une direction territoire d’un conseil régional, n’arrivait pas à aborder de manière sereine le devenir du service avec son équipe. À chaque réunion, les mêmes questions ressortaient, témoignant d’inquiétudes. Et lorsqu’il s’agissait d’émettre des propositions, seules quelques personnes parlaient, et les idées des uns étaient aussitôt critiquées par les autres. Elle a suggéré à la réunion suivante à son équipe « une nouvelle manière de travailler », et a sorti des paquets de Post-it de différentes couleurs. Après un silence interminable et des regards en coin (H. évoque une phase « choc »), elle a tout simplement indiqué à son équipe que cela ne servait à rien qu’elle explique, elle proposait simplement d’essayer puis de débriefer ensuite. Elle a détaillé la méthode (voir partie 2, chapitre II, B), en demandant de noter une seule idée par Post-it, mais aussi de noter une idée folle, ou saugrenue (elle a donné un exemple dans un tout autre domaine).Voici comment elle conclut : « Cela a vraiment contribué à définir des propositions que nous avons pu exposer à notre direction très sereinement. Les retours sont positifs, au point que ma directrice suggère à d’autres services de renouveler les supports d’animation des réunions… effet boule de neige ! On avance… dans le bon sens. C’est encourageant ! »

Toutes les techniques de créativité ne sont pas ludiques. Et parfois, il arrive que l’état de fragilité des équipes soit tel que le ludique, appliqué en frontal, pourrait créer une résistance supplémentaire. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas utiliser la créativité ni impliquer les équipes. Au contraire, il faut faire preuve de créativité pour trouver comment en employer les techniques à bon escient, pour améliorer la situation. Des tensions dans l’équipe

Manager avec les techniques de créativité

B., chef de service politiques sociales, 40 agents, dans une commune de 100 000 à 150 000 habitants, ne se voyait pas appliquer tout de suite les techniques de créativité auprès de ses agents. Le service a été réorganisé et cela a généré des tensions. Certaines personnes ont changé de service et d’autres devaient travailler ensemble sur des dossiers pour la première fois. Les tensions étaient à la limite de dégénérer en conflit entre deux personnes, et d’autre part, les agents ne faisaient pas tous preuve d’autonomie. Après conseil et réflexion, B. a déployé sa créativité à deux niveaux. Une idée personnelle qu’elle avait vu appliquer ailleurs : elle débute chaque réunion par « la météo » de chacun. Après avoir montré l’exemple, elle a invité chacun à divulguer l’état de son humeur du jour, permettant ainsi de se présenter « humainement » devant les autres et de décharger, le cas échéant, ses valises. Ainsi, l’un va dire : « J’ai la forme aujourd’hui », un autre : « Tout va bien, il fait soleil », un autre : « Moi, c’est brouillard », un autre : « J’ai mal dormi cette nuit, ne vous chagrinez pas si je ne vous souris pas », ou encore : « Dans l’expectative… ». Même si cela a surpris la première fois, à présent, lorsque B. oublie, il se trouve toujours un de ses collaborateurs pour rappeler : « Eh ! On n’a pas fait la météo ! » La méthode des petits pas et le sens de l’écoute de B. ont fait peu à peu évoluer l’équipe. En effet, B. a mis en œuvre assez vite les techniques de créativité de groupe, sur la question du devenir de l’équipe. Elle les a fait s’exprimer sur les points flous et les préoccupations, puis, dans un second temps, sur les idées qui pourraient contribuer à améliorer le bien-être de l’équipe. Puisque cela venait du groupe, les personnes se sont peu à peu approprié les solutions.

Dans son étude auprès de cadres de collectivités territoriales, Sylvie Frey-Gautier pointe un déficit managérial dans les collectivités territoriales. Pour elle, les collectivités doivent effectuer des choix d’opportunité. Le cadre endosse alors un rôle fondamental dans la performance de l’organisation. Cependant, précise-t-elle, « il ne peut agir seul, c’est bien par l’action collective qu’il parviendra à obtenir des résultats ». Il devient indispensable que le manageur territorial apprenne les fondamentaux du management stratégique, parmi lesquels elle place les compétences suivantes : favoriser l’innovation et la créativité, savoir motiver ses collaborateurs, et optimiser le travail d’équipe. Pour ce faire, Frey-Gautier rajoute : « La mise en œuvre d’une gestion participative ne se décrète pas, elle se vit. » Partie 1