Information Week Brasil - Ed. 237 by IT Mídia

ENTREVISTA

A transformação da TI do conglomerado financeiro da Volkswagen

NOVA BOLHA

Avaliação do Facebook em US$ US$ 65 bilhões reabre discussão sobre um novo estouro

EQUIPES DE INOVAÇÃO

Conheça a dinâmica e os segredos de times focados em pensar diferente www.informationweek.com.br

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PRÊMIO

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O Prêmio Executivo de TI do Ano, em sua 10ª edição, área.

A premiação acontecerá em março. Aguarde! Para mais informações sobre o estudo: (11) 3823-6687 www.informationweek.com.br/executivo

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Índice Março de 2011 - Número 237

Indústria

ESPECIAL Confira quem são

os líderes de TI mais influentes do Brasil! Décima edição do Executivos de TI do Ano salienta a importância da figura do gestor na função de aproximar as estratégias de tecnologia às ambições de negócio

bolha do Facebook

pesde? assusta

78 STARTUP Mineira DeskMetrics atrai atenção internacional para sua ferramenta que seria uma Google Analytics para medir usabilidade de softwares em desktop

10 ENTREVISTA Rafael Coelho de Souza Rolla relata o momento de transformação pelo qual passa o departamento de TI do conglomerado financeiro da Volkswagen

86 FOR IT BY IT Conheça o sistema móvel que permite à Souza Cruz acompanhar passo a passa a produção agrícola

20 GESTÃO | CURTAS Santander responde problemas enfrentados por clientes pós-incorporação com Real. Este e outros assuntos que foram notícias 63 CIO INSIGHT A palavra é “colaboração”. Breno Gomes, da MetLife, trata das mudanças nas formas de relacionamento geradas pela TI; Henrique Castro, da Compagas, lista os super poderes do CIO; e Eduardo Kondo, da Galderma, reflete sobre o estágio de evolução e integração de ferramentas colaborativas

92 TECH REVIEW Listamos oito formas para conduzir uma estratégia certeira de TI na hora de lidar com movimentos de fusões e aquisições

InformationWeekBrasil | Marçode2011

Investidores e sobreviventes do estouro das pontocom desconfiam que a suposta supervalorização das empresas da web 2.0 está longe de ser catastrófica e os modelos de negócio da nova economia sobreviverão a qualquer estouro Índice.indd 4

80 CARREIRA Montando um time de inovação em TI. Conheça a dinâmica e os segredos para potencializar suas estratégias por meio de uma equipe estruturada

88 NA PRÁTICA Paviservice investe US$ 1,6 milhão e adota versão do SAP All in One pré-configurada para o segmento de engenharia e construção

GILBERTO PAVONI JUNIOR, ESPECIAL INFORMATIONWEEK BRASIL

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06 Expediente 08 Editorial 14 Estratégia 16 IWB Online 20 Gestão | Curtas 68 Segurança 77 Mercado 85 Telecom 90 Novo Mundo 97 Estante 98 Inovação

70 INDÚSTRIA Facebook avaliado em US$ 65 bilhões, Groupon rejeita oferta de US$ 6 bilhões... Estaríamos inflando uma bolha da internet versão 2.0?

FIXAS

InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

As equipes de tornado comuns panhias de vário grupos de profis em trazer novida empresa para alé estabelecida. Por tema inovação em fórmula certa pa sua gestão. Mas cas que podem s quem já obteve s Na Europ Assi te duas pessoas c em tecnologia. El de cem ideias po o número de pro são poucos. “Fica cinco”, diz COO Jedey Miranda. A pal do time é ger cuidar para que a pela empresa e e contínuo de inov que criamos na E vêm de áreas de parceiros”, explic serve de filtro e c novidades que ap O novo projeto bem isto. A empr tar câmeras digit que dão assistênc clientes. A ideia p prestadores deste fez a sugestão, qu de inovação para de técnica, custos interligação com e possíveis result alcançados. “Apa simples, mas se f aos processos fic 04/03/11 15:11

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE-EXECUTIVO

ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br

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Carta ao leitor

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ROBERTAEDITORA-EXECUTIVA PRESCOTT

ENVIE COMENTÁRIOS E SUGESTÕES PARA: RPRESCOTT@ITMIDIA.COM.BR

Foto: Ricardo Benichio

á percalços que são inerentes ao jornalismo impresso. Esta edição estava fechada, subindo no sistema da gráfica (que recebe os PDFs para imprimi-la) e estávamos felizes em encarar o carnaval sem pendências. Mas um fato mudou tudo: a nova (super)valorização do Facebook me obrigou a reeditar a reportagem em que abordamos o tema para atualizar o texto com a avaliação do grupo de investimentos General Atlantic que teria subido o montante para US$ 65 bilhões — o Goldman Sachs havia avaliado em US$ 50 bilhões. Desde que o primeiro número veio à tona, observo com cautela as reações do mercado. Eu não cobria TI durante o estouro da bolha da internet, mas sinto que seus reflexos respingam ainda hoje. E em diversas áreas. Recentemente, o repórter Felipe Dreher escreveu sobre o segmento de data center, que volta a receber altos investimentos após um período de calmaria. O período de baixa — concluiu após falar com diversos executivos — decorreu do estouro da bolha, pois antes do ano 2000 as perspectivas apontavam para um mundo suportado pelos alicerces da rede mundial de computadores. “O dinheiro corria solto e centros de dados precisaram ser construídos para suportar o universo virtual projetado. Contudo, as paredes da bolha eram frágeis. Veio o estouro e aquelas estruturas transformaram-se em grandes elefantes brancos”, escreveu. Contudo, o cenário de hoje é diferente. A internet está, realmente, consolidada e é amplamente utilizada, alcançando, inclusive, a quem, na virada do século, não tinha acesso a computadores. Passados dez anos, pode-se refletir sobre as experiências bem e malsucedidas — e aprender com elas. Talvez as lições tiradas sejam a maior diferença entre os dois momentos. Apesar de os números que rondam o Facebook não passarem de suposições e estarem mais atrelados à “marca” que ao faturamento em si, isto não impede a especulação, certo? Me preocupa o fato de as empresas terem seus valores inflados e de o mercado não suportar isto. Virar uma bola de neve. No entanto, acredito na força e no potencial da internet — e não apenas na versão www, como as múltiplas interfaces que expandem suas fronteiras. Mas também avalio que, como ocorre como qualquer corporação física, é preciso cautela. Hypes surgem e desaparecem com a mesma velocidade. Quais ficarão? E, voltando ao tópico principal, pergunto: Quanto vale alcançar 500 milhões de pessoas?

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Entrevista

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Hora de A janela da sala no quarto andar do escritório emoldura pousos e decolagens em Congonhas. De sua mesa, Rafael Coelho de Souza Rolla consegue assistir a aproximação das aeronaves no congestionado aeroporto encravado no coração da cidade de São Paulo. O ato de alinhar o avião com a pista é um momento crítico do voo. Não há margens para erros. O líder de TI do conglomerado financeiro da Volkswagen (VW) vive período quase análogo à situação vivida pelos pilotos que aportam precisamente jatos naquela pista a poucos quilômetros de distância. Em sua rotina, também não há espaço para falhas . O executivo ingressou na companhia – que atua em três frentes: bancos, consórcio e seguros da montadora – em 2008 e, um ano depois, assumiu as estratégias da área de tecnologia. De lá para cá, trabalha para aproximar o departamento aos processos de negócio que, em três anos, dobrou de tamanho. O gestor persegue o alinhamento crucial das ações de TI para suportar e impulsionar estratégias corporativas. Na entrevista a seguir, ele mostra o que a empresa está fazendo para vencer os desafios deste período de transformação.

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InformationWeek Brasil – Nos últimos anos, o Brasil viveu um fenômeno de aumento de consumo de carros e explosão de crédito. Isto tocou diretamente vocês. Como se prepararam? Rafael Coelho de Souza Rolla – Não gostaria de fazer nenhuma análise quantitativa, mas conseguimos responder bem às necessidades da montadora, que nos vê como parceiro para escoamento da produção. Entregamos também o resultado que os acionistas esperavam. Tanto que, de 2008 a 2010, passamos de uma carteira de R$ 9 bilhões para R$ 18 bilhões. Se dobramos de tamanho neste período, isto mostra que respondemos às demandas dentro do contexto de aumento do uso de tecnologia, explosão da procura e busca por crédito. IWB – Vocês fizeram um projeto para redesenhar o ambiente de TI. Como foi isto? Rolla – O primeiro ponto é que não tínhamos flexibilidade, ou seja, crescer era muito difícil. Hoje, temos uma infraestrutura quase toda virtualizada, tanto na camada de aplicação quanto de serviços. Criamos um catálogo de serviços onde deixamos explícito o quando aquilo tem que estar disponível. Esta discussão acelerou um processo de reorganização da área. Mudamos integralmente. Tínhamos um organograma em 2009 e, em junho de 2010, reformulamos completamente a estrutura organizacional para nos adaptar à nova gestão de serviço. IWB – Como era e como ficou? Rolla – Tínhamos basicamente duas principais linhas hierárquicas: sistemas e operações. Ampliamos estas especialidades e competências. Processo, que estava fora, voltou para a tecnologia. Criamos um grupo de análise de negócios, que faz o relacionamento com as demais áreas para entender as necessidades e gerenciar a demanda, tanto na vertente de sistemas quanto no tipo de serviço prestado por operações. Criamos também uma InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode 2010 2011 InformationWeek Brasil

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divisão chamada de governança e projetos, que consolidará toda a parte de planejamento financeiro do departamento, bem como os indicadores. Também teremos um escritório para gerenciar as iniciativas de TI. Saímos de duas para cinco linhas distintas de atuação.

IWB – O que da reformulação está concluído e o que vem pela frente? Rolla – O projeto de infraestrutura, virtualização e ampliação da capacidade está pronto. Consumiu R$ 20 milhões entre investimentos, contratação e terceirização de alguns serviços. O que estamos dando sequência é reorganização, com contratação de pessoas-chave. Ao longo de 2011, devemos mudar alguns processos. Também esse ano começa uma segunda etapa. Em 2009, quando assumi a área de tecnologia, a demanda do comitê executivo era resolver todos os problemas de TI. Falei: “É meio difícil, mas vamos por partes”. A ideia era atuar, primeiro, em infraestrutura para depois ir para a parte de arquitetura de aplicações. Pelo crescimento que o negócio teve e pelo gap que tínhamos não poderíamos começar a falar de sistemas sem atacar a parte de infraestrutura.

Foto: Ricardo Benichio

IWB – As responsabilidades serão concentradas? Rolla – Eu tenho responsabilidade sobre essas cinco áreas. Algumas pessoas foram promovidas e outras vieram de mercado para liderar cada uma das divisões.

Conglomerado financeiro Volkswagen dobra de tamanho em três anos e transforma seu departamento de TI visando a uma aproximação com o negócio 11 11

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Entrevista IWB – E agora? Rolla – Além da continuidade na mudança do funcionamento da área com essa nova estrutura, iniciamos um projeto de roadmap de arquitetura de sistemas para nossas principais plataformas. IWB – Como isto ocorrerá? Rolla – Montamos uma visão de projetos de três a cinco anos que envolverá grande parte dos nossos sistemas core. IWB – Quais plataformas entram neste processo? Rolla – Toda nossa parte de front office, nosso sistema de originação, mesa de crédito e de back office. Além de portais institucionais. IWB – Vai mudar muita coisa nas aplicações? Rolla – Bastante. Se olharmos para o roadmap de cinco anos, mais de 80% das aplicações vão sofrer algum tipo de alteração. Nossa arquitetura hoje é bastante fragmentada. Teremos bastante trabalho e buscamos ser racionais na hora de dar sequência aos projetos para não começar muitas frentes simultâneas. Isto ajudará a minimizar impactos negativos nas rotinas da operação, pois hoje funciona. Se analisarmos racionalmente, o negócio roda hoje em dia, mas ele não suporta nossos objetivos estratégicos de longo prazo. IWB – Como vai ser? Rolla – Da forma como sequenciamos e priorizamos os projetos com as áreas de negócio, não mitigamos todos os riscos, mas reduzimos a probabilidade de ter algum impacto severo na operação. Começamos por sistemas que não estão muito no coração e controle do negócio, para, depois, estabilizar o front office e de processos administrativos, partirmos para parte de gestão de carteira e o que é mais crítico.

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“De 2008 a 2010, passamos de uma carteira de R$ 9 bilhões para R$ 18 bilhões. Se dobramos de tamanho neste período, isto mostra que respondemos às demandas dentro do contexto de aumento do uso de tecnologia” IWB – Vocês são o braço financeiro de uma montadora de automóveis. Seria como um negócio, de certa forma, paralelo aquilo que é o “core” da organização. Rolla – Se olharmos, montadora é produção e banco, compra e venda de dinheiro. Só que temos papel importante na alavancagem de vendas. Cada vez mais, no mundo, a [divisão de] serviços financeiros tem papel-chave para o crescimento da indústria automobilística da VW. Se olharmos para o core, o estilo de gestão tem de ser diferente; as soluções de tecnologias também. Mas, em termos de parceria, é um grupo e nós desempenhamos uma função importante para o negócio como um todo. IWB – Qual é a dinâmica e o relacionamento com seu par na montadora? Rolla – Tiveram umas mudanças recentes. Não posso falar muito sobre isso. Mas não conversamos tanto quanto precisaremos conversar a partir deste ano. Como falei, ficamos muito voltados para infraestrutura e agora na parte de estratégia de sistemas teremos que interagir bastante. Resumindo, pois são questões estratégicas, trabalhamos em toda cadeia da montadora; desde a produção de veículos até a venda na concessionária. Quanto mais agregarmos de serviço e maior for a integração, mais importante para a gente. IWB - Pelo que percebo, havia certa distância entre TI e negócio na divisão de serviços financeiros da VW até pouco tempo atrás. Rolla – Tinha. Nos projetos, não conseguíamos estabelecer um link ou uma relação clara sobre o impacto da TI. O ajuste da infraestrutura deixou muito evidente a importância de alinhamento e do investimento, porque partimos de uma visão de negócio para fazer o planejamento de capacidade. Conversamos com todas as áreas, entendemos os processos e quais as dependências de serviços e sistemas que tinham. Derivamos esta visão de processo de negócio para os serviços de TI chegando ao nível de infraestrutura. InformationWeek Brasil | Marçode 2010 2011 InformationWeek InformationWeek Brasil Brasil | Outubro | Janeiro

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Fotos: Ricardo Benichio

IWB – Como está a questão de recursos para as iniciativas de TI? Rolla – Temos um valor de investimento aprovado no Brasil para o projeto de arquitetura de aplicações, que ainda vai passar por uma discussão com a matriz, na Alemanha. Mas, com relação à disponibilidade de verba, pela perspectiva de crescimento do negócio e pelo reconhecimento de que a TI tem papel-chave, creio que não devemos ter problema, contanto que a gente entregue tudo que for prometido. IWB – Quanto a empresa espera crescer por ano? Rolla – Não podemos abrir esses números, mas o cenário é bastante positivo. IWB – A área de negócios já enxerga valor na TI? Rolla – Não temos forma de medir a valor da TI ainda. Inclusive esse é um dos desafios que temos para 2011 com a estruturação da área de governança e projetos, que tem entre sua missão, desenvolver indicadores. Nossas métricas ainda são muito operacionais, como disponibilidade, número de chamados atendidos. Conduzimos algumas pesquisas de satisfação, diariamente, para alguns sistemas críticos. Uma equipe de suporte de segundo nível liga para nossos pontos de venda ou para alguns departamentos para coletar a satisfação do cliente interno e externo com

relação a determinado sistema naquele dia. A pontuação vai de um (pior) a cinco (melhor). Não funciona nem para todas as unidades nem para todos os sistemas, só para tecnologias de uso mais intenso e com maior impacto na operação. IWB – O que espera em cinco anos? Rolla – Como estará? Não há como dizer. Na minha visão e da forma como quero conduzir, espero que estejamos cada vez mais especializados e voltados para o negócio. Se pegarmos o organograma e compararmos como era em 2009 e como ficou em 2010 começamos a ver umas áreas que estarão mais dentro do negócio. Em cinco anos, espero que a área de tecnologia tenha uma visão ainda mais clara de seu papel de gerar valor para a companhia. IWB – Como pretendem mexer na parte cultural desta proposta de alinhamento com o negócio? Rolla – Não tem jeito, é uma combinação de conscientização, que toca discurso seguido de prática, mostrando que existe uma cobrança maior em cima da área e, mudança. Tem de oxigenar. Ou seja, eu preciso mobilizar minha equipe para mudança de abordagem e de postura. Consequentemente, trazer outras cabeças para acelerar ou até trazer prática de negócios já prontas. A equipe é grande, são 65 pessoas, e ainda vai crescer. Não temos muito tempo para esperar essa mudança de mindset. IWB – No futuro, a cobrança sobre a TI vai ser muito maior. Rolla – Já está sendo. Quando fomos ao negócio e nos propusemos a dar transparência aos nossos problemas, mostramos o que precisávamos fazer e as áreas usuárias começaram a cobrar coisas que talvez não cobrassem até então. Se antes, exigiam coisas básicas, eventualmente disponibilidade ou desempenho de sistemas, estamos superando essa fase e indo em direção um estágio de propor solução. As discussões começam a subir um nível e, cada vez mais, viemos para IWB atender a uma demanda do negócio.

>Leiamais:www.itweb.com.br/iwb/100maisespecial2010/fulanodetal

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Foto: Magdalena Gutierrez

Estratégia Sergio LozinSky

diretor da SLozinSky ConSuLtoria de negóCioS

twitter.Com/SLozinSky

O ponto fraco dos serviços

terceirizados

“Você será Visto como competente ou não de acordo com as pessoas que Você contrata” (ray Kroc)

esolvi escrever sobre terceirização novamente, depois de ler alguns artigos e ouvir comentários de profissionais do mercado sobre o fato de que o modelo “finalmente, consolidou-se como uma ótima solução para as empresas”. Sustentando essa afirmação há depoimentos sobre a visível segurança dos data centers que oferecem outsourcing (em grau maior do que as companhias conseguem desenvolver internamente), sobre o conceito da “nuvem” (que permite acesso a uma infinidade de aplicações sofisticadas, a preços módicos, sem grandes esforços de instalação), sobre os custos declinantes de BPO (terceirização de processos - administrativos, por exemplo), sobre SaaS (software as a service). A preocupação dos executivos com a confidencialidade de seus dados estaria se atenuando diante das novas tecnologias, e o conceito de parceria (que deveria ser a base da terceirização) teria alcançado um grau de entendimento maior no mercado. Você já deve ter percebido que o ponto fraco de tudo isso não é a tecnologia – que tem sido oferecida através de soluções cada vez melhores: o problema são as pessoas! Um exemplo: prometer padrões de atendimento de primeira linha enquanto enfrenta uma rotatividade de pessoal de deixar qualquer área de RH de “cabelo em pé” significa, no mínimo, acreditar em milagres. As empresas precisam reter os talentos para conseguirem criar

o seu “jeito de ser e de fazer” – que deveria figurar como uma de suas peças de marketing. O que vemos é uma permanente operação “tapa-buraco”, onde o treinamento, o coaching do novo funcionário, o entendimento dos problemas e dos objetivos do cliente, ficam em segundo plano diante da pressa em “preencher a vaga” (que provavelmente voltará a ficar aberta em pouco tempo). Agora imaginem essa rotatividade associada ao processo de confidencialidade mencionado acima... Outra falácia frequente: vender a “experiência” comprovada em um determinado setor de negócios ou tipo de operação. Normalmente essa experiência - quando existe - ainda é pífia em relação ao tamanho do desafio porque, ou foi de curta duração, ou envolveu poucas pessoas do provedor de serviços, ou até aconteceu, mas os profissionais não estão disponíveis (os bons nunca estão). Talvez fosse melhor para todos – clientes e fornecedores – reconhecerem que existe uma curva de aprendizado a ser trilhada em conjunto. Minha opinião é que, sim, a terceirização é uma ótima solução para sustentar o crescimento dos negócios, principalmente por proporcionar custos variáveis que podem ser administrados de acordo com as necessidades. Mas a questão das pessoas ainda está muito mal cuidada. Basta lembrar que esses profissionais nem são chamados de pessoas, e sim de recursos.

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Quero minha caixa

de CIs de volta I

sto não é um ataque de saudosismo. Li uma reportagem sobre novos equipamentos de informática, ou melhor, de conectividade, pois cada vez menos consigo entender onde termina o trabalho e começa o lazer. A matéria demonstrava como a conectividade nos permite estar cada vez mais ligados e recebendo informações do mundo todo em instantes. Refleti como este processo afeta nossa carreira, sobretudo, em TI. Pense um minuto: quem você conhece que trabalha em uma fábrica de celulares, notebooks ou qualquer outra coisa? Nos grandes centros a economia está cada vez mais se consolidando em serviços. O call center virou novo chão de fábrica. A fábrica agora é de software e ele vem embutido no hardware produzido ao lado de alguma plantação de arroz. A carreira em TI pede uma habilidade que muitos estão perdendo: pensar antes de agir! Cada vez mais vejo profissionais que reagem sem pensar que estão gerando uma deterioração intelectual de pessoas e de empresas. Ah, sim. Por que a caixa de CIs? CI significa comunicação interna e é como as pessoas trocavam e-mail antes do e-mail existir. Elas vinham por malote e uma vez por dia. Eram tratadas de maneira sequencial, urgente e definitiva. Somente seria necessário agir sobre as CIs no dia seguinte. Enquanto isto, trabalhávamos pensando, planejando e executando. Para voltarmos a pensar, é preciso um movimento contrário e nos desplugarmos. Tente, por uma semana, o seguinte exercício: Ao iniciar seu dia de trabalho, fique a primeira hora com o PC desligado. Analise suas tarefas, planeje seu dia, organize sua agenda. Ao voltar do almoço, desconecte-se por mais uma hora. Utilize seu computador para atividades que não envolvam e-mails, microblogs, redes sociais e demais pragas cibernéticas. Na última hora do expediente desligue novamente e divida o tempo em dois: avalie as atividades do dia pensando o que poderia ser feito melhor ou diferente. Na outra metade, programe seu dia de amanhã. Por Edson Carli Leia mais artigos deste bLogueiro em: http://www.itweb.com.br/blogs/blog.asp?cod=139

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RECOMENDAMOS

REDES SOCIAIS

TWITTER: @INFOWEEK _BR ASIL

VEJA OS PRINCIPAIS COMENTÁRIOS SOBRE O ACORDO NOKIA-MICROSOFT MOBILIDADE

Estudo da Cisco diz que web móvel já cresce mais entre tablets que em celulares. O que acham disso? Modismo? Tendência? Vitor Cavalcanti

MUDANÇA DE CARREIRA

Na média, uma pessoa pode esperar mudar de carreira várias vezes ao longo de sua vida. Uma das razões para todas essas mudanças profissionais é que as pessoas geralmente não fazem escolhas 100% informadas... Pablo A Andrés

Duas empresas em decadência no setor se juntam: #microsoft e #nokia @joaojose91 Quero ver onde vai parar essa união entre Nokia e Microsoft! O Android atropelando tudo e a Nokia faz isso! @gabrielsistemas A Nokia ganha com uma plataforma mais moderna do que o mastodôntico Symbian. Basta analisar o número de desenvolvedores Symbian e .Net @adeiltonsantos Para Nokia e Microsoft foi ótimo negócio, para o usuário final e desenvolvedor não sei... @JasoBr Penso em quão frustados devem estar os programadores Symbiam com esta união Nokia & MS... fico até preocupado só de pensar!!! @paulomoreirati Não ao monopólio do Android, Nokia seria apenas + uma. Assim tem + concorrência e + pesquisa em tecnologia. @SidneyHamada

IT WEB MULTIMÍDIA

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Argentina impõe barreiras a produtos brasileiros O país vizinho e parceiro do Brasil no Mercosul aumentou as barreiras às importações ao elevar de 400 para 600 o número de itens afetados pelo sistema de Licenças Não Automáticas (LNA). Notebooks, desktops e celulares estão na lista dos aparelhos afetados pela medida Santander explica instabilidade com internet banking Clientes do Real relataram problemas frutos da integração com o Santander; entenda como o departamento de tecnologia vem solucionando-os Nokia transfere para Brasil quartel-general da América Latina Objetivo é estar mais perto dos clientes, já que o País tem servido à fabricante de celulares como benchmarking para muitas ações Ações da Apple caem com rumores sobre saúde de Jobs Especulações na imprensa americana dão conta de que CEO teria mais seis semanas de vida Especial World Mobile Congress Veja cobertura especial preparada pelo IT Web congregando os principais lançamentos apresentados no evento que acontece, anualmente, em Barcelona, Espanha

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Você Sabia? Toda vez que você vir estes ícones pode acessar nosso portal e consultar fotos, vídeos e podcasts

Inauguração CPqD inaugura laboratório de estudo de aplicações da tecnologia RFID. O investimento na empreitada é de R$ 8,8 milhões

IBM PartnerWorld Em envento para parceiros, a fabricante afirmou que oportunidades em novos negócios somam US$ 340 bilhões. Isso envolveria conceitos de comércio mais inteligente, negócios sociais e business analytics

SaaS Sócio líder da área de outsourcing da Deloitte, Luiz Fernando Costa, afirma que uso do software como serviço reduz necessidade de investimento

Imagens: ITWeb.com.br

Novo ERP Rede Energia investe R$ 40 milhões na implantação de um novo sistema de gestão. Antonio Vanderlei Soares, diretor de TI e qualidade da empresa, fala sobre o processo

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IWB Online

Telefones IP Embarques, tanto para empresas quanto para usuários finais, devem ultrapassar os 40 milhões em 2015, calcula a consultoria In-Stat. Cisco e Avaya surgem como líderes no fornecimento de aparelhos para o corporativo. Entre os concorrentes estão ainda Aastra, Alcatel-Lucent, LG, Mitel, NEC, Polycom, ShoreTel e Siemens.

1,6 bilhão de unidades É a quantidade de dispositivos móveis vendida em todo o mundo para usuários finais em 2010, de acordo com o Gartner. Assim, o crescimento foi de 31,8% frente a 2009. Apenas a comercialização de smartphones saltou 72% no ano passado e respondeu por 19% do comércio de aparelhos móveis. Com o avanço dos celulares inteligentes, veja como ficaram as vendas por sistema operacional:

SISTEMA

Para prestart atenção O Gartner identificou dez aplicações móveis que devemos ficar atentos. A consultoria lembra que esses programas, sozinhos, devem gerar, em 2012, receita de US$ 15,9 bilhões. Veja a lista: • Serviço baseado em localização • Rede social • Busca móvel • Comércio móvel • Pagamento • Serviços context-aware • Reconhecimento de objeto • Mensagem instantânea • E-mail • Vídeo

2010

2009

UNIDADES

Symbian

111.576,7

37,6%

80.878,3

46,9%

Android

67.224,5

22,7%

6.798,4

3,9%

BlackBerry

47.451,6

16%

34.346,6

19,9%

iOS

46.598,3

15,7%

24.889,7

14,4%

Windows Mobile

12.372,2

4,2%

15.031,0

8,7%

Outros

11.417,4

3,8%

10.432,1

6,1%

296.646,6

100%

172.376,1

100%

IPTV

Total

(em milhões)

Gastos nas

Alturas

O investimento em TI em 2010 superou as expectativas, atingindo US$ 1,5 trilhão, aponta a IDC, trata-se de um avanço de 8%, maior taxa desde 2007. Avaliando o setor de TIC como um todo, o mercado cresceu 6%, chegando a quase US$ 3 trilhões. Hardware: +16%, vendas de mais de US$ 661 bilhões, maior taxa desde 1996 Storage (+14%), servidores (+9%) e PCs (+11%) Software: +4% Serviços: +2% Para 2011: perspectiva de crescimento de 7%, chegando a US$ 1,65 trilhão. Destaque para hardware que deve avançar 10%.

1818

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A Signals Telecom prevê um crescimento de 5,7% no número de assinaturas pagas de IPTV até 2014 na América Latina. Até lá, acredita a consultoria, os investimentos para desenvolvimento da plataforma devem exceder os US$ 4,2 bilhões. Brasil, México, Venezuela e Colômbia, nesta ordem, devem responder pelo maior porcentual de usuários no médio prazo.

Cabeça na nuvem

Hoje 3% das empresas possuem sua TI no modelo de cloud computing. Mas CIOs ouvidos pelo Gartner acreditam que, em quatro anos, esse porcentual subirá para 43%.

InformationWeek | Março 2011 InformationWeek BrasilBrasil | Janeiro de 2010

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Gestão | CURTAS

Santander explica

instabilidade no internet banking

Depois da integração com o Santander, os clientes do Real sentiram dificuldades e enfrentaram problemas, a maior parte deles relacionados ao internet banking. Após receber relatos de leitores, entramos em contato com o banco. A seguir, as respostas: InformationWeek Brasil - O portal do Real é redirecionado. Isto aumenta a vulnerabilidade a ataques, como, por exemplo, do tipo man in the middle? Santander - Optamos por redirecionar o portal do Banco Real para o Santander a fim de minimizar o impacto aos nossos clientes, que já conhecem a URL de entrada. Tal redirecionamento não aumenta em nada a vulnerabilidade do site. Os redirecionamentos para fraudes são causados por trojans que redirecionam o cliente para uma página inicial falsa. Para impedir isto, disponibilizamos, há muito tempo, um módulo de proteção que identifica e evita tais redirecionamentos. IWB - O tempo de atendimento no contact center aumentou muito. Há alguma coisa que a TI possa fazer? Foi mudada a URA? Santander - A URA da Central de Atendimento Santander foi simplificada há cerca de seis meses e o impacto desta mudança foi positivo, pois facilitou o acesso dos clientes às informações desejadas. Pedimos desculpas por eventuais demoras, mas queremos ressaltar que nossa capacidade foi ampliada, justamente para atender essa demanda extra no momento final da integração. Fizemos a migração de cerca de 10 milhões de clientes, algo sem precedentes no Brasil, e nos orgulhamos por ter uma equipe engajada, que conseguiu solucionar rapidamente os problemas que apareceram. IWB - Que tipo de providência a TI tomou para suportar o aumento da demanda? Santander - Há dois anos e meio, nossa equipe de tecnologia está se preparando para este movimento. Aumentamos nossa capacidade consideravelmente. Para ter uma ideia, mais do que triplicamos nossa capacidade de processamento, aumentamos nosso call center em mais de 40% (acima da soma dos dois bancos) e investimos cerca de 6 milhões de horas de tecnologia. Além disso, temos um grande foco na visão cliente. Fizemos, por

20 20

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MVNO embaixo da TI? Primeiro contrato para formação de uma operadora móvel virtual, a chamada MVNO, está fechado no Brasil. O acordo envolve a TIM e a Porto Seguro. Na seguradora, o projeto de implantação do novo serviço ficará sob a responsabilidade do departamento de tecnologia da informação. Como está em nível embrionário, a companhia não fornece muitos detalhes de como funcionará, mas existe uma expectativa para início das atividades ainda neste ano.

exemplo, uma funcionalidade que me parece sem precedentes nesse tipo de migração. O nosso cliente pode acessar sua conta com os dados novos ou com os dados antigos.

IWB - Ao colocar a senha no internet banking tem aparecido um erro recorrente. Há relatos que tem sido necessário colocar pelo menos duas vezes a senha, antes de o sistema reconhecer que é a senha correta. Por que Redes está acontecendo isto? Santander - Alguns clientes poNotebo dem ter tido problemas ao acessar Redes B algumas informações do internet banking devido a intermitências pon- Virtualizaçã tuais dos servidores, porém, já está Redes tudo normalizado. Notebook

Seg

Storag

InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Storag

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Priorizando

a nuvem Ao que tudo indica, 2011 será o ano que a nuvem vai - definitivamente - decolar dentro das estratégias traçadas pelas companhias. Pelo menos é o que aposta o Gartner, que coloca cloud computing no topo da agenda dos CIOs dentro de suas tendências para o ano. A expectativa é de um salto de adoção do conceito. Isso significaria passar dos atuais 3%, para 43% o número de corporações que possuem a maioria de sua TI dentro do modelo, em quatro anos.

Capacitando funcionários

Na lista de prioridades aparecem, ainda, virtualização, mobilidade, gerenciamento de TI, BI, redes de voz e dados, aplicações, colaboração, infraestrutura e web 2.0. Do lado de negócio, dentre as prioridades dos CIOs figuram questões como crescimento da empresa, atração e retenção de clientes, redução de custos, inovação, melhoria de processos, implementação e atualização de aplicativos, melhoria de infraestrutura técnica, eficiência, risco e segurança.

Blades

A Volkswagen adotou uma ferramenta de EPM (Employee Performance Management) para capacitar profissionais em sua rede de concessionárias. A tecnologia provida pela Totvs atinge 25 mil funcionários. Cerca de 108 mil cursos online foram realizados desde a instalação do sistema, em outubro de 2008. De acordo com a montadora, a solução de treinamento a distância reduziu a discrepância nos níveis de conhecimento dos participantes de cursos presenciais e acelerou a disseminação de conteúdo, ampliando a abrangência territorial da ação.

Workstation

Gerenciamento

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Blades Storage sk.indd 1 GESTÃO_Curtas.indd 21

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Nunca nos cansamos de fazer pequenas coisas para nossos clientes. Às vezes, estas pequenas coisas podem fazer a grande diferença. Conexão Única dos líderes de TI 13ª Edição

Liderança Globalmente Responsável: Você se orgulha do líder que é?

O IT Forum é o encontro de TI mais importante da América Latina. Reúne os 100 CIOs das maiores empresas brasileiras para discutirem os temas mais relevantes de gestão, trocarem experiências e conhecerem produtos e soluções que impactam positivamente as empresas em que atuam. São 5 dias de uma agenda estruturada para a geração de conteúdos únicos, relacionamentos exclusivos e

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oportunidades reais para a geração de negócios de 20 a 24 de abril no Iberostar Bahia Hotel - Praia do Forte - BA. Entre em contato agora mesmo com nossa equipe de relacionamento e não perca esta oportunidade única de participar deste grande encontro. Ligue agora mesmo para (11) 3823-6664 ou envie um e-mail para itforum@itmidia.com.br.

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EXECUTIVOS Divididos em grupos de empresas com faturamento maior ou menor a R$ 1 bilhão, os vencedores da décima edição do estudo, que resulta em uma premiação, foram conhecidos em 15 de março, durante cerimônia em São Paulo. Neste ano, 238 CIOs se inscreveram para o prêmio, realizado pela área de estudos e análises da IT Mídia e com parceria da consultoria PwC.

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EXECUTIVOS DE TI DO ANO ANÁLISE SETORIAL

Décimae

novaversão

início, uma coisa era certa: a décima primeira edição do Executivos de TI do Ano traria novidades. Dito e feito, a metodologia do estudo passou por uma evolução, sendo que a principal mudança foi a segmentação dos executivos entre dois grandes grupos de avaliação, de acordo com o faturamento da empresa – abaixo de R$ 1 bilhão e igual ou acima de R$ 1 bilhão. Desta forma, o desempenho dos profissionais é medido de acordo com dez pilares de avaliação (considerados também as categorias de premiação), mas respeitando a segmentação proposta. Os critérios finais e pesos foram determinados com base nas questões mais relevantes da gestão de TI. Com os dados em mãos, a PwC verificou a aplicação dos critérios de forma a confirmar os profissionais de destaque em cada esfera, levando em conta também uma ponderação por segmento de mercado, o que garantiu a interpretação mais adequada da atual situação da TI nas maiores empresas do País. O estudo trouxe ainda dois novos pilares de análise, que completaram o quebra-cabeças das melhores práticas de gestão da TI – gestão de pessoas e adoção de tecnologias emergentes. Nas páginas a seguir, uma breve análise setorial da PwC traz uma prévia do que será o relatório do Executivos de TI do Ano, documento que propõe uma leitura detalhada sobre o perfil do CIO brasileiro e a atuação desses profissionais nos segmentos mais relevantes do mercado. Aguarde!

SILVIA NOARA PALADINO

EDITORA DE ESTUDOS E ANÁLISES SPALADINO@ITMIDIA.COM.BR

Foto: Ricardo Benichio

om uma adesão de participantes que superou as metas originais, o estudo Executivos de TI do Ano captou, de outubro a dezembro de 2010, o perfil de exatamente 237 líderes do setor – o que significa um crescimento de mais de 300% no número de respondentes, na comparação com a edição anterior do levantamento –, distribuídos entre empresas dos principais segmentos do mercado. Chegar à reta final do estudo e poder reportar um resultado de tal expressão é, antes de mais nada, uma boa pista de que o prêmio se estabeleceu como um confiável termômetro das melhores práticas de gestão de TI adotadas pelas empresas brasileiras. No papel de liderar os estudos elaborados pela IT Mídia nos dois grandes setores em que atua – TI e saúde –, fico satisfeita quando noto a disposição do público pesquisado para abrir informações estratégicas de negócio e, assim, colaborar com a geração de conhecimento para toda uma comunidade. Isto requer, afinal, uma boa dose de confiança na entidade, nas pessoas e nos processos envolvidos. Indica maturidade. Obter tal desempenho, em linhas práticas, demandou sete meses de trabalho a quatro mãos – a parceira eleita, a PwC, atuou desde o desenho do estudo até a efetiva análise e definição dos resultados. A primeira conversa estruturada sobre objetivo e metodologia aconteceu no dia 5 de agosto de 2010, na IT Mídia, confirma precisamente o meu calendário. De

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EXECUTIVOS DE TI DO ANO metodologia

O executivo de TI

nos novos tempos Ricardo Neves, sócio da PwC Advisory e líder da prática de Technology Consulting Sérgio Alexandre Simões, sócio da PwC Advisory - TI

A tecnologia da informação tem sido fator fundamental no avanço das empresas, tanto na conquista de novos mercados como também no aumento da participação em produtos consolidados. No Brasil, esse movimento tem motivado as empresas a trazer o executivo de TI cada vez mais próximo da área de negócio e da sua respectiva estratégia. De certa forma, este movimento já é notado por muitos executivos de TI que têm se preparado ao longo do tempo para esse novo papel no cenário corporativo. Assim, estabelecer um conjunto claro e consensual de critérios que visam à evolução constante do profissional é fator vital para a sua continuidade na empresa. Surgem, neste período de reflexão, temas estratégicos para a carreira e eficiência de TI nas empresas, tais como estabelecimento de estratégia formalizadas – ou seja, a TI deve ser vista como um recurso estratégico no qual o aperfeiçoamento das

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relações com as áreas de negócio é essencial para a sobrevivência da organização no mercado. Ainda em linha com o plano de TI, despontam temas como estratégia de terceirização (o que terceirizar, como realizá-la, quais processos serão utilizados); adoção de tecnologias emergentes (estabelecimento de critérios e processos sólidos para tomada de decisão); e gestão de pessoas (competências e habilidades a serem desenvolvidas na equipe de TI para suportar a evolução da estratégia de negócio). Estas abordagens tornam-se essenciais para determinar o rumo e a produtividade de TI. Com vistas à melhor condução da estratégia de TI, faz-se necessária a aplicação de processos de governança por meio da utilização de boas práticas, com o objetivo de obter benefícios do controle e da prestação de contas da área, seus respectivos projetos e custos para suporte ao negócio.

Na mesma direção, para que a governança tenha produtividade, ferramentas eficientes devem ser utilizadas para o monitoramento da qualidade de qualquer produto entregue ao usuário, com o auxílio de indicadores de desempenho que tornarão transparentes as deficiências e melhorias ocorridas ao longo do tempo. Como instrumentos, são utilizados, por exemplo, SLAs (service level agreement) e BSCs (balanced scorecard). O estabelecimento de processos de TI permitirá a aproximação cada vez mais clara da TI à área de negócio e traz uma perspectiva de amadurecimento dos serviços prestados ao usuário. Devem ser observados aspectos de maturidade de todos os serviços fornecidos ao cliente diretamente, tais como os de impressão, telecomunicações, desempenho e disponibilidade de sistemas, dentre outros, além dos serviços utilizados internamente em TI, como gestão financeira, de InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Os pilares de avaliação pessoas, de demandas etc. A gestão financeira, por sinal, permitirá ao profissional de TI tornar transparente os investimentos às áreas de negócio e apresentar o retorno financeiro obtido. E, ao se tratar do tema de tráfego de informações em redes, cloud computing e e-commerce, qual executivo atualmente não se preocupa com as informações confidenciais da empresa e como elas são armazenadas? A segurança da informação recebe importância particular às responsabilidades do executivo de TI no que tange a gestão de riscos, ameaças e vulnerabilidades envolvidas em suas atividades. Portanto, a aquisição de habilidades e competências por parte do executivo de TI para alavancar o negócio das empresas é ação primordial nos novos tempos. Deve-se verificar meticulosamente o alinhamento da estratégia com o negócio, prioritariamente, para que, na sequência, temas como estabelecimento de processos de governança, indicadores de desempenho, gestão de pessoas e financeira suportem o principal objetivo da empresa: o atendimento eficiente e com qualidade ao cliente final.

do Executivos de TI do Ano: 1. Estratégia de TI: a observância de que a TI seja vista como um recurso estratégico no qual o aperfeiçoamento das relações entre as áreas de negócio e de TI é essencial para a sobrevivência da organização

2. Governança de TI: o emprego da governança como um exercício de alinhamento estratégico que visa, por meio da utilização de boas práticas, ao atingimento dos benefícios do controle e da prestação de contas da área de TI, seus respectivos projetos e custos para suporte às áreas de negócio 3. Monitoramento e qualidade: qualquer produto de TI entregue ao usuário, seja ele produzido pela equipe interna de tecnologia ou adquirido no mercado (terceirização), avaliado como uma adequada prestação de serviços, com qualidade e indicadores para a prestação de contas 4. Maturidade dos processos de TI: frente aos conceitos de maturidade do Cobit (Isaca), observa como está o nível de maturidade dos processos de gestão dos serviços de entrega de TI – ex.: serviços de impressão, telecomunicações, infraestrutura e atendimento aos usuários 5. Gestão financeira: a gestão de custos de TI e estruturas orçamentárias tem sido o diferencial para que a área de TI gerencie e apresente resultados financeiros estruturados, consolidados e válidos às áreas de negócio, possibilitando identificar de forma transparente o retorno financeiro obtido nos processos de negócio 6. Estratégia de terceirização: ter uma estratégia de sourcing desenhada e tratar a terceirização de TI por meio de processos formais de gestão de contratos, de terceiros (pessoas) e com rituais de governança 7. Indicadores de desempenho: para garantir a qualidade dos serviços de TI prestados aos clientes – sejam eles internos ou externos –, instrumentos e indicadores como SLAs, BSCs e outros mostram se a negociação entre os requerimentos dos clientes (usuários) e a capacidade operacional de TI para um determinado serviço está sendo cumprida 8. Segurança da informação: a gestão dos riscos, das ameaças e das vulnerabilidades envolvidas nas atividades de TI também é um fator que preocupa a maior parte dos CIOs que aplicam modelos de melhores práticas disponíveis no mercado e ferramentas automatizadas, a fim de aprimorar os processos 9. Gestão de pessoas: pilar fundamental, pois definição de papéis e responsabilidades, avaliação de desempenho, acompanhamento e planejamento de carreira e evolução de competências e habilidades da equipe são importantes fatores para a evolução do negócio 10. Adoção de tecnologias emergentes: inovação e adoção de novas tecnologias tornam-se vantagem competitiva a cada momento e, frente a esse dinamismo, é necessária a adoção de processos sólidos para que a tomada de decisão sobre a tecnologia a ser implementada seja robusta e bem argumentada, justificando os investimentos

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Um retrato do

EXECUTIVOS DE TI DO ANO análIse

ricardo neves e sérgio alexandre, da Pwc

Ao considerar as faixas de faturamento das empresas participantes, verifica-se uma maior concentração de companhias nos grupos de “até R$ 500 milhões” e “de R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões”, representando 65% dos respondentes da pesquisa.

Faturamento anual bruto da organização: Até R$ 500 milhões

33%

De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

10%

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

11%

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

32%

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

Mais de R$ 15,1 bilhões

9% 0

10%

20%

30%

40%

As empresas passam por um momento específico de concentração de ações para expansão da atuação e a criação de novos produtos, partindo para a conquista de novos mercados, como mostra o gráfico abaixo.

momento de negócio da organização: Consolidação de produtos/serviços

19%

Expansão de atuação/novos produtos

74%

Fusão de operações/serviços

Retração de operações/orientação a custos

1% 0

Em relação ao momento da TI na organização, a área tem concentrado as suas ações no gerenciamento do desempenho corporativo de TI – 46% dos executivos participantes selecionaram esta alternativa – além de focar em estratégia de aumento de rentabilidade dos clientes de sua organização (22%).

momento da ti na organização Estar preparada para eventos de crises não planejadas

Um desafio de atendimento a regulamentações

Um desafio de convergência em sua organização

Um desafio de gerenciamento do desempenho corporativo

46%

Uma estratégia de aumento de rentabilidade dos clientes de sua Organização

22%

Uma estratégia de terceirização, que inclui ti

Uma oportunidade de aquisição ou fusão em sua Organização

11% 0

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to do setor A maior parte das empresas participantes do estudo (72%) possui mais de 1 mil colaboradores, entretanto, apenas 43% deste total de profissionais é formado por clientes da área de TI, apontou o estudo.

NÚMERO DE COLABORADORES DA ORGANIZAÇÃO Até 350 colaboradores

12%

De 351 a 1000 colaboradores

16%

De 1001 a 5000 colaboradores

40%

Acima de 5001 colaboradores

32% 0%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

PARCELA DE COLABORADORES DA ORGANIZAÇÃO QUE SÃO USUÁRIOS DA ÁREA DE TI Até 50% dos colaboradores

22%

Entre 51% e 90% dos colaboradores

35%

Acima de 91% dos colaboradores

43% 0%

20%

30%

40%

45%

De acordo com o levantamento, o número de colaboradores de TI nas empresas varia conforme a demanda. Como visão geral, 45% das empresas possuem entre 21 a 100 colaboradores de TI, enquanto 22% delas trabalham com uma equipe de mais de 101 funcionários.

NÚMERO DE COLABORADORES DE TI 1 a 10

13%

11 a 20

19%

21 a 50

25%

51 a 100

22%

101 a 500

14%

Mais de 501

31 31

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EXECUTIVOS DE TI DO ANO ANÁLISE

O Executivos de TI do Ano mostrou que 42% das empresas investem em torno de R$ 5 milhões a R$ 7 milhões em tecnologia da informação, o que reflete diretamente o baixo nível de investimento quando este é relacionado ao faturamento da organização: 60% das companhias analisadas no estudo se encaixam nas escalas de 0% a 1,5% de investimento sobre o faturamento.

INVESTIMENTO PREVISTO EM TI PARA 2011 Não informado

Mais de R$ 5 milhões a R$ 7 milhões

42%

Mais de R$ 7 milhões a R$ 10 milhões

14%

Mais de R$ 10 milhões a R$ 15 milhões

13%

Mais de R$ 15 milhões a R$ 20 milhões

Mais de R$ 20 milhões a R$ 50 milhões

12%

Mais de R$ 50 milhões

13% 0

12%

25%

37%

50%

REPRESENTATIVIDADE DO ORÇAMENTO DE TI NO FATURAMENTO BRUTO DA ORGANIZAÇÃO Não informado Até 0,5% Entre 0,6% a 1% Entre 1,1% a 1,5% Entre 1,6% a 2% Entre 2,1% a 3% Entre 3,1% a 4% Entre 4,1% a 5% Entre 5,1% a 7% Entre 7,1% a 9% Acima de 9,1%

1% 18% 24% 18% 10% 11% 5% 4% 3% 5% 5% 0

O PERFIL DOS CIOS AVALIADOS TÓPICO

MAIOR REPRESENTATIVIDADE

SEGUNDA REPRESENTATIVIDADE

Formação

Ciências da Computação ou Análise de sistemas

Administração

Nível acadêmico

Pós-graduado (MBA ou Especialização)

Mestrado

Experiência profissional (anos)

Acima de 25

De 16 a 24

Atuação em TI (anos)

De 16 a 24

Acima de 25

Origem de atuação

Financeiro

Abrangência de atuação

Local (Brasil)

Global + Brasil

Reporte

CEO

CFO

Salário (R$ mil e por ano)

Até 200

Tempo em treinamento (horas)

51 - 120

32 32

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200 a 300 Até 50 InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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eXeCutIVos De tI Do ANo MaIores de r$ 1 BIlhão

Revolução Vitor CaValCanti

em andamento Ítalo Flammia | Porto seguro

Desde que assumiu a tI da Porto seguro, Ítalo Flammia busca alinhar processos, criar métodos de trabalho e desenvolver um bom ambiente profissional, tudo dentro de um plano estratégico de cinco anos A promoção de mudanças em um departamento sempre causa desconforto, principalmente, quando elas são lideradas por um novo chefe. A forma como as alterações são propostas e a experiência do executivo em lidar com adversidades e anseios de subordinados podem ser peças fundamentais para garantir o sucesso da operação bem como extrair os melhores resultados possíveis. Há cerca de um ano e meio à frente da TI da Porto Seguro, Ítalo Flammia experimenta a propagação de uma revolução e, até o momento, tudo tem saído conforme o planejado. Em entrevista à InformationWeek Brasil, o diretor de TI explicou que, quando chegou à companhia, se deparou com um departamento subinvestido confrontando com uma empresa em plena expansão. “Muita coisa estava acontecendo, mas tínhamos ferramentas antigas. Tive a felicidade de chegar no momento do planejamento estratégico.” Aproveitando a ocasião, foi estruturado um projeto chamado Plano Efetivo de TI para cinco anos. Assim, ele conseguiria transformar a área de tecnologia da informação, que hoje conta com mil funcionários, fora os colaboradores terceiros, tornando-a realmente parte do papel estratégico da companhia, suportando não apenas o dia a dia como também o surgimento de novos negócios. A operadora móvel virtual (MVNO, na sigla em inglês) acordada entre a TIM e a Porto Seguro recentemente, por exemplo, é liderada por ele. Para conseguir tal façanha, Flammia chamou os gerentes do departamento e propôs uma espécie de gestão compartilhada, com encontros semanais para discutir os principais pontos, como projetos, orçamento, gestão de pessoas e indicadores e, com isso, vem atingindo um grau de maturidade cada vez

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maior. A experiência tem surtido tanto efeito que garantiu ao executivo dois troféus no prêmio Executivos de TI do Ano 2011 nas categorias gestão financeira e gestão de pessoas. “Fizemos uma grande revisão, criamos a área de governança, outra focada na operação e em projetos, até para manter bem o dia a dia. Organizei também uma área de arquitetura. Fiz uma revolução. Meus colegas de consultoria diziam que estávamos malucos. Mas a equipe é muito boa”, avalia Flammia. No que diz respeito ao orçamento, o executivo explica que ele está atrelado ao plano de cinco anos e é revisado anualmente. Para ajudá-lo no gerenciamento, conta com uma pessoa de finanças alocada na área de governança. “Ela elabora orçamento, controla e puxa nossas orelhas quando saímos dele.” Afora isto, há uma reunião mensal com o InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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COLOCAÇÃO / CATEGORIA

Foto: Ricardo Benichio

1º - Gestão financeira 1º - Gestão de pessoas

Flammia, da Porto Seguro: “Fiz uma revolução. Meus colegas de consultoria diziam que estávamos malucos”

chamado Grupo de Gestão de TI e o representante das finanças mostra ao diretor e aos gerentes se o orçamento foi cumprido, apresenta posições de projetos, entre outros. Este mesmo grupo se reúne para outras discussões, um tema é tratado por semana. Flammia frisa ainda que o custo da TI é zero, já que o orçamento é alocado em atividades por área de negócios, até mesmo o investimento em inovação é partilhado. O formato de reuniões semanais para tratar diferentes temas e gerir tudo de forma mais próxima dos colaboradores Flammia traz de experiências em outras companhias, mas avisa: “Venho refinando o modelo e aperfeiçoando, hoje tenho quatro

assuntos fixos (gestão, pessoas, indicadores e finanças)”. Esta dinâmica já foi submetida à avaliação das pessoas e recebeu boa aceitação. O mesmo plano de cinco anos contempla a política de gestão de pessoas. Existe uma preocupação grande em comunicar mudanças, avaliar satisfação e reter profissionais. “A palavra de ordem é que os funcionários têm de se sentirem parte. A mudança é muito forte, até julho terei modificações estruturais e alguns projetos causam segregação, preciso muito que as pessoas fiquem e estejam felizes, motivadas.” Para que todos estejam felizes, além de política salarial e treinamentos, Flammia tem um fórum de discussão onde insere um artigo mensalmente

e convida todos do departamento a debaterem. O executivo promove ainda almoços com os gerentes e happy hours com os colaboradores. “Assim crio massa e consistência para falar. [Pelo tamanho da equipe] houve uma preocupação grande com as mudanças, até contratei uma empresa de change management para ajudar nos processos e funcionar como uma ouvidoria.” Assim, envolvendo a equipe, gerindo bem o budget e seguindo o Plano Efetivo de TI, Flammia confere à área de tecnologia da Porto Seguro seu estilo de gestão, provando que, mesmo quando há um choque de gestão, é possível garantir uma transição adequada e sem que as transformações afetem o clima de trabalho. iwb

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eXecUTIVos de TI do ano

Foto: Ricardo Benichio

MaIores de r$ 1 BIlhão

Cezar, do Bradesco: “Temos uma área para o acompanhamento de tudo o que acontece na TI”

laércio cezar | banco bradesco

Pioneirismo

high tech Não é de hoje que as novas tecnologias são apreciadas no Bradesco. Em 1962, a instituição adquiriu seu primeiro computador. “Desde então, o banco sempre procurou olhar soluções tecnológicas para o dia a dia, com o objetivo de servir ao cliente”, afirma o vice-presidente de TI, Laércio Albino Cezar. Ele conta o fato para ilustrar como até hoje persiste a estratégia de pioneirismo em high tech, o que lhe conferiu o primeiro lugar na categoria adoção de novas tecnologias do prêmio Executivos de TI do Ano, para empresas com faturamento anual acima de R$ 1 bilhão. A gestão de uma TI complexa como a do banco – que tem como premissa a alta disponibilidade e serviços prestados a clientes cada vez mais dependen-

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Ligia Sanchez, eSpeciaL para informationWeek BraSiL

tes da tecnologia – rendeu a Cezar o prêmio também na categoria governança, além da terceira colocação nos quesitos indicadores de desempenho e segurança da informação. O executivo oferece um panorama das iniciativas relacionadas à adoção de tecnologias emergentes realizadas em 2010. “Estamos voltados ao tema da mobilidade. Temos feito InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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COLOCAÇÃO / CATEGORIA 1º Governança de TI 1º Adoção de tecnologia emergentes 3º Segurança da Informação 3º Indicadores de desempenho

a TI do bradesco busca pioneirismo em novas tecnologias, em diversos projetos regidos por governança e com segurança reforçada utilização intensa de aplicativos para iPhone e iPad”, diz o VP, detalhando que, para o smartphone, o Bradesco incluiu recursos de realidade aumentada e integrou um token para transações móveis. No ano passado, o banco lançou também serviços de busca de imóveis, de localização de agências, aplicativos para investimentos e até jogos, para contas de jovens, na loja de aplicativos da Apple. Ainda no campo da mobilidade, Cezar destaca desenvolvimentos relacionados à plataforma Android, do Google, outro canal com capacidade para disseminação de serviços em larga escala. “Em redes sociais também estamos bastante avançados, temos presença no Twitter e Facebook. A ideia é monitorar e interagir com nossos usuários, conhecer sua opinião sobre nossos serviços”, explica. Ele afirma que o acesso ao novo internet banking do Bradesco, por exemplo, tem recebido a manifestação dos clientes, como sugestões, através desses canais.

O vice-presidente oferece um cenário em que diversificadas iniciativas de modernização tecnológica avançam, ao mesmo tempo, em diferentes direções. “No campo do reconhecimento de voz, temos um sistema automatizado para fazer a captura e identificação do usuário”, comenta. Projetos de cartões contactless também estão em andamento, em parceria com a Visa. “No celular, estamos fazendo incursões na tecnologia NFC, para transações móveis”, acrescenta. Tecnologias emergentes também são incorporadas à infraestrutura do banco. “Tivemos economia de recursos importante com virtualização”, afirma Cezar. A diferença pode ser observada, por exemplo, na migração dos computadores para o novo CTI do Bradesco. “Há mais de um ano, levamos 800 máquinas físicas. Na última leva, usando virtualizaçao, temos 39 computadores físicos para 810 virtuais, uma economia de um para 20.”

IndEpEndênCIA A infinidade de projetos e responsabilidades da tecnologia da informação da instituição encontram amparo no estabelecimento da governança do departamento, um programa abrangente que teve início há cerca de quatro anos. “Isso significa que hoje temos uma área para o acompanhamento de tudo o que acontece”, diz Cezar. Segundo ele, a governança de TI atua com independência e autonomia em relação à governança corporativa, diretamente ligada à vice-presidência de TI. Projeto de muitos anos, o executivo avalia que a governança de TI encontra-se em um estágio em que 80% de sua estrutura está pronta. Regida pelas melhores práticas de Itil e Cobit, o processo foi idealizado com consultoria da Fundação Getulio Vargas. Os pontos centrais incluem os indicadores de desempenho, uma das categorias em que Cezar foi finalista no prêmio. Segundo o vice-presidente, o sistema central da instituição permanece no ar 99,56% do tempo. O serviço de bancos de dados tem índice de 99,98% de permanência e o indicador de rede de dados é de 99,91%. No que toca segurança – tópico fundamental para instituições financeiras – o Bradesco trata a questão em duas vertentes. A primeira diz respeito à proteção dos sistemas centrais do banco e a outra voltada ao público. “Do orçamento anual de R$ 3,5 bilhões em 2010, 8% destinam-se a ações para proteger o cliente”, revela. Medidas que envolvem a chipagem de um número crescente de cartões, biometria, reconhecimento de chip no autoatendimento, tokens e a distribuição de antivírus gratuito para usuários do internet banking. “Como um todo, a segurança é muito complexa e ampla, vai desde a casa do cliente, passando pelo call center até o computador central do iwb banco”, conclui.

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EXECutivos dE ti do ano MaIores de r$ 1 BIlhão

Depois da estabilidade,

o diferencial Ligia sanchez, especiaL paRa infoRmationWeek BRasiL

Fabio Faria | votorantim industrial

Finalista em sete categorias, o Cio da votorantim industrial, Fabio Faria, conduz uma operação consolidada em busca de novos desafios, sob a tutela da governança Uma explicação um tanto simples do CIO da Votorantim Industrial, Fabio Faria, ajuda a entender por que ele foi finalista em sete categorias do prêmio Executivos de TI do Ano para empresas com faturamento anual superior a R$ 1 bilhão: todos os temas das categorias estão rigorosamente entrelaçados em sua gestão, sob o guarda-chuva da governança de tecnologia. O trabalho foi estruturado há cerca de sete anos, para se elevar o padrão e, ao mesmo tempo, consolidar um modelo de gestão que fosse capaz de ser replicado, no Brasil e no exterior. Tudo isso em função de uma estratégia de negócios que previa uma forte internacionalização da companhia. Faria foi vencedor na categoria estratégia de terceirização, ficou em segundo lugar em estratégia de tecnologia, gestão de pessoas e governança de TI e ainda conseguiu a terceira colocação em relação a maturidade dos processos de TI, monitoramento e qualidade e adoção de novas tecnologias. “Depois de alguns anos, estamos colhendo os frutos de todo o trabalho, de toda mobilização que houve dentro da área”, afirma, referindo-se à reestruturação, iniciada em 2004. “Houve um planejamento vinculado à estratégia de negócios que previa uma TI bastante diferenciada”, conta. De um cenário em que a companhia possuía diversas TIs autônomas, Faria passou não só a um sistema de gestão e infraestrutura únicos, como atingiu, em 2010, o nível de maturidade 3 ou mais na escala Cobit, nos 34 processos mapeados. “A conquista mais recente foi a certificação SAS 70, voltada a melhores práticas de gestão e controle em determinados processos”, acrescenta. A importância de níveis elevados de maturidade e

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certificação significa, para o executivo, dar tranquilidade e credibilidade ao usuário interno, dentro da ideia da TI como prestadora de serviços diferenciada. "É muito importante chegar com o discurso bastante robusto, principalmente quando você tem situações de aquisições, ainda mais fora do Brasil,” explica.

Resta pouco a fazeR Ao contar sobre a estratégia de terceirização da TI da Votorantim, o CIO esclarece por que foi vencedor na categoria. “Dentro do plano traçado, resta muito pouco a fazer”, afirma, dando uma ideia do grau de consolidação da proposta que foi atingido. “Temos outsourcing de data center, único para as operações no Brasil e no exterior. Junto, temos o help desk, tanto técnico como funcional”, conta. InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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coLocação / caTeGoria

Na Votorantim, os serviços de telecomunicações, incluindo equipamentos, também estão terceirizados, modalidade que inclui ainda o contrato de PCs, padronizados com marca única e modelo de serviços, toda a parte de impressão – máquinas, serviços agregados e componentes – e telefonia, fixa e móvel. “Hoje, em qualquer localidade, no Brasil ou no exterior, temos esse modelo de hardware replicável, pois são contratos globais.” Se, de fato, resta pouco a fazer, não significa que a Votorantim chegou ao final do estágio de terceirização. “Sempre buscamos alternativas de ampliar o leque de outsourcings”, diz. Com a consolidação atingida, o foco passa a ser cuidar do SLA e da evolução dos serviços. “É muito importante fazer o acompanhamento porque isso pode gerar novas soluções e sinergias num espaço muito curto de tempo.”

Faria, da Votorantim: “Houve um planejamento vinculado à estratégia de negócios que previa uma TI bastante diferenciada”

Foto: Ricardo Benichio

Diferenciação O amadurecimento do modelo de governança de TI na Votorantim chegou a um estágio em que a parte operacional está praticamente resolvida e estabilizada. Como todo bom gestor sabe que este processo leva anos e não termina, Faria passou a dedicar-se a uma metodologia para diferenciação de processos, a partir daqueles considerados maduros. “Este é o grande desafio: identificar o que pode nos tornar diferentes no mercado”, reflete o CIO. O projeto de diferenciação de

1º estratégia de terceirização 2º estratégia de Ti 2º Gestão de pessoas 2º Governança de Ti 3º Monitoramento e qualidade 3º Maturidade dos processos de Ti 3º adoção de tecnologias emergentes processos, introduzido pela TI junto às áreas de negócios, trabalha em um ambiente com gerentes, diretores e profissionais de alto nível, reunidos com o objetivo de discutir determinado procedimento e capturar oportunidades de melhoria. “Nesta discussão é que podemos sair com alternativas que melhorem o processo e, ao mesmo tempo, introduzir tecnologia, seja ela madura ou recém-criada”, detalha. Atualmente, são cerca de 30 processos mapeados – discutidos em variadas unidades de negócios industriais da companhia – que se encontram em diferentes estágios. “Alguns estão em estudos, outros já em avaliação e outros em execução. Sempre com base em expectativas de resultados.” Os temas em questão são debatidos por um tempo razoável, maior do que o dedicado a melhorias, com metodologia. “Toda diferenciação, no fundo, acaba também gerando inovação.” A questão é descobrir como agregar valor ao serviço prestado. “Eu acredito que a TI tem sempre de estar se reinventando. A partir do momento em que você estabiliza toda a operação, tudo funciona, a área passa a ser uma utility. O que posso buscar para que haja uma percepção de valor em relação a TI, de toda a companhia?” A pergunta iwb está lançada.

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eXeCUTIVOS de TI dO ANO MaIores de r$ 1 BIlhão

O alicerce está no

processo Felipe Dreher

Felipe SoareS | dell

Começou com um desafio. Felipe Fangueiro Soares voltara ao Brasil por questões pessoais, após uma experiência internacional. Ele soube de uma vaga em aberto na base da Dell, no Rio Grande do Sul, e se interessou. Já nas primeiras conversas com os recrutadores da fabricante de computadores veio a missão de abrir, no País, um centro que atendesse aos projetos de TI da companhia em suas operações espalhadas pelo globo. Ele assumiu a responsabilidade e embarcou para os Estados Unidos para convencer executivos do board da empresa de que o projeto era viável. Três meses se passaram até que voltasse para provar que a operação brasileira estava apta para suprir a demanda. A companhia ofereceu a Soares alguns projetos como teste. Em 2001, ele tinha pouco mais de uma dezena de profissionais para ajudá-lo a provar a viabilidade da iniciativa. O primeiro esforço contemplava um sistema para relatórios tipo estatutário. Até então, a área de TI da companhia centralizava-se nos Estados Unidos. “Entramos com a opção de atender à demanda dentro do prazo definível. Acho que eles não imaginavam que aquela pequena iniciativa iria chegar no tamanho que tem hoje”, avalia o executivo que hoje responde pelo posto de CIO da empresa para a América Latina. De acordo com o executivo, a experiência positiva no Brasil serviu como precursor para que a Dell expandisse seus esforços de tecnologia da informação abrindo centros, como o brasileiro, ao redor do mundo, tornando a área um provedor corporativo global. O sucesso da empreitada traz como alicerce um viés processual intenso. Talvez justamente por tal questão, não espanta o fato de Soares ocupar a posição mais alta em duas categorias - maturidade de processo e segurança da informação - e angariar um segundo lugar em monitoramento e qualidade. Afinal, as três categorias onde ele se destacou possuem

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Racionalização do core de sistemas de negócio e preparação do ambiente tecnológico para crescimento inorgânico, além da atuação em novos mercados figuram entre os desafios encarados pelo CIO da dell para a América latina relação intrínseca para o bom desempenho do modelo de gestão adotado. A estratégia do departamento comandado por Soares tocam basicamente a racionalização do core de sistemas de negócio. “Somos uma organização mundial que cresceu rápido”, comenta, sinalizando que esse processo, até então, gerou o desafio ocasionado pela independência das regiões onde a companhia opera. Isto significa que a TI crescia de acordo com o ritmo local o que, em segunda instância, gerava discrepância, sobreposição e um cenário heterogêneo. Tornar o ambiente homogêneo ajuda a reduzir custos e traz ganhos de escala, define o gestor, que trabalha para globalizar aplicações de negócio, dentro de um horizonte de 18 meses. Outra frente é estar preparado para aquisições de forma mais simples, pois hoje ainda não há muita flexibilidade sistêmica. Correm esforços para preparar a tecnologia de forma a suportar as incursões da fabricante de computadores em novas frentes de negócio. “Com a compra da Perot Systems [em novembro de 2009, por US$ 3,9 bilhões], InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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colocação/claSSIfIcação

Soares, da Dell: “Quanto mais verticalizado, mais único é o processo para o mundo inteiro”

alguns sistemas precisam ser simplificado para processos internos para área de serviços”, acrescenta. No mundo, a TI que a Dell usa internamente é suportada por quatro pilares. Uma organização cuida de sistemas de back office, outra estrutura fica responsável por ferramentas de vendas e marketing, uma terceira responde por infraestrutura e há uma última área que é de sistema de manufatura e criação de novos produtos e testes. O alinhamento ocorre de forma vertical. “E, quanto mais verticalizado, mais único é o processo para o mundo inteiro”, define o executivo, que tem entre suas responsabilidades garantir o alinhamento das estratégias e entre TI e negócio. “Tudo que fazemos aqui [no centro de tecnologia em solo brasileiro] é global. Mas o sistema global precisa ser capaz de suportar o crescimento também regional”. A experiência no território brasileiro rendeu frutos. Hoje, além do Brasil, a companhia mantém centros semelhantes nos Estados Unidos, na Índia e na Malásia. A alocação de

Foto: clicfotos.com.br

1º Maturidade dos processos de TI 1º Segurança da informação 2º Gestão financeira

projetos e recursos baseia-se em questões que variam da qualidade e especialização de profissionais em determinadas regiões, recursos humanos disponíveis, volume de iniciativas concomitantes e assim por diante. O CIO enxerga que a maturidade de tecnologia garante o resultado da área. “Para trabalhar em projetos globais, com times e negócios distribuídos, há processos bem maduros em gestão. O planejamento de recursos e esforços também tem uma estrutura bastante processual”, julga, manifestando que esta estrutura hierarquizada possibilita uma visão do que está sendo trabalhado, por quem e aonde. A Dell investe 1,8% de seu faturamento global em TI. “Um pouco abaixo da média de mercado, comparando aos concorrentes que aplicam cerca de 2,5%, na área”, avalia o executivo. Contudo, ele estabelece que, mesmo com o porcentual menor, os resultados figuram nos mesmos patamares e mostra que a estratégia globalizada rende frutos. Ao ano, os departamentos de tecnologia tocam uma média de dois mil projetos, entre táticos, estratégicos e de compliance. O fluxo global de esforços tecnológicos também pede níveis elevados de segurança, uma vez que não é nada agradável ver projetos da área de TI vazarem em um mercado de forte concorrência como o de computação e tecnologia. Talvez aí vincula-se o fato de que Soares abocanhou também o prêmio, este ano, na categoria segurança da informação. “Acho que já passamos por essa questão”, acredita. O executivo fortalece o ponto a partir de um processo rígido, auditorias diárias e times focados. “Não é uma coisa que preciso parar para pensar.” Soares avalia que o departamento de tecnologia da informação da Dell no Brasil passou por momentos de processo muito flexíveis, seguidos por período de rigidez extrema para, agora, viver uma fase intermediária satisfatório. A dosagem garante agilidade para lidar com demandas de mercado e a firmeza necessária para não perder as rédeas. A visão disso vem a partir de controles eficientes e monitoramento adequado das atividades sem interrupções não-programadas. Pelo número de prêmios conquistados, iwb os trabalhos parecem seguir nos trilhos.

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EXECUTiVOS DE Ti DO aNO MaIores de r$ 1 BIlhão

Modo Spaipa Vitor CaValCanti

de fazer Cláudio Fontes | Spaipa

adepto das melhores práticas e preocupado com atendimento de qualidade, Cláudio Fontes, da Spaipa, fatura o bicampeonato na categoria monitoramento e qualidade Imagine um dia tranquilo. De repente, a internet para de funcionar. Pronto. Em instantes, começam saltar as reclamações no service desk e lá se vai a lua de mel de negócio com a TI. Situações como esta são comuns na rotina de qualquer companhia. A diferença do que resultará entre o espaço de tempo entre a queda de um link de telecom e a chegada da primeira reclamação de usuário está em como o departamento responsável lida com o gerenciamento de problemas e, também, na qualidade do atendimento oferecido ao cliente interno. A lição de casa precisa ser feita, uma barreira que a TI da Spaipa diz ter ultrapassado. Liderada há 13 anos por Cláudio Fontes, o departamento tem trânsito fácil com as áreas de negócio - algo também ligado ao fato de o CIO responder por inteligência competitiva - desenvolveu uma metodologia de trabalho e processo própria, com base em diversas literaturas, e consegue pensar em como ajudar as áreas da fabricante de bebidas a simplificar o trabalho e torná-lo mais produtivo. Assim, é natural que Fontes seja um dos ganhadores do prêmio Executivos de TI do Ano 2011. Faturou o bicampeonato na categoria monitoramento e qualidade e garantiu 2º e 3º lugares, respectivamente, em maturidade de processos e estratégia de terceirização. O segredo para o sucesso? “Tem de olhar para o processo e ver em que pode ser modificado.” Na verdade, o executivo que está na empresa desde sua criação, há 15 anos, desenvolveu uma forma de trabalho que permeia toda a corporação, garan-

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tindo à TI um nível de maturidade em diversos ângulos, entre eles, a qualidade do atendimento ao cliente interno e à forma como monitora e lida com eventuais problemas. “Se cai o link de telecom, sou comunicado de forma imediata e sei das ações tomadas. E isto ocorre antes de o cliente interno reclamar. Quanto mais próximo você está do processo e participa, mais o cliente interno tem comprometimento e monitora se está ok ou não.” Em terceirização, usada, entre outras coisas, para impressão e telecom, Fontes diz que o segredo está no equilíbrio ao estabelecer os requerimentos. E avisa que, quando conversa com o parceiro, lança uma pergunta crucial: "O que você faria de diferente se tivesse que iniciar do zero?". Além disso, aponta, “nos contratos, buscamos refletir tudo aquilo InformationWeekBrasil Brasil||Março Marçode de2010 2011 InformationWeek

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COLOCAÇÃO / CATEGORIA 1º - Monitoramento e qualidade 2º - Maturidade dos processos 3º - Estratégia de terceirização

a Fontes, Spaipa: “Tem de olhar para o processo e ver em que pode ser modificação”

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que foi negociado. Se eu não estiver por aqui, a pessoa que for responsável tem que ler o documento e tocar o contrato sem problemas.” Para que tudo ande bem, é preciso processos bem estabelecidos. Em geral, as empresas costumam aderir às bibliotecas internacionais como padrão. No caso da Spaipa, Fontes diz que a regra é, com base nas necessidades dos clientes internos, movimentar a infraestrutura e trabalhar redesenho de processos sempre mantendo o conceito de uso das melhores práticas. E quais são elas? Alguma metodologia específica? “Não tem metodologia como espinha dorsal. Temos o método Spaipa, que pega o melhor de N opções. Tropicalizamos e usamos.” É neste ritmo que Fontes e sua equipe, formada por 50 profissionais, lidam com desafios diversos, como atender às demandas da equipe comercial que tem à disposição um portfólio de mais ou menos 300 produtos e, graças à segmentação deles por cliente, consegue manter o objetivo de promover visitas de sete minutos em cada comprador. iwb

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EXECUTIVOs DE TI DO aNO MaIores de r$ 1 BIlhão

Avançando

Vitor CaValCanti

na estratégia Francisco cunha | Dasa

Cunha, do Dasa: “Usamos Itil, PMI, Cobit e isto nos traz estabilidade. Não tínhamos gerência de mudança e implantamos”

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Foto: Ricardo Benichio

Há pouco mais de um ano na Dasa, Francisco Cunha estabelece seu ritmo de gestão ao propor plano que previu terceirização e reforço de áreas-chave Empresas ligadas ao segmento de saúde enfrentam diversos desafios tecnológicos relativos aos dados dos pacientes, suporte aos sistemas dos mais diversos equipamentos, interoperabilidade, entre outros. Quando falamos em medicina diagnóstica, o trabalho tende a ganhar dimensão maior pelo número de atendimentos e resultados de exames processados diariamente. Imagine como é gerenciar um grupo que detém em torno de 25 marcas e 400 unidades privadas pulverizadas em todo o país, isso sem mencionar as demais formas de atuação. O quadro proposto é a realidade da Dasa, uma das maiores empresas de diagnósticos da América Latina. Na companhia há um ano e quatro meses, Francisco Cunha tem levado o departamento de TI à mão de ferro para dar conta das demandas e imprimir uma nova realidade condizente com a expansão do grupo que, nos últimos anos, tem promovido algumas aquisições. Entre as operações mais recentes estão a incorporação de cinco unidades do Laboratório Sérgio Franco e a compra da MD1. Desta forma, além das preocupações rotineiras de um CIO, o executivo pensa a estratégia da área com vistas à integração das compras ao portfólio. O departamento que hoje atende todas as demandas conta com 200 pessoas, mas ele já foi maior. Cunha promoveu algumas mudanças que culminaram, por exemplo, com a terceirização do help desk com um parceiInformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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COLOCAÇÃO / CATEGORIA 1º Estratégia de TI 2º Gestão Financeira 2º Estratégia de Terceirização ro especializado no assunto. “Eu tinha problema de processos e a empresa contratada é certificada e está cuidando disso. Eu terceirizei o help desk e o desenvolvimento de software, faço a gestão do processo.” A terceirização e outras ações do executivo vieram a partir da elaboração de um plano estratégico bianual para 2010 e 2011, que também apresenta algumas visões de futuro até 2014. Basicamente, como explicou Cunha, a base é formada por três pilares: sistemas legados, tonar a companhia mais baseada na web e estrutura. Esta última compila a busca por qualidade no atendimento por meio de uso das melhores práticas. “Usamos Itil, PMI, Cobit e isto traz estabilidade, controle de projeto. Não tínhamos gerência de mudança e implantamos. Medimos SLA e tratamos os problemas que mais impactam o dia a dia [com mais eficácia].” Dentro do plano, Cunha conseguiu também implantar uma área de PMO. Ele frisa que, embora não seja algo vinculado ao departamento de tecnologia, foi uma iniciativa da TI. A responsabilidade é controlar projetos de toda a companhia. “É uma área que trouxe maturidade e controle maior de projetos. Ajudou muito em 2010 e este ano terá ainda mais força. Não é fácil criar PMO, especialmente quando sai da TI.” Outros pontos fortes do trabalho na Dasa são melhoria da infraestrutura

com contingenciamento de dados, criação de uma unidade no atendimento ao cliente, seja presencial ou via call center - e isso eles estão conseguindo com a criação de um sistema baseado em web que será plataforma padrão para todo o grupo – e aprimorar a governança de projetos. “Contratei até um auditor para saber se as empresas atenderiam tudo, assim, tenho poucas surpresas [durante o percurso].” As ações do executivo o gabaritaram como finalista em três categorias do prêmio Executivos de TI do Ano. Além de vencer em estratégia de TI, conquistou a segunda colocação em gestão financeira e iwb estratégia de terceirização.

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eXecUtIVoS De tI Do ano MAIORES dE R$ 1 BIlhãO

COLOCAÇÃO / CATEGORIA 1º Indicadores de desempenho

TI que segura

as contas

estabilidade e robustez perante qualquer evento econômico são os pontoschave para a área de tecnologia do Banco central

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josé antonio eirado neto | Banco central

Eirado, do Banco Central: “Todos os projetos têm acompanhamento para aferir status, realizar ajustes, entender motivos de atrasos”

Foto: Roberto Jaime

Durante a crise financeira internacional de 2008, a TI foi fundamental para sustentar e adaptar a capacidade de reação do Banco Central às turbulências econômicas. Foi isso o que destacou José Antonio Eirado Neto, CIO da instituição, salientando que o departamento que comanda se encontra na situação de um prestador de serviços e tem a missão de prover soluções da melhor forma possível. “Pesquisas internas apontam que dentro do banco existe satisfação e confiança muito grande com o trabalho da área”, afirma o vencedor na categoria indicadores de desempenho. A estabilidade e robustez da infraestrutura tecnológica e dos sistemas críticos perante qualquer evento econômico são os pontos-chave para a gestão da área. Uma das estratégias para atingir este objetivo está na presença dos indicadores de desempenho em todos os projetos realizados pelo departamento. “Todos têm acompanhamento, pelo menos uma vez por mês, para aferir status, realizar ajustes, entender motivos de atrasos. Uma série de detalhes contribui para entregar o resultado com qualidade”, comenta o CIO. Entre os projetos de destaque com aplicação evidente dos indicadores de desempenho, está implantação, na parte de engenharia de sistemas, de metodologia para aferição da qualidade e realização de testes dos programas antes que entrem em produção. Eirado informa que, no ano passado, foi introduzido o desenvolvimento ágil de software, atualmente aplicado a dez iniciativas de grande porte. “Este método, em que os profissionais de TI trabalham junto ao usuário, confere alta precisão e gera um conhecimento importante para a organização, fatores atestados pelos colaboradores das áreas de negócio”, diz. Uma implementação no sistema de business intelligence realizada em 2010 coloca ao dispor das áreas de negócios cerca de 30 mil telas diferentes, para análise de dados. “O BI está sempre em evolução, vai gerando fontes de extração de informações, data mining, fornecendo dados para suprir os usuários

na gestão”. Eirado cita também uma mudança na estrutura de acesso a dados para que incorpore o modelo de mecanismo de busca. O BC também está passando por um projeto para tornar todos os processos do banco eletrônicos. “O objetivo é integrar com outros órgãos do governo, sem uso de papel”, afirma, para concluir: “Tudo passa por nosso iwb escritório de projetos”. InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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eXeCUTIVOS De TI DO AnO Menores de r$ 1 BIlhão

Relação Felipe Dreher

transparente O discurso soa claro e racional. Adriana Bianca, diretora de TI da Henkel para América Latina, traz de cor os objetivos globais da área. Tudo parece encadeado. Percebe-se pela hierarquização que confere na transmissão das informações, que vem em camadas. “Nossa estratégia de tecnologia baseia-se em quatro pilares”, diz ela, para pontuar: “gerar valor; obter eficiência em custos nos serviços; estar alinhado com o negócio e desempenhar uma cultura de alto desempenho”. Essas frentes, por sua vez, dividem-se em uma estrutura de ações que tocam serviços, captação de demanda e governança. As ações de tecnologia vêm em linha com os objetivos corporativos, também dividido em três pilares (atingir o potencial máximo do negócio, focar no cliente e reforçar o time global). “Não basta sermos, simplesmente, uma entidade implementadora de elementos técnicos. Consideramo-nos conselheiros e consultores de processo”, afirma, estabelecendo a área onde atua como uma organização ativa e participante das decisões empresariais. A forma como o discurso da executiva flui mostra certo domínio da visão macro de negócios, para onde a corporação caminha e de que maneira a tecnologia se insere nesse contexto. Pode ser apenas parte do perfil germânico da companhia cujo quartel-general situa-se em Düsseldorf (Alemanha) manifestando-se na profissional regional. Todavia, a forma como as coisas se encaixam atesta os motivos pelos quais Adriana aparece no topo da lista nas categorias gover-

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Foto: Caroline Bitencourt

AdriAnA BiAncA | Henkel

Adriana, da Henkel: para ela, governança é uma jornada que passa pelo apoio da alta direção, requer investimentos em educação e mudança cultural

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COLOCAÇÃO / CATEGORIA 1º - Governança de TI 1º - Gestão de pessoas

Governança permeia grande parte das atividades da área de tecnologia da informação da Henkel, que também trabalha fortemente políticas para desenvolvimento de seus profissionais nança e gestão de pessoas. De fato, governança permeia grande parte das atividades da área de TI. No que tange serviços, há um trabalho fortemente baseado em conceitos de Itil, PMI e CMMi, além de uma série de indicadores de desempenho que garantem padrões de qualidade adequados e custos acordados. Sobre gerenciamento de demanda, há um processo criterioso que vai da análise dos projetos, passando pela validação e priorização junto as áreas de negócio, até o acompanhamento na hora da execução. Soma-se a isto toda uma base de gerenciamento de forma a garantir que exista uma metodologia e processos claros. “Governança de TI é a gestão da gestão. É quem, de fato, coordena ou define qual a forma que se tem de trabalhar dentro de cada uma das áreas, que também tem sua própria gestão.” Adriana compara o estabelecimento de um modelo a uma jornada que passa pelo apoio da alta direção, requer investimentos em educação e mudança cultural e leva tempo para amadurecer. A Henkel começou a percorrer esse caminho há três anos

e, na avaliação da executiva, não chegou ao topo. “Estamos em um estágio bom, mas ainda há oportunidades de melhoria”, avalia. A outra categoria conquistada pela CIO, gestão de pessoas, tem forte embasamento também em um direcionamento corporativo. Além de um programa agressivo de metas, os funcionários são medidos pelo seu desempenho e potencial, dentro de um processo amplo e abrangente que garante assertividade na hora de passar feedbacks para os avaliados. Específico à TI, há bastante oferta de treinamentos à disposição dos funcionários com vistas ao desenvolvimento das potencialidades. Além disto, há reconhecimento dos talentos por meio de valorização de ideias que agreguem valor à companhia. Na Henkel há quase seis anos, Adriana destaca que um atributo que facilita a gestão eficiente reside na transparência no trato com as situações e pessoas. “Nem sempre as coisas vão bem, nem sempre vão mal”, diz, sinalizando que adotar esse tipo de postura dá conforto e segurança iwb aos profissionais da equipe.

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eXeCUtiVOS De ti DO ANO Menores de r$ 1 BIlhão

Tecnologia

perceptível na ponta Felipe Dreher

Mauro negrete | Cetip

Conseguir que as metas de negócio direcionem as ações de ti fez de Mauro Negrete campeão em duas categorias Mauro Negrete sempre se preocupou com gestão e trabalhou para aprimorar-se nesse quesito. Sem ostentar um perfil técnico e encarando a TI como uma ferramenta de negócio, o diretor de operações da Cetip (empresa que comprou, por R$ 2 bilhões, no fim de 2010, a GRV Solutions, que provê informações de inserções e baixas de gravames e da qual ele era o COO) e professor na Insper, acredita que muito dos resultados que alcança vinculam-se à capacidade de direcionar os conhecimentos de seu time. “Não é necessário conhecer as coisas no detalhe, quem precisa saber isto são especialistas. Quando comecei a assumir posições executivas passei a atuar para fazer a equipe dar resultado”, comenta o profissional que conquistou as categorias gestão financeira e indicadores de desempenho. A postura adotada no departamento que comanda consiste em atrelar tanto investimentos quanto gestão de custos aos resultados corporativos. “Dimensiono os projetos de acordo com a previsão de receita”, estabelece. A meta de negócio norteia as ações, seja para lançamento de produtos ou melhorias do ambiente tecnológico. Para tanto, faz-se uma projeção e monta-se o cronograma de alocação de recursos e despesa a partir do cenário identificado, com acompanhamento vinculado a parâmetros e indicadores. O modelo adotado soa como um organismo que se desenvolve ao ritmo da corporação. “Se o resultado acontece, você gasta mais; caso contrário, gasta menos”, simplifica Negrete, defendendo que a seriedade na composição de um orçamento rígido serve como um bom horizonte de projetos dentro de prazos pré-estabelecidos e de um plano de ações. Contudo, não há recursos ilimitados para atender a todas demandas que aparecem. Segundo ele, quanto mais cien-

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tífico for o processo gestão, mais eficientes serão os resultados. Como sua companhia é de tecnologia da informação para o mercado financeiro, os produtos gerados pelo seu departamento são percebidos diretamente pelos clientes finais da empresa. A TI, portanto, está no core do negócio. Acompanhar o andamento das ações também confere ganhos. Afinal, medindo a influência obtida a partir do desempenho de aplicação ou da adoção de determinada tecnologia serve como um bom argumento para viabilizar novos projetos. Retornos tangíveis, obviamente, são os que mais sensibilizam. No entanto, o COO possui políticas e instrumentos que garantem a capacidade operacional e a qualidade dos serviços prestados. “Fazemos reunião mensal onde cada área apresenta seus indicadores de desempenho”, explica o executivo, detalhando que nestes encontros sempre aparecem sugestões de melhorias nas métricas. Segundo Negrete, existem cerca InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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COLOCAÇÃO / CATEGORIA 1º - Gestão financeira 1º - Indicadores de desempenho

Foto: Roger Soares

Negrete, da Cetip: “Quanto mais científico for o processo de gestão, mais eficientes serão os resultados”

de três indicadores para cada uma das cinco gerências sob sua responsabilidade, que refletem toda área de TI e operações da companhia. A Cetip mantém ainda um sistema de pesquisa nos atendimentos aos consumidores de seus serviços. “Nossos clientes são muito suscetíveis à tecnologia que oferecemos”, acredita. Na visão do executivo, a maneira para medir o desempenho não se atrela a uma tecnologia ou sistema específico. “A melhor ferramenta para fazer isto bem é cultura, implantando um modelo de gestão que permeia todos colaboradores, fazendo com que se preocupem para melhorar sempre a operação”, avalia. Para tanto, é necessário ao gestor doses de perseverança, primeiro, definindo métodos para, a partir de processos bem-estruturados, encontrar os indicadores. Questionado se teria algum conselho a seus pares, ele se esquiva, dizendo que não existe fórmula pronta e cada empresa precisa achar seus caminhos. “Você pode ter uma linha ou escola de pensamento aplicada. Mas a implementação tem que ser inerente a cultura e perfil de cada empresa. Sou cético quanto à questão de replicar modelos”, diz. Ele reforça que o modelo precisa ser adaptado a diversas variáveis e o que deu certo em um lugar pode não ser replicável na TI de outro. O executivo vive um momento de definição do futuro de sua companhia, após a compra da GRV pela Cetip. Ele se furta de prever o que prevalecerá ou será descartado durante o processo de fusão. “Estamos em momento de mudança. Ainda há muitos ajustes, mas não está muito claro. Temos uma preocupação de não divulgar estratégias”, explica, indicando que se trata da união de duas companhias de proporções praticamente semelhantes. Independentemente do desdobramento, as conquistas recentes de Negrete devem deixar um iwb legado interessante ao que prevalecer.

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EXEcUtIVOs dE tI dO anO MaIores de r$ 1 BIlhão

Primeiro passo: cuidar dos processos Ligia Sanchez, eSpeciaL para informationWeek BraSiL

Foto: Sergio Figueredo

André nAvArrete | IndústrIa GráfIca santa Marta

Navarrte, da Gráfica Santa Marta: ele apresentou os benefícios do projeto para conseguir lidar com as resistências

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A experiência em gerenciamento de projetos foi e continua sendo fundamental para o sucesso das iniciativas do CIO André Navarrete, da Indústria Gráfica Santa Marta. Há pouco menos de um ano à frente da TI, sua atuação apoiou-se em diagnósticos e na conscientização dos stakeholders sobre os benefícios e as dificuldades que seriam enfrentadas. Os frutos de seu trabalho renderam-lhe o prêmio na categoria de maturidades dos processos de TI, além do segundo lugar em monitoramento e qualidade. “Inicialmente, tive de preparar a equipe de TIC para a implementação dos processos e controles.” Segundo ele, o plano de negócios da implementação continha a descrição do cenário proposto e a apresentação das oportunidades, dos pontos fortes do projeto, investimentos necessários, retornos previstos, o tempo necessário e os riscos. “Esta é uma boa prática para ajudar na aprovação junto ao board da

companhia. Também utilizamos ROE [return on expectation ou retorno das expectativas] e a análise de riscos, para retornos mais em médio prazo,” diz Navarrete. O preparo e a experiência mostram como ele foi capaz de lidar com as resistências ao projeto, de caráter cultural, ao apresentar os benefícios em conjunto com o RH da companhia. “Como já era esperado, vários processos adotados foram totalmente divergentes dos que eram anteriormente realizados na empresa. Tanto os profissionais de TIC, como os usuários, estavam ‘acostumados’ com o modelo antigo ou com a falta de política”, explica. Entre as táticas para levar a implementação adiante, Navarrete optou por fazê-la de forma gradativa, evitando engessamento de processos, definindo responsabilidades de cada envolvido (requisitos e restrições) e formalizando desde o início as expectativas e os benefícios para evitar expectativas infladas. Para o executivo, o mais importante é InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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O CIO da Indústria Gráfica Santa Marta mostra como implantou processos e controle na TI da companhia possibilitar qualidade superior no atendimento aos clientes. “Os resultados são nítidos, tanto na confiança cada vez maior dos acionistas da empresa, quanto dos próprios usuários, pelas pesquisas de avaliação.” A avaliação do projeto de implementação de processos e controle elenca uma série de resultados, entre eles a gestão de inventário de ativos, de licenças e dos serviços em produção; facilidade para identificar redução de custos, despesas mais apropriadas para a continuidade dos serviços e aumento da produtividade da TI e dos usuários, o que aponta a prioridade do negócio na empreitada. Iniciada a implementação de processos e controles, Navarrete busca novos resultados, para evoluir o nível de maturidade dos processos em geral e implementar alguns ainda não utilizados ou adaptar práticas. No horizonte, estão as diretivas de estar alinhados aos objetivos estraté-

gicos da companhia, apoiando a governança corporativa, agilizando cada vez mais o processo decisório, reduzindo custos, aumentando a produtividade, provendo a infraestrutura para oferta de serviços diferenciados aos clientes. Em outra frente, o CIO olha para novos desafios da TI Santa Marta. “Para suportar o nível de crescimento da corporação, vamos realizar novos investimentos em inovação. Não menos importante é preparar a empresa para conseguir tirar o melhor proveito dos recursos já existentes”, acrescenta. O planejamento de 2011 contempla a construção do novo data center, atualização da plataforma de hardware e softwares, novos investimentos em redundância e continuidade, BPM, treinamento e workshops para disseminação das melhores práticas, além de novas ferramentas de colaboraiwb ção e mobilidade.

COLOCAÇÃO / CATEGORIA 1º Monitoramento e qualidade 2º Maturidade de processos de TI

Em busca da melhor escola Nivaldo Marcusso | Fundação Bradesco

Superintendente-executivo da Fundação Bradesco, Nivaldo Marcusso está sempre bem-posicionado quando se avalia a estrutura de TI da instituição e seus processos de inovação. Portanto, não seria diferente em se tratando das suas competências enquanto gestor. Embora saia desta edição do prêmio Executivos de TI do Ano sem nenhum troféu, o executivo aparece como terceiro colocado em três categorias: estratégia de terceirização, indicadores de desempenho e adoção de tecnologias emergentes. Quem conhece seu trabalho de perto, sabe o quanto a instituição é direcionada à evolução do ambiente de educação. Possui uma escola modelo em Campinas, interior de São Paulo, onde toda novidade tecnológica que possa agregar ao ensino é testada. Além disso, a meta ambiciosa de ser a melhor escola nas regiões de atuação, faz com que indicadores de desempenho (tanto para a TI, quanto para a Fundação como um todo) seja um ponto de ateniwb ção especial. (VC)

COLOCAÇÃO / CATEGORIA 3º Estratégia de terceirização 3º Indicadores de desempenho 3º Adoção de tecnologias emergentes

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eXeCUTiVOs De Ti DO aNO Menores de r$ 1 BIlhão

Nível de maturidade Ligia Sanchez, eSpeciaL para informationWeek BraSiL

Foto: Ijalma

Curts, da Frimesa: “No início, os usuários ficaram apreensivos com as mudanças”

Irajá Curts | Frimesa

A área de tecnologia da informação da indústria alimentícia Frimesa irajá Curts, conseguiu se tornar estratégica para a companhia nos últimos anos. Esta é a avaliação do gerente de TI, Irajá Curts, vencedor na categoria maturidade da Frimesa, dos processos de TI e segundo colocado nas categorias governança de TI orgulha-se da e gestão de pessoas para empresas com faturamento anual abaixo de R$ 1 bilhão. “O nível médio de maturidade dos processos em relação às melhores maturidade práticas de Itil é de 3,9 [de um máximo de 5 pontos], considerado perfeito alcançada em itil para uma companhia de nossa área de atuação”, afirma. Para o executivo, o importante não é apenas atingir o número na escala, mas o que isto significa para a corporação. O nível de maturidade em Itil obtido pela TI da Frimesa faz parte de um processo mais amplo de governança, iniciado há cerca de três anos, com a meta de reestruturar a área. “A empresa crescia bastante, mas tratava TI

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Padronização como secundária. Apesar de ser muito utilizada, não tínhamos processos estruturados”, conta o gerente. Além da adoção da biblioteca de melhores práticas, as iniciativas levaram à criação de uma nova coordenação específica para atender suporte técnico, antes prestado pelos mesmos profissionais encarregados de sistemas. “Hoje, todo o trâmite de incidentes segue regras descritas pelo Itil e configuradas para a necessidade de atendimento,” afirma. Resultado que não deixou de ter obstáculos. “No início, os usuários ficaram apreensivos com as mudanças, que cerceavam o acesso direto deles aos analistas, exigindo a abertura de chamados”, relata Curts. Como resultado da adoção das melhores práticas, o executivo menciona que o trabalho da TI passou a ser realizado de modo mais focado. “Podemos distinguir e aplicar esforços naquilo que realmente representa ganho ou estancamento de perdas para a empresa, nossos projetos buscam atingir objetivos estratégicos”, diz, usando como exemplo a possibilidade de adequar com mais precisão os investimentos de TI. Curts diz que manteve praticamente o mesmo tamanho da equipe de três anos atrás para atender a companhia, mesmo com o crescimento de 20% dos negócios. “Analisamos o perfil de cada colaborador, para que os profissionais fossem redirecionados para a execução do trabalho relacionado a seu conhecimento e aptidões”, comenta, sobre o correto aproveitamento de recursos propiciado pela implementação iwb da governança de TI.

COLOCAÇÃO / CATEGORIA 1 º Maturidade dos processos de TI 2 º Governança de TI 2 º Gestão de pessoas

e consolidação Ligia Sanchez, especial para InformationWeek Brasil Helio Gussiardi | Festo

O projeto de padronização da documentação dos processos e procedimentos e a implementação de balanced scorecard (BSC) foram os destaques na Festo – especializada em automação e treinamento industrial. “O projeto de padronização mexeu muito com a companhia, pelo fato de as pessoas terem de mapear e monitorar os processos, coisas que não fazem parte do seu dia a dia”, comenta o gerente de tecnologia da informação, Helio Gussiardi, terceiro lugar na categoria monitoramento e qualidade da TI, que cita ainda benefícios em eficiência e melhoria de processos. O BSC, baseado em ferramenta web desenvolvida pelo líder de projetos Sergio Herculano, foi expandido para as operações da Festo nos Estados Unidos e Canadá, por demanda de executivos destes países, que aprovaram o sistema de acompanhamento do progresso da empresa pela associação de ações estratégicas a indicadores. Gussiardi destacou-se também na categoria gestão financeira, alcançando o segundo lugar. Nesta área, ele aponta o projeto de implementação do módulo financeiro da SAP para todos os países da América Latina – a TI do Brasil atende a toda a região. “Os maiores desafios foram a diferença cultural e algumas características específicas de cada país”, afirma. Vencidos os obstáculos, o resultado foi facilitar a consolidação de dados financeiros e redução de custos com outros softwares. iwb

COLOCAÇÃO / CATEGORIA 3 º Monitoramento e qualidade 2 º Gestão financeira

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eXeCutIVos de tI do ano Menores de r$ 1 BIlhão

Uma questão

estratégica Felipe Dreher

Sérgio ricardo MoySeS | Federação das IndústrIas do rIo Grande do sul

o movimento de terceirização na Fiergs começou há três anos por dois motivos: otimizar recursos para questões estratégicas e dar maior poder execução a projetos Em um mundo onde a palavra “alinhamento” soa como um mantra, muitas vezes, repetido à exaustão, nada melhor que uma sólida vivência nas áreas de negócio para conferir uma abordagem certeira àquele que ocupa a posição de líder de tecnologia. Com 20 anos na Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul, Sérgio Ricardo Moyses atuou por três anos como gerente de uma área fim antes de, há seis anos, assumir o posto de CIO. A experiência lhe deu uma visão completa da organização, algo que, certamente, lhe confere habilidade para direcionar as estratégias da TI dentro das metas corporativas. O departamento comandado pelo executivo direciona esforços para posicionar-se como um vetor de inovação, tentando se antecipar às demandas dos usuários. “Nossa estrutura está muito mais vinculada em não só dar sustentação, mas em

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agregar serviço. Atender aos SLAs [sigla em inglês para acordos de níveis de serviço] das áreas de negócio é o mínimo. O que precisamos é proatividade para propor coisas novas.” A postura faz com que a área seja vista com uma parte integrante do negócio. Em compasso com os objetivos da companhia, Moyses abocanhou o prêmio de Executivos de TI na categoria estratégia de terceirização e ficou na terceira posição no quesito gestão financeira para empresas com faturamento inferior a R$ 1 bilhão ao ano. A área de TI da Fiergs divide-se em três macroprocessos (infraestrutura, desenvolvimento e governança). O CIO comanda um time de cerca de 60 funcionários próprios e outros 30 terceirizados. O número de trabalhadores oriundo de parceiros depende da quantidade de projetos aprovados. “Nossa gama de produtos e serviços é muito extensa

e toca diversas áreas da economia, desde saúde odontológica a certificado de origem para exportações”, dimensiona, para acrescentar: “Outra questão é a capilaridade, temos quase 170 endereços no Estado”. O movimento de terceirização começou há três anos por dois motivos: otimizar recursos para questões estratégicas e dar maior poder execução a projetos. “Tirei da TI a responsabilidade de não conseguir executar serviço”, comenta Moyses, sobre a flexibilidade propiciada pelo modelo na priorização e execução de projetos. No rol de recursos terceirizados figuram questões que tocam impressão, desenvolvimento, alguns itens de suporte no interior gaúcho e infraestrutura. Definições de estratégia permanecem sob o comando da organização. A visão do executivo reforça a premissa de não vincular outsourcing apenas à questão de valores. InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Sempre atento aos processos

Moyses, da Fiergs: “Atender aos SLAs das áreas de negócios é o mínimo. O que precisamos é de proatividade para propor coisas novas”

“Não podemos esquecer que os objetivos do modelo estão acima da questão financeira”, julga. O CIO reforça que terceirização consiste em um esforço para o departamento de tecnologia ganhar qualidade e agilidade, além de poder focar na estratégia da organização para ampliar sua gama de serviços sem que os custos disso saiam do controle. Os parceiros também agregam a equipe interna à medida que trazem conhecimento específico sobre determinados pontos aos profissionais da instituição. Moyses tem um orçamento aprovado que contempla os projetos a serem desenvolvidos. A origem disto ocorre por meio de pesquisas do que a organização fará nos próximos anos. A área, então, prepara-se para dar sustentação aos objetivos mapeando o retorno sobre o investimento e a estratégia de negócios. Isto significa que, quando algo é realmente estratégico, abre-se mão de um payback imediato em nome de uma visão de longo prazo. A TI da Fiergs toca uma média de 35 a 40 projetos por ano. “Não abaixa este número e, se eu não me cuidar, aumenta”, brinca o executivo que administra um orçamento anual da ordem de R$ 8 milhões. No cronograma de iniciativas previstas encontram-se esforços delineados para questões de segurança, a partir de um site de backup, e inteligência de negócios, com melhoria 1 º Estratégia de terceirização iwb da solução de BI. 3 º Gestão financeira

COlOCAÇÃO / CATEGOrIA

Foto: clicfotos.com

auguSto carelli| PIF PaF

Com mais de 20 anos de casa, o CIO da Pif Paf Indústria de Alimentos e Bebidas, Augusto Antonio Carelli Filho, coleciona, ao longo de sua trajetória profissional dentro do grupo, grandes feitos. Bem-posicionado em três categorias do prêmio Executivos de TI do Ano, ele tem se destacado também em outras avaliações promovidas pela InformationWeek Brasil. No ano passado, por exemplo, conseguiu posicionar a empresa entre os dez primeiros colocados do ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI. Na ocasião, em entrevista para esta publicação, o executivo demonstrou grande preocupação com processos e acenou grandes investimentos para agilizá-los. Outra área que recebe atenção especial da TI liderada por Carelli Filho é automação, especialmente dos armazéns. Processo, bom desempenho e tudo com qualidade, palavras-chave no departamento e que condizem com as categorias às quais o executivo aparece entre os mais iwb bem-colocados. (VC)

COlOCAÇÃO / CATEGOrIA 2 º Monitoramento e qualidade 3 º Maturidade dos processos de TI 2 º Indicadores de desempenho

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menores de r$ 1 BIlhão

Com plano, investimento

aparece VITOR CAVALCAnTI

Instituições financeiras tendem ao conservadorismo, apesar de investirem pesado em tecnologia. Isto decorre de todas as regras que são fadadas a seguir. Ainda assim, sempre sobra espaço para inovar. Para isto, os gestores de TI lançam mão de processos e pesquisas para validar a real aplicabilidade de determinadas soluções no dia a dia das empresas. Este é o caminho seguido no Banco Sofisa, como explica o gerente de TI, Bazili Rossi Swioklo, vencedor na categoria adoção de tecnologias emergentes. Por lá, a sequência é a seguinte: chega demanda da área de negócios, leva-se para o arquiteto de soluções avaliar, convidam-se alguns fornecedores para apresentar um proposta que se adéque ao pedido, faz-se um brainstorming e, por fim, toma-se a decisão. Além disso, lembra Swioklo, “testamos tudo internamente”. O banco de 380 funcionários tem o suporte de uma TI com 40 integrantes, divididos em duas grandes áreas: operações - que cuida, entre outras coisas, de contratos de terceirização e engloba infraestrutura e help desk - e projetos, que promove mudanças de melhorias no ambiente. O arquiteto de soluções, responsável por avaliar novas tecnologias, está vinculado à célula de operações. Do ano passado, Swioklo destaca a iniciativa para consolidar a infraestrutura que era uma necessidade de primeira ordem. Aderiu à virtualização e converteu 60 máquinas físicas em cinco. “Ao mesmo tempo, colocamos o site backup e temos recuperação de desastre.” Sobre possíveis pressões de executivos para, por exemplo, adotar gadgets da moda, ele diz que, por lá, os diretores são "simples e conservadores". Mas existe um projeto em andamento que poderá culminar com adoção de tablets, mas para os representantes comerciais que passam muito tempo em trânsito e fariam bom proveito do aparelho. Eles vão testar o Galaxy Tab, o iPad e Galaxy S. A pergunta que se faz, então, é como ele consegue aprovar sugestões como estas em um ambiente conservador? A receita, segundo Swioklo, está em ter um pla-

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COLOCAÇÃO / CATEGORIA 1 º Adoção de tecnologias emergentes

Bazili Rossi Swioklo, do Banco Sofisa, frisa necessidade de planejamento e processos bem-estruturados Bazili rossi | Banco SofiSa

Foto: Ricardo Benichio

EXEcUTiVoS DE Ti Do ano

Swioklo, do Banco Sofisa: consolidar a infraestrutura era necessidade de primeira ordem

no de negócio bem-estruturado. A conta é feita rapidamente e a aprovação (ou reprovação) surge. “Quando juntamos o grupo, um fica responsável pelo ROI e, neste projeto, estamos colocando as horas que cada gerente comercial vai ganhar.” Isto mostra como inovação pode ocorrer em ambientes conservadores e com orçamento nem sempre disponível para testes iwb de novas tecnologias. InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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EXEcUTIVoS DE TI Do ano

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MENORES dE R$ 1 BIlhãO

1º Segurança da informação

Proatividade FELIpE DREhER

Instrumentação e tecnologia. Edson Sivieri, cIo do banco bVa, destaca a importância de embutir segurança em todos os processos de negócio

Sivieri, do BVA: “Sempre observo pessoas que podem me ajudar”

O destino, às vezes, exerce forças incompreensíveis. Não fosse isto, Edson Vicente Sivieri não concederia entrevista sobre alguns projetos que lhe gabaritaram ao título de Executivo de TI na categoria segurança da informação. Quando mais jovem, chegou a passar na prova para ingressar na Academia Militar das Agulhas Negras. Foi o exame médico que lhe tirou da carreira no exército. A família de avós migrados da antiga Iugoslávia lhe garantiu uma criação muito regrada. A formação quase militar em casa moldou sua forma de encarar as coisas com certa objetividade e determinação que lhe ajudam na hora de traçar estratégias precisas para o departamento de tecnologia que agora comanda como CIO do Banco BVA. Soma-se a isto uma sólida evolução na carreira para o lado técnico e a busca constante para aperfeiçoar seu perfil. “Sempre observo pessoas que podem me ajudar.” Sivieri assumiu a diretoria de TI do banco no início de 2007, em um momento de transformação da instituição, que, até aquele momento, atuara bastante focada em BNDES, crédito consignado e alguma coisa de operação estruturada. O modelo que o executivo ajudou a desenhar

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Foto: Ricardo Benichio

Edson siviEri | banco bVa

privilegiou todos os aspectos de processo, tecnologia e segurança para suportar o crescimento do BVA de forma sustentável. A solução previu compra de aplicações de mercado e integração de sistemas a partir de uma camada web que conecta às ferramentas específicas de acordo com a definição de regras de segurança, inteligência e controle. “Segurança está em todos os processos do banco. Preciso construir procedimentos seguros e antecipar riscos, para que eu tenha cada vez menos impacto no negócio”, comenta. O CIO reforça que seus mecanismos e políticas estão embutidos nas rotinas do trabalho das áreas usuárias. Toda justificativa de investimento em SI ocorre a partir de definições claras e dentro de um alinhamento com os objetivos estratégicos. “Quando a discussão chega ao comitê executivo, eles sabem que aquele valor e tecnologia apresentada é o melhor para o negócio”, define. Os resultados do BVA, desde sua reestruturação, impressionam. Em três anos, o banco cresceu 900%, passando de um patrimônio líquido de R$ 70 milhões para R$ 500 milhões, e de R$ 100 milhões para R$ 3 bilhões em carteira em um intervalo similar. “O banco era pequeno com cabeças grandes. Se déssemos vazão a tudo que queríamos no primeiro momento não iríamos crescer e gastaríamos muito mais do que arrecadamos. Agora, crescemos de forma sustentável”. Os esforços canalizados deverão mostrar-se valiosos nas ambições futuras do BVA, que segue firme na implantação de um processo de governança mirando uma possível oferta inicial de ações (IPO, na sigla inglês). iwb InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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EXECUTIVOS DE TI DO ANO

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Células

unidas

1 º Estratégia de TI

Divisão de tarefas e discussão de planejamento anual em equipe sinalizam como Valdemir Raymundo, da Tortuga, conduz a estratégia de sua TI VITOR CAVALCAnTI

Raymundo, da Tortuga: ele discute o plano anual e o uso do orçamento com toda a equipe

Foto: Ricardo Benichio

Valdemir raymundo | TORTUgA

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O trabalho na TI da Tortuga é corrido e cada um tem de saber exatamente o que precisa fazer para que os projetos sejam executados e entregues da melhor forma possível. Para isto, afirma Valdemir Raymundo, gerente de tecnologia da companhia, o cronograma de trabalho é dividido por células. “Fazemos assim para que cada um saiba sua função dentro do projeto. Se não mostrarmos o que a empresa espera, eles [os funcionários] não saberão o que queremos deles.” Há quatro anos na companhia, o executivo não esconde a satisfação. “Reuni a equipe e criamos o conceito de célula de trabalho”, comenta, para completar: “O presidente dizia que a TI era um limbo e não havia um plano de produção.” A árdua tarefa e a receita para que se mantenha em linha está na forma com que o executivo lida tanto com o departamento como com as demais áreas de negócio. Talvez por isto não seja uma grande surpresa que Raymundo seja o vencedor na categoria estratégia de TI. O departamento de TI da Tortuga conta com 34 pessoas que precisam atender a mais de 1,5 mil colaboradores localizados em quatro fábricas e oito centros de distribuição. A definição do plano anual de trabalho é discutida por Raymundo junto com a equipe, quando

é abordado, inclusive, como será usado o orçamento. “Alinhamos as prioridades e todos participam. Depois, levamos para um consenso com os coordenadores e, por fim, ao comitê de informática, formado pelo presidente da companhia, diretor-financeiro, controlaria e TI.” Por lá, não existe projeto sem ROI ou TCO. Normalmente, quando se define o plano anual, alguns projetos já são pensados e integram o orçamento do ano seguinte. Embora a TI seja majoritariamente divida em infraestrutura, sistemas e web, há um grupo chamado núcleo holístico de projetos, que avalia todas as ideias e se elas estão ou não alinhadas ao negócio, além de cuidar dos estudos de viabilidade. “Olhamos a tecnologia a serviço da Tortuga”, frisa o CIO, que exibe como portfólio um aplicativo para que os representantes de vendas pudessem enviar os pedidos de venda via smartphone e a expansão do uso do SharePoint para melhorar a colaboração. Por ideias como estas, seu desempenho à frente da equipe e a boa divisão de tarefas, Raymundo, que liderou a companhia na vitória em As 100+ Inovadoras no Uso de TI em 2010, na categoria agropecuária e serviços relacionados, recebe, agora, o prêmio pelo seu papel como iwb executivo de tecnologia. InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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www.informationweek.com.br

CIO INSIGHT COLABORAR SIGNIFICA TRABALHAR EM CONJUNTO PARA ALCANÇAR UM OBJETIVO COMUM. NO MERCADO DE TI VIROU UMA ESPÉCIE DE JARGÃO QUE DEFINE CLASSE DE FERRAMENTAS QUE APROXIMAM PESSOAS AJUDANDO-AS A ATINGIR METAS PESSOAIS OU DE NEGÓCIO. O CONCEITO JÁ FIGURA NO DISCURSO DO MERCADO HÁ ALGUM TEMPO. MAS COMO O ASSUNTO APARECE HOJE NAS AGENDAS DOS CIOS? NAS PÁGINAS A SEGUIR UMA BREVE REFLEXÃO SOBRE O TEMA.

UNINDO OS PONTOS

3 ARTIGOS ESPECIAIS CIO INSIGHT_237.indd 63

Para Eduardo Kondo, da Galderma, mesmo com baixa integração entre as ferramentas, os benefícios das tecnologias de colaboração são perceptíveis. Página 66

Foto: Ricardo Benichio

Os superpoderes do CIO. Henrique Castro, da Compagas, lista quatro pontos fundamentais para os gestores. Página 65

Foto: Ijalma

Foto: divulgação

Tecnologias mudam a forma de relacionamento. Breno Gomes, da MetLife, crê que o uso inteligente da TI permitirá achar solução para problemas mais complexos. Página 64

Breno Gomes | Henrique Castro | Eduardo Kondo

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F CIO InsIght Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Colaboração nas empresas

Por outro lado, houve momentos em que a tecnologia trouxe transformações mais profundas no mundo dos negócios. No início dos anos 2000, por exemplo, a internet passou a ser utilizada de forma ampla por todas as empresas. Surgiam os primeiros sites de comércio eletrônico, de home-banking e homebroker e a popularização do uso do e-mail. De forma geral, todas essas novidades colocaram as pessoas e empresas mais próximas e impuseram um padrão de velocidade nos negócios nunca visto antes. Atualmente, surgem ideias e tecnologias que devem mudar a forma de relacionamento entre pessoas e empresas, aproximando-as ainda mais e com mais velocidade, permitindo que “colaborem” e não simplesmente “cooperem” por um fim comum. Esse objetivo pode ser a organização de uma festa, a discussão sobre resultados de um jogo ou mesmo a tentativa de fechar um negócio interessante. A tecnologia apresenta ferramentas de comunicação que permitirão esse salto e os profissionais da área precisarão entender esse momento e propor formas de usar esse ferramental como gerador de vantagem competitiva para sua empresa. Basta navegar na internet para ver pessoas se relacionando de forma rápida nas redes sociais, blogs, wikis; utilizando ferramentas como Skype para manter contatos e fazer conferências e diversas formas de “messaging”. É impressionante notar

é impressionante notar situações em que grupos enormes de pessoas colaboram para atingir um objetivo comum, como, por exemplo, a criação de um sistema operacional (como foi o começo do linux)

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foto: divulgação

se oLharmos as aGendas das áreas de TI nos úLTImos anos, noTamos que a pauTa quase sempre se repeTe: dIscussões soBre aLInhamenTo com a estratégia de negócios, implantação de novas plataformas para suportar o crescimento, projetos de redução de custos e aumento de eficiência, modelos de governança e controle de riscos e, mais recentemente, iniciativas de aumento do uso da informação para suportar as decisões.

Breno Gomes é diretor de TI da metLife Brasil

situações em que grupos enormes de pessoas colaboram para atingir um objetivo comum, como, por exemplo, a criação de um sistema operacional (como foi o começo do Linux). Hoje, “colaboração” e “redes sociais” são discutidas nas empresas. Se lembrarmos que as companhias são ambientes sociais e dependem da relação das pessoas, fica óbvio que projetos de TI que induzam a um aumento da colaboração entre funcionários, parceiros, fornecedores e clientes podem trazer mudanças profundas no modo de fazer negócios. Para isso, as companhias terão que rever seus conceitos.

Criamos, ao longo dos anos, mecanismos que impõem processos rígidos na condução dos negócios. Para criar um ambiente “colaborativo”, precisaremos nos preparar para lidar com o imprevisível e para aceitar uma diversidade maior de opiniões em torno de determinado assunto. Precisamos começar a usar a tecnologia de forma mais inteligente para criar um ambiente corporativo que facilite a troca de ideias entre os profissionais. Ferramentas de colaboração serão valiosas para as empresas, permitindo que equipes cada vez mais enxutas lidem com problemas cada vez mais complexos.

InformationWeek Brasil | Fevereiro 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Os supEr pOdErEs dO CIO Nós CIOs, dedicamos algum tempo para refletir sobre que competências devemos buscar para fazer frente a cada vez mais desafios, agregando valor real a nossas organizações. Abaixo, alguns dos principais pontos que julgo fundamentais para quem já é ou pretende ser um CIO: Visão estratégica: ter uma compreensão clara e objetiva de qual deve ser o direcionamento do trabalho do CIO (e sua equipe). Entender o que realmente a organização espera que seja realizado. Os projetos e esforços devem estar em sintonia com as estratégias corporativas. O CIO deve participar do planejamento global, que servirá de matéria prima para o planejamento da TI. Capacidade de comunicação: muitos CIOs enfrentam dificuldades na condução dos assuntos de tecnologia, pelo simples fato de não conseguirem traduzir para os executivos de outras partes da organização a importância do papel da TI. Nisso, ele pode ser especialmente prejudicado pelo uso inadequado de jargão técnico ou mesmo por não conseguir estabelecer um relacionamento de parceria com membros chave da empresa. Empreendedorismo: normalmente os projetos de TI implicam em mudanças e riscos na organização. O CIO tem que saber assumir e gerenciar estes riscos e se posicionar como uma espécie de

“catalizador” dos projetos. Até mesmo naqueles que não sejam claramente ligados à TI é necessário ter o arrojo para dar o pontapé inicial. Buscar equilíbrio entre vida profissional e pessoal: (a vida não é só trabalho!) talvez esta seja a característica mais complexa de se construir e manter. Normalmente a carreira profissional exige muito mais que as clássicas 8 horas diárias, em tempos de conectividade total (celular, internet móvel, home office, etc.) e necessidade de atualização constante. Isto pode fazer com que o CIO negligencie sua vida pessoal: família, amigos e lazer. É importante lembrar que buscar equilíbrio pode auxiliar no controle do estresse, na manutenção de uma vida saudável e, consequentemente, trazer mais energia para encarar os desafios da vida profissional. Vale a pena olhar no espelho e se perguntar se temos feito isso! Os pontos citados são apenas alguns que o CIO deve buscar. A cada dia surgem novos desafios e cenários a serem compreendidos. Temos que não somente nos adaptarmos, mas sermos agentes de mudança em nossas organizações e sociedade em geral. Finalmente, não vamos nos esquecer que ninguém deve tentar ser um super-herói, pois até para o Clark Kent havia a kriptonita. Sucesso a todos.

Foto: ijalma

Nas diversas orgaNizações da sociedade, o profissioNal o responsável pela tecnologia da informação vem sendo cada vez mais chamado a responder a grandes desafios.

HeNrique castro é gerente de ti da compagas

não vamos esquecer que ninguém deve tentar ser um super-herói, pois até para o clark kent havia a kriptonita

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Foto: Ricardo Benichio

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Eduardo Kondo é gerente de TI da Galderma

SeRão oS FamoSoS “padRõeS gloBaiS” ou políticaS coRpoRativaS de ti, RegRaS ou Falta de pRioRidade neSSe tipo de pRojeto que impedem o avanço deSSa tecnologia?

Reflexões sobRe colaboRação Há muITo TEmpo sE ouvE falar Em fErramEnTas dE colaboração E a cada dIa aparEcEm novas soluçõEs para aTEndEr a Essa dEmanda, mas será que estamos utilizando na plenitude e da forma correta esse tipo de tecnologia? Quando fui convidado para falar sobre o assunto, me veio à cabeça uma apresentação que vi há uns cinco anos, onde era demonstrada uma plataforma que integrava telefone, e-mail, fax, mensagens instantâneas, compartilhamento de documentos; a pessoa poderia ser encontrada em qualquer lugar, independente se estivesse em casa, no trabalho ou em uma viagem; poderia abrir o seu computador, trocar arquivos e talvez fechar uma proposta. Estava aí a solução dos problemas de comunicação para as empresas. Contudo, não é isso que tenho visto. Aliás, tenho enxergado as companhias utilizando ferramentas independentes ou separadas para cada uma dessas atividades. É notório dizer que essas ferramentas, mesmo que independentes, tem ajudado muito na colaboração, mas para a área de TI das empresas tem sido um grande desafio gerenciar, administrar, atualizar e ter os colaboradores utilizando esses recursos em sua plenitude.

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Além de termos aplicações independentes, precisamos manter a interoperabilidade entre os diversos tipos de dispositivos, sejam eles os computadores corporativos ou pessoais, smartphones, telefones, tablets ou recursos em nuvem. Mas quando será que chegaremos, no âmbito corporativo, ao nível de integração que temos como usuários domésticos? Cito o exemplo das redes sociais, onde as pessoas trocam informações através de qualquer dispositivo, em qualquer lugar e de forma centralizada, compartilhando fotos, mensagens e até se reunindo com membros da sua comunidade. Aí ficam as dúvidas: quem será que instalou esses aplicativos nessas máquinas? Quem treinou todo esse batalhão? Foi necessário configurar? Essas são as grandes questões que tenho quando temos que disponibilizar esses recursos no corporativo e que nos dá tantas dificuldades. Serão os famosos “padrões globais” ou políticas corporativas de TI, regras ou falta de prioridade

nesse tipo de projeto que impedem o avanço dessa tecnologia? Aqui na empresa utilizamos aplicativos de colaboração de forma bastante “conservadora”, temos um sistema integrado às mensagens unificadas onde conseguimos compartilhar a tela, enviar arquivos, ter reuniões virtuais através de audioconferência e realizar a gravação do conteúdo de voz e tela. Essa ferramenta é utilizada pelos colaboradores do escritório, fábrica e força de vendas que acessam a essa plataforma para reuniões virtuais com pessoas do Brasil e do mundo. A ideia para este ano é adicionar mais serviços nesta linha. A cada dia vivemos em um ambiente mais colaborativo, não só em termos de sistemas, mas em todas as áreas da empresas onde vários departamentos se reúnem para definir estratégias, e no caso de TI, temos o desafio de trazer soluções criativas e inovadoras para acompanhar esse movimento e não ficarmos para trás, temos que ficar alertas às necessidades e a velocidade do negócio.

InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode 2010 2011 InformationWeek Brasil

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PROBLEMAS COMA

SEGURANÇA DA TI?

Estamos presentes nas maiores empresas de telecom e as principais instituições financeiras da América Latina. Trabalhamos com o módulo de Gestão de Risco (GRC) para identificar, avaliar e gerenciar os riscos à TI, reduzindo os riscos a um nível tolerável, através de acompanhamento contínuo da segurança. A ETEK é uma corporação multinacional, líder em soluções completas de Segurança da Informação.

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Foto: Madalena Gutierrez

Segurança Edgar d’andrEa é sócio da árEa dE sEgurança E tEcnologia da Pwc.

Primeira reunião

regional do ISF

no Brasil

ecentemente ocorreu em São Paulo a primeira reunião regional do Information Security Forum (ISF) no Brasil. Este encontro teve como objetivo reunir profissionais de segurança da informação de empresas-membro e não-membro do instituto, estabelecer contato entre a comunidade, divulgar e formar um núcleo atuante desta entidade no País. Fundado em 1989, o ISF é considerado uma das entidades independentes mais importantes do mundo em assuntos de segurança da informação, proporcionando métodos, orientações práticas, treinamentos e soluções para superar os desafios e riscos das organizações. Presente em 29 países, conta com mais de 300 organizações associadas em todo mundo. O modelo da entidade se fundamenta no fato de que nem sempre é possível para uma organização criar o nível de conhecimento necessário para se manter atualizada em questões de segurança da informação e nem de compreender os riscos emergentes e de desenvolver soluções com base em melhores práticas. A força do ISF advém do ambiente colaborativo,

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do conhecimento coletivo, do desenvolvimento de métodos e da representação dos interesses dos membros do fórum. Os associados têm acesso a uma biblioteca extensa de relatórios que fornecem liderança de pensamento, orientação e solução prática para os desafios de segurança. Além disso, a entidade oferece um conjunto exclusivo de metodologias e de ferramentas práticas para gestão de risco e controle da informação, que foi criado para ser de fácil implementação e abordar de forma ampla os desafios estratégicos e operacionais de segurança nas organizações. A primeira reunião regional do ISF realizada no Brasil foi um marco. Tendo a PwC como facilitadora, os representantes das várias empresas presentes à reunião tiveram a oportunidade de compartilhar prioridades de segurança para 2011 e de discutir temas relevantes como data loss prevention, cloud computing, continuidade de negócios, controle de acesso e segurança de smartphones. O desafio da entidade para o Brasil é formar um capítulo com firmas membro do próprio País e tornar o ISF Brasil tão atuante como o da Índia, Austrália, África do Sul, Noruega, Inglaterra e de outros países.

InformationWeekBrasil | Marçode2011

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Indústria

bolha do Facebook A

assusta?

GILBERTO PAVONI JUNIOR, ESPECIAL INFORMATIONWEEK BRASIL

Investidores e sobreviventes do estouro das pontocom desconfiam que a suposta supervalorização das empresas da web 2.0 está longe de ser catastrófica e que os modelos de negócio da nova economia sobreviverão a qualquer estouro 70 70

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InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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TWITTER

A rede social Facebook está assustando o mundo e não é por sua inovação tecnológica ou por ter gerado um bom filme. A especulação toda gira em torno do seu alto valor de mercado e uma possível bolha especulatória prestes a explodir no setor. Algo semelhante ao ocorrido em 2000, quando centenas de empresas de internet sumiram do mapa, os preço de ações foram exterminados e uma onda de volatilidade atingiu o mundo todo causando uma depressão traumática em tudo que estava relacionado à tecnologia. O período conhecido como bolha pontocom foi de tal forma devastador que ninguém quer repeti-lo. Por isto, a qualquer sinal de deslumbramento com o valor das tecnologias novas, uma luz vermelha acende na testa de empresários, investidores e analistas de mercado. E este alerta parece ter sido ligado novamente nos últimos meses pelo Facebook. Em janeiro, o banco de investimento Goldman Sachs anunciou aporte de US$ 450 milhões na rede social e aconselhou seus acionistas a ficarem preparados para a abertura de capital do site, prevista para algum momento entre o segundo semestre 2010 e 2011. O banco também avaliou a empresa de Mark Zuckerberg em US$ 50 bilhões. A papelada enviada aos investidores não era rica em detalhes, chegando a ser considerada bem raquítica. Foi aí que o alerta acendeu. Documentos magros assim, com indicação alta de uma empresa que ainda não se provou, não eram vistos desde a época da bolha pontocom. Para completar, o valor teria sido aumentado antes do carnaval para US$ 65 bilhões pelo fundo de investimentos General Atlantic. O Facebook tem pouco mais de 500 milhões de usuários no mundo e acredita-se que cerca de 1,5 milhão de empresas usam a plataforma para impulsionar os negócios. Como ainda não tem capital aberto e balanço publicado, seus números são conhecidos apenas por quem está dentro dele. Acredita-se também que a rede pode alcançar US$ 1,5 bilhão de lucro em 2011. Hoje, o número que corre o mercado é US$ 700 milhões faturados em 2010, de acordo com um suposto documento vazado de um acionista do Goldman. Outras empresas da chamada web 2.0 também estão com cotação em alta e especula-se que também abrirão capital em breve (IPO, na sigla em inglês). O Twitter teria sido avaliado em US$ 10 bilhões em conversas sobre uma possível compra pelo Google. No início de 2009, as projeções para o site de mensagens curtas não passavam de R$ 250 milhões. Na onda da especulação ainda estão empre-

Especulações sobre oferta de compra do microblog pelo Google e Facebook cotaram o site em US$ 10 bilhões

sas como o site de compras coletivas GroupOn, redes sociais como o LinkedIn – que também planeja IPO – e outras firmas que giram em torno de games sociais, como Zynga. O discurso sobre uma nova possível bolha de tecnologia é resultado dos fatos que surgiram em pouco espaço de tempo. Enquanto uma boa parte do mercado concorda, há quem acredite que tudo ainda está dentro de um movimento normal ou, no máximo, controlável. “Existem alguns indícios de uma bolha, contudo, nada ainda pode ser confirmado”, diz o investidor focado em empresas embrionárias de tecnologia e fundador da Aceleradora, Yuri Gitahy. Para ele, o preço dos ativos do Facebook e das demais empresas supostamente contidas na nova bolha podem estar avaliados acima da realidade. Mas calcular

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o múltiplo ideal desta gama de companhias inovadoras é algo complicado e ninguém pode dizer que 20 ou 50 vezes projetados acima do faturamento real seja algo desmedido. “Há muita especulação em cima da falta de conhecimento dos números reais do Facebook e muita certeza dos valores por quem conhece os dados da empresa”, aponta Gitahy. Para ele, a valorização contida nos US$ 50 bilhões (ou US$ 65 bilhões, mais tarde especulados) do Facebook e demais empresas da web 2.0 tem mais relação com o que o mercado espera delas do que o faturamento atual. “Não há como ter certeza do número ideal, porque não se tem outras companhias do mesmo modelo de negócio para se comparar.” Mesmo assim, ele não compraria as ações da rede social mais famosa do mundo logo no início do processo de IPO. “Elas devem abrir com preço elevado, o que favorece especuladores, e depois se estabilizar”, afirma.

SobreviventeS da bolha Quem sobreviveu ao estouro das pontocom também não teme uma nova bolha. “Em 2000, havia muitos jovens empreendedores inexperientes comandando negócios de milhões de dólares de acionistas num mercado muito novo”, lembra o sócio-diretor da Concrete Solutions, Fernando de la Riva. A firma que ele tinha à época passou de 12 para 150 funcionários em menos de um ano. Quando a Nasdaq afundou, os investidores cancelaram o projeto e a IPO prevista. O executivo relata que aprendeu muito sobre este fluxo de investimentos vorazes e a fuga repentina de capital. “O mesmo ocorreu com outros empresários e as lições foram absorvidas pelo mercado.” O cenário, então, não se assemelha ao ocorrido em 2000. Atualmente, a Nasdaq possui mecanismos de proteção que poderiam evitar o movimento de fuga ocorrido na bolha. Há diversas regras de gestão do risco e o pregão para em caso de queda persistente. Alguns economistas ainda acreditam que os especuladores injetaram gás para a bolha estourar mudaram de ramo. A crise provocada pelos fundos de derivativos imobiliários de 2008 e a atual especulação com o preço das commodities de alimentos seriam sinais de que o mercado de tecnologia vive somente com os medos e deslumbramentos dele próprio. Outras forças ainda estariam agindo em favor das empresas de internet ligadas ao movimento de redes sociais. O número de smartphones em crescimento, as

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Foto: divulgação

Indústria

Facebook Seu valor atual é de US$ 65 bilhões e deve fazer IPO nos próximos meses. Em 2007, era avaliado em US$ 10 bilhões

Ogata, da Cisco: “Os nossos clientes que têm adotado plataformas de colaboração não estão tomando esta decisão pelo valor de mercado do Facebook”

plataformas de negócios colaborativas, os novos dispositivos como tablets e o avanço da computação em nuvem estão construindo um ambiente mais favorável para a sustentação dos novos negócios digitais do que o ecossistema comandado por poucos early adopters com conexões precárias existente há 11 anos. “Pode haver alguma especulação no valor em torno do Facebook, mas a empresa é promissora e mudou o modo como nos relacionamos com a internet”, aponta o diretor de novos negócios da Focusnetworks, Rafael Kiso, outro sobrevivente da bolha pontocom. Diante disto, o surpreendente valor do Facebook e outras empresas de web 2.0 pode até causar espanto, porém, é impossível dizer que ele não estaria próximo da geração de valor esperada. Para Kiso, um múltiplo de sete vezes o valor do Ebitda para uma empresa de nova tecnologia numa abertura de capital é considerado muito bom. “O Google tem seu alto valor, porque consegue indexar a web, já o Facebook faz isto com a cabeça das pessoas e as redes de amigos delas. Quanto vale isto?”, questiona. InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Sua virtualização está realmente segura?! A virtualização traz ótimas vantagens para sua empresa: agilidade, escalabilidade, mobilidade, economia de hardware, espaço e energia. No entanto, as soluções tradicionais de segurança trazem perda de desempenho e eventuais quedas nos servidores que hospedam os sistemas virtualizados. O Grupo DSN tem expertise para implementar ambientes virtualizados de maneira segura e eficiente usando apenas ferramentas de ponta que garantem a sua estabilidade e integridade. Uma delas é o Trend Micro Deep Security que é um software de proteção de servidores e de aplicações que permite que os servidores físicos e virtualizados – e os ambientes de computação em nuvem – defendam-se por si. DEEP SECURITY Detecção e Prevenção de Invasão

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Indústria Linkedin A rede social com jeito corporativo protocolou pedido para IPO que pode levantar até US$ 175 milhões. Deverá ser o primeiro e o termômetro da suposta bolha

Zynga A empresa criadora do

Farmville e outros games sociais valeria entre US$ 7 e US$ 9 bilhões

Quanto valE? US$ 65 bilhões de dólares para uma companhia com 500 milhões de clientes internautas com uma rede de amizades ainda não quantificada é um valor alto? Enquanto o mercado discute isso, relembre alguns dos valores de empresas que mais impressionaram o mercado quando foram adquiridas. • A Procter comprou a Gillette por US$ 54 bilhões • A HP adquiriu a Compaq por US$ 25 bilhões • A Adidas levou a Reebok por US$ 3,8 bilhões • A Alcatel desembolsou US$ 13,4 bilhões pela Lucent • O Google comprou o Youtube por US$ 1,6 bilhão • O J.P. Morgan Chase comprou Bank One por US$59 bi • A Oracle adquiriu a PeopleSoft por US$ 10,3 bilhões • A Exxon comprou a Mobil por US$ 80 bilhões • A IBM comprou a PWC Consulting por US$ 3,5 bilhões • A Daimler-Benz levou a Chrysler por US$ 40 bilhões

Foto: divulgação

groupon O site de compras coletivas estaria valendo entre US$ 3 bilhões e US$ 6 bilhões. Um ano antes, o valor especulado era de US$ 1,3 bilhões Kiso, da Focusnetworks: “O Google tem seu alto valor porque consegue indexar a web, já o Facebook faz isto com a cabeça das pessoas. Quanto vale isto?”

EspEculação E futuro garantido A avaliação de muitos empresários do ramo da internet é que o alerta vermelho em cima do preço do Facebook não passa de um aviso para investidores de risco. Quem pretende comprar ações dessa ou de outras empresas parecidas é que deve se preocupar com a possível bolha. Qualquer esvaziamento dos preços de mercado não seria endêmico como foi em 2000. “Na época havia empresas de servidores, redes e consultorias que planejavam vender muito com as pontocom e viram os planos frustrados”, lembra o consultor de mídias sociais da Direct Labs e cocriador da rede de relacionamento Via6, Diego Monteiro. “Este ambiente não existe mais e estamos falando de meia dúzia de empresas somente”, destaca. O mais importante é que os negócios que giram em torno dos conceitos de redes sociais, levados ao pico da fama pelo Facebook e Twitter,

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parecem estar garantidos. Mesmo com uma possível desvalorização repentina do preço das principais companhias, em caso de lançamento de ações, os conceitos e as oportunidades que elas apresentaram para o mundo tem garantia de futuro. Grandes empresas de TI como Microsoft, IBM e Cisco tem criado produtos e serviços baseados em redes sociais e colaboração. Nenhuma delas se mostra desiludida com os novos modelos de negócio que se envolveram. “Os nossos clientes que tem adotado plataformas de colaboração não estão tomando essa decisão pelo valor do Facebook”, comenta o gerente de desenvolvimento de colaboração da Cisco, Ricardo Ogata. Para o executivo, uma possível supervalorização de empresas como Facebook, Twitter e GroupOn não irá engavetar projetos de instalação de redes sociais nas empresas ou eliminar investimentos dos gigantes de TI em produtos e serviços com esse aspecto de web 2.0. “O futuro é garantido, porque os usuários sentem necessidade de usar e não é só para conversar com amigos ou trocar fotos, eles ajudam na produtividade”, diz. iwb InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Indústria | CURTAS

IBM: analytics e nuvem em foco

ADRIELE MARCHESINI*, DO IT WEB

A agressiva iniciativa no mercado de computação em nuvem e de business analytics adotada pela IBM é motivada por números: de um mercado de serviços de tecnologia estimado por ela em US$ 450 bilhões ao ano, a empresa detém apenas 10%. A informação é do gerente-geral de global technology services da companhia, Bob Hoey. O anúncio ocorreu durante a PartnerWorld Leadership Conference, em Orlando (EUA), entre os dias 15 e 16 de fevereiro. “O potencial é enorme, porque clientes gastam muito dinheiro guardando dados que não conhecem. O Anuncio N&DC.pdf 19:43:15 negócio de BA10.11.10 pode ajudar, e muito, nesse processo, com

auxílio da cloud computing”, avalia. As duas tecnologias convergem de uma forma simples. Diversas empresas armazenam um número sem fim de dados que simplesmente não conseguem ler por falta de ferramental. Um exemplo dado por Hoey são prestadores de serviço na área de saúde. Com acesso correto às informações, seria possível identificar padrão no comportamento dos clientes. Dessa forma, poderiam ser tomadas ações antes de o problema acontecer, garantindo menores custos para a empresa e melhor qualidade de vida para o paciente. * A jornalista viajou aos Estados Unidos a convite da IBM.

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Indústria | CURTAS

Crescimento acelerado "O Brasil é um dos mercados mais interessantes e dinâmicos para o Google." Assim, o vice-presidente sênior de Américas da empresa, Dennis Woodside, iniciou um bate-papo com a imprensa realizado em São Paulo, na última semana de fevereiro, quando confirmou também a entrada do ex-presidente do iG, Fábio Coelho, como diretor-geral para o País. As operações brasileiras cresceram 80% em faturamento em 2010 em comparação com o ano anterior, um porcentual mais elevado que os 24% do global, algo que pode ser explicado pelo tamanho dos negócios por aqui. Ao abordar os principais tópicos que norteiam o Google, Woodside enumerou cinco pilares pelos quais eles procuram a inovação: buscas, mobilidade, vídeos, computação em nuvem e social. De acordo com ele, enquanto search caminha para algo mais social, mobilidade está em franca explosão.

Ele mira em um mercado potencial de mais de US$ 1 bilhão. "A adoção da plataforma Android está aumentando e tem sido a opção de muitos consumidores, inclusive, no Brasil", pontuou. De acordo com Woodside, o mercado móvel é o que cresce em ritmo mais acelerado. "Há alguns anos, [o CEO do Google] Eric Schmidt analisou para onde o mercado caminhava e apontou para a mobilidade. Assim, todos os nossos lançamentos têm de considerar este aspecto desde o começo", ressaltou. O País também registra um dos maiores crescimentos em consumo de vídeos na internet e chama a atenção da corporação quando o assunto é Youtube. O executivo lembrou ainda da estratégia para Orkut, que, segundo ele, recebe 4 milhões de logins todos os dias. A expectativa para computação em nuvem segue a mesma linha de otimismo.

futuro e bolha

A economia na rede mundial de computadores está em plena ascensão e isto ocorre porque a plataforma está se transformando em algo presente em uma grande parte da vida das pessoas. “Há cinco anos, a internet era uma parte pequena dos negócios e da mídia, mas hoje está presente numa grande parte da vida das pessoas. Por isto, mais oportunidades ocorrerão.” Outro aspecto da explosão da internet relaciona-se à diversificação de devices para acessá-la. Na CES, exemplificou o VP, chamou a atenção o número de tablets e TV com acesso à web lançados. No entanto, para ele a euforia que o mercado vive não significa que estaríamos diante de uma nova bolha. “A perspectiva de longo prazo é inacreditavelmente positiva, ainda que possam existir pequenas bolhas no curto.” (Roberta Prescott)

Nokia transfere para Brasil quartel-general da América Latina Sem revelar quantas pessoas foram realocadas e nem se houve demissão, a Nokia anunciou a transferência de sua sede para América Latina, de Miami (Estados Unidos), para São Paulo. Com isto, o francês Olivier Puech, líder para a região, está de mudança para o País. Em Miami, seguirá existindo o escritório que atende à Venezuela e

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países da América Central. Atualmente, lá trabalham 70 pessoas, volume que deve ser reduzido para 20. A diferença de 50 funcionários deve ser realocada para Brasil e outros escritórios dos Estados Unidos ou na Europa. De acordo com Puech, o objetivo da mudança é estar mais perto dos clientes, já que o País serve à fabri-

cante de celulares como benchmarking para muitas ações visando à América Latina. Além disto, está aqui o Instituto Nokia de Tecnologia, que não será fechado após o anúncio da parceria com a Microsoft. A empresa também não abriu quantas pessoas foram - ou serão promovidas e nem se vagas serão abertas no Brasil. (RP) InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Foto: Magdalena Gutierrez

Mercado RobeRto CaRlos MayeR

VP de Relações PubliCas da assesPRo NaCioNal e diRetoR da Mbi

e-Mail: RoCMayeR@Mbi.CoM.bR

Desindustrialização

Tecnológica N os últimos meses, soaram pelo menos dois alarmes que apontam para um processo de declínio da inovação e da produção dos setores de alta tecnologia no País. No final de 2010, o IBGE liberou os dados da Pintec (Pesquisa de Inovação Tecnológica) referente às informações coletadas no ano de 2008. Esta pesquisa, que teve resultados divulgados pela primeira vez no ano 2000, procura acompanhar o processo de inovação nas empresas brasileiras. A comparação dos resultados de 2008 com os de 2005 revela que a taxa de crescimento do investimento das empresas em inovação tem se mantido ligeiramente abaixo dos índices de expansão da economia, fazendo com que a fatia da receita dedicada à inovação diminua. O número total de pesquisadores que atuam em atividades internas de P&D, seja na indústria ou no setor de serviços, também vem declinando (reduziu-se em 8% no período entre as duas últimas edições da pesquisa). O único crescimento significativo revelado pela pesquisa é o aumento do porcentual das empresas que inovaram por meio da implementação de novos softwares (que cresceu 59% no período). Infelizmente, o IBGE não estuda a origem do software (se desenvolvido no País ou no exterior). Outro sinal de alerta vem de recente estudo

da Abimaq (divulgado em janeiro de 2011), que revela crescimentos assustadores da participação de produtos estrangeiros nos mercados de alta tecnologia. Por exemplo, na área de equipamentos médico-hospitalares, a participação de mercado dos produtos importados evoluiu de 24 para 65% entre 2004 e 2010. Na área de eletrônicos, a variação foi de 28 para 56% do mercado total. As causas deste processo são várias: o Real valorizado encarece as exportações enquanto torna as importações mais baratas. Além disso, os custos locais de produção são pressionados pela alta carga tributária, custos de logística, energia e mão de obra, levando as empresas a importarem componentes e, inclusive, produtos completos. Do outro lado, a concorrência com os produtos importados obriga as empresas a reduzirem seus preços. Assim, elas passam a não ter mais capacidade de investimento em inovação, e se transformam em revendedores de tecnologia importada. Se nenhuma medida for tomada, as tendências apontadas tenderão a se intensificar, levando a um aumento da dependência tecnológica e a um desequilíbrio ainda maior na balança comercial do setor de tecnologia. Sabemos que nenhum governo (federal ou estadual) defende esses objetivos! Mas é preciso passar do discurso para a ação, antes que as consequências do processo se tornem ainda mais dramáticas.

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Startup

Conhecer para

melhorar Mineira DeskMetrics atrai atenção internacional para sua ferramenta que seria um “Google analytics” para medir usabilidade de softwares em desktop

Imagem: thinkstockphotos

Felipe Dreher

Uma espécie de Google Analytics para medir desempenho de softwares nativos rodando em desktops. A ferramenta criada pela mineira DeskMetrics identifica padrões de comportamento de usuários e fornece informações estratégicas para desenvolvedores de sistemas. Ao assimilar o conhecimento transmitido pelo manuseio da tecnologia, é possível aprimorar aplicabilidade e usabilidade, ajudando companhias de TI a direcionarem negócios. Na teoria parece simples. “Colocamos um componente nas linhas de código do sistema. Este mecanismo começa a coletar informações com autorização do usuário e envia para a nuvem, onde os dados são processados e analisados”, explica Bernardo Porto, à frente da nascente. Relatórios são exibidos para o cliente via web. O modelo comercial segue a tendência do “como serviço”, com valores que variam de acordo com o número de aplicações analisadas

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InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode 2010 2011 InformationWeek Brasil

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A cAdA edição, A seção stArtup conta a história de uma empresa nascente.

Você conhece alguma organização de TI jovem e inovadora? escrevA pArA fdreher@itmidia.com.br

de BH para O mundO e o volume de dados recebidos pelo cliente. A assinatura mensal custa entre US$ 49 a US$ 669. Mesmo de aparência bastante jovem (não mais do que 25 anos), o CEO da empresa traz histórico de empreendedorismo. Antes de montar a DeskMetrics, Porto tocou outra companhia de TI, a Quicksys, focada no desenvolvimento de software utilitário para sistema operacional Windows. Foi justamente no período quando manteve este negócio que percebeu a necessidade por uma solução de análise de aplicações para desktops. Por volta de julho de 2010, ele resolveu fechar a startup que liderava até então e apostar fichas na nova empreitada. Foi jogo rápido. Na mesma época, recebeu um aporte de R$ 50 mil da família e amigos para montar o negócio. Em agosto último, chamou dez amigos que acreditavam na ideia e eles ajudaram no desenvolvimento da tecnologia. “Trabalhávamos durante a noite e o pagamento era em salgadinho”, recorda, citando gratidão às pessoas que o ajudaram, sem receber dinheiro em troca. Em setembro, uma primeira versão estava pronta e entrou em fase de teste aberto. No mês seguinte, chegou a hora de lançar um beta. Centenas de pessoas começaram a testar a tecnologia. Neste contingente, figurava a companhia OpenCandy, investida pela Google Ventures, cujos executivos gostaram do produto brasileiro e o indicaram para alguns jornalistas internacionais.

A recomendação da americana abriu as portas para que Porto concedesse entrevista a um jornalista de um dos principais blogs de tecnologia do mundo, que veiculou uma notícia da DeskMetrics no dia do lançamento oficial do produto. A exposição na mídia a consumidores mundiais trouxe retorno. “O telefone toca e quem liga é só gringo”, comenta. “Somos um startup com foco global. Nosso mercado é internacional”, acrescenta o executivo, reforçando que médias empresas de software e provedores nacionais ainda não dão tanto valor para o tipo de informações fornecido pela tecnologia da brasileira. De fato, na breve trajetória (e durante a entrevista para essa reportagem), a empresa somava 19 clientes, dos Estados Unidos, Japão, China e Índia. Todo o dia, dez novas contas de teste são abertas. A inclinação ao mercado externo faz a companhia sonhar com um escritório nos Estados Unidos em um futuro breve. A base em terra estrangeira ajudaria a contornar um desafio enfrentado atualmente. O processo de venda ocorre por meio do site da empresa com o pagamento recebido pelo PayPal. “O intermediador complica muito o processo comercial e tira o profissionalismo do negócio”, avalia Porto, apontando, ainda, que sem uma conta na América do Norte há dificuldade de receber quantias em dólar no Brasil.

apOrte para O futurO O potencial do negócio atraiu interesse de investidores. Em dezembro, a DeskMetrics recebeu US$ 200 mil de um fundo de seed capital (capital semente) formado por um grupo de empresários e profissionais de TI de Minas Gerais. A expectativa é que o recurso ajude a empresa a ganhar escala. A ambição, ainda, é que a verba alavanque negócios junto a clientes de maior porte, o que dará visibilidade e tende a abrir portas, além de gerar novas possibilidades para mais rodadas de investimento. Porto projeta fechar 2011 com um número expressivo de usuários da tecnologia. A meta é formar uma base de 1 mil clientes até o fim do ano. Neste período, o executivo vislumbra uma DeskMetrics com entre seis e oito funcionários e preparada para crescer entre 200% e 300%, ao ano, nos próxiiwb mos cinco anos.

raiO x O que faz: informações estratégicas sobre comportamento do usuário no uso de softwares instalados ValOr estimadO dO prOdutO: entre us$ 49 a us$ 669, por mês prOjeçãO de clientes: 1 mil ao final de 2011 nascimentO: julho de 2010 inVestimentO: r$ 50 mil de investidores anjo e us$ 200 mil de seed capital

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O segredo Carreira

Se você procura uma fórmula para montar estes grupos, esqueça. A formatação e o dia a dia deles muda de empresa para empresa. No entanto, é possível alinhar algumas estratégias de sucesso e garantir um resultado positivo nos projetos

dasequipesde

inovação Gilberto Pavoni Junior, esPecial Para informationWeek brasil

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As equipes de inovação têm se tornado comuns dentro das companhias de vários segmentos. Estes grupos de profissionais são focados em trazer novidades que lancem a empresa para além da concorrência estabelecida. Porém, assim como o tema inovação em si, não há uma fórmula certa para criá-los e fazer sua gestão. Mas há sempre boas dicas que podem ser conseguidas com quem já obteve sucesso. Na Europ Assistance Brasil, somente duas pessoas cuidam da inovação em tecnologia. Elas avaliam cerca de cem ideias por ano. No entanto, o número de projetos surgidos daí são poucos. “Ficam entre quatro ou cinco”, diz COO e CIO da empresa, Jedey Miranda. A função principal do time é gerenciar o processo, cuidar para que a cultura se espalhe pela empresa e estimular o ciclo contínuo de inovação. “No ambiente que criamos na Europ, as sugestões vêm de áreas de negócios, clientes e parceiros”, explica. Com isso, a dupla serve de filtro e combustível para as novidades que aparecem. O novo projeto da Europ mostra bem isto. A empresa planeja adotar câmeras digitais nos guinchos que dão assistência automotiva aos clientes. A ideia partiu de um dos prestadores deste serviço. O parceiro fez a sugestão, que passou pela dupla de inovação para verificar viabilidade técnica, custos, necessidades de interligação com os sistemas internos e possíveis resultados que seriam alcançados. “Aparentemente, é algo simples, mas se fosse bem integrado aos processos ficaria ainda melhor”,

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Carreira

e fomento Assim como não há fórmulas na hora de formar a equipe de inovação, também inexistem receitas para garantir as verbas para a criação delas. É comum que o grupo comece sem qualquer investimento adicional da companhia e receba um orçamento específico apenas depois de algum resultado apresentado. Foi o que ocorreu na Andrade Gutierrez. “No primeiro ano, pegamos alguns projetos que já haviam na empresa e fizemos eles acontecerem efetivamente”, conta Cibele Fonseca. Somente no segundo ano de criação do grupo de inovação, houve uma verba específica para ele. Já Jedey Miranda, da Europ Assistance, partiu para uma solução diferente. “Pedi uma parte do que ajudaria a economizar para investir no grupo de inovação”, lembra. Foi uma espécie de contingenciamento da redução de custo gerada pelas áreas comandadas por Miranda (operações e TI) para que uma pequena parte fosse reinvestida para alimentar a inovação. O diretor de tecnologia e inovação da Siemens no Brasil, Ronald Martin Dauscha, cita ainda que há formas de conseguir verba para inovação em entidades que cuidam do fomento desse tipo de projeto. Finep, Fapesp e Lei do Bem são exemplos disso. “São incentivos que ajudam a viabilizar algumas ideias e devem ser sempre avaliadas pelos gestores de inovação”, diz.

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Centros de deCisão No final das contas, as equipes de inovação decidem entre dar sim ou não para uma ideia. Por isso, para a formação delas buscam-se perfis variados. Há companhias que separam profissionais que já têm algum histórico com o tema. Outras formam conselhos com gente de várias áreas. E também existem aquelas que optam por mesclar esses dois modelos. “Não há regra para se criar uma equipe de inovação, porque ela deve alinhar a demanda de vários departamentos aos objetivos de negócio, o que pode variar em volume de trabalho e prazos”, aponta o diretor de tecnologia e inovação da Siemens no Brasil,

Ronald Martin Dauscha. O executivo assumiu o cargo em fevereiro último em uma empresa que já possui bom histórico de inovações. O departamento foi criado em dezembro com o desafio de organizar toda essa cultura da empresa em suas 63 áreas de negócio e mais de 300 pesquisadores. O modelo da equipe da Siemens é mais complexo. Sob o comando de Dauscha estão sete pessoas que alinham as contribuições vindas de outras áreas, pesquisam novidades e avaliam qualquer adoção. Este grupo se reúne semanalmente para discutir ideias e verificar o andamento de processos. A Miranda, da Europ Assistance: “Não é porque trabalhamos com inovação que adotaremos qualquer coisa que seja novidade”

Foto: Carol Castro

investimento

lembra. Foi o que ocorreu com outro projeto recente. Quando a empresa decidiu adotar GPS nos guinchos, precisou fazer uma série de análises para identificar quais seriam os benefícios possíveis. A adoção do equipamento não era o problema. O desafio estava em unir as facilidades já conhecidas com os sistemas internos para que isso fosse um meio de conseguir resultados. Não era só para evitar que motoristas se perdessem por caminhos desconhecidos. O projeto piloto está rodando nos guinchos e a expectativa é que se consiga ao menos 50% de economia em combustível e redução no tempo do atendimento. O mesmo procedimento detalhado vem sendo adotado para a validação do uso de tablets. O novo queridinho do mundo dos gadgets tecnológicos é estudado com cuidado. Espera-se que dentro de um ano ele faça parte dos processos da empresa. A decisão final ainda não foi tomada, porque o grupo sob a supervisão de Miranda aguarda uma consolidação da plataforma. O modelo da Apple é bem visto, mas, somente nas últimas semanas, dezenas de concorrentes foram lançados. Empresas como HP, RIM, Samsung e HTC entraram na briga e isto é considerado um fator que complica as decisões para a Europ. “Não é porque trabalhamos com inovação que vamos adotar qualquer coisa que seja novidade”, enfatiza o CIO. A aposta será feita na maturidade da plataforma e não no seu potencial alardeado pelo mercado.

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Uma equipe de inovação deve alinhar demandas de várias áreas aos objetivos de negócio, o que pode variar em volume de trabalho e prazos

Sem equipeS

edeSconhecido com o Foto: Ricardo Benichio

cada dois meses há uma reunião maior com o comitê formado por gestores de núcleos de inovação de outros departamentos. A cada três anos, a área se reúne com sociólogos, médicos, professores e outros especialistas para discutir cenários futuros e descobrir oportunidades. Assim, a inovação na Siemens mostra-se eclética e fluida, podendo variar no tamanho e na formatação da equipe. Mas Dauscha destaca que há perfis que devem sempre compor este tipo de grupo. “Precisa contar com quem entenda de normalização, de investimentos, gente criativa e, claro, quem faça os projetos serem implantados”. Esta mescla é uma das poucas receitas de sucesso que existem na formatação de equipes de inovação. Na construtora Andrade Gutierrez, o grupo mistura os criativos com os empreendedores. “Uma boa equipe precisa ter empreendedores que

Cibele, da Andrade Gutierrez: grupo de inovação trabalha em contato permanente com as áreas de negócio

conhecem bem o negócio porque são eles que fazem os projetos serem implantados e funcionarem”, comenta Cibele Fonseca, CIO da empresa. A equipe de inovação da construtora tem cinco profissionais ligados à TI. Eles fazem os cálculos de viabilidade e dão o julgamento final sobre as ideias apresentadas. O grupo não age sozinho e, como em outras empresas, tem contato permanente e conta com a ajuda das áreas de negócios, fornecedores de tecnologia e parceiros na hora de adotar as soluções. Um dos mais recentes projetos da Andrade Gutierrez foi a criação de uma plataforma de comunicação unificada e convergência baseada em telefonia IP e mensageria. O número de pessoas envolvidas chegou a 30. “É um exemplo de como a inovação envolve a empresa”, diz. Os resultados esperados são a redução dos custos e a maior mobilidade na comunicação corporativa. Seja qual for seu tamanho ou formato, a área precisa trazer resultados para a companhia. Dauscha, da Siemens, que já foi presidente da Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei), lembra: “inovação é apenas um jargão, trate-o como quiser, mas traga sempre resultaiwb do para o negócio”.

Para o diretor da Innovation Seed, Kip Garland, a preocupação com a fórmula de montar as equipes é um erro. “As empresas querem uma receita de bolo, mas não existe”, comenta. O especialista alerta que procurar por isto é considerar a inovação uma ação de imagem para se destacar; é o maior erro. A criação de um processo de inovação deve vir sempre primeiro e o formato da equipe pode variar ou mesmo nem existir. “O perigo é que estas equipes virem grupos de melhorias, o que nem sempre é inovação”, destaca. Garland defende que para uma empresa ser considerada inovadora é preciso avaliar seus processos internos para medir o quanto sabe lidar com o desconhecido. “Há um foco tão grande na gestão do conhecimento que as companhias esquecem que precisam gerar oportunidades naquilo sobre o qual não há conhecimento nenhum”, diz. A inovação da empresa seria a responsável por identificar e gerar valor nessas chances escondidas. O consultor diz que as atuais equipes de inovação que existem no mercado são preocupadas com as melhorias que trazem resultado, mas não na criação de novos produtos ou modelos de negócio que deixem a concorrência para trás. Não chega a ser um erro, segundo ele. “É um primeiro passo o que elas estão fazendo, mas pode não ser o suficiente”, diz.

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Carreira | CURTAS Fundação Cesp teM novo gerente de tI

Foto: Magdalena Gutierres

Julio Lapidus assume o cargo, substituindo Magali Bernal. Com mais de 17 anos de experiência no mercado de tecnologia, o executivo já passou por empresas como Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), a BrasilPrev, o Unibanco e o Banco Nacional, com especialização em planejamento, estruturação e gestão de TI.

Mudança nas

pernaMbuCanas

do google para o Facebook Depois de quase seis anos de casa, Alexandre Hohagen deixou o Google, onde respondia como vice-presidente para América Latina. Ele parte para o Facebook, maior rede social do mundo, e, atualmente, uma das empresas mais cobiçadas para se trabalhar. Na nova casa, terá um cargo similar: VP de vendas para AL. Terá a missão de formar uma equipe capaz de extrair as oportunidades de clientes locais e aumentar o faturamento do site na região. Hohagen estava no Google desde 2005 e, antes de assumir a

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região, havia liderado a operação brasileira como gerente-geral. Com a saída de Hohagen, Dennis Woodside, VP de operações Américas, responde interinamente pela América Latina. Ainda sobre o Google, Fábio Coelho, ex-presidente do iG, chega para ocupar o cargo de gerente-geral Brasil. A posição estava em aberto desde a saíde de Alex Dias, que seguiu para a Anhaguera Educacional. Coelho entra em um momento onde a companhia planeja contratar 125 funcionários.

A rede varejista prepara uma sucessão em sua TI. Confirmando as mudanças, deixa o posto de CIO Olímpio de Almeida Costa, na função desde 2002, e assume Paulo Henrique de Toledo Farroco, que tem entre suas experiências uma passagem pela C&A.

gadelha assuMe tI da datasus Augusto Cesar Gadelha Vieira é o novo diretor de tecnologia da Datasus. O executivo entra no lugar de Luis Gustavo Loyola dos Santos. Até recentemente, Gadelha estava à frente da Secretaria de Política de Informática do Ministério da Ciência e Tecnologia. Já Santos, retorna para o Serpro, onde até março de 2008, respondia pela diretoria de TI. InformationWeek Brasil | Marçode de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Foto: divulgação

Telecom Luís Minoru shibata

Diretor De consuLtoria Da ProMonLogicaLis.

twitter.coM/LuisMinoru

O desafio das casas digitais

om lançamentos constantes no mercado e apoiados na escala mundial, os preços de computadores e televisores continuam em queda e cada vez mais próximos da população. Da mesma forma, o aumento de competição na oferta de acesso banda larga por diferentes operadoras e tecnologias torna o serviço cada vez melhor em relação à velocidade e mais acessível quanto a preço e cobertura. Além disso, existe a perspectiva da aprovação da regulamentação que permitirá a entrada das operadoras de telecomunicações no mercado de cabo (Projeto de Lei da Câmara 116), que deverá impulsionar a oferta de conteúdo. A consequência desses três fatores, dispositivos, conectividade e conteúdo, criará um movimento grande por oferta multimídia para as residências: o primeiro passo para as casas se tornarem mais digitais. A grande dúvida, porém, é quem conseguirá se sobressair nesse movimento: os fabricantes de terminais, as operadoras que oferecem conectividade ou as empresas que detém conteúdo. No caso da telefonia celular, por exemplo, os fabricantes de aparelhos e detentores de plataformas de serviços ganham força na oferta. Um exemplo claro é a Apple com o iTunes. Além disso, empresas como Facebook e Twitter tem atraido cada vez mais verba de publicidade, deixando as operadoras com

o fornecimento de conectividade. No caso das residências, ao passo que se tornam mais digitais, abre-se uma nova gama de oportunidades de serviços. Alguns serviços são mais diretos e fáceis de imaginar, como suporte técnico, armazenamento e gerenciamento dinâmico de conteúdo. Tanto conteúdo próprio e pertencente aos moradores, mas também aquele adquirido, como, por exemplo, de compra de filmes em alta definição. Mas talvez a grande porta de serviços que poderá se abrir é a do mercado de automação residencial, como segurança e monitoramento de serviços de energia, gás, etc. Alguns analistas acreditam, inclusive, que o passo seguinte seria a verticalização de serviços digitais com empresas especializadas em segmentos específicos. Segurança residencial seria um exemplo. Empresas como Google já lançaram medidores e analisadores de desempenho relacionado ao consumo de energia. As fabricantes de TVs e computadores já iniciaram o processo de agregação, costurando parcerias com empresas de conteúdo e desenvolvedores de aplicações, jogos, portais. Além disso, elas começam a atrair também alguns varejistas para o movimento de venda compartilhada de conteúdo e terminais. Com isso, a pergunta que se faz novamente é: como, e quando, as operadoras de telecomunicações irão se posicionar?

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For IT by IT

Acompanhando

passo a passo a produção

agrícola da Souza Cruz Novo sistema móvel de controle permite agilidade nos processos que rompem as barreiras da organização Em 2009, a Souza Cruz implantou o Orquestra, sistema de mobilidade corporativa para acompanhamento da produção agrícola desenvolvido pela Teclógica, uma empresa de gestão dos processos de TI e negócios com soluções que objetivam agilizar todo o processo e, com isso, maximizar os lucros. O Orquestra é uma ferramenta gráfica que permite coletar e acompanhar as informações relativas aos produtores de fumo remotamente. Atualmente, nossos 250 orientadores agrícolas são responsáveis pela coleta de dados e o gerenciamento dos 45 mil fumicultores espalhados por todo o Brasil. A principal função deste orientador é realizar a assessoria técnica necessária para cultivo do fumo, propiciando uma safra rentável e de alta qualidade, garantindo a sustentabilidade dessa cultura, tanto para o produtor quanto para a empresa. O sistema anterior, que estava em campo há mais de 10 anos, também operava em notebooks, mas possuía baixa escalabilidade para novas funcionalidades e recursos visuais mais sofisticados não eram suportados devido à linguagem de programação. Com as mudanças ocorridas no mercado interno, que aumentaram a concorrência, foi necessário buscar uma ferramenta mais flexível, com manutenção mais fácil e ágil a um custo mais baixo.

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Processo de implantação Para implantar este novo projeto, enfrentamos alguns desafios: - O sistema deveria possibilitar a expansão de novas versões de forma gradativa e transparente para o usuário; - Permitir a incorporação rápida e segura de novas regras do negócio em um mercado altamente dinâmico; - Ter maior foco gerencial e menos operacional; - Implementar diversas possibilidades de comunicação, minimizando deficiências existentes.

Solução O Orquestra utiliza tecnologia Java (SWING, Virtual Machine Java Sun 1.5, banco de dados orientado a objetos DB4O). Por meio de um notebook, os orientadores agrícolas podem acompanhar a produção no campo e todas as fases envolvidas no processo, desde o planejamento, contratação, assistência até a compra do produto de aproximadamente 45 mil produtores rurais. Todas as informações referentes às áreas que cobrem são mantidas no equipamento e podem ser consultadas a qualquer momento, trazendo agilidade ao processo de acompanhamento da produção. Do ponto de vista ergonômico, foi desenvolvida uma aplicação visando principalmente à entrada de dados e consultas às informações, com menus, pop-ups, relatórios com integração a ferramentas de escritório como excel, gráficos bem elaborados e teclas de atalho para InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode 2010 2011 InformationWeek Brasil

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reSulTadoS A estabilidade que o projeto trouxe para o campo fez da solução um grande sucesso. Estávamos em um momento crítico do negócio, o aumento da competitividade somado a insegurança de experiências anteriores, aumentaram ainda mais os nossos desafios. O projeto reverteu esta insegurança, pois o novo sistema conseguiu oferecer uma interface bastante amigável e de fácil utilização. Os novos recursos ajudaram a aumentar a produtividade e a satisfação de nossos usuários. Planejamento, resultado e implementação são os principais pontos que tornaram o sistema um case para a Souza Cruz. Os próximos desafios da área de TI é continuar provendo soluções que apoiem a estratégia da empresa de sustentabilidade no campo.

orqueSTra

middleware

back office Imagem: divulgação

acessos rápidos a todas as funcionalidades, evitando cliques e desperdício de tempo. De modo geral é uma ferramenta muito mais agradável visualmente e prática para o trabalho no dia a dia. A aplicação foi concebida para munir o orientador agrícola com a maior quantidade possível de informações necessárias para o desempenho da sua função, utilizando recursos que facilitem a navegação e o acesso à informação. Visando uma maior agilidade na busca dos dados, todas as informações que são originadas no Orquestra podem ser consultadas a qualquer momento, não havendo necessidade de transmitir dados coletados, aguardar o processamento e, posteriormente, recebê-los consolidados para realizar a consulta. Também foi disponibilizado um módulo de comunicação que permite a troca de informações entre o sistema remoto e a empresa. Esse módulo permite realizar download e upload de arquivos, enviar e receber dados coletados pelos orientadores e processados pela empresa, bem como a execução de comandos do sistema operacional, diretamente no equipamento remoto, facilitando a instalação e possíveis ajustes de configuração. Com a adoção de uma tecnologia mais robusta, foi possível desenvolver recursos mais avançados, como gráficos e exportação de dados para outras aplicações. A atualização mais recente do sistema foi um aplicativo chamado Sustentabilidade, que auxilia os orientadores agrícolas da indústria a registrarem a situação dos dependentes dos produtores em todo o Brasil. O sistema permite à Souza Cruz monitorar e apoiar o governo ativamente na erradicação de trabalho infantil nas propriedades dos produtores afiliados a empresa.

Com mudanças ocorridas no mercado interno, que aumentaram a concorrência, foi necessário buscar um sistema mais flexível, com manutenção fácil, ágil e de baixo custo vladimir rodrigueS pereira > Soma 14 anoS de experiência em Ti aTuando em empreSaS de grande porTe; > ocupa poSTo de gerenTe regional de daTa cenTer na Souza cruz; > poSSui vivência em geSTão de equipe e gerenciamenTo de projeToS de Tecnologia.; > experiência naS áreaS de negócio, ServiçoS e infraeSTruTura; > deSempenhou funçõeS na edS/hp e unilever.

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Na Prática

Pavimentar para crescer

Paviservice investe US$ 1,6 milhão em projeto que contemplou adoção de uma versão do SAP All in One préconfigurada para o segmento de engenharia e construção

O aquecimento nos investimentos em obras de infraestrutura levaram a baiana Paviservice em direção à evolução tecnológica. A companhia que atua no segmento de pavimentação asfáltica cresce na faixa dos 30% ao ano e fatura cerca de R$ 200 milhões. Em busca de mais precisão, agilidade e controle de processos, desembolsou US$ 1,6 milhão em um projeto de troca de um sistema antigo de gestão empresarial por uma versão do SAP All in One pré-configurada para o segmento de engenharia e construção. A solução desenvolvida e provida pela Sonda Procwork atende a requisitos para o cumprimento das normas do segmento. Antes da adoção, a Paviservice realizou benchmarkings com empresas do setor que utilizavam a tecnologia da fabricante alemã a fim de avaliar a aderência do sistema. Durante esse esforço, descobriu que a ferramenta trazia um porcentual da ordem de 70% a 80% de pré-configuração nas demandas da vertical onde atua. A aderência e parametrização prévia ajudariam a acelerar a adoção tecnológica, necessitando apenas pequenos ajustes no software de acordo com rotinas específicas da companhia.

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Imagem: thinkstockphotos

Felipe Dreher

IMPRESS

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O projeto começou em julho de 2009 com um processo de consulta e pesquisa para troca do software. A definição pelo SAP ocorreu em dezembro daquele ano e o projeto, efetivamente, teve início em fevereiro de 2010. A implantação levou cinco meses, com go live em 1º de julho. “Queríamos um sistema que melhor nos atendesse e interligasse nossas obras”, comenta Ronald Velame, diretor-presidente da companhia, citando a utilização em diversas frentes espalhadas em pontos distintos. “Temos muitas obras no interior do Mato Grosso e Tocantins. Da forma como o outro sistema era concebido, que precisava ser instalado nos computadores, enfrentávamos alguma dificuldade”, acrescenta, citando que o novo ERP fica em servidor central e permite acesso em todas as partes em campo. Cerca de 80 profissionais tem acesso à ferramenta. O executivo afirma que entre os pontos positivos após a implantação estão a integração entre os diversos setores, a diminuição do retrabalho e a possibilidade, por exemplo, de conseguir enxergar todos os processos de compra, planejamento de materiais e serviços dentro de uma obra em sincronia com a contabilidade. “Começamos a enxergar melhor a operação. O sistema dá uma visão mais abrangente e mais segurança para tomada de decisões”, iwb conclui Velame.

em foco Desafio: melhorar processos e suportar o crescimento da companhia solução: troca do eRP com adoção de uma ferramenta 80% pré-configurada às demandas do setor onde atua ResultaDo: solução garantiu uma visão mais abrangente e segurança para tomada de decisões

INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

IMPRESSÃ O INTELIGEN TE

GESTÃO DO CONHECIMEN

SUPORTE INTELIGENTE

CONSULTORIA

LIGENTE SOLUÇÃO INTE

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Foto: Ricardo Benichio

Novo mundo Alberto leite

é diretor-executivo e publisher dA it MídiA

twitter.coM/Albertoleite

Paixãoportecnologia

os últimos meses tenho me dedicado muito a conversar com CIOs. O que aprendi nesse tempo? Alguns ficam de cabelo em pé ao falar sobre tecnologia. Outros perderam os cabelos. Aliás, este último grupo é bem maior. Poucos falam com paixão sobre o tema. Um, já amigo, me pediu para escrever a respeito dessa relação. Então, aí vão, amigos leitores, algumas ideias para que você se apaixone pela TI, assim como eu me apaixonei: • A TI foi capaz de, um dia, nos levar para a Lua. Incrivelmente a única proposta que se assemelhava a isso era com a Europa indo para o mar sem referências de espaço e tempo, arriscando-se no vazio. Com a tecnologia nós conseguimos olhar para fora, muito mais do que para dentro e poder, simplesmente, voar; • A TI nos levou para novos planetas, alguns reais, alguns imaginários, dentro de espaçonaves; nos fez lutar com grupos já extintos, voltar ao passado, ver pessoas que nos deixaram. Trouxe também seres de outros lugares, alguns malignos, outros apaixonantes. Mostrou um mundo novo que chamamos carinhosamente de sétima arte, o cinema; • Trouxe a possibilidade de falar, ver e aproximar-se de qualquer pessoa a qualquer momento, com um simples toque; • Trouxe saudade e soube aliviá-la quando era muito grande, com imagens, sons e to-

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ques. Os aplicativos de colaboração, telefonia e vídeos nos trazem mais do que alegria em momentos difíceis; • Criou valor a coisas já adormecidas como livros, obras de arte, acervos musicais e pessoas; • Conectou o ser humano com seu passado, criando novas possibilidades de futuro com as redes sociais; • Permitiu a busca por fatos e documentos perdidos, esquecidos ou simplesmente não encontrados no mundo físico; • Deu alegria a novos empresários e suas ideias maravilhosas; • Gerou empregos; • Abriu a mente de pessoas conservadoras; • Estabeleceu padrão a novas cabeças; • Permitiu que gerações convivessem em conjunto sem guerras, simplesmente pelo fato de que uma aprende com a outra, respeitando seus limites; • Deu origem a figura do CIO, o CFO tecnológico, o canal de TI, o fabricante; • Fez Bill Gates, Steve Jobs, Mark Zuckerberg, John Chambers, Michael Dell, entre outros milhares de gênios do mundo novo; • Motivou a existência da InformationWeek, onde singelamente escrevo este pequeno texto. • Gerou paixão em pessoas como eu, que não vivem sem TI, não comem sem TI, não respiram sem TI e se puderem evangelizar alguns milhões estarão aqui, usando a TI e seus caderninhos de anotações para isso. InformationWeekBrasil | Marçode2011

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Razões para o

sucesso das revistas 1 Revista é importante fonte de informação e análise. 2 O leitor de revista gosta de inovação. 3 Revista atinge todos os segmentos da sociedade. 4 São mais de 4500 títulos para atender aos interesses do leitor. 5 O leitor de revista tem poder de compra.

6 Revista é o primeiro passo para criar o hábito de leitura. 7 O leitor de revista valoriza a publicidade. 8 Revista gera credibilidade para produtos e marcas. 9 A combinação de revistas com outras mídias resulta em melhores resultados. 10 Revistas duram mais, seus anúncios também.

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Assim como no filme “Wall Street: O dinheiro nunca dorme”, fusões e aquisições estão a todo vapor. Em 2010, os acordos subiram 24% em comparação a 2009, de acordo com a Mergermarket. Quase todos os setores apresentaram algum aumento. Mas nem sempre esta é uma boa notícia. Estudo do Boston Consulting Group, que analisou 14 anos dessas operações, concluiu que, em 58% dos casos, o valor da empresa adquirida foi reduzido. OatsSnapple, HP-Compaq, DaimlerChrysler, a lista é imensa. E não surpreende que existam livros, MBAs e consultoria dedicados a explicar os casos de fracasso. Pode-se culpar cultura, talentos defeituosos, falhas de comunicação ou incompatibilidade. Cada um tem sua opinião. Nós culpamos a TI. A tecnologia é o centro de qualquer operação e a junção de duas plataformas requer habilidades que poucos CIOs possuem. Comprar ou vender um negócio oferece apenas um possível lado positivo. É na integração que se veem resultados reais. Quando se lidera ou trabalha em uma fusão, toda a TI deve assumir um papel, esteja a empresa comprando ou sendo vendida. Falamos de liderança mesmo, não apenas documentação e programação. Siga nossos oito passos e garanta que sua compra ou venda seja bem sucedida.

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Imagem: thinkstockphotos

Tech Review

Fusões e aquisições: formas para lidar com elas Michael Healey, da InformationWeek EUA

Mesmo que isso implique em compartilhar equipe de projeto, forçar emissão de documentação e até colocar seu emprego em risco, é preciso exercer com excelência o papel da TI InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode 2010 2011 InformationWeek Brasil

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1 - ComeCe Cedo Por mais que os executivos elogiem o papel da TI, suas ações demonstram que não é prioridade. Dificilmente há um acordo de fusão e aquisição sem a participação do CFO desde o início; já sem o gestor de tecnologia, é rotina. “O CIO geralmente entra no segundo tempo”, afirma Julian E. Lange, professor de empreendedorismo da Faculdade Babson. “Frequentemente, ele entra na jogada após a carta de intenção e precisa correr contra o tempo”. Lange sabe o que diz – esteve envolvido em dezenas de transações ao longo de seus 40 anos de carreira. “Se o CIO é deixado de fora do processo, precisa analisar suas habilidades para o negócio.” O especialista ensina: o executivo tem que se provar capaz, ser criativo e não esperar por um convite. Para empresas centradas em tecnologia, a ligação entre fusão e aquisição e TI é óbvia. Elas vivem de investimentos tecnológicos, que são, geralmente, parte dos seus planos de crescimento. Para Simon Howell, diretor de desenvolvimento de negócio da Ariba, a tecnologia tem um papel essencial. “Nossa equipe de tecnologia participa desde o início, incluindo a identificação inicial de alvos”, explica. A Ariba completou oito aquisições nos últimos dez anos e tem planos para mais uma compra. Mas a maioria não trabalha em empresas de tecnologia. Bancos, manufatura, varejo e outras indústrias são afetados por essas transações. Em 2010, acordos centrados em TI representaram menos de 10% das fusões e aquisições mundiais. Empresas não estão acostumadas a consultar seus tecnólogos ao tomarem certas decisões, mas precisam entender que a TI, e não apenas o CIO, pode desempenhar papel essencial na identificação de compradores e vendedores. Os profissionais de tecnologia tendem a se movimentar junto com um mercado vertical específico, o que os oferece insight único sobre operações de possíveis alvos. É claro que parte do processo pré-acordo depende de direcionadores de compra ou venda. Mas, adicionar serviços ou produtos ao portfólio, geralmente, requer a adoção de um pouco da tecnologia da empresa-alvo. Mas se a operação estiver voltada ao aumento da fatia de mercado ou talento de engenharia não tecnológica, é preciso se perguntar qual contribuição sua plataforma de TI pode dar nessa equação.

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Tech Review 2 - Reconheça que seu bebê pode ser feio Está preparado para uma avaliação do valor de recursos de TI? Análises internas não são importantes apenas quando sua empresa é a única. É preciso saber se a adquirida possui sistemas superiores. Pelo lado da aquisição, muitos componentes fazem o verdadeiro valor: base de consumidores, fatia de mercado, fluxo de caixa, rentabilidade, propriedades físicas e intelectuais e tecnologia. Uma das funções do CIO é determinar qual seria o valor da plataforma de TI da empresa caso fosse adquirida. É diferente de uma análise SWOT. Uma infraestrutura bem dirigida é fonte de orgulho, especialmente se ajuda a ganhar negócio. Não há dúvida de que TI sólida agrega valor, mas a questão nessas operações é: os sistemas ficam ou são dispensados? Sinto muito, mas uma ótima instalação de SAP não agrega valor ao comprador, não importa o quanto você trabalhou nela. Pense em singularidade. Se sua empresa está sendo vendida e seus sistemas são parte do valor, você deve focar em manter bem a documentação. Não apenas licenças, mas modelo de dados abrangente que explique carga de trabalho, caminho de dados e relação entre sistemas. Seus servidores ainda podem ser inutilizados, mas esse tipo de informação facilitará o acordo. Na outra ponta, se sua empresa estiver comprando, esse exercício é importante da mesma forma. Geralmente, compradores sequer consideram inutilizar sistemas internos em favor da plataforma da adquirida, o que pode ter resultados catastróficos. Cerca de dez anos atrás, uma grande distribuidora, baseada nos Estados Unidos, fez uma fusão clássica comprando pequenos concorrentes. Ela tinha sistemas centrais fortes, mas, em quase todos os casos, as plataformas de e-commerce das adquiridas eram melhores e, mesmo assim, foram inutilizadas. Hoje, a companhia sofre com a presença online e muitas concorrentes usam a tecnologia criada pela equipe de TI da empresa comprada. Não pense que tudo o que você faz é melhor.

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3 - Gerencie o projeto inteiro, não só a parte designada à TI Não supervisione apenas parte do projeto, ofereça gerenciamento durante toda a transição. As equipes de TI estão em ótima posição para gerir projetos de acordos porque tendem a ter mais experiência com sistemas de gestão de projetos, além de uma visão centralizada de todas as atividades. “Agregar processo de gerenciamento de projeto sólido e formal é um dos principais fatores para o sucesso de qualquer aquisição”, aponta Dan Abushanab, CIO da ATG, que participou de quatro compras durante seu exercício no cargo. A ATG também foi adquirida, no ano passado, pela Oracle, que coleciona dezenas de transações. As aquisições da ATG foram numa escala menor, mas Abushanab diz que suas metodologias bem estruturadas foram essenciais para o sucesso dos processos. Alguns CIOs podem ficar incomodados em ceder equipes de gestão de projetos para outros departamentos, mas é uma ação lógica. Mesmo que alguns grupos empreguem gerentes de projeto, eles irão, inevitavelmente, focar em suas áreas específicas. Ter uma equipe centralizada para esta atividade é fundamental para encontrar problemas ocultados, e encontrar e solucionar desafios é o que CIOs fazem.

4 - Pense virtual Virtualização é uma arma secreta. Depois de concluído o acordo, normalmente um grande projeto para consolidação de data centers é lançado. Se sua empresa já virtualizou sistemas, você tem vantagem de integração. Em vez de mover servidores, terá toda a fluidez e flexibilidade de uma pilha virtual. Uma recente aquisição por uma empresa de seguros dos EUA tirou vantagem dessa situação. Em vez de transferir os DCs adquiridos, o CIO criou uma equipe para desenvolver estações virtualizadas para sistemas centrais e levá-los ao DC principal. A troca final de dados foi feita para os servidores virtuais e o DC legado foi inutilizado. Sem bagunça ou confusão. InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode 2010 2011 InformationWeek Brasil

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5 - Não deixe para amaNhã... Todos sabem que é preciso organizar. Se uma fusão ou aquisição estiver nos planos de sua empresa, organize as documentações. Não lembramos nenhum caso em que um CEO tenha declarado êxito em uma fusão graças à documentação feita pela TI, mas existem muitos que culparam a desorganização quando a integração não deu certo. Informações sobre sistemas nunca são tão importantes quanto durante a diligência inicial. Elas validam o valor da transação e te levam ao ponto decisivo de planejar a integração. Seja para o comprador ou para o vendedor, foque duas ações: primeiro, reúna a documentação de sistemas de seu colega assim que tiver permissão; e, em segundo lugar, agende e realize um mapeamento de rede completo para sistemas e outros recursos de TI. Identifique e liste os principais recursos apontados no mapeamento e verifique o inventário de documentação de acordo com essa listagem. O processo valida alegações de bens e recursos físicos da adquirida e atesta a exatidão da relação fornecida. Esses passos se unem para produzir a documentação final. O “novo conjunto” deve estar de acordo com as formatações das documentações das duas empresas, diretamente na correlação de aplicativos, carga de trabalho, definição e nome de campos e relacionamento entre dados e sistemas. Com uma base comum, é possível descobrir como sistemas e informações são usados antes de se desfazer de qualquer coisa. Frequentemente as empresas pulam etapas do processo para redesenhar cargas de trabalho, equipes e ferramentas. Seja cauteloso e evite erros que poderão causar arrependimento mais tarde.

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Tech Review 6 - Barre vazamentos Mapear a rede da empresa adquirida também oferece a primeira peça do quebra-cabeça da segurança. Sua equipe deve estar preparada para fazer auditoria dos sistemas para todos os regulamentos e outros mandados sob os quais a companhia é governada – mas dê à equipe uma missão extra antes, evitando que boatos sobre acordo se espalhem. Diversos dados podem vazar no Facebook. O acesso irrestrito à tecnologia torna extremamente fácil enviar um e-mail ou um tweet com informações corporativas. Fizemos uma rápida busca por tweets contendo a frase “empresa sendo vendida”. A busca resultou em muitos posts e um deles dizendo: “acabei de descobrir que minha empresa está sendo vendida”. Pelo nome de usuário do Twitter encontramos seu blog e descobrimos seu verdadeiro nome. Pelo LinkedIn chegamos ao local de trabalho, e adivinha? O acordo não havia sido divulgado e envolvia uma empresa de capital aberto.

7 - seja o melhor comunicador O potencial para perda de dados e de pessoas nunca é tão sério quanto em uma equipe de TI de uma empresa sendo vendida ou comprada. Mesmo sem demissões, o trabalho é árduo. Discursos otimistas, reuniões e pacotes de informações são esquecidos quando o funcionário deixa o escritório. E todo mundo tem um conhecido com alguma história ruim sobre aquisição. O ponto de fulgor desse medo se torna, inevitavelmente, a área de TI. Quando um acordo dá errado, geralmente ela leva a culpa – podendo estar na extremidade final dos esforços de integração e herdar erros cometidos pelo CEO, CFO, RH e outras divisões. “Não suportava o ambiente de trabalho”, disse um engenheiro que passou pelo que ele definiu como um acordo imprudente. Pode ser estranho usar a palavra “paixão” quando falamos de tecnólogos, mas para muitos profissionais de TI os sistemas que eles construíram representam o trabalho de uma vida. Fala-se muito em sinergia, mas muitas aquisições não passam da simples compra de mercado. E isso pode deixar para trás todo o sangue da área de TI pelo que parece uma fria decisão corporativa. Não ignore reclamações. Talvez existam problemas que a gestão superior não vê. Se você estiver comprando, corra para a equipe de TI da empresa à venda; não suponha que o CIO saiba de tudo. Isso te permite iniciar o processo de documentação e é uma oportunidade de acalmar medos e analisar o nível de perda de pessoas que você pode encarar.

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8 - PrePare-se Para agir ráPido Em Dezembro, a Comissão Federal de Comércio dos EUA (FTC) ordenou que a fabricante de bateria Polypore International se desfizesse de uma aquisição de 2008, em seis meses, para que uma empresa aprovada pela FTC pudesse adquiri-la. Falência, despejo, morte de um fundador, eventos como esses podem fazer aflorar um ótimo para um CEO. Como você agiria? Um exercício para desenvolver suas habilidades é criar um cronograma para todo o processo de compra ou venda, incluindo diligência, integração, treinamento, entre outros. Abushanab, da ATG, criou um guia com listas de verificação e carga de trabalho. A ideia de a TI liderar processos pode parecer estranha, mas quem seria mais apropriado? Descobrimos que um sistema é o melhor indicador da saúde de uma empresa e se tem uma coisa que o CIO consegue identificar é uma boa tecnologia. “Um profissional que considera seu papel restrito, comete um grande erro”, disse Lange, da Babson. “Um chefe lidera, não segue. E é inovador”. Se o objetivo do CEO é vender a empresa, geralmente o CIO colocará seu emprego em risco. “Descubra se está fora e supere”, disse Abushanad, que deixará o cargo na ATG para a equipe da Oracle. “Você precisa superar o insulto e considerá-lo natural. Qualquer pessoa no topo de uma organização precisa lidar com sua realidade. Foque em fazer essa transição da forma mais sutil possível para sua UBM equipe e colegas.” *Michael Healey é presidente do Grupo Yeoman Technology, empresa de consultoria e pesquisa. Participou de seis transações de fusão e aquisição. InformationWeek Brasil| Janeiro | Marçode 2010 2011 InformationWeek Brasil

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Estante WikiLeaks: A guerra de Julian Assenge contra os segredos de estado

O efeito Facebook

No final de 2010, o WikiLeaks deixou o mundo em polvorosa ao divulgar centenas de milhares de documentos sigilosos no que ficou conhecido como o maior vazamento de informações da história. O feitiço virou contra o feiticeiro. Um grupo de jornalistas investigativos do britânico The Guardian foi a fundo para traçar um raio X do site. A obra destrincha fatores que tornaram possível o vazamento de documentos e o impacto das revelações que deixaram muitos líderes governamentais sem dormir, revelando de maneira concisa uma história até então fragmentada

Depois do sucesso de “Bilionários por acaso”, a editora Intrínseca publica mais um livro sobre o Facebook. Se o primeiro tratava da criação, esse se propõe a contar “os bastidores da história da empresa que conecta o mundo” (como diz o subtítulo). Talvez a obra não traga nada de tão novo – exceto o fato de que o autor, David Kirkpatrick, contou com cooperação dos principais executivos da empresa de Mark Zuckerberg para sua pesquisa –, contudo, é sempre interessante entender um pouco mais sobre essa ferramenta que, a cada dia, se torna mais presente no cotidiano das pessoas.

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Desvendando a Computação Forense Os peritos criminais federais, Pedro Monteiro da Silva Eleutério e Marcio Pereira Machado, mostram como a computação forense pode auxiliar na solução de delitos ligados à área de informática. Os autores contam suas experiências, apresentam técnicas, detalham processos e elucidam conceitos sobre o tema.

Imagens: divulgação

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Inovação Foto: Divulgação

Soumitra Dutta

é reitor para relaçõeS exterioreS Da inSeaD e profeSSor De negócioS e tecnologia Da rolanD Berger Soumitra.Dutta@inSeaD.eDu

Quatro preocupações online

onforme mais e mais pessoas se conectam à internet, a sociedade interligada de hoje torna cada vez mais difícil ficar offline. Consequentemente, indivíduos e empresas estão mais focados nas oportunidades e nos riscos que esses dispositivos representam. Deixe-me apresentar quatro preocupações online que precisamos ter. Liberdade de expressão: A internet permite que pessoas se expressem livremente, assim como lhes dá a oportunidade de atingir e participar de um público mais amplo. Isso alimentou o compartilhamento de ideias e interesses inovadores. No entanto, a natureza predominante na tecnologia de hoje, ironicamente, significa que esses indivíduos podem se tornar mais conscientes de suas ações e palavras, tanto online quanto offline, e mais controlados em sua própria expressão. Você permite que seus funcionários e clientes exerçam sua liberdade de expressão online? privacidade: O medo e o interesse na proteção de dados pessoais aumentaram com a ampla difusão da internet e sua utilização em um crescente número de áreas, incluindo comércio e cuidados médicos. O surgimento das redes sociais online também contribuiu com a preocupação sobre a privacidade dos indivíduos. Agências governamentais e de segurança têm procurado aumentar as medidas de segurança online a fim de abordar tal preocupação. Você respeita as preocupações com privacidade online de seus principais acionistas?

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Confiança: As pessoas estão cada vez mais preocupadas com sua privacidade por não confiarem nos outros. A adoção da internet não pode ocorrer sem um mínimo de confiança tanto nos dispositivos quanto nos agentes que mantém e operam os serviços. Muitos pesquisadores classificam essa questão como um fator essencial para o sucesso da rede mundial de computadores. No entanto, essa confiança não pode ser esquecida. Suas ações são confiáveis? segurança: As preocupações com segurança podem estender-se amplamente, do nível individual (por exemplo, uma pessoa que protege seu computador de vírus) ao nível nacional (por exemplo, agências monitorando atividades suspeitas ou terroristas). As medidas de proteção adotadas por razões técnicas ou de segurança virtual podem, inevitavelmente, causar impacto em outras preocupações individuais, como privacidade ou liberdade de expressão. Você oferece um ambiente online seguro para seus principais acionistas? Os conceitos de liberdade, privacidade, confiança e segurança online não são simples de definir e podem sobrepor uns aos outros, causando preocupações conflitantes entre internet e valores. Diferenças culturais e perceptivas sobre essas quatro questões podem complicar ainda mais a forma como os usuários ao redor do mundo manifestam atitudes e comportamentos. Apesar disso, é preciso abordar tais preocupações conforme sua organização conduz negócios e interage com clientes e acionistas online.

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