Revista Informatica Medica N° 22 Agosto 2015

ISSN:0719-3424

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Gestión del cambio:

La ruta crítica de los proyectos TI Alto Perfil

FACTOR HUMANO

Informe especial

Entrevista a Pablo Soffia Presidente de la Sociedad Chilena de Radiología

Clínica Universidad de los Andes y su proyecto HIS a un año

Gestión del cambio: Una mirada desde la academia

IM Informática Médica / Edición Nº22 / Julio - Agosto de 2015 / Informática, Tecnología y Equipamiento Médico

Editorial Fernando Ripoll Garrido Editor Ejecutivo

Gestión del cambio en proyectos TI: La ruta crítica

En el principio de los tiempos, hablar de proyectos TI implicaba casi únicamente hablar de lenguajes de programación, arquitecturas, plataformas, bits y bytes, donde habitualmente el interlocutor era el encargado de TI, que a veces era el Jefe de TI o en el mejor de los casos Gerente de TI o sistemas, según fuera el nivel del proyecto propuesto. En esos tiempos, las TI en salud no tenían un rol estratégico, aunque por cierto si importante, frecuentemente consistía en atender requerimientos de redes, impresoras, hardware del tipo PC y otros de apoyo, careciendo de mayor presencia en sistemas de core del negocio, debido principalmente a que en dichos tiempos las TI se restringía a servicios de apoyo.

Con el tiempo, y como una gran ola de tendencia a escala mundial, que viene de la mano con el signo de los tiempos, las TI han inundado la mayor parte de los sectores productivos e ingresado en un sector salud, tradicionalmente renuente a la inversión en TI con tasas de inversión bajas en la materia.

Los proyectos lentamente han dejado de ser apoyo y ha tomada las áreas estratégicas de atención. Surgen proyectos de digitalización de imágenes, gestión documental, implementación de Ris-Pacs, Lis, GRD, Balance scorecard e incluso llegando a sistemas del tipo HIS, corazón tecnológico de la gestión clínica.

En este proceso, el foco de atención o camino crítico ha variado desde lo técnico hacia el impacto de las tecnologías en las personas y la forma como ellas se relacionan y enfrentan su trabajo. Hoy las TI no son sólo una

automatización para hacer más de lo mismo más rápido, sino que son una nueva forma de trabajar y relacionarse al interior de las organizaciones, los pacientes y su entorno. Es en este contexto, que la natural resistencia al cambio que manifiestan las personas se ve exacerbada puesto que ataca miedos, inseguridades, los hábitos y perciben inseguridad laboral en un entorno que se ha hecho más turbulento.

En antaño la ruta crítica de los proyectos TI era disponer de hardware, software, redes y servicios de continuidad a funciones paralelas al negocio y no significaban un impacto mayor en la forma de hacer las cosas. Hoy el impacto lleva a repensar la forma de trabajar, de gestionar, medir e incluso recompensar, por lo que estos proyectos más complejos enfrentan un reto crítico que se ha transformado en el gran escollo para el éxito de los proyectos de TI en salud a nivel mundial: El Factor humano. ¿Cómo enfrentar este desafío? ¿Existen estrategias o mecanismos para mitigar este riesgo y motivar a la gente a unirse, ser parte de esta aventura y un aporte en vez de un escollo?

Son todas preguntas que debemos hacernos, no hay receta única, pues el ser humano es mucho más complejo que las TI y se requiere otras habilidades y cualidades que el mundo TI no está habituado y se deben desarrollar.

Gestión del cambio es el concepto, no lo olviden y tenganlo presente en sus proyectos que impacten de manera significativa su organización, pues las personas son hoy el desafío.

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índice

CONTENIDOS PRINCIPALES

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reportaje central

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Opinión

Alto Perfil

Gestión del cambio y proyectos TI en salud: En la ruta crítica de la transformación.

Gestión del Cambio y TIC: Una alianza imprescindible.

René Prieto

Pablo Soffia, Presidente de la Sociedad Chilena de Radiología.

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Testimonio

Visita oficial MInsal a Singapur y Corea.

Experiencias, aprendizajes y lecciones.

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Desde la Academia

Gestión del cambio, una visión desde la academia.

Factor Humano

Clínica Universidad de los Andes.

Las TI en salud llegaron para quedarse.

Vida TI

Tecnología con calor humano.

Cobertura a principales eventos.

ExpoHospital 2015.

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COLUMNA DE HIPÓCRATES

¡Cambia, todo cambia!

GESTIÓN COMERCIAL Y DISTRIBUCIÓN: Edirekta Publicaciones TELÉFONO: (56-2) 2725 0806 SITIO WEB: www.edirekta.cl GERENTE COMERCIAL: Cristian Gidi L. DIRECTOR RESPONSABLE: Fernando Ripoll G. ASESORÍA COMERCIAL Y DESARROLLO: Fernando Ripoll C. EDITORA: Ana María Cuneo DISEÑO: Matías Cruz C. FOTOGRAFÍA: Viviana Peláez A. EJECUTIVA DE VENTAS: Katherine Sara ksara@edirekta.cl - Tel: (56-2) 2716 4459 Idea original y derechos reservados pertenecientes a Fernando Ripoll Garrido. Santiago, Chile.

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Agenda TI

Resumen de los principales eventos de TI en salud a nivel regional y mundial.

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Fe de erratas: Página 16 de edición N° 21 : foto atribuida a Carlos Maldonado, en realidad es de Eduardo Barroso.

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reportaje central Gestión del cambio en salud: En la ruta crítica

Gestión del cambio en salud

En la ruta crítica Por Ana María Cuneo

La incorporación de tecnología es la herramienta que por excelencia favorece la modernización de la atención en salud y, con ello, la atención sanitaria.

Sin embargo, su implementación no está exenta de dificultades, puesto que los profesionales a cargo deben enfrentar un problema que surge desde el comienzo: la resistencia al cambio.

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En un mundo en movimiento, conceptos como innovación, internacionalización y competencia provocan que las empresas estén constantemente buscando cómo mejorar procesos y productos. La respuesta a esta interrogante se resume en un concepto: cambio. Por ello, esta acción toma cada vez más fuerza al interior de toda organización que debe mantenerse vigente en su respectivo mercado y obliga a quienes trabajan en ella a adoptar modificaciones que propicien incrementos en el nivel de servicio para sus clientes o público objetivo, sea este interno o externo.

Pero ¿Qué es lo que mueve al cambio?. Entre los distintos factores, aparecen la reestructuración de personal, infraestructura, cambio de presupuestos, planes, programas, fusión entre compañías, etc. Pero es el tecnológico el que quizás representa uno de los mayores desafíos a la hora de buscar mecanismos para asegurar el éxito de los proyectos TI en el área de la salud. Esto pues la automatización de los sistemas permite que las compañías disminuyan sus costos, optimicen recursos humanos y los procesos relacionados con la operación, teniendo diversos impactos a nivel de la organizacional que es necesario mitigar.

Sin embargo, dichos proyectos TI, y pese a los beneficios que puedan presentar, no están exentos de dificultades, puesto que podrían generar resistencia en sus usuarios, dado que abarca, entre otros factores brechas generacionales, lo que motiva que algunas personas se muestren reticentes a adoptar nuevas formas de trabajo.. Por ello y si bien esta “oposición”al cambio es algo que se da naturalmente en el

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ser humano, el cómo enfrentar este tipo de situaciones es una parte fundamental en el éxito del proyecto.

En este sentido, se entiende por gestión del cambio a aquél conjunto de procesos empleados para que los profesionales sean instruidos en los nuevos procedimientos y sistemas que se quieren introducir en la institución. Este período de inducción debe considerar además un espacio de tiempo en que los trabajadores sean acompañados en la tarea de familiarización con los nuevos sistemas y procedimientos implantados.

El proceso de adaptación al cambio reviste una importancia fundamental en el área de la salud, porque además de la dificultad antes expuesta se debe tener en cuenta que la principal característica de la atención sanitaria reviste una valla más que se debe saltar: la atención del paciente, ítem del que los profesionales clínicos no deben distraerse. Por tanto, la gestión del cambio debe realizarse en paralelo y procurando no generar distracción de dicho propósito.

En este sentido, el cómo llegar a médicos, enfermeras y otros profesionales clínicos, reviste una complejidad mayor y es el factor clave.

Por ello, “desde el Ministerio de Salud (Minsal /Chile) hemos realizado esfuerzos para dar sentido de urgencia a la implementación de proyectos de tecnología en el trabajo clínico enfatizando la importancia de contar con información oportuna y de calidad para la toma de decisiones de los profe-

sionales de la salud respecto del diagnóstico y tratamiento de los pacientes”, relata María Gabriela Lissi, Encargada de la Unidad de Gestión de Proyectos Estratégicos del Minsal /Chile.

Dicho trabajo ha rendido frutos, pues según indica la profesional, en la actualidad casi no hay personal clínico que exhiba una oposición significativa a la inserción de tecnología en su trabajo. ¿EN QUÉ SE FUNDAMENTA LA RESISTENCIA AL CAMBIO? Entendida como la reticencia a adoptar nuevas formas de trabajo, la resistencia al cambio podría en ocasiones generar efectos positivos en el sentido que a través suyo se generaría un debate sobre la utilidad y beneficios que motivan el cambio redundando en la toma de mejores decisiones.

No obstante, en muchos otros casos es una desventaja que obstruye el éxito de las iniciativas de innovación tecnológica.

Según investigaciones internacionales, los principales factores en los que radica el fracaso de una nueva adopción tecnológica son en un 60% la propia resistencia al cambio, mientras que el 37% se explica por falta de compromiso de los ejecutivos, el 33% la falta de equipo adecuado y un 19% la escasez de involucramiento del personal en el proceso de mejora.

Además de ello, el escritor y académico de la universidad de Harvard, John Kotter, considerado como uno de los autores más influyentes del pensamiento gerencial contemporáneo, incluye la inadecuada constitución del sentido de urgencia de una determinada implementación en los directivos de la organización, la falta de una visión atractiva del futuro, baja discusión de la visión estratégica con los actores involucrados en el proceso, la inexistente definición de triunfos a corto plazo (de modo que ellos motiven y faciliten la visualización de metas concretas) y la comunicación del logro rápidamente, cuando aún los funcionarios y público objetivo no visualizan el cambio ,como otros factores que explican el fracaso de la gestión del cambio. Eso en el sector privado, porque en el público se agregan otros factores y complejidades.

María Gabriela Lissi, Encargada de la Unidad de Gestión de Proyectos Estratégicos del Minsal /Chile.

Capacidad de trabajo en equipo, liderazgo, poder de comunicación, empatía, adaptación al cambio y manejo de conflictos son necesarias para la gestión del cambio en todo proyecto

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“Si la gestión del cambio en empresas privadas es difícil, toma tiempo y no siempre tiene éxito, las naturales restricciones del sector público hacen que esta aventura sea doblemente difícil y lenta, y con tasas de éxito aún menores”, reza un texto redactado por el profesor del departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, Mario Waissbluth, quien además es coordinador de la iniciativa Educación 2020.

Ello porque “entre las principales restricciones que se deben considerar en cualquier proyecto del sector público cabe mencionar las limitaciones políticas, rigideces presupuestarias, administrativas, dificultades en la definición y modificación de normas y leyes, cultura organizacional, entre otras”, agrega María Gabriela Lissi.

Juan Ricardo Paves, ex encargado de la gestión del cambio para la Agenda Digital en Salud y el sistema de registro de Garantías Explícitas (Minsal / Chile).

La disposición frente al cambio es más oportuna si logramos conformar un equipo, amplio, entusiasmado y con enormes oídos, ojos y bocas, en ese orden

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Por otra parte, quien dirigiera la gestión del cambio para la Agenda Digital en Salud y el sistema de registro de Garantías Explícitas (Minsal / Chile) -esta última entre 2005 y 2008- Juan Ricardo Paves, considera que ver un cambio como un problema es precisamente un inconveniente que debe ser enfrentado por la directiva de la compañía a lo que suma el considerar la resistencia al cambio como “algo con lo que hay que lidiar”. Además, “la pérdida de control es una de las cosas que más complica a los directivos de las empresas y otras organizaciones. Se trata de mantener el equilibrio de las fuerzas de la organización y de los objetivos que han sido propuestos”, agrega el experto.

En la mayoría de los casos, los indicadores reflejan que los resultados negativos de un proceso de cambio están en su gran mayoría centrados en las personas, lo que resulta lógico si consideramos que son ellas las que deben efectivamente procesar y materializar las modificaciones, además del hecho irrefutable que las empresas y el mismo mercado lo forman los individuos.

Por ello, es en ellos en quienes los consultores centran su trabajo, ya que deben trabajar por el cambio de actitud y comportamiento, de manera de romper la barrera que se genera en las personas al oír de un cambio en la organización.

“Se trata de realizar un esfuerzo por cambiar al observador. Desde donde las personas se “paran” para mirar este cambio y decidir participar de manera colaborativa”, asegura Juan Ricardo Paves.

Resulta evidente que los fenómenos de inercia, negación y rigidez van en desmedro de la adaptación de todo proceso nuevo, pero también es importante reconocer que factores como el miedo, cansancio, falta de adaptación e incluso la edad son los que innegablemente son un factor en el fracaso de un proceso de mejora.

Es a raíz de esto que los expertos consideran que entre los factores claves para abordar la resistencia al cambio radica en la identificación de habilidades blandas para a partir de ellas abordar la forma de quebrar la actitud que desfavorece las mejoras institucionales.

En este sentido “la capacidad de trabajo en equipo, liderazgo, poder de comunicación, empatía, adaptación al cambio, manejo de conflictos, entre otras habilidades blandas, son necesarias para la gestión del cambio en todo proyecto y en especial en proyectos de tecnologías de información”, asegura la profesional del Minsal.

Y es que actualmente no sólo se requiere que un profesional posea un buen rendimiento laboral, sino que éste debe tener la capacidad de adaptación y tener sobre todo, la disposición para modificar su forma actual de trabajar e incorporar nuevos conocimientos de forma permanente.

En tanto, en la industria de la salud a estos indicadores se debe sumar el factor “tiempo”. En muchas ocasiones su escasez y los horarios diferenciados del personal clínico es una variable que se debe considerar a la hora de hacer una planificación que ayude a incorporar los cambios a dicho sector, siendo este otra desafío que debe abarcar el equipo planificador.

ESTRATEGIAS PARA EL ÉXITO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO ¿Cómo se logra entonces una buena gestión del cambio? Si bien es cierto que la mayoría de los cambios no se produ-

cen naturalmente en forma armoniosa dado el hecho que las organizaciones son complejas por sí mismas, también es verdad que existen formas de hacer que la transición entre el cómo se hacen las cosas hoy y el cómo se harán después de la inserción de las nuevas disposiciones.

Para ello, diversos autores que han abordado la materia indican que el proceso debiese comenzar con un diagnóstico de la situación actual de la empresa, etapa en la que también se identificarán los líderes en los que la organización puede apoyarse para llevar adelante el proceso. Posteriormente se identificará el modo de proceder.

En la primera etapa es fundamental la creación de confianza. “La disposición frente a lo que vamos a hacer es más oportuna si logramos conformar un equipo, amplio, entusiasmado y con enormes oídos, ojos y bocas, en ese orden”, afirma Juan Ricardo Paves, quien agrega que para ello, las claves son escuchar y provocar el ambiente para tener conversaciones que abran espacios al cambio, de esta manera se pondrán sobre la mesa los factores que llevan al cambio, mantener discursos consistentes y eliminar los rumores.

Aparecen aquí conceptos claves como la transparencia y comunicación, comentar con el personal de la empresa en qué les afectarán y cómo los beneficiarán las nuevas disposiciones, así como propiciar las instancias para que dichas personas puedan expresar sus propias ideas.

Se debe explicar, por tanto, los motivos del cambio, en qué consiste la tecnología que se está implementando, su relevancia y efectos positivos que generará en la organización y sus trabajadores, las distintas etapas y duración de la implementación, las posibles dificultades y quiénes estarán involucrados en el proceso. Es decir, se trata de lograr que el personal comprenda que esta herramienta será implementada para ayudarlo a él, que más que un gasto de tiempo innecesario es una inversión que en el corto o mediano plazo podrá rentabilizar y, por último, que tanto el profesional como la tecnología apuntan al mismo fin, pero por sobre todo para mejorar la calidad de atención del paciente.

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Por su parte, el Consultor en Estrategia Digital, Alfredo Barriga, también considera que el cómo se abarque la inserción de la tecnología puede marcar la diferencia. “Si la adopción de TI se hace de forma inteligente, se afecta a la organización, pero de forma positiva. En vez de pensar sólo en el recorte de costos, se debe pensar en el incremento de la productividad, que también optimiza recursos”, señala.

Una vez hecho esto gran parte del camino está recorrido, puesto que el éxito de un proyecto tecnológico no está en el propio sistema, sino en las personas que lo rodean, de tal manera que si la iniciativa es correctamente comprendida desde un inicio se podrá garantizar una transición suave, aunque no exenta de dificultades. Pero si, por el contrario, no se otorga valor a esta etapa, el cambio será más costoso y podría poner en riesgo el proyecto.

La sensibilización al cambio a través de capacitación y comunicación parece ser una de las llaves del éxito de un proyecto.

Para eso, el personal a cargo de liderar el proceso debe identificar claramente la dirección hacia la cual debe dirigir al equipo, a quienes debe proporcionar toda la información posible. Esto, sumado a la generación de un ambiente organizacional y la formación de un equipo adecuado, integrado por personal de todas las áreas de la empresa, redundará en la adopción del proceso sea más expedito. Así, se debiera producir una reducción de la resistencia al cambio, puesto que se genera un mayor involucramiento de los empleados, adoptando el proceso un impulso propio y sustentable en el tiempo. Esto también ocurre cuando los “afectados” sienten que son tomados en cuenta y por tanto considerados en el proceso de toma de decisiones.

Además, resulta esencial un total involucramiento de la alta gerencia en el proceso de cambio, dado que a través de esto se le otorga legitimidad.

Es entonces la cultura organizacional donde se debiera concentrar el equipo que estará a cargo de la gestión del cambio, pues ella resume las características de quienes la conforman y sólo a través de ella es que se producen los cambios, y es en ella donde se debe también inculcar el hecho que el cambio abarca más allá del área informática.

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“Tener claridad respecto de esto es fundamental para abordar el proyecto y lograr que sea exitoso: no estamos en presencia sólo de un proyecto TIC que lo implementa la Gerencia de Informática, sino de un proyecto de cambio organizacional, que involucra muchas veces a gran parte de la organización y que es de una magnitud mucho mayor que el sólo hecho de instalar un software”, asegura el consultor en negocios y tecnologías de información en salud, René Prieto.

EL VALOR DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO Como hemos dicho, el fin último de la atención sanitaria radica en el paciente, en cómo hacer de su paso por un centro asistencial más agradable, más digno y seguro. En el camino para lograr esta meta la tecnología aparece como una herramienta eficaz, pues finalmente es un factor relevante para incrementar la calidad de vida de una persona.

Así lo identificó el especialista en Gestión del Cambio, Juan Ricardo Paves, al participar de la redacción del “Libro Azul” -Política de incorporación de tecnologías digitales en salud (Minsal - Chile)- donde cuenta que esa mejoría “incluye tanto a los pacientes como a los trabajadores de la salud y el desarrollo clínico, científico y gestión de la salud”.

Es que son muchos los procesos y personas que contribuyen a alcanzar la finalidad última, servicios que cubren diversas necesidades en distintas etapas y a diversos organismos, sean estos internos o externos. Esto aumenta en los servicios de salud pública, donde el número de profesionales y técnicos se eleva, lo que redunda en el tipo de cultura y clima laboral “siendo absolutamente necesario generar procesos eficientes de gestión del cambio cuando se pretende implementar un proyecto que impactará directamente en la forma en que dichos funcionarios acostumbran a hacer las cosas”, asegura la María Gabriela Lissi, Encargada de Unidad de Gestión de Proyectos Estratégicos del Minsal.

Es la tecnología la herramienta que permite aportar a la transformación de los procesos institucionales. De hecho, actualmente es impensado realizar un cambio en la manera de hacer las cosas en que no esté incluido dicho instrumento, especialmente aquellos que son implementados en una

red de atención sanitaria, donde es fundamental la existencia de sistemas digitales de información. Y es precisamente aquí donde la gestión del cambio es de vital importancia, pues como hemos visto, de ella depende en gran medida el éxito de un proyecto tecnológico.

“Nadie puede negar la utilidad de las tecnologías y el impacto que éstas tienen en la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios que se entregan en las instituciones de salud.

Sin embargo, lo realmente importante es entender que una vez que la tecnología se ha instalado en los procesos y en la forma de trabajo internas de la organización, ellas ayudan a concretar el cambio organizacional esperado”, asegura la profesional del Ministerio de Salud. revistalunes ok.pdf

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Y es que en una sociedad móvil y dinámica como la que vivimos, los cambios son inherentes, por lo que una empresa deba estar constantemente movilizándose para incrementar su nivel de atención, lo que incluye por cierto a las instituciones de salud, puesto que en su papel por entregar cada vez una atención de salud de calidad debe estar en constante cambio y actualización de sus procesos.

En tanto, tras una gestión de cambio correctamente realizada se instala en la organización una cultura organizacional sólida en cuanto al cambio mismo, lo que facilitará la adopción de nuevas modificaciones pues quedará en la retina de todos los involucrados el éxito del proceso de implementación, reduciéndose la resistencia futura.

columna de opinión Análisis de profesionales

Gestión del Cambio y TIC: una alianza imprescindible Por: René Prieto Consultor de Negocios y Tecnologías de Información en Salud

Muchas Instituciones de salud están implementando o mejorando sus sistemas de información clínicos (HIS) con el objetivo de proveer una salud de mejor calidad y mayor seguridad para sus pacientes. Sin embargo esta tarea no siempre ha sido fácil, ya que para tener éxito en una implementación de este tipo hay que considerar muchos factores, tanto tecnológicos como sociológicos y organizacionales.

Cuando implementamos un nuevo Sistema de Registro Clínico Electrónico o HIS, no sólo automatizamos actividades, sino que cambiamos la forma en que se trabaja en distintas áreas -tanto clínicas como administrativas- de una Institución. Estamos frente a una transformación de procesos organizacionales y prácticas de trabajo asociadas.

Tener claridad respecto de esto es fundamental para abordar el proyecto y lograr que sea exitoso: no estamos en presencia sólo de un proyecto TIC que lo implementa la Gerencia de Informática, sino de un proyecto de cambio organizacional, que involucra muchas veces a gran parte de la organización y que es de una magnitud mucho mayor que el sólo hecho de instalar un software.

Cuando enfrentamos un proyecto de cambio organizacional, que tiene en su base la incorporación de tecnología, es necesario tener en cuenta adicionalmente un conjunto de elementos llamados “blandos” tales como liderazgo, apoyo directivo, gestión del cambio, manejo de expectativas y gestión del proyecto, entre otros.

Ya están ampliamente divulgadas estadísticas que

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muestran que la mayor parte de los fracasos de proyectos de implementaciones tecnológicas no tienen relación sólo con la complejidad técnica del proyecto o con las características del producto, sino que radica en problemas relacionados con variables blandas. ¿RESISTENCIA AL CAMBIO O TEMOR A LA INCERTIDUMBRE? La resistencia al cambio es uno de los principales factores que aparecen como el gran problema al momento de implementar un proyecto de cambio en las prácticas de trabajo. Normalmente una cantidad de personas no están dispuestas o no quieren cambiar la forma en que trabajan y se resisten a dicho cambio. Sin embargo esta resistencia, la mayor parte de las veces, se debe al temor que genera la incertidumbre o a enfrentar lo desconocido, más que al cambio mismo. No sabemos cómo nos vamos a desempeñar en un nuevo rol o si vamos a ser capaces de utilizar el nuevo sistema, con las consecuencias de generar un eventual impacto negativo en nuestro trabajo.

Por tanto, uno de nuestros primeros objetivos al implementar este tipo de proyecto será desarrollar las acciones necesarias para mitigar la resistencia al cambio de las personas, de tal forma de lograr involucramiento, siendo partícipes activos de la transformación y dispuestos a adoptar el cambio. La Gestión del Cambio considera el conjunto de acciones tendientes a lograr que los usuarios “adopten” el Sistema a implementar y las nuevas prácticas de trabajo. Debe entonces considerar una estrategia y metodología que permita interactuar con todos los usuarios involucrados y apoyar a los equipos de trabajo y organización del proyecto para lo-

grar que el cambio sea una opción escogida por la organización y no impuesta. ¿QUIÉN ES RESPONSABLE POR LA GESTIÓN DEL CAMBIO? Como casi siempre ocurre en este tipo de proyectos, el Proveedor de la tecnología juega un rol importante, sin embargo no es sólo responsabilidad suya llevar a cabo la gestión del cambio, sino que es una responsabilidad compartida y liderada por la Institución que enfrenta el proceso de cambio. Normalmente el proveedor aporta con una metodología para desarrollar durante la implementación de la solución, sin embargo ésta debe enmarcarse en la estrategia global definida por la Institución, la que debe comenzar antes de la selección de alguna solución informática y mantenerse durante toda la implementación del proyecto y su posterior seguimiento, con la puesta en marcha y operación. Es de vital importancia el seguimiento una vez que se pone en marcha una nueva solución informática ya que es normal que en esta fase ocurran problemas de adaptación y dificultades para hacer las nuevas tareas. La Curva “S” de Aprendizaje representa claramente estos problemas, por tanto el apoyo y capacitación en esta fase con elementos claves.

PRINCIPALES ELEMENTOS A TENER EN CUENTA PARA PLANIFICAR UNA ADECUADA GESTIÓN DEL CAMBIO EN PROYECTOS TIC Cuando planificamos el desarrollo de un proyecto de este tipo, especialmente en instituciones del sector salud que tienden a ser más complejas en su operación y administración, normalmente nos preocupamos de ele-

mentos tales como: configurar el equipo y roles en el proyecto, las actividades a desarrollar, los recursos necesarios, la capacitación y una actividad de gestión del cambio que muchas veces adquiere la forma de un conjunto de talleres de motivación y actividades de comunicación. La gestión del cambio tiene un alcance mucho mayor ya que se debe planificar con una visión organizacional global. Normalmente es posible identificar las siguientes fases: • Planificación: Identificar los participantes, roles, plazos, y recursos .

• Diagnóstico Situación Actual: Identificar los principales obstáculos para el cambio en la organización.

• Diseño: Identificar los distintos ámbitos y actividades a llevar a cabo para el desarrollo de la gestión del cambio.

• Implementación: Desarrollar todas las actividades diseñadas y planificadas.

• Seguimiento y Ajustes: seguimiento de las actividades y ajuste de éstas según sea necesario para lograr una adopción al cambio.

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PRINCIPALES ELEMENTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO A continuación se identifican los principales elementos comunes que deben ser considerados para la implementación de una gestión del cambio exitosa, sobre la base de la experiencia práctica de éxitos y fracasos de este tipo de proyectos: Liderazgo de las áreas de negocio.

Los liderazgos de equipos Clínicos y Directivos a lo largo de todo el proyecto, su puesta en marcha y operación es fundamental al momento de implementar un HIS. Debe existir un respaldo y auspicio explícito a lo largo de todo el proyecto, así como una convicción a nivel directivo respecto de los beneficios del proyecto para la Institución y las personas.

Comunicación.

Comunicar en forma clara los cambios que ocurrirán con el nuevo modelo o sistema, a todos los niveles de la Institución, con el objetivo de minimizar la incertidumbre que puedan generar el proyecto.

Manejo de expectativas.

Es importante identificar desde el inicio del proyecto las expectativas de los usuarios del nuevo sistema, con el objetivo de comunicar y entregar lo que se espera de la nueva solución, sin generar falsas expectativas de los resultados o sus beneficios.

Generar visión de futuro respecto del proyecto.

Es importante generar una visión compartida del impacto y los beneficios globales que traerá el nuevo proyecto, para lograr así un mayor compromiso de la organización.

Mostrar beneficios de corto plazo.

Normalmente los proyectos de implementación de un HIS son largos, por ejemplo 1 a 2 años para un hospital o clínica, y es importante lograr -y comunicar- beneficios en el corto plazo. Se consolidan así dichos beneficios y se genera la base para lograr más cambios.

Capacitación y apoyo continuo.

La capacitación y apoyo debe estar presente en forma permanente, no sólo en las fases de implementación y puesta en marcha, sino en la operación normal del proyecto. Cada Institución deberá identificar qué modelo de capacitación será el más adecuado a sus necesidades.

Crear una Coalición para el Cambio.

Como lo señala John Kotter, uno de los expertos en temas de liderazgo y cambio, es importante generar una coalición que impulse el cambio y que vaya creciendo en el tiempo incorporando distintas instancias de la organización.

Cada uno de estos elementos debe ser analizado y llevado a la práctica con distintos grados de intensidad dependiendo de la situación de la organización. Lo relevante es que la gestión del cambio debe estar presente para alcanzar el éxito de un proyecto que tenga como objetivo implementar tecnología impactando las prácticas de trabajo. Si bien es un esfuerzo grande, bien vale la pena por el beneficio para la Institución, los profesionales de la salud y los pacientes.

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Los beneficios de las bases de conocimiento farmacológico

PUNTO DE VISTA

El director General Latinoamérica y España de Vidal Vademecum, Paul Bonnet, asegura que el acceso a información fiable sobre los medicamentos es clave para la seguridad del paciente.

En salud, contar con información rápida, segura y oportuna es cada

rramientas constituyen la base del uso racional del medicamento,

vez más importante, más aún cuando se trata de productos poten-

ayudarán en tomar mejores decisiones otorgando seguridad y un

cialmente destructores como los medicamentos. Por ello, los sis-

factor de diferenciación con otros prestadores de salud.

temas de informatización farmacológica adquieren cada vez mayor presencia en centros de salud públicos y privados en nuestro país.

¿Es esta una tecnología muy costosa?

Al respecto, el director general para América Latina y España Vidal

Cualquier implantación tecnológica conlleva un costo no solamen-

Vademecum, Paul Bonnet, nos cuenta más de la tecnología que los

te económico sino también humano. La mayoría invertimos en tec-

ha transformado en líderes de Europa y nuestra región.

nología a la espera de beneficios mayores a nuestra inversión. En cuanto hablamos de seguridad de medicamentos - al igual que en

En Chile, ya más de 200 Establecimientos de Salud Pública de

seguridad aérea, vial o informática - el panorama inicial es tan im-

Atención Primaria de Salud (APS) que utilizan el Sistema RAYEN

presionante como el retorno en la inversión.

ya cuentan con este avance, potenciando la calidad y atención a las personas; este salto cualitativo, también, lo encontramos en los

Si consideramos que el 3% de los ingresos en el hospital está rela-

Hospitales del Carmen, de la Florida o de Puerto Montt, además de

cionado con errores de medicación y que un hospital de 500 camas

actores de referencia del sector privado como la Clínica Alemana,

tendrá 15 camas ocupadas debido a errores de medicación evitables,

la Clínica Meds o el grupo MV Clinical.

el gasto anual derivado de esos errores es superior a 4 M USD.

¿Cuáles son los principales beneficios de contar con Sistemas de

¿Dónde radica el principal objetivo con el que fue creada esta

Información sobre medicamentos en centros de salud?

tecnología?

Permite disponer de una terminología farmacológica normalizada

Busca mejorar la calidad de la asistencia del paciente aportando

que proporciona la información inequívoca al momento de hablar

contenidos. De manera que cada vez que se implemente un sistema

de un medicamento. Es decir, favorece el hecho que al hablar de

informático cuente con una base de conocimiento clínico sobre los

un medicamento todos los sistemas y módulos informáticos invo-

medicamentos, con el objetivo de racionalizar el uso de los recursos

lucrados puedan hablar del mismo tema, evitando los errores en

de cada departamento Es que los errores de medicación no sola-

medicación e incluyendo identificadores únicos. Además, pone a

mente se comenten en el momento de la prescripción sino también

disposición la información clínica de los fármacos, incluyendo uso,

en etapas de selección y gestión de tratamientos, de validación y dis-

dosificación, interacciones y contraindicaciones, entre otros ele-

pensación, de administración y de monitoreo. El objetivo es propor-

mentos. En tanto, los beneficiarios son el sistema público que re-

cionar una sola base de conocimiento para todos los departamen-

duce costos y más importante aún, el paciente, pues obtiene una

tos que consumen y completan la información sobre medicamentos.

mejor calidad de atención al tener la seguridad que ha habido un control sistemático en la cadena de administración del fármaco.

Nuestro trabajo es compilar, estructurar, sintetizar, formatear, controlar y distribuir dentro del flujo de trabajo profesional información

¿Cómo es el proceso de implementación de la tecnología?

farmacológica de referencia. Utilizamos múltiples fuentes para

Siempre será más sencillo cuando se comienza desde cero, caso

responder a todas las necesidades de los actores involucrados.

en el que su implementación es inmediata. En casos contrarios,

La promoción del uso racional de medicamentos -embebiendo co-

es necesario migrar previamente cada repositorio de medicamen-

nocimiento farmacológico en los sistemas informáticos- permitirá

to existente hacia un catalogo estandarizado que cubra necesida-

a cada cliente lograr un objetivo muy simple y potencialmente al-

des tan diversas como la codificación, la trazabilidad, el acceso a

canzable: mejorar la eficiencia del sistema de atención y por ende

información clínica, de monitoreo, etc... En ambos casos estas he-

aumentar la seguridad del paciente.

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columna de opinión Análisis de profesionales

Adopción de TI y resistencia al cambio organizacional Por: Alfredo Barriga Consultor en Estrategia Digital. Socio y Consultor de la firma Consultora Knowledge

Es un viejo cliché el de que las tecnologías de la información (TI) suponen la eliminación de puestos de trabajo. Y es cierto, pero también crean nuevos cargos. Que el neto sea positivo o negativo depende mucho de la forma en que se implementan las TI y el objetivo por el cual se realiza. Si este es sólo la reducción de costos, evidentemente afectará puestos de trabajo, generando una fuerte resistencia al cambio organizacional y aumentando el riesgo del fracaso del proyecto: es fácil boicotear un proyecto TI y poner a la gerencia contra las cuerdas.

Si en vez de administrativos en el sector de salud se tuvieran gestores, los proyectos TI definitivamente ayudarían a mejorar la productividad de la infraestructura en salud, tanto de los recursos técnicos como de aquellos humanos y financieros.

Para reducir el ruido y la resistencia al cambio en un proyecto TI -sea en salud o en cualquier otra industria- también es importante que los usuarios participen del proceso completo. La iniciativa no es un proyecto tecnológico: es de negocios que usa tecnología. Su objetivo debe ser invariablemente mejorar la productividad de la organización, sumándose a esto la reducción de costos como un elemento colateral que en ocasiones sucederá y en otras no; pero que por lo general n o debiese ocurrir puesto que se trata de liberar personal que hace tareas repetitivas para que piense y gestione información tomando decisiones. Dichas labores serán realizadas por las máquinas. Al respecto, la buena noticia es que si se pasa de una organización orientada al trabajo administrativo hacia una organización orientada a la solución de problemas, se obtendrá una creación de valor infinitamente más grande.

De eso se trata la sociedad del conocimiento. Y, en el caso de la salud, contando con el mismo personal se puede llega a ofrecer prestaciones de salud de mejor calidad.

Sin embargo, lamentablemente son pocos los casos exitosos en relación con implementación de TI en la salud. Pero que sean pocos no quiere decir que no existan: simplemente es reflejo de la falta de publicación al respecto. Los que sí se conoce son aquellos proyectos que fracasaron, cuyo error radica en un mal diseño, lo que no tiene que ver necesariamente con la solución que se eligió, sino con la forma en que se “vendió” el proyecto al interior de la organización. Por experiencia, sé que cuando un proyecto TI ha sido “compra-

En definitiva, se trata de entusiasmar a los usuarios del proyecto comunicándoles las grandes cosas que se podrán hacer en materia de salud ¿A qué procesos médicos concretos va a afectar el proyecto? ¿Cómo los va a mejorar? ¿Qué rol van a tener los trabajadores en ese nuevo escenario? ¿Cómo van a gestionar salud en vez de administrar papeles? Encontrando respuestas a estas preguntas se puede generar una auténtica “mística” alrededor del proyecto TI, que debido a ese nuevo enfoque deja de ser un proyecto tecnológico

Si la adopción de TI se hace de forma inteligente afecta a la organización, pero de forma positiva. En vez de pensar sólo en el recorte de costos, se debe pensar en el incremento de la productividad, que también optimiza recursos. Esto es especialmente importante en el sector público de salud donde el problema esencial es los actuales recursos no son suficientes para entregar salud de calidad a toda la población que la demanda.

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do” por los usuarios, se reducen radicalmente los riesgos de fracaso y la implementación se facilita enormemente. Y es que es de sentido común el hecho que es más fácil incorporar un proyecto que mejora la productividad de las personas a uno que reduce los costos de personal.

para pasar a ser una iniciativa de mejoramiento continuo. Y el caso es que en la salud pública, es una necesidad: nadie sobra, pero todos deben pasar a ser gestores que resuelven problemas, más que burócratas que mueven papeles.

Por último, es importante desagregar el proyecto en sub unidades fácilmente alcanzables. Ello, porque Las organizaciones no tienen la capacidad para realizar muchos cambios de forma simultánea . De hecho, hay una relación emocional e irracional de las personas respecto de las TI. Mientras por una parte fascinan, por lo que pueden hacer, por otra aterran, porque se ven como algo complejo y difícil. Por ello, para que el proyecto sea exitoso y la gente abrace el cambio que trae consigo es recomendable comenzar con una parte que se pueda concretar en poco tiempo y contenga un alto impacto en el trabajo del personal, de modo que puedan palpar las ventajas del nuevo paradigma. Una experiencia de este tipo hace que hasta los más escépticos se sumen a la iniciativa. Y es que un resultado positivo en implementación de Tecnologías de Información hace que el usuario pida más, siendo esa la mejor manera de conjurar una resistencia al cambio.

Los usuarios de los sistemas que se van a implementar deben por lo tanto participar de la génesis del proyecto.

Pero hay más: el máximo responsable de la organización debe hacerse partícipe del proyecto. Debe liderarlo, lo que no implica que deba manejar directamente los detalles, sino que forme un equipo liderado por los jefes de servicio afectados por el proyecto y que realice un seguimiento en lugar de dejarlo en manos de los informáticos” -fórmula condenada al fracaso. Cuando el personal de la organización ve a la gerencia involucrada con el proyecto, también se compromete.

Aviso Vademecum Ok.pdf

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Una sola interfaz para varias bases de datos de medicamentos.

Amplia gama de alertas medicamento-medicamento y medicamento-paciente basadas en los Módulos de Apoyo a la Decisión Clínica desarrollados por VIDAL VADEMECUM) Documentación de referencia (monografías e información estructurada de medicamentos comerciales y genéricos).

Tecnología API innovadora que permite una integración e implementación sencilla.

Interoperabilidad con terminologías standard en el ámbito de la salud (ATC, ICD10, TFC, Bioequivalentes).

Más información en: es.vidal-dis.com - www.vidal-group.net - vademecumdata@vademecum.es

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PUNTO DE VISTA

LA DECIDIDA Y EXITOSA EXPERIENCIA EN LA INCORPORACIÓN DE REGISTRO CLÍNICO ELECTRÓNICO EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD EN LA COMUNA DE COQUIMBO El Encargado de Informática y Referente del Proyecto SIDRA del Departamento de Salud de Coquimbo, Adolfo Pizarro, explica cómo ha sido llegar a tener el 100% de la Atención Primaria de Salud (APS) informatizada y con Registro Clínico Electrónico, lo que ha permitido mejorar la trazabilidad del paciente y tener un mayor control de la población per cápita.

La Comuna de Coquimbo es un ejemplo en informatización para el área de la salud, en particular en su Atención Primaria, la que se encuentra 100% implementada con Registro Clínico Electrónico (RCE) y que en lo que queda del 2015 disponibilizará una serie de herramientas que buscan mejorar la experiencia usuaria, la gestión y la atención de las personas. Así lo explica, Adolfo Pizarro, quien ha liderado este decidido y exitoso avance en la incorporación TI, que los ha transformado en sede de diversos pilotos; de Licencia Médica Electrónica, de Tele-Dermatología y de la nueva modalidad de Inscripción de FONASA. ¿Cuáles son las características principales de la comuna de Coquimbo, en marco de los desafíos sanitarios?

La comuna de Coquimbo cuenta con 17 Establecimientos de Atención Primaria y atiende a una población de 219.639 habitantes, según el Censo 2012, y de ellos el 82% son usuarios de la Salud Pública. De ellos, el 84% sufre de patologías crónicas: digestivas, cardiovasculares, cerebro vasculares y cánceres, las que -a su vez- son responsables de más de un tercio de las muertes en Chile. Producto de este escenario, la Atención Primaria de Salud (APS) en Coquimbo aplica la Estrategia Digital en Salud del MINSAL en sus cinco Centros de Salud Familiar (CESFAM), dos Postas Rurales, nueve Estaciones MédicoRurales y un CECOSF.

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¿Cuáles han sido los avances concretos en materia de implementación de Tecnología de la Información para la Salud en la comuna y quienes la utilizan?

En el año 2003, el Departamento de Salud determina que informatizará la APS en Coquimbo y dota de equipamiento computacional a todas las unidades internas de los establecimientos; se alfabetiza digitalmente a los funcionarios; y se implementa el primer Sistema Informático en la comuna. Con el tiempo, se ha ido avanzando y se sumaron aplicaciones en apoyo al trabajo diario de los funcionarios.

Ya en 2006, se da inicio al uso del Registro Clínico Electrónico (RCE) RAYEN tras la implementación del primer establecimiento; actualmente se encuentra informatizada y con RCE en línea toda la APS de Coquimbo, los datos registrados siguen al paciente sin importar en donde se atiende. ¿Cómo se utiliza la gran cantidad de información que le proporciona esta herramienta?

El uso de la información es la base de nuestra gestión y los datos registrados en el Sistema han estado siempre a nuestra disposición; los propietarios son las personas y nosotros como prestadores somos sus custodios. Tener conocimiento y poder planificar un ingreso económico anual a través del per cápita nos permite programar un año de prestaciones valorizadas y cuantificadas. La información es relevante, ya que el per cápita está basado en el

buen registro de la inscripción inicial, pasando por el debido registro de las atenciones que se den en el tiempo a los usuarios; un per cápita bien indexado permite una validación cercana al 90% de la población que se atiende actualmente en nuestra comuna.

En la misma línea, se explota el 85% de la información que contiene el RCE, esto permite conocer a buen tiempo la demanda de la población y las prestaciones que realmente estamos brindando; se monitorean las actividades de los clínicos y los índices sanitarios. También, la extracción de los REM (Resúmenes Estadísticos Mensuales) en línea nos permite tomar medidas inmediatas, sin esperar cada fin de mes, como se hacía antes manualmente.

Finalmente, contar con la trazabilidad del Historial Clínico de los usuarios, nos ha permitido generar estrategias en el momento justo para abordar los problemas sanitarios y lograr alcanzar las metas establecidas por el Ministerio. ¿Cuánto tiempo se han demorado en lograr esta implementación?

El promedio de tiempo que nos llevó implementar el RCE en la comuna de Coquimbo fue de un año aproximadamente, logrando implementar cinco CESFAM, dos Postas Rurales, un CECOSF y un CCR. ¿Hubo muchos obstáculos que sortear? ¿Cuáles?

La verdad que los obstáculos no han sido muchos y los que hay son los que teníamos previstos, los cuales fueron abordados satisfactoriamente. Por ejemplo, la Resistencia al Cambio por parte de algunos funcionarios -en especial los más antiguosque fue abordado a través de una estrategia de socialización y sensibilización el uso del computador y sus aplicaciones. ¿Hay procesos pendientes de implementar?

No lo creo, pero sí nos interesa de sobremanera la interoperabilidad con la Atención Secundaria y Laboratorio.

También nos queda documentar cada proceso en el uso del RCE a la realidad comunal y, de esta manera, lograr el uso transversal del aplicativo. ¿El RCE entrega las funcionalidades necesarias para

colaborar con la gestión clínica? ¿Cómo se ha notado ello en el quehacer de la atención de las personas?

Completamente. La satisfacción usuaria ha aumentado positivamente y esto se debe a la matización de los tiempos de espera, por contar con un buen uso de las Agendas; más resolutivas y bien confeccionadas. Además, producto del tiempo que ya tenemos usando el sistema, los funcionarios ya conocen los mecanismos para lograr optimizar los tiempos en el registro y contar con tiempo para interactuar con los usuarios.

Las brechas en seguir avanzando en los nuevos desafíos, ¿A qué se debe que no han sido resueltas?

Por ahora sólo existe una brecha tecnológica. El aumento de la velocidad de acceso a Internet por parte del MINSAL no ha logrado ser el óptimo y esto genera algunas molestias en los usuarios internos, más si a esto le sumamos los problemas de latencia del enlace. ¿Qué nos puede aportar sobre la metodología aplicada para lograr una implementación de RCE tan acabada y efectiva?

La metodología abordada o aplicada en nuestra comuna está basada en la participación de los funcionarios. Hemos tratado que ellos sean los generadores del éxito de este proyecto, que sientan que el buen uso del RCE les permite contar con información clara, real y segura. ¿Qué tienen planificado para este año 2015?

Cambio de tecnología, renovación del parque computacional y, sobretodo, explotación total de la información proporcionada por el sistema informático. Además, nos han dado varios pilotos para ejecutar, como Licencia Médica Electrónica y Tele-Dermatología, como también nos están proponiendo implementar el piloto de la nueva modalidad de Inscripción de FONASA. En el ámbito de la gestión, pretendemos llegar a la utilización del 100% de las herramientas disponibles para la explotación de los datos, que nos entrega la empresa que nos provee de RCE, en el contexto de los servicios contratados; mientras que para el usuario externo, queremos implementar MI SALUD, un portal ciudadano de salud que les entrega datos relevantes de sus atenciones médicas.

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ALTO perfil Entrevista: Pablo Soffia, Presidente de la Sociedad Chilena de Radiología

Pablo Soffia, Presidente de la Sociedad Chilena de Radiología

“Las Tecnologías de Información seguirán impactando e insertándose en el trabajo clínico de los médicos” Por Ana María Cuneo

El profesional asegura que aunque el paso de los sistemas análogos a los digitales fue difícil de asumir para muchos profesionales, su llegada ha permitido –entre otras cosas- otorgar soluciones de salud en zonas alejadas de los principales centros sanitarios. Asimismo, proyecta un nivel de digitalización del 90% en el sector público para los próximos 5 años.

Foto Viviana Pelaez

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El actual presidente de la Sociedad de Radiología de Chile (SOCHRADI), Pablo Soffia -titulado de Medicina en la Universidad de Chile y especialista en radiología de la Pontificia Universidad Católica de Chile- ha estado desde el comienzo de su carrera ligado a dicha organización, donde ha ocupado cargos como secretario y vicepresidente en dos oportunidades.

Fue en 2013 cuando, con un diplomado de gestión en salud cursado en la Universidad de Los Andes, llegó a ocupar la presidencia de dicha sociedad, cuya misión es promover el desarrollo de la radiología a través de actividades científicas y docentes, además de la permanente colaboración con los organismos públicos para la implementación de políticas e iniciativas de salud que permitan un ambiente propicio para un adecuado ejercicio de la especialidad y una mejor atención para la comunidad.

Desde ahí, ha desarrollado su interés de poner a la tecnología al servicio de necesidades de los pacientes en Chile. ¿Cómo ha sido la vinculación histórica de la profesión con las Tecnologías de la Información?

Probablemente de todas las especialidades médicas, la radiología es la que ha estado más ligada a las tecnologías de la información, lo que se explica porque los profesionales del área trabajamos diariamente -desde al menos 15 años- con equipos de diagnóstico por imagen digi-

tal. Hasta aproximadamente el año 2000 los exámenes de rayos, ecografías y mamografías se imprimían sobre placas en base a las que se hacía el diagnóstico correspondiente. Fue alrededor del año 2000 cuando, coincidiendo con la digitalización de todas las imágenes a nivel mundial, la radiología se sumó al cambio, de tal modo que todos los métodos para analizar imágenes se comenzaron a hacer según dicha tecnología y se empezó a trabajar mirando pantallas de computador. Posteriormente se digitalizaron todos los procesos, desde la forma de agendar a los pacientes hasta el sistema informes con reconocimiento por voz en línea.

Aunque en un comienzo las imágenes se seguían imprimiendo, actualmente todo se efectúa electrónicamente por lo que podemos afirmar que somos una especialidad que trabaja 100% integrados con sistemas digitales.

En el momento en que se produjo el paso de análogo a digital ¿existió resistencia por parte de los profesionales?

Mucha. Hubo un período de resistencia al cambio muy duro, aunque no se centró tanto en los radiólogos sino en médicos de otras especialidades a los que les tomó varios años asumir la digitalización de sus herramientas de trabajo. Tanto así, que durante un amplio período de tiempo debimos continuar con la impresión de placas, puesto que los profesionales rechazaban recibir los exámenes

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en discos compactos dado que estaban acostumbrados a funcionar en un mundo análogo. No obstante, las instituciones debieron hacer un esfuerzo económico tanto en las unidades de radiología como en las consultas, las que fueron dotadas de computadores rápidos, con lectores de CD e internet para que pudieran acceder a las imágenes. ¿Qué estrategia usaron para abordar esta resistencia?

En el sistema privado se realizó un proceso educativo profundo al personal clínico, hubo mucha capacitación y apoyo en el sentido que se instaló una ficha electrónica que estuviera integrada con los servicios de imágenes, de tal manera que el profesional no tuviera que abrir dos programas por separado, sino que pudiera manejar ambos de una vez.

En ocasiones también se utilizaron medidas más coercitivas: en un momento determinado se tomó la decisión de no imprimir más placas, de modo de que aquellos pocos que aún se mostraban reticentes a asumir el cambio se vieron en la obligación de hacerlo.

En tanto, en el sector público un 50% de los hospitales tienen incorporada esta tecnología y es en estos establecimientos donde hay una apuesta aún más fuerte a la digitalización, lo que se explica por el propio funcionamiento de atención de pacientes, dado que al ser cautivos del sistema, por lo general la persona acude al médico del policlínico quien le pide un examen que debe realizarse en el hospital y luego volver al centro ambulatorio con su

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médico. En estos casos si toda la información está en red, el paciente tiene menos necesidad de portar CD o placas, a menos que él lo solicite expresamente, caso en el que efectivamente se le entregan en ese formato.

Este perfil tecnológico de la especialidad ¿tiene relación con la formación académica que cursan los radiólogos?

Sí. Casi todos los programas de postgrados funcionan en ambiente digital, es decir, los médicos residentes que están en formación se manejan en este entorno desde el primer día. Esto ocurre en todos los centros formadores, entre los que se encuentran la PUC, la Universidad de Chile, Clínica Alemana-Universidad del Desarrollo, Universidad Mayor, Universidad de Los Andes, Universidad de Concepción y la Universidad de Santiago.

Como Sociedad Chilena de Radiología ¿Cuentan con un catastro de la cantidad de profesionales del área que hay en Chile?

Si bien no contamos con un catastro exacto, aproximadamente somos 700 radiólogos en el país. En tanto, consideramos que anualmente egresan de los 8 centros formadores existentes alrededor de 47 especialistas. Esta cifra es menor a la que requiere la salud en Chile si consideramos que el país necesita por lo menos 70 nuevos profesionales de la radiología anualmente. ¿Cómo se explica que la cifra sea más baja de lo que se requiere?

La radiología en Chile enfrenta el mismo problema que

Foto Viviana Pelaez

otras especialidades médicas y es que el país no tiene mayor capacidad formadora, puesto que para poder educar a este tipo de profesional médico se requieren enormes recursos económicos que se traducen en requerimientos de infraestructura física, tecnología y docentes.

No obstante, actualmente el país cuenta con 10 centros formadores que poseen grandes servicios de radiología y un amplio número de docentes.

En este sentido ¿Cómo se puede solucionar la escasez en la formación de radiólogos?

Se podría mejorar a través de más inversión. En este sentido el Estado ha hecho un esfuerzo para aumentar esa cifra, lo que se ha traducido en que pasó de financiar 400 médicos becados por año en 2010 a costear 1.000 este año. Sin embargo, ese incremento de recursos se destina a remuneraciones y no a proporcionar la infraestructura necesaria para la formación de profesionales.

Por ejemplo, si se quisiera implementar al Hospital de Valdivia, sólo por poner un ejemplo, con una unidad formadora de médicos especialistas en radiología, se debieran habilitar instalaciones, oficinas, bibliotecas, adquirir equipos digitales en red, dotar de docentes, tecnólogos médicos y hacer convenios con otras universidades, lo que se traduce en montos millonarios. En este sentido, considero que Chile llegó al tope en su capacidad formadora de especialistas. Eso, a menos que se generen inversiones importantes.

Aun así, como Sociedad Chilena de Radiología, hemos hecho grandes esfuerzos para que se abran nuevos centros formadores, gracias a los que logramos la apertura de dos nuevas instituciones como son la Universidad Católica del Norte en La Serena, la Universidad Andrés Bello y la Clínica Indisa. Todos ellos comenzaron con 2 estudiantes por año, su máxima capacidad actual y que ha permitido incrementar la cifra de egresados a 47 profesionales anualmente. No obstante, es innegable que la falta de profesionales del área es una de las mayores carencias de la radiología en Chile. ¿Cómo es la realidad de Chile respecto de otros países del mundo?

En toda América Latina faltan médicos especialistas. Si en Chile hay carencia de estos profesionales en otros países se requieren muchos más, con un par de excepciones. Por ejemplo, en Brasil la falta de médicos es dramática. Y es que aunque ese país ha logrado importar profesionales de otros lugares, ellos son en su gran mayoría médicos generales, destacando los 4.000 médicos llegados de Cuba, por ejemplo. Esto pasa porque ningún país de la región tiene la capacidad de educar especialistas en masa. De los países del continente, quizás la excepción es Argentina, que gracias a una red universitaria sólida y extendida en el territorio nacional, logra formar bastantes especialistas, los que por lo general se quedan en el país.

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En los próximos 5 años tendremos alrededor del 90% de los servicios de salud digitalizados en Chile

Foto Viviana Pelaez

Al respecto ¿la teleradiología representa una solución para paliar la falta de radiólogos?

La teleradiología en Chile ha permitido llegar con la especialidad e informes radiológicos a lugares de difícil acceso o en horarios difíciles de cubrir. El mejor ejemplo de Chile es el proyecto del Ministerio de Salud (Minsal) que busca solucionar la ausencia de radiólogos en los servicios de urgencia durante el turno nocturno y fines de semana. Y es que ante este hecho que afecta a la totalidad de hospitales del país –con excepción del Hospital de Concepción- la autoridad montó un sistema que permite asegurar de ser necesario un paciente de urgencia no sólo cuente con el examen, sino que con el informe que permitirá generar el diagnóstico.

Este proyecto de teleradiología, que comenzó en 2010 y que ha sido continuado y perfeccionado por el actual Gobierno, ha atendido cerca de 400.000 personas que de no ser por esta iniciativa no podrían haber accedido a un informe realizado por un médico especialista.

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¿Hay una postura gremial respecto de la aplicación de la telemedicina en Chile?

Como SOCHRADI hace un tiempo publicamos un decálogo de buenas prácticas con la finalidad de que la teleradiología se haga de la forma correcta. Dicho documento -que refleja lo expresado por las sociedades europea y norteamericana de radiología- indica que la especialidad tiene que estar al servicio de las personas en lugar de responder a intereses económicos. Esto significa que debe resguardarse la calidad de la prestación, es decir, que sea equivalente a realizarse un examen en un lugar físico.

Asimismo, puntualiza que se respeten los derechos del paciente, como el resguardo a su privacidad. Por ejemplo que asegure que sus análisis y su nombre no circularán por la web.

En tanto, afirma que la telerradiología debe realizarse con seguridad, que a raíz de un mal procesamien-

to de los datos del paciente se produzca una confusión en su identidad.

Además de estos hay otros principios, que radican en la oportunidad de la telemedicina enfocada en la radiología, de manera que los resultados no demoren más que las horas estipuladas tras la ejecución del examen y que, por cierto, se lleve a cabo con la tecnología adecuada. ¿Cuál es su proyección para la especialidad en el futuro próximo y en relación con la tecnología?

Al igual que en gran parte de América Latina, en Chile aún subsisten muchos equipos análogos. En este sentido mi proyección es que en los próximos 5 años tendremos alrededor del 90% de los servicios digitalizados. De hecho, actualmente el Minsal trabaja en la digitalización de todos los mamógrafos análogos del país. Por otra parte, avanzaremos hacia un RIS-PACS nacional, que permita que en el caso que un paciente se realice un escáner en Iquique éste pueda ser visto por cualquier médico a lo largo de Chile, en tiempo real.

Con esto, solucionaremos inconvenientes como que el mismo paciente se deba repetir un estudio radiológico al ser trasladado de un centro asistencial a otro, generando además una disminución en los costos. Contar con todo este sistema es una meta importante que podemos alcanzar en los próximos 5 años.

Además, creo que en el futuro cercano los pacientes del sistema público debieran acceder vía web a sus exámenes de imágenes, como ya ocurre en centros del sector privado. De la misma forma esperamos que la telefonía móvil y otros dispositivos sean en el corto plazo una herramienta más para acceder a este tipo de resultados.

formático son fundamentales para estos sistemas funcionen y cumplan su objetivo. Montar un equipo de RISPACS que funcione las 24 horas del día requiere de un grupo humano de soporte que esté disponible el mismo período de tiempo, los que deben capacitar y entrenar permanentemente al personal médico, de enfermería, auxiliares y administrativos.

Así los equipos y sistemas tecnológicos por si solos no sirven de nada si nos e cuenta con un grupo humano altamente capacitado que lo rodee y le dé sentido.

En tanto, es enfático en asegurar que en radiología se deben hacer los esfuerzos para incrementar el número de profesionales que existen en el mercado, así como asegurarles un puesto de trabajo una vez egresados, pues asegura que a pesar de que existen limitaciones siempre habrá espacios para crecer. Estas palabras reflejan el afán del profesional y presidente de la Sociedad Chilena de Radiología por mejorar la calidad de su profesión y hacer que a través de las herramientas tecnológicas se logre garantizar el acceso a una salud con más altos estándares de calidad y seguridad.

Para ello y dentro de sus proyectos internacionales, espera continuar el trabajo para la creación de una alianza latinoamericana de seguridad y calidad en radiología, especialmente enfocada en la optimización de la dosis de radiación en tomografía computada.

Asimismo, en el futuro próximo el profesional entregará este año la presidencia de la SOCHRADI y se dedicará por completo a su trabajo clínico como radiólogo de tomografía y resonancia magnética en la Clínica Alemana, así como a sus actividades docentes de profesor titular de radiología en la Universidad del Desarrollo.

Para el doctor Pablo Soffia, si hay algo claro es que las tecnologías de la información van a seguir impactando e introduciéndose en el trabajo clínico de los médicos, motivo por el cual considera que se deben tener en cuenta factores claves para su desarrollo y funcionamiento. Uno de ellos es que los equipos de soporte in-

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TESTIMONIO

Aprendizajes de la experiencia en Salud Digital de la República de Corea y Singapur Edgardo Pino Kempowski Planificación Estratégica y Control de Gestión Departamento de Gestión Sectorial TIC - Minsal / Chile

Existen bastantes aspectos interesantes y emocionantes que considerar ante un viaje a la República de Corea y Singapur. Lo primero que se viene a la mente es la diferencia de idioma, cultura, creencias y comida. Luego de eso, el costo de la vida, el tipo de cambio, el clima y la diferencia de horario. Sin embargo, cuando se visitan esos países en

Fuente: Organización Mundial de la Salud (http://www.who.int/countries/en/)

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una misión para conocer de su experiencia en salud digital, son otros los temas que hay que considerar.

Pongámonos en contexto con datos de la Organización Mundial de la Salud:

inteligentes, fármacos, ambulancias y hospitales móviles. En esta nota, hablaremos sólo de información e informática en salud.

El primer aprendizaje, una mirada de largo plazo en políticas públicas, incluidas las de salud. Por ejemplo, Corea del Sur se planteó el cambio a un seguro único de salud hace más de 12 años, sabiendo que los resultados no serían inmediatos. En Singapur, el actual primer ministro hizo parte de su campaña electoral (2009) la promesa que cada habitante de ese país tuviera una historia clínica compartida, acuñando la frase “one patient, one health record” (un paciente, un registro de salud).

Desde entonces, Singapur se encuentra trabajando en la construcción de una ficha médica electrónica nacional para cada paciente.

Edgardo Pino Kempowski, Planificación Estratégica y Control de Gestión. Departamento de Gestión Sectorial TIC - Minsal, Chile

Por otro lado, Singapur y la República de Corea son líderes mundiales en gobierno digital¹ , y competitividad global².

Con todos estos antecedentes, sumado al hecho que los Gobiernos de Chile y la República de Corea firmaron en marzo de este año un acuerdo de colaboración en diferentes materias -entre las que se cuenta salud digital- resultaba atractivo y factible aceptar la invitación de ambos países a conocer sus experiencias en el tema, a pesar de las más de 35 horas de viaje y 12 horas de diferencia horaria. La visita cubrió desde los aspectos legales y organizacionales de la salud en ambos países, pasando por la gestión de la información de salud, telemedicina, monitoreo remoto de pacientes, hasta hospitales

El segundo aprendizaje, la madurez de sus estructuras de gobierno, les permite a sus ministerios de salud apostar por roles y acciones distintas a las que conocemos en América Latina. Por ejemplo, dada la mirada exportadora de conocimiento y tecnología de Corea del Sur, su Ministerio de Salud desempeña un papel similar al de ProChile y CORFO en cuanto a la promoción de los avances de salud en su país. Desde éste se coordinan las agendas y reuniones de ejecutivos y directivos del sector público y privado para atender a las misiones extranjeras. Al alero del Ministerio funciona el Instituto de Desarrollo de la Industria de Salud de Corea. Por su parte, el Ministerio de Salud de Singapur implementó un sistema de empresas, llamado Holding del Ministerio de Salud, para administrar ciertos activos y responsabilidades de los seis clusters de salud pública en los que se organiza el sistema de salud de ese país. De esta forma, existe una única empresa del Holding, IhiS, encargada de proveer los servicios de TI a los seis clusters.

El tercer aprendizaje, el nivel de conocimiento y de desarrollo tecnológico, que permite que desde la idea, los nuevos establecimientos de salud sean concebidos para funcionar sin papeles. Es lo que en Corea del Sur denominan “smart hospitals”. El ícono de éste concepto es el

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Hospital Bundang, de la Universidad Nacional de Seúl, el primer hospital de Asia en ser reconocido en la categoría HIMSS 7. Además, Corea del Sur está exportando este modelo y conocimiento a otros países de Asia.

Por su parte, el Hospital General de Changi, en Singapur, que alcanza categoría 6 HIMSS, además de sus niveles de digitalización de información hace uso intensivo de robótica para la dispensación de fármacos y de alimentos a sus pacientes.

mación de salud y que para ellos es necesario su integración en repositorios de datos para uso primario y secundario de la información. Estos desafíos los han abordado utilizando estándares internacionales. Específicamente, para el intercambio de documentos clínicos y datos de los registros clínico-administrativos, se utiliza HL7. Para las historias clínicas electrónicas compartidas o registros electrónicos nacionales de salud se utiliza CDA nivel 3 y perfiles de integración IHE XDS.

El cuarto aprendizaje, la utilización de los datos. En el caso de Singapur, su foco ha estado en la utilización primaria de los datos de los registros electrónicos de salud para la elaboración de su registro electrónico nacional de salud. En el caso de Corea del Sur, se ha enfocado en el uso secundario de los datos de salud. Para ello, al alero del Ministerio de Salud, se creó el Servicio Coreano de Información de Salud y Bienestar (khwis), que a partir de los datos de salud y servicios sociales asociados al bienestar de la población, genera estadísticas, indicadores, reportes para la gestión y toma de decisiones y provee servicios a la comunidad. Tienen una línea de acción derivada de la información de los registros clínico-administrativos y otra de los seguros de salud.

El sexto aprendizaje, los actores necesarios para emprender estos desafíos. En ambos países, que rankean entre los líderes mundiales en niveles de calidad de educación, cuentan con equipos de trabajo consolidados en los organismos públicos. Se apoyan en empresas de calidad e innovadoras para las implementaciones y existe consenso entre los líderes de los respectivos países en cuanto a la necesidad de estrategias de información de salud conectada, para un mejor cuidado de la población, con mayores niveles de equidad y eficiencia.

El quinto aprendizaje, el uso de estándares. En ambos países se ha comprendido que existe un enorme potencial de valor público en los datos de los sistemas de infor-

Experiencias como las vividas en estos dos países nos hacen ver la magnitud del desafío que tenemos por delante en materia de Salud Digital. También nos permite valorar lo que hemos desarrollado hasta ahora y tomar los mejores ejemplos y buenas prácticas para seguir avanzando para hacer realidad una estrategia de salud conectada para Chile.

¹ En el e-Government survey 2014 de las Naciones Unidas, Corea obtuvo el primer lugar, Singapur el tercero y Chile el 33º, entre 199 economías. Ver http://unpan3.un.org/egovkb ² En el Global Competitiveness Report 2014-2015, Singapur es segundo, Corea del Sur es 26º y Chile, 33º. Ver http://www.weforum.org/reports/globalcompetitiveness-report-2014-2015

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PUNTO DE VISTA

Integración 360°: Por un Chile conectado en Salud Por Rodrigo López, Gerente de Práctica Gobierno y Salud de Seidor Crystalis

Como sabemos y hemos escuchado en el último tiempo, la interoperabilidad es la clave para que las instituciones y los usuarios finales del sistema de salud perciban una importante mejora en su atención y una óptima administración de recursos. Hoy hay infraestructura y tecnología suficiente desarrollada para que esto sea una realidad.

La internet de las cosas, el cloud computing, big data y social media son conceptos y recursos reales, disponibles y concretos para mejorar el sistema.

tema, abre un mar de posibilidades de mejora en todos los ámbitos del sistema de salud público y en lo que finalmente impacta positivamente en la población. La planificación y adquisición oportuna de insumos, dispositivos, equipos y medicamentos dentro de la red generará ahorros de hasta un 30% en el gasto público sobre estos ítems presupuestarios, montos que por demás generan un retorno acelerado de la inversión en tecnología y sistemas de información.

Es por ello, y potenciando los pilares de la tecnología actual, es pertinente y oportuno proponer un concepto de integración o interoperabilidad del tipo 360°, en donde las instituciones y organismos de salud sean natural y tecnológicamente concebidos para interoperar con toda la Red de salud de Chile.

Las redes hoy son abiertas y permeables, donde las diferentes tecnologías confluyen e interactúan para potenciar las capacidades de cada actor del sistema. Por esto, es de vital importancia que todos los centros de atención de la red, de la complejidad que sean, tecnológicamente y comunicacionalmente hablen el mismo idioma, y esto es abriendo sus puertas en 360°, brindando y recibiendo información de una forma inteligente y evolutiva que permita el incremento de conocimiento clínico y administrativo para potenciar sus capacidades y lograr un Chile conectado en Salud.

Se trata de instaurar y mantener una política y estrategia TI de integración donde cada proyecto tecnológico o de implementación de software, adhiera a un estándar de comunicación funcional con el resto de la Red. El objetivo es un Hospital sin perímetros tecnológicos, donde la transparencia de los datos y procesos brinden disponibilidad al exterior y se produzca una especie de sinapsis neuronal en la Red de clínicas y organismos públicos.

Hoy pensamos en un Hospital abierto tecnológicamente pero manteniendo la seguridad y confidencialidad de los datos de sus pacientes. El poder de la información procesada y consolidada es inmenso en lo que a políticas de salud pública se refiere y la integración 360° es la forma de abordar esto.

Solo imaginar la cantidad de beneficios en prevención de enfermedades, provisión de recursos en los tiempos adecuados y optimización de las inversiones y gastos del sis-

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fACTOR HUMANO Entrevista: Antonio Muzzio, Director de Sistemas & Tecnologías de Información de la Clínica Universidad de los Andes

Clínica Universidad de Los Andes

Tecnología con calor humano Por Ana María Cuneo

Cuando en mayo de 2014 se inauguró el centro hospitalario, se puso en marcha una plataforma tecnológica que tras un año de funcionamiento se perfila como uno de los más modernos del país.

Foto Viviana Pelaez

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Más allá de buscar estrellas queremos seleccionar personas que siendo ordinarias sean capaces de -en equipo- hacer cosas extraordinarias Contar con un centro hospitalario de excelencia y al servicio de las personas fue la principal motivación que llevó a la Universidad de los Andes a concretar la fundación de la Clínica de 56.000m2 que lleva el mismo nombre y que fue inaugurada en mayo de 2014.

Enfocados en otorgar una atención de salud de calidad, con respeto por la dignidad y seguridad de los pacientes, y fomentando el trabajo interdisciplinario, el hospital clínico quiere ser reconocido como un prestigioso centro de formación docente e investigación, en estrecha colaboración con otras instituciones nacionales y extranjeras.

ciente, como son la ficha médica electrónica, sistemas de imágenes y procesos asociados a diagnóstico de laboratorio, además de la gestión administrativa del centro de salud. Por otra parte, existe un ERP de recursos institucionales que, incorporando las capas clínicas, soporta toda la estructura. En total suman cerca de 25 sistemas implementados en un 100%, con una integración total.

Al comenzar la construcción de la infraestructura y los sistemas que darían vida al proyecto, se visualizó que las tendencias apuntaban cada vez más hacia eliminar las fuentes de error. “Queríamos hacer más fluidos los procesos, aumentar la confiabilidad y garantizar la seguridad. Para lo que fuimos instalando como nuestro norte la implementación de una clínica paperless”, cuenta Antonio Muzzio, Director de Sistemas & Tecnologías de Información de la Clínica Universidad de los Andes.

“Actualmente estamos en la etapa de estabilización del sistema y perfeccionamiento de su uso”, cuenta el Subdirector médico, Dr. Pablo Valdés, quien agrega que “la apuesta fue mayúscula pues comenzamos de una vez con casi todos los módulos del HIS en la mayoría de los servicios. Tanto el ERP como el HIS completo, incluyendo manejo de pacientes, recepción y agenda médica; cuentas, facturación, registro y órdenes clínicas; centros de enfermería, medicación, además de otros sistemas externos integrados al HIS como dispensadores, página web, cuentas médicas electrónicas y transbank. Al mirar hacia atrás todo el esfuerzo que desplegamos, la gran conclusión es que el proyecto fue un éxito: el sistema corre y contamos con esa herramienta que soñamos”.

Así fue como la plana directiva de la institución definió que debería haber una informatización de todos los elementos que componían la infraestructura sistémica del organismo. El mismo principio operó al definir el tipo de almacenamiento de información, de manera de obtener un mejor uso de los datos que el que se le puede dar a un archivo físico y sacar partido de las referencias almacenadas en términos de investigación.

Pero aunque el resultado es positivo, el camino no estuvo exento de problemas, lo que resulta lógico al pensar que todo proceso de implementación tecnológica conlleva una natural resistencia al cambio. En el caso de la Clínica Universidad de los Andes, por ser nueva, contaba con una realidad multicultural, pues absorbió profesionales de distintos lugares y, por el mismo motivo, no contaba aún con una cultura asentada.

Tras ello se llegó a la implementación del Sistema de Gestión Hospitalaria o HIS (por su sigla en inglés), en que convergen todos los elementos que componen la vida del pa-

En este sentido, “el desafío más grande fue lograr que todos los colaboradores comprendieran y adoptaran la finalidad y esencia de la clínica, más que llevar adelante las

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formas y voluntades individuales de hacer las cosas”, dice Patricio Anguita, Gerente de Procesos y Sistemas Clínicos de la institución de salud.

Al comenzar la construcción, se trató de un grupo no superior a 10 personas quienes fueron definiendo los lineamientos esenciales de cómo sería la operación de la clínica, los organigramas, los servicios médicos contemplando las especialidades que se ofrecerían a los pacientes y la infraestructura tecnológica que se buscaba instaurar. Fueron estos fundadores empoderados del proceso los encargados de traspasar a quienes se iban sumando al proyecto los principios fundamentales con los que fue pensado el hospital clínico.

Cuando se llegó a la etapa de proyectos particulares se formaron comités de gestión, conformados por representantes de todas las áreas, quienes, una vez más, permearían a los nuevos integrantes la finalidad última del proyecto en formación, como es la de entregar un servicio sanitario de calidad, calidez y centrado en la familia.

Dr. Pablo Valdés, subdirector médico de la Clínica Universidad de los Andes.

Al mirar el esfuerzo desplegado la conclusión es que el proyecto fue un éxito: el sistema corre y contamos con la herramienta que soñamos

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En esta etapa se incorporan los partners de consultoría y los llamados key users que serían quienes participarían en el proceso de diseño e implementación y que posteriormente se transformarían en los mandos medios de la organización, que participaron activamente en los procesos de inducción.

De esta manera, con un equipo empapado de los fundamentos de la clínica, aquellos que habían dado origen al proyecto y que se materializaban en la concreción de la iniciativa, se inició un proceso de reclutamiento que resultó clave para el éxito del proyecto.

“Buscamos a personas que les gustara el proyecto y que derechamente quisieran hacer las cosas bien, que anhelaran trabajar en equipo y que con estas motivaciones quisieran estar acá, lo que para cualquier profesional con amor por el trabajo bien hecho es un desafío importante”, recuerda Patricio Anguita.

Para ello se estructuraron acuciosamente los perfiles, de modo de que ya en la primera etapa de reclutamiento hu-

El mayor desafío fue lograr que los colaboradores comprendieran la esencia de la clínica más que llevar adelante las formas y voluntades individuales de hacer las cosas biese una base bien definida que facilitara la selección.

Uno de estos elementos radica en que “más allá de buscar estrellas, queremos seleccionar personas que siendo ordinarias sean capaces de -en equipo- hacer cosas extraordinarias”, recalca Antonio Muzzio, con quien concuerda Patricio Anguita, quien agrega que “aquí no buscamos al profesional que trabaja solo como un héroe individual, porque el espíritu colegiado es uno de los principales rasgos que tenemos quienes formamos parte de esta clínica”.

Y es precisamente en el caso de los médicos, donde se presentan quizás las mayores dificultades. Esto, pues el profesional de la medicina está enfocado en un tema que es muy humano y alejado de los instrumentos que lo distraen de eso, dado que en su formación lo primordial es la atención del paciente.

En este sentido y respecto a cómo estos especialistas integran la tecnología a su trabajo, aparece el desafío de que el sistema logre hacerle sentido al médico. “En nuestro caso, explicamos al médico que el sistema es integrado y que él representa una pieza muy importante, pero que es una parte de ese engranaje que tiene como resultado un servicio de excelencia y diferenciador. Nuestros médicos entienden que al paciente se le ofrece un producto completo, desde que entró por el estacionamiento hasta el seguimiento luego del alta médica”, asegura Anguita.

Fue así como una vez conformado el equipo de 800 personas que actualmente trabajan en la institución, se dio el

Patricio Anguita, Gerente de Procesos y Sistemas Clínicos de la institución de salud.

vamos a la marcha blanca del funcionamiento total de la clínica. Un edificio que cuenta con un centro médico con más de 70 especialidades y todos los servicios y unidades de apoyo, entre los que destacan urgencia, hospitalización, modernos pabellones, salas de atención integral del parto, unidades de pacientes críticos (UPC) de adultos, pediátrico y neonatológico; salud mental, laboratorio, banco de sangre y vacunatorio, entre otros.

El ensayo general duró 3 meses e incluyó una simulación del conjunto de los servicios clínicos y administrativos operados por el mismo personal de la clínica, y actores que hicieron de pacientes, hecho que ayudó a ultimar los detalles “en vivo” de modo de medir, revisar y corregir aquellos aspectos que lo necesitaran. Todo para que cuando en mayo de 2014 comenza-

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Foto Viviana Pelaez

ra la atención real de pacientes y el proyecto se lanzara con la tranquilidad de ser un aporte en comodidad, seguridad y dignidad a la salud de quienes lo requirieran.

nos. Con ellos, la forma de llegar es con capacitación persona a persona, idealmente en el puesto de trabajo”, señala el Dr. Pablo Valdés.

Durante este primer año de operación la evaluación es positiva. Ha sido un período de asentamiento del proyecto, en el que se han perfeccionado aquellos procedimientos que requerían mejoras.

TECNOLOGÍA DE PUNTA Gracias a la integración total de los sistemas tecnológicos, en los que aquellos clínicos se entrelazan con los administrativos, el paso de una persona por la atención en la Clínica se simplifica y agiliza notablemente. Esto, porque mientras el paciente es atendido, por ejemplo, en el servicio de urgencia, todos aquellos medicamentos que le son administrados automáticamente pasan a ser contabilizados para que el momento de pagar la cuenta sea más rápido.

“Este ha sido un período de acomodo físico, de probar que todos los servicios fluyan, de ajustar aquello que habíamos diseñado de una manera y que requería mejoras. Es decir, el proyecto no terminó en mayo de 2014, sino que dio paso a una fase de post producción que nos ha permitido acomodar sistemas y prácticas usuarias que lo requerían para alcanzar el nivel de excelencia esperado para el primer año de operación real”, asevera Antonio Muzzio.

En esta etapa, las capacitaciones internas para la mejora continua de los profesionales que trabajan en la Clínica se proyectan como uno de los pilares para la extensión del éxito de la implementación tecnológica. Para ello, la plana directiva de la clínica ha dirigido sus esfuerzos en levantar algunos indicadores de uso, de manera de conocer los módulos que han implicado mayor dificultad para el personal.

“Con esa información reforzamos de modo puntual o masivo a quienes lo requieran, separando en dos grupos al personal clínico no médico y administrativo por un lado, al que es más fácil llegar con reforzamientos del uso del sistema en clases y a los médicos por otro, a quienes es más complejo acceder dada la distribución horaria de sus tur-

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En el mismo sentido, la tecnología tiene un rol importante en la administración de fármacos, puesto que el mismo servicio cuenta con dispensadores de medicamentos automatizados que minimizan el error desde que el médico lo prescribe hasta que la medicina llega al paciente.

“Una vez que el médico ha indicado un fármaco se gatillan varias acciones: llega la información al dispensador local, así como al kardex de Farmacia Central, donde se prepara también el despacho de reposición, a la vez que se descuenta en los stock de bodega. Por otro lado, en los registros de la enfermera aparece la orden de administración de ese medicamento, por lo que lo va a buscar al dispensador. En tanto, al minuto de administrar el fármaco al paciente, la profesional debe realizar un triple chequeo mediante el código de barras entre el fármaco, la pulsera de identificación del paciente y su propia tarjeta de identifica-

ción”, cuenta el Dr. Pablo Valdés, Subdirector Médico de la Clínica Universidad de los Andes.

Estos avances evidencian cómo la tecnología genera un aporte real a los procesos de bodega y almacenamiento, así como en el funcionamiento de Farmacia y en la propia seguridad del paciente, ya que con ese chequeo es el sistema el que indica si ese medicamento fue efectivamente prescrito por el médico tratante, minimizando el riesgo de administración errónea.

Una vez finalizada la etapa de implementación tecnológica, los directivos del establecimiento se imponen nuevas metas que les permitan seguir creciendo y generar un aporte a la salud del país. Para ello, existen comités de innovación y mejora continua de sistemas y procesos, instancias a través de las que surgen ideas en relación con perfeccionar lo que ya está hecho y también crear cosas nuevas.

Entre esas tendencias aparece la incorporación de funcionalidades en el plano de las tecnologías móviles como uno de los objetivos que se plantean para el futuro, además de ello el concepto de telemedicina es otro punto que se espera abarcar.

Asimismo, existen proyectos relacionados con Business Intelligence (BI), puesto que “a través suyo podremos contar con una herramienta de gestión y desarrollo de todos los datos que vamos acumulando en el HIS. Además nos permitirá hacer investigación cuando tengamos una casuística interesante con la cual trabajar en bien de la medicina y de nuestros pacientes”, cuenta el Subdirector Médico, Dr. Pablo Valdés.

A respecto, Antonio Muzzio, Director de Sistemas & Tecnologías de Información de la Institución dice que están muy interesados en las innovaciones de SAP como HANA “una innovación muy potente en materia de optimizar radicalmente la velocidad y performance con que corren los siste-

mas, lo que ayuda a la usabilidad de los médicos, enfermeras y los usuarios que están en contacto directo con nuestros pacientes”.

A esto se suman mejoras continuas en relación con los upgrade de HIS, que combinado con el BI esperan fortalecer la herramienta y acercarla más al usuario.

En paralelo y pese a ser una clínica con poco más de un año de funcionamiento, aparece en sus planes de mediano plazo alcanzar una acreditación local y también una internacional como la Joint Commision International (JCI), que mide y comparte con el mundo las mejores prácticas relacionadas con la calidad de atención y la seguridad de los pacientes.

“Desde el comienzo del proyecto apostamos a desplegar un trabajo, desde lo clínico hasta el soporte de back office, basado en la calidad y buscando hacer las cosas bien. Y una herramienta que nos ayuda a mantener ese rumbo son las certificaciones y acreditaciones”, reconoce el Dr. Pablo Valdés.

De hecho, la JCI ha sido importante desde la concepción del proyecto. Tanto así que hay una serie de consideraciones que están en la norma que fueron contempladas en la arquitectura y distribución interna de la clínica. Es así como posee espacios que cuentan con luz natural y circulación diferenciada para pacientes ambulatorios y hospitalizados, estándares que forman parte del organismo de acreditación más antiguo y prestigioso de Estados Unidos y que ha evaluado a más de 20.000 organizaciones en el mundo.

Con estas nuevas metas y tecnología de última generación, la Clínica Universidad de los Andes -ideada por la primera institución privada en dictar a carrera de medicina en Chilepone a disposición de la comunidad un servicio basado en la dignidad de las personas, sin dejar de lado factores tan determinantes como la seguridad en la atención, para de esta manera generar un aporte real a la salud del país.

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PUNTO DE VISTA

Cómo Facilitar el Cambio Por David Ting, Founder and CTO Imprivata

L a manera más efectiva de gestionar el cambio es haciéndolo fácil. Si los cambios de procesos dificultan las actividades de la organización, habrá una alta resistencia al cambio independientemente de lo bien intencionado del mismo. Esta resistencia es común cuando los departamentos de informática proponen cambios tecnológicos importantes que afectan a gran parte de la organización. Un buen ejemplo es la política de contraseñas. Si el cuerpo clínico tiene que cambiar sus contraseñas, acceder los sistemas con mayor frecuencia o tienen que usar tecnologías de seguridad engorrosas que agregan tiempo y complejidad a la rutina diaria, ellos se resistirán al cambio, aún si éste protege la privacidad del paciente. Y si el personal de una institución resiste el cambio, tanto los planes de la gerencia e importantes inversiones como la ficha médica electrónico se podrían poner en riesgo.

Para hacer un cambio efectivo de TI es necesario lograr un balance adecuado entre los requerimientos del personal clínico y TI, escoger opciones alineadas con el flujo de trabajo clínico y adoptar las mejores prácticas tecnológicas. A continuación presentamos algunas recomendaciones que incorporan estas ideas y que ayudaran a facilitar la gestión del cambio tecnológico en una institución de salud:

1. Mantenga el foco en los usuarios La forma más efectiva de eliminar resistencia al cambio es de seleccionar tecnologías diseñadas para lograr una

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experiencia de usuario óptima, y no sólo cumplir con requerimientos de auditoria o legales. Pero cuando se trata de cambios tecnológicos, la experiencia del usuario es relegada a un segundo plano. Y esto no debe ser así ya que la clave del éxito en la gestión de cambios es la experiencia del usuario. Los años que tengo trabajando en la industria de salud me han enseñado que incluir la experiencia del usuario desde los inicios del desarrollo tecnológico es la única manera de asegurar que los cambios tecnológicos produzcan el cambio esperado y no la frustración de la institución. Si la tecnología no es fácil para los usuarios, su adopción será baja, la moral y la productividad de la institución se debilitará, y los esfuerzos en generar cambios fallarán. La selección de la tecnología que apoyará el cambio deberá comenzar con un análisis detallado de los requerimientos del personal clínico y cómo optimizar su trabajo. Sólo dedicándole el tiempo necesario a este análisis al comienzo del planeamiento su institución se asegurará de seleccionar la tecnología que será exitosa con el personal clínico.

2. Solucionar problemas y no crear nuevos Un proceso de cambio efectivo mejorará procesos y solucionará problemas; no deberá generar nuevos problemas. Frecuentemente la administración de la institución se ve forzada a hacer cambios para cumplir con normativas legales que comúnmente están relacionadas con medidas para reducir riesgos y no con los problemas que el cuerpo clínico confronta. Por ejemplo, el requerimiento de contraseñas más complejas está di-

señado para asegurar la privacidad del paciente y cumplir con las regulaciones de seguridad y privacidad. Estas normativas no son creadas pensando en el personal clínico, que al final de cuentas son las personas que lidian con la alta complejidad y su apropiada ejecución, y por lo tanto resultan ser nuevos problemas para ellos.

Con regularidad, instituciones seleccionan tecnologías de contraseñas que son difíciles de manejar, consumen tiempo en el acceso y requieren que se recuerden contraseñas complejas y que requieren cambios frecuentes. El personal de la institución resistirán estos nuevos y frustrantes procesos y crearán procesos paralelos que evitan el poco amigable tecleado de contraseñas. Estos procesos paralelos pueden ser muy simples como compartir cuentas, o escribir las credenciales en “post-it” y colocarlas en la pantalla o debajo del teclado. Los usuarios buscan estas alternativas cuando los procesos traen complejidad a sus actividades. Para solucionar los problemas de contraseñas mencionados como cualquier otro problema tecnológico TI se debe pensar en cómo facilitar la vida a sus usuarios y no sólo en cumplir con los requerimientos del proyecto. Si la experiencia del usuario no está incluida en el diseño tecnológico o en las decisiones relacionas con el cambio se crearán nuevos problemas que los usuarios resolverán de manera inadecuada: un simple “post-it” podrá resultar en una gran brecha de la privacidad de un paciente.

sonal clínico no es tarea fácil. Pero este proceso se puede hacer más sencillo explorando diferentes tecnologías y escuchando atentamente la retroalimentación del usuario. Se puede comenzar con un grupo pequeño o una función específica para identificar las fortalezas y debilidades de las tecnologías en consideración. Probar diferentes tecnologías y pedir a los proveedores sugerencias en términos del flujo del trabajo ayudará con el manejo del cambio. También aceptar errores y comprender el comportamiento del personal clínico puede ser una oportunidad de aprendizaje. Por ejemplo, en lugar de prohibir los “post-it” se debería entender por qué el uso de los mismos. Si la respuesta es ahorro de tiempo, la solución propuesta deberá lograr los objetivos de seguridad y ahorrar tiempo para poder lograr un cambio efectivo.

La manera más fácil de diseñar cambios efectivos en la organización es reconociendo que el comportamiento humano es más difícil de cambiar que las herramientas de tecnología. La tecnología deber adaptarse a las personas—en su defecto las personas resistirán el cambio.

La experiencia del usuario es un elemento crítico para el éxito en la gestión de cambio.

3. Escuchar atentamente la retroalimentación Encontrar tecnologías que sean aceptadas por el per-

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EXPOHOSPITAL:

TI en salud, ¿Cómo avanzar hacia su consolidación?

Durante la reconocida Feria ExpoHospital 2015, expertos en la materia expusieron respecto de la experiencia en países como Chile, Uruguay y Estados Unidos, destacando los avances en cada una de esas naciones.

En el marco de la quinta exhibición de tecnologías, productos y ser-

Sistema de Información de Red Asistencial (Sidra) 2.0, pues dijo que de

vicios para hospitales, clínicas y laboratorios, ExpoHospital 2015, que

esa manera se fortalecerá la implementación del registro clínico electró-

reúne a los máximos exponentes y representantes de las distintas

nico y el camino hacia un repositorio nacional de datos.

aristas de la salud en el país, se llevó a cabo el seminario “Avanzando hacia la historia clínica única”.

De esta manera, los ejes de la estrategia del Ministerio de Salud para materializar la Historia Clínica Compartida Nacional y el Repositorio

En la instancia, los expositores Pablo Orefice, Coordinador Nacional de

Nacional de Datos Integrados de Salud implican el abordaje de una se-

Historia Clínica Única en Uruguay; Rodrigo Castro, Jefe del Departa-

rie de desafíos que permitan que dichas iniciativas sean una realidad

mento de Gestión Sectorial TIC del ; Amir Samary, Senior Sales Engi-

que genere un incremento en la calidad de atención de salud en Chile.

neer de Intersystems Chile y Michael Larocca, Fundador y CEO de Ready Computing en Estados Unidos, se dieron cita para discutir y mos-

Entre ellos, se busca unificar la información a nivel individual que in-

trar las experiencias que viven sus respectivos países en relación al de-

cluya datos de laboratorios, imágenes de atención primaria, consu-

sarrollo de una gestión de salud más moderna y conectada.

mo farmacéutico de manera de construir un conjunto de datos mínimos con información relevante que, si bien actualmente existe, está

Por su parte, el consultor en negocios y salud, René Prieto, dijo que el

disgregada. Por ello, la proyección es que con el ingreso del Sidra 2.0

contar con una historia clínica única facilita la gestión en salud, descon-

en 2016 se logren cerrar dichas brechas y obtener esa información

gestiona hospitales y mejora la calidad de atención sanitaria.

para poblar los tableros de mandos temáticos, que sean de utilidad para la gestión de los prestadores de salud.

“El año pasado la falta de control de enfermos crónicos generó 120.000 hospitalizaciones que pudieron ser evitadas, con el consiguiente costo

Rodrigo Castro comentó el estado actual de la cobertura del Registro

para el país. Y es que el poco monitoreo y prevención que hacen nues-

Clínico Electrónico, que abarca a 1.294 establecimientos que repre-

tros hospitales provoca que en nuestros hospitales existan más enfer-

sentan el 84% de las instituciones donde existe algún proceso clíni-

mos crónicos descompensados que los que podría haber de existir una

co administrativo. Sin embargo, recalcó que en servicios de urgencia

salud conectada”.

o atención privada no se ha logrado una mayor implementación, estando ésta en 10 hospitales 100% informatizados. En tanto, en aten-

En este sentido, comentó que si bien actualmente en Chile existe un

ción ambulatoria alcanza un 78%, mientras en la dispensación de fár-

conjunto de registros clínicos instalados en diversos centros de salud,

macos un 70%.

dicha información está disgregada y no conversa entre sí, lo que no posibilita una gestión eficiente. “Estos sistemas requieren ser integrados

“El paso que tenemos que dar en los próximos años es cerrar en un

para conformar la historia clínica única, se trata de tener una sola mi-

100% y para eso tendremos el vehículo llamado Sidra 2.0”, aseveró.

rada, una visión donde se agregan y consolidan los registros clínicos.

De esta manera lograremos contar con una atención continua en sa-

Para ello también es importante trabajar en la capacitación de equipos

lud”, aseguró.

conformados por profesionales TI y líderes clínicos, de manera de lograr que adopten una visión prospectiva a través de una correcta ges-

Al respecto, el jefe del Departamento de Gestión Sectorial TIC del Minsal,

tión del cambio que debe realizarse desde todos los ámbitos, sean ellos

Rodrigo Castro, dijo que la visión del ministerio radica en “fortalecer la

administrativos, clínicos e informáticos. Así, se logrará incorporar una

salud pública con énfasis en la integración de la información entre los di-

cultura de salud conectada procesos clínicos de urgencia, ambulato-

ferentes niveles asistenciales con registro en tiempo real y de calidad de

ria y atención cerrada que redundará en la utilización de los sistemas

manera de optimizar la gestión”. Para ello, el ejecutivo destacó el anun-

oportunamente y con información de calidad.

cio de la Ministra de Salud, Carmen Castillo, acerca del lanzamiento del

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Por su parte, el Coordinador nacional de Historia Clínica Única en

A partir de ese primer impulso fueron los servicios Medicare, que

Uruguay, Pablo Orefice, fue el encargado de comentar los avances

atiende a los adultos mayores, y Medicaid, con un enfoque en la po-

que su país ha realizado en la materia.

blación de escasos recursos, quienes crearon un programa denominado “el uso significativo”. A través suyo prescindieron del uso de pa-

Considerado como uno de los pioneros en la implementación de la

pel y definieron los estándares que debe tener una ficha electrónica

Historia Clínica Compartida, a raíz de una reforma en salud efectua-

al mismo tiempo que poseían incentivos a aquellos establecimientos

da entre los años 2007 y 2008, Uruguay comprendió que dicho cambio

que se sumarán a la iniciativa implementando una ficha clínica elec-

no podía llevarse adelante con los procesos normales, sino que debía

trónica certificada.

incluir a las TIC. Para ello, se creó el “Programa de Salud.uy” que incluyó un consejo conformado por todos los actores del ecosistema de

Además de esto, “ambos organismos crearon la idea de cuidado res-

salud sumando también al ministerio de Economía y Finanzas, con la

ponsable en beneficio de la salud del paciente al reconocer que si un

finalidad de otorgar un financiamiento externo que le diera sostenibi-

enfermo crónico visita las urgencias cada semana lo que hacen es

lidad en el tiempo a la iniciativa.

romper el sistema. Por ello, incentivan a los establecimientos sanitarios, a través de multas, la toma de iniciativas que impliquen el cui-

Así, entre 2012 y 2013, se comenzó a implementar el proyecto de la

dado de dichos pacientes fuera del hospital”, cuenta Michael Larocca,

Historia Clínica Nacional.

Fundador y CEO de Ready Computing.

“Lo que queremos es que el ciudadano tenga una única historia, lo

En tanto, en 2006 se creó el New York Health Collaborative, gesto-

que no quiere decir que sea un único software, sino más bien la idea

res de la comunidad estatal y responsable del bienestar de la red co-

es consolidar. Que esos registros tengan una visión única, pero que su

nectada que funciona por medio de fondos otorgados por el departa-

información resida en los diferentes prestadores donde se gestiona el

mento de salud.

cuidado de la salud”, relató.

La finalidad de dicho instrumento radica en el acceso único a los daEsa infraestructura es proporcionada por el programa como servicio a las

tos clínicos de tal modo que el médico pueda optar a un solo resumen

instituciones, de manera que puedan comenzar a funcionar y posterior-

que incluya la historia clínica única de la persona, cuenta el ejecutivo.

mente sean libres de generar convenios comerciales, por ejemplo.

Por su parte, el Senior Sales Engineer de Intersystems Chile, Amir Para comenzar a funcionar, el país generó una estrategia de gestión del

Samary, abarcó el tema desde otro punto de vista, como es la versati-

cambio que incluyó encuestas, trabajo normativo, guías de recomen-

lidad de funcionalidades que se pueden lograr a través del intercam-

dación, reuniones con sectores IT y profesionales clínicos, de manera

bio de datos. Y es que además de lograr la historia clínica única es po-

de difundir e informar ampliamente la finalidad de la iniciativa. Ade-

sible obtener otro tipo de información, como la generación de indica-

más, se construyó un modelo único unificado con catálogos con códi-

dores de salud pública, monitoreo de enfermos crónicos y hasta un

gos únicos de manera de hablar el mismo idioma. No obstante, se res-

seguimiento de fraudes.

petaron los sistemas de información de salud que cada prestador tanto público como privado tenía en sus respectivos establecimientos.

Todo lo anterior se facilita aún más si se cuenta con un IHE (Integrating the Healthcare Enterprise), organización que define procesos y estánda-

“La historia Clínica de Uruguay no es un software único. Está constituida

res para estas implementaciones y gracias a la que un establecimien-

con datos y hojas mínimas en principio, pero los prestadores van incor-

to tiene la libertad de elegir proveedores que puedan conversar entre sí,

porando más información de manera de llegar al punto en que todos los

disminuyendo además los costos de implementación.

datos estén disponibles electrónicamente”, cuenta Orefice, quien agrega que “nuestra meta es contar con un 80% de cobertura clínica electrónica

“Cuando se implementa una estructura estratégica en base a están-

con los datos mínimos para todo Uruguay al año 2018. Esperamos que

dares se pueden lograr varias cosas con proveedores distintos apa-

todo fluya en formato electrónico porque de esta manera, independiente

lancando esa infraestructura inicial”, señaló.

de donde se atienda, favorecerá la continuidad asistencial”.

En tanto, el expositor recalcó la importancia de que el Ministerio de En tanto, en 2006 el Estado de Nueva York en Estados Unidos comen-

Salud en Chile sea el organismo que defina los estándares de IHE

zó a implementar también la historia clínica electrónica, a partir de la

para que las instituciones sanitarias puedan decidir, a partir de eso,

búsqueda del balance entre el cuidado del paciente y los costos aso-

qué es lo que van a pedir a sus proveedores.

ciados al mismo.

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GESTIÓN DEL CAMBIO EN PROYECTOS DE SALUD Por Magister Erika Caballero Muñoz.

Universidad Finisterrae.

UVISA. Centro de Capacitación en Salud y Educación Secretaria de IMIA-LAC Vicepresidenta de Asuntos Internacionales del colegio de enfermeras de Chile

Los sistemas de salud se encuentran sometidos a presión para conseguir recursos y para lograr utilizar, de la manera más eficaz posible, los recursos con los que cuentan. La introducción de cualquier tipo tecnología de la información en la práctica clínica impactará no sólo a la forma cómo se lleva a cabo la atención de la persona, familia y comunidad, sino también en la sostenibilidad y eficacia del sistema.

El éxito de la introducción de una innovación, de la incorporación de una tecnología o la aplicación de un sistema de información en salud está sustentado en considerar cómo se realizará el cambio desde un sistema manual a uno digital, y cómo lograr un involucramiento en la cultura de manera de y establecer el cambio realizando una integración cultural.

Por lo general los cambios carecen de facilidad, pues suponen variar el modo en que se comportan el sistema y las personas. Muchas veces el cambio puede ser complicado y malgastar tiempo redundando en consecuencias imprevisibles. Sin embargo, el cambio puede ser también interesante y motivador.

A pesar de estos retos, muchas organizaciones aplican los cambios necesarios con éxito. En este sentido, las organizaciones adaptables y flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre aquellas que no lo son. Desde este punto de vista,la gestión del cambio se ha convertido en uno de los principales centros de atención de las organizaciones eficaces a nivel mundial. En muchas situaciones, para aplicar la innovación de un servicio será necesario parar de hacer alguna otra cosa. El costo de esa detención debe contabilizarse en la propuesta del proyecto. Es evidente que si algunos de los

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asociados (incluidos los pacientes y sus dispensadores de cuidados) consideran que los costos y los riesgos son demasiado elevados en comparación con los beneficios, el cambio propuesto ofrece pocas posibilidades de éxito. (1) Para cambiar cualquier parte del sistema de atención de salud se requiere un pensamiento y una planificación detallados; la decisión de un profesional de salud de cambiar un elemento de la práctica puede tener pronto consecuencias para sus pares y para los pacientes. Incluso algo que puede parecer tan sencillo como cambiar las prácticas de lavado de las manos puede tener repercusiones para otros profesionales, pacientes, personal auxiliar y, a la vez, para los productos de limpieza disponibles, sin olvidar la ubicación de los lavamanos. (1) La gestión del cambio, es el proceso por el cual una organización llega a su estado futuro, su visión (2). Lorenzi N. 2000, citando a Watzlawich, señala que hay dos tipos de cambio, los de primer y los de segundo orden. La primera categoría ocurren por una variación en la forma de realizar los procesos o procedimientos de un sistema dado, por ejemplo, nuevas formas de recoger datos o nuevos tipos de reportes. Los de segundo orden se producen cuando el sistema cambia, ya sea por un cambio estratégico o por una gran crisis que amenaza la supervivencia del sistema. Estos últimos requieren una redefinición o reconceptualización del negocio por parte de la organización o la forma en que el cambio se lleva a cabo (3). Otra clasificación es la que los define en microcambios y megacambios. En los primeros las diferencias son en el grado, por ejemplo mejorar en el sistema de información. En los segundos, en

tanto, las diferencias se refieren al tipo, como por ejemplo la implementación de un nuevo sistema o una importante revisión del existente.

Tomado de Amorós M.A. Antonio (2000). Gestión del cambio y la innovación: un reto de las organizaciones modernas. Editora InWEnt – Capacity Building International, Germany, 2005

Amorós 2005 (4), detalla 4 tipos de cambios pueden observarse en una organización, incluso puede superponerse, estos son:

En los proyectos de salud, como podría ser la implementación de tecnología o una ficha clínica electrónica, exis-

Existe una multitud de modelos y metodologías que pueden ser utilizados para la implantación de una estrategia de cambio; pero, por lo general, la mayoría de iniciativas de cambio suelen desarrollarse en diferentes etapas básicas descritas por Amorós, A. 2005 (4)

ten presiones para el cambio que muchas veces implica llevar a cabo una reorientación radical en relación con la forma en que realizan los procesos. Una de estas presiones es la globalización, que implica una competencia global que desafía a transformar cultura, estructura y opera-

• Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma más clara posible.

• Crear una estrategia de innovación y cambio.

• Diseñar el cambio organizacional.

• Mantener y consolidar el proceso de innovación, (manejar las resistencias, crisis, superar fases difíciles).

Todo proceso de cambio incide directamente sobre las conductas de los miembros de la organización, cada persona va reajustando su percepción y conducta al cambio ante una realidad diferente. En este ajuste se viven procesos emocionales o fases psicológicas que se relacionan con el desarrollo del proceso de cambio. Estas fases fueron descritas por Amorós A, 2005, y se grafican en la siguiente imagen del proceso de evolución del cambio donde se señalan estrategias de abordaje que se deben desarrollar paralelas al cambio. Las fases son:

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ciones, especialmente observado en relación a los proyectos de eHealth. Otro aspecto es la revolución tecnológica que impone a las organizaciones de salud una necesidad de desarrollar procesos más flexibles y rápidos, sobre todo cuando se deben implementar sistemas de información a prueba de futuro. Por último una presión importante constituye la fuerza laboral. Las organizaciones de salud deben atraer profesionales de salud y empleados en un mercado laboral cambiante y diverso, donde el desafío también implica cuestiones de género y de etnia, debido a la migración de profesionales de la industria.

En un plano organizativo o de política general debe considerarse detenidamente las consecuencias que tiene la introducción de un nuevo modo de dispensar los servicios. No sólo se han observado numerosos casos de derroche de los recursos en iniciativas de cambio ineficaces, sino que también se puede fracasar en el mantenimiento de las que ya se aplican. Esto puede conducir a la incoherencia y al cambio en el servicio de salud (1) brindado a la población.

Para que el cambio sea exitoso debe darse en toda la organización. El modelo de sistemas del cambio describe la organización según seis variables que se afectan en forma recíproca y que podrían servir de centro de atención del cambio planeado: las personas, la cultura, la tarea, la tecnología, el diseño y la estrategia. Todos estos aspectos deben ser considerados al momento de planificar un proyecto de salud dado que estas seis variables son muy interdependientes, un cambio en cualquiera de ellas da como resultado una alteración en una o más de las otras. (5) Todos los modelos que tratan de aplicar el cambio reconocen como importante el análisis del contexto y de cultura.

Todo cambio se genera dentro de una cultura organizacional determinada capaz de respaldarlo o resistirse a él.

El cambio quizás modifique o refuerce la cultura existente. Una ventaja de un enfoque de sistemas al cambio organizacional es que ayuda a los directivos y empleados a pensar en esas relaciones mutuas. Es vital en la gestión

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de cambio tener un diagnóstico organizacional claro, para esto se recomienda seguir cuatro pasos básicos: (5) 1. Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio.

2. Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio.

3. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el cambio.

4. Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar.

El cambio asociado a los proyectos de salud trae consigo numerosas exigencias, tanto para los gerentes, como para los empleados o trabajadores, siendo inevitable que exista resistencia al cambio; la que puede adoptar variadas formas. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. Aquella encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes o errores más altas. Estos aspectos se tornan críticos y muchos de ellos son observables a diario en nuestras instituciones de salud. Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos.

La resistencia puede ser individual u organizacional, la primera está marcada por las percepciones de la persona, el dogmatismo, la dependencia, los hábitos, las amenazas al poder, la influencia, el temor a lo desconocido, la incertidumbre laboral y el aspecto económico. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempeñarán tan bien y no serán tan valiosos para la organización, los supervisores o los compañeros de trabajo, considerando que estas son fuentes de satisfacción laboral. Así mismo cuando los médicos y profesionales de salud se sienten parte de este proceso están preparados para cambiar todas las rutinas diarias con el fin de alcanzar las expectativas en cuanto a los resultados sanitarios. Se constituyen en barreras para el cambio la falta de entrenamiento en manejo de TICs, el no entender las necesidades computacionales para la recolección de datos y la falta de un claro

compromiso de los usuarios finales en el contexto clínico, debido a las diferentes semánticas que prevalecen entre los expertos que desarrollan los sistemas y los profesionales a cargo de las atenciones de salud.

Por otra parte, la resistencia organizacional al cambio se observa por la necesidad legítima de una estructura, un diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad. De hecho, son estos algunos aspectos que dificultan la implementación de un cambio asociado a un nuevo proyecto de salud. La cultura organizacional desempeña un papel esencial en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio necesario, la limitación de recursos, inversiones fijas, convenios interinstitucionales que generan obligaciones y limitan el comportamiento son también fuentes de resistencia al cambio. Para poder analizar la cultura del lugar de trabajo, es necesario realizar un análisis de las rutinas diarias del personal clínico, ir en búsqueda de los símbolos laborales frecuentes de información utilizada de modo regular, de los mitos laborales locales y de la ideología clínica en la provisión de atención clínica a los pacientes. Clarke, 2006, señala que los rituales, símbolos, mitos e ideología adoptados dentro de las organizaciones proporcionan las pistas necesarias para un entendimiento de su cultura. Cualquier cambio o adaptación de administración estratégica necesita estar muy consciente de esta diversidad cultural y trabajar dentro de estas restricciones para tener éxito (6).

Algunas técnicas para lograr esta comprensión de la cultura de salud son: realizar focus groups entre todas las partes interesadas -especialmente dentro de los grupos clínicos de profesionales de la salud- la creación de grupos de usuarios entre las especialidades clínicas, las entrevistas al grupo de usuarios terminales desde el modelo clínico de cuidados y los expertos que implementan un sistema de información o un cambio.

Un modo posible de evaluar los factores que impulsarán un cambio y su probabilidad de éxito es el acrónimo FESTLE (1):

Después de evaluar la cultura y el contexto, muchas veces se puede desarrollar una cultura que favorezca el cambio previsto. Los factores que contribuirán son la preparación cuidadosa para conseguir que quienes dirigen el cambio entiendan de verdad los factores locales y la comunicación efectiva con todos los que más probablemente se verán afectados por el cambio a lo largo del proceso. (1) Una posible técnica cuyo uso puede considerarse para enfrentar el cambio, es el Análisis del campo de fuerzas de Kurt Lewin, que señala que cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio lo que resulta del equilibrio de fuerzas que se empujan entre sí sin cesar. Las fuerzas impulsoras del cambio, son las que afectan una situación y empujan en una determinada dirección, tienden a iniciar un cambio y hacer que avance. Las fuerzas restrictivas, son las que actúan para frenar o parecer que disminuyen las fuerzas impulsoras. El equilibrio se consigue cuando la suma de las fuerzas impulsoras es igual a la suma de las fuerzas restrictivas. Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente: • Con aumento de la fuerza a favor del cambio.

• Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminación total de ellas.

• Con el cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una presión a favor del cambio.

Este método puede ayudar a identificar rápidamente a las personas, los asuntos o las cosas que puedan estorbar

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cualquier mejoramiento planificado. Este enfoque de cambio conductual consiste en administrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:(1)

Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes: • Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que realizan la gestión del cambio están atentos a sus preocupaciones, están más dispuestos a brindar información, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboración, lo cual podría superar las barreras al cambio.

• Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores infundados. La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.

• Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para superar la resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeación y la puesta en práctica del cambio.

El cambio organizacional que es planeado busca cambiar tanto el diseño como los procesos de la organización de salud para volverla más eficiente y efectiva. Por lo general, un cambio se torna efectivo cuando se realiza en toda la organización. John Kotter, describe 8 pasos para hacer el cambio, en su libro liderando el cambio.

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Los 8 pasos, estos son: (5) 1. Ancle el cambio en la cultura de la empresa 2. Construya sobre el mismo cambio 3. Asegúrese triunfos a corto plazo 4. Elimine obstáculos 5. Desarrolle una visión clara 6. Comunique la visión 7. Forme una coalición 8. Establezca un sentido de urgencia Para lograr el éxito en un proyecto de salud, se debe tener en cuenta algunas claves de la gestión del cambio, descritas por Hovenga, 2010, en su libro Health informatics: An Overview (2).

• Planificar el cambio • Desarrollarlo en etapas • Tener claridad de la cultura organizacional • Contar con un gestor de proyecto • Involucrar y capacitar a todas las partes interesadas.

• Compromiso, participación y colaboración, comunicación.

• Identificar un agente de cambio positivo • Manejar al agente de cambio negativo, mediante involucramiento de todos los interesados.

Algunas claves para la gestión del cambio que identificó el Departamento de Agenda Digital en Salud de Chile, el 2008 (7), para la gestión del cambio como una apropiación social tecnológica son: • Se necesita una proyección del futuro compartida, una visión, un sueño .

• Liderazgo del mundo de la Salud: Salud e informática de la mano.

• Ajustar las expectativas de las personas.

• Invertir mucho tiempo en conversaciones, la comunicación interna hay que hacerla con antelación y es de vital importancia que las personas conozcan sobre el sistema y funcionamiento de la tecnología.

• Abrir la participación desde el comienzo.

• Retroalimentar el proceso permanentemente.

• Acompañamiento en terreno y reuniones de coordinación permanentes durante el período inicial.

• El trabajo con aliados locales.

• El respaldo y apoyo de los directivos.

• Tener buenos sistemas de control y seguimiento.

• Hacer acompañamiento en terreno por períodos largos desde el inicio.

• Hacer crecer la masa crítica.

• Utilizar incentivos, tratar bien a la gente sabiendo que va a ser difícil.

• La participación con incidencia.

• Hacer buenos tratos con los equipos de trabajo.

vés del cual se obtiene una comprensión y reconocimiento profundo del mundo de los usuarios terminales, en este caso, el personal clínico. Esta comprensión generará el surgimiento de los canales de comunicación correctos entre todos los interesados. Habitualmente, la comunicación entre los clínicos ya existe, por lo que la comunicación acerca del progreso del proyecto de informática en salud debiera hacer uso de estos medios (8).

Puede considerarse que el cambio es un proceso continuo de aprendizaje. Recurriendo a un planteamiento sistemático de la reflexión los profesionales de salud pueden hacer que su práctica sea significativa y constructiva. Actualmente se piensa que la práctica de la reflexión es un elemento esencial de la práctica profesional y en muchos programas de formación se incorporan técnicas para desarrollar estas capacidades. Sin embargo, es preciso que haya tiempo previsto para que esto pueda ocurrir en los contextos plenos de la práctica.

Referencias 1. ICN. De las pruebas a la Accion .2012.

2. Hovenga E. et al. Health informatics: And overview. Editorial IOS Press.

2010.

3. Lorenzi N. Management change: An Overview. Journal of the Ameri-

También favorece el cambio el hecho de informar a los clínicos acerca del proceso de toma de decisiones en la implementación de un sistema de información para la práctica diaria. La transparencia en la comunicación disminuye la ansiedad de los usuarios que no quieren cambiar sus prácticas diarias y el hecho de contar con líder clínico que entregue las instrucciones claras para alcanzar los cambios correctos dentro del contexto clínico estableciendo la forma efectiva para una toma de decisiones que garantice la seguridad del paciente.

can Medical Informatics Association Volume 7 Number 2 Mar / Apr 2000.

4. Amorós M.A. Antonio (2000). Gestión del cambio y la innovación: un reto de las organizaciones modernas. Editora InWEnt – Capacity Building International, Germany, 2005 5. González F. Gestión del cambio. Diploma gestión de proyectos. UCEN. 2013.

6. Clarke, S. Information systems strategic management: an integrated approach, Routledge, London, 2006.

7. Departamento de Agenda Digital en Salud de Chile, La gestión del cambio como una apropiación social tecnológica. Gobierno de Chile. 2008.

8. Hullin C. Participación de los clínicos en proyectos Informáticos para

Un factor reconocido como crítico para el éxito del proyecto de informática en salud lo constituye el proceso a tra-

la Salud. En Hovenga E. et al. Health informatics: And overview. Editorial IOS Press. 2010.

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VIDA TI Personas y personajes del mundo TI en salud, captados en los eventos cubiertos por las cámaras de Informática Médica.

INTESIS INAUGURÓ DATACENTER CON CERTIFICACIÓN TIER III, LA MÁS ALTA CALIFICACIÓN RECIBIDA POR DATACENTERS EN CHILE Con una alta concurrencia Intesis inauguró el 9 de abril su Datacenter con la certificación Tier III en Diseño y Facility otorgada por el Uptime Institute, siendo la más alta calificación recibida por Datacenters en Chile, vital para dar continuidad a los servicios de misión crítica ahí alojados, el cual es el único, de esta característica, que se encuentra en el radio urbano de Santiago (Providencia).

Durante el encuentro, Abdel Karim Sheja CEO Intesis; agradeció a los clientes, socios y team por el apoyo y fidelización durante los 10 años de vida de esta empresa lider en TI. Con ello, Intesis marca un hito que se condice con el crecimiento de un 177% en ventas el año 2014, así también concentró el 57% de participación del mercado en ventas de servicios de Datacenter via Convenio Marco (esto es, ventas a sector público).

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Gerente General de INTESIS, Abdel Karim Sheja.

Por todo, lo anterior proyectó un crecimientos sobre 30% anual para los próximos 3 años, siguiendo con una estrategia de penetración en áreas de sector público: principalmente en seguridad, Salud y Educación, como también en el sector privado.

Breves ti Notas relacionadas a las TI en salud.

Integración e Innovación Tecnológica al servicio de la salud INTESIS CHILE S.A., líder en adopción de nuevas tecnologías e innovación en TI, con más de 10 años en la industria, agrega valor a los procesos de negocio a través de sus servicios propios de Datacenter, Outsourcing, Misión Crítica e Integración.

Conscientes de las necesidades actuales de la Industria de Salud, INTESIS ha establecido alianzas con especialistas en desarrollo e implementación de sistemas para organizaciones sanitarias, ofreciendo un ambiente tecnológico integrado para la gestión de diversos tipos de establecimientos, las que se complementan con servicios de alta tecnología y operación en modalidades de servicios de TI externalizados o propios, consultoría e integración.

Nuestra experiencia en TI, sumada a la de sus asociados, permite traspasar a las instituciones y prestadores de salud la experiencia exitosa en redes hospitalarias nacionales e internacionales, de diferentes complejidades y especialidades, permitiéndoles acceder a mejoras operacionales, reducción de costos y en los plazos de ejecución establecidos.

La oferta de salud de INTESIS se basa en soluciones integrales de tres capas: Infraestructura TI, Aplicaciones y Gestión, que permiten brindarle a su organización soluciones completas, ajustadas a sus necesidades y requerimientos.

SOUL MV: la plataforma de gestión completa para la salud La más completa plataforma para la gestión de la salud, el SOUL MV, contribuye para mejorar el escenario de hospitales, operadoras de planes de salud y unidades de salud pública en Brasil, en otros países de Latinoamérica y en África. Desarrollado por MV, empresa brasilera referencia latinoamericana en suministros de software para la gestión de la salud, la plataforma garantiza eficiencia, agilidad, precisión y seguridad en la gestión de datos e informaciones de instituciones de todos los tamaños, públicas o privadas.

Integrando a un conjunto de soluciones que atienden a las necesidades clínicas, procesos administrativos, financieros, operativos y estratégicos, SOUL MV tiene funcionalidades y recursos diferenciados que eliminan, por ejemplo, la impresión y el almacenamiento físico de documentos. Además, ofrece aplicaciones para tabletas, handhelds y smartphones, permite movilidad a las actividades médicas, asistenciales y administrativas.

Con más de 1000 instituciones clientes de MV, el SOUL MV ya está integrado al cotidiano de aproximadamente 100 mil médicos y 250 mil profesionales. Entre todos, los que forman parte de equipos médicos y multidisciplinarios del Hospital de Carabineros, en Chile. Con siete centros de salud familiar y 18 consultorios odontológicos distribuidos por todo país, el hospital busca con el SOUL MV optimizar procesos institucionales y aumentar la calidad de la asistencia y la seguridad del paciente.

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columna de hipócraTES Vivencias y vicisitudes de un ciudadano común

¡Cambia, todo cambia!

Lo único cierto es que nada es estático, sólo el cambio es permanente. No me acuerdo quien lo dijo, pero me suena consistente con el tema Gestión del Cambio. Este cambio lo vemos en todos los aspectos de nuestra vida y entorno. Nuevas tecnologías, nuevos productos, nuevas formas de organizarse, nuevas formas de delinquir, nuevas formas de investigar, nuevas formas de producir, nuevas formas de sancionar, entre otras; a un ritmo sin precedentes en la historia de la humanidad. Todo, mientras el ciudadano común, trata de subirse al carro para luego aferrarse para no caer. Su vida cotidiana cambia cada día un poco y busca paz en uno de los pocos lugares que le iba quedando, su trabajo.

Por fin llegar a la oficina y tener un pacífico día de una descansada rutina. Después de todo llevo 25 años en la empresa. Prácticamente la fundé y soy un referente en ella.

Nadie mejor que yo saber llevar los temas que manejo y me sé de memoria cada paso, cada formulario y anexo, cada detalle del proceso del cual estoy encargado.

Pero un buen día (según como se mire) la empresa -ese oasis de calma y estabilidad- determina la compra de un nuevo sistema informático que implica no sólo la automatización de los procesos. O sea, no es hacer lo mismo más rápido, sino que implicará hacer “ligeras” modificaciones a cómo trabajamos acá¡Qué van a saber ellos! Seguro que son ideas del tipo de informática. Pero, ¡Oh sorpresa! La gran idea no viene de ahí, ni siquiera de una gerencia. Viene del más allá, del Directorio, del olimpo corporativo. ¿Qué les habrá dado por hacer estas locuras si somos los líderes de la industria?

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Colegas y miembros de nuestra amada empresa. Nos vemos enfrentados a tener que enfrentar el cambio y ser un factor determinante en cómo queremos enfrentarlo para no ser sólo un sujeto pasivo de él. El ser dueño del destino, requiere dar los pasos necesarios para seguir en ruta y es por eso que los invitamos a sumarse al desafío.Debemos elegir si los cambios que se vienen por delante nos pasarán por encima o “surfearemos la ola” para ir más lejos. Los necesitamos y pedimos su apoyo, sumar y no restar, multiplicar y no dividir, aportar y no aportillar, construir y no desarmar…

Parece que la cosa es en serio, soy el que más sabe, soy al que más necesitan, soy el que más puede aportar. Después de todo, la rutina me tiene chato, me vendría bien aprender cosas nuevas y serle útil a la empresa. Este tema tan importante me puede poner en buen nivel. Estuve averiguando y la competencia va para allá también, lo que me permitiría mejorar mis condiciones laborales y quizás crecer en la empresa. No quiero que los sucesos me pasen por encima, deseo ser dueño de mi destino y no la piedra en el zapato de la empresa a la que tanto quiero.

Veamos donde llegamos, después de todo los procesos históricos no son irreversibles, no implicando que puedan volver a foja cero, sino que el camino siempre es hacia delante y por lo tanto un desafío. El temor a lo incierto y vivir en una posición de comodidad siempre es una trampa que nos ata a la rutina, estancamiento y mediocridad. Después de todo, debemos evolucionar y afrontarlo, pues ¡cambia, todo cambia!

en agenda:

resumen de los principales eventos de ti en salud en chile y el mundo

Nombre

Tema

Fecha

Lugar

Link

1 er Simposio de Informática en Salud 2015

El evento tiene el objetivo de proveer una instancia anual en la que se exponga el desarrollo de la informática en salud en Chile bajo una mirada académico-científica, donde los asistentes puedancompartir experiencias y actualizarse en los últimos avances de la disciplina en el país y el mundo.

17de Agosto

Clínica Alemana, Santiago, Chile

www.ischile2015.com

MedInfo 2015

Nueva versión del principal congreso científico acerca de los avances de la informática aplicada a los cuidados de la salud y la gestión de redes clínicas.

19 al 23 de Agosto

Sao Paulo, Brasil

medinfo2015.com/

Health 2.0 9th Annual Fall Conference

La novena conferencia de primavera esta vez traerá a los mejores expositores, demostraciones de nuevos productos y oportunidades de negociación en el principal evento de tecnologóa aplicada a cuidado en salud.

4 al 7 de Octubre

Santa Clara, California, Estados Unidos

www.health2con.com/ events/conferences/health2-0-fall-2015/

Congreso de Telesalud Región de las Américas 2015

Espacio de convergencia para fomentar la adopción y el desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación en el ámbito de la Telesalud con el fin de que los programas puedan ser registrados monitoreados y evaluados.

7 al 9 de Octubre

Puerto Vallarta, Jalisco, México

cenetec-difusion.com/ congresotelesalud/

Congreso chileno de radiología

XVII Congreso latinoamericano de radiología pediátrica, III Encuentro nacional de residentes y III Curso para tecnólogos médicos

15 al 17 de Octubre

Centro de Convenciones Centro Parque, Las Condes Santiago, Chile,

www.sochradi.cl/ congreso2015/index.php

Cartagena Telemedicine Conference

En el Hotel Caribe de Cartagena, Colombia, se llevará a cabo una nueva edición del la Conferencia de Telemedicina organizada por el CTMC Centro de Telemedicina de Colombia.

15 al 17 de Octubre

Hotel Caribe, Cartagena, Colombia

www.colombiantelemed.com

Encuentro de Snomed CT

Por primera vez en América Latina, el 29 y 30 de octubre de 2015 se reúne Snomed CT, en el hotel Radisson, Montevideo, Uruguay. La cita representa es una gran oportunidad para los actores vinculados a la temática de la informática médica.

29 y 30 de Octubre

Hotel Radisson, Montevideo, Uruguay

www.ihtsdo.org/participate/ attend-ihtsdo-events/ snomed-ct-expo/

Segunda edición de HIMSS Latin America

Evento anual tradicional de Himms que por segunda vez se realizará en Latinoamérica.

4 y 5 de Noviembre

Hotel Grand Hyatt, Sao Paulo, Brasil

en.himssla.org/

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