Réussir la mise en œuvre du télétravail dans les organisations publiques by INFOPRO DIGITAL

Le télétravail constitue un thème de réflexion majeur, au carrefour de plusieurs problématiques : d’abord outil de gestion des ressources humaines de proximité, il peut aussi impacter les questions de mobilité, de bilan carbone, de modernisation de l’environnement de travail ou des méthodes de management, de dématérialisation ou de continuité des activités en période de crise. Ce guide présente une méthodologie d’introduction du télétravail, opérationnelle et spécifiquement centrée sur le secteur public. Il analyse le cadre juridique d’introduction, propose un panorama des outils techniques disponibles et définit les grandes étapes et les acteurs associés au déploiement du télétravail. Il donne des éléments précis de chiffrage, permettant de constituer le budget d’introduction, ainsi qu’une méthode d’évaluation de l’adoption du télétravail, portant sur une analyse des coûts/bénéfices et sur le retour sur investissement estimé pour chacun des acteurs. Il présente enfin des témoignages d’organisations publiques, de télétravailleurs et de managers, et il définit les dix facteurs clés de réussite d’un projet de mise en œuvre du télétravail. Cette nouvelle édition intègre les dernières évolutions du cadre juridique pour le secteur public avec notamment les nouvelles modalités introduites par le décret du 5 mai 2020. Il propose une méthode revue et actualisée pour aborder les questions de déploiement et conduire un projet, opérationnel et sécurisé, de télétravail.

Pascal Rassat est consultant spécialisé sur le télétravail et gérant de la société CITICA. Il intervient depuis plus de quinze ans, sur l’accompagnement au déploiement du télétravail, le suivi de mise en œuvre, l’évaluation d’impact et la formation des agents et des encadrants (plus de 3 000 agents des trois fonctions publiques : collectivités, ministères et administrations décentralisées ou établissements hospitaliers). Il a également réalisé plusieurs études sur le marché français du télétravail (DATAR en 2006 et CGET en 2016-2017) et a participé au rapport gouvernemental sur le coworking, rendu en septembre 2018.

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Réussir la mise en œuvre du télétravail dans les organisations publiques

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Ressources humaines & statut

Pascal Rassat [Photo Une : © AdobeStock – fizkes] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1747-2

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Réussir la mise en œuvre du télétravail dans les organisations publiques Pascal Rassat Consultant spécialisé et gérant de la société CITICA

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Référence DE 676 Octobre 2020

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Sommaire Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

Partie 1 Repères sur le télétravail Chapitre I Le télétravail, c’est quoi ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 A - Définir le télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 B - Les formes de télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 1. Le télétravail à temps complet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.15

2. Le télétravail pendulaire en jours fixes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.15

3. Le télétravail ponctuel et les autorisations temporaires d’exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Le télétravail en France : quelques chiffres de cadrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 D - Les lieux de télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 1. Le télétravail à domicile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.17

2. Le télétravail en tiers-lieu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Le télétravail dans un lieu dédié de l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Le télétravail depuis un autre tiers-lieu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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E - Les métiers et profils de poste télétravaillables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19 F - La nécessaire contractualisation du télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

Chapitre II Le cadre légal d’introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 A - L’accord-cadre européen du 16 juillet 2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21

C - La loi Sauvadet du 12 mars 2012

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

D - Le décret du 11 février 2016 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 E - La loi Warsmann du 22 mars 2012, dite « de simplification du droit » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24 F - La loi du 6 août 2019 sur la transformation de la fonction publique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25 G - Le décret n° 2020-524 du 5 mai 2020. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25

Chapitre III Le télétravail, pour qui ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28 A - Mettre en œuvre le télétravail pour l’ensemble des agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28 B - Définir la compatibilité du télétravail avec l’ARTT et les temps partiels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29 1. Télétravail et temps partiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.29

2. Télétravail et aménagement et réduction du temps de travail (ARTT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.29

3. La gestion du temps de présence, un indicateur sur la perception du télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Pour une forme de discrimination positive ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30 1. Les supports de famille. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Les seniors. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Les personnes handicapées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Sommaire

Réussir la mise en œuvre du télétravail dans les organisations publiques

B - L’accord national interprofessionnel du 19 juillet 2005. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21

4. Les agents en mi-temps thérapeutique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Les agents rencontrant des problèmes de santé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre IV Dix objectifs stratégiques et opérationnels sur l’introduction du télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32 A - Renforcer l’efficacité du service public, moderniser les méthodes de management . . . . . . . . . . p.34 B - Augmenter la productivité individuelle et collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34 C - Opérer une forme raisonnée de rationalisation des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35 1. Rationaliser les déplacements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Limiter les surfaces de bureaux et de parkings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Restreindre les coûts de fonctionnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Diminuer la perte de jours de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Limiter les pénalités liées au non-respect de certaines obligations légales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - Motiver le personnel, réduire les absentéismes et les retards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37 E - Utiliser le télétravail comme un véritable outil de gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . p.37 1. Améliorer le pouvoir d’achat des agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Innover sur la politique d’embauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Proposer une solution en cas de mutation du conjoint. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Sécuriser des pratiques existantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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F - Contribuer à la mise en œuvre d’une politique sociale exemplaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38 1. Mieux concilier les temps sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Faciliter les obligations légales en matière d’embauche de personnels handicapés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Aménager l’embauche des seniors. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Faciliter les mi-temps thérapeutiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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G - Mettre en place les conditions de continuité de l’activité en cas de crise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 H - Conforter le bilan carbone de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42 I - Contribuer à la décentralisation de services locaux et développer l’économie résidentielle. p.43

Réussir la mise en œuvre du télétravail dans les organisations publiques

J - Renvoyer une image forte en matière de développement durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43

Chapitre V Démystifier le télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44 A - Répondre aux préjugés de la direction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44 B - Répondre aux préjugés des managers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 C - Répondre aux préjugés des syndicats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46 D - Répondre aux préjugés des agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46

Sommaire

Partie 2 Méthodologie d’introduction du télétravail dans les organisations publiques Chapitre I Préparer l’introduction du télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 A - Expérimenter pour analyser l’impact du télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 B - Définir les objectifs de la mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 C - Définir des critères d’accès et d’éligibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52 D - Définir les principales modalités de mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54 1. Quel nombre de télétravailleurs en phase expérimentale ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Quelle durée de l’expérimentation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Quelles modalités d’expérimentation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Quel contrôle éventuel de l’activité de l’agent ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Quelle prise en charge des coûts par l’employeur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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E - L’information obligatoire et la consultation des partenaires sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57

Chapitre II Impliquer les acteurs du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58 A - Le télétravail, révolution ou évolution ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58 B - Quelles ressources pour introduire le télétravail ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58 1. La direction générale des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Les autres directions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Le référent ou chef de projet télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Le délégué à la protection des données. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Le comité de pilotage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Les instances paritaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7. La médecine du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - La communication, un indispensable facteur de réussite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62

Chapitre III Mettre en œuvre l’expérimentation en dix étapes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 A - Définir un scénario de déploiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 B - Valider les grandes lignes du scénario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 C - Rédiger les documents supports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 1. La charte d’introduction du télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. La convention individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. La charte d’utilisation de l’informatique et le RGPD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Le formulaire de candidature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. La fiche de suivi du télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - Valider la documentation du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65 E - Lancer la procédure de sélection des télétravailleurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65 F - Définir des modalités de télétravail individuelles et signer les documents contractuels. . . . . . . p.67 G - Former les agents et l’encadrement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

Sommaire

Réussir la mise en œuvre du télétravail dans les organisations publiques

C - Quelle place des différents acteurs dans le dispositif ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

H - Fournir et installer le matériel, démarrer l’expérimentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 I - Suivi et ajustements au fil de l’eau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 J - Réaliser le bilan final. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68

Chapitre IV Quel diagnostic du changement ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 A - Les changements sur les conditions d’exercice du travail par l’agent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 B - Les changements sur les conditions d’exercice du management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 C - Les changements sur les outils et systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70

Chapitre V Panorama des outils techniques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 A - Quelle connexion Internet ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 1. La connexion via un smartphone professionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.71

2. La clé 4G/5G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.71

3. La connexion ADSL via une « box ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.71

B - Quel poste informatique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72 1. Les solutions en client léger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.72

2. Les solutions en client lourd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Quels applicatifs pour le télétravail ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 1. Les applicatifs métiers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Les outils de travail collaboratif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Les applicatifs de « confort professionnel ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Les outils de sécurisation des échanges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Reposer les questions de dématérialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - Quelles solutions de téléphonie ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75

Chapitre VI Sécuriser l’environnement de télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77 Réussir la mise en œuvre du télétravail dans les organisations publiques

A - L’assurance du télétravailleur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77

B - Les normes de sécurité sur le lieu de télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78 C - Les accidents de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78 D - La sécurisation et la protection des données professionnelles en télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79 1. Sécuriser le télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.79

2. Protéger les données en télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre VII Budgétiser l’introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.80 A - Les coûts liés au lieu de télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.80 B - Les coûts de matériel et les logiciels associés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.80 C - Les coûts engendrés par le télétravail à domicile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.80 D - Quel budget prévisionnel ? Les retours d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81

Sommaire

Chapitre VIII Réaliser le bilan d’expérimentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 A - Quelle méthode d’évaluation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 B - Quels critères d’évaluation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84 1. Estimer l’impact du télétravail pour l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.84

2. Estimer l’impact du télétravail pour l’agent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.84

3. Estimer l’impact du télétravail pour l’environnement socio-économique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Évaluer le retour sur investissement du télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85 1. L’analyse de la productivité individuelle et collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. L’analyse des coûts généraux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. L’analyse coûts/bénéfices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - Apporter des ajustements pendant l’expérimentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89 E - Quelles suites à l’expérimentation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.90 1. L’abandon pur et simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.90

2. La prolongation de l’expérimentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. L’extension de l’expérimentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre IX Les cas particuliers dans la mise en œuvre du télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91 A - Le télétravail en situation pandémique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91 B - Le télétravail lors d’épisodes climatiques exceptionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92 C - Le télétravail pour cause de mutation du conjoint. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92 D - Le télétravail pour les cadres, des solutions au forfait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92

Partie 3

Chapitre I Les témoignages des organisations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95 A - Le rectorat de Bordeaux, pionnier du télétravail sur le secteur public. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95 1. Le télétravail expérimenté dès 1993 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.95

2. Les modalités de mise en œuvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. La pérennisation du dispositif dès 1994. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. La situation fin 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Une action structurante pour l’administration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Moins de stress pour les agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7. Les principaux constats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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8. Une image sociale innovante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Le télétravail, outil du PDA et de l’Agenda 21 du conseil départemental du Puy-de-Dôme . . p.97 1. Les conditions principales de mise en œuvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Les retours de bilan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Une extension du dispositif au fil de l’eau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Le conseil départemental de l’Hérault expérimente le télétravail comme outil du bilan carbone. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.99 1. Les raisons de l’introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Les conditions de l’expérimentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Les moyens techniques du télétravailleur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Sommaire

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Témoignages sur la mise en œuvre du télétravail

4. Analyse des premiers retours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.100 5. La poursuite de l’expérimentation jusqu’à fin 2012. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101

D - Le conseil départemental du Cantal met en place le télétravail depuis plusieurs lieux distants. p.101 1. De 2007 à aujourd’hui, une logique de continuité sur le télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 2. La mise en œuvre d’une expérimentation pour les agents début 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 3. La structuration du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 4. Un bilan d’expérimentation positif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102

E - Le conseil départemental du Finistère ouvre la voie du télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102 1. Les modalités de l’expérimentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102 2. Le démarrage de l’expérimentation en septembre 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102 3. Le bilan à fin mai 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103

F - La communauté urbaine de Strasbourg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 G - Le télétravail à domicile ou en tiers-lieu pour le conseil régional d’Aquitaine . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104 1. Démarrage et objectifs du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104 2. Le lancement de l’expérimentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 3. Les télétravailleurs du conseil régional d’Aquitaine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 4. La formation pour préparer les équipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 5. Un premier bilan très positif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 6. La poursuite de l’expérimentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106

Chapitre II Les témoignages des télétravailleurs et des managers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 A - Pierre L., télétravailleur depuis neuf ans dans une administration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 B - Mélanie C., télétravailleuse trois semaines par mois. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 C - Sophie D., télétravailleuse depuis octobre 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108 D - Emmanuel L., télétravailleur à temps plein depuis son domicile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108 E - Olivier A., manager d’un service intégrant deux télétravailleurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109

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F - Anne M., manager d’un service de sept agents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110

Chapitre III Les dix clés de la réussite d’un projet de télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 A - Impliquer les acteurs dans la préparation du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 B - Expérimenter le télétravail sur un nombre réduit de personnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 C - Veiller aux grands équilibres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 D - Choisir le lieu de télétravail le plus adapté. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 E - Instaurer les bases d’une relation gagnant-gagnant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 F - Opérer une réorganisation progressive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 G - Rompre l’isolement, conserver l’esprit d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 H - Innover sur les ressources humaines, les méthodes et les équipements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 1. Une innovation sur les ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 2. Une innovation sur les méthodes de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 3. Une innovation sur les équipements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113

I - Veiller à une bonne distinction entre vie personnelle et vie professionnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 J - Jouer la transparence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115

Sommaire

Annexes Annexe I Check-list d’expérimentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119 Annexe II Exemple de contenu d’une charte d’introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121 Annexe III Exemple de protocole d’accord individuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.124 Annexe IV Exemple de fiche de candidature. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126 Annexe V Exemple de fiche de suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.130 Annexe VI Exemple de fiche d’évaluation individuelle et collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131 Annexe VII Tableau des coûts (investissement et fonctionnement). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.137 Annexe VIII Tableau des bénéfices et retours sur investissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.138 Annexe IX Exemple de charte d’utilisation de l’informatique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.139

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Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.141

Sommaire

Introduction

Dès 2000, l’étude EcATT2 expliquait la situation française en donnant six facteurs clés du développement du télétravail dans les organisations : - l’importance du temps partiel choisi ; - l’autonomie dans la gestion des horaires ; - le degré de flexibilité des salariés ; - l’importance du travail indépendant ; - le pourcentage de salariés occupant des fonctions d’encadrement ; - le développement de la formation continue. Sur ces six critères, la France était qualifiée de « pays sédentaire » et restait, à l’instar des pays latins, en queue de peloton. Les freins culturels et un mode de management « à la française », peu compatible avec le travail à distance, sont encore bien présents aujourd’hui. Le rapport du Centre d’analyse stratégique3 complète ce tableau en indiquant que la société française « conserve une grille de lecture hiérarchique des relations sociales, fondée sur les rangs, les grades et les statuts de chacun ». Le même rapport note également que « la France, comme les pays du sud de l’Europe, accuse un retard dans l’adoption de processus modernes de production, dans l’organisation en réseau et dans la gestion de l’autonomie, avec une persistance de formes de taylorisme par rapport aux pays nordiques et à l’Allemagne ». Même si ces études et rapports datent de plusieurs années, ils restent toujours d’actualité. Pourtant, le télétravail peut constituer un véritable outil transversal au service des organisations. En Amérique du Nord, des entreprises publiques et privées en ont fait à la fois un outil de fidélisation de leurs salariés et un marqueur de l’engagement de l’organisation sur les trois piliers du développement durable (social, économique, écologique). En Espagne, pourtant un autre pays latin, le gouvernement a fortement développé le télétravail dans la fonction publique en l’expérimentant d’abord puis en le proposant progressivement à plusieurs milliers d’agents. Aux PaysBas et dans plusieurs autres pays d’Europe du Nord, le télétravail fait depuis longtemps partie de l’environnement économique et social (on estime que ces pays comptent aujourd’hui quasiment un salarié sur trois en télétravail).

1. Publication au Journal officiel du 5 octobre 2010. 2. EcATT, Telework Data Report (population survey), Report for the European Commission, Empirica, Bonn, Aug. 2000. 3. Ferhenbach Jérôme, Granel Frédéric, Dufort Damien, Klein Tristan, Loyer Jean-Loup, « Le développement du télétravail dans la société numérique de demain », Rapport du Centre d’analyse stratégique, La Documentation française, novembre 2009.

Introduction

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Le télétravail, un outil transversal au service des organisations publiques Durant des années, le télétravail a eu des allures de serpent de mer : on en parlait beaucoup sans qu’il ne se développe vraiment. Deux lois et plusieurs décrets plus tard, la situation a bien évolué. On estime son développement actuel autour de 20 % de la population active et les crises successives (grèves des transports ou crises pandémiques) ont contribué à son développement. Il est difficile d’apprécier finement le potentiel de télétravail dans le secteur public. À une question posée sur ce point devant l’Assemblée nationale en décembre 20091, le ministre du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique apportait la réponse suivante qui reste encore aujourd’hui d’actualité : « Aborder le télétravail dans la fonction publique est un exercice difficile, dans la mesure où ce mode d’organisation ne fait pas l’objet d’un décompte ou d’un suivi particulier. Chaque année, dans le cadre des conférences de gestion prévisionnelle des ressources humaines, présidées par le directeur général de l’administration et de la fonction publique, le télétravail fait l’objet d’un questionnement auprès de l’ensemble des services de ressources humaines des départements ministériels. Mais les données récoltées ne permettent pas de chiffrer avec précision le nombre de télétravailleurs dans la fonction publique. » Mais le télétravail est-il, encore aujourd’hui, totalement sorti de la clandestinité ?

En France, la situation évolue aussi, souvent sous la pression d’éléments de conjoncture. La crise pandémique de 2009, les grèves des transports de 2019 et la crise pandémique et le confinement forcé en 2020 ont encouragé les organisations publiques à intégrer ce thème dans leur réflexion. Certains salariés souhaitent aussi pratiquer le télétravail pour limiter leurs déplacements domicile-travail mais hésitent encore parfois à faire remonter leur demande, par crainte de la réaction de leur employeur. Le potentiel de développement reste encore très important : un rapport du Centre d’analyse stratégique indiquait qu’en 2015, près de la moitié de la population active française exerçait sur des postes éligibles au télétravail. La France bénéficie depuis 2005, mais surtout depuis les lois Sauvadet et Warsmannn de 2012, et les décrets de 2016 et de 2020, d’un cadre légal pour le secteur public qui contribue à sécuriser le processus d’intégration du télétravail. Ce guide vous propose une méthodologie d’introduction du télétravail, concrète et directement opérationnelle, pour les organisations publiques. Les agents qui souhaitent déposer une candidature y trouveront des arguments pour préparer un dossier. Les directions et les responsables de services pourront l’utiliser pour définir les modalités de déploiement d’un projet, expérimenter, suivre et réaliser le bilan d’introduction du télétravail dans leur organisation. Avec un objectif majeur : introduire le télétravail dans une relation gagnant-gagnant où l’employeur comme l’agent pourront chacun y trouver un intérêt.

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Pour aller plus loin Pour compléter cet ouvrage, vous pouvez accéder à des ressources complémentaires sur l’adresse : https ://frama.link/ressources_Teletravail Vous y trouverez les liens vers les principaux textes sur Légifrance, des documents d’appui sur les différentes phases de déploiement et des témoignages vidéo de télétravailleurs et d’encadrants.

Introduction

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Partie 1 Repères sur le télétravail

Partie 1

Chapitre I Le télétravail, c’est quoi ?

A - Définir le télétravail La loi Sauvadet n° 2012-347 du 12 mars 2012 indique dans son article 133 que « les fonctionnaires relevant de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 peuvent exercer leurs fonctions dans le cadre du télétravail tel qu’il est défini au premier alinéa de l’article L.1222-9 du Code du travail. L’exercice des fonctions en télétravail est accordé à la demande du fonctionnaire et après accord du chef de service. Il peut y être mis fin à tout moment, sous réserve d’un délai de prévenance. Les fonctionnaires télétravailleurs bénéficient des droits prévus par la législation et la réglementation applicables aux agents exerçant leurs fonctions dans les locaux de leur employeur public ». L’article L.1222-9 du Code du travail définit le télétravail comme « toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié, hors de ces locaux, de façon volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication ». Cet article précise que le télétravail peut être mis en place « soit dès l’embauche, soit ultérieurement », en cours de contrat. Le télétravail est déployé dans le cadre d’un accord collectif ou, à défaut, dans le cadre d’une charte élaborée par l’employeur après avis du comité social et économique, s’il existe. Le télétravail n’est pas un statut ni un régime juridique, mais constitue un mode d’organisation. Pour être mis en place, il doit réunir un triple volontariat : de l’agent, de son encadrant direct et de la direction. Si on ne peut pas forcer un agent à exercer en télétravail, cela est aussi vrai pour un encadrant, sous réserve toutefois de pouvoir justifier son refus sur la base de raisons objectives. Nous nous attacherons ici à décrire le télétravail salarié contractuel, régulier ou ponctuel, exercé dans le cadre d’un contrat de travail depuis tout lieu distant (domicile, tiers-lieu ou autre lieu public ou privé). Les modalités pourront être définies soit par une simple autorisation écrite, soit, de préférence, par un avenant au contrat de travail pour un salarié de droit privé ou par un protocole d’accord signé entre un agent du secteur public, son manager et sa direction.

B - Les formes de télétravail 1. Le télétravail à temps complet En France, comme dans la plupart des pays occidentaux, le télétravail à temps complet est une exception. Il est souvent réservé aux personnels qui ne peuvent poursuivre leur activité professionnelle au bureau, notamment en cas de problème de mobilité (ex. : personnes en mi-temps thérapeutique ou ayant certains types de handicap – voir à ce propos la partie « Témoignages »). Dans des cas plus exceptionnels, il peut être proposé à un salarié ayant des compétences indispensables à l’entreprise et obligé de déménager, par exemple pour cause de mutation du conjoint.

2. Le télétravail pendulaire en jours fixes Le télétravail, sous sa forme majoritaire, est exercé à temps partiel, généralement sur des bases comprises entre un et trois jours fixes par semaine, le reste du temps étant passé au bureau. Cette forme de télétravail, appelée « fixe pendulaire », permet tout à la fois de limiter les déplacements domicile-travail des salariés tout en conservant le lien avec l’équipe et avec l’environnement de travail.

Partie 1

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Y a-t-il un bon rythme de télétravail ? La question de la bonne quotité de télétravail va constituer l’une des premières questions au moment de démarrage d’un projet. Les retours de terrain montrent que le télétravail reste positif, pour le salarié comme pour l’organisation, jusqu’à deux jours maximum par semaine. Au-delà, on rentre dans un autre mode d’organisation qui peut poser plus de problèmes que de points d’intérêt (isolement de l’agent, parfois rupture du lien avec l’équipe, difficultés accrues d’organisation, nécessité d’une plus grande anticipation…). Cette règle peut cependant être réinterrogée pour les agents qui sont dans des situations particulières et notamment les personnes qui ont des temps de trajet domicile-travail particulièrement importants ou les parents isolés pour lesquels le télétravail peut à la fois permettre un gain de qualité de vie mais aussi une meilleure efficacité dans la réalisation des tâches professionnelles.

3. Le télétravail ponctuel et les autorisations temporaires d’exercice Même si, pour le secteur public, le télétravail ponctuel n’est devenu une formule encadrée juridiquement que depuis la loi du 6 août 2019 sur la transformation de la fonction publique et surtout depuis le décret du 5 mai 2020, on constatait déjà de nombreuses formules de télétravail ponctuel dans les organisations publiques depuis déjà plusieurs années. Des formules qui s’étaient développées souvent à la demande d’encadrants ou d’agents travaillant sur des missions autonomes et souhaitant disposer d’une grande souplesse dans l’utilisation des jours de télétravail.

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Le télétravail ponctuel peut s’organiser sous deux formes principales : - d es formules de jours flottants, calculés par semaine, par mois ou par an (que nous appellerons ici « enveloppes forfaitaires ») : l’agent bénéficie d’un nombre de jours de télétravail qu’il peut poser lorsqu’il en a besoin. Ces conditions de dépôt sont fixées en amont, par exemple la demande doit se faire par un mail ou tout autre écrit, en respectant un préavis de 48 ou de 72 heures. Généralement, une journée de télétravail non prise sur la semaine, le mois, ou l’année, est purement et simplement annulée (et ne peut donc être reportée). Ces formules permettent aux agents de disposer d’une enveloppe de jours, utilisable en tout ou partie, sans le caractère parfois contraignant de la formule des jours fixes ; - d es « autorisations temporaires d’exercice » qui permettent de proposer le télétravail pour répondre à des situations de crise spécifiques (ex. : crises pandémiques de 2009 ou de 2020, mais aussi grèves des transports ou encore événement climatique – épisode neigeux, inondation, tempête, canicule…). Le télétravail permet, dans ces différents cas, d’assurer la continuité des activités de l’organisation ; - un télétravail saisonnier qui peut permettre d’adapter le télétravail aux conditions de fonctionnement spécifiques d’un service (certains services peuvent par exemple autoriser le télétravail hors grandes périodes de congés annuels – congés de fin d’année et congés estivaux).

Jours flottants et autorisations temporaires, des formules qui permettent une plus grande équité dans l’accès au télétravail En mettant en place les formules de jours flottants ou les autorisations temporaires, le législateur répond à un vrai besoin pour offrir des solutions alternatives, plus souples que les jours fixes, et pour permettre aussi une meilleure équité entre agents. Pour certains agents qui sont sur des postes difficilement éligibles et ne peuvent pas prétendre à des jours fixes et réguliers sur toute l’année, on peut parfois envisager des formules de quelques jours flottants par an, pour réaliser des bilans, se former à distance ou encore pour organiser certaines activités. Citons notamment l’exemple de collectivités qui proposent une formule de 2 à 4 jours flottants par an à certains personnels d’animation avec la possibilité de travailler, pendant ces jours, sur l’organisation administrative des tâches, sur la préparation des activités qu’ils feront en présentiel ou encore pour réaliser des bilans d’activité et préparer leur entretien annuel d’évaluation. Cette formule, même si elle reste limitée, permet d’assurer une forme d’équité en offrant la possibilité à un plus grand nombre d’agents de bénéficier du télétravail.

Partie 1

C - Le télétravail en France : quelques chiffres de cadrage Les chiffres officiels sur le télétravail en France sont rares. En 2004, une étude publiée par la Dares4 indiquait que 7 % de la population active pratiquait le télétravail (2 % depuis leur domicile et 5 % depuis un autre lieu distant). En 2020, on estime qu’environ 15 % à 20 % de la population active exercerait en télétravail, au moins sur une ou deux journées par semaine. Ces chiffres expliquent tout le paradoxe du télétravail : - d’un côté, ils peuvent paraître relativement faibles, si on les compare à la moyenne européenne située au-dessus de 30 % ; - d’un autre côté, ils cachent aussi une vraie prise de conscience progressive sur la nécessité de développer le télétravail, sans toutefois le généraliser.

Développement ou généralisation ? Cette question tient une place centrale dans tout le débat public. Faut-il développer ou généraliser le télétravail ? La généralisation répond à un grand fantasme collectif, qui présente une société où tous les actifs en capacité de le faire pourraient un jour télétravailler à temps plein, depuis leur domicile, sans quasiment aucun contact avec leur bureau. Cette perspective ne semble pourtant à la fois ni réalisable, ni d’ailleurs souhaitable. D’abord, parce qu’une part non négligeable des salariés n’est pas, et ne sera sans doute jamais, intéressée pour télétravailler. Ensuite, parce que le télétravail doit rester limité, en effectifs comme en temps, pour être vraiment efficace. On parlera donc plutôt de développement que de généralisation. L’enjeu ne porte pas tant sur un télétravail à temps plein que de développer la pratique du télétravail dans la population active, pour les personnels éligibles et sur une base généralement limitée à un à deux jours par semaine, exceptionnellement trois jours pour les personnes ayant des situations de vie spécifiques.

Le télétravail reste généralement associé à une forme de travail à domicile. Si le domicile reste effectivement un lieu de télétravail privilégié, des tiers-lieux de proximité couvrent aujourd’hui tous les territoires, de l’urbain au rural, et proposent des solutions alternatives. Ils permettent de travailler à distance, depuis un lieu dédié à l’activité professionnelle, sans empiéter sur le lieu de vie. Ces tiers-lieux peuvent également proposer une série de services (secrétariat, accueil…), du matériel mutualisé (photocopieur, imprimante…), voire des prestations d’animation (montage d’événements, petits-déjeuners, manifestations…) et la mise en réseau des télétravailleurs (annuaire, agendas partagés, outils de travail collaboratif…). Ils constituent enfin des lieux sociaux à proximité du lieu de résidence des télétravailleurs.

1. Le télétravail à domicile Le télétravail depuis le domicile renvoie à une définition historique du télétravail. Les premières expériences ont en effet été menées depuis le domicile des salariés, cela plus par obligation que par réel choix puisqu’il n’existait pas alors de solutions alternatives à disposition. Le domicile a de nombreux avantages : certains télétravailleurs y trouvent un lieu pour travailler au calme, loin des sollicitations du bureau. D’autres y voient un moyen de mieux concilier vie professionnelle et vie familiale, non pas en gardant les enfants pendant les heures de télétravail, mais en rapprochant simplement le lieu de travail des activités scolaires et parascolaires. Pour les employeurs, disons-le aussi, le domicile reste à la fois un lieu de travail gratuit et aussi plus simple à mettre en œuvre que les solutions de type tiers-lieu.

4. « Le télétravail en France », DARES, Premières synthèses n° 51.3, décembre 2004.

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D - Les lieux de télétravail

2. Le télétravail en tiers-lieu La loi permet d’envisager d’autres lieux de télétravail que le domicile de l’agent. Le télétravail peut en effet être exercé depuis un « tiers-lieu », à condition toutefois qu’il soit situé à proximité directe du domicile. Le tiers-lieu est une structure immobilière, publique ou privée, qui propose notamment des bureaux de passage pour des télétravailleurs. Le tiers-lieu propose généralement un ou plusieurs espaces de travail équipés d’un accès haut ou très haut débit, d’un matériel informatique (ordinateur, imprimante…) et bureautique (photocopieur, téléphone…). Le tiers-lieu peut également mettre à disposition des services permanents ou occasionnels (accueil, secrétariat, formation…). Il peut aussi bien accueillir des télétravailleurs salariés, des secteurs publics ou privés que des télétravailleurs indépendants. La notion de tiers-lieu n’est pas nouvelle mais recouvre des réalités différentes. En Europe du Nord, sous le vocable de « telecottages », elle désigne une communauté permettant un accès à la technologie et un accompagnement à son utilisation. Ce mouvement est né en Suède et s’est rapidement étendu, notamment au Royaume-Uni où l’on comptait plusieurs dizaines de structures installées sur des territoires ruraux. En France, les premiers tiers-lieux à avoir été déployés sont connus sous l’appellation générique de télécentres. La plupart d’entre eux sont publics. Ces dernières années, on observe l’émergence de nouvelles formes de tiers-lieux polyvalents qui peuvent à la fois accueillir des télétravailleurs mais proposer aussi une gamme de services complémentaires (ex. : médiation numérique, formation, Fablab…). Les tiers-lieux deviennent ainsi de plus en plus des lieux de sociabilisation de proximité. a) Le tiers-lieu public historique En France, les premiers télécentres publics ont été créés à la fin des années 90. En 2005, un appel à projets lancé par la Datar5 s’était fixé pour objectif de développer un vrai réseau de télécentres en créant « 1 000 postes de télétravailleurs dans 100 télécentres » répartis sur le territoire. En 2018, on comptait 1 800 tiers-lieux partout en France6 installés aussi bien sur des zones urbaines que sur des territoires périurbains ou ruraux. Les plus anciens ont été créés à l’initiative de chambres de commerce et d’industrie (dans le département du Gers), d’agences de développement économique (dans le département de l’Ariège), ou de conseils départementaux (conseils départementaux du Cantal ou de l’Orne), généralement en s’appuyant sur des communautés de communes (ex. : communauté de communes de Balbigny dans la Loire) ou sur des communes (ex. : télécentre de Murat dans le Cantal).

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b) Le tiers-lieu privé, un modèle en développement

Ce concept de tiers-lieu continue encore aujourd’hui à évoluer. Des espaces de « coworking », sur le modèle de la Cantine à Paris, se sont créés pour proposer « un espace de travail collaboratif et devenir des carrefours entre entrepreneurs, développeurs, artistes, chercheurs ou étudiants ». Depuis 2014, en plus des opérateurs publics, des consortiums se sont aussi constitués pour déployer des réseaux de tiers-lieux : citons notamment « Smart&Work » réunissant Orange, Regus et la Caisse des dépôts, ou « Work&Station » porté par SNCF Développement et Gares&Connexions. Une économie s’est rapidement structurée autour de ce secteur et le modèle économique, même s’il reste encore aujourd’hui à construire, tend à se clarifier. Le rapport sur le coworking rendu en septembre 20187 ne comptait pas moins de 1 800 tiers-lieux dont 46 % se situaient en dehors des métropoles. Quelques annuaires de tiers-lieux et de bureaux pour le télétravail Neo-Nomade : https ://www.neo-nomade.com/ Bureaux à partager : https ://www.bureauxapartager.com Base 10 : https://base10.fr/

5. « Appel à projets télécentres et téléactivités », période 2005-2007, Datar. 6. « Mission coworking : faire ensemble pour mieux vivre ensemble », septembre 2018, https://www.fondation-travailler-autrement.org/2018/09/19/ mission-coworking-faire-ensemble-pour-mieux-vivre-ensemble/ 7. « Mission coworking : faire ensemble pour mieux vivre ensemble », septembre 2018, https://www.fondation-travailler-autrement.org/2018/09/19/ mission-coworking-faire-ensemble-pour-mieux-vivre-ensemble/

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3. Le télétravail dans un lieu dédié de l’organisation Certaines organisations peuvent disposer d’un réseau d’implantations locales susceptibles de faciliter le télétravail. Ce peut être le cas, par exemple, des conseils départementaux ou des conseils régionaux mais aussi de certaines administrations. Le télétravail peut alors s’envisager depuis un centre d’aide sociale, une bibliothèque ou une implantation technique. Il constitue ainsi une opportunité pour se rapprocher des administrés en décentralisant des services, au plus proche de la population, tout en proposant le télétravail à certaines catégories de personnels sur quelques jours par semaine. Optimiser les surfaces immobilières professionnelles grâce au télétravail Ces dernières années, plusieurs collectivités ont mis en place des expérimentations pour permettre une optimisation de leur foncier existant grâce au télétravail. Citons notamment l’expérience menée par les conseils départementaux de l’Hérault et du Gard qui ont signé une convention de mise à disposition de locaux pour permettre à leurs agents de travailler depuis des locaux sur le critère de proximité de leur lieu de résidence. Outre une limitation des déplacements domicile-travail et un impact sur le bilan carbone, cette expérience a également permis d’optimiser des surfaces professionnelles qui restaient non occupées certains jours de la semaine.

4. Le télétravail depuis un autre tiers-lieu D’autres types de lieux peuvent également accueillir des télétravailleurs. Les espaces publics numériques (EPN), cyberbases, pépinières d’entreprises ou encore les maisons des services publics peuvent, par exemple, après signature d’une convention avec l’employeur, réserver un bureau quelques heures par semaine pour un salarié en télétravail. Certains télétravailleurs ont également négocié directement avec leur commune de résidence, pour pouvoir utiliser ponctuellement un bureau mis à disposition par la collectivité.

Le modèle économique des tiers-lieux, qu’ils soient publics ou privés, s’appuie d’abord sur le paiement d’un loyer pour les télétravailleurs (généralement autour de 10 euros la demi-journée ou 20 euros la journée). Cette question reste bien sûr centrale dans le choix du lieu de télétravail : le domicile de l’agent ne génère pas de coût supplémentaire pour l’employeur et il reste dès lors difficile d’envisager une solution alternative payante. Depuis le décret du 5 mai 2020, l’employeur public n’est plus tenu de prendre en charge les coûts liés à la location de l’espace de travail, mais il semble difficile que l’agent puisse assumer cette charge, dès lors qu’elle est régulière. Le tiers-lieu répond cependant aussi à une logique d’aménagement du territoire en fixant des revenus résidentiels sur un territoire. Un télétravailleur qui reste un jour par semaine dans un tiers-lieu, à proximité de son lieu de résidence, va consommer dans des commerces de proximité ou faire fonctionner les services publics locaux. Un argument qui mériterait d’être mieux pris en compte dans le choix des acteurs publics sur le lieu de télétravail.

E - Les métiers et profils de poste télétravaillables Le rapport du Centre d’analyse stratégique8 fournit quelques indications sur la probabilité de télétravailler pour près de 82 professions. On retrouve ainsi, dans les professions les plus favorables au télétravail, les ingénieurs et cadres techniques, les cadres administratifs et dirigeants, les informaticiens, les professionnels d’études et de recherche, les professionnels du droit, les cadres de la banque et des assurances, les cadres commerciaux et technico-commerciaux, les professionnels de la communication et de l’information.

8. « Le développement du télétravail dans la société numérique de demain », Rapport du Centre d’analyse stratégique, précité.

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Le coût du tiers-lieu

Au-delà de ces perspectives relatives aux métiers, il est cependant difficile de généraliser sur qui pourra, ou pas, accéder au télétravail. En effet, chaque poste est construit à la fois sur des caractéristiques génériques (profil de poste, aptitudes, missions générales), mais aussi sur des tâches plus spécifiques, définies au travers de fiches de poste individuelles. C’est l’observation au cas par cas de ces fiches de poste qui va permettre de déterminer si le télétravail sera possible pour l’agent concerné, mais aussi quelle part du travail de chaque agent pourrait potentiellement être réalisée en situation de télétravail.

Le profil type du télétravailleur français aujourd’hui Selon le rapport du Centre d’analyse stratégique, 57 % des télétravailleurs à domicile sont des hommes, le plus souvent ingénieurs ou cadres, contre seulement 2 % de professions intermédiaires. La prépondérance des cadres s’expliquerait notamment par « la simplicité relative de mise en place de cette organisation pour les salariés au forfait jour ». Les télétravailleurs sont souvent plus expérimentés ou ont une plus grande ancienneté que la moyenne avec, cependant, une sous-représentation chez les plus de 50 ans qui s’expliquerait par « une forme de barrière technologique et une imprégnation trop profonde de l’organisation du travail traditionnelle ».

F - La nécessaire contractualisation du télétravail

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Le télétravail pose les bases d’une nouvelle forme d’organisation du travail. En ce sens, il constitue une modification majeure de l’organisation personnelle de l’agent et doit donc faire l’objet d’une contractualisation claire, négociée avec les partenaires sociaux et validée par l’organisation. Ce point reste primordial, même si le décret du 5 mai 2020 permet désormais de prévoir un mode de contractualisation plus souple, basé sur une simple autorisation écrite entre un agent et son encadrant direct.

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