Reussir sa demarche de marketing territorial methode techniques et bonnes pratiques

Méthode, techniques et bonnes pratiques

Le marketing territorial apporte des solutions originales et efficaces d’amélioration de la performance de nos territoires, plongés dans un défi majeur d’attractivité. Pour autant, malgré son succès, il reste mal connu ou confondu avec une nouvelle forme de communication territoriale. Comment tirer le meilleur profit de la boîte à outils du marketing territorial pour développer son attractivité ?

Cette nouvelle édition, qui s’appuie sur une robuste méthodologie d’ensemble, a été profondément revue et complétée tant pour développer de nouvelles techniques que pour expertiser les pratiques mises en œuvre en France et à l’international.

Conçu par un praticien expérimenté et habitué à donner des formations, cet ouvrage est la référence francophone sur le marketing territorial, accessible à tous de par les différents niveaux de lecture proposés : s’approprier une démarche de A à Z ou « piocher » des éléments permettant de répondre à des interrogations. Les nombreuses références, y compris universitaires, permettent de prolonger la lecture de l’ouvrage.

Titulaire d’un doctorat de sciences économiques de l’université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, directeur du département économie de l’Institut d’aménagement et d’urbanisme de la région d’Ile-de-France, Vincent Gollain met depuis plus de 20 ans ses compétences au service du développement des territoires. Spécialiste francophone reconnu en matière de marketing territorial, il se définit comme un « révélateur » d’attractivité et de compétitivité territoriales. Il anime le site www.marketing-territorial.org, la référence francophone sur les pratiques et méthodes en marketing territorial.

Il est également le président du Club marketing territorial de l’Adetem (Association nationale des professionnels du marketing) associé au Cner (fédération des agences de développement et des comités d’expansion économique).

d’EXPERTS

Réussir sa démarche de marketing territorial - Méthode, techniques et bonnes pratiques

Réussir sa démarche de marketing territorial

Réussir sa démarche de marketing territorial Méthode, techniques et bonnes pratiques

d’EXPERTS Vincent Gollain

[Dessin Une : Patrick Lestienne] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1157-9

Réussir sa démarche de marketing territorial

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Méthode, techniques et bonnes pratiques

Vincent Gollain Directeur du département économie de l'IAU Île-de-France, président du club marketing territorial de l'Adetem

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

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Référence DE 764 Février 2017

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Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris).

© Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1157-9 ISBN version numérique : 978-2-8186-1158-6 Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin Jallieu (38) - Mars 2017 Dépôt légal à parution

Sommaire Préface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9 Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.10 Introduction générale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

Partie 1 Les 8 leviers d’une démarche réussie Chapitre I Rassembler les acteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 Levier 1 - Mobiliser les acteurs pour construire et agir collectivement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17

Chapitre II Adopter une posture marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 Levier 2 - Placer l’écoute et la satisfaction du client au cœur de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 Levier 3 - Ne pas confondre marketing d’entreprise et marketing territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 Levier 4 - Distinguer le marketing institutionnel du marketing territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 Levier 5 - Identifier l’échelle géographique pertinente, « la destination » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21

Chapitre III Mettre en place un management de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26 Levier 6 - S’organiser : la règle VCPMPPMIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26 Levier 7 - Être transparent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 Levier 8 - Créer un climat de confiance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

Partie 2 La démarche méthodologique d’ensemble Chapitre I Le démarrage d’une démarche de marketing territorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 A - Une brève histoire du marketing territorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 B - Définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33

Chapitre II Au cœur du marketing territorial, la mobilisation des acteurs autour d’un projet collectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35 Chapitre III Mettre en œuvre une démarche : la méthode complète en 10 étapes

. . . . . . . . . p.37

Chapitre IV Marketing territorial : les petits territoires ont aussi une carte à jouer. . . . . . . . . . . . . p.38 A - Le marketing des territoires ruraux, une approche à développer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38 B - Illustrations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38

Chapitre V Adapter l’usage de ce guide à ses besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42

Sommaire

Réussir sa démarche de marketing territorial

C - Les questions utiles à se poser avant de débuter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34

3

Partie 3 Séquence 1 : Établir son diagnostic Étape 1 - Placer l’organisation et l’information au cœur de la démarche.

La connaissance simplifie tout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 A - Organiser le travail collectif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 B - Organiser le recueil de l’information : l’intelligence territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46 C - Assurer le traitement de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47

Étape 2 - Analyser les marchés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48 A - La segmentation des marchés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48 B - Panorama des marchés potentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 1. La mobilité au cœur du système productif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.49

2. Focus sur quelques marchés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.51

3. S’intéresser également aux nouveaux marchés et aux marchés de niche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.54

4. Définir ses marchés à partir de « produits territoriaux spécifiques » et projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.55

5. Les univers virtuels vont-ils devenir de nouveaux segments de marché ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Être réaliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57 1. Sélectionner les marchés les plus prometteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.57

2. La nécessité de prioriser ses études de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Tenir compte des volontés locales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.58

D - Études de marché : bien comprendre la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59 1. Le volet quantitatif des études de marché. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Le volet qualitatif des études de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.61

3. Croiser les analyses qualitatives et quantitatives pour saisir la dynamique des marchés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.62

E - Comment synthétiser les études de marché ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

Étape 3 - Étudier l’environnement des marchés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 Étape 4 - Évaluer la position concurrentielle de l’offre territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 A - Déterminer l’aire géographique de concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 B - L’étude de l’offre territoriale : l’analyse du couple « produit/services ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 1. Comment caractériser l’offre territoriale ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Quels critères clés retenir pour l’analyse des forces et faiblesses de son territoire ?

p.67

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68

3. Des données et analyses nombreuses et souvent accessibles sur Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.75

Réussir sa démarche de marketing territorial

C - Focus sur la compétitivité en matière d’identité compétitive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76

4

D - Synthèse intermédiaire : la compétitivité qualitative de l’offre territoriale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78 E - La compétitivité prix du territoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78 1. Exemple de mesure de la compétitivité prix d’une implantation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.78

2. Analyse Cerise Revait® de la compétitivité prix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Exemple de mesure de la compétitivité prix pour un investissement immobilier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.81

4. Exemple d’évaluation de la compétitivité prix d’un séjour touristique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.82

F - Synthèse : les forces et faiblesses du territoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.82

Sommaire

Étape 5 - Analyser les feed-back sur l’offre territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 A - Identification des places de marché les plus pertinentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 B - Analyse des actions menées par les acteurs et représentants de l’offre territoriale. . . . . . . . . . . . . p.84 C - Analyse des actions menées par les agents économiques ciblés et leurs représentants. . . . p.84 D - Les médias sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85 E - Que conclure sur le « niveau de mise en marché » du territoire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85

Étape 6 - Synthétiser l’évaluation de l’offre territoriale

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87

Partie 4 Séquence 2 : Définir ses choix stratégiques Étape 7 - Se donner une ambition en choisissant les objectifs stratégiques de moyen et long terme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93 A - Organiser la prise de décisions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93 B - Construire une ambition collective autour d’une vision et d’un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93 C - La définition des objectifs stratégiques pour chacune des quatre familles de cibles . . . . . . . . . p.94 D - Les enjeux d’une politique de marque territoriale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97 1. Les objectifs d’une politique de marque partagée : au service de l’action collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.97

2. Les caractéristiques d’une politique de marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Exemples de marques territoriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Les enjeux de la mise en oeuvre d’une politique de marque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.99

E - La sélection des marchés / publics visés et de leurs prescripteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.100 1. Le ciblage : un acte essentiel de marketing territorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.100 2. La sélection des segments de marché prioritaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 3. La sélection des prescripteurs, influenceurs et relais d’opinion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102 4. L’identification des acteurs locaux à sensibiliser et mobiliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104 5. Exemples de ciblage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104

F - Faire des choix en matière d’organisation de la relation clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106 G - Gérer la relation territoriale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 H - Définir les objectifs tactiques pour chaque segment de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108

Étape 8 - Positionner le territoire et construire sa promesse client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109 1. Définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109 2. Les deux volets classiques du positionnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109 3. Le triangle d’or du positionnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110 4. Les conditions essentielles pour décrire et définir son positionnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 5. Le positionnement se fait à l’échelle globale et par marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113

B - La promesse marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 1. Définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 2. L’exemple du Loir-et-Cher. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 3. Les promesses du Pays Cœur d’Hérault . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 4. La promesse touristique de l’Auvergne en 2016. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114

Sommaire

Réussir sa démarche de marketing territorial

A - Définition et grands principes du positionnement marketing (point méthode). . . . . . . . . . . . . . . . p.109

5

C - Positionner son territoire globalement par une politique de marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115 1. Définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115 2. Exemples. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116 3. L’articulation du positionnement global du territoire avec la politique de marque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.117

D - Positionner son territoire pour chaque segment de marché retenu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119 1. Définir l’axe stratégique principal par segment de marché. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119 2. Préciser l’aire géographique de son positionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119

E - Articuler politique de marque et politique ciblée de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121 F - Définir la valeur ajoutée de la démarche marketing pour les acteurs locaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121

Partie 5 Séquence 3 : Dresser son plan d’actions Étape 9 - Construire « sa partition » par le mix marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125 A - Vue d’ensemble de la mise en œuvre d’une stratégie de marketing territorial (Focus Méthode). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125 B - Maîtriser les douze variables du mix marketing territorial (Focus Méthode) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126 1. Les douze variables du mix marketing territorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126 2. Présentation des douze variables du mix marketing territorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127 3. La définition des axes stratégiques du mix marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.180

C - Définir les actions clés de sa stratégie de marque (ou de « branding ») . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.182 1. Créer un nom de marque, voire une signature. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.182 2. Mettre en place une plate-forme de marque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.183 3. Les actions clés de la politique de marque territoriale / « branding ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.189 4. Focus sur quelques outils de la politique de marque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.190 5. Le rôle clé des prescripteurs dans la politique de marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.192

D - Définir la stratégie mix par segment de marché

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.193

1. Rappeler les orientations stratégiques et définir l’horizon de programmation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.194 2. Affiner les zones géographiques prioritaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.194 3. Affiner les cibles pour chacune des zones géographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.195 4. Évaluer l’opportunité des marques produits ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.196 5. Créer une argumentation marketing pour chacune des cibles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.197 6. Définir les niveaux de priorité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.200 7. Poursuivre sa stratégie marketing mix d’attaque des marchés par l’identification des actions prioritaires . . . . . . . . . . . p.200 8. Hiérarchiser les allocations de ressources à partir du modèle IPO/IPR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.202 9. Finaliser le choix des actions prioritaires en traquant les économies d’échelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.203

Réussir sa démarche de marketing territorial

10. Le mix territorial obtenu est-il bon ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.203

6

11. Exemple pour un segment de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.204

E - Mobiliser et impliquer les acteurs locaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.205 F - Mettre en cohérence l’ensemble des actions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.207 G - Faire valider le plan d’actions partagé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.207

Étape 10 - Formaliser « le plan d’actions » et l’évaluer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.208 A - Construire le calendrier précis des actions de la première année. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.208 B - Rédiger le plan marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.208 1. Le contenu du plan marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.208 2. Le plan du document marketing à rédiger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.210 3. Diffuser les grandes lignes du plan marketing au « grand public » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.210 Sommaire

C - Assurer l’exécution du plan d’actions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.211 D - Suivre en continu et évaluer le plan d’actions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.211 1. La mise en place d’un tableau de suivi du déploiement de la stratégie marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.211 2. Évaluer les retombées de la politique de marque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.211 3. Quelle utilisation des médias sociaux pour renforcer l’évaluation du plan marketing ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.211 4. L’évaluation individuelle des actions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.212 5. Partager les résultats de la démarche marketing avec les acteurs locaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.213

Synthèse conclusive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.215

Annexes Annexe I Vue d’ensemble de la méthode proposée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.223 Annexe II Index des tableaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.224 Annexe III Index des graphiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.226 Annexe IV Éléments bibliographiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.227 Annexe V Quelques ressources Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.232 Annexe VI Définition de l’analyse SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.233 Annexe VII Les actions médias et hors médias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.235 Annexe VIII Index des lieux cités

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.239

Réussir sa démarche de marketing territorial

Annexe IX Le club marketing territorial de l’Adetem en association avec le Cner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.242

Sommaire

7

Préface Aujourd’hui, l’innovation et la créativité constituent, pour les acteurs publics aussi, des ingrédients indispensables à l’irrigation de leurs stratégies de développement et des modes d’action qu’ils choisissent pour mettre en œuvre leurs projets.

Confrontés aux transitions (institutionnelle, démographique, numérique, écologique et énergétique) qui bousculent les codes de l’attractivité économique, les acteurs locaux sont toujours plus en recherche de solutions adaptées aux nouveaux défis et enjeux du développement local.

Le marketing territorial est une approche innovante permettant de porter un regard neuf sur les logiques et les leviers d’action du développement économique et touristique. C’est à la fois une stratégie, une méthode et un outil d’ingénierie territoriale permettant aux acteurs, publics et privés, de donner du sens et une cohérence aux externalités positives, existantes ou émergentes, à l’échelle de tout un territoire, à travers des politiques publiques adaptées.

Certes, la compétitivité des territoires a toujours été une condition du développement économique local. Mais aujourd’hui, sous les effets convergents de l’ouverture au monde, des transitions technologiques et des mutations sociologiques fortes qui les accompagnent, les décideurs sont confrontés à la nécessité d’innover. Et désormais, toutes les échelles territoriales sont concernées : du rural à l’urbain, du métropolitain au régional.

On se dit alors qu’au-delà d’une dénomination quelque peu communicante et commerciale, le marketing territorial se révèle être un excellent moyen de poser des « stratégies de marque », lisibles et en harmonie avec les territoires et leurs habitants.

Car c’est dans l’incitation à voir son territoire de manière dynamique et objectivée, mais en osant le décalage, afin d’adopter le point de vue des futurs bénéficiaires des politiques publiques (habitants, créateurs d’entreprises, investisseurs, touristes, etc.), que la méthode révèle son efficacité.

Filiale de la Caisse des dépôts, entreprise de conseil et d’appui aux territoires, et depuis plus de 60 ans au cœur de toutes les innovations dans les domaines de l’économie mixte et du développement territorial, la SCET voit dans le marketing territorial un cadre d’action pertinent et utile. Pour ses clients et ses partenaires, elle s’applique à renouveler en permanence et précisément dans ce sens, ses méthodes et ses approches.

C’est toute l’utilité de cette nouvelle édition de l’excellent ouvrage de Vincent GOLLAIN, pour les professionnels du développement local. Un précieux guide opérationnel, riche de conseils méthodologiques et d’exemples éclairants, conçu pour guider les collectivités locales et leurs partenaires dans la mise en œuvre de leur démarche de marketing territorial et les aider ainsi à construire l’avenir de leur territoire.

Réussir sa démarche de marketing territorial

Stéphane KEITA Président-directeur-général de la SCET

Préface

9

Avant-propos

Réussir sa démarche de marketing territorial

10

« Des pensées sans contenu sont vides, des intuitions sans concepts, aveugles. » Emmanuel Kant, Critique de la raison pure

Alors que nos territoires font face à un défi majeur d’attractivité et de rayonnement, le marketing territorial peut apporter des solutions innovantes et efficaces.

La quatrième version de l’ouvrage que vous avez dans les mains poursuit l’ambition des précédentes : proposer un guide pratique qui puisse aider les acteurs économiques et touristiques à mener leurs propres démarches et initiatives de marketing territorial. Celui-ci s’adresse tout autant aux néophytes recherchant des repères méthodologiques, qu’aux professionnels et élus souhaitant approfondir certaines techniques ou identifier de bonnes pratiques.

Cet ouvrage s’inscrit en complémentarité de la plupart des articles et ouvrages disponibles qui développent une approche académique, très utile à la réflexion, mais moins directement applicable pour le professionnel. De même, ce guide remet en perspective les très nombreuses actions menées en France ou à l’étranger, mais qui ne sont pas toujours directement transposables aux contextes locaux. Ce guide se veut donc une passerelle entre les approches académiques et la description d’exemples concrets qui nourrissent les colloques et formations. Mon but est de donner des repères et enrichir les réflexions.

Concrètement, ce guide développe une approche « pratico-pratique » afin de répondre aux besoins du lecteur en combinant des approches méthodologiques avec de nombreux exemples d’expériences menées en France ou à l’étranger. Les références académiques sont présentées dans la bibliographie ou en notes de bas de page lorsque c’est nécessaire.

Cet ouvrage complète les formations que j’anime en France et à l’étranger. Le lecteur trouvera ici l’ensemble de la méthode ainsi que des techniques et bonnes pratiques que je trouve intéressantes à analyser et transposer dans son contexte.

En comparaison avec la précédente, cette nouvelle édition a été enrichie en de nombreux endroits pour tirer profit des retours d’expériences de mes dernières pratiques professionnelles et associatives, mais aussi des bonnes pratiques, avis et commentaires qui m’ont été adressés. J’ai également tenu compte des expériences que j’ai eu l’occasion d’analyser dans mon site Internet consacré au marketing territorial (www.marketing-territorial.org) et procédé à près d’une centaine de mises à jour d’exemples.

Enfin, cet ouvrage ne serait pas ce qu’il est aujourd’hui sans les partenariats conclus avec la SCET et l’Association nationale du marketing (Adetem) qui ont permis de rendre ce guide plus facilement accessible. Qu’ils en soient ici à nouveau remerciés.

Cet ouvrage doit aussi beaucoup aux nombreux échanges que j’ai pu avoir, dans des contextes professionnels, académiques ou associatifs, avec la communauté des développeurs économiques et marketeurs territoriaux. Enfin, merci également à mes collègues de l’IAU Île-de-France, partenaires, clients et amis, pour leurs remarques et conseils dans les démarches et outils de marketing territorial que nous menons ensemble ou avons eu l’occasion de faire.

Je vous souhaite une excellente lecture et espère que cet ouvrage puisse servir d’inspiration à vos futures stratégies et actions de marketing territorial.

Vincent GOLLAIN

Avant-propos

En se référant au Mercator®, on peut affirmer que : « Le marketing territorial est l’effort collectif de valorisation et d’adaptation des territoires à des marchés concurrentiels, pour influencer, en leur faveur, le comportement des publics visés par une offre différente et attractive dont la valeur perçue est durablement supérieure à celles des concurrents ».

On peut ajouter que : Le marketing territorial cherche à trouver le meilleur équilibre entre le marketing de l’offre de la « destination » promue, basé souvent sur un projet (nouveau quartier, équipement majeur, etc.) et le marketing de la demande fondé sur une excellente connaissance des clients.

Le marketing territorial constitue une boîte à outils basée sur des méthodes, techniques, outils et analyses de pratiques menées à travers le monde.

Impulsée et portée par des élus et personnalités emblématiques, la mise en œuvre opérationnelle d’un programme de marketing territorial s’appuie généralement sur des agences spécialisées agissant pour le compte d’autorités publiques et d’acteurs privés. »

Le marketing territorial est une discipline en cours de structuration, mais dont certaines pratiques peuvent remonter au XIXe siècle selon l’historien Stephen Ward. En France, les premières réclames publicitaires ont été créées au début du XXe siècle par les stations balnéaires qui étaient nouvellement desservies par le train à vapeur. Après ces expériences pionnières, il a fallu attendre les démarches de Montpellier1 et Nîmes dans les années 80 pour mesurer un véritable élan et poser de nouveaux jalons dans le déploiement de nouvelles approches de valorisation des territoires.

Depuis le milieu des années 2000, à l’imitation de démarches novatrices menées ailleurs dans le monde (New York, Dubai, Amsterdam, Shanghai, Londres ou Berlin), les expériences de marketing territorial se répandent et s’accélèrent parmi les villes, départements et régions francophones. Il n’est plus rare d’entendre des responsables publics évoquer la réalisation d’études de positionnement concurrentiel, le lancement d’une marque territoriale, de lire des annonces d’emploi pour l’embauche de marketeurs territoriaux ou d’entendre des discours offensifs sur la stratégie marketing mise en place pour une intercommunalité. Trois interrogations viennent à l’esprit en observant cette dynamique. Pourquoi assiste-t-on à un tel engouement ? Comment aboutit-on parfois à une telle banalisation du discours sur les atouts des territoires ? Et que dire des démarches de marketing territorial qui, à force de « copiercoller » la bonne pratique du voisin, conduisent à banaliser les actions menées et à perdre toute différenciation ?

Une des raisons de cet engouement tient dans l’intensification de la concurrence territoriale, phénomène accentué par la crise économique, mais aussi les médias sociaux qui poussent à la notation des territoires par leurs clientèles.

Des plateformes comme Booking ou Tripadvisor proposent désormais aux visiteurs de juger aussi de l’attractivité et l’hospitalité des territoires par un système de notation de leurs expériences. Comme le développement économique et touristique ne se décrète pas, les territoires doivent faire preuve de professionnalisme et d’imagination pour attirer des entreprises, investisseurs immobiliers, touristes, résidents ou événements culturels. Outre l’accueil de fonctions productives, pour lesquelles les territoires ont capitalisé de l’expérience, cette compétition porte également sur l’accueil de populations ou activités liées à la création de richesses produites ailleurs (personnes âgées, par exemple)2. Les succès du Louvre-Lens ou du Guggenheim à Bilbao montrent que la culture devient également un levier de marketing territorial3. Or, si la volonté d’imagination est réelle, force est de constater que la « boîte à outils de marketing territorial » disponible en langue française reste relativement faible. On trouve plus d’ouvrages et de guides de référence en langue anglaise, mais leur application à la France et au monde francophone n’est pas toujours simple, voire parfois décalée à nos modèles sociétaux et de développement économique territorial.

Ce « guide de marketing territorial » vise donc à apporter des éléments pratiques de réponse aux interrogations des professionnels travaillant à la compétitivité des territoires. En effet, la maîtrise des méthodes, outils et pratiques de marketing territorial est désormais essentielle pour les responsables territoriaux car elle permet d’améliorer l’attrac-

1. Montpellier s’affiche « entreprenante » et « surdouée » dans les années 80.

2. Dans la suite des travaux de Davezies, on peut affirmer que le marketing territorial sert autant à attirer des activités productives que des activités liées à la redistribution ou au transfert des revenus.

3. Voir http://www.marketing-territorial.org/2016/02/musees-et-sites-de-culture-sources-de-developpement-des-territoires.html

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Réussir sa démarche de marketing territorial

Introduction générale

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tivité d’un territoire en identifiant les meilleures opportunités. Le marketing territorial renforce la performance des territoires.

Mais, plus encore, le marketing territorial traduit un nouvel état d’esprit pour les responsables territoriaux puisqu’il revient à placer le « client » au cœur de la démarche. Le célèbre ouvrage de marketing intitulé Mercator résume cette approche ainsi : « le souci de connaître le public pour mieux s’y adapter et pour agir sur lui plus efficacement ».

Dans cette perspective, on peut affirmer que vouloir faire du marketing territorial correspond à la volonté de placer le client au cœur de son ambition et d’adopter un ensemble de méthodes et d’outils pour y parvenir. On verra ultérieurement que derrière le terme générique de « client » ou « public » se cachent en fait de multiples cibles possibles pour les territoires qui vont bien au-delà du ciblage « classique » de l’entreprise mobile en recherche d’implantation ou d’un touriste à la recherche d’un court séjour.

Il est important d’apporter deux précisions essentielles à ce stade : - le marketing territorial ne se résume pas à de la communication territoriale ; - le marketing territorial ne cherche pas uniquement à attirer de nouvelles activités. Il vise également à promouvoir les compétences, entreprises, produits déjà présents.

Le champ d’application du marketing territorial est étendu. Il peut s’appliquer à un projet spécifique tel qu’un grand projet urbain, la mise en place d’un service spécifique ou un projet global visant à renforcer la compétitivité de son territoire. Il permet également de mettre en place des actions performantes pour bénéficier d’opportunités en matière d’accessibilité (nouvelle station de transport collectif, gare TGV, liaison aérienne, etc.) ou s’attaquer à des difficultés économiques et sociales.

Domaine de spécialité du marketing, le marketing territorial s’enrichit également des apports de l’économie régionale et urbaine, de l’économie industrielle, du tourisme et des travaux sur la compétitivité territoriale.

Cet ouvrage est une contribution, fondée sur mes expériences professionnelle et associative. J’y détaille une méthode d’ensemble qui, décomposée en dix étapes, permet de construire pas à pas un plan de marketing territorial. Elle peut s’appliquer à l’échelle d’une agglomération, d’un département ou d’une région. Des exemples de bonnes pratiques, menées en France ou à l’étranger, illustrent chacune des grandes étapes de cette méthode.

Le plan adopté est séquentiel et progressif (cf. graphique 1 et annexe I). Je pose en préalable de cette démarche huit leviers que je juge essentiels à respecter pour être performant. Je décris ensuite la mise en œuvre de cette démarche qui est fondée sur l’enchaînement de trois séquences, elles-mêmes décomposées en dix étapes. Ces trois séquences sont très classiques en matière de marketing : établir son diagnostic, définir ses choix stratégiques et, enfin, dresser et mettre en œuvre son plan d’actions. On verra par la suite que, dans chaque étape, les particularismes du marketing territorial sont assez nombreux.

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Graphique 1 – Vue d’ensemble de la mise en œuvre d’une démarche de marketing territorial : les 4 séquences à enchaîner

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Introduction générale

Réussir sa démarche de marketing territorial

Partie 1 Les 8 leviers d’une démarche réussie

Partie 1

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En se fondant sur la littérature marketing, et notamment l’édition 2013 du Mercator®, et mon expérience professionnelle, on peut définir le marketing territorial de la façon suivante : « Le marketing territorial est l’effort collectif de valorisation et d’adaptation des territoires à des marchés concurrentiels, pour influencer, en leur faveur, le comportement des publics visés par une offre différente et attractive dont la valeur perçue est durablement supérieure à celles des concurrents. Le marketing territorial cherche à trouver le meilleur équilibre entre le marketing de l’offre de la « destination » promue, basé souvent sur un projet (nouveau quartier, équipement majeur, etc.), et le marketing de la demande fondé sur une excellente connaissance des clients. Le marketing territorial constitue une boîte à outils basée sur des méthodes, techniques, outils et analyses de pratiques menées à travers le monde. Impulsée et portée par des élus et personnalités emblématiques, la mise en œuvre d’un programme de marketing territorial s’appuie généralement sur des agences spécialisées agissant pour le compte d’autorités publiques et d’acteurs privés ».

L’adoption d’une méthode de marketing territorial permet de suivre une démarche cohérente. Mais mettre en œuvre une démarche basée sur une bonne méthode ne garantit pas totalement la réussite. La phase de préparation est essentielle. Il faut maîtriser trois variables clés : - rassembler les acteurs clés ; - adopter une posture marketing ; - mettre en place un management de projet.

Graphique 2 – Les 8 leviers d’un « bon » marketing territorial

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Partie 1

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Chapitre I Rassembler les acteurs

Levier 1 Mobiliser les acteurs pour construire et agir collectivement « Lorsqu’on rêve tout seul, ce n’est qu’un rêve, alors que lorsqu’on rêve à plusieurs, c’est déjà une réalité.

L’utopie partagée, c’est le ressort de l’Histoire. » Elder Camara

L’environnement concurrentiel des territoires s’est encore intensifié ces dernières années du fait de la convergence de plusieurs phénomènes : - l’accroissement très sensible, à l’échelle mondiale, du nombre d’agences et d’associations en charge de promouvoir leurs territoires. Selon le cabinet Ernst & Young, 2 000 agences opèrent en Europe. Au nombre s’ajoute désormais la compétition par les compétences puisque certaines d’entre elles ont engagé ou déjà réalisé un vaste mouvement de professionnalisation de leurs personnels mais aussi d’identification précise des avantages comparatifs de leurs territoires pour des niches de marché. Les actions marketing se sont perfectionnées, sont mieux ciblées et adaptées aux besoins des cibles ; - la mise en œuvre de démarches associatives entre acteurs, voire à des fusions d’agences, afin de rester visible sur « l’échiquier international ». Des équipes mutualisées au service de démarches marketing telles que OnlyLyon, Hubstart Paris Region® ou Greater Toronto Alliance, se sont multipliées. Ces équipes disposent souvent d’équipements mutualisés (showrooms territoriaux, pépinières d’entreprises dédiées, bornes d’accueil de touristes, etc.).

Mieux dotés, ces nouveaux concurrents sont devenus extrêmement performants et élèvent les barrières concurrentielles dans de nombreux marchés ; - enfin, la crise économique ne fait qu’accentuer cette situation, les projets mobiles se raréfiant durant cette période, de même que les touristes réarbitrent leurs critères de décision.

Dans ce contexte, les démarches de promotion et prospection deviennent de plus en plus difficiles à rentabiliser alors même que les budgets diminuent. Face à cette situation, il est donc devenu nécessaire de faire évoluer son programme d’activités, notamment par le développement d’actions collectives se substituant pour partie aux actions individuelles. L’expression « chasser en meute » devient particulièrement adaptée à ce nouveau contexte, dès lors que l’on se donne des règles du jeu claires entre les participants ! C’est également essentiel vis-à-vis des acteurs économiques qui attendent désormais, pour réussir dans leurs activités, une organisation efficace des acteurs en charge du développement et de l’aménagement des territoires.

Le marketing territorial s’inscrit totalement dans cette dynamique collective car, pour être performant, il va s’agir désormais de parvenir à réussir la mobilisation des acteurs clés du territoire pour toutes les étapes de la démarche : de la conception de la stratégie marketing jusqu’à la conduite de l’action et la gestion de ses suites. Les acteurs impliqués sont potentiellement très nombreux. Il faut donc être efficace dans la sélection et ne pas oublier de mobiliser également celles et ceux qui représentent des territoires infralocaux ou supralocaux.

Souvent, les marketeurs territoriaux vont commencer par mobiliser les acteurs impliqués dans la compétitivité du territoire pour mettre en œuvre des actions ponctuelles. C’est le cas des salons professionnels ou grand public qui permettent d’apprendre à travailler ensemble autour d’un objectif précis (cf. encadré).

Partie 1

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Les stands collectifs au Mipim : de l’espace institutionnel à l’espace économique pertinent

Le Mipim (www.mipim.com) est le salon international de référence en matière d’immobilier d’entreprise. Il se tient tous les ans en mars à Cannes. C’est un salon hautement concurrentiel pour les territoires qui rivalisent d’ingéniosité et d’innovation marketing pour courtiser les grandes entreprises à la recherche de lieux d’implantation, mais aussi d’investisseurs immobiliers à la recherche de sites pour y investir.

Dans ce contexte, on a assisté au développement de grands pavillons qui rassemblent les forces économiques d’un territoire économique pertinent. Londres et Berlin ont été les premières grandes agglomérations européennes à se regrouper ainsi, l’Île-de-France leur emboîtant le pas sous l’emblème Paris Region puis Grand Paris Région.

La force de ces stands collectifs tient notamment à leur visibilité qui permet d’attirer un nombre important de visiteurs, ceux-ci trouvant rassemblés en un lieu unique l’ensemble des « offreurs » du territoire.

Cette démarche permet également de mener des actions collectives afin de promouvoir la visibilité du stand dans le cadre du salon et drainer ainsi un flux de visiteurs plus important aux exposants et à leurs animations.

Outre la mise en place d’actions collectives au cas par cas, le marketeur territorial va se donner pour objectif d’aller plus loin et de mobiliser autour d’une démarche globale permettant ainsi d’atteindre des objectifs nettement plus ambitieux. Le mode universel d’organisation d’une telle démarche collective n’existe pas car il varie en fonction des contextes locaux : implication des élus, gouvernance locale, situation économique et sociale, etc. Parmi les expériences françaises réussies, celle pionnière du Grand Lyon (cf. encadré) est particulièrement emblématique d’une démarche de marketing territorial reposant sur la mobilisation d’acteurs économiques, publics et privés, autour d’une stratégie partagée de marketing territorial. Ce succès s’explique aussi par la mobilisation des élus de tous bords politiques, depuis Raymond Barre jusqu’à Gérard Collomb, autour d’un objectif simple et ambitieux : renforcer la position de la métropole lyonnaise dans le classement des villes européennes.

OnlyLyon, une opération hautement collective et efficace

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À l’instar d’autres villes européennes utilisant des signatures (« London » pour Londres, « Iamsterdam » pour Amsterdam ou encore « The place to be » pour Berlin), Lyon a lancé en avril 2007 une marque et une signature, « OnlyLyon » (www.onlylyon.com).

Derrière OnlyLyon sont regroupées les forces d’une douzaine d’organisations publiques et économiques dont le Grand Lyon, l’Aderly, la CCI de Lyon ou encore l’aéroport Lyon Saint-Exupéry. En 2013, des partenaires privés ont été invités à rejoindre cette démarche. « L’idée phare, c’est de raisonner collectif, tous unis derrière un seul et unique objectif : « vendre Lyon » », résumait la première chef de projet OnlyLyon.

Concrètement, au-delà de la réalisation et l’utilisation de documents de promotion et prospection identiques, les actions de communication à l’international sur les grands salons ont été homogénéisées et de nombreuses actions marketing ont été menées, bien au-delà des actions classiques de promotion. L’éventail des possibles, offert par le marketing mix territorial (1), est largement exploré.

Toutes les actions entreprises s’inscrivent dans le cadre d’une stratégie marketing claire comprenant des projets prioritaires et une communication transversale, externe et interne. L’objectif est simple : promouvoir Lyon sur plusieurs marchés à travers une démarche coordonnée et rassembler les acteurs sous une marque « OnlyLyon ».

(1) Cette notion sera développée lors de la 3e séquence de la méthode proposée.

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