Information Week Brasil - Ed. 242 by IT Mídia

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EXECUTIVO

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A 1 mês de sua realização o IT FORUM já superou as suas metas. Agora, queremos ajudar você a superar as suas. • Mais de 60 patrocinadores conﬁrmados • Mais de 180 CIOs conﬁrmados (lista de espera iniciada) • Mais de 30 atividades estruturadas de relacionamento • Previstas 2.175 reuniões de negócios one-to-one • 60% do mercado de TI e Telecom do Brasil representado

14ª Edição

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Índice

Março de 2012 - Número 242

54 ENTREVISTA

DORIVAL DOURADO, CEO DA BOA VISTA SERVIÇOS, FALA DA CONSTRUÇÃO DE SUA CARREIRA E DA IMPORTÂNCIA DO CIO CONHECER E ATÉ PASSAR POR OUTRAS ÁREAS

FIXAS 06 Expediente 08 Editorial 59 Liderança 66 Conversa com CIOs

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NOVA REALIDADE

Pesquisa realizada pela Forrester retrata novo ambiente ao qual os executivos de TI precisam se adaptar. Tecnologias emergentes e convivência com novas gerações estão no escopo

26 10 RANKING

CONSTRUÇÃO

Saiba como é feito o Executivo de TI do Ano. Detalhes da metodologia estão no artigo escrito pela PwC, parceira da IT Mídia na realização do prêmio

OS VENCEDORES

Conheça os CIOs que se destacaram nas dez competências do prêmio Executivo de TI do Ano

Pela primeira vez, o Executivo de TI do Ano traz uma lista com os 50 CIOs que mais se destacaram ao longo de 2011

ENTREVISTA

Jairo Okret, da Korn/Ferry, fala sobre os desafios do novo CIO e a necessidade de transformação de alguns perfis de gestores

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE-EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER ALBERTO LEITE • aleite@itmidia.com.br DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS JOÃO PAULO COLOMBO • jpaulo@itmidia.com.br DIRETORA EXECUTIVA EDITORIAL STELA LACHTERMACHER • stela@itmidia.com.br CONSELHO EDITORIAL

ADELSON DE SOUSA , MIGUEL PETRILLI, ALBERTO LEITE E STELA LACHTERMACHER

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COMERCIAL GERENTE COMERCIAL Elizandra Paiva • elizandra.paiva@itmidia.com.br • (11) 7133-8274

EDITORIAL EDITOR Vitor Cavalcanti • vcavalcanti@itmidia.com.br

EXECUTIVOS DE CONTAS Gustavo Bittencourt • gbittencourt@itmidia.com.br Christian Gênova • christian.genova@itmidia.com.br

REPÓRTER Thaia Duó • thaia.duo@itmidia.com.br PRODUTOR DE ARTE Rodrigo Martins • www.voopen.com.br

REPRESENTANTES MINAS GERAIS: Newton Espírito Santo • comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3095 Vera Santo • comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3096

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES GERENTE DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES Marcio Lima • mlima@itmidia.com.br

PARANÁ: Heuler Goes dos Santos • comercialpr@itmidia.com.br (41) 3306-1659 - (41) 7811-5397

OPERAÇÕES GERENTE DE OPERAÇÕES Emanuela Araújo • earaujo@itmidia.com.br

PLANALTO CENTRAL (DF E GO): Gaher Fernandes • comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-7338 Mauricio Caixeta • comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-0949

ANALISTA DE MARKETING Elisangela Rodrigues • esantana@itmidia.com.br MARKETING GERENTE DE MARKETING FÓRUNS Emerson Moraes – emoraes@itmidia.com.br

RIO DE JANEIRO: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648

GERENTE DE INTELIGÊNCIA DE MERCADO Gaby Loayza – gloayza@itmidia.com.br

SANTA CATARINA: Lucio Mascarenhas • comercialsc@itmidia.com.br (48) 3025-2930 - (48) 7811-4598

GERENTE DE MARKETING IMPRESSAS Gabriela Vicari – gvicari@itmidia.com.br ANALISTA DE MARKETING IMPRESSAS Gabriela Mendes

USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 East Coast • ralph@husonusa.com

GERENTE DE MARKETING WEB Gabriela Viana - gabriela.viana@itmidia.com.br

EUROPA: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 West Coast • t.holland@husonmedia.com

GERENTE DE COMUNICAÇÃO CORPORATIVA Cristiane Gomes – cgomes@itmidia.com.br Conheça a solução completa de mídia de negócios que a IT Mídia oferece: www.itmidia.com.br Conheça o portal vertical de negócios InformationWeek Brasil: www.informationweek.com.br Receba as últimas notícias do mercado em tempo real, diariamente em seu e-mail, assine a newsletter do InformationWeek Brasil www.informationweek.com.br/cadastro.asp

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Carta ao leitor

O Executivo de TI do Ano chega à sua 11ª edição com a importante missão de premiar o CIO em sua melhor competência. E para este ano preparamos uma surpresa: uma lista com os 50 principais gestores de TI do País. Ainda na fase de discussão do estudo, já me preocupava a necessidade de criar uma edição especial e totalmente diferente da que você, leitor, esteve habituado nos últimos anos. Mas o desafio é motivador. Com suas sábias palavras, Dorival Dourado, CEO da Boa Vista, deu o tom ao frisar em entrevista que, sem a presença de um desafio, não se sente motivado a continuar em uma empresa e, de maneira geral, é assim que tem que ser. A ambição de vencer desafios nos leva a apresentar resultados melhores e, assim, a corrermos riscos que, por consequência, geram inovação. Optei, então, por transformar essa edição em uma discussão sobre a carreira do CIO. Temos toda a parte do prêmio, que gera um estudo com dados ricos sobre a realidade do ponto de vista estratégico. E como complementar isso? A entrevista com Dourado foi uma das maneiras. Ex-CIO, ele reflete sobre evolução profissional dentro e fora da TI e compartilha uma visão interessante, onde a credibilidade é um dos fatores essenciais àqueles que almejam chegar à presidência de uma empresa. Com Jairo Okret, da Korn/Ferry, discutimos a evolução do CIO e o que o mercado espera desse profissional atualmente. E a receita está dada: transparência, perfil inovador e participativo. Enfim, qualidades que sempre foram solicitadas em outras áreas, se tornam chave para um gestor de TI. Temos ainda, no menu, uma reportagem sobre o novo CIO com base em uma pesquisa global da Forrester. O conteúdo condensa um discurso que muitos especialistas tentam popularizar no Brasil. Será que você está dentro do que o mercado deseja? Se não estiver, não se preocupe. A transformação é possível e sempre bem-vinda.

Até a próxima! 8 lay_vitor.indd 8

Foto: Ricardo Benichio

Credibilidade, transparência e motivação

VITOR CAVALCANTI EDITOR

VCAVALCANTI@ITMIDIA.COM.BR

InformationWeekBrasil | março de 2012

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Foto: Ricardo Benichio

Entrevista

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InformationWeek Brasil| Janeiro | Marรงo de2010 2012 InformationWeek Brasil

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Uma carreira em

EVOLUÇÃO VITOR CAVALCANTI

Em conversa sobre a função do CIO, Jairo Okret, da Korn/Ferry, mapeia três grandes desafios para os gestores de TI e aponta vida longa aqueles que conseguirem se transformar Não é de hoje que se discute o futuro da carreira do gestor de TI. Falou-se que ele seria extinto, que perderia influência ou que voltaria a ser algo próximo do que foi no passado, uma espécie de gerente de CPD, isolado do mundo da companhia como um todo. Mas o que se tem visto é algo completamente diferente. O CIO é, diariamente, desafiado a se apresentar como alguém que contribui para o negócio fim, o que traz desafios como habilidade de negociar, tino para entender e aderir às mais diversas tendências tecnológicas e o velho conhecido alinhamento ao negócio. Para Jairo Okret, sócio-diretor sênior de tecnologia da Korn/Ferry, esse executivo precisa ser par das outras áreas, atuar em conjunto e estar preparado para trabalhar o desapego das tecnologias e, por que não, de alguns projetos. “Hoje o CIO é parte de um grupo de gestão, é alguém que tem cabeça de negócio e não apenas de tecnologia.” A seguir, você confere os principais trechos dessa conversa. InformationWeek Brasil - Quais são, hoje, os principais desafios para um CIO? Jairo Okret - O executivo de TI, falando de alguém que trabalha em uma corporação e não em uma empresa de TI, enfrenta três principais desafios. Um deles é o de agregação de valor, de trabalhar junto com outros executivos, trabalhar para o negócio, pensar o negócio e não só pensar a TI. O segundo é o tema de mudanças, tendências, antecipação de tecnologias para ajudar o negócio. E o terceiro desafio é o operacional, de entender o que manter dentro da empresa e o que terceirizar, o de que tecnologias adotar e em qual velocidade, de como integrar as diversas faces do negócio. São esses os três principais desafios. Os três passam por pessoas, incluindo o próprio executivo, na maneira como ele pensa, analisa a informação, como toma decisões e como ele interage dentro e fora da área de TI com a empresa e com parceiros/fornecedores.

IWB - E você acha que a maioria assimila essa transformação e os desafios que a carreira impõe? Okret - Acho que atender aos desafios tem sido um desafio. A busca pelo profissional de TI, especialmente, pelo profissional de liderança de TI, tem sido uma busca complexa. Não é um profissional que existe em abundância. Já falei algumas vezes sobre a transformação do profissional de TI e em algumas situações, inclusive, se falava que o CIO era um profissional em extinção, e digo que não é. É uma carreira em evolução. Mas um grupo pequeno de CIOs faz essa mudança, se reinventa. Quando falamos de profissionais de áreas específicas, como de infraestrutura ou aplicativos, as mudanças são menores. Mas, muitas vezes, esse

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Entrevista profissional quer evoluir na direção de ser um CIO. E essa é uma evolução difícil. Não estamos falando de alguém simples, que tem funções bastante definidas, mas de alguém que não tem que seguir uma agenda corporativa, mas ajudar a defini-la. IWB - Quando você fala sobre questionar o fim do CIO, isso acontece pelo fato de um pequeno grupo participar da evolução. E você tem novas funções, como Chief Data Officer, que parecem desmembrar a função do CIO. Como você vê isso? Okret - Não acho que existe um desmembramento. Se você pega o Chief Innovation Officer, por exemplo, a inovação vai muito além de TI. A TI pode ter um papel fundamental em inovação, mas não necessariamente faz a reintegração do processo. Esse líder de inovação faz, justamente, a integração do processo. Eu vejo aí na literatura todos os Chiefs, profissões diferentes surgem e todas têm relação com o CIO e podem enriquecer a função do gestor de TI e torná-la ainda mais complexa, porque aumenta o número de sinapses, conexões e interações que o CIO vai ter. Existe uma função de inovação em TI que passa a ser uma das funções principais do CIO e que vai apoiar e ser apoiado pelo processo de inovação da empresa como um todo. O processo da companhia passa por inovação em produtos, serviços, interação com clientes, fornecedores e TI vai ser um dos fatores chave de apoiar esse processo de inovação. Em algumas áreas vai liderar e em outras dará suporte.

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IWB - Então esse CIO, de repente, se converte a uma espécie de Chief Innovation Officer, mas dentro da área dele? Okret - Acho que ele lidera a inovação no campo da TI, inovações que podem ter impacto em outras áreas. Não é mais um agente secundário, no sentido de atender as requisições com o CIO dizendo como, em que prazo e a que custo. Muito pelo contrário, ele tem possibilidades de mostrar o que se pode fazer apoiado pela tecnologia. Nesse ponto, ele é um agente de inovação não apenas em tecnologia, mas no negócio. IWB - Você cita três desafios, entre eles o alinhamento ao negócio, que é bastante discutido, qual é a dificuldade para que isso aconteça? Okret - Acho que existe ainda um resto do antigo CIO que era um executor quase que dependente de uma área de tecnologia menos integrada, menos parte do negócio, muito focada na tecnologia em si. Hoje, o CIO é parte de um grupo de gestão, é alguém que tem cabeça de negócio e não apenas de tecnologia. Ele é um gestor de negócio e não um tecnólogo. Não estou dizendo que um técnico seja ruim, precisamos dele, o conhecimento técnico é importante em muitos lugares, mas o CIO precisa, cada vez mais, ser de gestão e entender como a tecnologia integra e se integra nas partes do negócio. Isso é uma novidade, é um processo de mudança.

IWB - O pessoal dessa geração mais nova consegue acompanhar isso melhor? Okret - Eu vejo um grupo de pessoas de TI novo, jovem, vindo de áreas de comércio eletrônico, de internet, que tem uma cabeça diferente. Trabalha com plataformas, em como as coisas se integram, com inovação, e sabe que nunca vai acabar de construir a infraestrutura de TI. É um processo quase que de destruição criativa da infraestrutura de TI. Diferente do CIO antigo, onde existia uma arquitetura de longo prazo, quase que um edifício que ia construindo e um dia estaria pronto. Esse pessoal sabe que (o edifício) não estará pronto. A estrutura de TI estar pronta é quase um fracasso, porque alguém estará usando algo novo e diferente e irá suplantá-lo. IWB - Essa destruição criativa pode ser algo positivo e até dar uma chacoalhada nesses profissionais mais antigos? Okret - Não digo que é positivo e nem negativa, mas inevitável, não tem outra maneira de fazer e tem pessoas que tem mais dificuldade de aceitar, aprender e entender esse processo. Tenho conversado com alguns executivos que vêm dessas áreas de internet, de games e eles têm muito essa cabeça. InformationWeek Brasil | Março de2010 2012 InformationWeek Brasil | Outubro

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“Existe ainda um resto do antigo CIO que era um executor quase que dependente de uma área de tecnologia menos integrada” IWB - E isso não tem nada a ver com formação, mas com o ambiente que ele vivencia? Okret - Eu acho que é o ambiente. Formação, você tem gente da velha escola com formação excelente. E tem gente que se transforma. Mas esses executivos que mencionei não se transformam, eles são assim. Houve também o fenômeno da terceirização, um dos desafios que te falei, que é avaliar o que fazer fora, onde fazer alianças. E é uma cabeça diferente, outra maneira de pensar, onde você vai fazer ou contratar passa a ser uma escolha sem tipo de apego emocional. É normal contratar fora e fazer alianças. IWB - Quando você fala em apego emocional, temos hoje a figura do CMO, que entra em tecnologia por conta de redes sociais e mobilidade, trabalhar esse desapego ajuda na relação com o CMO mais independente? Okret - E porque não? Acho que a TI pode ajudar a viabilizar a escolher um parceiro e inclusive dizer ‘faça sozinho que é a melhor coisa’. A gente vê, por exemplo, o fenômeno da divisão em algumas empresas da área que suporta comércio eletrônico da TI tradicional, é uma velocidade diferente, outra realidade. Você facilita evitar qualquer tipo de conflito porque são tempos diferentes. Manutenção de estrutura fixa e complexa difere. Muitas vezes, as áreas de marketing passam a ter pequenas áreas de TI para lidarem com essa forma diferente de pensar. IWB - Mas isso pode ser bom ou iniciar uma guerra interna de ego... Okret - Pode e em alguns lugares inicia. Mas o profissional bem sucedido em TI hoje sabe lidar com isso. Ele diz você pode fazer sozinho agora e, mais tarde, faremos juntos.

IWB - Ele acaba sendo uma espécie de conselheiro para ter relação boa com os departamentos? Okret - Não só pela relação boa, mas para fazer a coisa certa para o negócio. Se você estiver convicto que o melhor é fazer dentro, é melhor comprar briga. Você tem que pensar no que é melhor para o negócio. Por exemplo, tenho um grande projeto de SAP para implantar e não vou conseguir fazer o teu CRM, em vez de falar que entrará na fila de prioridades e conversar depois de três anos, a atitude ideal seria: ‘eu sei que é importante para você, vamos pensar outra maneira para atender à sua necessidade’. Vemos muito isso hoje. IWB - Para você, qual seria o mundo ideal ao buscar um gestor de TI? Que perfil teria esse executivo? Okret - Alguém que conhece muito de tecnologia, das plataformas, que seja curioso e atualizado. Por outro lado, que tenha um desapego pelas tecnologias em si. Elas são meios. Alguém que tenha capacidade analítica, que trabalhe com cenários, análises de custo, que vá tomar decisões de forma ponderada. E quando se fala em estilo de liderança, que seja participativo, ouça com interesse e atenção e que se coloque. Queremos pessoas que tenham opiniões e que vá levá-las até um processo de decisão de forma ponderada. É preciso entender do negócio ou procurar entender e ser focado em resultado. Alguém bastante pragmático, que IWB trabalhe sobre pressão.

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Sonhos A IT Mídia nasceu do sonho de fazer uma editora de revistas focadas em TI. Compreendendo as mudanças do mercado editorial, transformamos a IT Mídia em uma empresa multimeios e multisetorial, seguindo o objetivo de liderança e relevância nos setores de TI e Saúde. Para chegar aqui foram fundamentais visão clara, a coragem de mudar e inovar e perseverança. E isso é o que vai continuar nos guiando porque eu penso em perenidade. Adelson de Sousa, Presidente-Executivo da IT Mídia S.A.

Conexões Para sermos líderes e relevantes sempre trabalhamos para surpreender positivamente nossos clientes, tanto anunciantes e patrocinadores como os leitores de nossas publicações e os participantes de nossos fóruns. Conectar pessoas também sempre fez parte do DNA da IT Mídia e é desta forma que conseguimos dar nossa contribuição para o desenvolvimento e a integração dos setores em que atuamos. Miguel Petrilli, Vice-Presidente Executivo da IT Mídia S.A.

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/// METODOLOGIA EXECUTIVOS DE TI DO ANO /// ANDRÉIA MARCHIONE •

COMPETÊNCIAS EM DESTAQUE Em sua 11ª edição, o Executivo de TI do Ano, prêmio mais aguardado entre os líderes do setor, superou a expectativa de participação com a coleta de 372 questionários, o que significa um crescimento de mais de 62% no número de respondentes na comparação com a edição anterior. Entre os participantes, estão presentes gestores de tecnologia da informação de empresas dos principais segmentos econômicos do País. Mais uma vez contamos com a parceria da PwC, desde o desenvolvimento da metodologia até a efetiva análise e a escolha dos CIOs premiados. As informações para elaboração do ranking foram coletadas entre novembro de 2011 e fevereiro de 2012. Colaborar para o desenvolvimento profissional dos executivos de TI dos principais setores econômicos e refletir as práticas de gestão entre esses profissionais estão entre os objetivos da realização de estudos como este. É, também, uma das formas de a IT Mídia por em prática seu compromisso de desenvolver as comunidades em que atua. Assim como no ano passado, a pesquisa foi analisada de forma quantitativa e qualitativa pela PwC e, para atingir maior credibilidade, novamente, foi feito um trabalho de checagem junto a uma amostra de CIOs, o

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que possibilita um termômetro das melhores práticas de gestão de TI adotadas pelas empresas brasileiras. Desta vez, não houve uma divisão do universo avaliado por corte de faturamento. Os CIOs das mil maiores empresas foram avaliados de forma única, de acordo com seu desempenho nos pilares de gestão. Desta forma, a análise levou em consideração a maior pontuação entre todas as competências por executivo, levando em conta uma ponderação de setor e na atuação do CIO dentro dos pilares, o que excluiu a possibilidade de um gestor ganhar em mais de uma categoria. A análise da pesquisa do Executivo de TI do Ano ganha força e credibilidade, também, quando o time editorial de InformationWeek Brasil entra em campo e realiza uma apuração mais detalhada sobre os processos na gestão do CIO. É neste momento que descobrimos eventuais incongruências entre os dados preenchidos na pesquisa. Ficamos imensamente agradecidos pela confiança depositada à IT Mídia, em especial ao veículo InformationWeek Brasil. Certamente, todos os que participaram do estudo estão engajados no desenvolvimento e fortalecimenIWB to da comunidade de TI no Brasil. *Analista de Inteligência de Mercado da IT Mídia InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode de2010 2012 InformationWeek Brasil

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S UTIVOO E X EC D O AN DE TI

A ELEIÇÃO DOS PRINCIPAIS CIOS DO BRASIL 05.indd

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Pelo 11º ano consecutivo, sendo o terceiro em parceria com a PwC, o Executivo de TI do Ano elege os principais CIOs do País. O estudo está alicerçado na metodologia CIO Advisory da PwC, que descreve as funções da área de TI de uma organização em um contexto de negócios. Realizado no período de novembro de 2011 a fevereiro de 2012, o estudo avaliou os participantes dentro de dez pilares: Estratégia da TI; Adoção de Tecnologias Emergentes; Governança da TI; Maturidade dos Processos da TI; Monitoramento e Qualidade; Gestão de Pessoas; Gestão Financeira; Estratégia de Terceirização; e Gerenciamento da Informação, que substituiu a competência Indicadores de Desempenho. Para chegarmos aos resultados, os papéis de PwC e IT Mídia foram divididos de maneira que a transparência e seriedade necessárias para uma premiação ocorressem com base em critérios fortes, formais e auditáveis. Assim, o comitê de premiação definiu que haverá um premiado por cada pilar de análise e também um premiado geral, considerando as notas acumuladas de todos os pilares – totalizando 11 prêmios. Cabe destacar que os critérios finais e pesos foram definidos por este comitê que apontou, dentro dos dez segmentos, quais das questões e respectivas respostas deveriam ter peso superior às demais questões. Assim,

a PwC verificou a aplicação dos critérios de forma a confirmar os nomes daqueles escolhidos e indicou finalistas para cada pilar de análise. Diferentemente do último ano, quando as empresas concorriam em todas as categorias, neste ano, cada companhia disputou ao prêmio na competência em que registrou maior pontuação. Ou seja, concorreu em um único pilar de análise, sendo descartada da concorrência para os outros nove pilares. Por fim, a soma das notas acumuladas nas dez categorias, com respectivos pesos aplicados, elegerá o principal executivo de TI de 2011. IWB

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Gráfico M 0 25 50 75 100

/// METODOLOGIA EXECUTIVOS DE TI DO ANO /// RICARDO NEVES, SÉRGIO ALEXANDRE SIMÕES E MARCELO LIRA* •

TECNOLOGIA EFICIENTE

COM INFORMAÇÃO

EFETIVA

“Estratégia de TI é o processo que possibilita o alinhamento de TI ao negócio e é altamente dependente do amadurecimento dos outros processos que se encontram em estágios menores”

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Sem sombra de dúvida, o executivo de TI tem amadurecido de forma relevante nos últimos anos e conquistado, cada vez mais, seu espaço no nível estratégico das corporações. A lição básica de alinhar-se ao negócio já não é tarefa árdua a partir de uma boa estratégia. Realmente, é este o primeiro passo para TI, mas não é suficiente para posicioná-la na corporação. Esta linha ascendente reflete a preocupação simples e clara sobre a capacitação do executivo de TI não só em campos tecnológicos como, também, na área de atuação do negócio da empresa. Para isso, ele deve sintetizar o máximo de informação possível e canalizá-la para que a sua influência no corpo diretivo seja altamente notória e benéfica aos resultados financeiros. E esta busca de informação, para tomada de decisão, é a grande alavanca para o CIO que é o detentor deste valioso material e que possibilitará a seus parceiros colaboradores tomarem as melhores

decisões para guiar a empresa dentro de seus objetivos e conquistar cada vez mais fatia no mercado. É por esta trilha que sua sobrevivência em meio às áreas de negócio será garantida e, indubitavelmente, pode surgir até como área influenciadora nas decisões estratégicas. Para encontrarmos algumas evidências, buscamos informações com mais precisão apoiando-nos nos resultados da pesquisa de Executivo de TI 2011 na qual nota-se que os processos da categoria de Estratégia de TI estabelecem-se como líder em prontidão nas empresas, seguidos por Adoção de Tecnologias Emergentes e Governança de TI. Esta composição denota naturalmente a evolução do alinhamento de TI com negócio, balizada por uma boa governança da operação de TI, reflexo da prontidão madura de Maturidade dos Processos da TI e Monitoramento e Qualidade. Ou seja, diretrizes, processos e indicadores andam de forma coesa e na mesma velocidade. InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode de2010 2012 InformationWeek Brasil

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Nível de prontidão dos processos de TI por dimensão (escala de 1 a 100)

Por outro lado, avançando na análise de prontidão dos processos verificamos que temas como Gestão de Pessoas, Gestão financeira, Segurança da Informação e Estratégia de Terceirização estão posicionados abaixo do grupo citado anteriormente e que devem, naturalmente, ao longo do tempo, ser levados para cima, principalmente, para aquelas empresas que já obtiveram um nível de prontidão elevado para o tema de Estratégia de TI e Governança de TI. Com a elevação da prontidão para este grupo de processos, espera-se que TI apresente cada vez maior efetividade e transparência por se tratarem de processos internos de TI. Entretanto, seguindo a busca do real posicionamento estratégico do executivo de TI dentro da empresa, torna-se necessário abordar o tema da inteligência empresarial com notoriedade e segurança. E, justamente na zona intermediária de prontidão, comparada com as diversas dimensões de análise obtidas na pesquisa, encontra-se o processo de Gestão da

Nível de prontidão dos processos de TI por dimensão e grupos de faturamento (escala de 1 a 100)

Informação como base para enriquecer a captura de novas ideias sobre o negócio e suporte à tomada de decisão. Quanto mais sistematizada a operação, mais dados serão coletados e armazenados, tanto de forma estruturada quanto não-estruturada, seguindo a tendência do Big Data (crescimento exponencial dos dados) e possibilitando um número infindável de análises. E a pergunta-chave é clara: como disponibilizar esta valiosa informação e de que forma torná-la efetiva? Este é o novo desafio do executivo de TI que deve conhecer o negócio integralmente e de forma exímia para que consiga disseminar a cultura da análise avançada de dados, fornecendo ao corpo executivo a informação não só desejada, mas aquela não imaginada. Os principais resultados do Estudo demonstram que a orquestração da TI tem atingido patamares não imaginados há alguns anos, quando o tema principal era a tecnologia por si só. E, atualmente, o executivo de TI tem exercido forte influência na gestão da TI como um negócio. Uma nova IWB porta está se abrindo... *PwC Technology Consulting

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Perfil dos participantes

R A I O - X DA S

EMPRESAS

Ao avaliar a amostragem dos executivos participantes, percebe-se que a região Sudeste ainda domina em inscrições com mais de 70%. Já quando os olhos se voltam aos segmentos da economia, embora, em nossa amostra, o setor de serviços diversos tenha sido o com maior número de inscrições, respondendo por 11,29% do total, houve uma distribuição bastante homogenea pelos demais segmentos 20 20 lay_perfildosparticipantes_graficos.indd 20

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Perfil dos participantes Considerando as faixas de faturamento das empresas participantes, assim como na última edição, verifica-se maior concentração de companhias nos grupos de “até R$ 500 milhões” e “de R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões”, com 64,14% dos respondentes. Dentro da amostra, verificase, também, que a maior fatia das corporações destina entre R$ 2 milhões e R$ 8 milhões ao orçamento do departamento de TI (29,3%). Mas já existe um porcentual interessante que realiza um budget entre R$ 15 milhões e R$ 30 milhões (12,63%) 22 22 lay_perfildosparticipantes_graficos.indd 22

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UM QUARTO DOS PARTICIPANTES ESTÃO EM EMPRESAS QUE TÊM ENTRE MIL E TRÊS MIL USUÁRIOS DE TI

Pelos resultados apresentados pela amostra de Executivos de TI do Ano, as empresas brasileiras parecem seguir a tendência de equipes menores e mais focadas no negócio. Pelo menos é o que se avalia num primeiro momento pelo número de profissionais alocados em TI. A maior parte (26,61%), tem entre 21 e 50 funcionários, seguido pelo grupo de 51 a 100 com quase 20% 23 23 lay_perfildosparticipantes_graficos.indd 23

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Perfil dos participantes

R E T R AT O D E

QUEM PARTICIPA O crescimento da base de participantes – esta edição do estudo teve um número recorde de respondentes – permite uma avaliação mais detalhada do perfil do executivo de TI brasileiro, bem como certificar o quão variada é a realidade desses profissionais. Os resultados mostram, por exemplo, que mais de 32% dos CIOs respondem diretamente para o CEO ou presidente das empresas onde trabalham. É interessante também notar que mais de 16% deles têm atuação global e quase 15% atua regionalmente na América Latina. Embora seja mais comum que o CIO tenha sua carreira construída dentro de um departamento de tecnologia da informação, a pesquisa aponta que 7% dos participantes vieram de finanças ou controladoria e quase 5% de produção ou logística. Existem ainda aqueles que vieram de RH, marketing ou vendas, que somam pouco mais de 2%. Sobre a experiência, de forma geral, 32% dos executivos que responderam a pesquisa têm mais de 25 anos de atuação em TI, enquanto mais de 40% tem entre 16 e 24 anos de experiência. Vale notar, ainda, que 100% dos CIOs com questionários válidos têm ao menos uma especialização. Pouco mais de 15% deles têm mestrado. Veja ao lado outros dados consolidados pelo levantamento.

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Ranking

CIOS DESTAQUE DE 2011 EXECUTIVO

EMPRESA

RAMO DE ATIVIDADE

Fabio Faria

Votorantim Holding

Holding

Aurélio Conrado Boni

Banco Bradesco

Bancos e seguradoras

Gonzalo Esposto

Unilever

Farmacêutico, higiene e cosméticos

Marcelo Hirata

Ticket Serviços

Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Marcelo da Silva Carreras

CPFL Energia

Utilities

Ney Santos

Companhia Brasileira de Distribuição

Comércio atacadista e varejista

Lisias Lauretti

Serasa Experian

Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Paulo Guzzo

Cielo

Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Ricardo Castro

CSC - Camargo Corrêa

Holding

Nelson Cardoso

Petrobras Distribuidora

Comércio atacadista e varejista

Felipe Soares

Dell Inc.

Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Adriano Aquino

Abyara Brokers

Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Cícero Calvi Júnior

Elektro Eletricidade e Serviços

Utilities

André Doro

Electrolux do Brasil S/A

Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Jamir Teodoro Lopes

CEMIG

Utilities

Tânia Nossa

Alcoa Alumínio

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Curt Zimmermann

BRF Brasil Foods

Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Roberto Carlos Pereira Currais

Grupo Energisa S/A

Holding

Geraldo Afonso Dezena da Silva

Banco do Brasil

Bancos e seguradoras

Cláudio Antônio Fontes

Spaipa - Indústria Brasileira de Bebidas

Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Afonso Caetano

J.Macêdo S/A

Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Walter Sanches

Termomecanica São Paulo S.A

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Sergio Ricardo Bueno

M.Cassab

Holding

Carlos Pestana

Brasilcap

Bancos e seguradoras

Luis Antonio Janssen

Yara Brasil Fertilizantes

Química e petroquímica

Fernando Birman

Rhodia Poliamida

Química e petroquímica

Cibele Fonseca

Construtora Andrade Gutierrez

Construção e material de construção

Italo Flammia

Porto Seguro

Bancos e seguradoras

Marcelo Alcântara Fonseca

VB Serviços Com. e Adm.

Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

David Nascimento Cardoso

Sodexo Pass do Brasil Serviços e Comércio

Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Alexandre Baulé

Embraer SA

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Wandair José Garcia

WEG

Indústria eletroeletrônica

Raul Moreira

Embraco

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

POSIÇÃO

Pedro Augusto Mendonça de Oliveira Anglo Gold Ashanti Brasil Mineração

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Flávio Lúcio Borges Martins da Silva

Martins Comércio e Serviços de Distribuição

Comércio atacadista e varejista

Alessandre Galvão

Paranapanema

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Edson Sivieri

Banco BVA

Bancos e seguradoras

Leonardo Lisboa

BHP Billiton Metais

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Alysson Henriques de Marcenes

Construtora Aterpa M.Martins

Construção e material de construção

Sérgio Ricardo Moyses

Federação do Estado do Rio Grande do Sul (Fiergs)

Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Adilson Herrero

Banco Alfa

Bancos e seguradoras

José Pires da Costa Filho

Escritório Central de Arrecadação e Distribuição de Direitos Autorais (Ecad)

Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Lucia de Fatima Souza de Almeida

Aché Laboratórios Farmacêuticos

Farmacêutico, higiene e cosméticos

Jaime de Britto

Tribunal Regional do Trabalho da 9ª Região

Serviços: públicos

Waldir Batista de Oliveira

Berneck

Papel, celulose, plástico e borracha

Carlos Eduardo de Castro Lanfredi

Eaton

Indústria eletroeletrônica

Augusto Antônio Carelli Filho

Pif Paf Alimentos

Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Marcos Gimenes

Sebrae-SP

Serviços: públicos

Jorge Luis Cordenonsi

Sodexo

Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Wellington Eustáquio Coelho

Tekid do Brasil

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

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/// CIO DO ANO FÁBIO FARIA /// VOTORANTIM HOLDING /// VITOR CAVALCANTI •

GESTÃO CONSCIENTE Primeiro lugar no ranking que mapeia os 50 principais executivos de TI do Brasil, Fabio Faria ensina que estratégia deve ser desenhada para suportar momentos bons e ruins

O amadurecimento da economia brasileira tem reflexo direto nas empresas. Elas passam a investir em processos mais bem desenhados, governança e, consequentemente, apostam mais em tecnologia da informação como meio de profissionalizar a gestão e até suportar o crescimento. Com isso, é cada vez maior o número de CIOs que se destaca no cenário e até assume posições fora da TI. Essa evidência eleva o nível profissional desses gestores que, em alguns casos, não deixam a dever em nada para executivos de TI de mercados maduros. O ranking com os 50 CIOs destaque do País em 2011, liderado nesta primeira edição pelo diretor de TI corporativa da Votorantim Holding, Fabio Faria, é um extrato dessa evolução. A inclusão do ranking no prêmio Executivo de TI do Ano gera um comparativo similar ao que é feito no estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI, onde se compila as companhias que mais apostam na inovação por meio da tecnologia. Também consolida a visão da IT Mídia de que esse profissional será cada vez mais

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demandado pelas companhias e, por isso, precisa ter seu desempenho mensurado e acompanhado de forma diferenciada. No caso do vencedor, o mercado há tempos conhece um pouco do seu método de trabalho e o formato exitoso que adotou ao assumir a TI de uma holding com o desafio de criar uma plataforma aderente aos mais diversos negócios do grupo e que facilitasse a incorporação de empresas em caso de aquisições. Há mais de oito anos na corporação, Faria desenvolveu uma maneira de lidar com o dia a dia da TI muito próximo à real necessidade do negócio, sem fugir às melhores práticas. “Não empurramos tecnologia para as áreas, fazemos diferente, mesmo através de conversa de rediscutir processos, é o momento de colocar possibilidades com soluções tecnológicas, tem que ter objetivo e o principal é o do negócio. TI tem objetivos internos que seguimos todos os anos de forma alinhada, mas o que é do negócio tem que se discutir”, comenta, resumindo um pouco do que acontece em sua área.

O executivo tenta imprimir ao departamento o que convencionalmente poderia ser chamado de gestão consciente: foco no negócio fim, diálogo aberto com funcionários e com demais áreas, atenção às tecnologias emergentes, adesão às melhores práticas, estratégia adequada e que não sofra em momentos complexos, como uma eventual crise financeira, e,

COMO CHEGAMOS AO RANKING Para efeito da premiação nas dez competências, o CIO concorre naquela em que ele apresenta maior nota ou melhor desempenho. Para distribuição dos nomes num ranking, a PwC, parceira da IT Mídia no prêmio, levou em consideração a soma das notas que os CIOs atingiram em todas as competências.

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sobretudo, um ambiente voltado à inovação. “Essa questão da inovação surgiu com mais força quando passamos por uma crise (global) bastante grande, no segundo semestre de 2008, as empresas, de forma geral, se retraíram em termos de investimento e TI foi muito demandada no sentido de inovação. Nós tratamos um pouco diferente, ela (a inovação) trazia um aspecto arrogante e prepotente para TI, e mudamos o termo para diferenciação de negócios para tirar essa arrogância que poderia cair sobre a área de TI. O que isso é? Um exercício diário que busca desafiar o status quo dos processos corporativos, buscando diferenciais e vantagens competitivas mesmo para aquilo que julgamos ser benchmarking do mercado”, ensina. De forma geral, quem se destaca é porque, ao longo dos anos, tem conseguido desenvolver um trabalho que se torna referência no mercado. No caso de Aurélio Conrado Boni, do Banco Bradesco, o executivo vinha criando uma estrutura em parceira com Laércio Albino Cezar, que recentemente se aposentou e deixou a vice-presidência da instituição. Por lá, governança, segurança e gestão da informação são assun-

tos de primeira ordem, até pela natureza do segmento de atuação. Mas o executivo tem se destacado, também, pelo teste e adoção de tecnologias emergentes. O mesmo ambiente se assiste na Unilever, onde Gonzalo Esposto mostra uma liderança bastante participativa e leva a gestão de seu departamento com muito foco em pessoas e um perfil voltado à inovação, de forte aproximação com o negócio e com um olhar atento em busca de talentos para IWB compor seu time.

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/// ADOÇÃO DE TECNOLOGIAS EMERGENTES AURÉLIO CONRADO BONI /// BANCO BRADESCO /// VITOR CAVALCANTI •

POSIÇÃO / CIO / EMPRESA 1º Aurélio Conrado Boni, Banco Bradesco 2º Jamir Teodoro Lopes, Cemig 3º Sérgio Ricardo Bueno, M. Cassab

INOVAÇÃO

EM TRÊS

PASSOS

Ao mostrar alinhamento às estratégias do negócio, Aurélio Conrado Boni, do Bradesco, afirma que unidades participam da tomada de decisão sobre a adoção de novas ferramentas O setor financeiro respira tecnologia diariamente. Seja quando um cliente está na agência para pagar uma conta na boca do caixa, efetuando uma operação pelo internet banking ou via telefone. O mesmo acontece internamente, no suporte à estrutura do negócio como um todo, principalmente, para atender às diversas regras impostas ao setor. E em meio a tudo isso, o líder de TI precisa encontrar uma forma de inovar, testar novas tecnologias e funcionalidades que possam agregar valor à corporação. No Bradesco, a TI, hoje liderada por Aurélio Conrado Boni, após aposentadoria recente de Laércio Albino Cezar, possui um departamento de pesquisa e inovação tecnológica (DPIT). E todo o processo acontece em três grandes etapas: análise técnica, análise de negócio e defesa. Talvez, o que confira a liderança a Boni na categoria Adoção de Tecnologias Emergentes do prêmio Executivo de TI do Ano, seja toda essa força

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organizacional do Bradesco, aliada à flexibilidade da área para manter um time curioso e com vontade de encontrar formas diferenciadas para tocar o dia a dia. “A missão do DPIT é fomentar a inovação tecnológica na corporação e, para isso, a análise de tecnologias emergentes é fundamental”, pondera o VP de tecnologia da informação do banco. “O processo inicia com a pesquisa de tendências e o objetivo é sempre conciliar a InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode de2010 2012 InformationWeek Brasil

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Boni, do Bradesco: “A inovação só acontece quando conciliamos o desejo do cliente, com o tecnicamente viável e o financeiramente possível”

Foto: Divulgação

tecnologia as necessidades e desejos reais.” Embora possa parecer simples, essa não é uma tarefa fácil e, para conseguir isso, o trabalho conjunto com as áreas de negócio se torna fundamental. Quando uma tecnologia é submetida à análise dentro dos três passos, o departamento que demanda a solução participa da análise de negócio, por exemplo. Conjuntamente, TI e área responsável fazem a análise de viabilidade, mensurando perspectivas de retorno potencial e valor agregado. “Para o Bradesco, a inovação só acontece quando conciliamos o desejo do cliente, com o tecnicamente possível e o financeiramente viável”, referenda. Atualmente, Boni explica que o banco trabalha com uma expectativa de investimento de R$ 24,4 milhões em pesquisas, testes, certificações e construção de protótipos. Neste momento a TI está com 350 iniciativas em execução. Quando questionado se há alguma linha de pesquisa preferencial, o executivo lembra que o DPIT congrega diferentes focos. Ao detalhar mais o processo, falou que os estudos estão integrados e contam com a participação de outras áreas da TI, como processamento de dados ou desenvolvimento. “Sempre monitoramos o mercado, pesquisamos junto as principais empresas de TI, visitamos seus laboratórios, participamos de feiras, eventos e testes ‘betas’ de produtos, estamos em contato com as principais universidades, acompanhando redes sociais e notícias de forma global”, comenta Boni, mostrando a disponibilidade que a equipe tem na busca e conhecimento de novas soluções. “Essa pesquisa de mercado gera uma visão de futuro, que, no nosso caso, é de até 10 anos, norteando o que devemos focar de acordo com a IWB maturidade e potencial de mercado.”

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/// ESTRATÉGIA DE TERCEIRIZAÇÃ0 PAULO GUZZO /// CIELO /// VITOR CAVALCANTI •

POSIÇÃO / CIO / EMPRESA 1º Paulo Guzzo, Cielo 2º Tânia Nossa, Alcoa Alumínio 3º Luís Antonio Janssen, Yara Fertilizantes

PROCESSOS ALINHADOS

Paulo Guzzo, VP de TI e operações da Cielo, encontra fórmula para balancear trabalho com parceiros e equipe interna Terceirizar sempre foi visto como uma forma de economizar. Talvez, uma maneira errada de encarar essa possibilidade que, na realidade, serve, no fundo, para contratar alguém que seja mais especializado e, portanto, dará conta de algumas tarefas melhor que você. Na Cielo, Paulo Guzzo, vicepresidente de TI e operações, parece ter encontrado a fórmula adequada para mesclar o trabalho de equipe interna e parceiros. Não é a toa que o executivo recebe destaque na categoria Estratégia de Terceirização do prêmio Executivo de TI do Ano. Em conversa com a InformationWeek Brasil, o VP lembra que desde a época em que a companhia chamava-se Visanet já era adepta à terceirização, deixando com os parceiros o que se convencionou chamar de ITO, do inglês IT operations. Mas, desde o ano passado, Guzzo vem ampliando essa parceria, tudo porque a demanda de trabalho na Cielo cresceu, sobretudo, pelas diversas mudanças no mercado de atuação da companhia, que culminou, por exemplo, com a interoperabilidade nas máquinas de transações de cartões de débito, crédito e benefícios diversos. Com isso, para boa parte do desenvolvimento, o executivo passou a usar algumas fábricas de software. Com a Stefanini eles já operam há um ano e meio e a ideia é colocar ao menos outras três prestadoras de serviço. “A estratégia de custo variado está dentro da estratégia do próprio negócio”, sacramenta Guzzo, mostrando total alinhamento com o modelo de negócio e processos da corporação. “Temos uma rede de cartões com abrangência

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nacional, então, temos acordo de rede com a Oi, por exemplo. Usamos as soluções mais modernas para captura de transações”, comenta, ao dar outro exemplo de trabalho com parceiros. Mas o destaque de Guzzo na premiação não se deve apenas à diversificação ou pela simples adesão ao modelo de outsourcing que, como muitos sabem, alguns recorrem apenas para economizar. O executivo que tem cinco diretorias sobre sua tutela elaborou um esquema bastante interessante de gerir os contratos – o que inclui cobranças de cumprimento de SLA – bem como a discussão de toda a estratégia por de trás da terceirização. A gestão dos contratos fica distribuída entre as diretorias e alocadas com quem demanda InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode de2010 2012 InformationWeek Brasil

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determinado serviço. Em data center, como exemplificou o executivo, quem controla uma parte é a diretoria de infraestrutura e são dois parceiros nessa área: Tivit para o DC transacional e IBM para o corporativo. No caso das fábricas de software, a responsabilidade fica com a diretoria de desenvolvimento de software, que, por sua vez, distribui a gestão dos fornecedores para cada gerência que demandou determinado projeto.

Guzzo, da Cielo, explica que a estratégia de custo variado está no DNA da companhia

Foto: Ricardo Benichio

INTELIGÊNCIA INTERNA Esse trabalho é tão levado a sério que tem espaço na reunião semanal com as diretorias. “Nesses fóruns se discute (o assunto) periodicamente. Falamos sobre estratégia de outsourcing e os próximos passos para o andamento e evolução do ambiente de TI”, lembra. Guzzo comanda na Cielo um time interno de 414 pessoas, sendo 260 apenas de TI. Questionado o porquê de recorrer a tantos parceiros tendo uma equipe considerada grande, ele explica: “A demanda é muito significativa. Entramos na mudança de mercado em junho de 2010. EUA e Europa passaram por isso há 20 anos e estamos acelerando processos de equivalência em relação ao mercado internacional. Eles olham o Brasil e veem um potencial de lucratividade muito interessante nesse mercado. Mas tem a questão de estar em estágio diferente e a demanda é enorme. Por isso, preciso de parceiros para dar vazão.” A companhia que, no passado, operava com menos de cinco bandeiras de cartões, hoje conta com 27 delas. Está aí, então, outro motivo para o crescimento da demanda. Mas uma coisa está muito clara por lá: embora goste de contar com seus parceiros, o que é estritamente estratégico é produzido internamente. “Desenho de solução, arquitetura, tudo que diz respeito à Inteligência IWB do negócio está mantido interno.”

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/// ESTRATÉGIA DE TI FÁBIO FARIA /// VOTORANTIM POSIÇÃO / CIO / EMPRESA

/// VITOR CAVALCANTI •

FOCO NO

1º Fabio Faria, Votorantim Holding 2º Fernando Birman, Rhodia Poliamida 3º Curt Zimmerman, BRF Brasil Foods

CRESCIMENTO E NA INTERNACI Existe receita para uma boa estratégia de TI? Talvez, não. Mas Fabio Faria, diretor de TI corporativa da Votorantim Holding, ao longo de seus mais de oito anos de casa, parece ter conseguido um formato interessante e que produz resultados positivos à empresa. Um dos segredos do executivo é olhar a estratégia de negócio de todo o grupo com muito detalhe, incluindo as metas. Ele afirma que todas as áreas que prestam serviço na companhia, e não apenas a TI, têm como linha seguir um padrão de operação e gestão de nível global, principalmente, pela forte inclinação à internacionalização. “Olhamos para essas premissas para desenhar a estratégia de TI e buscamos forte padronização de todos os serviços, assim como a infraestrutura escalável, replicável e colaborativa”, pontua Faria, vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Estratégia de TI. E essa abordagem se mostra essencial em um grupo que atua em segmentos diversos como a Votorantim, que tem sua atuação dividida em três blocos: industrial, financeiro e novos negócios.

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Além dessa visão global do grupo e um relacionamento estreito com as áreas de negócios e com os responsáveis pela TI das companhias que compõem a holding, Faria demonstra grande preocupação com a qualidade dos processos e com padrões de governança. O principal framework usado é o Cobit e, como ressalta o executivo, dos 34 processos, o nível mínimo em que a holding se enquadra é o três, mas tem alguns processos com níveis maiores. Eles contam ainda com ITIL, PMI, o que levou à conquista de certificações como o SAS 70 – hoje ISAE 3402. E todo esse esforço, não é porque eles gostam de certificações e querem um selo a mais para mostrar ao mercado. “É necessidade, quando olhamos para estratégia que é internacionalização, não adianta chegar com padrões brasileiros que não têm representatividade”, avalia. Com as metodologias consagradas implantadas, eles chegam para uma incorporação ou debate no exterior e são encarados de outra forma, mostra maturidade da empresa e preocupação com qualidade.

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Vencedor em Estratégia de TI, Fabio Faria, da Votorantim Holding, exalta busca por padronização de serviços e infraestrutura e alinhamento aos objetivos do negócio

Faria, da Votorantim: “Buscamos forte padronização de todos os serviços, assim como a infraestrutura escalável, replicável e colaborativa”

Foto: Ricardo Benichio

CIONALIZAÇÃO

Questionado se a internacionalização tem sido o principal foco no desenho da estratégia de TI, Faria diz que não. Aponta o crescimento do grupo – inclusive por meio de aquisições – como ponto central das discussões sobre o plano de execução da tecnologia. Toda a estratégia, aliás, é revista anualmente. Existe um evento interno, chamado Ebitda Day, que dura uma semana, onde se discute a meta e a estratégia de cada unidade e, a partir disso, eles fecham todo o planejamento estratégico para o curto prazo. “É sempre fechado com acionistas, diretores e gerentes. Não percebemos, no mercado, um evento estruturado e com participação de todos para se tomar decisões”, analisa, lembrando que sua área participa ativamente do encontro, já que as decisões lá tomadas influenciam os trabalhos da TI. Esse debate também existe com os gestores de TI das áreas de negócio. Por meio de reuniões frequentes, são discutidas as oportunidades de melhorar a estratégia de TI. “É um trabalho colegiado e democrático. Toda boa ideia é bem-vinda e isso permitiu que criássemos essa plataforma global, que considero uma cloud privada”, comenta. Essa nuvem, como classifica Faria, permite, de acordo com o executivo, atender a qualquer necessidade do negócio de forma rápida, no formato plug and play, algo muito valorizado pelas unidades de negócio, que buscam qualidade, disponibilidade e agilidade. “Incorporamos empresas em tempo muito curto e em localidades que não são simples. Temos uma plataforma muito robusta e, quando falo de escala, é isso, hoje IWB tenho 20 países e amanhã posso ter 50.”

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/// GESTÃO DA INFORMAÇÃO NEY SANTOS /// CIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO /// THAIA DUÓ •

POSIÇÃO / CIO / EMPRESA 1º Ney Santos, Cia. Brasileira de Distribuição 2º Afonso Caetano, J. Macêdo 3º Alysson Henriques das Marcenes, Construtora Aterpa

O MAPA DO NEGÓCIO

No Grupo Pão de Açúcar, desafio de Ney Santos é transformar conhecimento em ação

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Foto: Ricardo Benichio

Santos, do Grupo Pão de Açúcar: “Fazer a gestão da informação acontecer é fazer com que a informação esteja disponível para tomada de decisão”

É possível imaginar como fazer a gestão da informação acontecer em um grupo que detém diversas marcas e unidades espalhadas por todo o País? Essa é a realidade com a qual Ney Santos, CIO do grupo Pão de Açúcar, se depara diariamente. Seus projetos e realizações em busca de um estado de harmonia e perfeição fez com que o executivo fosse convidado a retornar à empresa após três anos afastado. Santos havia permanecido oito anos no grupo em sua primeira fase e há pouco mais de 18 meses voltou a contribuir com a excelência de seu trabalho. InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode de2010 2012 InformationWeek Brasil

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Com uma definição clara de que informação é um ativo nas organizações, até por ser a base na tomada de decisões, o executivo se esforça ao máximo para ter uma forte estrutura de governança, que, para ele, nada mais é que expor com clareza qual informação está disponível e para quem, com qual qualidade e nível de segurança. “Fazer a gestão da informação acontecer é fazer com que a informação esteja disponível para as pessoas tomarem decisões. Esse é o verdadeiro mapa de indicações para atender as diferentes necessidades de cada colaborador.” Responsável por uma equipe interna de 100 pessoas, Santos tem como desafio transformar conhecimento em ação e garantir que o conhecimento gerado supra a necessidade dos executivos para tomada de decisões. Com centenas de milhares de dados, saber o que está sendo vendido, quais produtos e em quais regiões é questão de ordem do dia. Por isso, Santos aposta na consolidação desse mapa econômico social de informação. “São milhões de cupons de vendas, com milhões de consumidores, milhares de produtos sendo comercializados e transformar isso em informação precisa para tomada de decisão tem dimensão de complexidade tecnológica em função do volume e qualidade da informação e segurança.” Diante deste cenário, o desafio de negócio é, de fato, definir claramente por meio desse volume de registros quais são as informações relevantes para cada público.

Assim, a estratégia da gestão de Santos é utilizar cada vez mais ferramentas intuitivas e robustas para lidar com grandes volumes de dados, como soluções de business intelligence (BI). Ao deixar de lado a parte técnica, o executivo aposta no incentivo para que a área viva o negócio junto com o negócio, que não seja uma área distante. “Ter governança, estar próximo do negócio e vive-lo é de fato o que mais permite se criar indicadores corretos. É preciso estar por perto para poder conhecê-los”, avalia. Nenhuma política específica para o gerenciamento da informação foi desenvolvida para que o processo aconteça com sucesso. O grupo Pão de Açúcar trabalha há anos com a questão de BI e com um núcleo de centro de informação e, por isso, não considera a possibilidade de políticas próprias. Para o executivo esse é apenas um processo de evolução continua. “Já saímos da fase de fazer gestão de dados e, hoje, trabalhamos com grande parte da companhia gerida por indicadores.” Ao longo de 2011 e início de 2012 Santos tem trabalhado a evolução desse processo por indicadores para ter uma gestão por alertas. De acordo com ele, a ferramenta conversa com a pessoa por meio de um dispositivo móvel sempre que há um desvio de informação.

FUTURO DO VAREJO Desde 2011, Santos trabalha no programa Futuro do Varejo. A equipe de TI tem que planejar onde a companhia precisa estar nos próximos cinco anos. No ano passado, grande parte desse projeto foi usada para colaborar com o módulo de abastecimento do grupo Pão de Açúcar. Quando se fala em abastecimento em uma organização deste porte, há muito o que temer, mas Santos tem confiança no trabalho de sua gestão, ao definir a quantidade certa de produtos por loja através de uma ferramenta, que projeta um ano de venda pra frente e permite, então, uma projeção da venda para o ano inteiro. “Negocia-se com uma projeção baseada no histórico de dois anos e ao fazer pedido de reposição olha-se o algoritmo estatístico que permite o número exato de cada produto para cada loja. Isso significa solicitar a quantidade ideal para IWB atender a demanda.”

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/// GESTÃO DE PESSOAS GONZALO ESPOSTO/// UNILEVER /// THAIA DUÓ •

POSIÇÃO / CIO / EMPRESA 1º Gonzalo Esposto, Unilever 2º André Doro, Electrolux do Brasil 3º Cláudio Fontes, Spaipa

DE OLHO NA

NOVA GERAÇÃO

Exigente com projetos e sempre em busca de talentos, Esposto, da Unilever, vê em novos profissionais maior legado que pode deixar à empresa

Um líder de TI deve ter visão e ser inspirador, já que trabalha com pessoas que, com certeza, têm muito conhecimento. Ter energia e sempre pensar no próximo passo são outras características essenciais, na visão de Gonzalo Esposto, CIO Américas da Unilever. O discurso do executivo mostra que o destaque na categoria Gestão de Pessoas, do prêmio Executivo de TI do Ano, não foi por acaso. Na Unilever desde 1985, tendo dedicado mais de 30 anos de sua vida à TI, Esposto, atualmente, além de responder por serviços de tecnologia nas Américas, tem em seu escopo a área de application services em âmbito global. Com uma política de plano de carreira global, o executivo leva a sério a adoção de projetos capazes de mostrar os diferentes caminhos que um profissional deveria enfrentar para crescer dentro da companhia. Bons exemplos são: adoção de um dicionário de competências, reuniões e espaços para discussões permanentes sobre talentos e, claro, parceria com universidades modelos no exterior. O discurso soa claro e racional: “Sou muito exigente com projetos, mas o maior legado que podemos deixar para a organização é a nova geração que está chegando. Talento é um dos pontos mais importantes da minha gestão”.

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Estar próximo da geração Y faz bem à Esposto, que assume ter obsessão por talentos, sobretudo, pelo desenvolvimento das pessoas e andamento das ações que precisam sempre mostrar resultados e cumprir com o planejado. Anualmente, a Unilever realiza pesquisas globais de satisfação, onde é medido quão contente profissionalmente estão as pessoas. Os indicadores, segundo o executivo, são bem altos nesse quesito e demonstram o entendimento dos colaboradores em relação ao plano de carreira que eles desenvolvem dentro e fora da companhia. O bom resultado do estudo tem colaboração de Esposto, que, diariamente, incentiva seu time a participar de cursos internos que capacitam não apenas tecnicamente, mas, também, preparam para um futuro possível MBA. “Essa é uma regra de desenvolvimento contínuo dos funcionários. Sempre InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode de2010 2012 InformationWeek Brasil

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dedico algum tempo da minha agenda para fazer ‘follow’ com as pessoas que reportam para mim.” Um programa de recompensa global permite que as equipes definam junto com seus chefes imediatos três objetivos a serem cumpridos ao longo do ano. Para o executivo, o acompanhamento do time e suas propostas traçadas são essenciais. Com as variáveis atreladas aos resultados do negócio, cada profissional tem o apoio necessário para cumprir suas metas e ser qualificado de acordo com o efeito do processo.

Foto: Ricardo Benichio

Esposto, da Unilever: “Talento é um dos pontos mais importantes da minha gestão”

GESTÃO DE TI Esposto reporta ao CIO global da Unilever. Por lá, a TI é composta por três grandes áreas: uma encarregada de serviços, outra para projetos ou inovação e, por último, a de operações locais. Toda inovação da companhia acontece de forma global, porém, a implantação é local. Assim, um destaque da gestão de Esposto nas Américas foi a coordenação global da integração da fabricante de cosméticos Alberto Culver, adquirida pela Unilver por US$ 3,7 bilhões. “Fui coordenador global da integração, que aconteceu num período de quatro meses. Esse, com certeza, é um projeto de destaque que merece a atenção de quem volta IWB os olhos para a empresa em 2011”, conclui.

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/// GESTÃO FINANCEIRA NELSON CARDOSO /// PETROBRAS DISTRIBUIDORA /// THAIA DUÓ •

POSIÇÃO / CIO / EMPRESA 1º Nelson Cardoso, Petrobras Distribuidora 2º Carlos Pestana, Brasilcap 3º Wellington Ramos, Petrobahia

CAMINHO DE SUCESSO

Foco no planejamento e acompanhamento em conjunto com áreas de negócio é receita de Nelson Cardoso, da Petrobrás Distribuidora, para boa gestão financeira Elaborar um planejamento de custeio e investimento baseado nas contratações e aquisições necessárias pode ser uma prática comum dentro das empresas, exceto quando a gestão de TI tem como prioridade economizar distorções de aspectos operacionais e atrasos na entrega de equipamentos ou na execução de projetos. Esse é o caminho traçado por Nelson Cardoso, CIO da Petrobras Distribuidora, ao longo dos últimos nove anos. Sob o comando de uma equipe de 468 pessoas, o executivo sabe bem porque é destaque em gestão financeira: “Esse é um aspecto que me faz refletir, é o nosso jeito de ser, de fazer as coisas funcionarem e que já tem um caminho definido, que funciona muito bem.” Compatibilizar o elenco de projetos importantes com os recursos disponíveis pode ser um desafio para Cardoso que, atualmente, conta com um comitê responsável por coordenar mês a mês, em conjunto com seu departamento, o investimento de toda a companhia para que as realizações ocorram da melhor forma possível, sem deformidades que possam causar dor de cabeça a seu time. Para o executivo, elaborar um plano anual para diversas áreas é essencial. Na gestão de Cardoso, o planejamento define um período de cinco anos e é responsável por detalhar o volume de investimento junto com a área de negócio. “Todos os investimentos são aprovados em conjunto e a priorização do projeto é de acordo com o limite de recursos disponibilizados na TI”, diz.

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Com o departamento focado em conduzir os investimentos para atender a estratégia da companhia, que prioriza marketing share e lucratividade, o executivo trabalha com propostas inovadoras capazes de atender a esta visão e reduzir custos. A criação de um portal de negócios, que permite colocação de pedidos via web, é um bom exemplo que gera resultados como diminuição do uso da central de atendimento ao cliente. A implantação do sistema de VoIP e a participação da TI no posto do futuro (Rio de Janeiro) são outras iniciativas de Cardoso. Mas nem sempre esse processo de propostas de mudança e inovação encabeçado pela TI acontece em um mar de rosas. É preciso saber gerir para que as pessoas entenInformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode de2010 2012 InformationWeek Brasil

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Cardoso, da Petrobras Distribuidora: “As empresas precisam se adaptar para não perder a possibilidade de novos negócios com centros de inovação”

Foto: Ricardo Benichio

dam a necessidade de sair de uma área de conforto, onde estão estruturadas, e partir para um caminho de desafios. “É difícil e ao mesmo tempo inevitável. As empresas precisam se adaptar para não perder a possibilidade de novos negócios com centros de pesquisa e inovação.” A constante visita do CIO da Petrobras Distribuidora a esses centros é fundamental para a gestão financeira da TI, responsável por mostrar e acompanhar o que as companhias fazem lá fora, de forma a não gerar custos sem retorno. Cardoso acredita que, para isso, é necessário ter uma base de relacionamento interpessoal e boas práticas de governança. Tratar bem as pessoas e dar condição para elas produzirem são pontos essenciais no entendimento do executivo. O primeiro passo para essas boas práticas é reconhecer os seus próprios gastos dentro da companhia. No planejamento anual da empresa são previstos critérios de rasteio por serviços dos clientes internos, como o de outsourcing de impressão. Cada cliente recebe a sua conta por páginas impressas. “Dentro da empresa sempre tem debate e com isso são feitos ajustes”. De acordo com o CIO, foram criados métodos para que todos os colaboradores possam saber o quanto podem ou não gastar com serviços. “Todo o time tem que estar ciente do que se gasta dentro da empresa e eles são responsáveis pelos seus gastos, assim podem decidir com mais cautela sobre a contratação de novas pessoas, por exemplo.” Em caso de clientes externos, os custos dos serviços contratados são repassados individualmente. IWB

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/// GOVERNANÇA EM TI GERALDO DEZENA /// BANCO DO BRASIL /// VITOR CAVALCANTI •

POSIÇÃO / CIO / EMPRESA 1º Geraldo Dezena, Banco do Brasil 2º Marcelo Hirata, Ticket Serviços 3º Italo Flammia, Porto Seguros

LEMA: CONSISTÊNCIA

E TRANSPARÊNCIA

EM PROCESSOS Destaque na categoria Governança de TI, Geraldo Dezena, do Banco do Brasil, mostra, além da preocupação com alinhamento ao negócio, uma busca constante pelo trabalho com as melhores práticas Governança de TI e bancos andam lado a lado. Submetido a uma forte regulamentação e seguindo práticas internacionais, o setor financeiro não pode se dar ao luxo de não ter esse ponto entre suas prioridades máximas, não que companhias dos demais segmentos não precisem investir nisso. Não por acaso, o CIO vencedor na categoria que avalia essa competência é Geraldo Dezena, vice-presidente de tecnologia do Banco do Brasil. Recentemente, a instituição reviu “profundamente” o modelo de governança na área de tecnologia da informação e, entre os principais motivos, está a forte dependência que as áreas de negócio da empresa têm da TI.

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Por lá, como lembra o executivo, é fundamental a existência de instrumentos que assegurem que a TI esteja, de fato, alinhada aos processos de negócio, inclusive, sendo parte dele, participando da concepção estratégica; um cenário desejado por muitos CIOs Brasil a fora. “O modelo de governança de TI do BB se baseia na existência de processos consistentes e transparentes, que aproxime TI e negócio, especializem as funções e evidencie o efetivo controle”, explica. Os principais frameworks estão presentes na prática diária da TI do banco, como: COBIT, CMMi e MPSBr, além de ITIL, ISO 20 mil e ISO 27 mil. Isso não significa, entretanto, que eles sigam isso a risca. Para o VP, esses modelos são consolidações de práticas que funcionaram bem em várias organizações. “Mas não são a verdade absoluta. Não podem ser aplicadas sem se considerar a realidade local”, avalia. “Por isso, quando implantamos nossos processos de governança de TI, mesclamos uma profunda avaliação dos frameworks com benchmarking com outras empresas, discussões com consultorias e, com bastante ênfase, a experiência dos nossos especialistas internos.” InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode de2010 2012 InformationWeek Brasil

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Dezena, do Banco do Brasil: “O modelo de governança de TI no BB se baseia na existência de processos consistentes e transparentes, que aproxime TI e negócios”

Foto: Divulgação

PARÂMETROS O modelo de governança da TI do Banco do Brasil permeia a organização de diversas formas. Se observarmos pela ótica da definição de projetos, eles contam com um grupo de profissionais voltados exclusivamente à gestão de demandas. O papel dessa equipe consiste em identificar oportunidades de aplicar a tecnologia no dia a dia do negócio, um trabalho muito próximo às áreas fim; tudo é feito em conjunto. Claro que eles não chegam ao projeto final, mas entregam o primeiro esboço que passará por alguns filtros e, em sendo aceito, classificado dentro de quatro categorias: inovação, crescimento, produtividade e mandatório. “Cada projeto é uma construção conjunta da área de negócio e da TI, considerando tanto os benefícios de negócio quanto a viabilidade do ponto de vista tecnológico e seu alinhamento à arquitetura e estratégia de TI”, pondera Dezena. Essa atividade constante e junto com os mais diversos departamentos do banco, tem uma importante função: antecipar-se às demandas, algo que, cada vez mais, o CIO é chamado a fazer. “O objetivo é posicionar a TI como um parceiro, um ator da estratégia, e não simplesmente um provedor de soluções que reage às solicitações que recebe”, completa. E quando o assunto é o time, Dezena ressalta que possui em seus quadros profissionais muito competentes e que mescla sólida formação com grande experiência. Nos últimos anos, diz o executivo, existe um estímulo para que eles busquem por certificações de mercado, até como forma de ampliar a capacitação pessoal, uma clara demonstração da preocupação do banco em manter funcionários bem treinados e dentro das IWB melhores práticas de TI.

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/// MATURIDADE DOS PROCESSOS DE TI RICARDO GOMES DE CASTRO /// CSC CAMARGO CORRÊA /// THAIA DUÓ •

POSIÇÃO / CIO / EMPRESA 1º Ricardo Castro, CSC Camargo Corrêa 2º Roberto Currais, Grupo Energisa 3º Cícero Calvi Júnior, Elektro Eletr. e

MODELO COMPETITIVO

Para Ricardo Castro, da CSC Camargo Corrêa, compartilhar atividades de apoio traz vantagens Seguindo tendências de companhias que formam suas holdings, o Grupo Camargo Corrêa possui um CIO responsável por cada uma das organizações integrantes. Mais que isso, conta com um Centro de Soluções Compartilhadas (CSC), responsável por partilhar atividades desde 1997, com a implantação do SAP. Dois anos mais tarde, esse centro resultou na criação de uma unidade independente, a CSC Camargo Corrêa, capaz de oferecer serviços em dez áreas, da contabilidade à tecnologia da informação, da jurídica à administração geral, de suprimentos à saúde e qualidade de vida. Grande parte desse sucesso e capacidade de apoio do CSC se deve à forte gestão imposta por Ricardo Gomes de Castro, que assumiu como CIO do centro há sete anos. Destaque em Maturidade dos Processos de TI do prêmio Executivos de TI do Ano, o responsável por comandar um time composto por 130 pessoas confirma que compartilhar atividades de apoio à gestão traz vantagens competitivas como: ganhos de escala, padronização de procedimentos, maior segurança e confiabilidade das informações e redução de riscos de interrupção das operações. Castro acredita ainda que além de todas as vantagens citadas, outro importante benefício desse modelo é liberar diretores e executivos das empresas do grupo para concentrar esforços e atenção na busca de resultados.

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“O centro presta serviço de TI para todas as empresas do Camargo Corrêa, sendo que cada uma tem diferentes negócios e busca seus resultados de maneira independente. Assim, elas são livres para decidirem por usar ou não os nossos serviços de acordo com suas necessidades e com foco nos benefícios, seja em custo ou qualidade”, diz. A proximidade do departamento de TI das empresas do grupo com a eficiência operacional da gestão de Castro permite que os líderes de cada companhia optem ou não pela contratação do CSC para solucionar questões de infraestrutura, por exemplo. “Temos servidores no ar tanto para companhia Alpargatas ou InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode de2010 2012 InformationWeek Brasil

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Castro, da CSC Camargo Corrêa: “Toda empresa que tem operação muito forte tem que ter qualidade mestre”

Foto: Ricardo Benichio

(para a área de) cimentos, por exemplo. Independentemente da área o site tem que ficar no ar. Nós, como prestadores de serviços operacionais de infraestrutura ou de sistemas para as áreas de TI do grupo, devemos conhecer o negócio que a TI pode gerar, levar inovação para tratar cada vez mais com diferenciação os negócios de cada uma delas”, avalia. Castro faz questão de que um acordo formal seja estabelecido entre as partes em toda prestação de serviço junto com um escopo detalhado do processo a ser seguido e um mecanismo de cobrança. Ao longo do mês é feita uma gestão de indicadores que, consequentemente, gerará um relatório executivo para avaliar o desempenho da equipe e a gestão de incidentes e de mudanças por meio do modelo ITIL. Após o resultado do balanço, o executivo é responsável por definir que tipo de ação colocar em prática, que pode ser desde o envio de um SMS à montagem de uma sala de incidentes. “Toda empresa que tem operação muito forte tem que ter qualidade mestre. Para isso, é preciso trabalhar para acertar na primeira vez, assim, você não desperdiçará tempo nem custo com reparos de erros”, sugere Castro. Para o executivo, entender o cliente e seus valores é um desafio para se alcançar a qualidade sugerida. “Além disso, propor a fazer com excelência operacional o seu trabalho e se colocar no lugar do cliente são pontos que devem ser vistos como prioridades, IWB apesar de desafiosos.”

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/// MONITORAMENTO E QUALIDADE FELIPE SOARES /// DELL /// THAIA DUÓ •

POSIÇÃO / CIO / EMPRESA

Soares, da Dell: “Posso afirmar que, internamente, a satisfação está acima da média dos clientes externos e nossa meta é aumentar o resultado em 30% no próximo ano”

COMPROMISSO

Foto: Clicfotos

1º Felipe Soares, Dell 2º Adriano Aquino*, Abyara Brokers 3º Lucia de Fátima Almeida, Aché Laboratórios

COM A QUALIDADE No comando de 20% dos funcionários da organização, Felipe Soares, da Dell, busca perfeição em projeto e boa relação com áreas de negócio Gerir um departamento de forma comprometida com os resultados de projetos e estratégias a serem trabalhadas com as áreas de negócio não é tarefa fácil. Sobretudo, para o mercado de TI, que tem certa complexidade no desenvolvimento de software e uma imagem de defeito que precisa ser gerenciada. Enquanto a percepção da maioria das empresas é que não ter problemas é impossível, a astúcia de quem quer se diferenciar leva à quebra de paradigmas. Buscar a perfeição no passo a passo de cada projeto, ter uma equipe

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espetacular e garantir o ótimo relacionamento com o pessoal de negócios é o que Felipe Fangueiro Soares tem se dedicado a fazer ao longo de seus quase 12 anos dentro do departamento de TI da Dell. No comando de cerca de 20% de todos colaboradores da organização, o executivo é destaque na categoria Monitoramento e Qualidade do prêmio Executivo de TI do Ano. A premiação é puro mérito de quem adota InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode de2010 2012 InformationWeek Brasil

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várias formas de medir o sucesso dos serviços prestados pela sua área. As metas rígidas compartilhadas com a equipe das áreas de negócio são discutidas para definir como será a implantação. Para isso, a TI dispõe de um sistema de controle de dados monitorado durante todo o ciclo de vida de cada projeto, inclui-se questão de métodos em relação à data das entregas, qualidade e avaliação de satisfação das fases de testes até a pós-implementação. “Para todo processo se faz uma análise de contribuição para saber se, de fato, o retorno financeiro está sendo efetivo”, comenta Soares. Tamanha dedicação se estende a medir a percepção dos clientes em relação aos serviços oferecidos pela TI. Para os externos, a gestão do CIO da Dell utiliza o método tradicional NPS (Net Promoter Score), que é composto por questões simples. A mesma métrica passou a ser aplicada para avaliação dos clientes internos desde 2011. “Posso afirmar que, internamente, a satisfação está acima da média dos clientes externos e nossa meta é aumentar o resultado em 30% no próximo ano.” Para alcançar essa meta de satisfação de qualidade, o executivo precisa enfrentar as rápidas mudanças de negócio frente à competição. Uma forte gestão é o ponto que Soares tem trabalhado para suportar os mais diversos desafios. “É tudo questão de comunicação e de ter as equipes em

convívio e com as diretrizes alinhadas para os processos funcionarem.” Soares se mostra confiante para alcançar as metas definidas para os próximos anos e já confirma o resultado de sua gestão: atualmente a Dell registra 60% de desenvolvimento e 40% de suporte e pequenas manutenções. Para o executivo, estar nesse patamar nada mais é que consequência de uma boa gestão de portfólio e controle de projetos. Como resultado, taticamente, Soares consegue investir mais em projetos estratégicos, projetos práticos e de compliance, tendo todos eles alinhados com a estratégia global da organização.

Monitoramento Global Toda a monitoração da loja online da Dell global está sob-responsabilidade de Soares, que a classifica como um dos maiores sites do mundo dedicado a compras. Para dar suporte 24 horas, as equipes se dividiram metade no Brasil e outra parte na Malásia, sempre focadas nas questões de disponibilidade e de servidores. “Esse é um ponto muito importante já que somos visados em termo de ataques”, avalia. Outro destaque é a linha de gestão de programas que trabalha para colocar o máximo dos projetos da Dell em produção de acordo com um calendário criado especificamente para mostrar quais janelas estão disponíveis para operação com foco em proteger a estabilidade dos sistemas em produção. “Além disso, contamos com salas de controle para monitoramento de vários sistemas que influenciam nas venda. Um time de múltipla competências monitora 24 horas todo canal que possa vir a interferir em épocas sazonais, como volta as aulas”, diz Soares. Não diferente de outras empresas, a Dell tem feito várias aquisições no decorrer dos anos e promete novas negociações para 2012. Assim, o executivo tem a área de negócio como parceira para gerir a grande instabilidade das tecnologias. “Sempre que uma compra é pensada, o time de TI trabalha junto com negócios para planejar a verba necessária para trazer essa empresa para dentro da estrutura da Dell. E muitas vezes, o valor anunciado para aquisição já inclui o montante que será necessário para incorporar a companhia no portfólio da Dell.” O executivo ressalta que existe todo um processo legal e que há até mesmo uma lista do que não é negociável numa aquisição. “Há uma preocupação de segurança e gestão de portfólio. Todas empresas sofrem bastante com aquisições de média a grandes empresas e a IWB minha gestão está empenhada em evitar transtornos.” *O executivo deixou a Abyara Brokers em meados de março

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/// SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO MARCELO CARRERAS /// CPFL /// VITOR CAVALCANTI •

POSIÇÃO / CIO / EMPRESA 1º Marcelo Carreras, CPFL 2º Lisias Lauretti, Serasa Experian 3º Cibele Fonseca, Construtora Andrade Gutierrez

TRABALHO

REGRADO Vencedor da categoria, Marcelo Carreras, da CPFL, demonstra desenvoltura ao lidar com tema e destaca trabalho do comitê de segurança Não é de hoje que segurança da informação recebe atenção especial das companhias. Em algumas, dependendo da natureza da empresa e o quão vulnerável está às ameaças, essa área costuma ser até um departamento independente da TI. Quando a corporação tem capital aberto e segue diretrizes de governança baseados em Sox (Sarbanes-Oxley), o tempo dedicado à SI passa a ser ainda maior e essa é a realidade vivenciada por Marcelo Carreras, CIO da CPFL, que iniciou um trabalho forte por lá há cerca de três anos. Na companhia desde 2009, Carreras é o CIO que mais se destacou na categoria Segurança da Informação do prêmio Executivo de TI do Ano. Com uma política de segurança bem elaborada e apoio da alta direção, o profissional parece viver um ambiente ideal no que diz respeito ao tratamento de SI. Claro que vários fatores contribuíram para que a companhia chegasse a esse grau de maturidade e o executivo, por sua vez, pudesse implantar um sistema de trabalho bacana. Em 2004, a CPFL abriu capital e listou seus papéis na Bovespa e na bolsa de Nova York, o que trouxe a necessidade de estar em dia com padrões globais de governança. “Nos últimos três anos investimos forte em infraestrutura, política de segurança, sites de contingência seguros, construídos em 2010”, comenta. “Temos um data center Tier3 certificado em ISO 27001, completamente seguro.” E o trabalho não estagnou após atingir certo grau de maturidade,

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Carreras lembra que, neste momento, trabalha para ter um site de contingência próprio com o mesmo nível de qualidade. Atualmente, redundância e contingência estão nas mãos de parceiros. Carreras conta ainda com dois pontos fortes para tocar sua política de segurança da informação: uma área de compliance e gestão de risco, que está bastante alinhada com a TI, e um comitê de segurança onde, além do departamento de tecnologia, RH e jurídico, entre outras áreas, participam de encontros mensais. “Tudo está alinhado com a alta administração”, ressalta, pontuando, também, que o InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode de2010 2012 InformationWeek Brasil

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Foto: Roniel Felipe

Carreras, da CPFL: “Nos últimos três anos investimento forte em infraestrutura, política de segurança e sites de contingência seguros”

alinhamento com a área de gestão de risco permite que a política de SI fique permeada por toda a empresa. O comitê discute questões de segurança de forma geral, pontos da política e vulnerabilidades. Como explica Carreras, há um projeto interno de transformação e esse grupo debate, por exemplo, a inclusão de rede social e colaboração nesse processo. Também existe um trabalho constante na divulgação e propagação da política de SI, até por uma obrigatoriedade para certificados pela ISO 27001. Em 2010, eles realizaram workshops para difundir questões sobre acesso e política que norteia a distribuição de senha. Em 2011, aconteceu uma rodada de reciclagem. O trabalho liderado por Carreras conta, além da colaboração do time interno, com uma rede de parceiros especializados no tema. “Eles fazem gestão da segurança da informação, temos monitoramento 24x7, controle de vulnerabilidades, gestão de ataques. Todo incidente é reportado e discutido no comitê”, explica. Diante das crescentes ameaças que partem não apenas de cibercriminosos tradicionais, mas, também, do movimento batizado de hackerativismo, Carreras conta que eles possuem controles e mecanismos de ataque que funcionam como um antídoto contra esse tipo de vulnerabilidade. Mas alerta que, “com nuvem, aumenta a preocupação porque (a ameaça) se dissemina muito rápido”. Entretanto, nada que tire a confiança do executivo nos fundamentos do trabalho que, como ele mesmo lembrou no IWB início da conversa, acontece há três anos.

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Sonhar e ter a ousadia de realizar leva a IT Mídia a mudar paradigmas. No nosso setor da Saúde ninguém até hoje conseguiu conectar pessoas de um modo tão agradável e produtivo. Dr. George Schahin Diretor Presidente Hospital Santa Paula

A IT Mídia consegue quebrar as barreiras dos negócios proporcionando um ambiente mágico e propagador, porém altamente qualiﬁcado e proﬁssional e também gerador de grandes resultados para todos os envolvidos. Jorge Nitzan Presidente Aceco TI

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Entrevista

É PRECISO

SE DESPIR

DOS VÍCIOS

DO PASSADO Dorival Dourado, presidente e CEO da Boa Vista, destaca necessidade de credibilidade e confiança para CIO buscar virada na carreira e detalha como sua experiência em TI contribui para gerir uma companhia VITOR CAVALCANTI

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Experiência diversificada, preparo, liderança, visão de negócio. São várias as características necessárias para que um executivo possa, em algum momento da carreira, assumir a presidência de uma companhia. E não importa o departamento de origem. Se vier de tecnologia da informação, existem algumas vantagens extras, como lembra Dorival Dourado, presidente e CEO da Boa Vista Serviços, em entrevista exclusiva para InformationWeek Brasil. Ele já foi CIO, assumiu posição de gestão global na empresa anterior e, mais recentemente, topou o desafio de presidir uma companhia em formação que, após pouco mais de um ano de formação, já entrega resultados bastante interessantes. Durante todo o bate-papo, ele frisou a necessidade de o executivo ter credibilidade, mencionou a força que um gestor de TI pode ter ao usar bem as informações e visão global do negócio que possui e, principalmente, a habilidade de formar uma boa equipe. A seguir, você confere os principais trechos da conversa. InformationWeek Brasil| Janeiro | Março de2010 2012 InformationWeek Brasil

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Fotos: Ricardo Benichio

InformationWeek Brasil - Como é fazer essa virada? Qual o principal desafio em deixar de ser CIO? Dorival Dourado - Na realidade, a primeira coisa é querer. Apesar de gostar muito de TI, eu sempre procurei olhar tecnologia da informação como sendo um negócio e estruturar a TI como sendo um business que tinha que ter um nível de contribuição diferente para o negócio. E, a partir dessa forma de enxergar a TI, nós acabamos nos aproximando cada vez mais das áreas de negócio e tomando decisões de TI não baseadas em preceitos puramente técnicos, mas, principalmente, na estratégia da empresa. Não vou dizer que foi fácil, mas era uma tendência natural assumir atribuições na área de negócio. IWB - Mas foi algo planejado, você almejava chegar à presidência de uma empresa? Dourado - Dizer que foi planejado, arquitetado, não. Eu não queria ser um gestor de TI tradicional, que ficava entrincheirado em questões técnicas e falando coisas que a organização tem dificuldades de entender. Sempre pautei minha carreira por procurar fazer o melhor trabalho na posição em que estou alocado. Com isso, as coisas acabam surgindo naturalmente. Em minha opinião, quanto mais normal você encara sua questão de carreira - isso não pode ser um problema para você -, naturalmente as coisas surgem e as portas vão se abrindo.

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Entrevista

IWB - Você citou que não queria ser um gestor técnico, mas acredito que nem exista mais espaço para isso. Você, na posição de CEO, contrataria alguém com esse perfil? Dourado - Eu jamais contrataria um CIO técnico. O gestor de tecnologia da informação, ainda mais em nosso negócio, que vive e respira TI o tempo todo, precisa de um CIO que entenda de mercado, que possa ir junto com o executivo comercial visitar um cliente, passar toda a segurança técnica necessária e que, principalmente, olhe os recursos de TI e pense os desafios de infraestrutura e arquitetura olhando o crescimento e o desenvolvimento da companhia.

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IWB - Que tipo de desafio você vê nessa migração ou maior dificuldade quando se assume um novo posto? Dourado - O ponto principal é se despir dos vícios da TI, dos vícios do passado, essa questão de olhar para frente e como você contribui para geração de resultados. Principalmente, acho que o fato primordial em qualquer atividade é o respeito dos colegas e a credibilidade. As questões de credibilidade, transparência, liderança, são fatores decisivos para fazer qualquer tipo de crescimento ou transição de carreira. InformationWeek Brasil | Março de2010 2012 InformationWeek Brasil | Outubro

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IWB - Você acha que sua experiência diversificada (Serasa Experian, Abril, Eucatex) te ajudou a estar mais bem preparado para um cargo de CEO? Dourado - Acho que são dois aspectos relevantes: primeiro a busca de conhecimento, o autodesenvolvimento, isso é fundamental. Trabalhei na indústria de mídia e procurei entender disso. Veio o advento da internet e entramos de cabeça. Aí vai para private equity, e você precisa entender do mundo de como desenvolver empresas. Então, o que é relevante é a busca pelo conhecimento. Outro ponto importante é trabalhar com gente inteligente, é escolher sempre ou poder ter a chance de ter uma equipe, ter pares, ter líderes que te questionem o tempo todo e que sejam pessoas que tenham uma visão diferente de mundo, que reavalie a todo instante se estamos no momento e formato certos. Buscar esse relacionamento, aprender ou estar com a cabeça e o espírito aberto para aprender é fundamental. IWB - E é difícil achar gente assim, não é? Dourado - Eu diria que você tem que identificar. Acho que é fundamental você se relacionar com pessoas que têm uma visão de mundo em que você possa compartilhar ou refletir sobre suas verdades. Todo profissional precisa ter essa reavaliação contínua da linha estratégica, da forma como faz a gestão dos negócios, a gestão das pessoas. Equipe é fundamental, ter pessoas que também te ajudem a enriquecer, que você possa compartilhar visão e pessoas que tenham oportunidade de trabalhar em ambientes mais abertos e inovadores de forma a contribuir, porque é um aprendizado. IWB - Você acha que todo CIO, em algum momento da carreira, deveria pensar em fazer algo fora da TI ou isso é uma questão de perfil? Dourado - É claro que existem pessoas com propensão maior a ter essa flexibilidade. Mas mesmo àqueles CIOs mais tradicionais eu recomendaria essa possibilidade de poder navegar por outras áreas. Acho que o executivo de TI tem uma vantagem competitiva muito grande. Tem a possibilidade de conhecer a empresa por dentro, em todas as suas relações, em todas as suas interfaces. E se ele conseguir fazer uso desse conhecimento, em prol do negócio, ganhando credibilidade, fazendo com que a empresa tenha confiança no trabalho dele, acho que tem muito a ganhar como executivo.

IWB - Realmente ele acaba tendo uma visão do todo. Se conseguir gerar conhecimento e aplicar no dia a dia terá grande vantagem... Dourado - Acredito que as pessoas têm que ter a cabeça aberta para pensar diferente, pensar fora da caixa e assumir riscos. É importante que as pessoas saiam da zona de conforto, testem seus limites. É claro que isso tem que ser feito de maneira pensada. E eu volto muito nessa questão de equipe, porque a gente não faz nada sozinho. Precisamos de gente que contribua e, na medida em que você abre o espaço para os seus liderados e dá as oportunidades, há uma troca muito boa no sentido de crescimento do grupo todo. IWB - O fato de você ter vindo de TI faz com que você, como CEO, olhe o departamento de maneira diferenciada? Na Boa Vista, por exemplo, você criou o cargo de Chief Data Officer (CDO), que existe lá fora, mas não é comum por aqui. Dourado - O profissional de tecnologia que sempre teve um pé em cada lugar, um na TI e outro no negócio, consegue enxergar com mais clareza como a tecnologia ou como os processos de inovação podem acelerar o desenvolvimento da empresa em que ele trabalha. Não que as outras áreas não sejam importantes, mas é tido como senso comum de que as companhias precisam muito de TI para se desenvolver. É claro que quando você tem visão estratégica da tecnologia, te ajuda a criar saltos qualitativos e quantitativos e dá ênfase a coisas ou aspectos do processo de negócios que, talvez, não chamaria tanta a atenção se você não tivesse esse conhecimento em profundidade. Nossa companhia vive e respira tecnologia da informação, todas as nossas ofertas são baseadas em prestação de serviços que tem um software e um computador por trás. Isso ajuda muito na hora de você definir prioridades de investimento, de gerenciar, de contribuir para eliminar as restrições ou dificuldades. E você pode opinar com muita propriedade na redução do time to market ou em como eu desenvolvo um produto para um dos nossos clientes. Nossa capacidade de julgamento fica muito mais equilibrada.

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Entrevista

O executivo de TI tem uma vantagem competitiva muito grande. Tem a possibilidade de conhecer a empresa por dentro, em todas as suas relações, em todas as suas interfaces IWB - Você participa de conversas frequentes com a TI na Boa Vista pra discutir produtos, por exemplo? Dourado - Temos fóruns específicos para esse tipo de discussão, medimos grau de inovação em receita com novos produtos. Em nosso primeiro ano de vida, por exemplo, lançamos 35 produtos nessa área de serviços de crédito. Tudo isso é possível através de um ambiente favorável. Adotamos um modelo de inovação aberta, eu trabalho com isso há oito anos. Temos uma plataforma colaborativa de integração das diversas áreas da empresa, que chamamos de Rede Nós, que foi case do Harvard Business Review no Brasil, e deixamos isso também na empresa anterior. Estou trabalhando aqui, mas com um conceito melhorado. São coisas que, no fundo, contribuem para que o ambiente corporativo seja propício a esse desenvolvimento. Temos um índice de aproveitamento muito bom e modelos de contribuição para cada processo desenvolvido usando as áreas e de reconhecimento. Tudo isso é motivador. IWB - Desde que você assumiu, quais foram suas realizações? Dourado - Eu estava fora do Brasil quando recebi o convite para ocupar essa posição com o lançamento da Boa Vista, que foi em novembro de 2010. Nosso case está virando referência de mercado. Fizemos o processo de spin-off de uma operação que era suportada por uma entidade de classe sem fins lucrativos e hoje somos uma S/A de capital fechado. Com seis meses de vida incorporamos uma subsidiária de uma multinacional, saímos de 400 colaboradores e estamos perto de mil e isso num prazo de 12 meses. Crescemos acima do mercado no primeiro ano e com atuação nacional. IWB - Uma vez você disse que a vida tem que ser construída em etapas e que não funciona como um road map. Isso também vale quando se assume a posição de CEO? Dourado - Tenho certeza que sim. Claro que na empresa você tem que ter uma visão mais de longo prazo e entender que a gente só constrói qualquer obra - vamos olhar uma casa ou um prédio - pensando nas fundações. Isso é

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o que procuramos fazer em nossa companhia, deixando conceitos sólidos de ética, valores, missão, sustentabilidade, inovação, prestação de serviço ao cliente. Você tem que construir sua vida tijolo a tijolo, e a empresa também, apesar de uma visão mais de longo prazo. Quando falei isso, foi nesse sentido. Nunca almejei ou fiz um planejamento no sentido de querer ser o número um ou o presidente. Sempre procuro fazer o melhor naquilo que me é colocado como desafio. O profissional tem que ser movido a desafios. O dia em que eu chegar na companhia e não tiver nada novo para fazer, começo a me desmotivar. Foi um pouco o que aconteceu. Eu tinha uma posição de destaque numa multinacional, desenvolvia produtos para 45 países, tinha perto de mil pessoas pelo mundo, mas esse desafio da Boa Vista foi muito interessante porque podia exercitar muito mais minha capacidade criativa, ampliar meus horizontes, colocar meu jeito de fazer as coisas de forma mais objetiva. Então, mesmo assumindo alguns riscos, eu decidi assumir esse desafio, sabendo que teria muito a contribuir e muito a aprender. IWB

As questões de credibilidade, transparência, liderança, são fatores decisivos para fazer qualquer tipo de crescimento ou transição de carreira InformationWeek Brasil| Janeiro | Março de2010 2012 InformationWeek Brasil

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Foto: divulgação

Carreira FERNANDO MANTOVANI DIRETOR DE OPERAÇÕES DA ROBERT HALF

Liderança: muito além

do conhecimento técnico

exercício da liderança já foi vinculado no passado à excelência técnica e domínio da área de atuação do profissional. Hoje, no entanto, esse perfil já não é determinante para o sucesso de um líder. O conhecimento técnico, claro, não deixou de ser primordial, mas, atualmente, a capacidade de liderar está diretamente relacionada às características e competências comportamentais do gestor. O principal valor de um líder começa pelo talento em saber identificar as pessoas corretas para compor a equipe com diversidade de competências. Como um hábil técnico de futebol, além de saber escolher os nomes, é necessário ter a sensibilidade de compreender o que cada um faz de melhor e distribuir as funções e atribuições de forma apropriada para que o conjunto funcione de forma orquestrada. Outro aspecto fundamental para a boa liderança é a capacidade de motivar os componentes do time. Cada profissional tem reações diferentes para cada tipo de estímulo e cabe ao líder julgar a melhor maneira de impactar positivamente seus subordinados. Tão importante quanto à motivação está o cuidado para não tomar atitudes que possam desmotivar a equipe de trabalho. O bom líder tem de saber contar histórias para sua equipe sabendo inspirá-la na medida exata.

Pode parecer óbvio, mas duas características da boa liderança estão ligadas à capacidade de comunicação com a equipe: transparência e clareza. São esses dois aspectos que garantirão credibilidade ao gestor, além de estabelecer uma relação de confiança com os comandados. O mercado de trabalho hoje, impactado pela presença maciça de profissionais da geração Y, pede que líderes troquem informações claras e transparentes com seus subordinados, principalmente na habilidade de oferecer feedbacks consistentes e contínuos. A relação antiga em que bons líderes eram aqueles que sabiam mandar e ótimos subordinados aqueles que obedeciam já não vale mais. Os líderes atuais têm de saber comandar tendo como premissa a humildade e que os resultados e projetos são frutos do trabalho em conjunto; fazendo com que cada integrante se sinta parte do todo. Boas lideranças devem saber escapar de duas importantes armadilhas: a primeira é ter medo de contratar profissionais mais bem capacitados do que si mesmo. O bom líder tem que saber contratar os melhores talentos. O segundo equívoco é deixar de lado a questão da própria sucessão. Ignorar a necessidade de ter alguém pronto na equipe para substituí-lo, em última análise, pode representar um “tiro no pé” da evolução da carreira.

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Um PED nov E PA o C SS IO AGE M M A R IN

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Novas tecno de oferta de logias e modelos necessidade serviço mudam as s relação ao prdas empresas em o hora do gest fissional de TI. É soluções de n or voltar-se para egócios e ino vação os go d n o l ao ser ando re como ais d u em m softwa des soci s. v o ã maç ovo, até veis e re seus CIO r o f n da i e não é n ivos mó nte, de ercado? a i g e u lo at m ecno ra, algo q em, aplic quentem lvo pelo t a v sa se em tu lizar raestru ão em nu TI e, con e TI será i t u ç e d nf as pres ção da i computa andam d ecutivo m e ), ex iza as m ma d a terceir m inglês nhias de perfil de r o f A esde a sigla e s compa to, qual D . s ano (SaaS, d o que a ovimen viço mudado desse m Mas têm

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Alguns profissionais tentam se proteger deste novo mundo evitando a adoção de novas tendências, como aponta a pesquisa da consultoria Forrester “The Empowered BT CIO”. Outros, mais otimistas, veem oportunidades neste novo cenário, mas apontam a perda de controle do ambiente de TI como inevitável. Muito além disso, como defende a Forrester, este é um momento de oportunidade única para os profissionais de TI habilitarem (empoderarem) as companhias e levá-las ao universo do negócio de tecnologia. Isso pode ser feito por meio de três estratégias: desenvolvimento de pessoas e processos para atingir um novo paradigma de governança, maior foco em tecnologias disruptivas que promovam inovações e, por último, estabelecimento de relações de parceria com o negócio para obter crescimento e engajamento no cliente. A opinião da Forrester é compartilhada por CIOs brasileiros. Para Carlos Lemos, que atua fora do País pela Visteon, os profissionais mais técnicos estão perdendo a razão de ser. Para ele, o fator primordial para um CIO é ser um consultor e indutor de soluções criativas, deve pensar fora da caixa e fazer parte da mesa diretiva da empresa. Lemos entende que o gestor de TI tem de ser uma pessoa mais voltada à melhoria continua de processos e também alavancar o negócio com novas tecnologias. “O CIO precisa ser mais um assessor de negócios do que técnico. Não nego a origem, mas precisei fazer a guinada e isso me sustenta na posição até hoje”, avalia. Também concordam com a mudança do perfil do profissional os CIOs Bruno Machado, da Anima Educação, e José Carlos Padilha, da Carbocloro. Assim como a Forrester, eles defendem que o gestor de tecnologia terá de construir pontes com as áreas de negócio para ajudá-los a definir novas soluções para o cliente. Por este motivo, aponta Lemos, o bom CIO hoje precisa ser um excelente negociador, com “ouvido grande e boca pequena”. O profissional de TI, para ser bem sucedido, neste momento, deve investir em criar, lapidar e estruturar ideias, aceitando os riscos com os quais um gestor mais cartesiano não consegue lidar. Na análise da Forrester, o CIO enquadrado no universo da tecnologia de negócio é um profissional que regula o risco mais do que o impede a todo custo. Cabe ao chefe da TI elaborar modos de monitoramento e processos de gestão de riscos, mas tampouco a tarefa diária caberá a ele.

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Carreira

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Em 2012, reduza o caminho para o seu sucesso. Resultados de 2011: • 130 CIOs presentes • 38 patrocinadores • 982 reuniões de negócios one-to-one • 40% do mercado de TI e Telecom representados • 14 horas de conteúdo

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Carreira FOCO NA ARQUITETURA

Foto: Ricardo Benichio

“Gerenciamento de risco é o oposto de aversão ao risco. Nesse admirável mundo novo o risco não pode ser evitado, mas gerenciado e escolhido: quais níveis serão aceitos, quais os custos e as contingências? Não faz mais sentido ter o controle total, terá que confiar mais nos parceiros. O tema de colaboração passa a ser chave no novo contexto”, aponta Jairo Okret, sócio-diretor da Korn & Ferry. Outra tarefa fundamental é gerenciar fornecedores e definir a arquitetura de sistemas, cada dia mais complexa, aponta Machado, da Anima. Para isso, ter claro as melhores práticas na área e garantir governança de processos será fundamental. “O processo de compra de soluções se torna tão complexo que orquestrar um grande número de fornecedores e selecionar o que pode agregar valor ao negócio entre a gama múltipla ofertada em vários modelos é crucial. A questão da arquitetura de sistemas e arquitetura orientada a serviços (SOA, da sigla em inglês) tomam espaço maior na agenda”, afirma Machado. De acordo com a Forrester, a arquitetura de fato continuará sendo uma tarefa dos CIOs, assim como a governança das tecnologias corporativas, a gerência dos serviços comuns e o estabelecimento de padrões corpora-

tivos. Os detalhes da implementação e execução, no entanto, ficarão a cargo de especialistas de negócio e realizados por recursos de tecnologia disponíveis no negócio. A consultoria defende uma questão polêmica: cada vez menos recursos de tecnologia estarão sob responsabilidade do CIO. Em vez disso, se espalharão pelas áreas de negócio. É um mundo novo e os diretores de TI devem estar preparados para um novo contexto em que sua agenda estará cada vez mais aberta e caberá a ele a definição do que é importante. “Esquece a rotina, o dia

PASSOS PARA O SUCESSO DO

NOVO CIO 1- CONSTRUÇÃO DE PROCESSOS DE GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DE NEGÓCIO 2- INOVAÇÃO POR MEIO DO USO DE TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS 3- ENGAJAR CLIENTES E FAZER O NEGÓCIO CRESCER

Lemos, da Visteon: “O CIO precisa ser mais um assessor de negócios que

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4- EMPODERAR PESSOAS DE FORA DA TI PARA PENSAREM EM TECNOLOGIA E APOIÁ-LAS QUANDO BUSCAREM SOLUÇÕES DE NEGÓCIO SEM O SUPORTE DIRETO DA ÁREA InformationWeekBrasil | Março de 2012

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COMO É

• 60% do tempo do CIO é gasto com gerenciamento de aplicações e infraestrutura • Hoje os gestores de TI gastam 5% pensando inovação • Gerenciar fornecedores hoje toma 10% da agenda do CIO • Atualmente, os CIOs investem 10% do tempo em arquitetura corporativa • Os gestores de TI dedicam atualmente 10% do tempo com gestão de risco

COMO FICA

a dia deve ser delegado ou o CIO está morto. O profissional não terá de bater ponto, mas decidirá se é melhor ir a uma palestra do que se fechar em sua sala”, aponta Padilha. Desta forma, quem quiser sobreviver terá de investir em novas competências. Para o CIO da Carbocloro, o raciocínio financeiro, conhecimento de marketing, produção e das matérias-primas das quais depende o negócio é fundamental. “O profissional precisa conseguir discutir custos de produção perfeitamente”, diz. Para André Assef, headhunter da empresa de recrutamento especializada em TI Desix, durante a análise do perfil de um profissional para o cargo de CIO cresce a importância de qualidades como a capacidade de persuasão de pares e negociação, além de capacidade de manter boas relações interpessoais: “Não basta convencer, é preciso manter uma rotina para estabelecimento de parcerias com o negócio”, explica Assef. Por último, avalia o headhunter, o CIO precisa, também, ser um mediador de conflitos e ter coragem de fazer proposições que não necessariamente agradarão a todos. Como diria Okret, da Korn & Ferry, o CIO da tecnologia de negócio não pode ter medo de atacar vacas sagradas. Ele lembra que ainda são poucos os profissionais preparados para este momento e que o Brasil sofre de uma escassez crônica de profissionais de TI. Mas embora esse cenário seja um desafio para as companhias, pode ser uma grande oportunidade para homens e mulheres de tecnologia antenados e ousados.

Machado, da Anima: gestão de fornecedores e arquitetura de sistemas são fundamentais

Foto: Ricardo Benichio

• Porcentual deve cair para 25%, permitindo mais atenção às novas responsabilidades • A nova realidade pede, ao menos, 15% do tempo dedicado à inovação, já que este se torna papel crucial nos novos tempos • Com perfil cada vez mais de negócios, os executivos de TI deixarão 20% da agenda voltado para à gestão de contratos, pelo aumento do nível de terceirização • O novo momento pede que os executivos dobrem o tempo dedicado à arquitetura corporativa, de forma que a TI garanta informação, aplicações e infraestrutura suportem o ambiente • Agora, com este tema ganhando importância, o gerenciamento de risco tomará 15% do tempo da área

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COMO É

COMO FICA

Machado, da Anima: gestão de fornecedores e arquitetura de sistemas são fundamentais

Foto: Marcelo Prates

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Conversa com CIOs

Britânica Digital

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tphones do próprio usuário, isso para ficarmos apenas em um exemplo. É necessário, portanto, muita habilidade por parte do líder de TI. E é esta habilidade, retratada sob a forma das principais competências requeridas desta liderança, que o Executivo de TI premia. Parabéns aos vencedores, finalistas e a todos aqueles que tiveram a coragem de abrir os bastidores de suas áreas para um importante benchmarking e, acima de tudo, por possibilitarem a troca de experiência ao mostrarem suas estratégias e práticas no dia a dia.

Até a próxima!

Foto: Magdalena Gutierrez

Quando acabei de escrever este artigo e estava prestes a entregá-lo ouvi a notícia bombástica, pelo menos para mim, do fim da Enciclopédia Britânica em papel. Um ícone do conhecimento compilado em palavras, páginas e volumes bem encadernados deixa de existir como algo palpável. Saudosismos a parte, para nós que crescemos e estudamos em uma época anterior à internet, enciclopédias como Barsa, Delta Larrouse, Conhecer e a própria Britânica eram ativos de alto valor para famílias que por eles podiam pagar e bens que passavam de pai para filho, verdadeiros investimentos na educação das gerações que estavam por vir. A ruptura causada pela internet neste processo não era, nem de longe, prevista. Por mais que a gente acompanhe o desenvolvimento tecnológico, e no meu caso isso faz parte do meu dia a dia, uma notícia como esta ainda impacta. E olha que não fui só eu quem se surpreendeu. Tive oportunidade de comentar com algumas pessoas da área de TI e o sentimento é quase que unânime. É curioso porque depois de uma grande reforma feita em casa me deparei exatamente como que fazer com a Barsa que acompanhou a mim e ao meu irmão como fiel oráculo do conhecimento consultado (e quem negaria... copiado...) em diversos trabalhos de escola. Quando mudei do Rio para São Paulo a Barsa foi um dos ativos que fiz questão de trazer pensando na educação dos filhos que ainda não eram nem projeto. Pois hoje estão os três praticamente adultos e, pelo que me lembro, nunca os vi consultando o que eu havia trazido como herança. Você deve estar se perguntando o que isso tudo tem a ver com a edição especial Executivo de TI do Ano. Tudo eu diria. O fim da edição impressa da Enciclopédia Britânica é parte de uma avalanche de mudanças que inclui revoluções no Oriente Médio sendo organizadas via rede social; uma ativista política censurada pelo governo cubano que está sendo “ouvida” por todo o mundo por meio de seu blog; debates que começam na “conversa” entre duas pessoas e que em questão de segundos ganham proporções que ultrapassam qualquer limite geográfico... entre outros. E aí? E aí que o CIO tem que lidar com todas estas mudanças e seus impactos no ambiente corporativo de forma que suas decisões estejam alinhadas com as diretrizes da empresa e sem perder o foco no resultado. Nada simples para quem tem que, por exemplo, garantir a segurança da informação, mas sem bloqueá-la, mesmo porque, se você proíbe o acesso às redes sociais por meio dos computadores da empresa, isso será feito, de qualquer maneira, pelos smar-

STELA LACHTERMACHER DIRETORAEXECUTIVAEDITORIAL STELA@ITMIDIA.COM.BR

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