Manager les comportements difficiles un enjeu humain pour une qualite durable de l organisation by INFOPRO DIGITAL

Un enjeu humain pour une qualité durable de l'organisation Les comportements difficiles sont souvent symptomatiques du dysfonctionnement de l'organisation. Les différentes réformes territoriales bouleversent le mode directionnel hiérarchique qui sanctionne les « agents difficiles ». Plus de transversalité sur le territoire, de mutualisation et de coopération entre les structures privilégie un mode de gouvernance en rupture avec les styles managériaux traditionnels. La faute fait place à l'erreur ; le comportement difficile ne constitue plus l'identité d'un agent, qui peut être bien autre chose que « difficile ». Plus que l'apport de clés, ce livre propose une autre façon de manager, durable et favorable au « mieux vivre ensemble ». Afin de prévenir le risque de RPS, il aide à comprendre les comportements difficiles par rapport à l'environnement professionnel de leurs auteurs : ces comportements sont analysés tant sur le plan des agents, des usagers que de la gouvernance. L'originalité de l'ouvrage tient aux retours d'expérience exposés sous la forme de dialogues. La précision de l'analyse facilite la mise en œuvre de la méthodologie exposée. L'approche à la fois politique et territoriale des salariés et des partenaires de la collectivité comme parties prenantes apporte un vrai soutien au pilotage du changement dans les collectivités. La démarche exposée est extraite d'un cours national en management systémique que l'auteure a créé au CNFPT de Toulouse. Son côté innovant a apporté à ceux qui l'ont suivi une ouverture à la fois professionnelle et personnelle.

Elisabeth Provost-Vanhecke est consultante systémicienne et didacticienne du travail. Elle accompagne les cadres et les dirigeants dans leurs parcours professionnels. Administratrice d'institutions publiques, elle partage la dynamique d'action des collectivités d'un même territoire. Membre du comité de rédaction de la revue Personnel, elle a écrit de nombreux articles sur la santé et le bien-être au travail. Compétente en ISO 26000, elle met en avant, dans sa pratique et dans ses livres, les avantages de cette approche dans le cadre d'un management approprié pour les collectivités territoriales et les entreprises.

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Manager les comportements difficiles - Un enjeu humain pour une qualité durable de l'organisation

Manager les comportements difficiles

Manager les comportements difficiles Un enjeu humain pour une qualité durable de l'organisation

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Elisabeth Provost-Vanhecke [Dessin Une : Patrick Lestienne] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1122-7

Manager les comportements difﬁciles Un enjeu humain pour une qualité durable de l'organisation Elisabeth Provost-Vanhecke Consultante

Groupe Territorial CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél.: 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

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Référence DE 808 Août 2016

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Sommaire Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7 Introduction Qu’est-ce que manager un comportement difficile ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9

Partie 1 Les principes d’une démarche appropriée Chapitre I L’identification de la problématique réside souvent dans l’analyse de la cause… de la cause ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 Chapitre II Reconnaître le droit à l’erreur, à soi et à l’autre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18 Chapitre III Une autre posture pour le manager, entre flexibilité, veille et « opérationnalité ». . . . . . . . . . . . . . p.19 Chapitre IV Tout comportement incivil n’est pas obligatoirement intentionnel

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

Chapitre V Une personne désagréable, parfois violente, est déjà une personne en difficulté. Ce n’est pas une identité ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 Chapitre VI Pour gérer une relation difficile, le manager devra rester dans un cadre professionnel objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22 Chapitre VII Les risques psychosociaux et les accidents du travail sont parfois le fait des personnes au comportement difficile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23

Partie 2 Le processus de la démarche

A - La méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 B - Retour d’expérience : « L’agent aux espaces verts qui en savait plus que son manager… ». p.28 1. Le problème de départ

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2. Quelles sont les personnes concernées de près ou de loin par le problème ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.28

3. La temporalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Le territoire du problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Comment cela se passe ?

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6. Quelle est la raison du problème ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7. Pour quoi faire ? Pour qui faire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.30

Sommaire

Manager les comportements difficiles

Chapitre I La grille d’analyse de la situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27

C - Recommandations

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Chapitre II L’arbre des causes ou arrête d’Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 A - Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 B - Retour d’expérience : « Julien arrive toujours en retard » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34 1. L’effet

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35

2. La recherche des causes

C - Recommandations

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Chapitre III Annoncer un message difficile grâce à la « position basse » et au feed-back à trois points p.41 A - La « position basse » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 B - Le feed-back à trois points . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 C - Suite du retour d’expérience « Julien… » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42 D - Recommandations

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Partie 3 La position « méta », entre posture et niveaux de pensée et d’action Chapitre I La posture

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A - Le but et l’objectif de la posture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 B - Le territoire de la posture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 C - Distinguer le comportement de l’identité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50 D - Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50

Chapitre II La grille des niveaux de pensée et d’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52 A - Le métalangage

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B - Les niveaux de questionnement

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1. Le premier niveau : la situation, les conditions de travail dont il s’agit

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2. Le 2 niveau : il s’agit du comportement et des actions de la personne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Le 3e niveau : les compétences, les capacités mobilisées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Le 4e niveau concerne les valeurs, les critères, les croyances

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5. Le 5 niveau est celui du rôle que se donne la personne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Le 6e niveau est celui de la vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Manager les comportements difficiles

C - Le principe de fonctionnement de la grille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56 D - Retour d’expérience : « Dominique, cadre au comportement rebelle à l’autorité » . . . . . . . . . . . p.57 E - Recommandations

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61

F - Suite du retour d’expérience : « Dominique… » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61

Sommaire

Chapitre III L’actualisation des valeurs et des croyances et la découverte des critères. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 A - Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 B - Mode de verbalisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 C - Réflexivité du retour d’expérience : « Dominique… ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 D - Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

Partie 4 Les recadrages managériaux, entre régulation de contrôle et régulation autonome Chapitre I Construire une déontologie managériale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 A - L’émergence et les styles de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 1. « L’effet papillon », recadrage de sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Retour d’expérience : « Dans son bureau, l’agent qui fait des mots croisés ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Piloter les styles managériaux

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4. Recommandations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B - Conserver « l’alliance » avec la personne

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1. Le poids des habitudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Retour d’expérience : « La nouvelle DGS » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Recommandations

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C - Incongruence « politique » et apparition de comportements difficiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79 1. Ériger la finalité comme un objectif la fait dévier de son sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.79

2. Le mode opératoire, lien entre la finalité et ses objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Retour d’expérience 1 : Les ateliers participatifs du conseil départemental

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4. Retour d’expérience 2 : « Franck et la démolition des immeubles vétustes » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Recommandations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Suite du retour d’expérience « Franck… » selon le feed-back à trois points . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - Se tromper de casting… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85 1. Retour d’expérience : « L’EPADH et le questionnaire qualité ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Recommandations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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E - Pratiques collectives et comportements difficiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.86 1. Retour d’expérience : « Le président arrive… »

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p.86

1. Retour d’expérience : « L’inauguration de la crèche » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Suite au retour d’expérience de « L’inauguration de la crèche » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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G - La contrainte de perfection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89

Chapitre II Ériger l’aléatoire en principe d’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91 A - Recadrer en fonction du pire à éviter 1. Méthodologie

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91

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2. Retour d’expérience : « Marie la bibliothécaire » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Recommandations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Sommaire

Manager les comportements difficiles

F - Le retour des actions ou « boucle de rétroactivité ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87

B - Aller plus loin que les évidences ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95 1. Méthodologie

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2. Retour d’expérience : « Didier, concierge au stade »

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Partie 5 Créer une dimension commune au projet grâce à l’approche structurelle Chapitre I Méthodologie

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A - Accorder les positions subjectives grâce à la finalité du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 B - Sélectionner les paramètres d’un projet en mesurant leurs impacts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 C - Le pilotage de l’approche structurelle du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108 1. Première étape : réunir tous les acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108 2. L’animation des réunions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109 3. Les étapes de la démarche

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109

4. Recommandations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110 5. La réunion de clôture de cadrage du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110

Chapitre II Retour d’expérience : « Le Pédibus ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 A - Recommandations

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B - Plan de cadrage du projet et constitution de l’équipe projet 1. Remarques

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2. Influence et importance des différentes parties prenantes

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3. Stratégie de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118

C - Épilogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123

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Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125

Sommaire

Il y a plus de 35 ans, Henri Laborit1 inventa le concept d’« inhibition de l’action » pour décrire l’état dans lequel se trouve un animal ou un homme qui ne peut ni fuir ni combattre un danger qui le menace. Plongé dans un tel contexte, un individu va déclencher à son insu des réactions endocriniennes l’aidant à supporter la souffrance induite, mais aux effets dévastateurs à long terme. Ce faisant, il a démontré que certains cancers, maladies cardio-vasculaires, auto-immunes ou psychologiques sont souvent déclenchés par les conséquences sur l’organisme de menaces, réelles ou supposées, auxquelles on ne peut se soustraire. La pression ou le stress sont aussi des termes couramment utilisés pour expliquer l’origine de certains comportements « difficiles » nés de l’inhibition de l’action. Le salarié, confronté quotidiennement à une situation professionnelle qui l’angoisse, se sent contraint de la subir, sans pouvoir toujours en identifier les causes. Il s’agit là d’un facteur essentiel de développement des troubles psychosociaux qui tendent à se répandre comme une épidémie. En effet, qui n’a pas été un jour exposé au comportement « difficile » d’un collègue, d’un supérieur hiérarchique ou d’un subordonné ? Ces mêmes personnes pouvant d’ailleurs considérer de bonne foi leur attitude comme une réaction légitime face à une agression ou à un contexte oppressant dont elles se jugent victimes. Dans une telle situation, un nœud inextricable peut se former au sein du tissu social de l’entreprise, nœud dont on est parfois soi-même l’un des liens, et qu’il est, par conséquent, malaisé de défaire. On peut, comme Alexandre le Grand2 en son temps, trancher brutalement cet écheveau relationnel en provoquant un conflit ouvert. Celui-ci pourra déboucher sur la rupture d’un contrat de travail, significative d’un échec managérial. De ce fait, il est précieux de connaître les méthodes qui permettront de dénouer une relation de travail compliquée dont on est, parfois, juge et partie. À cette fin, le présent ouvrage a le grand mérite de délivrer des clés, des techniques éprouvées accompagnées de retours d’expériences. Il offre des solutions concrètes à des situations professionnelles pouvant sembler des « causes perdues ». Ces modes opératoires laissent toute latitude au talent de leurs utilisateurs. De même que la médecine est un art, le manager pourra librement recourir à la méthodologie que présente Élisabeth Provost-Vanhecke pour en user au meilleur escient. Il devra préalablement faire siens quelques préceptes de base que l’auteur, en bonne systémicienne, identifie comme étant des prérequis indispensables à une bonne approche du sujet : éviter de tomber dans le piège de la personnalisation des problèmes ; réduire l’agent à son seul comportement, aussi exécrable et répétitif soit-il. L’inadéquation de son attitude n’est en fait que le symptôme d’une maladie dont il importe de rechercher la cause. En réalité, celle-ci se dissimule dans le corps social de l’entreprise dont le système immunitaire collectif s’est montré défaillant. Comme l’a reconnu Louis Pasteur dans sa fin de vie, « Le microbe n’est rien, le terrain est tout ! ». En cela, la démarche recommandée par l’auteur ressemble fort à celle du praticien de santé qui diagnostique avant de prescrire, ou encore à celle du détective qui cherche à résoudre une énigme. La principale difficulté réside sans doute dans la nécessité de se distancier suffisamment de la personne « auscultée » pour ne pas être « contaminé » par elle ou aggraver au contraire son malaise, tout en maintenant un lien de confiance. En effet, dans les relations interpersonnelles, il n’y a pas d’action ou de parole insignifiante, ni totalement neutre. Ainsi, lorsqu’on touche la surface d’un liquide, on en modifie immédiatement l’équilibre ; de même nos identités sont perturbées en permanence par les interactions relationnelles rencontrées. Elles n’en cherchent pas moins à retrouver toujours leur harmonie interne. Ce principe d’homéostasie est à respecter pour mettre à profit les conseils d’Élisabeth Provost-Vanhecke, qui apprend à soigner les relations professionnelles comme un médecin soigne les corps. « D’abord, ne pas nuire ! », conseillait Hippocrate. Étonnamment, par l’effet de préconisations aussi subtiles que celles qui produisent un salutaire « effet papillon », ou par d’autres rappelant les haïkus japonais3, des prises de conscience inattendues s’opèrent et parviennent à guérir non seulement l’agent en souffrance, mais aussi l’organisme tout entier ! L’auteur démontre ainsi qu’en abordant ses collaborateurs avec humilité et ouverture d’esprit, respect et intérêt de l’autre, maîtrise de soi et rigueur méthodologique, les comportements s’améliorent. Et parfois les êtres se révèlent à eux-mêmes et aux autres sous un jour nouveau et meilleur. On ne pourra que s’émerveiller, sous la plume suggestive de l’auteur, des « résurrections » professionnelles d’un jardinier esthète, d’un agent retardataire chronique,

Médecin, chirurgien et neurobiologiste (1914-1995).

Légende antique du Nœud gordien.

Poèmes brefs qui désarçonnent leur auditeur.

Préface

Manager les comportements difficiles

Préface

d’un cadre trop zélé, d’une bibliothécaire frustrée ou d’un concierge manager en puissance. Autant de personnes dont le destin professionnel et personnel a été irrémédiablement changé. Grâce à un management précautionneux et attentif mettant en pratique les enseignements qui suivent, l’action des bénéficiaires se désinhibe. Elle se réoriente positivement et les libère d’une charge émotionnelle vécue confusément comme un fardeau. Mieux encore que former à « soigner » les comportements difficiles, Élisabeth Provost-Vanhecke aide à les prévenir dans le domaine du pilotage de projet complexe, pour lequel le management de l’aléatoire est, assure-t-elle, la règle. Favoriser l’expression de tous les avis, même (surtout ?) contraires, permet de découvrir le « plus grand commun diviseur » et le « plus petit commun multiple » ; ce qui nous fonde et nous transcende ; ce qui nous ressemble et nous rassemble. Plus encore que l’apaisement de situations conflictuelles, voila bien la quête essentielle à mener pour préserver des relations professionnelles harmonieuses et animées par le souci du bien commun. Outre son évidente utilité pratique pour résoudre en douceur des équations managériales complexes, cet ouvrage fait apparaître en filigrane un message de confiance et d’espoir. Or, ce modèle de relations professionnelles à la fois humain et efficient est aux antipodes du modèle dominant actuel qui prône la compétition permanente et généralisée. L’avenir dira celui des deux qui survivra à l’autre. Il est néanmoins légitime de penser que la longévité des systèmes humains a souvent été assurée, non par la sélection naturelle, mais par l’entraide…

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Jean-Pierre Pailhol Directeur général de la Mutuelle du rempart

Préface

Introduction On pourrait supposer que toute personne qui en stresse une autre ou l’empêche d’accomplir un travail correctement est un problème. On pourrait déduire que cette personne qui a provoqué cette « interférence relationnelle » en serait la cause. Rapidement, la rationalité cartésienne va établir le lien entre la difficulté d’une relation et la personne qui en est à l’origine. Du problème relationnel à la personne difficile, le pas est vite franchi ! Quand il ne s’agit que d’un comportement et non d’une identité. L’erreur serait de penser que cette interférence relationnelle n’est le fait que de l’interlocuteur sans y avoir soi-même une responsabilité, même implicite. Dans les faits, aucune communication n’est neutre. Parfois, le comportement du manager peut être la source de la difficulté avec l’agent. Un comportement difficile peut être aussi influencé par de multiples éléments dont le manager et l’agent n’ont pas toujours connaissance : - les agissements d’autres personnes plus ou moins parties prenantes des circonstances de l’interférence relationnelle ; - le lieu et/ou le moment où se situe l’action ; - la façon dont elle se déroule ; - les raisons, l’historique de la relation entre le manager et l’agent ; - et enfin, l’enjeu de chaque individu. Piloter une interférence relationnelle est tout sauf une simple résolution de problème… car, dans de nombreux cas, ce qui fait problème ou la problématique réelle n’est pas identifié ! Certes, le manager peut réagir en situation sans avoir connaissance des causalités et des enjeux du comportement difficile de l’agent. Dans quelques cas d’espèce, il aura sans doute gain de cause. Mais, à terme, il n’aura pas forcément réglé l’interférence relationnelle avec le salarié ! Celle-ci se reproduira dès qu’en situation de travail les mêmes circonstances réapparaîtront. Une autre erreur serait de penser que toute interrelation difficile est conflictuelle. Souvent, les raisons d’un comportement désagréable n’ont pas pour objectif de viser l’interlocuteur. L’intention ou la volonté de nuire n’est pas systématique. La plupart du temps, un certain nombre de ces comportements désagréables relèvent plus d’habitudes relationnelles ou de problèmes personnels ou professionnels non réglés. Ainsi, manager une interférence relationnelle n’est pas synonyme de résoudre un conflit ; même si, par la suite, elle peut dégénérer comme tel. En conséquence, le lien entre un problème relationnel et un agent identifié comme difficile devra être abordé avec prudence et discernement. La vision par le manager de l’agent au comportement difficile ne saurait se cantonner seulement dans le cadre du travail. Car, en dehors de lui, cette personne peut être très différente ; quelqu’un de dévoué et sur lequel on peut compter… Alors, s’interroger sur les circonstances qui provoquent son attitude dans le service est parfois utile ! Il n’y a pas de code pour manager une relation difficile avec un agent sinon des bonnes pratiques plus ou moins transférables. Il serait illusoire de penser que celles-ci peuvent s’appliquer quelle que soit la situation. Elles resteront toujours un cadre de référence analogique. Car si un élément de la situation professionnelle ou personnelle change, tout peut changer ! Par ailleurs, il est nécessaire de prendre en compte les actuelles circonstances de l’exercice des missions dans les collectivités territoriales. Placées au premier rang des enjeux économiques, politiques et culturels, pour un bon

Introduction

Manager les comportements difficiles

Qu’est-ce que manager un comportement difﬁcile ?

Manager les comportements difficiles 10

nombre d’agents, les actuelles fusions des instances régionales pourront susciter certains comportements « difficiles » ; dont la cause n’est pas forcément un tempérament difficile. Pour exemple : - le régime indemnitaire des agents techniques territoriaux d’établissement d’enseignement peut être plus favorable d’une région fusionnée à une autre ; - délocaliser une direction n’est pas seulement déplacer le directeur et quelques collaborateurs ; - on peut aussi penser à l’alignement des conditions de travail d’une collectivité à l’autre ; - sans parler des agents faisant doublon aux sièges… Si les propos des élus sont rassurants, il n’est pas irraisonnable de penser à certaines mobilités fonctionnelles. Parmi les raisons internes liées au service, le manager devra démêler les causes des comportements difficiles dus à des facteurs externes. La démarche d’identification, de diagnostic et de résolution des attitudes d’agents au comportement difficile, s’inscrira déjà dans la complexité des situations professionnelles. Trois paramètres simples seront à repérer : - le comportement en lui-même ; - les circonstances où il se produit ; - les facteurs internes et/ou externes qui auront pu le susciter. Quels que soient la nature des circonstances et le type de comportement de la personne, rebelle, intriguant, incivil ou instable, pour ne citer qu’eux, la démarche comportera trois étapes incontournables dont l’importance de l’analyse pourra différer suivant les cas d’espèce : - déjà, tout comportement arrive dans une situation déterminée, parfois récurrente. Le manager peut choisir d’agir uniquement sur la personne. Souvent4, se mettre à sa place pour comprendre ses motivations ne suffira pas, quand la situation reproduit des facteurs de récidive de l’attitude. Afin de faire la part des choses entre ce qui appartient à la personne et ce qui relève des circonstances, le premier réflexe consistera à réaliser un diagnostic de la situation. Et plus spécifiquement de « cligner » des yeux vers les conditions de travail ! À l’accueil des guichets dans une collectivité territoriale, les comportements incivils des usagers sont fréquents ; ce qui a « déteint » sur l’attitude des agents qui les reçoivent. Ceux-ci sont devenus irascibles et susceptibles. Un atelier d’accompagnement leur a été proposé. Sans effet durable car leur agressivité est aussi liée à leurs circonstances de travail. La collectivité a alors identifié ce qui pouvait provoquer des comportements incivils chez les usagers et, par voie de conséquence, chez ses agents : * une gestion des files d’attente mal organisée suscitant fatigue et énervement chez les usagers, * la mauvaise signalétique des guichets provoquant souvent une station prolongée inutile à l’un d’entre eux, d’où leur impatience, * des dossiers simples non gérés à l’accueil nécessitant une deuxième visite de la personne, soit près d’une demi-journée occupée pour ceux qui habitent loin… pour ne citer que ces éléments ! Après avoir amélioré les conditions d’accueil de la collectivité, la majorité des incivilités chez les usagers avait disparu et les agents avaient retrouvé leur caractère habituel. Quand les circonstances provoquent les interférences relationnelles, un premier outil, la grille d’analyse de la situation, apportera une méthodologie appropriée ; - le deuxième réflexe, même s’il n’est pas à prendre dans l’ordre, sera de se questionner sur les causes et les raisons de l’interférence relationnelle. Il existe un mot d’ordre « calamiteux » dans les organisations, le « pas de vagues ». Personne ne sait qui l’a dit, et pourtant, tout le monde le respecte. Alors, en son nom, que de difficultés non résolues, du genre : * « Je ne veux pas déplaire à untel. » Le manager connaît-il l’enjeu réel d’un tel comportement ? * ou : « X se débrouillera bien tout seul. » Le manager ne souhaite pas faire remonter l’information « plus haut ». Il ne désire pas non plus qu’elle s’ébruite. Quid de sa responsabilité ?

4. Cf. enquête sur les incivilités du cabinet Eléas, novembre 2015.

Introduction

* ou encore : « Je ne suis pas payé pour faire autre chose que mon travail. » Quand une alerte est déclenchée dans les locaux de la petite mairie de quartier à 23 heures, que la personne n’est pas de garde, car elle a été remplacée au poste de surveillant de nuit par quelqu’un qui n’en connaît pas toutes les pratiques…

- les dernières clés seront apportées par la grille des niveaux de pensée et d’action. Il s’agit du « cœur de motivation » de la personne. La fonction territoriale est particulière car l’employeur ne choisit pas son salarié. La personne décide de la fonction qu’elle exercera et du concours qu’elle passera. Elle recherchera un poste après coup. Les avancements internes prennent souvent le pas sur la candidature d’une personne extérieure à la collectivité. Certes, la plupart des organisations territoriales, du moins les plus grandes, disposent de compétences aguerries en ressources humaines et leurs cadres sont formés au management. Mais l’avancement sur concours, indépendamment des besoins de la collectivité, reste encore la règle. Et lorsqu’un agent regarde du côté d’une progression verticale, celle-ci peut se faire attendre longtemps… Comment rester motivé dans de telles conditions ? Tant pour l’agent qui se voit bloqué dans le déroulement de sa carrière, que pour le manager qui n’utilise pas aussi facilement que dans le secteur privé, les moyens d’aménagement du contrat de travail. La rupture, même fondée, reste encore un cas d’espèce… La contractualisation qui se répand dans la fonction territoriale ne peut répondre à tout ce qu’on aimerait régler autrement. Car la compétence est longue à acquérir… La pratique historique culturelle reste encore la règle ! Plus de connaissance sur ce qui fait agir la personne et qui, par voie de conséquence, pourrait expliquer un comportement « difficile », apportera une aide irremplaçable au manager… Qui pourra de son côté, afin d’éclaircir sa « posture », se soumettre au questionnement de la grille des niveaux de pensée et d’action. Car, après tout, si le manager évalue un comportement comme dérangeant, sans doute n’a-t-il pas encore pris suffisamment de distance avec lui… Assurément, un de ses « déterminants » de l’action, critère ou valeur, se trouve contredit par l’attitude de l’autre personne ! Que ce soit le fait du manager ou du salarié, tout comportement difficile est légitimé par le lien qu’il entretient avec le système de valeurs et/ou de principes d’action de la personne. Cela revient à dire qu’un comportement difficile est fondé pour la personne… ce qui n’empêche pas son caractère dérangeant pour les autres ! À partir de l’explication possible des clés du comportement, le manager pourra choisir les recadrages les plus appropriés à la situation, selon une déontologie qui : - ménagera la préservation de « l’alliance » avec la personne ; - permettra d’oser aller plus loin que l’évidence d’un « il n’y a plus rien à faire avec… » ; - et de rechercher d’autres approches, telle la stratégie du « pire à ne pas vivre », quand la personne a essayé bien des techniques pour un choix non abouti. La posture politique (et non politicienne) des collectivités territoriales justifie que l’on s’attarde suffisamment sur les « incongruences » entre le dire de leur gouvernance et un faire que souvent la réalité contrarie. Parfois, les comportements difficiles sont ancrés dans des pratiques implicitement reconnues. Et sur le terrain, le retour des actions en sera d’autant plus difficile que le poids des habitudes est pesant…

Introduction

Manager les comportements difficiles

Parfois, comme dans les vieux couples mariés, les comportements s’agrègent les uns les autres. Et le manager et l’agent ont oublié ce qui, au départ, a pu provoquer autant d’inanité ou de colère refoulée entre eux. Un autre outil, l’arbre des causes ou « arrête d’Ishikawa », aidera à tirer le fil de la compréhension d’une situation a priori inextricable. Les « causes des causes » pourront donner du sens à l’interférence relationnelle qui semblait gravée dans le marbre ! Par ailleurs, si les causes de ce qui fait problème sont nombreuses et maillées, elles peuvent concerner un grand nombre d’acteurs. Le comportement difficile devient alors une marque de dysfonctionnement de l’organisation entière. La méthodologie proposée, l’arrête d’Ishikawa, mesurera le « spectre d’influence » de l’interférence relationnelle. Par exemple, lors des conduites de projet, le nombre de comportements difficiles générés est souvent important !

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S’adapter à la situation en fonction des comportements semble être la règle d’un principe d’action qui laisse toute la place à l’aléatoire pour un manager qui pilote plus son équipe qu’il ne la conduit. La « posture » de la gouvernance revêt une importance stratégique pour la mise en place d’une démarche de responsabilité sociétale des organisations. Tant pour son fonctionnement que pour les personnes. Les valeurs accrochées à la fonction territoriale sont porteuses d’un engagement fort pour les salariés ; qui, s’ils sont déçus, développeront une attitude difficile pour eux, leurs collègues et managers ; et aussi vis-à-vis des usagers et des partenaires de la collectivité. Pour le salarié, la notion de « partie prenante » interne inaugure une autre posture pour laquelle l’avis des personnes sera requis et l’autonomie développée. La relation hiérarchique entre le manager et l’agent sera reconfigurée à l’aune de la démarche de responsabilité sociétale des organisations. Dans ces conditions, tenter de trouver une dimension commune avec son équipe sera le défi d’un leader qui s’appuiera déjà sur la structure du projet plus que sur son objectif. Et qui pourra, grâce à cela, identifier les facteurs d’échec et de réussite portés par chacun des acteurs. Quand on découvre qu’en fait, le repérage d’un comportement « incivil », « critique », « qui sait tout » ou « rebelle », n’est que la première marche d’un processus de révélation des ressorts de la motivation de chacun… sinon des siens propres, le pari de « manager les comportements difficiles » prend tout son sens ! Et comme le suggérait Pascal5, « l’échange est un pari ». Rien n’est jamais gagné ! Et tout est en devenir…

5. Pascal Blaise, Les pensées, Ed. Brunschvicg, n° 139, 1669.

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Partie 1 Les principes d’une démarche appropriée

Partie 1 - Les principes d’une démarche appropriée

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La démarche d’analyse de la situation professionnelle va identifier les différents paramètres ayant une influence sur les personnes, leurs interrelations et les circonstances de l’action. Parmi ces paramètres, certains ont un rôle d’indicateur. Sorte de raison apparente, tel « l’arbre qui cache la forêt », ils induisent une conséquence immédiate sans que l’explication du comportement soit recherchée. Combien de fois le manager s’est-il déjà confronté à cette personne, pour revivre encore le même type d’échange avec elle ? A priori, l’identification par le manager des raisons de l’attitude du salarié est insuffisante pour régler le problème relationnel. D’autres paramètres « feront sens » : ce sont les paramètres clés ou symptômes. Ils permettront de « tirer le fil de la compréhension » d’une situation qui fait problème. On pourrait dire que ce sont les « causes des causes » ; pour continuer la métaphore, la forêt cachée derrière l’arbre. Qu’est-ce qui fait que ce comportement se reproduit encore et encore ? En fait, la « clé » d’une interférence relationnelle peut résider à la fois dans la façon de se comporter de la personne mais aussi dans les éléments d’un environnement qui l’influence. Quand le manager investiguera une attitude dérangeante, il ne pourra se limiter à l’empathie relationnelle, le fait de se mettre à la place de la personne. Il aura à prendre en compte d’autres éléments qui proviennent de la situation où elle se produit. Répondre à une attitude ne la changera pas à tous les coups, si on ne fait pas le lien avec les circonstances qui y sont liées. Les principes d’action et les méthodologies proposées prendront en compte ces deux constats : l’analyse du comportement de la personne et celle de la ou des situations où l’interférence relationnelle se produit.

Partie 1 - Les principes d’une démarche appropriée

Chapitre I L’identiﬁcation de la problématique réside souvent dans l’analyse de la cause… de la cause ! Exemple Quand le manager donne une prescription de travail à son agent, ce dernier lui répond sous la forme : « Il vaudrait mieux faire ceci ou cela. Il n’aurait pas fallu agir comme ça ! Il aurait mieux valu… » Et la situation se répète souvent.

Dans le cadre de ses prérogatives, le manager peut réagir dans l’instant et recadrer son subordonné. Résoudra-t-il à terme le problème relationnel dans la durée ? Pas sûr ! Car « chassez le naturel, il revient au galop » ! Et surtout, comment solutionner une relation difficile récurrente quand ses paramètres clés n’ont pas été identifiés ? Le même manager pourra être en conscience que cette interférence peut avoir des causes multiples et insoupçonnées. Qui, si elles se reproduisent, seront susceptibles de produire des effets néfastes au-delà de son rapport avec l’agent. Parfois, le comportement difficile d’une personne est significatif du dysfonctionnement d’une organisation. Alors, le manager peut décider d’essayer d’en finir une bonne fois pour toutes avec cette situation. La solution est simple. Avant de recevoir l’agent en entretien, le manager prendra le temps de la réflexion et il s’interrogera sur l’interférence relationnelle en posant tout ce qui peut être en lien avec elle : personnes, conditions de travail ou enjeux des personnes concernées. Et/ou il réfléchira aux raisons de l’actuelle situation. Son but sera d’identifier les paramètres clés sur lesquels il pourra agir. Quel que soit le résultat de l’investigation, le manager aura appris de l’agent… et l’agent de son manager ! La façon dont ce dernier aura communiqué avec lui aura une influence sur leur représentation réciproque. Le but de l’organisation n’est-il pas d’obtenir la meilleure performance de tous ? Alors comment faire autrement sans améliorer la qualité de la relation entre encadrant et agents ?

Régler une interférence relationnelle, c’est aller plus loin que les évidences d’un comportement difficile.

Manager les comportements difficiles

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