Revisiter l'entretien professionnel - De l'obligation à l'acte managérial by INFOPRO DIGITAL

Revisiter l'entretien professionnel

Revisiter l'entretien professionnel De l'obligation à l'acte managérial

Vous souhaitez revisiter votre pratique de l'entretien professionnel ? Cet ouvrage vous permet de façon simple et opérationnelle de vérifier la conformité de votre procédure avec la réglementation en vigueur, de comparer votre collectivité avec d'autres et d'identifier toutes les opportunités de l'entretien professionnel pour moderniser la fonction RH et dynamiser la GPEC. Vous y trouverez aussi tous les conseils pour conduire votre projet pas à pas. - Depuis 2015, l'entretien d'évaluation est obligatoire dans la fonction publique territoriale. Mais il reste encore trop souvent considéré comme un exercice subjectif, « à la tête du client ». La réforme du régime indemnitaire et la mise en place du CIA (complément indemnitaire annuel, découlant du RIFSEEP) réinterrogent les objectifs et modalités de l'entretien professionnel. L'éventuelle conséquence pécuniaire change le « jeu » entre évaluateur et agent évalué. Vous trouverez ici quelques pistes pour redynamiser l'outil managérial que constitue l'entretien professionnel dans ce nouveau cadre. - Les entretiens professionnels constituent aussi le moteur de la GPEC, alimentant l'évolution des fiches de poste et le plan de formation et invitant à la dématérialisation des procédures RH. C'est donc un véritable levier de modernisation pour les DRH.

Claire Vigeant est associée de PIM, cabinet de conseil dédié au secteur public. D'abord opérationnelle sur des fonctions RH dans les collectivités locales, elle accompagne depuis 20 ans les administrations locales en conduite du changement, RH et organisation. Elle est également coach et intervenante à l'Inet sur la prise de poste en direction générale, ainsi que dans les formations initiales d'élèves administrateurs et d'ingénieurs en chef.

d’EXPERTS

Revisiter l'entretien professionnel - De l'obligation à l'acte managérial

Pourquoi vous engager dans un tel chantier alors que le plan de charge du DRH est déjà si chargé ?

De l'obligation à l'acte managérial

d’EXPERTS

Claire Vigeant [Dessin Une : Matthieu Méron] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1490-7

Revisiter l'entretien professionnel De l'obligation à l'acte managérial

Claire Vigeant Associée fondatrice de Public Impact Management, cabinet de conseil et de formation dédié au secteur public www.publicimpact.eu

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

d’EXPERTS

Référence DE 25 Décembre 2018

Vous souhaitez être informé de la prochaine actualisation de cet ouvrage ?

C’est simple ! Il vous suffit d’envoyer un mail nous le demandant à : jessica.ott@territorial.fr Au moment de la sortie de la nouvelle édition de l’ouvrage, nous vous ferons une offre commerciale préférentielle.

Avertissement de l’éditeur : La lecture de cet ouvrage ne peut en aucun cas dispenser le lecteur de recourir à un professionnel du droit.

Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie. CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

Sommaire Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.5

Partie 1 Enjeux et stratégies de l’entretien professionnel Chapitre I Le cadre juridique de l’entretien professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11 A - Un dispositif obligatoire depuis 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11 1. La loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale. . . . . . . .

p.11

2. Le décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014 relatif à l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires territoriaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.11

3. Délibération type . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.15

4. Illustrations de critères d’évaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.16

5. Délais à respecter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.17

B - Comment articuler entretien professionnel et primes ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18 1. Débat idéologique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.18

2. Ce que change le RIFSEEP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.20

3. Conditions de réussite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.21

Chapitre II Ce que nous a appris l’expérience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22 A - Le temps du changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22 B - Comment définir les critères de l’évaluation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22 1. Les expériences antérieures au décret de 2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.22

2. Comment se mettre en conformité avec le décret de 2014 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.25

C - Évaluez votre expérience des entretiens professionnels et comparez-vous aux autres. . . . . . . . p.26 D - Faut-il se faire accompagner ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 1. Rédiger un cahier des charges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.27

2. Quelques préconisations sur la procédure de mise en concurrence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.29

3. Définir les critères d’appréciation des offres de prestations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.29

Chapitre III Conditions de réussite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30 A - Cerner le périmètre du projet à réaliser dans un délai donné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30 1. Garantir la cohérence du dispositif d’évaluation avec le projet global de la collectivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Schéma directeur des RH

p.30

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

3. Évaluer les ressources nécessaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.31

1. Principes à respecter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.32

2. Boîte à outils : check-list des questions pour vous aider à repérer vos objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.34

Chapitre IV Méthode participative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35 A - Intégrer tous les niveaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35 1. Les représentants syndicaux sont-ils prêts à négocier sur le thème de l’évaluation professionnelle ? . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.35

2. Les élus sont-ils impliqués sur le sujet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.35

3. Quelles sont les résistances repérées des agents ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.35

4. Les cadres sont-ils prêts à endosser l’habit de l’évaluateur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.36

5. Les directeurs acceptent-ils de « déléguer » l’évaluation aux hiérarchiques directs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.36

Sommaire

Revisiter l'entretien professionnel

B - Définir les objectifs de l’évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32

B - Maîtrise-t-on les outils de communication ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36 1. Relais internes de communication ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.36

2. Efficacité des outils de communication existants ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.36

3. Risques de parasitage de la communication externe ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.37

4. Un message clair et transparent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.37

Partie 2 Conduire le projet de mise en place ou de rénovation des entretiens professionnels Chapitre I De l’impulsion à la mise en œuvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 A - Les principes de la conduite du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 1. Organiser le copilotage de la démarche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.41

2. Rester vigilant sur la cohérence avec le projet global de la collectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.42

3. Maîtriser le projet et rendre des comptes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.42

4. Tenir le cap avec souplesse : négocier et réguler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.43

B - Animation des acteurs et répartition des rôles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43 1. Identifier les acteurs du projet : les partenaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.43

2. Institutionnaliser la répartition des rôles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.46

C - La gestion des plannings et des échéances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47 1. Les grandes phases de la mise en place des entretiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.48

2. Mettre au point le planning du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.49

3. « Zoom » sur le plan de communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.51

D - Les dysfonctionnements « classiques » de la conduite d’un projet évaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52

Chapitre II Supports et référentiels de l’entretien professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54 A - Qui évalue qui ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54 1. Que faut-il transformer dans les organigrammes avant de mettre en place les entretiens professionnels ?. . . . . . . . . . . .

p.54

2. Quelques principes de base à respecter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.56

B - Par rapport à quoi évalue-t-on ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57 1. Les référentiels d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.57

2. La définition des objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.60

3. Comment élaborer vos référentiels ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.60

Revisiter l'entretien professionnel

C - Supports d’entretien et grilles de critères . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

1. Les passages obligés du décret de 2014. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.63

2. Le plan type d’un support d’entretien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.63

3. Modèle de support. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.64

4. Une expérience de dématérialisation du compte rendu d’entretien : conseil départemental de la Côte-d’Or. . . . . . . . . . .

p.68

D - Former et informer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.68 1. Une formation globale aux outils de management pour les évaluateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.68

2. Transfert méthodologique et démultiplication en formation interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.68

3. La formation des évalués . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.69

4. Animation de la préparation des entretiens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.69

5. Guides et mode d’emploi des entretiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.69

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 Références juridiques Sommaire

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73

Depuis le décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014 relatif à l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires territoriaux, l’entretien d’évaluation est obligatoire dans la fonction publique territoriale, en lieu et place de la désuète « notation ». > Qu’a changé l’obligation d’entretien professionnel dans les collectivités locales ? Peu de choses, en apparence, pour nombre de collectivités qui avaient anticipé cette réforme en vigueur dans les services de l’État depuis 2007. La procédure de notation y était souvent maintenue, quitte à être vidée de son utilité par des dispositifs d’entretiens d’évaluation « maison » mis en œuvre sans cadre juridique précis. Pour certaines collectivités, la pratique des entretiens annuels remonte aux années 90. Quelques-unes avaient même pris le risque juridique de supprimer la note de 0 à 20, encore obligatoire jusqu’en 2010, sans que cela n’ait jamais réellement posé problème. Pour les collectivités qui n’avaient pas encore mis en place de dispositif d’évaluation du personnel en 2014, le changement a été plus grand en 2015. L’entretien professionnel, devenu alors obligatoire, doit être conduit par le supérieur hiérarchique direct. Les critères d’évaluation doivent être soumis à l’avis du comité technique et inscrits dans une délibération, ce qui n’est pas encore respecté par toutes les collectivités. Quelle que soit l’expérience de l’entretien professionnel des collectivités territoriales, le deuil de notre bonne vieille notation n’allait pas de soi. Elle apparaissait plus « rationnelle » parce que chiffrée, tandis que l’entretien professionnel reste encore souvent considéré comme un exercice subjectif, « à la main des chefs », quand il n’est pas tout simplement accusé de livrer des conclusions « à la tête du client ». Pour autant, les textes apportent nombre de garanties pour les agents et l’outil managérial que constitue l’entretien professionnel se fait sa place au fil des ans comme une bonne pratique des collectivités locales. > La mise en place du CIA1 peut brouiller l’exercice de dialogue entre l’agent et son évaluateur Une prime variable annuelle, appelée « prime au mérite », « prime de résultats » ou simplement « prime annuelle », existe déjà dans quelques collectivités depuis de nombreuses années. Elle a pour objet de différencier individuellement la rémunération des agents pour tenir compte de la « manière de servir », dont chaque structure s’est forgé une définition plus ou moins précise. Certaines modulent également cette prime selon l’absentéisme. Un nouveau régime indemnitaire a vu le jour en 2010 : la PFR, prime de fonction et de résultats, censée harmoniser les pratiques de modulation des régimes indemnitaires, puis les généraliser. Applicable aux cadres d’emploi d’administrateur en 2010 puis d’attaché en 2011, sa logique avait été étendue à la filière technique pour les ingénieurs en chef en 2011 (IPR, indemnité de performance et de fonctions). Ces primes confirmaient l’objectif de variabilité individuelle du régime indemnitaire en instaurant une part « résultats » en complément de la part « fonction ». Mais cette réforme, qui avait vocation à se généraliser à tous les cadres d’emploi, a été stoppée. La PFR a été abrogée au 1er janvier 2016. Les collectivités qui l’avaient mise en place ont dû instaurer en remplacement le RIFSEEP, régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel, parfois dans l’urgence, au moins pour les cadres d’emploi qui bénéficiaient de la PFR. Le RIFSEEP est également structuré en 2 parts : une part « fonction » (IFSE, indemnité de fonctions, de sujétions et d’expertise) et une part « individuelle » (CIA, complément indemnitaire annuel). Le CIA est obligatoirement mis en place dans les collectivités qui mettent en place le RIFSEEP mais, principe de « libre administration des collectivités » oblige, avec des critères et montants librement définis. Nombre de collectivités ont ainsi, au moins dans un premier temps, instauré un CIA à zéro. Les collectivités qui mettent en œuvre le CIA (complément indemnitaire annuel) cherchent le plus souvent à légitimer ses modalités d’attribution par l’entretien professionnel. Et c’est là que les choses se compliquent pour les évaluateurs : mener un entretien pour discuter avec un collaborateur d’une situation professionnelle et se mettre d’accord sur des objectifs est un exercice en soi. L’éventuelle conséquence pécuniaire change la « stratégie » de jeu

1. Complément indemnitaire annuel, découlant du RIFSEEP.

Introduction

Revisiter l'entretien professionnel

Introduction

Revisiter l'entretien professionnel 6

de l’entretien : l’agent évalué pourra réfléchir ainsi avant de s’exprimer : « Ce que je dis me permet-il de conforter ou d’augmenter ma prime ? », alors que l’évaluateur aura à cœur de justifier, dans l’entretien, la prime qu’il compte (ou non) attribuer à l’agent. Mener de front les deux exercices (entretien professionnel et décision sur une part du régime indemnitaire) nécessite un réel savoir-faire de l’évaluateur et un soutien de l’autorité territoriale, tant dans la préparation que dans l’harmonisation des décisions qui découlent logiquement de l’entretien d’évaluation. Le temps et la formation sont donc tous deux indispensables. > Globalement, les entretiens professionnels sont un formidable levier de modernisation des RH Tout d’abord, ils poussent à la transparence et à l’harmonisation des politiques RH. Ils permettent en effet d’évaluer aussi objectivement que possible une situation professionnelle avant d’en tirer des conclusions en termes d’ajustements de la fiche de poste, de formation, de promotion, voire de régime indemnitaire. Dès lors que la légitimité de la procédure d’évaluation est assise dans la collectivité, elle conforte les décisions RH de l’autorité territoriale. Ce qui suppose bien entendu une solidarité hiérarchique dans la prise de décision et une forte complémentarité de la DRH et des directions opérationnelles. Par exemple, là où une réforme du régime indemnitaire est impossible, le débat autour d’un dispositif d’évaluation pourra accompagner le cheminement des uns et des autres qui débouchera inévitablement sur la question de la reconnaissance financière des agents « bien » évalués. L’évaluation est aussi une occasion de s’interroger sur les « valeurs partagées » de la collectivité, et notamment sur la notion d’équité de traitement entre les agents, largement structurante de la démarche. Elle est aussi l’occasion de se pencher sur l’organisation et le fonctionnement des services et sur la pertinence d’organigrammes trop souvent bâtis au fur et à mesure des changements d’équipes, ou des promotions des uns et des autres. Elle institutionnalise la relation hiérarchique là où elle n’est pas évidente, ou contestée. Elle participe à l’évolution du climat social de la collectivité et peut faciliter l’expression des besoins du terrain et la communication ascendante. Elle est également une occasion de négociation et concertation associant élus, administratifs et représentants du personnel. Constituant un biais indirect pour aborder des questions de gestion du personnel, elle peut permettre de dépoussiérer des procédures « vieillies » en leur redonnant du sens. > Ouvrir un chantier sur l’évaluation professionnelle revêt indéniablement certains risques L’évaluation reste une logique inquiétante pour les personnels dont les finalités et les objectifs doivent être clarifiés, discutés, partagés et communiqués. Le premier risque d’échec est celui du rejet par les acteurs. Le rejet des agents a toujours été marginal. La question se posait pourtant partout : « Que fait-on si un agent refuse son entretien ? ». En réalité, le peu de cas de refus d’entretien que nous avons pu rencontrer était davantage l’expression d’un conflit hiérarchique, plus que celle du rejet de l’entretien lui-même. Il est même des collectivités où les agents aujourd’hui habitués au dispositif réclament leur entretien. Désormais que l’entretien relève d’un cadre juridique précis, on imagine mal comment les représentants du personnel pourraient légitimement s’y opposer. Par contre, le rejet des conséquences RH adossées à l’entretien est relativement fréquent. Mais ce sont alors davantage les modalités d’attribution des primes et celles de priorisation des avancements ou des demandes de formation qui sont plus particulièrement visées. Le principal risque à anticiper est finalement celui de la résistance des évaluateurs. Ceux-ci sont parfois les premiers à contester un dispositif qu’ils ne veulent pas forcément assumer au nom de la DG devant leurs équipes. Exemple : « Je refuse d’augmenter la prime d’un collaborateur si cela m’oblige à baisser celle d’un autre. »

Introduction

Revisiter l'entretien professionnel

Le second risque, plus pernicieux, découle de la banalisation de l’outil, vidé de son sens par le temps. Les efforts de mise en œuvre du système, notamment face aux résistances, conduisent à affirmer avec force une procédure – l’outil –, qui se substitue à l’évaluation professionnelle elle-même – la finalité. La tendance est alors à ritualiser l’entretien. Ces deux « cas d’école » de l’échec de l’évaluation incitent les acteurs de la politique des ressources humaines à privilégier une démarche itérative, permettant d’amender et de corriger la stratégie de l’évaluation professionnelle au fur et à mesure de sa mise en œuvre. Ils nous invitent également à modérer nos ambitions au détriment d’une démarche intellectuelle totalement satisfaisante, en hiérarchisant les objectifs à atteindre quitte à les étaler sur plusieurs années. Introduire l’évaluation professionnelle dans une organisation peut consister à « tout changer pour que rien ne change ». Tout est question de dosage et de souplesse dans l’action, dans le but de promouvoir une gestion des ressources humaines plus juste et plus dynamique, sans remettre en cause les acquis collectifs des agents. > Mais l’opportunité de partager davantage la fonction RH est plus forte Les DRH ont besoin de l’appui des cadres pour mener à bien les politiques RH de la collectivité. Qui mieux que le hiérarchique direct peut analyser le besoin de formation d’un agent, formaliser les évolutions de son poste, ou évaluer sa capacité à être promu ? L’entretien d’évaluation structure le partage de la fonction RH. Il anime le dialogue hiérarchique dans chaque service. Il aide au signalement et à la régulation des conflits hiérarchiques. Tout cela contribuant à la reconnaissance du travail des agents et à la maîtrise du climat social. L’entretien structure également l’ensemble des procédures de gestion du personnel : recensement des besoins de formation, avancement, mobilité interne… Il garantit le minimum de traçabilité des échanges hiérarchiques, si souvent utile dans le cadre des procédures disciplinaires ou en cas de plainte pour harcèlement moral. C’est enfin, et peut-être est-ce le plus important, l’outil qui peut faire vivre au quotidien la gestion prévisionnelle des effectifs et emplois et des compétences (GPEEC), facilitant l’actualisation des fiches de poste et l’anticipation des besoins d’évolution des compétences. Le présent dossier vous présente successivement la phase de conception puis la phase de mise en œuvre d’un projet de modernisation des entretiens professionnels. La phase de conception est centrée sur la stratégie RH et interroge globalement le projet managérial de la collectivité. Elle implique les élus et la direction générale et requiert une participation forte des représentants du personnel comme de l’encadrement. La phase de réalisation s’intègre, quant à elle, dans un schéma de conduite de changement : rester centré sur les objectifs définis et partagés, maîtriser le coût et les délais. Cette seconde étape décline de façon opérationnelle la stratégie définie dans la première phase en accompagnant les futurs évaluateurs, notamment par le biais d’une stratégie de communication soutenue auprès de l’ensemble du personnel.

Revisiter l'entretien professionnel

Partie 1 Enjeux et stratégies de l’entretien professionnel

Partie 1

Tout n’a pas encore été fait ou vu sur l’évaluation professionnelle. Des expériences, heureuses pour certaines, moins pour d’autres, ont tracé la voie. Cependant, la réussite d’une démarche d’évaluation n’est jamais acquise ; le projet nécessite d’être soutenu durablement, rénové et dépoussiéré régulièrement, dynamisé par des projets connexes impliquant l’ensemble des agents et actionnant l’ensemble des politiques RH. L’évaluation constitue un levier qui permet de positionner la DRH au cœur des décisions stratégiques et organisationnelles de la collectivité. Après avoir tiré les enseignements des expériences déjà menées dans les collectivités locales, nous vous proposons les choix d’options qui pourront structurer votre stratégie de l’évaluation des personnels. Revisiter la pratique de l’entretien professionnel nécessite de mettre au clair les objectifs et la stratégie spécifiques à chaque collectivité. Bien sûr, c’est l’occasion d’appliquer ou de se mettre en conformité avec la réglementation. Mais c’est aussi une occasion de s’inspirer des démarches menées ailleurs et de tirer les enseignements de leurs réussites et de leurs échecs. Identifier très tôt les conditions de réussite et formaliser la méthode participative vous permettront de mener à bien la conduite du changement.

Chapitre I Le cadre juridique de l’entretien professionnel

A - Un dispositif obligatoire depuis 2015

1. La loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale La loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale stipule, dans la section 1 du chapitre VI dédiée à l’évaluation : Loi n° 84-53 du 26 janvier 1984, article 76 (modifié par la loi n° 2014-58 du 27 janvier 2014 - art. 69 (V)) « L’appréciation, par l’autorité territoriale, de la valeur professionnelle des fonctionnaires se fonde sur un entretien professionnel annuel conduit par le supérieur hiérarchique direct qui donne lieu à l’établissement d’un compte rendu. Les commissions administratives paritaires ont connaissance de ce compte rendu ; à la demande de l’intéressé, elles peuvent demander sa révision. »

a) Qui est concerné ?

Décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014, article 1er « Le présent décret s’applique à tous les corps, cadre d’emplois ou emplois de la fonction publique territoriale dotés d’un statut particulier. »

Seuls les fonctionnaires territoriaux sont expressément visés dans ce décret de 2014.

Partie 1

Revisiter l'entretien professionnel

2. Le décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014 relatif à l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires territoriaux

Pour les stagiaires, rien n’interdit de les intégrer à la procédure d’entretien professionnel. Attention toutefois à éviter tout doublon avec la procédure d’évaluation au titre de la titularisation. Les agents contractuels affectés à un emploi permanent à durée indéterminée ou en CDD d’une durée supérieure à un an sont concernés par l’entretien professionnel de manière expresse, selon l’article 1-3 du décret n° 88-145 du 15 février 1988. Les autres contractuels peuvent également être intégrés, au choix de la collectivité, ce point étant à préciser dans la délibération.

À noter Même si la procédure peut être identique pour tous les bénéficiaires, les agents contractuels ne pourront pas demander révision de leur compte rendu d’entretien en commission administrative paritaire, qui ne concerne que les fonctionnaires. Une procédure alternative interne sera donc proposée, après avis du comité technique.

Cas particulier des agents absents au cours l’année d’activité faisant l’objet de l’entretien

Revisiter l'entretien professionnel

L’évaluation est subordonnée à la présence effective de l’agent au cours de la période en cause « pendant une durée suffisante pour permettre à son chef de service d’apprécier ses mérites » (CE, 1er août 2013, req. n° 347327). La collectivité a la charge de définir la notion de « présence suffisante » pour réaliser l’entretien. Attention, cette durée est parfois fixée à 6 mois, sans résoudre le problème des agents absents sur la seule période de la campagne des entretiens. Lorsqu’au vu de la définition de l’absence exonérant de l’entretien, la collectivité confirme que l’entretien professionnel ne peut être réalisé, il est toutefois utile de classer au dossier de l’agent le compte rendu d’entretien « vierge » portant la mention « entretien non réalisé au vu de l’absence de l’agent (préciser les dates, la durée et le motif d’absence), sans autre précision qui pourrait être interprétée comme discriminatoire, notamment si l’entretien emporte des conséquences en termes de rémunération ou de promotion.

> Les fonctionnaires détachés Le fonctionnaire détaché est évalué par son supérieur hiérarchique dans la collectivité d’accueil. Le compte rendu est transmis à l’autorité territoriale de la collectivité d’origine. > Cas d’un agent occupant deux fonctions avec deux hiérarchiques directs Cette situation est fréquente, soit du fait d’un changement de poste de l’agent ou de son évaluateur en cours d’année, soit lorsque l’agent occupe un poste mutualisé entre deux services, voire deux collectivités. Même si la réglementation n’est pas précise sur ce point, il est de bon sens de considérer que les deux hiérarchiques sont, d’une façon ou d’une autre, associés à l’entretien de l’agent. Deux options peuvent être inscrites dans les règles internes ou discutées au cas par cas avec le conseil de la DRH : - l’entretien est dédoublé en deux entretiens distincts réalisés avec chacun des hiérarchiques qui sont ainsi tous deux évaluateurs ; - les deux hiérarchiques préparent ensemble l’entretien mais un seul est évaluateur (logiquement, celui qui supervise la plus grande partie d’activité de l’agent). Dans tous les cas, l’idée d’un entretien à trois (deux évaluateurs et un agent évalué) est à proscrire, car déséquilibré en défaveur de l’agent.

Partie 1

> Agents en décharge d’activité ou mis à disposition pour mandat syndical Deux entretiens sont possibles : - un entretien annuel de suivi avec leur supérieur hiérarchique direct, obligatoirement organisé pour les agents bénéficiant d’une décharge partielle de service au moins égale à 70 % et inférieure à 100 % ; - un entretien annuel d’accompagnement demandé par l’agent, conduit par le responsable des ressources humaines. L’entretien d’accompagnement intervenant avant le terme de la décharge syndicale ou de la mise à disposition est de droit pour les agents consacrant l’intégralité de leur service à une activité syndicale. Le compte rendu de l’entretien d’accompagnement se substitue au compte rendu de l’entretien professionnel lorsque l’agent ne dispose pas d’un compte rendu d’entretien de suivi susvisé. Ces deux entretiens, qui ne comportent aucune appréciation de la valeur professionnelle, ont les mêmes objets : - consigner les acquis de l’expérience professionnelle, y compris ceux résultant de son activité syndicale ; - consigner les besoins de formation professionnelle ; - consigner les perspectives d’évolution professionnelle en termes de carrière et de mobilité. Le compte rendu est, dans les deux cas, communiqué à l’agent qui le complète, le cas échéant, de ses observations, puis visé par le hiérarchique pour l’un ou le responsable des ressources humaines pour l’autre. Il est ensuite notifié à l’agent et versé à son dossier. b) Fréquence de l’entretien

Décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014, article 2 « Le fonctionnaire bénéficie chaque année d’un entretien professionnel qui donne lieu à compte rendu. »

Attention donc aux évaluateurs qui auraient trop d’entretiens à mener : est-ce bien réaliste de conduire plus de 30 entretiens chaque année ? c) Qui évalue qui ? Décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014, article 2 « Cet entretien est conduit par le supérieur hiérarchique direct. »

Décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014, article 3 « L’entretien professionnel porte principalement sur : 1° Les résultats professionnels obtenus par le fonctionnaire eu égard aux objectifs qui lui ont été assignés et aux conditions d’organisation et de fonctionnement du service dont il relève ; 2° Les objectifs assignés au fonctionnaire pour l’année à venir et les perspectives d’amélioration de ses résultats professionnels, compte tenu, le cas échéant, des évolutions prévisibles en matière d’organisation et de fonctionnement du service ; 3° La manière de servir du fonctionnaire ; 4° Les acquis de son expérience professionnelle ; 5° Le cas échéant, ses capacités d’encadrement ; 6° Les besoins de formation du fonctionnaire eu égard, notamment, aux missions qui lui sont imparties, aux compétences qu’il doit acquérir et à son projet professionnel ainsi que l’accomplissement de ses formations obligatoires ; 7° Les perspectives d’évolution professionnelle du fonctionnaire en termes de carrière et de mobilité. Lorsque le fonctionnaire a atteint, depuis au moins trois ans au 31 décembre de l’année au titre de laquelle il est procédé à l’évaluation, le dernier échelon du grade dont il est titulaire et lorsque la nomination à ce grade ne résulte pas d’un avancement de grade ou d’un accès à celui-ci par concours ou promotion internes, ses perspectives d’accès au grade supérieur sont abordées au cours de l’entretien et font l’objet d’une appréciation particulière du supérieur hiérarchique […] »

Partie 1

Revisiter l'entretien professionnel

Attention au repérage des encadrants de proximité dans les organisations : il y a parfois des agents qui sont davantage des « superviseurs techniques » de leurs collègues que de véritables évaluateurs. d) Quel est le contenu de l’entretien ?

La notion d’expérience professionnelle doit parfois être explicitée en interne : l’objectif de l’entretien n’est pas de noter tout ce que l’agent a appris dans l’année mais de repérer des savoir-faire ou savoir-être nouveaux, acquis par l’expérience et non en formation et valorisables par exemple en termes de cotation des emplois. Les modes d’emploi des entretiens peuvent utilement donner quelques exemples de rédaction de cette rubrique afin de faciliter son remplissage par les évaluateurs. e) Définition des critères d’évaluation Décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014, article 4 « Les critères à partir desquels la valeur professionnelle du fonctionnaire est appréciée, au terme de cet entretien, sont fonction de la nature des tâches qui lui sont confiées et du niveau de responsabilité assumé. Ces critères, fixés après avis du comité technique, portent notamment sur : 1° Les résultats professionnels obtenus par l’agent et la réalisation des objectifs ; 2° Les compétences professionnelles et techniques ; 3° Les qualités relationnelles ; 4° La capacité d’encadrement ou d’expertise ou, le cas échéant, à exercer des fonctions d’un niveau supérieur. » Article 5 « Le compte rendu de l’entretien, établi et signé par le supérieur hiérarchique direct, comporte une appréciation générale littérale exprimant la valeur professionnelle du fonctionnaire au regard des critères fixés à l’article 4. »

Ce sont ces critères qu’il convient de décliner pour chaque collectivité et d’inscrire dans une délibération après avis du comité technique. f) Quel est le rôle de l’évaluateur ?

Décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014, article 2 « La date de l’entretien est fixée par le supérieur hiérarchique direct en fonction, notamment, du calendrier de la commission administrative paritaire dont relève l’agent évalué. »

g) Droits de l’agent et voies de recours

Décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014, article 3 « L’agent est invité à formuler, au cours de cet entretien, ses observations et propositions sur l’évolution du poste et le fonctionnement du service. »

Revisiter l'entretien professionnel

C’est un point très important. La procédure doit garantir que l’agent puisse exprimer librement son point de vue. La pratique prévoit souvent de laisser 24 ou 48 heures à l’agent pour le formaliser « sans pression ».

Décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014, article 6 « Les modalités d’organisation de l’entretien professionnel sont les suivantes : 1° Le fonctionnaire est convoqué huit jours au moins avant la date de l’entretien par le supérieur hiérarchique direct ; 2° La convocation est accompagnée de la fiche de poste de l’intéressé et d’un exemplaire de la fiche d’entretien professionnel servant de base au compte rendu ; 3° Le compte rendu porte sur les thèmes prévus à l’article 3 ainsi que sur l’ensemble des autres thèmes qui, le cas échéant, ont été abordés au cours de l’entretien ; 4° Dans un délai maximum de quinze jours, le compte rendu est notifié au fonctionnaire qui, le cas échéant, le complète par ses observations sur la conduite de l’entretien ou les différents sujets sur lesquels il a porté, le signe pour attester qu’il en a pris connaissance et le renvoie à son supérieur hiérarchique direct ; 5° Le compte rendu, complété, le cas échéant, des observations de l’agent, est visé par l’autorité territoriale ; 6° Le compte rendu est versé au dossier du fonctionnaire par l’autorité territoriale et communiqué à l’agent ; 7° Lorsque la collectivité territoriale ou l’établissement public local est affilié à un centre de gestion, une copie en est communiquée à celui-ci, dans les délais compatibles avec l’organisation des commissions administratives paritaires. »

Partie 1