Information Week - Ed. 227 by IT Mídia

ENTREVISTA

O presidente da Tivit, Luiz Mattar, dá detalhes da estratégia da empresa

DATA CENTER

COPA DO MUNDO

Internalizar ou terceirizar? Muitas empresas preferem um modelo híbrido

A TI e telecom por trás do maior evento futebolístico do planeta www.informationweek.com.br

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2020 | Centenas de milhões de brasileiros conectados 24 horas por dia

A PRÓXIMA DÉCADA DA WEB

A internet revolucionou o mundo e transformou completamente a forma como interagimos, nos comunicamos e fazemos negócios. Seus impactos tocam todos os níveis da sociedade. Em celebração aos dez anos do portal IT Web, mapeamos tendências e buscamos cenários possíveis para o futuro da rede mundial de computadores

2010 | São 67 milhões de internautas brasileiros

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12.05.10 10:26:40

Índice Maio de 2010 - Número 227

Fixas

www.itweb.com.br

A internet revolucionou o mundo e transformou completamente a forma como interagimos, nos comunicamos e fazemos negócios. Seus impactos tocam todos os níveis da sociedade. Mas o que vem por aí? Em celebração aos dez anos do portal IT Web mapeamos tendências e buscamos cenários prováveis para a próxima década da web

04 Expediente 06 Editorial 12 Estratégia 14 www.itweb.com.br 32 Segurança 52 Telecom 65 Mercado 88 Novo Mundo 97 Estante 98 Inovação

42 ESPECIAL

Reunindo 177 CIOs, o IT Forum, principal encontro de TI da América Latina, debate o impacto da postura ética com forma de impulsionar negócios sustentáveis

48 PERFIL

Conheça a história de José Carlos Padilha, CIO da Carbocloro. Movido por desafios, ele conta como venceu na vida

54 GESTÃO

Data centers: internalizar ou terceirizar? Ouvimos gestores de tecnologia brasileiros para saber suas opiniões sobre a questão

62 FOR IT BY IT

2007, achávamos que a companhia estava pronta e era importante o movimento acontecer. Em 2009, com a melhora do cenário externo e por a empresa estar bastante organizada, achamos que era hora.

IWB – quaIs os atuaIs focos de InVestImento da tIVIt? mattar – No ano passado, investimos R$ 57 milhões e este ano aplicaremos mais R$ 70 milhões em plataformas, equipamentos, treinamento, software, gente. Inauguramos em Curitiba uma operação de serviços de tecnologia voltados para desenvolvimento de software e sustentação de sistemas. Investimos R$ 10 milhões. IWB – os r$ 70 mIlhões preVIstos para 2010 contemplam aquIsIções de empresas ou expansão

70 SETORIAL

Entrevistamos o CIO do comitê organizador local da Copa do Mundo na África do Sul para desvendar os desafios de TI e telecom do principal evento esportivo do planeta.

Fotos: Ricardo Benichio

IWB – Vocês não tInham receIo de que algo poderIa ocorrer fora do esperado naquele momento? mattar – Acho que o pior sempre pode acontecer. O mercado pode não acreditar não teu projeto, pode ocorrer uma crise financeira mundial e um monte de outras coisas. Se a gente tivesse medo, não teríamos fundado a empresa, não iríamos atrás de clientes, não abrigaríamos 20 mil funcionários, não faturaríamos o que faturamos hoje ou seríamos do tamanho que somos. O medo faz parte de nossas vidas, mas é preciso enfrentar as dificuldades e saber como avançamos para superar os problemas.

BPM na prática. Fábio Guimarães conta o projeto de paperless na Fundação Bradesco.

78 CARREIRA

84 NA PRÁTICA

08 ENTREVISTA

No dia 10 de maio, o fundo Apax Partners anunciou a compra de 54% da Tivit. Luiz Mattar detalha estratégias para o futuro, fala sobre concorrência e prevê Motivos de FrAcAsso do outsourcinG consolidação no mercado nacional de TI

86 NA PRÁTICA

Depois de crescimento intenso e para garantir segurança na expansão dos negócios, Enfil investe R$ 2 milhões em tecnologia da informação

• Fornecedores do serviço inadequados • Falta de um modelo baseado em que mais de um fornecedor possa competir em termos de produtividade, qualidade e preço • Fraco ou inadequado sponsor (patrocinador) interno De olho em empreendimentos na web, Samba • Falta de uma visão tecnológica compartilhada de arquitetura e estratégia de ti Google reescreve Docs fortalecendo a ferramenta dentro de um modelo de colaboVentures apoia companhias nascentes seguindo o mal refletidas no contrato • expectativas • Gestão do nível de serviço não é um processo maduro no cliente ração baseada em nuvem. Estratégia acirra modelo de uma microincubadora privada • Mecanismo ineficaz de monitoramento e gestão do serviço competição com Microsoft, que se prepara • inflexibilidade no momento de iniciar ou evoluir o serviço para dar o troco • cliente não tem os skills para administrar os fornecedores do serviço • nível de maturidade dos processos ti do cliente Flávio Schoenell, da Intelbras, propõe questões Fonte: everis/2010

90 TECH REVIEW

34 STARTUP

37 CIO INSIGHT

provedora de serviços de TI, que, em 200 , abriu capital

Incorporadora PDG Realty ajusta infraestrutura e prepara TI para atuar como uma holding

AnA LúciA MourA Fé, especiAL pArA A inForMAtionWeek BrAsiL

filosóficas sobre o ritmo de evolução tecnolópode implicar pouca flexibilidade para cing é o departamento de finanças, e gica; Osvaldo Mello, da Milenia, reflete sobre as acompanhar a expansão dos negócios. não a tecnologia”, reconhece Sales. Mas, oportunidades abertas pelo rápido avanço da TI; e Sales indica o site próprio às empresas se a terceirização aumenta o ganho em Paulo André Garcia, da WTorre, daaltatecnoloque precisamtrata acumular quantida- escala e a competitividade e reduz a pregia como alicerce para suportar crescimento da ocupação com a operação e gestão dos de de ativos para garantias de transaindústria de construção Presidente da Tivit, Luiz Mattar, detalha estratégias da ções no mercado ou aquelas cujo site ativos, existe a necessidade de dispensar

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Pesquisa realizada pela InformationWeek EUA mostra como se comportaram os salários de profissionais de TI no último ano

principal localiza-se em região com telecomunicações precárias. O outsourcing , por sua vez, se justifica, em geral, por transformar custos fixos em variáveis e investimentos em despesas (com impacto positivo no cálculo do IR) — o que, em muitas empre07.05.10 14:20:02 sas, é argumento suficiente para tornar o CFO o aliado número um do projeto. “No fundo, quem define pelo outsour-

uma atenção especial com a “pós-aquisição”. “A gestão efetiva dos contratos e SLAs, com revisão periódica de preços e da qualidade e necessidade dos serviços, é mandatória, porque o custo da tecnologia tem quedas consideráveis ao longo tempo e isto historicamente não é repassado aos clientes.” Nelson Wilson, sócio e responsável pela área de outsourcing da everis

Brasil, afirma que não há melhor ou pior opção. Depende de cada negócio, do segmento, porte e do momento da companhia. “Muitas empresas terceirizam porque é moda ou porque foram pressionadas internamente, sem analisar a decisão sob a ótica do objetivo do negócio e sem avaliar o que poderia ser mantido internamente”, diz. Wilson alerta para um fato comum, que é a assinatura de contrato de terceirização — após uma excelente pré-venda do fornecedor — seguida da constatação de que a empresa usuária não está preparada para a cultura em que se trabalha com indicadores e processos.

55 lay_indice 3

10.05.10 17:07:01

Expediente PRESIDENTE-EXECUTIVO VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS DIRETOR DE MARKETING GERENTE DE FÓRUNS GERENTE DE WEB GERENTE FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO ANALISTA DE PESQUISAS E CIRCULAÇÃO

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www.informationweek.com.br UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS - TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER EDITORIAL EDITORA REPÓRTERES PRODUTOR DE ARTE E VÍDEO CONSELHO EDITORIAL

MARKETING GERENTE DE MARKETING ANALISTAS DE MARKETING

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Gaby Loayza - gloayza@itmidia.com.br Ana Luísa Luna - aluna@itmidia.com.br Gabriela Vicari - gvicari@itmidia.com.br

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Rio de Janeiro: Sidney Lobato - sidney.lobato@gmail.com Tel.: [21] 2275-0207 - Celular: (21) 8838-2648 Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni - stodolnimark@pop.com.br (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com

IMPRESSÃO

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A R E VI

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

P OR

OR R E AV

InformationWeek Brasil InformationWeek Brasil é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da United Business LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e da United Business LLC. Todos os direitos reservados United Business LLC. “As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia.

IT Midia S/A Pça Prof José Lanes, 40 - Edifício Berrini 500 - 17º andar - 04571-100 - São Paulo - SP Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

InformationWeekBrasil | Março de 2010

10.05.10 15:29:57

Carta ao leitor

boa

Corrida

Boa lei t ur a!

ROBERTA PRESCOTT EDITORA

ENVIE COMENTÁRIOS E SUGESTÕES PARA: RPRESCOTT@ITMIDIA.COM.BR

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Foto: Ricardo Benichio

ABRIL FOI BASTANTE AGITADO. NO MÊS EM QUE O PORTAL IT WEB COMPLETOU O 10º ANIVERSÁRIO, PRODUZIMOS UMA SÉRIE ESPECIAL DE REPORTAGENS — DE TEXTOS E VÍDEOS —, com objetivo de, mais que fazer uma retrospectiva, analisar as mudanças pelas quais o mundo e os negócios passaram em decorrência da evolução da internet, além de apontar tendências que podem trilhar a próxima década da web. Foi uma proposta diferente da cobertura que fizemos quando a InformationWeek Brasil fez dez anos, em 2009, mas igualmente desafiadora, principalmente, devido à dificuldade de se fazer previsões em uma seara tão complexa como a internet. São questões como o impacto das redes sociais na forma de as pessoas se comunicarem e trabalharem, a transformação do ambiente empresarial com a chegada da geração Y e o advento da internet das coisas. O compilado das quase 30 matérias que produzimos está na reportagem que começa na página 22 e cumpre o papel de dar ao leitor de um panorama dos principais pontos abordados. A correria do mês também se justificou pela nossa ida à 12ª edição do IT Forum. São dias de intenso trabalho, mas que valem muito a pena. Com tripé, câmera de vídeo, notebook, caneta e caderno em mãos, eu, Felipe e Vitor fizemos a cobertura em tempo real do principal encontro de lideranças de TI da América Latina. Keynote speaker, Mario Sergio Cortella deu o tom do evento, ao levantar a relevância da ética nos negócios. Foi interessante — e gratificante — observar, nos dias subsequentes, os CIOs citando trechos da palestra dele nas discussões sobre os variados temas do painel Intercâmbio de Ideias. Em tempo, já que esta edição circula pouco antes de começarmos a torcer pelo Brasil na Copa do Mundo, aproveitamos o gancho para mostrar a infraestrutura de TI e telecom necessária para levar a cabo uma competição deste porte. À frente da cobertura, Felipe entrevistou o diretor de TI e telecom do comitê organizador local, Phumlani Moholi, que revelou bastidores e listou os desafios, que serão enfrentados pelo Brasil dentro de quatro anos.

InformationWeekBrasil | Maio de 2010

07.05.10 19:11:03

Fino Traço Design

Prêmio Competitive Strategy Leadership no segmento MSS América Latina

15 anos

www.arcon.com.br

Entrevista

Nada mu Felipe Dreher

Antes do estourar da crise do subprime, muitos provedores nacionais de TI vislumbravam uma possível abertura de capital (IPO, na sigla em inglês). A turbulência vivenciada no segundo semestre de 2008 e em boa parte dos meses seguintes retraiu tais planos. A recuperação econômica não tardou. Os ventos voltaram a soprar a favor quando, em 29 de junho de 2009, a Visanet (hoje, Cielo) ingressou na BM&F Bovespa, captando R$ 8 bilhões. A Tivit percebeu no movimento da processadora de cartões os sinais da mudança. Em 28 de setembro, a companhia, que nasceu apoiada no Grupo Votorantim, captou R$ 574,6 milhões no Novo Mercado e deu início a uma nova fase. No mais novo rompante, vendeu 54,25% das ações para o fundo Apax Partners por cerca de R$ 873,8 milhões, em maio deste ano. Na entrevista a seguir, Luiz Mattar, presidente da empresa, revela estratégias, opina sobre concorrência com a Índia, prevê consolidação no mercado nacional de TI e fala sobre o destino da companhia.

InformationWeek Brasil – Como foi a venda para o fundo Apax Partners? Luiz Mattar – A Tivit é uma empresa aberta, com nível máximo de governança. Ela é transacionada todos os dias. Quando existe uma participação grande a ser adquirida, isso se torna um fato relevante que precisa comunicação ao mercado, indicando que passamos a ter novo sócio. A operação e os executivos não têm conhecimento do que se passa entre shareholders ou investidores. Por mais que se tenham informações confidenciais, não podem compartilhá-las. Essa foi uma transação dos acionistas controladores e um novo sócio, que é o Apax.

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IWB – Qual o valor pago no negócio? Mattar – A oferta por 54,25% da empresa foi de R$ 873,8 milhões. No Novo Mercado [da BM&F Bovespa], quando alguém compra mais da metade das ações, é preciso estender a mesma oferta para todos os demais acionistas [R$ 18,10, por ação], que podem aceitar o valor ou não. Caso 100% aceite esta oferta, o preço vai bater R$ 1,61 bilhão. IWB – O que muda na estratégia pós-aqu isição? Mattar – Não muda nada. Uma das razões da compra foi justamente pelo histórico e pela gestão que temos.

Focaremos no crescimento orgânico da operação no Brasil. Continuamos em busca de aquisições pontuais que tragam expertise e novos serviços. Vamos manter, ainda, a oferta de serviços pontuais offshore para clientes com operação no exterior. IWB – Quais os atuais focos de investimento da Tivit? Mattar – No ano passado, investimos R$ 57 milhões e neste ano aplicaremos mais R$ 70 milhões em plataformas, equipamentos, treinamento, gente. Inauguramos em Curitiba uma operação de serviços de tecnologia voltados para desenvolvimento de software e sustentação de sistemas. InformationWeekBrasil | Maio de 2010

11.05.10 17:28:38

Fotos: Ricardo Benichio

muda IWB – E já sabem o destino para esse recurso? Mattar – Temos isso já bem-definido. O dinheiro está sendo gasto. Nosso ritmo de expansão é bastante intenso e ele se aprofundará mais a partir do segundo trimestre de 2010. Estamos preparados para captar o crescimento previsto. Acredito que tenhamos um segundo semestre bastante intenso.

IWB – Os recursos da compra não servem para intensificar alguma estratégia nesses processos? Mattar – Os recursos saem da mão do Apax para a dos acionistas. A Tivit tem uma forte geração de caixa, que vai suportar nosso crescimento e novas aquisições. IWB – Como fica o controle da empresa agora? Mattar – Com 54%, o fundo passa a ter o controle acionário, com quatro cadeiras no conselho. IWB – Mas a estrutura de gestão se mantém? Mattar – Fica intacta. Continuo como CEO, com uma participação de 2,2% e contrato de cinco anos de permanência no cargo. Todos nossos vice-presidentes e diretores se mantêm.

Presidente da Tivit, Luiz Mattar, detalha estratégias da provedora de serviços de TI, que, em 2009, abriu capital

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11.05.10 17:29:01

Entrevista “O medo faz parte de nossas vidas, mas é preciso enfrentar as dificuldades e saber como avançamos para superar os problemas” IWB – Você tem ações. Pretende vendê-las? Mattar – Pretendo ficar, pois acredito que tenhamos um futuro brilhante e ainda podemos crescer bastante. IWB – A empresa mantém capital aberto? Mattar – O que temos conhecimento é que a Tivit tem 54% de seu capital nas mãos de um único sócio, que, por regras de mercado, terá de fazer o tag along – ou seja, estender a oferta feita a todos acionistas minoritários. Antecipo que não aceitei o valor para os 2,2% que ficarão comigo. IWB – Qual a mensagem para os clientes? Mattar – É de bastante tranquilidade e continuidade. A empresa e sua gestão não mudam e, o mais importante, as pessoas que interagiam com nossos clientes continuarão com esta função. IWB – Na época do IPO, o mercado vinha de um período de retração e tinha apresentado melhoras na abertura de capital da VisaNet. Como foi a decisão? Mattar – Nossa decisão estava tomada há algum tempo. Já em 2007, achávamos que a companhia estava pronta e era importante o movimento acontecer. Em 2009, com a melhora do cenário externo e por a empresa estar bastante organizada, achamos que era hora. IWB – Vocês não tinham receio de que algo poderia ocorrer fora do esperado naquele momento? Mattar – Acho que o pior sempre pode acontecer. Mas, se a gente tivesse medo, não teríamos fundado a empresa, não iríamos atrás de clientes, não abrigaríamos 20 mil funcionários, não faturaríamos o que faturamos hoje. O medo faz parte de nossas vidas, mas é preciso enfrentar as dificuldades e saber como avançamos para superar os problemas. IWB – Vocês possuem dois data centers, três fábricas de software e algumas unidades.

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Você poderia detalhar este ponto na estratégia de vocês? Mattar – Se fossemos dividir a Tivit em três áreas, teríamos a parte de sistemas, a de BPO e a de data centers . Temos três fábricas de software que, conforme formos crescendo, precisaremos de instalações maiores. Em BPO, atuamos muito com back office e call center e necessitamos muito de área física. Temos hoje, se não me engano, 12 sites em seis cidades. Temos dois DCs e, aí sim, existe a questão da capacidade ociosa ainda existente que, aos poucos, vamos preenchendo no ritmo de nossos negócios. Nos últimos três anos, nosso espaço ocioso se mantém constante, porque, mesmo crescendo bastante o faturamento, expandimos muito na parte de processamento de cartões – que requer pouco espaço, muita expertise e gestão para lidar com mainframes. Evoluímos também na parte de virtualização. Hoje, 15% de nossos servidores são virtualizados. Se essa tendência se mantiver, não precisaremos mais espaço físico quem sabe, pelos próximos cinco, sete ou dez anos. IWB – Vocês têm avaliado empresas para compra? Mattar – Sim, e estamos espertos para qualquer tipo de oportunidade. Temos uma equipe que olha entre dez e 15 potenciais negócios, por ano, no Brasil e lá fora. Isso não quer dizer que faremos uma ou mais aquisições. IWB – A consolidação vinha intensa até o estourar da crise. Você acha que o mercado voltará aos parâmetros pré-crise? Mattar – Realmente, até 2007 o dinheiro era bem mais abundante. Por isso, era mais fácil fazer uma compra dentro de uma expectativa de crescimento gigante. É claro que, a partir de agora, as aquisições serão muito mais seletivas. IWB – Dentro do portfólio de vocês, como está a composição da receita? Mattar – BPO responde por 55% e TI pelo resto. Acreditamos que o ideal é manter o equilíbrio entre InformationWeekBrasil | Maio de 2010

11.05.10 17:29:37

estes dois setores, porque nos traz escala e expertise nas duas áreas, além da rentabilidade importante para continuarmos com os investimentos fortes. Claro que, se existir uma tendência por parte de nossos clientes, podemos tomar uma distância maior entre as duas áreas. IWB – O primeiro balanço pós-IPO mostrou receita bruta de R$ 1,026 bilhão. Quais foram os pontos altos em 2009? Mattar – Tivemos um crescimento muito forte entre 2006 e 2008, com mais de 30% ao ano. Quando veio a crise, contratos e novas concorrências foram suspensos com todo mundo pressionado pelo budget. No fim de 2008, nossos clientes já sinalizaram que haveria diminuição nos volumes de serviços. Em um período de transição, as pessoas ficam na dúvida do que fazer e, pressionados pelo orçamento, diminuem o ritmo de expansão e contratação de outsourcing. IWB – As empresas brasileiras de TI ainda não conseguiram se estabelecer em cenário internacional. A que se deve isto? Mattar – Quando falamos de cenário externo precisamos ser bastante cautelosos, sinceros e transparentes, além de termos pé no chão. Em serviços de tecnologia, o Brasil tem um diferencial importante por sua expertise no mercado financeiro. Quando você fala em entrar forte no mercado internacional, ter centenas de milhões de reais em faturamento em serviços offshore, é preciso entrar em contratos de larga escala. E isto, não podemos nos iludir, quem faz muito bem são os indianos, que tem preço altamente competitivo e mão de obra treinada e barata. Para contratos de grande escala, os norte-americanos e europeus têm

a tendência de fechar negócio com provedores da Índia. Ainda estamos distantes de nos tornarmos um polo de tecnologia enquanto a situação de encargos trabalhistas não for bem-resolvida no Brasil. A Tivit exporta serviços para 14 países, mas isto representa só 2% da receita. Não são contratos de larga escala. IWB – Mas, com receitas de R$ 1 bilhão, a Tivit parece já ter musculatura para mais ambição internacional. Há planos para intensificar as ações? Mattar – Temos um escritório nos Estados Unidos e outro na Europa. São o que chamamos de frontend comercial, que abrigam um grupo de pessoas responsáveis por fazer a interface com nossos clientes para filtrar a demanda de serviços a ser trazida para o Brasil. É claro que vamos atuar conforme a demanda. Já estudamos um projeto de ter uma base na Índia para que pudéssemos, a partir de lá, atuar como um exportador de serviços offshore em grande escala para o mercado norteamericano e europeu. Com isto, poderíamos competir com provedores gigantes, mas acreditamos que não estamos preparados para dar este passo ainda.

IWB – Por quê? Mattar – Não é viável porque, primeiro, temos um “mundo” para crescermos no Brasil. Estamos bem-estabelecidos por aqui e temos um potencial enorme ainda para capturar no mercado interno. O Brasil é a bola da vez. Todo mundo quer saber do mercado. O País tem um futuro brilhante pela frente e expandir aqui seria mais certo e com menor esforço do que seguir numa missão arrojada de montar uma base na Índia. IWB – Para finalizar, qual a ambição de vocês para o próximo ano? Mattar – Estamos preparados para captar um crescimento bastante forte a partir deste ano. Acreditamos que a área de serviços de TI verificará um momento de consolidação no Brasil. O mercado aqui ainda é bastante pulverizado, onde diversas empresas, médias e pequenas, provêem soluções para grandes corporações. Vemos, sim, uma tendência de grandes clientes querendo fazer negócio com provedores de grande porte. Empresas como a Tivit podem fazer uma consolidação desse mercado de serviços, de software e de manutenção iwb de sistemas.

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11.05.10 17:29:50

Estratégia

Processos de negócios “O erro da natureza é a incompetência não doer” (Millor Fernandes) Para ilustrar meu ponto de vista neste artigo, vou resumir minha aventura em uma recente viagem SP-Rio-SP, onde observei o descaso com os processos de negócios. As pessoas esquecem que as operações da empresa são feitas de processos. Atualmente, se você emite o cartão de embarque pela internet, não é mais necessário passar por uma checagem de documentos antes de submeter-se à segurança do aeroporto (a identificação ficou restrita à hora do embarque). Em princípio, há uma agilização. Mas os gestores da companhia aérea esqueceram-se de que, dessa maneira, ninguém verificará se a bagagem que está sendo levada para bordo pode viajar na cabine até o passageiro chegar ao portão. Outro ponto importante é que a apresentação do documento na hora do embarque é uma questão de segurança aprovada internacionalmente. Já no começo da minha aventura, meu voo é cancelado e a companhia decide juntar duas viagens em uma, com “assento livre”. Formam-se duas filas de pessoas ansiosas. Em uma delas, a funcionária checa cada documento; na outra, a atendente diz que não é preciso checagem para que a entrada seja mais rápida. Resultado: a cada passageiro liberado numa fila, cinco da outra entravam no avião. O conceito internacional de segurança não chegou até a atendente. A companhia aérea está non compliant com uma regra fundamental. Dentro do avião dois passageiros tentam – sem sucesso – colocar suas enormes malas no bagageiro superior. Ninguém checou nada no portão! As pessoas olham o ridículo da cena e se enfurecem com mais um atraso causado pela retirada da bagagem para o porão da aeronave. Na volta do Rio, pego o voo das 6 h da manhã. O avião

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Foto: Magdalena Gutierrez

(quem se lembra deles?) Sergio Lozinsky

é consultor de tecnologia e gestão empresarial

twitter.com/slozinsky

havia pernoitado no Santos Dumont, mas o piloto informa, depois de deixarmos o finger, que o aparelho apresentou defeito e precisaremos retornar para trocar de aeronave (por que não checaram antes?). Na hora de deixar o avião, a chefe das comissárias fica indecisa entre permitir que todos saiam juntos ou dar prioridade aos que tinham conexões em SP – isto faz com que sentemos e levantemos duas vezes. Saímos todos sem ninguém da companhia liderando o grupo de passageiros perdidos. Pior, esqueceram que os cartões de embarque (90% emitidos via internet) já não estavam conosco e, portanto, não havia documento que comprovasse que éramos passageiros desse voo (não é todo mundo que guarda o recibo ou o mantém ao alcance da mão). Embarcamos às 7 h. A companhia distrai os verdadeiros passageiros daquele horário enviando-os para o portão errado, enquanto entramos no avião e tomamos os lugares originais do nosso voo (tudo na base da confiança). Os passageiros das 7 h são, então, informados que “por um problema operacional” os assentos serão “livres”. Ou seja, pagaram por algo que não levaram. Mais insatisfação. Não há espaço para mais detalhes, mas meu ponto é “que diabos fazem esses gestores que não planejam e atualizam os processos da empresa?” InformationWeekBrasil | Maio de 2010

07.05.10 14:56:48

Imagem: Glowimages

www.itweb.com.br

vai para

ão durou nem um mês a busca por um comprador. A Palm, que vinha em um processo de declínio desde o ano passado, se colocou à venda em meados de abril e a HP fechou acordo para incorporação pagando pelos ativos US$ 1,2 bilhão. Trata-se de uma manobra estratégica para a HP que nunca tinha conseguido sucesso no segmento móvel. A linha iPaq não virou e a maior fabricante de PCs do mundo precisava de algo que desse tração neste negócio. Com a Palm, a HP leva o webOS, um sistema operacional novo e muito bem-recebido pelo mercado, apesar de as avaliações não terem sido revertidas em boas vendas, um hardware bacana para entrar com força no

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segmento de smartphones, patentes e muito conhecimento de uma área onde a Palm, por muitos anos, reinou como referência. A situação financeira da Palm não era segredo para nenhum observador da indústria. A fabricante, que foi pioneira na computação móvel com PDAs e smartphones, se viu diante de uma encruzilhada ao não saber responder à chegada de concorrentes como iPhone, BlackBerry e, mais recentemente, Android. Além disso, uma estratégia de marketing falha, como pontuou Cristiano Zaroni, gerente de consultoria da Frost & Sullivan para América Latina, atrapalhou ainda mais os planos de virada da empresa.

“A HP teve incursões no segmento de smartphones, como com o iPaq, mas que não vingaram. [A compra da Palm] é uma aposta com risco calculado e a possibilidade de a HP ganhar mercado é grande, mas terá que acomodar os interesses com a Microsoft”, avalia Zaroni. Ainda não se sabe o que a HP fará com a marca Palm, mas trata-se de uma logomarca com força no mercado, especialmente nos Estados Unidos. Além disso, o vice-presidente da HP para dispositivos móveis, Todd Bradley, já presidiu a Palm no passado e conhece a empresa em todos os detalhes, isso pode ajudar, e muito, no processo de integração.

InformationWeekBrasil | Maio de 2010

07.05.10 17:25:07

Avanço contínuo

A tecnologia para banda larga móvel Long Term Evolution (LTE) caminha para dominar o cenário. Pesquisa da Infonetics Research revela que o mercado de LTE atingirá US$ 11 bilhões até 2014. Há um ano, a mesma consultoria previu que esta tecnologia responderia por um faturamento de US$ 5 bilhões em 2013. O número reflete o avanço na adoção da LTE por parte das operadoras móveis especialmente em mercados mais maduros, como Estados Unidos, Europa, Japão e Coreia do Sul. Mas as telcos chineses também preparam projetos nesta área.

P 27%

É o porcentual de internautas brasileiros que dizem ter utilizado o e-Gov ao longo de 2009. A informação é do estudo TIC Domicílios, conduzido pelo Centro de Estudos sobre Tecnologia da informação e da Comunicação (Cetic.br). De acordo com a instituição, o resultado aponta um aumento de 5% em relação ao ano anterior.

Crescimentoacelerado Em passagem pelo Brasil, executivos da Kaspersky mostraram boas perspectivas com o mercado local. Steve Orenberg, presidente da companhia para América Latina, afirmou que investimentos e decisões sobre o País foram acertados e projetou um crescimento superior a 100% para este ano. “Estamos muito agressivos e entusiasmados”, disparou. A projeção da companhia para o mercado global é fechar o ano com um avanço de 40% no faturamento.

Devoltaaolucro Depois de passar por dificuldades nos últimos dois anos, a Sony Ericsson surpreendeu investidores ao anunciar lucro para o primeiro trimestre fiscal, mostrando sinais de que a fabricante pode estar em processo de recuperação. A companhia reportou lucro de US$ 25 milhões, confundindo analistas que previam continuidade de perdas. A empresa atribui essa retomada às fortes vendas dos smartphones e também às medidas de redução de custo que resultou em cerca de três mil demissões.

Cloud2? Marc Benioff, CEO da Salesforce.com, uma das precursoras do software como serviço (SaaS), durante evento em Nova York, lançou uma tendência que ele batizou de “cloud 2”, ou seja, a computação para os próximos dez anos. “Estou falando desses novos incríveis dispositivos móveis, informação em tempo real e colaboração”, afirmou. “Porque os softwares corporativos não são como o Facebook? O que você sabe sobre seus funcionários, clientes, conteúdo, sistemas e processos? Estou convidando a todos para se unirem ao que chamo de imperativo Facebook.”

Recado A consolidação pela qual passa a indústria de TI deve gerar boas disputas no mercado. HP e Cisco são duas das grandes que têm protagonizado uma das principais brigas. Na área de data center, a HP estreou um novo formato com densidade duas vezes superior e metade do consumo energético das soluções anteriores. De olho no ex-parceiro e atual concorrente, o vice-presidente da HP, Ken Gray, afirmou: “estamos livres da Cisco neste [tipo] data center e temos planos de expandir essa liberdade para todos nossos DCs internos no próximo ano”. O executivo continuou dizendo: “não estamos fechados em protocolos proprietários que muitos estão familiarizados na indústria de TI e isso nos dá mais flexibilidade para mudar de acordo com o avanço de nossos negócios.”

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07.05.10 17:25:20

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Vaivém

Agora em português

> Carlos Roberto Katayma é o novo CIO da Usiminas. Até março, o executivo respondia pela TI da Honda para América do Sul. > Na Tecban, Robert Baumgarten assumiu como CIO no lugar de Lisias Lauretti, hoje na Serasa Experian, > Jair Lorenzetti assumiu a presidência da M5 Têxtil, onde atuava como CIO. Sua transição será gradual. > Marcelo Prauchner Duarte foi promovido a gerente de telecom e segurança do Grupo Carrefour. > Ronaldo Ribeiro é o novo diretor de TI e inovação da Axismed – Gestão Preventiva da Saúde. > Gerson Schmitt assume a presidência da Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES). > Vivek Badrinath substitui Barbara Dalibard como CEO da Orange Business Services. Ela deixou a companhia a caminho da também francesa SNCF. > A Kalendae está de novo presidente. Elio Boccia, ex-CIO do Unibanco e ex-IBM, assumiu o cargo. > Xia Lia assume o comando da Lenovo Brasil. O executivo substitui Tomaz Oliveira, promovido à vicepresidente de canais globais da companhia.

Fotos divulgação

> Oscar Clarke deixa a Intel, onde respondia pela subsidiária brasileira desde 2004, para assumir o comando da HP Brasil.

uase um milhão de brasileiros já são adeptos da rede social corporativa LinkedIn. De olho no crescimento da base de usuários, a companhia decidiu implantar uma versão do site em português, que passa a ser o quinto idioma de atuação da empresa. Em visita ao Brasil, o vice-presidente de operações, Arvind Rajan (foto), ressaltou a importância local em termos estratégicos e avisou que continuará estudando, nos próximos meses, novas possibilidades no País. “O Brasil é um dos mercados de maior crescimento para o LinkedIn. Não fizemos nenhum marketing local e também não estávamos disponíveis em português. Rio de Janeiro, São Paulo e Campinas são as maiores praças e precisamos fazer mais pelos nossos membros brasileiros”, comentou Rajar. De acordo com o VP, o Brasil faz parte da estratégia da companhia pela dinâmica do segmento de internet e também pelo tamanho da população. Ele explicou que a versão em português do site era essencial para a manutenção do crescimento, já que muitos interessados que não possuem fluência no inglês acabavam não aderindo ao grupo. Sem abrir números, Rajan afirmou que a empresa irá “aprender mais sobre o mercado bra-

sileiro nos próximos meses e também sobre as oportunidades para entender o caminho a seguir.” O executivo se mostrou entusiasmado com o que tem visto neste momento. Rajan lembrou que, desde o ano passado, a companhia liberou um API para que desenvolvedores pudessem criar aplicativos para a rede social no mesmo modelo que ocorre no Facebook, Orkut e outros sites de relacionamento. E, para surpresa de muitos, ele afirmou que Brasil e Índia são os dois mercados de onde têm vindo grande parte da inovação nesta área. A versão em português, pelo menos no que deu a entender, não receberá nenhuma campanha de marketing específica. O LinkedIn comunicará seus usuários por e-mail e, com isto, espera reverter em novos assinantes. (Vitor Cavalcanti)

informe publicitário

“C onheça o Offic e 2010”

Saiba mais no especial comercial: itweb.com.br/hotsites/office2010

www.itweb.com.br/iwb/vaivem

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InformationWeekBrasil | Maio de 2010

10.05.10 16:55:19

www.itweb.com.br

Blogs | www.itweb.com.br/blogs Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

LUIS MINORU SHIBATA Diretor de consultoria da PromonLogicalis aborda temas sobre o mundo das telecomunicações

RETRATO DATI NO BRASIL ESTUDO DA FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS APONTA TENDÊNCIA DE INVESTIMENTO POR SETOR E CENÁRIO DO SEGMENTO DE ERP

Gastos e Investimentos em Informática (média e por setor) % do faturamento líquido Ano

Média

Indústria

Comécio

Serviço

2001

4,60%

3,00%

2,00%

6,80%

RONEI SILVA

2003

4,90%

3,20%

2,20%

7,20%

Sócio-diretor da TGT Consult traz para o

2005

5,30%

3,40%

2,40%

7,50%

debate a funcionalidade dos centros de

2007

5,70%

3,80%

2,60%

8,00%

competência

2009

6,40%

4,10%

2,80%

9,00%

Tendência

7,30%

4,60%

3,20%

10,20%

ITIL NA PRÁTICA Autores explicam diferenças entre Itil v2 e v3

FERNANDO GARCIA

Gastos e Investimentos em Informática (médias e grandes empresas nacionais e privadas) % do faturamento líquido

Sócio da Talengy, consultoria de recrutamento especializada em TI, ensina, em dois posts, como ter um currículo atrativo

FRANK MEYLAN Sócio da consultoria KPMG traz um texto sobre a monitoração da segurança em serviços terceirizados

JOSÉ MILAGRE Perito digital levanta o debate sobre a guerra eleitoral na web

EDSON CARLI

Pacotes Integrado (ERP) 2009/2010

Economista e sócio da GDT Brasil levanta a questão: o que os seus pares esperam de você?

Oracle SAP

17% 25%

SÉRGIO ALEXANDRE SIMÕES

Líder das práticas de sourcing de TI

14%

e governança da PwC escreve sobre

38%

estratégias para viabilizar um “BI desestruturado”

Blogs >

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Infor (Baan, SSA, Sun)

Outros (QAD, Senior, StarSoft)

TOTVS (Datasul, Microsiga, RM) Fonte: 21ª Pesquisa Anual do Uso de Informática do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da FGV-EAESP

InformationWeekBrasil | Maio de 2010

07.05.10 17:31:20

www.itweb.com.br

contra-ataca D

epois de sofrer duras críticas com relação ao Windows Vista, parecer indiferente ao movimento de computação em nuvem e ver seu sistema operacional móvel perder market share continuamente, a Microsoft quer mostrar ao mercado que não estava desatenta aos fatos. Após o lançamento do Windows 7, a companhia lançou sua iniciativa em cloud computing, preparou estratégia agressiva em business intelligence e lançou uma versão de sua plataforma móvel. O próprio CEO da companhia, Steve Ballmer, está animado com as perspectivas e demonstrou isto em visita ao Brasil, no fim de abril, quando palestrou sobre para cerca de 500 estudantes na USP. Ballmer citou alguns pontos relacionados à computação em nuvem. “Quanto mais se usa cloud e internet, mais se modifica e troca dados, mais pessoas precisam ser gerenciadas, mais oportunidades surgem. Mas, por outro lado, cria responsabilidades. A informação na nuvem vem com a preocupação em segurança e disponibilidade. A fabricante acaba de trazer para o Brasil a Business

Foto: divulgação

Microsoft

Productivity Online Suíte (BPOS) e a plataforma Windows Azure. Só em BPOS, a estimativa é de dois milhões de clientes-alvo no início de venda. No segmento móvel, a expectativa está por conta do Windows Phone 7 Series. Os primeiros modelos devem chegar ao mercado no fim deste ano. Ballmer promete que incentivará o desenvolvimento de aplicativos corporativos para a plataforma. E, por falar em aplicativos, a companhia está com estratégia bastante agressiva. Na linha Dynamics, houve uma atualização da versão online do CRM, a chegada de um novo conector para o ERP, além de descontos agressivos. Há ainda uma estratégia forte para BI, onde o intuito é popularizar ao máximo a ferramenta, e também para o pacote Office, que virá com versão baseada na web. “Dynamic é para simplificar e prover a automação de PME, as grandes corporações vão para SAP, que requer uma grande configuração. Nosso Dynamic não, desenhamos para organizações simples”, argumentou. (Vitor Cavalcanti)

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcasts

Imagens: ITWeb.com.br

Confira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Cloud school CIO da Fundação Bradesco, Nivaldo Marcusso, explica o conceito, que já discutido no exterior, e fala sobre como a web mexeu com estrutura de ensino

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Impacto da web CIOs comentam como a internet transformou as empresas nas quais atuam nos últimos dez anos e fazem previsões do que acham que ainda pode mudar

IT Forum 2010 Reportagens em vídeos mostram cobertura da 12ª edição do maior encontro de líderes de tecnologia da informação da América Latina

Profissionais do Futuro Dois jovens atendidos pelo projeto social da IT Mídia contam suas experiências e a coordenadora do programa explica como a ação funciona

InformationWeekBrasil | Maio de 2010

07.05.10 17:26:47

AG O RA TAM BÉM N O

t wi t t er . com/i t _web

www.itweb.com.br Reportagem de capa

Apróximadécadada Redes sociais, internet das coisas e diferentes formas de acesso são apenas alguns dos aspectos que apontam para um possível cenário

web

Roberta Prescott, com reportagens de Felipe Dreher, Gilberto Pavoni Junior, Vitor Cavalcanti e Tagil Oliveira Ramos

Ilustração: Rodrigo Martins

ez anos depois, tudo é diferente. Em 2000, no auge da euforia, a bolha da internet estourou, dando um banho de água fria no mercado, mas colocando em perspectiva as reais oportunidades que existiam na web. Não foi um ano fácil, mas mostrou-se essencial para direcionar o crescimento da rede mundial dos computadores e de como as empresas iriam explorar isto. No último ano do século XX, o Ibope/Netratings calculava 9 milhões de usuários de web no País e a Receita Federal recebia 9,98 milhões de declarações de Imposto de Renda via web. Os números parecem pequenos perto dos atuais: 67,5 milhões de pessoas têm acesso à internet, são cerca de 180 milhões telefones celulares e 24,6 milhões declarações foram recebidas online pela RF.

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WW InformationWeekBrasil | Maio de 2010

07.05.10 19:23:46

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Os anos posteriores foram marcados por alterações profundas, tanto do ponto de vista tecnológico quanto da maneira de viver e fazer negócios online. Em abril, mês quando o portal IT Web completou dez anos, uma série de reportagens, entrevistas, artigos e vídeos marcou a cobertura em comemoração ao aniversário. Parte do trabalho, que teve como mote o que esperar do futuro da internet, está compilado nesta reportagem. O que será da próxima década da web? “Sempre penso que é muito perigoso prever como será daqui a dez anos, porque, se alguém tivesse dito no ano 2000 o que estaríamos vivendo agora, teria feito previsões muito diferentes do que aconteceu”, sentencia Andrew McAfee, diretor-científico de pesquisa do Center for Digital Business da Sloan School do Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e criador do conceito Enterprise 2.0. (leia entrevista na pág. 31) No entanto, a própria teoria elaborada por McAffee aponta o que se pode esperar. O especialista defende que o surgimento de novas tecnologias de colaboração está alterando a natureza do trabalho, as fronteiras da empresa, a competição e as responsabilidades de seus líderes. Somase a isto as redes sociais, a internet das coisas, as diferentes formas de acesso à web (por meio das, cada vez mais populares e acessíveis, plataformas móveis — leia box na

pág. 28), entre outros aspectos e um possível cenário poderá aparecer. Mas nada que em questão de dias não possa ser profundamente alterado, em decorrência de, por exemplo, lançamentos que rompam com antigas formas de pensar, trabalhar, estudar ou interagir. No meio do caminho, algumas profissões vão surgir e outras, desaparecer. Tudo para atender às novas demandas geradas pela internet. Tomemos como exemplo o complexo caso do webdesign. Se, por um lado, esta profissão emerge com a internet, por outro, com a evolução tecnológica,

07.05.10 19:23:46

www.itweb.com.br Reportagem de capa

Web 3.0 e o papel da geração Y

a procura pode até diminuir, pois, hoje, na Web 2.0, há centenas de ferramentas amigáveis para construir sites e páginas. De acordo com Edson Carli, consultor em gestão de talentos e blogueiro do IT Web, não é que o webdesigner vá desaparecer. Ele deverá ser útil em projetos mais elaborados. “As novas funções estão requisitando muito mais cérebro e criatividade das pessoas.” Ou seja, devem exigir mais tutano e menos suor. Outro exemplo: você já ouviu falar de analista de buzz? “Trata-se de uma pessoa que coleta as informações do boca a boca das redes sociais, consolidando-as e processando-as de acordo com a visão da empresa-cliente”, explica Alessandro Barbosa Lima, CEO da E.Life.

IT Web - Que empresas fizeram isso bem? Tapscott - Para mim, o melhor exemplo é da Best Buy. O recém-aposentado CEO, Brad Anderson, diz que as pessoas mais importantes são os jovens que trabalham nas lojas, que são mais próximos aos clientes e parecidos com eles. Seu trabalho foi menos tomar decisões e mais criar condições para propiciar que estes jovens pudessem organizar-se e ajudar a reinventar a companhia.

Se as profissões vão passar por profundas modificações, que o diga o mercado que, de uma forma ou de outra, é afetado pela internet. No meio deste furacão, o impacto mais aparente está na indústria de mídia. Neste ano, pela primeira vez, o gasto com publicidade online nos Estados Unidos será superior ao montante que as empresas investem em publicações impressas. A consultoria de dados analíticos Outsell prevê que o mercado do marketing online movimentará US$ 120 bilhões e que a imprensa tradicional deverá receber cerca de US$ 111,5 bilhões. A migração da verba de anúncios para a web é uma realidade em todo o mundo. No Brasil, a fatia do bolo publicitário que vai para internet ainda é pequena: 4,17% do total, o equivalente a uma cifra entre R$ 935

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Don Tapscott, presidente da nGenera Innovation Network, coautor de Wikinomics e de outros dez livros na área de negócios

“Todas as mudanças e a turbulência promovidas pela geração Y nos últimos dez anos serão brandas em comparação com o que vai acontecer na próxima década”, Don Tapscott

Ecossistema afetado

Entrevista:

IT Web - Podemos dizer que a Web 2.0 já está em uso nas companhias? Don Tapscott - Em muitos casos, sim. Sua adoção está sendo liderada pela atual juventude. Meus estudos mostram que as companhias que selecionaram e efetivamente “abraçaram” a geração Y estão tendo um desempenho melhor que as que não fizeram isto.

IT Web - Veremos mudanças no ambiente de trabalho com a chegada da geração Y? Tapscott - Logo, diversos chefes da geração baby boomer irão se aposentar e diversos membros da geração Y vão assumir posições de liderança.Vamos assistir a uma mudança no “tom” do ambiente de trabalho. No [meu livro] Wikinomics, falo que no futuro o ambiente de trabalho lembrará mais ao jazz. Perder a organização hierárquica e dar mais poder aos empregados confere mais rapidez à inovação, diminuição dos custos com estruturas e mais agilidade. IT Web - Que período vivemos hoje? Tapscott - É importante entender que, mesmo com a virada na economia, estamos na iminência do que chamo da maior “guerra por talentos”. Vinte anos trás, as empresas tinham o poder de escolher os melhores e mais brilhantes profissionais. No entanto, nos próximos dez anos, haverá membros insuficientes da geração Y para as funções gerenciais. Para vencer esta “guerra por talentos”, as corporações terão de repensar o velho modelo de recrutar, treinar, supervisionar e reter. Agora, são diálogos entre empregador e candidato para contratar. Os primeiros três meses são para o funcionário avaliar a empresa e não o contrário. Isto é chamado de Talento 2.0.

IT Web - Quais conselhos você dá às companhias? Tapscott - Repense o processo de recrutamento e comece por iniciativas de relacionamento. Não gaste tempo e dinheiro fazendo propagandas para buscar talentos. Use as redes sociais, que estão baseadas na confiança, para influenciar os jovens a respeito de sua empresa. Repense também o treinamento. Em vez dos programas tradicionais, que são separados do trabalho, empenhe-se em reforçar os aprendizados que sirvam para todos os empregos. Para arquivar este conhecimento, incentive os funcionários a blogarem. Não proíba as redes sociais. Descubra como usá-las a seu favor. IT Web - O que define a Web 3.0? Quando ela será realidade? Tapscott - Todas as mudanças e turbulência promovidas pela geração Y nos últimos dez anos serão brandas em comparação com o que vai acontecer na próxima década. Amanhã, os dispositivos móveis de computação, o acesso à banda larga, as redes sem fio e a computação embarcada em tudo — de bicicletas a peças de fábricas — vão convergir em uma rede global, a Hypernet, que promoverão uma transformação exponencial no modelo de inovação.

IT Web - Por exemplo? Tapscott - Atualmente, as redes de consumidores estão aumentando a demanda por personalização. Os consumidores não querem o modelo de carro estacionado na concessionária, mas, sim, um novo veículo feito para eles com as especificações que pediram e entregue dentro de uma semana. Devido ao progresso tecnológico, o conceito de destruição criativa do [economista austríaco Joseph] Schumpeter será ainda mais criativa e mais destrutiva. Titãs cairão. Quem irá ser bem-sucedido? Aquelas companhias que conferirem poder às arquiteturas de negócios com base nas novas tecnologias de informação e comunicação. Estas empresas entendem que em uma economia conectada em rede a corporação clássica e verticalmente integrada não existe mais. A companhia inteligente foca em competências e parceiros-chave e terceiriza o resto. (RP) InformationWeekBrasil | Maio de 2010

07.05.10 19:23:47

www.itweb.com.br Reportagem de capa milhões e R$ 940 milhões, de acordo com dados do Interactive Advertising Bureau Brasil (IAB Brasil). Ainda é preciso entender que o mercado americano online é, pelo menos, 60 vezes maior do que o nacional. Mas a importância da internet, como mídia, cresce dia a dia. Suas características permitem o controle dos índices de audiência de uma maneira que não é possível em outros veículos. “A web começa a impactar a publicidade”, avalia Marcelo Marzola, diretor-geral da Predicta, empresa de inteligência e consultoria de marketing online. É certo que as novidades tecnológicas impulsionam o crescimento do faturamento do ambiente internet, mas há um outro aspecto a se observar. O advento — e popularização — das redes sociais está mudando a maneira de ver o marketing. Numa nova abordagem, ele deixa de ser contextual e passa a ser comportamental. Chamado de behavioral marketing, o conceito defende que a eficiência de uma peça publicitária é maior quando dirigida para o perfil de uma audiência específica. Neste novo cenário, a importância das redes sociais cresce, mas não no mesmo ritmo e na mesma proporção que as companhias aprendem a explorá-las. Se, em 2009, elas caíram no gosto de pessoas e empresas ao redor do mundo, a próxima década promete uma evolução nas facilidades oferecidas e na integração destas mídias digitais ao nosso cotidiano. Algo muito além da facilidade de conexão pelo celular que temos atualmente. “Devem surgir serviços, levando adiante a agregação de valor e a localização no sentido do foco geográfico facilitado”, aponta a doutora em comunicação pela Universidade Católica de Pelotas e criadora do site www. pontomidia.com.br, Raquel Recuero.

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Entrevista: Alejandro Arnaiz, gerente de desenvolvimento de negócios do Skype para América Latina

União com telco fixa e móvel é vantajosa IT Web - Como foi a evolução do Skype nos últimos anos? Alejandro Arnaiz - A missão do Skype é ser uma plataforma para permitir que as pessoas se comuniquem onde quer que estejam de forma acessível, fácil e inovadora. Este é o princípio da companhia. É claro que não era ótimo no início e que hoje temos qualidade muito superior que há cinco anos. A experiência do usuário é muito importante, queremos que ela seja a melhor possível e fácil. Começamos com ligação de voz por computadores, depois para telefones e, atualmente, é possível enviar mensagens de texto, fazer conferência etc.

IT Web - Dentro dessa evolução, qual foi o maior desafio? Arnaiz - Um dos desafios, certamente, foi o desenvolvimento da internet e também o acesso a ela em países da América Latina e África, onde a qualidade não é boa. Era preciso ter uma plataforma que funcionasse sem banda de qualidade. O desenvolvimento do protocolo IP para áudio e vídeo foi muito importante. Hoje, você faz ligações consumindo pouquíssima banda e isto nos permitiu mais penetração. O segundo desafio foi tornar a comunicação estável. IT Web - Quais segmentos se abriram desde a chegada de vocês ao mercado? Arnaiz - O Skype não tem um foco muito forte em empresas. A adoção sempre será maior no mercado residencial. Mas 34% dos nossos clientes usam o Skype nos negócios e acreditamos que isto pode crescer. IT Web - O mercado corporativo precisa outra ferramenta? Arnaiz - Nossa proposta hoje é uma conta corporativa, que se pode impor restrições e um controle muito maior. IT Web – O que o Skype mira alcançar? Arnaiz - Queremos chegar a mais gente, ligar as pessoas aos seus familiares.

Temos diferentes estratégias para isto. Os dispositivos móveis estão em nossa meta. Estamos no iPhone, no sistema Symbian e já estamos falando de Skype em televisores. IT Web - Já existem projetos finalizados para TV? Arnaiz - Estamos conversando com grandes fabricantes e a ideia é que o software venha embarcado. IT Web - Você tem parceria com Verizon, nos EUA, e com operadoras na Inglaterra. A partir de que momento houve mudança de mentalidade das operadoras para passarem a liberar o Skype? Arnaiz - Minha perspectiva é que a evolução que segue o mercado de comunicação está motivada não pela tecnologia, mas pelo usuário. Eles buscam uma comunicação não somente de voz, mas com vídeo e dados e de qualquer lugar. A evolução das redes sociais muda o modelo de negócio do operador tradicional, que passa a também ver o mercado de dados. Não concorremos, o operador provê acesso e serviço de valor agregado, enquanto o Skype leva uma plataforma de comunicação. A combinação do operador fixo, móvel e nossa plataforma é muito boa, tem uma força de mercado muito grande. IT Web - Vocês enfrentaram problemas no Brasil para liberar aplicativo móvel? Arnaiz - O mercado de operadora e de oferta de serviços de comunicação é complexo, não fala apenas de operadora, de provedor, mas da combinação deles. Há interesses das partes, além do interesse do usuário final. Com os novos modelos de negócios, mais aplicações e serviço de valor agregado, isto muda. Eles passam a focar a necessidade do cliente. Nosso objetivo, nossa missão e nosso interesse principal é que a experiência no computador seja a mesma no dispositivo móvel. (VC)

InformationWeekBrasil | Maio de 2010

07.05.10 19:23:50

Mundo plano Determinar o lugar onde estamos, o que estamos fazendo e nossa opinião sobre isso parece ser uma das tendências concretas para os próximos anos. Não é por acaso que sites como o Foursquare e Gowall, Brightkite e Yelp têm conseguido adeptos a cada dia. Usá-los parece natural. “Algumas das primeiras comunidades criadas no Orkut, lá em 2004, eram relacionadas a lugares — bares, praias, cidades etc. —, esta tradução é fundamental para a nossa própria compreensão do social”, destaca Raquel. É interessante relembrar o passado para prever o futuro. Atualmente, as redes sociais são sucesso no mundo todo. O Facebook tem mais de 400 milhões de usuários. O Twitter virou a plataforma preferida de comunicação de pessoas desconhecidas, celebridades, programas de TV e políticos. O Orkut é quase sinônimo de experiência digital para quase 30 milhões de internautas brasileiros. Encontrar alguém para elogiar ou criticá-las é fácil. Poucos que falam sobre o assunto previram o boom das redes sociais. Há dez anos, a internet vivia o descrédito da bolha pontocom e institutos de pesquisa de mercado estavam preocupados com a segunda onda do ERP ou a venda de PCs sem marca. Enquanto isto, startups como o Classmates, SixDegrees, AsianAvenue, BlackPlanet e MiGente lutavam para provar que o modelo de relacionamento digital poderia vingar. Estes verdadeiros embriões das redes que conhecemos hoje passaram despercebidos pela maioria das pessoas. Só alguns poucos espe-

cialistas em comunicação e amantes de tecnologia vislumbraram a transformação radical que viria nos próximos anos. Raquel, por exemplo, começou a estudar a mudança do meio digital na sociabilidade em 1998. “Sabíamos que a internet teria um impacto forte nos modos de relacionamentos humanos, já que é uma ferramenta de comunicação”, lembra. É na credibilidade desses especialistas que podemos nos apoiar para prever a próxima década das redes sociais. “Tudo que faz sentido localmente é um sinal do futuro das redes sociais, só que ampliado”, explica o professor de comunicação da Universidade Federal da Bahia e pesquisador de cibercultura, André Lemos.

O lado sombrio Com um futuro tido como brilhante pela frente, as redes sociais continuarão a seduzir companhias que pretendem se relacionar com seus consumidores e ampliar as vendas. Mas as consequências podem ser desagradáveis. As empresas saberão quando os consumidores estão com dívidas. Podem surgir daí ações de cobrança ou proibição de uso, alertam os especialistas. Governos autoritários poderão coletar informações sobre cidadãos e adversários políticos e criar vigilância online. Com todos publicando o que fazem e o que sentem, a intimidade se torna de domínio geral. “Parece que não há uma medida potencial do problema que isso possa criar até quando, efetivamente, gerar um. E, aí, pode ser tarde”, comenta o advogado e diretor do Instituto Brasileiro de Direito da Informática, Omar Kaminski. Ele, que é um usuário de redes digitais, aponta que o futuro deste modelo nos próximos anos será marcado por discussões sobre o limite da privacidade e do uso de dados pessoais para comércio e ações do governo. “Creio que isto passe muito mais pela educação e conscientização do que pela tutela estatal e criação de leis específicas”, argumenta. Ou seja, se o futuro tem aspectos sombrios, há sempre uma luz no caminho. Até porque, dizem os especialistas, se o usuário sentir desconforto nas redes sociais, ele simplesmente abandonará tudo e elas serão parte do passado. Para Lemos, da Universidade Federal da Bahia, a necessidade de publicar opiniões em redes de informação digital irá ganhar os espaços públicos. “Em viagens, iremos deixar nossas impressões sobre um monumento e outra pessoa irá visualizar aquilo por meio de um dispositivo e softwares específicos que misturam códigos de diversos sistemas”, diz. São os widgets promovendo outro dos caminhos das redes sociais, a realidade aumentada. Hoje, isto só é visível em algumas ações de marketing de empresas pioneiras. Mas esta alteração do mundo físico mediada pela tecnologia promete mudar a forma como enxergamos o mundo. Não é exagero. Alguns exemplos podem ser vistos em vídeos do projeto Recognizr ou na realidade aumentada que a montadora GM vem pesquisando.

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07.05.10 19:23:50

www.itweb.com.br Reportagem de capa

Futuro convergente Desde que o celular se tornou um ponto de acesso à web o mundo assiste a uma constante evolução, e não apenas em velocidade de conexão. Os aparelhos estão mais robustos, as telas tem melhor qualidade e as plataformas revolucionaram a forma de lidar com o device, agregando funcionalidades que vão desde uma câmera e um gravador de voz à integração com e-mail corporativo e aplicações mais complexas. Ao mesmo tempo, elas trouxeram novas formas de interação com a internet. O navegador e o programa de e-mail deixaram de reinar soberanos para ceder um pouco de espaço aos aplicativos móveis que oferecem os mais variados serviços. O iPhone, da Apple, é, sem dúvida, um dos precursores desta revolução. Com seu sistema operacional simples e intuitivo, além da loja de aplicativos, a fabricante ganhou a atenção e devoção dos aficionados por tecnologia. Depois do sucesso da App Store, diversos fornecedores seguiram a fórmula e colocaram seus canais de comercialização de aplicativos online. O Google, com a plataforma Android, talvez seja, neste momento, o que mais se aproxima do modelo da Apple. O Android Market dobrou de tamanho desde janeiro e já disponibiliza mais de 42 mil aplicativos. A GetJar, uma das maiores lojas de aplicativos online, aposta que este segmento será um mercado de US$ 17,5 bilhões em 2012. Para este ano, a ABI Research prevê seis bilhões de downloads em todo o mundo. E todos concordam que estes programas têm liderado o acesso à rede móvel de dados. Apesar do frisson, Bruno Baptistão Neto, analista de TIC da Frost & Sullivan, não vê, neste movimento, uma perda de importância dos navegadores móveis, sobretudo no Brasil. “A penetração de web móvel ainda é pequena e, quando tem a oportunidade, a pessoa primeiro usa o navegador para depois ter uma aplicação de Facebook e outras mais avançadas”, comenta. A visão do especialista para o mercado brasileiro também está suportada pela pintura do segmento móvel atual. Pelo menos 80% da base de celulares no Brasil é pré-paga e as pessoas que utilizam essa modalidade contratam um cesta de serviços mais básica e, quando esse usuário tenta acessar a web móvel, não tem uma velocidade adequada para construir uma boa experiência. Além disso, a quantidade de smartphones ainda é pequena, em torno de 6% de penetração. “É possível ter uma boa experiência, mas o preço é alto. Economicamente fica restrito a um pequeno grupo de pessoas e executivos”, completa Neto. Ele não nega, entretanto, que a internet móvel propiciou diversas mudanças, criando um ambiente de conexão constante, em qualquer lugar e a qualquer hora. O analista cita alguns exemplos do próprio mercado corporativo que, no caso de empresas de frota, tem se beneficiado das aplicações de mapas e GPS, mudando a forma de trabalho. Mas já há exemplos aos montes de aplicações de CRM, automação de força de vendas e mobile office. Apesar dessas facilidades, não há nenhum sinal, pelo menos no curto prazo, apontando para substituição do acesso residencial pela interação com a web por meio de um smartphone. “O dispositivo móvel muda a relação com o ambiente da internet, mas não substitui o que está em casa, que é um uso mais rápido”, acredita Neto. Além disso, o mundo dos celulares inteligentes, PDAs, smartbooks e outros dispositivos móveis que possam surgir exige um empenho imenso na simplicidade de funções e facilidade de uso, do contrário, as pessoas abandonam. Não é possível tentar simplesmente fazer uma cópia daquilo que se vê no PC para uma tela de três, quatro polegadas. Para Petrônio Nogueira, líder da área de mídia e telecom da Accenture, é preciso observar três pilares complementares: dispositivos, acesso e nuvem. “Os aplicativos serão baseados neste tripé. As empresas que forem explorar esse mercado terão de olhar para isto, porque parte das funções será acessada pela nuvem. A Apple já faz isto com a loja iTunes.”

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Internet das coisas Se as mídias sociais podem migrar para o chamado aparelho urbano (prédios, monumentos, semáforos, pontos de ônibus etc.), isto significa que elas podem estar em tudo: farão parte da “internet das coisas”. Nela qualquer objeto que possa ter capacidade de abrigar um emissor de radiofrequência ou um sensor será capaz de se comunicar. O conceito salta do universo dos computadores, extrapola o mundo dos smartphones para aprofundar-se nos mais variados dispositivos, propondo diálogo entre máquinas. O que você pensaria se disséssemos que um rio já está conectado à rede mundial? Loucura? Alucinação? Não, é realidade. A IBM e a Beacon Institute criaram um plano de monitoramento do Hudson River, que banha a cidade de Nova York. A iniciativa baseia-se em uma rede de sensores, robôs e tecnologia computacional distribuídas por 315 milhas que colhem diversos dados. O projeto data de 2007 e integra o “Smarter Planet” da fabricante, que contempla iniciativas que podem ser classificadas como internet das coisas. “Praticamente tudo poderá se interconectar”, sentencia José Carlos Duarte Gonçalves, diretor de tecnologia da IBM Brasil, citando que esta relação ocorrerá sobre protocolo de internet (IP, na sigla em inglês). Cada vez mais, começamos a presenciar o surgimento de “dispositivos inteligentes”, capazes de receber e transmitir in-

formações e processar instrução. Algumas aplicações deste tipo já rodam em ambiente industrial, residencial ou de comércio. Segundo consultorias de TI, são bilhões de objetos que se comunicam entre si por meio do IP. O cenário tende a se intensificar suportado por avanços em miniaturização. A previsão é que o número de aparelhos do dia a dia conectados à internet salte à casa dos trilhões dentro de poucos anos. Duas vertentes seguem firmes no avanço e na popularização do conceito: rastreamento de informações e comportamentos; e automação e controle. Essas duas aplicações trazem algumas quebras de paradigmas sociais e de negócio propondo novas abordagens sobre como o humano relaciona-se com as máquinas e como elas (as máquinas) interagem entre si. “Trata-se de uma nova fronteira. Todas as indústrias podem ser afetadas com a criação de modelos de negócios”, afirma Marcelo Leite, diretor de novas tecnologias da Cisco, citando que a companhia trabalha na criação de padrões para permitir a comunicação entre novos dispositivos. A introdução da internet em aparelhos “não-convencionais” representará uma grande mudança no modelo de web vivenciado hoje em dia. “Será preciso operar com diversos dispositivos conectados, não só o computador”, ilustra Frederick van Amstel, pesquiInformationWeekBrasil | Maio de 2010

07.05.10 19:23:51

www.itweb.com.br Reportagem de capa sador do instituto Faber Ludens, entidade sem fins lucrativos que trabalha em um estudo sobre o desenvolvimento do conceito. Só que isso pode tornar o processo de inserção no mundo digital algo muito mais simples do que vemos atualmente. “Costumamos dizer que, no futuro próximo, as pessoas não precisarão mais acessar à internet; elas estarão nela o tempo todo.” Pelas previsões do pesquisador, ainda demorará pelo menos 15 anos para que os objetos do cotidiano conectados à rede sejam algo comum. Isto graças ao fato de que muitos produtos ainda são construídos com tecnologia analógica. A solução, acredita, poderia vir de um modelo “set-top box” para digitalizar equipamentos obsoletos, que, de qualquer forma não necessitam muito poder de memória e processamento. Mesmo assim, a tecnologia precisa ser capaz de trafegar protocolos mais simples e leves, pois, como diz o executivo da Cisco: “Não dá para colocar um roteador em cima de uma geladeira”. Outro aspecto é a capacidade da internet. Hoje, a quantidade de domínios (o endereço que recebemos ao nos conectar) disponíveis está perto do limite de 4 bilhões de combinações. Para ampliar isso, já que cada objeto conectado ganhará um desses números, o protocolo IPV6 é tido como o caminho mais seguro. Com ele, o total de endereços pula para o número astronômico de 3,4x10 elevado a 38. Por isso, o aumento de tráfego não deve ser problema. “Elas [as coisas] geram um pequeno volume e a infraestrutura vem evoluindo para as fibras óticas, que farão esse futuro crescer na medida certa”, argumenta o diretor-presidente do Núcleo de Informação e Coordenação do Ponto Os próximos anos também prometem BR (NIC.br) e considerado um dos transformações. Veja algumas ondas que podem acontecer, segundo a consultoria “pais” da internet no Brasil, Demi Gartner Getschko. Para ele, há uma evolu• Até 2012, o Facebook deve se transformar na plataforma integradora de redes sociais, que ção clara nisso tudo. “Cada vez mais tenderão a ficar cada vez mais importantes; precisaremos de menor conheci• O Twitter veio para ficar, assim como outras redes sociais. Elas vão continuar crescendo e evoluindo, mento técnico para aproveitar a sendo cada vez mais adotadas em áreas de comunicação e conteúdo; web”, diz. • Até 2014, os custos da correção do carbono serão De fato a revolução da internet é uma obrigação do mercado, sendo incluído na maioria dos casos de negócios do segmento de TI; silenciosa. A curitibana Hi Tech• A regulamentação do marketing pela internet nologies, por exemplo, se posiciona acontecerá até 2015. A projeção anual de movimentação para este segmento alcança 250 como uma empresa de telemedicibilhões de dólares; • Até 2014, um número superior a 3 bilhões de na, mas o que faz está intimamente pessoas terá a possibilidade de efetuar transações atrelado ao conceito emergente. A online, por um computador ligado à internet ou pelo celular; desenvolvedora de aparelhos médi• Até 2013, o acesso à internet pelo celular será mais comum do que pelos PCs cos embutiu internet nos produtos • Até 2012, países como a Índia centralizarão cerca de monitoramento e acompanhade 20% dos principais agregadores de serviços de nuvem do mercado. mento de pacientes que vende ao

Mudanças significativas

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mercado. “O modelo de desenvolvimento de nossos equipamentos é mais parecido com um computador do que com um instrumento médico. Tudo é muito embarcado”, conta Marcus Vinicius Mazega Figueredo, um dos sócios da companhia constituída em 2004, dizendo que as máquinas nos quartos de hospitais deixam de ser passivas para oferecer toda uma gama facilidades do mundo web. O objetivo final da companhia é proporcionar uma situação onde o PC será dispensável no ambiente hospitalar, porque todos os dispositivos já estarão interconectados, por meio do protocolo de internet, e abastecerão um banco de informações capaz de melhorar o tratamento e facilitar a vida do médico. Numa análise mais ampla, podemos ver o legado deixado pelas empresas de tecnologia da informação em outros setores econômicos. Não apenas na saúde que a internet vira parte do produto. No Brasil, há um projeto do Departamento Nacional de Trânsito (Denatran) de instalação de um chip localizador nos carros. Em conversas com alguns CIOs da indústria automotiva, no ano passado, eles revelaram desejos de crescer a oferta de serviços sobre tal dispositivo. Seria o “carro web”. Se ampliarmos tal conceito e projetarmos um futuro distante, poderemos prever a intercomunicação entre os automóveis, estradas, semáforos. Isto pode ajudar a resolver um ponto extremamente crítico das metrópoles: o trânsito. Talvez seja loucura, mas a forma que a rede segue sua revolução mostra que o cenário iwb seja bem provável.

InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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Entrevista: anDrew mcaFee, Do miT e criaDor Do conceiTo enTerprise 2.0

o Roi da enteRPRise 2.0

IT Web - Esta adoção está acontecendo apenas nos países desenvolvidos ou também nas economias emergentes? McAfee - Nós observamos a adoção ao redor do mundo. As empresas dos Estados Unidos estão, realmente, um pouco à frente, até pelo fato de estarem onde as tecnologias são lançadas e tendem a gastar mais com TI. No entanto, a Enterprise 2.0 tem ficado popular na Europa e no mundo em desenvolvimento, porque os desafios são parecidos. Elas têm de gerenciar de uma forma melhor o conhecimento, acessar a expertise interna e otimizar a energia das pessoas dentro das corporações. IT Web - O senhor criou este conceito em 2006 e disse que uma maior adoção começou em 2009. Por que demorou tanto? McAfee - Na verdade, eu acho que é um período curto. Várias ferramentas somente aparecem nos últimos cinco a dez anos. Normalmente, as companhias são conservadoras e gastam muito tempo analisando se vale a pena adotar novas tecnologias. IT Web - Como as companhias vão trabalhar dentro de dez anos? McAfee - Sempre penso que é muito

perigoso prever como será daqui a dez anos, porque, se alguém tivesse dito no ano 2000 o que estaríamos vivendo agora, teria feito previsões muito diferentes do que aconteceu. Mas, ainda que difícil, digo que haverá uma grande diferença para muitas empresas: no futuro, elas vão avaliar e premiar seus funcionários, pelo menos em parte, baseado em se são bons colegas para o resto da instituição, se colaboram e se ajudam uns aos outros.

IT Web - Qual é o futuro do e-mail? De acordo com o Gartner, até 2014, as redes sociais substituirão o correio eletrônico como principal meio de comunicação em 20% das empresas em todo o mundo. O senhor acredita nisto? McAfee - Nós precisamos de um meio para nos comunicar de forma privada. O e-mail é como fazemos isto hoje em dia. Talvez, no futuro, não teremos o mesmo tipo de infraestrutura de e-mail que temos agora ou as pessoas vão trocar menos mensagens privadas por dia. No entanto, defendo que temos de ter um meio de trocar mensagens eletrônicas privadas. O market share do email vai cair, mas não acho que será zero. IT Web – A geração Y pode impulsionar a Entreprise 2.0? McAfee – Estes jovens forçam a adoção, sim. Mas precisamos ser cuidadosos na questão e não superestimar a importância deles. Deve-se ter em mente que, quando eles chegam às companhias, são juniores, inexperientes e não tomam decisões. Não será da noite para o dia que as empresas vão mudar suas tecnologias e suas práticas para acomodar os novos membros. Não é assim que as organizações operam. IT Web - Ainda há muitas dúvidas sobre o que as empresas ganham com as redes sociais, porque até agora parece que o ROI não ficou muito claro.

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IT Web - Como o senhor avalia a adoção do conceito Enterprise 2.0 (Companhia 2.0)? Andrew McAfee - Notamos que nos seis a 12 meses passados houve um ponto significativo na adoção da Enterprise 2.0. Até esse período, as empresas não tinham tão claro o que o conceito representava, não sabiam se realmente se interessavam e quais poderiam ser os benefícios. Existiam muitas perguntas sobre o fenômeno. Mas, agora, vemos que as empresas se educaram, estão interessadas e acreditam nisto. Elas querem entender como podem adotar novas tecnologias e práticas de negócios.

Que conselhos o senhor dá? McAfee - É uma pergunta muito importante. Nos Estados Unidos, a questão do ROI aparece sempre. Querem saber qual é o business case. A melhor resposta que tive sobre isto veio de um ex-CEO da HP, que apontou o enorme problema de uma grande empresa de não identificar o que está no cérebro de todos funcionários e de não saber o que não sabia. Isto é, existe uma enorme expertise e um conhecimento extenso nas organizações que nós não temos acesso, não sabemos quem é a pessoa certa para conversar. Quando falo sobre Enterprise 2.0, penso em ferramentas e práticas de negócio que ajudam a companhia a conhecer o que as pessoas sabem. IT Web - Qual é o maior desafio e problemas mais recorrentes para a adoção da Enterprise 2.0? McAfee - Há dois problemas principais. Um é sobre o uso individual nas organizações. A maioria dos trabalhadores está acostumada a trabalhar de uma maneira, privada, mandando e-mail um para outro. As pessoas precisam fazer isto, mas também migrar para o estilo Enterprise 2.0, que é mais transparente, divide informações e trabalha-se mais em conjunto, fazendo perguntas e respondendo-as publicamente. Fazer as pessoas atuarem assim é um grande desafio. O outro é deixar os diretores das companhias confortáveis com isto, pois há diversas objeções. Uma é que as pessoas vão perder tempo em vez de serem produtivas; também tem a questão da segurança, do ROI. Quando a alta cúpula olha para Enterprise 2.0 listam várias razões pelas quais não devem adotá-la, mas, na realidade, a maioria delas não é boa, porque todos os riscos são calculados e gerenciáveis, e as pessoas podem usar as ferramentas de modo produtivo. (RP)

Leia mais: Acesse o hotsite que reúne todo o conteúdo do especial do 10º aniversário do iT web em http://www.itweb.com. br/hotsites/itweb10anos/.

07.05.10 19:23:53

Segurança

Data Loss

Um desafio das organizações em relação à segurança é estabelecer contramedidas para o risco de vazamento de dados que vão além de práticas e políticas corporativas de classificação. A dinâmica empresarial, marcada pela rapidez na tomada de decisão, racionalização dos processos, processamento de grandes volumes e pressão sobre resultados, dificulta o estabelecimento de práticas de categorização, rotulação e tratamento da informação. Isto significa que informações confidenciais e restritas podem não estar sendo rotuladas e tratadas de forma apropriada, aumentando a probabilidade de ocorrerem casos de violação de compliance, de vazamento, de roubo de propriedade intelectual e de exposição de dados estratégicos. As empresas têm envidado esforços para aprimorar a segurança por meio da gestão de identidade e controle de acesso aos sistemas corporativos, da aplicação de políticas para classificação, da gestão da privacidade e da gestão e prevenção de vazamento de dados (DLP, na sigla em inglês). De forma geral, DLP tem o propósito de ajudar no estabelecimento de programas de proteção contra fraudes, crimes e ameaças de vazamento da informação. O objetivo é explorar, monitorar, prevenir e remediar a evasão de dados críticos que possam expor a empresa a riscos operacionais, financeiros ou de imagem. Um fundamento é identificar as características de conteúdo, contexto e escala da informação. O conteúdo pode ser estruturado (registros dos sistemas transacionais), não-estruturado (documentos, arquivos, planilhas) e descritivos (CPFs, cartões de crédito, palavras-chave). O contexto considera pessoas, locais, idiomas e caracterís-

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Foto: Madalena Gutierrez

Prevention (DLP) Edgar D’Andrea

é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

ticas técnicas (tipo de documento, protocolo de rede, meios de criptografia). A escala trata da volumetria da informação digital na rede e nos meios de armazenamento. DLP considera a informação de forma ampla (digital, impressa, escrita ou falada) e circunscrita nos processos empresariais e nos sistemas e componentes de tecnologia. Em relação à TI, por exemplo, abrange três estados para os dados. O Data at Rest, que reside em repositórios estacionários (file systems, databases, desktops). O Data in Motion, transmitido fora e dentro da rede da organização (Email, HTTPS, FTP). E o Data at the Endpoint, armazenados em notebooks e estações de trabalho ou copiadas para dispositivos portáteis (USB, CD/DVDs, iPods). Em relação a processos e pessoas, por exemplo, o cumprimento das práticas corporativas de segurança e a existência de um ambiente estruturado de controle interno são questões fundamentais. DLP é a abordagem prática para suprir deficiências na classificação de informação. Programas sustentáveis de prevenção a perda de dados requerem soluções tecnológicas de suporte e o estabelecimento de práticas para se descobrir, monitorar, prevenir e remediar a evasão de ativos críticos nos processos da organização. InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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REDE VIRTUALIZADA PARA DATA CENTERS

Está ficando sem recursos? Seu Data Center está enfrentando um aumento na demanda para trabalhar em circunstâncias desafiadoras? A VIRTUALIZAÇÃO oferece maior capacidade, desempenho e eficiência para redução do consumo de energia elétrica, resfriamento e cabeamento. Você está aproveitando o melhor que o seu Data Center tem a oferecer? O que fazer para oferecer uma solução com a melhor relação custo benefício? Sabemos que você precisa mais do que as melhores tecnologias para a sua rede cumprir as promessas de Virtualização. A Dimension Data tem a expertise necessária, pois ajuda organizações ao redor do mundo a economizar custos e obter mais desempenho de seus Data Centers. Pensou Dimension Data, pensou nos melhores parceiros e nas melhores soluções para o seu Data Center

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Saiba mais sobre como maximizar seus recursos dentro de seu Data Center, assistindo ao webcast no link: www.itweb.com.br/webcasts/index.asp?video=1004 Para mais informações, ligue 11 3878-6500 e informe o código: DCS ou acesse: www.eventosdidata.com.br/dcn/dcn3.html Em parceria com:

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Startup para STARTUPS SAMBA VENTURES OPERA COMO UMA ESPÉCIE DE MICROINCUBADORA PRIVADA PARA APOIAR EMPREENDIMENTOS NASCENTES

RAIO X

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O FAZ: apoia startups NASCIMENTO: janeiro de 2009 NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS: 8 $ PROJETOS: 2 e há 1 em estudo $ necessários FOCO: investir até 20% dos recursos $$ $ para impulsionar empresas nascentes $$$$ $ $$$ $$

FELIPE DREHER

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Imagem: Glowimages

ustavo Guida Reis enxergou que uma brecha cultural no mercado financeiro brasileiro poderia se converter em diversas oportunidades de negócio. A sua percepção era simples: existe uma lacuna não ocupada pelos investidores de angel capital (capital anjo é aquele que mira investimentos de risco em empresas com grande potencial de expansão. Geralmente, substitui recursos que seriam aportados por amigos ou família. Convencionouse que investidores deste tipo aportam quantias na casa dos US$ 150 mil). A constatação do executivo é que os fundos procuram empreendimentos já solidificados, que demandam recursos na casa dos R$ 10 milhões. O patamar deixa de fora todo um universo de startups com grande potencial de crescimento e em estágio primário de gestação. O contexto remonta a uma experiência passada pelo próprio executivo. Por volta de 1999, Reis resolveu empreender no projeto de um comparador de preços na internet. “A web estava no auge”, recorda, numa alusão ao tempo que a captação de recursos para iniciativas virtuais não parecia um problema. Em uma primeira rodada, foi possível levantar uma boa quantia. Mas, no meio do processo, a bolha estourou. Viabilizar o empreendimento necessitaria mais recursos. Na segunda captação, o executivo encontrou-se frente a frente com as exigências dos investidores listadas acima. “Hoje existe um apetite maior a risco, mas não tem essa cultura para assimilar os insucessos. O pessoal só quer entrar quando o retorno é certo.”

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Tal realidade abriu os olhos do empreendedor para formatar o modelo de negócios que colocaria em prática no início de 2009. Nascia, então, a carioca Samba Ventures, uma holding de projetos com foco em internet “com uma proposta um pouco mais sofisticada que o modelo convencional de investimentos”, conforme define Reis, CEO da empresa cujo nome remete ao mais conhecido ritmo musical brasileiro. Enquanto os fundos tradicionais de investimento limitam-se ao aporte de capital, o projeto da startup carioca se propõem a ajudar o jovem empreendedor a montar sua empresa, fazendo uma ponte entre o “nada” e o primeiro estágio de colocação no mercado. De forma simplificada, funciona como uma espécie de microincubadora privada. A iniciativa segue em partes o conceito usado pela norte-americana Y-Combinator. “Eles abrem aulas e recebem empreendedores no Vale do Silício”, explica, para projetar: “Nossa meta é chegar aí”. A Samba Ventures busca fornecer até 20% do recurso inicial para impulsionar empresas. Com isto, torna-se sócio dos empreendimentos abrigados. “Este investimento não necessariamente é financeiro. O dinheiro é quase uma commodity”, ilustra o CEO. “O que oferecemos é

o conhecimento que temos em internet para ajudar o empreendedor a ir ao mercado com algo mais atrativo. Apesar de apoiarmos startups, também somos uma. Não conseguimos, então, abraçar o mundo”. O teto de recursos para nascentes investidas gira na casa R$ 200 mil. O objetivo é fechar o ano de 2010 apoiando quatro projetos. Atualmente, a Samba Ventures participa de duas iniciativas. A primeira, batizada de Help Saúde, trata-se de uma espécie de Google focada no mercado vertical indicado pelo próprio nome do produto. A incubadora aplicou R$ 1 milhão no negócio e detém 100% do capital investido. A ferramenta foi concebida como prova de conceito para balizar o modelo de adotado pela empresa. A segunda incursão diz respeito a uma tecnologia para telefonia, cuja versão beta estava prevista para chegar ao mercado logo após o carnaval. De acordo com Reis, um terceiro projeto encontra-se em análise. Desde dezembro, a startup recebe, em média, uma proposta por semana. “Sendo bem simplista, o Brasil tem dois tipos de empreendedor: o geek, que tem uma ideia, mas enfrenta dificuldade de adaptá-la a um modelo de negócios e aquele cara que amadureceu a parte de negócio, mas não sabe nada de internet”, analisa. Apoiando

A cada edição, a seção Startup conta a história de uma empresa nascente.

Você conhece alguma organização de TI jovem e inovadora? Escreva para fdreher@itmidia.com.br

quatro empreendimentos, o CEO acredita que terá alcançado massa crítica para consolidar o modelo de negócios. Se tudo der certo, a incubadora se aproximará de sua inspiração norte-americana no segundo semestre de 2011, podendo apoiar cerca de 20 iniciativas. A companhia também mantém cautela em buscar investidores externos. “Precisamos ainda provar que conseguimos resolver uma carência do mercado. Feito isto, com dois ou três projetos rodando, estaremos em um radar de um nível maior de investidor, o que fecharia o ciclo todo de investimento” reconhece o empreendedor. “Estamos indo com calma para fazer um negócio bem sólido”, afirma. Na avaliação do executivo, a criação de uma incubadora startup só tornou-se viável graças à racionalidade econômica presente nos projetos de web hoje em dia. Se, de forma geral, o mercado brasileiro é repleto de lacunas a serem preenchidas, o mundo virtual configura-se em um campo vasto a ser explorado. iwb

Os sócios Gustavo Guida Reis (CEO): Fundou o site de pesquisa de preços Bondfaro, em 2000, quando tinha apenas 23 anos. Roberto de Brito Nunes (CTO): Com 38 anos de idade é especialista em internet e novas mídias, atuou em empresas como Naspers, iMusica, O Globo e RealNetworks. Tadeu Maia (desenvolvedor): tem 25 anos e atua com aplicativos web.

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CIO INSIGHT O AVANÇO DA TI TRAZ CONSIGO A NECESSIDADE DE NOVOS CONHECIMENTOS. GESTORES PRECISAM ESTAR ATENTOS ÀS MUDANÇAS CONSTANTES VINDAS DE TODOS OS LADOS. É COMO SE A FILOSOFIA DO “QUANTO MAIS EU SEI, MAIS PRECISO SABER” SE UNISSE À LÓGICA MATEMÁTICA DAS PROGRESSÕES GEOMÉTRICAS. OS ARTIGOS DESTE MÊS TOCAM ESTA INTRIGANTE QUESTÃO CONSIDERANDO O QUANTO A TECNOLOGIA MUDA A FORMA COMO VEMOS O MUNDO E FAZEMOS NEGÓCIO E DE QUE FORMA ELAS SERÃO ESSENCIAIS PARA NOSSAS ROTINAS NO FUTURO. É BOM ESTAR PREPARADO.

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3 ARTIGOS ESPECIAIS lay_cio_insight 37

Foto: divulgação

Paulo André Garcia, da WTorre, trata da tecnologia como alicerce para suportar crescimento da indústria de construção.

Foto: divulgação

O avanço rápido da tecnologia abre caminho para que a área de TI torne-se cada vez mais estratégica ao negócio. Osvaldo Mello, da Milenia, reflete sobre o tema.

Foto: divulgação

Não há como lutar contra o progresso. Flávio Schoenell, da Intelbras, propõe questões filosóficas sobre a necessidade de atualizar-se e o ritmo de evolução tecnológica.

Flávio Schoenell | Osvaldo Mello | Paulo André Garcia de Souza

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F CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Foto: divulgação

Quanto mais eu aprendo, quanto mais eu pesquiso e quanto mais eu tento me aprofundar em um assunto, mais percebo o quanto ainda há para aprender e quanto é insignificante meu conhecimento

Flávio Schoenell é gerente de TI da Intelbras

Questões filosóficas

Sócrates estava certo! Ele conseguiu sintetizar em uma frase, atemporal, diga-se de passagem, o sentimento que os gestores de TI vivenciam no seu dia a dia. Não há como lutar contra o progresso. Ele é inexorável e nos traz, a cada instante, novos conhecimentos, novas tecnologias, novos conceitos, novas formas de ver e entender as velhas coisas, ou seja, nos mantém sempre naquela condição de ignorância apregoada pelo filósofo. Quanto mais eu aprendo, quanto mais eu pesquiso e quanto mais eu tento me aprofundar em um assunto, mais percebo o quanto ainda há para aprender e quanto é insignificante meu conhecimento. As “sopas de letrinhas” estão por toda parte, sejam novas e recém-criadas ou substitutas e requentadas de sopas anteriores em edições revistas. Não importa, elas estão aí para nos desafiar constantemente. Recentemente, descobri que um conceito que eu estava estudando para aplicar, mudou de nome e tem

uma nova conotação. Isso significa que, de certa forma, voltei a ser um ignorante neste assunto em particular. Como se não bastasse, além de conhecer, analisar e entender cada uma dessas tecnologias e conceitos, precisamos ter a capacidade de escolher em quais investir para que possamos alcançar os objetivos e manter o tão sonhado alinhamento da TI ao negócio e vice-versa. Errar neste campo minado é muito fácil e acumular perdas e frustrações é um risco constante. Então, vem a pergunta: o que fazer? Como sobreviver? Como alcançar o sonho do alinhamento? Mais uma vez, recorrendo ao conhecimento milenar do filósofo, esbarro na frase “conhece-te a ti mesmo”. Aplicada para si próprio, para a área de TI que administra e para a empresa como um todo; ela me pare-

ce ser um norte interessante para ajudar a responder esta questão. Ainda dentro deste contexto, tenho observado e gostaria de destacar. Um fator importante a se considerar, ao decidir por uma nova tecnologia ou um novo conceito, é o nível de maturidade da organização em relação ao conteúdo do projeto. Creio que o sucesso estará tanto mais garantido quanto o projeto estiver próximo do nível de maturidade adequado. Entendo que esta é também uma forma de alinhamento ao negócio, pois, se uma empresa precisa de um ERP e a TI sugere um projeto de BI, por exemplo, este provavelmente estará fadado ao fracasso. Termino como comecei, citando o filósofo, que certamente se fosse nosso contemporâneo seria um cara de TI... “só sei que nada sei”.

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Saiba como,entre em contato:(11) 3823-6625 InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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comerc

Cada vez mais estratégica A Tecnologia da Informação deixa de atuar somente na base da operação, como suporte, e passa a integrar a estratégia das companhias. Com isso, abandona aquela visão de que é apenas geradora de custos para impulsionar os resultados corporativos. Cada vez mais os executivos estão dando um espaço maior à tecnologia, avaliando o desempenho e o retorno sobre o investimento feito. A área torna-se parte da estratégia empresariais. Passamos a fornecer ao usuário não o que ele quer, mas sim o que ele realmente precisa. Com isso ganhamos eficiência e qualidade

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Osvaldo Mello é gerente de tecnologia e informação da Milenia

Com o avanço rápido da tecnologia, novas ferramentas surgem e abrem caminho para redução de custos. Aliado a uma boa revisão de metodologias, que ajudam a identificar os gaps, as necessidades de melhorias surgem e a TI é inserida no contexto para ajudar a encontrar soluções. A sistematização de processos de negócios, juntamente com integração de sistemas standard podem diminuir customizações. Isso gera procedimentos mais seguros e consolidados pelo mercado. Passamos a fornecer ao usuário não o que ele quer, mas sim o que ele realmente precisa. Com isso ganhamos eficiência e qualidade, além de utilizar de forma mais completa os recursos. Paralelo ao negócio da empresa, e

voltando um pouco mais para a TI, estamos com diversos projetos que visam a otimizar os recursos internos. Após utilizarmos com grande êxito a virtualização em algumas aplicações, estamos em fase de planejamento para ampliar a utilização desta tecnologia. Isso irá gerar uma redução significativa no tempo de manutenção dos servidores, bem como maior facilidade no gerenciamento das aplicações. Outras vantagens que se apresentam são a possibilidade de escalabilidade, segurança, performance e a principal, no nosso ponto de vista, que é a alta disponibilidade das aplicações que é um grande issue corporativo. Um exemplo é a aplicação de Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) que implementamos no início de 2009, que

é um serviço que não pode parar. Também estamos buscando soluções para dar mais mobilidade para os negócios. Isto está sendo possível em função de cada vez mais as empresas fornecedoras investirem em aplicativos mais amigáveis e de fácil utilização e, principalmente, com segurança da informação. Além de estarem bem aderente às necessidades dos negócios, como wokflows, entrada de pedidos, pesquisas, coletores etc., tudo isto gerando agilidade nas operações e na tomada de decisões. Somos uma área de tecnologia, mas estamos extremamente focados nos negócios e na estratégia da empresa, disponibilizando soluções que possibilitam agregar e gerar resultados positivos.

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F CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Alicerces firmes A construção civil é um setor fundamental, responsável por gerar 20% dos empregos formais e uma das locomotivas econômicas com importante participação do PIB brasileiro. Programas como “Minha Casa, Minha Vida”, eventos como a Copa do Mundo em 2014 e as Olimpíadas em 2016 e o crescimento do País demandarão investimentos crescentes e atualização do setor. Mas qual o papel da TI na modernização e aumento da produtividade desta indústria? Constituída a base é possível a complementação com ferramentas que trazem ganhos de produtividade e melhora dos serviços prestados, como portais de auto-atendimento para os funcionários, movimentação de materiais com código de barras, utilização de sistemas de WMS, automação da medição com fornecedores e integração com fornecedores utilizando B2B. O segmento de construção caracteriza-se por uma operação descentralizada, onde cada obra é considerada uma filial. A TI tem que estar preparada para abrir tantas “filiais” quando o negócio demandar; por isso, os sistemas têm de estar preparados para ter os processos replicáveis e com bastante agilidade. Outra categoria de ferramentas bastante aplicáveis ao segmento são ferramentas de infraestrutura que reduzem custos operacionais, mas exigem estrutura sólida de redes e telecomunicação possibilitando a disponibilização dos seguintes serviços como telefonia IP, áudio e webconferência e a padronização do acesso a rede com utilização do AD (Active Directory). O crescimento projetado para o segmento de construção faz com que aumente a responsabilidade do gestor de TI na escolha da tecnologia correta. O foco tem de ser o aumento da produtividade e a redução de custo. A boa notícia é que a tecnologia está bastante madura com boas opções disponíveis.

O segmento de construção caracteriza-se por uma operação descentralizada, onde cada obra é considerada uma filial. A TI tem que estar preparada para abrir tantas “filiais” quando o negócio demandar

Foto: divulgação

Como toda obra, tem-se que começar pelo alicerce. Na TI, ele se chama ERP e, quando bem implementado, dá à empresa processos de negócio integrados com controle e governança. A indústria da construção é orientada a projetos. Cada obra é única e depende de um planejamento inicial e controles específicos para atender às necessidades, diferentemente da indústria de manufatura onde um produto é fabricado milhares de vezes, de maneira repetitiva e com previsibilidade de custo e processo. Uma obra exige um planejamento detalhado antes do seu início e controles durante a execução. Por isto, o módulo do ERP denominado “Projects” é essencial para esta tarefa, pois possibilita o gerenciamento de projetos integrados ao sistema, realizando o controle por tarefas, prazo, custo e orçamento. Além disto, está disponível uma cesta de funcionalidades que devem ser atividades de acordo com a necessidade de cada negócio. Alguns benefícios versam sobre ganhos de controle sobre o ciclo de vida do projeto; eliminação da entrada repetitiva de dados e controles paralelos; automatização ao gerar relatórios para controles gerenciais e de auditoria; maior precisão das informações financeiras; formação de uma base de conhecimento com registro de projetos e possibilidade de redução de estoque.

Paulo André Garcia de Souza é CIO da WTorre

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InformationWeekBrasil | Maio de 2010

10.05.10 16:41:59

Especial

IT Forum 2010

Questão de

sustentab Felipe Dreher, com reportagens de Roberta Prescott e Stela Lachtermacher

Fotos: Ijalma

Cortella, keynote speaker e professor convidado da FDC: “Ética precisa ser um componente. A regra do ‘fazemos qualquer negócio’ é uma tolice”

Fotos: Fotograma

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onstruir uma imagem de respeito leva anos; destruí-la, segundos. Vamos a um caso prático. Em poucas semanas a Toyota perdeu exorbitantes US$ 33 bilhões de seu valor de mercado quando anunciou o recall de 8 milhões de veículos. Trata-se, antes de tudo, de uma companhia respeitável que, por um deslize, amargou o revés considerável. O exemplo vivido pela montadora torna perceptível a inclinação de que a sociedade, cada vez mais, quer se relacionar com organizações extremamente corretas. “Quem adota uma postura pautada pela honestidade e transparência ganha respeitabilidade em um mercado onde a alta competitividade leva a uma maior possibilidade de ser escolhido e, ao mesmo tempo, não degrada os fundamentos da comunidade onde se instala”, sintetiza o filósofo Mario Sergio Cortella, principal palestrante do IT Forum 2010. InformationWeekBrasil | Maio de 2010

07.05.10 15:27:42

tabilidade LEVANTANDO A BANDEIRA DA “ÉTICA NOS NEGÓCIOS”, IT FORUM 2010 DEBATE INICIATIVAS PAUTADAS PELA HONESTIDADE E TRANSPARÊNCIA PARA CRIAÇÃO DE EMPRESAS AINDA MAIS SÓLIDAS

A 12ª edição do evento reuniu 177 CIOs na Praia do Forte, Bahia, de 21 a 25 de abril, e levantou a bandeira da ética nos negócios como base para o desenvolvimento sustentável. “Ética precisa ser um componente. A regra do ‘fazemos qualquer negócio’ é uma tolice”, defende, recordando que os derivativos que geraram, com o subprime, a grande crise de 2008, tiveram origem na indecência, no lucro tóxico, na podridão de negócios em vários níveis. Posturas imorais podem reverter resultados rápidos, mas não sustentam o crescimento das companhias. Na urgente Era Digital, as máscaras caem na velocidade de um clique. Pela interconectividade, a informação se espalha a um ponto onde você passa de afamado a difamado em instantes. Nesse contexto, sustentabilidade interessa. A Alcoa, por exemplo, ao instalar uma mina de bauxita em Juriti, no oeste do Pará, poderia simplesmente extrair o minério da

região. Mas a companhia traçou planos para operar o empreendimento proporcionando desenvolvimento do município encravado na selva Amazônica. A CIO da empresa, Tania Nossa, explica a preocupação com o tema atrelando-a ao fato de que um projeto desse tipo mexe com toda a comunidade. “A TI esteve presente desde o começo. Onde mais contribuímos foi na área de telecomunicações. A telefonia móvel mudou a forma como as pessoas operam naquela cidade”, comenta a executiva, que apresentou o caso durante o encontro na Bahia. Infelizmente, não há software para medir quanto uma postura ética agrega de valor a uma corporação nem um modelo que diga que “se você investir dez, terá um retorno de 50”. O que existe, e isto é certo, é uma contrafórmula, que é: não fazer determinada coisa pode levar a empresa à falência. Talvez o mais complexo ponto de toda essa questão resida no

fato de que a ética não se trata de um estado contínuo, mas uma construção cotidiana. “Não é fácil, também, não se seduzir pela aquisição de um produto pirata, dado que o custo é muito menor. Há uma série de tentações no cotidiano que exigem grande esforço”, sintetiza Cortella.

E NA TI? O keynote speaker, que é professor titular da graduação e pós-graduação da PUC/SP e professor convidado da Fundação Dom Cabral, acredita na possibilidade de tratar o tema de forma departamental. “Mas é preciso, primeiro, trabalhar a questão no conjunto da organização, que é quem vai estruturar os valores adotados, o que é possível e o que não, o que é aceito e o que não”, alerta. Após definir a orientação corporativa, parte-se para aplicabilidades localizadas, sem perder de vista os princípios e valores macro. Com dica para os gestores de TI,

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07.05.10 15:31:18

Especial

IT Forum 2010

Visões compartilhadas O IT Forum 2010 introduziu como novidade o Intercâmbio de Ideias, painéis temáticos para que CIOs debatessem assuntos de seu cotidiano. Os tópicos foram levantados junto aos participantes da edição anterior do encontro e as mesas – cada uma com cerca de 20 executivos – eram mediadas por gestores de tecnologia, que mostraram estudo de caso referência para estimular a discussão. A experiência rendeu conversas instigantes sobre governança, business intelligence, gestão do conhecimento, geração Y, fusões e aquisições e TI social. Confira a seguir os pontos principais.

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TI SOCIAL

Tania, da Alcoa: “A TI esteve presente desde o começo no Projeto Juruti. Onde mais contribuímos foi na área de telecomunicações. A telefonia móvel mudou a forma como as pessoas operam naquela cidade”

o filósofo aconselha a pensar em questões como: “se tua empresa deixasse de existir, o que mudaria na vida da comunidade?”. Se a resposta a essa pergunta mostrar que muitas coisas melhorariam, deve-se começar uma revisão profunda e urgente do negócio. Outro ponto-chave trata de identificar quais atitudes são inaceitáveis na organização, considerando o que não pode ser feito com acionistas, consumidores, clientes internos e colaboradores.

Três pilares e inovação

Sustentabilidade possui conotação que extrapola aspectos sociais e ambientais. O terceiro pilar do conceito toca, justamente, a abordagem econômica prevendo a perpetuação do negócio. É aí que o papel dos líderes de tecnologia ganha importância no tratar do assunto. “O CIO, como um profissional altamente inovador, tem capacidade para conduzir questões desse tipo”, defende Ricardo Castro, diretor de tecnologia do grupo Camargo Corrêa. A companhia começou a pensar no tema há quatro anos quando a alta direção assinou uma carta com indicadores, planos de ação e metas para o programa de sustentabilidade. O documento recebeu o nome de O Desafio da Inovação, justamente por demandar soluções socioambientais corretas e que não prejudiquem o lado econômico. Rubens Pinto, CIO da Boehringer Ingelheim, esteve à frente de duas iniciativas intensas de TI social. A farmacêutica assumiu responsabilidades e implantou equipamentos de telemedicina em algumas ambulâncias da Samu, em São Paulo, que acarretaram diversos benefícios, como a melhoria de atendimento em casos críticos, por exemplo. Além disso, a empresa reformulou seu escritório na capital paulista, considerando aspectos sustentáveis. Nesse contexto, reduziu em 50% o volume de papel, simplesmente instalando uma solução que exige dos colaboradores a autorização da impressão por meio do crachá, e aderiu home office fazendo com que, todos os dias, 20% dos funcionários trabalhem de casa. InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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Especial

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Pulso forte Direcionar a TI para as demandas de negócio. Estabelecer práticas de governança mostra-se um desafio na rotina dos CIOs, mas traz retornos gratificantes. Como comenta Fabio Faria, diretor-corporativo de TI do Grupo Votorantim, o processo não é fácil e requer pulso firme, mas os resultados são compensadores. Métricas, transparência, prestação de contas e sustentabilidade são pontos fundamentais. Na virada do milênio, a Votorantim iniciou um ciclo de grandes transformações. Faria, à frente do projeto, conduziu a TI das empresas que compõem o conglomerado para um cenário de padronização, integração e otimização de processos e de informações; simplificação da replicação local e global; compartilhamento de conhecimento e a implementação de soluções eficazes. O alinhamento melhorou o desempenho da organização e ajudou a reduzir em 30% os gastos de TI nos últimos cinco anos. “Todos apoiam processos comuns, desde que o comum seja o seu.” A frase de Jedey Miranda, da Eaton, retrata a dificuldade de uniformização de procedimentos. Na busca pela integração total entre tecnologia e negócios o grupo de CIOs que participou do intercâmbio listou ingredientes fundamentais. São eles: patrocínio da alta direção à área de TI; participação da tecnologia na decisões da corporação; transparência; processos definidos; métricas; compliance; alinhamento e comprometimento com os resultados da empresa.

Repensando a organização A geração Y já está nas empresas e sua presença, aos poucos, propõe uma transformação do modelo de negócio. São extremamente conectados, nativos na tecnologia, usuários de mecanismos de colaboração. A forma de lidar com este novo perfil profissional instiga gestores de TI. Na mesma proporção que CIOs se mostraram abertos para entender as particularidades, revelam preocupação com o impacto desta eminente mudança no ambiente organizacional. “Não estávamos preparados”, enfatiza Paulo Biamino, CIO da KimberlyClark, recordando o momento em que a companhia começou um processo para receber de forma mais estruturada esses jovens, em 2007. A estratégia adotada buscou aproveitar as características de pessoas do perfil a favor da companhia a partir de espaços para colaboração. Justamente o perfil dificulta o trabalho de membros da geração Y em organizações muito rígidas e hierarquizadas. Esses jovens valorizam a liberdade e são ansiosos. Fica a questão: como adequar as regras corporativas a esse novo cenário? “É superdifícil balancear o acesso às redes sociais e a segurança”, opina Gonzalo Esposto, vice-presidente de TI e global services da Unilever, refletindo alguns dilemas que vem à tona frente ao assunto. “Não adianta travar o funcionário. Mas é uma questão mais ética que de tecnologia. Não vejo a geração Y com intenção de prejudicar alguém. O que fazem é porque está no DNA deles”, analisa Claudio Martins, CIO da GM.

ti em Fusões e aquisições

Geração Y

governança corporativa e de ti

IT Forum 2010

Sem traumas

O departamento de tecnologia da informação tem papel crucial em processos de fusões e aquisições. Uma das primeiras a entrar, a área é quase sempre a última a sair de cena. José Luiz Salinas, vice-presidente de TI do Banco do Brasil, defende que a estrutura deve antecipar os problemas que o cliente possa vir a ter para que ele seja o menos impactado em tempos de integração tecnológica.

InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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Contrate pessoas inteligentes e deixe-as conversar. Roberto Carneiro, CIO da Comgás, recorre à frase de Larry Prusak para sintetizar a gestão do conhecimento. Dito isto, o executivo atribui à TI a missão de potencializar a estratégia de disseminação das informações na esfera corporativa. Engana-se quem pensa que a maior barreira está nos cargos mais baixos das companhias; o alto escalão normalmente é que mais resiste. “O segredo é definir a estratégia que se quer, e envolver o board”, ensinou Lais Machado, CIO da Syngenta. Dados são ativos preciosos. Compartilhar, captar, distribuir e gerenciar informações desafia os gestores de tecnologia. Para Carlos Katayama, CIO da Usiminas, as corporações que não conseguirem extrair o conhecimento das pessoas mais maduras viverão um caos. Da troca de experiências entre gestores de TI sobre o tema manifestam-se alguns direcionamentos. Equilibrar o compartilhamento e preservação dos dados; mapear, armazenar e estruturar o conhecimento; incentivar sua transferência e envolver a alta direção emerge como alternativas aos CIOs que se arriscarem em projetos nessa seara.

“A capacidade de resposta é fundamental”, afirma o executivo que utilizou a experiência adquirida com as aquisições do Banco do Estado do Piauí e do Banco do Estado de Santa Catarina para criar rotinas que ajudassem a reduzir os impactos e o tempo de integração com a Nossa Caixa. Segundo o vice-presidente, o ideal é a criação de uma equipe com representantes das duas organizações que estão sendo unidas. Lisias Lauretti, CIO da Serasa Experian, lista entre os fatores críticos desse tipo de projeto a comunicação estruturada; transparência com a equipe; alianças e parcerias com áreas globais em busca das melhores práticas; planejamento global e local e procurar realizar o processo com a menor dor possível.

Leia mais: Todas as entrevistas, vídeos e fotos da 12ª edição do IT Forum estão no especial http://www.itweb. com.br/hotsites/ itforum2010.

BI / TECNOLOGIAS PARA INTELIGÊNCIA ANALÍTICA E/OU COMPETITIVA

GESTÃO DO CONHECIMENTO / COLABORAÇÃO

Ativos preciosos

Novos modelos de gestão Diferença entre operacional ou estratégica distingue iniciativas de adoção de business intelligence. Soluções eficientes existem no mercado e são commodity. Com a abordagem correta fica a certeza de que ferramentas de BI acarretam mudanças consideráveis à gestão das empresas. O sucesso nos projetos, segundo CIOs, reside em questões críticas que transitam pela dificuldade de envolver a alta gestão como patrocinadora; unificação de base de dados; definição de papéis e responsabilidades da TI e das áreas usuárias e uniformização de conceitos. “O segredo do BI está no data warehouse. Se você tiver um DW perfeito, tudo funcionará bem”, opina Frederico Wanderley, CIO das Casas Bahia, que adotou a regra de abastecer a ferramenta apenas com dados corporativos para manter a consistência dos cubos gerados. Processo é outro ponto crucial. Rogério Pires, CIO da Cyrela, começou sua estratégia de BI mapeando procedimentos e conectando três áreas-chave da incorporadora: terrenos, inteligência de mercado e vendas. Unificou informações, cruzou-as e obteve cenários estratégicos. O projeto mudou rotinas, o que tirou os funcionários da zona de conforto. O executivo resolveu o caso envolvendo e transformando as áreas de negócios IWB em donas do projeto.

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07.05.10 15:32:47

Perfil JOSÉ CARLOS PADILHA

Sou movido

por desafios A

TI está na vida de José Carlos Padilha há 35 anos. Quando chegou à cidade de São Paulo, na década de 70, vindo de Santa Amélia, uma cidade com cerca de 1,2 mil habitantes (na época) no norte do Paraná, Padilha não imaginava o que o mundo lhe reservava. Com metas ambiciosas, o jovem de 18 anos, que pegou carona em um caminhão que carregava feijão e o havia deixado na zona cerealista do Brás, região central da capital paulista, tinha como objetivo fazer um curso técnico em contabilidade e, posteriormente, a formação universitária em matemática. “Desci no Brás, olhando para os prédios e sem saber para onde ir. Queria sair daquela condição. Minha única certeza era estudar matemática. A transformação na minha vida foi enorme, continuo simples e de fácil convivência, no sentido de conhecer outras culturas, crescer, constituir família”, relembra Padilha, hoje CIO da Carbocloro, enquanto fazia uma raio X de sua história de vida. Desde sua chegada à maior cidade do País muitas águas rolaram. A história profissional de Padilha se confunde com a Carbocloro. Tudo o que ele sabe de TI e vivenciou em 35 anos de carreira está atrelado a esta empresa que, segundo ele, proporciona desafios contínuos. “A TI entrou por coincidência em minha vida”, lembra. Era 1975 quando a Carbo-

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cloro optou por implantar um Centro de Processamento de Dados (CPD) e realizou alguns testes de aptidão. Lá estava Padilha pleiteando uma vaga. “[O teste] consistia em 50 questões matemáticas para resolver em 15 minutos. Tinha de obter média 7 e eu consegui; me sai muito bem. Exigia raciocínio rápido e tem muito a ver com TI. Aprovado, comecei minha longa carreira em tecnologia. Iniciei com máquinas de 2 k de memória e armazenamento em cartão perfurado.” Mas os desafios estavam por vir. Dentro da Carbocloro, ele foi alçado à sua primeira jornada ao exterior, em 1980. Precisou ir aos Estados Unidos para aprender sobre um simulador desenvolvido por um acionista da companhia e que rodaria em máquinas IBM. Na volta, depois de ter ficado por lá 30 dias, implementou o sistema no IPT da Universidade de São Paulo (USP). “Eu tinha cinco anos de Carbocloro, era recém-formado em matemática e não falava inglês bem. Me impuseram este desafio, de viajar pela primeira vez na vida. Nunca tinha visto neve e estava em uma região que a temperatura chegava a -15.” Ele enfrentou também a tarefa de ligar dois computadores. “Falar de teleprocessamento em 1990 era absurdo.” Mas afirma que era “surpreendente” emitir uma nota na fábrica no interior de São Paulo e, após segundos, ter a imagem no PC na

Foto: divulgação

VITOR CAVALCANTI

InformationWeek InformationWeek Brasil Brasil | Janeiro | Marçode de2010 2010

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capital. “Não costumo ser muito sossegado, mesmo com a idade que tenho [58 anos]. Pessoal ou profissionalmente, sou movido a desafios”, atesta.

Pai de BBB A vida prepara muitas peças e várias delas inesperadas. Padilha, que passou por dois casamentos e é pai de três filhos, uma mulher e dois homens, sabe bem disso. Talvez, ele nunca imaginasse, no entanto, que, em algum momento da vida, teria um de seus filhos dentro de um reality show. Na primeira edição do Big Brother Brasil, transmitido pela TV Globo, Estela Padilha, hoje com 32 anos, estava lá, para tormento do pai. “Era angustiante, mas aprendi muito. O ser humano tem um defeito terrível — e me policio muito por isso por conta dessa experiência —, que é o julgamento pelo que se vê e não pelo que é. A exposição e audiência são gigantescas. Você olha e julga pela imagem e a imagem é editada. Aprendi que o julgamento tem de ser pelo que somos e não pelo que parecemos. Foi lição de vida”, relata, emocionado. Padilha conta que chegou a escrever uma carta ao apresentador do programa, intitulada Pai de Big Brother. “Falava que eduquei minha filha, sabia como ela era e que, como pai, vi um massacre por comentários e julgamentos precipitados. Quando vi minha filha chorando muito uma noite, me deu vontade de buscá-la, mas ela queria estar lá e não fui.” A pesca, seu hobby predileto, é o contraponto na vida agitada e cheia de desafios deste CIO. Ele busca neste exercício se distanciar do mundo tecnológico e trabalhar outros sentidos. “Me leva à calma. Seria interessante

que as pessoas conhecessem o poder de relaxamento da pesca na cabeça de um profissional de TI. Uso mais a audição, visão e mão para pescar que o raciocínio lógico do dia a dia.” Ainda assim, a atividade traz um certo desafio, já que Padilha não é adepto da pescaria passiva, na beira de um rio. “Vou atrás do peixe, sinto se há peixe em determinado ponto da água. Uso sempre isca artificial, raramente é viva. Faço de um ser sem vida, um ser com vida, torno aquilo animado.” Um dos maiores parceiros de pesca na atualidade é o filho de 12 anos que, como o pai mesmo diz, tem a maior parcela do “DNA” Padilha. No vaivém da conversa, algumas pausas tomavam conta de Padilha. São poucos os momentos em que paramos para pensar na história pessoal e detalhar todos os passos e acontecimentos importantes. É um processo que traz lembranças e promove uma perspectiva diferente daquilo que realmente somos. “Esse processo de amadurecimento é maravilhoso, é rico demais e isto é uma mudança muito grande”, divaga. “A TI me trouxe noção de organização de vida muito importante, me ensinou a ser preventivo em relação ao futuro.” Mas, de fato, quem é o Padilha? “As pessoas acham que sou bravo e carrancudo, mas não sou. Procuro relacionamentos sólidos, firmes e sinceros, gosto de ensinar, de contribuir com meu pouco conhecimento, de transmitir, de ter amigos como Cacá [Carlos Lemos, da Visteon], [Oswaldo] Poletto, que são extensão da minha família. Sou isto. Continuo sendo simples, criado na roça, não perdi essa sensibilidade para poder conversar em vários níveis.” iwb

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Telecom

Propostas para a revisão do modelo de Imagine um restaurante com duas opções de consumo para o mesmo tipo de comida. Os que têm pouca fome ou os que preferem gastar menos podem consumir por quilo. Os que têm mais fome podem pagar um preço único mais alto e se servir à vontade. Além disso, suponha que os outros restaurantes partam para o mesmo padrão comercial, tentando se diferenciar na qualidade da comida. Após um tempo, os restaurantes começam a perceber que uma pequena minoria de clientes que optam pelo consumo à vontade consome mais da metade da comida disponível. Ou seja, todos os demais clientes, independente do modelo de consumo, acabam tendo uma péssima imagem da qualidade do serviço. Em linhas gerais, este é hoje o problema das operadoras de telefonia celular. Uma minoria de usuários acessa vídeos em seus aparelhos ou faz downloads de arquivos pesados interferindo na qualidade do serviço como um todo. Além disso, as operadoras estão reféns de um modelo de negócios que virou padrão de mercado, o flat fee. Quando comparamos à analogia do restaurante, as operadoras têm um agravante: no caso dos restaurantes, os estômagos dos clientes não aumentam com o tempo; já no caso da telefonia celular, a popularização de terminais inteligentes (smartphones) e modems USB, faz com que cada usuário gere cada vez mais tráfego e use cada vez mais a rede. Com a competição acirrada, os preços ficam impedidos de aumentar. Este modelo possui um problema visível e que exige uma revisão urgente. Caso contrário, certamente a indústria passará por dificuldades.

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Foto: divulgação

telefonia celular Luís Minoru Shibata

Diretor de consultoria da PromonLogicalis.

twitter.com/luisminoru

Em uma análise bem genérica, a receita com serviços deve compensar os investimentos em implantar a infraestrutura e adquirir faixas de frequência. Vale lembrar aqui que, no caso das operadoras de telefonia celular, o meio onde trafegam as informações (voz e dados) é a faixa de frequência adquirida com a licença, ou seja, um bem escasso e limitado. Além disso, é necessário compensar os custos recorrentes de aquisição de novos clientes – que no geral ainda contém o subsídio de aparelhos - mais o custo de manutenção do serviço, tais como remuneração da rede, relacionamento com o cliente etc. A situação pede urgência e o problema deve ser atacado em duas partes: uma delas olhando os custos e, neste sentido, acredito que adotar soluções de otimização do tráfego de dados (análise, priorização e compactação do conteúdo) e o compartilhamento de infraestrutura devem ser alguns dos caminhos considerados. Mas apenas isso não será suficiente. Tão importante neste momento, é contar, inclusive, com o apoio da indústria como um todo em esclarecer e educar os usuários que, a propósito, vale reforçar que não tem culpa nisso. Revisar o modelo de comercialização é urgente, uma tarefa primordial para as equipes de marketing.

InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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internalizar ou te Muitas empresas preferem um modelo híbrido. Compilamos opiniões de CIOs e especialistas no assunto para fornecer um panorama dos prós e contras de cada modalidade

terceirização de infraestrutura de TI tem alto nível de penetração e maturidade no mercado brasileiro, em comparação com a de desenvolvimento e BPO (business process outsourcing). No total, segundo previsões da E-Consulting, as operações de outsourcing de TI no País irão saltar de R$ 16,7 bilhões em 2009 para R$ 18,2 bilhões no fim deste ano. Engrossando esta tendência, está um número crescente de empresas que optam por hosting e colocation de data center ou mesmo adotam soluções de computação em nuvem. De acordo com a PricewaterhouseCoopers (PwC), 90% dos CIOs no Brasil têm a

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terceirização de TI no topo da sua lista de prioridades — a maioria refere-se a data centers. Com o tema em voga, também aumenta o número de CIOs sob pressão e em dúvida quanto à melhor estratégia para o data center da companhia (seja site insourced ou outsourced), bem como a hora certa de implementá-la. Luiz Alfredo Vieira Sales, gerente-sênior da PwC, aponta que o outsourcing é indicado para toda empresa que precisa de uma tecnologia ágil e alinhada tanto ao negócio quanto às transformações do mercado. Menos rotineira, a decisão por desenvolver

um data center próprio requer justificativas fortes que compensem o alto TCO. “Os custos vão além da aquisição de equipamentos, passando por contratação e gestão de pessoal especializado, desenvolvimento de arquiteturas para garantir a disponibilidade, desempenho e escalabilidade dos servidores e telecomunicações, além de segurança física, custos prediais, licenças de softwares, energia elétrica com fontes redundantes e climatização”, enumera Sales. Entre os pontos contras para quem pretende instalar internamente o data center está a limitação de espaço, o que InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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ar u terceirizar? Ana Lúcia Moura Fé, especial para a InformationWeek Brasil

Motivos de fracasso do outsourcing

• Fornecedores do serviço inadequados • Falta de um modelo baseado em que mais de um fornecedor possa competir em termos de produtividade, qualidade e preço • Fraco ou inadequado sponsor (patrocinador) interno • Falta de uma visão tecnológica compartilhada de arquitetura e estratégia de TI • Expectativas mal refletidas no contrato • Gestão do nível de serviço não é um processo maduro no cliente • Mecanismo ineficaz de monitoramento e gestão do serviço • Inflexibilidade no momento de iniciar ou evoluir o serviço • Cliente não tem os skills para administrar os fornecedores do serviço • Nível de maturidade dos processos TI do cliente Fonte: everis/2010 pode implicar pouca flexibilidade para acompanhar a expansão dos negócios. Sales indica o site próprio às empresas que precisam acumular alta quantidade de ativos para garantias de transações no mercado ou aquelas cujo site principal localiza-se em região com telecomunicações precárias. O outsourcing, por sua vez, se justifica, em geral, por transformar custos fixos em variáveis e investimentos em despesas (com impacto positivo no cálculo do IR) — o que, em muitas empresas, é argumento suficiente para tornar o CFO o aliado número um do projeto. “No fundo, quem define pelo outsour-

cing é o departamento de finanças, e não a tecnologia”, reconhece Sales. Mas, se a terceirização aumenta o ganho em escala e a competitividade e reduz a preocupação com a operação e gestão dos ativos, existe a necessidade de dispensar uma atenção especial com a “pós-aquisição”. “A gestão efetiva dos contratos e SLAs, com revisão periódica de preços e da qualidade e necessidade dos serviços, é mandatória, porque o custo da tecnologia tem quedas consideráveis ao longo tempo e isto historicamente não é repassado aos clientes.” Nelson Wilson, sócio e responsável pela área de outsourcing da everis

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Foto: Ricardo Benichio

Gestão

Ferreira, da Ticket: há cerca de oito anos, a empresa instituiu um modelo híbrido. Tem um grande data center terceirizado e outro interno, de menor porte

“O cliente tem de se adaptar antes, porque a responsabilidade pelo data center continua sendo dele e não do fornecedor. Se a terceirização é pensada apenas como redução de custos, pode virar um problema.” Ele orienta as companhias a elaborarem um pequeno modelo de como será a gestão e selecionar terceiros com base nisto. “A inadequação do fornecedor do serviço é o principal motivo de fracasso, seguido de falta de modelo baseado na competição entre os fornecedores”, informa o especialista.

Comparação diária Há cerca de oito anos, a Ticket instituiu um modelo híbrido composto de um grande data center terceirizado e outro interno, de menor porte. Isto dá ao diretor-adjunto de TI para a América Latina, Fábio Ferreira, uma rotina que permite comparação efetiva e diária dos prós e contras de cada opção. Em Hortolândia (SP), a empresa terceirizou com a IBM uma estrutura que soma cerca de cem servidores com 20 terabytes de informação. Lá ficam os aplicativos de missão crítica, como sistemas de autorização de cartões e débitos. Em casa, a Ticket conta com parque de 40 máquinas usadas em atividades não relacionadas com produção. Entre os benefícios mais óbvios do outsourcing, Ferreira destaca a redução de custos decorrente, entre outras coisas, do compartilhamento de recursos. “Faço parte de um condomínio, o que enxuga custos não apenas em termos de manutenção, mas também de inovação tecnológica e pesso-

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al”, explica. Isto ajuda para suportar o dia a dia de um negócio que cresce em média 10% ao ano e conta com mais de 2,5 milhões de cartões ativos no Brasil. “Melhoramos o tempo de colocação de produto no mercado, o que é essencial no nosso setor.” Por outro lado, o data center interno da empresa é limitado fisicamente (50 m²). A empresa optou por manter a estrutura interna, que atende a todos os negócios da unidade Accor Services, porque representa melhor relação custo-benefício. “No caso de algumas aplicações, não vale a pena enviá-las para fora, pois custaria muito mais, devido aos links de comunicação”, explica o executivo. Uma vez tomada a decisão, a empresa optou pelo conceito de data center verde. Exigiu um investimento maior, mas a recompensa veio. “Com a economia de energia de InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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ATIVAS: O ÚNICO DATA CENTER TIER III DA AMÉRICA DO SUL A ATIVAS, empresa do Grupo ASAMAR, é o primeiro Data Center na América do Sul a obter a certificação Tier III. O Data Center de terceira geração, com infraestrutura de ponta, foi projetado dentro do conceito de virtualização fim a fim, possibilitando novas modelagens de negócio mais adequadas às necessidades dos clientes. A certificação Tier III assegura que a ATIVAS está preparada para atender ao mercado com um nível de disponibilidade mínima de 99,98%, amparada pela confiabilidade da infraestrutura tecnológica nos quesitos: energia elétrica, climatização, telecomunicações, prevenção e combate a incêndio e a segurança de um Data Center. Toda essa eficiência é entregue de maneira sustentável a partir do equilíbrio de um Data Center Tier III, onde tecnologias permitem o uso eficiente da energia elétrica, que se traduz em real economia para a ATIVAS e para seus clientes. Venha você também fazer parte dessa história. Porque Evoluir é Natural!

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Foto: Ricardo Benichio

Gestão

Redenschi, da Claro: novo data center garante expansão dos negócios por pelos menos dois anos

mais de 30%, se pagou em um ano.” O data center interno da Ticket é um ambiente complexo, mas não preocupa tanto o diretor por não abrigar processos críticos. “Já no caso da terceirização, a responsabilidade continua sendo minha. Tenho de manter na minha equipe gente que fala tanto o idioma técnico quanto o de negócios, para gerir o contrato de outsourcing. Não é um perfil fácil de ser encontrado”, afirma. Por enquanto, a Ticket não tem intenção de mudar o seu modelo híbrido, mas Ferreira faz benchmarking anual, o que pode significar uma eventual troca de parceiro ou de estratégia. Na MDS, consultoria de seguros nacional pertencente aos grupos Suzano (BR) e Sonae (PT), o gerente de TI da empresa, Mauro Bentes, relata que, por estratégia de segurança e continuidade de negócios, todos os sistemas utilizados na companhia estão no site externo, mantido em parceria com a Diveo. “Nosso coração está lá, porque em uma empresa que vende seguros os sistemas são o core e a informação é o maior ativo.” Com os servidores no data center externo, ele diz que um dos principais benefícios é conseguir manter o sistema no ar mesmo que haja imprevistos, como queda de luz ou quando a matriz para. Crescendo muito por aquisição — só em 2009 foram incorporadas duas companhias de grande porte —, a MDS encontrou na terceirização a solução ideal

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para integrar as unidades de negócios em uma única base. “Ganhamos em desempenho, com servidores de ponta e sem investimento inicial muito alto”, avalia Bentes. Para não cair na armadilha de relaxar quanto às suas responsabilidades, a MDS montou internamente um time que acompanha o contrato. “Administração de hardware está a cargo do parceiro. Nós cuidamos da gestão de sistemas”, diz, explicando que a opção adotada é de colocation sem compartilhamento de recursos. A exemplo da Ticket, a MDS decidiu manter internamente uma estrutura de servidores para serviços qualificados como não fundamentais para continuidade do negócio. InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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Caminho de volta Alçada recentemente pela revista americana Forbes à posição de 18ª maior empresa do mundo, a Petrobras passou a contar, desde 2004, com CPDs externos para suportar a expansão. “O crescimento atingiu ritmo tão acelerado que nos levou a decidir pelo modelo híbrido”, informa o gerentegeral de serviços de infraestrutura de TIC, Marcelo Estellita. A expansão está refletida em números como os que revelam salto no volume das reservas de óleo e gás de 7,531 bilhões de barris em 1995 para 14,092 bilhões em 2008 e na produção atingindo 1.969.300 barris/dia em 2009, contra 717.160 barris/dia em 1995. Nesse contexto, a terceirização de data center foi crucial, mas a intenção da empresa é voltar a um cenário mais parecido com o inicial, quando prevalecia o equipamento interno. “Só que, agora, com muito mais capacidade e em local mais apropriado, a Ilha do Fundão, no Rio de janeiro”, informa Estellita. Ele se refere ao novo site de 4 mil m², com CPD classe 3, previsto para entrar em operação no segundo semestre deste ano. “O grande desafio será fazer a mudança com o menor impacto possível para o negócio.” Mas por que, depois de experimentar a terceirização por quase sete anos, a Petrobras decidiu retroceder, em lugar de avançar no outsourcing? O gerente-geral não dá detalhes e afirma não querer generalizar, contudo revela que houve problemas com fornecedores. Adianta, entretanto, que nem todas as parcerias serão desfeitas. Antonio Carlos Guimarães de Faria, gerente de serviços para computação distribuída da Petrobras, diz que a primeira grande lição aprendida nesses anos foi que só se consegue manter modelo de data center próprio quando se investe em instalação apropriada, o que nem sempre acontece. “Só fomos para a terceirização, porque nossas instalações limitavam o crescimento”, diz, sem descartar os pontos positivos. “Mas agora, retornando ao modelo próprio, teremos um ambiente robusto com o nível de segurança maior que já tivemos até hoje.” Faria constata, como equívoco, o fato de a TI ter ficado “tranquila” com a contratação de terceiros, confiando totalmente na expertise deles. Estellita esclarece que a experiência de terceirização da Petrobras até agora se deu sob o conceito de colocation, mas atualmente a empresa está contratando parceiro na modalidade hosting. Sobre isto, o executivo adianta apenas que o processo de contratação está em desenvolvimento e que a alternativa cobrirá apenas situações não críticas. A vantagem de manter o modelo híbrido, segundo ele, é que a equipe de TI consegue alocar as aplicações segundo sua “vocação”. “A manutenção de uma braço terceirizado nos garantirá flexibilidade para suportar demandas de processamento de dados sísmicos muito grandes, por exemplo”, diz Estellita, gerente-geral, para quem a solução híbrida é uma tendência no mercado.

Dica dos CIOs • Redação do contrato de terceirização precisa ser acurada, inclusive, com um glossário informando o que é servidor, o que é chamada etc • Ter cláusulas que prevêem a reavaliação periódica das bases que definem a precificação • Ao terceirizar, definir um modelo eficaz de segurança com antecedência, alinhado com as necessidades da empresa • Visitar os candidatos à parceria, quando deve-se perguntar sobre logística, transporte de equipamentos, armazenamento e tirar todas as dúvidas • As cláusulas de medição devem ser exaustivamente clarificadas

Perfil generalista de gestor Na Rhodia, a operação brasileira optou por manter espaço e infraestrutura como sua propriedade, contratando a Atos Origin apenas para operar o ambiente. Não há dogmas no que se refere à terceirização. “Na Europa, nossa estratégia de data center é de outsourcing total. Temos tradição na terceirização em diversas áreas e estamos sempre abertos para analisar opções”, diz Márcio Silva, vice-presidente mundial de infraestrutura de TI. A definição de aplicações e a manutenção do site são de responsabilidade da Rhodia, que conta em seus quadros com especialista em gestão de data center. “Este cargo tem de ser ocupado por um generalista que conheça as regras do jogo e tenha conhecimentos técnicos suficientes para dialogar e cobrar”, explica. De acordo com o vice-presidente, esse modelo não é questionado na empresa. “Se fôssemos assumir o serviço da Atos, teríamos de contratar cerca de quatro técnicos para trabalhar em regime 24 por 7, um encargo que preferimos não ter mais”, justifica. Para

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Gestão

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Sem dilema

Salinas, do Banco do Brasil: fruto de uma parceria público-privada, em 2012, o Banco do Brasil passará a contar com um complexo de prédios inteligentes para hospedagem do seu data center e da Caixa Econômica Federal

quem quer seguir o caminho inverso e montar seu próprio time técnico, ele alerta para riscos. “Bons técnicos não farão boa gestão de serviços, sem contar que manter pessoal técnico próprio pode levar a situações em que os mesmos estarão, por circunstância, fazendo o trabalho do parceiro.” No que se refere à gestão do serviço, o executivo diz que mudanças de fornecedores e, por consequência de toda a equipe técnica, podem representar uma grande dor de cabeça. “As pessoas carregam o histórico das atividades. Por isso, a elaboração do contrato deve ser cuidadosa na inclusão de cláusulas como reversibilidade, processo em que o provedor se obriga a transferir o serviço para outro, de forma profissional”, ensina. Silva atesta que não é fácil elaborar regras que cubram todas as possibilidades, daí a importância de revisões periódicas, de governança do contrato e da existência de um comitê de estratégia para discutir as evoluções que podem impactar o serviço. O VP considera que o data center da empresa está bem-atendido no quesito segurança, mas ainda precisa avançar no tópico redundância. “Dependendo da aplicação, temos redundância dentro de casa. Mas não é o ideal, e já estamos desenvolvendo projeto que levará para quilômetros de distância metade dos nossos equipamentos”, informa.

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Ricardo Redenschi, diretor de operações de TI da Claro, não enxerga dilema na decisão de manter data center em casa ou repassá-lo a terceiros. Ele considera o momento e as necessidades de cada empresa irão apontar o caminho certo. “Não existe receita de bolo nem lista de empresas que se enquadram mais em um modelo ou em outro”, diz Redenschi. A empresa precisa avaliar se é capaz de trazer e manter em suas dependências o alto nível de especialização exigido pelos data centers, caso tenha planos de montar um site. Para Redenschi, quanto maior o porte da empresa usuária, mais cuidado deve ter na avaliação do outsourcing na modalidade hosting. “Como vai fechar o contrato? Se for extremamente detalhado, não terá flexibilidade. Por outro lado, se o contrato for muito aberto, o fornecedor pode cobrar mais. Então, para empresa de maior porte, talvez o hosting não seja muito recomendado. Já para as menores, acho que é bom”, recomenda. O negócio da Claro é suportado por dois data centers, um no Rio de Janeiro e outro em São Paulo, que estão sendo transferidos para novo site construído em 2009, em Campinas (SP). “Finalizaremos o processos de migração até o fim de setembro. Depois, o site de São Paulo será descontinuado e o do Rio permanecerá para ambientes de desenvolvimento e homologação, entre outras funções.” O novo data center garante expansão dos negócios da Claro por pelos menos dois anos, mas já está prevista expansão em 2011 para suportar crescimento até 2015. InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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Motivos de sucesso do outsourcing

Para quem quer investir no insourcing, Redenschi orienta que um dos itens que requerem mais atenção é a escolha do local onde funcionará o data center. “São muitos os quesitos a ser observados. Neste ínterim, a empresa deve definir nível de redundância, que pode chegar a 4. No caso da Claro, é 3, considerado adequado para a maioria das empresas.” Para o processo de migração, a telco aconselha a contratação de parceiro que já conheça a infraestrutura da empresa (no caso da operadora, o parceiro principal é a HP). A migração dos sistemas obedece a etapas e deverá ultrapassar em um mês o prazo previsto. “Está sendo feita de forma que não cause muito impacto no dia a dia da operadora”, diz o diretor, que investiu pesado na virtualização, atingindo uma proporção de 20 máquinas virtuais para cada uma das cerca de 35 físicas. Para José Luis Prola Salinas, vice-presidente de tecnologia e logística do Banco do Brasil, independentemente de a empresa ser pública ou privada, a busca pelas melhores práticas deve embasar as decisões relacionadas à estratégia de data center. “No BB, estabelecemos uma parceria público-privada para construção de novo data center, baseando-nos em pesquisas aprofundadas e muito rigor quanto a requisitos de infraestrutura e de pessoal técnico, mas isso não nos impede de continuar a busca por processos inovadores”, diz ele. À frente da TI de uma instituição que se classifica como “pragmática e conservadora”, Salinas advoga que as empresas devem procurar a solução que mais bem se relacione com o crescimento do negócio, gestão da segurança, confiabilidade, serviços de alto nível e ganhos de eficiência. “A dica que dou, para quem quer terceirizar ou internalizar, é focar no tripé qualidade, segurança e eficiência operacional.” Em 2012, o Banco do Brasil passará a contar com um complexo de prédios inteligentes para hospedagem do seu data center e da Caixa Econômica Federal. Atualmente, a instituição financeira é suportada por um site central em Brasília e redundâncias em São Paulo e Rio de Janeiro, além de contingência no Serpro (Serviço Federal de Processamento de Dados). O consórcio que está construindo o complexo de data centers em terreno do BB, em Brasília, responderá, pelo prazo de 15 anos, pelos serviços de gerenciamento, manutenção e operação da infraestrutura predial. O site abrigará tanto a infraestrutura de TI quanto pessoal de monitoramento da Caixa e do BB,

• Focar-se nas competências “core” da companhia • Obter acesso a capacidades “world-class” • Liberar recursos internos para outros propósitos • Acessar conhecimentos não disponíveis internamente • Obter o controle das tarefas associadas a manutenção • Modelo de outsourcing baseado em ter mais de um fornecedor • Reduzir e controlar os custos operacionais (calculados corretamente) • Compartilhar riscos • Liberar fundos para investimento de capital •Obter fluxo de caixa Fonte: everis/2010 em áreas distintas, na modalidade de colocation. O consórcio tem opção de construir prédios adicionais para oferecer serviços de TI a outras empresas. Ao término do contrato, todas as benfeitorias feitas no terreno passarão ao controle do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal. “Com esse modelo, asseguramos a continuidade dos negócios por 15 anos, o que não significa abrir mão da redundância que temos em São Paulo e Rio de Janeiro”, informa Salinas. Além do impacto na eficiência operacional do banco, a parceria público-privada renderá à instituição uma economia em torno de 20% a 30% tanto na construção do site quanto nas parcelas de prestação de serviços. A tendência de terceirização de data center é forte, mas muitas empresas ainda devem mantê-lo dentro de casa, por segurança ou estratégia. Assim, pesar os prós e contras de cada modelo deve ser a tarefa número um ao analisar o que — e como — fazer o data center de sua companhia. iwb

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Paperless

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Com a necessidade de repensar os procedimentos internos, a Fundação Bradesco iniciou o projeto de reformulação do gerenciamento dos processos de negócios

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ma característica encontrada em diversas empresas é a estrutura organizacional segmentada em áreas funcionais, responsáveis por um conjunto de atividades especificas e especializadas. Esse modelo teve origem no início do século passado com os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo. Durante as décadas seguintes, observou-se que desempenhar diversas atividades com excelência não representava, obrigatoriamente, a satisfação do cliente final. Faltava comunicação e interação entre as áreas além de atividades então ainda pouco compreendidas nas organizações. Nos anos 70 surgiu a tecnologia de gerenciamento de processos de negócios (BPM, na sigla em inglês) como abordagem para a automação. O foco, definiu Nutt

Ellis, era “reduzir a complexidade da interface do usuário do sistema, controlar o fluxo de informações e aumentar a eficiência global do escritório”. A busca por soluções eficazes levou as empresas a reverem suas estruturas era necessário alterar as divisões para focar no cliente e não nas atividades. Ocorreu a mudança da abordagem administrativa, que se deslocou do fluxo de trabalho para processos de negócios. Hoje, solidificado e contando com várias soluções de grandes fornecedores, o BPM é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados através da melhoria dos processos de negócio. Foi assim que em meados de 2008, com a necessidade de repensar os procedimentos internos, a Fundação Bradesco iniciou o projeto de reInformationWeekBrasil | Maio de 2010

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a prática

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Áreas de negócios são tão especializadas no que fazem de forma rotineira que têm dificuldade em detalhar o fluxo completo do processo de negócio do qual faz a gestão

formulação do gerenciamento dos processos de negócios, batizado de “paperless”. Iniciamos o projeto com a identificação das soluções de mercado. Buscávamos algo simples de trabalhar, flexível e seguro. Nossa ideia nunca foi apenas repensar os processos, mas automatizá-los e eliminar todos os papéis. Por isso, do ponto de vista legal, precisaríamos garantir que a pessoa que autorizou um determinado processo fosse ela mesma (ou seja, fim do compartilhamento de senhas!). Além disso, precisávamos digitalizar milhares de prontuários de alunos (matriculados antes da década de 90), que estavam em papel e microfilme. Encontramos várias soluções robustas, mas a maioria apenas fazia o controle de acesso através de um token com certificado digital e

Fábio Guimarães - É gerente-executivo de soluções e inovação na Fundação Bradesco - Bacharel em ciências da computação pela Universidade Paulista e com especialização em gestão de projeto pela Fiap - Cursa MBA de Gestão de Conhecimento, Tecnologia e Inovação na Universidade de São Paulo

não assinava o documento. Optamos pela solução da Certisign/Webfoundation com assinatura digital integrada (cada documento de processo autorizado é assinado digitalmente), baseada em arquitetura orientada a serviço (SOA). A ferramenta possui interface web para criação dos fluxos e formulários – estes podem ser criados na web diretamente ou, para um resultado visual melhor, por qualquer desenvolvedor, utilizando HTML+CSS. O acesso ao sistema está integrado à estrutura corporativa - Active Diretory (utilizamos a plataforma Microsoft com Windows Server 2008). Para a digitalização em grande escala, com capacidade de reconhecimento do texto e indexação dos resultados dos documentos, adotamos soluções da Kodak/Centrik. Paralela-

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For IT by IT Soluções adotadas

Solicitação de taxi

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Business Intelligence Microsoft MicroStrategy Workflow Certisign/WebFoundations Digitalização Kodak/Centrik

mente à implementação, iniciamos o trabalho de analisar, modelar, executar, otimizar e monitorar os processos, envolvendo os gestores de cada área e todas as aplicações transacionais necessárias para a automação. O desafio inicial foi conduzir as atividades com as áreas de negócio, onde, junto com a equipe do projeto, os processos principais foram mapeados (escrevemos tudo que era feito em cada atividade, os aprovadores em cada etapa, os gestores, o caminho percorrido e etc.) para que, na sequência, utilizando uma ferramenta, transformássemos tudo em fluxos “estruturados”. Essa, sem dúvidas, é a parte mais desafiadora (complicada e cansativa). Em várias conversas com empresas que passaram pelas mesmas experiências de conduzir um projeto como esse – cada um com suas particularidades – pudemos concluir que as áreas de negócios são tão espe-

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cializadas no que fazem de forma rotineira que tem dificuldade em detalhar o fluxo completo do processo de negócio do qual faz a gestão. Depois que a metodologia fica clara, o desenvolvimento é fácil. Todas as informações transacionais (sistemas de gestão escolar, administrativos, workflow) são consolidadas em datawarehouse corporativo, oferecendo base para processamento analítico, análise de tendências e projeção de metas de modo que a instituição conte com informações precisas para tomada de decisão e direcionamento estratégico. Tudo isso é disponibilizado através de cockpits e painéis executivos o que constitui um grande diferencial para o processo de tomada de decisão. Com a implementação do primeiro fluxo de trabalho, mapeado e otimizado, além da eliminação do papel, tivemos uma redução de 35% de custo operacional. Muito dessa redução está diretamente relacionada a otimização do processo. Tarefas que não eram necessárias, apenas adicionavam burocracia ao fluxo, foram eliminadas. Todo o processo de aprovação foi construído com base em alçadas.

Dicas valiosas 1. Pense no processo. O time e os gestores dos processos devem trabalhar juntos, colaborando; 2. Envolva o time não pelo cargo, mas pelo seu conhecimento sobre negócio, as pessoas e o processo; 3. Tenha um executivo ao seu lado para apoiar o projeto e resolver conflitos; 4. Alinhe as expectativas com os executivos (patrocinadores do projeto); 5. Adote uma metodologia (Lean, Six Sigma, etc); 6. Escolha a tecnologia certa, com base nas suas necessidades, requerimentos e arquitetura; 7. Lembre-se: o cliente tem sempre razão. Tudo que você fizer deve elevar o valor do serviço para ele.

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Mercado

Futuro

O nebuloso do título vincula-se à “computação em nuvem”, um fenômeno que vem crescendo ano a ano, sem receber a devida atenção na formulação de estratégias para o desenvolvimento do setor de TI no País. Recentes pesquisas revelam um quadro paradoxal: segundo o Gartner, mais de 80% dos CIOs da América Latina já colocam o tema como uma de suas três principais prioridades. Ao mesmo tempo, recente pesquisa da MBI (encomendada pela Impacta) junto a profissionais brasileiros de TI revela que 65% dos entrevistados ouviram falar no termo “cloud computing” pela primeira vez nos últimos três anos. Ainda assim, 85% acreditam que a “nuvem” é um modelo tecnológico duradouro (não se trataria de uma moda passageira). Segundo o mesmo estudo, o uso dos serviços de “cloud computing” ainda não atingiu metade das empresas. Destas companhias que já navegam pelo conceito, uma maioria significativa (entre dois terços e três quartos, conforme o serviço avaliado) optaram pelo uso de serviços da “nuvem” que são gratuitos e/ou de baixo custo (em vez de adotarem soluções com SLAs elevados). Comparando ambas pesquisas, parece que as expectativas dos CIOs são mais elevadas do que aquelas que as empresas estão de fato usando ou experimentando. Frustração a caminho?

Foto: Magdalena Gutierrez

nebuloso Roberto Carlos Mayer

é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional.

E-mail: rocmayer@mbi.com.br

Do outro lado do “balcão”, o impacto desta “nuvem” também não está sendo bem avaliado: poucas empresas nacionais do setor de TI têm estratégias claras para se posicionar como provedores de soluções desse tipo. Pelas próprias características técnicas, qualquer fornecedor de serviços na “nuvem”, de qualquer parte do planeta, pode atender clientes em qualquer local geográfico. Esse fato tende a tornar a competição ainda mais globalizada e acirrada: empresas grandes o suficiente para disponibilizar seus serviços pela web em múltiplos idiomas estão vindo disputar mercados que até então não tinham acesso. Nosso desafio é criar e implementar estratégias para capacitar e fortalecer o conhecimento sobre a “computação em nuvem”, tanto nas empresas usuárias quanto nas de TI. Os impactos da “computação em nuvem” serão sentidos, no mercado de TI, de forma muito mais forte e duradoura que as recentes chuvas catastróficas que caíram nas maiores capitais do País desde o início de 2010. Tenho a convicção que não devemos ficar esperando de braços cruzados que esse tipo de “nuvens” chegue ao nosso setor.

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dias FELIPE DREHER

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QUANDO RECEBEU A NOTÍCIA DE QUE SEDIARIA A COPA DO MUNDO DE 2010, EM 2004, A ÁFRICA DO SUL ARREGAÇOU AS MANGAS E DEU INÍCIO A UM PERÍODO DE MODERNIZAÇÃO JAMAIS VISTO EM SUA HISTÓRIA RECENTE. ENTREVISTAMOS O CIO DA COPA E AS EMPRESAS FORNECEDORAS PARA DESVENDAR OS DESAFIOS DE TI E TELECOM

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O RELÓGIO NO SITE OFICIAL SEGUE EM CONTAGEM REGRESSIVA PARA O PONTAPÉ INICIAL PARA A COPA DO MUNDO 2010. O TEMPO É OPRESSOR. A ORGANIZAÇÃO CORRE PARA ENTREGAR TUDO DENTRO DO PRAZO. Algumas coisas já rodam, outras passam por testes e outras, ainda, necessitam ajustes. A meta é deixar tudo em ordem até 11 de junho (e manter o desempenho impecável nos 30 dias seguintes). A África do Sul teve seis anos para se preparar para sediar um dos maiores eventos esportivos do globo. “Estaremos prontos”, garante Phumlani Moholi, diretor de TI e telecom do comitê organizador local (LOC, na sigla em inglês). De fato, o país passa por um período de modernização único em sua história.

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Setorial PONTOS CONECTADOS

O CIO assumiu as estratégias de TI do evento em junho de 2008 e aproveitou a Copa das Confederações, no ano seguinte, para ver em que pé andava a infraestrutura tecnológica e de telecomunicações do país para o Mundial. Encarado como um bom teste e uma chance de conferir experiência ao time organizador, a prévia ajudou a dimensionar acertos e encontrar pontos para promover melhorias, afinal, ainda restavam 12 meses para colocar tudo no lugar. Estarão disponíveis aproximadamente 3 milhões de ingressos para os 64 jogos da Copa. A África do Sul calcula que o evento criará cerca de 129 mil empregos e incrementará em 21 bilhões de rands o Produto Interno Bruto, com impacto positivo direto de 0,6% no PIB projetado para 2010. O retorno estimado em tributos gira na casa dos 7,2 bilhões de rands. Estimativas apontam para um fluxo de 350 mil visitantes, gastando um total de 9,8 bilhões de rands nas quatro semanas do campeonato. As projeções apontavam que o governo sul-africano investiria mais de 1,5 bilhões de rands em TI e telecom para suportar o evento. A Copa, como um todo, consumiria recursos na casa dos 30 bilhões de rands. Quando o LOC nomeou Moholi — até então, ele era CIO da empresa de telecom MTN South Africa — como líder de TI da Copa, o mercado sul-africano reagiu de forma diversa. Analistas apontavam que o diretor

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encontraria desafios relativos à organização e à governança, pois havia sensação de que o comitê organizador pensava que o evento estava a quatro anos de distância, passava por muitas desavenças internas, que, de certa maneira deram a tônica política dos bastidores. O conselho para o executivo, diziam, era desapegar-se um pouco das escolhas técnicas para manter foco nos objetivos “de negócio” do Mundial. Com o calendário como um adversário a ser batido, a mentalidade empresarial deveria prevalecer. Mas, entre os desafios, o diretor precisaria ajustar a infraestrutura para a interconexão InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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“A África do Sul nos surpreendeu positivamente. A rede local é muito boa em velocidade de trafego e área de cobertura”, Queiroz, da Rede Globo, que enviará 225 profissionais para a África do Sul, dos quais sete são de TI SUPORTE A TODO O RESTO entre os dez estádios (veja gráfico na pág. 72) que receberão jogos e o centro de mídia do evento (International Broadcasting Center ou IBC). A título de comparação, a Copa do Mundo de 2006, na Alemanha, foi vista por 26,3 bilhões de telespectadores. A organização local da Copa da África espera superar estes números. Os contornos se acentuam se considerarmos que o Mundial será intensivamente transmitido em alta definição para o mundo inteiro e algumas emissoras programam jogos em 3D.

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“O grande mote não é TI. Aliás, ela é a menor parte investimento”, avalia Robson Calil Chaar, um dos responsáveis pelo grupo da Deloitte dedicado à Copa do Mundo de 2014, no Brasil. De acordo com ele, os requerimentos tecnológicos estão basicamente relacionados à transmissão dos jogos e em proporcionar condições para o trabalho da mídia. “Mas o que toca a tecnologia é muito mais do que isto; passa por mobilidade urbana e gestão de crises”, acrescenta o especialista que visitou a África do Sul

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Setorial após a Copa das Confederações e identificou avanços latentes em infraestrutura aeroportuária e mobilidade urbana. Os impactos positivos são consideráveis e a modernização emerge. No comparativo anual, o setor de telecom evoluiu 2,4% em 2009 naquele país. O Gartner prevê que o mercado sul-africano de TI cresça 6% ao longo de 2010. A consultoria estima que, no ano passado, as tecnologias movimentaram US$ 24,6 bilhões. A expansão será puxada por negócios com software (8,3% sobre 2009), serviços (7,7%), hardware (5,5%) e telecomunicações (5,4%). O reflexo da Copa impulsionará a venda de computadores e oportunidades de negócio aos provedores de serviços de gestão de documentos. Isto sem contar nos retornos intangíveis propiciados por questões como, por exemplo, expansão das redes de fibra e construção de backbones. Uma pesquisa divulgada pela Fifa no começo de 2009 mostrava um povo sul-africano entusiasmado. Dentre as vantagens reconhecidas na Copa, 87% dos entrevistados acredita que o evento trará avanços estruturais em aspectos como estradas, transporte e telecomunicações. Na imprensa, o presidente do país, Jacob Zuma, afirmou que o Mundial culminou no maior investimento em infraestrutura da história da África do Sul. Dentre as 17 garantias exigidas

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pela organização do campeonato figuram questões relativas a TI e telecom. Justamente por isto, o governo acredita em redução de custos de telecomunicações e ampliação da capacidade de banda larga. “A África do Sul nos surpreendeu positivamente”, afirma Carlos Octávio de Alexandre Queiroz, diretor de operações, tecnologia e planejamento da central de informática, administração e patrimônio da Rede Globo, que visitou cidades-sede para ajudar a mapear as demandas locais e traçar planos de suportar a cobertura do evento. “O que percebemos é uma rede local é muito boa em velocidade de tráfego e área de cobertura”, completa. A emissora enviará 225 profissionais para a África do Sul, dos quais sete são de TI. Além disto, a empresa embarcou três servidores para lá e dedicou outros seis, que permanecerão aqui no Brasil.

FORA DA TV Tirando a infraestrutura, há todo um aparato de sistemas para gerir um evento do porte da Copa do Mundo. Grande parte fica sob encargo da indiana Satyam que, no fim de 2007, fechou um contrato com a Fifa para prover TI aos mundiais da África do Sul e do Brasil. A companhia atua em frentes que vão desde o desenvolvimento do sistema de gestão do evento até o gerenciamento e manutenção da intra e extranet da entidade máxima do futebol mundial. Nesse intervalo de tempo, a provedora passou por maus bocados e quase faliu devido à postura antiética de seu fundador, que inflou balanços. Todavia, conseguiu se reerguer e manteve os trabalhos depois de ser comprada pela também indiana Mahindra. “Temos um time de suporte a infraestrutura e aplicações. Neste momento, só na África do Sul, são 150 funcionários de TI trabalhando”, dimensiona Alberto Rosati, diretor-geral da companhia para a América Latina. A equipe da provedora atua na África do Sul há dois anos e deve voltar para seus países de origem apenas após setembro de 2010. Na época da entrevista, no início de abril, o executivo citava que havia muitos desenvolvedores trabalhando e que o projeto encontrava-se na fase de testes. Nas semanas dos jogos, este perfil de colaboradores dará lugar a profissionais de suporte. Os sistemas criados pela Mahindra Satyam controlam quase tudo da Copa. Desde o gerenciamento dos colaboradores e voluntários, passando por materiais e espaços, controle de transporte e logística. “Tudo que envolve a gestão foi feito por nós”, resume o executivo, que não revela números, mas classifica o contrato de “interessante”. “É um projeto de um porte bom, com engajamento de 200 pessoas”, ilustra, citando como ponto positivo a visibilidade que a marca ganha. Outro fornecedor da Fifa é a suíça Match Services AG. Com contrato também até 2014, a companhia provê soluções de venda e distribuição InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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A Satyam fechou um contrato com a Fifa para prover TI aos mundiais da África do Sul e do Brasil; ela atua em frentes que vão desde o desenvolvimento do sistema de gestão do evento até o gerenciamento e manutenção da intra e extranet da entidade máxima do futebol mundial

RAIO X DA ÁFRICA DO SUL PROVÍNCIAS: Limpopo, Mpumalanga, Gauteng, North West, Free State, Kwazulu-Natal, Eastern Cape, Northern Cape, Western Cape CAPITAIS: Pretória (executiva), Cidade do Cabo (Legislativa) e Bloemfontein (Judiciária) MAIOR CIDADE: Joanesburgo POPULAÇÃO: 47,9 milhões (2008) PIB: US$ 467,9 bilhões (2007) MOEDA: Rand (1 x US$ 0,13) ÁREA TOTAL: 1.221.037 km2 FRONTEIRAS: Namíbia, Bostwana, Zimbabwe, Moçambique, Swaziland e Lesotho (reino situado em meio ao território sul-africano). DATA NACIONAL: 27 de abril IDIOMAS: 11 idiomas oficiais (o inglês é utilizado no meio empresarial) CÓDIGO INTERNET: .za DDI: +27 FUSO HORÁRIO EM JUNHO: diferença de 5 horas (a mais) Fonte: Consulado Geral da República da África do Sul InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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Foto: divulgação

Setorial

O SEGREDO? PLANEJAR

Passaram-se quase duas semanas entre o primeiro e-mail e a concretização desta entrevista por telefone. As coisas eram corridas. Faltavam apenas 52 dias para o início da Copa do Mundo de 2010, quando Phumlani Moholi (foto) atendeu minha ligação. Não havia um agendamento prévio, mas, quando perguntei se a hora era apropriada, o diretor de TI e telecom do comitê organizador local do Mundial afirmou que tinha naquele instante alguns minutos para responder ao repórter brasileiro que lhe mandou diversos e-mails e deixara recados em sua secretária eletrônica quase todos os dias ao longo das últimas semanas. São cinco horas de diferença de fuso entre Brasil e África. Passavam-se poucos minutos das 11 h em São Paulo, quando o CIO concedeu uma entrevista exclusiva de 27 minutos à revista InformationWeek Brasil. Os principais trechos estão nas linhas abaixo e a íntegra encontra-se no portal IT Web. InformationWeek Brasil – Como está sua rotina neste momento de preparação para a Copa do Mundo? Phumlani Moholi – Acho que estamos no caminho certo. Neste momento, rodamos os ajustes finais na equipe e nos asseguramos de que está tudo certo. Quero dizer, é quando se tem de manter o olho na bola. É a culminação de muitos anos de preparação. Estamos quase lá. IWB – Como fica a definição da estratégia para um evento desse porte? Moholi – Durante a Copa das Confederações, tivemos uma amostra do que teríamos durante a Copa do Mundo. Adquirimos um conhecimento profundo dos vários elementos que compõem um evento desta magnitude. Observamos como funcionam os processos, as estratégias, o plano operacional, a condução, como se dão as rotinas, entre outros. Os preparativos e resultados que verificamos a partir daquela “prévia” nos ensinaram lições valiosas. IWB – O que você considera como pontos mais críticos encontrados na montagem do aparato de TI? Moholi – Eu vou falar por parte da organização local de TI. A rede é a parte mais crítica, como ela é projetada e conectada para garantir redundância e manter-se operando. Justamente por isso, precisamos de uma infraestrutura potente. Conversei com nossos provedores para assegurar que ela será capaz de suportar todos os sistemas.

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IWB – Como você trabalhará esses pontos no momento da Copa do Mundo? Moholi – Para me certificar das coisas que são necessárias, realizaremos reuniões operacionais diariamente. Pela manhã, examinamos o que deu certo no dia anterior, os nossos desafios e o que ainda precisa ser feito. Assim, avaliamos o que aconteceu, definindo pontos que precisam ser trabalhados. De fato gasta-se muito tempo na preparação do evento para, durante os jogos, focarmos bastante na manutenção das operações. Planejando o dia, revisando as atividades, antecipando ações e estando preparado para recuperar-se caso algo saia do esperado. Esta é a rotina. IWB – De que forma está organizada sua equipe de TI? Moholi – Dividi em três elementos principais: um para gerenciar a parte de energia, outro cuida das operações de TI e um terceiro fica com telecom. Além disso, em todos os estádios ou locais estratégicos temos coordenadores e profissionais focados na parte de tecnologia. São cerca de 50 pessoas. IWB – Como o projeto se desenvolve dentro dos prazos? Moholi – Vou lhe dar um exemplo. Vamos supor que tenho que entregar um determinado projeto. Para que tenhamos tempo suficiente para desenvolver a iniciativa com qualidade, a comissão organizadora, tenta nos passar a demanda com prazos para que possamos checar sua utilização bastante

tempo antes de 11 de junho. Isso permite diminuir riscos de falhas. Nossos planos é ter toda TI checada pelo menos um mês antes do evento começar. IWB – Existe alguma relação entre a organização local e orientações da FIFA para estabelecer estratégias de soluções tecnológicas? Moholi – Em partes. Se observarmos, veremos que muitas ações se baseiam em um documento com especificações de TI e infraestrutura da FIFA, por exemplo. Mas ele não se aplica a todas as iniciativas de tecnologia. IWB - Que aprendizado você teve até agora? Moholi – Acho que, se fosse dar aos brasileiros algum conselho, seria: devese gastar muito tempo planejando um evento como a Copa do Mundo. Pensando e entendendo o que precisa ser feito. Conforme avançamos, e a Copa das Confederações serve bem para dar uma dimensão do pé em que estão as coisas, compreendemos os componentes necessários para o sucesso. Tendo claros os objetivos, traçada a estratégia e como ela será colocada em prática, a tecnologia deixa de ser a parte complicada do processo. IWB – O que será feito do equipamento de TI e da equipe quando o evento terminar? Moholi – Uma parte vai ficar com o time de futebol local, com as autoridades, com as associações locais. Se você pensar sobre os legados, verá que certas áreas que não tinham capacidade suficiente, em InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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30 Seisanosem

dias

termos de telecom, por exemplo, hoje contam com infraestrutura. Isso ocorre especialmente em regiões menos privilegiadas que ganharão melhorias como acesso à internet. IWB – Alguma parte do trabalho da equipe de TI será visível para os espectadores? Moholi – É muito difícil. As pessoas não prestam atenção nisso. Tomam a TI como uma coisa natural. Muitos vêem os jogos em telão, mas não ligam que por trás daquilo existe uma infraestrutura para entregar imagens em alta definição.

IWB – Que tipo de relação o comitê local de organização tem com a Mahindra Satyam, fornecedora de TI da FIFA? Moholi – Dá para se dizer que trabalhamos em parceria. A FIFA tem uma entidade, com a qual parte do pessoal de TI também atua bem perto de nós. Isto vale para a Satyam [provedora de serviços e sistemas para a FIFA] e para Match [que cuida da parte de bilhetes]. Foram essas companhias que projetaram alguns dos softwares para o evento. Fazemos reuniões com eles para ajustar estratégias. IWB – O Brasil vai sediar a Copa do Mundo dentro de quatro anos. Que recomendações você daria à organização local? Moholi – Primeiro: montar a equipe muito antes do evento. Não espere até chegar perto, pois até lá você já

terá perdido muito tempo. Se você montar uma equipe bem antes, terá profissionais mais experientes que lhe ajudarão na fase de planejamento. Além disso, acredito ser preciso separar algumas iniciativas puramente de TI das de telecom. Os conhecimentos de um especialista de telecomunicações, por exemplo, é bem diferente de um desenvolvedor de sistema ou profissional de operações. Por fim, tente ter um gerente de programa [program manager] em seu departamento. Pode haver uma administração geral de programa para toda a Copa do Mundo, mas também tenha um bom gerente de programa dentro do seu departamento, uma pessoa que coordene todas as atividades que acontecem em seu departamento, e certifique-se de que tudo se encaixe no projeto. IWB – É possível traçar uma comparação entre as Copas na Alemanha, na África do Sul e no Brasil em questões de TI? Moholi – Da maneira como estamos estruturados, penso que somos diferentes de como os alemães se estruturaram. A Alemanha é menor que a África do Sul. Por exemplo, não posso visitar os estádios pessoalmente em todo o país a toda hora. Talvez a Europa tenha uma vantagem em termos de distância, e mesmo em termos de infraestrutura para conectar esses pontos. Levando isto para o Brasil, um país imenso, haverá distâncias enormes para serem cobertas. Então, é preciso planejar muito bem a visitação dos pontos estratégicos. (FD)

de ingressos, além de acomodações e hospitalidade. Em comunicado no site da entidade organizadora da Copa do Mundo, a companhia anuncia, inclusive, a criação de uma subsidiária em território brasileiro para gerenciar e operar localmente as iniciativas para 2014. Assim como o CIO, Phumlani Moholi, usou a Copa das Confederações para ajustar a estratégia, a Satyam pretende adotar a mesma postura no Mundial da África do Sul já de olho na Copa verde-amarela. Para tanto, a subsidiária nacional enviará 20 profissionais brasileiros para trabalharem na parte de suporte. A experiência serve como um início do projeto do evento de 2014. “Esse grupo fará parte do time que trabalhará aqui”, afirma o diretor, projetando grandes evoluções na parte tecnológica dentro de quatro anos. Na visão de Rosati, o desafio primeiro encontrado foi delimitar o escopo do que estaria no sistema e como integrar a ferramenta a terceiras partes como Fifa, Match e o LOC. “Outra questão crítica é o dimensionamento de toda a infraestrutura para que ela ocorra de maneira plena durante o evento.” A empresa simulou muitas possibilidades. “Em última instância, o suporte durante a Copa será fundamental para o sucesso do projeto”, comenta o diretor, citando que o trabalho de dois anos depende de como tudo correrá em apenas 30 dias de evento. Agora é torcer para que, além de um bom desempenho da Seleção Brasileira, seja possível tirar boas lições da Copa na África do Sul, replicando os acertos e evitando erros, para quando os olhos do mundo estarão no IWB Brasil, em quatro anos.

Leia mais: A íntegra da entrevista com o CIO da Copa, além dos cases da Rede Globo e ESPN Brasil estão em www.itweb.com.br/iwb/copa2010.

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Carreira

40%

dos profissionais de TI relataram salário congelado, comparado com os 26% de 2009

15% 23%

sofreram redução salarial, comparado com os 6% de 2009

29%

tiveram redução de benefícios, contra 17% em 2009

disseram que a economia não causou impactos em seu profissionalismo, diferente dos 34% de 2009

Salários

congelados CHRIS MURPHY, DA INFORMATIONWEEK EUA

Imagems: IW E.U.A.

PESQUISA DE SALÁRIO DE PROFISSIONAIS DE TI, REALIZADA PELA INFORMATIONWEEK EUA, REVELA AUMENTO ZERO NESTE ANO. ENTRE AS CONSEQUÊNCIAS, OS FUNCIONÁRIOS, TEMENDO POR SEUS EMPREGOS E NA BUSCA POR RECONHECIMENTO, NÃO HESITARÃO QUANDO OPORTUNIDADES MELHORES APARECEREM

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Tecnologia do tamanho da sua necessidade! Em 2010, pela primeira vez nos 11 anos de existência da pesquisa anual de salário de TI nos EUA, da InformationWeek, a média de aumento na remuneração dos profissionais de tecnologia da informação foi de 0%, de acordo com 20.492 profissionais consultados pelo estudo entre novembro de 2009 e janeiro de 2010. O valor fixo do salário é o mesmo para gerentes de TI e equipes, tanto para o salário-base quanto para compensação total, que inclui bônus. É o mesmo, também, para consultores de TI e fornecedores. Se opções de ações foram o sinal dos tempos econômicos no início da última década, o salário congelado simboliza o início da atual. Os efeitos colaterais de uma longa e intensa recessão são óbvios - veja dados ao lado.

. Servidores

. Workstations

No entanto, a TI continua sendo uma área bem paga. Para gerentes, o salário-base é US$ 103 mil anuais e a compensação total chega a US$ 111 mil. Para profissionais de equipe, o salário-base é US$ 81 mil e a compensação total, US$ 85 mil. Ainda existe uma diferença grande no salário dependendo das habilidades profissionais e da indústria. Aliás, a pesquisa mostrou sinais positivos para os profissionais mais habilidosos. Neste ano, dez cargos de equipe de TI receberam US$ 90 mil ou mais em compensação total, em vez dos sete do ano passado. Dez cargos de gerentes receberam US$ 120 mil ou mais em compensação, mais do que os dois no ano passado. Por título, os profissionais de equipe mais bem pagos continuam sendo os arquitetos, que recebem um total de US$ 100 mil. Os gerentes de projeto chegaram aos seis dígitos, pela primeira vez, recebendo US$ 105 mil em

compensação total. Apesar de falarem sobre a importância dos gerentes de projetos, isto não reflete nos salários. Mas talvez isto esteja mudando. A indústria também influencia muito em determinados pagamentos. Já ouviu falar que os bônus de investimentos estão de volta? Isto é verdade na TI também. Os segmentos de segurança e investimentos em serviços financeiros estão no topo dos pagamentos da indústria, tanto para gerentes quanto para equipe. Gerentes recebem US$ 156 mil, incluindo US$ 28 mil em bônus. Compare o salário deste gerente com os de outros quatro setores — governo local e estadual, educação e sem fins lucrativos — que recebem US$ 90 mil ou menos, com bônus incluído. Para os líderes de TI, as preocupações com salário estagnado e a garantia de emprego aumentam os problemas estratégicos da equipe. Será que elas são compostas pelos profissionais

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Carreira

certos caso cresçam? Eles poderão manter as mesmas pessoas quando as contratações começarem ou será que o freio nas contratações, as reduções nos salários e as demissões já causaram danos na motivação profissional? Se a economia mudar, os líderes de TI precisam estar preparados como uma estratégia de equipe e salário.

CRESCIMENTO MANIPULADO Bill Yearous, CIO do Seattle Times, conhece muito bem o termo “salário congelado”. Com a indústria jornalística atingida em dobro pela recessão e por uma mudança brusca no modelo do negócio causada pela internet, o Times congelou os salários em 2009 e continua assim até hoje. Isso veio logo após um corte em quase um terço no pessoal de TI da empresa, como parte de um pacote de demissão mais amplo. E, além de tudo, os funcionários tiveram de tirar licença de oito dias não remunerados enquanto a empresa tentava driblar a crise sem perder mais gente do que o necessário para se recuperar. Yearous não foi atingido por essas mudanças e vem tentando manter o incentivo profissional, permitindo mais telecomunicação e horários flexíveis para os profissionais de TI, trabalhando para criar opções que sirvam tanto para o time quanto para seu trabalho. Ele está aumentando o orçamento disponível para capacitação (cerca de metade dos profissionais de TI

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receberam treinamento pago pela empresa, no ano passado). Habilidades de desenvolvimento móvel são as prioridades da empresa e também são as habilidades que mais atraem os funcionários e, a Universidade de Washington, ali perto, oferece um programa de desenvolvimento de iPhone. É este tipo de treinamento específico que os profissionais de TI mais apreciam, citado por 72% dos profissionais de equipe - em comparação aos 42% que citaram treinamento para certificações. A preocupação de Yearous é que, assim que as empresas voltem a contratar, ele fique a ver navios se as pessoas largarem tudo por novas oportunidades.

TI PAGA POR HABILIDADE O espaço entre a compensação média dos altos salários dos profissionais de TI e os mais baixos, cresceu ainda mais este ano. Para os profissionais de equipe, infraestrutura de web e aplicativos corporativos estão entre o campos mais bem pagos, áreas em que a compensação média cresceu desde o ano passado. Nas três áreas mais mal pagas — TI geral, treinamento e help desk —, o pagamento total caiu com compensação média em help desk de US$ 54 mil, enquanto TI geral e treinamento ficam na faixa dos US$ 70 mil. Jorg Heinemann, CIO da SunPower, que faturou US$ 1,5 bilhão em 2009, já notou a alta demanda por líderes de projetos que a pesquisa apontou. São InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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profissionais que podem analisar um processo de negócio, desenhar e especificar sistemas de TI para solucionar problemas e, então, colocar o projeto em prática. Heinemann avalia qualidades decisivas: essa pessoa tem um ótimo prospecto de carreira em um cargo de TI ou será que poderia, com a mesma facilidade, assumir um cargo em uma unidade de negócio? Por exemplo: Heinemann tem alguém liderando um esforço de CRM cujo próximo cargo pode, facilmente, ser na área de TI ou na equipe de marketing. “É este tipo de liderança que precisamos e é o tipo mais difícil de encontrar”, disse. Uma empresa de energia alternativa, a SunPower, está crescendo em uma indústria badalada, com muitos profissionais interessados. Mas também é um mercado cruelmente competitivo, com margens de lucro apertadas, portanto, Heinemann precisa de uma equipe de TI muito centrada. A empresa espera renda de US$ 2 bilhões ou mais neste ano fiscal, mas conta com apenas cem profissionais na área de TI, com foco em software como serviço (SaaS) e outras opções de computação em nuvem que ajudam a economizar.

BUSCA POR RECONHECIMENTO O atual mercado deixa os trabalhadores preocupados com os riscos de demissão. O lado bom: eles se preocupam menos com o salário e se

concentram mais em fazer um bom trabalho e serem reconhecidos, aperfeiçoando suas habilidades. O medo da demissão continua forte, mesmo não sendo um fator tão intenso quanto em 2009. Mas apenas 42% dos gerentes de TI e 34% dos profissionais de equipe se sentem seguros em seus atuais empregos, o que representa um aumento leve em comparação ao ano passado, mas ainda oito pontos abaixo de 2008. Esses níveis são similares aos que os profissionais de TI relataram em 2004, no final da última recessão. Esse medo pode impedi-los de arriscar uma oportunidade em funções e cargos emergentes ou em outras disciplinas, mesmo sabendo que são essas mudanças que eles precisam considerar para avançar em suas carreiras. Por exemplo, Mark Settle, CIO da fabricante de software BMC, diz que veremos mais CIOs valorizando o que ele chama de “gerentes de processo” em TI — pessoas com experiência em como focar e automatizar processos de TI e especialistas que se dedicam a ajudar a área de marketing, RH ou financeira a funcionar melhor. A maioria das áreas de TI já passou pelo processo padrão de redução de gastos — eles cortaram fornecedores de TI, renegociaram preços, demitiram pessoal, teceirizaram o que puderam. “A única forma de melhorar a produtividade é aperfeiçoando os processos de tecnologia”, disse Settle. Mas conseguir que profissionais ta-

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Carreira lentosos abracem um emprego como gerente de processos pode ser bem difícil, porque nesta função é mais difícil fazer a conexão direta a um cliente ou aos lucros. “Em uma empresa em que existem preocupações com a segurança do trabalho, todos querem sentir que estão ligados a um projeto de negócio que os executivos podem apontar e dizer que foi um bom trabalho e quem o realizou ajudou a empresa”, disse Settle. CIOs precisam ajudar a amenizar esse medo de arriscar. Settle acredita que o rodízio entre os cargos e as funções ajuda muito, seja em disciplinas de novas tecnologias ou em segmentos de negócios. Os chefes de TI precisam dar o exemplo. E, quando um dos profissionais de equipe tem a coragem de arriscar e aceita se mudar para uma nova disciplina ou aceita um projeto temporário, os líderes precisam entender que todo o resto do pessoal está observando as consequências. “Quando conseguimos que as primeiras pessoas levantem as mãos, é necessário recompensá-las de alguma forma”, ensina Settle. O que mais importa para as pessoas em relação ao seu trabalho? O salário ainda é a principal preocupação, mas foi citado por apenas 49% dos funcionários, comparado com os 60% do ano passado. O mais interessante é ver como os critérios de trabalho mudaram desde 2008, quando os tempos eram melhores. Salário-base, benefícios e a possibilidade de trabalhar em “novas” iniciativas de TI foram os que mais caíram em 2010. Reconhecimento de um trabalho

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benfeito, ter as ferramentas e o suporte necessários e desenvolvimento de habilidade foram os critérios que mais subiram desde 2008. (Essas três categorias foram citadas por 30% dos profissionais de equipe de TI, aumentando dez pontos desde 2008). No Seattle Times, Yearous espera que uma mudança na economia o permita criar oportunidades. Conforme a empresa jornalística foca em manter os cargos de infraestrutura intactos, agora tem menos gerentes de projetos e desenvolvedores de aplicativos, exatamente as habilidades que Yearous vai precisar se o crescimento trouxer novos projetos. No entanto, os funcionários que ele tem em sua equipe foram forçados a se tornarem profissionais de TI geral e hoje entendem muito mais as operações de TI e o negócio. Portanto, se a empresa começar a crescer, Yearous espera que eles possam substituir analistas de negócios e líderes de projetos e, caso surja a oportunidade de contratações, ele poderá trazer alguns outros profissionais mais experientes para os cargos de suporte. Os profissionais de TI são muito criticados pela falta de conhecimento de negócios, mas a maioria não é tão inflexível assim. Um pouco mais da metade dos entrevistados disse que já trabalharam fora de TI, com alta concentração em operações e marketing. Cerca de dois quintos afirmaram que seus cargos atuais incluem responsabilidades não relacionadas à TI, como na área de desenvolvimento de produto (17%) e marketing (15%). InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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CONFIANÇA ABALADA A recessão abalou a confiança dos profissionais de TI e enfraqueceu sua fé na carreira - até o ponto em que eles não estão dispostos a defender a profissão caso os mais jovens venham pedir conselhos sobre a carreira. A maioria, 62% entre os profissionais de equipe e 57% dos gerentes, acredita que a TI já não representa uma carreira promissória como há cinco anos. Dois anos atrás, uma minoria - 49% e 42%, respectivamente - tinham esta mesma visão ofuscada. Porém, para os líderes de tecnologia de negócio, a prioridade mais urgente é garantir que suas equipes estejam preparadas para o crescimento. Muitos passaram os últimos anos comprimindo suas operações para suportarem o mínimo, com frequente ênfase em habilidades otimizadas para infraestrutura e negligenciando habilidades para criação de aplicativos e lançamento de novos projetos. Os líderes de tecnologia de negócio poderão ainda enfrentar o desafio de uma reviravolta econômica, em que eles terão de encontrar maneiras de reduzir gastos. Eles precisarão de um plano ou permanecerão, por mais um período prolongando, com

a mesma coisa e procurando maneiras de motivar seus funcionários quando a recompensa em dinheiro não for mais uma opção para todos, apenas para os melhores. Heinemann, da SunPower, não esperou que a economia se recuperasse para checar se sua equipe de TI está sendo bem paga. A empresa fez uma grande pesquisa interna para saber se seus funcionários se consideravam bem recompensados. A área de TI apareceu, drásticamente, abaixo do esperado, o que fez com que Heinemann e a equipe de RH avaliasse cada profissional por suas habilidades. Eles descobriram que um terço estava recebendo muito menos que o valor de mercado, o que levou a um aumento dos salários destes profissionais, além do pequeno reajuste que já havia acontecido. Em sua maioria, eles eram funcionários antigos, cujas habilidades haviam se aperfeiçoado, mas o salário nunca foi reajustado, ou funcionários que foram promovidos rapidamente, sem que a compensação acompanhasse suas novas responsabilidades. Exatamente as pessoas que a empresa não pode se dar ao luxo de perder, não importanUBM do a situação econômica.

VOCÊ IRIA PARA A CHINA? ELE FOI. VOCÊ ACEITARIA UMA PROPOSTA DE EMPREGO NA CHINA SE ELA LHE PARECESSE INTERESSANTE? George McKinnon recebeu e aceitou, embora esperasse que sua esposa, Liz, fosse mais

racional e dissesse “de jeito nenhum”. Porém, ela disse: “Seria fantástico! Você deveria tentar conseguir este emprego”, contou McKinnon, que era VP de engenharia na Expedia. Há cerca de um ano, ele tem trabalhado como CIO da Bleum, uma empresa de outsourcing de TI que oferece serviços China-EUA e China-Europa. Ele mora em Xangai com sua esposa, sua filha, de 11 anos, e seu filho, de 14. Foi um grande salto para McKinnon, tanto pessoal quanto profissionalmente. A pesquisa sobre salários de TI em 2010 mostrou que os profissionais de tecnologia dos EUA estão com medo de arriscar. Contudo, arriscar pode ser a melhor maneira de engrenar uma carreira. A Bleum, empresa com quase 800 funcionários, é diferente das outras baseadas na China, porque está focada em serviços para o Oeste, em vez do mercado doméstico chinês, em constante crescimento. A língua oficial no escritório é o inglês, o que permite que McKinnon lidere as equipes de desenvolvimento apesar de “saber apenas 37 palavras em mandarim”. Além de cultural, foi uma mudança profissional: após comprar TI por toda sua carreira, agora, ele vende. McKinnon se viu em uma situação única, daquelas que te fazem parar e se perguntar se não seria melhor encarar a aventura e arriscar. E ele o fez. Você faria o mesmo?

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Na Prática

O fim das

ilhas Felipe Dreher

Incorporadora PDG Realty ajusta infraestrutura e se prepara para atuar como uma holding

Em foco Desafio: integrar negócios e ajustar tecnologia dentro adequada ao modelo de holding Solução: contratar um parceiro para ajudar na gestão da infraestrutura que suportaria a integração das companhias Resultado: base tecnológica preparada para crescer de acordo com a demanda

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o assumir o controle da Goldfarb e da CHL, a PDG Realty mudou seu perfil de negócio. O movimento de expansão inorgânica fez com que a incorporadora deixasse de ser apenas investidora para passar a atuar proativamente também na gestão de empresas. Deu, assim, início a um projeto de integração de processos e união das bases tecnológicas para que a fusão, de fato, ocorresse. Nesse ínterim, Clarissa Barbosa assumiu o posto de CIO da companhia para tocar o projeto de integração das operações em julho de 2008. Naquele momento, as divisões de tecnologia da holding que emergia se comparavam a ilhas, que não se comunicavam. Para se ter uma ideia, uma das adquiridas veio com um software de gestão empresarial da Microsiga, outra com um da Mega, enquanto a própria PDG Realty usava um sistema isolado para gerir o negócio. Isso significava que enquanto a integração tecnológica não ocorresse, os controladores do grupo não tinham acesso direto a dados das empresas adquiridas. “Quando queríamos informações, era preciso pedir aos funcionários que as colocavam em um padrão e encaminhavam por e-mail”. Políticas de acesso à internet e segurança também eram isoladas. Isso acabava

gerando um controle paralelo e não atendia às demandas da companhia como holding. “A unificação veio para que pudéssemos nos enxergar como uma empresa só”. Com conhecimento mais focado na área de sistemas, Clarissa precisava de um parceiro para tocar a gestão de infraestrutura. Em janeiro de 2009, fechou contrato de 48 meses com a Solvo. A primeira fase de implantação da nova infra do grupo e estruturação da unificação teve duração aproximada de 18 meses e envolveu mais de 15 profissionais da provedora do serviço no planejamento, gerenciamento e execução das atividades. O trabalho do parceiro começou com consultoria de processos, gestão e segurança de TI e a implantação de infraestrutura unificada. A reorganização recebeu investimentos de R$ 10 milhões na aquisição de hardware e software. Atualmente, está sob a responsabilidade da Solvo a gestão de toda a nova área infraestrutura tecnológica da PDG Realty, bem como o projeto de unificação com todas as atividades alinhadas a práticas de Itil. “O help desk ainda é nosso, mas estamos montando um plano para transferir esse serviço para eles, também”, antecipa a executiva. InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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anos

Imagem: Rodrigo Martins

Pavimento A nova infraestrutura prepara a incorporadora também para um projeto de adoção de ERP único. De acordo com Clarissa, ajustar este ponto visava a preparar bases tecnológicas da empresa para rodar os softwares da SAP, que requerem máquinas mais robustas do que as utilizadas até então. “Às vezes tinham desktops desempenhando o papel de servidor”, ilustra a CIO, citando a IBM como responsável pela instalação do software de gestão da provedora alemã. O go live da ferramenta está previsto para 17 de maio. A unificação, na visão da diretora, também viabiliza projetos de redução de custo operacional, como adoção de sistemas corporativos de mensageria instantânea e ferramentas de colaboração. Entre os impactos positivos da unificação e ajuste da infraestrutura de TI, a empresa destaca a eliminação de funções redundantes, contratos de suportes ineficientes e o compartilhamento dos ativos de hardware e software em toda a operação da holding. A adequação permite que os funcionários, que antes gastavam tempo com trabalhos braçais, agreguem valor ao negócio. Outra vantagem vem

da possibilidade de replicar estruturas na hora de abrir filiais. “Começamos a identificar padrões e demandas e aplicar no grupo”, sentencia. Além disso, a PDG Realty trabalha com expectativa de crescimento orgânico e por meio de aquisições. Ter a estrutura preparada permitirá incorporação de novas empresas de forma menos traumática, uma vez que, agora, a gestão encontra-se centralizada e pronta para crescer de acordo com a demanda. Por essa perspectiva e pela mudança do foco da incorporadora – que ampliou a complexidade e abrangência de atuação – Clarissa não dimensiona o prazo em que obterá o retorno sobre o montante aplicado. “Hoje tenho um investimento muito maior com TI do que eu tinha (antes da integração). Saímos de um nível de um lançamento mais familiar para um patamar de controle diferente. Não posso muito comparar com o que eu tinha antes. Agora buscamos mais eficiência e qualidade”, avalia, acreditando que a reestruturação que acabou com as ilhas tecnológicas sustentará a expansão da companhia ao longo dos próximos anos. iwb

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Na Prática

O salto da F

Em foco Desafio: depois de um salto de crescimento, Enfil precisava rearranjar toda infra de TI para a nova realidade Solução: contratar um provedor para ajudar a fazer a radiografia das necessidades Resultado: ajuste à nova realidade e capacidade para suportar expansão dos negócios pelos próximos cinco anos

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oram anos de forte crescimento. Entre 2004 e 2009, o faturamento da Enfil saltou de R$ 32 milhões para mais de R$ 300 milhões e o número de funcionários passou de 60 para 250. A fabricante de equipamentos e sistemas para controle de poluição atmosférica e tratamento de água sentiu na operação o ritmo frenético de expansão. Enquanto isto, o parque tecnológico vinha ajustando-se conforme a demanda. Os sistemas ficavam obsoletos e novas emendas poderiam trazer dores de cabeça. Era visível a necessidade de mudança de patamar da companhia: chegara a hora de promover um salto na TI. “Nossa crise, ao contrário do mundo, era administrar o crescimento”, comenta Fernando Dantas, gerente de qualidade e então encarregado pelas iniciativas no campo tecnológico da empresa. “A expansão era suportada por soluções que atendiam a demandas momentâneas”, completa. Mas, desgovernada, esta estratégia acarretava problemas de instabilidade de sistemas e infraestrutura. “Ficávamos muito limitados”, conta.

Felipe Dreher

Dantas já arquitetava a ideia da mudança há algum tempo. O ponto é que não sabia ao certo como começar a revolução. No fim de 2008, a companhia começou a esboçar o que queria em termos tecnológicos. Em pouco tempo, os objetivos ficaram mais claros. “Queríamos ajustar nosso parque para suportar o crescimento, melhorar o acesso remoto e ter um sistema mais estável.” A questão é que a empresa não se sentia segura para tomar decisões. Faltava maior embasamento para os detalhes mais técnicos do projeto. “A parte de rede tem suas complexidades e precisávamos de alguém que analisasse profundamente nossas necessidades”, afirma o gerente de qualidade. A Enfil buscou um especialista para avaliar o real cenário e apontar caminhos. Sondando o mercado, chegou à Dedalus, que passaria um tempo estudando e monitorando o negócio da companhia, avaliando a infraestrutura e, por fim, fornecer um diagnóstico com todos os itens que precisavam ser ajustados,

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Para acompanhar o ritmo forte de crescimento, Enfil investe R$ 2 milhões no processo de reestruturação e na nova infraestrutura de TI. Tudo para garantir segurança na expansão dos negócios substituídos ou adicionados. O relatório com recomendações foi entregue em abril do ano passado e serviu como uma bússola para que a empresa desse prosseguimento à adequação necessária. “Sabíamos de algumas coisas que precisávamos trocar e já cotávamos. O que eles nos deram foi uma radiografia técnica da situação”, reforça o gerente, ilustrando a afirmação com o fato de que uma caixa de ERP da JD Edwards, da Oracle, por exemplo, estava comprada antes mesmo da contratação do serviço. Aliás, segundo Dantas, a entrega do documento de recomendações marcou a saída da Dedalus e a entrada de um profissional dedicado à gestão de tecnologia da informação, que ficaria responsável por tirar as ideias do papel e tornar a evolução uma realidade.

Com as indicações em mãos, a fabricante deu prosseguimento ao projeto. O provedor dessa segunda fase foi a IBM. “Substituímos servidores e virtualizamos os sistemas”, comenta, dizendo que equipamentos blade foram comprados por volta de julho e, em três meses, a nova infraestrutura tecnológica estava de pé. Em paralelo, a companhia começava a rodar os primeiros módulos do ERP. Toda iniciativa de reestruturação consumiu investimentos da ordem de R$ 2 milhões. O zelo na condução e esforço canalizado melhorou a vida da Enfil, que pode estruturar sua gestão e desfazer os nós que tinha na rede. Pelas projeções de Dantas, os equipamentos adquiridos suportam cinco anos de vida. Como o sistema é escalável, é possível, ainda, ajustá-los de acordo com iwb a demanda de negócios.

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KISS Tenho falado com amigos de diversas áreas sobre a teoria universal da simplicidade. Como deveria ser, ela começa bem simples e termina do mesmo jeito. Além disso, compreende os diversos significados da atualidade, ou seja, a tecnologia deve se referir ao simples, às pessoas também, aos processos idem e, mais adiante, às relações com o mundo. Posto isto, fica o questionamento: O que seria um dashboard? O que seria um BI? Um balanced scorecard system? O mundo onde vivemos está cheio dessas siglas que poucos de nós entendem. Hoje mesmo conversei com um CIO de um hospital e quando falei que prontuário não estaria no ERP e sim no HISS tivemos uma discussão que nunca teríamos se estivéssemos usando uma linguagem mais simples. Na última explicação que tive sobre ética, por exemplo, fiquei pensando nisso. O professor Mario Sérgio Cortella nos explicou que tem coisa que “orna” e tem coisa que “não orna”, como dizendo, existem coisas éticas e coisas não éticas. Achei o termo bacana. No mesmo dia em que ouvi a palavra pensei na simplicidade. O termo KISS (novamente uma sigla), que significa “Keep it Simple Stupid”, diz que você deve tentar fazer tudo sempre da forma mais simples. A forma de dizer que algo orna ou não é simples, como a origem de tudo, onde a palavra ética era pouco discutida, e hoje em dia, faz parte de programa de integração de empresas. Mas, por quê? A teoria mundial da simplicidade poderia ajudar inúmeras organizações e pessoas nas suas duras tarefas diárias de se explicar. O mundo pede satisfações o tempo todo e nem todos tem essa capacidade inata de se fazer entender. Vamos a um exemplo simples, no qual o mundo da publicidade vai nos ajudar agora. Qual a maior dificuldade do anunciante? Bons anúncios em prazos menores e com custos menores. Qual a maior dificuldade das agências

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Foto: Ricardo Benichio

Novo mundo

Alberto Leite

é diretor-executivo e publisher da IT Mídia

twitter.com/albertoleite

pequenas? Encontrar grandes clientes que paguem um valor justo por seus trabalhos, com custo pequeno. Foi assim que foi criada na Itália uma empresa exemplar, baseada em internet, chamada Zooppa (lê-se zupa), com características de incubada e fome de multinacional. A companhia criou um ambiente na web próprio para a troca de imagens e vídeos. Anunciantes pagam um pequeno fee, colocam suas demandas e pessoas e agências do mundo todo criam. As melhores peças ganham um prêmio dado por eles dentro do próprio ambiente. As pessoas entram gratuitamente e podem criar campanhas para grandes anunciantes sem sair de casa. Sensacional. Convidei recentemente o CEO mundial da Zooppa para uma palestra e fiquei impressionado com a mágica toda funcionando. Isso é o que podemos chamar de tecnologia com foco na simplicidade, resolvendo inúmeros desafios com um único tiro. É com base nisso que proponho a meus amigos leitores que testem a teoria para, quem sabe um dia, a gente consiga criar um ambiente onde tudo aquilo que nos faz perder o sono seja resolvido num único clique, mesmo que este seja dado por alguém no outro lado do mundo, sentado em sua própria cama. InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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Tech Review

A aposta do

em tempo real Thomas Claburn, da InformationWeek EUA

Intensificando sua busca por clientes corporativos e sua competição com o Microsoft Office, o Google reescreveu seu aplicativo de processador de textos e de planilhas online. A sua nova versão para documentos mostra as grandes apostas da companhia: mais colaboração em tempo real e inteiramente na nuvem. Os engenheiros do Google passaram o último ano e meio reescrevendo o software baseado em browser e transformando os produtos que a empresa adquiriu em uma suíte única de software online. 90

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Para acirrar competição com Microsoft, o Google Docs foi todo reescrito em modelo de colaboração baseado em nuvem Visivelmente, os aplicativos revisados parecem pouco diferentes. Apresentam uma nova régua para ajuste de margem; o chat integrado e o status de presença te permitem ver exatamente como uma outra pessoa está trabalhando no documento; e os documentos importados do Microsoft Word mantém as configurações originais. O maior passo adiante, no entanto, foram as mudanças na edição colaborativa - quando duas ou mais pessoas trabalham no mesmo documento simultaneamente - que agora acontece quase instantaneamente, ao invés de ter o antigo atraso de 15 segundos. O Google vem apostando que a colaboração online, em tempo real, é a função que os usuários mais querem. Uma outra grande aposta está no ambiente 100% nuvem. Por enquanto, não é possível usar o Docs sem conexão à internet. O Google acredita que a maioria das pessoas não está interessada em serviços offline, mas a empresa reconhece que os executivos — aqueles que precisam aprovar o aplicativo do Google — estão interessados. Eles precisam usá-lo com frequência em situações nas quais não existe conexão, como durante vôos. Assim, não permitir o acesso offline pode ser um ponto contra a nova versão do Docs.

Microsoft Office fica Quase todas as grandes empresas que usam o Google Apps mantém, tam-

bém, o Microsoft Office. Elas adotam o Google por seu e-mail, que custa US$ 50 por ano por usuário, e o Docs vem junto, portanto, elas permitem que os funcionários usem-no quando necessário. (Nota do repórter: os Apps são a suíte completa, incluindo e-mail. Docs é o nome da suíte que oferece processador de textos, planilhas e apresentações. Parece confuso, mas vou usar Docs para me referir à suíte inteira.) Na Genentech, empresa pioneira em biotecnologia, 8,2 mil pessoas — mais da metade dos funcionários — usam o processador de textos e planilhas do Google, no sua dia a dia, o dobro do que usavam no ano passado. “Para ser sincero, eu não sabia se as pessoas usariam e não houve imposição”, contou o CIO, Todd Pierce. A prefeitura de Los Angeles, na Califórnia (EUA), impôs o Gmail aos 30 mil funcionários e manteve o Microsoft Office, porém, não vai atualizá-lo pelos próximos 18 meses. Espera-se que as pessoas usem o Docs e que eles não tenham de atualizar o Office. Os estudos sobre o retorno sobre o investimento (ROI) da prefeitura prevêem que 80% dos funcionários usarão o Docs e apenas 20% precisarão manter o Office. Mas não se engane: o Office já está bem-estabelecido. É fácil de usar e as pessoas gostam dele. Portanto, o Google enfrenta uma batalha dura. “Por mais assustadas que as pessoas tenham ficado quando eu mudei o sistema de

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Tech Review

Mantenha a simplicidade

Todd Pierce, VP sênior e CIO da Genentech, admite que ele não previu isso. Quando deu acesso ao Google Docs a seus 13 mil funcionários, ele não imaginava que a colaboração online fizesse tanto sucesso. Portanto, foi uma grande surpresa para Pierce que mais da metade dos funcionários da Genentech, cerca de 8 mil pessoas, usariam o Google Docs toda semana, o dobro do que foi registrado no ano passado. “As pessoas gostaram da simplicidade”, disse. A gigante da biotecnologia, propriedade do Grupo Roche, foi uma das primeiras grandes empresas a implementar o Google Apps. Todos os seus 13 mil funcionários usam o Google Calendar, e cerca de um terço deles usa o Gmail. Todos na empresa também têm acesso ao Microsoft Office. A Genentech, por ser uma empresa farmacêutica, é muito regulamentada, portanto, não usa o Google Docs para documentos de regulamentação, pois precisam ser rastreados por motivos legais. “Mas existem muitos outros documentos na empresa, seja os de planejamento externo ou os de uma pesquisa, ou reunião”, enumera Pierce. “Muitas de nossas ferramentas são complexas demais para serem usadas com frequência”. Pierce também gosta do fato de que as novas funções aparecem automaticamente, ele só precisa resolver qual delas levar para o domínio da Genentech, sem se preocupar com atualizações ou licenças. “É uma das vantagens desse modelo direcionado ao consumidor, em que eles precisam fazer testes e se manter competitivos para atrair mais usuários”, disse. Se Pierce parece eufórico, ele diz que é porque está refletindo os comentários dos funcionários na Wiki da empresa. “Raramente, em toda minha carreira, eu vi uma ferramenta de TI causar tanto entusiasmo. A maioria das ferramentas de TI, depois de implementadas, ou não causam reação ou eles reclamam”, disse. De acordo com Pierce, os funcionários têm várias outras opções de colaboração. A Genentech usa sete plataformas de gerenciamento de documentos e muitos outros websites, wikis e blogs. “Temos todas as ferramentas disponíveis”, conta. “Quando eles podem escolher, eles tendem a escolher as ferramentas que oferecem benefícios.” Os funcionários gostam de ter acesso a qualquer documento, em qualquer lugar e por meio de qualquer dispositivo compatível com web, sem precisar envolver a área de TI. Pierce acredita que muitos CIOs operam sob “lendas urbanas ou rumores ou falta de informação” quando dispensam o Google por questões de segurança ou privacidade. “Isso é um erro”, afirma, “porque isso, na minha opinião, é uma grande mudança na tecnologia, nas ferramentas e nas habilidades. Está suprindo uma necessidade nunca suprida antes. Em momentos como esse, em que as pessoas estão tentando entender como eu controlo os gastos, como eu consigo acompanhar o gerenciamento do ciclo de vida enquanto lido com os gastos — isto é um sonho que se torna realidade. Esse nível de funcionalidade e de uso fácil por US$ 50 por ano, por usuário: qual outra ferramenta tem essas propriedades na empresa?”

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Provocada pelo Google, a Microsoft pode entregar um conjunto de aplicativos online e locais tão bom e abrangente quanto o Docs e-mail, retirar o Office foi extremamente importante”, contou Kevin Crawford, gerente de assistência geral da prefeitura de Los Angeles. Pesquisa da InformationWeek Analytics mostrou que dos 571 profissionais de tecnologias de negócio entrevistados 78% responderam que o Microsoft Office atendia completamente a todas às suas necessidades; 6% disseram que não; 87%, que esperam que suas empresas mantenham o Office por mais dois anos. Apenas 9% espera utilizar basicamente ferramentas que não fazem parte do Office. Os usuários do Power Excel não encontrarão tudo o que precisam nas planilhas do Google. Elas não oferecem Pivot Table, por exemplo, e, se você precisar de mais de cem fileiras, terá de adicioná-las manualmente. O processador de texto não tem o Mail Merge, como o Word. Mas os usuários diários encontrarão a maioria das funções que precisam em cada suite. Quando os usuários do Office mudarem para o Google Docs, provavelmente será devido ao compartilhamento fácil. O Microsoft Office 2010 estará disponível para os usuários corporativos em maio, e as equipes de TI devem prestar atenção em como ele oferece as funções de compartilhamento que as pessoas gostam no Docs.

Nos bastidores O Google Docs é uma suíte online que se espelha no Office — aplicativos para processador de texto, planilhas e apresentação. As principais mudanças que o Google fez não estão aparentes: são funções de edição de documentos e planilhas reescritas e um novo modelo de dados voltados às necessidades de edição em tempo real. O Google uniu seu processador de texto e planilha com suas novas aquisições, Writely e 2Web Technologies, respectivamente. Desde o início, os engenheiros do Google enfrentavam o desafio de implementar funções que não são simples em aplicativos baseados em browser. “Os usuários nos pediam coisas simples, como paginação, tabulação e imagens”, disse o gerente de produtos do Google, Jonathan Rochelle. “TíInformationWeekBrasil | Maio de 2010

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nhamos de dizer que ainda estávamos testando, porque nossa briga com o browser era constante”, admite. Os aperfeiçoamentos na velocidade da navegação e novas habilidades HTML5 permitiram que os programadores do Google resolvessem alguns desses problemas. Mas, em alguns casos, foram necessárias abordagens completamente novas. O modelo de dados moldou o paradigma “modelovisão-controlador”, que separa dados, lógica e interface para manipulação simplificada e manutenção.”Para conseguir colaborar, todos os envolvidos precisam concordar com um modelo de dados”, aponta Micah Lemonik, engenheiro de software do Google. “Quando separamos modelo e visão, podemos fazer isto.” A revisão envolveu também separar e renderizar camadas da camada de modelo de dados. O Google diz que isto permite consistência em apresentações entre navegadores, que, frequentemente, renderizam elementos de tela de formas diferentes. Isso é essencial na hora de convencer os usuários e a área de TI que aplicativos e colaboração online podem ser iguais a aplicativos de desktop. Isso nos leva a grande expectativa dos usuários que o Google não vai conseguir suprir: o Docs não funciona offline. A partir de 12 de abril, os usuários usam o novo Docs sem suporte offline ou suporte de outros editores que permitam o uso offline. O acesso a outros editores, assim como o uso offline, deve se encerrar em algum momento durante o mês de maio — o Google promete avisar os usuários corporativos com antecedência. Enquanto

isto, a entrega do plano do Google de trazer essa função de volta, usando HTML5, em vez de Gears, ainda não tem data prevista. O Google formou seu grupo corporativo em 2004 e há seis anos vem tentando convencer as empresas de que ele leva a sério o mercado de TI. Quatro anos atrás, ele lançou seu processador de textos e planilha. Ao combinar seu serviço de e-mail com o Docs, pelo preço de um, ele chamou a atenção de empresas como, pelo menos, uma forma de barganhar com a Microsoft. O Google foi menosprezado pela competição, no início, não apenas porque o Office era mais sofisticado, mas porque ele queria lançar o Docs como algo diferente — focado em colaboração online. Hoje, ele encara a rival Microsoft de cabeça erguida e com palavras de guerra: “Acho que todas as empresas terão o Office; elas só não terão muito dele”, declarou Dave Girouard, presidente do grupo corporativo do Google. “O Office se tornará algo como o Photoshop, uma coisa que poucos usuários precisam.” O Google é vago em relação ao tamanho de seu grupo corporativo. Ele conta com 25 milhões de contas no Google Apps, mas eles não dizem quantos pagam pelas contas. A empresa afirma ter 2 milhões de clientes. A “outra” linha de rendimentos vem dos lucros — exceto propagandas — incluindo licenças corporativas, totalizando US$ 762 milhões no ano passado, cerca de 3% de vendas. Grandes empresas o estão levando a sério, especialmente com e-mail. Mas compartilham uma preocupação:

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Tech Review segurança e compliance. Para o acordo com a prefeitura de Los Angeles, o Google teve de responder a medos consideráveis em relação a dados sigilosos; precisou criptografar dados em trânsito e armazenados, manter os dados dentro dos EUA e uma equipe do Google teve de limpar os dados de segurança da cidade. A Universidade de Yale, em março passado, adiou o plano de trocar seu serviço de Webmail Horde pelo Google Apps por causa de preocupações da comunidade universitária em relação à segurança. Ao serem questionados por que as empresas em que trabalham não usavam ferramentas de produtividade baseadas em web, 48% dos entrevistados citaram a incompatibilidade com as políticas de governança corporativas. No entanto, o Google tem mais fé na computação em nuvem. “Em alguns casos, problemas legislativos são resolvidos pelo paradigma de cloud”, disse Bradley Horowitz, vice-presidente de gestão de produtos. Ele argumenta que é mais fácil descobrir problemas quando os dados estão todos concentrados em um servidor central, em vez de distribuídos em PCs. A franquia do Microsoft Office não demonstra sinais de fraqueza, mas as ferramentas web estão se insinuando: 38% dos nossos entrevistados nunca usam ferramentas de produtividade baseadas em web; 37% as usam de forma tática; e 19% usam de forma estratégica

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Qual será a abordagem da sua empresa em relação às ferramentas de produtividade, nos próximos 24 meses? Usar somente o Office, já instalado em todos os PCs

51%

Rodar o Office localmente e usar outras ferramentas baseadas em web

25%

Rodar o Office em modelo software-mais-serviço

11%

Usar ferramentas baseadas em web; manter cópias locais do Office para alguns funcionários Usar ferramentas baseadas em web; algumas ferramentas locais não-Office Rodar o Office como serviço Irá usar todas ou quase todas as ferramentas baseadas em web Outra Não Sabe

3% 1% 1% 2% 1%

Dados: Pesquisa da InformationWeek Analytics sobre Ferramentas de Produtividade, com 571 profissionais de tecnologia de negócio.

mas não comodamente. Apenas 5% gostam e usam os aplicativos web, frequentemente, como suas ferramentas de produtividade. Mas 8% estão avaliando essas ferramentas ou planejando a mudança.

Tudo começa com e-mail A unidade de dispositivos móveis da Motorola (MMD) conta um recorrente conto sobre o Google Docs: comece com e-mail e mantenha o Office junto com o Docs. Observe como o Docs atrai pela colaboração. Esta unidade da Motorola, que se tornará uma empresa separada no ano que vem, tem 15 mil usuários de Google Apps. “Nós não temos planos de desinstalar o Office “, disse Jason Ruger, diretor sênior de estratégias de TI. “Descobrimos que eles funcionam muito bem juntos”. (A Motorola é uma parceira próxima do Google, que tem seu sistema operacional Android rodando nos celulares Droid, da fabricante.) Os funcionários da MMD trabalham com Excel com frequência e

importam as planilhas para o Google Docs para compartilhamento e colaboração. Ter um único documento compartillhado é melhor do que ter 15 versões espalhadas por diferentes serviços. “Vimos uma explosão de benefícios pelo lado da colaboração”, disse Ruger. Os passos globais da Motorola também mostram por que não ter funcionalidade offline deve desapontar muitos executivos. Alegando que muitos funcionários chegam a passar 24 horas em voos para a Ásia, Walt Oswald, VP de TI da MMD, diz que a funcionalidade offline é “absolutamente necessária”. A rede de hotéis canadense, Delta Hotels & Resort, contratou o Google Apps no começo do ano passado por uma razão: ser mais barato do que o Exchange. “Não tem como negar, US$ 50 anuais por usuário é uma pechincha “, declarou Michael Rodger, diretor de inovação digital da empresa. Em março, depois de seis semanas de teste, a Delta lançou o serviço do Google para 2,5 mil InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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funcionários. Agora já chegou em 4,5 mil, depois que Rodger estendeu o serviço de e-mail para todos na empresa, porque o preço é muito baixo e ele quer “manter o espírito de comunidade” pela rede de hotéis. Antes dos serviços do Google, a área de TI da Delta era um “tipo de buraco negro”, de acordo com Rodger, com estações de trabalho Windows que travavam e ferramentas não- atualizadas há um bom tempo. Agora, a constante adição de funções é revigorante. Os funcionários estão usando o Docs para armazenar arquivos para que possam trabalhar neles seja do escritório, seja de casa ou da estrada. Alguns estão recriando arquivos Excel nas planilhas do Google para orçamentos regionais e relatórios dos hotéis. O Office ainda é o padrão em quase todos os computadores, mas, recentemente, a Delta implementou alguns PCs sem o Office —- como os da recepção de todos os hotéis. “Nosso sistema de gerenciamento proprietário é todo baseado em web e, agora, nosso sistema de comunicação também é todo baseado na internet “, conta Rodger. “Realmente não existe a necessidade de colocar um cliente Office nestas estações.” A situação na PicScout, uma empresa com base em Israel e escritórios no Vale do Silício, mostra que, se a Microsoft facilitasse o compartilhamento online, acabaria com muitos dos motivos para se usar o Google Docs. Com 50 pessoas, a empresa que oferece tecnologia para ajudar fotógrafos a rastrear fotos online tem usado o Office e outros produtos da Microsoft há sete anos, desde que foi fundada, e só recentemente começou a usar o Google Apps pela colaboração. “Foi uma decisão tomada devido

à necessidade de trabalhar com mais eficiência com os funcionários do Vale do Silício”, disse o CEO e co-fundador, Offir Gutelzon.

O que o futuro reserva Existem algumas possibilidades para o mercado nos próximos anos. Provocada pelo Google, a Microsoft pode entregar um conjunto de aplicativos online e locais tão bom e abrangente quanto o Docs, nos próximos meses - especialmente o Office 2010 e o SharePoint 2010 - e o Google não vai conseguir se manter. Caso a Microsoft supere a colaboração online do Docs, ela pode ganhar vantagem. No entanto, o Google ainda tem aquele preço ótimo — US$ 50 anuais, por usuário para contas de e-mail que incluem o Docs. Os valores da Microsoft são complexos para comparação, com preços diferentes para cada coisa e os CIOs vão adorar manter o Google como forma de barganha. Em um outro cenário, o Google pode dominar e derrubar a Microsoft, da mesma forma que o Facebook desbancou o MySpace. Mas não conte com isto. O Office não apresenta sinal algum de perigo. A Microsoft se diz séria em relação à nuvem e o SharePoint está profundamente enfronhado em muitas estratégias de colaboração de clientes multinacionais. “Esses pacotes deram muito certo no passado, e ajuda muito o fato de já termos laços de negócios com esses clientes”, disse Kurt DelBene, VP sênior do grupo Microsoft Office. Ou as duas suites poderiam coabitar. Hoje, CIOs podem justificar deixar o Docs para as pessoas usarem ou não já que é basicamente gratuito depois que se paga pelo Gmail. Os aperfeiçoamentos feitos

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Tech Review

O plano da Microsoft

A estratégia da Microsoft para o Office foca em consistência: oferecer a mesma opção de visualização de documento em plataformas locais, baseadas na internet e móveis. E, enquanto o Google Docs foca apenas no compartilhamento online de documentos em tempo real, a Microsoft oferece um leque de produtos - ricos em funções, mas também complicados - para diferentes tipos de colaboração. Não é de se surpreender que Kurt DelBene, VP sênior do grupo Microsoft Office, não ceda um milímetro na competição por implementação de nuvem pura, apoiando-se no sucesso e familiaridade do Office e no fato de que irá oferecer aplicativos para PC e baseados em nuvem. Hoje, a suíte Business Productivity Online Standard (BPOS), que inclui o Exchange e o SharePoint, está disponível via nuvem. Mas a versão atual é baseada nas versões de 2007 do software e custa, inicialmente, US$ 127 por ano por usuário — e não inclui as versões web ou local do Office. A Microsoft ainda não anunciou oficialmente a data de lançamento para as versões 2010 do BPOS (em que as novas versões estão incluidas), mas está planejando para o fim deste ano. Enquanto algumas empresas devem se tornar 100% online e outras permanecerem locais, DelBene diz que “o verdadeiro desafio será chegar nos consumidores que ainda estão no meio termo. Portanto, daremos a eles a flexibilidade para decidirem qual divisão eles querem trazer para a nuvem e em que velocidade”. Para os locais, a Microsoft tem preparado muita coisa para o grande lançamento do Office 2010, em maio, que irá incluir Word, Excel e PowerPoint, além de novas versões da plataforma de colaboração, SharePoint, e de e-mail, Exchange. Também vai lançar a versão Office Communications Server 2010, avançando em sua ambição VoIP via Office e SharePoint. Uma nova função de Social Connector agrega perfis pessoais e status de presença ao Office, SharePoint e Communications Server. DelBene disse que: “levamos em consideração que o usuário precisa ter a liberdade de alternar entre as modalidades e que a noção de presença é importante para a experiência colaborativa”. DelBene sabe que muita gente quer uma ferramenta de colaboração melhor, mas ele não concorda com a abordagem do Google de que menos é mais. Para ele, entregar uma suíte de aplicativos baseada em browser irá mudar o jogo. A Microsoft continuará empacotando múltiplos aplicativos para os negócios, como o Office, o SharePoint e, agora, o Communications Server, seja em nuvem ou local. “Temos alguns acordos e enquanto eles resolvem se irão se mudar de vez para a nuvem ou se preferem um ambiente misto, temos uma conversa fácil e natural”, nota DelBene. (Doug Henschen)

“Acho que todas as empresas terão o Microsoft Office; elas só não terão muito dele. Ele se tornará algo como o Photoshop, uma coisa que poucos usuários precisam”, Dave Girouard, presidente do grupo corporativo do Google

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pelo Google tornaram mais fácil mover documentos do Office para o Docs, além disto, o Google adquiriu o DocVerse, que permite que as pessoas colaborem com aplicativos do Office online. O Google está tentando construir sozinho sua ponte para a nuvem, tentando se tornar a infraestrutura de colaboração que as pessoas usam, mesmo os mais fiéis ao Office. “A forma como se vence nesse espaço e como o mercado está se comportando estão redefinindo a forma como as pessoas estão trabalhando”, disse Matt Glotzbach, gerente de produtos corporativos do Google. Agora resta esperar pelo Office 2010, que UBM chega em maio. Esta rivalidade é pra valer. InformationWeekBrasil | Maio de 2010

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Estante

CRIANDO APLICAÇÕES PARA REDES SOCIAIS

ARTE E A MANEIRA DE ABORDAR SEU CHEFE PARA PEDIR UM AUMENTO

Pedir aumento revela-se uma das situações constrangedoras na vida profissional. Mas não deveria ser. Georges Perec sabe disto e subverte os manuais que ensinam a vencer na vida para narrar situações engraçadas sobre o tema. O livro de “antiajuda” baseiase no organograma empresarial para revelar situações ridículas das ações e das expectativas mais prosaicas do mundo do trabalho. EDITORA: CIA. DAS LETRAS PREÇO SUGERIDO: R$ 29,50

Redes sociais viraram febre e permeiam muitas discussões no universo corporativo. Usá-las de forma eficiente transformou-se um desafio que, em muitos casos, chega à mesa dos gestores de TI. Se você está à frente de um cenário como este, o livro de Gavin Bell pode ajudá-lo a encontrar soluções práticas para as dificuldades corriqueiras enfrentadas enquanto se constrói uma comunidade eficiente, auxiliando a escolher as ferramentas apropriadas e modelos de negócios aderentes ao público-alvo de sua estratégia.

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Como utilizar uma imensa gama de princípios e ferramentas para criar uma rotina de inovação? Processos inovadores tradicionalmente apoiam-se em lógica, dados e análises. Mas a modernidade revelou que isto, muitas vezes, já não basta. Em seu livro, James Carlopio soma à visão racional questões como intuição, imaginação e compreensão holística para ajudar os leitores a estruturarem uma estratégia eficaz. PREÇO SUGERIDO: US$ 75 EDITORA: PALGRAVE MACMILLAN

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07.05.10 14:25:19

Inovação

Mudança de tecnologia, Os limites do setor da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) estão mudando e esta transformação se tornou mais acentuada, nos últimos anos, devido à crescente convergência de tecnologias e mídias digitais. Por exemplo, os limites entre os setores tecnológicos tradicionais e os de consumo de eletrônicos estão desaparecendo conforme aparelhos como TVs incorporam acesso à internet como função básica. O mesmo acontece com as indústrias de software e entretenimento, com filmes e outros tipos de conteúdo que, cada vez mais, são processados e compartilhados em mídia digital. Com isso, é preciso redefinir TIC de forma mais ampla e levando o futuro em consideração, ao invés de limitá-la às tradicionais noções de hardware e software. Se analisarmos, durante grande parte da primeira metade da última década, o foco estava em oferecer o acesso à tecnologia e telecomunicações para todos. A barreira digital do mundo – inicialmente entre as economias desenvolvidas e emergentes – era o maior desafio a ser superado. Mesmo que a necessidade de prover acesso ainda não desapareceu por completo, já podemos dizer que a questão sobre como usar à TIC da melhor forma está se tornando, cada vez mais, a questão-chave. Isso é resultado, em partes, da rápida propagação dos dispositivos móveis por todo o mundo (hoje, abrangendo mais de 4 bilhões de pessoas), o baixo custo do acesso à internet via conexão residencial ou pública e o surgimento

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Foto: Divulgação

mudança de objetivos Soumitra Dutta

é reitor para relações exteriores da Insead e professor de negócios e tecnologia da Roland Berger

de aparelhos mais baratos entre telefones celulares e PCs. Desta forma, por exemplo, não é de se surpreender que questões como e-skills se tornaram mais importantes. A TIC virou algo onipresente e parte integral de nossas vidas – tanto profissional, quanto pessoal. Portanto, não surpreende saber que questões estão sendo levantadas sobre os objetivos mais amplos para os quais tais ferramentas devem ser usadas na sociedade e nas empresas, seja do setor público ou privado. Não é o bastante que se utilize a tecnologia apenas para reduzir gastos. É necessário usar seus recursos para incentivar a inovação em todos os aspectos do que elas fazem. Com isso, os governos precisam ir além de serviços online (ultrapassar os limites e-Gov) para oferecer governança mais eficiente aos cidadãos. Enquanto a população aumentam o uso pessoal da internet, a TIC deve ser implementada para criar sociedades coesas e harmoniosas. Nossa perspectiva sobre o uso da tecnologia da informação e telecomunicações em nossos ambientes pessoais e profissionais têm de evoluir constantemente. E, conforme ela muda, precisamos mudar também.

InformationWeekBrasil | Maio de 2010

07.05.10 14:21:52

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