Revista Informática Médica N°12 Junio 2013 by Revista Informática Médica

ISSN:0719-342

GESTIÓN Y TECNOLOGÍA CLÍNICA

Gerencia de proyectos en salud El arte de combinar tecnología y personas

ENTREVISTA: Dr. Ignacio Astorga Nuevos paradigmas en inversión y gestión hospitalaria

ENTREVISTA: Grupo salud ACTI / Juan RodrÍguez El desafío es poner la TI en salud en la agenda país.

DESDE COLOMBIA: Nuevas tecnologías, herramientas para la salud

IM Informática Médica / Edición Nº12 / Junio - Julio de 2013 / Informática, Tecnología y Equipamiento Médico

GESTIÓN Y TECNOLOGÍA CLÍNICA

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ÍNDICE

CONTENIDOS PRINCIPALES

REPORTAJE CENTRAL

ENTREVISTA

ALTO PERFIL

El desafío de gerenciar proyectos TI en salud

Grupo salud ACTI / Juan RodrÍguez: El desafío es poner la TI en salud en la agenda país.

Dr. Ignacio Astorga Nuevos paradigmas en inversión y gestión hospitalaria.

OPINIÓN

FACTOR HUMANO

ARTÍCULO

Desde Colombia: Nuevas tecnologías, herramientas para la salud.

Clínica Alemana / Dr. Alejandro Mauro: TI en salud con foco en el paciente desde su origen.

La Habana: Congreso de TI en salud. Destacada participacíon de profesionales chilenos.

COLUMNA DE HIPÓCRATES

De Pirámides y Registros Clínicos

VIDA TI

Cobertura a los eventos destacados

GESTIÓN COMERCIAL Y DISTRIBUCIÓN: Edirekta Publicaciones TELÉFONO: (56-2) 2725 0806 SITIO WEB: www.edirekta.cl GERENTE COMERCIAL: Cristian Gidi L. DIRECTOR RESPONSABLE: Fernando Ripoll G. ASESORÍA COMERCIAL Y DESARROLLO: Fernando Ripoll C. EDITORA: Andrea Riquelme P. DISEÑO: Carolina Schwartz M.

EN AGENDA

Resumen de los principales eventos de TI en salud en Chile y el mundo. FOTOGRAFÍA: Viviana Peláez A. JEFE DE VENTAS: Paulina Leyton. EJECUTIVA DE VENTAS: Daniela Pichara. dpichara@edirekta.cl - Tel: 2725 9933. IMPRESO EN: Grafhika.

EDITORIAL

GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS: HACIENDO TANGIBLE LOS SUEÑOS En el escenario de la informática en salud o informática médica, como la denominamos de manera coloquial en nuestro ámbito, resulta habitual centrarse casi exclusivamente en tecnologías concretas como equipos, software y comunicaciones. Damos mucho espacio a componentes aislados y funcionalidades descontextualizadas del usuario mismo y de su experiencia, cuando en lo cierto es que los frutos de todas estas innovaciones recién cobran sentido al momento de ser articuladas en un proyecto para posteriormente ser utilizadas por los usuarios finales. Es sólo en este momento, donde veremos el éxito o fracaso de un proyecto, midiéndolo por el grado de aceptación de sus usuarios y el impacto en su trabajo cotidiano respecto de la calidad y servicio entregado a los pacientes.

equipos humanos y los diversos factores asociados a la adopción y explotación de los mismos.

Proyecto, es la palabra clave de este número, por cuanto según Wikipedia, el término significa: “planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades pre establecidas y un lapso de tiempo antes definido”. Según lo anterior, no hay tecnología que valga por sí misma si no está asociada a un proyecto, que contemple las actividades, recursos, plazos y fondos necesarios para su ejecución, y haciendo una mención especial a los recursos humanos como equipo de trabajo, motor de todo proyecto.

La comprensión de factores culturales específicos del mundo de la salud (pública o privada) y de la realidad de cada cual; la comprensión de su propia problemática y conceptos; el lenguaje y la sensibilidad de cada stakeholder frente a los temas relevantes para cada cual, resultan vitales para poder llegar con el mensaje adecuado a la persona indicada para sumar apoyo en pos de la implementación de los sueños y su materialización.

En este marco conceptual, queremos poner en la palestra los conceptos de gerenciamiento de proyecto, PMO, gestión del cambio, liderazgo y compromiso, entre otros, desde la perspectiva de la articulación de las actividades y procesos vinculados a la implementación de sistemas, así como recoger las variables blandas asociadas a los

Hoy la tecnología pura corre el riesgo de quedarse en una mera fantasía, folleto comercial o ejercicio de perfil académico, si no hablamos de la implementación de los mismos, si no hablamos de liderazgo, si no hablamos de cambio cultural, si no hablamos de metodología, si no hablamos de comunicación estratégica; pues está demostrado que la mayoría de los fracasos en la implantación de los proyectos tecnológicos no está vinculada a la tecnología misma, sino en cómo se administró el proyecto y se canalizaron las expectativas del cliente para sumarlo como parte del equipo de trabajo.

En este número, buscamos ampliar la mirada y ver más allá de hardware o software, y mostrar que hay todo un mundo que puede hacer la diferencia entre el éxito o fracaso, entre el antes o después, entre hacer realidad un sueño o en que este se quede sólo en eso. Proyectemos la mirada, y alejémonos de las partes y piezas, sólo ahí podremos ver el panorama completo, donde la persona es medio, recurso, camino y foco final de nuestra acción profesional. Fernando Ripoll Garrido.

REIDEANDO EL HOSPITAL DEL FUTURO: TIC EN SU EPICENTRO Fuente: Antares HealthLines

En 2012, las estadísticas indicaban que sólo el 1 % de los objetos estaban conectados, y se espera que el desarrollo de productos relacionados con la salud conocerá un crecimiento exponencial hasta 2015. Telemedicina, telemonitorización y portales interactivos, son sólo un anticipo del modelo de salud del mañana.

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) han revolucionado nuestra forma de utilizar servicios tradicionales (bancos, supermercados, viajes, etc.). Sin embargo, en comparación, la transformación en la provisión de servicios de salud se ha introducido más lentamente durante el mismo período. En los últimos años, los cambios generados por las TIC en el sector salud han ocurrido principalmente para compartir la información entre proveedores de servicios sanitarios. Creemos que uno de los principales factores de la transformación del hospital en los próximos años será sin duda el desarrollo de las TIC en el sistema de salud. El impacto será tan importante, que pensamos que la “interfase virtual” del hospital con el usuario constituirá otra área de trabajo que ocupará a los profesionales de forma tan importante como pasa hoy con las áreas de hospitalización, de quirófano o de consultas. El desarrollo de las TIC permitirá en términos generales, optimizar todos los procesos asistenciales mediante la simplificación de tareas y la optimización de la comunicación entre todos los actores del proceso. Así, ayudará a reducir las desigualdades territoriales en el acceso a la oferta de cuidados mediante telemedicina, promoverá el cuidado domiciliario gracias a la telemonitorización, sustituirá gran parte de las consultas presenciales por con-

sultas no presenciales, desarrollará la transparencia del sistema con el desarrollo de portales de publicación de resultados clínicos y testimonios de pacientes, integrará los servicios sanitarios gracias a una historia clínica compartida del paciente, y mejorará los itinerarios de los pacientes en el sistema de salud. Por su parte, existen tres cambios tecnológicos fundamentales que condicionarán las formas de organización de los proveedores de servicios sanitarios: Los dispositivos que permiten la movilidad (teléfono móvil y las tabletas) y el desarrollo de aplicaciones complementarias; Internet de alta velocidad accesible para todos y en todas partes, lo que propiciaría de forma masiva la telemedicina interactiva; y la Localización en tiempo real. para mejorar la seguridad del paciente y la gestión de los riesgos. Sin embargo, en los próximos años, el desarrollo de otros sectores de las TIC podría acelerar los cambios en el sistema sanitario y modificar en profundidad la provisión de servicios de salud. Las TIC que tendrán un impacto elevado en el sistema sanitario podrían ser las siguientes: 1. Desarrollo del Big Data El término hace referencia a los sistemas que manipulan grandes conjuntos de datos (o data sets). El límite superior de procesamiento se ha ido desplazando con

infinityrehab.com

el paso de los años y tiene diversas aplicaciones como, por ejemplo, en las enfermedades infecciosas y en la genómica. El potencial de estos análisis en la segmentación de pacientes y en la predicción de su evolución (riesgo de mortalidad, riesgo de ingreso) permitirá también desarrollar algoritmos potentes que mejorarán tanto los programas de ayuda a la decisión clínica (Clinical Decision Support System - CDSS) como los protocolos de intervención de los servicios. 2. “El Internet de las cosas” Este concepto se refiere a la posibilidad de acceso a Internet desde diversos objetos o equipamientos y su posibilidad de enviar información y comunicarse utilizando la red celular. Estamos hablando de tecnologías relativamente simples (etiquetas RFID para seguir objetos, sensores para la temperatura, calidad ambiental, humedad, detección de movimiento y conmutadores que pueden encender o apagar dispositivos como luces, calefactores, sistemas de riego, aires acondicionados, video cámaras, etc.). Ejemplos claros de ello son las casas inteligentes, de las que pueden controlarse distintos aspectos mediante Internet y que tienen numerosas aplicaciones para la teleasistencia como por ejemplo Proxizen y la telemonitorización.

Según el MIT Technology review [1], sólo el 1 % de los objetos están conectados en 2012, y el desarrollo de productos relacionados con la salud conocerá un crecimiento exponencial hasta 2015. La relación médico-paciente se está transformando también gracias al “Internet de las cosas”. Por ejemplo, los tensiómetros inteligentes conectados a Internet se pueden sincronizar con la base de datos del médico y alertarle de un cambio de estado del paciente. Existen también pulsímetros, glucómetros y oxímetros de pulso conectados que permiten al médico hacer un seguimiento remoto de sus pacientes y evitar consultas no necesarias. Estas aplicaciones constituirán una nueva generación de dispositivos en la telemonitorización de pacientes crónicos. En conclusión, el desarrollo de las TIC será, con toda seguridad, uno de los principales agentes de innovación tanto por los cambios que genera directamente, como por su potencial para facilitar otras innovaciones en las formas de trabajo y de relación con el paciente. Esta relación es evidente, por ejemplo, en la gestión de la cronicidad, donde la combinación de un nuevo modelo con los aportes de las nuevas tecnologías permite un cambio radical en el enfoque y en la gestión del paciente.

REPORTAJE CENTRAL PMO

GESTIÓN DE PROYECTOS TI EN SALUD:

DESAFÍO CON VALOR AGREGADO Por Andrea Riquelme

La administración de proyectos de tecnología de información en el área de salud pública y privada, experimentan obstáculos y retos propios de cada modelo de gestión, convirtiéndolos en las innovaciones más diversas, profundas y muchas veces polémicas en cada institución. Voceros de Estados, consultores TI, desarrolladores e implementadores, opinan sobre las dimensiones en 360° del PMO en Chile.

LA GRAN DIFERENCIA ENTRE GESTIONAR UN PROYECTO TI EN SALUD Y OTROS DE DIFERENTE ÁMBITO, ES ÚNICA Y EXCLUSIVAMENTE: LOS PARADIGMAS

Luis Barrios, Jefe del Departamento de Concesiones, División de Presupuesto e Inversiones de la Subsecretaría de Redes Asistenciales en el Ministerio de Salud

Liderar un proyecto TI en salud es sin lugar a dudas uno de los desafíos más estresantes para un equipo humano y para la institución a la que impacta. Supone análisis, protocolos, recolección de data, capacitación e implantación, siempre bajo tres factores determinantes: tiempo, costo y alcances. Con el reloj corriendo en contra, toda Oficina de Administración de Proyectos encara una planificación siempre ajustable, con cientos de miradas analizando procesos y esperando resultados. Si bien la industria TI cuenta con nuevas y más herramientas para “vestir” prácticamente cualquier proyecto tecnológico en salud, lidiar con la cultura organizacional y emprender un proyecto TI, supone hacer cambios que

regularmente despiertan emociones encontradas, en algunos inyecta entusiasmo y ansias, y en otros temor, estrés, molestia o desidia. La administración de todo proyecto incluye la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos: inicio, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre. Dicho ciclo de vida de cualquier proyecto TI, implica plazos rigurosos, presupuestos económicos acotados y recursos humanos escasos; y un creciente cúmulo de presión y altas expectativas. En otras palabras, sólo quien haya sido parte activa de un proyecto de esta naturaleza, entenderá la verdadera dimensión de la responsabilidad de administrar un proyecto. En la última década, el ritmo de cambio que trajo consigo la Ruta 5D, aceleró, aumentó y diversificó la gestión de proyectos TI en salud, tanto en el sector público como en el privado. Ahora bien, un proyecto TI experimenta ciertas circunstancias propias del sector, que le determinan y que le diferencias de otros proyectos tecnológicos.

CON EL FOCO PUESTO EN: ¿USUARIOS, NEGOCIO, PROCESOS O ATENCIÓN? Según Luis Barrios, Jefe del Departamento de Concesiones, División de Presupuesto e Inversiones de la Subsecretaría de Redes Asistenciales en el Ministerio de Salud, quien cuenta con amplia experiencia en el diseño, construcción y operación de los nuevos hospitales concesionados, incluyendo módulo de TI, “La gran diferencia entre gestionar un proyecto TI en salud y otros de diferente ámbito, es única y exclusivamente: los paradigmas”. En opinión de Barrios, mucho se habla en el mundo TI, de lo complicado que resulta cumplir con los requerimientos de los trabajadores de la salud pública, como si las condiciones del ambiente humano constituyera la principal barrera, tanto para su diseño, como para su implementación y adopción. “La problemática en el desarrollo de un proyecto TI para nuestros hospitales, no pasa por lo complejo del mundo de la Salud Pública, sino porque las soluciones no han sido adecuadamente desarrolladas. Pareciera que el paradigma de que somos complejos y exigentes, incitara a los desarrolladores de TI a entregarnos productos demasiado complejos y con una infinidad de elementos nunca antes vistos, orientados más a demostrar que el producto fue desarrollado por un profesional TI de alto nivel, y no pensando que quienes utilizaremos estos sistemas, que escasamente sabemos usar el correo, el Excel y el Word”. Para el representante de Minsal, se necesitan sistemas simples, amigables, auto-explicativos y a prueba de cualquier usuario, dado que el foco del éxito de todo proyecto de estas características, pasa por la motivación que se genera en el usuario para utilizarlo. Más allá del contexto de usuarios, todo proyecto TI en salud se gesta a partir de objetivos particulares del establecimiento. En este sentido, para Juan Contreras, Presidente de PMI Chile - Project Management Institute: “Desde el punto de vista conceptual y de gestión, las diferencias de un proyecto TI de salud no distan mucho de otros. Sin embargo, el entorno y los stakeholders de un proyecto de TI en salud hacen que éste sea único, dado que sus objetivos buscarán beneficios claves para

que los pacientes tengan un servicio de excelencia, tanto en el ámbito público como privado. En este sentido, los proyectos de TI en salud se convierten en estratégicos, ya que cimientan la infraestructura tecnológica en la que se sustentarán los procesos internos que impactarán a los pacientes y ciudadanos en general”. Para el Dr. José Fernández, Gerente Clínico de Saydex, “Los proyectos TI en salud deben ser liderados por los dueños del negocio, por lo tanto deben considerarse como estrategias clínicas que reflejen las metas de estas iniciativas, el valor propio de la intervención TI en su trabajo cotidiano. El lenguaje, el conocimiento de la cultura y el modelo de atención, nunca podrá entenderlo a cabalidad un profesional que viene del mundo TI puro, sin una contraparte de proyecto que se maneje adecuadamente en el ambiente de la salud”. Mientras que, para Juan Sebastián Domínguez, Director de Proyectos de Synapsis, la principal diferencia de un proyecto de implementación de sistemas en salud, es la criticidad de los procesos que en este tipo de entidades se realizan. “Cada actividad que se registra o desarrolla en los sistemas implementados en este ámbito, afecta directamente a una persona que se encuentra aquejada por un problema, por lo que es crucial que estos funcionen en forma correcta para mantener un registro fidedigno de la información y con ello salvaguardar el bienestar del paciente”, asegura Domínguez. Para los entendidos en la materia, precisamente esta naturaleza multifactorial torna más complejo un proyecto TI en salud, así como también suma valor o enriquece el resultado mismo de la herramienta o de la innovación, debido a que involucra a todos los actores de la cadena de funcionamiento, administración y atención. Incluso aquellos proyectos que fracasas –que no son pocos- entregan un sinnúmero de enseñanzas y aprendizajes internos de la institución, ya que por lo general se desarrollan con el establecimiento “vivo”, en funcionamiento, lo que eleva las resistencias y las expectativas, dependiendo del usuario.

EL MAYOR DESAFÍO DE LOS PROYECTOS DE TI EN SALUD, RADICA EN CUMPLIR CON LAS EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS

Juan Sebastián Domínguez, Director de Proyectos de Synapsis

Foto Viviana Peláez

OBSTÁCULOS EN LA DIMENSIÓN HUMANA, TÉCNICA Y NORMATIVA Cuando ponemos la lupa sobre los procesos de desarrollo de proyectos TI en salud, Luis Barrios explica que existen tres factores propios del sector: primero, que las habilidades informáticas del potencial usuario son básicas; segundo, que toda innovación TI debe perseguir facilitar el trabajo cotidiano en un escenario virtual ágil y amistoso; y tercero, atender metas y objetivos propios de los hospitales públicos y no intentar replicar experiencias concebida en clínicas privadas. No obstante, Barrios señala: “Necesitamos pasar de un “Producto Informático” a un “Servicio de Informática”. Es

inadmisible que todavía los directores de hospitales deban invertir su tiempo en solucionar problemas de informática, o que existan departamentos de informática destinados a desarrollar sistemas o herramientas de interoperabilidad. La solución necesaria es externalizar esta demanda en un solo gran paquete y a cargo de una sola empresa, la que podría tarifar la utilización del sistema según hora/hombre o por aplicaciones empleada, motivando que los personas hagan uso efectivo de los sistemas informáticos”. Juan Sebastián Domínguez puntualiza que el mayor desafío de los proyectos de TI en salud, radica en cumplir con las expectativas de los usuarios. En este sentido, agrega: “Existe la idea que los sistemas resolverán toda la problemática existente, lo cual es difícil de cumplir. Asimismo, los usuarios esperan que el sistema agilice su trabajo, no siendo esto real en muchas ocasiones. Uno de los objetivos principales de la implementación de sistemas es poder entregar a la dirección, información de gestión que permita medir y gestionar de mejor manera su

establecimiento. Esto implica normalmente que se deba registrar más información y con mayor número de validaciones, haciendo más lento el procedimiento que está realizando”. En este mismo sentido, el Dr. José Fernández, sugiere que los retos más decisivos son: lograr una definición común por parte de los encargados del Negocio Clínico y del área TI, el escaso conocimiento de manejo de proyectos complejos de ambos interlocutores, la falta de conocimiento de los modelos de atención a las personas, en diferentes ámbitos de la atención en red (Atención Primaria y Hospitales), la necesidad de involucrar a los directivos en los procesos de cambio, y enfrentar los problemas de localización de las Aplicaciones, que no soportan los modelos de atención y el ámbito normativo. Así, las características del modelo de atención, el capital humano formado, las especificaciones técnicas y la normativa vigente, se suman entre los ítems que todo proyecto TI en salud deben considerar. Juan Contreras asegura que los grandes desafíos se encuentran en una correcta gestión del alcance y de los stakeholders, ya que es fundamental poder hacer una detallada definición del foco del proyecto que permita lograr los beneficios esperados y que sirva como una gran guía de navegación para el desarrollo del mismo. A su vez, ésta se debe cruzar con los requerimientos e intereses de cada uno de los stakeholders, de forma de obtener las prioridades en términos de resultados alcanzables. Y finalmente, Contreras agrega otros aspectos como la gestión de costos y de riesgos.

ENTORNO PÚBLICO: RECURSO HUMANO v/s RECURSO FINANCIERO El representante del Ministerio de Salud, Luis Barrios, explica que los sistemas informáticos que se han tratado de implementar en los hospitales públicos, han definido su eje en el seguimiento financiero del paciente. Y agrega: “Si bien es cierto que se trata de un pilar fundamental en cualquier institución, ya sea pública o privada, tampoco deja de ser cierto que en los hospitales públicos, el recurso más escaso es el funcionario y el producto más valorado es la oportunidad de atención. Lo ideal sería im-

plementar un sistema que tensione al máximo la utilización de nuestros funcionarios para disminuir los tiempos que los pacientes pasan al interior del recinto asistencial o esperando ser agendados”. Para Juan Sebastián Domínguez, la principal dificultad de gerenciar proyectos TI en la salud pública es la rígida estructura jerárquica que les determina y que dificulta el desarrollo de los proyectos. Precisamente esa estructura –en opinión de Domínguez- torna más compleja la gobernabilidad del mismo, ya que generalmente no existe empoderamiento de los mandos medios para la toma de decisiones efectivas, que permitan avanzar en el desarrollo y en el cumplimiento de los diferentes hitos. En las entidades privadas, en cambio, normalmente se define un equipo de proyecto con facultades para hacer definiciones, ayudando a agilizar los avances. Otra gran dificultad en el ámbito público, es poder generar cambios en los paradigmas de los usuarios y en los procesos enraizados en la organización, lo que obstaculiza o retrasa la implementación de mejores prácticas que los sistemas de información pueden aportar. En este mismo sentido, Domínguez asegura que la empresa privada aprovecha la oportunidad de la implementación de nuevos sistemas para llevar a cabo una mejora en los procesos. Por último, agrega la dificultad que presentan los proyectos del área pública en la restricción de recursos humanos para su desarrollo. “Normalmente para proyectos de implementación de sistemas se asigna un pequeño número de personas no expertas en todos los procesos que se están abarcando, teniendo que solicitar definiciones a personal de planta, el que no tiene la disponibilidad de tiempo requerida para avanzar en forma eficiente en el proyecto. No así, las entidades privadas entienden la real necesidad de involucrar a su personal en todas las actividades del proyecto, como un factor vital para el éxito de la adopción de la nueva herramienta”, concluye Domínguez. Para José Fernández, el área pública se mueve por reglas y valores diferentes al ámbito privado. Así, “todo tipo

EN LO PÚBLICO, EL PROCESO DE “ENCANTAMIENTO” DE LOS USUARIOS DEBE ABORDARSE CON MAYOR PROFUNDIDAD Y CUIDADO

Dr. José Fernández, Gerente Clínico de Saydex

llos proyectos que fracasas –que no son pocos- entregan un sinnúmero de enseñanzas y aprendizajes internos de la institución, ya que por lo general se desarrollan con el establecimiento “vivo”, en funcionamiento, lo que eleva las resistencias y las expectativas, dependiendo del usuario.

dad que se registra o desarrolla en los sistemas implementados en este ámbito, afecta directamente a una persona que se encuentra aquejada por un problema, por lo que es crucial que estos funcionen en forma correcta para mantener un registro fidedigno de la información y con ello salvaguardar el bienestar del paciente”, asegura Domínguez. Para los entendidos en la materia, precisamente esta naturaleza multifactorial torna más complejo un proyecto TI en salud, así como también suma valor o enriquece el resultado mismo de la herramienta o de la innovación, debido a que involucra a todos los actores de la cadena de funcionamiento, administración y atención. Incluso aque-

de proyectos sufre de trabas administrativas y de la incertidumbre de continuidad presupuestaria de acuerdo a variables que no siempre están ligadas a la costo/eficacia/eficiencia de los resultados. En lo público, el proceso de “encantamiento” de los usuarios debe abordarse con mayor profundidad y cuidado, respetando las demandas gremiales y los resultados esperados por las autoridades, que no siempre se encuentran en sintonía”, puntualiza Fernández. No obstante, Juan Contreras es optimista y aclara: “A pesar de que cada vez existen menos diferencias entre el sector público y privado desde el punto de vista de gerenciamiento de proyectos, donde se podría establecer una diferencia relevante es en los objetivos presupuestarios y de rentabilidad. En el primero de ellos, podemos observar que muchas veces se hace un control presupuestario más que una gestión de costos, y en el segundo, podemos distinguir la incorporación de la rentabilidad social como eje fundamental para determinar el éxito de un proyecto”.

EL ROL PROTAGÓNICO DEL PMO La Oficina de Administración de Proyectos, entendida por muchos como “PMO” –por su sigla en inglés-, cumple hoy una función neurálgica en la mayor parte de los establecimientos. Según Luis Barrios, el PMO además de llevar el control integral del desarrollo y la ejecución dentro de programa y presupuestos del Proyecto TI, debe ser un ente motivador por excelencia. Y a modo de recomendación, sugiere: “El PMO también debe tener la capacidad de entender que si el cliente-usuario le plantea algún problema en la utilización del desarrollo informático, no lo clasifique como un problema, sino como una oportunidad para garantizar el éxito integral del sistema”.

todología de gestión de proyectos, entregando procedimientos y herramientas claros para la ejecución de las actividades del proyecto. El PMO debe realizar las tareas fundamentales para la cual está constituido en la metodología de gestión de proyectos, así lo aclara el Dr. José Fernández. Para él, lo fundamental pasa por quién realiza el rol de PMO, ya que éste debe tener un carácter de preferencia clínica, con conocimientos de la gestión de procesos asistenciales, de la realidad y el lenguaje de la salud. Si el PMO no es clínico, debe ser un profesional, con capacitación formal en gestión clínica, nunca un profesional que no tenga conocimientos ni menos experiencia en el sector. Por su parte, Juan Contreras señala que el protagonismo del PMO responde a que éste proveerá estadística, control y capacitación a los profesionales de proyectos. Por ende, lo primero es enfocarse en generar los datos históricos de comportamiento de proyectos e identificación de lecciones aprendidas, de modo que provea información, conocimiento y experiencia a la planificación de nuevos proyectos. Contreras añade que el PMO debe aportar control de los proyectos, alertando las desviaciones en plazo y costo, de modo de tomar acciones correctivas oportunas. Así, se podrá identificar si los problemas en los proyectos están relacionados con el nivel de madu-

Para Juan Sebastián Domínguez, el PMO cumple un rol trascendente en el desarrollo de los proyectos, ya que debe entregar tanto a la gerencia de proyecto como a la empresa (cliente o proveedor), la visibilidad del estado del proyecto en sus diferentes etapas. También es el encargado de velar por que se cumpla la me-

Juan Contreras, Presidente de PMI Chile - Project Management Institute

rez en Project Management y por lo tanto, la PMO podrá brindar programas de capacitación adecuados que permitan elevar dicha madurez y así lograr ciclos de mejora continua. En cuanto a los aspectos más críticos que encara el PMO, los expertos coinciden en que el control y la capacitación son los aspectos más sensibles, dado que constituye un canal de actualización y status real del proyecto. Asimismo, en los proyectos en el ámbito público es fundamental la documentación de todas las actividades e hitos del proyecto, debido a las constantes auditorías de entidades encargadas de la correcta ejecución de los presupuestos asignados.

LOS PROYECTOS DE TI EN SALUD SE CONVIERTEN EN ESTRATÉGICOS, YA QUE CIMIENTAN LA INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA EN LA QUE SE SUSTENTARÁN LOS PROCESOS INTERNOS QUE IMPACTARÁN A LOS PACIENTES Y CIUDADANOS EN GENERAL

Otras fuentes, señalan que los puntos críticos se resumen en: la gestión integral de proyectos, el levantamiento oportuno de riesgos, el manejo de las expectativas y de la incertidumbre, y la comunicación efectiva y transversal con los dueños del negocio. De todas las actividades de un proyecto de TI en salud, aquellas que presentan una mayor variación respecto de la planificación, es la definición de requerimientos para la implementación de la solución. Juan Sebastián Domínguez asegura que ello sucede porque los usuarios del área de salud generalmente no están involucrados con los procesos de negocio de la organización, más bien conocen lo que ellos hacen en forma particular.

Otra actividad altamente variable corresponde a los procesos de capacitación, dado que impacta a un gran volumen de personal y es preciso coordinar turnos y tiempos disponibles según cada cargo. También, se incluye en la lista de “variables”, la definición de los procesos clínicos a intervenir y cómo estos se ajustan a la forma cotidiana en que los clínicos trabajan. Así lo asegura el Dr. José Fernández. Mientras que para Juan Contreras, los procesos más vulnerables en la planificación, son el diseño y la puesta en marcha, ya sea porque sus entregables no quedan bien definidos en un comienzo o se prestan para ambigüedades, derivando en un nuevo trabajo y sobre esfuerzo para lograr los objetivos.

“CLIENTES” PASIVOS MÁS PROACTIVOS Para Juan Sebastián Domínguez, en la actualidad los usuarios de las entidades de salud son meros espectadores y esta actitud se acentúa en las entidades públicas. No así, en el ámbito privado existe mayor participación, ya sea por interés de los usuarios o por interés de la gerencia para que los usuarios formen parte de la solución. Por ello, Domínguez sugiere que, como en todo proyecto, el rol del cliente (usuario interno) es fundamental, que requiere definir un equipo de proyecto que abarque todas las áreas de injerencia del mismo, los que deben participar activamente en todas las etapas del proyecto El Dr. José Fernández, por su parte, recomienda que la preparación del cliente es una labor fundamental de los mandantes de este tipo de proyectos. “Cuando se tiene una base de usuarios finales y estratégicos, comprometidos con la estrategia, este tipo de iniciativas suelen resultar exitosas. Y es que el cliente es el principal promotor del cambio, es quien debe liderar los espacios de definición de procesos, de marco de expectativas y ser capaz de transmitir las ventajas reales que conlleva la implementación de este tipo de iniciativas”, puntualiza. Juan Contreras asegura que por lo general los clientes poseen poca cultura y disciplina en la gestión de los pro-

yectos, ya que se preocupan más del resultado final que del proceso mismo. Y esto ocurre en forma transversal en las distintas industrias. Sin embargo, es esencial que el cliente se preocupe del proceso por el cual se logra el entregable, ya que si éste no se gestiona bien, impactará directamente en los resultados esperados por el mismo cliente, quien muchas veces sólo se da cuenta cuando tiene el entregable en sus manos. Contreras agrega: “Sin duda se espera que el cliente se involucre mucho más en la implementación del proyecto, así como tenga las herramientas para poder hacer un control de gestión. El cliente debe saber qué pedir desde el punto de vista de alcance, costo, calidad y plazos”. Luis Barrios enfatiza que el éxito de un determinado desarrollo TI pasa por la motivación que se consiga en el cliente-usuario para que lo utilice intuitiva y activamente. No obstante, para el experto en concesiones, “El rol del cliente es el de “usuario”, es quien plantea requerimientos y conflictos; y es el desarrollador Informático quien debe encontrar soluciones. El Cliente-Usuario puede dar recomendaciones o establecer cuando algo no funciona adecuadamente o es demasiado complejo, pero por ningún motivo establecer el camino de la solución”. Pareciera que la definición de roles, funciones y expertise es la antesala a cualquier diseño de proyecto de TI en salud, y a partir de los objetivos planteados como metas de la innovación, el mapeo de procesos y el organigrama de funciones dan vida a cada proyecto. Más allá de saber si existe capital humano formado en informática médica, capaz de establecer vínculos entre necesidades clínicas y soluciones informáticas, el PMO es el artífice y líder que debe dar forma y encontrar a las personas indicadas para sacar adelante cualquier proyecto de este perfil. Sin olvidar que un proyecto tiene siempre algo de “caja de Pandora”, aspectos desconocidos o impredecibles, que pueden modificar cualquier diseño y planificación. El punto está en reducir los riesgos, ser realista y ajustarse en lo posible a los costos y los plazos diagramados, aprender de los errores en el transcurso y entender que el dinamismo es el mejor descriptor de todo proyecto TI en salud.

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS IMPLANTACIONES TECNOLÓGICAS Fuente: http://www.dpoprojects.es/

Poner en marcha una herramienta tecnológica es una de las situaciones en las que los profesionales tienen que asumir cambios de forma rápida y más traumática. Al momento de la implantación, quien toma la decisión visualiza todas sus ventajas, pero no ocurre lo mismo con el resto de los implicados. Y si esta solución afecta a terceros (usuarios finales), que no participan en el proceso e inclusive se sienten ajenos, más aún se agrava la percepción del cambio. La experiencia por etapas de un proyecto: Una primera fase, con más o menos ilusión, dependerá de cómo se haya vendido el proyecto y cómo se hayan identificado los objetivos que se persiguen. Si los objetivos han incidido en las tareas que se vienen realizando, mejorando el control, siendo más productivos o eficientes, por ejemplo, se piensa en los beneficios. Si por el contrario supone un mejor control de la información y/o del trabajo que se realiza, o implica un cambio de los procesos, puede vivirse como una intromisión, pues el usuario piensa que ya lo hace bieny debería seguir así. En esta fase, o involucramos a todos y los orientamos a los beneficios o estamos perdidos en el resto del proceso de implantación. Es el momento de “vender” el proyecto. Muchos proyectos no acaban de avanzar porque en esta fase no se ha hecho este esfuerzo de ”encantamiento”. La forma de implicar es hacer que los “afectados” vean todas las bondades del sistema y que deseen ponerlo en marcha. Si entramos de lleno en la implantación sin haber superado esta primera barrera, el proyecto se alargará irremediablemente. Una segunda fase es la de agotamiento derivado del esfuerzo que supone trabajar el nuevo proyecto, sacando horas de la jornada cotidiana. En otros casos, esta fase supone cambiar hábitos de trabajo o aprender el funcionamiento de la solución. Esta fase es crítica, pues mal gestionada logra que más de una implantación se eternice o no se consigan los objetivos que buscábamos al principio. Aquí entra en juego la perseverancia y requiere de un buen liderazgo del proyecto o un acompañamiento. La ilusión inicial, si la había, se convierte en desesperación porque todavía no hemos llegado a don-

de queríamos. ¿Seguro que esta solución nos ayudara? De momento sólo vemos más trabajo. Es una fase de cuestionamiento, y si el equipo que participa tiene visiones diferentes, pronto aparecen las deserciones a un costo muy elevado para el equipo y la moral. La tercera fase, donde el éxito puede convertirse en crítica, dependiendo de cómo se haya desarrollado las fases previas. Hemos acabado, pero hemos tardado más tiempo del inicial, no hemos cubierto el plan de trabajo, los objetivos a veces se han cambiado, y no se sabe cómo ha ocurrido. Es una fase en la que lo que tocaría hacer es celebrarlo y no flagelarnos. Es una fase en que vuelve a aparecer el líder necesario que sepa valorar el esfuerzo colectivo y que anteponga su éxito al del equipo que ha participado. Lo habitual en esta fase es dar por hecho la implantación y seguir adelante, sin más reconocimiento. Al contrario, en esta fase, toca “vender” al equipo que ha participado y presentar la solución como un caso de éxito, dónde todos se sientan orgullosos de lo que se ha hecho. ¿Han sido así tus experiencias? Seguro que no andan muy lejos. Por tanto, si esto es una realidad, ¿por qué no plantear estas implantaciones de otra forma? ¿Por qué no trabajamos con las personas como prioridad en vez de con las máquinas?. Para que esto no ocurra debemos poner el foco en las emociones de las personas participantes, cambiar las percepciones, los hábitos, dar seguridad y motivar durante todo el proceso. Hacer todo esto supone un tiempo adicional a añadir al proyecto, pero en realidad implica una inversión que permitirá reducir el tiempo de implantación, pues el proceso de puesta en marcha se acelera, y porque las personas se sienten partícipes y protagonistas de la solución. Es una forma diferente de implantar, y si tienes dudas piensa ¿cómo te gustaría hacer la próxima innovación?. Piensa lo que te juegas en cada proceso y seguramente llegarás a estas mismas conclusiones.

ENTREVISTA

JUAN RODRÍGUEZ, JEFE GRUPO SALUD ACTI

“NOS PREOCUPA QUE LOS TEMAS TIC SALUD NO ESTEN EN LA AGENDA DIGITAL PAÍS” Por Andrea Riquelme

El nuevo Jefe del Grupo Salud de la Asociación Chilena de Tecnología de la Información A.G. (ACTI), declara que el principal desafío es promover y conseguir que el Tema TIC en Salud sea incorporado a la Agenda Digital País, impulsar dichos componentes en la agenda programática de salud de los candidatos presidenciales y propiciar que se asuman como una Política de Estado.

Con sólo un mes en la jefatura del Grupo Salud de ACTI, a sus 60 años, el contador y empresario con amplia trayectoria en la industria de tecnologías de información y comunicaciones, Juan Rodríguez, encara el reto de liderar la voz de más de dieciocho empresas del rubro socias de ACTI, en un año de cambios profundos en la administración política de Chile. Lo nuevo es que a diferencia de otras jefaturas previas del Grupo Salud, esta vez lo hace asesorado por otros dos directores, Francisco Ríos y Carlos Fuentes, que –según Rodríguez- se orienta efectivamente a construir un modelo transparente e imparcial, que ayuda a representar la opinión gremial del grupo y dejar de lado cualquier interés comercial de alguna de las empresas en particular. “En ACTI creemos que la construcción colectiva se proyecta más allá de cualquier esfuerzo individual, y constituye el mejor camino para construir una mejor oferta, más amplia e integrada de las diferentes competencias de la Industria en aporte a soluciones demandadas por la administración estatal en salud, la alianza público – privada, junto con el mundo académico, es fundamental en beneficio de las iniciativas TI en el Sector Salud.”, sostiene el recién asumido Jefe del Grupo Salud.

¿Cómo observa la evolución de la industria TI en Chile? Desde 1996 he estado a cargo de empresas vinculadas al Grupo Salud del ACTI llegué en 2004, primero como empresa asociada y luego como miembro del Grupo Salud. Desde esa mirada, creo que hemos sido uno de los grupos de trabajo más dinámicos en la asociación. La Industria ha hecho historia en el país y la Región, creando una base tecnológica habilitante para tener conectividad, puntos de red, computadores, consultoría, herramientas TI, soporte, mantenimiento y capacitación. Hemos desarrollado una relación cercana con el sector público –FONASA, MINSAL y MOP Concesiones Hospitalarias-; en un inicio había mucho que aprender sobre el aporte TI en salud, pero hoy ya se han dimensionado su valor, necesidad e impacto. ¿Se sienten parte de los hitos en informática médica? -Yo diría que sí. Hemos participado activamente en diferentes actividades de interés para la autoridad sanitaria, también en la generación de varios de los RFI del país hace ya 5 años, muy especialmente de los Convenios Marcos, ahora hemos reactivado el Grupo Salud para ser parte activa,

a cargo de tecnologías y generar un documento de consulta para saber cuáles son las propuestas de los candidatos en cuanto a proyectos TI en salud. Nuestra principal meta se orienta a que las iniciativas TI en salud no estén vinculadas a la decisiones de una u otra administración gubernamental, sino que se asuman como Política de Estado. ¿Cuál es su impresión sobre los primeros hospitales concesionados? La buena noticia es que se están construyendo, y la no tan buena, que están atrasados en su entrega. Esos desvíos en el calendario afectan a los usuarios que están a la espera y como industria nos preocupan los proyectos TI en curso, ya que las demoras y desvíos aumentan los costos.

Juan Rodríguez, Jefe Grupo Salud ACTI

como gremio, de los desafíos que nos presentan las exigencias del mercado, mucho más maduro, exigente y con mayores necesidades que cubrir. Mucho hemos avanzado y aún queda harto por recorrer, pero creo que la autoridad sanitaria del país nos reconoce como una contraparte confiable y conocedora de las tendencias en TIC en salud. Como Grupo Salud, ¿cómo encaran el año de elecciones presidenciales? -Sabemos que es un año de cambios y nos preocupa que los temas tecnológicos no estén en la Agenda Digital País en salud. Como Grupo Salud, por ende, estamos trabajando en el mecanismo más apropiado para que los temas TIC en salud sean considerados en las agendas programáticas de los candidatos a la Presidencia y representantes en el Congreso comunicar el alcance, el factor costo-efectividad y el impacto en una mejor gestión y atención sanitaria, en definitiva el aporte a una mejor calidad en la atención de las personas. Nuestra idea es relacionarnos con las autoridades en salud

¿Cree que la industria TI ha hecho un buen trabajo en tema de concesiones? Lo que se hace en TIC en salud viene hace ya una década. Toma cuerpo hace siete, cuando el Minsal publica el llamado “Libro Azul”, cuya estrategia indicaba cómo la autoridad miraba las TI en gestión y atención en salud. Previo a este hito se licitaron las las denominadas tecnología habilitante, comunicaciones y equipos, entre otros. Así, la evolución ha ido sumando pasos decisivos como la Ruta 5D, el equipamiento menor, la conectividad a Internet, proyecto de video conferencia; y en ese contexto surgen las licitaciones de los Sistemas TI. Desde 2006 hasta 2013 hay progresivas mejoras en las bases y se están cubriendo los ítems más relevantes en un establecimiento de salud, como sistemas de

Creada en el 2004, la Asociación Chilena de Tecnología de la Información (ACTI) es una organización gremial de empresas de la industria de las TIC del país, que convoca a empresas del rubro de hardware, software, consultoría, comunicaciones, capacitación e integración de sistemas e internet. Promueve el desarrollo de la industria local de clase mundial y se organiza mediante Grupos de Trabajo para cada sector específico de la industria TI.

gestión clínicos y ERP. En algunos casos generamos mesas de trabajo, y asesoría de expertos con modelos exitosos en Inglaterra, España, Italia y Canadá. El año pasado nos involucramos en el RFI del segundo Convenio Marco, que esperamos esté prontamente publicado, con una mirada más estricta en las “reglas de negocio propias de los Establecimientos de Salud, y en el RFI se consideran los ámbitos tecnológicos en los que la industria TI debe participar respetando los modelos de atención. ¿Por qué el foco en los modelos de atención? Porque no todos los Establecimientos de Salud hacen lo mismo y entregan prestaciones de diferentes complejidades. El alcance de los servicios clínicos, al igual que las especialidades médicas, son los que definen el modelo y sus requerimientos en temas de TI. El modelo de la Atención Primaria es focalizado a la Salud Familiar y la prevención (biosicosocial), mientras que el modelo Hospitalario es biomédico. No obstante, hay un elemento básico que son los estándares. Las TI no son una barrera de entrada para integrar los sistemas. La brecha está en profundizar, definir y homologar los estándares en salud, como en la codificación, homologación de procesos y otros. ¿Cree que tenemos una cultura TI en salud? Si bien hay mucho por hacer en estándares, yo creo que hay una cultura avanzada pero no generalizada e incorporada de forma homogénea. En este sentido, creo que las Instituciones contratantes tienen una importante responsabilidad y desafío para disponer de los recursos para la gestión del cambio y son los actores revelantes para romper resistencias. Es complejo hacer cambios o innovaciones en TI para la salud. Pese a todo ello, estoy seguro de que somos un referente en Sudamérica en asuntos como la conectividad, uso de Sistemas TI y Registros Clínicos Electrónicos en contexto de Red Asistencial, y en este sentido, es relevante que todos aprendamos a mirar con objetividad y valor nuestros logros como país y entendamos la evolución y los logros alcanzados. Por otra parte, es necesario que el Estado defina estándares y procesos, entendiendo que las herramientas TIC deben conversar entre sí, porque los modelos de atención en salud lo exigen de esa manera. Tenemos avances importantes en salud. En Chile se atien-

Juan Rodríguez, Jefe Grupo Salud ACTI; Jaime Soto, Presidente de ACTI y Francisco Ríos, Miembro Directiva Grupo Salud ACTI.

den alrededor de 13 millones de personas en la salud pública, y varias empresas han instalado Registro Clínico Electrónico en Atención Primaria, cubriendo cerca de 10 millones de ese universo. Asimismo, en los últimos 5 años se ha incorporado TI a hospitales, un escenario más complejo que la atención primaria, esté proceso está en pleno desarrollo, en donde se debe generar decididas políticas de gestión para el empoderamiento y liderazgos en cada una de los Establecimientos como factor determinante del éxito del emprendimiento. Creo que estamos construyendo una cultura TI en salud, pero aún queda mucho por hacer, particularmente en los Establecimientos de Mediana y Alta Complejidad. ¿Diría que hay capital humano para enfrentar este desafío? Yo creo que sí, no sólo en la industria, sino también en el sector salud. Se han hecho inversiones en capacitación del personal y se han establecido varios convenios con universidades con el objetivo de agregar competencias en áreas asociadas a la ingeniería. ¿Qué hay de la brecha entre salud pública y privada? Si bien la estructura TI de ambos sistemas es muy similar, es un ámbito en el que se transita en rutas paralelas y diferentes. Pese a ello va madurando y todo evoluciona. El sector público realiza prestaciones financiadas por FO-

UNA Y UNA… Registro Clínico Electrónico: Núcleo insoslayable para una mejor gestión y atención en salud. Telemedicina: Tecnología probada y eficiente, capaz de reducir brechas de acceso y calidad. Interoperabilidad: La meta. Que los sistemas conversen entre sí , hace ya tiempo que no es un sueño. ERP en salud: Una necesidad importante y urgente. Control de la gestión, logística, contable y administrativa.

NASA y también financia prestaciones que se realizan en el sector privado, por ende y en algún momento estos procesos “deben conversar”. Hay un ejemplo exitoso como es el Registro Nacional de Inmunizaciones, que consolida los registros tanto de los prestadores públicos como el de los privados, entregando indicadores y vistas a las autoridades sanitarias para la toma de decisiones y control de gestión, en este caso de las campañas de vacunación. La información es la base para una buena y oportuna gestión e indispensable para cumplir con los planes de salud de la década. De que es posible acortar brechas, lo es, la tecnología está disponible. ¿Cuál diría ha sido el principal obstáculo en la relación Grupo Salud y Gobierno? Franca y transparentemente, no logramos sostener una relación fluida. No desconocemos las varias y productivas actividades que realizamos, como el RFI en el Convenio Marco 2, Hospitales concesionados e incorporación de TI, Plataforma tecnológica en FONASA, estándares y otras iniciativas; no obstante hay que comprometer el respaldo político perdurable a las iniciativas en TI de la salud. Por lo pronto, desarrollaremos un calendario de charlas sobre nuestra materia, participando a expertos de la autoridad sanitaria y trabajaremos para impulsar un mejor trabajo colaborativo.

¿Cree que este año es importante para generar avances perdurables en el tiempo? Creo que debemos concentrarnos en fortalecer nuestros vínculos con las autoridades y profesionales del Sector Salud, pero también con otros actores relevantes como ACHISA, las Escuelas de Salud Pública e Informática Médica. Todas estas entidades tienen mucho que aportar a los emprendimientos país en TI Salud. Informática médica, como disciplina, conocimientos y competencias, han ido de menos a más. El mercado ha madurado y fruto de ello es que las iniciativas de TIC en salud son inevitables en cualquier Estado moderno. Disponemos de herramientas modernas para mejorar la atención. ** Al respecto, Francisco Ríos, miembro del directorio del Grupo Salud, acota: “El problema es que los proyectos de TI en salud “no cortan cinta” y ello se traduce en que no son muy visibles para la opinión pública los logros y los beneficios prácticos, sólo sabemos de pilotos exitosos aislados, siendo que la mirada sobre las TI debiera tener otra prioridad, demostrando su real ayuda para mitigar brechas y falta de especialistas en zonas aisladas, la inclusión de instrumentos como telemedicina, la implementación de sistemas de control de población con enfermedades crónicas como diabetes e hipertensión. En Chile hay tecnología disponible para implementar todo tipo de innovaciones en salud, eso es una certeza”. ¿Entonces cuál es la piedra tope? En realidad esto es un proceso, que al igual que en otros países se llegará a la convicción del valor global que implica la incorporación de TI en salud y que se asuma que la tecnología es un pilar fundamental para el desarrollo de sector, haciendo inminente la creación de políticas públicas tendientes a su inclusión amplia y profunda. Juan Rodríguez es optimista. Asegura que la tecnología en salud tiene una alta rentabilidad social y económica. Su adopción y explotación para dar cuenta del Plan Nacional de Salud es un factor imprescindible, relevante e imperativo. El Grupo Salud ACTI confía en que las TI serán dimensionadas por su real aporte de valor para el sector público y privado, pero como todo, tomará algo de tiempo y más cambios, vamos caminando por la senda correcta.

ALTO PERFIL Entrevista: Dr. Ignacio Astorga, Experto en Planificación e Inversiones en Salud

DOCTOR IGNACIO ASTORGA, EXPERTO EN PLANIFICACIÓN E INVERSIONES EN SALUD

“DEBEMOS CONOCER NUEVOS PARADIGMAS DE INVERSIÓN Y GESTIÓN QUE PERMITAN ASEGURAR TODO EL CICLO DE VIDA DE UN HOSPITAL” Por Andrea Riquelme

Para el consultor, la incorporación de las Tecnologías de la Información y Comunicación - TIC´s - a la salud pública, es una deuda pendiente del Estado. Para él, la red pública no es la sumatoria de hospitales y servicios, sino una organización con distintos niveles y donde una de las soluciones es el diseño y la gestión centralizada de procesos. 24

Foto Viviana Peláez

A sus 50 años, el doctor Ignacio Astorga lleva ya dos décadas trabajando en la planificación y gestión de inversión en salud, tras decidir colgar la bata clínica. Luego de recibirse de médico cirujano de la Universidad Católica en 1987, y caminar por diferentes proyectos comunitarios, su vocación profesional lo llevó al sistema público de salud (Ministerio). Desde ahí ha sido parte importante en esta búsqueda de nuevos modelos de gestión e inversión. Actualmente se desempeña como asesor del Ministerio de Salud en ámbito de inversiones y concesiones y, como coordinador técnico para el proyecto Salvador Geriátrico. Con actitud calmada y flemática, nadie diría por su apariencia que Astorga es un médico. En sus albores se desenvolvió como anestesista en el Hospital Sótero del Río, vinculado siempre a trabajos comunitarios, para luego cursar el Magister de Salud Pública en 1989, sumergiéndose desde entonces en sistemas informáticos y vigilancia epidemiológica. Posteriormente, en 1993 participó en un Proyecto del Ministerio de Salud y el Banco Mundial, que intentó vincular planificación con desarrollo de infraestructura. A fines de los 90 fue coordinador de los Estudios de Red Asistencial, instalando el concepto y práctica de la planificación de inversiones regionales, así como colaborando con el desarrollo de redes específicas tales como Bancos de Sangre, Red de Neurocirugía, Red Cardiovascular y de Urgencia, que en este último caso- resultó la adaptación y expansión a nivel nacional del actual modelo de SAMU, vigente desde 2001. Convencido de que quería ser parte de la gestión de la salud pública de Chile, Astorga siguió ese camino y si bien a ratos emigró, como fue el caso en que asesoró al grupo de desarrollo y construcción sueco Skanska; -como dice el refrán- las vueltas de la vida, lo trajeron de regreso a nuestro país.

¿Considera que tomó una buena decisión al colgar el delantal? Dejé la práctica clínica, pero sigo haciendo salud. No obstante, créeme que es una pregunta que luego de tantos años, me sigo haciendo. Pese a ello estoy consciente de las fortalezas que desarrollé desde esta vereda del camino, conociendo profundamente la gestión de la salud pública y preocupado de colaborar con instrumentos concretos que sirven para gatillar cambios. Dichos aportes se han traducido en los métodos de los estudios de red para crear plataforma de análisis, sistematización de procesos, estudios de pre inversión; guías que hasta hoy se ocupan y eso confirma que mi decisión se justificó. Extraño el contacto con el paciente, pero en este rol me involucró en procesos más abstractos, que sí impactan en la atención en salud de mis colegas y de los pacientes. ¿Cómo llega al mundo de las concesiones? En el año 2000, fui jefe de la División de Inversiones y Desarrollo de la Red Asistencial del Ministerio de Salud. Dado que en esa época el presupuesto de inversiones era insuficiente para desarrollar la infraestructura requerida, exploramos juntos con el MOP la factibilidad de ejecutar un estudio comparativo entre el modelo de inversión tradicional y el de concesiones. En el año 2003 me incorporé al equipo que desarrolló el primer proyecto de contrato concesionado -el Proyecto Salvador Infante-, sin embargo este fue descartado tres años más tarde. Posteriormente, tuve la oportunidad de conocer en terreno el modelo de concesiones del Reino Unido y a partir del año 2009, me reincorporé como asesor de inversiones en el MINSAL, donde participé en la fase final de licitación de los proyectos Maipú y La Florida. Desde esa posición me he involucrado

en el desarrollo de herramientas metodológicas para esta nueva cartera de proyectos. ¿Cuál es hoy su rol en el Minsal? Apoyar el desarrollo de las bases de licitación, en especial a su alcance técnico, de manera de verificar que los servicios, equipamiento médico e infraestructura incluidos en el contrato, estén bien definidos y tengan un claro correlato con el mecanismo de pago. Cumplo un rol de interlocutor entre el mundo de la arquitectura, la economía y la planificación con el mundo sanitario. ¿Hay mesas de trabajo para analizar el componente de TI? Sí, hay mesas de trabajo entre el Ministerio de Obras Públicas y el Ministerio de Salud. En ellas se busca establecer el alcance de las TI en este tipo de contratos, el que debe considerar tanto exigencias para el concesionario como las necesidades de los establecimientos públicos para su funcionamiento. ¿Cree que en Chile es factible la incorporación de Tecnologías de Información y Comunicaciones a la salud pública? No sólo es factible, sino una obligación, ya que de hecho, creo que es una de las deudas que existe en el sector público de salud. Sin embargo, para que ello suceda, las TI debieran tener una conducción común para la red de salud pública. En este sentido, el proceso de estandarización impulsado por SIDRA es un muy buen avance, pero aún falta desarrollar una visión que considere que la Red de Salud no es la sumatoria de hospitales y servicios, sino una organización compleja con capas como la APS o los hospitales, y adicionalmente con capas de integración que permitan la gestión de redes a nivel de Servicios de Salud y de Macroredes. Las TI debieran ser el lenguaje común de toda la red, lo que debería soportarse en un proceso de estandarización y desarrollo homogéneo. Legalmente el sistema diferencia un nivel operativo constituido por los Servicios de Salud y los establecimientos y otro de tipo normativo-regulador. Casi todas los desarrollos de TI se han centrado a nivel de los establecimientos (hospitales-APS), sin embargo los ámbitos menos desarrollados han sido los niveles de gestión de redes a ni-

EL MODELO DE CONCESIONES PROVEE INSTRUMENTOS PRIVADOS PARA LA GESTIÓN PÚBLICA

vel de Servicios de Salud y de gestión de macroredes entre Servicios de Salud, los que por carecer de estructura propia y están al alero del nivel central o de algún Servicio de Salud. Finalmente está el nivel corporativo de la organización representado por el nivel central, que debe desempeñar la función normativa-reguladora y que involucra a los servicios y establecimientos frente a entidades como el Ministerio de Hacienda o el Congreso. Es a este nivel donde la diversidad de sistemas limita las funciones de consolidación y análisis de la información. Ha existido un permanente debate respecto a la provisión de servicios públicos, el que se ha traducido en los diversos enfoques respecto del desarrollo de la TI. En los 90 la consigna era “descentralizar hasta que duela”, ya que se asumía que esta estrategia acercaba el sistema a las necesidades de la comunidad, sin embargo ello se tradujo en la atomización y duplicación de los sistemas con un escaso aprendizaje común. La descentralización debe ser una estrategia para acercar la salud a las personas, sin embargo ello no implica que los instrumentos de gestión deban ser desarrollados bajo la misma estrategia. Hay operaciones que deben ser descentralizadas en salud, pero no creo que la gobernabilidad en TI sea una de ellas.

¿Cree que en Chile existe capital humano para este proceso de modernización informática en salud? La inversión en TI ha colaborado con la formación de capital humano, pero creo que aún estamos al debe. El principal desafío es contar con profesionales que permitan el diálogo entre el mundo de la salud y el de las TI, ya que esta falta de entendimiento de las características de cada uno limita el desarrollo de las iniciativas. Por otra parte el modelo de negocio imperante no ayuda a la construcción de alianzas de largo plazo, requisito indispensable para la implantación un modelo integral de TI, lo que coarta el interés y la posibilidad de incrementar la población de expertos. Frecuentemente los proyectos de TI se venden como sinónimo de modernización, sin embargo muchos de ellos sólo transformaron los formularios de papel en pantalla de PC, sin incluir un análisis y optimización de los procesos. Lo que está de fondo en este fenómeno es el hecho que los establecimientos de salud pública responden a una multiplicidad de culturas y prácticas locales. No existe un Manual de Operaciones estándar para hospitales. El reglamento de Autogestión Hospitalaria y los protocolos GES-AUGE son las primeras aproximaciones de estandarización, sin embargo cada establecimiento puede interpretar parte de los requerimientos de acuerdo a su cultura. En cuanto a las aplicaciones de tipo sanitario (HIS), son similares en lo público y en lo privado, sin embargo faltan buenas soluciones para la gestión de redes, donde no se trata sólo de la agenda médica, sino de la integración de variables sanitarias, administrativas y financieras relacionadas con la gestión de los casos. Asimismo en el ámbito de la gestión las reglas de negocio público y privado son diferentes, de manera que una solución privada de ERP no se puede clonar a un modelo de gestión pública. ¿Cuál diría que es el principal desafío que ha enfrentado en la salud pública? En cada etapa de mi vida profesional me ha tocado enfrentar diversos desafíos. Desde mi rol actual, mi principal desafío es gestionar la complejidad de los proyectos hospitalarios, en términos de anticipar muchos elementos, para contratos durarán aproximadamente 18 a

Foto Viviana Peláez

20 años, es decir que estarán vigentes hasta el 2031 o 2033. En este contexto, el desafío es desarrollar los instrumentos que permitan anticipar el comportamiento de estas variables y elegir de manera adecuada el tipo de contrato a utilizar. ¿Y entonces, cuáles han sido los nuevos modelos de financiamiento que se han buscado? El sector público de salud es una institución permanente en el tiempo, ello exige que su infraestructura, equipamiento y servicios deban asegurar una capacidad de oferta en el largo plazo. Para responder a estos requerimientos el modelo tradicional de financiamiento contrata estos componentes de manera separada, lo que limita la obtención de mezcla óptima. Los principales sesgos

blicas permite efectuar este tipo de contratación. El contrato de concesiones establece pagos y reglas de reajuste desde un inicio y por toda la vigencia del contrato, lo que permite anticipar flujos de gasto en un horizonte de 18 años, mientras que la calidad del servicio está resguardada en el mismo contrato. En contraste, a través del modelo tradicional no es posible asegurar en el largo plazo los precios de producción ni la calidad del servicio. Esto último está determinado nuevamente por los instrumentos de gestión disponibles para el sistema tradicional, basados en la Ley de Presupuesto, que tiene vigencia anual. La evidencia de Maipú y La Florida muestra que el costo de construcción es similar a la de los proyectos ejecutados a través de la vía tradicional. Para tener éxito en este tipo de contratos de largo plazo es necesario poder asegurar una escala de demanda sanitaria y por contraparte que el sector privado tenga la capacidad de proveer en el tiempo los servicios que se están requiriendo. Por ello recomendable y estratégico que su uso sea aplicado sólo en grandes proyectos hospitalarios.

Foto Viviana Peláez

que observamos son: El que diseña no asume el riesgo de los errores que se puedan generar; el que construye tiene como objetivo cumplir con la especificaciones técnicas y dejar operativo el edificio; habitualmente el equipamiento es gestionado de manera diferenciada de la construcción lo que muchas veces genera problemas de coordinación entre estos componentes; y en la fase operacional, el mantenimiento y la reinversión no están asegurados, lo que reduce la capacidad operacional de los establecimientos. Los contratos de largo plazo o de concesiones fueron diseñados para asegurar que una sola empresa se encargue de coordinar todos los componentes del proyecto y entregar los servicios de apoyo durante la vigencia del contrato. Esto es posible ya que la Ley de Concesiones de Obras Pú-

¿Y entonces, cuál es la diferencia que se buscó con este modelo de concesiones? La decisión de usar el modelo de concesiones está en la posibilidad que el Estado de Chile transfiera a un privado en un horizonte de largo plazo, el riesgo de gestión e integración del diseño, construcción, equipamiento y operación no clínica de uno o más establecimientos de salud, a cambio de un pago predefinido por este servicio. Se asume que para este tipo de proyectos, el valor generado por el contrato de concesión supera al que puediera generar el Estado si lo gestionara con sus instrumentos tradicionales. Sabemos que la preparación de este tipo de proyectos es más compleja que los de tipo tradicional, por lo que la selección de los proyectos debe considerar tanto la demanda que enfrenta el sector público como el grado de desarrollo o profundidad del sector privado. ¿Cuál cree usted que es la mayor lección hasta ahora? Este modelo de contratos a largo plazo en salud está recién partiendo y los primeros hospitales operativos serán Maipú y La Florida. Estimo que las principales leccio-

MENOS DE UN 5% DE LOS PROYECTOS CONCESIONADOS EN EL MUNDO INCLUYEN LA ATENCIÓN EN SALUD Y UN MODELO INTEGRAL DE TI, ESTAS EXPERIENCIAS SE CONCENTRAN EN ESPAÑA, PORTUGAL, BRASIL Y PERÚ nes aprendidas son que: es posible estructurar contratos de largo plazo, contar con grupos interesados y ejecutar los proyectos; disponer de instrumentos técnicos y legales que pueden servir para mejorar la gestión de los proyectos tradicionales a través del desarrollo de metodologías de evaluación de costo de ciclo de vida de los activos y asimismo con contratos que permiten asegurar la operatividad de los activos en el largo plazo; y el desarrollo de una métrica que permita decidir técnicamente la pertinencia de utilizar un modelo tradicional o de concesiones, comparando costos, beneficios y riesgos, mediante una metodología similar a la utilizada en el Reino Unido, que permite estimar el “Valor por Dinero” (Value for Money) de todo el Costo del Ciclo de Vida del Proyecto. Sin duda, debemos conocer nuevos paradigmas de inversión y gestión que permitan asegurar todo el ciclo de vida de un hospital. Una vez que contemos con proyectos operacionales será posible sacar más lecciones de este proceso, entendiendo que lo óptimo es evitar los dogmatismos o sesgos positivos, ya sea respecto a la concesión o al sistema tradicional. Es necesario entender que cada tipo de mecanismo tiene un ámbito óptimo de aplicación.

“LAS INVERSIONES EN SALUD SERVIRÁN DE PALANCA PARA LAS TI” ¿Cómo se mide el ciclo de vida de las TI? Conceptualmente el ciclo de vida considera los recursos de inversión, operación y mantenimiento necesarios para que el activo entregue el servicio esperado durante la vigencia de su vida útil. Hay ámbitos donde estas variables son estables en el tiempo, lo que permite un óptimo modelamiento. Sin embargo hay otros ámbitos donde la vigencia de estas variables no puede ser claramente anticipada. Esta es la situación de las TI. En ella nos encontramos que el equipamiento y las aplicaciones presentan ciclos muy cortos, lo que puede traducirse en una rápida obsolescencia. Adicionalmente en el tema de salud, las TI dan cuenta de áreas estratégicas de gestión que exigen de un alto nivel de flexibilidad. Si contrastamos estas exigencias, con las características de un contrato de concesión que requiere que las variables incluidas en este sean predecibles o anticipables, observamos que ese tipo de contrato no calza con el requerimiento de TI. Este enfoque respecto a las TI es similar al utilizado en el Reino Unido, donde se excluye de los contratos de concesión de hospitales el componente de TI. El hecho que el servicio integral de TI no sea parte del contrato de concesión no implica que no sea relevante, sino que orienta a que este tipo de servicio debería ser gestionado a través de otro tipo de contrato, más bien del tipo utilizado en los proyectos de Maipú y La Florida. No obstante, todo proyecto hospitalario tiene asociada la exigencia de mejorar los niveles de gestión de los hospitales intervenidos. Es por ello que creo que los proyectos de inversión en salud que se llevarán a cabo en Chile, servirán de palanca para el desarrollo de las TI, ya que hoy nadie concibe que un hospital nuevo, base su gestión en el papel. Proyectos con Bata Blanca Los proyectos de concesiones a desarrollar en Chile no incluyen los servicios clínicos (bata blanca). A nivel mundial representan menos del 5 % del total de proyectos de concesiones y se concentran en España, Portugal, Brasil y Perú. Cabe señalar que los contratos que incluyen los servicios asistenciales, transfieren todo el riesgo de pro-

visión a la empresa concesionaria, por lo que estas incluyen de manera intensiva las TI en sus propuestas. Este tipo de contrato se enfrenta a la complejidad de utilizar un tipo de instrumento rígido en un ámbito de intervención donde los precios y los atributos de los servicios cambian cada año. Ello limita la aplicación del esquema de contrato de concesiones a este tipo de servicio y es posiblemente la explicación de por qué el modelo de concesiones con servicio asistenciales tiene una baja presencia a nivel mundial. ¿Nuestra experiencia de concesiones está en la mira de otros en la región? Por supuesto. En el curso de los años se ha ido formando una red de profesionales que ha participado en los proyectos de España, México, Perú y Brasil, todos están atentos a los resultados de estas experiencias. Asimismo, instituciones financieras como BID y Banco Mundial están interesadas en nuevas formas de gestionar proyectos de beneficio social como son los establecimientos de salud. PROYECTO SALVADOR GERIÁTRICO Involucrado hace ya mucho tiempo en el proyecto del Proyecto Salvador - Geriátrico, Astorga señala que en el tercer trimestre del 2013 debiera publicarse la licitación, para ser adjudicado en el primer trimestre de 2014 e iniciar su construcción en 2015. “Hay que terminar este proyecto por razones éticas, ya que se trata de construcciones del Siglo XIX e inicios del Siglo XX. Si bien mi cuna fue el Hospital Sótero del Río, llevo tantos años involucrado en este hospital que le tengo mucho cariño y sé que su renovada versión será de gran utilidad para la población adulta y adulta mayor, no sólo del Servicio Oriente, sino de parte importante de la Región Metropolitana”, añade el médico. ¿Tiene aprensiones por el cambio de Gobierno respecto de la continuidad de este proyecto? Desde el punto de vista de concesiones, la Ley de Concesiones de Obras Públicas ha sido aprobada de manera transversal por los diferentes partidos, adicionalmente este y otros proyectos de salud fueron parte de un conve-

Para el Dr. Astorga, en el mundo de las TI, es necesario reemplazar la relación cliente-proveedor por la de partnership o socios. En el modelo de contrato a largo plazo o concesiones la idea es cerrar tratos, acuerdos y compromisos de largo plazo, y por ende el éxito o fracaso de un proyecto impacta a ambas partes, lo que genera mayor responsabilidad y compromisos reales. El incentivo no está en ganar el proyecto, construir, implementar y marcharse, sino en acompañar en todo el proceso y ciclo de vida de un hospital. Este tipo de instrumento permite subir un escalón en la gestión de salud y ayuda al equipo del hospital a centrarse en aquellas funciones propias. Dependiendo de cómo se utilice, puede ser el comienzo de una nueva era para la salud pública.

nio mandato del Minsal y del MOP en 2009 durante la administración de la Presidenta Bachelet y confirmado por la actual administración del Presidente Piñera. En este contexto estimamos que debieran tener continuidad en la próxima administración. Sin embargo a nivel mundial los cambios de gobierno son siempre una amenaza para los programas de inversiones, ya que los proyectos de salud son decisiones estratégicas que comprometen recursos por largo tiempo. El cambio de autoridades dentro de una misma gestión pueden generar cambio de prioridades, por lo que es necesario contar con un Plan Maestro que permita desarrollar el trabajo al menos con un horizonte de 10 años. Este tipo de enfoque no sólo es pertinente para los proyectos hospitalarios sino para todas las líneas estratégicas de salud, como lo son las TI. ¿Cuáles definiría como sus principales habilidades en este rol de consultor en concesiones? Mi interés por tratar de entender el diseño y operación de este tipo de modelo, asociado a la capacidad de armar equipos de trabajo, de negociar, de convocar, de actuar como un elemento de facilitación de la comunicación. Participar en proyectos de este perfil te obligan a dejar de lado los egos y ponerse a disposición de un proyecto común.

PUBLIRREPORTAJE INTERSYSTEMS:

INFORMATIZACIÓN DE LA SALUD PÚBLICA: PROTEGE AL PACIENTE Y MEJORA EL SERVICIO La empresa de tecnología InterSystems®, con su sistema TrakCare® es parte del Sistema de Información de la Red Asistencial (Sidra), programa impulsado por el Ministerio de Salud desde 2009, el cual ha permitido ir estandarizando los procesos de digitalización de información administrativa y de registro clínico de los usuarios en los 29 Servicios de Salud del país.

El Ministerio de Salud (Minsal) está implementando desde 2009 el Sistema de Información de la Red Asistencial (Sidra), que permite la digitalización de información administrativa y el registro clínico histórico de los pacientes, lo cual está generando un gran salto hacia el futuro de la salud pública, que dignifica a sus usuarios y les entrega una mayor protección. Sidra es una estrategia de informatización de la red pública de salud que se basa en la definición de procesos estandarizados y la acreditación de soluciones. A través de un sistema digital, posibilita compartir la información de los usuarios para mejorar y asegurar la calidad de atención en la red completa del Minsal. El sistema se enfoca en dos áreas principales: la implementación de componentes administrativos para la gestión de las citas, mediante una agenda electrónica; y el registro clínico electrónico, donde profesionales médicos y otros profesionales de la salud tienen acceso a la ficha completa del paciente e, inclusive, a la de toda su familia. El coordinador nacional de la estrategia Sidra del Ministerio de Salud, Lian Fuentes, explicó que la información es el insumo más valioso para la gestión de los establecimientos. En este sentido, agregó que la importancia de este programa radica en registrar los antecedentes clínicos de todos los usuarios y resguardarlos, lo cual

permite la continuidad en el cuidado del paciente y contribuye a mejorar la gestión de la red de salud pública. “En 2007, se definió que es importante tener un sistema de información que abarque a toda la red y que asegure la continuidad y calidad de la atención en el tránsito completo de un usuario por el sistema, desde la atención primaria hasta el paso por los hospitales. En marzo de 2013, superamos el 50% de informatización en los establecimientos de atención primaria de la red pública. Incorporamos estos nuevos procesos de informatización en consultorios Cesfam, Cecof y algunas postas, alrededor de 400”, dijo Fuentes. El funcionamiento de este programa involucra a cada Servicio de Salud en forma independiente, ya que algunos ya habían comenzado el proceso de informatización por su cuenta. En ese marco, InterSystems está trabajando con ocho servicios de Salud con su sistema TrakCare®, entre los que destacan Arica, Coquimbo, Talcahuano, entre otras. En el caso del Servicio de Salud de Coquimbo, la informatización comenzó en 2009 con el sistema TrakCare® de InterSystems®. Con esta tecnología se ha logrado que todo el proceso de atención de un paciente quede registrado, lo que permite contar con herramientas de medición de los tiempos de espera y planificar mejor la atención de los pacientes.

COLUMNA DE OPINIÓN Análisis de profesionales

INFORMACIÓN CONECTADA E INTEROPERABLE, HERRAMIENTA CLAVE EN LA MODERNIZACIÓN DE LA SALUD Por René Prieto, jefe depto. gestión sectorial TIC del ministerio de Salud

No hay duda de que la salud y especialmente la salud pública está en el centro de las preocupaciones de la ciudadanía (recientemente se ha organizado una masiva marcha de enfermos que demandan mayor cobertura de medicamentos) y de los candidatos presidenciales que ahora mismo se preparan para la contienda electoral de noviembre. Para mejorar la salud en Chile es necesario -entre otras iniciativas- mejorar la gestión de la información. Entendida como información, la historia clínica de los pacientes, sus exámenes y diagnósticos, información epidemiológica, sobre costo/efectividad de los tratamientos, conocimiento sobre las poblaciones en riesgo y los determinantes de la salud, así como sobre la calidad de la atención hospitalaria, entre muchas otras categorías. La información es la base sobre la que se sustenta todo el sistema sanitario, tanto desde la mirada de las redes asistenciales como de la planificación de las políticas públicas. Para mejorar la gestión de la información es fundamental diseñar y desarrollar una estrategia nacional de informatización, que tenga como foco principal automatizar el ciclo completo de la información (desde su captura en el origen, su utilización y consolidación a nivel central). No basta con implementar sistemas informáti-

cos, hay que hacerlo de tal forma que resuelvan las necesidades de información de los distintos actores y que interoperen entre ellos. El desarrollo de una estrategia digital para la salud es un proceso que toma tiempo, entre diez y quince años, de acuerdo a la experiencia internacional. Por ejemplo, Reino Unido y Canadá llevan más de una década implementando sus políticas de e-Salud, España más de seis años y en todos los casos, ha sido un proceso complejo y lento. Durante ese período debe existir continuidad de los aspectos fundamentales de la estrategia, y evaluación permanente de lo realizadopara introducir mejoras oportunamente. Chile inició su estrategia de e-Salud el año 2005. Este primer paso quedó reflejado en “El Libro Azul”. El primer esfuerzo en la historia del Sistema Público de Salud por definir una política que guíe la incorporación de la Tecnología Digital para apoyar los procesos sanitarios, clínicos y administrativos. Esta política tuvo como propósito fundamental instalar las capacidades tecnológicas necesarias para la implementación de la Reforma de la Salud. En 2010 hubo un proceso de revisión exhaustiva. En 2011, el Minsal creó el “Departamento de Gestión Sectorial TIC”, y se le dio un nuevo impulso a la Estrategia Digital de Salud, que se traduce en el diseño de un Plan de e-Sa-

lud que recoge los aprendizajes de los últimos años y los nuevos desafíos del sector, con el propósito de entregar una “hoja de ruta” para los próximo años. Los aspectos fundamentales de este plan son: Estrategia SIDRA. La red asistencial debe contar con una estrategia que gobierne la incorporación de sistemas de información y que le brinde coherencia a las diferentes acciones que emprenden los servicios, establecimientos y personal clínico involucrados. Esta estrategia se ha bautizado como SIDRA (Sistema de Información de la Red Asistencial) y es una de las piedras angulares del Plan de e-Salud, ya que define los aspectos de implementación de sistemas de información en los establecimientos asistenciales (niveles primario, secundario y terciario). Estos sistemas, al mismo tiempo, son la fuente de captura de la información que nutre al sector. Arquitectura sectorial. La arquitectura provee de un mapa conceptual que vincula los objetivos estratégicos y procesos del Sector Salud con los soportes tecnológicos. Este mapa organiza y ordena la incorporación de tecnología y mantiene la consistencia de la información en el tiempo.

Estándares e interoperabilidad. Por estándares no sólo se consideran los tecnológicos necesarios para la integración (como por ejemplo HL7 y DICOM), sino que el conjunto de definiciones consensuadas que soportan la operación integrada del sector, desde los procesos clínicos y administrativos a la definición de los datos de las personas, codificaciones de prestaciones, diagnósticos y fármacos. La interoperabilidad de los sistemas de información es uno de los pilares de la estrategia, ya que permite el funcionamiento integrado de los procesos clínicos dentro de los establecimientos y en red, así como también la consolidación de información a nivel central.. Seremi Digital. Se trata de un conjunto de Iniciativas cuyo propósito es dotar a la Autoridad Sanitaria de un Sistema Integrado de información que le permita fortalecer el control de los factores de riesgo para la salud de la población. Los procesos sobre los que actúan estas iniciativas son rectoría y normativa; vigilancia; intervención; formalización; fiscalización; contacto con usuarios y gestión de información. Dado el alcance e importancia que la Estrategia de Salud Digital tiene para la modernización y mejora de la salud pública y los plazos requeridos para materializarla, es necesario que esta estrategia sea parte de una política de Estado que permita la continuidad de iniciativas de este tipo a través de distintos gobiernos. Por lo tanto, es importante que las nuevas autoridades que asuman la alta responsabilidad de dirigir los destinos del país, entiendan la relevancia de este tema y profundicen la estrategia de e-Salud para llegar al 2020 con una salud informatizada en que la información estará disponible para quien la necesite, en el momento y lugar en que se requiera.

NUEVAS TECNOLOGÍAS, HERRAMIENTAS PARA LA SALUD Por Adriana Molano, Asesora Comunicaciones, Corporación Colombia Digital

Infraestructura, sistemas de información, dispositivos, médicos y pacientes comprometidos con el cuidado.

La salud humana es uno de los ámbitos más estudiados y sobre el cual recae la mayor presión frente a sus resultados. Los médicos deben enfrentar a la muerte cada minuto y sus errores nunca son vistos con consideración, por ello la tecnología se ha puesto al servicio de la medicina, abriendo nuevas posibilidades para la prevención, el diagnóstico y la atención de pacientes. A primera vista podría pensarse que la e-salud, o medicina electrónica, abarca únicamente los dispositivos que permiten diagnosticar y hacer seguimiento a ciertas enfermedades; sin embargo, para fortuna de la humanidad, la tecnología acompaña cada uno de los estados del cuerpo, empezando por la prevención, una de las áreas más desatendidas, porque suele atarse a momentos de bienestar, en los cuales no hay síntomas ni dolor alguno y en consecuencia las personas pueden despreocuparse. Los recursos digitales que se encuentran disponibles para la prevención de enfermedades van desde una infinidad de contenidos que circulan en la web, incluyendo opciones de alimentación balanceada y curas emocionales que repercuten en el cuerpo, hasta dispositivos que acompañan los procesos de acondicionamiento y permiten hacer un seguimiento a la respuesta de músculos, huesos y articulaciones. El siguiente paso en la escala médica es el diagnósti-

co, y sin lugar a dudas la tecnología ha aportado todo de sí para hacer más efectiva esta labor. Por una parte, los aparatos son cada vez más exactos en sus análisis y gracias a pruebas científicas más simples en su administración, es posible identificar a tiempo los males más comunes. En oposición, aparece el riesgo del autodiagnóstico incrementado por cortesía del exceso de información que circula on-line y su pobre interpretación por parte de pacientes, que prefieren recurrir antes a una web que a un profesional de la salud. El tratamiento es el paso siguiente e indiscitiblemente la telemedicina reina. Gracias a los procesos médicos mediados por la tecnología, es posible que especialistas de las más prestigiosas instituciones atiendan enfermedades complejas en los rincones más apartados, sin siquiera salir de sus consultorios. Exámenes analizados vía e-mail, consultas vía Skype y hasta cirugías a distancia, conforman el ramillete de opciones en cuanto a tratamientos de e-salud. El seguimiento a los pacientes es otra etapa que ha demostrado resultados sorprendentes gracias a la inclusión de dispositivos tecnológicos en ella. La idea general de un post-operatorio suele incluir habitaciones asépticas y poca contacto con los familiares y amigos, para ga-

rantizar el mayor reposo y atención de los pacientes; sin embargo, algunos procedimientos no requieren cuidados extremos y gracias al uso de aparatos de monitoreo a distancia, los médicos pueden consultar en tiempo real la información de los pacientes y hasta hacer llamados de atención cuando notan alguna inconsistencia, como sucede en pacientes con marcapasos electrónicos. La relación con los pacientes, e incluso con la enfermedad misma, es sólo uno de los ámbitos en que se desarrolla la e-salud, también conocida como cibersalud. En paralelo al cuidado y atención de cada enfermedad aparece un desafío para los encargados de gestionar los sistemas de información médica y hospitalaria. Los CIOs (Chief Information Officers), tienen a su cargo una tarea vital aunque por lo general desapercibida. Su tarea es incluir sistemas y arquitecturas de información eficientes en las redes hospitalarias, de modo que un médico pueda acceder a toda la historia clínica de un paciente sólo con digitar su cédula, por ejemplo. Los millones de datos que produce una entidad médica permiten incluso identificar patrones de riesgo de contagio de algún virus o hacer proyecciones sobre la tasa de morbilidad y mortalidad en una población. Desde otro frente distinto, la e-salud está siendo vista como una oportunidad de negocio para distintos secto-

res. Los encargados del desarrollo TI se ocupan de generar nuevos dispositivos que apoyen la investigación; los gerentes de clínicas y centros de atención privados la ofrecen como una alternativa para el tratamiento de pacientes con dificultades de desplazamiento; y hasta los desarrolladores de aplicaciones se ocupan de generar sistemas de control que permitan a los diabéticos, o cualquier otro, hacer seguimiento del azúcar en su cuerpo. Al respecto, Joan Dzenowagis, especialista en TIC de la Organización Mundial de la Salud (OMS), señaló que “a medida que aumenta la utilización de la cibersalud, se prevé que surgirán nuevos negocios y que proliferarán las oportunidades económicas junto con plataformas para la innovación y los servicios. En los países en que existen mercados de cibersalud establecidos, está cobrando importancia el objetivo de recibir una atención más eficiente, eficaz y personalizada, y los ciudadanos utilizan y comparten activamente información con miras a obtener mejores servicios, precios y tratamientos”. De esta forma, la e-salud es el resultado de un complejo entramado que tiene como pilar la protección de la vida, pero que depende de infraestructuras, dispositivos, sistemas de información, médicos y pacientes capaces de administrar todos los recursos tecnológicos disponibles en pro de su cuidado.

FACTOR HUMANO Entrevista: Dr. Alejandro Mauro, Coordinador Proyecto Núcleo.

UNIDAD DE REGISTRO CLÍNICO ELECTRÓNICO DE CLÍNICA ALEMANA:

“NUESTRO PROYECTO NÚCLEO ESTÁ CENTRADO EN EL PACIENTE” Por Andrea Riquelme

Se trata de un sistema unificado de información clínica orientado a la gestión, investigación y seguridad del paciente, sin precedentes en Chile. De desarrollo propio, el proyecto Núcleo tomará de 3 a 5 años en implementarse en plenitud. En diciembre de 2013 estrena su marcha en Urgencia, seguido de Ambulatorio y Farmacia, para finalizar con hospitalizado en 2015. Sus artífices buscan dar vida a un instrumento funcional, amigable, eficiente y 100% utilizable, con foco en el paciente.

Si bien fue en abril de 2012, cuando el Doctor Alejandro Mauro, argentino, asumió como Médico Coordinador de la Unidad de Registros Clínicos Electrónicos (RCE) de Clínica Alemana; su historia en nuestro país se remonta al 2009, cuando por su amplia experiencia en recolección, codificación y uso de información clínica, fue contratado por una cadena de centros médicos para desarrollar un RCE, hoy operativo en 33 centros clínicos en Chile. Precisamente esta sólida especialización en informática médica lo condujo a Clínica Alemana. Mauro estudió Medicina en la Universidad de Buenos Aires, y se tituló de médico cirujano en 2004, luego realizó la beca de especialista en «Informática Médica» en el Hospital Italiano de Buenos Aires, entre 2005 y 2009. En la Unidad de Registros Clínicos Electrónico de Clínica Alemana, el Dr. Mauro asumió el desafío degenerar especificaciones, diseñar y gestionar el desarrollo de una nueva Historia Clínica Electrónica para el establecimiento. Desde allí, coordina y apoya nuevos desarrollos de software clínico, y propone mejoras en los flujos de ingreso de información con el fin de facilitar la documentación clínica y la capacitación del equipo asistencial en los sistemas de registros electrónicos. Para su Unidad, este es un año crucial, ya que encara uno de los proyectos informáticos más ambiciosos en Clínica Alemana y enfrenta altas expectativas internas, en el establecimiento, en el país, y en el extranjero. Denominado “Núcleo”, porque se cimienta en el centro de sus flujos de información y apoyará la actividad principal de la institución como prestadora de servicios de salud el proyecto se estrena a fines de 2013 y el capital humano se ha convertido en el motor innovador de la iniciativa.

UNA HISTORIA CLÍNICA CON IDENTIDAD CORPORATIVA Y A LA MEDIDA DE LAS NECESIDADES El Proyecto “Núcleo” consiste en el diseño, desarrollo e implementación de un HIS –Sistema de Información Hospitalaria- centrado en el paciente y el proceso asistencial, con el fin último de obtener mejores resultados clínicos en los pacientes atendidos en Clínica Alemana. Algunos de sus módulos centrales son la Historia Clínica Electrónica (Ambulatoria, Urgencia, Hospitalizado), el software de seguimiento y monitoreo de pacientes, el software de gestión farmacéutica que brinde soporte de interacciones medicamentosas, el módulo de gestión de cuidados de enfermería estandarizado, y los módulos de interacción electrónica entre médicos/pacientes a través del Portal de Pacientes, entre otros. Para el Dr. Mauro, “Las potencialidades de contar con un sistema unificado de información clínica, orientado a la gestión, investigación y seguridad del paciente; no tiene precedentes en Chile”. Como parte de su equipo humano, en la Unidad de Registros Clínicos Electrónicos, un grupo de profesionales multidisciplinarios trabajan en el proyecto, incluyendo especialistas del área de la salud,, ingeniería biomédica, e ingeniería informática quienes trabajan coordinadamente con la Gerencia de Tecnología de la Clínica Alemana. Al respecto, el Coordinador de la Unidad asegura que el principal activo de la Clínica son sus eximios profesionales y el proyecto Núcleo está construido gracias a ese capital. Para cada nuevo desarrollo, después del levantamiento de los procesos, la Unidad coordina la participación de un equipo de profesionales de cada especialidad, lo que ayuda a reducir la resistencia al cambio, en la medida que

Carolina Ibáñez, Analista funcional de Clínica Alemana

Foto Viviana Peláez

son los mismos profesionales los que solicitan las funcionalidades y acuerdan la estructuración de la información con la asistencia de la Unidad de RCE. “Así, logramos crear sistemas que están acordes a la cultura de registro de la clínica y a sus procesos, y los profesionales sienten el sistema como propio, resultándoles más sencillo su uso”, detalla Mauro. La matrona Carolina Ibáñez, Analista funcional de Clínica Alemana por más de 6 años, y miembro de la misma Unidad, señala que antes de decidir de optar por el desarrollo interno, , se conocieron en terreno soluciones “empaquetadas” operando en otros países y también se recibieron múltiples propuestas locales. Pese a ello, la opción fue generar una solución propia, capaz de soportar el crecimiento de la Clínica y que se definiera como versátil para transformarse en el tiempo. “Se está armando una especie de traje de sastre, a la medida de nuestros

flujos de trabajo internos”, especifica Ibáñez. La analista, señala que si bien en sus inicios, la Ficha Clínica que hoy se utiliza en el establecimiento, experimentó alta resistencia y dificultades en la fase de adopción del instrumento, la orden de dirección médica y la decisión corporativa pro informatización, ayudó mucho a que la adherencia y el uso efectivo mejorase en el tiempo. “Creo que todo proyecto de este tipo siempre requiere de un equipo dedicado exclusivamente a acompañar el proceso completo de implementación, uso y mantención, ya que eso ayuda a resolver los problemas y dudas que surgen en lo cotidiano y hacen más eficiente la adopción de la herramienta.. En Núcleo, la forma de estructurar la información clínica utilizando estándares internacionales, permitirá extraer información para gestión administrativa y, principalmente, para mejorar procesos clínicos con pacientes y entre profesionales. Asimismo, se prevé una importante interacción con el área de investigación académica, como una arista muy importante que es parte de la misión de la Clínica. Por su parte, el Doctor Waldo Ortega, médico informático clínico de la misma Unidad, agrega que Núcleo permitirá fusionar el panel de enfermería y la ficha clínica electrónica, e integrar otros servicios de apoyo como laboratorio, farmacia e imágenes. “La decisión responde a las limitaciones de la tecnología de los sistemas previos, en términos de rapidez, adaptabilidad a los cambios, presentación más amigable y facilitación del proceso de trabajo clínico con apoyo efectivo del sistema informático”. Ortega aclara que detrás de cada definición se ha intentado identificar la cultura de la clínica, de manera que el sistema cumpla con estándares internacionales y que se ajuste a identidad institucional. Para él, el gran problema de los softwares genéricos es que siempre requieren adaptación a la realidad local de la institución y no siempre se logra ese acercamiento. Núcleo se implementará en plenitud en 3 a 5 años, con implementación progresiva por ámbitos de trabajo, partiendo por Urgencia en diciembre de 2013, seguido de Ambulatorio y Farmacia, para finalizar con Hospitalizado en 2015. “Lo valioso es que en el desarrollo jugó un

LO VALIOSO ES QUE EN EL DESARROLLO JUGÓ UN ROL IMPORTANTÍSIMO EL EQUIPO CLÍNICO Dr. Waldo Ortega, médico informático clínico, en la Unidad de Registro Clínico Electrónico. Foto Viviana Peláez

rol importantísimo el equipo clínico, personas con amplia experiencia que definieron los requerimientos funcionales de cada especialidad y que hicieron un enlace proactivo y enriquecedor con el equipo de ingenieros de la Clínica. Así cada persona que ha participado de esta iniciativa, ha actuado como promotor y a futuro serán monitores estratégicos en sus áreas de trabajo”, concluye Ortega.

DIFICULTADES EN LA RUTA Carolina Ibáñez afirma que los principales obstáculos están concentrados en la planificación, ya que existe el deber de cumplir con las expectativas y con los plazos programados. La necesidad de una nueva Ficha mejorada ha sido pulida en detalle con la ayuda de muchos expertos y por ello, en ella están cifradas muchas ambiciones del cuerpo clínico y administrativo. “Este es un proyecto tan grande, que es difícil dimensionarlo en su total realidad y eso hace aún más complejo su modelamiento. A diario y por mucho tiempo, trabajamos con los ingenieros de la Unidad de Procesos, para que ningún proceso se quede afuera”, añade la analista. El paciente sigue estando en el centro de Núcleo. De hecho, los flujos de trabajo incluyen los lineamientos de seguridad y calidad de atención al paciente, dado que parte

fundamental de la misión de la Clínica es procurar un alto estándar en calidad de los servicios de salud entregados. Mientras, el Dr. Ortega asegura que el Proyecto ha contado con una asignación de prioridad por parte de la dirección clínica y la gerencia. En este sentido, el médico informático puntualiza: “Clínica Alemana es una institución muy visionaria, tiene claridad en los objetivos propuestos y qué se requiere para lograrlos, lo que se traduce en el éxito de los proyectos desarrollados y en la decisión de implementar y asignar recursos económicos y humanos acorde a la envergadura de los mismos ”.

CAPITAL HUMANO Y RELACIONES HORIZONTALES Al igual que en la Unidad de RCE, la Clínica Alemana promueve un trabajo horizontal que estimula el ímpetu personal y la capacidad de iniciativa de todo profesional. La dinámica organizacional es muy activa, moderna y humana, lo que insta a que diferentes profesionales se involucren en proyectos de innovación, aprendan y desarrollen nuevas habilidades, y vean en el corto plazo el impacto de estas iniciativas. Los proyectos se abordan de forma profesional y en plazos prudentes, que minimicen los riesgos de fracaso y agreguen valor a la atención y al servicio. Según el Dr. Mauro, para los funcionarios asistenciales,

Foto Viviana Peláez

Equipo Gerencia de Tecnología. Subgerencia de informática Área Salud.

Núcleo debiera disminuir los tiempos en el ingreso de datos (el sistema aprende con los usuarios favoreciendo la documentación en menos clics). Al estar toda la información codificada, ofrecerá soporte a la toma de decisiones clínicas en tiempo real y en base a las últimas evidencias disponibles. El fin último, según el Coordinador del Proyecto, es que los profesionales puedan ocupar más tiempo con sus pacientes y comenzar a comunicarse electrónicamente con éstos, enviándoles indicaciones, recomendaciones e información desde la Historia Clínica Electrónica al Portal de Pacientes. El Dr. Ortega explica que la metodología de trabajo de su Unidad, comienza por mostrar prototipos para recibir el feedback de los potenciales usuarios, y así depurarlo hasta lograr un producto que se acerque a las expectativas. Ortega asegura que tienen a su favor, una cultura informática ya instalada. En opinión de Carolina Ibáñez, “Como Unidad, siempre tratamos de optimizar procesos, pero que a su vez potencien la relación con el paciente. Creemos que la tecnología y la informática agregan valor y no perjudican ni des-

personalizan la atención en salud. Por ejemplo, cuando los han asistido previamente a la Clínica, dan por hecho que el profesional que lo atiende, tiene a la vista el historial médico en pantalla. Con Núcleo se busca crear un sistema centrado en el paciente que integre toda la información en el proceso completo de atención”. El Dr. Mauro, Coordinador del Proyecto Núcleo, afirma que: “La informática médica existe hace más de 40 años, y nacieron de la conceptualización que una persona asistida por sistemas informáticos, logra mejores resultados que sin éstos. La evidencia acumulada demuestra que hay implementaciones de TI que generan una salud más segura, efectiva y con mejores resultados clínicos en los pacientes, y el valor que esto tiene es incalculable en términos sanitarios”. En este sentido, en salud, innovación y TI, van de la mano en varios proyectos, y en informática en salud están íntimamente ligados. La capacidad de procesar millones de datos, genera un abrumador espacio para la innovación, que va desde nuevas terapias a nuevas formas de presentar información para obtener mejores resultados.

FÓRMULA PARA CALCULAR LA RENOVACIÓN Y SUSTITUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA HOSPITALARIA March 19, 2013 by cgc. Fuente: Redacción Médica.

Es posible puede evitar que los equipos clínicos lleguen a la fase más grave de deterioro y, reducir costos a la hora de adquirir nueva maquinaria o realizar reparaciones mayores. La subdirección de Tecnologías de la Información e Ingeniería Hospitalaria del Hospital Universitario Nuestra Señora de Candelaria (Hunsc), de Canarias, ha desarrollado una fórmula matemática que permite conocer con anticipación y de manera objetiva, cuál es el momento adecuado para sustituir o renovar su equipamiento tecnológico. Cualquier aparato está diseñado para ser eficiente durante un plazo de vida útil. Lo mismo sucede en el caso de la tecnología hospitalaria, expuesta a una utilización intensiva 365 días al año. Este tipo de equipamiento biomédico es tan diverso que contempla aparatos de diferentes tipos, como por ejemplo electrocardiógrafos, escáneres, monitorización para servicios especiales como UVI o urgencias, entre otros. En este sentido, el uso y el mantenimiento de esta tecnología son factores que determinan la necesidad de elaborar herramientas propias con el objetivo de desarrollar políticas de prevención adecuadas para mejorar el rendimiento, la eficacia y la eficiencia de estos equipos; así se puede evitar que la tecnología hospitalaria llegue a la fase más grave de desgaste, y por tanto, reducir costos a la hora de adquirir nueva maquinaria o realizar reparaciones con gastos extraordinarios. En este contexto, Carlos Bermúdez, subdirector de Tecnologías de la Información e Ingeniería Hospitalaria del Hunsc, y Gianfranco Bagnaresi, coordinador del área de

Electromedicina, han diseñado, partiendo de una base de datos de más de 10.000 aparatos tecnológicos del HUNSC, un algoritmo matemático para calcular el índice de prioridad de sustitución (IPS) del equipamiento biomédico del centro hospitalario. Gianfranco Bagnaresi, es uno de los creadores del algoritmo matemático desarrollado para evaluar la prioridad de sustitución, mediante el cálculo en que un valor número con rango de 0 a 10, cuantifica de forma objetiva la necesidad de sustituir el sistema. “Esta fórmula trabaja sobre un conjunto de parámetros que tienen en cuenta distintos aspectos como el estado de deterioro y la pérdida de prestaciones, el entorno sanitario en el cual se utiliza y la calidad del mantenimiento realizado”, explica Bagnaresi. Para ello se contemplaron criterios como el estado funcional de los aparatos, fiabilidad, seguridad eléctrica y funcional, disponibilidad y descatalogación, obsolescencia tecnológica, redundancia, volumen de uso, idoneidad clínica y valoración técnica. Tras definir estos criterios en valores numéricos, se procedió a una fase de ensayo en un servicio asistencial del Hunsc en el que se aplicó el cálculo matemático a todos los equipos electromédicos de esa unidad. Los óptimos resultados obtenidos de esta iniciativa han dado pie a que este algoritmo pueda aplicarse a gran escala en la totalidad del equipamiento.

BIG DATA: CREANDO UNA FUENTE DE VERDAD Fuente: HimssConference

El concepto de “big data” (análisis de grandes cantidades de datos) ha sido adoptado por muchos informáticos , aunque pocos lo comprenden. Sin embargo una vez que uno logra concebir lo que puede hacer con sus datos los resultados pueden traer grandes cambios.

El lunes 4 de marzo, en la Convención y Exhibición anual HIMSS 2013, dos CIO´s de sistemas sanitarios y consultores estratégicos de clínicas, definieron a los “big data” como “una colección de datos tan grande y compleja que resulta difícil de procesar utilizando herramientas habituales de administración de datos”. En medicina, esa dificultad se vuelve un factor importante cuando se tienen en cuenta todos los elementos de información de cada uno de los pacientes que las organizaciones de salud atienden a lo largo de sus vidas. Gregory Veltri, CIO de Denver Health, y Mical DeBrow, presentaron conjuntamente la ponencia “Extrayendo valor de los big data de salud mediante análisis predictivos”, una sesión educativa de nivel avanzado. Los expositores se refirieron al estudio ATLAS sobre el valor de la terapia con tamoxifeno como ejemplo de un logro en materia de análisis de datos. El estudio demostró que un régimen de diez años de tamox-

ifeno, contra la recomendación de cinco años, produjo una reducción del 56% en la recurrencia del cáncer de mama. Sin embargo, DeBrow advirtió: “La tecnología por sí sola no puede resolver la gestión de los datos. La tecnología sólomproporcionará los datos”, y agregó que no obstante, las organizaciones de salud tendrán que hacer un “cambio cultural sobre cómo perciben y administran sos datos. Es importante recordar que se trata de un esfuerzo integrado que requiere de toda clase de médicos, así como no-médicos, para hacer esto de forma correcta”. Veltri recomendó los siguientes pasos para alcanzar una administración efectiva de los datos: • Definir medidas en un diccionario de datos • Recopilar los datos deseados • Medir y comparar los datos con los estándares conocidos y los ejemplos exitosos • Hacer que los datos sean procesables

De acuerdo con Veltri y DeBrow, todo puede resumirse en esto: convertir los datos en conocimiento, y el conocimiento en acción. “Si no conducimos a nuestros negocios de salud más allá de los datos procesables, no vamos a estar aquí por mucho tiempo más”, comentó DeBrow. Finalmente, los panelistas aseguraron que el objetivo último de los datos de salud debe ser predecir el comportamiento del sistema y sus consumidores. Veltri definió la gestión de los “Big Data” como el proceso de crear “una fuente de verdad”. Y añadió: “Esto significa que debemos crear una definición para cada elemento de datos disponible, en un lenguaje comprensible por los usuarios. Crear un eventual diccionario de datos que sea relevante para los usuarios es una de las tareas por cumplir”. El cuerpo humano: una fuente de big data. http://issuu.com/hospitaldigital/docs/bigdata

COLUMNA DE HIPÓCRATES Vivencias y vicisitudes de un ciudadano común

DE PIRÁMIDES Y REGISTROS CLÍNICOS Si pongo 6 huevos al lado de un tarro de levadura, una bolsa de harina, manteca y una fuente, ¿puedo decir que tengo un queque? Si ponemos miles de ladrillos o enormes bloques de piedra en un montón sin lógica ni orden, ¿tenemos una pirámide? Si compramos un camión lleno de computadores, muchos equipos, harto software y contrato personal calificado, ¿puedo decir que tengo un nuevo sistema clínico? Estimados amigos, a pesar de lo que nos pretenden convencer muchas empresas, eso está muy lejos de ser verdad, pues el arte de quebrar los huevos sin derramarlos, poner la cantidad exacta de harina y levadura, mezclarlo todo durante el tiempo adecuado y por último poner el horno a la temperatura ideal por el tiempo necesario, es todo un arte que transforma un montón de ingredientes sin vinculación ( aparte de ser alimentos, claro está) en un rico y dulce queque que todos podemos disfrutar. A mi me gusta esponjoso. No, a mi crocante y bañado en azúcar. ¿Qué les parece si va con fruta? ¿Hagamos uno grande para toda la familia o sólo para nosotros? Hacer el queque es lo más fácil, pero dejar satisfechos a todos y cada uno de los que se lo comerá es otro cuento. ¿Debo atender a las preferencias de mi mamá, papá, tíos o hermanos, o le hago caso a la abuelita que sabe más del tema? ¡Ahora todos creen que saben cocinar, dan opiniones sin saber y el responsable de sacarlo a tiempo soy yo! . Ese es el desafío de hoy. Me imagino el tiempo de los faraones, cuando uno decidía y todos trabajaban calladitos. Había recursos virtualmente ilimitados, no había comité de proyecto, gestión del cambio, y sólo un stakeholder a quien satisfacer. No habían multas ni SLA, sólo dar de baja algún recurso humano poco productivo. Tenían toda la vida para trabajar y todo el tiempo del mundo para terminar la obra, que como conclusión

nos dejó obras maravillosas que han durado más de 5.000 años. Si me lo permiten, dudo que una obra del siglo XX sobreviva ese tiempo. ¿Sería posible construir una pirámide hoy? Veamos: Debería licitar los bloques de piedra hechos a mano y traerlos a medida que se vayan consumiendo. Hacer las bases, selección, adjudicación. No olvidar la contraloría y los parlamentarios fiscalizadores. Licitaría el diseño y la ingeniería, a gusto del faraón, en un comité compuesto por mil personas, cada una con su agenda, expectativas, deseos y opiniones. Debería contratar a miles de egipcios con sueldos dignos y de calidad, y un trato justo. Vacaciones, pocos azotes, bonos, permisos y otros derechos varios (válidos todos, por cierto). Debería sacar RUT, tener una autorización municipal, de obras, sanitaria, etc., antes de poder avanzar. Todo el mundo querría opinar y los cambios pasarían por un comité que nunca “corta”, mientras los “egipcios” avanzaran más lento de lo presupuestado. Harían uno que otro paro por las condiciones de seguridad, pues a uno le cayó un bloque en la cabeza; bonos de productividad, etc. hasta que los bloques de piedra se acumularían a la entrada de la obra hasta producir un accidente . Luego llegaría un inspector y haría una investigación que detendría la obra y las fechas comprometidas se excederían, el presupuesto se quedaría corto, y las multas por atraso llegarían al poco tiempo. Por fin, quizás al cabo de 5.000 años tengamos una pirámide que dure 50. Hacer proyectos es un arte aún desconocido, subvalorado y que es lo que de verdad transforma los sueños en realidad. Sin una buena gestión de proyectos, no hay pirámide posible.

PUBLIRREPORTAJE SAYDEX

¿DE QUÉ DEPENDE EL ÉXITO DE UN PROYECTO TI IMPLEMENTADO EN SALUD? SAYDEX, cuenta una vasta experiencia y madurez adquirida durante más de 10 años entregando soluciones y servicios TI al mercado de la salud pública. Es una empresa que a nivel de servicios, basa su modelo de gestión e implementación de proyectos en el conocimiento del mercado y en las necesidades particulares de sus clientes. Operando con aplicaciones únicas y estandarizadas a nivel nacional, es una empresa capaz de adaptarse y entender La cultura de cada institución y organización de salud. En cualquier proyecto, la empatía y la creación de un vínculo con el cliente que va más allá de ser un proveedor de soluciones sino ser un aliado para la informatización de sus procesos asistenciales, es una de las cualidades necesarias para sintonizar los ofertado versus lo requerido, manejar las expectativas en este sentido es primordial para sentar las bases del éxito de un proyecto de implementación, argumenta Octavio Torres, Gerente de Servicios de la compañía y agrega, “múltiples factores inciden en el éxito de un proyecto informático en salud. Desde el punto de vista del cliente es fundamental la apropiación y liderazgo del área clínica del proyecto y de los directivos de alto nivel, velar además por las buenas prácticas en la administración de proyectos complejos, resguardar la calidad del sistema de información, asignar los recursos necesarios para el seguimiento y apoyo en las implementaciones, entre otros”. Con más de 450 establecimientos implementados en red en el país, SAYDEX ha desarrollado una metodología de trabajo propia que ha dado excelentes resultados. El ejecutivo explica al respecto, que los logros obtenidos dependen en gran medida del conocimiento y experiencia que tenga una empresa en el sector público de salud, como es el caso de SAYDEX y agrega la importancia que reviste asegurar la calidad, tener conocimiento del producto que se ofrece, mejorar continuamente las prácticas de gerenciamiento y administración de los proyectos, y sobre todo tener un compromiso genuino y cercanía con quienes están adoptando las nuevas tecnologías y aprendiendo una nueva forma de hacer las cosas, “es con ellos con quienes nos comprometemos

para alcanzar los objetivos trazados de acuerdo a lo planificado” “El compromiso, liderazgo y constancia para gestar la adopción de modelos definidos y muchas veces optimizados, la usabilidad y explotación de los sistemas, donde además, la gestión del cambio a todo nivel resulta imprescindible, nos ha permitido tener una cobertura que contempla 25 Servicios de Salud con distintos grados de penetración, 15 de ellos con una cobertura en toda su red asistencial APS, según el modelo biopsicosocial al que responde el Registro Clínico Electrónico (RCE) “RAYEN”, y 8 de los Servicios de Salud con el modelo biomédico de Salud a nivel Hospitalario con la herramienta HIS FLORENCE, abarcando 13 hospitales de mediana y alta complejidad a nivel nacional” Para sostener un modelo exitoso, el área de servicios de SAYDEX contempla centros de responsabilidad por zonas geográficas a nivel nacional, los que se componen de un equipo multidisciplinario que constantemente es capacitado tanto en lo técnico como en las habilidades blandas necesarias para enfrentar proyectos complejos. “Solo mediante las prácticas de mejora continua y entendiendo la cultura y organización en la que intervenimos, podemos sembrar las bases del éxito. La metodología se sustenta en este conocimiento que co-construimos con el cliente a lo largo de todo el proceso de planificación, implementación, capacitación, puesta en marcha y explotación se los sistemas”

CHILENOS DESTACARON EN EL IX CONGRESO INFORMÁTICA 2013 EN CUBA Entre los días 18 y el 22 de marzo, en La Habana, Cuba, se desarrolló la XV edición de la Convención y Feria Internacional Informática 2013. En dicho contexto, se celebró el IX Congreso Internacional de Informática en Salud.

Bajo el lema “TICs en Salud, una realidad hoy, una oportunidad para el futuro”, especialistas en la discusión científica tecnológica, expositores de proyectos y de otras temáticas, dieron vida a la reunión. Una delegación de cuatro académicos chilenos, pertenecientes al Centro de Informática en Salud (CIS) de la Universidad Central, tuvo una destacada participación en el evento: Mario Molina, Erika Caballero, Dra. Carola Hullin y Elizabeth Fornet. La presentación del Proyecto FONDEF N° D10 I1150, ”Sistema mHealth para el registro electrónico de la atención de personas en condición de postración en el hogar”, realizada por la directora del CIS E.U. Erika Caballero, tuvo elogiosos comentarios por la rigurosidad académica hacia su desarrollo. El estudio experimental pretende diseñar un registro electrónico móvil para una atención domiciliaria integral del paciente postrado y en la ocasión se dio a conocer su fase de determinación de requerimientos de información, que permitió reconocer la necesidad de sistematizar procesos clínicos y administrativos, así como representar el flujo de trabajo de los clínicos y las necesidades de cuidado del paciente.

En la ponencia, se puntualizó el método realizado para la búsqueda de evidencia y estándares, estableciendo un Modelo de Revisión Sistemática sobre aplicación de la mSalud. La estrategia de búsqueda implicó una revisión de las bases de daos Pubmed, EBSCO, CINHAL, EMBASE, Cochrane. Se sintetizó el proceso de búsqueda de la evidencia utilizando el Registro de Búsqueda

con Ficha de Burn, revisándose un total de 28.425 artículos, según descriptores preestablecidos. Asimismo se realizó una búsqueda considerando criterios de Mendoza para la selección de 15 expertos latinoamericanos que seleccionaron las revistas de informática en salud que debían incluirse en la revisión sistemática. Entre las revistas más recomendadas para la búsqueda figuran: JAMIA, International Journal of Medical Informatics y Applied Clinical Informatics, en inglés; y Revista Cubana de Informática Médica y Revista chilena Informática Médica (IM), en español. Dicha búsqueda de evidencia seleccionó 573 artículos para realizar la revisión sistemática y proporcionó una extensa documentación sobre programas de esta naturaleza, con sus metodologías y hallazgos. Se mostraron también los resultados de focus group realizados con expertos, clínicos y comunidad; así como los procesos de Capacitación al personal CESFAM y de alfabetización digital a la comunidad. También se analizaron todos los procesos clínicos, se contrastaron con el estándar y se efectuó el consenso de

requerimientos de información del adulto mayor en condición de postración para determinar el “Modelo de información científica”. Por su parte, el Ing. Mario Molina expuso la Clase Magistral “Hospital Digital, el nuevo desafío de la Organización Hospitalaria”, que puntualizó la importancia de los sistemas de información en salud y sus componentes. Otras de las ponencias del congreso fueron “Implementación de la simulación clínica en una Facultad de Ciencias de la Salud” y “Manejo de las redes sociales en enfermería e investigación”, ambas a cargo de E.U. Elizabeth Fornet. Mientras que, la Dra. Carola Hullin Lucay Cossio, presentó la Conferencia: “IMIA-LAC. Una Visión Transformadora para Latinoamérica”. Finalmente, la conferencia “Red Internacional de Enfermería Informática: Motivación, Estrategias y Proyectos” fue presentada por la E.U. Erika Caballero, en su calidad de Coordinadora de la Red Latinoamericana de Enfermería Informática.

ACHISA Y UNIVERSIDAD CENTRAL

FIRMARON CONVENIO DE COLABORACIÓN RECÍPROCA

El pasado 24 de abril, en el marco de una Reunión Informativa y Participativa de ACHISA, la Asociación Chilena de Informática en Salud y la Universidad Central de Chile anunciaron la firma de un convenio académico, científico y cultural, específicamente con el Centro de Informática en Salud de dicha casa de estudio. Entre otros objetivos, el convenio se plantea desarrollar proyectos de investigación en forma conjunta, promover el intercambio de expertos e investigadores, diseñar y desarrollar cursos de alfabetización digital, y poner a disposición de miembros de ACHISA, descuentos en actividades de formación, así como equipamiento, plataformas de e-learning e infraestructura. Erika Caballero, Directora del Centro de Informática en Salud, explicó: “Ha sido una relación muy larga que tenemos con ACHISA y este convenio logra hoy formalizar nuestros acuerdos. Es un honor poder poner a vuestra disposición actividades nuestras como diplomados, magíster y doctorados remotos”. Asimismo, Sabina Moreno, Directora de la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad Central, agregó: “El plan de desarrollo de nuestra universidad considera como pilar fundamental la informatización de la salud para generar conocimiento, desarrollar capacidades y ello justifica una alianza de este nivel. Esperamos concretar los sueños compartidos y sabemos que esta disciplina es el futuro de la salud, y nuestra misión es unir el mundo clínico con la industria TI”.

En la ocasión, Maurizio Mattoli, Presidente del Directorio de ACHISA, abordó los esfuerzos liderados por la Asociación para desarrollar el Capítulo Chileno de HL7. El vocero explicó que trabajan para concretar y apoyar la nueva afiliación del Capítulo a HL7 Internacional y la constitución de la personalidad jurídica local de éste, como corporación sin fines de lucro y con estatutos democráticos. “Para ello HL7 Internacional cuenta entre sus requerimientos, con la inclusión de cinco personas jurídicas, representantes del gobierno, ONG, prestadores y pagadores de salud, y académicos, por tanto debemos difundir e incorporar a otros sectores en este desafío”, concluyó Mattoli. Con este propósito por delante, ACHISA anunció que hará un llamado abierto a toda la comunidad para restablecer este capítulo y se involucrarán a diversas entidades requeridas para su adecuada formalización. ACHISA hoy cuenta con 129 socios. La Asociación cambia de directorio en agosto de este año y hará un llamado previo para presentar postulaciones a los cargos del nuevo directorio y a la conformación del Capítulo Chileno de HL7. Dicha reunión se realizó el jueves 6 de junio recién pasado. Al término de la reunión, Dr. Alejandro Mauro, Secretario de ACHISA, explicó los beneficios de Ateneo, un verdadero banco bibliográfico disponible a través de la plataforma de la Asociación, lo que permite conocer experiencias locales en materia de TI aplicada a la salud.

VIDA TI Personas y personajes del mundo TI en salud, captados en los eventos cubiertos por las cámaras de Informática Médica.

1. 2.

Dr. Jaime de los Hoyos, director ACHISA; Maurizio Mattoli y Dr. Alejandro Mauro, miembros directorio ACHISA Erika Caballero, Directora del Centro de Informática en Salud de Universidad Central; Sabina Moreno, Directora Académica Facultad de Ciencias de la Salud de Universidad Central; Luisa Sepúlveda, Coordinadora Red Chilena de Enfermería Informática. Francisco Ríos, director Starcks Chile; y Alejandra Lozano, consultora en informática médica.

4. 5. 6.

Antonio Rienzo y César Galindo, académicos Escuela de Ingeniería Biomédica Universidad de Valparaíso. Pedro Vidal, Director Gestión en Tecnología Escuela Salud DuocUC; junto a Rodrigo Saldes, Analista en Tecnología de Informática en Salud TISAL. Alumnos 4to. Año Informática Biomédica DuocUC.

“VIRALIZANDO 100 SANTIAGO”

CONGREGÓ A EXPERTOS EMPRENDEDORES EN SALUD DIGITAL

Organizado en forma conjunta por IncubaUC y financiado por el Gobierno Regional Metropolitano de Santiago, con el apoyo de OPS y el Centro de Informática en Salud (CIS) de Universidad Central, el pasado 24 de mayo se realizó el evento “Viralizando 100 Santiago”, que congregó a emprendedores, profesionales de la salud y pacientes interesados en conocer diversas iniciativas que desafían el status quo de la salud, entre ellas: e-salud, gestión de cuidados 2.0, y telemedicina, entre otros. En la oportunidad, el Dr. Javier Uribe de OPS, señaló: “Viralizando es el resultado de un esfuerzo colectivo muy enriquecedor. No es una receta ajena, sino una que ha surgido de chilenos y para chilenos. Creemos que las tecnologías son una herramienta para democratizar el conocimiento y promover la transparencia”. Por su parte, el Dr. Camilo Erazo, Consultor de OPS y miembro del equipo organizador de Viralizando, explicó: “Si bien hemos sido testigos de una explosión en innovación en desarrollo TI, en salud su penetración ha sido lenta. No somos fanáticos de la tecnología, pero estamos convencidos de su potencial al servicio de la salud”. Las estadísticas indican que el 60% de quienes buscan información de salud en internet, pero accede a datos que no son fáciles de comprender; y un 98% de las discusiones sobre tecnologías en salud no incluyen a profesionales de la salud. Este abismo entre las fuentes de información de salud confiable y quienes la buscan, es el espacio que inspiró el encuentro Viralizando.

El evento contó con un panel de expertos con experiencia en emprendimientos digitales y/o tecnológicos en salud, quienes compartieron sus casos y entregaron recomendaciones acerca de las dificultades de emprender en eSalud. Viralizando contó con la participación de Rony Lenz, Director de REBSOL, Ex - director de FONASA, Profesor de Economía de la Salud de la Escuela de Salud Pública Universidad de Chile y del Magister de Informática Médica de la Facultad de Medicina y la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la misma Universidad; Joaquín Blaya, Director Tecnológico de eHealth Systems, emprendimiento de salud móvil para pacientes diabéticos e hipertensos recientemente implementado en Lo Barnechea-, PhD en Informática Médica de MIT/Harvard, Fellow en la Escuela de Medicina de Harvard, y Director de OpenMRS; y Tamara Sancy, Periodista de la Universidad de Chile especializada en contenidos web y redes sociales, ePaciente “gracias a la vida”, autora del blog Con o sin Lupus, que entrega información y vivencias dedicadas a pacientes lúpicos para una mejor comprensión de su enfermedad. Los expositores coincidieron en el valor de la innovación y el emprendimiento, el potencial de aprendizaje que existe en experiencias de fracaso, y la importancia del equipo humano que se involucra en iniciativas digitales en salud.

VIDA TI Personas y personajes del mundo TI en salud, captados en los eventos cubiertos por las cámaras de Informática Médica.

6 10

7 1. 2. 3. 4. 5.

8 Rony Lenz, Tamara Sancy y Joaquín Blaya, expositores de Viralizando. Dr. Cristián García, MINSAL / Equipo Viralizando; Andrea Águila, OPS Viralizando; Hanna Back, IncubaUC; Dr. Camilo Erazo, OPS / Equipo Viralizando; Marcelo Díaz, Gerente IncubaUC. Julio César Peña, Erika Caballero, Antonio Rienzo, Patricia Torres, Jaime Araya; docentes CIS Universidad Central. Ana María Vidaurre, Depto. Salud de Quintero; Miguel Ángel Pérez, Depto. Salud de Quintero; Mariana Avellano, CIS Universidad Central. Darwin Morales, ingeniero civil biomédico; Carmen Zemelman, Telefónica; Erick Cortez, Telefónica.

9 6.

Sandra de la Fuente, Universidad de Chile-Programa Magister Informática Médica; Luis Baeza, Alumno Magister Informática Médica U. Chile. 7. Jeanette Oliva, Telefónica; y Julio Hurtado, Hospital Clínico U. Chile. 8. Alison Soto, Sebastián Queirolo y Daniela Taito; todos de Clínica Universidad de Los Andes. 9. Ignacio Pérez, DuocUC; Maurizio Mattoli, ACHISA; Daniel Parra, DuocUC Coordinador Campos Clínicos. 10. Patricio Panisello y Denisse Reglá, ambos de Centro Salud Familiar Garín, Quinta Normal.

EN AGENDA:

RESUMEN DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE TI EN SALUD EN CHILE Y EL MUNDO

Nombre

Tema

Fecha

Lugar

Link

MI Health Forum

En un formato innovador que combina congreso y exposición, MIHealth FORUM es el foro de referencia mundial sobre innovación clínica y gestión sanitaria, donde se intercambiarán experiencias y conocimientos para una mayor eficiencia del sistema.

26 al 28 de Junio

Barcelona, España

http://www.mihealthforum.com/

ExpoHospital 2013

Feria temática y congreso dedicado a productos, servicios y gestión clínica.

24 al 26 de Julio

Santiago, Chile

www.expohospital.cl

mHealth + Telehealth World 2013

El escenario recomendado para ejecutivos de la salud e interesados en escuchar acerca de estrategias probadas de implementación de modelos de valor para ehealth y telesalud.

24 al 26 de Julio

Boston, Estados Unidos

http://www.worldcongress.com/ events/HL13028/

EISACH 2013

En el marco de Expo Hospital 2013 se efectuará el “III Encuentro Internacional de Salud en Chile”. Instancia de análisis y debate de los principales temas del sector, en el que participarán autoridades, destacados conferencistas nacionales e internacionales, directivos de asociaciones de clínicas y prestadores, académicos y dirigentes de colegios profesionales.

24 al 26 de Julio

Santiago, Chile

eisach@expohospital.cl

MedInfo 2013

Nueva versión del mayor congreso científico acerca de los avances de la informática aplicada a los cuidados de la salud y la gestión de redes clínicas.

8 al 12 de Septiembre

Copenhague, Dinamarca

www.medinfo2013.dk

I Congreso Iberoamericano de Telesalud y Telemedicina

El encuentro incluirá el montaje de la feria comercial de la tecnología más avanzada en telesalud y telemedicina. Las conferencias estarán a cargo de líderes del sector en Iberoamérica.

12 al 15 de Septiembre

Lima, Perú

http://www.teleiberoamerica. com/lima2013/index.html

Congreso Argentino de Informática y Salud (CAIS)

La cuarta edición del CAIS tiene como objetivo unificar esfuerzos y vincular las experiencias de los sectores público, privado y académico. Contará con la asistencia de profesionales argentinos y extranjeros.

18 al 20 de Septiembre

Córdova, Argentina

www.cais.org.ar

Nombre

Tema

Fecha

Lugar

Link

Congreso de Medicina 2.0

El sexto Congreso Mundial de Medicina 2.0 girará en torno a las redes sociales, las aplicaciones para teléfonos móviles, la investigación biomédica y la atención de salud.

23 y 24 de Septiembre

Londres, Inglaterra

http://www.medicine20congress. com/ocs/index.php/med/ med2013

Global GS1 Healthcare Conference Autumn 2013

El evento reunirá a líderes del sector salud y hará hincapié en la aplicación de soluciones y prácticas de identificación y trazabilidad mediante la adopción de estándares GS1.

1 al 3 de Octubre

San Francisco, California, Estados Unidos

http://www.gs1.org/healthcare/

Connected Health Symposium

Simposio orientado a la conectividad en salud, sistemas y equipos.

24 y 25 de Octubre

Boston, Miami, Estados Unidos

http://symposium.connectedhealth.org/

MEDICA

Gran feria y exposición de productos y servicios para la industria de la salud.

20 al 23 de Noviembre

Düsseldorf, Alemania

http://www.medica-tradefair. com/

HIMSS 2014

Conferencia y exhibición anual de la organización norteamericana sin fines de lucro que busca difundir las TI para una mejor salud.

23 al 27 de Febrero

Orlando, Florida, Estados Unidos

www.himssconference.org

ATA 2014 International Meeting & Exposition (19th Annual)

Encuentro y exposición anual organizada por ATA (American Telemedicine Association).

18 al 20 de Mayo

Baltimore, Maryland, Estados Unidos

www.ata2014.com

ExpoHospital 2014

Feria temática y congreso dedicado a productos, servicios y gestión clínica.

Por definir

Santiago, Chile

www.expohospital.cl

MedInfo 2015

Nueva versión del mayor congreso científico acerca de los avances de la informática aplicada a los cuidados de la salud y la gestión de redes clínicas.

por definir

Sao Paulo, Brasil

no disponible aún

EMPRESAS TI

SOLUCIONES MV MV es la mayor comunidad del área de salud en Brasil, con más de 800 clientes y 200 mil usuarios, presente también en Chile, Colombia, Perú, México y Angola. Es una empresa altamente especializada en gestión de salud. Su actividad principal es el desarrollo de softwares, complementado por servicios de consultoría. Con la estandarización e integración de procesos, garantiza la completa gestión de datos e informaciones, lo que posibilita la excelencia de resultados. Las soluciones MV son completas para el entorno de salud, atendiendo a todos los tipos de negocios: hospitales, aseguradoras, secretarías de salud, unidades básicas de salud, urgencias, centros de atención de especialidades, centros de diagnóstico y asistencia farmacéutica.

HEALTHSHARE: TECNOLOGÍA DE PUNTA PARA UN REGISTRO DE SALUD ÚNICO InterSystems HealthShare® es una plataforma informática estratégica para crear un registro electrónico de salud único que abarca una región, o un país entero. Conecta aplicaciones de gestión clínica, imagenología y laboratorios de cualquier proveedor, crea una visión unificada de cada Registro Clínico Electrónico (RCE) desde cualquier sistema o establecimiento y provee una toma rápida de decisiones a nivel central y en forma distribuida, basada en la investigación analítica de los datos en tiempo real gracias al módulo de minería de datos. HealthShare es uno de los líderes globales des acuerdo al estudio MarketScape de IDC (International Data Corporation), implementado por ejemplo en Suecia para unificar más de 9 millones de registro clínicos de sus ciudadanos en los proveedores públicos y privados, logrando que la información sea accesible en todo lugar, desde cualquier dispositivo electrónico y en todo momento por parte de los médicos, en forma segura y autorizada por el mismo paciente.

EQUIPAMIENTO DE BAJO CONSUMO, GRANDES PRESTACIONES Y CON SERVICIOS ASOCIADOS Sin duda la tecnología se está empoderando en el ámbito de la salud, y es esta hoy, una herramienta muy importante para el día a día en los Centros de atención de todo el País. Olidata busca dar solución en distintos ámbitos en cuanto se refiere a equipamiento y servicios asociados, bajando costos de TI sustancialmente, tanto en costos asociados a mantención, como otros costos indirectos como el consumo de energía, con las nuevas tecnologías que se incorporan en equipos All In One, Notebook y Computadores, Olidata contribuye a mejorar la eficiencia en la atención clínica y administrativa de los establecimientos de Salud en Chile. Es así como, con la experiencia en el ámbito de la Salud durante más de 17 años, Olidata se ha consolidado como un proveedor de soluciones estratégico, entregando junto a los equipos: Personalización del Software, masterización, instalación, Mesa de ayuda propia, Servicio técnico y otros servicios de implementación y deployment, junto al asesoramiento a los responsables de TI Públicos y Privados en las mejores soluciones de Mercado. Cabe señalar que Olidata es una empresa Nacional de equipamiento computacional, perteneciente al Grupo Angelini, lo que le entrega un respaldo único a sus clientes, ya que todo se rige bajo las normas nacionales y normas ISO donde no interfieren terceras empresas en su fabricación y distribución..

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Sistema multilingüe ya implementado en países de lengua española

Más de 800 clientes

Aplicativos para tablets y smartphones

Ficha Clínica Electrónica con certificación digital

El sistema de gestión de salud SOUL MV integra diversas soluciones para responder con agilidad, precisión y seguridad a todas las necesidades de gestión de información de unidades de salud públicas y privadas. Fácil de usar, estandariza y administra todos los procesos clínicos, de asistencia, administrativos y financieros, proveyendo informaciones rápidas y confiables para apoyo en las tomas de decisión. Con tecnología innovadora, presenta funcionalidades y recursos diferenciados como certificación digital y aplicativos para tablets, handhelds y smartphones, además de integrar herramientas para la gestión estratégica corporativa, incluyendo Balanced Scorecard (BSC) y Business Intelligence (BI). SOUL MV también presenta una solución de Ficha Clínica Electrónica del Paciente que simplifica el almacenamiento de datos, garantizando el acceso facilitado al histórico de atenciones, resultados de exámenes e informaciones clínicas, dando más agilidad y seguridad a las actividades de los profesionales de Salud. Además, el sistema garantiza la organización del flujo de pacientes en urgencias, a través de una solución de Clasificación de Riesgo, que estandariza y prioriza las atenciones de acuerdo con la gravedad. Porque es esencial ser más eficiente en la gestión de salud.

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(1) Magic Quadrant for Global Enterprise EHR Systems, Thomas J. Handler, M.D., 18 October 2012. (2) IDC MarketScape: U.S. Health Information Exchange Platform Solutions 2012, Vendor Assessment, Doc #H1235816