Information Week - Ed. 221

PME

Pelo segundo ano, uma empresa com faturamento inferior a R$ 250 milhões é premiada

10 MELHORES

Por dentro da TI das primeiras colocadas no ranking geral

ANÁLISE

Deloitte avalia o desempenho e compara os diferentes setores

www.informationweek.com.br

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T E L E C O M

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N E G Ó C I O S

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2 2 1

INOVADORASEMTI

NA NONA EDIÇÃO DO ESTUDO, as companhias disputaram em 17 categorias principais, além da especial para pequenas e médias empresas

capa_18LOGOS.indd 1

10/30/09 10:44:06 AM

Por muito tempo os CIOs das empresas entre 501 a 1000 do ranking das maiores do País ficaram sem um local onde pudessem compartilhar seus desafios e experiências.

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A IT Mídia resolveu esse problema.

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D

10/30/09 5:39:24 PM

MB

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1a Edição

De 24 a 27 de setembro de 2009, no Iberostar Bahia Hotel - Praia do Forte - BA, 88 CIOs das empresas selecionadas entre 501 e 1000 do ranking das maiores do País e 22 patrocinadores participaram do IT Forum MB. Com 616 reuniões de negócios one-to-one, 9 horas de conteúdo integrado e muito relacionamento, o encontro foi um sucesso.

Definitivamente, uma nova comunidade de CIOs surgiu.

www.itforummb.com.br Untitled-3 3

10/30/09 5:39:33 PM

Índice

Novembro 2009 - Número 221

06 | Expediente 08 | Editorial 10 | Metodologia 20 | Ranking

24

12

26

30

Análise Laurence Liu, da Deloitte, avalia os principais pontos dos resultados deste ano e faz uma comparação com o estudo de 2008 e 2007

24 2º lugar – Petrobras Distribuidora 26 3º lugar – Construtora Andrade Gutierrez 30 4º lugar – Eaton 32 5º lugar – Unilever Américas 34 6º lugar – General Motors do Brasil 38 7º lugar – Amil Participações 40 8º lugar – Banco Bradesco 42 9º lugar – Henkel 44 10º lugar – Fundação Bradesco 48 Comércio: atacadista e varejista 50 Finanças: bancos e seguradoras 52 Indústria: bens de consumo não-duráveis 56 Indústria: construção e material de construção 58 Indústria: eletroeletrônico 60 Indústria: farmacêutica, higiene e cosméticos 64 Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 68 Indústria: papel e celulose 70 Indústria: química e petroquímica 72 Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração 76 Serviços: comunicações 78 Serviços: diversos 82 Serviços: infraestrutura, transporte e logística 84 Serviços: públicos 88 Serviços: saúde 92 Serviços: tecnologia e computação 94 Serviços: telecomunicações

22

1º lugar - Bunge Fertilizantes

Projeto Semear, capitaneado pela TI, repensou processos e promoveu inovação em diversos níveis da companhia

96

Categoria especial: PME Pelo segundo ano, As 100+ Inovadoras contemplou as empresas que faturam menos de R$ 250 milhões. Neste ano, o InCor obteve a melhor pontuação InformationWeek Brasil

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10/29/09 1:51:53 PM

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10/29/09 5:58:52 PM

Editorial e s p e c i a l

Panorama da inovação

Ricardo Benichio

A edição de As 100+ Inovadoras no Uso de TI é uma das mais complicadas de fazer. Isto porque ela decorre de um estudo, que, pelo terceiro ano consecutivo é realizado em parceria com a Deloitte, e isto implica mudanças imprevisíveis. Afinal, somente batemos o martelo do ranking geral quando as entrevistas são finalizadas — e até lá muita coisa pode mudar. Informações que não batam com o questionário podem fazer a companhia perder posições e, inclusive, ser desclassificada. Neste ponto, entra o tino do repórter em validar os dados e traduzir em cases as percepções da pesquisa.

Assim, a cada ano, o estudo fornece um panorama das transformações e dos direciona-

mentos dos departamentos de TI. Mas chegar a este resultado requer extrema dedicação. Em menos de um mês, realizamos perto de 50 entrevistas. “É um trabalho intenso de apuração, quando entendemos mais de perto a dinâmica da TI, com seus desafios, demandas, questionamentos e administração de orçamento dentro de uma rotina corrida e complexa”, reflete Vitor Cavalcanti, novato na apuração de As 100+. Não foi somente a primeira vez dele neste tipo de edição. Para conseguirmos entregar estas cem páginas, contamos com a colaboração de jornalistas e produtores de arte free lancers, além da equipe interna — a maioria das pessoas retratada na foto abaixo.

Em meio a tantas entrevistas e depoimentos, alguns chamam a atenção. Departamentos que se valem de psicólogos para ajudar com as mudanças impostas por trocas de sistemas e novas ferramentas; empresas que mexem completamente no organograma e imprimem uma maneira diferente de liderança, tirando o rótulo de CIO. Estes são alguns dos muitos exemplos que apontam as tendências das áreas de TI. Depois de tanto trabalho, esperamos que gostem e aproveitem esta edição. E, mais, que ela sirva de inspiração para inovar.

Boa leitura!

Roberta Prescott Editora

Nona edição de As 100+ Inovadoras em TI: entre equipe interna e terceiros, cinco jornalistas se empenharam na apuração e redação

Atrás, da esq. para direita: Gaby Loayza, Alberto Leite, Pedro Ramos, eu, Jonathas Nishimori, Felipe Dreher, Patricia Queiroz e Rodrigo Gonçalves Na frente, da esq. para direita: Ana Luna Freire, Osmar Luis, Vitor Cavalcanti, Gilberto Pavoni Junior e Gabriela Vicari

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InformationWeek Brasil

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Metodologia Análise

EE SS PP EE CC I I AA LL

PASSO A PASSO !

ENTENDA COMO É FEITO O ESTUDO AS 100+ INOVADORAS EM TI O estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI possui duas categorias: a principal — companhias com faturamento bruto anual comprovado superior a R$ 250 milhões e/ou investimento anual (capex e opex) em tecnologia da informação acima de R$ 5 milhões — e as médias e pequenas empresas (PME). Na categoria principal, o estudo conta com apoio da consultoria Deloitte, corresponsável pela metodologia do estudo e a análise das respostas. Confira todas as etapas da categoria principal e leia a seguir as principais análises dos resultados de 2009.

CAMPO: DE 12/JULHO A 21/AGOSTO As corporações são submetidas a um questionário individual, preenchido pelo principal executivo de TI, que analisa as companhias nos quesitos processo de inovação, processo de gestão de programas, papel da TI e orçamento de TI destinado à inovação.

TRIAGEM: DE 24/AGOSTO A 28/AGOSTO Todos os questionários são submetidos a uma primeira avaliação da IT Mídia para identificar se preencheram os pré-requisitos e se podem continuar no processo. Os questionários válidos são enviados para a Deloitte, que faz uma primeira versão da tabulação.

As empresas são divididas em 17 setores, representando diferentes segmentos da economia.

AUDITORIA: DE 24/AGOSTO A 11/ SETEMBRO Após primeira avaliação da Deloitte, uma parte dos questionários é submetida a uma auditoria, realizada pela consultoria e pela equipe da IT Mídia, com objetivo de checar as informações concedidas.

Das 200 empresas que se inscreveram, 193 são consideradas válidas e sete, desclassificadas.

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InformationWeek Brasil

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PRÉ-AVALIAÇÃO: DE 14/SETEMBRO A 17/SETEMBRO Com base nas informações obtidas durante a apuração, a Deloitte elabora uma primeira avaliação das companhias e dos setores. O resultado é entregue à redação de InformationWeek Brasil, mas ainda não é a última versão do ranking.

APURAÇÃO: DE 18/SETEMBRO A 16/OUTUBRO No último contato com as empresas, os jornalistas de InformationWeek Brasil entrevistam aproximadamente metade das cem empresas apontadas como possíveis integrantes do ranking final. O objetivo do contato é descobrir como funcionam o processo e a gestão da inovação de TI nestas companhias, conhecer os principais projetos, bem como validar as respostas.

Com base nestas informações, a Deloitte elabora a última versão do ranking.

PRODUÇÃO EDITORIAL: ATÉ 29 DE OUTUBRO Com o ranking final em mãos, a equipe jornalística elabora as 28 reportagens que integram esta edição especial.

PREMIAÇÃO: 12 DE NOVEMBRO Os vencedores de cada um dos 17 setores e o ganhador geral da categoria principal, além do primeiro lugar na categoria PME, são conhecidos em uma cerimônia de premiação na cidade de São Paulo.

P E Q UE N A S E MÉ DI A S Na categoria PME, o estudo está dividido em duas partes. A primeira consiste em um questionário com perguntas de múltipla escolha, desenvolvido pela IT Mídia e que avalia o grau de inovação das instituições. Na segunda parte, os respondentes tiveram de inscrever um projeto de TI, implementado Novembro de 2009

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na empresa e que fosse julgado como inovador. Após a validação e pré-avaliação dos projetos, os nove melhores são encaminhados para o conselho editorial de InformationWeek Brasil atribuir notas. O conselho é formado por Sergio Lozinsky, Mauro Negrete, Lisias Lauretti e Carlos Arruda. O resultado

final é composto pela pontuação das questões fechadas (que representam 30% do total) e das avaliações dos conselheiros (que valem 70%). O campo da pesquisa teve início em 6 de junho, sendo encerrado em 11 de setembro. No total, a categoria recebeu a inscrição de 45 empresas, sendo 37consideradas válidas.

11

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Análise

e s p e c i a l

estudo

revela O que o

Uma análise sobre os principais indicadores mostra que, em 2009, os setores apresentaram resultados parecidos com os do ano passado Laurence Liu, da Deloitte

O estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI chega a sua nona edição. O grau de inovação das organizações participantes é avaliado em relação aos seus concorrentes no setor de atuação por meio de quatro dimensões: o porcentual do orçamento destinado a projetos de inovação, os graus de maturidade dos processos de inovação contínua e de gestão do portfólio de projetos de TI e o direcionamento estratégico da área.

De um modo geral, todas as pontuações médias por dimensão deste ano permaneceram iguais ou abaixo da edição de 2008. Os destaques negativos ficam para as seções gestão de portfólio e orçamento de TI, que sofreram quedas

12

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de 5% e 12%, respectivamente. A queda da nota média em orçamento pode, em parte, ser explicada pela recente crise econômico-financeira internacional. É notório que em períodos de recessão a maioria das organizações passa a investir somente em projetos considerados “indispensáveis” para a continuidade do negócio. Com isso, iniciativas de inovação em TI ficam em segundo plano.

O conceito final de cada participante é calculado a partir de um desvio padrão que considera a nota da empresa e as notas média e máxima do setor. Os mais bem-posicionados no ranking geral são aqueles que se encontram em um estágio de maturidade de inovação em TI mais

avançado comparativamente ao seu setor. A utilização do conceito final permite a comparação das companhias de diversas categorias.

A análise da variação entre os conceitos máximo e mínimo revela que o grau de dispersão dos participantes para com o seu setor aumentou em comparação a 2008.

Enquanto, por um lado, as organizações com as melhores práticas de inovação em TI mantiveram um bom desempenho, por outro, a diminuição da nota média em três das quatro seções aumentou o distanciamento entre os melhores e a média, o que explica o acréscimo de 17% do conceito final do primeiro colocado em relação ao campeão da edição passada.

InformationWeek Brasil

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PROCESSO DE INOVAÇÃO O estrato de participantes desta edição, em grande parte, já demonstra a importância do processo de inovação em TI, de modo que 74% afirmaram possuir uma estratégia para o assunto. ConNovembro de 2009

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8%

ENT ESTIM INV

OS ESTRATÉG I CO S

30%

EXPERIMENTAÇÃO

LONGO PRAZO

ARA O ACIO NI RP O L

22%

CRESCIMENTO

VA

A ST

Outro fator que contribuiu para o aumento da dispersão entre os participantes se encontra no outro extremo do ranking. A queda de 12% do conceito final do último colocado para com o da edição passada pode ser atribuída ao aumento no número de participantes, muitos destes com notas abaixo da média, o que contribuiu não só para diminuir a nota das seções como também para o agravamento da distância dos últimos em relação à média.

Nesta edição, pode-se verificar que as empresas ainda alocam uma parcela inferior de recursos em projetos estratégicos de longo prazo (experimentação em projetos com retornos acima da média e crescimento para sustentar o aumento da receita ou da base de ativos) em relação aos operacionais (manutenção da infraestrutura de TI e produtividade ou melhora da utilização da estrutura de ativos existente), cujo foco está no presente ou curto prazo.

No entanto, em 2009 já é possível notar uma sensível melhora na distribuição dos recursos, por meio do aumento da proporção dos investimentos estratégicos de 27%, em 2008, para 30% em 2009.

FUTUROS INVESTIMENTOS ATIVOS EXISTENTES

PRODUTIVIDADE

29%

CURTO PRAZO

70%

MANUTENÇÃO

INV ESTIM AIS ENTOS OPERACION

tudo, em comparação ao mesmo indicador na edição de 2008 (74%), constatou-se que não houve uma evolução na proporção de empresas com uma estratégia definida.

Para muitas delas, a inovação ainda não passou formalmente para o campo prático. Apesar da tímida melhora em relação ao último ano (46%), o porcentual de companhias que adotaram políticas e procedimentos para o processo de inovação ainda pode ser considerado baixo (49%).

Um dos principais instrumentos para a manutenção de uma cultura de inovação em uma organização é o compartilhamento de informações, que permite que

41%

os procedimentos sejam seguidos por diversos profissionais e evita que a continuidade do processo esteja condicionada à permanência de um ou um grupo específico de colaboradores na organização.

Neste sentido, é alentador constatar que a maioria dos participantes (80%) adota iniciativas de compartilhamento do conhecimento, que, inclusive, se mostrou mais presente que a própria definição de uma estratégia de inovação de TI. Assim, pode-se inferir que, mesmo não tendo esta definição, algumas empresas têm utilizado o compartilhamento de conhecimentos como um dos principais instrumentos

13

10/30/09 1:13:38 PM

Análise

E S P E C I A L

de fomento de uma cultura de inovação em TI. Na questão que aborda a existência de profissionais integralmente dedicados à inovação em TI, 44% das organizações afirmaram possuí-los.

Entretanto, a formalização de um processo de inovação contínua não necessariamente pressupõe uma gestão eficaz. Apenas 30% dos participantes possuem indicadores de medição. Em outras palavras, dos 49% que têm políticas e procedimentos de inovação, 61% monitoram o seu desempenho por meio de indicadores. A inexistência de profissionais e indicadores exclusivos para a execução e acompanhamento do processo de inovação contínua pode tornar inócuos os esforços Existe uma estratégia de inovação em TI definida?

NÃO 26% SIM 74%

Existe compartilhamento do conhecimento de inovação em TI?

NÃO 20% SIM 80%

14

analise_final_rev01.indd 14

de criação e formalização de uma estratégia, políticas e procedimentos. Sem um acompanhamento crítico do processo, corre-se o risco de que os recursos investidos em inovação sejam aplicados em projetos que não atendam aos requerimentos estratégicos das áreas de negócios ou não tragam os retornos acima da média compatíveis ao alto risco inerente aos projetos de experimentação.

GESTÃO DO PORTFÓLIO A definição de uma estratégia para a gestão de um portfólio de projetos é fundamental. No entanto, apenas 69% dos participantes afirmaram possuir uma. O impacto sobre o resultado neste indicador é ainda mais negativo ao se constatar a queda de dez pontos porcentuais em relação à edição passada. Em contrapartida, 79% das organizações responderam afirmativamente à existência de políticas e procedimentos de gestão de projetos. Desta forma, observa-se claramente que há organizações que implementaram práticas de gestão de programas sem uma estratégia definida.

Um processo bem-estruturado de gestão de portfólio permite à organização um agrupamento e priorização adequada dos projetos e iniciativas de TI em andamento e em fase de aprovação de modo que reflitam o direcionamento estratégico da organização e atendam às necessidades das áreas de negócios.

O gerenciamento de um portfólio de projetos envolve coletar informações sobre eles, priorizá-los e acompanhar evolução e retorno em comparação ao rendimento esperado. O uso de uma ferramenta dá ao processo mais credibilidade e torna-o mais simples. Uma fração significativa dos participantes que realizam este processo parece estar ciente disso, já que 66% dos participantes, ou seja, 83% das organizações que possuem políticas de gestão de portfólio utilizam uma ferramenta de suporte específica.

Analogamente a ferramentas, a maioria dos participantes que estabeleceram uma estratégia e políticas de gestão do portfólio de projetos de TI também possui indicadores de desempenho (78% dos que possuem estratégia e políticas ou 62% do total) e colaboradores dedicados integralmente para o acompanhamento do processo (77% dos que possuem estratégia e políticas ou 61% do total).

A utilização de indicadores de desempenho e profissionais dedicados em período e maior tempestividade na resolução de conflitos gerados por interesses divergentes entre as áreas beneficiadas pelos projetos.

PAPEL DA TI Em contradição às demais dimensões que compõem o questionário, a maioria das organizações vem buscando na definição de missão, cultura e valores um papel mais estratégico. Mais de três quartos InformationWeek Brasil

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10/29/09 5:58:00 PM

Análise

E S P E C I A L

Quais os processos prioritários da área de TI?

24%

Qual a missão da TI na organização?

ANÁLISE DOS SETORES

12%

1%

4% 2%

19%

9%

48%

82%

Entrega de soluções integradas de TI

Alcançar os objetivos de negócio pelo uso da tecnologia

Planejamento estratégico, gestão de modelo de negócios

Direcionar o negócio pelo uso da tecnologia

Nenhuma das anteriores

Operar a tecnologia de forma eficiente

Relacionamento com clientes, operação e suporte de sistemas Planejamento da arquitetura de TI, desenvolvimento e implementação de sistemas

Desenvolver soluções centradas em tecnologia

Quais são os principais indicadores de desempenho da área de TI?

46%

1%

Qual o foco da TI em sua organização?

3%

3%

29%

3%

19% 12%

63% 22%

Agilidade corporativa, adaptabilidade

Foco na liderança de TI para trazer valor ao negócio

Qualidade de TI, introdução de novos produtos de TI

Nenhuma das anteriores

Nenhuma das anteriores

Baixo custo

Satisfação dos clientes, redução de custo

Melhoria dos serviços internos

Valor presente líquido. Taxa interna de retorno

Foco no cliente interno

De forma análoga, tem-se a mesma percepção quando são analisadas as respostas referentes à maneira como os investimentos e as despesas de TI estão estruturadas perante as demais despesas.

Para aproximadamente metade (46%), a TI é um centro de custos que unicamente gera despesas, tal como outras áreas de suporte.

16

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Outros 26% estão mais cientes do retorno ao negócio que os investimentos em TI podem trazer e, desta forma, optam pela classificam de centro de investimentos. Apenas 22% reconhecem a TI como uma fonte viável de negócios ao classificá-la como um centro de lucros, no qual os clientes internos pagam pelos serviços prestados.

Com relação ao porcentual de investimentos destinados a projetos de inovação, destacam-se os setores de eletroeletrônicos e construção e material de construção (11,1% e 11%, respectivamente), serviços públicos (10,3%) e serviços diversos (9,8%). É notório que em alguns setores há uma cultura mais forte de inovação, o que pode influenciar o direcionamento de áreas de suporte como a TI. Este fator pode explicar o desempenho acima da média de setores como eletrônicos, bens de consumo não-duráveis, farmacêutico e tecnologia.

Por outro lado, em outros setores bem-posicionados como construção, serviços públicos e diversos, a média do segmento foi influenciada por um ou dois participantes que apresentaram um investimento em inovação muito acima do geral. Surpreendentemente, o setor com o menor porcentual de investimentos em inovação é o financeiro (4,8%). Apesar da forte dependência das empresas do mercado financeiro em TI para o processamento de suas operações e dos altos investimentos realizados em comparação a outras indústrias, devido aos efeitos da crise econômica mundial, é possível que os participantes deste setor tenham buscado um portfólio de projetos mais conservador e com foco no curto prazo, reduzindo a participação de experimentação.

A análise do porcentual médio dos investimentos estratégicos e InformationWeek Brasil

11/3/09 3:31:18 PM

Existem métricas que avaliem a gestão dos projetos de TI?

NÃO 38% SIM 62%

Existe uma ferramenta que suporte a gestão do portfólio de projetos de TI?

NÃO 34% SIM 66%

Existem pessoas dedicadas integralmente à gestão do portfólio?

NÃO 39% SIM 61%

(82%) dos participantes possuem como missão o alcance dos objetivos estratégicos pelo uso da tecnologia, o que configura um papel de parceiro das áreas de negócio. Outros 12% assumem uma atribuição ainda mais estratégica e a definem como a liderança do negócio pelo uso da tecnologia. Desta forma, a Novembro de 2009

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Embora no campo estratégico a TI entenda seu papel como alinhado à organização, na prática os clientes internos não a enxergam desta forma missão estabelecida por 94% dos participantes está compatível a atribuições de cunho estratégico.

Ao comparar esta tendência com os resultados da edição passada, verifica-se que não houve grandes mudanças. Seguindo esta tendência, a maioria das empresas (63%) alegou um alto alinhamento estratégico da TI à organização com relação ao seu foco na liderança e na busca de valor ao negócio.

Na análise dos processos prioritários de TI também se sobressaíram atividades com maior valor agregado e viés estratégico.

Aproximadamente metade das organizações (48%) afirmou que a entrega de soluções integradas às áreas de negócio está entre os seus processos prioritários. Outros 24% entendem que a principal atribuição de TI está no planejamento estratégico, o que configura o papel de líder do negócio por parte da área. A tendência de provedora de serviços e infraestrutura foi observada para 28% das organizações, sendo que para 19% os processos prioritários estão relacionados aos serviços prestados pela área e 9% à arquitetura e infraestrutura tecnológica disponível.

Em relação à edição passada, verificou-se uma mudança de foco com relação ao critério utilizado para a medição do desempenho da

área de TI. Para 46%, os principais indicadores estão relacionados à capacidade de adaptação frente os requisitos estratégicos da organização. Em 2008, a maior parte das companhias utilizava indicadores financeiros como valor presente líquido e taxa interna de retorno para mensurar o desempenho da TI. Em contradição aos 3% que elegeram o custo como o foco prioritário de suas operações, 29% admitem que este é um dos principais indicadores do desempenho da TI. Os clientes internos, ou seja, as áreas de negócios usuárias, possuem como principais atribuições em relação à TI a priorização de projetos e requisições (52%) e a aquisição produtos e serviços de TI (21%). Assim como em 2008, o porcentual de participantes que assinalaram estas duas opções foi superior a 70%. Ambas atribuições mais comumente desempenhadas pelos clientes internos revelam a vocação de provedora de serviços com pouca participação no contexto estratégico, o que contrasta as alternativas mais assinaladas nas questões de missão, foco, processo e indicadores. Isto pode demonstrar que, embora no campo estratégico a TI entenda seu papel como alinhado à organização, na prática os clientes internos não a enxergam desta forma.

17

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Análise

e s p e c i a l

18

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Algumas empresas têm utilizado o compartilhamento de conhecimentos como um dos principais instrumentos de fomento de uma cultura de inovação em TI rência de seu processo de inovação às boas práticas do mercado.

Nesta edição, os setores com o maior nível médio de maturidade do processo de gestão do portfólio de projetos de TI foram telecomunicações (0,74), infraestrutura, transporte e logística (0,67) e siderurgia, metalurgia e mineração (0,62). Em todos estes há a incidência de empresas com uma forte cultura organizacional de projetos permeando suas operações e, desta forma, é natural que haja uma maior vocação para a gestão do portfólio de TI. Assim como no processo de inovação, a baixa pontuação média verificada para o processo de gestão de portfólio (0,52) em relação ao máximo possível (1) indica que há

muitas oportunidades de melhoria.

A seção que analisa o alinhamento da área de TI à estratégia da organização foi a que apresentou a menor dispersão entre os setores, repetindo o desempenho de 2008.

Isto demonstra que não há grandes diferenças na importância que é dada à TI nas diversas organizações e setores analisados. Contudo, deve-se atentar ao fato de que a média (2,63) ainda é baixa para a maior parte dos setores, considerando-se que a nota máxima deste quesito é 4, o que aponta para a necessidade de uma atuação mais estratégica de TI, deixando de ser apenas um prestador de serviços às áreas de negócio para se tornar um parceiro. iwb

Composição dos investimentos em TI por Setor Média Geral Telecomunicações Tecnologia Saúde Serviços Públicos Infraestrutura, Transporte e Logística Serviços Diversos Comunicações Siderurgia, Metalurgia e Mineração Química e Petroquímica Papel e Celulose Mecânica, Automotiva e Autopeças Farmacêutica, Higiene e Cosméticos Eletroeletrônicos Construção e Material de Construção Bens de Consumo Não-Duráveis Finanças, Bancos e Seguradoras Comércio Atacadista e varejista

Est r a t é g icos O p e r a cio n a is

operacionais de TI dos setores não demonstrou uma tendência diferente da média geral. Nenhum setor ultrapassou os 40%. Interessante observar que, além do aumento da média geral, houve também uma aproximação entre os setores com relação ao orçamento destinado para investimentos estratégicos. Em 2008, a amplitude foi de 17 pontos porcentuais, ante 15, em 2009. Deve-se também ressaltar que os setores que mais investiram estrategicamente em TI são os que apresentaram os maiores investimentos médios em TI no mercado: finanças, tecnologia e telecomunicações. Isto se dá, principalmente, pelo modelo de negócio.

Para a dimensão referente ao processo de inovação, os setores com maior pontuação média foram tecnologia (0,64), serviços diversos (0,62) e telecomunicações (0,53), o que pode ser explicado devido à alta incidência de organizações nas quais a inovação está constantemente presente nos seus processos de negócio. Considerando que a nota máxima possível nesta seção é 1, no geral, ainda há muito a ser melhorado.

No entanto, um maior nível de investimentos em projetos estratégicos de TI não necessariamente implica uma gestão eficiente do processo de inovação.

Como exemplo pode-se citar o setor de construção que, embora tenha um dos mais altos porcentuais em experimentação, está abaixo da média quanto a ade-

0%

20%

40%

60%

80%

100%

InformationWeek Brasil

10/30/09 1:14:35 PM

CONSEGUE VER

POSSIBILIDADES

POR AQUI? A CSC VIU A captação de energia termal oceânica no Golfo do México foi um dos projetos que contou com a nossa participação. Nosso objetivo é realizar os seus projetos através de soluções inovadoras adequadas às necessidades do seu negócio. Por isso, a CSC é líder mundial em consultoria de negócios e tecnologia da informação, sendo reconhecida pela eficácia e excelência dos seus serviços. Isso nos garante presença em 90 países, com mais de 92 mil funcionários ao redor do mundo. Para conhecer o que já fizemos e o que podemos fazer junto com você, visite Alphaville | Brasília | Rio de Janeiro | São Paulo (11) 5509.4800 - (21) 2131.2800

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10/29/09 1:47:24 PM

Ranking e s p e c i a l

2009 2008 2007

Empresa

Categoria

Principal executivo de TI

pontuação

1

NP

9

Bunge Fertilizantes

Indústria: química e petroquímica

José Roberto Mantuani

196.35

2

7

93

Petrobras Distribuidora

Comércio atacadista e varejista

Nelson Costa Cardoso

190.64

3

2

10

Construtora Andrade Gutierrez

Indústria: construção e material de construção

Cibele Fonseca

189.29

4

1

2

Eaton

Indústria: eletroeletrônico

Jedey Miranda

184.30

5

12

NP

Unilever Américas

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Gonzalo Esposto

135.71

6

13

12

General Motors do Brasil

Indústria: mecânica, automotiva e autopecas

Claudio Martins

135.15

7

NP

NP

Amil Participações

Serviços: saúde

Telmo Pereira

130.31

8

33

16

Banco Bradesco

Finanças: bancos e seguradoras

Laércio Albino Cezar

128.72

9

15

31

Henkel

Indústria: química e petroquímica

Adriana Bianca

128.35

10

3

19

Fundação Bradesco

Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc)

Nivaldo Marcusso

126.42

11

59

70

Redecard

Serviços: tecnologia e computação

Alessandro Raposo

118.07

12

22

NP

Cipa Industrial Produtos Alimentares — Grupo Mabel

Indústria: bens de consumo não-duráveis

José Henrique Cordeiro de Oliveira

106.17

13

8

6

Leo Madeiras

Comércio atacadista e varejista

Marcos Gimenes*

105.91

14

51

136 Fosfertil

Indústria: química e petroquímica

Daniel Martins Vaz

105.35

15

4

NP

Totvs

Serviços: tecnologia e computação

Weber Canova

104.73

16

NP

NP

Grupo Paranapanema

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

Alessandre José Galvão

103.98

17

NP

NP

Unimed Cuiabá

Serviços: saúde

Thyago Bernuci Bartolomeu

101.98

18

17

23

Banco do Brasil

Finanças: bancos e seguradoras

José Luis Prola Salinas

98.83

19

6

11

Tecban — Tecnologia Bancária

Serviços: tecnologia e computação

Lisias Lauretti

96.09

20

31

73

Pif Paf

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Augusto Antônio Carelli Filho

94.84

21

NP

22

Serasa Experian

Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc)

Dorival Dourado Jr.

94.18

22

78

NP

Cargill Agrícola

Indústria: bens de consumo não-duráveis

José Antônio Parolin

92.84

23

NP

NP

TIM Brasil

Serviços: telecomunicações

Mário Sérgio Moreira

91.04

24

NP

133 Votorantim Celulose e Papel**

Indústria: papel e celulose

Wilson Roberto Lopes da Silva

90.23

25

NP

NP

MSOL

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

Renato Braga

89.41

26

NP

NP

Taurus

Indústria: mecânica, automotiva e autopecas

Biagio Caetano

88.48

27

43

35

Cia Brasileira de Petróleo Ipiranga

Comércio atacadista e varejista

Plinio Luiz Lehmann de Figueiredo Neto

86.27

28

NP

NP

Tortuga — Cia Zootécnica Agrária

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Valdemir Raymundo

85.78

29

18

NP

Grendene

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Ernani Paulo Toso

81.53

30

NP

NP

Johnson & Johnson Consumidor

Indústria: farmacêutico, higiene e cosméticos

José Luiz Gonçalo

81.15

31

NP

NP

Deutsche Bank

Finanças: bancos e seguradoras

Antônio Vinhas Rodrigues

80.31

32

11

NP

CCEE — Câmara de Comercialização de Energia Elétrica

Serviços: públicos

Paulo Vassalo

73.54

33

NP

NP

Banco Matone

Finanças: bancos e seguradoras

Guilherme Lessa

69.95

34

32

28

Alcoa Alumínio

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

Tania Nossa

66.65

35

NP

33

Ford Motor Company Brasil

Indústria: mecânica, automotiva e autopecas

Edson Badan

65.39

36

64

36

Comgás

Serviços: infraestrutura, transporte e logística

Roberto Carneiro

63.35

37

16

79

Net Serviços de Comunicações

Serviços: telecomunicações

Miguel Marioni

63.08

38

NP

NP

Instituto Presbiteriano Mackenzie

Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc)

José Augusto Pereira Brito

62.66

39

50

170 Liquigás Distribuidora

Comércio atacadista e varejista

José Murillo Borges Filho

62.00

40

NP

NP

CTEEP — Cia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista

Serviços: públicos

Matheus Araújo

60.45

41

77

81

V&M do Brasil

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

Deciomar José Magalhães

57.75

42

NP

NP

ArcelorMittal Brasil

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

Luiz Cláudio Magali

56.94

43

113

103 Globosat

Serviços: comunicações

Geraldo Pimenta

54.94

44

84

55

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Haroldo Nunes Menezes

54.11

45

61

102 Rede Globo

Serviços: comunicações

Antônio Peixoto Flórido

53.43

46

21

43

Indústria: química e petroquímica

José Carlos Padilha

53.35

47

60

123 Martins Comércio e Serviços de Distribuição

Comércio atacadista e varejista

Flavio Lucio Borges Martins

53.00

48

49

59

Serviços: infraestrutura, transporte e logística

Osvaldo Clari Redes

51.13

49

19

130 Atento Brasil

Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc)

Tony Cruz

50.66

50

NP

NP

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

Wellington Eustaquio Coelho

47.98

M. Dias Branco Carbocloro Duke Energy International — Geração Paranapanema Teksid do Brasil

NP: não participou * Gimenes deixou a companhia em outubro/09 e, até o fechamento, o diretor-financeiro, Ademar Vitoriano, ocupava o posto interinamente. ** A empresa ganhou o nome de Fibria após a incorporação da Aracruz pela Votorantim Celulose e Papel *** Bosso saiu em setembro. O novo CIO não estava definido até o fechamento da edição. **** Brigante deixou a companhia em agosto/2009. O novo CIO não estava definido até o fechamento da edição.

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InformationWeek Brasil

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2009 2008 2007

Empresa

Categoria

Principal executivo de TI

pontuação

51

NP

NP

Cooperativa Agroindustrial Lar

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Ademir Pereira Silva

52

45

21

MRS Logística

Serviços: infraestrutura, transporte e logística

Eliezer Tadeu Dore

46.08 43.91

53

NP

140 Petrobras — Petróleo Brasileiro

Indústria: química e petroquímica

José Carlos da Fonseca

43.35

54

NP

NP

Associação Congregação de Santa Catarina

Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc)

Heitor Fernandez Garcia

42.37

55

NP

NP

Natura Cosméticos

Indústria: farmacêutico, higiene e cosméticos

Marcos G.Pelaez

42.36

56

81

NP

Bertin

Indústria: bens de consumo não-duráveis

João Pilla

40.84

57

NP

168 Banco Central do Brasil

Serviços: públicos

José Antônio Eirado Neto

39.26

58

NP

NP

Gerdau

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

José Inácio Fritsch

38.94

59

70

NP

Caixa Econômica Federal

Finanças: bancos e seguradoras

Clarice Coppetti

36.98

60

NP

NP

Enesa

Indústria: construção e material de construção

Jefferson Pastuszak

36.81

61

57

112 Grupo Abril

Serviços: comunicações

Max Aniz Thomaz

35.61

62

NP

104 Klabin

Indústria: papel e celulose

José Geraldo Antunes

34.80

63

NP

NP

64

NP

1

Wyeth

Indústria: farmacêutico, higiene e cosméticos

Alexandre Carvalho

33.78

Pão de Açúcar — Cia Brasileira de Distribuição

Comércio atacadista e varejista

Joaquim Dias Garcia

32.91

65

NP

125 Votorantim Cimentos

Indústria: construção e material de construção

Sérgio Aparecido Bosso***

30.19

66

NP

NP

Faap

Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc)

Paulo César Klein

29.70

67

35

NP

Banrisul

Finanças: bancos e seguradoras

Rubens Salvador Bordini

29.66

68

NP

NP

Salic — Sul América Cia Nacional de Seguros

Finanças: bancos e seguradoras

Roberto Marucco

29.41

69

NP

75

ABB

Indústria: eletroeletrônico

Gastão Goulart de Azevedo

29.06

70

NP

NP

Eletronorte

Serviços: públicos

Eduardo de Oliveira Lima

28.54

71

10

30

Villares Metals

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

José Antônio Furtado

24.51

72

30

3

Lojas Renner

Comércio atacadista e varejista

Leandro Balbinot

24.45

73

NP

NP

Tuper

Indústria: mecânica, automotiva e autopecas

Maurilio Benevento

24.44

74

107

NP

Unimed Porto Alegre

Serviços: saúde

Magda Targa

24.20

75

NP

NP

Martin Brower

Serviços: infraestrutura, transporte e logística

Marcos Hamsi

23.04

76

NP

NP

AstraZeneca

Indústria: farmacêutico, higiene e cosméticos

Rogério Ribeiro

22.94

77

79

NP

Usina Coruripe Açúcar e Álcool

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Petrucio Antonio Medeiros Barros

22.41

78

NP

NP

Banco Panamericano

Finanças: bancos e seguradoras

Gilson Miranda de Magalhães

22.38

79

NP

NP

Sanofi-Aventis

Indústria: farmacêutico, higiene e cosméticos

Enrico Raucci

20.58

80

NP

NP

Votorantim Química

Indústria: química e petroquímica

Oswagner de Mello Almeida

15.35

81

29

129 Cooxupe — Cooperativa Regional de Cafeicultores em Guaxupe Comércio atacadista e varejista

Milton Calmazini

14.82

82

NP

NP

Universidade Anhembi Morumbi

Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc)

Wander Wilson Salles

14.61

83

89

99

Votorantim Metais

Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

Marcelo de Matheus

13.89

84

NP

NP

Datasus

Serviços: públicos

Luis Gustavo Loyola dos Santos

13.31

85

73

NP

Claro

Serviços: telecomunicações

Ricardo Santoro

10.89

86

65

61

Spaipa — Indústria Brasileira de Bebidas

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Cláudio Antônio Fontes

5.84

87

NP

NP

Holcim Brasil

Indústria: construção e material de construção

Edson Massami

5.52

88

NP

NP

Simpress

Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc)

Carlos Pulici

5.13

89

NP

NP

Icatu Hartford

Finanças: bancos e seguradoras

Carlos Alberto Goi

5.13

90

NP

NP

RGE

Serviços: infraestrutura, transporte e logística

Luiz Felipe Moraes Lopes

3.04

91

127

NP

CPqD

Serviços: tecnologia e computação

Mauricio José Carlos M. Vianna

2.85

92

9

15

Zilor — Energia e Alimentos

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Wellington José Brigante****

-0.19 -0.65

93

23

13

Yara Fertilizantes

Indústria: química e petroquímica

Luis Janssen

94

NP

NP

Lupatech

Indústria: química e petroquímica

Talis Roberto Treichel

-0.65

95

NP

NP

Unimed Campinas

Serviços: saúde

Anderson Carlos de Camargo

-1.91 -2.52

96

NP

NP

TBG — Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia Brasil

Serviços: infraestrutura, transporte e logística

Edson Feitosa dos Santos

97

NP

NP

Coca-Cola Brasil

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Jorge Osman Barreto

-4.22

98

NP

NP

Banese

Finanças: bancos e seguradoras

Rodrigo Corumba

-4.33

99

123

NP

Cocamar — Cooperativa Agroindustrial

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Alair Zago

-4.65

100

NP

NP

Locaweb Serviços de Internet

Serviços: tecnologia e computação

Celso Nunes

-6.06

Novembro de 2009

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Para colher o que plantou Roberta Prescott

Capitaneado pela TI, o Projeto Semear envolveu todas as unidades da empresa para padronizar processos de gestão, o que culminou na troca do ERP, criação de portal para clientes, controle de logística via RFID, entre outras iniciativas

22

01_lugar_bunge.indd 22

do foram identificadas cerca de 300 oportunidades de melhorias.

Ou seja, pontos que necessitavam de mais integração e informatização. “Formamos um grupo de trabalho que tinha um líder de negócio e a TI para avaliar a cadeia de valor. Treinamos este time, demos formação para deixar claros os conceitos de ‘classe mundial’ e o que estávamos buscando”, conta Mantuani, que, durante a entrevista na sede da empresa em São Paulo, fez questão de frisar que o Semear já envolveu a companhia toda e não é mais apenas da TI. Com o escopo desenhado, o passo seguinte foi fazer a priorização dos projetos, levando em conta custos, benefícios, Mantuani, da Bunge Fertilizantes: iniciativa tempo e capacidade de imque nasceu na área de tecnologia imprimiu mudanças profundas na companhia plementação. Na primeira onda, ficaram aqueles de Ricardo Benichio

O discurso de que “como o departamento de TI está presente em todas as áreas da companhia seria lógico que ele liderasse melhorias” é bastante antigo, mas nem sempre observamos as empresas o levarem para a prática.

Promover mudanças estruturais está longe de ser algo simples, porém, mostra-se como uma boa oportunidade para o CIO. Foi justamente o que fez José Roberto Mantuani na Bunge Fertilizantes ao levar a cabo o Projeto Semear, cujo objetivo maior era transformar a empresa em uma de “classe mundial”.

Assim, há cerca de dois anos, a área de tecnologia da informação, liderada por ele, começou a iniciativa pela revisão dos processos de negócios. Batizada de programa de diagnóstico, esta fase tardou quatro meses, quan-

InformationWeek Brasil

10/29/09 6:14:19 PM

curto prazo, fácil adoção e resultado imediato. Mais complexa, a segunda onda contemplou a troca do sistema integrado de gestão (ERP) — a Bunge Fertilizantes usava, há 14 anos, software da Baan, substituído por um da SAP. E, na terceira, focou-se em mudanças mais estruturais e voltadas para a integração.

Frutos Surgiram iniciativas de monitoramento da cadeia de suprimentos com uso de identificação por radiofrequência (RFID), planejamento de demandas, portal colaborativo, sistema de inteligência competitiva, portal selfservice para clientes, software para análise de crédito e gestão da força de vendas com mais automação comercial. Algumas, já estão rodando e outras devem estar concluídas ainda no primeiro semestre de 2010.

Uma das bases para todas as mudanças, a troca do ERP, que atende a 2,2 mil usuários, ocorreu durante o ano de 2008. O sistema antigo acumulava muitos ajustes feitos “em casa”, em função de aquisições de empresas (marcas que hoje compõem o grupo). Tantas adaptações deixaram o software fora de padrão e bem distante do desejado. “A mudança do ERP foi pré-requisito, porque precisa-se ter infraestrutura de TI e ferramentas capazes de suportar o redesenho dos processos”, explica Mantuani.

Novembro de 2009

01_lugar_bunge.indd 23

O sucesso do projeto pode ser atribuído à diferenciação da equipe de tecnologia, formada apenas por gestores — 15 no total —, sendo toda a execução feita por um time terceirizado da IBM. “Optamos por isto para sermos mais ágeis. O Semear somente foi possível, porque os líderes de TI estavam disponíveis para falar com as áreas de negócio.” Com a operação realizada pela IBM, em esquema de full outsourcing, a Bunge Fertilizante consegue mais flexibilidade para controlar seus custos.

“Estamos suscetíveis a variações como de clima, por exemplo. O contrato com a IBM prevê flutuação de 50% nos gastos”, justifica o CIO, que, para 2010, prevê orçamento de R$ 50 milhões em Opex e R$ 20 milhões em Capex.

Um dos projetos nascidos a partir do Semear e com o novo ERP, o portal voltado para clientes e representantes (chamado de customers self-service) permite fazer e acompanhar pedidos, além de emitir boletos bancários. Tudo em um mesmo lugar e em tempo real.

Pela internet, o comprador faz a solicitação (o sistema, no mesmo momento, avalia o crédito), decide a forma de pagamento e verifica o prazo e se há restrições para a entrega da mercadoria (já que muitos lugares são de difícil acesso).

Como o portal está integrado com demais sistemas, o pedido é processado e a nota fiscal, emitida. No passo seguinte, entra

Só há gestores na TI da Bunge Fertilizantes.

Toda a operação é terceirizada com a IBM, o que possibilita ter custos flexíveis mais uma fase do Semear: a melhora na logística. Por ser muito intenso, o fluxo de veículos necessita de precisão e controle para que nada fuja do programado. Assim, a equipe de TI optou por monitorar os caminhões nos portos e nas unidades industriais com RFID. “A saída de um local determina o horário de entrada no próximo”, diz Mantuani. Contando todas as 40 unidades e os portos, passam uma média de 4 mil caminhões por dia.

Além dessas, o pipeline de Mantuani conta ainda com iniciativas voltadas para uma estratégia de inteligência competitiva, que integra projetos como o de planejamento da demanda e o portal colaborativo para que sejam recolhidas e bem-aproveitadas as informações oriundas de meios tão distintos como a força de venda e indicadores de mercado. Mas isto é meta para 2010.

Por ora, a transformação imposta pelo Projeto Semear garantiu à Bunge Fertilizantes ostentar o título de empresa campeã no ranking geral, além da categoria indústria química e petroquímica, de As 100+ Inovadoras no iwb Uso de TI de 2009.

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Um bom ano

Sem sentir a crise, a Petrobras Distribuidora precisa inovar constantemente para manter vantagem competitiva. Em 2009, um dos destaques foi o projeto de CRM

Leo Pinheiro

Roberta Prescott

Cardoso, da BR Distribuidora: “Temos mais de 280 concorrentes e lideramos com 40% de market share”

O gerente-executivo de TI da Petrobras Distribuidora, Nelson Cardoso, não tem do que se queixar. Enquanto, por conta da recessão econômica mundial, muitas empresas tiveram de segurar projetos, a estatal contou com R$ 30 milhões de orçamento de TI somente para investimentos e ou-

24

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tros R$ 150 milhões para custeios.

Com este budget, o executivo concretizou diversos projetos, entre eles três de maior importância: o de CRM, o portal para os postos de combustível e o de adequação ao Sistema Público de Escrituração Digital (Sped). “Todo mundo falou em crise, mas vamos crescer

20% e o lucro líquido vai alcançar US$ 1 bilhão neste ano”, diz Cardoso, que credita tais resultados à política da empresa de ofertas de crédito e às melhorias de processos — este último com forte papel da TI. A empresa reagiu e o departamento de tecnologia da informação não passou despercebido. O objetiInformationWeek Brasil

10/29/09 2:45:08 PM

vo agora é fazer cada uma das áreas da companhia dar um “salto”. Para isto, TI trabalha junto com as áreas de negócio e Cardoso ainda dispõe de 12 pessoas do time focadas em pesquisar tecnologias inovadoras.

“Temos mais de 280 concorrentes e lideramos com 40% de market share. Temos de estar constantemente inovando para mantermos esta vantagem competitiva.” E é exatamente isto que o executivo precisa instigar na equipe. Saber o que empresas do mesmo segmento em outros países estão fazendo e trazer para o Brasil representa apenas uma das vertentes. E, neste cenário, enviar técnicos para o exterior em busca de pesquisar e aprender é uma possibilidade real.

Na BR Distribuidora, a TI tem a missão de direcionar o negócio pelo uso da tecnologia, assim como para 25% das empresas da categoria comércio atacadista e varejista — para as 75% restantes é alcançar os objetivos de negócio pelo uso da tecnologia. A companhia se destacou em diversos quesitos e, assim, galgou a vice-liderança do ranking geral do estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI. Uma posição melhor que a alcançada em 2008 (7º lugar) e bem acima da de 2007, quando ficou a 93ª colocação.

Perto dos clientes O avanço no resultado deve-se, principalmente, ao posicionamento estratégico da TI em todas as áreas da companhia, debatendo com cada uma delas os pontos de melhorias. A prova desta ligação Novembro de 2009

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está no aumento do orçamento de investimentos em tecnologia para 2010: R$ 42 milhões. “Participamos de todos os processos. Faz sentido ser maior”, atesta Nelson Cardoso.

Neste ano, um dos principais projetos foi o de CRM, algo que a BR Distribuidora tentou colocar em prática há dez anos, mas sem sucesso. “Quando se tem o histórico de algo que não deu certo, o departamento fica em descrédito perante a diretoria”, lembra o executivo, que, antes de dar início à iniciativa, precisou convencer o board que desta vez não falharia.

O primeiro passo para o CRM foi a aquisição, via licitação, de uma ferramenta para construção do portal para comércio eletrônico, por meio do qual cerca de 5,8 mil postos realizam as compras de combustível. A IBM ganhou, mas sua solução — WebSphere Portal — deu muitos problemas. “Quase desistimos”, revela Cardoso, acrescentando que a companhia investiu para tirar os bugs e deixar do jeito que a BR Distribuidora almejava.

Com o portal rodando, o software de CRM da Oracle pode ser implementado, começando pela área financeira, em 2008, e a comercial, em 2009. De início, era possível realizar apenas operações de limite de crédito e autorização para os donos de postos, mas hoje o sistema de relacionamento permeia desde a conquista do cliente até o acompanhamento dos pedidos, fazendo, por exemplo, a gestão dos contratos. “O próximo passo é chegar ao consumidor final e fidelizá-lo por

meio do cartão Petrobras”, adianta o gerente-executivo de TI, que aponta entre os resultados mais significativos o aumento de market share e lucro líquido.

Como todas as compras devem ser feitas via licitação, Cardoso encontra-se obrigado a trabalhar com diferentes fornecedores: o ERP é da SAP; o CRM, da Oracle, o portal, da IBM e assim por diante. Contudo, o que poderia parecer, num primeiro momento, complexo, não o assusta.

“A base da nossa arquitetura é Java, então, fica muito simples. Temos uma metodologia que foi montada para nós e funciona muito bem”, explica.

Deixar a estatal pronta para o Sped, ultrapassando todas as dificuldades que uma companhia com atuação nos 26 Estados brasileiros mais o Distrito Federal tem, foi outro desafio vencido neste ano por Cardoso. Seu departamento precisou lidar com diferentes Secretarias da Fazenda e fazer a ligação das áreas com cada uma delas, o que resultou em um processo longo e demorado, difícil de ser suportado e que gerou extensos debates. “Não existia uma solução de mercado. Nós criamos uma, que depois virou um módulo da SAP”, comemora. Mas, apesar dos percalços, Cardoso está otimista com os frutos da nova exigência da Receita Federal. “Para quem opera corretamente, o Sped vai ser ótimo. Vai melhorar a nossa venda, porque quem não pagava imposto tinha um preço mais baixo, mas isto vai mudar. O processo de iwb fraude tende a diminuir.”

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lugar

Mobilidade nas obras e aposta em nuvens privadas Magdalena Gutierrez

Vitor Cavalcanti

Cibele, da Andrade Gutierrez: “Eu proponho mais que recebo demandas”

26

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Bem-posicionada também nas últimas edições do prêmio, Andrade Gutierrez usa aplicações para facilitar processo de apontamento de dados Nas obras No terceiro andar da sede da Andrade Gutierrez na zona sul da capital paulista, onde está localizada a TI da empresa, há um dashboard repleto de informações. Logo que a reportagem de InformationWeek Brasil chegou ao local, a CIO da companhia, Cibele Fonseca, prontificou-se a explicar o que representava cada símbolo daquela tela que mostra o status da rede e dos sistemas espalhados pelos escritórios e obras em todo o País. Mas este não é o único mecanismo de consulta das operações. O smartphone — que Cibele não desgruda — emite sinais a cada atualização e, assim, ela está a par de tudo o que acontece e, quando necessário, pode agir em tempo.

O departamento de tecnologia da informação da construtora está dividido em três grandes focos: infraestrutura (onde se encaixam data center, telecomunicações e segu-

rança); sistemas, que engloba o escritório de projetos; e novas tecnologias.

Cibele faz questão de frisar que sua equipe de 40 pessoas trabalha sob as diretrizes de metodologias de Cobit, Itil, PMI e ISO. “Todos têm certificação em Cobit e boa parte, em Itil.”

O dia a dia é corrido. Na ocasião da entrevista, 60 projetos estavam em andamento, sendo 40 deles na área de sistemas. De onde vem tanta ideia? “Eu proponho mais que recebo demandas”, dispara a executiva, ressaltando a necessidade que o departamento de TI tem em estar próximo do negócio para poder sugerir soluções e ideias, fazendo, realmente, parte integrante da companhia.

Do fim de 2008 até setembro de 2009, muita coisa aconteceu na Andrade Gutierrez, com destaque para o projeto de introdução de uma área de novas tecnologias. “Foi uma sacaInformationWeek Brasil

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da deste ano”, frisa Cibele. Fruto disto foi implementado na companhia o Microsoft Office Communicator (Moc), uma espécie de MSN corporativo. “Trata-se de uma quebra de paradigma, inovação interna e não apenas para o mercado”, comenta, ao lembrar que trabalha para uma companhia tradicional que está há mais de 60 anos no mercado.

A executiva comemora a adesão de quase 100% dos usuários. De acordo com ela, é uma plataforma segura para comunicação e a ferramenta propicia redução de gastos com telefone. No entanto, como na data em que concedeu a entrevista o sistema estava em funcionamento havia 1,5 mês, Cibele não tinha como precisar o impacto em relação às contas telefônicas, cujo prestador de serviço é a Oi, da qual a construtora é controladora.

Celular na obra Videoconferência já integra o dia a dia dos escritórios da empresa; o desafio agora é levar esta possibilidade para as obras. “Estamos estudando a viabilidade. Reduz custo com viagem, enquadra-se como TI verde. Falamos muito com pessoas no exterior sobre o assunto, mas aqui o mais difícil é convencer a todos que irá funcionar.” Por enquanto, a executiva evidencia como principal projeto de TI deste ano voltado para as obras o uso do celular para coleta de dados, o que eles chamam de apontamentos.

“Antes eram relatórios feitos à mão, que agora vão pelo celular.”

Apesar de simples (o aplicativo é

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Quase 100% dos usuários aderiram ao Microsoft Office Communicator.

Resultado: redução de gastos com telefone construído em linguagem Java e os celulares utilizados para a atividade são modelos comuns, de entrada, subsidiados pela Oi) e desenvolvimento de seis meses, o projeto conferiu economia de papel e mais precisão. Antes de partir para o celular, entretanto, a CIO avaliou a possibilidade de usar notebooks ou mesmo os netbooks, já que operários das construções encontrariam mais facilidade para digitar os dados nestes minicomputadores que em um celular, mas, a falta de opções subsidiadas acabou levando a companhia a optar pelo handset.

Por enquanto, apenas obras de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais contam com a novidade, mas o objetivo é, a partir do ano que vem, começar a expandir o sistema para outros Estados. “Usamos o aparelho para a coleta e rede do próprio celular para transmitir. O principal apelo é ter o dado em mãos”, avisa. “Quebrar paradigma não é fácil. Para, por exemplo, implantar service desk demorou. O setor como um todo é assim”, completa, lembrando das peculiaridades da área de construção civil.

Aposta na nuvem O terceiro lugar no ranking geral de As 100+ Inovadoras à TI da Andrade Gutierrez, no entanto, não deve ser creditado apenas ao projeto de mobilidade. Existe um conjunto de fatores que levaram a companhia, novamente, a ficar bem-posiciona-

da no estudo. A sede por inovação vista no discurso da CIO mostra a perseguição contínua por novas possibilidades, sempre com foco em melhorar o dia a dia da empresa.

Computação em nuvem, por exemplo, entrou na pauta e já existe o uso, mas apenas no sistema de nuvem privada. “Fala-se muito em public cloud, mas ainda é preciso resolver a questão da segurança. Os dados (da empresa) são todos críticos e não podem ficar em nuvens externas”, defende.

Para o próximo ano, há um estudo para trocar desktops por thin clients, com a possibilidade de uso de virtualização. “O ano de 2009 foi de gestão e inovação com foco no resultado do negócio”, resume a executiva, que conta com orçamento de R$ 14 milhões, sendo que o porcentual destinado à inovação chega a 12% em algumas situações.

Para 2010, seguindo a linha de querer superar-se a cada instante, Cibele prevê uma ronda pelas obras da construtora. “Quero acompanhar mais, porque a TI estará mais arrumada. Nestes três anos, [minha missão] foi organizar a TI, hoje, os analistas respondem em qualquer reunião, entendem processos e metodologias”, argumenta.

“Quero ver o que posso melhorar, acompanhando de perto fica mais fácil. Todos focam licença e manutenção; eu quero inovação.” iwb InformationWeek Brasil

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Um processo estruturado e a missão de colocar inovação no DNA. Por três edições consecutivas, a Eaton figura entre as cinco mais inovadoras Felipe Dreher Carol Castro

Em média, o setor de eletroeletrônicos investe 11,1% do budget destinado à tecnologia em inovação. Este porcentual apontado pela edição 2009 de As 100+ Inovadoras o coloca à frente das outras verticais. Cinco entre seis CIOs de empresas do segmento que responderam à pesquisa afirmaram possuir estratégias definidas para avaliar e buscar novas tecnologias que podem contribuir com o negócio. “A chave é ter um processo bem-estruturado para medir e acompanhar a evolução, eventualmente fazendo os ajustes necessários e mensurar o retorno à organização”, avalia Jedey Miranda, líder global da divisão de comunicações unificadas (UC, na sigla em inglês) e diretor de TI da Eaton para a América Latina.

O CIO lidera um grupo que olha constantemente para o mercado em busca de novas soluções que possam impactar significativamente e agregar valor à operação. Miranda mantém o processo de monitoramento de Miranda, da Eaton: “Se não implantar duas tecnologias por ano, não cumpro minhas metas” 120 tecnologias a cada ano, um dos fatores que ajudou a con-

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sagrar a empresa como a mais inovadora em 2008. “São três pessoas de TI dedicadas a este trabalho”, contabiliza. Quando encontram algo relevante nesta primeira triagem, partem para análises mais profundas até reduzir o escopo a duas prováveis soluções que vão para implementação.

“Se não implantar duas tecnologias por ano, não cumpro minhas metas”, confessa o executivo, apontando que todo esforço direciona a empresa para trazer inovação ao DNA. “Quem não fizer isto estará preso a mesmice”, enfatiza. Miranda parece determinado em seu objetivo. “A Eaton já vendeu patentes que não achava interessante e muita gente ganhou dinheiro com isto”, reconhece.

O discurso do gestor se alinha à percepção geral do estudo deste ano, que aponta a gestão estruturada como uma maneira de melhor definir as ações que atendam às necessidades das áreas de negócio.

Mesmo assim, apenas engessar métodos por meio de métricas não garante o êxito das iniciativas. Se de uma forma geral 49% das empresas InformationWeek Brasil

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participantes possuem políticas, 61% monitoram o seu desempenho por meio de indicadores.

Amadurecimento O trabalho do CIO apresenta resultado e, com o tempo, a inovação se enraíza nas estruturas da companhia. Não fosse assim, a empresa na qual Miranda atua não estaria pelo terceiro ano consecutivo no topo de As 100+ Inovadoras no Uso de TI. Em 2007, a Eaton bateu na trave e ficou com o segundo lugar. No ano seguinte, liderou o ranking. Agora, segue a frente do setor, mas na quarta colocação geral.

A queda pode atrelar-se ao estágio do ciclo de desenvolvimento atingido ainda em 2008. Segundo o Miranda, atualmente, a Eaton colhe frutos das iniciativas de comunicação unificada lançadas no passado e que a fizeram campeã.

A diferença é que, de lá para cá, a tecnologia amadureceu na companhia e avança rumo a níveis mais elevados de colaboração abrangendo outras as áreas de negócio.

No dia 8 de outubro último, o executivo recebeu sinal verde da corporação para tocar um projeto que integrará 15 localidades ao redor do mundo por meio de videoconferência em alta definição. “O Brasil teve envolvimento efetivo, liderando o grupo de arquitetura e inovação”, comenta o CIO, enfatizando que o objetivo da iniciativa reside em melhorar o time to market e desenvolvimenNovembro de 2009

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to de produtos com colaboração na mesma proporção que reduz custos de viagens. “Todos sistemas conversarão”, projeta.

A medida está plenamente alinhada ao framework de UC já existente e contemplará fortes investimentos em infraestrutura para oferecer banda suficiente para comportar as reuniões virtuais. A empresa já utiliza a tecnologia em fase de piloto e a expectativa é promover o roll out do projeto em 1º de abril de 2010.

Participação A nova onda de inovação na TI da Eaton encontra-se nas tecnologias focadas em ampliar negócio.

A companhia lançou esforços globais no que o executivo chama de “call center CRM”. A solução prevê, entre outras medidas, a integração do ERP da Oracle com toda parte de voz sobre o protocolo de internet (VoIP, na sigla em inglês) da Avaya, já em utilização. “É um grande projeto global onde o Brasil faz parte desde o grupo piloto até a definição dos padrões tecnológicos.” De uma forma simplificada, a intenção é usar o contact center para facilitar o relacionamento com os clientes, prevendo identificação por voz, histórico de atendimentos e direcionamento da demanda para especialistas.

Para tanto, a companhia pretende adotar um software de gestão de clientes (CRM) como ferramenta corporativa. Parte do projeto será entregue até o fim

de 2009 e com roll out completo previsto ainda para o primeiro trimestre do ano seguinte. O CIO não entra em detalhes, mas revela que está em avaliação uma possível migração para uma solução no formato “como serviço” (SaaS, na sigla em inglês).

Aliás, a modalidade parece ganhar cada vez mais espaço no conceito do executivo, citando que nos últimos meses as operações na América Latina já tiraram algum proveito do formato.

No início do ano, por exemplo, a Eaton implantou um sistema de gerenciamento de despesas desta forma, trazendo resultados no processo como um todo.

Com o tempo, o departamento sob o comando de Miranda tende a seguir por dois caminhos interessantes: alinhar-se cada vez mais ao negócio e colher mais frutos das sementes de UC plantadas no passado. Sobre estes pontos, o executivo divaga. “Imagine uma tecnologia para área de vendas? Ou algo para avaliação de pesquisa na internet onde eu vejo por quais sites e produtos o internauta procurou e com isto formatar uma oferta específica na hora em que ele entrar no meu site?”. Ele completa: “Não acho que faremos negócio como fazíamos antes”. O executivo afirma que um ponto de market share pode fazer toda a diferença e que esse cenário é bem provável como consequência dos investimentos em TI feitos até agora. iwb

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Preocupada com os Ys Vitor Cavalcanti

Quinta colocada no ranking geral do estudo, a TI da Unilever trabalha forte com conceitos de globalização e reconhece desafios para lidar com nova geração mada geração Y, que passarão a ocupar cargos cada vez mais importantes, trazendo para o ambiente empresarial conceitos que antes eram inimagináveis.

Tamanha a relevância desse tema que, logo no início da entrevista com InformationWeek Brasil,

Ricardo Benichio

Esposto, da Unilever: “TI não é para servir.

Sempre fomos focados em estratégia”

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Ricardo Benichio

O termo colaboração é, de uns tempos para cá, sem dúvida, um dos mais citados no mundo corporativo, independentemente do departamento. Mas representa também um grande desafio para as empresas, sobretudo, quando a ele se somam as pessoas da cha-

os executivos da Unilever — estiveram presentes o vice-presidente de TI e global services, Gonzalo Esposto, e o responsável pela TI no Brasil, Bernardo Tavares — deixaram claro como o assunto é tratado com bastante atenção na companhia. No 11º andar de um moderno edifício na zona sul da capital paulista, elaborado dentro do conceito “prédio verde”, localiza-se a TI da empresa. Por quase duas horas, Esposto e Tavares expuseram projetos e ressaltaram, por diversas vezes, a importância que é dada ao tema ‘pessoas’.

“Precisamos continuar investindo para reter e atrair talentos e diversidades”, confirma Esposto.

Nessa direção, a quinta colocada no ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI e campeã na categoria de bens de consumo não-duráveis prepara uma renovação profunda da ferramenta de colaboração interna.

“A plataforma precisava mudar.

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As novas gerações não querem e-mail e planilhas”, pontua Tavares. “Telepresença, telefonia IP, mobilidade. Geramos muito conteúdo com isto”, completa Esposto.

A nova versão da ferramenta será baseada em SharePoint, da Microsoft, e contará com funcionalidades como mensagens instantâneas. Eles querem, com estas mudanças, trazer o mindset da comunidade interna para o centro. A plataforma atual acabou não atraindo muitos usuários, especialmente na América Latina, como compartilharam os executivos. “É uma mudança cultural que a AL precisa ter”, avalia Esposto, sobre a questão colaborativa.

O portal é feito para que a comunidade de mais de 100 mil funcionários troque ideias, compartilhe experiências e gere, acima de tudo, inovação. Além desta, outras experiências visam a agradar o público mais jovem.

“Temos vários pilotos, aplicação para iPhone, conteúdo de mídia móvel. Sai do transacional. Os novos funcionários são preocupação global”, frisa Esposto.

Braço estratégico Globalização, aliás, é premissa básica para a TI da Unilever.

Existe uma ampla troca de experiência entre os departamentos de tecnologia espalhados pelas filiais mundo afora e, quando possível, replicação de projetos. “Gestão de conhecimento é importante. Se algo foi bem na Índia, posso aproNovembro de 2009

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veitar na Argentina”, exemplifica o vice-presidente. Algumas áreas têm gestão global, mas o grupo dá liberdade para administração local para alguns setores por conta de particularidades regionais.

Esposto tem cadeira cativa no board local, onde são discutidas estratégias para a companhia.

“Isto é consequência de olhar TI como ferramenta estratégica e não só custo”, pontua Esposto.

Praticamente tudo o que eles têm feito segue o IT 2012, um plano estratégico baseado em pilares como serviço ao cliente, supply chain, vendas, excelência operacional, marketing e colaboração. O projeto foi formatado para dar suporte às metas de crescimento do próprio grupo.

“TI não é para servir. A Unilever sempre foi focada em estratégia.

A gestão de papel, por exemplo, é algo simples. Reduz uso de papel e o resultado entra no relatório ambiental. A consolidação dos servidores, a mesma coisa”, comenta o vice-presidente.

Ambos executivos acreditam que o ano de 2008 tenha sido o momento de consolidação do conceito one IT, algo inovador, que teve um amplo movimento para unificação do ERP. Já 2009, eles citam como o ano de novas capacidades. Mas “os maiores projetos estão por vir”, acreditam. Estão previstas na companhia, por exemplo, novas versões de business intelligence (BI) e CRM. A plataforma do primeiro existe

Nova geração está no foco da companhia que trabalha o desenvolvimento de plataformas colaborativas há sete anos e a equipe já repensa o formato. Os executivos querem mais flexibilidade. “Não queremos que seja um projeto de TI. Nossa função é ajudar a Unilever a usar novas tecnologias da melhor forma possível. Não importa de onde vem, temos que conhecer”, ressalta Esposto.

Inovação não é só bem-vinda, como premiada. A última avaliação premiou um projeto dos Estados Unidos que deve ser replicado no Brasil já no próximo ano. Trata-se de um prédio onde os clientes são levados a uma experiência única com os produtos. “Agrega diversas tecnologias, como 3D e será levado para outras regiões”, avisa o VP. Para os próximos anos, Esposto e Tavares apostam em grandes mudanças. Upgrades na base estão previstos, além da terceira geração de diversas plataformas. Os executivos avaliam também que a unidade brasileira terá cobrança adicional, sobretudo, pela vantagem que o País teve diante da instabilidade financeira que assombrou o mundo. “Colaboração, efetivamente, expressa paradigmas a serem desenvolvidos. Não tem área mais próxima a qualquer iwb funcionário que a TI.”

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O valor da simplicidade Felipe Dreher

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Em ano difícil, General Motors usa criatividade para tirar inovação do papel e conquistar sexta posição do ranking geral

Martins, da GM: uma vez por semana todos os gestores de TI se reúnem para falar de inovação

Toda as sextas-feiras pela manhã os gestores de tecnologia da General Motors se reúnem para avaliar os processos e traçar estratégias. Durante a meia hora deste encontro, 12 gerentes e o diretor de tecnologia da montadora falam sobre inovação. “Discutem-se muitas ideias. Cada uma delas é avaliada”, comenta Claudio Martins, CIO para o Mercosul, citando que destes brainstormings nasceram muitas iniciativas que nortearam os projetos

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da companhia neste ano atípico vivido pela indústria automotiva.

De fato, o setor de carros amargou situações complexas e esperneou muito com a crise financeira global desencadeada no segundo semestre de 2008. A GM, gigante e centenária, sofreu a ponto de pedir concordata nos Estados Unidos.

Mas tal onda não devastou o Brasil, onde as vendas de automóveis no primeiro semestre superaram o desempenho visto no mesmo perí-

odo do ano anterior. “Este ano foi de muito trabalho e de adequações às normas”, resume o diretor de companhia que pulou do 13º lugar no ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI, em 2008, para a 6ª posição, em 2009.

Grande parte do esforço do time comandado por Martins ao longo dos últimos meses atrelou-se a iniciativas propostas pelo governo. Com a ameaça de retração mais significativa da economia, o que apontava para uma possível onda de demissões em toda cadeia automotiva, Brasília tomou as rédeas e baixou medidas para reduzir o IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados). A postura impulsionou as vendas e deve contribuir para o crescimento de 4% previsto pela GM para 2009. A mexida obrigou que sistemas fossem revistos para contemplar ajustes fiscais.

Na mesma direção, a GM precisou acertar sua TI para emitir Notas Fiscais Eletrônicas (NF-e) e entregar os arquivos da obrigatoriedade do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped). “São projetos que geInformationWeek Brasil

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raram grande quantidade de trabalho”, resume, durante entrevista concedida pelo CIO em sua sala na sede da montadora, no ABC paulista.

Driblando dificuldades Nem as adversidades, nem as compliances frearam a inovação na subsidiária brasileira da GM — o que prova que os trinta minutos semanais para discutir formalmente o tema foram bem-aproveitados. O fato é que até o estouro da crise, o ritmo era alucinante para a indústria automotiva. Os trabalhos, até então, focavam em alta produtividade. “Se um sistema cobria dois turnos, o aumento para um terceiro período nos obrigou a otimizar o espaço que antes era alocado para manutenção e backup para funcionar 24 horas”, comenta o CIO, mencionando que a crise fez a companhia se reorganizar para atender à redução de volume, que exigiu novo esforço da tecnologia. A contrapartida é que tal adequação permitiu à montadora manter a produção mesmo quando diminuiu turnos.

Com orçamento de TI um pouco superior ao liberado em 2008, a prioridade residiu em iniciativas que impactassem o negócio e não consumissem recursos exorbitantes. Entrou em campo a criatividade. “Aproveitamos oportunidades”, avalia Martins. O executivo tirou do papel um projeto de TV interna para distribuição de conteúdo. A iniciativa saiu praticamente de graça, pois contou com parceria com

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uma empresa que coloca à disposição comerciais, mesclando canais formais de comunicação com publicidade. A programação chega aos 21 mil funcionários da montadora. A ideia rondava pelo departamento de tecnologia há algum tempo. “Mas o investimento era alto; o trabalho, difícil e o retorno, baixo”, avalia o executivo, citando que o projeto fora apresentado a um comitê executivo duas vezes, sem sucesso.

Além disso, é inegável a chacoalhada ocasionada pela crise. Em meio a grandes transformações globais, a GM redefiniu sua cultura empresarial. Uma nova porta para inovar com baixo investimento. Das reuniões das manhãs de sexta-feira veio também a ideia de colocar uma proteção de tela nos computadores para difundir os novos conceitos.

Desde o surgimento da possibilidade, criação do layout, desenvolvimento até a distribuição da mensagem para 8 mil máquinas, menos de duas semanas se passaram.

O CIO explica que missão, visão e valores da companhia aparecem no monitor dos trabalhadores que deixarem suas máquinas paradas por mais de cinco minutos. Talvez pareça algo realmente pequeno, mas vale ressaltar o impacto da medida, sempre lembrando que informação é um dos componentes na hora de promover mudanças. Aliás, ressaltase que “inovação” é um dos conceitos presentes neste screen saver.

No que se refere propriamente à tecnologia que impulsiona negócios, Martins cita um “projeti-

Com orçamento de TI um pouco superior ao liberado em 2008, entrou em campo a criatividade nho” para divulgar informações de market share em 400 PDAs de funcionários das áreas de marketing e peças. A solução baseou-se em uma plataforma de business intelligence (BI) da MicroStrategy e fornece dados em tempo real. A oportunidade de criar a ferramenta veio do contato entre TI e a área de negócio.

Equações Quando olha para frente, o líder da TI da GM no Brasil e dos demais países do Mercosul mantém vistas nas regulamentações do governo.

Por aqui, em um futuro próximo, a Resolução 245 do Conselho Nacional de Trânsito (Contran) vai obrigar a instalação de um aparelho antifurto nos veículos saídos de fábrica. “É um celular que você pode bloquear o carro se ele for roubado”, simplifica o diretor. Para muitos, trata-se somente de adequação. Já outros enxergam aí uma plataforma para inovar e agregar valor ao negócio. O CIO não cita estratégias da montadora, mas deixa clara a intenção de oferecer serviços sobre esta base tecnológica.

Há vezes que coisas simples fazem toda a diferença. Com pequenos gestos, a GM mostra que é possível manter elevados níveis de inovação mesmo em períodos turbulentos. iwb InformationWeek Brasil

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Dentro da mente do CEO Vitor Cavalcanti

Fazer um raio X do setor de saúde no Brasil é complexo. Primeiro, pela dimensão do País e, depois, pelas particularidades e deficiências regionais (leia mais em reportagem sobre o segmento na pág. 88). Mas, quando se parte para a iniciativa privada, observa-se um esforço grande para melhorar processos, informatizar e automatizar tudo o que for possível, tendo em mente um simples — mas difícil — objetivo: a satisfação do paciente. Na Amil Participações não é diferente.

No grupo, que possui operadora, hospitais, ambulatórios e medicina diagnóstica, a TI trabalha forte para gerar projetos que agreguem valor ao dia a dia da operação.

Em 2009, o maior desafio e talvez o que tenha rendido ao grupo a sétima colocação no estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI, na visão do CIO, Telmo

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Pereira, foi a integração completa da área de saúde por meio de um projeto batizado de GPAC — gestão do paciente de alto risco. “É fazer com que o cliente passe pelos serviços médicos de forma integrada, acompanhar todos os procedimentos sem migrar base de dados”, resume.

Parece algo simples, mas não é.

A equipe de TI da Amil Participações vinha trabalhando no projeto desde julho de 2008. Em meados deste ano, a solução entrou em produção e a operação mesmo teve início em setembro último. Com isto, um funcionário da operadora pode acessar resultados de exames do paciente, marcar consulta ou internação na rede própria — tudo por meio de compartilhamento e um fluxo pré-determinado por tipo de doença.

O desenvolvimento do software ocorreu com ajuda de um par-

Divulgação

Sétima colocada no ranking, a TI da Amil trabalha para conseguir acompanhar a mente do principal executivo e, assim, apresentar projetos como o de gestão de paciente de alto risco

Pereira, da Amil: “Empresa de capital aberto sempre tem de usar a TI para melhorar a qualidade e ter diferenciais”

ceiro terceirizado. A parte mais complexa, como Pereira lembrou, foi formatar o fluxo que cada tipo de paciente teria dentro da rede.

Por exemplo, alguém com diabete tipo 1 em determinado nível precisa de atendimento X, exame Y e retorno em N dias. Era preciso InformationWeek Brasil

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descrever este tipo de caminho para diversos perfis, como hipertensos, que podem ter desenvolvido o problema por diversos fatores, como obesidade.

“Foi um projeto inovador e de integração, pelo qual acompanhamos o paciente do diagnóstico até a estabilização do quadro”, explica. “O GPAC tem todo um trabalho de identificação patológica pelos programas de qualidade de vida, pelo primeiro contato ou ainda por meio de diagnóstico da empresa”, detalha.

Para que o projeto fosse possível, houve um trabalho intenso de comunicação com as áreas de negócio e colaboração entre os três ramos da companhia. Pereira coordena os CIOs das divisões de operadora, serviços médicos (onde estão hospitais e ambulatórios) e medicina diagnóstica. São cerca de 150 colaboradores no total. O GPAC, além de dar mais segurança ao paciente que segue um caminho padrão dentro do plano, acaba, num segundo momento, gerando redução de custos, porque, com a abordagem adequada, é menos provável que esses pacientes precisem de internação ou tratamentos mais complexos.

Invadindo a mente do chefe A integração por meio do GPAC realmente merece atenção por todo o suporte que garante aos pacientes de alto risco, mas a equipe de Pereira também está à Novembro de 2009

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frente de outros projetos, como o que visa à eliminação do papel na identificação do cliente. Em operação desde o fim de 2008, agora tudo é feito por meio da URA ou da plataforma web. “Ao ligar para marcar, já verificamos se o procedimento está liberado e o atendimento faz apenas uma rechecagem”, avisa.

Entre a apresentação de um projeto e outro, o executivo, que conta com um orçamento de TI na casa de 2% do faturamento do grupo, estimado para 2009 em R$ 4 bilhões, frisa que a relação da TI com o negócio é extremamente importante. “A tecnologia da informação é conectividade, hardware, suporte; ela permite que as regras do negócio sejam mais fáceis.” Para ele esta relação próxima vai além de conversas em reuniões. Pereira ensina que “o modelo é estar dentro da mente do CEO. Precisa estar ligado e dar o suporte necessário.” Sem precisar o quanto do seu orçamento é destinado para inovação, o executivo garante que metade seria o essencial. “Não tem CEO que não esteja pensando em diferenciais. No ano que vem, lançaremos produto e o esforço para isto será grande.”

Enquanto 2010 não chega, o executivo ressalta outro destaque entre os projetos que tocou neste ano. Trata-se da formação de uma espécie de junta médica para fechar diagnósticos complexos e, como a Amil Participações conta com hospitais em todo o País,

Projeto batizado de GPAC permite a integração completa da área de saúde esta comunicação pode ser por meio de teleconferência. “O projeto consiste em acessar todos os exames via portal e trocar ideias com outros médicos”, comenta.

Os especialistas também podem consultar esses resultados pelo celular, notebook, conferindo mobilidade ao profissional, propiciando também a garantia de continuidade do atendimento mesmo quando está fora da base.

Recentemente, esta mesma publicação trouxe uma reportagem sobre o setor de saúde abordando principalmente a TI dentro dos hospitais. O diagnóstico foi de desafio intenso e que o caminho a ser percorrido pela área era de trabalho árduo. Alguns grupos conseguem se diferenciar, sobretudo os privados, por conta de gestores que acreditam no potencial tecnológico e no salto de qualidade que pode ser dado ao investir em inovação, colocando à disposição não apenas orçamento, mas possibilidade de capacitar pessoas.

No caso da Amil Participações, a boa colocação reflete o valor dado à TI e também insere a empresa no contexto de firmas que acreditam no processo de inovação. Como deduz Telmo Pereira, “empresa de capital aberto sempre tem de usar a TI para melhorar a qualidade e iwb ter diferenciais.”

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“A inovação tem liberdade” Felipe Dreher

No Bradesco, as iniciativas são suportadas por orçamento de R$ 2,9 bilhões. Lá, não há verba definida para inovar. Se precisarem de mais recursos, terão provam. Faz tempo que a inovação transformou-se em um propulsor de negócios neste segmento: 72% das 18 empresas que participaram do estudo afirmaram possuir uma estratégia delineada para inovar e 50% disse que trabalha com um time dedicado a esta questão.

Nesse contexto, uma frase do vice-presidente soa emblemática: “A inovação não tem uma verba definida. Ela tem liberdade. Todas suas necessidades são atendidas dentro do nosso orçamento de TI. Ricardo Benichio

Em um setor competitivo, no qual detalhes fazem a diferença, como é o caso do financeiro, ficar em posição de desvantagem perturba. “Quando alguém lança alguma coisa na nossa frente, nem dormimos direito”, confessa Laércio Albino Cezar, vice-presidente de tecnologia do Bradesco, líder em sua categoria e 8º colocado no ranking geral de As 100+ Mais Inovadoras. Bancos necessitam de TI tanto quanto metalúrgicas precisam de aço. Os números com-

Cezar, do Bradesco: “No mundo moderno, a questão não reside mais em ser oportunista, mas em ter a capacidade de identificar novidades e estruturar-se para lançar soluções diferenciadas”

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Se precisarem de mais recursos, terão”. O executivo à frente do processo gosta de reforçar que a cultura do banco incentiva desde sempre o pioneirismo. “No mundo moderno, com mais tecnologias disponíveis, a questão não reside mais em ser oportunista, mas em ter a capacidade de identificar novidades e estruturar-se para lançar soluções diferenciadas”, avalia.

Boa parte do budget de R$ 2,9 bilhões previsto pelo Bradesco para investimentos em tecnologia para este ano impulsionará crescimento da companhia por meio da criação de produtos e serviços. Alcançando esta meta, os executivos não terão insonia por verem seus concorrentes inovando e conquistando valiosos clientes. Para ser mais rápido no gatilho, a instituição estruturou seus processos de inovação em um departamento específico, com forte vertente tecnológica, que abriga cem profissionais que atuam como catalisadores de novidades. A iniciativa remonta ao ano 2000.

Diariamente, estes funcionários vasculham o mercado em busca de vanguardas e tendências tecnoInformationWeek Brasil

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lógicas que ajudarão nos objetivos estratégicos. Além de contatar estruturas internas da instituição, o time interage com o mercado e entidades que são referência no Brasil e no mundo. Dentro do universo de parceiros está, por exemplo, o MIT (Massachusetts Institute of Technology). “Esse mecanismo de interação gera inúmeras oportunidades”, define Cezar, mencionando que a divisão também se arrisca a patentear novidades. Nesta linha, há um sensor que será implantado em 30,5 mil terminais de autoatendimento que reage quando a máquina sofre alguma tentativa de vandalismo.

Olhando para fora A lista de tecnologias analisadas pelo grupo de inovação e que entraram nas rotinas do Bradesco nos últimos anos é extensa. Um exemplo é a biometria. “Não era algo novo”, reconhece Cezar, “mas usar a palma da mão como recurso de autenticação bancária é”, completa. Se a introdução da tecnologia foi em 2006, com o tempo, o banco evolui conceitos. Recentemente, o grupo desenvolveu um kit biométrico para capturar informações da mão dos clientes na hora de abertura da conta. Agora, os trabalhos focam no desenvolvimento de uma tecnologia similar para uso em internet banking.

“Estamos a 80% de consagração da solução. Isto acontecendo, vamos distribuir dispositivo de altíssima segurança aos clientes”, antecipa.

Nessa mesma linha, o banco adquiriu 410 mil tokens que fazem Novembro de 2009

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leitura óptica do que aparece na tela do computador do usuário e gera um número que valida a autenticação. “Como se fosse uma câmara fotográfica”, ilustra, avisando que a tecnologia estará disponível, em breve, para clientes Pessoa Jurídica.

De acordo com o próprio executivo, seu papel reside em ser um indutor, gerando estímulos necessários e desafiando os profissionais. Todo o processo se canaliza na tecnologia e segue a cadeia vertical de comando: de um diretor de área passando pela vice-presidência de TI até chegar ao presidente do banco, que envolve-se em questões estratégicas como, por exemplo, mobilidade. Nesta seara, o VP cita uma parceria entre Bradesco, Claro e Visa firmada há alguns meses para realização de transações de compras por aproximação de celulares com tecnologia NFC (near field communications). Além disto, há cerca de um ano, a instituição desenvolveu um sistema de cartão de crédito contactless que segue os mesmos preceitos de aproximação, não precisando acoplar nas máquinas.

Ainda dentro do conceito de mobilidade, o banco estuda aplicações de WiMAX. Uma tecnologia préWiMAX é testada em 22 agências em caráter experimental há quase dois anos. Por volta de setembro de 2009, o Bradesco iniciou piloto em duas agências em uma frequência próxima a que será definida pela Anatel. “Estamos adiantando o que virá por aí.” Cezar quer estar preparado para quando a faixa for regulamentada. “Nos dá uma oportuni-

dade de comunicação de massa e, naturalmente, gera oportunidades de ter melhores custos e uma segunda rede para contingência.”

Default Apesar de a Deloitte ter indicado que a vertical de finanças destinou o menor porcentual em inovação (apenas 4,8%), sendo reflexo de uma possível orientação por um portfólio de projetos mais conservadores e com foco no curto prazo, isto não parece verdadeiro no Bradesco. Cezar enxerga as inovações de sistemas e os processos internos como uma rotina do departame nto que, há algum tempo, vem num esforço contínuo de atualização de toda sua plataforma tecnológica, adaptando-a para impulsionar o crescimento do negócio pelas “próximas cinco décadas”, como definiu o VP para reportagem da InformationWeek Brasil de julho último.

Ainda no ano passado, o banco direcionou considerável esfoço para racionalização de recursos. “Tomamos a iniciativa de fazer alguns gastos importantes na área de TI verde”, menciona.

O projeto contemplou substituição de plataformas de 78 mil estações de trabalho da companhia que ajudaram a reduzir em 30% o consumo de energia. Na mesma toada, 81 mil monitores de LCD foram trocados por dispositivos que exigem 65% menos recursos elétricos. Não bastasse, servidores blade foram otimizados e iwb aplicativos, virtualizados.

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Abaixo ao CIO Roberta Prescott

Para tirar o estigma da TI de área isolada, técnica e reativa, a Henkel reestrutura globalmente o departamento e cria a figura de key accounts Nada de CIOs regionais. Ou mesmo aqueles tradicionais organograma e hierarquia. A partir de um amplo projeto denominado 3S (shaping — desenho de processos alinhados ao negócio —, servicing — oferta de serviços em áreas estratégicas — e

safeguarding— garantia do cumprimento das exigências corporativas legais e regulatórias), a Henkel pretende aproximar a tecnologia dos demais departamentos. A mudança, além de radical, é bastante ousada. Saem de cena os diretores de TI regio-

nais e entram líderes que a companhia chama de key accounts managers, que são focados em áreas específicas.

Assim, a então diretora de TI para América Latina da empresa de adesivos, selantes, tratamento de superfícies e cosmética

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Ricardo Benichio

Adriana, da Henkel: “Antes, o usuário pedia e a TI fazia. Já não é mais assim. Nós vamos aos encontros com clientes para observar como e em que podemos fazer a diferença”

InformationWeek Brasil

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capilar profissional, Adriana Bianca, passou a acumular os cargos de key accounts managers para a vertical de adesivos, que representa 80% da firma na AL, e para a parte de serviços de aplicações, além de responsável pela TI no Mercosul. Agora, ela responde localmente para o presidente desta região e funcionalmente para o key account mundial.

Essa transformação vem sendo estudada desde janeiro na Henkel, nona colocada no ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI e vice-campeã do segmento de indústrias químicas e petroquímicas. A implementação começou pelos países da América do Norte e Europa, em março último, e depois, em junho, na América Latina. Os últimos estágios serão adotá-la na África, Ásia e Oriente Médio.

“Até agora não sentimos nenhuma turbulência”, atesta Adriana, que se diz contente com a mudança. De acordo com a executiva, a integração com o negócio é tanta que os key accounts acompanham, inclusive, reuniões com clientes. O novo organograma deu também oportunidades para a média gerência.

Impactos no dia a dia Dentro da nova estrutura, tudo relativo à inovação está englobado no “primeiro S”, que responde pela formatação das Novembro de 2009

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demandas. “Antes, o usuário pedia e a TI fazia. Já não é mais assim. Nós vamos aos encontros com clientes para observar como e em que podemos fazer a diferença”, reflete a executiva, explicando que desta prática surgem, por exemplo, iniciativas para administrar o estoque de maneira automatizada e para a troca sistêmica de informações. A ida às reuniões serve de inspiração para propor projetos e melhorias.

Apesar de ser um conceito relativamente novo, Adriana o avalia como tendência. “Muitas coisas em TI estão virando commodity”, justifica. No entanto, ela recorre a práticas antigas quando o assunto é a busca permanente pela inovação. “Deve-se conhecer profundamente o negócio e confrontar o que a empresa vem fazendo com o que faz o resto do mercado. Não se pode ficar trancado”, ensina.

Assim, as subsidiárias da Henkel na América Latina contam com um sistema integrado de gestão (ERP) único, da SAP. E os países da região, especialmente Brasil e Chile, saíram na frente — e fizeram bonito — na incorporação das ferramentas e plataformas da indústria química National Starch, adquirida em 2008. Em seis meses, o time local integrou a TI da empresa comprada, cuja cultura organizacional e de sistemas diferenciamse bastante da encontrada na

Empresa implementou o projeto 3S: shaping (processos alinhados ao negócio), servicing (oferta de serviços em áreas estratégicas), e safeguarding (cumprimento das exigências legais e regulatórias) Henkel. “Diversos padrões globais não estavam definidos e, em muitos momentos, assumimos os riscos”, revela.

Para o ano que vem, a executiva, que esbanja energia, mostrase otimista. “A matriz enxergava a América Latina como ‘patinho feio’, mas hoje somos vistos como opção real de qualidade e baixo custo para offshoring.” A possibilidade anima principalmente quando são contabilizadas as despesas com serviços prestados pela matriz. Recentemente, a Henkel implantou uma fábrica de software especializada em SAP no Brasil que passou a atender a AL. “Este mesmo serviço estava na Espanha. O fato de fazermos aqui reduziu em dois terços meus custos”, afirma Adriana, que além dos três cargos, foi nomeada em 1o de outubro embaixadora da diversidade iwb e inclusão da Henkel.

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Meta ambiciosa, investimento pesado Vitor Cavalcanti

Objetivo de ser a melhor escola até 2012 mexe com as estruturas da Fundação Bradesco, que investe em centro de excelência para garantir resultado

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ção redes pública e privada — foi 2,3% inferior ao de 2008.

Outro exemplo da precariedade do sistema é um relatório divulgado no início do ano pelo Movimento Todos Pela Educação. A organização não-governamental mostrou que, em 22 das 27 capitais brasileiras, os alunos da rede pública não atingiram as metas de aprendizagem de língua portuguesa na 4ª série do ensino fundamental.

Esse fantasma que assombra o sistema público por vários anos, entretanto, passa longe da Fundação Bradesco. Com respaldo de um dos maiores bancos do País, a instituição tem todo o suporte para evoluir e não apenas quando se fala de bons educadores. No total, são R$ 231 milhões de recursos e a TI conta com R$ 17 milhões para investir em soluções que melhorem a qualidade das aulas. Deste total, R$ 4 milhões

Marcusso, da Fundação Bradesco: acompanhamento das metas dos colégios é feita por meio de painel touchscreen em cada unidade e nos pátios das escolas

Ricardo Benichio

Pelos corredores das 40 escolas da Fundação Bradesco espalhadas Brasil afora, além dos 106 centros de inclusão digital, passam cerca de 2,8 mil funcionários, sendo 1.199 professores. Estas pessoas carregam na mente um mantra repetido e frisado em todas as ações e investidas da instituição e que atinge também os 50 mil alunos que a rede atende apenas na educação básica: ser a melhor escola em cada Estado até 2012. Tudo que se faz dentro da fundação — inclusive em TI — tem como premissa garantir este resultado. E, até o momento, tudo caminha para o sucesso.

Trata-se de um objetivo ambicioso e que deve ser acompanhado de perto, sobretudo em um País onde dados relacionados à educação apontam para desafios complexos.

O Censo Escolar da Educação Básica de 2009, divulgado recentemente pelo Ministério da Educação (MEC), revelou que 1,2 milhão de alunos estão fora da escola neste ano. O número de matriculados na educação básica — levando-se em considera-

InformationWeek Brasil

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Novembro de 2009

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S達o Paulo (11) 3664-2020

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Campinas (19) 3252-3077

Rio de Janeiro (21) 2224-9766

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são voltados para inovação. O dinheiro está rendendo frutos. Prova disto é a classificação em 10º lugar da instituição no ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI e a primeira posição na categoria serviços: diversos.

Para acompanhar o desempenho das escolas, por exemplo, a Fundação conta com um painel touchscreen em cada unidade e nos pátios das escolas, já que os alunos também se interessam em saber se o colégio está ou não dentro do esperado. A comparação é feita sempre em relação à melhor escola da região. Os indicadores que alimentam o software de business intelligence (BI) fazem parte do Índice de Eficiência Operacional (IEO), elaborado pela fundação. O IEO é composto por diversos dados como evasão e aprovação, sendo que 50% é referente ao resultado do Enem. “Hoje, somamos 6,5; a meta é 7,5. Estamos acima das particulares”, comemora Nivaldo Marcusso, CIO da Fundação.

Sala do futuro O índice, entretanto, é apenas uma parte da rotina da Fundação, que conta com diversos projetos em andamento e um centro de tecnologia instalado em Campinas, a cerca de 100 quilômetros de São Paulo.

Neste local, 40 pessoas entre pesquisadores e analistas trabalham em cima de tecnologias que podem ser usadas hoje ou serão aplicadas amanhã. A escola da fundação instalada na mesma cidade acaba servindo como uma espécie de laboratório de

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lugar

teste. Se der certo lá, o projeto é replicado nas demais unidades. O centro conta com o que Marcusso chama de sala do futuro, um ambiente com tudo o que há de mais inovador em termos de tecnologia educacional.

“Para 2010, nosso projeto será adoção de RFID [identificação por radiofrequência] para controlar a entrada do aluno na sala por meio de um dispositivo colocado no crachá”, conta. Trata-se de algo bastante audacioso, mas que facilitará o trabalho do professor, garantirá segurança e, talvez a parte mais interessante do projeto, será possível monitorar o comportamento do aluno. Um sensor estará instalado nas portas das salas de aula e as informações captadas serão suficientes para monitorar presença. Como haverá sensores em outras partes da unidades, a instituição poderá saber em qual espaço os alunos passam mais tempo (biblioteca, cantina, laboratórios) e, com isto, direcionar algumas atividades.

Mas os alunos da Fundação Bradesco terão mais novidades num futuro próximo. “Além da RFID, testaremos iluminação LED, que gera economia de 60%. Ainda é caro, mas a ideia é que o professor também seja identificado por RFID. Se for uma aula de matemática, a luz fica mais intensa”, detalha. Tudo isto baseia-se em estudos de um parceiro da Coréia do Sul, país que o CIO classifica como líder em tecnologia educacional.

Para aulas de humanas, por exemplo, a luz fica menos intensa.

“Inovação com estratégia ajuda a trazer resultado.

Tecnologia em educação não necessariamente traz resultado no curto prazo” As 108 pessoas do departamento de TI têm outras atribuições também. Em cada escola existe um analista de suporte. Um dos maiores esforços do setor de tecnologia está na redução do uso de papel.

“O projeto paperless consiste em digitalizar e gerenciar o conteúdo. É uma parceria com a Kodak. Começamos no fim de 2008 e vai até 2010.” De acordo com o executivo, isto faz parte da otimização do processo. Só esta iniciativa conta com R$ 1,2 milhão de investimento. Mas a economia deve ser grande: R$ 5 milhões apenas no primeiro ano.

Feliz com os resultados que a TI tem conseguido, Marcusso reconhece que seu papel na instituição, atualmente, vai muito além da tecnologia. “Elaboro plano de estratégia, inovação, operação.” Hoje, eles possuem parceria com o Keris, centro de inovação do governo sulcoreano, e também com o MIT. De acordo com o executivo, a tendência é que, em breve, ele passe a enviar os pesquisadores da Fundação para troca de experiências nesses centros internacionais. “Inovação com estratégia ajuda a trazer resultado. Tecnologia em educação não necessariamente traz resultado no iwb curto prazo”, ensina.

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Segmentos e s p e c i a l

Comércio: atacadista e varejista

Foco no cliente e na redução de custos Gilberto Pavoni Junior, especial InformationWeek Brasil

Impulsionadas pelo bom momento do mercado interno e pelo barateamento das tecnologias, atacadistas e varejistas usam a inovação para preparar o crescimento futuro O comércio tem impulsionado a economia brasileira nos últimos anos. O aumento da renda das famílias e a inclusão de mais pessoas no mercado de consumo têm ajudado muitas empresas a enfrentar períodos de turbulência externa e dificuldades em mercados estrangeiros. Com tantos pontos a favor neste cenário, as atacadistas e varejistas dedicam-se a se aproximar e a entender cada vez mais o mercado consumidor final e a enxugar custos para ter musculatura e atender a todas as demandas — tudo com muita inovação.

O ranking As 100+ Inovadoras mostra isso. O foco no cliente já é mais do que retórica no setor. As primeiras colocadas são companhias que entenderam a importância das estratégias de relacionamento e fidelização para coletar dados que impulsionem suas operações. As três mais bem-colocadas estão entre as 30 melhores do estudo e possuem boa pontuação

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(leia sobre a Petrobras Distribuidora, ganhadora do setor, na pág. 24).

Terceira colocada na categoria e 27ª no geral, a Petróleo Ipiranga retrata bem isso. Em seu histórico, a companhia contabiliza estratégias de relacionamento e ações que impressionam até concorrentes estrangeiros. Há anos, seus executivos são obrigados a conhecer a ponta final do varejo, quando o consumidor abastece o carro nos postos de combustível. E não é só por meio de slides numa sala de reunião. Os engravatados têm de virar frentista e conhecer o “momento da verdade” onde se dá o contato com os serviços e a marca da empresa.

No último ano, a Ipiranga tem investido muito em CRM para conseguir entender melhor seu cliente e elaborar estratégias mais sintonizadas com a demanda futura. A promessa é velha no setor, mas a empresa avalia que o atual amadurecimento das tecnologias favorece os bons resultados. “Antigamente,

me perguntavam por que nós não coletávamos dados em cada posto e eu rebatia dizendo que a integração das plataformas era cara e complicada”, lembra o gerente do departamento de infraestrutura tecnológica, Plinio Luiz Lehmann de Figueiredo Neto.

A empresa evoluiu muito desde a época de descrédito com a tecnologia. Hoje, o Programa Quilômetros de Vantagem, baseado no Cartão Ipiranga, já possui 5 milhões de adeptos e tem 2 milhões de CPFs cadastrados. Os dados de consumo dos usuários nas lojas dos postos são enviados para um CRM Siebel e definem futuras estratégias da companhia.

Quando começou, o projeto tinha cerca de 20 mil inscritos. Os dados eram enviados para uma empresa terceirizada que devia digitar todos novamente para entrar no sistema. A evolução só foi possível com o avanço e barateamento das soluções tecnológiInformationWeek Brasil

10/29/09 4:58:34 PM

cas aliadas a muita estratégia de marketing de relacionamento. “O CRM era uma promessa de unir TI e negócios para o bem da empresa, mas a dificuldade sempre foi a viabilização técnica dos projetos”, destaca Lehmann.

Na Leo Madeiras, que tem frequentado com destaque o estudo As 100+ (no ano passado, ficou em 8º e, em 2009, está em 13º), o momento é de aperfeiçoar o trabalho já feito com consumidores e funcionários. A rede de lojas especializada em decoração e bricolagem fez o dever de casa nos últimos anos. O banco de dados foi trocado; o sistema de vendas, reconfigurado para uma interface gráfica mais amigável e foram criados programas de incentivo às ideias dos funcionários. Com a base pronta, a empresa tem se dedicado a garantir fôlego suficiente para crescer.

A empresa migrou para a internet a TV Leo, um programa de relacionamento e treinamento criado especificamente para suas lojas. A mudança foi necessária para adequar a agenda dos espectadores. Até o ano passado, a TV Leo era um horário comprado na TV aberta e exibido na grade

de programação normal da Rede TV. “Com isto, ganhamos mais audiência e, principalmente, mais atenção”, destaca o gerente da controladoria Sergio Roitburd — o então CIO, Marcos Gimenes, deixou a companhia em outubro.

A empresa conta com mais de 40 lojas em 22 cidades do Brasil, e forçar todos a assistirem o programa em um único horário era considerado perda de produtividade.

Com a migração, a interatividade também melhorou. O site www. tvleo.com.br virou uma plataforma de conhecimento, com notícias e textos sobre produtos e gestão financeira e administrativa.

A internet tem ligação íntima com as metas estratégicas da empresa para os próximos anos. O corte de custos está sendo pensado de forma abrangente e tem modelado as inovações em TI. Neste ano, a empresa trocou o Outlook pela plataforma grátis Zimbra. O programa de e-mail novo foi um sucesso e resolveu vários problemas de integração e custos da tecnologia.

O acesso e interface webmail, com ferramentas típicas do Outlook, foi muito bem-aceito pelos 800 funcionários, tanto que o sis-

comércio: atacadista e varejista Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

Empresa

Principal executivo de TI

Pontuação

1

2

7

Petrobras Distribuidora

Nelson Costa Cardoso

190.64

2

13

8

Leo Madeiras

Marcos Gimenes*

105.91

3

27

43

Cia Brasileira de Petróleo Ipiranga

Plinio Luiz Lehmann de Figueiredo Neto

86.27

4

39

50

Liquigás Distribuidora

José Murillo Borges Filho

62.00

5

47

60

Martins Comércio e Serviços de Distribuição

Flavio Lucio Borges Martins

53.00

* Gimenes deixou a companhia e, até o fechamento, o diretor-financeiro, Ademar Vitoriano, ocupava o posto interinamente.

Novembro de 2009

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As três mais bem-colocadas estão entre as 30 melhores do estudo e possuem boa pontuação tema foi espandido também para os franqueados, que viram na web uma forma fácil de interagir com a empresa. “O custo de 200 licenças do software que tínhamos caiu para zero”, contabiliza Roitburd.

Na Liquigás, outra empresa bem-colocada no competitivo setor de comércio, inovações na qualidade dos serviços prestados e na redução de custos marcaram 2009. O sucesso dos projetos é fruto da aproximação da TI com as áreas de negócios. A área técnica da empresa atua em estreita articulação com os usuários e faz reuniões periódicas para alinhamento e priorização das ações.

ATI tem assento permanente em diversos comitês coordenados pela alta administração e atua em articulação com a gerência de planejamento estratégico. “O CIO atua de forma a estar em contato com os clientes finais da companhia de forma a poder melhor conhecer as peculiaridades dos processos que envolvem as atividades-fim da empresa”, diz o gerente-geral de TI, José Murillo Borges Filho. Para o executivo, o segredo de qualquer inovação de sucesso está na interação e no foco iwb no cliente final.

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Segmentos

Finanças: bancos e seguradoras

e s p e c i a l

Tudo pede inovação Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Instituições apostam em TI para crescer e ganhar mercado; em finanças, tecnologia é core Roberto Jaime

Uma das surpresas de As 100+ Inovadoras em TI em 2009 ficou por conta do recuo gastos em inovação do setor financeiro neste ano em comparação com 2008. Caracterizado pela forte dependência de TI, pela firme presença no front dos avanços tecnológicos e pelo alto volume de investimentos, as empresas financeiras pesquisadas registraram investimentos médios em experimentação de apenas 4,8%, a menor taxa entre todas as áreas pesquisadas e mais baixa que os 7,06% de 2008. A explicação, segundo a Deloitte, pode estar na brusca desaceleração decorrente da crise econômica Salinas, do Banco do Brasil: “Em se tratando de mundial. Pressionadas, as soluções inéditas para a indústria financeira, o BB implementa em média seis projetos a cada ano” instituições teriam dado preferência a projetos menos custosos e com resultados mais imediatos.

Mas não foi o que aconteceu no Banco do Brasil, vice-campeão da categoria (o Bradesco venceu o segmento — leia mais na pág. 40). Em 2009, a instituição pública aumentou em mais de 8% seu orçamento de TI e não alterou o ritmo de inovações.

Pelo menos, é o que garante o vicepresidente de tecnologia e logística,

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José Luís Prola Salinas. “Em se tratando de soluções inéditas para a indústria financeira, o Banco do Brasil implementa, em média, seis projetos a cada ano. Mas, de uma forma geral, a inovação está presente em todos os cerca de 250 projetos anuais que a TI desenvolve.” O executivo diz que mais de 90% das transações realizadas pelos clientes do BB são feitas por canais eletrônicos.

Mesmo com mais verba, o Banco do Brasil está empenhado em melhorar o processo de priorização de investimentos. “Estamos implementando um novo modelo de processamento, que desmembra os diversos sistemas da instituição agrupandoos em sites por nível de criticidade.

Isto nos ajudará a priorizar os projetos de modernização e de segurança, além de facilitar a manutenção e a agregação de novos sistemas”, explica o executivo. O modelo, que Salinas chama de “revolução silenciosa”, também simplifica a comunicação com sistemas externos, com mais estabilidade e segurança. “É um trabalho que não aparece para todos, mas que trará um ganho significativo em termos de eficiência”, resume.

Na percepção de Salinas, tudo à sua volta pede inovação, o tempo todo. Para ele, inovação em TI não é apenas algo surpreendente, mas uma solução simples e eficaz para suprir uma necessidade. “Muitas veInformationWeek Brasil

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zes, ela está na nossa frente, pedindo para acontecer. Nos basta perceber dificuldades que não precisariam existir e pensar em coisas simples que gerem comodidade e flexibilidade para o cliente, com segurança.”

Atualmente, o banco está organizando uma equipe para cuidar unicamente das questões relacionadas com incentivo, valorização, qualificação e seleção de ideias, inteligência competitiva em TI e desenvolvimento de protótipos junto com fornecedores e institutos de ciência e tecnologia de universidades. “O objetivo é articular mecanismos internos para captação, filtro e classificação de ideias. As que provarem seu potencial de sucesso serão encaminhadas ao portfólio de projetos de TI para desenvolvimento e implementação.

Esses profissionais acompanharão os resultados da inovação tecnológica no BB”, explica o VP. A participação de todos os funcionários na geração de novidades tecnológicas é facilitada por ferramentas colaborativas. A empresa utiliza wikis e está lançando portal que congregará as mais diferentes soluções de comunicação interativa da web 2.0, como chat, conferências pela web, mensagens instantâneas,

fóruns e blogs, além de ter áreas de compartilhamento de conhecimento e workflows. “Também estamos estudando soluções tecnológicas para gerir brainstormings corporativos”, revela Salinas.

Fator de sobrevivência Para Guilherme Lessa, CIO do Banco Matone, focado na oferta de crédito consignado para servidores públicos e aposentados ou pensionistas do INSS, os investimentos e a inovação em TI ganham um caráter ainda mais essencial para quem atua em mercado restrito. “Estamos em um nicho onde a concorrência é grande, o que torna a eficiência operacional um fator de sobrevivência”, defende o executivo do banco, quarto colocado no setor . À frente de uma equipe enxuta — 26 profissionais —, Lessa dirige uma estrutura criada nos moldes propostos por Peter Weill, pesquisador-sênior do Centro para Pesquisas em Tecnologia da Informação do MIT (Massachusetts Institute of Technology). O CIO explica que a TI do Banco Matone está dividida em duas gerências estratégicas, voltadas para governança

Finanças: Bancos e seguradoras Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

1

8

2

18

3

Empresa

Principal executivo de TI

33

Banco Bradesco

Laércio Albino Cezar

128.72

17

Banco do Brasil

José Luis Prola Salinas

98.83

31

NP

Deutsche Bank

Antônio Vinhas Rodrigues

80.31

4

33

NP

Banco Matone

Guilherme Lessa

69.95

5

59

70

Caixa Econômica Federal

Clarice Coppetti

36.98

NP: não participou

Novembro de 2009

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Pontuação

e gestão da informação, e duas outras operacionais, dedicadas a soluções, apoio e infraestrutura.

Esse desenho, em conjunto com sua atuação como diretor estatutário, reportando-se diretamente à presidência, garantem à TI um peso estratégico e um adequado alinhamento ao negócio, na avaliação do executivo. “Conseguimos um nível de integração de toda a cadeia envolvida no crédito consignado que nos permite realizar em apenas duas horas o processo de contratação, desde a solicitação do cliente, em um correspondente bancário, passando pela aprovação do crédito até o depósito do dinheiro na sua conta.”

Um dos mais recentes testes de eficiência a que foi submetida a equipe de Lessa ocorreu no fim de 2008, em plena crise econômica. Foram integradas à rede mais de 70 lojas, em pouco mais de 120 dias, cobrindo 21 estados brasileiros. “A tecnologia não ajudou apenas na integração das lojas, mas também no preenchimento de vagas nas mesmas. Muitos profissionais foram entrevistados e selecionados por meio de ferramentas da web 2.0, incluindo videoconferência”, informa o executivo.

O Banco Matone optou pelo otimismo no cenário turbulento, e isso pode explicar o desempenho.

“Nem por um momento consideramos que a crise seria drástica no Brasil. Assumimos que, apesar da desaceleração, a retomada seria forte, e quem estivesse preparado sairia na frente. Estávamos ceriwb tos”, conclui Lessa.

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Segmentos e s p e c i a l

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Mobilidade para o crescimento Com operações dispersas por todo o País e uma complexa cadeia produtiva, as empresas de bens de consumo não-duráveis apostam em sistemas móveis para criar valor ao negócio Para 83% das empresas de bens de consumo não-duráveis, a tecnologia é uma forma de alcançar os objetivos de negócio.

As áreas de TI têm bom foco nos clientes internos (54%) e na melhoria dos processos (29%). Esta afinidade entre as áreas técnicas e de negócio se traduz em inovações para aumentar a produtividade das companhias em um momento de grande expansão do mercado de consumo.

As companhias do setor destinam em média 9% do orçamento de TI para experimentação e mantêm números sólidos dentro de As 100+ Inovadoras no Uso de TI. Tanto que seis empresas deste segmento estão entre as 30 melhores do estudo realizado em parceria com a Deloitte. Em 2008, eram apenas cinco. A Unilever, campeã

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do setor, ficou com a quinta colocação (leia mais na pág. 32).

Com as áreas de TI estáveis, o setor tem se mostrado um celeiro de inovações, responsáveis, durante o último ano, pela escalada das instituições na análise geral do estudo. Unilever, Mabel, Pif Paf e Cargill subiram de posições entre 2008 e 2009. Com destaque para esta última, que saiu do 78º para o 22º lugar.

O Grupo Mabel (Cipa Industrial Produtos Alimentares) é um exemplo de como o segmento tem se dedicado a implantar melhorias que tragam produtividade e como isto tem se refletido dentro de As 100+. A empresa começou a participar do estudo em 2005, ficando em 59º lugar. Nos anos seguintes, subiu para 55º, 38º e 22º. Em 2009, ela aparece em 12º no ranking ge-

Jota Euripedes

Gilberto Pavoni Júnior, especial para InformationWeek Brasil

Oliveira, da Mabel: “Ao longo dos anos temos saído do mundo da TI operacional para a TI estratégica”

ral. “Ao longo dos anos temos saído do mundo da TI operacional para a TI estratégica”, comenta o gerente-corporativo de tecnologia da informação, José Henrique Cordeiro de Oliveira.

Profunda, essa transformação tem sido comandada pela aproximação cada vez maior da TI com as áreas de negócio e a inovação focada nos desafios do crescimenInformationWeek Brasil

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Fundação Instituto de Administração - FIA 3 unidades | mais de 8.000 alunos e de 500 projetos em consultoria | Eleita a Melhor Escola de Negócios do Brasil por 3 anos consecutivos (2005, 2006 e 2007)* *Fonte: Revista Você S.A.

“Quando o negócio é crítico, não podemos correr riscos, devemos investir nosso tempo e dinheiro em soluções consolidadas.”

Eduardo Savarese Neto - Gerência de Tecnologia

Uma das melhores escolas de negócios do País só pode garantir a segurança do ambiente com uma solução confiável. Com o firewall Check Point, fornecido e implementado pela Added, a FIA consegue, desde 2005, garantir a segurança de seus ambientes com uma solução de gerenciamento centralizado, simplificando a administração de vários recursos em um único ponto.

Estável e eficaz, a solução impede a ocorrência de problemas e fornece ricas informações para o monitoramento e a realização de um plano de ação, caso necessário.

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Segmentos

Indústria: bens de consumo não-duráveis

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to da empresa. Algo que é exemplar neste segmento.

Recentemente, a Mabel criou um sistema de auditoria automatizada para detectar melhorias a serem feitas nos processos de negócios. O fechamento contábil é um dos que foram impactados pela transformação, diminuindo de cinco para três dias de trabalho.

Outro aplicativo para os celulares ajuda o time que visita pontos-devenda a fazer análise de crédito.

O software tem interligação em tempo real com o banco de dados do Serasa, se conecta com o sistema da empresa e com as grandes redes de supermercado por EDI. Tal facilidade não existia dentro do ERP Datasul que roda na companhia e precisou ser construída internamente. O processo surgiu dentro das reuniões que envolvem TI e negócios e compõem os pilares de inovação da empresa.

Pilar de crescimento Para o segmento de bens de consumo não-duráveis, os processos prioritários de TI são o planejamento estratégico e a gestão do modelo de negócio (46%). Para 42% a integração e a entrega de

soluções são o foco. E, quando este papel da TI traz uma estratégia de inovação e um compartilhamento de conhecimento juntos, as companhias se destacam. É o caso da Pif Paf, que atua na área de avicultura e suinocultura, com vários produtos comercializados para o consumo final. A TI tem apoiado o crescimento da companhia. Há dez anos, a empresa faturava R$ 130 milhões e contava com 2 mil funcionários.

Atualmente, fatura R$ 800 milhões e tem 5,5 mil empregados.

No último ano, a tecnologia criou aplicações para rastreamento de carga, logística e força de vendas. O mais novo sistema móvel da Pif Paf está ajudando 700 pequenos granjeiros a controlarem a produtividade. Um software calcula a ração consumida pelas aves e o peso que elas ganham. Os dados são coletados e enviados ao sistema automatizado que controla o abate.

Com isto, o lucro dos produtores tem aumentado e a empresa conseguiu melhorar a produção.

Outro sistema móvel vai conectar os celulares dos representantes à empresa para ajudar no controle e fiscalização dos pontos-de-ven-

Indústria: bens de consumo não-duráveis Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

1

5

Empresa

Principal executivo de TI

Pontuação

12

Unilever Américas

Gonzalo Esposto

135.71

José Henrique Cordeiro de Oliveira

106.17

2

12

22

Cipa Industrial Produtos Alimentares — Grupo Mabel

3

20

31

Pif Paf

Augusto Antônio Carelli Filho

94.84

4

22

78

Cargill Agrícola

José Antônio Parolin

92.84

5

28

NP

Tortuga — Cia Zootécnica Agrária

Valdemir Raymundo

85.78

NP: não participou

54

100_segmentos_bens_de_consumo.indd 54

“Quando a TI se aproxima das áreas de negócio, as soluções passam a ter um foco natural nos planos de negócio de longo prazo das empresas”, Augusto Carelli, da Pif Paf da. Em vez de preencher um relatório com as oportunidades e os problemas encontrados no varejo visitado, estes profissionais podem tirar uma foto com o celular e enviar para a empresa. “Quando a TI se aproxima das áreas de negócio, as soluções passam a ter um foco natural nos planos de negócio de longo prazo”, explica o CIO da Pif Paf, Augusto Carelli.

Na Cargill, o processo de inovação passa pelo sistema batizado de i2i (ideas to innovation), que roda na intranet e está disponível para todos os funcionários. É um software de gestão das ideias fornecidas e do resultado que elas trazem para a companhia.

Em 2008, os funcionários contribuíram com 9 mil ideias. As que foram implantadas fizeram a empresa economizar R$ 9 milhões. “Os funcionários se acostumaram a participar da inovação da empresa e a TI apoia isso com sistemas e a visão técnica dos processos”, comenta o líder de aplicações globais da empreiwb sa, José Antônio Parolin.

InformationWeek Brasil

10/29/09 6:32:30 PM

Untitled-5 1

10/29/09 1:53:58 PM

Segmentos

Indústria: construção e material de construção

e s p e c i a l

Alicerces para inovação Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

Setor de construção abusa de equipes específicas para criar soluções que tragam melhorias nos processos de atendimento e gerem valor agregado ao produto

56

100_segmentos_construcao.indd 56

da característica do pássaro, que, quando chega à maturidade, arranca suas penas para renovar seu poder de combate e sobrevivência. No ritmo que o setor está crescendo e obrigando as empresas a se inovarem, a analogia parece perfeita.

A criação de um portal de compras na Enesa trouxe logo de cara uma economia de R$ 3 milhões gastos em papel que trafegavam entre os escritórios e os canteiros. “Tudo tinha carimbo e várias vias que necessitavam de transporte que, em muitos casos, era difícil”, lembra o gerente de tecnologia da empresa, Jefferson Ricardo Benichio

Poucos setores estão mais otimistas com o crescimento de mercado quanto o de construção e material de construção. Os planos de investimentos do governo, como o programa “Minha Casa, Minha Vida”, a realização da Copa do Mundo de Futebol e os Jogos Olímpicos de 2016 deixaram as empresas confiantes sobre as boas perspectivas que virão nos próximos anos. Mas, para garantirem um lugar neste futuro, é preciso inovar.

As companhias que visualizaram esse bom momento destacamse no estudo As 100+ Inovadoras, a exemplo da Construtora Andrade Gutierrez, terceira colocada no ranking geral (leia mais na pág. 26).

Elas ganharam evidência em um segmento que historicamente não está entre os aficionados por novidades e, em muitos casos, nem chega a ser entusiasta de tecnologia. É o caso da Enesa, especializada em empreendimentos voltado às grandes indústrias. Desde junho deste ano, a empresa vem dando os últimos retoques no Projeto Águia, de modernização dos sistemas e automação de processos. O nome vem

Pastuszak, da Enesa: de cara, Projeto Águia gerou economia de R$ 3 milhões gastos em papel que trafegavam entre os escritórios e os canteiros

Pastuszak. Com a novidade, as solicitações de materiais que demoravam dias para serem deferidas, e precisavam de malotes para ser enviadas, levarão minutos.

Em 2010, a segunda etapa da transformação vai alcançar os canteiros de obras, com o controle de aferição da qualidade das construções. O sistema estará conectado com o ERP e irá enviar dados sobre os processos, serviços prestados por parceiros e materiais usados.

Assim, cada obra terá um databook digital que orientará os trabalhos e servirá de base de conhecimento futuro para a companhia.

InformationWeek Brasil

10/29/09 5:00:21 PM

Com tanta transformação, a TI da Enesa passou a ser uma referência dentro da empresa e o principal facilitador da troca de ideias nesse momento de transformação.

“Estamos ajudando a companhia a se preparar para o futuro e os outros funcionários sabem disto”, comenta Pastuszak.

Esse suporte à troca de ideias é uma das marcas atuais do setor.

Poucas são as empresas que conseguem fazer algo mais do que usar a TI de forma operacional. Nota-se isto principalmente pela diferença na pontuação. A campeã, Andrade Gutierrez, tem pontuação de 189 pontos; a segunda colocada, Enesa, tem 37; a quarta, Holcim, somente cinco. Daí para baixo as notas são bem baixas. No entanto, 100% das empresas possuem meios de compartilhamento de conhecimento da inovação em TI. No ranking geral de todos os setores, a média é de 80%.

Outra característica de destaque das empresas de construção e material de construção no estudo é o uso de pessoas específicas para impulsionar a inovação em TI. Das pesquisadas, 57% disseram que possuem equipes deste tipo. Na média geral, esta percentagem é 44%.

O formato, o tamanho e a forma como trabalham esses grupos varia de empresa para empresa. Na Votorantim Cimentos, os comitês de inovação que abrigam gente de TI e de negócios não têm agenda definida. “Eles se reúnem de acordo com os projetos e etapas”, explica o diretor-corporativo de TI do Grupo Votorantim, Fabio Faria, que respondeu no lugar do CIO Sérgio Aparecido Bosso, que deixou a companhia em setembro último. Eles são responsáveis por trazer inovações que tenham um impacto global na empresa.

No último ano, essas equipes implementaram o indicador OTIF (on time in full) no atendimento ao cliente da empresa. O contact center da Votorantim, que antes só recebia as demandas comuns da operação, passou a controlar toda a cadeia de suprimentos para que os produtos chegassem sem problemas ao cliente final.

Todos os processos reformados e algumas tecnologias novas passaram a fazer parte da rotina dos atendentes por conta da novidade. O objetivo é melhorar a percepção da qualidade dos serviços e conseguir a fidelização pelo atendimento focando em prazos e condições de entrega. “O mercado e as mudanças de comportamento

Indústria: consTrução e material de construção Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

Empresa

Principal Executivo de TI

Pontuação

1

3

2

Construtora Andrade Gutierrez

Cibele Fonseca

2

60

NP

Enesa

Jefferson Pastuszak

36,81

3

65

NP

Votorantim Cimentos

Sérgio Aparecido Bosso*

30,19

4

87

NP

Holcim Brasil

Edson Massami

5

148

48

Cyrela Brazil Realty

Rogério Prado Pires

NP: não participou * Bosso saiu em setembro. O novo CIO não estava definido até o fechamento da edição.

Novembro de 2009

100_segmentos_construcao.indd 57

189,29

5,52 -61,00

“O mercado e as mudanças de comportamento do consumidor estão direcionando as inovações no setor de construção”, Faria, da Votorantim Cimentos do consumidor estão direcionando as inovações no setor de construção”, aponta Faria.

Na quarta colocada Holcim, a inovação é tratada como um processo horizontal que permeia várias áreas e níveis da companhia. Para definição dos projetos, a empresa conta com diversos grupos multifuncionais focados em diferentes níveis. É deles que saem as ideias novas para suportar o negócio.

Essas equipes têm atuação específica nas operações dos países onde a empresa conta com filiais.

Mas há um sistema de transferência de boas práticas entre eles. Existe ainda uma equipe denominada IT Cordination Board, com os gestores do departamento técnico e o CEO da região para discussão da inovação. A cada trimestre, o time de tecnologia se reúne ainda com os representantes de negócio da matriz, na Suíça, para definir os planos de inovação para o período, com metas e prioridades. “A TI não pode ficar isolada nas empresas que querem aproveitar o bom momento do setor de construção”, enfatiza o CIO iwb da Holcim, Edson Massami.

57

10/29/09 5:00:34 PM

Segmentos

Indústria: eletroeletrônico

e s p e c i a l

Padrão global Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Apesar de despontar no porcentual do orçamento destinado à experimentação, segmento só tem duas companhias entre As 100+ Inovadoras

Ricardo Benichio

O porcentual do orçamento de essencial para se manter ágil e comTI de 11% que as empresas do se- petitiva nesse setor”, diz ele. tor de eletroeletrônicos destinam Em termos globais, a ABB tem à experimentação é superior ao da cinco divisões de negócios e premédia geral (8%) de todas as catego- sença em oito regiões do munrias do estudo As 100+ Inovadoras. do. Para cada uma delas, há um Isto coloca o segmento na dianteira, “division IS manager” que integra o mas é um dado a ser analisado com board e participa, juntamente com muita cautela. Apenas duas das em- os diretores de TI das regiões, de presas classificadas em eletroeletrô- um comitê com a presença do CIO nicos estão entre as cem primeiras: a mundial e dos gerentes globais de campeã Eaton ficou em 4º lugar no segurança, operações e desenvolgeral (leia mais na página 30) e a vice vimento de sistemas. “Neste fóABB, em 69º. rum, são discutidos os interesses Neste setor, em geral, a cultura de inovação permeia toda a empresa Azevedo, da ABB: “A cultura privilegia a e influencia áreas de suporte, in- adoção de mudanças, essencial para se manter ágil e competitiva nesse setor” clusive a TI, segundo a Deloitte, coautora do estudo. Na ABB, por exemplo, que oferece produtos e sistemas para transmissão e distribuição de energia, a inovação está no DNA, conforme garante Gastão Goulart de Azevedo, CIO que responde pelas operações do grupo na América do Sul. “A nossa cultura privilegia a adoção de mudanças,

das divisões e suas estratégias.

Asseguramos a conformidade com os padrões do grupo, discutimos novidades, oportunidades, melhores práticas, orçamento, compartilhamento de soluções, desenvolvimento de talentos e do pessoal em geral, entre outros assuntos. Há um modelo similar dentro de cada país”, informa Azevedo.

Várias ferramentas desenvolvidas pela operação brasileira foram adotadas como padrão mundial pela corporação, como as criadas em conjunto com a área shared accounting services. “Vencemos as melhores práticas de mais de uma centena de países onde a ABB opera. Nosso serviço compartilhado gera melhoria na qualidade dos dados, faz o fechamento e reporta o resultado em dois dias, eliminando a necessidade de horas extras”, informa o executivo.

58

100_segmentos_eletronicos.indd 58

InformationWeek Brasil

10/29/09 5:01:33 PM

Outro projeto da ABB que está sendo adotado por outros países promove a adequação às regras de Sarbanes-Oxley (SOX) por meio da criação de um canal que permite a comunicação com todo o corpo gerencial, de supervisão, de vendas e de compras. “Com este sistema, o pessoal firma o mesmo compromisso que o CEO e CFO assumem quando assinam documento atestando que o que está sendo reportado é exatamente a verdade. A solução elimina ponto de estrangulamento no fluxo de informações até a alta gerência.”

Na área de segurança da informação, a empresa criou a auditoria contínua de TI. Um comitê garante 100% de atendimento às normas e procedimentos de tecnologia. “Desde sua adoção, constatamos que vícios de funcionários foram corrigidos. Os resultados das auditorias externa e interna mostram que a inovação foi um sucesso”, conta.

As áreas de negócios da ABB pagam por produto ou serviço utilizado. Todos os investimentos de informática, hardware ou software, são previamente aprovados pela área de TI, por meio de uma regra automática inserida no workflow de aprovação. “Com este procedimento

simples, asseguramos padronização, obediência às regras e reutilização de soluções desenvolvidas por outras áreas. A medida evita a reinvenção da roda e o desenvolvimento de soluções que não agreguem valor ao negócio”, defende Azevedo.

Mobilidade em alta A mais recente inovação em TI na PST, empresa especializada em segurança automotiva que detém as marcas Positron, Concept e PST Electronics, ocorreu em julho deste ano, com o desenvolvimento de dashboard dos pedidos de vendas com indicadores de desempenho (KPIs, na sigla em inglês) para uso no iPhone. “O ponto forte é a possibilidade de atualizar o SAP/R3 por meio do dispositivo móvel. Os gestores passam a ter portabilidade de informações estratégicas, em tempo real, deixando mais ágil a tomada de decisão”, diz Paulo Sérgio Gouveia, diretor de TI da PST Eletrônica, terceira colocada na categoria.

A empresa também destaca, entre seus principais projetos, a melhoria no processo de contratação e ativação de novos clientes de rastreador automotivo. O novo sistema, integrado ao ERP e ao CRM, reduziu

Indústria: Eletroeletrônico Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

Empresa

Principal executivo de TI

Pontuação

1

4

1

Eaton

Jedey Miranda

2

69

NP

ABB

Gastão Goulart de Azevedo

29.06

3

108

80

PST

Paulo Sergio Gouveia

-17.65

4

128

NP

Itautec

Adriano Rodrigues Da Silva

-34.7

5

158

140

Arno/Panex - Grupo Seb do Brasil

Oswaldo Poletto

-71.75

NP: não participou

Novembro de 2009

100_segmentos_eletronicos.indd 59

184.30

todo o processo de duas horas para 30 minutos. “A análise de crédito do cliente é feita pelo próprio lojista, através de uma interface amigável em que só é preciso fornecer um número de CPF”, explica Gouveia.

No chão de fábrica, a inovação foi um sistema para controle de checagem das matérias-primas colocadas nas máquinas de inserção de componentes (surface mounted device). Antes, todo o processo era manual. Uma pessoa cuidava da alimentação e executava a primeira verificação, e outra fazia uma segunda verificação. “Este processo estava sujeito a falhas humanas e os problemas só eram detectados nas etapas seguintes ou até mesmo em campo, gerando a necessidade de um recall para substituição dos componentes errados”, aponta o diretor.

Com o novo sistema, tudo foi automatizado. Um coletor registra a leitura dos códigos de barras das matérias-primas e confronta as informações com a programação que foi desenvolvida para a SMD e que é validada com a lista de materiais do SAP/R3. “A cada erro de alimentação de máquina, uma sirene é acionada e o processo é bloqueado até que uma senha de desbloqueio seja informada”, explica Gouveia.

A PST também administra a sua área de TI como um centro de lucro, como 67% das empresas do seu segmento. Em alguns departamentos, vigora o conceito de IT Charge Back, em que a área que solicita o serviço de TI assume o cusiwb to para novos projetos.

59

10/29/09 5:01:47 PM

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03.11.09 17:16:27

Segmentos

Indústria: farmacêutica, higiene e cosméticos

e s p e c i a l

Trabalho pesado Vitor Cavalcanti

Apesar de companhias conviverem com inovação no DNA, setor não tem representante entre os dez primeiros colocados do ranking; executivos, entretanto, investem em grandes projetos para ganhar espaço senvolvimento de produtos cada vez mais inovadores. Ainda assim, nenhuma das empresas do setor lidera o ranking. A indústria cosmética, especialmente no Brasil, é bastante lucrativa e convive com diversos lançamentos ao longo do ano, trazendo necessidades extras de controle, relacionamento com cliente, ferramentas web, entre outros. Enquanto as empresas de higiene pessoal, muitas vezes no limiar das duas já citadas, são essenciais para a sociedade.

Embora, sejam companhias que convivam diariamente com a inovação, esta categoria não possui nenhuma empresa classificada entre as dez primeiras de As 100+ Inovadoras. Isto não significa, contudo, que os executivos de TI tenham trabalhado com menos intensidade. Na Johnson & Johnson Consumidor (onde estão produtos de higiene Ricardo Benichio

Trata-se de uma categoria que congrega segmentos altamente competitivos. No farmacêutico, os laboratórios estão em processo de consolidação de mercado e lidam com tecnologia de ponta para de-

Gonçalo, da Johnson & Johnson Consumidor: companhia completou o roll out do sistema de gestão SAP para 18 países na região

60

100_segmentos_farmaceutica.indd 60

pessoal), campeã da categoria e 30ª no ranking geral, o departamento de tecnologia da informação vive períodos agitados.

Como explicou em entrevista o vice-presidente de TI para América Latina da empresa, José Luiz Gonçalo, a companhia completou recentemente o roll out do sistema de gestão SAP para 18 países na região liderada por ele. “Foi um desafio grande, porque envolve países, culturas, línguas, modelos de negócio, que precisávamos trazer para um nível global.” O projeto está concluído desde o fim do ano passado, mas passou por um processo de “estabilização” durante os primeiros três meses de 2009. Outro projeto de fez parte do escopo da TI AL da Johnson & Johnson foi o de CRM, principalmente para área de vendas e mercado. “Implantamos uma série de capacidades, como vendas móveis e sincronização.”

A convivência com projetos de grande porte traz a necessidade de um orçamento robusto. E a compaInformationWeek Brasil

10/29/09 5:03:39 PM

nhia tem respondido. De acordo com Gonçalo, são US$ 42 milhões por ano, sendo que entre US$ 5 milhões e US$ 6 milhões destinados para inovação. Embora sejam cifras altas, o executivo reconhece que 2009 não foi o ano mais fácil. “Foi difícil. Tivemos de ajustar o orçamento às novas demandas e prioridades [por conta da crise]. Mas, ao mesmo tempo, foi gratificante, porque conseguimos entregar coisas importantes para o negócio”, resume.

Entre atualização de ERP e ampliação de CRM, destaca-se o projeto Transfer Order — uma aplicação para smartphones adotada pela equipe comercial da empresa. Na práti-

ca, o representante chega a um estabelecimento e lança a quantidade de cada produto no programa. Como possui integração com os sistemas da companhia, ele faz um comparativo com o histórico de compra e sugere um pedido. Caso o cliente aprove, a seleção é automaticamente faturada no SAP. “Isto foi desenvolvido internamente pela equipe brasileira com o apoio da 7 Comm. Implantamos no Brasil no ano passado e neste ano na Argentina. Estou com planos de levar também para a Venezuela”, revela o executivo, que conta com 80 funcionários, além dos terceiros, sendo que 50% do time está baseado no Brasil.

Plano internacional Na Natura, a principal tarefa de Marcos Pelaez, CIO da companhia de cosméticos há cerca de dez meses, foi elaborar um plano estratégico com base nos objetivos traçados pela empresa sobre o que a TI pretende executar pelos próximos cinco anos. A companhia ficou na segunda colocação no segmento e 55ª no geral, mas sua pontuação (42,36) está quase 50% inferior a do primeiro colocado de setor.

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Novembro de 2009

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Indústria: farmacêutica, higiene e cosméticos

Segmentos e s p e c i a l

os feitos de Pelaez, que conta com 60 funcionários em sua equipe e responde diretamente para o presidente, está a criação da “TI corporativa”. Ainda em andamento, o projeto tem como principal objetivo trabalhar melhor a questão da internacionalização da companhia.

“Prevemos processos mais robustos para responder à demanda. Estamos entrando com mais firmeza na América Latina e trazendo isto para a TI”, comenta. No cronograma, ocorrem road maps baseados em três tópicos: soluções de tecnologia, governança e sourcing. “Vamos revisar alguns processos para saber se vale a pena manter o que está terceirizado ou internalizar.”

Parte do desafio de Pelaez, sobretudo com a internacionalização da Natura, é levar o que há de melhor em termos de TI no Brasil para os demais países da América Latina. “Definiremos plataformas padrão, pontos de segurança da informação e talvez trabalhar com ERP único. No Brasil, é SAP e estudamos a possibilidade para os demais países”, afirma. Para ele, o ano tem sido de estudo e transformação cultural. “Quando entrei, a meta

Parte do desafio do CIO da Natura está relacionado com a internacionalização, com objetivo de levar o que há de melhor em TI para os demais países da América Latina era fazer ruptura em relação a toda TI. Reinventar o departamento, tornar mais ágil”, explica.

Depois de finalizado e aprovado o plano, a meta é fazer upgrade do sistema de gestão. O módulo financeiro já foi revisto por conta da legislação de Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), no qual o setor se enquadra no fim deste ano. “Há um fator complicado no caso da Natura.

Emitimos entre 45 mil e 50 mil notas por dia e isto demanda estudo de desempenho. Tenho quase 850 mil consultoras de vendas.”

Em 2009, a execução da rede social interna mostrou a inclinação da companhia para a web 2.0.

O portal é restrito aos funcionários da Natura e permite criação de blogs, podcasts, filmes e gruiwb pos de discussão.

Indústria: farmacêutica, higiene e cosméticos Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

1

30

2

55

3

Empresa

Principal executivo de TI

Pontuação

NP

Johnson & Johnson Consumidor

José Luiz Gonçalo

81,15

NP

Natura Cosméticos

Marcos G. Pelaez

42,36

63

NP

Wyeth

Alexandre Carvalho

33,78

4

76

NP

AstraZeneca

Rogério Ribeiro

22,94

5

79

NP

Sanofi-Aventis

Enrico Raucci

20,58

NP: não participou

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InformationWeek Brasil

10/30/09 5:30:03 PM

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10/29/09 1:49:47 PM

Segmentos e s p e c i a l

Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

Leis do movimento Vencedoras do setor mostram projetos contrastantes.

Revolução intensa e criatividade marcam a rotina de TI do segundo e terceiro colocados Biagio Caetano ingressou no departamento de tecnologia da informação da Taurus em maio de 2008 com as mangas da camisa arregaçadas. “Quando sentei com o board da empresa, questionei se queriam fazer os canos ou os viadutos? Explico: os viadutos aparecem, os canos não. Mas é este segundo ponto que dá todo o fundamento da estrutura”, reflete o executivo que assumiu a missão de transformar de maneira profunda o departamento da indústria que, além de produzir armas, possui unidades de forjas, máquinas, bens de capital, capacetes e coletes.

O principal objetivo era tirar a área da inércia “A empresa estava bastante parada em termos de TI”, avalia o CIO. Nem é preciso dizer que a direção da empresa privilegiou o argumento do executivo de construir as bases tecnológicas. A primeira medida de Caetano, então, foi dividir o departamento em dois: infraestrutura e negócio. A in-

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100_segmentos_mecanica.indd 64

tenção, com isto, era que as pessoas conhecessem bem seus papéis na corporação. O processo se estendeu por 60 dias e, concomitantemente, definiam-se quais seriam os parceiros tecnológicos que ajudariam no processo de pavimentação.

A Taurus deu início, dias após sua chegada, a um projeto de reconstrução de toda plataforma tecnológica. “Saímos de Linux e fomos para Windows e VMware nos servidores; implementamos o Exchange unificando toda a estrutura de correio eletrônico; fizemos storage com Dell e EMC”, cita. Foram oito meses de trabalho intenso.

Como não existiam padrões de governança, a companhia estabeleceu indicadores, normas e políticas, e centralizou parte das operações de TI – em especial, dispositivos de segurança – das unidades de negócio em Porto Alegre (RS). “Fizemos o trabalho básico de colocar tudo no ar”, comenta o gestor, que ajustou a rede de comunicação com a Intelig

Divulgação

Felipe Dreher

Caetano, da Taurus: ele ingressou na companhia com objetivo de tirar a TI da inércia

para trafegar informações entre fábricas com estabilidade de 99,95% e redundância (via rádio e terrestre).

Prontos os alicerces, Caetano começou a vislumbrar a possibilidade de erguer estruturas não só para suportar, como para impulsionar os negócios. “Vimos que o ERP [da Senior Sistemas] estava só na parte financeira e contábil, sendo aproveitado apenas 35% de sua funcionalidade”, diz. Ao perceber isto, deu início ao trabalho de aprofundar a solução nas estruturas corporativas. Para não correr riscos desnecessários, InformationWeek Brasil

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o CIO promoveu pilotos em uma das unidades de negócio e viu que era possível estender a ferramenta de gestão a 80% de sua capacidade. Obtido sucesso na empreitada, a tecnologia pode ser replicada em outros departamentos.

“Entrei para evolucionar a TI”, define Caetano, argumentando que pegou as demandas da área com o objetivo de renová-la focando em estratégias que pudessem reverter dinheiro para a corporação. Em 2008, a Taurus faturou cerca de R$ 700 milhões – aplicando cerca de 1,5% deste total em tecnologia. Tanto esforço se reflete na conquista da segunda posição no setor das in-

dústrias de mecânica, automotiva e autopeças e da 26ª entre As 100+ Inovadoras em 2009.

No horizonte, o executivo vê a possibilidade de expandir negócios com projetos de automação de força de vendas e com a tecnologia descendo ao chão de fábrica.

Além disto, o CIO avalia que as plataformas estão adequadas caso a Taurus venha, no futuro, incorporar outras empresas por meio de crescimento inorgânico.

Estímulo externo Os números de As 100+ mostram que, no último ano, 83% dos departamentos de TI das empresas

deste setor tiveram a missão de alcançar objetivos de negócio pelo uso da tecnologia e 67% focaram na liderança da área para trazer valor à corporação. Quando o questionamento toca a estrutura financeira da TI, metade dos respondentes a classificam como centro de custo, 42% como centro de lucro e 8% como local de investimento. De certa forma, tal equilíbrio demonstra que, em maior ou menor intensidade, as empresas de mecânica, automotiva e autopeças conseguiram espaço para inovar.

A filosofia do departamento capitaneado por Edson Badan reside na entrega de soluções mais ade-

iwb

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Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

Segmentos e s p e c i a l

rentes, com menor custo e maior benefício possível. “Promovemos inovação por inércia”, classifica o diretor de TI da Ford América do Sul, apontando que as demandas originam-se nas unidades de negócio e a área posiciona-se como prestadora de serviço.

Os projetos tocados nos últimos 12 meses pelo líder de tecnologia da 35ª colocada no ranking geral e terceira no setor vincularam-se à modernização de produção e à troca de tecnologias obsoletas. “Temos, no Brasil, mais de 140 sistemas. Naturalmente alguns devem ser substituídos no curto prazo”, conta o CIO que, com a crise global, viu o número anual de requisições vindas das unidades de negócio caírem de 150 para 90. “Somos um centro de custo”, afirma. Sem revelar valores, o diretor diz que a redução no budget de TI foi pequena.

“Tivemos de usar mais inteligentemente nossos recursos, cortando desperdício”, analisa.

No último ano, a Ford investiu em consolidação de data center e esforços para cumprir com obrigatoriedades como o Sistema Público de Escrituração Digital

Na Ford, com a crise global, o número anual de requisições vindas das unidades de negócio caíram de 150 para 90 (Sped) e Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), encaradas como forma de otimizar sistemas e processos e atendidas com ferramentas bastante apoiadas em internet.

Além disso, a companhia começou a usar, recentemente, dashboards para publicação mensal de métricas de desempenho de TI. O CIO revela, também, uma iniciativa corporativa global apoiada pela subsidiária nacional da montadora de implantar uma série de ferramentas de colaboração e produtividade, apelidada de Digital Worker.

Para o chão de fábrica, a intenção é replicar soluções utilizadas em outras plantas espalhadas pelo mundo. No roadmap, o executivo calcula 80 aplicações disponíveis, rodando ou planejada. O futuro promete ser agitado na Ford. iwb

Indústria: mecânica, automotiva e autopeças Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

1

6

13

Empresa

Principal Executivo de TI

General Motors do Brasil

Claudio Martins

Pontuação 135,15

2

26

NP

Taurus

Biagio Caetano

88,48

3

35

NP

Ford Motor Company Brasil

Edson Badan

65,39

4

73

NP

Tuper

Maurilio Benevento

24,44

5

103

20

Visteon Sistemas Automotivos

Carlos Eduardo Lemos

-11,04

NP: não participou

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InformationWeek Brasil

11/3/09 11:13:20 AM

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Segmentos e s p e c i a l

Indústria: papel e celulose

Uma fábrica de ideias Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Campeã e vice da categoria destacam-se pelo alinhamento dA TI à estratégia do negócio, mas o setor amarga a menor pontuação neste quesito

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TI, a busca é por tudo aquilo que traga benefício à empresa e satisfação ao usuário. “Definimos como inovação com simplicidade”, diz Silva, que comanda uma equipe composta não apenas por especialistas em tecnologia, mas também por profissionais com domínio sobre o mercado de celulose e papel. A área se reúne anualmente com todas as demais unidades de negócios para propor melhorias e novas tecnologias, além de participar de fórum bimestral com a presença da média gerência e de usuários-chave. “Assim capturamos as demandas mais práticas, que embasarão o desenvolvimento de novas soluções”, revela o CIO. Os principais serviços de TI da VCP são padronizados, o que implica forte parceria com os fornecedores. Junto a eles, a empresa busca readequações de contratos enquanto implementa novas soluções. “Isto atualiza as unidades de negócio ao mesmo tempo em que resolve o embate entre a pressão para redução de custos versus pressão para modernização. Não é simples, mas vem trazendo bons re- Silva, da VCP: o programa i9, de incentivo sultados, principalmente, em à inovação, já teve cerca de 2,3 mil sugestões aprovadas, 500 das quais anos com orçamento enxuto estão em fase de implementação como este de 2009”, enfatiza

Ricardo Benichio

No início de 2008, a Votorantim Celulose e Papel (VCP), campeã na categoria de papel e celulose em As 100+ Inovadoras em TI, criou um programa para incentivar os funcionários a expor ideias. Denominado i9, o projeto visava a eliminar a resistência à mudança, à inovação e ao empreendedorismo. Foi desenvolvido tendo por base um diagnóstico que indicava deficiências como baixo índice de geração de ideias e ciclo lento para obtenção de lucro a partir das mesmas. A iniciativa já é um sucesso. Ao todo, cerca de 2,3 mil sugestões foram aprovadas, 500 das quais estão em fase de implementação. “Todas têm relação com os direcionadores estratégicos definidos pela diretoria, como, por exemplo, aumento da produção e da eficiência dos equipamentos, foco no cliente, aumento da receita e redução de custos”, explica Wilson Roberto Lopes da Silva, CIO da VCP. O i9 é uma das iniciativas da VCP – que este ano incorporou as ações da Aracruz gerando a Fibria, uma gigante com capacidade produtiva superior a 6 milhões de toneladas anuais de celulose e papel — para tornar a inovação um fator cultural e permanente. Na área da

InformationWeek Brasil

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Silva. Para tirar bom proveito das parcerias e acompanhar de perto a evolução tecnológica, a VCP seleciona empresas certificadas e que, além de oferecer serviços, novas tecnologias e modernização, consigam conhecer e compreender a cultura do Grupo Votorantim.

O orçamento de 2009 praticamente não sofreu alterações. “O principal desafio foi readequar alguns serviços e renegociar contratos, o que está possibilitando alguns investimentos.” Outro desafio para 2009 foi a inauguração da planta industrial de Três Lagoas, maior fábrica de celulose do mundo, que iniciou as operações em abril de 2009. “Foi o principal projeto deste ano, e a área de TI teve papel fundamental”, revela o CIO. O executivo afirma que a expansão experimentada atualmente pela empresa levou à aprovação da participação da VCP no projeto denominado Centro de Excelência em Processos (CEP), que tem como objetivo reter o conhecimento na empresa por meio de treinamentos sobre processos que suportam os negócios do Grupo Votorantim e da VCP. “Não se trata de cursos sobre sistemas, mas sim de capacitação em processos uti-

lizando o método de treinamento a distância via web. Ao final de cada treinamento, medimos os resultados obtidos”, explica.

Na VCP, a criação e manutenção de melhores práticas, padrões, políticas e procedimentos de TI fica a cargo do Centro de Competência de Tecnologia da Informação (CCTI), criado em 2007 e responsável pela governança corporativa de TI do Grupo Votorantim. “Na nossa área, procuramos atuar de forma proativa, identificando sinergias entre as empresas do Grupo e adequandoas aos negócios da VCP. No caso do grupo Votorantim, a TI é caracterizada como um centro de custo”, informa o CIO.

Inovação como meta A VCP e a vice-campeã da categoria, Klabin, produtora, exportadora e recicladora de papéis, se destacam pelo alinhamento da área de TI à estratégia do negócio em setor com a menor pontuação neste quesito. A nota da indústria foi de 2,23, abaixo da média total de 2,63 e pouco mais da metade da nota máxima do quesito de 4. As duas empresas também se revelam como as únicas, entre as respondentes, a

Indústria: Papel e Celulose Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

Empresa

Principal executivo de TI

Pontuação

1

24

NP

Votorantim Celulose e Papel*

Wilson Roberto Lopes da Silva

90.23

2

62

NP

Klabin

José Geraldo Antunes

34.80

3

112

85

Suzano Papel e Celulose

Jose Carlos Costa

-21.71

4

133

63

Cenibra Celulose Nipobrasileira

Osvaldo Magalhães de Andrade

-42.92

5

147

NP

Veracel Celulose

Rogério Costa

-60.40

NP: não participou *A empresa ganhou o nome de Fibria após a incorporação da Aracruz pela Votorantim Celulose e Papel

Novembro de 2009

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contar com estratégia para avaliar e pesquisar novas tecnologias a ser aplicadas ao negócio. “Estamos em um ramo de atividade de capital intensivo e buscamos incessantemente excelência operacional em nossos processos. Neste cenário, a TI se integra cada vez mais às áreas de negócio e busca gerar diferencial competitivo para empresa”, diz José Geraldo Antunes, CIO da Klabin.

Cada gestor da vice-campeã tem, em seu plano de metas individual, a tarefa de implantar ao menos um projeto de inovação por ano. “Ao todo somos 11 gestores, mas nada impede que o número seja muito maior.” Entre as iniciativas mais relevantes dos últimos anos, ele destaca a completa revisão de processos e a reimplementação do sistema de gestão integrada (ERP), realizadas em 2007. “Ficamos atualizados com as melhores práticas do mercado”, informa Antunes, cuja equipe se vale, no dia a dia, de metodologias como Itil, gestão de portfólio de projetos e enterprise project management (EPM).

A TI da Klabin pratica o conceito de serviços compartilhados e está subordinada à diretoria financeira da corporação. Para não perder o ritmo da evolução tecnológica, o CIO e sua equipe participam de processos de benchmarking formais com outras empresas da indústria. “Participamos de fóruns de TI, de grupos de usuários e do networking do pessoal da área. Também faço parte do GETI – Grupo de Executivos de TI, para compartilhamento de melhores práiwb ticas”, contabiliza.

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Silva. Para tirar bom proveito das parcerias e acompanhar de perto a evolução tecnológica, a VCP seleciona empresas certificadas e que, além de oferecer serviços, novas tecnologias e modernização, consigam conhecer e compreender a cultura do Grupo Votorantim.

O orçamento de 2009 praticamente não sofreu alterações. “O principal desafio foi readequar alguns serviços e renegociar contratos, o que está possibilitando alguns investimentos.” Outro desafio para 2009 foi a inauguração da planta industrial de Três Lagoas, maior fábrica de celulose do mundo, que iniciou as operações em abril de 2009. “Foi o principal projeto deste ano, e a área de TI teve papel fundamental”, revela o CIO. O executivo afirma que a expansão experimentada atualmente pela empresa levou à aprovação da participação da VCP no projeto denominado Centro de Excelência em Processos (CEP), que tem como objetivo reter o conhecimento na empresa por meio de treinamentos sobre processos que suportam os negócios do Grupo Votorantim e da VCP. “Não se trata de cursos sobre sistemas, mas sim de capacitação em processos uti-

lizando o método de treinamento a distância via web. Ao final de cada treinamento, medimos os resultados obtidos”, explica.

Na VCP, a criação e manutenção de melhores práticas, padrões, políticas e procedimentos de TI fica a cargo do Centro de Competência de Tecnologia da Informação (CCTI), criado em 2007 e responsável pela governança corporativa de TI do Grupo Votorantim. “Na nossa área, procuramos atuar de forma proativa, identificando sinergias entre as empresas do Grupo e adequandoas aos negócios da VCP. No caso do grupo Votorantim, a TI é caracterizada como um centro de custo”, informa o CIO.

Inovação como meta A VCP e a vice-campeã da categoria, Klabin, produtora, exportadora e recicladora de papéis, se destacam pelo alinhamento da área de TI à estratégia do negócio em setor com a menor pontuação neste quesito. A nota da indústria foi de 2,23, abaixo da média total de 2,63 e pouco mais da metade da nota máxima do quesito de 4. As duas empresas também se revelam como as únicas, entre as respondentes, a

Indústria: Papel e Celulose Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking em 2008

Empresa

Principal executivo de TI

Pontuação

1

24

NP

Votorantim Celulose e Papel*

Wilson Roberto Lopes da Silva

90.23

2

62

NP

Klabin

José Geraldo Antunes

34.80

3

112

85

Suzano Papel e Celulose

Jose Carlos Costa

-21.71

4

133

63

Cenibra Celulose Nipobrasileira

Osvaldo Magalhães de Andrade

-42.92

5

147

NP

Veracel Celulose

Rogério Costa

-60.40

NP: não participou *A empresa ganhou o nome de Fibria após a incorporação da Aracruz pela Votorantim Celulose e Papel

Novembro de 2009

100_segmentos_celulose.indd 69

contar com estratégia para avaliar e pesquisar novas tecnologias a ser aplicadas ao negócio. “Estamos em um ramo de atividade de capital intensivo e buscamos incessantemente excelência operacional em nossos processos. Neste cenário, a TI se integra cada vez mais às áreas de negócio e busca gerar diferencial competitivo para empresa”, diz José Geraldo Antunes, CIO da Klabin.

Cada gestor da vice-campeã tem, em seu plano de metas individual, a tarefa de implantar ao menos um projeto de inovação por ano. “Ao todo somos 11 gestores, mas nada impede que o número seja muito maior.” Entre as iniciativas mais relevantes dos últimos anos, ele destaca a completa revisão de processos e a reimplementação do sistema de gestão integrada (ERP), realizadas em 2007. “Ficamos atualizados com as melhores práticas do mercado”, informa Antunes, cuja equipe se vale, no dia a dia, de metodologias como Itil, gestão de portfólio de projetos e enterprise project management (EPM).

A TI da Klabin pratica o conceito de serviços compartilhados e está subordinada à diretoria financeira da corporação. Para não perder o ritmo da evolução tecnológica, o CIO e sua equipe participam de processos de benchmarking formais com outras empresas da indústria. “Participamos de fóruns de TI, de grupos de usuários e do networking do pessoal da área. Também faço parte do GETI – Grupo de Executivos de TI, para compartilhamento de melhores práiwb ticas”, contabiliza.

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Segmentos e s p e c i a l

Indústria: química e petroquímica

Ideias sem bloqueio Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Nesta edição de As 100+ inovadoras em TI, o setor de química e petroquímica contribuiu com a campeã absoluta, a Bunge Fertilizantes (leia mais na pág. 22), e foi o único a participar com duas representantes na lista das dez primeiras (a Henkel ficou em 9º; leia mais na pág.42). Trata-se de um feito importante, tendo em vista que o segmento não se destaca em vários aspectos relacionados com inovação.

Um exemplo é que apenas 59% das empresas pesquisadas possuem estratégia de inovação de TI definida, enquanto menos de 30% contam com políticas ou procedimentos estabelecidos sobre o tema. O segmento também está entre os que menos atribuem à TI um viés mais estratégico. Perde neste item apenas para o setor de papel e celulose.

A Fosfertil, terceira colocada na categoria e 14ª no geral, faz parte das que avançaram mais nesses quesitos. A fornecedora de matéria-prima para fertilizantes, com atuação também no setor de insumos para a indústria química, vem fortalecendo os músculos e o papel da sua TI no mesmo ritmo de expansão do seu negócio. A previsão é dobrar a produção nos próximos cinco anos, por

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meio de investimentos como o Projeto Salitre, que prevê gastos de R$ 2 bilhões para abertura de complexos industrial e de mineração. “Este crescimento demanda muito mais estrutura de tecnologia da informação”, diz o gerente-executivo de TI, Daniel Martins Vaz. Ele contou neste ano com orçamento 10% maior e tem sob seu comando um time de 38 empregados e 23 terceirizados, com o auxílio de um coordenador de sistemas e outro de infraestrutura.

Para Vaz, inovação em TI é um conceito descomplicado. Consiste em soluções diferenciadas, simples e de rápido retorno, que surgem naturalmente em ambientes onde se estimulam a mente aberta e o desligamento de meras respostas técnicas. Um dos fortes aliados do executivo neste processo é a metodologia Kaizen, não exclusiva de TI. “O foco desta ferramenta é unir pessoas de diferentes áreas para pensarem juntas, pelo prazo de uma semana, sem bloqueios, sem vícios e com muita autonomia de implantação. A expectativa é ganhar velocidade na fase de blueprint”, conta.

Segundo o executivo, todos os profissionais com cargo de liderança na empresa desafiam suas equipes

Divulgação

Terceira e quarta colocadas mostram disposição para acompanhar crescimento da companhia por meio de projetos fora da caixa

Vaz, da Fosfertil: empresa visa à dobrar a produção nos próximos cinco anos, o que demanda muito mais estrutura de tecnologia da informação

a “pensarem fora da caixa” e a criarem soluções que combinem inovação, baixo custo e retorno rápido.

A TI participa de todas as reuniões mensais de produção e promove, anualmente, encontros com cada gerência para alinhar as demandas dos próximos 12 meses. “Contamos ainda com um sistema para receber os novos pedidos e cobramos ideias inovadoras de parceiros de service desk e centrais de impressão, em reuniões mensais”, enumera.

Um dos maiores empenhos do gerente, atualmente, é tornar a área de tecnologia da Fosfertil mais proInformationWeek Brasil

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ativa. “Considero que atingimos um meio termo, mas já estamos planejando reestruturação para absorvermos o crescimento previsto da companhia e avançarmos na proatividade.” A TI da Fosfertil é um centro de custos subordinado hierarquicamente ao CFO da companhia. “Mas o presidente é quem acumula a função de CFO, então, não sinto nenhuma limitação na minha rotina”, afirma Vaz.

Pequena, mas notável Na Carbocloro, fornecedora de cloro para tratamento de água e quarta colocada no setor, menos de 20 profissionais cuidam das funções de TI, que incluem administrar 125 tecnologias, de business intelligence (BI) e ERP até ecommerce, segurança, manutenção e sistemas legados, entre outros. A ousadia e alta produtividade do time, segundo o CIO, José Carlos Padilha, está entre os motivos de a empresa ser chamada de “pequena notável” por vários dos seus parceiros. Internamente, a área também tem sido muito bem-avaliada. Na última pesquisa interna realizada junto a 60 gestores, 97% deles se disseram satisfeitos ou muito satisfeitos com o desempenho da TI, vista por 54% como área estratégica para a companhia.

Padilha explica que a TI integra o

planejamento estratégico da Carbocloro há cerca de três décadas, e que é este planejamento a maior fonte de inovações na empresa. “Não discutimos muito com as unidades de negócios aspectos operacionais da TI, mas sim como ela pode agregar valor em todas as áreas, de forma que objetivos e metas estratégicos, como aumento da venda em determinado período, possam ser atingidos”, detalha.

Reportando-se ao vice-presidente de finanças, Padilha admite que, politicamente, sua atuação não é 100% independente. “Mas minha percepção é sempre levada em total consideração e não tenho muita dificuldade em aprovar projetos inovadores”, diz. Ele cita como exemplo o investimento em mobilidade que dotou toda a força de vendas da companhia com dispositivos móveis que dão acesso a módulos do sistema de gestão integrada da empresa. “O vendedor externo tem no handset todas as informações relativas a sua carteira de clientes e pode, inclusive, obter do diretor, via celular, aprovação de novos pedidos”, explica. Entre as sistemáticas empregadas para incentivar a inovação e a modernização da TI, a Carbocloro conta com diversas células multidisciplinares de pesquisa, como a de inteligência competitiva. iwb

Indústria: química e petroquímica Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

Empresa

Principal Executivo de TI

Pontuação

1

1

NP

Bunge Fertilizantes

José Roberto Mantuani

196,35

2

9

15

Henkel

Adriana Bianca

128,35

3

14

51

Fosfertil

Daniel Martins Vaz

105,35

4

46

21

Carbocloro

José Carlos Padilha

53,35

5

53

NP

Petrobras — Petróleo Brasileiro

José Carlos da Fonseca

43,35

NP: não participou

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Segmentos

Indústria: siderurgia, metalúrgica e mineração

e s p e c i a l

Psicologia em prol da mudança Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Ricardo Benichio

De acordo com o estudo, 40% das empresas do segmento mantêm em seus quadros um grupo focado em projetos de inovação em TI

Galvão, do Grupo Paranapanema: para estabelecer clima de inovação permanente foi incluída na equipe uma psicóloga a fim de promover e incentivar a adesão a mudanças

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Setor com menor nível de investimentos estratégicos em TI entre todos os pesquisados, a siderurgia, metalurgia e mineração tem, na edição 2009 de As 100+ Inovadoras, o Grupo Paranapanema como a empresa de destaque no que se refere à inovação em tecnologia da informação. A produtora de cobre refinado vem aumentando os seus investimentos na área e está no time das 40% do segmento que mantêm em seus quadros um grupo focado unicamente em projetos de inovação em TI. “Isto resulta em uma dúzia de iniciativas tocadas simultaneamente ao longo do ano”, calcula Alessandre José Galvão, CIO do conglomerado que atua por meio das subsidiárias Caraíba Metais, Eluma e Cibrafértil — as duas primeiras do segmento de cobre e a última fornecedora de superfosfato simples e fertilizantes.

O esforço do Grupo Paranapanema para estabelecer clima de inovação permanente levou à inclusão na equipe de uma psicóloga pós-graduada para promover e incentivar a adesão a mudanças.

“Ela garante que todos estejam preparados para operar processos que se modificam”, explica Galvão, que responde diretamente ao presidente do grupo e comanda as áreas de projetos, de gestão operacional, de service desk e fábrica de software, além de governança.

“Tudo seguindo as melhores práticas de gestão, com metodologias Cobit, Itil e PMI”, assinala.

De acordo com o CIO, a TI tem aumentado sua proatividade no conglomerado e, atualmente, lidera mudanças importantes na empresa. “Isto a torna bastante estratégica, sem deixar de suportar as necessidades das unidades de negócios, mas não de forma reativa InformationWeek Brasil

10/29/09 5:06:03 PM

e, sim, auxiliando a companhia a adotar tecnologias que propiciam outros modelos de negócio”, ressalta o CIO, que assumiu o cargo em 2008 com a tarefa de reestruturar a área, obter mais retorno com soluções já implementadas e trazer para a empresa as mais novas tendências em tecnologia. O interesse do executivo na inovação se volta para tendências como computação em nuvem, que impactam diretamente a forma de a empresa fazer uso de TI, além de tecnologias que afetam a forma como os processos de negócios são executados, abrindo novas possibilidades, como mobilidade,

ferramentas colaborativas e de integração da cadeia, entre outras.

Para conciliar modernização com redução de custos, Galvão diz que a empresa investe pesado em capacitação. “Normalmente, o aumento nos investimentos traz redução de custo total na empresa, uma vez que otimiza os processos. A capacitação, por sua vez, traz ganhos de produtividade com reflexo positivo nos custos”, diz.

Mais credibilidade A mineradora de ouro MSOL Jaguar Mining é outra do setor que mantém na TI uma “pessoa de inovação”, atenta tanto a novida-

des, demandas e projetos internos quanto ao que ocorre fora dos muros da corporação. As atividades da área, que seguem as diretrizes do plano diretor da empresa, têm impulsionado mudanças e ideias, segundo o CIO, Renato Braga. Ele lidera um time enxuto de profissionais divididos entre as funções de ERP, segurança, inovação, sistemas, telecom, suporte e infraestrutura, e que acumulam os papéis de analista de negócios e analista de inovações. “Ainda somos um centro de custos, mas vistos como grandes colaboradores para redução de gastos e implementação de melhorias”, enfatiza o executivo, que assumiu

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Novembro de 2009

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INDÚSTRIA: siderurgia, metalúrgica e mineração

Segmentos Está gostando da revista?

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Informações essenciais sobre tendências, estratégias, utilização da TI nos diversos setores da economia, novidades de fornecedores de produtos e serviços de TI e Telecom e abordagem de aspectos relevantes para os negócios como Governança, Gestão de Pessoas, Carreira e movimentação do segmento no Brasil e exterior.

E S P E C I A L

a função em 2007, encarando o objetivo de estruturar a TI e levá-la a impulsionar o negócio.

A relação de projetos da mineradora MSOL, em diferentes fases de implementação, é extensa. Envolve desde melhorias no portal e na intranet até total revisão de processos e fluxos de informação. “Atualmente, tudo está automatizado. Há workflows entre todos os processos e áreas”, diz o executivo.

A lista de investimentos recentes inclui desde EPM (enterprise project manager), ferramenta que centraliza e compartilha informações, permitindo às áreas usuárias acompanhamento de suas solicitações, até sistemas de gestão de ensino e aprendizagem por meio da web (LMS, na sigla em inglês). A equipe de TI também está focada em projeto de construção de uma rede de longa distância (WAN) própria e de alta disponibilidade, interligando as filiais à matriz, e em comunicação unificada. “É um desenvolvimento da convergência, para quebrar as barreiras da comunicação e permitir que as pessoas usem diferentes formas de contatos, por

Na MSOL Jaguar Mining, a TI se fortaleceu, conquistando credibilidade e passando a ser vista como chave no processo meio de diferentes aparelhos e mídias, a qualquer hora e a partir de qualquer lugar.”

Braga explica que demandas cotidianas e projetos continuados são levados ao CFO da companhia, enquanto que os novos e estratégicos ou corporativos são reportados diretamente ao CEO. Pela sua percepção, a TI se fortaleceu muito na empresa, conquistando credibilidade e passando a ser vista como chave no processo.

“Teve aumento da equipe e da verba. Trocamos toda a infraestrutura e concluímos a revisão de todos os processos e fluxos de sistemas e atividades”, resume o executivo, que considera a TI da MSOL apta a acompanhar a expansão da produção prevista para 2010, um investimento que deverá atingir IWB cerca de US$ 300 milhões.

INDÚSTRIA: SIDERURGIA, METALÚRGICA E MINERAÇÃO

Basta se cadastrar no site para recebê-la: informationweek.com.br/assinar

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Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

Empresa

Principal Executivo de TI

Pontuação 103,98

1

16

NP

Grupo Paranapanema

Alessandre José Galvão

2

25

NP

MSOL

Renato Braga

89,41

3

34

32

Alcoa Alumínio

Tania Nossa

66,65

4

41

77

V&M do Brasil

Deciomar José Magalhães

57,75

5

42

NP

ArcelorMittal Brasil

Luiz Cláudio Magali

56,94

NP: não participou

InformationWeek Brasil

11/3/09 2:12:09 PM

INDÚSTRIA: siderurgia, metalúrgica e mineração

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E S P E C I A L

a função em 2007, encarando o objetivo de estruturar a TI e levá-la a impulsionar o negócio.

A relação de projetos da mineradora MSOL, em diferentes fases de implementação, é extensa. Envolve desde melhorias no portal e na intranet até total revisão de processos e fluxos de informação. “Atualmente, tudo está automatizado. Há workflows entre todos os processos e áreas”, diz o executivo.

A lista de investimentos recentes inclui desde EPM (enterprise project manager), ferramenta que centraliza e compartilha informações, permitindo às áreas usuárias acompanhamento de suas solicitações, até sistemas de gestão de ensino e aprendizagem por meio da web (LMS, na sigla em inglês). A equipe de TI também está focada em projeto de construção de uma rede de longa distância (WAN) própria e de alta disponibilidade, interligando as filiais à matriz, e em comunicação unificada. “É um desenvolvimento da convergência, para quebrar as barreiras da comunicação e permitir que as pessoas usem diferentes formas de contatos, por

Na MSOL Jaguar Mining, a TI se fortaleceu, conquistando credibilidade e passando a ser vista como chave no processo meio de diferentes aparelhos e mídias, a qualquer hora e a partir de qualquer lugar.”

Braga explica que demandas cotidianas e projetos continuados são levados ao CFO da companhia, enquanto que os novos e estratégicos ou corporativos são reportados diretamente ao CEO. Pela sua percepção, a TI se fortaleceu muito na empresa, conquistando credibilidade e passando a ser vista como chave no processo.

“Teve aumento da equipe e da verba. Trocamos toda a infraestrutura e concluímos a revisão de todos os processos e fluxos de sistemas e atividades”, resume o executivo, que considera a TI da MSOL apta a acompanhar a expansão da produção prevista para 2010, um investimento que deverá atingir IWB cerca de US$ 300 milhões.

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74

100_segmentos_siderurgia.indd 74

Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

Empresa

Principal Executivo de TI

Pontuação 103,98

1

16

NP

Grupo Paranapanema

Alessandre José Galvão

2

25

NP

MSOL

Renato Braga

89,41

3

34

32

Alcoa Alumínio

Tania Nossa

66,65

4

41

77

V&M do Brasil

Deciomar José Magalhães

57,75

5

42

NP

ArcelorMittal Brasil

Luiz Cláudio Magali

56,94

NP: não participou

InformationWeek Brasil

11/3/09 2:12:09 PM

Untitled-5 1

10/29/09 1:48:11 PM

Segmentos e s p e c i a l

serviços: comunicações

De olhos bem abertos Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

Equipes dedicadas exclusivamente à busca da inovação e às demandas dos usuários são os destaques das empresas de comunicação Poucos setores sentiram mais o impacto das transformações causadas pela tecnologia do que o de comunicações. Tudo porque o produto principal destas companhias — a informação — virou bit e começou a trafegar em redes de dados digitais, caindo no gosto de consumidores ao redor do mundo.

O estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI mostra como as empresas deste setor estão lidando com uma revolução que teima em se renovar a cada dia.

Embora as fatias dos orçamentos de TI destinadas à experimentação não sejam das maiores — com média de 8% enquanto há outros setores com 11% —, o papel que a área desempenha junto à renovação dos negócios das empresas tem um índice alto no levantamento da Deloitte, com 2,93 de 3,0 possíveis.

Em 60% das pesquisadas do setor, há grupos de funcionários que se dedicam especialmente aos processos de inovação. Nas três mais bem-colocadas, isto é típico. Globosat, Rede Globo e Abril possuem alguma forma de separar a busca

76

100_servicos_comunicacoes2222.indd 76

por inovação em uma equipe que faz a interface entre TI e negócios.

Estes grupos são responsáveis por descobrir metodologias e tecnologias novas que possam trazer melhorias significativas às empresas.

A nova sede da Globosat retrata bem isto. O prédio, na Barra da Tijuca (RJ), foi moldado com os pedidos das áreas usuárias de tecnologia. Todos os 1,5 mil ramais terão tecnologia IP com qualidade garantida pelo QoS (quality of service), estabelecida pelo time de TI. “Foi uma ideia que surgiu em reuniões para discutir alternativas aos custos de telecomunicações”, explica o principal executivo de TI, Geraldo Pimenta.

A infraestrutura de tecnologia no prédio novo deve facilitar ainda mais a aproximação com o negócio. Os sistemas terão um banco de soluções documentado para que todos os departamentos tomem conhecimento e implementem as novidades feitas em outras partes da empresa. “A inovação se torna constante quando há troca de ideias entre todos e os resultados ficam disponíveis”, diz Pimenta.

Uma lição que está nas outras duas campeãs do setor. Na Rede Globo, a inovação da empresa pode ser vista por milhões de brasileiros todos os domingos à tarde, quando os repórteres que estão fazendo a cobertura de um jogo ao vivo de futebol dão estatísticas de times e jogadores. Os números são fornecidos pelo sistema Scout, que faz a ponte entre o iPhone dos jornalistas e o sistema da empresa. “Foi um pedido do pessoal de esportes e nos esforçamos muito para entregar isto de uma forma segura e com altíssima disponibilidade”, lembra o diretor de tecnologia e planejamento da emissora, Carlos Octávio Queiroz, que responde para Antônio Peixoto Flórido, principal executivo de TI da emissora.

A solução foi criada por um dos grupos de inovação que estão em contato com as áreas usuárias.

Como a empresa tem departamentos com demandas distintas, foi necessário criar esta segmentação. Além dos grupos direcionados para as unidades de negócio, a Globo conta com outro que InformationWeek Brasil

10/29/09 8:17:39 PM

SIMPLIFIQUE se preocupa em pensar a inovação que possam ser usadas por mais áreas da empresa. “A TI está em tudo que a empresa faz, por isto, precisamos de vários tipos de pessoas dedicadas a inovações”, comenta Queiroz.

Metodologia enxuta No Grupo Abril, a infraestrutura de inovação vai ainda mais longe.

Todos os envolvidos nos processos deste tipo têm de obedecer a rígida metodologia SCRUM implantada pela companhia. Este conjunto de regras prioriza a entrega de resultados em um tempo muito curto e enxuga ao máximo os processos decisórios de um projeto. A cada três semanas, um pacote de inovações tem de surgir. A inovação precisa ser sistemática e ter frequência para ser eficiente”, defende o CIO da Abril, Max Aniz Thomaz.

As reuniões entre técnicos e as áreas usuárias são diárias, mesmo que não haja projeto em andamento.

Nestes encontros, todos os processos são repassados em busca de possíveis melhorias. Se uma ideia é lança-

da por um dos participantes, a construção do plano de inovação começa em seguida, durante o encontro.

Atualmente, o grupo tem se preocupado em achar soluções open source para a TI como forma de reduzir o custo de propriedade.

Outro plano que já está em andamento é o de construir uma cadeia de fornecedores que estejam de acordo com as políticas de sustentabilidade do Grupo Abril. Com isto, os próximos editais de compra de equipamentos vão levar em conta as políticas de relações de trabalho dos fornecedores e a quantidade de produtos tóxicos, como chumbo e arsênio, dos computadores.

Não é por acaso que o estudo de As 100+ Inovadoras mostra que a TI no setor de comunicações visa a ajudar a alcançar os objetivos corporativos e a direcionar o negócio pelo uso da tecnologia, ambos com 40%. A rotina de manter a infraestrutura funcionando, representa apenas 20% da missão desses departamentos. São números que mostram o foco no core business e a importância da inovaiwb ção neste setor.

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Serviços: comunicações Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

1

43

113

Globosat

Geraldo Pimenta

54.94

2

45

61

Rede Globo

Antônio Peixoto Flórido

53.43

Empresa

Principal executivo de TI

Pontuação

3

61

57

Grupo Abril

Max Aniz Thomaz

35.61

4

110

NP

OESP - O Estado de S. Paulo

Álvaro Mello*

-20.18

5

191

143

SBT

Nelson Carpinelli

-123.80

iwb

NP: não participou * Mello deixou o grupo em outubro. Até o fechamento, não havia sido anunciado o substituto.

Novembro de 2009

100_servicos_comunicacoes2222.indd 77

77

10/29/09 8:18:08 PM

Segmentos e s p e c i a l

serviços: diversos

TI que gera lucro Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Ricardo Benichio

Apesar de distintas — A categoria engloba setores como educação, consultoria e call/contact Center — empresas mostram valor perante os negócios

Na Serasa Experian, empresa de análises e informações para decisões sobre crédito e negócios, a modernização em TI é gerida pelo modelo conhecido como inovação aberta (open innovation). “Trata-se de um processo estruturado em que, por meio de uma rede colaborativa, todos os públicos e en-

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100_servicos_diversos.indd 78

tidades de interesse da empresa dão a sua contribuição para novas ideias, seja para prospecção pura, seja para lançamento de produtos e serviços”, explica o CIO, Dorival Dourado Jr, que, recentemente, foi promovido a vice-presidente da Experian Marketing Services, nos Estados Unidos, e acumula as

Dourado Jr., da Serasa: ele descarta o termo alinhamento da TI com o negócio e prefere a palavra integração

funções. Faz três anos que a companhia experimenta o modelo que a leva a olhar para fora das suas fronteiras. “Dá mais trabalho, mas os resultados são muito satisfatórios”, diz o executivo, que agora está empenhado em ampliar a plataforma colaboratiInformationWeek Brasil

10/29/09 5:07:56 PM

va para integrar ainda mais uma cadeia que envolve desde clientes e fornecedores até universidades e institutos de pesquisa. “Temos metodologia para estabelecer fóruns de discussão e parcerias com entidades que nos interessam.”

Inovação em TI na Serasa, vicecampeã entre as empresas agrupadas na categoria serviços diversos (entre elas educação, consultoria, call/contact center etc), é encarada de forma pragmática. “Tudo relacionado ao tema tem de gerar valor na ponta do negócio, com o detalhe de que, quando se fala em negócio aqui, está se falando em TI e vice-versa, porque todos os nossos serviços são baseados em tecnologia”, define Dourado. É essa relação umbilical que leva o executivo a descartar o termo alinhamento da TI com o negócio e preferir a palavra integração. “Alinhamento significa que a TI entendeu o plano estratégico e cuidará de prover sustentação à visão do negócio. A integração, por outro lado, significa que a TI nasce junto com o planejamento, que é o nosso caso”, explica.

A área de tecnologia da Serasa conta com 500 profissionais que desenvolvem projetos suportados por um orçamento equivalente a 14% do faturamento. “Nenhum centavo a menos neste ano”, ressalta Dourado. O departamento está dividido em quatro pilares.

O primeiro, batizado de delivery, responde pelo processamento e entrega dos serviços aos clientes, Novembro de 2009

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em regime 24 por 7. O segundo é onde ocorre o desenvolvimento dos softwares, que são os produtos e serviços oferecidos pela Serasa ao mercado. “São 200 profissionais somente para isto”, diz o CIO. O terceiro pilar é a área que cria soluções diferentes das ofertas tradicionais da empresa, combinando componentes de mercado e da própria Serasa e outros feitos sob medida. A parte de segurança, em que o principal produto é o sistema de assinatura digital, constitui a quarta unidade que integra a TI da Serasa.

Para ilustrar a importância da inovação em qualquer cenário, Dourado informa que em 2008 a empresa substituiu os seus mainframes com vistas à modernização e ao aumento da capacidade de processamento. “Foi um investimento pesadíssimo, em um momento em que o mundo estava caótico”, lembra.

O executivo também destaca a criação de uma camada de tecnologias para integração de todos os ativos de TI da corporação. “Com ela, reduzimos custos e melhoramos o time to market, porque conseguimos remontar e construir novos produtos em um ciclo muito curto”, conta. As vantagens para os clientes são velocidade no atendimento, custos mais atrativos e soluções sob demanda. “Temos um cliente da área de cartões de crédito que melhorou muito o seu ciclo de negócio. A solução sob medida para análise e inclu-

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10/29/09 5:08:50 PM

Segmentos

serviços: diversos

e s p e c i a l

são de clientes lhe rendeu aumento de 5% no desempenho, ou seja, expansão do mercado, produtividade e novas receitas”, justifica.

A Serasa está entre as 23% deste setor que têm um departamento de TI com objetivos de mercado, margem e faturamento, ou seja, vende tecnologia internamente e tem lucros ou perdas. “A vantagem disso é tratá-la como um negócio, uma empresa real que trabalha para dentro e para fora de suas fronteiras”, defende Dourado. O departamento toca em média 150 projetos por ano e conta com programa de redução de custos por meio de ganhos de escala com modernização.

Pioneirismo premiado No comando da TI há mais de dez anos, José Augusto Pereira Brito, CIO do Instituto Presbiteriano Mackenzie, terceira colocada na categoria serviços diversos, enfrenta diariamente a dupla tarefa de integrar a tecnologia tanto aos processos administrativos quanto aos educacionais.

Com 80% da demanda pelos seus serviços oriundos da área educacional, o executivo precisa se adiantar a muitas tendências tecnológicas. Um exemplo é a implementação, em 2002, do Club for You, um portal de aprendizagem colaborativo para alunos e professores do Colégio Mackenzie.

O portal funciona nos moldes da atual web 2.0.

80

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No Instituto Presbiteriano Mackenzie, CIO enfrenta diariamente a dupla tarefa de integrar a tecnologia tanto aos processos administrativos quanto aos educacionais Na sua segunda fase, o projeto se expandiu gradativamente até atingir, em 2007, a universidade e toda a instituição, por meio da implementação do sistema de gerenciamento de aprendizagem Moodle, um software desenhado para ajudar educadores a criar cursos online. “Um ano depois, em 2008, todos os professores e mais de 40 mil alunos já estavam integrados ao sistema”, diz o CIO. Como fatores críticos de sucesso, ele ressalta o apoio total da reitoria da instituição e a conquista da confiança dos professores, para quem foram criados ambientes amigáveis para capacitação. “Com isto, conseguimos que se sentissem confiantes com o ambiente virtual diante de alunos que são, em geral, craques em informática. Eliminamos as eventuais rejeições à inovação”, defende Brito.

O projeto é apenas uma das iniciativas pioneiras do instituto, que começou a experimentar ain-

da em 2001 a rede de comunicação Wi-Fi, que hoje cobre as salas de aula da maioria dos prédios, espaços de convivência e auditórios. O CIO, que chegou à empresa em 1998 disposto a “sonhar grande”, rodou o mundo em visitas a instituições de ensino mais avançadas no uso de tecnologias aplicadas ao ambiente educacional. Atualmente, ele está voltado para a atualização do data center, para a virtualização e consolidação de servidores, para avanços na área de storage e para a construção de uma sala de gerenciamento com monitores LCD. A instituição também está atualizando o core central da sua rede, trabalhando com convergência e comunicação unificada, e finalizando a implantação do BSC (balanced scorecard). “O BSC será o olhar da alta administração sobre o desempenho, de acordo com o iwb que foi planejado.”

Serviços: Diversos Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

1

10

2 3

Empresa

Principal executivo de TI

Pontuação

3

Fundação Bradesco

Nivaldo Marcusso

126.42

21

NP

Serasa Experian

Dorival Dourado Jr.

94.18

38

NP

Instituto Presbiteriano Mackenzie

José Augusto Pereira Brito

62.66

4

49

19

Atento Brasil

Tony Cruz

50.66

5

54

NP

Associação Congregação de Santa Catarina

Heitor Fernandez Garcia

42.37

NP: não participou

InformationWeek Brasil

10/29/09 5:07:07 PM

Você deixaria qualquer um operar seu coração?

Assim pensam os Presidentes e CIO’s dos principais hospitais do País quando o assunto é Tecnologia da Informação.

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Segmentos e s p e c i a l

serviços: infraestrutura, transporte e logística

Magdalena Gutierrez

Pela longevidade do negócio Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

Alcançar os objetivos definidos pela corporação é missão para 100% das companhias do setor Para as empresas do segmento de infraestrutura, transporte e logística, a inovação é boa desde que garanta a continuidade dos negócios. As três mais bem-colocadas no estudo As 100+ Inovadoras têm se dedicado ao longo do último ano a desenvolver soluções que garantam o controle maior do patrimônio físico, que é o verdadeiro core business das companhias.

Nada para se espantar. Este trio de vencedoras trabalha com vários tipos de commodities. Por isto, a criação de valor agregado se dá na transformação do produto em serviço de melhor qualidade e na eliminação de gargalos e focos de desperdício.

O negócio da Comgás, por exemplo, é distribuir gás natural encanado.

Parece algo muito longe de qualquer inovação. A empresa, porém, é a mais bem-colocada do setor no ranking de As 100+. Tudo por conta de sua preocupação em melhorar o serviço oferecido aos clientes.

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No último ano, a empresa se dedicou a construir um software de controle de depreciação de ativos. A qualidade percebida pelos clientes está diretamente ligada à rede de canos que distribuem o gás. Qualquer dano ou desgaste afeta o abastecimento.

Existem softwares desse tipo no mercado. Mas eles são feitos para companhias petrolíferas e ficam fora do patamar de investimentos da Comgás. Sem opções de compra, a empresa decidiu desenvolver uma solução própria, que já está na mira de seus controladores: Shell e BG Group.

A inovação surgiu de uma necessidade do plano estratégico da companhia. “A TI deixou de ser uma recebedora de pedidos e, hoje, é um apoio na busca de soluções de negócio”, comenta o CIO da Comgás, Roberto Carneiro.

Alcançar os objetivos definidos pela corporação é missão para 100%

Carneiro, da Comgás: software para controle de depreciação de ativos foi desenvolvido em casa

das participantes do estudo neste setor. Embora 64% definam a TI como centro de custos, o porcentual das que afirmam possuir uma estratégia de inovação definida é alto, 82%. No entanto, o segmento está longe de ser caracterizado como early adopter — o que não significa falta de adoção de TI. O uso de tecnologias focadas no negócio é impressionante.

Na Duke Energy, segundo lugar no segmento, um CRM está sendo criado para o controle das bordas dos reservatórios. No ramo de hidroelétricas, as companhias são as responsáveis por educar a população sobre os perigos de se construir fora dos limites de segurança das margens dos rios e represas. Mas as regras são constantemente desobedecidas, InformationWeek Brasil

10/29/09 7:59:07 PM

BDDFQU@BOVODJP@JOGPSNBUJPOXFFL@ Y QEG

Mediçþes em todo lugar Controlar os ativos que definem

o negócio da empresa tambÊm Ê foco de inovação na empresa de logística MRS, responsåvel pelo transporte de vårias commodities por uma rede ferroviåria que envolve RJ, SP e MG. As imensas locomotivas ganharam status de avião e são monitoradas da mesma forma que as companhias aÊreas cuidam de suas aeronaves.

Para isso, a MRS — terceira colocada na categoria — investiu em tecnologia embarcada, transformando as locomotivas em um complexo sistema de sensores, telefonia e softwares. Quando o trem passa pelos pontos de checagem, todo o desgaste de peças Ê medido e enviado para um sistema de gestão. Assim, a empresa consegue evitar paradas desnecessårias e aumenta a vida útil de cada componente.

A solução irå ajudar a empresa a dobrar a capacidade de carga (que, atualmente, Ê de 145 milhþes de toneladas) sem investir em compras de novas locomotivas. O ganho de escala, explica o CIO, Eliezer Tadeu Dore, se darå por meio do aumento do tråfego dos comboios. Com intervalos menores e controlados, a produtividade aumenta. Das 500 locomotivas da empreiwb sa, cem jå possuem o aparato.

. Servidores de e-mail . Aplicativos . Banco de Dados . Virtualização flexível

M

Y

CM

MY

CY

servidores single core

CMY

K

Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

Empresa

Principal executivo de TI

1

36

64

ComgĂĄs

Roberto Carneiro

63.35

2

48

49

Duke Energy International — Geração Paranapanema

Osvaldo Clari Redes

51.13

3

52

45

MRS LogĂ­stica

Eliezer Tadeu Dore

43.91

4

75

NP

Martin Brower

Marcos Hamsi

23.04

5

90

NP

RGE

Luiz Felipe Moraes Lopes

3.04

Novembro de 2009

Equipado com processador IntelŽ XeonŽ da sÊrie 5500, oferece o recurso de infraestrutura ideal para as empresas que precisam do måximo de qualidade por um preço acessível.

C

Serviços: infraestrutura, transporte e logística

NP: nĂŁo participou

Performance inteligente com simplificação e redução de custos.

=

6.450,00

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SEMJUROS JUROSde de SEM

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LQUATRO

trazendo risco em tempos de abertura das comportas das usinas.

Com o cadastro de todos os impactados pelas cheias em um CRM Dynamics, da Microsoft, a empresa espera gerenciar melhor este problema. “Os dados e contatos da população em questĂŁo ficarĂŁo visĂ­veis a todos envolvidos nos processos de fiscalização, deixando mais ĂĄgil e rĂĄpida a atuação com as autoridades locaisâ€?, explica o CIO, Osvaldo Esteban Clari Redes.

O sistema estĂĄ sendo encarado como um gerenciamento automatizado para stakeholders. Algo muito diferente do pensamento da empresa quando chegou ao Brasil hĂĄ dez anos. Em 1999, tudo era uma cĂłpia da matriz norte-americana.

Hoje, a sede Ê apenas o objetivo para os ganhadores do prêmio de inovação da filial brasileira — o Programa de Melhoria Contínua då uma viagem para conhecer como funciona a Duke nos Estados Unidos. Nos últimos dois anos, a årea de TI esteve entre estes privilegiados.

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11/3/09 3:35:18 PM

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Mediçþes em todo lugar Controlar os ativos que definem

o negócio da empresa tambÊm Ê foco de inovação na empresa de logística MRS, responsåvel pelo transporte de vårias commodities por uma rede ferroviåria que envolve RJ, SP e MG. As imensas locomotivas ganharam status de avião e são monitoradas da mesma forma que as companhias aÊreas cuidam de suas aeronaves.

Para isso, a MRS — terceira colocada na categoria — investiu em tecnologia embarcada, transformando as locomotivas em um complexo sistema de sensores, telefonia e softwares. Quando o trem passa pelos pontos de checagem, todo o desgaste de peças Ê medido e enviado para um sistema de gestão. Assim, a empresa consegue evitar paradas desnecessårias e aumenta a vida útil de cada componente.

A solução irå ajudar a empresa a dobrar a capacidade de carga (que, atualmente, Ê de 145 milhþes de toneladas) sem investir em compras de novas locomotivas. O ganho de escala, explica o CIO, Eliezer Tadeu Dore, se darå por meio do aumento do tråfego dos comboios. Com intervalos menores e controlados, a produtividade aumenta. Das 500 locomotivas da empreiwb sa, cem jå possuem o aparato.

M

Y

CM

MY

CY

servidores single core

CMY

K

Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

Empresa

Principal executivo de TI

1

36

64

ComgĂĄs

Roberto Carneiro

63.35

2

48

49

Duke Energy International — Geração Paranapanema

Osvaldo Clari Redes

51.13

3

52

45

MRS LogĂ­stica

Eliezer Tadeu Dore

43.91

4

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NP

Martin Brower

Marcos Hamsi

23.04

5

90

NP

RGE

Luiz Felipe Moraes Lopes

3.04

Novembro de 2009

. Servidores de e-mail . Aplicativos . Banco de Dados . Virtualização flexível

C

Serviços: infraestrutura, transporte e logística

NP: nĂŁo participou

Equipado com processador IntelŽ XeonŽ da sÊrie 5500, oferece o recurso de infraestrutura ideal para as empresas que precisam do måximo de qualidade por um preço acessível.

=

6.450,00

R$

10x 645,00 R$

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LQUATRO

trazendo risco em tempos de abertura das comportas das usinas.

Com o cadastro de todos os impactados pelas cheias em um CRM Dynamics, da Microsoft, a empresa espera gerenciar melhor este problema. “Os dados e contatos da população em questĂŁo ficarĂŁo visĂ­veis a todos envolvidos nos processos de fiscalização, deixando mais ĂĄgil e rĂĄpida a atuação com as autoridades locaisâ€?, explica o CIO, Osvaldo Esteban Clari Redes.

O sistema estĂĄ sendo encarado como um gerenciamento automatizado para stakeholders. Algo muito diferente do pensamento da empresa quando chegou ao Brasil hĂĄ dez anos. Em 1999, tudo era uma cĂłpia da matriz norte-americana.

Hoje, a sede Ê apenas o objetivo para os ganhadores do prêmio de inovação da filial brasileira — o Programa de Melhoria Contínua då uma viagem para conhecer como funciona a Duke nos Estados Unidos. Nos últimos dois anos, a årea de TI esteve entre estes privilegiados.

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10/29/09 7:59:32 PM

e s p e c i a l

serviçoS: públicos

Em busca da competitividade

Ricardo Benichio

Segmentos

máxima

Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

Orçamentos fartos e muita disposição para se modernizar marcam a TI das empresas de serviços públicos A fatia do orçamento de TI destinada à experimentação nas empresas do setor público apresentou o maior crescimento proporcional entre 2008 e 2009 (81%), passando de uma média de 6% para 10% — em 2007, este setor não tinha uma categoria específica. A diferença é de quase o dobro em relação ao segundo colocado, o segmento de serviços diversos, que obteve índice de 42% neste período.

A explicação para esse salto nos budgets de TI está na história recente da economia brasileira.

Várias empresas passaram por processos de privatização, no fim dos anos 90 ou foram diretamente impactadas por políticas governamentais. Retiradas do ambiente confortável junto ao governo e lançadas na briga diária por competitividade do mercado, as companhias passaram alguns anos ar-

84

100_servicos_publicos.indd 84

rumando-se internamente. Após a adaptação à nova realidade, a área de TI começa agora a passar de centro de custos para apoio às estratégias de negócio.

Essa transformação tem sido rápida e abrangente. O estudo As 100+ Inovadoras aponta que 56% das áreas de TI das empresas participantes são vistas como centros de investimento nas estruturas financeiras corporativas. Para 78% delas, a missão da TI é alcançar os objetivos de negócio pelo uso da tecnologia Um exemplo claro desse cenário está na Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista (CTEEP), segunda colocada no setor e 40ª no geral. Após ser privatizada, em 2006, a empresa passou alguns anos tratando de se estruturar internamente.

Nesse tempo, a TI teve de lidar

Vassalo, da CCEE: não há uma área da empresa que não tenha contato diário com os grupos técnicos focados na inovação

com um legado tecnológico que causava mais transtornos do que sorrisos para técnicos e usuários de negócio. A situação começou a mudar em 2008.

A CTEEP renovou o parque de TI e adotou uma política ampla de virtualização, inclusive para desktops. Um novo data center layer 3 foi implantado e o ERP, modernizado. A empresa se prepara para instalar o sistema de BI no departamento financeiro, já que em operação e manutenção ele é realidade. “Estamos saindo da defasagem a passos largos”, aponta o gerente-corporativo de TI, Matheus Araújo.

InformationWeek Brasil

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10/30/09 4:08:47 PM

Segmentos e s p e c i a l

56% das áreas de TI das empresas participantes são vistas como centros de investimento nas estruturas financeiras corporativas O futuro para o setor mostrase promissor. Os departamentos de TI estão sendo reconstruídos ao mesmo tempo em que são posicionados para a inovação e o suporte às políticas de ganhos de competitividade nos negócios. “Estamos lidando com uma nova realidade neste tipo de empresa e isto tem mudado nosso foco para a prestação de serviços e a criação de valor para as empresas”, define Araújo.

Com esse novo cenário, a troca de informações entre o time técnico e as áreas de negócio nunca foi tão grande. Tanto que quando perguntadas se existe compartilhamento de conhecimento nos processos de inovação, 100% das pesquisadas responderam que sim. “O segredo é fazer todos conversarem sempre e medir os ganhos conseguidos

serviçoS: públicos

com isto”, explica o gerente de TI da Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), Paulo Vassalo. A empresa é responsável pelo gerenciamento de todos os contratos de negociação do sistema elétrico brasileiro. Mas, em vez de se transformar em um centro de burocracia, tem se mostrado um exemplo de e-business moderno.

Todos os processos da TI da CCEE, campeã da categoria e 32º lugar no geral, são automatizados e contam com um repositório padronizado. Não há uma área da empresa que não tenha contato diário com os grupos técnicos focados na inovação e, recentemente, por conta da modernização da plataforma que controla o sistema elétrico nacional e roda sob a guarda da câmara, a empresa agregou vários outros agentes do setor às discussões destas equipes. É comum encontrar nas reuniões o pessoal de TI, os funcionários de negócio e representantes de governo, geradoras, transmissoras e distribuidoras de energia elétrica sentados à mesma mesa. “Por aqui não existe mais TI descolada do negócio”, comenta Vassalo.

serviços: públicos Posição na categoria

Ranking 2009

1

32

2

40

3

57

NP

Ranking 2008

Empresa

Principal executivo de TI

Pontuação

11

CCEE — Câmara de Comercialização de Energia Elétrica

Paulo Vassalo

130,31

NP

CTEEP — Cia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista

Matheus Araújo

101,98

Banco Central do Brasil

José Antônio Eirado Neto

24,20

4

70

NP

Eletronorte

Eduardo de Oliveira Lima

-1,91

5

84

NP

Datasus

Luuis Gustavo Loyola dos Santos

-8,02

NP: não participou

86

100_servicos_publicos.indd 86

Soluções rápidas Outra empresa em destaque no setor público de As 100+ Inovadoras é uma exceção. O Banco Central do Brasil (BC) atua num segmento onde a rapidez e a inovação são parte do negócio.

O sistema financeiro foi um dos primeiros a perceber as vantagens da economia digital e isto faz das empresas que atuam nesta área grandes usuárias de tecnologias modernas.

O BC se prepara para implantar etiquetas inteligentes de identificação por radiofrequência (RFID, na sigla em inglês) para controlar os bens patrimoniais, como móveis e equipamentos. O gerenciamento será feito remotamente e deve simplificar a contabilidade da empresa. Em 2009, a instituição modernizou o sistema que cuida das reservas nacionais. Também automatizou o saneamento de meio circulante, permitindo maior controle na emissão e distribuição de moeda no País.

Durante a crise, a TI do BC reformulou todo o aparato que controla os depósitos compulsórios para melhorar a oferta de crédito ao consumidor. “Não pode haver falhas nos nossos serviços; isto pode trazer diversos riscos para o mercado”, explica o CIO do banco, José Antonio Eirado Neto.

Todas as inovações são definidas em conjunto com as sete diretorias de negócio do BC e a presidência. “Ela é fluxo de trabalho para nós”, enfatiza Eirado. iwb InformationWeek Brasil

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Segmentos

serviços: saúde

e s p e c i a l

Na estratégia das empresas Vitor Cavalcanti

Apenas operadoras de saúde ficaram entre as três primeiras colocadas do segmento; todas se destacaram pelo alinhamento ao plano de negócios

Ricardo Benichio

Não é segredo que o setor de saúde ainda não é um exemplo de aplicação tecnológica, salvo alguns bons casos da iniciativa privada, principalmente os hospitais considerados de

Bartolomeu, da Unimed Cuiabá: processo de evolução tem colocado operadora na reta da inovação

88

100_servicos_saude.indd 88

ponta e operadoras que se alertaram para esta necessidade, inclusive no processo de inibição de fraudes. Mas, aos poucos, o cenário tende a mudar, como mostra a Amil Participações, campeã do setor e sétima colocada no geral (leia mais na pág. 38). No caso da Unimed Cuiabá e da Unimed Porto Alegre, segunda e terceira colocadas no segmento saúde de As 100+ Inovadoras no Uso de TI, a tecnologia da informação passou a figurar como departamento essencial para suportar os planos de crescimento e inovação.

“A Unimed Cuiabá passa por um processo de evolução”, afirma Thyago Bernuci Bartholomeu, gerente de desenvolvimento de sistemas da operadora mato-grossense, explicando que TI e empresa têm sido inovadoras.

Com uma equipe de 25 pessoas, divididas entre sistemas e infraestrutura, o departamento volta suas ações para o planejamento estratégico da companhia. “Precisamos reduzir gastos e cuidar das falsificações”, exemplifica.

O processo de inovação pelo qual passa a Unimed Cuiabá vem desde 2005, quando iniciou-se por lá o projeto de biometria, que reduziu número de fraudes e conferiu agilidade ao atendimento. Atualmente, quase to-

dos os beneficiários estão cadastrados no sistema. A impressão digital, aliás, é utilizada não apenas para simples identificação do paciente. Desde 2008, a empresa tem um sistema de registro eletrônico de saúde (RES), pelo qual o médico, depois que o cliente se identifica digitalmente, pode interagir de forma diferenciada.

Com isso, eliminou-se papel. “Mudamos a forma de trabalho. Quando prescreve no sistema, fazemos a autorização. A plataforma possui protocolos criados por médicos para orientar a prescrição de exames. Se tem pendência, vai para o auditor. O cliente sai tranquilo, sabendo que tudo deu certo e sem papel”, detalha.

Se houver falha no sistema de biometria, o plano B é acessar por senha a URA e o portal. Foi a forma encontrada para inibir fraudes se o equipamento não funcionar. Mas o executivo ressalta que isto é difícil de acontecer e lembra que até a identificação dos 650 funcionários, hoje, ocorre por meio da biometria.

A ideia é Bartholomeu é transformar o RES em um prontuário unificado. Com R$ 2 milhões de orçamento para aplicar, o executivo destina em torno de 3% para inovação. Ele conta InformationWeek Brasil

10/29/09 2:38:28 PM

s

com uma fábrica de software interna que responde, por exemplo, pelo desenvolvimento de sistemas auxiliares, como o de biometria, o próprio RES e adaptações para o ERP, atualmente uma versão fornecida pela Totvs, que deve ser atualizada no próximo ano.

Outro projeto que ele trabalha no momento — com perspectiva de entrar em operação ainda neste ano — é a cobrança eletrônica. O custo com emissão e envio de carnês para 47 mil clientes é em torno de R$ 600 mil por ano e ele quer eliminar boa parte disso. “Está em homologação.

Se o cliente optar por não receber, receberá por e-mail ou SMS um lembrete com alguns dias de antecedência.

Tudo de acordo com a vontade dele.

Uma pesquisa nossa mostrou que adesão seria perto de 60%.”

Medida simples, resultado grande Em um setor altamente competitivo, boas ideias precisam ser valorizadas. O Brasil conta hoje, de acordo com dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), com 1.522 operadoras, entre as que possuem planos médico-hospitalares e odontológicos. Deste mundo, dependem mais de 53 milhões de beneficiários.

Na Unimed de Porto Alegre, Magda Targa, principal executiva de TI, conta com uma equipe de 35 pessoas para dar conta de aplicações, infraestrutura e suporte. Algu-

mas coisas são terceirizadas, como administração de rede e storage. A executiva reconhece que saúde não é um segmento muito avançado em TI. “O setor não recebeu o mesmo aporte tecnológico que outros. E nós também não. Mas há uns cinco anos ficou claro que para viabilizar o plano estratégico de 2012 isto precisaria mudar”, contextualiza.

Apesar disso, a CIO vem trabalhando em iniciativas para facilitar o dia a dia dos clientes, como uma aplicação — embora simples na primeira impressão — para que os segurados tivessem o guia da operadora disponível para consulta no celular. “Trata-se de um projeto de 75 dias que entrou em escala em

iwb

Novembro de 2009

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89

10/29/09 2:38:42 PM

Segmentos e s p e c i a l

outubro. O aplicativo é enviado via Bluetooth para mais de 200 modelos de celulares”, detalha Magda. O projeto teve desenvolvimento conjunto com o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (C.E.S.A.R). A demanda veio do departamento de marketing, mostrando interação da TI com outras áreas.

O departamento que Magda comanda tem orçamento de 2,5% da receita da Unimed POA e 2009 está sendo marcado por grandes transformações. “Foi um ano de revolução. Fizemos mudanças estruturais, temos praticamente uma nova TI em relação ao ano passado.

Treinamos a equipe e agora temos outro nível de entrega”, revela. Aos poucos, ela dá uma cara nova à área, que tem, cada vez mais, influência nos projetos de outras unidades. Tudo isto tem reflexos práticos, como implementação de projetos criativos e também na classificação no prêmio. Na edição de 2008, a companhia gaúcha não havia figurado no ranking geral de As 100+, ao passo que, neste ano, surge em 74ª, apesar da pontuação 24,20 estar bem inferior à atingida pelos dois primeiros colocados, que superaram a marca dos 100 pontos. Para

NP: não participou

serviços: saúde

exemplificar a transformação, ela compartilhou outro trabalho, este demandado pelo setor de vendas, chamado de cogestão.

Destinado aos clientes empresarias, a TI criou uma plataforma web onde as empresas que contratam planos Unimed para seus funcionários podem acompanhar o nível de uso dos serviços, contribuindo com a gestão do benefício. “Antes, controlávamos os gastos e, na renegociação de contratos, em alguns momentos, os clientes sofriam um baque por conta do aumento de valor estipulado”, comenta um dos pontos que motivou o projeto.

Com a cogestão, a TI deu visibilidade para novos clientes, apresentando o quanto cada funcionário consumia do plano. “Agora cabe ao cliente dizer se é livre ou restrita uma cirurgia bariátrica em qualquer situação”, exemplifica. “Pode determinar também uma participação no pagamento quando tem determinado número de consultas no mês”, completa. Diante de grandes desafios que estão por vir, a CIO mostra perseverança e afirma: “temos que ser ágeis e inovadores, essa é a minha missão.

Estamos preparados para fazer 2010 iwb o ano da inovação.”

serviços: saúde Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

Empresa

Principal Executivo de TI

Pontuação

1

7

NP

Amil Participações

Telmo Pereira

130,31

2

17

NP

Unimed Cuiabá

Thyago Bernuci Bartolomeu

101,98 24,20

3

74

107

Unimed Porto Alegre

Magda Targa

4

95

NP

Unimed Campinas

Anderson Carlos de Camargo

-1,91

5

102

5

Hospital Sírio-Libanes

Margareth Camargo

-8,02

NP: não participou

90

100_servicos_saude.indd 90

InformationWeek Brasil

10/30/09 4:16:03 PM

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10/29/09 1:55:35 PM

Segmentos

serviços: tecnologia e computação

e s p e c i a l

O discurso na prática é outro?

Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

Ganharam destaque as organizações que fizeram a inovação parte da estratégia de negócios e de ganhos de produtividade

Ricardo Benichio

O setor de tecnologia e computação tem uma presença conflitante no estudo As 100+ Inovadoras. Somente cinco das empresas que se inscreveram aparecem no ranking geral. A situação não difere muito de 2008, quando apenas duas figuraram entre as cem. No entanto, as mais bem-colocadas — Redecard, Totvs e Tecban — classificaram-se entre as 20 melhores e contam com boa pontuação.

De uma forma geral, as companhias desse setor parecem não aproveitar o que pregam em suas propagandas para clientes. Para 55% delas,

Raposo, da Redecard: “Antigamente, a TI fazia muitos projetos de pouca complexidade, hoje, nos focamos em poucos, mas de extrema ligação com o negócio”

92

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a TI é um centro de custo. Na média geral, esse índice é de 46%. Embora 100% afirmem que há uma estratégia de inovação definida, 64% delas dizem que não há qualquer métrica para o retorno destas ações.

O setor também aparece bem dividido quando questionado sobre os processos prioritários da área de TI. O relacionamento com clientes, operação e suporte de sistemas é foco principal para 36% das companhias.

Com o mesmo porcentual aparece a entrega de soluções e integração.

O planejamento da arquitetura e desenvolvimento de sistemas fica com 26%, enquanto o planejamento estratégico e a gestão do modelo de negócios não são citados.

Com isso, ganharam destaque as organizações que fizeram a inovação parte da estratégia de negócios e de ganhos de produtividade. As três primeiras do setor não poupam esforços para se adaptarem às constantes mudanças nos negócios e lidam muito bem com todo o arsenal tecnológico que ajudaram a difundir pelo mundo.

A Redecard, parte importante no ecossistema de pagamentos por meio eletrônico no Brasil, já contabiliza 11

mil pessoas realizando m-payment por meio de uma solução própria. O novo modelo é tido como a próxima evolução, impulsionada, principalmente, pelo aumento da base de celulares e uso desses aparelhos como substituto dos cartões de crédito.

Outra inovação da empresa nasceu de uma necessidade fora da TI. A Redecard, campeã da categoria e 11ª no geral, precisava melhorar a segurança dos pontos de venda (POS, na sigla em inglês) existentes no comércio. Quando um destes aparelhos apresenta problema de vulnerabilidade, precisa ser retirado do estabelecimento e enviado para o laboratório. Uma solução de telemetria inventada pela área técnica está mudando essa situação.

Com sensores de radiofrequência, a equipe de manutenção poderá descobrir o problema e consertar a máquina em instantes, sem precisar desligar ou trocar o POS. O sistema está em fase de patente internacional e deve contribuir para a companhia melhorar o serviço prestado ao cliente. “Antigamente, a TI fazia muitos projetos de pouca complexidade, hoje, nos focamos em poucos, mas de extrema ligação com o negócio da InformationWeek Brasil

10/29/09 8:13:48 PM

companhia”, destaca o diretor de TI da Redecard, Alessandro Raposo.

Ambos projetos mostram a fase na qual vive a TI da empresa. Há cerca de três anos, o primeiro passo de inovação na área foi definir os processos por meio de metodologias de gestão da qualidade.

A segunda etapa, entre 2007 e 2008, contou com a adoção de novos sistemas automatizados e a inclusão de scoredcards e workflow na rotina da área. Agora, na terceira fase da mudança, a eficiência do negócio é feita em cima do que foi construído, seja tecnologia ou metodologia.

Expansão consciente Uma operação remota de manutenção também está ajudando a Tecban, terceiro lugar no setor e 19º no geral, a diagnosticar e recuperar defeitos em sua rede de caixas eletrônicos do Banco 24 Horas.

“O tempo gasto em campo tem interferência direta no crescimento do negócio”, explica o diretor de TI, Lisias Lauretti.

Antes, a empresa precisava mandar um técnico a cada terminal para fazer a manutenção. Com a operação remota, uma central pode cuidar de várias máquinas ao mesmo tempo e até prevenir futuros problemas. A solução será essencial para aumentar a disponibilidade da rede no plano de expansão para 2012.

A economia esperada é de R$ 510

mil por ano. Por enquanto, a empresa já descobriu que o tempo de atendimento vem caindo drasticamente, passando de 23 minutos, em janeiro, para 8 minutos, em março. A disponibilidade da rede é uma das grandes preocupações. Para diminuir os problemas que podem fazer o cliente deixar de usar o caixa eletrônico, a empresa planeja usar uma conexão reserva de telefonia 3G nestes terminais. Já existem algumas máquinas destas funcionando e à medida que as operadoras aumentarem a cobertura, o projeto será ampliado.

Na Totvs, vice-campeã da categoria e 15ª colocada entre As 100+, o destaque é para o uso de canais de troca de ideias para inovação. O portal i9 é o centro mais aparente dessa política.

Mais de 3 mil sugestões de melhorias já foram enviadas para avaliação. O foco principal é a experiência do usuário e as metas de negócio da empresa.

Os clientes também possuem formas de contato direto com a empresa para sugestões e o CEO da empresa possui uma conta de e-mail específica para receber insights dos funcionários.

“Com isto, a inovação não é pontual e fica presente por toda a empresa e em todos os processos”, explica o vicepresidente de tecnologia e gestão da qualidade Weber Canova. iwb

Serviços: tecnologia e computação Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

Empresa

Principal Executivo de TI

Pontuação

1

11

59

Redecard

Alessandro Raposo

118,07

2

15

4

Totvs

Weber Canova

104,73

3

19

6

Tecban — Tecnologia Bancária

Lisias Lauretti

96,09

4

21

127

CPqD

Mauricio José Carlos M. Vianna

2,85

5

100

NP

Locaweb Serviços de Internet

Celso Nunes

-6,06

NP: não participou

Novembro de 2009

100_servico_tecnologia.indd 93

93

10/30/09 5:56:16 PM

Segmentos e s p e c i a l

serviços: telecomunicações

A chave está no atendimento Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Ricardo Benichio

Projetos das operadoras que se destacaram no estudo primam pelo contato com o cliente

Moreira, da TIM: tecnologia USSD foi usada para desenvolver um novo modelo de recarga que dispensa o cartão físico

As operadoras de telecomunicações brasileiras estão entre as que mais investiram em projetos estratégicos em 2009. O setor também mantém a dianteira quando o assunto é gestão eficaz de portfólio, além de garantir um lugar no pódio na modalidade processos de inovação, abaixo apenas dos setores de tecnologia e de serviços diversos. Mas vale destacar que, de uma forma geral, as empresas ainda precisam avançar muito neste campo. Segundo análise da Deloitte, a média neste quesito está em 0,45, muito abaixo, portanto, da nota máxima (1).

94

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Entre as operadoras, a TIM ostenta o troféu de campeã, seguida da Net e da Claro. O prêmio coroa um ano em que a empresa de celular comemora a volta ao crescimento com rentabilidade, revertendo a tendência de queda de market share. Entre março e agosto, os usuários da TIM saltaram de 36,1 milhões para 39,2 milhões e o Arpu atingiu R$ 26,6 no segundo trimestre — um aumento de 2,1% sobre o trimestre anterior, embora ainda 11% abaixo do valor em igual período de 2008.

Por trás desses resultados, há estratégias diversas, que envolvem

reposicionamento da marca, novos produtos e melhorias na qualidade de rede e no atendimento ao cliente. Na base de tudo, está uma estrutura sólida de TI e a capacidade de inovação permanente, vitais em um segmento que se caracteriza pela alta concorrência.

Nesse cenário de maturidade similar, a TI faz a diferença quando o seu uso resulta, por exemplo, em aumento da satisfação e da fidelização dos clientes. É o que afirma Mário Sérgio Moreira, diretor de TI da operadora móvel, citando um projeto recente que permite recarga online em celulares pré-pagos. “É uma utilização inovadora de meios diferenciados.

Agora, onde houver sinal da TIM, pode-se fazer recarga por meio de comandos simples no próprio celular. O usuário ganha mobilidade, autonomia e segurança, uma vez que o cartão físico de recarga é muito visado por assaltantes”, diz o diretor.

A equipe de Moreira valeu-se da tecnologia USSD (unstructed suplementary service data) para desenvolver o novo modelo de recarga e comemora resultados que vão desde a melhoria nos processos de faturamento até a eficiência de cusInformationWeek Brasil

10/29/09 8:12:49 PM

o

tos. “Estamos migrando as vendas do cartão para a recarga via USSD e obtendo uma grande economia com logística e armazenamento, que passam a não ser mais necessários, uma vez que tudo é feito pelo sistema”, explica. A TIM destinou para este ano cerca de R$ 2,3 bilhões em investimentos totais, voltados à ampliação da rede, à melhoria na qualidade do atendimento e ao lançamento de serviços convergentes que incluem telefonia fixa, móvel e internet.

Inovar pra sobreviver O título de vice-campeã da categoria foi para a Net Serviços de Comunicações, que encerrou o ano de 2008 com 3,1 milhões de clientes de TV por assinatura, 2,2 milhões de assinantes de internet em banda larga e 1,8 milhão de assinantes de telefonia fixa. Para o CIO, Miguel Angel Correa Marioni, inovação é uma questão de sobrevivência. “A empresa que não incorpora inovações está sujeita a desaparecer, porque as novidades nesta indústria são muito frequentes”, diz.

A área de TI teve papel crucial para a expansão, quando contou

com verba 15% maior do que a de 2008 e teve sua equipe reforçada.

As inovações implementadas pelo time de Marioni foram numerosas.

Ganharam destaque nos últimos 12 meses a melhoria nas formas de comunicação eletrônica com os clientes e a adoção de uma central que monitora, em tempo real, a disponibilidade e o tempo de resposta de todos os aplicativos críticos.

Na modernização da comunicação, a operadora de telecom reestruturou a central de relacionamento e colocou à disposição, como canais de facilitação de contato do cliente, o site na internet, o controle remoto da TV e a unidade de resposta audível (URA). “O interessante é que não adquirimos plataforma de URA. Preferimos adotar um modelo em que o fornecedor só recebe pelo serviço se a URA resolver o problema do cliente”, diz Marioni.

A gestão das equipes técnicas da Net também foi modernizada em 2009. Nas nove maiores operações da empresa no País, os cerca de 5,5 mil técnicos, entre próprios e terceirizados, passaram a receber ordens de serviço via PDA, conferindo aumento de produtividade e diminuição de falhas no cumpri-

Serviços: telecomunicações Posição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008

1

23

NP

TIM Brasil

Mário Sérgio Moreira

91.04

2

37

16

Net Serviços de Comunicações

Miguel Marioni

63.08

Empresa

Principal executivo de TI

Pontuação

3

85

73

Claro

Ricardo Santoro

10.89

4

111

NP

Vivo

Christiane Edington

-20.58

5

157

66

Embratel

Antonio Vega Sandoval

-68.80

NP: não participou

Novembro de 2009

100_servicos_telecom_.indd 95

“A não ino suj rec nov ind to f Ma

mento de agendas previamente acordadas com os clientes.

A Net passou por intensa movimentação decorrente da implementação de novas metodologias de gestão de projetos e redesenho da estrutura interna, com impactos na rotina e nos resultados. Por exemplo, a área de infraestrutura e produção, responsável pela operação dos sistemas corporativos e departamentais e por todas as atividades de suporte, foi colocada sob o guarda-chuva da TI. “Com o posicionamento dessa área sob a nossa responsabilidade, obtivemos maior nível de integração e colaboração dentro do próprio contexto de TI.” A operadora também criou uma área de governança de de tecnologia e project management office (PMO), para cuidar do arcabouço metodológico, processual, legal e estratégico, respondendo pela administração de todas as unidades de TI. Uma particularidade na Net é que toda a equipe de TI — distribuídos nas diretorias de sistemas e de infraestrutura e produção e nas gerências de segurança da informação e de governança corporativa, além de PMO — é composta apenas por profissionais que detêm o conhecimento e a inteligência do negócio. “O desenvolvimento, a construção, a implantação e a operação são terceirizadas, daí a importância de termos parceiros que se sintam tão responsáveis quanto nós pela inovação do nosso iwb negócio”, diz Marioni.

95

10/29/09 8:13:05 PM

Segmentos e s p e c i a l

categoria especial: PME

UTI=

Unidade de tecnologia e inovação

Felipe Dreher

Ricardo Benichio

InCor cria solução para levar computador a beira do leito, melhorando atendimento aos pacientes e vencendo barreiras culturais

Gutierrez, do InCor: time de TI desenhou projeto próprio de mobilidade em medicina

96

100_cagoria_pme.indd 96

A qualidade dos serviços de saúde depende de informações precisas para ações rápidas e efetivas.

Os hospitais sabem: os ganhos são significativos quando iniciativas de informatização e mobilidade incorporam-se às rotinas. As vantagens são sistêmicas. O computador ajuda no armazenamento e na troca de informações, contribui para a redução dos índices de erro, provê melhor acesso a dados históricos o que, por fim, facilita o trabalho na hora de tratar os pacientes.

Dito assim, tudo parece muito simples. Mas não é. Barreiras culturais erguem-se como muros dentro de instituições do setor. A computação, por imensos benefícios que agregue, tem sido vista apenas como mais um processo burocrático a ser seguido por médicos e enfermeiros. Os argumentos dos que refutam o computador passam pela dificuldade no manuseio de equipamentos, teclados e telas pequenos, baixa autonomia InformationWeek Brasil

10/29/09 2:40:28 PM

das baterias, pouca integração entre sistemas, falta de robustez e por aí vai. Tudo isto é válido. Por que não seria se durante anos as coisas foram feitas da mesma forma e funcionaram?

Não se muda uma cultura moldada pelos séculos a força.

Marco Antonio Gutierrez, CIO do Instituto do Coração de São Paulo (InCor), ganhador na categoria PME, sabe disto. Mas o executivo sabe também que alinhar TI com negócio e facilitar a vida dos usuários contribui — e muito — para mudar paradigmas. Por mais que a modernidade tente impor-se no estabelecimento de novas formas de fazer o trabalho, sem benefícios claros, as máquinas não vingam.

Quando os gestores de tecnologia conquistaram a sensibilidade de compreender a melhor maneira de resolverem equações envolvendo pessoas e computadores elevam o índice de sucesso de seus projetos.

Ponto de mudança Voltemos a 2003. O departamento de tecnologia da informação do instituto vinculado ao Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo trabalha no desenvolvimento de um grande sistema de gestão que irá controlar todas as etapas da assistência ao paciente. No final do ano seguinte, a solução começa a rodar, englobando módulos de prescrição eletrônica, resultados e pedidos de exames, imagens médicas nos mais variados formatos.

Novembro de 2009

100_cagoria_pme.indd 97

Mais ou menos naquela época, a figura do Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) surge como um importante aliado, impulsionando profundas mudanças na forma de se praticar medicina.

Já nos primeiros momentos com o novo sistema, os avanços mostraram-se animadores. Mas, para Gutierrez, embora todo processo de informatização tivesse gerado diversos ganhos acarretou alguns ônus ao corpo médico que “possuía informação do paciente, mas não no ponto de cuidado”.

Ainda faltava algo. O desafio residia em adaptar a tecnologia à grande mobilidade dos profissionais. O problema, na visão do CIO, estava “última milha”, que restringia a abrangência do projeto uma vez os benefícios não chegavam até o ponto de cuidado do paciente (POC, na sigla em inglês).

Para tentar resolver a questão, surgiu a ideia de utilizar pocket PCs. “O resultado foi muito ruim, porque estes aparelhos têm várias limitações”, comenta Gutierrez, citando como problema identificado o teclado para inserção de dados, a baixa durabilidade das baterias e a fragilidade das máquinas.

“Adotar estes dispositivos não era a solução”, sentencia. O hospital, então, começou testes com tablets.

“Mas também foi ruim devido ao peso, autonomia de bateria, dificuldade de colocar à beira do leito e o custo”, pontua. Ficou claro que a saída não viria de uma tecnologia de mercado.

iwb

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11/3/09 5:45:42 PM

Segmentos e s p e c i a l

categoria especial: PME

MedKart é um carrinho ergonômico com um notebook embarcado, protegido por um bloco de alumínio criado para que médicos e enfermeiros levem o computador até onde o paciente está Dentro de casa O time de TI do InCor, então, começou a desenhar um projeto próprio de mobilidade em medicina (que acabou batizado de MobMed).

Como parte integrante da iniciativa desenvolveu-se o conceito e o MedKart: um carrinho ergonômico com um notebook embarcado, protegido por um bloco de alumínio criado para que médicos e enfermeiros levem o computador até onde o paciente está.

O dispositivo possui periféricos para leitura de códigos de barra, um monitor de LCD de 15 polegadas, teclado resistente à água e com limpeza simplificada, no-break com autonomia de até 6 horas e acesso à rede Wi-Fi do hospital. “O médico leva esse

carro à beira do leito, podendo consultar todo o histórico do paciente centralizado no sistema”, detalha Gutierrez, mencionando que a solução foi desenvolvida no primeiro semestre de 2008 e entrou em operação na segunda metade do ano.

Em termos tecnológicos, a iniciativa se baseia em uma arquitetura aberta, seguindo padrões públicos de interfaceamento e interoperabilidade. Para o desenvolvimento do projeto foi necessário ampliar a infraestrutura de rede sem fio do complexo hospitalar. A solução garante agilidade, controle e confiabilidade no atendimento ao paciente. De acordo com o executivo, podem ser citados como exemplos o registro em tempo real de medicamentos,

categoria especial: PME Ranking 2009

98

100_cagoria_pme.indd 98

EMPRESA

PONTUAÇÃO FINAL

1

Instituto do Coração

6.28

2

Portugal Telecom

5.93

3

Soc. Agostiniana de Educação Ltda

5.81 5.44

4

Alog Datacenters

5

Sercomtel

5.22

6

Base TI Consultoria

4.77

7

Blink Systems

4.53

8

Bueno Netto

4.45

9

Engecom Projects

4.42

materiais, pedidos de exames e a possibilidade de visualização de laudos, resultados laboratoriais, imagens médicas, sinais vitais e indicadores assistenciais diretamente no POC. O projeto foi conduzido pela equipe de TI em parceria com o departamento de engenharia do hospital e, para romper barreiras culturais, teve participação fundamental dos médicos da unidade de terapia intensiva (UTI) na etapa de avaliação da usabilidade e funcionalidade da ferramenta. A solução opera há seis meses. Atualmente, oito carros percorrem os corredores das UTIs cirúrgicas, unidades de internação e prontosocorro do InCor. Pelas contas do CIO, hoje há um dispositivo para cada dez leitos, pois o equipamento pode ser compartilhado com diversos pacientes.

De acordo com o diretor, a iniciativa foi patrocinada pela Dell e apoiada sob o âmbito da Lei de Informática. “Tínhamos recursos de pesquisa e desenvolvimento e fizemos um protótipo”. O auxílio da fabricante de computadores permitiu escalar o projeto, que consumiu aproximadamente R$ 150 mil. Ao todo, cinco pessoas se envolveram no trabalho, três destas do time de TI do hospital, que possui 32 funcionários na área de tecnologia.

Este é o segundo ano que As 100+ Inovadoras no Uso de TI contempla a categoria PME, voltada para empresas com faturamento iwb inferior a R$ 250 milhões.

InformationWeek Brasil

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