Revista Informatica Medica N° 15 Marzo 2014 by Revista Informática Médica

ISSN:0719-342

REPORTE ESPECIAL Proyecto SIDRA / Minsal Status de avance

Deslizando el velo para una mejor gestión Los usuarios tienen la palabra ALTO PERFIL Dr. Jaime De Los Hoyos Nuevo presidente ACHISA

Factor Humano Mutual de Seguridad Sacha Valero Innovación con orientación al usuario

ENTREVISTA Luis Barrios Concesiones Hospitalarias e Industria TI “De productos a servicios”

IM Informática Médica / Edición Nº15 / Marzo - Abril de 2014 / Informática, Tecnología y Equipamiento Médico

Editorial

GRD: Planificar, medir, valorar, comparar Ya era hora que la carrera por la eficiencia en salud siguiera este rumbo, que los esfuerzos por nivelar las plataformas y tecnologías del sector público expresadas en el proyecto SIDRA estén rindiendo frutos; que la implementación de registros clínicos a nivel ambulatorio y hospitalario tomara masa crítica; que el concepto de pago por prestaciones de FONASA se aproximara a una posibilidad más concreta; que el cuerpo clínico y administrativo de nuestros recintos de salud asimilara conceptos más propios de la gestión privada como eficiencia, control de costos, benchmark, balance scorecard y otros; que hoy se comprenda que hacer salud también es hacer gestión clínica; que la eficiencia es parte de hacer salud y no sólo atender sin medida; entre otras consideraciones. Hoy surgen con fuerza los GRD, y particularmente las herramientas informáticas basadas en el concepto de GRD, los que se cimientan sobre una construcción de supuestos que los alimentan y permiten hacer realidad. El uso de GRD requiere como base preliminar la existencia de clasificaciones y estándares de patologías, diagnósticos, tratamientos, entre otros, a la vez que exige el adecuado y oportuno registro de los episodios a nivel clínico y de back office a través de un sistema financierocontable que refleje los costos asociados de cada prestación correspondiente a grupo diagnóstico. De esta forma, al igual que en una pirámide, nos encontramos en la cúspide de ella, montados sobre una enorme construcción que le da el soporte a una serie de actividades clave de la gestión de una institución, que tradi-

cionalmente ha brindado salud sin importar el costo económico que medie para ella misma o para sus propios pacientes, expresado esto en déficit presupuestarios, endeudamiento, aumento de costo de prestaciones o incluso la inviabilidad financiera de proyectos completos del área de salud. Hoy tenemos la posibilidad de hacer salud, pero hacer salud sanamente, valga la metáfora. Porque debemos hacer salud hoy, mañana y siempre, por lo que la responsabilidad con nuestros pacientes, financiadores, accionistas u otros actores, resulta crucial para garantizar la permanencia de esta importante actividad económica y social. Sin lugar a dudas, no a todos le va a acomodar la luz, pues se ha convivido con ineficiencias e irregularidades (espero que las menos) amparados en la falta de información por mucho tiempo, período en que la inercia de la costumbre mueve los hilos de las decisiones, y sin darnos cuenta hemos seguido haciendo las cosas de manera rutinaria y muchas veces carente de fundamentos objetivos. La luz que los GRD arroja sobre la gestión, no acomodará a todos, pues mide falencias, permite comparar entre instituciones y áreas clínicas, permite cuantificar y valorar de mejor manera la práctica clínica, y por fin podremos saber si la salud que prestamos es sostenible desde una perspectiva del “negocio” y social, por y para el bien de la comunidad. Los GRD han llegado, hágase la luz, porque sólo en la claridad se puede planificar, medir, valorar y comparar en pos de una salud más eficiente, sostenible y “sana”.

índice

CONTENIDOS PRINCIPALES

OPINIÓN

reportaje central

René Prieto: Código Abierto o Código Cerrado: ¿Es esa la pregunta correcta?

Grupos Relacionados de Diagnóstico: progresos hacia una salud más equitativa.

alto perfil

Jaime De Los Hoyos / Presidente ACHISA: El hombre y el Directivo.

VIDA TI

Cobertura a los eventos destacados.

FACTOR HUMANO

Mutual de Seguridad: Sacha Valero “Exito de implementación TI está en el sentido de él para usuarios”.

Columna de hipócrates

GRD´s: Cada oveja con su pareja.

GESTIÓN COMERCIAL Y DISTRIBUCIÓN: Edirekta Publicaciones TELÉFONO: (56-2) 2725 0806 SITIO WEB: www.edirekta.cl GERENTE COMERCIAL: Cristian Gidi L. DIRECTOR RESPONSABLE: Fernando Ripoll G. ASESORÍA COMERCIAL Y DESARROLLO: Fernando Ripoll C. EDITORA: Andrea Riquelme P. DISEÑO: Matías Cruz C. FOTOGRAFÍA: Viviana Peláez A.

ENTREVISTA

Luis Barrios: Concesiones Hospitalarias “Industria de salud TI debe migrar de productos a servicios”.

REPORTE ESPECIAL

Oficina Central de Proyectos Minsal “Status de avances en la Implementación de SIDRA “

EN AGENDA

Resumen de los principales eventos de TI en salud en Chile y el mundo.

GESTIÓN y TECNOLOGÍA CLÍNICA

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columna de opinión Análisis de profesionales

Código Abierto o Código Cerrado: ¿Es esa la pregunta correcta? Por: René Prieto Consultor de negocios y tecnologías de la información en salud.

Hace ya mucho tiempo que el Código Abierto (Open Source) es un tema obligado en las conversaciones y evaluaciones a la hora de implementar software. Sin embargo, como todas las cosas -o casi todas- no son blanco o negro y existen matices. Antes de hacer estas reflexiones, vamos a alinear algunos conceptos referentes al Código Abierto. Según se describe en Wikipedia, “se conoce al software distribuido y desarrollado libremente. Se focaliza más en los beneficios prácticos (acceso al código fuente) que en cuestiones éticas o de libertad que tanto se destacan en el software libre”. En la práctica, el código abierto es muy similar al software libre y considera que cuando los desarrolladores pueden leer, modificar y redistribuir el código fuente de un programa, permite mejorarlo y complementarlo normalmente con una rapidez mucho mayor que lo que se podría hacer en una aplicación de código cerrado. Existe un conjunto de principios que se deben respetar para clasificar como código abierto y se pueden mencionar entre los principales: que exista acceso al código fuente, su distribución sea libre y que permita modificaciones (parches, upgrades) respetando la integridad del código fuente del autor. Si el costo es prácticamente nulo o inexistente, ¿por qué no usar en forma extendida software de código abierto?

Y particularmente en el sector salud y asimismo, en todo el Gobierno… Antes de poder reflexionar respecto de esto, es importante aclarar de qué tipo de aplicaciones o sistemas estamos hablando: sistemas operativos, de oficina, etc.?. Será necesario entonces, para un adecuado análisis, clasificar los distintos tipos de software, ya que los beneficios de utilizar software de código abierto dependerán mucho del ámbito de aplicación. En forma general podemos identificar tres clasificaciones de software: los sistemas operativos y sistemas de oficina (procesadores de texto, planillas de cálculo, etc) los sistemas “específicos”, que están desarrollados para cumplir alguna función específica de apoyo al negocio, por ejemplo los de soporte a algún proceso, con alcance limitado y los softwares integrados o de especialidad, que tienen un amplio alcance y que apoyan normalmente a los principales procesos de negocio de una institución (por ejemplo un sistema de Registro Clínico Electrónico en el caso del sector salud). Para el caso de sistemas del tipo i) y ii) el uso de código abierto aparece como una interesante opción, como es el caso de Open Office y el navegador Firefox para aplicaciones de “ofimática” y Ubuntu como sistema operativo.

Estos sistemas no tienen grandes complejidades al momento de su instalación, no requieren normalmente hacer ajustes en los procesos de negocios de una institución y algunos de ellos son “transparentes” para el usuario. Sin embargo, cuando abordamos la problemática de modernizar una institución, por ejemplo un hospital, que implica intervenir sus procesos críticos y de soporte administrativo para incorporar apoyo con tecnología de la información, el análisis debe considerar más variables, ya que estamos frente a la implementación de proyectos complejos. La implementación exitosa de este tipo de proyectos dependerá de muchos factores, entre los cuales se pueden destacar: a) el compromiso y liderazgo del equipo directivo, b) la adecuada gestión del proyecto, c) el necesario liderazgo clínico del proyecto, y d) la gestión del cambio que permita una adecuada adopción de la tecnología por parte de los usuarios. La complejidad técnica de estos proyectos o el costo, no son variables claves al momento de su implementación, sino más bien son los ámbitos “blandos” involucrados, lo cual está avalado por una enorme cantidad de estudios respecto al motivo de los fracasos de los proyectos de TI. En este contexto, el beneficio de una aplicación o software de código abierto estará basado principalmente en el menor costo (o inexistente en algunos casos) para la adqui-

sición de licencias de uso, sin embargo al realizar un análisis de los principales costos de este tipo de proyectos, tanto en la implementación como en su operación, las licencias de uso representan entre un 20% y 30% del total. Efectivamente, al desglosar la estructura de costos de estos proyectos (implementación de un sistema de registro clínico electrónico en un hospital o clínica, por ejemplo) podemos identificar, a lo menos, los siguientes elementos: Consultoría necesaria para Implementación: Configuración del Sistema y Gestión del Cambio Integración con otros sistemas hospitalarios y sectoriales Data Center para mantener la plataforma operativa y de comunicaciones en forma continua (24x7x365) Administración de la plataforma tecnológica (servidores, bases de datos, respaldos) y monitoreo de la aplicación Mantenciones correctivas, evolutivas y normativas al software Soporte técnico a usuarios (eventualmente un Call Center 24x7 hrs) De esta forma, al desglosar cada uno de estos costos, podríamos esperar ahorros en torno al 20 o 30%, si pensamos en la utilización de código abierto para la implementación de soluciones en este ámbito. Por lo tanto, la pregunta adecuada no será Código Abierto o Cerrado, sino que evaluar la solución completa ofertada (sistema, soporte, capacidad de implementación y metodologías de gestión del cambio y funcionalidad del software, entre otras), ya que el costo de la licencia no será un factor clave al momento de implementar el proyecto. Es preciso focalizarse en las variables claves que incidirán en el éxito o fracaso del proyecto y claramente no están radicadas en el ámbito tecnológico.

reportaje central GRD: Grupos Relacionados de Diagnóstico

GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICO:

HACIA UNA SALUD MÁS EFICIENTE Y MEDIBLE Por Andrea Riquelme

Con un pie en el capital humano y otro en las tecnologías, los denominados GRD constituyen un mecanismo estandarizado de transferencia financiera ya vigente en los países más avanzados. Los expertos aseguran que Chile ya está en tierra derecha y sólo resta dar un paso hacia la valorización de prestaciones clasificadas en GRD, una decisión política que abre una nueva dimensión en salud pública transparente y objetiva. 9

A fines de los años sesenta, un grupo de ingenieros de la Universidad de Yale analizó la complejidad de los servicios de salud y constató la administración de millones de servicios y procedimientos, identificados con claros patrones de consumo similares, creando inicialmente 495 grupos de diagnóstico clínico. Así nacieron los GRD. Con el paso del tiempo y en los países más desarrollados, esta breve sigla ha confirmado su utilidad en el control de costos en salud y en la evaluación del desempeño hospitalario, identificando fortalezas y brechas entre los establecimientos adheridos. Para nuestro país, una barrera aún de pie es lograr que la data generada mediante los GRD sea de uso para la gestión en salud. Los GRD son incluso un argumento capaz de empoderar al mismo paciente, ya que “estresando” debidamente el sistema, los resultados de eficiencia y calidad se transparentan hacia la comunidad usuaria, instalando de paso los principios de rendición de cuentas y permitiendo comprar la eficiencia de establecimientos de similar perfil y el justo suministro de recursos y la calidad de servicio. A modo de referencia, la Posta Central logró ahorrar 400 días/cama tras implementar los GRD, todo gracias a un diagnóstico más certero y la programación adecuada de procesos operacionales intermedios como exámenes de laboratorio e imágenes. Si bien en Chile las condiciones están dadas para seguir progresando en esta materia, los expertos señalan como pendiente una decisión política para que se materialice la siguiente fase en la administración próxima.

Doctor Emilio Santelices, Asesor del Ministerio de Salud. Foto Viviana Peláez

UNA MEDIDA EFICIENTE PARA LA DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS Para el Doctor Emilio Santelices, Asesor del Ministerio de Salud y Jefe del Departamento de Desarrollo Estratégico del Gabinete, además de Presidente del Consejo GES y miembro del directorio del Comité de Salud de la OCDE; médico especializado en anestesiología, cuidados intensivos, medicina cardiovascular y trasplantes, y más de 20 años de experiencia en gestión y administración hospitalaria; los GRD llegaron para quedarse y han cambiado el paradigma en la gestión de salud a nivel mundial. Para el experto, la herramienta enriquece diversas áreas de gestión hospitalaria, como son: la financiera, valorizando la prestación ajustada a riesgo y de modo com-

introducir conocimiento en esta materia, genera criterios y jurisprudencia, buenas prácticas, mejores estrategias y seguimiento de casos. parativo; la de gestión, entregando indicadores comparables entre establecimientos de la misma complejidad, evaluando rendimiento y eficiencia; y el área de planificación, incluyendo un mapeo de perfil socio-demográfico de los pacientes y su ruta de consultas asistenciales. “Estamos frente a un instrumento de gestión muy potente, capaz de aportar de forma objetiva en la toma de decisiones de un hospital y más adelante, de una red que incluya atención primaria”, precisa Santelices. Los GRD han logrado trascender a la administración hospitalaria en crisis. “Hoy es inadmisible inferir a ciegas sobre la demanda de los procedimientos hospitalarios. Los GRD han demostrado que pueden proveer información administrativa, financiera, pero también conductual del

grupo de pacientes, siendo una herramienta concreta capaz de diferenciar entre dos pacientes, con la misma patología y la misma intervención, de acuerdo a su complejidad y factores particulares. Esa radiografía ayuda a objetivizar el análisis del rendimiento de dos establecimientos de salud del mismo perfil y adecuar la entrega de recursos, agregando un componente de inteligencia al negocio”, precisa el médico. De este modo, el GRD es un referente de buenas prácticas en la gestión, regido por estándares internacionales. No obstante, para el Dr. Santelices es preciso lograr que se cancelen las prestaciones mediante GRD. Y en este sentido, agrega: “Es importante porque así, el GRD instalaría una medida de justicia en la distribución de los recursos, premiando la eficiencia y castigando la ineficiencia, lo que hoy no sucede por la falta de diferenciación. Este es un sistema virtuoso capaz de optimizar el uso del presupuesto nacional de salud pública, alineado con la promoción de las buenas prácticas. Estamos listos y confiados en que la información recogida, permitiría empezar con el cobro de al menos un grupo de patologías”. El médico experto, aclara que el progreso en esta materia, implica generar una mayor “evangelización” en GRD a lo largo de todo el país, capacitar a 800 personas de la salud, para constituir unidades de GRD en 60 hospitales de mayor complejidad. Para él, introducir conocimiento en esta materia, genera criterios y jurisprudencia, buenas prácticas, mejores estrategias y seguimiento de casos. Asimismo, en la línea de la tecnología de información, los GRD instalan una plataforma web en línea que

entra a un sistema de información central, que permite seguir de forma actualizada y automatizada el estatus de cada establecimiento, para decidir de forma oportuna e inteligente, con datos actuales, confiables y únicos; sin embargo, las herramientas aún son subutilizadas en los hospitales. Dicha subutilización responde a una falta de cultura de administración hospitalaria, en opinión de Santelices, dado que no se integra la data para una mejor planificación. Por ende, es preciso darle una vuelta a la lógica actual, desde una oferta de atención, y hacer análisis para luego ofrecer servicio. Otro punto clave e importante es medir luego los resultados para una correcta implementación. La efectividad de una adecuada implementación de GRD, sostiene el experto, responde a una correcta capacitación de los equipos a cargo de la codificación y el análisis, además del desarrollo de una sensibilidad en la línea directiva, de modo que transmitan la importancia de incorporar los GRD en el quehacer clínico, haciendo de ellos una práctica exigible. “Sabemos que gastamos cada vez más en salud y esa no es la discusión, el debate se instala en cómo gastar bien, con mejores instrumentos para un gasto distribuido con inteligencia”, puntualiza Santelices. Respecto de las dificultades que se experimentan a la hora de implementar GRD, para el Asesor de Minsal, lo más desafiante es lograr trasmitir a los diferentes niveles de la organización el verdadero valor y utilidad de la herramienta, traduciéndose en una nueva manera de abor-

dar los problemas desde el nivel de microgestión al de macrogestión. “Adicionalmente, es difícil tomar la decisión país de utilizar esta herramienta de ajuste de riesgo, de forma de generar una nueva modalidad de transferencia de pago entre aseguradores y prestadores. Y por otra parte, figuran los costos monetarios asociados al reclutamiento de profesionales para la codificación y el análisis, y a las licencias. Un cálculo de costo por egreso nos indica que este no supera los $250”.

CHILE, PIONERO EN EL DESARROLLO DE GRD EN LATINOAMÉRICA Lorena Camus, de profesión enfermera, Asesora Técnica del Programa GRD en Minsal, asegura que Chile es pionero en el desarrollo de esta herramienta en Latinoamérica y que si bien hay otros países que han hecho algunas aproximaciones en GRD o aplicaciones específicas, como Colombia, Brasil y Argentina, estos esfuerzos no han sido implementados como políticas públicas, como sí es el caso de Chile. La experta asegura que la herramienta es sin duda un avance en la estandarización de una métrica que permite monitorizar protocolos y llevar a cabo buenas prácticas en gestión de salud, ampliamente difundida entre los países OCDE; y si bien ayuda a identificar y medir los resultados finales, requiere de la iniciativa proactiva de los tomadores de decisiones de la institución, para ser utilizada como evidencia en la implementación y seguimiento de mejoras en forma efectiva y eficiente. En su criterio, la tríada organizacional conformada por el jefe de servi-

Lorena Camus, Asesora Técnica del Programa GRD en Minsal. Foto Viviana Peláez

cio médico, la coordinadora del servicio de enfermería y el administrador de recursos tienen una gran oportunidad para hacer uso de la información en la gestión de sus servicios y unidades productivas contribuyendo al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. Camus añade que a tres años de establecido el referente de GRD en Chile, países como Alemania –que nos sirve de modelo-, logró a los 9 años establecer la herramienta como mecanismo de transferencia financiera y en nuestro caso, ese es el siguiente paso. Lorena Camus, también Jefe de la Unidad de Gestión Clínica de Gerencia de Análisis de Negocio de la Red UC, fue la encargada de evaluar el año 2000, la herramienta y los procesos claves necesarios para la implementa-

ción del sistema de clasificación GRD. Entonces, basada en la experiencia de referentes como los de Estados Unidos, Australia y España, analizó e implementó La herramienta inicialmente en idioma inglés. “La evaluación del proyecto la hice en base a entrevistas, con apoyo del área informática del Hospital Clínico UC, para lo cual realizamos el levantamiento de los procesos asociados a la captura y procesamiento del Conjunto Mínimo Básico de Datos (CMBD) de la institución, con apoyo de las áreas de Admisión, Estadísticas, Departamento de Facturación, Archivo, Servicios Clínicos y Dirección Médica, con lo que se realizó la elección del agrupador, que finalmente fue la versión AP-GRD utilizada en España”, agrega la experta en GRD. En países como Estados Unidos, el GRD actúa como herramienta de transferencia financiera para el sector público o privado, desde la década del ‘80, y es una norma nacional exigible. También se desarrolló bastante el GRD en Europa y en Asia, donde varios hicieron adaptaciones locales, como fue el caso de Reino Unido, Australia, Canadá, Finlandia, Portugal, Italia, Checoslovaquia, Malasia y Singapur, entre otros. Pese al éxito de algunas experiencias extranjeras en el desarrollo de agrupadores locales, Lorena Camus aclara que esa decisión es muy costosa, ya que requiere de la disposición de grandes bases de datos para poder identificar el comportamiento epidemiológico del país, como lo hizo Australia en su momento, y adaptar el agrupador a las patologías y morbilidad propia de esa población. Debido a esos factores considerados detractores, la gran

mayoría de los países usa como referente a Estados Unidos o Australia. “Lo cierto es que realizar un desarrollo local de GRD exige tener un equipo experto, capaz de crear modelos predictivos y análisis actuarial para agrupar pacientes en casos tipos, además de tener conocimiento médico para evaluar la consistencia entre comportamiento clínico y tratamiento. En países como Estados Unidos, hay departamentos de investigación y desarrollo completos dedicados exclusivamente a este tipo de simulaciones, a la evaluación de tecnologías y de cargas de morbilidad. Una realidad inalcanzable en el corto plazo para Chile”, precisa Camus. Luego de dos años de implementada esta herramienta en el Hospital Clínico UC, en conjunto con el Departamento de Salud Pública de UC se impulsó el desarrollo de un Proyecto FONDEF, Conicyt, destinado a proyectar la aplicación simultánea de la herramienta dos hospitales públicos, Hospital del Salvador Y Hospital Barros Luco, uno privado, Clínica Dávila, y uno universitario, Hospital Clínico UC con el propósito de sistematizar la formación de los profesionales de capturar, procesar e interpretar la información y finalmente evaluar, comparar la casuística y hacer seguimiento del desempeño hospitalario de cuatro grandes hospitales de alta complejidad de la Región Metropolitana. Este proyecto se desarrolló entre 2002 y 2004, y sentó las bases para extender los GRD a nivel nacional. Como asesora técnica del programa GRD del Ministerio de Salud, Camus confirma que los beneficios de la herramienta son indiscutidos y que hoy cubre el 90% del total de egresos hospitalarios de Chile. En la microgestión, la experta asegura que su implementación permi-

te caracterizar a la población tratada desde un punto vista epidemiológica y proyectar carteras de servicios finales de acuerdo a la capacidad tecnológica, competencias profesionales disponibles y calidad a brindar de una Unidad, Especialidad Médica o Servicio. A nivel de la mesogestión, el GRD ayuda a que un servicio de salud pueda conocer el comportamiento, la efectividad y la eficiencia de su red de hospitales y reconocer cómo se mueve la demanda de servicios de los usuarios a través de esta red. De paso, mide la eficiencia en el uso de ciertos procesos claves de la institución, determina la efectividad de protocolos y guías clínicas aplicadas, e identifica los indicadores de calidad y seguridad asistencial entregados a los pacientes, optimizando la atención en una red integrada. En cuanto a los desafíos que quedan por delante, Camus precisa que existen un conjunto de actividades operacionales da corto plazo y otras de largo plazo para avanzar en la consolidación de esta herramienta como sistema de transferencia financiera. En el primer caso, Chile debe consolidar la implementación y mantener los procesos de actualización de competencias profesionales en las unidades de GRD, como también promover procesos de participación y aprendizaje de los equipos clínicos en el uso, aplicación e interpretación de la métrica que ofrece la herramienta GRD para apoyar las decisiones clínico-financieras. Simultáneamente, debemos avanzar en el proceso de benchmarking hospitalario y mostrar las primeras aproximaciones en la evaluación de desempeño hospitalario aplicando esta métrica. En el largo plazo, esta herramienta debe apoyar el ejercicio de estimación de recursos por distribuir y hacer proyecciones de servicios de acuerdo a la morbilidad y necesidades de cuidado de nuestra población.

GRD: EL CASO DEL HOSPITAL CLÍNICO FÉLIX BULNES

“LOS GRD PERMITIRÁN REGULARIZAR PROCESOS Y MEJORAR LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN A PACIENTES” Alexandra Montorfano, matrona especialista en Documentación Clínica y Codificadora del Departamento de Gestión Clínico Financiero del Hospital Clínico Félix Bulnes, asegura que el contar con GRD como herramienta, ha permitido conocer la complejidad de la casuística que tratamos, tanto a nivel de servicios clínicos como a nivel institucional, permitiendo monitorear y comparar la gestión clínica Con la creación de la primera norma nacional y la aplicación de ella, ha resultado tremendamente importante conocer la eficiencia de los servicios en cuanto al manejo de sus pacientes, respecto al comportamiento a nivel país. Adicionalmente, nos ha permitido complementar información requerida por otros departamentos y/o unidades de la institución. La lectura, captura y codificación de los casos es realizada rigurosamente según las capacitaciones otorgadas por el Minsal, permitiendo el procesamiento y la elaboración de informes que constituyen una gran oportunidad para los Directivos y Servicios Clínicos, de mejorar la gestión hospitalaria con un respaldo de información objetivo, comparado con la realidad país, puntualiza la especialista. Las condiciones organizacionales requeridas para implementar GRD en el “Félix Bulnes” se traducen principalmente en el compromiso y facilidades por parte del equipo directivo en mejorar constantemente la gestión y la inquietud por conocer, transparentar y realizar un benchmarking sólido. El instrumento clave, en opinión de Montorfano, precisa de la disposición de un Conjunto Mínimo Básico de Datos de calidad, el cual se obtiene a través de la ficha clínica y sistemas informáticos institucionales. Paralelamente, cimentar GRD requiere de una infraestructura tecnológica y física capaz. En el primer caso, implica disponer de un servidor, elementos de red, software y licencias, un soporte informático contundente que permita dar solución a problemas, realizar respaldos y/o desarrollo de interfaces con otros sistemas informáticos; mientras que el segundo pilar, debe habilitar al Hospital en la conformación del área física de registros clínicos, con elementos como red computacional, telefónica y

Alexandra Montorfano, Codificadora del Departamento de Gestión Clínico Financiero del Hospital Clínico Félix Bulnes. Foto Viviana Peláez

eléctrica. Aunque para que ello sea efectivo, ante todo requiere de la selección y contratación del personal calificado y capacitado, con perfiles adecuados, experiencia y roles claramente definidos.

¿Cuáles diría fueron los principales costos o complejidades en la implementación de los GRD? Lo más complejo fue consolidar un espacio físico con el equipamiento y soporte informático necesario, luego cautivar al personal con este nuevo proyecto y desafío, pero que reuniera un perfil determinado. Otro punto importante que dificultó la implementación de GRD fue la falta de centralización y definiciones de flujo con las fichas clínicas, tarea que lentamente se ha ido mejorando gracias a la socialización que como equipo hemos rea-

GRD: EL CASO DEL HOSPITAL CLÍNICO FÉLIX BULNES

lizado, además del establecimiento y actualización solicitada del protocolo de ficha clínica. De alguna manera, quizás indirectamente, GRD ha llegado para regularizar ciertos procesos que anteriormente se realizaban en forma rutinaria y permisiva.

¿Qué beneficios podrían esperar los pacientes de la aplicación de GRD? El principal beneficio para los pacientes es la mejora de la calidad de atención, ya que al optimizar la gestión hospitalaria, ésta se ve reflejada directamente en la atención de nuestros usuarios. El futuro pago ajustado por riesgo y el conocer nuestra casuística hospitalaria permitirá el desarrollo de guías clínicas y el análisis acotado de los requerimientos y la demanda de nuestros usuarios. ¿Y qué balance hace del proceso? Sin duda ha sido una experiencia demandante y compleja, pero por sobre todo muy enriquecedora, ya que gracias al esfuerzo de todo el equipo, se ha logrado implantar GRD en nuestro hospital en un plazo muy razonable, contando con el apoyo del equipo directivo y con las herramientas tecnológicas necesarias para comenzar con la captura y codificación en un plazo inicial de 5 meses, para estar en condiciones de entregar nuestros primeros reportes. Desde que se formó el equipo y el Departamento Clínico Financiero GRD en el Hospital Clínico Félix Bulnes, en agosto del 2011, actualmente codificamos sobre el 95% los egresos hospitalarios, lo que ha permitido solidificar una gran base de datos representativa para el reporte de informes a los Directivos y Servicios. Entregando esta información trimestralmente y/o cuando es requerida, los directivos cuentan con una herramienta para realizar una mejor gestión en nuestra institución. De nuestro trabajo se obtiene, entre otros, resultados anuales que dan cuenta de la gestión hospitalaria y que deben ser reportados en el Balance Scorecard (BSC) para mantener la calidad de “hospitales autogestionados”, tales como: el porcentaje de egresos, prestaciones costeadas, índice funcional que da cuenta de la eficiencia y el porcentaje de estadías prolongadas. En calidad de codificadora, Alexandra Montorfano, concluye que los beneficios que esperan las Instituciones

con GRD, son principalmente, conocer, monitorear y elaborar planes de mejora continua en cuanto a su gestión, dado que al conocer la casuística particular, se podrán optimizar los recursos y fortalecer las áreas más débiles. “Nuestro objetivo es ser un Departamento de Gestión Clínica Financiera, que objetivice los procesos clínicos y administrativos, a través de la revisión de los registros clínicos, nutriendo a los directivos con valiosa información para una eficiente gestión hospitalaria que eleve la calidad de atención y satisfacción de nuestros usuarios. Trabajamos para esto, socializando, difundiendo y aportando todos los beneficios hasta ahora manejados”, asegura la entrevistada. Lorena Camus, por su parte, enfatiza que las tareas pendientes en materia de GRD en Chile se traducen en profundizar y potenciar el desarrollo de conocimientos en terminologías y nomenclaturas estandarizadas; en utilizar herramientas estadísticas sofisticadas para desarrollar inteligencia para el análisis de información en los paneles de control de las instituciones; y desarrollar TI para generar integración de datos clínicos de la ficha clínica electrónica, administrativo y contables- financieros. “También se observa una carencia de infraestructura informática para automatizar los registros y procesos clínicos en el ámbito hospitalario, promover con mayor fuerza un lenguaje común con métricas estandarizadas para diseñar el modelo de negocio de atención en salud. Para ello, el sistema de salud, en particular el Ministerio de Salud, y la Superintendencia de Salud actuarán como catalizadores del cambio –asegurando la entrega de indicadores de seguridad asistencial del paciente y desempeño clínico”, agrega la asesora ministerial. La unidad de GRD juega un rol clave de apoyo en la entrega de información a los distintos niveles los procesos de toma de decisión y de mejora continua. Sin embargo, Camus señala que desde ya es preciso desestimar el mito sobre inversión v/s beneficios de la herramienta, ya que su implementación demora entre 3 y 6 meses, y las mejoras son costo efectivas, una vez que la herramienta contribuya con información determinante para diseñar, implementar y evaluar la estrategia organizacional.

GRD: EL CASO DEL HOSPITAL CLÍNICO FÉLIX BULNES

Alexandra Montorfano y su equipo. Foto Viviana Peláez

Chile hoy cuenta con 200 profesionales de la salud formados en GRD, principalmente enfermeras, matronas, kinesiólogos y tecnólogos médicos, los que cumplen un rol crucial y estratégico, ya que son responsables de capturar datos críticos y a futuro generar la información para ejecutar transferencia financiera. Para Camus, seguramente en el futuro próximo se incluirá el GRD como formación de pregrado, dado su amplio campo de acción y las proyecciones de su implementación. A futuro, ya en Estados Unidos, trascendió a su política de GRD, creando los llamados ACG –por su sigla en ingléspara llamar a los Grupos Clínicos Ajustados, desarrollados esta vez para la atención primaria. De la mano de la Universidad de John Hopkins, se desarrolló una metodología que ya se pilotea en Chile. En nuestro país, hasta ahora funcionamos bajo un modelo per capita, que se ajusta a diversos criterios y eso supone, de forma equívoca, que todos los chilenos tienen la misma carga de salud, sin importar donde viven, y por ende, con ese criterio se distribuyen los recursos. El doctor Santelices, concluye que el im-

pacto de los mismos GRD, han ayudado a diferenciar este enfoque, considerando que la data informa que el comportamiento entre dos sectores de una misma comuna e incluso entre dos CESFAM cercanos, difiere. ”Hemos rescatado la experiencia de España, que ya avanzó hacia una herramienta que integra atención terciaria y primaria, en grupos de diagnósticos, de forma de aprender a unir ACG y GRD usando el RUT como mínimo común denominador, lo que desde ya facilita y prevé resultados exitosos en su implementación”, concluye Santelices. Sí, claramente los GRD constituyen una certera herramienta de gestión, pero que sin la debida conducción intra organizacional, como innovación pierde efectividad. Es preciso incrustarla en la cultura organizacional, analizando su impacto en las tecnologías de información, en el mundo clínico y en los operadores de las herramientas, y en el diseño y planificación de las políticas públicas en salud. Sólo con este prisma se podrá comprender la misión y la efectividad de este tipo de implementación “con sentido”.

PUBLIRREPORTAJE

CGS “Líder en la atención de pacientes en el área de la Salud” Nuestra vasta experiencia y conocimiento en servicios de Atención a Pacientes por más de 13 años, nos posiciona como líderes en la prestación de servicios de Outsourcing de Contact Center para la industria de la Salud en Chile. Las clínicas y hospitales más prestigiosos de nuestro país han confiado en CGS como su principal canal remoto de agendamiento de horas médicas, procedimientos y exámenes. Hemos desarrollado servicios, aplicaciones tecnológicas y procesos orientados a mejorar la atención de los pacientes y aumentar, en cifras significativas, las tasas de asistencia de los pacientes con sus médicos. CGS es, sin duda, el mejor aliado estratégico a la hora de decidir las externalización de sus procesos de atención remota de pacientes. Fundada en la ciudad de Nueva York en 1984, CGS (www.cgsinc.com) provee hoy sus servicios en Norteamérica, Europa, Asia, y América Latina; disponiendo de 20 oficinas, más de 5.000 empleados, y entregando diversas soluciones tecnológicas a más de 3.500 clientes en 40 países. Nicolás Kokaly Tapia, Gerente General de CGS en Chile “Más allá de los KPI, CGS es un partner estratégico en la atención de vuestros clientes” A su juicio, ¿Cuáles son las ventajas, para las clínicas/ instituciones de salud, al contratar servicios de outsourcing? Sin duda hay muchas. Como premisa, cada empresa debiera dedicarse a lo que mejor sabe hacer y dejar en manos de expertos los procesos non core. Por otro lado, las clínicas, hospitales e instituciones de salud en general, deben dedicar sus esfuerzos –sea de personal, infraestructura, tecnología, u otros- a entregar servicios de salud de calidad. CGS, no sólo apoya a sus clientes a focalizarse en los servicios principales, sino que también se hace “cargo” del proceso end to end de la atención de sus pacientes, proveyéndoles de canales de comunicación expeditos, eficientes y de alta calidad, de manera que puedan acceder a sus citas médicas o exámenes con la tranquilidad y seguridad de que serán atendidos como lo requieren.

Finalmente, no sólo entregamos lo que se nos encomienda a través de un contrato de servicios; sino que con la experiencia, conocimiento, personal y la tecnología adecuada entregamos a nuestros clientes recomendaciones y mejoras en los procesos existentes tendientes a geneNicolás Kokaly Tapia, rar una grata experienGerente General de CGS en Chile cia al paciente a un costo razonable. ¿Cuáles son los cambios que ha visto en la industria de la Salud y cómo los ha abordado? La internet y los medios en general, nos permiten como personas naturales, acceder cada día a mayor información de productos y servicios que ofrecen los distintos mercados. Por otra parte conocemos más nuestros derechos y deberes, por lo que exigimos que los prestadores entreguen lo que prometen, y tal vez más. Esto, sumado al aumento del poder adquisitivo de los chilenos, que permite acceso a servicios de salud privada en mayor cantidad y con mayor velocidad que antes. Por último, las redes sociales, han democratizado el acceso a la información casi sin ningún filtro, lo que permite, que los usuarios / pacientes se enteren, a una velocidad impresionante, de las malas o buenas experiencias que pudieron haber tenido con tal o cual compañía. La preparación que debe tener un agente del Contact Center hoy en día, es un gran desafío a la hora de atender a un paciente moderno. CGS, que proviene del mundo tecnológico y de servicios, ha desarrollado una serie de herramientas que permiten mantener a nuestros colaboradores actualizados de la información necesaria, proveyendo una atención de calidad y eficiente. Estas herramientas están relacionadas con e-learning, integraciones CTI, web services, portales, entre otros.

ENTREVISTA Entrevista: Luis Barrios, Jefe del Departamento de Concesiones Hospitalarias del Ministerio de Salud

Luis Barrios, Jefe del Departamento de Concesiones Hospitalarias del Ministerio de Salud

“LA INDUSTRIA DE TI PARA HOSPITALES PÚBLICOS, DEBE CAMBIAR DE MENTALIDAD, ORIENTÁNDOSE AL SERVICIO EN VEZ DE PRODUCTOS” Por Andrea Riquelme

Foto Viviana Peláez

Luego de un acertado análisis y de una decisión política, los componentes informáticos de los próximos hospitales concesionados, están considerados desde el diseño de los nuevos hospitales. En adelante, la plena utilización de la infraestructura concesionada corresponderá a los directores médicos, pero antes es preciso que la industria TI reoriente su foco y actúe en sintonía con los usuarios y el modelo.

Pese a que su formación académica es la ingeniería civil industrial y mecánica, Luis Barrios dio un giro desde el mundo de los seguros, para sumarse a uno de los desafíos que sin duda hará historia en la administración de la salud pública. Corría el año 2010 cuando Barrios recibió la invitación del Dr. Emilio Santelices, Asesor del Ministerio de Salud, para participar en el desarrollo del modelo de concesiones hospitalarias, que renovaría establecimientos emblemáticos de Chile. Así, tomó una decisión de la que no se arrepiente, ya que asegura que la experiencia ha sido muy enriquecedora y entretenida, iniciando un 2014 con proyectos ya en marcha. Desde su cargo de Encargado del Departamento de Concesiones Hospitalarias de Minsal, hoy trabaja junto a otras 10 personas, en una estructura matricial – como la define- con experticias claramente identificadas en cada integrante, mucho dinamismo y horizontalidad, en la que cada quien asume responsabilidades directas e indirectas en diversos proyectos. “Cuando llegué al Ministerio, no existían gerentes de proyectos y por ende era difícil identificar responsables y responsabilidades. Había una aura de imprecisiones en torno al manejo de los entonces proyectos hospitalarios. Creo que nuestra forma de trabajar, sumada a un excelente capital humano captado, han permitido crear

un equipo muy profesional, comprometido, responsable y capaz de asumir nuevos desafíos. El modelo de hospitales concesionados es una decisión política tomada el año 2005 por el Presidente Ricardo Lagos, reforzada por la Presidenta Bachelet quien formalizó al Ministerio de Obras Públicas la Concesión de los hospitales Maipú, La Florida, Salvador, Félix Bulnes, Sótero del Río y el Instituto Nacional de Geriatría. Ahora lo que resta es modernizar nuestra organización y que la industria TI nos ayude en eso”, sostiene Barrios.

¿Cómo fue el involucrarse en la implementación del modelo de concesiones? Sin dudas la concesión de los hospitales de Maipú y La Florida, y el malogrado intento de concesión del proyecto Salvador-Infante, fue un tremendo primer paso en la concesión de infraestructura hospitalaria, sin embargo cuando llegamos el 2010 todavía quedaban muchas cosas por definir y experiencias (buenas y malas) por aterrizar, también había muchas expectativas y presión, ya que una inversión de 2.400 millones de dólares sólo en infraestructura, es todo un tema. También encarábamos un modelo inédito como el de concesiones en hospitales, que desde ese entonces, ya generaba resistencia en un sector que no compartía la ideología de sumar al sector privado en iniciativas públicas. No obs-

A futuro el modelo de concesiones, se debe enfocar en integrar servicios industriales. No es loco soñar que llegará el día en que las tecnologías de información de todos los centros de salud de la zona norte del país (o centro, o sur), estarán concesionadas a un solo gran consorcio responsabilizándolo integral y absolutamente del servicio de TI

tante, era una realidad constatable que el Estado no era capaz de cumplir con ciertos compromisos bajo el modelo tradicional de gestión hospitalaria y no sólo por un tema presupuestario, sino por la “capacidad instalada” de profesionales capaces de llevar desde el Estado, proyectos de estas magnitudes. Nos guste o no, en salud no tenemos la cantidad y calidad de profesionales especializada en infraestructura hospitalaria. Si bien hoy contamos con dos hospitales concesionados, no ha sido fácil su puesta en marcha, pero es importante destacar que los problemas no derivan del modelo mismo. Incluso el bullado tema del “clima en Maipú” no es responsabilidad del concesionario, sino de nosotros que como Estado el año 2007 solicitamos un hospital que no consideraba aire acondicionado en las habitaciones de hospitalización. Aquí quiero hacer un alto, para extraer este “problema” y hacer una analogía con TI: el año 2007, si no solicitábamos un equipo de aire acondicionado para una zona en particular, obviamente esa zona estaría a merced del clima externo. Ahora lo que estamos solicitando es temperatura,

humedad, renovación de aire, en fin todos los elementos que definen el confort climático en un determinado recinto. Esto debe orientar a las empresas de TI a ayudar al Estado a cambiar el switch, dado que ya no se requieren productos, sino servicios.

Cómo modelo, ¿cuáles diría que son los principales logros en aspectos de estructura y de financiamiento? Por primera vez, logramos que el Ministerio de Hacienda y la Dirección de Presupuesto, comprometieran el financiamiento presupuestario de los próximos 20 años de gestión en nuestros proyectos, como los hospitales Salvador y Sótero del Río –por ejemplo-, atendiendo sus necesidades de soporte y de gestión clínica (incluso autorizando cargos). Este logro abre un nuevo paradigma, ya que obliga a los directores de hospitales concesionados, a obtener el máximo de rendimiento de sus recintos para los que fueron diseñados. Así por ejemplo, si el hospital tiene 17 pabellones, estaremos pagando al Concesionario el mantenimiento, aseo, ropa limpia, etc, para utilizar los 17 pabellones al

máximo de su capacidad. Si el director del hospital utilizara menos de los 17 o no desarrollase un número de intervenciones “razonables” considerado para los 17 pabellones, el Estado le pedirá explicaciones, ya que la inversión está sobre la mesa y la única responsabilidad del director es la de coordinar a los pacientes con los profesionales clínicos, dado que hasta los cargos estarán autorizados. Ergo, con un buen sistema informático, este director tendrá el 50% del trabajo resuelto. Finalmente, uno de los logros más relevantes de esta administración, es el financiamiento vinculado a los componentes TI. Así, cada hospital podrá tener certeza que partirá con sus procesos automatizados desde el primer día de operaciones, lo que malamente sucedió con Maipú y La Florida, donde hubo que hacer “malabares” para conseguir presupuesto para los sistemas informáticos y cuando se obtuvo, ya estábamos a meses de la puesta en marcha. Sin duda, los errores anteriores han sido útiles para mejorar el modelo concesionario. Si bien es cierto los

sistemas TI no son parte de nuestras concesiones de infraestructura hospitalaria, sí estamos garantizando con la concesión todo el hardware y además, estamos destinando presupuesto para diseñar desde ya los procesos clínicos y administrativos bajo el concepto de “Hospital Informatizado”.

¿Qué diferencias podemos ver entre el modelo de concesiones inicial y qué cambios se han introducido en los últimos años? Los cambios más relevantes son la incorporación de componentes como Gestión del Cambio, Logística, Traslados, Infraestructura Informática y Equipamiento Médico. Abrir un nuevo hospital concesionado, no sólo implica cambiar de lugar y modificar el “envoltorio”. El cambio debe ser organizacional y cultural, y debe abordar desde el portero hasta el director del hospital. Todo esto con un solo gran objetivo: “mejorar la calidad de la atención”. En este sentido, las experiencias anteriores nos demostraron que es preciso planificar profesio-

SOBRE SIDRA Respecto de las modalidades que se implementarán en el nuevo convenio marco de Sidra, consideran soluciones completas para los hospitales, tanto en el ámbito clínico como en el administrativo. En opinión de René Prieto, Consultor en Temas de TI y Salud, lo anterior mejora mucho al antiguo convenio marco, que consideraba sólo soluciones clínicas y en forma parcial. “Se espera que el nuevo convenio marco para la estrategia Sidra, permita entre otros objetivos: disponer de una mayor cantidad de soluciones hospitalarias y por ende mayor competencia; además de acceder a soluciones completas para modernizar la atención de pacientes y la gestión de los hospitales públicos, tanto en el ámbito administrativo como clínico”, sostiene Prieto. Por otra parte, el experto, espera que la nueva versión incorpore una mirada global al sector de salud pública, en lo que se refiere a esquemas de integración tecnológica e interoperabilidad, que permitirá integrar la información de pacientes, tanto al interior de la red hospitalaria como a nivel central, con el beneficio de contar con información agregada y oportuna que permita gestionar la red hospitalaria de mejor forma, así como también mejorar el desarrollo e implementación de políticas públicas de salud.

nalmente el cambio, acompañar los procesos e implementar las recomendaciones que haga la entidad experta a cargo de dicha tarea. Queremos que esta gestión del cambio la hagan profesionales, que no quede en iniciativas puntuales como charlas motivacionales, sino un verdadero programa de gestión de cambio, con todos los componentes y plazos que implica.

¿Qué componentes TI contempla hoy el concesionario? En términos generales, infraestructura de tecnología de información, equipamientos computacionales, cableado, comunicación, iluminación. Todo esto será responsabilidad del concesionario. Lo que va por dentro, vale decir sistemas informáticos como HIS y ERP, son responsabilidad del Estado. No obstante, el concesionario debe ser capaz de conversar e interoperar con los sistemas que el hospital defina utilizar.

¿Cómo se definen competencias y funcionalidades incluidas en el contrato de concesiones? El Ministerio de Obras Públicas es quien realiza la convocatoria y administra los contratos. Minsal mandata las licitaciones y valida los procesos. Para ello, el MOP hoy dispone de un listado de unas 15 empresas proveedoras de TI, que cumplen con las especificaciones técnicas y financieras exigidas por contrato, y la mayor parte de las hoy adjudicadas, además cuentan con prestigio internacional y experiencia extranjera en el modelo de concesiones. A ello se suma, que estas empresas deben contar con una boleta de garantía del orden de los 5 millones de dólares para participar del proyecto, siendo un buen respaldo de compromiso, riesgo compartido y credibilidad.

¿Qué nos espera en materia de TI en los nuevos hospitales? En términos de desafíos, la industria TI tendrá que cambiar de mentalidad, orientándose a servicios y no a productos. Es básico lo que necesita un hospital pú-

PROYECTOS HOSPITALES CONCESIONADOS Puesta en Marcha

Adjudicación

M”

Camas

Hospital

Programa

1ºT 2017

21-06-2013

114.000

671

Hosp. Regional de Antofagasta

Antofagasta

2ºT 2019

13-04-2014

126.000

540

Hospital del Salvador

SalvadorGeriatrico

2ºT 2019

13-04-2014

26.000

100

Instituto Nacional de Geriatría

1ºT 2018

27-04-2014

125.000

523

Hosp. Metropolitano Occidente

Félix Bulnes

4ºT 2018

12-05-2014

190.000

710

Hospital Dr. Sotero del Río

Sotero del Río

4ºT 2018

20-05-2014

57.000

264

Hospital de Marga-Marga

Red V Región

4ºT 2018

20-05-2014

57.000

264

Hosp. Biprovincial Quillota-Petorca

1ºT 2019

24-07-2014

69.000

400

Hospital Provincial de Curicó

1ºT 2019

24-07-2014

60.000

325

Hospital Provincial de Linares

1ºT 2019

24-07-2014

76.000

520

Hospital Provincial de Chillán

blico para funcionar e interoperar, hay muchas soluciones ya existentes en informática y no hay que marear al usuario con la forma, sino atender al fondo de las necesidades. Crear herramientas sencillas, funcionales, amigables y de bajo costo. Estamos en un país desarrollado y es inconcebible que con los avances de la tecnología, la conectividad y la penetración de la telefonía celular, existan aún hospitales que requieren de la presencia del paciente para solicitar y confirmar horas, y donde tienen que moverse con sus exámenes impresos. Definitivamente no es admisible y aquí la “industria TI” ha fracasado. El modelo de concesiones nos obliga a rotar en 180 grados, exigiendo al mundo clínico a dar una atención de excelencia a nuestros pacientes. Se acabaron las excusas de que falló el equipo, o que el recinto no cuenta con las condiciones, o que no hay presupuesto, o que el sistema no funciona. La dirección del hospital podrá finalmente enfocarse sólo en la gestión clínica, dado que todo lo demás será responsabilidad de cinco entes que

Red Sur

estaremos vigilando y verificando el cumplimiento fiel del contrato de concesión: Ministerio de Hacienda, Contraloría, MOP, MIDEPLAN y el nivel central de salud.

¿Qué mensaje le daría a la industria TI en este nuevo momento del modelo de concesiones? Los invito a que se sumen a la agenda de proyectos concesionados. Estuve trabajando con ACTI un año y me consta que hay profesionales de alto nivel, que conocen muy bien las pocas fortalezas y muchas debilidades que tenemos como Estado. Sin embargo en mi opinión llegó el momento de simplificar el lenguaje, de acercar las tecnologías de la información a los usuarios, concentrarse en las metas funcionales, en el requerimiento y menos en el producto. Hay que facilitar la implementación. Hoy día te compras un teléfono y con un manual de tres párrafos, a la semana ya lo sabes utilizar; todavía no puedo entender por qué nuestra gente requiere de al menos tres meses de capacitación, para aprender a utilizar un sistema informáti-

Estamos partiendo una nueva era en gestión hospitalaria y para ello necesitamos un nuevo enfoque y estrategia, con las competencias y la flexibilidad necesaria para adecuarse al cambio. co que en el 80% de los casos, ellos mismos lo fueron diseñando y que en su mayoría, éste fracase o termine subutilizado. Estoy claro que como en todas las industrias, cada una de las empresas TI presentes en Chile y que trabajan con nuestros hospitales, obedecen a estructuras e intereses distintos y que es muy difícil lo que voy a plantear, pero si no logran estandarizar sus soluciones y que estas soluciones conversen con todas las implementadas en los demás hospitales, este negocio se irá estancando. Hoy día la experiencia de salud en implementación de las TI es tan mala, que cada vez se hace más difícil convencer al Ministerio de Hacienda que nos entregue presupuesto para algo nuevo. Este es el momento de cambiar la mentalidad y reactivar a la industria de TI, pero si no se alían y trabajan en conjunto, erradicando del mercado aquellos que se han “reído” de nuestros hospitales, proporcionándonos productos que no sirvieron de nada, poco a poco iremos buscando otras soluciones o dejando de soñar que con las TI facilitaremos la vida de nuestros funcionarios y las de nuestros pacientes. Espero que los proveedores se unan en consorcios y lleguen a acuerdos y a estándares, ya que hay mercado y negocio para todos. Si convergen, el hospital podrá integrarse fácilmente a futuro, la idea es proveer paquetes baratos de usar e implementar. Estamos partiendo una nueva era en gestión hospitalaria y para ello necesitamos un nuevo enfoque y estrategia, con las competencias y la flexibilidad necesaria para adecuarse al cambio. Hacia allá avanzamos y hacia allá necesitamos que la industria TI se oriente.

PUBLIRREPORTAJE

Con la tecnología de InterSystems HealthShare logran avances para informar a pacientes vía web y dispositivos móviles La empresa especializada en tecnología de educación para pacientes en Estados Unidos WeIVU utiliza la plataforma estrategica informática de salud de InterSystems para proporcionar datos personalizados y videos en cualquier aparato móvil, mejorando la experiencia del paciente. Una importante innovación tecnológica en salud está realizando en Estados Unidos la empresa WelVU, relacionada con la integración de información de pacientes desde la web, que se combina con la potencia de la educación multimedia. A través de la plataforma InterSystems HealthShare, es posible entregarle a los proveedores de atención de salud y pacientes, acceso a imágenes de referencia del diagnóstico e informes clínicos, utilizando cualquier aparato móvil con acceso a la web. La plataforma WelVU permite crear videos personalizados en el momento en que se sostiene una conversación entre un profesional de la salud y el paciente, estando hospitalizado, en la sala de exámenes o en una consulta a través de Internet. Esta tecnología de InterSystems posibilita guardar la conversación en un registro que se comparte de manera segura con los pacientes, en cualquier lugar y dispositivo, para que éstos puedan revisar archivos de audio y videos de la conversación tantas veces como deseen y compartirlos con la familia y cercanos. Mediante esta tecnología es posible informar al paciente de una situación en particular, plan de tratamiento

o procedimiento venidero, lo que es positivo, ya que alrededor del 80% de los pacientes no retiene la información que les entregan y se olvidan una vez que dejan la consulta. Con esta tecnología, es posible mejorar la comprensión de los pacientes y la retención de la información médica mediante el uso de claras ilustraciones, apoyados en las palabras de su médico o especialista y sus datos clínicos personales de la mejor manera y en forma inmediata. InterSystems es un líder global en software de atención médica interconectada, con sede en Cambridge, Massachusetts (EE.UU.), y oficinas en 25 países, entre ellas Chile. InterSystems HealthShare® es una plataforma de software estratégico para el intercambio y análisis de información dentro de una red hospitalaria, en comunidades, regiones y naciones. Las soluciones de InterSystems son utilizadas por miles de hospitales y laboratorios alrededor del mundo, incluyendo hospitales de Chile, ya que es parte del proyecto Sidra del Ministerio de Salud y está trabajando -desde 2006con ocho Servicios de Salud del país: Arica, Coquimbo, Viña-Quillota, Valparaíso-San Antonio, Metropolitano Oriente, Metropolitano Sur, Talcahuano y Chiloé.

ALTO perfil Entrevista: Jaime de los Hoyos Moreno, nuevo Presidente de ACHISA

Jaime de los Hoyos Moreno, Presidente de ACHISA

“QUISIERA QUE ACHISA MARQUE UN CAMBIO EN LA CORRECTA ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍAS PARA LA SALUD DE CHILE” Por Andrea Riquelme

Como médico cirujano y Jefe de Informática Médica de la Clínica Universidad de Los Andes, asume la Presidencia de ACHISA (2013-2015) en un momento decisivo de su carrera profesional, en el que valora tener una visión multisistémica derivada del contacto directo con el sector académico, la industria TI y la Sanitaria. Busca que por sus propios méritos y no presiones políticas, ACHISA se fortalezca como interlocutor válido en TI aplicadas a la salud pública. 28

Foto Josefina Navas

Con una actitud calmada y muy optimista, el Doctor Jaime de los Hoyos recientemente asumió como Presidente del Directorio de la Asociación Chilena de Informática en Salud (ACHISA). Pese a que es médico cirujano, hoy no viste de delantal, pero no por ello se siente ajeno a la labor de la medicina y la salud. Asegura que si bien fue difícil tomar la decisión de abandonar sus funciones de médico, hoy no se arrepiente, y asegura que dedicarse a la informática médica es otra forma de hacer salud. Con sólo 34 años, el Dr. De los Hoyos ha hecho una carrera en la informática médica y de hecho, al momento de elegir sus estudios superiores, estuvo en la disyuntiva de optar por medicina o por ingeniería civil informática, dada que la segunda opción había sido su afición desde muy niño, primero en la programación y luego en las ciencias de la computación. Pese a que ambas carreras figuraron en su papeleta de postulación, como creyente católico, asegura que Dios quiso que Medicina fuese la respuesta –quizás por su vocación de servicio a la salud (comenta)-, aunque años más tarde, los caminos del destino lo trajeron de vuelta a la informática, esta vez de la mano de la salud. “Me siento un agradecido de la vida. Tengo una esposa y dos hijas que me inspiran para seguir adelante y que me apoyan en cada decisión que tomo. Hace algunos años, tuve la oportunidad de visitar el Hospital Johns Hopkins (en Baltimore) y ahí leí una leyenda que me hizo mucho sentido: “Salvando vidas, millones a la vez”. En esas palabras comprendí que la informática médica es una forma distinta de seguir haciendo medicina y salud. Fue entonces que opté por este camino y no me arrepiento”, precisa el nuevo Presidente de ACHISA, electo el pasado diciembre para el período 2013-2015.

¿Cómo fue esta migración de la atención clínica hacia la informática médica? Fue una transición muy sutil. Egresé en el año 2006 y entré a trabajar de médico cirujano a la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS) y poco después, fui invitado a hacer unos cursos de tecnologías generales a alumnos de la carrera de Informática Biomédica de DuocUC. Al semestre siguiente, me ofrecieron otros tres cursos y unos años después, el entonces director de carrera, Dr. Sergio Carmona, me sugirió como su sucesor. Entré en concurso y terminé asumiendo ese cargo entre los años 2008 y 2010. Una experiencia maravillosa (recuerda), en la que pude seguir en contacto con la docencia, pero también aporté en la ejecución de la malla curricular de una carrera joven, que en esos años estaba en fase de socialización. Hoy me siento muy complacido de la positiva evolución que ha tenido la carrera de informática biomédica en el país, me siento feliz por ver su posicionamiento y cómo ha ganado credibilidad y campo laboral. ¿Cuál es su percepción de las TI aplicadas a la salud en el Chile de hoy? Tengo la certeza de que las TI han demostrado agregar valor en cualquier negocio y la salud no es la excepción. Dada la complejidad del sector, creo que aún hay mucho que hacer en política sanitaria y las TI pueden mejorar los resultados en atención al paciente con la informatización de procesos. Estoy cierto de que ya contamos con la convicción política de la asertividad de las TI en el contexto sanitario, lo que falta es aprender a cómo capturar nuevos datos y explotarlos en beneficio de la gestión en salud. Herramientas como los GRD son sin duda un gran aporte en este sentido.

¿En qué posición nos encontramos como país en términos de liderazgo en TI aplicada a la salud? Estamos en un punto medio, diría. En América Latina, somos referente para muchos, pero hay otros que nos llevan ventaja, como Argentina, y sus pilotos proactivos como los del Hospital Italiano de Buenos Aires; y Brasil, con sus ya varias políticas sanitarias que involucran sistemas de TI y conductas en base a la data agrupada. En relación a países más desarrollados, como son Estados Unidos, Australia y España, hay una gran brecha con Chile, pero mucho de ello responde a una extensa experiencia. A pesar de esa ventaja, Chile tiene a su favor que puede aprender de los éxitos y fracasos de muchos otros países, lo que garantiza una progresión rápida, y además dispone de un cuerpo de conocimiento científico y una industria TI desarrollada. ¿Cómo fue que llegó a ACHISA? Yo fui invitado a la primera reunión que se hizo en Curauma, el año 2008, donde se fundaron las bases de la Asociación (ACHISA). Hace 4 años entré al directorio y ahí me di cuenta del nivel de entrega de quienes participan. Casi todos tienen trabajos formales y muy exigentes por cierto, y aún así entregan mucho de su tiempo para trabajar sin remuneración alguna, por mejorar las TI que sirven a la salud en Chile. Como miembro del directorio desde 2011, participé de una fase de trabajo intenso para desarrollar la Asociación, crear vínculos, enseñar y compartir, llenarnos de experiencias muy constructivas en beneficio de la comunidad de la salud y la informática médica, y de la mano de eso, abordar novedades en políticas públicas, pese a que no tuviéramos injerencia directa. Siento que luego de estos años de trayectoria, nos hemos ganado un

espacio y creo que somos un actor relevante en la disciplina. Junto al Minsal, fue muy positivo organizar algunas jornadas de trabajo colaborativo, estableciendo marcos comunes y espero que sigamos profundizando esta relación en los años próximos. ¿Cuáles son los objetivos que se plantea el nuevo directorio de ACHISA, considerando el cambio administrativo de Gobierno? Estoy satisfecho con los logros alcanzados por ACHISA y creo que estamos en un buen momento para ir por más. Contamos con un directorio muy dinámico, en el que participan personas con gran experiencia en la industria y un alto compromiso con la misión de la Asociación. En adelante, hay que seguir vinculándose con el medio nacional y desarrollando eventos con efecto relacional, fortaleciendo la tríada que integra la industria TI, la Academia y el Gobierno, siendo ACHISA un buen articulador. Precisamente esta mirada global y multisectorial enriquece y hace más objetivo cualquier análisis y propuesta. No buscamos posicionarnos como autoridades haciendo presión política, sino que en base a nuestras competencias y experiencia, esperamos convertirnos en un interlocutor válido y necesario como aliado. Estamos a disposición de las nuevas autoridades de Estado, para ayudar y trabajar con nuestra experiencia y conocimiento, si así ellos lo consideran. Este es un organismo que pretende desarrollar el conocimiento en Chile sobre TI aplicadas a la salud, a la vez que busca abordar temas técnicos vigentes como estándares, HL7, Snomed, políticas sanitarias apoyadas en TI, jurisprudencia y tendencias, entre otros. Otra tarea en desarrollo es la elaboración de un “Código de Ética aplicado a los profesionales de las TI”, y

ese documento se compartirá en su momento con universidades y la comunidad misma, no de forma impositiva, sino como recomendación basada en una investigación y metodología acuciosa, profesional y responsable. Además de Presidente de ACHISA, Jaime de los Hoyos es Jefe de Informática Médica (desde 2012) de la Clínica Universidad de Los Andes, siendo el responsable de la implementación –desde cero- del sistema informático que atenderá la gestión financiera y clínica del establecimiento que se abre al público en marzo próximo. Comenta que optaron por una solución empaquetada, pero que si los plazos hubiesen sido más amplios, cree que la mejor alternativa era el desarrollo propio, por ser una respuesta que se ajusta a las necesidades particulares de la institución; no obstante, el plazo no lo permitió en este caso y por ello buscaron una buena solución empaquetada, que se adaptara al perfil de Clínica sin papeles y 100% automatizada. De los Hoyos valora la experiencia de estar a cargo de este proyecto, señalando que: “Lo bueno es que se trata de un proyecto nuevo, donde se construye sin tener que combatir la resistencia de una cultura arraigada, con mañas y prácticas ya integradas. El desafío es a plenitud y las expectativas son muy altas, considerando que el sistema va a dar vida a una clínica nueva y a impactar a 600 trabajadores clínicos y administrativos, a los que desde ya capacitan y acompañan con el apoyo de Usuarios Claves dentro de la organización”. ¿Qué valor tiene el combinar esta responsabilidad con la Presidencia de ACHISA? Creo que mi Presidencia llega en el momento perfecto, ya que mi carrera dio un giro y hoy me permite tener una vi-

Jaime de los Hoyos Moreno, nuevo Presidente de ACHISA FotoJosefina Navas

sión global y multisistémica, en que combino mi contacto directo con la academia, la industria TI y la industria sanitaria, y eso agrega valor a mi percepción desde mi cargo en ACHISA. ¿Cuál quisiera que fuese el sello de su Presidencia? Quisiera que ACHISA marque un cambio en la correcta adopción de TI para una mejor salud de Chile. Quisiera compartir la mesa con quienes discutan en adelante las decisiones que competen a las políticas sanitarias, y que nos consideren –como Asociación- un interlocutor válido. Si tengo la oportunidad de sentarme con las autoridades de salud, creo que mi primer mensaje sería transmitir la necesidad de fortalecer los estándares en salud para un mejor análisis de la gestión y la toma de mejores decisiones. ¿Qué mensaje le daría a los miembros actuales y potenciales de ACHISA? Que se sumen y sean parte activa de esta oportunidad de marcar diferencia y ser actores relevantes de los cambios que vamos a vivir en los próximos 15 años y más en la salud chilena.

NOTICIA

Informe de Ernst &Young:

Reorganización sanitaria cambiará el modelo en las empresas del sector

El informe anual de la serie Progressions de Ernst&Young sobre el sector, titulado “El tercer lugar: el cuidado de la salud en todas partes”, ha asegurado que la reorganización sanitaria o la autogestión de la salud cambiarán el modelo en las empresas del sector. Y es que, en un escenario donde las enfermedades crónicas absorben el 75 por ciento del gasto total en atención sanitaria en los países desarrollados, las compañías del sector farmacéutico y de tecnología médica, necesitan demostrar que ayudan a sus pacientes a adoptar comportamientos de vida más saludables, o que contribuyen a que éstos autogestionen sus propias enfermedades con mayor eficiencia. Asimismo, el informe ha señalado que para tener éxito en este camino, las compañías deben reinventar su modelo de negocio para adaptarlo a las actuales circunstancias y a las necesidades del paciente, al tiempo que deben ser capaces de impulsar cambios en las pautas de comportamiento de los consumidores, un camino que aún pocas empresas se han atrevido a tomar. Los nuevos retos para estas compañías se están viendo impulsados, además, por dos importantes tendencias. En primer lugar, un cambio en su riesgo financiero que progresivamente está siendo transferido del pagador hacia el proveedor de los productos y servicios. Dicho proveedor, se ve obligado, a su vez, a modificar los comportamientos del paciente con el fin de mantener controlado este riesgo.

En segundo lugar, la industria tampoco debe “perder de vista” el creciente poder del paciente, quien cada vez dispone de más herramientas tecnológicas, como aplicaciones para ‘smartphones’, redes sociales o sensores y monitores, que le permiten tener un control más directo sobre sus datos y, en definitiva, de su salud. Además, este cambio también está conduciendo a la aparición de lo que el informe denomina ‘tercer lugar’ en el cuidado de la salud: el traspaso del epicentro de la salud de un paciente del hospital o consulta externa a cualquier lugar donde éste se encuentre. Se trata, en definitiva, del cuidado de la salud en todas partes. En este sentido, los autores del texto han asegurado que esta “revolución”, que implícitamente conlleva dotar de mayor sostenibilidad al sistema sanitario, así como también alterar el modelo de negocio de las empresas, las que deberán adaptarse a estas nuevas tendencias. Para Glen Giovannetti, líder global del área de Life Sciences de Ernst & Young, independientemente de su oferta actual de productos y servicios, casi todas las compañías mundiales del sector confían en contribuir a cambiar el comportamiento y mejorar los resultados de salud de los pacientes. “Adaptarse a estos nuevos modelos de negocio requiere de un liderazgo por parte de las compañías para apostar por ello, y aquellos que estén dispuestos a invertir en comprender lo que realmente influye en el comportamiento del paciente y en crear productos y servicios centrados en éste, verán un futuro lleno de oportunidades”, ha recalcado.

Por su parte, la socia responsable para España del Área de Life Sciences de Ernst&Young, Silvia Ondategui-Parra, ha recordado que, en paralelo al componente tecnológico y de creciente autogestión de la salud por parte del paciente, también hay que considerar la reorganización de los sistemas sanitarios y lograr su sostenibilidad en muchos países desarrollados, incluido España. “Muchas compañías se están posicionando para acometer estos nuevos retos y los ejemplos de colaboración entre el sector público-privado y las alianzas estratégicas entre compañías farmacéuticas o biotecnológicas y otras que no lo son, podría ser un buen camino”, ha subrayado. TECNOLOGÍA PARA LA SALUD EN EL “TERCER LUGAR” El informe de Ernst&Young también identifica algunas de las tendencias tecnológicas que están impulsando el cambio hacia una atención de la salud en todas partes, como la nueva generación de social media especializados en salud, que permiten a pacientes, médicos y otros públicos interesados acceder a información, intercambiar opiniones, conocer opciones de tratamiento y sus efectos secundarios. Por otra parte, los juegos electrónicos y online, hasta ahora vistos como alejados de una conducta saludable, cada vez se utilizan más para promover comportamientos sanos y una mejor autogestión de la dieta y el control del peso o en la adherencia a la medicación. Además, actualmente se está difuminando cada vez más la línea divisoria entre los objetos cotidianos y los dispositivos médicos.

“Los teléfonos inteligentes y otros objetos se están convirtiendo en un sensor conectado de forma inalámbrica y, con ello, haciendo que los pacientes cada vez tengan más poder gracias a que son capaces de generar y controlar sus propios datos médicos, e interactuar con los profesionales de la salud sin tener que visitar una consulta. Al tiempo, los dispositivos electrónicos médicos son cada vez más inteligentes, mejor conectados y cada vez más están bajo el control directo de los pacientes”, han recalcado los autores del informe. NUEVOS COMPORTAMIENTOS, NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO Asimismo, para comprender e influir en el comportamiento del paciente y conseguir con éxito el modelo de negocio en nuevas direcciones, las empresas tendrán que aprovechar los conocimientos del campo de la ‘economía del comportamiento’. Esta disciplina ha experimentado un “enorme” progreso en la última década, tratando de dar respuestas a cómo se produce la toma de decisiones por parte de los pacientes o los prejuicios que a menudo impiden que éstos cambien determinadas pautas en la prevención de su salud. Para ello, el informe de Ernst&Young aconseja a las empresas transformar su actual modelo de negocio y enfocarlos a crear, gestionar y aportar valor teniendo como eje central al paciente y aprender de la ‘economía del comportamiento’ que les permita comprender lo que realmente los motiva.

fACTOR HUMANO Entrevista: Sacha Valero, Gerente de Procesos y Tecnología y Verónica Zuleta, Subgerente de Proyectos de Gestión de Personas . Mutual de Seguridad.

Mutual de Seguridad:

“EL ÉXITO DE IMPLEMENTAR UN PROYECTO TI DEPENDE DE QUE AL USUARIO LE HAGA SENTIDO LA INNOVACIÓN” Por Andrea Riquelme

En la Mutual, todo proyecto exige liderazgo al usuario y la participación es transversal, con especial énfasis de parte de las gerencias de Procesos y Tecnologías, de Personas y de Comunicaciones. Su reciente innovación “Servicios Compartidos” tiene una lógica de negocios con un fuerte componente de gestión de cambio, ya que impacta a más de 4 mil trabajadores. En 2015, se preparan para un gran salto, ya que la ley obligará a todo trabajador independiente a adherirse a la Mutual, lo que significará un gran cambio a nivel organizacional.

Creada en 1966 por la Cámara Chilena de la Construcción, la Mutual es una organización sin fines de lucro, encargada de administrar la ley que otorga un seguro al trabajador, ante enfermedades y accidentes laborales. Por ende, presta servicios de salud y rehabilitación (traumatología, psiquiatría, oftalmología, neurología, salud ocupacional, etc), en dependencias propias o externalizadas. Asimismo, en caso de accidente o enfermedad de causa laboral, es quien entrega prestaciones económicas, licencia y subsidios. Dado este contexto, una de sus labores es la educación preventiva de accidentes y enfermedades con motivos del trabajo o trayecto. Por ello, entrega capacitación a los funcionario de las empresas adheridas, tanto públicas como privadas. Todo lo anterior implica un amplio y complejo abanico de servicios que suponen no sólo desafíos tecnológicos, sino también administrativos y de gestión, y el análisis del “Factor Humano” como componente decisivo a la hora de implementar innovaciones. En la actualidad, en Mutual trabajan más de 4 mil colaboradores que atienden a más de 60 mil empresas adheridas y 1 millón 890 mil trabajadores beneficiarios. No obstante, dimensionar los desafíos informáticos y tecnológicos en esta organización, que cuenta con más de 110 sucursales a lo largo de todo el país, no responde a un modelo de “Big Bang”, sino de una metodología acabada y eficiente, construida sobre éxitos y fracasos, y por sobre todo, el compromiso de las personas responsables de “operativizar” el cambio, desde los inicios de cualquier y todo proyecto. Sacha Valero, Gerente de Procesos y Tecnología de Mutual de Seguridad, explica que es responsable de las tecnologías hace ya 2 años y que el mismo nombre

del cargo expresa el cambio en la concepción del área TI dentro de la estructura organizacional de la Mutual. “Pareciera que ya se entendió que la modalidad de aplicaciones inminentes en tecnología por el sólo hecho de innovar, ya demostraron su total ineficiencia e ineficacia. El éxito de implementar un proyecto TI depende de que al usuario le haga sentido la innovación y para eso hay que adentrarse en los procesos, identificar necesidades y luego diseñar soluciones TI que respondan a ellas”, explica el ejecutivo. Valero asegura que la visión de su área es la de consolidarse como articuladora de las transformaciones de la Mutual, muy de la mano de otras áreas como son Personas y Comunicaciones. En este sentido, Verónica Zuleta, Subgerente de Proyectos de Gestión de Personas de Mutual, con ya 12 años de trayectoria en la organización y 3 de ellos en el cargo, explica que en los últimos años se ha evolucionado hacia una metodología muy participativa y si bien, para algunos genera incertidumbre y resistencia cada innovación, la gran mayoría valora el dinamismo y por sobre todo, la posibilidad de sumarse en toda iniciativa desde su gestación. Ambas fuentes aseguran que la Unidad de Procesos y Tecnologías actúa de articulador del área corporativa y de sus propias transformaciones organizacionales. Así, desde los procesos identificados se desarrollan proyectos con una mirada multidisciplinaria y participativa. Sacha Valero señala que uno de los proyectos más innovadores del último año es Servicios Compartidos, un modelo de procedimientos y tecnología que cambió por completo el modo de liderar innovaciones en Mu-

tual, partiendo por un diagnóstico, seguido de un levantamiento de percepciones y la implementación de un proyecto a nivel nacional, que comenzó en 2011 y avanzó por módulos hasta cubrir todas las sucursales. “Si bien la conducción del proyecto Servicios Compartidos fue nuestra, la implementación tuvo lugar en las áreas operativas. Así también, contó con el patrocinio y gerenciamiento del proyecto, es decir, el responsable final fue la Gerencia de Administración y Finanzas. En el proceso también recibimos asesoría y soporte externo para abordar de buen modo la gestión de cambio y las comunicaciones, pero creo que el pilar fundamental fue el apoyo de líderes internos que supieron motivar a sus equipos para una adopción efectiva y que les hiciera mucho sentido el innovar. Estoy seguro que lo más determinante es centrarse en el capital humano, fortaleciendo sus capacidades”, añade. Servicios Compartidos, antes que un proyecto de innovación, es un concepto de negocio, que impacta directamente procesos y tecnologías en la Mutual, considerando que atiende a muchas sucursales y áreas de trabajo, distribuidas en el país. Por ende, debe distinguir de forma automatizada, procesos centralizados y descentralizados, dando aprobación a compras y otras decisiones que responden a cada perfil de cargo, pero que sin duda implican decisiones organizacionales. Servicios Compartidos impactó directamente a más de 200 usuarios claves y se ha implementado por etapas, considerando también pilotos a escala en sucursales. Para Sacha Valero, si bien, este proyecto surgió de una necesidad de administración y finanzas, su diseño involucró procesos, estructura organizacional, tecnologías y por sobre todo, un cambio de funcionamiento en la lógica de innovación.

Para Verónica Zuleta, “El gran indicador obtenido tras este procesos ya adoptado, es el trabajo en equipo y que nuestros líderes han demostrado que actúan como facilitadores de mejores prácticas, incorporando acciones constructivas y correctivas de coordinación, tomando en cuenta diversos enfoques, disciplinas y opiniones de las personas que integran sus equipos de trabajo, logrando de esta forma que éstos últimos se sientan partícipes de los procesos de cambio. Siento que este gesto corporativo y logro organizacional, se valora internamente en todos los niveles de la Mutual”. Sin embargo, el éxito de Servicios Compartidos no es accidental, asegura Sacha Valero, sino el resultado de un proceso de madurez organizacional. “Está claro que hace 5 u 8 años, la concepción, diseño, desarrollo e implementación de innovaciones de alcance informático y de procesos, no era el mismo. Imperaba la decisión vertical, poco participativa, y sus orígenes partían de la cúspide de la pirámide y no desde sus bases. Hoy la propuesta es distinta y es el resultado de un largo procesos de aprendizaje que también incluyó fracasos”, precisa. Para Valero, es crucial despertar el sentido de la innovación en la fuerza operacional. De hecho, que ella misma responda a una necesidad antes detectada y que en una implementación progresiva y no avasalladora, demuestre su utilidad y efectividad para el mismo usuario. El Gerente de Procesos y Tecnología comenta que: “Una vez al año, en la Mutual se desarrolla un portafolio de necesidades tecnológicas detectadas entre los colaboradores de diversas áreas y luego se priorizan. Antes las iniciativas de innovación eran muy locales, pero hoy involucra una participación transversal. A partir de esa radiografía de necesidades y mapeo de proyectos de

Una vez al año, en la Mutual se desarrolla un portafolio de necesidades tecnológicas detectadas entre los colaboradores de diversas áreas y luego se priorizan

innovación, se trabaja desde un comienzo con todas las gerencias (Personas, Comunicaciones, Procesos y Tecnología) y si son proyectos de mayor envergadura también se presentan en un comité ampliado, dado que el impacto será más global dentro de la organización”. El Área de Procesos y Tecnologías de la Mutual se hace cargo cada año de cerca de 20 proyectos tecnológicos, un equipo de 42 colaboradores muy involucrados con el impacto final de cada iniciativa. “Tenemos interiorizado que el tema no es implantar tecnología sólo por hacerlo, ya que las TI se expresan en procesos que requieren una mejora. Se podría decir que la Mutual tiene dos core, uno que es salud y otro que es el seguro, y debemos mantenerlos siempre como focos, sabiendo que la meta es proteger y reintegrar al trabajo a nuestros beneficiarios. Hay un compromiso humano”, añade Valero. Todas las innovaciones y las mejoras que se han realizado a los procesos de trabajo han tenido como propósito

Verónica Zuleta, Subgerente de Proyectos de Gestión de Personas de Mutual. Foto Viviana Peláez

favorecer una atención oportuna y de calidad en el servicio que otorgamos a todos nuestros clientes. Por lo anterior, la organización cuenta con un plan de modernización que incluye procesos críticos de negocios (salud y seguro) y que se extienden por 3 a 4 años; a ello se añaden los planes tecnológicos de diferenciación de servicios, que apuntan a optimizar la gestión interna. En este sentido, Verónica Zuleta, destaca la relevancia del proceso de selección del personal que se incorpora a Mutual, así como el fortalecimiento del capital humano ya instalado en la organización. “Trabajamos con perfiles de cargos basados en las competencias definidas como claves y que dan cuenta de los saberes y com-

Foto Viviana Peláez

portamientos requeridos para enfrentar los desafíos estratégicos de la organización. Si bien las transformaciones que conllevan innovación pueden provocar ansiedad y resistencia en los colaboradores, si el cambio tiene sentido será apoyado y valorado por éstos, generando una sinergia que se traduce en mejor calidad y bienestar para nuestros clientes. El gran llamado es que tenemos que realizar transformaciones que nos permitan ser una organización más eficiente y en mejora continua, y lo importante es que todo colaborador de Mutual se sienta invitado a ser parte de estas transformaciones”, puntualiza Zuleta. Este compromiso humano y solidario de los trabajadores de la Mutual se alinea con la misión de la misma, y es que por ser “trabajadores” estamos expuestos a ser potenciales beneficiarios de la Mutual. A modo de anécdota, Sacha Valero, explica que incluso su equipo informático tiene muy claro el alcance de la eficacia de su quehacer, ya sea en temas no tan decisivos como el

tiempo de espera en un mesón de atención al cliente, como en otros trascendentes, como el tiempo de auxilio de un trabajador accidentado o el pago oportuno de su licencia. “Hace un par de años, un integrante de mi equipo me presentó su renuncia, ya que por su responsabilidad, una llamada de un paciente no había sido atendida en el tiempo prudente y eso le había costado la vida. Acá todos tienen claro que el tema no es el sistema informático ni el cable, sino el fin último de alcance social. Somos gente de servicio, más allá de la informática”, comenta Sacha. “Yo creo que esta impronta humana se ha logrado cuando dejamos de actuar bajo la modalidad de feudos y avanzamos hacia la integración con una identidad común. Pero para lograr eso, fue necesario bajar las barreras y abrirse al cambio. En Mutual como parte de un proceso de transformación organizacional definimos a partir de nuestra Misión y Valores, Nuestro Sello y dos de nuestros principios de este Sello señalan que el cliente es el centro y que somos una sola gran Mu-

Una vez al año, en la Mutual se desarrolla un portafolio de necesidades tecnológicas detectadas entre los colaboradores de diversas áreas y luego se priorizan tual, lo que define la forma de concebir nuestro quehacer organizacional. Por eso valoramos la instancia de que todas las áreas involucradas con los cambios puedan sentarse a una misma mesa y participar aportando desde sus miradas particulares. Sin duda hay que seguir trabajando en el liderazgo, ya que es la pieza clave, pero también hay que hacerse cargo de la resistencia de las personas y analizar sus causas. La tarea que se nos viene es profundizar la participación transversal, ya que todavía hay personas y áreas que tienden a trabajar de manera aislada. Más allá de eso, creo que promovemos un buen ambiente laboral, que se caracteriza por el cambio y la innovación que favorece las oportunidades laborales, aclara la Subgerente de Proyectos de Gestión de Personas de Mutual. Sacha Valero afirma que los proyectos de innovación informática y de procesos que han marcado la identidad de su organización, son todos los core de cara al cliente, como el HIS o la implementación de una red interconectada de imagenología; y del lado de prevención, el core

de seguro, logró entregar una capacidad de respuesta y cumplimiento de expectativa de tiempo preciso. “Para dimensionar esta tarea, hay que hacerse la idea de que hoy tenemos más de 60 mil empresas adherentes, pero en dos años más cada individuo actuará como una empresa; lo que supone fortalecer nuestra capacidad para sostener una relación comercial con cerca de 2 millones de contrapartes. La lógica de administración crecerá 10 veces en su magnitud. Este cambio es un nuevo paradigma y para ello ya estamos diseñando procesos con lógica y metodología basada en arquitectura empresarial, donde la tecnología es el último eslabón en la cadena”, explica Valero. Esta nueva fase de evolución que sin duda redefine a la Mutual, comienza por la definición estratégica, la administración de procesos, la gestión de pacientes y la tecnología. Una vez más, este proceso se está construyendo con la participación transversal de las distintas áreas de organigrama y especialmente, la Gerencia de Personas, ya que los colaboradores serán el motor y el punto de mayor impacto bajo el nuevo modelo. “Este es el gran desafío de la organización para echar a andar este cambio. Partimos en 2013, pero con usabilidad en 2015 y será liderado por la Unidad de Negocios de Seguro de Mutual”, concluye Valero. Para ambos entrevistados, instancia como esta entrevista, permiten reflexionar sobre los desafíos organizacionales, comprendiendo que éstos superan las responsabilidades de cada área, y que por ende, es preciso analizarlo de forma global e integral, con el “Factor Humano” como primer determinante. La integración participativa es el único camino para avanzar en la evolución.

PUBLIRREPORTAJE

everis es nombrada “compañía del año” en el sector de salud IT de Latinoamérica por Frost & Sullivan everis, consultora multinacional de estrategia, negocio y desarrollo de aplicaciones tecnológicas, es nombrada por Frost & Sullivan como la Compañía del Año 2013 en el Sector Salud IT de Latinoamérica. Cada año la consultora entrega este distintivo a las compañías que han demostrado en sus prácticas excelencia, liderazgo de mercado e innovación, para proporcionar más valor agregado a sus clientes y mejor retorno de inversión al negocio. El sector salud a nivel global se encuentra en un momento clave de adopción de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, siendo uno de los mercados que más está demandando soluciones integrales de automatización de procesos, tanto por la reducción de los costos del sector a largo plazo, como por la mejora de la calidad de atención. La capacidad de everis de ofrecer soluciones integrales a sus clientes, que combina a ehCOS®, su suite de productos de gestión hospitalaria, con servicios especializados de análisis de procesos basados en Lean-healthcare, más la metodología de implantación y gestión del cambio en proyectos tecnológicos complejos, le permite ofrecer un diferencial frente a la competencia para garantizar altos índices de retorno de la inversión. La metodología de Frost & Sullivan para otorgar este reconocimiento incluye los siguientes criterios: Excelencia en la Estrategia de Crecimiento, Grado de Innovación con Productos y Tecnologías, Excelencia de Implementación, Valor para el Cliente y Liderazgo de mercado. La consultora destaca tres elementos claves de everis para la obtención de este distintivo: Estrategia • everis ha mantenido una estrategia de negocio coherente y competitiva, consolidando una oferta integral de servicios de consultoría, optimización de procesos, y su

suite de productos ehCOS®, que la ha sabido adaptar a las realidades de diferentes países de la región, y a clientes tanto públicos como privados, con casos de éxito en organizaciones de salud que son consideradas referentes del mercado. Liderazgo de Mercado: • everis es un referente en el mercado global del eHealth, con importantes casos de éxito en Europa y Estados Unidos. En América Latina everis ya cuenta con una importante base instalada de clientes en México, Chile, Brasil, Argentina y Colombia, y planes de expansión a otros países de la región. Producto • La suite ehCOS® fue reconocida el 2012 por Frost and Sullivan como la más innovadora e integral del mercado latinoamericano, pues tiene la capacidad de adaptación a las necesidades específicas de las instituciones de salud en cada país. • La suite ehCOS es un conjunto de soluciones creadas por everis para dar respuesta integral a las necesidades de informatización del proceso asistencial. - Optimizar los procesos de atención reduciendo los tiempos de espera de información. - Aumentar la seguridad del paciente gracias a su sistema inteligente de alertas. - Aumentar la precisión diagnóstica debido al intercambio multidisciplinar de información. - Reutilización de pruebas diagnósticas reduciendo el costo de atención. - Integración de la información clínica y administrativa. • ehCOS incluye todos los elementos necesarios para garantizar el éxito en un proyecto de HCE. Para más información, visite ehCOS.com

PUNTO DE VISTA Hospital Clínico San Borja Arriarán

Exitosa experiencia en la Implementación del Sistema Informático de Apoyo a la Gestión Hospitalaria Enfrentando y superando las vicisitudes propias de estos proyectos complejos, en el ámbito de la Informatica Médica, la iniciativa se ha consolidado como un hito en este emblemático Establecimiento de Salud Pública en el país, dada su complejidad y magnitud, características que no fueron un impedimento para incorporar Tecnología de la Información (TI) en función de aportar a la mejor gestión en salud y atención de las personas. Contentos con las metas alcanzadas y la participación transversal de los distintos estamentos funcionarios y profesionales se declara Claudio Robles, Director del Hospital Clínico San Borja Arriarán (HCSBA) al finalizar el primer ciclo de la implementación del Sistema de Apoyo a la Gestión Hospitalaria FLORENCE. “El 2013 cerramos con éxito los módulos que abordan los procesos de Urgencia, Consulta Ambulatoria, Archivo, Registro Clínico Electrónico y Referencia contra Referencia”, destacó el Director del Hospital, “lo que nos distingue como una de las mejores implementaciones informáticas a nivel nacional”, enfatizando que esta es una realidad que tiene que reconocerse y promoverse, “de la cual nuestros funcionarios tienen que sentirse orgullosos, ya que hemos sido pioneros y aún tenemos mucho más por entregar en beneficio de la Salud Pública de nuestro país” destacó la autoridad. FLORENCE es profusamente utilizada por más de 1.200 usuarios en el HCSBA; “170 box totalmente equipados con un computador, conexión a internet, una impresora por cada equipo y lector biométrico, los que nos permite entregar licencia médica electrónica directamente, además del Registro Clínico Electrónico FLORENCE” destaca Álvaro Ramírez, Referente TI del Hospital.

El manejo electrónico con que cuenta este Centro Asistencial, permite visualizar fácil y rápidamente lo que está ocurriendo con su gestión sanitaria, “con los que podemos acceder a los datos y el tránsito que están teniendo nuestros usuarios desde la Atención Primaria a los Hospitales de Alta Complejidad y viceversa, aportando a una mejor calidad de atención en salud en red a las personas” destaca el Referente del Proyecto Sistemas de Información de la Red Asistencial (SIDRA) en el HCSBA, Dr. Yerko Cuevas. Para que esta implementación haya sido exitosa y un ícono escalable a nivel país, “es importante contar con el alineamiento en el plano local; un liderazgo clínico encabezado por un médico y contar con un equipo de trabajo profesional; y para finalizar, pero no por ello menos importante, tener una contraparte que se involucre activamente”, agrega el Dr. Cuevas, subrayando el trabajo en conjunto con la empresa SAYDEX. “Ahora el desafío 2014 es terminar con la Urgencia Maternal, Neuropsiquiatría Infantil, Gestión de Camas, Pabellón, Farmacia y queremos agregar Kinesiología y Terapia Ocupacional, los que no estaban en el proyecto original, pero que vamos a incluir dado el éxito de nuestro trabajo e integraremos el Laboratorio e Imagenología, hoy en concurso el RIS/PACS a nivel de la Red Asistencial” concluyó el profesional.

REPORTE ESPECIAL

Sistemas de Información de la Red Asistencial

Fin de un ciclo: Status de avances en la Implementación de SIDRA Victor Borgoño Soffia Jefe Oficina Central de Informática en Salud(OCIS). Ministerio de Salud de Chile.

1. Introducción 1.1 SIDRA (Sistemas de Información de la Red Asistencial) El presente documento tiene por objetivo entregar una visión general respecto de la estrategia SIDRA, de su evolución y del rol jugado en su desarrollo por la Oficina Central de Informática en Salud (OCIS) del Ministerio de Salud. SIDRA es la estrategia más importante que el país ha desarrollado en el ámbito de la informatización de la red asistencial pública de salud. Surge en el año 2008 para iniciar la informatización de la red asistencial en aspectos de carácter administrativo en sus comienzos. A partir del año 2011, con la constitución en el Ministerio de Salud, de una oficina central especializada en la estrategia, ha tenido un creciente desarrollo e impacto en la red asistencial, con importantes iniciativas que se han derivado de este desarrollo. Así, SIDRA alcanza un significativo avance en el registro clínico electrónico en los establecimientos de la red asistencia pública del país, haciéndose cargo también de aspectos relativos a estándares de procesos clínicos asistenciales y de terminologías clínicas, de arquitectura e interoperabilidad, de repositorios nacionales de datos, entre otros. En la implementación de la estrategia se pueden observar dos grandes etapas, las que se presentan a continuación:

2. Primera Etapa: Implementación por Componentes. Desde sus inicios hasta el Año 2011 2.1 Inicio Para darle sustentabilidad a la estrategia y con el objetivo de facilitar la incorporación masiva de tecnologías en el sector, en diciembre de 2008 se publicó el Convenio Marco CM-06-2008 de Software de Salud y Servicios Informáticos Asociados, destinado a apoyar procesos básicos de informatización e iniciar la integración de las redes asistenciales a través de las TI. Dado que SIDRA parte reconociendo la existencia de desarrollos propios, presentes desde los años 90 en establecimientos (irregularmente implementados, con mayor o menor grado de avance, por diversos servicios de salud o producto de iniciativas de los mismos hospitales), se agrega la opción de acreditar las aplicaciones desarrolladas localmente, si los Servicios de Salud así lo estimaban. Las empresas postularon con soluciones hospitalarias de clase mundial, no existía entonces y no existen aún, sistemas de información hospitalarios (HIS), que den una solución integral a hospitales de alta o mediana complejidad desarrollados en el país. No sucedía lo mismo en la Atención Primaria de Salud (APS), donde existían empresas que hacía años venían trabajando en el apoyo a la salud municipalizada.

En su primera etapa SIDRA, desde el nivel central, apoyó, financiando las respectivas licencias, en caso de proveedores con soluciones comerciales, para la implementación de 5 componentes (se agregaban: Registro de Población en Control, Dispensación de Fármacos y Urgencia) en 7 servicios de salud priorizados y 2 componentes (Agenda y Referencia-Contra Referencia) para el resto de los Servicios de Salud. Para ello, el convenio marco permitió que los proveedores pudieran acreditar, por parte del MINSAL, sus soluciones TI (2 y 5 componentes) para ofrecerlas en las licitaciones llamadas por los SS interesados. En el año 2011 los 29 Servicios de Salud (SS) se encontraron incorporados a la estrategia con diferentes grados de implementación y alcance de componentes: • Servicios de Salud, con adjudicación de Convenio Marco con 5 componentes. • Servicios de Salud, con adjudicación de Convenio Marco con 2 componentes. • Servicios de Salud, con desarrollos propios de agenda y referencia acreditados Además, diversos SS fueron negociando con los proveedores acreditados la incorporación de funcionalidades adicionales, especialmente aquellos SS que comenzaron a implementar cinco componentes en hospitales de alta complejidad. En febrero de 2011 se crea la Oficina Central de Proyecto (OCP), como organismo destinado a dar conducción a la estrategia desde el nivel central. Fue concebida originalmente como una PMO designada para dar orientaciones generales, apoyar a los SS, fortalecer las contrapartes a los proveedores y ejercer un control sobre aportes financieros del nivel central en función de los avances rea-

les realizados. Más adelante se hizo evidente que además era necesario constituirse como promotor del liderazgo clínico de los proyectos y que debería también involucrarse en definir las mejores prácticas para apoyar los procesos de negocio clínico asistenciales desde las tecnologías de la información (TI). Pero esto último fue sucediendo paulatinamente y en esa misma medida fue cambiando el carácter y la composición de la Oficina. En este período, la estrategia se centró en la implementación de sistemas de información, con el objetivo de estructurar las TI en la red asistencial, mediante los componentes de agenda y referencia, los que se comenzaron a implementar en todos los establecimientos de la red asistencial a excepción de las postas rurales. A partir de agosto de 2011 se agregaron los componentes de Gestión de Pabellones, Gestión de Medios de Diagnóstico, Gestión de Camas y Archivo (enlace entre ficha electrónica y en papel de un mismo paciente), además de establecer el registro de población bajo control formalmente como registro clínico electrónico ambulatorio en APS.

2.2 Balance de la Etapa Inicial 2.2.1 Dificultades Las principales dificultades de esta primera etapa es posible analizarlas y agruparlas según ámbito de gestión del proyecto: Nivel central, servicios de salud y proveedores a) Nivel Central • Falta de estandarización de procesos clínicos asistenciales en los establecimientos en la red asistencial pública. Esta fue una de las primeras dificultades

detectada por la OCP. Esta dificultad, además de hacer más compleja las implementaciones, comenzó a complicar a los proveedores, los que disponían de una solución para implementar en la red asistencial y se encontraron con que debían realizar adaptaciones de dicha solución a la realidad de cada establecimiento, ya que no existía una estandarización de sus procesos. Esta situación comenzó a volverse rápidamente crítica. • Insuficientes recursos (clínicos y de TI) para el apoyo a las implementaciones en los establecimientos (especialmente en hospitales) • Tecnologías habilitante sin suficientes: número de PCs, red de datos, ancho de banda. Regiones extremas y zonas rurales sin conectividad o muy limitada, parte de la red eléctrica de APS no adecuada y criterios de exclusión geográfica de los servicios de internet. b) Servicios de Salud • Falta de liderazgo clínico para los proyectos de implementaciones de SIDRA, tanto en la dirección del SS, como de los establecimientos hospitalarios. • Insuficientes equipos profesionales con capacidad para dar dirección a complejos proyectos de implementación de TI en salud. • Falta de buenas prácticas en la gestión de proyectos complejos. c) Proveedores • Insuficientes recursos técnicos y profesionales con un adecuado conocimiento y experiencia el sector de la salud pública y en el producto que se estaba implementando. • Falta de rigurosas planificaciones y seguimiento de las mismas.

• Falta de aplicación de metodologías para la implementación de sistemas de información. • Planes de prueba y aseguramiento de calidad insuficientes o inexistentes • Gestión del cambio insuficiente • Insuficiente acompañamiento en capacitación, implementación y puesta en marcha. El avance en los cinco componentes en hospitales, especialmente en los de alta complejidad, comenzó a mostrar dificultades, propias de la implementación por componentes. Si bien las soluciones de los proveedores correspondían a HIS que cubrían procesos clínicos asistenciales completos, de acuerdo a lo establecido en el Convenio Marco original, sólo podían ofertar funcionalidades parciales de dichos procesos (componentes señalados), por tanto los contratos suscritos limitaban las implementaciones desde el punto de vista funcional.

2.2.2. Logros de primera etapa (fines de 2011) Respecto del universo de establecimientos de la red asistencial lo alcanzado en implementación del componente de agenda fue un 82,0 % y respecto de Referencia se alcanzó un 84,8%. Debido a la falta de estandarización de los procesos clínicos asistenciales, la DIGERA (División de Gestión de la Red Asistencial, Subsecretaría de Redes Asistenciales, Ministerio de Salud) inició un proyecto de estandarización de los principales procesos clínicos asistenciales de los establecimientos de la red de salud pública. Este proyecto, apoyado por la OCP, culminó a mediados del año 2012 en su etapa inicial con la mayoría y más importantes procesos estandarizados. 3. Etapa 2. De Inicios del 2012 a la fecha. Implementación por Procesos Clínico Asistenciales. 3.1 Cambio de Paradigma de Implementación Al constatar los problemas derivados de la implementación por componentes, se inició el viraje hacia la implementación por procesos. Con un enfoque de procesos clínicos asistenciales cerrados, completos y apuntando a soluciones que abarcaran todas las funcionalidades de apoyo necesarias para implementarlos al interior de un hospital. A nivel de APS, los componentes definidos anteriormente se extendieron sin mayores problemas al registro clínico electrónico de todas las atenciones realizadas al paciente. Lo anterior llevó a una explicitación más completa de los objetivos de la estrategia. 3.2 Redefinición de los Objetivos de la Estrategia 3.2.1 Objetivo General La Estrategia SIDRA tiene como objetivo habilitar el re-

gistro clínico electrónico en toda la red asistencial pública del país, desde hospitales de alta complejidad hasta los establecimientos de la APS, haciendo énfasis en la integración de los componentes de la red asistencial de salud. Teniendo como meta disponer de información para: • El paciente, en el lugar y en la oportunidad que la requiera • La gestión, en el ámbito local • La gestión, en el ámbito de los Servicios de Salud • La gestión, desde el nivel central disponiendo de los niveles de agregación que requiera a través de repositorios nacionales Se excluyen, por ahora, sólo aquellos lugares, básicamente postas rurales, donde no existen las condiciones habilitantes mínimas para su implementación. 3.3 Oficina Central de Informática en Salud (OCIS) Para dar cumplimiento a los nuevos objetivos planteados para la estrategia y poder superar los problemas detectados a fines del año 2011, fue necesario adecuar la composición de la OCP. Era necesario que la Oficina diera cuenta y apoyara diversos ámbitos que en sus inicios no estaban explícitamente establecidos, entre ellos: • Apoyo al liderazgo de la Gestión Clínica de los proyectos que conforman la Estrategia, facilitando la adopción usuaria de las nuevas soluciones • Asegurar la interoperabilidad de las soluciones implementadas en la red • Asegurar la calidad de la información registrada, lo que está muy relacionado con la adopción de los correctos estándares clínicos • Modelar repositorios centrales de información que permitan aprovechar en el nivel central la riqueza de la información registrada • Apoyo al enfoque de procesos en el ámbito hospitalario

• Adopción de estándares clínicos. Necesidades de estandarización para la definición de los sistemas de información a implementarse: °° Estándares para los procesos clínicos administrativos en los establecimientos de la red pública de salud. °° Estándares de información que consideran (entre otros): ·· Terminología médica: diferentes vocabularios controlados o clasificaciones aplicables a distintos niveles de asistenciales ·· Estándares para la interoperabilidad: técnica o sintáctica, semántica (asegurar el significado clínico de la información transmitida) y organizacional o de negocio Lo anterior exigió constituir un equipo multidisciplinario de profesionales en el ámbito de tecnologías de información en salud, ofreciendo al Ministerio referentes que apoyen en la elaboración de proyectos, estándares, normativas, arquitectura e interoperabilidad. Para ello, se avanzó en la instalación de una Oficina de Proyectos constituida por profesionales especialista en diferentes ámbitos relacionados con la informática médica: • Ingenieros Jefes de Proyecto con experiencia en la gestión de proyectos complejos en el ámbito TI y en particular en apoyo como contraparte frente a grandes empresas • Ingenieros especialistas en soluciones de interoperabilidad • Médicos especialistas en informática clínica • Ingenieros biomédico con experiencia en proyectos informáticos clínicos • Profesionales de la salud con experiencia en proyectos informáticos y adopción usuaria

Además, se consideró necesario el cambio de nombre por uno que diera mejor cuenta del accionar de la OCP. Así pasó a llamarse finalmente Oficina Central de Informática en Salud (OCIS), dependiendo del Departamento de Gestión Sectorial de las TIC del MINSAL 3.4 Balance de la Segunda Etapa 3.4.1 Dificultades En esta segunda etapa de implementación de la Estrategia SIDRA se encontraron nuevas dificultades y han persistido algunas de las encontradas en la etapa anterior. Las principales son las siguientes: • Insuficiente aplicación de la estandarización de los procesos clínicos asistenciales en los hospitales. La normativa es en muchos casos desconocida en la red asistencial. • Persiste la insuficiente asignación de recursos a los SS con dedicación total a la implementación de SIDRA. • Proveedores de HIS comerciales siguen teniendo dificultades en implementar su solución debido a la falta de experiencia y competencias de sus profesionales en el país. • Falta de estándares clínicos adecuados para la implementación de tecnologías de información. En la red asistencial la codificación de problemas de salud se realiza con estándares estadísticos y no clínicos. En las aplicaciones instaladas el profesional clínico, optativamente ingresa el diagnóstico en texto libre. Sin embargo, se lo obliga a codificar dicho diagnóstico utilizando una codificación estadística de problemas de salud, CIE-10. Así, el profesional puede optar por no colocar el texto libre con el diagnóstico, perdiéndose la riqueza de dicho texto y, al estar obligado a codificar en CIE-10, para lo que no está entrenado, colocará el

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Tabla Nº1. EMAYC

Establecimiento Hospitalario de mayor complejidad

EMEDC

Establecimiento Hospitalario de complejidad media

EMENC

Establecimiento Hospitalario de menor complejidad

103

CDT

Centro de Referencia y Tratamiento

CRS

Centro de Referencia y Salud

COSAM

Consultorios de Salud Mental

CESFAM

Centros de Salud Familiar

412

SAPU

Servicio de Atención primaria de Urgencia

CSU

Centro de Salud Urbana

CSR

Centro de Salud Rural

CECOF

Centro Communitario de Salud Familiar

160

PSR

Posta de Salud Rural

DDS

Dirección o Servicio de Salud

DESAM

Departamento de salud Municipal

PRAIS

programa de Reparación y Atención Integral en Salud

Blancos TOTAL DE ESTABLECIMIENTOS CONSIDERADOS

Atención secundaria y hospitalaria 258

Atención primaria 816

Otros

1086

Fuente: OCIS. Informe mensual de Avance

código que por aproximación primero aparece, conduciendo, en muchos casos (más del 60% en un laboratorio realizado por la OCIS), a serios errores. 3.4.2 Logros A continuación se presentan los avances alcanzados hasta diciembre de 2013 en las implementaciones en establecimientos de la red asistencial, así como otros importantes logros. a) Avance de la Estrategia a Diciembre de 2013 Los avances se presentarán según los diferentes tipos de establecimientos, los que se pueden agrupar como se observa en la Tabla Nº1. A continuación se presenta un resumen de los avances logrados hasta diciembre de 2013. Este avance es producto las implementaciones de soluciones comerciales

y de las implementaciones de soluciones propias de los SS que están siendo evaluadas por la OCIS para su acreditación. Respecto de las cifras presentadas en el cuadro siguiente, algunas aclaraciones: • Se muestran los avances separados por nivel de atención y no considera los establecimientos agrupados como “Otros” en el cuadro precedente • Respecto a la funcionalidad de Referencia, si bien está implementada en las cifras que en el cuadro se señalan, parte importante de la funcionalidad instalada y en operación, no está haciendo el traspaso automáticamente al centro de referencia. • Respecto del registro clínico de la atención ambulatoria, las cifras mostradas se refieren a los establecimientos en los que se están haciendo registros de especialidades, pero en la mayoría de los casos no están aun implementadas todas las especialidades.

Tabla Nº2. Procesos - Sub procesos

Universo establecimientos

Cantidad Implementados

Porcentaje implementado

APS

Esp. y Hosp.

APS

Esp. y Hosp.

APS

Esp. y Hosp.

744

258

681

243

91,5%

94,2%

Referencia

744

258

702

239

94,4%

92,6%

Archivo

N/A

199

N/A

43,7%

729

214

468

132

64,2%

61,7%

Urgencia

290

183

150

120

51,7%

65,6%

Solic. Med. Diag.

181

100,0%

24,9%

Reg. Clínico Eleléc.

744

258

550

151

73,9%

58,5%

Solic. Med. Diag.

198

97,6%

32,8%

Tabla

N/A

149

N/A

18,1%

Intervención

N/A

149

N/A

10,1%

Post-anestesia

N/A

149

N/A

2,7%

Soporte Administrativo Agenda

Dispensación de Fármacos Urgencia

Atención Ambulatoria

Proceso Quirúrgico

Fuente: Oficina Central de Informática en Salud. IMAS

Otros Logros • Conformación de una Oficina Central de Informática en Salud (OCIS) multidisciplinaria, con experiencia y las necesarias competencias, enfocada al apoyo de los proyectos en el ámbito de la informática clínica y como referente ministerial al respecto. • Propuesta de una solución a la falta de estándares en el ámbito de las terminologías clínicas. Consideró un laboratorio con datos tomados de la red asistencial publica de salud, para evidenciar los problemas actuales, concluyendo en la propuesta de una solución que condujo a la decisión adoptada, por la Subsecretaría de Redes Asistenciales, de adoptar SNOMED-CT como codificación de terminologías clínicas (diagnósticos, fármacos, procedimientos, etc.), en toda la red asistencial pública de salud del país. • Avances en diferentes ámbitos de interoperabilidad (referencia, registro nacional de listas de esperas, registro nacional de inmunizaciones, laboratorios e imágenes, etc.) aunque todavía limitados por la no

Nota: N/A= No Aplica

implementación de la estandarización de terminologías clínicas • Incorporación de Chile a la IHTSDO, organismo a cargo del estándar de codificación clínica adoptado por el país (SNOMED-CT) • Formulación y aprobación del proyecto para resolver a nivel nacional la estandarización de las terminologías clínicas mediante la implementación de un Servidor de Terminologías. Asociado a esto, se ha avanzado en el diseño y construcción de una base de datos de fármacos con un enfoque que da cuenta de los requerimientos que los diversos actores interesados tienen al respecto. • Formulación de las bases técnicas del nuevo convenio marco, teniendo por objetivo disponer de un CM que permita superar problemas que enfrentamos con el CM anterior, estructurado alineando adecuadamente los incentivos para que los proyectos avancen con menos dificultades y permita disponer de un mercado más competitivo.

SANTIAGO HEALTH 2.0:

MEETUP SOBRE TECNOLOGÍA TANGIBLE EN SALUD

El pasado 15 de enero, Centro Movistar Innova acogió a decenas de jóvenes emprendedores, interesados en aprender de la experiencia de otros aventureros en el área de la salud, que fueron capaces de materializar sus buenas ideas en negocios asertivos y respuestas efectivas en materia de salud. Bajo el nombre “Santiago Health 2.0 Enero: Tecnología Tangible en Salud”, la comunidad chilena de Meetup congregó a emprendedores de distintos países, quienes compartieron sus fracasos y aciertos, hasta la materialización de sus innovaciones en tecnologías móviles y físicas en salud. El encuentro también contó con la participación como panelista del Dr. Esteban Hebel, de la Universidad de Harvard y de Clínica Alemana, quien analizó el contexto chileno de innovación en temas de salud. El evento, organizado por Medko.cl de Startup Chile, contó con las presentaciones de: los hermanos Mawusi y Ayinde Arnett, de Prenovate (Chicago, Estados Unidos); Komal Dadlani, de Lab4U (Santiago, Chile); y Gus Johnson, de Entac Medical (San Francisco, Estados Unidos). Prenovate es una plataforma software destinada a dar recomendaciones dietéticas específicas a ciertas enfermedades, usando algoritmos para transformar millones de puntos de datos en directrices dietéticas claras. El software ofrece a los pacientes consejos de alimentación personalizados para ciertas enfermedades, raciones sugeridas alimentos restringidos, según cada condición. Por su parte, Lab4U es un laboratorio científico de enseñanza práctica a través de internet y dispositivos móviles en el que alumnos, profesores y científicos pueden pre-

parar sus experimentos de laboratorios usando los sensores de sus smartphones / tabletas como instrumentos científicos y así poder compartir sus resultados. Y por último, Entac Medical provee dispositivos médicos para la medicina predictiva y de diagnóstico basado en una nueva tecnología de plataforma. Su primera aplicación se encuentra en un estado avanzado, el dispositivo de clase II que ya ha sido clínicamente demostrado, pudo predecir con éxito el íleo postoperatorio en pacientes quirúrgicos. Al cierre de la presentación de los expositores, el Dr. Estebal Hebel, asesor del Ministerio de Salud, también señaló que “Probablemente el paciente es el recurso menos utilizado en salud y la tecnología suele generar frustración en los usuarios. Estamos frente a una nueva era, plena en desafíos para las tecnologías móviles aplicadas a la salud. Los nuevos modelos de negocios precisan de interoperabilidad, de modo que interactúen médico, paciente, farmacia y seguro. Por el momento, estamos a dos años de que las tecnologías médicas lleguen a la cotidianidad en salud. La invitación es a cultivar la inquietud, a conocer los 60 años de experiencia en TI’s aplicadas a la salud, y a que recuerden ser generosos con su conocimiento, de forma de enriquecer la vida de los pacientes”. Información sobre próximos eventos y las tendencias de salud digital, estarán disponibles en el capítulo Health 2.0 Santiago, vía Twitter a @SantiagoHealth. La invitación es a unirse a meetup.com/santiagohealth.

VIDA TI Personas y personajes del mundo TI en salud, captados en los eventos cubiertos por las cámaras de Informática Médica.

5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Nick Kwan, Mawusi Arnett y Ayinde Arnett. Isaac Villarroel, Julio Brito y Pedro Carreño, todos de Compuerta. Martín Cocaro, Camilo Anabalón, y Meryl Hiis. Andrés Ramírez, Valdo Masuero y Diego Menchaca. Leo Parker, de Medko; y Domingo Lama, de Time Points. Estebal Hebel y Yosh Novakovic. Carlos Gómez y Luis Termeer. Gus Johnson y Laura Pernuy. Ana María Campos y Walter Waymann

breves LaTInas Notas relacionadas a las TI en salud.

Bolivia invertirá 20 millones de dólares para extender sus servicios de Telesalud Fuente: Agencia Boliviana de Información 20 millones de dólares invertirá el Gobierno de Bolivia para proporcionar servicios de Telesalud en todo el territorio nacional. El proyecto, que contará con el soporte de un satélite, permitirá realizar consultas médicas vía internet desde cualquier parte del país y será implementado durante el segundo semestre de 2014. El Ministerio de Salud y Deportes de Bolivia incorporará un sistema de atención sanitaria a distancia en los hospitales públicos de primer, segundo y tercer nivel. De esta manera, los ciudadanos podrán acceder a consultas con médicos especialistas sin tener que trasladarse a otras ciudades. La medida permitirá que los pacientes sean atendidos y tratados en tiempo real mediante videoconferencia.

Martín Maturano, viceministro de Salud y Promoción de Bolivia, aseguró: “Sin duda este proyecto va a marcar un antes y un después en la historia de la salud pública en el país. Se trata de uno de los beneficios más nobles que las herramientas TI pueden otorgar, ya que la atención sanitaria podrá alcanzar a toda la población”. Para lograrlo, se utilizarán los servicios del satélite Túpac Katari, lanzado al espacio el 20 de diciembre de 2013. Juan Carlos Calvimontes, Ministro de Salud de Bolivia, detalló que instalarán cuatro niveles de Telesalud: Tele 1 se conectará en 269 municipios, Tele 2 en 61 municipios y Tele 3 en nueve municipios. Por su parte, Tele 4 será la plataforma que administrará la base de datos y la infraestructura digital.

Perú: El Estado entregará en concesión tres hospitales en primer semestre 2014 Fuente: El comercio El 2014 será decisivo en cuanto al plan del Gobierno para entregar en concesión hospitales del Estado vía asociaciones públicoprivadas (APP). Más de 30 empresas de Reino Unido, España y México, ya están interesadas en participar de los proyectos Instituto del Niño, Sergio Bernales y 2 de Mayo. Las inversiones superarán los 1.100 millones soles (390 millones de dólares aprox.) y las concesiones son por 20 años. Cecilia Cárdenas, asesora del despacho ministerial del Ministerio de Salud (Minsa), detalló que la entrega de los primeros tres hospitales por concesionar se hará durante el primer semestre del 2014. “Comenzaremos por el Instituto Nacional del Niño. La contratación de servicios no clínicos para este complejo deberá iniciarse en marzo próximo”, indicó la funcionaria. Luego, seguirán los hospitales Sergio Bernales y 2 de Mayo. En ambos casos, los proyectos incluirán el diseño de las obras, su construcción –o mejor dicho, reconstrucción “desde cero”–, el equipamiento y la gestión bajo el formato de “bata gris”, lo que

quiere decir que la administración se restringirá al mantenimiento de los equipos e infraestructura. Lo clínico propiamente asistencial quedará en manos del sector público. “Las APP son necesarias en el sector salud debido a que mejoran la atención sin que esto cueste un sol extra. Hemos tenido casos como el del hospital de Ventanilla, que sin el sistema APP ha perdido US$2 millones por no poder utilizar sus equipos nuevos”, agregó Cárdenas. Estos tres primeros hospitales por concesionar son la prioridad para el Minsa, de siete que espera entregar. El hospital Sergio Bernales tendría una demanda tres veces mayor que la actual en el corto plazo. Por su parte, se estima que el Hospital 2 de Mayo triplicará su demanda luego de la construcción del tren eléctrico frente a su edificio. Por el momento, los hospitales que quedan en espera son el Loayza, San Bartolomé, Cayetano e Hipólito Unanue.

Chile: Nuevas especialidades pediátricas se suman al Piloto “Pulso” FUENTE: Hospital Sótero del Río A casi un mes de iniciado el Piloto de “Pulso”, Registro Clínico Electrónico, se han incorporado nuevas especialidades pediátricas del área ambulatoria a su implementación, proceso que ha tenido positivos resultados y buena acogida de parte de los médicos de las unidades pediátricas de Cardiología, Ginecología, Neurología, Traumatología y Broncopulmonar. Los profesionales clínicos de estas especialidades se han sumado al enrolamiento (uso de la huella digital) y se han capacitado en el uso de esta herramienta, lo cual les permitirá acceder a la ficha electrónica digital para atender a sus pacientes sin mayores complicaciones. Esta fase del piloto del proyecto Pulso tiene como finalidad tener una retroalimentación con los usuarios clínicos, con el fin de mejorar y adecuar la herramienta de acuerdo a las propias necesidades de quienes la utilizarán, para que cuando ésta se disponga en marcha oficial cuente con los requerimientos necesarios para su uso. Durante este período, se han puesto en marcha nuevas funcionalidades de gran importancia para el Registro Clínico Electrónico,

entre ellas: solicitud de interconsultas, solicitud de procedimientos, recetas electrónicas, y documentación GES (IPD, Notificación Diagnóstica, Excepciones y Cierres de Casos). El objetivo de esto es hacer más fácil el acceso y oportunidad de la información, beneficiando la calidad de atención a cada paciente. Además se incorporó un menú de acceso rápido a la información histórica del paciente, dotando al sistema de una integración con el resto de sistemas clínicos de información que se utilizan en el establecimiento, como: Epicrisis, Datos de Atención de Urgencia, Protocolos quirúrgicos y exámenes de imagenología, entre otros, todo sin necesidad de que el profesional de salud tenga que cambiar de herramienta digital, lo cual permite un ahorro de tiempo obteniendo la información en un solo “clic”. Para el Jefe del proyecto Pulso, Daniel Waman, las capacitaciones a los clínicos han sido muy positivas, ya que han tenido muy buena retroalimentación de parte de ellos, lo cual permite hacer las validaciones necesarias a la herramienta digital durante este período.

Brasil: HIMSS apoyará conferencia en Latinoamérica Fuente: HIMSS La “Healthcare Information and Management Systems Society”, HIMSS, mira hacia el sur, lanzando la primera HIMSS Latin America 2014 Conference and Exhibition, programada para el 18 y 19 de Septiembre, en Sao Paulo, Brasil. El partner de HIMSS en este emprendimiento es la Asociación Brasileña de CIO´s en salud, conocida como ABCIS. El evento in-

cluye un foro de CIO, una sala de exhibiciones, demostraciones de interoperabilidad en vivo, sesiones de capacitación y educación con foco en big data y salud móvil, además de otros tópicos. HIMSS además presentará en Latinoamérica su versión del Modelo de Adopción de Registros Clínicos Electrónicos, de HIMSS Analytics.

columna de hipócraTES Vivencias y vicisitudes de un ciudadano común

GRD´s:

Cada oveja con su pareja

El otro día fui al jardín infantil a buscar a mi hija pequeña y alcancé a ver cómo la “tía” o educadora de párvulos, les estaba haciendo una actividad que parece muy sencilla desde la perspectiva de un adulto (o al menos es lo esperable), que fue más o menos así: “Miren niñitos: esta caja tiene varios agujeros con distintas formas. Unos son redondos, otros tienen 3 lados y se llaman triángulos, otros tienen 4 lados iguales y se llaman cuadrados, y otros tienen 5…. y así. Lo que vamos a hacer ahora, es tomar todas estas figuras de madera que están en el suelo, y ustedes deben hacerlos entrar por el agujero de la caja. El niñito que coloque la mayor cantidad de figuras en las ranuras, se ganará un peluche que le acompañará todo el fin de semana” “Tía.. es muy difícill, se pasó!!. explíquelo otra vez, porfa” “Les explico otra vez...vean la forma y tamaño de la figura de madera, busquen una figura igual en la caja, y la hacen entrar por la ranura. Sólo podrá entrar la figura que tenga la misma forma en la ranura de la caja. Es sencillo” “ Ahhh..!! ahora sí. .. Diez minutos después. “ Listo, tía, terminé” “ A ver, Robertito. Los triángulos con los triángulos, cuadrados, rectángulos y círculos, todo muy bien”. “Isabelita, veamos. Pusiste el cuadrado por el círculo. Cabe, pero no tiene la forma, eso no es correcto”. “Pero tía, la figura entró, ¿esa era la idea? “Niños, la idea era que reconocieran formas y sus características comunes, las agruparan y por último, al final, demostraran que la agrupación que hicieran era correcta al hacerlas encajar sin mayor esfuerzo”.

Camino a la casa con la chicoca y luego de esto me quedé pensando en el tema de los GRD y la utilidad de ellos, y no paré de pensar lo parecido que resulta algo así con lo que vi en el jardín. Ojo, no es por menospreciar al jardín, sino que a la inversa, lo importante y básico que resulta reconocer patrones comunes, agrupar, medir y comparar. Ahora no son sólo las formas geométricas básicas, son miles de diagnósticos que agrupan otros miles más de insumos y prestaciones que deben ser correctamente “encajadas” en el sistema informático, para luego medirlas, costearlas, compararlas e incluso obtener la justa retribución monetaria, ya sea del paciente o del ente financiador que sea: Isapre, Fonasa, seguro, etc., entre otros. Resulta evidente que hoy haciendo este ejercicio en muchos hospitales, encontraríamos círculos encajados en los cuadrados, triángulos encajados en los rectángulos y otras cosas parecidas. ¡Pero si igual entraron!, van a reclamar muchos. Es verdad, entraron, pero lo que de verdad importaba no es sólo que entraran, sino que reunieran los requisitos definidos en pos de una serie de actividades posteriores de análisis, planeación, evaluación y comparación. Descubriremos errores por montones, descuadres por miles, sobre y sub costeos, incluso irregularidades y otras yerbas más, ¿pero saben qué?, esta es la mejor noticia que podemos tener. ¿Para qué tener luz si no iluminamos? No para sancionar, sino que para corregir; no para poder mantenernos, sino que para mejorar nuestro trabajo; no para obtener mayores beneficios, sino que para cobrar lo justo. Las cosas como son y cada oveja con su pareja.

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en agenda:

resumen de los principales eventos de ti en salud en chile y el mundo

Nombre

Tema

Fecha

Lugar

Link

XVII Congreso Nacional de Informática de la Salud

La Asociación Española de Informática en Salud (SEIS), invita al congreso titulado "Las TICs para la atención de crónicos y la promoción de la salud"

1 al 13 de Marzo 2014

Madrid, España

www.seis.es

The LatAm Healthcare IT Summit 2014

La Cumbre reúne a los principales interesados de todos los sectores de la asistencia sanitaria de TI en la región en conjunto.

3 y 4 de Abril 2014

Sao Paulo, Brasil

no disponible aún

Geneva Health Forum 2014

Edición 2014 del Foro de Salud de Ginebra. Los socios de ACHISA cuentan con un 15% de descuento en el precio de inscripción. Para validar dicho descuento, cuando se solicite un código de descuento, ingrese el código ThematiC14.

15 al 17 de abril 2014

Ginebra, Suiza

http://ghf.globalhealthforum. net/

ICR 2014 - 28th International Congress of Radiology

28° Congreso Internacional de Radiología

6 al 9 de Mayo 2014

Sharm El Sheikh, Egipto

http://icr2014.org/

ATA 2014 International Meeting & Exposition (19th Annual)

Encuentro y exposición anual organizada por ATA (American Telemedicine Association).

18 al 20 de Mayo 2014

Baltimore, Maryland, Estados Unidos

www.ata2014.com

Hospitalar

Feria y congreso de tecnologías y servicios para la industriade la salud

20 al 23 de Mayo 2014

Sao Paulo, Brasil

www.hospitalar.com

International Conference on Biomedical Health Informatics

Conferencia "IEEE- EMBS Conferencias Internacionales sobre Biomédica e Informática de la Salud ( SBS )", con más de 330 asistentes registrados y basados en el éxito de BHI 2012 en Shenzhen China.

1 al 4 de Junio 2014

Valencia, España

http://www.ingbiomedica. com/

APHM International Healthcare Conference y Exhibition 2014 de Hospitales privados de Malasia

Feria y exposición de salud privada de Malasia

3 al 5 de Junio 2014

Malasia

www.aphmconferences.org

ExpoMedical Care

Feria Internacional de productos, tecnología y servicios para el sector salud, clínicas y hospitales

17 al 19 de Julio 2014

Cali, Colombia

http://expomedicalcare.com/

III ENCUENTRO INTERNACIONAL DE SALUD EN CHILE - EISACH 2013

Congreso internacional de salud en el marco de las actividades de la feria ExpoHospital

23 al 25 de Julio 2014

Santiago, Chile

www.expohospital.cl

Nombre

Tema

Fecha

Lugar

Link

ExpoHospital 2014

Feria temática y congreso dedicado a productos, servicios y gestión clínica.

23 al 25 de Julio 2014

Santiago, Chile

www.expohospital.cl

6° Congreso de Infraestructura Hospitalaria

Bajo el lema "Lo actual y lo nuevo, en edificios de la salud” se realizará la nueva versión de ExpoHospital, abordando temas de tecnología, equipamiento, eficiencia energética y construcción, edificación y diseño de los centros hospitalarios.

6, 7 y 8 de Agosto 2014

Santiago, Chile

www.hospitalaria.cl

Meditech : 4ª edición de la Feria Internacional de la Salud

Evento más importante de salud del año en Colombia. Feria especializada del sector de la salud, que reunirá la muestra internacional más representativa a nivel de equipos, insumos, servicios y avances tecnológicos para impulsar el desarrollo de la Industria médica en la Región Andina, Centro América y el Caribe.

12 al 15 de agosto 2014

Bogotá, Colombia

www.feriameditech.com

HIMSS Latin America 2014 Conference and Exhibition

El evento incluye un foro de CIO, una sala de exhibiciones, demostraciones de interoperabilidad en vivo, sesiones de capacitación y educación con foco en big data y salud móvil, entre otros tópicos.

18 y 19 de Septiembre 2014

Sao Paulo, Brasil

http://www.himssla.org/14/

I Congreso Iberoamericano de Telesalud y Telemedicina

Conferencias dictadas por distinguidos profesores universitarios y con la presencia de cientos de asistentes, incluyendo profesionales médicos, paramédicos y técnicos de las distintas áreas de telesalud y telemedicina de todos los países de Iberoamérica. Durante esta reunión se realizará una feria comercial de la más avanzada tecnología en telesalud y telemedicina.

16 al 18 de Octubre 2014

Lima, Perú

http://teleiberoamerica.com/ lima2014/

VI Congreso Latinoamericano de Ingeniería Biomédica CLAIB 2014

El Consejo Regional de Ingeniería Biomédica para América Latina (CORAL), tiene el placer de invitar a la comunidad científica latinoamericana e internacional a participar en el VI Congreso Latinoamericano de Ingeniería Biomédica (CLAIB2014).

29 al 31 de Octubre 2014

Paraná, Argentina

http://bioingenieria.edu.ar/ eventos/claib2014

ATA 2015 International Meeting & Exposition (19th Annual)

Encuentro y exposición anual organizada por ATA (American Telemedicine Association).

18 al 20 de Mayo 2015

Baltimore, Maryland, Estados Unidos

no disponible aún

MedInfo 2015

Nueva versión del mayor congreso científico acerca de los avances de la informática aplicada a los cuidados de la salud y la gestión de redes clínicas.

22 al 26 de Agosto 2015

Sao Paulo, Brasil

no disponible aún

Health 2.0 8th Annual Conference

La séptima conferencia de otoño esta vez traerá a los mejores expositores, demostraciones de nuevos productos y oportunidades de negociación en el principal evento de tecnologóa aplicada a cuidado en salud.

21 al 24 de Septiembre 2015

Sta Clara, California, Estados Unidos

http://www.health2con.com/ events/faq/

EMPRESAS TI Notas relacionadas a las TI en salud.

Modernización de Hoscar

HOSPITAL DE CARABINEROS IMPLEMENTA UN MODERNO SISTEMA DE GESTIÓN HOSPITALARIO EN TODA SU RED DE SALUD Fuente Upgrade

Luego de una exhaustiva evaluación entre los principales proveedores de HIS de clase mundial, y conforme a los resultados obtenidos en las diferentes pruebas y antecedentes presentados en la licitación pública correspondiente, DISALCAR ha decidido optar por el mejor de los oferentes presentados escogiendo a la empresa UPGRADE-MV. Esta tremenda modernización y optimización de todos los procesos de la organización involucra una mejor gestión, mayor control y reenfoque de los recursos hacia sus pacientes. HOSCAR cuenta con 222 camas y en constante aumento de información, era absolutamente necesario mejorar la

Tendencias en la Informática Médica Fuente Adolfo Carpio, Safehis Chief Technical Officer

Los avances en la informática médica prometen un impacto revolucionario en la profesión médica, la salud de los pacientes y el bienestar de la población en general. A continuación destacamos algunas de estas tendencias. Sistemas inteligentes: La información que maneja el personal clínico (especialmente en UPC) ha aumentado en volumen, complejidad y profundidad. Simultáneamente, en el proceso clínico participan equipos interdisciplinarios que incluyen médicos, farmacéuticos clínicos, enfermeros y otros profesionales. Estos sistemas combinan grandes bases de datos con técnicas de inteligencia artificial para incorporar alertas y recordatorios, apoyo diagnóstico, apoyo a la prescripción farmacológica, acceso a información clínica y observaciones al plan de tratamiento respecto de los protocolos terapéuticos definidos en cada institución o sistema de salud. Sistemas personalizados: Las variaciones de cada individuo en términos de su genética, su metabolismo, su historia clínica, junto a nuevas tecnologías capaces de incorporar variables adicionales, dan una visión más individualizada del paciente. Un ejemplo es la utilización de la fármaco cinética a la hora de indicar y monitorear las indicaciones médicas,

gestión y contar la información clínica de los pacientes accesible e interpretable de forma rápida y estructurada por el cuerpo clínico. Adicionalmente, es vital gestionar de todas las áreas administrativas y de servicios de apoyo del hospital con una herramienta completa y que permita consolidar miles de datos que existen en la operación. Por tales motivos la División de Salud de Carabineros decidió contratar al mejor sistema de salud, que cubriera todos sus requerimientos y que les diera la confianza necesaria. La licitación buscaba cubrir todos los procesos del Hospital central de Carabineros y sus 25 centros de atención ambulatoria distribuidos por Chile. La empresa UPGRADE-MV, cuenta con un respaldo avalado por más 950 clientes de gran envergadura, algunos de ellos con más de 3.000 camas, con un completo sistema de gestión hospitalario sustentado en procesos y que es capaz de cubrir toda el área clínica, administrativa y servicios de apoyo, además de un poderoso Portal de Indicadores, BI y BSC.

de forma de ponderar y maximizar los resultados de un fármaco en un paciente específico. Otra tendencia se basa en la incorporación de la secuencia del genoma individual. Esto tiene aplicaciones en varias áreas, entre ellas la fármaco genética y el apoyo diagnóstico. Hospitales en diversas latitudes ya están implementando en su protocolo de diagnóstico la secuencia del genoma. Sistemas interconectados: La interconectividad entre sistemas, bases de datos clínicas, fichas electrónicas, bancos de imágenes, laboratorios, HIS, etc., es un sine qua non para poder armar sistemas inteligentes y efectivos. La adopción de normas como SNOMED-CT, HL7 RIM y otras permite utilizar vocabularios de referencia internacionalmente adoptados y habilitar el procesamiento semántico de la información. SAFEHIS Safehis es una solución tecnológica que se inserta en procesos clínicos complejos, interoperable, que permite satisfacer todos los requerimientos de información y de apoyo a la toma de decisiones clínicas en tiempo real, mejorando la calidad y seguridad en la atención al paciente y generando automáticamente los indicadores y datos para una efectiva gestión del proceso. Safehis participa activamente de proyectos de investigación y transferencia tecnológica. Nuestro equipo de investigadores colabora con académicos de universidades y centros de investigación de Chile, Brasil, Francia y Alemania.

ES ESENCIAL CONTAR CON UN SISTEMA COMPLETO PARA LA GESTIÓN DE SALUD.

El sistema de gestión de salud SOUL MV® integra diversas soluciones para responder con agilidad, precisión y seguridad a todas las necesidades de gestión de información de unidades de salud públicas y privadas. Fácil de usar, estandariza y administra todos los procesos clínicos, de asistencia, administrativos y financieros, proveyendo informaciones rápidas y confiables para apoyo en las tomas de decisión. Con tecnología innovadora, presenta funcionalidades y recursos diferenciados como certificación digital y aplicativos para tablets, handhelds y smartphones, además de integrar herramientas para la gestión estratégica corporativa, incluyendo Balanced Scorecard (BSC) y Business Intelligence (BI). SOUL MV® también presenta una solución de Ficha Clínica Electrónica del Paciente que simplifica el almacenamiento de datos, garantizando el acceso facilitado al histórico de atenciones, resultados de exámenes e informaciones clínicas, dando más agilidad y seguridad a las actividades de los profesionales de Salud. Además, el sistema garantiza la organización del flujo de pacientes en urgencias, a través de una solución de Clasificación de Riesgo, que estandariza y prioriza las atenciones de acuerdo con la gravedad. Porque es esencial ser más eficiente en la gestión de salud.

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