Pour une conduite de projet créative et responsable - Penser différemment, interagir autrement

Penser différemment, interagir autrement

Quel état d'esprit doit adopter un chef de projet face à un contexte de restrictions budgétaires, de mal-être au travail, de prise en compte des attentes des citoyens en matière d'urgence climatique, d'opposition des acteurs sur des modèles de développement ? Les dimensions sociale, économique et environnementale apparaissent de plus en plus imbriquées. Être agile n'est plus une option mais une nécessité !

C'est un véritable changement de paradigme auquel nous invitent les deux auteures de cet ouvrage : penser différemment la conduite de projet, agir avec responsabilité et créativité, innover dans son management.

Cet ouvrage ouvre un éventail de perspectives concrètes et outillées pour approfondir et faire évoluer sa pratique dans une optique créative et responsable.

L'organisation originale des chapitres permet au lecteur d'entrer dans l'ouvrage par le thème de son choix, en commençant par les concepts fondamentaux, par l'un ou l'autre des articles de l'abécédaire, ou encore par le florilège de textes ou les témoignages, sources d'inspiration.

Anne Killi forme et accompagne des chefs de projet depuis plus de 30 ans, majoritairement dans les secteurs public ou parapublic.

Auteure d'un premier ouvrage en 2006 sur le management de projet territorial, elle présente ici une conduite de projet actualisée, enrichie notamment par l'approche neurocognitive et comportementale.

Claire Saddy est formatrice à l'ENA, au CNFPT et à l'INSET, et accompagne les collectivités territoriales, ministères et groupes privés.

Elle est maire adjointe du 7e arrondissement de Lyon, en charge de l'entrepreneuriat et de l'économie. En 2017, elle a reçu la médaille du Mérite pour ses engagements associatifs.

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[Dessin Une : Matthieu Méron] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1631-4

Pour une conduite de projet créative et responsable - Penser différemment, interagir autrement

Pour une conduite de projet créative et responsable

Pour une conduite de projet créative et responsable Penser différemment, interagir autrement

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Anne Killi Claire Saddy

Pour une conduite de projet créative et responsable Penser différemment, interagir autrement Anne Killi Consultante experte en conduite de projet Claire Saddy Consultante experte en créativité

CS 70215 - 38501 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

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Référence DE 857 Décembre 2019

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Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie.

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Tél. : 01 44 07 47 70

© Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1631-4 ISBN version numérique : 978-2-8186-1632-1 Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin-Jallieu (38) - Janvier 2020 Dépôt légal à parution

Sommaire Préface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7 Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9

Partie 1 Corpus Chapitre I Historique de la méthodologie de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 A - Les dinosaures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 B - Les premiers pas de la modernité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.16 C - L’estimation et la maîtrise des coûts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.16 D - Le « project management ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 E - De la gestion de projet au management de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 F - Le management par projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 G - La recherche de flexibilité : pratiques collaboratives et agiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18 H - Les projets complexes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18

Chapitre II Définitions et fondamentaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 A - Viser la lune. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 B - Les fondamentaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22 1. Les normes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. La vie des projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre III Les étapes d’un projet créatif et responsable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28 A - Ouvrir puis fermer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28 B - Gérer l’irréversibilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28

D - L’esprit des jalons. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

Chapitre IV Les ressources et l’évaluation du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32 A - Générer les ressources de demain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32 1. L’opportunité du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. L’évolution des solutions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Le ratio bénéfices-coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. L’arrêt des projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Faire d’une pierre deux ou trois coups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34

Sommaire

Pour une conduite de projet créative et responsable

C - L’analyse des risques initiale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30

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C - Réaliser une évaluation patrimoniale du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35 1. Première étape d’évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Deuxième étape. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Troisième étape. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Quatrième étape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Cinquième étape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - En synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37

Chapitre V Les compétences pour conduire un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38 A - Les facteurs de légitimité du chef de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38 B - Au cœur des tensions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 C - Les styles de chef de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 D - L’intelligence des situations de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42 E - La gestion et l’évaluation des compétences projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43

Partie 2 Abécédaire Chapitre I Agilité - Peut-on faire de l’incertitude une ressource ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 A - Sur le plan de l’état d’esprit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 1. Des réflexes d’action inadaptés ou vains. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. L’état d’esprit adapté à l’incertitude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Sur le plan des pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52

Chapitre II Cohésion - Comment composer avec des intérêts divergents ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56 A - Casser les silos ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56 1. Quelle approche dans un contexte organisationnel complexe ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Comment faire travailler ces différentes entités ensemble ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Comment communiquer pour composer avec les différences ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57

Pour une conduite de projet créative et responsable

C - Être flexible pour être intelligents collectivement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61

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D - Quelques bonnes pratiques de la négociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 E - Partager la vision du succès ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64

Chapitre III Complexité - Comment ne pas en rajouter sur un projet déjà difficile ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 A - N’imaginer qu’une solution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 B - Tout planifier d’avance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 C - Tronquer la réalité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 D - Nourrir les opposants. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 E - Viser l’exploit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68

Sommaire

F - Écouter ses aversions personnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 G - Renoncer à son intuition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 H - Exemples d’échecs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

Chapitre IV Coopération - Comment insuffler le virus du collaboratif aux indépendantistes ?. . . . . . . . . . . . p.71 A - L’enjeu de l’interdépendance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 B - Construire un terrain de jeu commun. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72 C - Le rôle d’équipier projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 D - L’appropriation du projet au départ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 E - Au cours du projet, les temps collectifs à bon escient. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75

Chapitre V Créativité - Si on sait ce qu’on veut faire, la créativité est-elle utile ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77 Chapitre VI Échec - Comment rendre un échec productif ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 A - Quand l’échec est source d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84 B - Comment bien vivre personnellement l’échec ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.88

Chapitre VII Écosystème - Pouvons-nous nous extraire d’un partenariat imposé ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.90 A - Partenariat, écosystème, de quoi parlons-nous ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.90 B - Le partenariat pour un projet (et plus si affinités). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91 C - Rassembler les conditions du partenariat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92 D - Gérer un partenariat bancal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93

Chapitre VIII Encadrement - Peut-on cadrer avec souplesse ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95 A - Fixer le cadre des contours du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95 B - Fixer le cadre de l’action de son équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97

Chapitre IX Gouvernance - Ralentisseur ou moteur du projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 A - Les enjeux de la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102 B - Pour une gouvernance efficace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 1. Les leviers indispensables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 2. Les leviers complémentaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104

C - Trouver le champion du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106 D - Les projets partenariaux au long cours. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 E - En synthèse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108

Sommaire

Pour une conduite de projet créative et responsable

C - Avez-vous bien cadré votre projet ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.100

5

Chapitre X Intelligence collective - Le collectif a-t-il toujours raison ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109 Chapitre XI Mobilisation - Comment manager un projet transversal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 A - Qu’est-ce qu’un projet transversal ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 B - Du management par objectifs au leadership inspirant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116

Chapitre XII Posture - Doit-on s’adapter sans cesse ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118 A - Pour quel motif ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118 B - Le choix de la posture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.120 C - Posture et avancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121 1. Projet opérationnel classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121 2. Projet partenarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121 3. Projet Agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121

D - Comment travailler sa posture professionnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.122

Chapitre XIII Prospective - Faut-il inscrire le projet dans un changement de civilisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123 A - Pour un surcroît d’ambition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123 B - Des pistes inspirantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.124 1. Piste 1 – Les valeurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.124 2. Piste 2 – Gardez à l’esprit les effets recherchés du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125 3. Piste 3 – L’approche systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126

C - En synthèse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.128

Chapitre XIV Résolution de problème - Solution rapide ou solution créative ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.129 A - La créativ’attitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.130 B - Les méthodes pour creuser un problème. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132 1. Étudier tous les champs connexes du problème. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132 2. Aller capter au plus tôt les retours des utilisateurs sur la solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132

Pour une conduite de projet créative et responsable

Annexes

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Florilège. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.137 Boîte à idées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.143 Bibliographie

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.145

Webographie « Penser-agir autrement » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.146 Solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.147 Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.148

Sommaire

Préface « Lorsque deux forces sont jointes, leur efficacité est double. » Isaac Newton Je n’ai pas toujours été un élu et encore moins le président de l’une des plus grandes métropoles européennes. J’ai aussi été infirmier dans un centre hospitalier, commercial dans une société de transport et enfin chef d’entreprise. De ces différentes expériences professionnelles, j’ai retenu une démarche, le travail collaboratif, et par-delà même une posture : la confiance envers mes partenaires. Deux notions qui, selon moi, sont inexorablement liées pour permettre à une intention, une décision, une idée d’être la plus juste, la plus pragmatique, la plus durable, et la plus pertinente.

Parce que gérer des projets de manière collaborative, c’est aller vers plus d’innovations, c’est permettre aux idées de phosphorer, de se nourrir les uns des autres et d’encourager la créativité de tous. Travailler de façon transversale et décloisonnée, c’est également favoriser l’engagement, la responsabilité et l’investissement, en faisant de chacun un acteur essentiel dans la conduite et le développement du projet. Enfin, encourager l’agilité et l’horizontalité, c’est aussi mutualiser les forces et les compétences de tous, c’est les faire se rencontrer, parfois même se confronter, pour qu’en résulte le meilleur.

Depuis désormais deux années, je suis à la tête d’une toute jeune collectivité : la métropole de Lyon. Dès mon arrivée, j’ai souhaité y apporter ma « marque de fabrique », ma méthode : celle qui encourage la collaboration, la concertation et le dialogue. Parce que je suis convaincu que la meilleure façon de décider est d’écouter, de s’imprégner des expériences, des savoirs, des dynamismes de ceux qui nous entourent. En outre, forte de sa singularité et de sa spécificité, la métropole de Lyon est le levier idéal pour permettre les échanges entre des personnalités d’horizons différents afin de créer des initiatives inédites qui répondent aux besoins concrets des habitants de notre territoire.

En effet, cette collectivité a la capacité de faire lien, d’être une passerelle entre des forces vives, et ainsi d’être à l’initiative de partenariats originaux dans des domaines variés : économie, solidarité, écologie, culture, etc. Les exemples sont nombreux et divers, mais il en est un qui est l’illustration même d’un projet à la fois créatif et responsable, d’un projet qui a su mobiliser des acteurs qui n’ont pas vocation à se rencontrer : c’est la Maison de répit – ce lieu unique en France qui permet aux aidants de trouver un moment de pause, de soulagement. Pour l’amorcer, nous avons réuni autour d’une même table des associations, des entreprises, des universitaires, des médecins qui tous ont accepté de sortir de leur cadre et de travailler ensemble pour créer une démarche véritablement solidaire, essentielle, partenariale et originale. La métropole de Lyon a été ce facilitateur de lien, ce médium qui a encouragé ces points de connexion, ces synergies et qui a mis en commun les audaces et énergies des uns et des autres. Elle a permis la complémentarité, l’addition des forces.

Travailler de manière collective et collaborative n’est pas pour moi qu’une simple attitude, elle est un sacerdoce, une motivation, un leitmotiv qui, j’en suis certain, nous permettra de relever les grands défis de nos sociétés modernes, qu’ils soient sociétaux, environnementaux ou économiques.

David Kimelfeld Président de la métropole de Lyon « Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite. » Henry Ford

Préface

Pour une conduite de projet créative et responsable

De la même manière, mes fonctions m’amènent inévitablement à appréhender, mais surtout à désamorcer des désaccords politiques. Et dans ce domaine, comme dans bien d’autres, je suis convaincu qu’on ne peut pas avoir une vision manichéenne et dogmatique des choses ; il n’y a pas un point de vue plus juste qu’un autre, il n’y a pas une lecture plus pertinente qu’une autre. C’est pourquoi j’applique la même approche qui consiste à faire dialoguer les opposants, à les rassembler pour qu’ils échangent et surtout construisent collectivement la meilleure solution, celle qui sera dans l’intérêt de tous.

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Introduction Pour des projets créatifs et responsables Vous êtes probablement soumis à un faisceau d’exigences professionnelles : performance, efficience (moins de moyens pour plus de résultats), agilité (ce mot fait déjà grincer bien des dents), bien-être au travail, satisfaction des usagers auxquelles vous devez rajouter – nous l’espérons – l’implication volontariste dans la transition écologique.

Vos projets naissent et se réalisent au cœur de cette trame et vous vous demandez comment concilier ces exigences bien souvent contradictoires, sans compter la charge de travail habituelle.

Pour peu que l’on vous demande d’intégrer une logique de partenariat, la difficulté est au rendez-vous !

Ce cadre de projet met rapidement à mal une pratique méthodologique classique, c’est-à-dire respectant un protocole constitué d’une succession d’actions et de décisions que l’on peut décrire à l’avance : constituer une équipe projet, définir et répartir les tâches à exécuter, contrôler l’avancement, rendre compte à un décideur…

Aujourd’hui, un chef de projet en collectivité a en quelque sorte la responsabilité devant les élus, sa hiérarchie et ses collègues, et devant les citoyens, d’ajouter aux moyens habituels une dose de créativité pour trouver le chemin, la solution, l’envie.

Notre intention, dans cet ouvrage, est de partager l’état d’esprit et les techniques appropriées au contexte décrit, et de stimuler non seulement votre intelligence des situations, mais aussi votre intelligence méthodologique ; de transmettre notre expérience afin de structurer et d’accélérer votre acquisition d’expérience ; de vous engager à écouter votre intuition, à respecter votre style ; de vous donner des forces pour entraîner d’autres personnes vers la réussite du projet qui vous a été confié.

Ce qui est important pour nous, c’est d’inviter, d’illustrer, et de surprendre, de vous donner des repères pratiques.

Cet ouvrage est multisources ! Ici, pas de dogmatisme, pas d’« école » ou de « chapelle » à défendre ou à promouvoir. Ici vous êtes dans un espace de liberté, construit avec des convictions, des expériences, nourri de centaines de lectures, d’auteurs, de découvertes et de journées de pratique…

Vous y piocherez ce que bon vous semble, vous le rangerez à côté d’autres livres, qui eux aussi vous auront nourri.

Il est écrit à deux auteurs et quatre mains (clavier d’ordinateur oblige), peut-être repérerez-vous l’énergie de la militante d’un côté et l’énergie du passeur de l’autre, pour vous aider à faire preuve, en somme, d’ingéniosité.

Pour une conduite de projet créative et responsable

Bonne lecture !

Introduction

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Partis pris Approche positive - Dimensions technique et humaine Vous en avez sûrement fait l’expérience : mener un projet n’est pas toujours aussi simple que veulent bien nous le faire croire les – excellents au demeurant – manuels techniques sur le sujet. Les outils de gestion et les recettes terre à terre sont certes bien utiles, mais ils minimisent des dimensions majeures de pilotage d’un projet : - Tout d’abord sa complexité : le projet est un système, fait de multiples interdépendances humaines et techniques.

C’est un « chaos », certes organisé, mais il peut s’apparenter parfois à un « monstre » que vous essayez de garder sous contrôle ! Comment faire quand un projet bloque, patine, s’enlise et que vous n’avez pas la moindre idée de la première action à mener dans ce chaos1 ?

- E nsuite son intention, ce que nous appelons dans notre ouvrage sa « responsabilité » : que diriez-vous d’un projet certes réussi, mais au prix d’une souffrance humaine importante au sein de l’équipe qui l’a mené ? Que diriezvous si ce projet a pour aboutissement une dégradation de l’environnement ou de la cohésion sociale au sien de votre collectivité ? La question de la responsabilité du projet, dans son pilotage interne ou dans ses finalités externes, est cruciale ; - Et pour finir, sa dimension créative : avez-vous déjà participé à un projet sans problème à résoudre ? Il va vous falloir être créatif ! Malheureusement, la créativité ne s’apprend pas à l’école (nous verrons que c’est plutôt l’inverse) et il va donc vous falloir maîtriser des outils au service de l’innovation et de la résolution de problèmes.

Illustrons ces trois dimensions avec un exemple et intéressons-nous à l’expérience de Flore. Flore est une manageuse de projet, bien décidée un jour à imaginer avec son équipe une solution à un problème technique. Elle les réunit, pleine d’enthousiasme et confiante en leurs capacités à débloquer la situation. Elle les interpelle : « Allez, on va être imaginatifs ! Je compte sur vous pour être force de proposition ! Qui a une idée ? » Malheureusement l’interpellation de Flore s’évanouit dans un silence pesant…

Comment expliquer ce « moment de solitude », dur à vivre pour Flore ? Son équipe est-elle démotivée ? Ses collaborateurs ne sont-ils pas créatifs ? Font-ils preuve de résistance au changement ?

Même si l’une de ces trois hypothèses est à étudier, il est plus probable que la cause soit ailleurs. Nous vivons dans un monde professionnel nous poussant à être rationnels, logiques. La pertinence de nos raisonnements est évaluée à l’aune de démonstrations qui se doivent d’être cartésiennes et bien ficelées. Aussi, lors de nos prises de parole en réunion sommes-nous poussés à répondre à ces standards. À défaut, nous prenons le risque d’être perçus au mieux comme fantaisistes, ou pire comme peu compétents. Ce que personne ne souhaite, on le comprend bien !

C’est ce qui est arrivé aux collaborateurs de Flore. Leur réaction gênée à sa demande est le signe que le cadre d’une réunion « créative » proposée par leur cheffe n’était pas bien posé. Peur de dire une bêtise, peur de se ridiculiser, peur de ne pas être assez original…

Pour une conduite de projet créative et responsable

Un projet créatif et responsable ne peut pas s’exprimer dans un climat de peur. Être « responsable » en tant que chef de projet, c’est penser au bien-être et à l’épanouissement de ses collaborateurs, c’est savoir instaurer la confiance et donner confiance, c’est avoir également confiance en soi et guider ses équipes vers un objectif qui respecte l’écologie des individus et de la collectivité.

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Deux dimensions fondamentales sont à prendre en compte pour permettre aux idées d’éclore dans un groupe : - l a dimension humaine : savoir instaurer un climat de confiance, de bienveillance, de lâcher-prise et de plaisir ; - l a dimension technique : utiliser des méthodes et des outils structurés d’animation de réunion et de projet tout en stimulant et challengeant fortement les équipes.

1. N’oublions pas que « du chaos naissent les étoiles » ! Formule empruntée à Audrey Sauvajon, La tête haute, Éditions Flammarion – 2019.

Introduction

A priori ces deux dimensions peuvent sembler contradictoires. Elles ne le sont pas !

En effet, poser fermement le cadre permet de libérer les énergies. Le cadre rend libre ! Et l’excès de liberté emprisonne ! De nombreux psychologues l’affirment : les enfants les plus malheureux sont les enfants-rois, à qui les parents ne fixent pas de limites, de règle, de cadre. Ils se sentent perdus : comment doivent-ils se comporter ? Ils ne le savent pas. Cette insécurité bride leur potentiel, leur singularité et leur talent.

Les conclusions de l’étude Aristote de Google2 viennent de le démontrer : les équipes les plus performantes sont celles où ses membres sont les plus « gentils » entre eux !

Entendons-nous bien : le monde professionnel est amoral, il n’a pas pour finalité de promouvoir des valeurs connotées comme la gentillesse, il a pour finalité la performance. C’est pour cela que je préfère employer le mot de bienveillance. Attention, être bienveillant, ce n’est pas « laisser-faire » ! L’exigence en est une condition indispensable.

Des parents exigeants sont des parents qui aiment leurs enfants : ils leur fixent un cadre clair. Il en est de même pour les collaborateurs.

La conduite de projet créatif et responsable nécessite de fixer un cadre : celui des résultats attendus, des moyens et méthodes pour y arriver, des missions confiées, mais à l’intérieur de ce cadre il est indispensable de laisser les collaborateurs tranquilles ! Leur donner la chance d’être eux-mêmes, de réaliser leur travail à leur façon, leur faire confiance pour leur permettre de libérer leur énergie et leurs idées ! « Cela n’a pas de sens d’embaucher des gens brillants puis de leur dire quoi faire.

Nous embauchons des gens brillants pour qu’eux nous disent quoi faire. » Steve Jobs

Fixer un cadre, cela signifie pour nous poser une intention au départ. Quelle est mon intention, avec vous, sur ce projet ? Qu’est-ce que je cherche, comment vais-je le construire, qu’est-ce que j’attends de vous, de nous ? Mon intention, c’est la flèche que je choisis pour atteindre la cible.

Mettre ou remettre l’humain au cœur de la démarche est la clé de la réussite des projets créatifs et responsables.

Les Shadocks disaient avec provocation : « Quand il n’y a pas de solution, c’est qu’il n’y a pas de problème ! » Ils nous invitent à une attitude positive de lâcher-prise et de confiance en soi et dans les autres. Pour autant, lâcherprise rime avec maîtrise et c’est cette maîtrise du processus de conduite de projet qui assurera sa réussite. Une gestion optimiste et déterminée du projet permettra à chacun d’adopter une orientation solution indispensable à la résolution des problèmes qui ne manqueront pas de se poser…

Pour résumer : - Appropriez-vous les fondamentaux des méthodes et outils de gestion de projet ; - Faites vivre au sein de l’équipe projet des comportements empreints d’intelligence émotionnelle.

2. http://www.slate.fr/story/114705/secret-equipes-productives-gentillesse

Introduction

Pour une conduite de projet créative et responsable

C’est ce double mouvement, engagement technique et humain, qui est le sujet de cet ouvrage. C’est la condition de réussite des projets qui aboutissent : -U tiliser des méthodes structurées, des outils séquencés, des marqueurs temporels, définir des attributions et des processus clairs. Façonner pas à pas, avec agilité et détermination, une démarche construite et compréhensible par tous les acteurs. Des centaines de techniques de créativité existent, des dizaines de méthodes de gestion de projet également. Il est de la responsabilité de chaque chef de projet de s’en saisir et d’en faciliter l’appropriation par ses collaborateurs par une communication active autour des choix méthodologiques qu’il a opérés.

- F aire rimer bienveillance et performance par un management de projet centré autour de l’épanouissement des femmes et des hommes acteurs du projet. Investir dans le développement de son intelligence émotionnelle : conscience et gestion de soi, dynamique de groupe, confiance, coopération, empathie, optimisme. Créer un environnement de sécurité psychologique permettant à chacun d’exprimer sa singularité et sa créativité.

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Est-on obligé d’être créatif ?

Une caractéristique de notre époque, c’est l’accélération de l’innovation. Selon l’organisation mondiale de la propriété intellectuelle, OMPI, en 2013, plus de 150 000 brevets ont été déposés par les 10 nations les plus innovantes et ce chiffre augmente chaque année.

Alors, oui, on peut choisir de ne pas monter dans le train en marche et regarder sans bouger la société qui change avec l’évolution des technologies et des services… mais finalement avons-nous le choix ? Il n’y a que deux options possibles : ne rien faire et mourir, ou faire quelque chose et prendre le risque de se tromper !

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Une seule conclusion : trompons-nous !

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Introduction

Pour une conduite de projet crĂŠative et responsable

Partie 1 Corpus

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Chapitre I Historique de la méthodologie de projet Ce qui a motivé les évolutions – Points communs à l’ensemble des approches Le terme « projet » est un mot-valise qui désigne plusieurs types de réalités, dont le contour est plus ou moins défini : J’ai le projet de voyager à l’étranger. Il faut indiquer dans le dossier de candidature son projet professionnel. Les élus ont signé le projet de territoire. Le projet de réorganisation a été mené à bien. La réalisation du PLUI est un projet transversal. L’étude doit déboucher sur un projet opérationnel…

On n’organisera et on ne représentera pas de la même manière : - les projets de planification réglementaires comportant différents documents successifs imposés par la loi ; - les gros projets découpés en sous-projets interdépendants et contribuant à une même réalisation ; - les portefeuilles d’actions contribuant à une même finalité, chacune des actions pouvant avoir sa propre logique - les projets reflétant une dynamique de territoire partant des acteurs de terrain.

Ce bref historique traite avant tout des évolutions dans la manière de conduire les projets opérationnels matérialisant une idée au travers d’une construction concrète.

A - Les dinosaures Les projets humains qui laissent le plus de traces historiques et archéologiques sont pharaoniques : les pyramides, la grande muraille de Chine, les cathédrales, les villes-temples d’Asie, les fortifications de Vauban. Ou conquérants : l’exploration des terres inconnues, la maîtrise de l’eau et de l’irrigation (les rizières en terrasse par exemple), la traversée des océans.

On ne voit plus les traces de certains, tant ils structurent notre quotidien : le défrichage massif des forêts (Moyen Âge), la délimitation des États américains, la couverture topographique des territoires par exemple.

Beaucoup d’autres passent plus inaperçus, comme les constructions dégradables (habitat en bois) ou les constructions intellectuelles : dans plusieurs traditions, africaine, scandinave, amérindienne, des anciens étaient capables de chanter des odes et poèmes de milliers de vers, sans le support écrit.

Cependant, à y regarder de plus près comme l’a fait le chercheur Jean-Pierre Boutinet, les sociétés traditionnelles présentent un mode de vie sans projet, que nous avons du mal à imaginer.

Selon lui, le projet se présente comme une « référence obligée aux anticipations temporelles et spatiales, propres à l’environnement des sociétés technologiques. […] Les sociétés traditionnelles sont souvent sans projet, voire même hors projet parce qu’elles éprouvent une certaine précarité dans leur mode d’existence, qui les empêche d’anticiper »3. Précarité qu’on retrouve, signale-t-il, chez les exclus et marginaux de nos sociétés industrialisées. Revers de la médaille ? Dans les sociétés traditionnelles, les individus se comportent massivement comme « des gens de l’anti-projet ou simplement comme des sans-projet », mais on observe aussi des habitants ou villageois, prenant « le temps de vivre, de discourir, de faire leurs achats, de régler les problèmes de vie collective, en un mot d’entrer en relation. … Bon gré, mal gré, ils recherchent et trouvent dans la densité du moment présent, des raisons de vivre ».

3. In Anthropologie du projet, Éditions PUF – 1990.

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Points communs avec les dinosaures : gigantisme, voracité (consommation en êtres vivants, disons), sédimentation dans la durée de contributions innombrables.

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Ce retour en arrière éclaire singulièrement l’actualité (manque de projets collectifs et de lien social), mais aussi notre mode de travail contemporain. Jean-Pierre Boutinet conclut son ouvrage en mettant en exergue à la fois « le projet comme antidote » et le projet inscrit dans « le cycle infernal de l’innovation ».

Le projet est vécu et invoqué comme antidote : - de la répétition et de la mort ; - de l’absurde, du hasard ; - de l’impulsion, de l’improvisation ; - de la régression, de la marginalisation.

Le cycle infernal de l’innovation se manifeste par : - l’appauvrissement de nos capacités à créer ; - la recherche obstinée de nouveauté, d’où la logique de l’obsolescence programmée ; - l’utilisation quasi quotidienne de la conduite de projet, qui devrait garder, selon Boutinet, un caractère exceptionnel ; - la réduction des projets existentiels à des changements technico-économiques.

Nous voilà conscients de la dimension vitale des projets et alertés sur l’inadéquation d’un recours systématique au mode projet.

B - Les premiers pas de la modernité S’organiser spécifiquement pour réussir un projet innovant, à l’époque contemporaine, a été impulsé par la Nasa avec la conquête de la lune.

Le cumul des règles et modalités spécifiques à chacune des disciplines et à chacun des univers métier (l’armée, les finances, le monde industriel, le monde scientifique…) concernés aurait été impossible à gérer. Donc la Nasa a organisé une task force resserrée, multidisciplinaire, et a négocié pour cette équipe avec chacune des institutions, un cadre de travail spécifique, valable dans le cadre du projet et pour le temps du projet.

C - L’estimation et la maîtrise des coûts

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En France, l’association des professionnels de la conduite de projet (Afitep) est fondée à l’origine sur l’échange de pratiques en matière d’estimation des coûts. Une des ressources communes reposait sur la mutualisation d’abaques destinés à évaluer les coûts puis les risques liés à la construction d’un équipement ou d’une usine en France et à l’étranger.

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Ces savoir-faire se sont naturellement enrichis par l’art de découper le projet en tâches, de les ordonnancer (projets à plusieurs dizaines de milliers de tâches) et par les techniques de maîtrise des coûts et des délais, essentiellement d’origine anglo-saxonne : Work Breakdown Structure (WBS), diagramme de Gantt, Program Evaluation and Review Technique (PERT): - L e Work Breakdown Structure est une arborescence décrivant le découpage du projet en sous-projets, puis en sous-ensembles à réaliser et à confier à une personne ou à une partie de l’équipe ; - L e diagramme de Gantt positionne l’ensemble des tâches du projet sous forme de barres positionnées dans un calendrier à maille quotidienne, hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, etc., au choix du gestionnaire de projet ; - L e Programm Evaluation and Review Technique (PERT) est une technique de représentation des tâches du projet qui qualifie chaque tâche en termes de ressources, de durée, de coût et de dépendance entre les tâches. Le PERT permet de calculer ce qu’on appelle le chemin critique : si une tâche du chemin critique prend du retard, l’ensemble du projet prend du retard.

Le projet représente avant tout un investissement, dont l’aboutissement doit conduire à une source de richesses récurrentes (cash-flow lié à l’exploitation). Par exemple, une collectivité veut construire une ferme photovoltaïque sur un terrain lui appartenant. Cette ferme solaire a vocation à générer des revenus plus élevés que le coût de l’exploitation pendant dix, quinze ou vingt ans. Il est donc indispensable d’évaluer précisément le montant de cet investissement et d’apprécier le retour sur investissement (ROI, Return On Investment). C’est l’époque de la gestion de projet.

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