Optimiser la gestion des gîtes et campings par les collectivités by INFOPRO DIGITAL

Optimiser la gestion des gîtes et campings par les collectivités

Si nombre de ces projets ont connu un certain succès en termes de fréquentation et de résultats économiques, ces collectivités propriétaires sont aujourd'hui confrontées aux contraintes de rénovation et de performance commerciale pour sauvegarder ces patrimoines publics. Les leviers d'amélioration ne manquent pas, si des moyens suffisants et ciblés sont consacrés au bon fonctionnement, au financement et au processus de décision. L'ouvrage propose aux gestionnaires d'équipements touristiques de mieux comprendre l'état des lieux, les enjeux et les perspectives de la gestion et du développement des gîtes et des campings appartenant aux collectivités. Il constitue un guide pour conduire un audit de performance des hébergements touristiques, puis définir une stratégie et des moyens tant financiers qu'humains, afin de planifier un projet de développement à court, moyen et long termes.

Acteur du tourisme national et international et des loisirs depuis 23 ans, David Paquet a créé le cabinet Alliances en 2001 pour permettre aux gestionnaires d'hébergements et d'équipements touristiques et de loisirs de comprendre le marché, les leviers d'action commerciaux et l'optimisation du fonctionnement et des modèles économiques. L'expérience et la qualification du cabinet Alliances lui permettent de poser un regard expert notamment sur la fréquentation et les ratios économiques des hébergements collectifs, des gîtes et des campings, insolites ou non.

Optimiser la gestion des gîtes et campings par les collectivités

LES ESSENTIELS

D. Paquet

LES ESSENTIELS

Optimiser la gestion des gîtes et campings par les collectivités

Les collectivités publiques ont largement investi le secteur du tourisme, dont l'hébergement. Elles ont su saisir les opportunités de financement pour créer un terrain de camping, transformer un bâtiment en gîte, avec des projets parfois ambitieux, notamment en termes de capacité d'accueil.

David Paquet

www.territorial-editions.fr ISSN : 2553-5803 – ISBN : 978-2-8186-1496-9

Optimiser la gestion des gîtes et campings par les collectivités

LES ESSENTIELS David Paquet

Gérant du cabinet Alliances Coach en gestion de projet Consultant en tourisme

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur http://www.territorial-editions.fr

Référence BK 330 Décembre 2018

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Sommaire Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7

Partie 1 Diagnostiquer le niveau de performance de son offre d’hébergement touristique Chapitre I Le contexte des hébergements touristiques gérés par les collectivités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11 A - Problématiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11 B - État de l’offre des hébergements touristiques publics . . . . . . . . . . . . . . . p.12 1. Les gîtes gérés par les collectivités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.12 2. Les campings gérés par les collectivités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15

C - État des possibilités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.16 1. Rénover et mettre au goût du jour. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.16 2. Une promotion et une mise en marché efficaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17

Chapitre II Quel est le mode de gestion adapté aux hébergements touristiques publics ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 A - Le cadre d’intervention des collectivités dans le domaine touristique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24 B - Des budgets de fonctionnement et d’investissements autonomes et adaptés aux enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 C - Modèles économiques et niveau de services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28

Chapitre III Les enjeux et les conditions pour le développement des services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 A - Les enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 B - Les conditions pour la mise en œuvre des services. . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36

Sommaire

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3. Un positionnement lisible porteur d’une identité et d’une image. . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

Partie 2 Évaluer le potentiel de développement et de création d’hébergement touristique par les collectivités Chapitre I Comprendre et évaluer le potentiel d’un site existant. . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 A - L’environnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 B - Évaluer les infrastructures et équipements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43 1. Les gammes d’offres pour les gîtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43 2. Les gammes d’offres pour les campings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48

C - Les ressources humaines : l’âme de votre hébergement. . . . . . . . . . . p.53 1. Le bilan des compétences pour agir sur les fonctions d’un hébergement. . . . . . . . . . p.53 2. Les disponibilités dans le cadre d’activités à très forte variation de volume. . . . . . . . p.54 3. Nos recommandations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

D - Évaluer la performance de votre modèle économique . . . . . . . . . . . . p.56 1. Le suivi de la réalisation des objectifs pour adapter son budget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56 2. Les repères et les bonnes pratiques pour un modèle économique vertueux . . . . . . . p.58 3. Analyser la dynamique de sa structure de charges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59

E - Les leviers d’action du marketing au service des hébergements touristiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62 Optimiser la gestion des gîtes et campings par les collectivités

F - L’outil de gestion commerciale, c’est votre fichier !. . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64

G - Les spécificités du marketing des campings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65 H - Les spécificités du marketing des gîtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 1. L’enjeu numéro 1 : disposer librement des choix de commercialisation de son offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 2. L’enjeu numéro 2 : développer une relation de qualité pour fidéliser ses clients en direct . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 3. L’enjeu numéro 3 : développer une véritable stratégie ciblée sur vos besoins. . . . . . p.67

Chapitre II Dans quelles conditions les acteurs publics peuvent-ils créer une nouvelle offre d’hébergement touristique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 A - Reste-t-il des opportunités de création en France ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 B - Dans quelle mesure les collectivités doivent-elles intervenir ? . . . . p.70

Sommaire

C - Quelles sont les conditions qui permettent à des collectivités de développer des projets d’hébergements touristiques économiquement pérennes et autonomes ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72 D - Les partenariats publics-privés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73

Partie 3 Préconisations et projets de développement Chapitre I Calibrer son développement en fonction du modèle économique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91 A - Les projets de campings publics économiquement viables. . . . . . p.91 B - L’optimisation du fonctionnement pour améliorer la rentabilité des campings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93 1. Le management du personnel dans les campings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.94 2. La maîtrise par l’anticipation des charges financières des campings. . . . . . . . . . . . . . p.94

C - La gestion de gîtes économiquement viables dans le secteur public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95 1. L’optimisation du potentiel de fréquentation des gîtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95 2. Une promotion et une mise en marché optimisées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.96 3. L’optimisation des postes de dépenses des gîtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.96 5. Les dépenses de fonctionnement pour les gîtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.98

Chapitre II Conduire un projet innovant et modulable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.100 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103

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4. Le management du personnel pour les gîtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97

La révolution numérique qu’a connue le secteur du tourisme a fortement impacté le domaine de l’hébergement touristique. Ces changements ont facilité l’accès à l’information et les modes de réservation pour les clients, ils ont remis en cause le rôle et les supports de promotion des opérateurs existants, ils ont également permis l’apparition de nouveaux acteurs. Cela a eu pour conséquence la modification profonde de la structuration du secteur des gîtes et de l’hôtellerie de plein air en répartissant différemment les chiffres d’affaires et les marges des acteurs en place, mais également en remettant en cause les relations avec les opérateurs d’hébergement en place depuis plusieurs décennies. Cependant, si cette évolution a permis au secteur privé de s’émanciper et de s’épanouir, les équipements gérés par le secteur public jusqu’en 2018 n’ont pas tous connu les mêmes réussites. Le retard dans l’adaptation de leurs stratégies commerciales et de leur mode de fonctionnement est sans doute une des causes qui limite les effets positifs de la révolution numérique pour accéder aux nouveaux marchés de consommateurs. Au-delà des techniques et des investissements, la philosophie de la gestion des équipements touristiques par le secteur public est sans doute la cause principale : la priorité des acteurs publics est de générer des retombées économiques sur les commerces locaux. Souvent, les déficits d’exploitation sur les hébergements publics sont considérés comme des aides au commerce, au même titre que la participation des employés communaux à l’entretien de ces équipements. Dans le contexte actuel d’optimisation de la dépense publique, cette philosophie et ces dépenses sont remises en cause avec des décisions soit de fermeture soit de vente ou délégation. Pourtant, l’offre des acteurs publics peut évoluer et affirmer sa capacité de gestion, à condition de prendre en compte les attentes des clients et de se faire connaître.

Introduction

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Introduction

Partie 1 Diagnostiquer le niveau de performance de son offre d’hébergement touristique

Partie 1

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Chapitre I

Les collectivités sont propriétaires et encore très souvent gestionnaires de campings (près de 2 000 en France) et de gîtes, mais dans quelles conditions valorisent-elles ce patrimoine ? La gestion d’hébergements touristiques par les collectivités s’inscrit soit dans une gestion patrimoniale soit dans une gestion par défaut, mais très rarement par opportunisme : - la gestion patrimoniale consiste à vouloir valoriser et exploiter directement son bien pour permettre d’en retirer les bénéfices, ce qui est parfois le cas ; - la gestion par défaut est la volonté de maintenir une offre d’hébergement touristique pour générer des retombées locales tout en ayant conscience que cette exploitation est déficitaire pour la collectivité ; - la gestion par opportunisme consiste à tirer profit d’une localisation géographique porteuse et d’un équipement performant pour générer des bénéfices. Cependant, si le tourisme est bien une opportunité pour de nombreux territoires de générer des revenus directs et des retombées économiques pour les commerces de proximité, les choix en matière de positionnement des offres, de renouvellement des investissements et de gestion ne sont pas toujours adaptés. Dans un contexte financier difficile pour les collectivités, les efforts d’innovation en matière de tourisme sont trop espacés et irréguliers dans le temps. Ces derniers n’interviennent qu’après une prise de conscience tardive dont le détonateur est le constat d’une fréquentation en baisse et d’une situation économique déficitaire. Comment relancer la fréquentation avec conviction quand les indicateurs démontrent cinq à dix ans de baisse continue ? La relance d’activité n’est pas un pari car elle repose sur un ensemble de leviers de réussite que nous allons explorer.

A - Problématiques L’offre d’hébergement touristique doit être conçue pour répondre et s’adapter aux attentes des différentes clientèles afin de générer une fréquentation satisfaisante et assurer sa pérennité économique. Cependant, quel que soit le niveau de performance, il convient de prendre en compte les nombreuses innovations de ce secteur d’activité en matière d’équipements de

Partie 1

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Le contexte des hébergements touristiques gérés par les collectivités

confort, de loisirs, de services pour la restauration et le bien-être, ainsi que l’évolution des valeurs et aspirations de la société pour rénover et renouveler ses offres. Ainsi, les innovations sur l’offre en matière d’hébergement touristique influent inévitablement sur l’image et l’attractivité du territoire ainsi que sur le poids des retombées économiques et l’emploi touristique. L’adaptation et la rénovation des équipements touristiques sont souvent perçues comme une priorité pour de nombreux gestionnaires d’hébergements « privés », tandis que le secteur public a tendance à réagir en retard, en s’appuyant sur la dégradation des résultats économiques pour remettre en cause son offre et son fonctionnement.

Ces composantes constituent des éléments de choix qui sont comparés par les clients en termes de rapport qualité-prix et de projection sur leurs désirs de vacances. Un équipement touristique doit être conçu pour s’adapter, évoluer dans ses services afin d’élargir sa cible de clientèle et progresser en fréquentation. Un site qui n’évolue pas constate une baisse de fréquentation qui condamne la part des moyens dédiée à l’investissement.

B - État de l’offre des hébergements touristiques publics

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1. Les gîtes gérés par les collectivités

Les collectivités ont investi massivement à la fin des années 70 durant environ 15 ans, en bénéficiant de dispositifs d’aides nationaux, régionaux, départementaux voire européens. Des villages de gîtes, des campings, des hébergements collectifs ont été construits sans véritable analyse des cibles et du potentiel, le plus souvent en étant couplés avec des bases de loisirs et des équipements sportifs. L’offre d’hébergement touristique s’est fortement développée jusqu’au milieu des années 80. C’est durant cette période de construction que les réseaux parapublics sont nés pour encadrer les nuances de classement, structurer et former les propriétaires. C’est l’avènement notamment des gîtes de France qui seront concurrencés plus tard par Clévacances. En contrepartie de ces aides, les propriétaires étaient contractuellement obligés d’adhérer à un réseau pour commercialiser leurs offres.

Partie 1

Des normes de classement ont été définies (non classé à 5 épis) selon le caractère identitaire ou non des bâtiments et les équipements fournis. Plus récemment, les classements des gîtes de France distinguent les gîtes « City Break », les gîtes de groupe, les gîtes d’enfants, les campings nature et les hébergements insolites afin d’élargir leur potentiel d’offre. Le constat après 25 ans d’exploitation est que les normes et les équipements ont vieilli et connaissent une baisse de fréquentation qui résulte de deux facteurs : - l ’obsolescence de l’offre : surface des pièces restreinte, décoration minimaliste, équipements de cuisine et de confort obsolètes, terrasses et mobilier peu fonctionnels, qui sont en décalage avec les attentes des consommateurs ; La location d’un hébergement à la campagne est idéalisée comme un lieu en connexion avec la nature, avec des surfaces importantes et des équipements plus performants que ceux que l’on utilise au quotidien. La réalité est souvent inverse avec une obsolescence très importante concernant les gîtes, tandis que le secteur des campings privés a su développer de nouveaux concepts que l’on ne retrouve que très rarement dans les campings publics.

De plus en plus, les offres de séjours se diversifient : week-ends, demi-semaines, semaine hors week-end avec une tendance accrue vers des séjours de plus courte durée. En revanche, les politiques tarifaires peinent à appliquer des variations pour inciter à remplir les périodes à plus faible demande. Pourtant, en tant que gestionnaire, il est important de prendre en compte les variations de marges qui varient en fonction de la durée de séjour. Exemple : Pour chaque séjour, les frais de ménage du gîte et de blanchisserie représentent environ 25 euros, plus 15 euros de consommations d’électricité, de combustibles et d’eau ; sur un gîte loué 75 euros la nuit, la marge brute est de 35 euros soit 46 %. Pour trois nuits, les frais de ménage/blanchisserie sont toujours à 25 euros, plus 45 euros de consommation d’électricité, de combustibles et d’eau ; pour un chiffre d’affaires de 225 euros, la marge représente 155 euros soit 68 %.

Cette prise en compte permet de proposer des politiques incitatives avec un prix à la nuit qui diminue avec l’allongement du séjour, mais également en appliquant des tarifs variables de type « yield management » (à la baisse sur les jours moins demandés et à la hausse sur les périodes à forte demande) ; - un retard stratégique et technologique en matière de promotion et de commercialisation en ligne, du fait de la faible réactivité du réseau des gîtes de France. Ce réseau qui gère depuis 1955 en quasi-exclusivité l’offre des gîtes en France a pris tardivement le virage du numérique dans les années 2000 à 2005. Ce manque de réactivité a engendré un retard sur les technologies d’information et de commercialisation, que de nouveaux acteurs ont su exploiter avec succès en proposant des plateformes d’information avec un référencement performant et l’accès aux ventes en ligne. Partie 1

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Après avoir connu des mouvements de retrait de la part des propriétaires à la recherche d’une performance accrue des ventes, les gîtes de France ont été contraints d’accepter de partager la commercialisation des gîtes avec d’autres opérateurs. Plus récemment avec l’arrivée entre autres d’Airbnb en 2012, les offres de gîtes se sont trouvées en concurrence avec de nouvelles formes d’hébergement chez l’habitant via des opérateurs sur le modèle de l’économie circulaire. Ce phénomène est également perceptible depuis 15 ans avec le développement des hébergements insolites qui connaissent une croissance du nombre de modules de près de 20 % par an. Actuellement, les gîtes en France connaissent des résultats très divers selon la localisation, l’état et leur capacité de mise en marché ; pour les plus performants d’entre eux avec des gîtes rénovés et une commercialisation ouverte aux opérateurs, on constate des résultats financiers excédentaires. En l’absence de décision concernant la rénovation des offres obsolètes, de nouvelle dynamique de commercialisation et d’adaptation des moyens (humains et financiers) au potentiel, la fréquentation est en baisse avec des niveaux inférieurs à 12 semaines par an ce qui correspond à 23 % de taux d’occupation annuel. Exemple des gîtes de Bourideys (33) : http://www.ty-gites.com/location-gite-bourideys,4,3,8035

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Ces gîtes forestiers connaissent une baisse de fréquentation depuis 2015 avec un taux d’occupation de 24 % en 2017.

Quelques points de repère pour évaluer votre performance

En dessous de 40 % de taux d’occupation annuel (soit près de 21 semaines), votre gîte est sous-utilisé. Les incidences économiques de cette faible activité génèrent une augmentation des coûts de revient du fait de l’importance des charges fixes (emploi, frais de gestion et charges financières représentent entre 55 % et 70 % des charges) qui se trouvent réparties sur un faible nombre de jours. Les gîtes labellisés Gîtes de France enregistrent en 2016 un taux d’occupation moyen de 41,5 % avec un taux d’occupation en juillet de 71 % et en août de 88 %, soit 6,67 millions de nuitées vendues dont 3,34 millions via la centrale de réservation. La durée moyenne de séjour est de 8,12 jours, avec un panier moyen par séjour de 536,50 euros.

Partie 1

Les campings gérés par les collectivités ne sont pas dans une situation plus enviable que les gîtes. Le marché de l’hôtellerie de plein air affiche des indicateurs au vert : - environ 9 300 campings en France ; - un marché très dynamique qui progresse en termes de fréquentation depuis 15 ans ; - une diversification de la clientèle séduite par les nouvelles offres locatives de type chalet, de nouvelles tentes équipées avec tout le mobilier sans contraintes d’installation ni d’équipements, mais également par les activités et les animations proposées : cours d’aquagym, zumba, soirées à thème, clubs enfants, concours de pétanque… ; - des campings dont le niveau de classement moyen évolue au-delà des 3 étoiles, ce qui correspond davantage aux standards de qualité des clientèles française et internationale que les campings publics majoritairement en moins de 2 étoiles. Mais cette dynamique de marché tarde à se mettre en œuvre dans les campings publics. Alors que le marché est en progression de fréquentation, les collectivités gestionnaires ont tardé à suivre les nouvelles tendances : - les campings municipaux sont au nombre de 2 000 soit plus 20 % du marché national ; - une majorité de campings municipaux sont de petite taille, avec un niveau de classement en 2 étoiles (pour plus de 50 % d’entre eux) ; - ces campings ont peu d’offres locatives et parmi ceux qui ont effectué ce choix, les modèles sont très anciens ; - de plus, la capacité en nombre d’emplacements est très souvent inférieure à 150, ce qui n’est pas suffisant pour amortir les charges fixes liées aux investissements et au personnel. Les conséquences de ces décalages en termes d’offres et de fréquentation sont : - une baisse de fréquentation des emplacements qui s’explique par le faible niveau d’équipement des clientèles qui possèdent soit une tente, soit un camping-car soit une caravane ; - des taux d’occupation inférieurs de 10 à 20 points par rapport aux moyennes départementales ; - des situations économiques fragiles qui ne permettent pas de dégager une capacité d’investissement ; - des charges de fonctionnement en partie supportées par le budget municipal (emplois, coûts d’entretien, promotion, parfois les consommations…) ; - une attractivité en baisse qui joue un rôle négatif sur les retombées attendues sur le territoire.

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2. Les campings gérés par les collectivités

Le taux moyen d’occupation des emplacements de camping en France est de 36 % en 2016 (sources INSEE), soit 52 % pour les emplacements équipés et 30 % pour les emplacements nus. L’hôtellerie de plein air affiche une durée moyenne de séjour de 5,2 nuitées en 2016 (source : FNHPA 2017) soit 6,7 jours pour les emplacements équipés et 4,2 jours pour les emplacements nus.

C - État des possibilités

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Ces constats ne sont pas pour autant une fatalité, la gestion en régie par les collectivités ou déléguée à un exploitant privé génère parfois de bons résultats, de nombreux campings publics en attestent. Exemple : le camping municipal d’Oberbronn en Alsace, dont la gestion est déléguée à la société Opale DMCC, a réalisé une partie des investissements de remise à niveau, et les loyers sont en partie indexés sur le niveau de chiffre d’affaires. Cependant, ces situations favorables ne sont pas dues à la chance ou à une localisation propice, plusieurs leviers expliquent cette « réussite » : - des hébergements rénovés, mis au goût du jour ; - une promotion et une mise en marché efficaces ; - un positionnement lisible porteur d’une identité et d’une image ; - un mode de gestion réactif et compétent ; - des budgets de fonctionnement et d’investissement autonomes et adaptés aux enjeux.

1. Rénover et mettre au goût du jour Le confort n’est pas synonyme de luxe, mais davantage de fonctionnalités et d’ambiance. Parmi les éléments de confort, la salle de bains est essentielle. Une attention particulière sera portée à l’état de propreté, à l’aération, la ventilation et le chauffage, les éclairages et les miroirs, la plomberie avec des variateurs de température et de pression. La chambre est également importante, elle doit être correctement isolée sur le plan thermique et acoustique, avec des espaces de rangement, de travail, des branchements, une décoration simple mais harmonieuse. Enfin, les espaces de vie et de cuisine à partager doivent avant tout être fonctionnels, équipés de matériels propres, en état de marche, adaptés à la capacité de l’hébergement en termes de volumes. Dans un monde connecté, il est aujourd’hui indispensable de disposer de connexions aisées avec l’extérieur : TV, wifi, radio, réseau téléphonique. Des espaces extérieurs privatifs, conviviaux seront adaptés à des soirées sans contraintes excessives de voisinage.

Partie 1