New Marketing, 8_08 by Inna Prymak

www.new-marketing.ru

страниц

СПРАВОЧНИК МАРКЕТОЛОГА

Продажи на рынке B2B Розница на страже экологии

Как управлять воспринимаемым риском FAQ в сфере программ лояльности Спецпроект: Маркетинг поколений

22 48 64

#8 2008 Новый маркетинг

Как ОФОРМИТЬ ПОДПИСКУ на «НОВЫЙ МАРКЕТИНГ»? Журнал основан в 2006 году. Регистрационное свидетельство № ФС 77-24215 от 25.04.2006 г. Подписной индекс в каталогах «Роспечати»: 36209 «Прессы России»: 20978 Учредитель ООО «Новый издатель» Издатель Алексей Капуста Директор Татьяна Александрова Главный редактор Инна Примак inna.primak@web-standart.net Заместитель главного редактора Галина Петренко Литературный редактор Татьяна Мачинская Иллюстраторы: Надежда Косян, Елена Стельмах Фотограф: Евгений Чорный Верстальщик: Дарья Гамалей Рисунок на обложке: Елена Стельмах Авторы номера: Дмитрий Турло, Дмитрий Яновский, Валерий Ронин, Анна Боднарчук, Галина Петренко, Марина Лыпко, Валерий Савицкий, Игорь Шевченко, Виктор Тарнавский, Анна Коцарь, Ольга Сергеева, Владимир Николаев Директор по маркетингу: Алла Липинская Адрес редакции: Москва, ул. Липецкая, 36/20, оф. 264, (495) 740-98-46 new_pub@bk.ru

НАПРЯМУЮ ЧЕРЕЗ РЕДАКЦИЮ:

ДЛЯ ОФОРМЛЕНИЯ ПОДПИСКИ ПОЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНАМ (495) 740-98-46, 740-84-19 ЛИБО ОТПРАВЬТЕ ЗАПРОС НА E-MAIL: NEW_PUB@BK.RU I I.

В ЛЮБОМ ПОЧТОВОМ ОТДЕЛЕНИИ РОССИИ:

ПОДПИСНОЙ ИНДЕКС В КАТАЛОГЕ АГЕНТСТВА «РОСПЕЧАТЬ»: «НОВЫЙ МАРКЕТИНГ» ПОДПИСНОЙ ИНДЕКС В КАТАЛОГЕ АГЕНТСТВА «ПРЕССА РОССИИ»: «НОВЫЙ МАРКЕТИНГ» I I I.

В АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ПОДПИСНЫХ АГЕНТСТВАХ:

• МОСКВА ООО «Интер-Почта» (495) 500-00-60 ЗАО ЦДЛ «Орикон-М» (495) 937-49-59 ООО «Урал-Пресс» (495) 789-86-36 • АБАКАН ООО «Сибирский почтовый холдинг» (3902) 27-51-38 • АЛЬМЕТЬЕВСК ООО «Коммерсант-Курьер» (8553) 40-49-40

Редакция может не разделять взгляды авторов, выраженные ими в статьях. Название, концепция, содержание и дизайн журнала

законом об авторских правах. © 2007 журнал «Новый маркетинг» Все права защищены. Ни одна часть этого издания не может быть воспроизведена в любой форме без письменного разрешения редакции «Нового маркетинга». Журнал распространяется исключительно по подписке.

Номер подписан в печать 08.08.2008 г. Следующий номер выйдет 09.09.2008 г.

• КЕМЕРОВО ООО «Издательский дом “Явь”» (3842) 25-28-43, 36-81-54 • КРАСНОЯРСК ООО «Сибирский почтовый холдинг» (3912) 65-18-05, 23-06-78

• РЯЗАНЬ ООО «АРПИ “Союз Печати”» (4912) 25-53-74 ООО «Урал-Пресс» (4912) 95-38-01 • САМАРА ООО «Коммерсант-Курьер» (846) 265-41-64, 224-46-35, 260-24-06 • САНКТ-ПЕТЕРБУРГ ООО «СЗА “Прессинформ”» (812) 335-97-51, 335-97-52

• БЕРЕЗНИКИ ООО «Парма-пресс» (34242) 15-7-01, 16-2-98

• МАГНИТОГОРСК Филиал ООО «Южно-Уральская почта» (3519) 21-08-21

(8452) 51-61-77, 51-61-91

• ВЛАДИВОСТОК ООО «Урал-Пресс» (4232) 49-77-73

• НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ ООО «Коммерсант-Курьер» (8552) 59-82-93, 31-10-47

• ВОЛГОГРАД ООО «Коммерсант-Курьер» (8442) 33-22-07, 33-22-06, 33-22-05

• НИЖНИЙ НОВГОРОД ООО «Агентство “Бизнеспресс Курьер”» (8312) 28-10-14 ООО «Коммерсант-Курьер» (8312) 78-52-47

• ВОЛЖСКИЙ ООО «Коммерсант-Курьер» (8443) 27-43-51 • ВОРОНЕЖ ООО «Урал-Пресс» (4732) 69-50-41 • ЕКАТЕРИНБУРГ ЗАО «Урал-Пресс» (343) 262-79-96, 262-78-98

«Новый маркетинг» являются интеллектуальной собственностью ООО «Новый издатель» и охраняются

• КАЗАНЬ ООО «Коммерсант-Курьер» (843) 291-09-99, 291-09-48 ООО «Альтерра-Информ» (843) 292-87-09, 292-39-47

• КУРГАН ЗАО «Урал-Пресс» (3522) 41-24-12, 45-73-82

Ответственность за содержание рекламы несет рекламодатель.

36209 20978

• ИЖЕВСК ООО «Коммерсант-Курьер» (3412) 67-85-65, 91-19-67 • ИРКУТСК ООО «Урал-Пресс Иркутск» (3952) 34-17-93 ООО «Сибирский почтовый холдинг» (3912) 65-18-05, 23-06-78 • ЙОШКАР-ОЛА ООО «Коммерсант-Курьер» (8362) 31-03-48

• НИЖНИЙ ТАГИЛ ЗАО «Урал-Пресс» (3435) 41-14-48, 41-77-09 • НОВОСИБИРСК ООО «Сибирский почтовый холдинг» (383) 212-42-95, 227-92-75 ООО «ААП Премиум» (383) 271-54-63 • ОМСК ООО «Ермак-пресс» (3812) 36-74-38, 28-67-39, 36-82-51

• САРАТОВ ООО «Коммерсант-Курьер»

• ТОЛЬЯТТИ ООО «Коммерсант-Курьер» (8482) 49-99-01, 28-86-93 • ТОМСК ООО «Сибирский почтовый холдинг» (3822) 22-31-27 ООО «Урал-Пресс» (3822) 53-35-87 • УЛЬЯНОВСК ООО «Коммерсант-Курьер» (8422) 38-47-24 • УФА ООО «Коммерсант-Курьер» (3472) 74-34-72, 25-37-35 • ЧЕБОКСАРЫ ООО «Коммерсант-Курьер» (8352) 48-26-10, 25-28-88 • ЧЕЛЯБИНСК ООО «Прессбюро»

• ОРЕНБУРГ ООО «Коммерсант-Курьер» (3532) 59-23-90, 73-20-17

(351) 778-06-93, 778-12-13

• ПЕРМЬ ООО «Коммерсант-Курьер» (3422) 40-89-68, 40-89-70 ООО «Парма-пресс» (342) 220-01-23, 220-01-24, 220-01-25

• ЯРОСЛАВЛЬ

Супермаркет подписки «МЕГАПРЕСС» http://mega-press.ru

ООО «Южно-Уральская почта» (351) 262-90-03, 262-90-05

Филиал ООО «Оптом-пресс» (4852) 72-86-77

8/2008

В номере

ЧТО НОВОГО? Новости компаний 6 Новости рекламы 9 Новости ретейла 14

КОНЦЕПЦИИ В МАРКЕТИНГЕ Теория ограничений Узкое место Как с помощью инструментов ТОС обеспечить доступность своих товаров в рознице без увеличения запасов. 16

2 3

Маркетинговые риски Чего боится потребитель? Как управлять воспринимаемым риском. 22

МАРКЕТИНГ-МИКС

Продажи в Интернете Продвигаем интернетмагазин Анализ эффективности основных инструментов онлайн-продвижения. 28

Теория ограничений Продажи на рынке В2В Найти и убедить Успех компании на рынке В2В зависит от умения ее специалистов по продажам выйти на ключевое лицо в компании клиента. 34 Ретейл Розница на страже экологии Ретейлеры защищают окружающую среду и получают от этого коммерческую выгоду. 42

Продажи в Интернете

Маркетинговые риски

42 Ретейл Ретейл

8/2008

В номере

Инструменты маркетинга лояльности О лояльности в вопросах и ответах FAQ в сфере программ лояльности. 48

Зарубежный опыт Смена курса Опыт британской сети универмагов Debenhams показывает, что может произойти, если попытаться переориентировать компанию с инновационной маркетинговой деятельности на достижение одних только показателей прибыльности. 58

ПОТРЕБИТЕЛЬ

4 5

Инструменты формирования лояльности: возможны варианты Хуберт Лацки: «Для укрепления лояльности потребителей важно последовательно развивать бренд и осторожно обращаться с его имиджем». 54

ПРАКТИКА

СПЕЦПРОЕКТ

СПРАВОЧНИК

Маркетинг поколений От мала до велика Детский маркетинг: что такое хорошо и что такое плохо. 64

Организация службы маркетинга Внутри матрицы Пример организации службы маркетинга по матричному принципу. 92

Поколение чудаков «Цифровое» поколение в молодежном маркетинге – особый потребитель. 70 Старикам тут место! Сеньор-маркетинг помогает охватить самую быстрорастущую аудиторию потребителей. 76 Приключения мультипликационных героев в рекламе Анимация как способ коммуникации с разными возрастными группами потребителей. 84

Ради общего дела Организация системы маркетинга в холдинговых структурах. 94 Что почитать? Обзор литературы по организации маркетинговой службы. 98

48 Лояльность

Маркетинг поколений

8/2008

Новый маркетинг

Лучшие бренды за полвека от британских маркетологов

«Россия» станет популярным брендом?

К своему 50-летнему юбилею Ассоциация маркетологов Великобритании опубликовала рейтинг лучших брендов за прошедшие пять десятилетий. Список сформирован путем потребительского голосования на сайте ассоциации и показывает, как менялись предпочтения аудитории. Если 60-е годы прошли под знаменами Lego, Barbie, Heinz и Mini, то в 70-х были популярны Coca-Cola, Duracell и Walkman. Среднестатистический англичанин 80-х годов пользовался компьютерами Microsoft, был обут в кроссовки Nike, летал на British Airways и читал Independent. Символами 90-х стали Google, Guinness и eBay. Лидеры нашего века – iPod, iPhone, Marks and Spencer. По мнению Ассоциации маркетологов, рейтинг отражает ту роль, которую бренды играли в жизни людей на протяжении полувека. В 2007 году безоговорочным любимчиком стал iPhone. Соперники фаворита ХХІ века – телевизоры Sony Bravia и шоколад Cadbury. I

6 7

Госдума может отменить запрет на использование слова «Россия» в названиях организаций, которые принадлежат государству менее чем на 75%. Проект поправок к Гражданскому кодексу, отменяющих ограничение, внес Андрей Назаров, заместитель председателя комитета по законодательству партии «Единая Россия». В пояснительной записке сказано, что после вступления в силу IV части Гражданского кодекса многие организации, ранее получившие разрешение использовать в своем названии слово «Россия» и производные от него, должны взять другое название при первом же внесении изменений в учредительные документы. Между тем существует ряд серьезных компаний, которые в массовом сознании традиционно связаны с государством, однако принадлежат ему менее чем на 75% (речь идет в первую очередь о таких структурах, как «Сбербанк России» и «Аэрофлот – российские авиалинии»). Название для них довольно дорогой нематериальный актив, лишить их которого одним росчерком пера было бы, по мнению автора поправок, не совсем правильно. Законопроект включен в примерный план работы на осень. Правительство пока не рассматривало его, однако в профильном комитете Госдумы инициатива возражений не вызвала. I

100 крупнейших рекламодателей с P & G во главе

Журнал Adage опубликовал список 100 крупнейших рекламодателей США 2007 года. Общие рекламные расходы за год увеличились всего на 1,7%, при этом расходы на традиционные медиа – только на 0,3%, что, впрочем, не помешало постоянному лидеру рейтинга, компании P & G, преодолеть отметку в $5 млрд. Если говорить об общих тенденциях года, показатели роста расходов на рекламу оказались самыми низкими с 2001 года. Результаты рейтинга свидетельствуют также о том, что бюджеты постепенно уходят в медиа, которые не измеряет TNS Media Intelligence. Если год назад доля традиционных медиа составляла 59%, то теперь она уменьшилась до 58%. В общей сложности 58 из 100 компаний увеличили расходы на рекламу. Лидер, P & G, – на 7,1% (до $5,2 млрд). Тем самым он побил свой же прошлогодний рекорд – $4,8 млрд. Интересно, что за те 53 года, которые Adage публикует свой список, P & G, основанная в 1837 году, 51 раз занимала в нем первое или второе место. Четвертая в списке – General Motor Corp. Она улучшила свои показатели на 8,7% (до $3 млрд). При этом большинство ее конкурентов (Ford, Chrysler, Toyota, Honda и Hyundai) снизили расходы на рекламу в США. Самая высокобюджетная категория – ретейл ($18,5 млрд). От него немного отстают автомобили – $18,5 млрд. На третьем месте телеком – ($10,9 млрд). I

Шампанское с именем и конфеты в лицах

Следуя общей тенденции брендов, которые персонализируют свою продукцию, компания Pernod Ricard сделала эксклюзивное предложение любителям шампанского – предоставила им возможность создать собственное кюве Perrier-Jouët. Его название – Belle Epoque By & For («От и до») – отражает суть концепции: владелец шампанского еще до создания напитка отправится в Дом Belle Epoque, где получит персональную консультацию мастера и подпишет с ним «свои бутылки». Потом «совместный продукт» останется в Доме до полного созревания. 100 кейсов на 12 бутылок предложат в Великобритании, Японии, Китае, России, Швейцарии и Франции. Другое видение персонального продукта у Mars Direct Inc., подразделения компании Mars, которое придумало M & M’s с фотографией. Посетители сайта mymms.com, на котором и

Что нового? / Продукты и компании

«зеленых» брендов стала Индия: экологичные марки и продукты предпочитают 22,3% потребителей в этой стране. За ней следуют США (14,9%), Мексика (13,9%), Великобритания (12,9%), Франция (12,3%), Австралия (11,9%), Бразилия (8,4%), Канада (8%), Германия (7,9%), Япония (6,4%) и Италия (4,8%). В каждой из них, считают исследователи, процент таких предпочтений мог бы быть и выше, если бы «зеленые» продукты и марки не были такими дорогими (так ответили 38% респондентов). I

Коммунизм как двигатель американской торговли

раньше можно было черкнуть пару слов в духе «съешь меня» на конфетах M & M’s, теперь могут загрузить фотографию любимого или не очень персонажа, выбрать цвет конфет и текст сообщения, проверить, как все это будет выглядеть, оплатить и получить заказ. Компания рекомендует эту опцию для торжественных поводов – дней рождения, свадеб, корпоративных праздников, хотя возможен и другой вариант: съесть насолившего, если хватит сил. I

Потребители электроники выбирают «зеленую» продукцию

По данным компаний Strategic Oxygen, GCI Group и Cohn & Wolfe, выбирая электронику, более 70% потребителей предпочитают продукцию тех брендов, которые производят ее с минимальным воздействием на окружающую среду, и почти 60% готовы платить больше за свои покупки при условии, что товар будет «зеленым». В рамках проекта GreenFactor компании попытались узнать больше о брендах и «зеленых» продуктах, их стоимости и значении для развития бизнеса, а также определить, какие из них потребители считают самыми «зелеными». Как оказалось, бренда, который можно было бы назвать лидером «зеленой» IT-индустрии, нет. В список большой семерки вошли Apple, HP, Microsoft, IBM, Intel, Sony и Dell, имеющие практически равные показатели. Именно эти бренды назвали лидерами респонденты Австралии, Бразилии, Канады, Франции, Германии, Индии, Италии, Японии, Мексики, Великобритании и США. Любопытно, что отношение к «зеленым» продуктам зависит от географии. Например, в Индии респонденты готовы платить на 5% больше за экологичные IT-продукты, а почти каждый пятый житель Германии (24% респондентов) уверен, что это всего лишь маркетинговый ход и не видит смысла в подобном увеличении стоимости. Лидером среди любителей

В США известный магазин Archie McPhee выпустил в продажу леденцы на палочке в форме головы Ленина. Рекламный слоган сосательных конфет гласит: «На вкус я как кола!» Производители призывают таким образом отпраздновать падение коммунизма. Стоимость коробки с 24 леденцами – $27,95. На официальном сайте компании размещен следующий текст: «Отпразднуйте падение коммунизма и скрыто поиронизируйте над политикой, попробовав эти леденцы в виде головы Владимира Ленина!» Это далеко не первый товар магазина, посвященный коммунистической тематике. Например, на сайте можно купить комплект из усов и бороды Ильича. Похожий товар также связан с растительностью на лице: на небольшой пластинке изображено лицо недвусмысленного красного цвета, которое при помощи прилагаемой палочки, добавляющей волосы, можно превратить в лицо «любимого» коммуниста, – от Карла Маркса до Михаила Горбачева. Еще одно предложение – круглая коробочка мятных конфет с портретом Ленина, серпом и молотом на крышке. Реклама гласит: «Сверши революцию в своем дыхании, как Ленин и большевики свершили революцию в матушке-России!» I

8/2008

Новый маркетинг

Электрический суперкар Shelby потребует подзарядки один раз в шесть лет

Американская компания Shelby SuperCars (SSC) собирается наладить выпуск суперкара Aero EV на электротяге. В настоящее время эта машина находится в стадии разработки – первые прототипы новинки приступят к тестам в феврале, а уже в конце 2009 года представители SSC планируют начать серийный выпуск электромобилей. Как обещает Джерод Шелби, основатель компании Shelby SuperCars, будущий «электросуперкар» станет не только самым быстрым в мире автомобилем на электротяге (благодаря двум электромоторам мощностью по 500 л. с. его максимальная скорость превысит 300 км/ч), но и самым технически «продвинутым» автомобилем. По словам г-на Шелби, новинка получит уникальную силовую установку, подзаряжать которую придется всего лишь раз в шесть лет. Подробности ее устройства пока держат в тайне. На данный момент Shelby SuperCars уже принадлежит одно мировое достижение: осенью прошлого года суперкар SSC Ultimate Aero TT разогнался до 411 км/ч, установив новый рекорд скорости для серийных автомобилей. Эта модель оснащена восьмицилиндровым двигателем объемом 6,2 л, мощностью 1183 л. с. и разгоняется до 100 км/ч за 2,8 сек. I

согласилась на предложение InBev, по условиям которого ее акционеры получат $70 за акцию. Сумма сделки составит $52 млрд, благодаря чему последняя станет крупнейшей в отрасли. Ранее шотландская компания Scottish & Newcastle досталась пивоваренному консорциуму Carlsberg и Heineken за $15,4 млрд. Объединенная Anheuser-Busch InBev укрепит позиции мирового лидера пивоваренной индустрии. Исходя из показателей двух структур за 2007 год, объединенная компания будет производить примерно 460 млн гл пива в год, ее годовая выручка составит около $36,4 млрд (€26,6 млрд), а EBITDA – $10,7 млрд (€7,8 млрд). Завершения сделки ожидают к концу 2008 года. За счет синергии к 2011 году планируют сэкономить $1,5 млрд. После заключения сделки компания займет ведущие позиции на пяти основных пивных рынках мира: в США, Китае, России, Бразилии и Германии. А бренд Budweiser, который до сих пор оставался локальной американской маркой и в других странах производился по лицензии, станет развиваться на глобальном уровне, говорится в заявлении InBev и Anheuser-Busch. По словам Карлоса Брито, исполнительного директора InBev, объединенная компания заинтересована в развитии бренда в Латинской Америке, Азии и Европе. В настоящее время Anheuser-Busch может продавать Budweiser в 16 европейских странах, а в остальных вынуждена продвигать его как Anheuser Bud или Anheuser-Busch, так как этот бренд уже зарегистрировали местные производители. I

I I

InBev поглотила Anheuser-Busch

8 9

Бельгийско-бразильский пивоваренный концерн InBev и американская пивоваренная компания Anheuser-Busch объявили о слиянии. Anheuser-Busch

SanDisk создала карту памяти нового типа

SanDisk выпустила одноразовую карту памяти формата SD WORM (Write Once Read Many). Записать информацию на нее можно лишь один раз. Считать данные можно в любом устройстве с поддержкой карт формата SD, однако изменить, удалить или дополнить их невозможно. Представители SanDisk уверены, что новинка будет востребована при полицейских расследованиях и судебных разбирательствах, а также в других ситуациях, когда данные необходимо защитить от удаления или изменения. В настоящее время SanDisk предлагает карту SD WORM объемом 128 Мб. До конца года компания пообещала представить более емкие носители. При соблюдении условий эксплуатации карты информация на ней может храниться в течение ста лет. I

Что нового? / Реклама

Delta Air Lines печатает рекламу на посадочных талонах

Клиенты американского авиаперевозчика Delta Air Lines увидят рекламу, получив посадочный талон через Интернет. Пока новшество коснулось лишь пассажиров, летящих в Лас-Вегас. Размещением сообщений занимается агентство Sojern. Предполагается, что на талонах будут печатать рекламу, актуальную лишь для выбранного пассажиром направления. Новый рекламный сервис пока находится в тестовом режиме, и пассажиры могут отказаться от рекламы при печати посадочного талона. Не исключено, что со временем сделать это уже будет нельзя. В Delta Air Lines уверены, что доходы от размещения рекламных блоков покроют расходы на покупку дорожающего топлива. Агентство Sojern заключило договоры еще с четырьмя авиакомпаниями США: Continental Airlines, United Airlines, Northwest Airlines и US Airways. Реклама Sojern появится на их сайтах в течение 2008 года. В связи с ростом цен на авиационное топливо авиакомпании ищут способ заработать больше денег. US Airways продает рекламные места на выдвижных столиках в самолетах. Другие компании размещают рекламу на багажных полках и конвертах для билетов. I

Gillette приходит в американские колледжи

Бренд Gillette, входящий в группу компаний Procter & Gamble, открывает два новых направления и вступает в следующую стадию своего развития. Именно так представители группы комментируют появление новых линий – Gillette Hair Care и Gillette Body Wash. Решение об их запуске вызвано тем, что продажи Gillette Fusion превысили $1 млрд, продемонстрировав при этом самую высокую динамику роста среди всех брендов Procter & Gamble.

Помимо двух линий продукции Gillette разработал необычную промокампанию для колледжей. Многие крупные американские вузы владеют книжными магазинами, в которых кроме специальной литературы можно приобрести свитера, толстовки и майки с эмблемой учебного заведения. А теперь студенты 11 колледжей Америки смогут даже бриться фирменными бритвами Gillette, созданными в рамках проекта Gillette College Razor. От стандартной продукции бренда их будет отличать логотип вуза на ручке. I

Кубик Рубика отмечает юбилей

Кубику Рубика исполнилось 25 лет. В честь знаменательной даты новозеландское отделение DDB подготовило принты, в которых представило эту головоломку, известную многим с детства, как вещь, сохраняющую свою актуальность и по прошествии четверти века. На плакатах изображены люди, которые так увлеклись сборкой кубика Рубика, что не заметили, как прошло 25 лет. Создателям имиджей особенно удались детали: недоеденная каша в тарелке, брошенные куклы и другие игрушки, а также детская одежда на героях рекламы, явно не соответствующая им по размеру. Бородатые и заросшие (даже ковер выглядит «небритым»), они никак не могут собрать воедино все грани классической головоломки. I

Крем для лица из крокодила и огурца

Покупая косметику, нельзя быть абсолютно уверенным в ее натуральности. Так считает французское агентство La petite agence dans la prairie, разработавшее рекламную кампанию для онлайн-магазина косметики BYO2, который гарантирует, что весь его товар сделан из натуральных компонентов. Слоган гласит: «Твой крем для лица на самом деле экологически чистый? Твой шампунь на самом деле экологически чистый? Твое молочко для тела на самом деле экологически чистое? Где красота дышит». I

8/2008

Новый маркетинг

Интерактивная реклама – инструмент маркетинговых исследований

Рекламное агентство Screenvision и оператор беспроводной связи Verizon Wireless показывают в американских кинотеатрах ролики с интерактивными опросами. Люди приходят в кино развлекаться, справедливо заметили в Screenvision и решили, что реклама перед сеансами тоже может быть развлекательной. Новая технология Verizon Wireless позволяет опрашивать аудиторию и получать бесценный материал, необходимый маркетологам, которые выбрали кинотеатры в качестве площадки для продвижения своих брендов. С помощью мобильных телефонов кинозрители могут отвечать на любые предложенные им вопросы. Результат опроса появляется спустя некоторое время на экране. Первые интерактивные ролики были запущены в конце июня в кинотеатрах крупнейших городов США. Пока у зрителей узнают только их музыкальные пристрастия, но планируются и другие темы, например хочет ли аудитория узнать больше о рекламируемом продукте или принять участие в конкурсе. Реклама в кинотеатрах – один самых быстрорастущих сегментов рекламного рынка США. В 2006 году доход от кинорекламы составил $456 млн, а в 2007 году – $540 млн. Рост ожидается и в этом году. I

«Ведомости» прикрепили рекламу к мышке

10 11

Начиная с 10 июля рекламодатели ресурсов Vedomosti. ru и Smoney.ru могут «брендировать» курсор на страницах этих сайтов. Эксклюзивный рекламный формат включает в себя модификацию стрелки курсора и размещение рядом с ним рекламного сообщения или логотипа формата 12 x 12 px. Рекламодатели не имеют права кардинально менять размеры и форму курсоров, однако могут менять их цвет, а также добавлять к ним небольшие надписи и картинки. Рекламная кампания одного рекламодателя, подразумевающая «брендирование» курсора на всех страницах сайта, стоит 800 тыс. рублей в неделю. По желанию пользователи могут отключить показ такой рекламы. Между тем с похожим микроформатом в свое время экспериментировала интернет-редакция издательско-

го дома «Коммерсант» – тогда сроком на неделю все буквы К превратились в ссылки на сайт рекламодателя (производителя сигарет). I

В Петербурге предлагают «нелобовую» рекламу

В перечне услуг питерского агентства «Вебконтент.ру» появилась новинка. «Нелобовая реклама», как называют ее в компании, позволяет продвигать бренд, используя в качестве рычага комментарии специалистов. Иными словами, журналист обратится за комментарием к статье не в свой контакт-лист, а к рекламодателю. Агентство заключает соответствующий контракт – пока с изданиями Петербурга, а в перспективе к ним добавится и другая российская пресса. Издание обязуется брать комментарии для своих публикаций у определенного круга рекламодателей. В отличие от традиционной рекламы (покупки рекламных площадей: модулей, рекламных статей), комментарии в редакционных материалах не воспринимаются как навязчивое продвижение товаров или услуг. Читатели склонны доверять журналистским статьям больше, чем рекламным материалам. В базовый пакет «нелобовой рекламы» входит ежемесячное размещение десяти комментариев объемом по 600–800 знаков с упоминанием названия компании или торговой марки, адресом сайта, именем и фамилией интервьюируемого. Ожидается, что новая услуга вызовет большой интерес у рекламодателей и будет оценена специалистами по связям с общественностью и рекламе. I

Выгода от сарафанного радио – 1:25

Разговоры о том, что советы друзей и знакомых гораздо эффективнее рекламы на ТВ, ведутся с момента зарождения рекламы на Западе. Но до сегодняшнего дня доказать это с помощью цифр не удавалось никому. Маркетинговое агентство BzzAgent (со штаб-квартирой в Бостоне, США) опубликовало результаты опроса 425 тыс. своих агентов по всему миру, в обязанности которых входит распространение позитивной информации о продукции клиентов. За каждый состоявшийся разговор с потребителем агентам платят по 50 центов. Зная средний рост уровня

Что нового? / Реклама

продаж своих клиентов, BzzAgent подсчитала ROI. С каждого контакта (50 центов) возвращается по $12,5. Другую попытку исследовать сарафанное радио предпринял Уолтер Карл, специалист Северо-восточного университета США. Он подсчитал, что для одной компании, работающей в секторе потребительских товаров, 1867 агентов – «проповедников» брендов провели в среднем по 16,4 разговора с потребителями. 83% участников диалога передали слова агентов еще 1,94 потребителей. Карл говорит, что в результате охват составил 747537 человек. И в итоге было продано 146545 единиц продукции клиента. Если исходить из того, что стоимость одного разговора составила 50 центов, то, чтобы оправдать вложения, товар должны были продавать по 10 центов за штуку. По словам Карла, он стоил гораздо дороже. К результатам этих исследований можно относиться по-разному, но в любом случае они свидетельствуют о том, что сарафанное радио – вполне измеряемый вид коммуникации. I

Вальтер Скотт продал душу «Адской пицце»

24-летний житель Новой Зеландии Вальтер Скотт продал свою душу популярной сети пиццерий «Адская пицца» (Hell Pizza). Ранее он выставил душу на интернетаукцион TradeMe. «Я не могу ее увидеть, не могу пощупать, но могу продать», – написал г-н Скотт в комментарии к лоту. В торгах приняли участие около 100 человек, цена возросла до 3799 долларов, однако администрация TradeMe закрыла аукцион, получив тысячи жалоб от возмущенных интернет-пользователей. После этого к Вальтеру Скотту напрямую обратились менеджеры «Адской пиццы», и он продал им душу за $3800. «Душа

попала в ад, – заявила Рэйчел Эллисон, глава отдела маркетинга сети пиццерий. – Лучшего места ей не найти». I

Западные бренды сокращают рекламные бюджеты

Исследовательская компания Advertising Perceptions провела в США опрос, в результате которого выяснилось, что рекламодатели снижают расходы на традиционные медиа, а агентства не советуют своим клиентам вкладывать средства в ATL. Опрос, в котором приняли участие 2 тыс. маркетологов и рекламистов, подтвердил общее отношение к расходам на традиционные медиа: газеты, журналы, ТВ, радио и наружную рекламу. 30% респондентов сказали, что они или их клиенты снизят бюджеты на ATL в ближайшие шесть месяцев. И лишь 14% ждут их увеличения. Больше всего утвердительных ответов (44%) получили на вопрос о сокращении бюджетов на прессу. Кабельное телевидение, онлайн и мобильный маркетинг – три медиа, которые, по мнению американцев, ждет безбедное будущее. Количество респондентов, прогнозирующих увеличение расходов на эти каналы, составило 28, 72 и 53% соответственно. Опрос выявил также, что количество брендов, проводящих рекламные кампании, по сравнению с прошлым годом уменьшилось: респонденты-медиабайеры сообщили, что количество клиентов, которые снизили или временно прекратили рекламную активность, в среднем увеличилось на 24%. I

Как оценить эффективность печатной рекламы

Компания GfK Starch Communications, которая входит в состав GfK Group и специализируется на исследованиях печатной рекламы, разработала так называемый индекс вовлеченности (engagement index), с помощью которого можно определить лучшую рекламу в данной категории. Индекс основан на таких показателях, как процент читателей, увидевших ту или иную рекламу, и процент тех, кто прочитал ее хотя бы до середины. Для исследований в первом квартале 2008 года GfK Starch Communications отобрала 389 рекламных сообщений, занимающих одну-две страницы, с объемом текста не менее 50 слов. В результате анализа удалось выявить самую эффективную рекламу в 12 основных категориях. Слайд-шоу самых действенных печатных макетов первого квартала 2008 года можно увидеть на сайте Adage. I

8/2008

Новый маркетинг

Любимые рекламные персонажи американцев

Журнал Forbes назвал десять самых популярных рекламных персонажей США. Лидерами рейтинга стали герои рекламы шоколадного драже M & M’s, впервые запущенной компанией Mars еще в 1954 году. Второе место занял зеленый геккон автостраховой компании Geico, которая принадлежит инвестиционному фонду Berkshire Hathaway американского миллиардера Уоррена Баффета. Ящерица стала символом фирмы, поскольку неправильно произнесенное название страховщика Geico напоминало по звучанию слово «геккон», gecko. Третье место разделили между собой гусь страховой фирмы Aflac и поваренок Poppin’ Fresh, рекламирующий замороженное тесто Pillsbury. Самый первый «человечек из теста», сделанный из гипса и пенорезины, обошелся рекламистам в $16 тыс. В десятку лучших вошли также тигренок Тони, продвигающий на рынке кукурузные хлопья Kellogg, неутомимый кролик с батарейками Energizer, еще один кролик, рекламирующий сухие завтраки Trix фирмы General Mills, леопард Честер, который «любит Читос» Frito Lays, а также клоун Рональд Макдональд сети McDonald’s и лепрекон Lucky с хлопьями Lucky Charms от General Mills. I

Самая большая реклама в мире

12 13

Гигантская реклама букмекерской конторы Betfair, приуроченная к «Евро-2008», побила мировой рекорд. Рекламный объект имеет размеры 1380 на 316 м, общую площадь 436 тыс. кв. м и представляет собой поле, засаженное цветущими растениями, которые образуют гигантскую надпись: No. 1 for football... and still growing. Betfair.com («Первый в футболе… и все еще растущий. Betfair.com»). На создание «рекламного поля» было затрачено 9 т семян пшеницы, 53 тыс. ростков ноготков, 1,5 км хлопковой сети, а также невероятное количество рапса, ромашек, горчицы, клевера, маков и травы. Цветочные буквы достигают 44 мм в высоту и 41 м в ширину. Эта реклама букмекерской конторы в 8,9 раза больше, чем стадион Ernst Happel Stadion в Вене, где 29 июня будет проходить финал «Евро-2008».

Betfair удалось положить конец лидерству Объединенных Арабских Эмиратов в рекламном разделе Книги рекордов Гиннесса. Прежде этой стране принадлежали рекорды как на самую маленькую, так и на самую большую рекламу в мире. Кроме того, авиакомпания Emirates из ОАЭ считалась создательницей самого длинного рекламного ролика в мире, пока ее не обогнало 24-часовое видео телеканала Information TV, продвигавшее статус города Ливерпуля как европейской культурной столицы 2008 года.

Кинореклама в России: особенности и перспективы

Рекламное агентство MindShare Russia опубликовало свою оценку развития российской кинорекламы. Ее объем увеличился на 90% за 2007 год и на 56% за первый квартал 2008 года, что почти вдвое превышает аналогичные показатели по традиционным видам медианосителей. Самые активные заказчики кинорекламы – производители прохладительных напитков, сотовой связи, жевательной резинки, косметической продукции и пива. Самые крупные бюджеты на рекламу в кино выделили компании Wrigley’s, Beiersdorf AG (BD F), Samsung Electronics и Coca-Cola. Прошлогодний лидер, Mars-Russia, по итогам первого квартала входит во вторую пятерку. Реклама в кинематографе имеет явно выраженную сезонность. Наибольшее количество размещений приходится на период с октября по декабрь. Январь и февраль – время спада. По сравнению с 2001 годом аудитория кинотеатров удвоилась и на сегодняшний день составляет 3,8 млн человек. 42% аудитории предпочитают российские фильмы, 22% – американские. Кроме того, современная аудитория может выбрать кинотеатр, который удобнее всего расположен и в котором есть подходящий сеанс. А у рекламодателей появилась возможность привлечь внимание этой аудитории. Реклама в кинематографе имеет ряд особенностей. С одной стороны, по сравнению с рекламой на телевидении зрители воспринимают ее более полно, поскольку относятся к ней терпимее. С другой стороны, развитие

Что нового? / Реклама

кинорекламы в России сдерживают некачественный мониторинг, локальный характер канала коммуникации и низкая частота выхода роликов. I

Toyota дарит $600 за размещение рекламы на машинах

Японский автомобильный гигант Toyota заявил о начале кампании, в ходе которой покупатель автомобиля получит премию в размере 60 тыс. иен (около $600), если разместит на приобретенном транспортном средстве наклейки с рекламой спонсоров. Счастливчиками станут 65 покупателей в префектурах Канагава и Хоккайдо. Они должны выполнить только два условия: в течение 90 дней не нарушать правила дорожного движения и проехать за это время более 600 км. Подобную рекламную кампанию японский автомобилестроитель проводит впервые и пока на пробной основе. Однако в случае ее успеха Toyota обещает расширить масштабы акции до общенационального уровня. Главная цель инициативы – привлечь молодых покупателей, так как программа распространяется на модели, популярные среди молодежи. I

Новые олимпийские принты Adidas

«Я прыгаю одна, но взлетаем мы вместе», – таков слоган олимпийского принта Adidas c Еленой Иссинбаевой. «Я бегу с помощью 600 миллионов ног», – говорит чемпион Олимпийских игр в Афинах американский спринтер Джереми Уоринер. Так агентство TBWA/Tequila Hong Kong совместно с фотографом Надавом Кандером продолжило кампанию «Вместе», которая стартовала в 2007 году. Фотографии появятся на наружных носителях, в печатной прессе, а также POS-материалах в Японии, Китае и Тайване.

Презервативы стали жертвой спора Токио и Сеула

Администрация метрополитена Сеула в связи с жалобами пассажиров была вынуждена убрать рекламу японских презервативов Okamoto из поездов. Недовольство корейцев вызвал спор Кореи и Японии из-за группы островов. Токио претендует на группу малых островов в Японском море, которую контролирует Сеул. Южная Корея называет их Токто, Япония – Такэсима. Расположены они на примерно равном расстоянии от основной территории обеих стран. Спорные острова необитаемы, но воды вокруг них богаты рыбой, а подводный шельф может содержать месторождения природного газа. I

Оригинальная outdoorкампания Denver Waters

Только в Денвере и только этим летом можно увидеть «социально озабоченного» голого человека-сэндвича. Таким образом агентство Sukle Advertising + Design продвигает городскую социальную программу, прививающую горожанам рачительное отношение к воде. Рекламное агентство разработало простую и доходчивую концепцию. Use only what you need («Используйте только то, что вам нужно»), – гласит рекламный щит вчетверо меньшего размера, чем несущая конструкция для билборда. Кроме наружных носителей в кампании задействована печатная и транзитная реклама: все пространство, не занятое рекламным сообщением, окрашено в белый цвет. Denver Waters планирует также распространить по ресторанам и барам 20 тыс. подставок для бокалов и пивных кружек со всякого рода советами, содержащими элементы юмора. Например: «Будь настоящим мужиком – брейся всухую». I

8/2008

Новый маркетинг

Обман зрения помогает продавать больше

То, что изображено ниже, выглядит как обыкновенный супермаркет. Однако, присмотревшись, можно заметить, что это реклама. А вернее, целая рекламная конструкция, приуроченная к открытию супермаркета HomePlus в Корее. Таланты из сеульского Cheil Worldwide, авторы этого уникального outdoor-проекта, создали стикеры с изображением магазинных полок и заклеили ими всю станцию метрополитена, на которой находится магазин. Маркетологи Cheil ограничились данным проектом и решили не размещать рекламу на ТВ и в прессе. Они не прогадали: поговаривают, что продажи в день открытия супермаркета превысили ожидания в шесть раз. I

компании могут отказать в покупке «Находки». По расчетам чиновников, после того как X5 купила «Карусель», ее доля на рынке Петербурга составила 34,2%, а с учетом строящихся объектов она превысит 35%. На 30 июня общее количество магазинов X5 Retail Group достигло 991. 48,6% акций сети принадлежат «Альфа-групп». I

Выход в неглиже

Владельцы «Пятерочки» подали заявку на покупку «Находки»

Компания X5 Retail Group, владелица торговых сетей «Пятерочка» и «Перекресток», подала в Федеральную антимонопольную службу заявку на покупку петербургской сети продуктовых магазинов «Находка». Ей принадлежит более 30 магазинов площадью до 500 кв. м, которые могут подойти для развития «Пятерочки». Аналитики отмечают, что «Находка» может быть оценена в 2–3 млрд руб. В июне X5 Retail Group завершила покупку сети гипермаркетов «Карусель», став владелицей 23 действующих и трех строящихся магазинов, а также земельных участков, пригодных для возведения гипермаркетов. В ФАС отметили, что

В 2008 году компания «Дикая орхидея» намерена открыть около 100 магазинов «Бюстье», тем самым расширив сеть, которая работает в среднем ценовом сегменте, где стоимость изделия составляет от 900 до 5,5 тыс. руб. В той же ценовой нише развивается сеть «Золотая стрекоза», принадлежащая дистрибутивной компании «Эстель адони» (владелице одноименной розничной сети премиум-сегмента), которая планирует открыть с десяток магазинов. Кроме того, в России появились иностранные сети, такие как Women’s Secret и La Senza, со средним чеком $50. Компании рассчитывают заработать на ожидаемом стремительном росте среднего ценового сегмента. Рынок женского нижнего белья, по оценке консалтинговой компании «Амико», увеличивается ежегодно на 13–15%. По подсчетам аналитиков Fashion Consulting Group, в 2006 году его объем достиг примерно $1,75 млрд. При этом на рынке практически не осталось отечественных производителей: всего 5% продукции, реализуемой в России, производится на территории страны. Зато в рознице тон задают российские компании: на четверку отечественных лидеров бельевого ретейла приходятся 32% продаж в денежном выражении. Хотя в России более тысячи компаний, занимающихся розничными продажами белья, рынок все еще далек от насыщения. По прогнозам Анны Хан, экономического аналитика Fashion Consulting Group, в ближайшие пять лет темпы роста будут составлять 10% в год. I

14 15

При подготовке новостей были использованы материалы сайтов: www.retail.ru, www.new-marketing.ru, www.prime-tass.ru, www.lenta.ru, www.adworker.ru, www.sostav.ru, www.adme.ru, www.webplanet.ru, www.admarket.ru, www.kommersant.ru, www.brandnews.ru Новости своей компании присылайте на new@web-standart.net.

Что нового? / Ретейл

16 17

8/2008

Новый маркетинг

B Концепции в маркетинге / Теория ограничений

Как с помощью инструментов ТОС обеспечить доступность своих товаров в рознице без увеличения запасов

Узкое место Дмитрий Турло, Дмитрий Яновский, консультанты компании Business-Aid

О чем мы говорим Если вы работаете в бизнесе потребительских товаров, независимо от того, кто вы – владелец бренда (производитель и/или дистрибьютор), дистрибьютор или розничный торговец – в конечном счете ваши продажи ограничены тем, какое место на полках магазинов занимает ваш товар. Другими словами, то, что не лежит на полке, не продается. Выглядит вполне естественно и логично, ведь перемещение товара по цепочке поставок – это, по сути, его продвижение в сторону реального потребителя, который платит деньги. И если это так, то все звенья, составляющие цепочку поставок, зарабатывают лишь тогда, когда конечный потребитель совершает покупку. Например, вы как поставщик загрузили следующее звено – магазин, и что тогда? Если товар приобретен покупателем, вы получите свои деньги (не берем в расчет недобросовестность части клиентов). А если ваш товар лежит там мертвым грузом, то в лучшем случае магазин рассчитается с вами деньгами, полученными от продажи другого товара, но уж точно не сможет рассчитаться за новую закупку. На основании этого можно сделать вывод, что доступное место на полках является ограничением для всех участников (звеньев) цепочки поставок (даже если она состоит из полностью юридически независимых компаний). Что еще надо учитывать? Когда ваш товар в данном магазине закончится, покупатель, скорее всего, просто возьмет аналог, независимо от того, сколько денег вы вложили в

рекламу. Таким образом, обеспечить постоянную доступность ассортимента вашего товара на полках выбранных магазинов – это обязательное условие успешных продаж для компаний, работающих на рынке потребительских товаров. Естественно, в длительной перспективе web-продажи в комбинации с доставкой на дом смогут устранить ограничение для части продуктов, но до тех пор, пока это не произойдет, продажи большинства потребительских товаров критически зависят от розницы.

Где же проблема? Возникает вопрос: как максимально использовать место на полке? И он остро стоит не только перед розницей, но и перед владельцами брендов – дистрибьюторами и производителями. Все больше и больше руководителей ищут пути изменения политики работы всей цепочки поставок таким образом, чтобы учесть общий интерес всех звеньев и обеспечить постоянную доступность продуктов на полках. Решая эту задачу, менеджеры сталкиваются с противоречием. С одной стороны, невозможно предсказать спрос для одного конкретного продукта в одной конкретной точке продаж/хранения в один конкретный день. С другой – текущий способ управления цепочкой поставок организован таким образом, что время, необходимое для пополнения всего ассортимента товаров на полке (после того как их раскупят), очень существенно, при этом и надежность

8/2008

Новый маркетинг

поставок оставляет желать лучшего. И это приводит к тому, что составление прогноза с детализацией до такого уровня просто необходимо. Для большинства учащение поставок и, как следствие, сокращение времени пополнения товарных запасов – первый шаг в решении проблемы. Но это только часть решения. Чтобы вся цепочка поставок действительно получила выгоды от сокращения времени пополнения запасов, политику и правила, касающиеся этого аспекта, тоже надо изменить. Распределение маржи внутри цепочки поставок, частота заказов и объем поставок должны соответствовать модели поведения конечного потребителя настолько, насколько это возможно, чтобы избежать излишних запасов и упущенных продаж из-за ошибок в прогнозе. Но даже когда задачи быстрых поставок и высокой их надежности будут успешно решены (не за счет попыток получить более точный прогноз), открытой останется часть очень важных вопросов: 1. Каким образом обеспечить высокую доступность товара на полке в избранном ассортименте? 2. Как постоянно улучшать ассортимент, чтобы обеспечить высокую доходность с каждого сантиметра полки? 3. Как регулировать площадь, занимаемую товаром на полке, чтобы обеспечить продажи в соответствии с потреблением? Цель этой статьи – найти способ обеспечить отклик всех звеньев цепочки поставок, вплоть до владельца бренда, на реальное потребление каждого продукта в

каждом магазине каждый день, вместо того чтобы «играть в казино», используя прогноз. Прогноз, основанный на статистическом анализе усредненных данных (как и любая другая методика, использующая в расчете усреднение), имеет негативный эффект. При усреднении данных существенно снижается возможная амплитуда колебаний в потреблении, которые имеют место в действительности. И, как следствие, необходимо большое количество итераций, чтобы получить обоснованное решение о том, какие именно действия необходимо предпринять: увеличить запас, оставить на том же уровне, снизить запас, насколько? Понятно, что реакция на изменения в реальном потреблении существенно запаздывает. Работа в розничной торговле требует ответов на три перечисленных выше вопроса, и эти ответы должны быть сформулированы таким образом, чтобы решить основную задачу – максимизировать скорость реакции на изменения в реальном потреблении.

В поисках улучшений Когда дело доходит до внедрения улучшений и определения их последовательности, по своему опыту и практике консультирования можем сказать, что простым, но очень действенным механизмом здесь являются пять широко известных фокусирующих шагов теории ограничений (ТОС). Каждая цепочка имеет наиболее слабое звено, поэтому улучшения могут внедряться в следующем порядке:

Рисунок 1. Пример работы динамического управления буфером 90

Зеленая зона

Желтая зона

Красная зона

Количество, шт

Остаток

60 50 40 30 20 10 0 1

18 19

Дни

B Концепции в маркетинге / Теория ограничений

Рисунок 2. Общая логика динамического управления ассортиментом Зона регулярных товаров

«Тестовая» зона

Быстрооборачиваемые товары

Новые быстрооборачиваемые товары

Медленнооборачиваемые товары

Новые медленнооборачиваемые товары

Неходовые товары

Новые неходовые товары

«Море» возможностей для вывода новых продуктов

Товары, исключенные из ассортимента

1. Выявить ограничение системы (самое слабое звено, не обязательно физический элемент). 2. Определить, каким образом использовать ограничение максимально (удостовериться, что оно действительно используется максимально, а если нет, то продумать, как это обеспечить). 3. Подчинить все действия и решения максимальному использованию ограничения (какие действия и как осуществлять, чтобы использовать ограничение максимально). 4. Расширить ограничение системы. 5. Вернуться к шагу № 1 – теперь, по определению, уже другое звено станет ограничением. Применим эту логику к управлению ограничением в цепочке поставок. Наше первое ограничение в области розничной торговли – то, что не все товары, определенные как часть ассортимента, всегда доступны на полках в правильном количестве. Более того, лишь когда будет обеспечена доступность всего текущего ассортимента, можно будет провести справедливые измерения по каждому конкретному продукту относительно его привлекательности для покупателя (иначе наши выводы окажутся очень субъективными и будут подвергаться влиянию внешних факторов). И уже потом начать изменять сам ассортимент. Как только будет закончена ротация ассортимента таким образом, чтобы в каждом магазине он полностью соответствовал потребностям клиентов, посещающих именно этот магазин, логично было бы начать расширять ассортимент до уровня, когда широта товаров, представленных на полках, будет соответствовать максимальным продажам. При этом объем и частота поставок в магазин товара, входящего в обязательный ассортимент, становятся исключительно прерогативой операционного управления. То есть на необходимость поставок не должны влиять такие факторы, как маркетинговые решения какого-либо из звеньев цепочки или вновь проведенные переговоры

торгового агента с магазином. Важность этого момента часто недооценивается – многие компании игнорируют эту необходимость. Почему? Потому что они просто не могут управлять ассортиментом на таком уровне детализации. Ведь получается, например, что розничная компания, управляющая ассортиментом, состоящим из более 10 тыс. разных продуктов в 50 магазинах, должна ежедневно принимать 500 тыс. решений о количестве товаров для заказа. Возможно, многие спросят, почему нужно принимать решение каждый день? Ответ очень простой: товары продаются каждый день, изменения в потреблении одного конкретного товара в конкретной розничной точке происходят ежедневно, следовательно, чтобы обеспечить быструю реакцию, надо ежедневно принимать такие решения. А свою неспособность быстро информировать поставщика о необходимости пополнения многие звенья цепочки поставок подменяют «необходимостью еще раз все обдумать, рассмотреть все факторы, прежде чем принять решение». Так почему компании, работающие в сфере розничной торговли, не могут каждый день принимать такое количество решений? В большинстве магазинов принятие решений о заказах возложено на плечи их руководителей или менеджеров по товарным категориям. Сделайте очень простой замер – проследите, сколько времени необходимо, чтобы рассчитать заказ для одного конкретного товара: посмотреть остаток, определить тенденцию, учесть другие факторы. Наш опыт показывает, что одному человеку нужно потратить около 3 минут на один конкретный товар. Следовательно, чтобы просчитать 200 позиций, нужно 600 минут, или 10 часов непрерывной работы. Это приводит к тому, что каждый день решения принимаются только по части ассортимента. Таким образом, время реагирования на изменения в потреблении на уровне магазина затягивается до нескольких дней.

8/2008

Новый маркетинг

20 21

Но даже перевод заказа в зону ответственности IT-системы не помогает решить проблему его точности. Почему? Практически все модули автоматических заказов построены, опять же, на прогнозе, а прогнозы, как мы обсудили выше, строятся, как правило, на усредненных данных, что искажает реальную картину. Что же делать? Опыт показывает, что без информационных технологий все же не обойтись, однако использовать их нужно для решения несколько других задач, нежели помощь в составлении прогноза. И здесь нужна ІТ-система, которая позволяла бы ежедневно отслеживать движение по каждому продукту в каждом магазине. И одновременно с этим в управление цепочкой поставок нужно внедрить два дополнительных элемента, которые дадут возможность существенно улучшить доступность продуктов на полке: 1. Во всех звеньях цепочки синхронизировать частоту и количество поставок товаров с потреблением в точках продаж (перейти от принципа «выталкивания» к принципу «вытягивания»). То есть каждый раз, когда конечный покупатель приобретает товар в одном из магазинов, информация об этом передается вверх по цепочке поставок, вплоть до владельца бренда, и происходит последовательное пополнение в каждом из звеньев поставки. Реализация данного принципа с помощью подходов теории ограничений в управлении дистрибуцией позволяет в значительной мере синхронизировать частоту и количество поставок товаров с потреблением в точках продаж. Однако наш опыт свидетельствует, что большинству компаний использовать данное решение мешают три основных фактора: о увеличение частоты поставок и сокращение объема поставки отдельного товара ведут к росту операционных расходов; о дистрибьютор, владельцы брендов и производители опасаются, что их бизнес пострадает, если они перестанут «выталкивать» свои продукты, потому что розница переключится на продукты конкурентов, так как по ним слишком много запасов из-за «выталкивания»; о дистрибьютор, владельцы брендов и производители опасаются, что снижение запасов далее по цепочке поставок (у дистрибьюторов, на региональных складах, в рознице) приведет к временному сокращению продаж. Первое сомнение легко устранить. Озвученное негативное последствие в виде роста операционных рас ходов вполне можно оспорить. Во-первых, текущий подход к управлению поставками (основанный на оценке затрат на единицу товара и расчете экономической партии поставки) негативно влияет на операционные расходы. Дело в том, что сегодня часть операционных затрат связана с перевозкой и хранением товаров, которые на самом деле не нужны в ближайшее время, не говоря уже о порче. Например, если у вас излишек составляет 30%, то операционные затраты на транспортировку и хранение в 30% случаев просто не

эффективны. Во-вторых, уменьшение партий заказов отражается только на затратах, связанных с работой склада. Такое решение не приводит к увеличению частоты транспортировок, потому что обычно поставщик в одном грузовике везет не один продукт, а часть ассортимента. В нашем случае просто возрастет количество позиций, транспортируемых в одном грузовике. Потенциальное увеличение затрат на работу склада будет с лихвой компенсировано за счет роста продаж (к чему приведет возросшая доступность товаров). Что касается второго пункта, то такое сомнение вполне обоснованно. Каждый поставщик, переходящий от модели «выталкивания» к модели «вытягивания», должен обеспечить такие условия поставок, чтобы не страдать от потенциальных сокращений места на полках. Поставщик договаривается с магазином о том, что на переходном этапе площади на полках, предусмотренные для его товара, не будут уменьшаться (то есть останутся в прежних пределах). Наш опыт показывает, что если поставщик демонстрирует магазину выгоды от перехода на модель «пополнения согласно потреблению», то проблем с удовлетворением такого условия обычно не возникает. Сомнение, изложенное в пункте 3, тоже оправданно. Но, опять же, опыт показывает, что это временное снижение продаж перекрывается существенным ростом маржи. 2. Выстроить для каждого товара такой алгоритм управления запасами, который обеспечит постоянное его наличие на полках и отсутствие излишков. Алгоритм управления дистрибуцией по ТОС был разработан таким образом, чтобы разграничить тренды в продажах конкретных товаров (постоянный рост/снижение продаж в течение какого-то периода) и исключения, касающиеся колебаний в потреблении (разовых всплесков и/или падений продаж) и поставках (разовых опозданий) специфического продукта. Ведь реагирование на исключения приводит к хаосу во всей цепочке поставок: излишкам в одном месте и нехваткам – в другом. В ТОС этот алгоритм называется динамическим управлением буфером (Dynamic Buffer Management, DBM), согласно ему уровень запасов каждого товара в каждом звене цепочки поставок корректируется в соответствии с колебаниями в потреблении и поставках (рис. 1). Первый шаг по алгоритму динамического управления буфером – определение целевого уровня запаса (буфера) для конкретного товара. Целевой уровень делится на три зоны. Их условные названия: красная (опасность потерять продажи), желтая (адекватный уровень запаса на месте) и зеленая (есть опасность избытка запасов). Как только совокупный запас товара (запас в пути на склад и запас на складе) опускается ниже целевого уровня, делается заказ на пополнение до целевого уровня. Параллельно с этим происходит отслеживание, в какой зоне находится фактический остаток на складе: если запас слишком долго находится в

B Концепции в маркетинге / Теория ограничений

красной зоне, его целевой уровень надо повысить; если фактический остаток на складе слишком долго пребывает в зеленой зоне, целевой запас следует уменьшить1. Вот основные требования к внедрению этого алгоритма: о наличие IT-инфраструктуры, позволяющей ежедневно в разрезе всех точек хранения/продаж отслеживать все входящие и исходящие движения по каждому товару; о каждое звено цепочки поставок (от производителя до магазина) должно иметь возможность размещать заказы часто, желательно – ежедневно (но не реже, чем раз в неделю); о надо исключить само понятие минимальных партий заказа по отдельному продукту (то есть снять все ограничения на минимальный заказ по сумме и/или количеству); о предпочтительное отношение времени пополнения к жизненному циклу товара – 1:10. Если, например, жизненный цикл вашего товара (срок хранения или время, в течение которого товар «актуален» для потребителя) – 30 дней, то периодичность его пополнения – три дня. Опыт нашей команды в управлении дистрибуцией по ТОС в ряде отраслей и стран (в частности, в России, Украине, Прибалтике) показал, что этот алгоритм можно с успехом применять к товарам с разной оборачиваемостью. Результат внедрения алгоритма: избыток и нехватка товаров в подавляющем числе случаев были предотвращены.

Продолжаем улучшаться Выше мы рассмотрели, каким образом можно обеспечить постоянную доступность ассортимента в точке хранения/ продаж. Следующий вопрос – каким образом улучшить сам ассортимент? То есть как товары с низкой оборачиваемостью заменить быстрооборачиваемыми? Естественно, один из способов повысить успешность отдельного продукта – провести кампанию по продвижению. Тут все относительно ясно. А вот другой путь увеличения отдачи с полки. Каждый магазин может выделить 5% своих полок под «тестовую зону», где постоянно размещают новые продукты. Наиболее успешные из них автоматически заменяют в соответствующих категориях 5% самых плохих продуктов. Для наиболее успешных продуктов из «тестовой зоны» автоматически определяется уровень буфера (по правилам динамического управления буфером). Как следствие, когда продукт будет продолжать расти в продажах, уровень запасов будет изменяться соответствующим образом. Данный алгоритм называется динамическим управлением ассортиментом (Dynamic Assortment Management, DAM2) (рис. 2). При управлении магазином с помощью двух механизмов – динамического управления буфером и динамического управления ассортиментом – риск и цена проб и ошибок могут снизиться до минимума, а скорость роста доходов за счет введения в ассортимент быстрооборачиваемых това-

ров – существенно возрасти. Управление уровнем запасов в конкретном магазине будет осуществляться отдельно по каждому товару с использованием DBM, как было описано выше. Как следствие – реальная действительность будет показывать, какой продукт выживает. Ассортимент будет автоматически корректироваться в соответствии с успешностью конкретного продукта в конкретной точке продаж.

В чем выгода для владельцев бренда? У владельцев брендов может сложиться мнение, что этот инструментарий полезен исключительно для розницы. Однако давайте копнем глубже. Ведь в итоге выигрывает каждое звено цепочки поставок. Кто из производителей не мечтает избавиться от постоянных колебаний в заказах на уровне производства, когда одну неделю заказывается несколько единиц товара, а вторую – несколько сотен? Сквозное (по всей цепочке) внедрение DBM позволяет устранить такие проблемы. Ведь на самом деле потребление отдельного товара по стране в целом или даже в какой-то одной области благодаря агрегации намного стабильнее, чем на основании прогнозов, которые производство получает от звеньев, расположенных дальше по цепочке поставок (как свидетельствует статистика, прогноз для нескольких точек на порядок точнее, чем прогноз для одной точки). Это позволяет производителю равномернее использовать и высвобождать свои мощности, а компаниям, специализирующимся исключительно на дистрибуции, – более эффективно настроить свои поставки (не нужно осуществлять срочные поставки и/или отправлять частично загруженные грузовики). Что касается динамического управления ассортиментом, то владелец бренда, реализуя данный алгоритм, получает еще больше выгод. Ведь теперь он может выстроить четкую схему выведения на рынок новых продуктов в соответствии с реальным потреблением. То есть DAM минимизирует зависимость от догадок службы маркетинга о том, как будет продаваться тот или иной товар в течение полугода. Использование данных DAM позволяет реагировать на реальное потребление и в комплексе с коротким временем пополнения производить товар только тогда, когда он действительно необходим. И еще одна большая выгода. У компании-поставщика, использующей данные DAM, есть четкое понимание того, когда действительно надо сфокусироваться на создании новых продуктов (если ее ассортимент, представленный в магазинах, начинает сужаться), а когда эти меры не принесут никакого результата (в магазинах ассортимент поставщика и без того постоянно растет). Следствием вышеперечисленного является то, что компании, в цепочке поставок которых реализован данный механизм, получают, кроме постоянного роста продаж и маржи, эффект непрерывного роста возврата инвестиций. I

Детальнее об алгоритме динамического управления буфером читайте Insights into Distribution www.tocgoldratt.com. Exploiting shelf space constraints in an integrated supply chain, Emrys BV Amsterdam 2003.

8/2008

Новый маркетинг

Как управлять воспринимаемым риском

Чего боится потребитель? Валерий Ронин

Знаете ли вы, почему клиент может не купить ваш товар или услугу? Если нет, продвижение вашего продукта находится под угрозой и пришла пора ознакомиться с концепцией воспринимаемого риска. Научившись управлять этим самым опасным для маркетинговой деятельности риском, вы сможете существенно улучшить продвижение ваших продуктов.

22 23

Для маркетинговой деятельности очень важен так называемый воспринимаемый риск (perceived risk). Зачастую его не учитывают, продвигая продукт, однако он влияет на решение клиента о покупке вашего товара или услуги. Чтобы разобраться в том, почему и как воспринимаемый риск может помешать продвижению вашего бренда, нужно поставить себя на место потребителя. Без этого вы не сможете преодолеть восприни-

маемый риск, а значит, не сможете повысить эффективность продаж. За границей воспринимаемый риск оценивают многие компании. Причина такой популярности кроется в универсальности данной концепции: ее можно применить к любым видам товаров и услуг, к любой сфере бизнеса. Ведь перед совершением любой покупки клиента терзают сомнения: а стоит ли это делать? Кроме того, оценка воспринимаемого риска дает

компании массу новых возможностей: позволяет понять поведение потребителей и посмотреть на собственный бренд их глазами. Благодаря этому организация получает шанс повысить удовлетворенность клиентов и эффективность продвижения продукта. Приобретая любой товар или услугу, клиент рискует. Ведь он может не получить того, чего ожидает от продукта. Руководствуясь этими соображениями, можно

B Концепции в маркетинге / Маркетинговые риски

8/2008

Новый маркетинг

Степень риска достигает пика при покупке недвижимости и таких дорогих товаров, как автомобиль или заграничная турпоездка

выделить шесть типов воспринимаемого риска: 1. Функциональный. Клиента беспокоит, будет ли товар выполнять

то, не навредит ли товар им или их семьям. К примеру, приобретая удобрения, такой клиент будет волноваться о том, не станут ли выращиваемые овощи ядовитыми из-за использования товара. 3. Социальный. Клиент, для которого характерен этот вид воспринимаемого риска, задается вопросом: «Что подумают обо мне окружающие?» К примеру, покупатель может не рискнуть приобрести удобрения, если знает, что все его соседи негативно относятся к выращиванию овощей с использованием химических средств. 4. Психологический. Неуверенный в правильности своего выбора клиент может воздержаться от покупки. Причинами сомнений служат разные факторы: мысли о своем здоровье, об окружающей среде и др. Важно то, что этот вид воспринимаемого риска труднее всего учесть при разработке плана снижения потенциального ущерба, ведь у каждого клиента могут быть свои психологические барьеры для покупки.

Чем дороже покупка, тем больше воспринимаемый риск. Если клиент покупает, к примеру, пиццу, этот риск невелик. А если современный телевизор – риск гораздо выше

24 25

свою основную функцию так, как он того хочет. Например, если он покупает продукты питания, его волнует, будут ли они такими же вкусными, как те, которые он покупал вчера, позавчера и т. д. 2. Физический. Для некоторых клиентов главный фактор любой покупки – безопасность. Этих людей в первую очередь беспокоит

5. Финансовый. Клиента волнует то, может ли он позволить себе покупку без ущерба для семейного или личного бюджета. Этот риск наиболее высок для дорогостоящих товаров, а для дешевых он минимален. Однако, если у клиента есть выбор: купить ваш товар или аналогичный продукт конкурирующей

компании, который стоит меньше, лучше не пренебрегать этим видом воспринимаемого риска. 6. Временной. В условиях современной жизни, особенно в больших городах, этот вид воспринимаемого риска становится одним из самых критичных. Клиент не всегда готов тратить время на покупку вашего товара. К примеру, подъезжая к вашему магазину, он может отказаться от мысли зайти в него, потому что парковка занята. Чтобы управлять воспринимаемыми рисками, нужно принимать во внимание все их виды или хотя бы те, которые наиболее важны для ваших брендов. Если вам кажется, что управление воспринимаемыми рисками – очередная заумная концепция, которую никто не применяет, вы ошибаетесь. Многие компании долгие годы продвигают свои товары, анализируя и минимизируя воспринимаемые риски. Например, автопроизводители нередко предоставляют гарантию на три года или на определенное количество километров пробега. Это позволяет снизить функциональный воспринимаемый риск. MacDonald’s гарантирует своим клиентам, что продукты, которые они приобретают, никогда не изменят свой вкус. Благодаря этому компания также снижает функциональный воспринимаемый риск. А многие супермаркеты стараются ускорить обслуживание покупателей на кассе, тем самым минимизируя временной воспринимаемый риск для своих клиентов. Производители «вредных», по мнению общества, товаров часто пишут на упаковках, что данный продукт не содержит консервантов и тому подобных веществ, тем

B Концепции в маркетинге / Маркетинговые риски

самым снижая физический воспринимаемый риск. Список примеров можно продолжать бесконечно. Это говорит о том, что игнорировать воспринимаемые риски весьма недальновидно. Лучше начать управлять ими прямо сейчас. Ответьте на вопрос: какие характеристики вашего товара

возможность нескольких вариантов упаковки – как яркой (чтобы удержать существующих клиентов), так и более сдержанной (для привлечения новых). Оценивая воспринимаемый риск, нужно помнить о следующем: 1. Чем дороже покупка, тем больше воспринимаемый риск. Если

Воспринимаемый риск тем выше, чем меньше у клиента опыта общения с вашей компанией, чем хуже он знаком с вашим брендом и продуктом. У новых товаров, которые только что вышли на рынок, воспринимаемый риск максимально велик могут внушить клиенту опасение? Сделайте это по всем группам воспринимаемых рисков. Составьте список, а затем проанализируйте свои действия, цель которых – минимизировать влияние установленных факторов на решение клиента о покупке (для этого отлично подойдет метод мозгового штурма). Например, если вы считаете, что упаковка вашего товара слишком яркая и способна отпугнуть респектабельных клиентов, рассмотрите

клиент покупает, к примеру, пиццу, этот риск невелик. А если современный телевизор – риск гораздо выше. 2. На степень риска влияет не только цена товара или услуги, но и субъективная значимость продукта для клиента. Например, если покупатель приобретает ту же пиццу для ужина, на который пригласил своего начальника, риск будет существенно выше.

3. Воспринимаемый риск тем выше, чем меньше у клиента опыта общения с вашей компанией, чем хуже он знаком с вашим брендом и продуктом. У новых товаров, которые только что вышли на рынок, воспринимаемый риск максимально велик. 4. Если у клиента много альтернатив вашему продукту, воспринимаемый риск также существенно повышается.

Бег от риска Существует комплексный подход к управлению маркетинговыми рисками. Он включает в себя следующие этапы: 1. Определение и количественная оценка рисков. Прежде всего необходимо установить природу и степень важности разных источников воспринимаемых рисков, которые могут привести к снижению вашей прибыли. Спросите себя: «Из-за чего клиенты могут не покупать наши товары? Что способно удержать от покупки: какие-то характеристики товара, его упаковка, позиционирование или что-то другое? Насколько серьезными могут быть последс-

Риск как возможность Компания может использовать воспринимаемый риск для: о оптимального распределения маркетингового бюджета. Если вы проанализируете, какие воспринимаемые риски влияют на ваших клиентов сильнее всего и какие действия они предпринимают для их снижения, вы автоматически получите информацию о том, куда нужно направлять средства; о создания нужного имиджа бренда или компании на рынке. Осознав, в чем заключается самый серьезный воспринимаемый риск, вы можете «сыграть» на этом, осветив в рекламе или маркетинговых мероприятиях сильные стороны вашего бренда; о поиска новых идей для товаров или услуг. Например, одна компания анализировала воспринимаемые риски и обнаружила, что некоторые клиенты не покупают ее сухие завтраки потому, что не любят хлопья с молоком. В результате она запустила новую линейку продуктов – сухие завтраки, которые не требуют добавления молока.

8/2008

Новый маркетинг

твия для организации в каждом из этих случаев?» Постарайтесь продумать все факторы риска, предсказать все вероятные проблемы. После этого нужно оценить степень влияния воспринимаемых рисков на эффективность и прибыльность вашего бизнеса. Сделать это можно несколькими способами. Например, оценить возможную частоту возникновения того или иного риска (скажем, раз в неделю, раз в месяц, в год и т. д.). Для этого вы можете привлечь эксперта или сделать выводы самостоятельно, предварительно изучив ситуацию на рынке. Если вы готовы к более сложной оценке рисков, можно воспользоваться методом анализа чувствительности. Он помогает определить ключевые парамет-

ры (к примеру, объем продаж), а затем установить, как влияет на их изменение появление того или иного вида воспринимаемого риска (скажем, насколько уменьшится объем продаж, если клиенту, чтобы совершить покупку, придется потратить на 10% больше времени). Необходимо сделать расчеты для каждого вида риска, а затем сравнить полученные цифры. Это поможет определить, какие риски наиболее опасны. Лучше всего разделить их на три группы по степени влияния на ключевые показатели (с низкой, средней и высокой степенью влияния). После этого можно разрабатывать мероприятия по минимизации каждой группы рисков. Конечно, воспринимаемый риск субъективен, поэтому его количественные оценки могут

быть неточными. Однако они по меньшей мере дадут вам представление о том, какие факторы и насколько заботят клиента. 2. Определение оптимальной стратегии управления и минимизации воспринимаемых рисков. Основные действия компании по отношению к рискам сводятся к четырем вариантам: принять (то есть не совершать никаких действий – просто знать, что существует вероятность возникновения риска), передать (то есть застраховать компанию, тем самым переложив ответственность на страховую организацию), уменьшить или исключить полностью. Чтобы выяснить, какую стратегию использовать, нужно выявить риски, на которые вы не можете влиять, и факторы, которые вы не можете контролировать.

Подстраховка для риска

26 27

Кроме вышеописанных стратегий управления воспринимаемыми рисками существует еще одна. Ее можно использовать для подстраховки, наряду с другими. Эта стратегия заключается в последовательном анализе трех определяющих факторов: людей, времени и денег. 1. Люди. Необходимо определить, достаточно ли у компании компетентных сотрудников, которые могли бы эффективно отслеживать риски и корректировать их. Для этого нужно выяснить, обладают ли люди, которые отвечают за продвижение продуктов, необходимыми знаниями и навыками, какие сотрудники участвуют в маркетинговой деятельности, каких навыков им не хватает, каковы узкие места вашего торгового персонала и сотрудников отдела маркетинга. 2. Время. Задумайтесь о том, достаточно ли у вашей компании времени, чтобы предпринять действия, необходимые для управления рисками, провести нужные мероприятия и т. д. Можно также спросить себя, эффективно ли вы используете

время, проводя маркетинговые мероприятия и рекламные кампании, достаточно ли часто вы их проводите. 3. Деньги. Поскольку маркетинговый бюджет ограничен, чтобы минимизировать риски, им нужно распорядиться разумно. Спросите себя, оптимально ли он расходуется, на что уходят средства и как вы можете повысить эффективность использования бюджета. Не помешает также провести следующий анализ: рассмотреть все статьи расходов и спросить себя, что было бы, если бы компания не вкладывала в них деньги, какие внутренние и внешние факторы влияют на возврат средств, какие угрозы существуют, что было бы, если бы эти деньги были вложены в другое маркетинговое мероприятие. По мере того как вы будете находить ответы на приведенные выше вопросы, вы можете составлять список профилактических мер, предупреждающих появление рисков, и действий, которые нужно будет совершить в случае их возникновения.

B Концепции в маркетинге / Маркетинговые риски

К ним нужно применить стратегию «Принять». Однако при этом не стоит забывать о мониторинге рыночной ситуации. Не исключено, что со временем вы сможете уменьшить или даже полностью устранить эти риски. Затем определите оптимальную стратегию управления для оставшихся маркетинговых рисков. Ее нужно выбирать, основываясь не только на типах рисков и степени из значимости (установленной на предыдущем этапе), но и на ваших личных предпочтениях, количестве денежных средств, которые компания может выделить для минимизации рисков, и т. д. Продумайте о том, каких затрат потребует каждая из стратегий, а также о том, какую выгоду получит компания в случае их успешной реализации. Когда для каждого риска будет подобрана подходящая стратегия, необходимо составить план действий по ее реализации. 3. Принятие профилактических мер. Продумайте о том, какие действия вы могли бы предпринять, чтобы предотвратить возникновение у клиента различных воспринимаемых рисков. Необходимо также продумать механизмы мониторинга рыночной ситуации и систему предоставления отчетов руководству. Не стоит полагаться на собственные силы – зачастую полезно привлекать к анализу рыночной обстановки третьих лиц. Помните, что профилактические действия должны быть постоянными, – тогда вы сможете минимизировать вероятность угрозы вашему бизнесу. 4. Анализ прошлого опыта и внедрение усовершенствований.

Последним этапом зачастую пренебрегают, однако при этом компании наступают на одни и те же грабли. Если вы не хотите, чтобы это случилось с вашей организацией, периодически анализируйте, насколько успешным было управление рисками в предыдущий период времени. И думайте о том, какие изменения помогут вам сделать управление рисками более эффективным. Множество компаний долгие годы используют различные методы снижения воспринимаемого риска: о чтобы минимизировать психологический и социальный воспринимаемые риски, Volkswagen использовала для рекламной кампании автомобиля Golf слоган «Второй семейный автомобиль». В США в то время наибольшей популярностью пользовались массивные и мощные машины, поэтому многие клиенты раздумывали, покупать ли им маленький Golf. Этот слоган помог им избавиться от психологических и социальных барьеров и принять положительное решение о покупке; о компании Procter & Gamble и Bosch провели совместную акцию, в ходе которой покупатели стиральных машин Bosch получали бесплатно пачку порошка Ariel. Финансировала акцию Procter & Gamble. Таким образом эта организация существенно снизила воспринимаемый риск, ведь клиентам не приходилось даже размышлять о том, стоит ли совершить покупку. Товар они получали бесплатно и, если он приходился им по вкусу, в следующий раз принять решение о покупке стирального порошка им было гораздо проще;

Если ваше предложение связано с повышенными воспринимаемыми рисками для потребителей, нужно минимизировать эти риски любыми способами. Cложные устройства должны сопровождать подробнейшие руководства для пользователя, видеоинструкции и службы технической поддержки

о похожим образом поступают банки по всему миру: они рассылают кредитные карты по почте. Клиенту не приходится принимать решение о походе в банк. Нужно лишь воспользоваться картой или не делать этого. Воспринимаемый риск в результате таких действий существенно уменьшается; о многие компании считают, что самая эффективная стратегия минимизации воспринимаемого риска – внушение потребителю мысли о том, что их товар лучший. Если долго говорить об этом, то рано или поздно клиент решит попробовать продукт. К примеру, так поступила компания CocaCola, неоднократно повторявшая, что ее газировка – «первоклассная вещь». I

28 29

8/2008

Новый маркетинг

С Маркетинг-микс / Продажи в Интернете

Анализ эффективности основных инструментов онлайн-продвижения

Продвигаем интернет-магазин Анна Боднарчук

Интернет-магазинов в Cети очень много. Так много, что уже возникла серьезная конкуренция. Чтобы убедиться в этом, сделайте в любой поисковой системе какой-нибудь коммерческий запрос, например «Купить мобильный телефон». Количество «естественных» и рекламных ссылок на интернет-магазины, предлагающие мобильные телефоны, будет весьма внушительным. А раз есть конкуренция, значит, есть и способы обогнать конкурентов. Вот о них-то мы и поговорим. Как известно, продвигать интернет-магазин можно как в онлайне, так и в офлайне. Мы же посвятим эту статью продвижению в Сети.

8/2008

Новый маркетинг

А покажите-ка мне... Первое, что приходит на ум, – это, конечно, баннерная реклама. Все вроде бы просто: нашел тематический портал, разместил на нем баннер покрасивее – и стриги купоны. Но на практике все иначе. Экспериментальным путем было установлено, что баннерная реклама для интернет-магазинов зачастую наименее эффективна в силу нескольких причин. Расплывчатость целевой аудитории. В качестве примера возьмем магазин по продаже лицензионного программного обеспечения и зададимся вопросом: кто его потенциальный покупатель? Это

Баннер – отличный инструмент имиджевой рекламы. С одной лишь оговоркой: если бюджет позволяет разместить баннер как минимум на нескольких популярных тематических площадках, тем самым создав у пользователя ощущение его вездесущности

30 31

мужчина в возрасте от 26 до 37 лет, проживающий в городе-миллионнике. Социальный статус покупателя – менеджер среднего или высшего звена, работающий преимущественно в сфере торговли, производства или информационных технологий. Согласитесь, что под данное описание попадает огромное количество людей, которые посещают абсолютно разные интернет-ресурсы, и охватить всю аудиторию абсолютно нереально. Получается, что при размещении баннера весомая часть показов не дает результата. Баннерная слепота. Современные потребители не только игнорируют рекламные щиты, лайтбоксы и прочие наружные носители, но и все чаще не замечают баннерную рекламу в Интернете. А технически подкованные просто вырезают ее при помощи различных программ и плагинов для браузеров. То есть эффективность баннерной рекламы снижается. Ограничения в дизайне. В Сети можно найти 1001 совет о том, как сделать баннер, который обратит на себя внимание. Но насколько они применимы в реальности, к рекламе конкретного интернет-магазина? Если же разместить на баннере «завлекающие»

элементы в виде красивых девушек и обещаний огромных скидок, какова будет реакция пользователя при заходе на сайт, где ничего этого нет? Можно также использовать вертящуюся и крутящуюся флешанимацию, и баннер, безусловно, обратит на себя внимание, но многих при этом будет раздражать. Финальная точка – знакомство с ценами на размещение баннеров. Изучив цены, можно прийти к выводу, что баннер – отличный инструмент имиджевой рекламы. С одной лишь оговоркой: если бюджет позволяет разместить баннер как минимум на нескольких популярных тематических площадках, тем самым создав у пользователя ощущение его вездесущности. Нам не позволил (есть, конечно, еще и баннерные сети, но их тематичность оставляет желать лучшего).

Оно само нашлось Еще один инструмент онлайн-продвижения – контекстная реклама. В данном случае рекламодатель не насильно предлагает что-то пользователю, а реагирует на его интерес, то есть инициатором контакта выступает сам потребитель. А это повышает шансы на совершение им покупки. Запустить контекстную рекламу в том же Google. Adwords или «Яндекс. Директ» и постичь некоторые тонкости этих систем совсем не сложно – было бы желание. Но на практике в процессе продвижения интернет-магазина при помощи контекстной рекламы обнаруживаются и подводные камни. Огромное количество запросов. В модели все выглядит идеально. У вас есть интернет-магазин, через который вы продаете, скажем, телевизоры. Вы покупаете ключевые слова и словосочетания (те, которые пользователи набирают в поисковой строке): «телевизор», «купить телевизор», «купить телевизор Sony», а также их производные – и дело в шляпе. Все хорошо в теории, пока работать приходится с несколькими десятками запросов. А что делать, когда в интернет-магазине 6 тыс. товаров и для каждого из них можно подобрать десятки запросов? Представляете, сколько нужно потрудиться, чтобы найти их все, «залить» в систему и управлять ими? Более того, бюджет любой организации ограничен, а в месяц придется выкладывать немаленькую сумму, даже если цена одного клика всего 10 центов. Поэтому мы решили отбросить общие однословные запросы (например, «антивирус») и использовать только говорящие о том, что пользователь хочет купить программное обеспечение, например «купить Касперского», «цена Photoshop» и пр. Это позволит снизить затраты на рекламу и увеличить отдачу от нее.

С Маркетинг-микс / Продажи в Интернете

Куда «приземлять» пользователя? Представьте себе, что пользователь ввел запрос «купить Касперского». Что дальше? Правильно, он кликнул на рекламу и попал на страницу с данным продуктом, на интернет-сленге называемую landing page. Внимание, вопрос: какой именно продукт «Лаборатории Касперского» пользователь. Подобные, не совсем четкие запросы можно «приземлять» на страницу с результатами поиска по сайту (по запросу «Касперский») или в раздел каталога с данными продуктами (если он есть).

SEO: что это за зверь? Занять тепленькое местечко на странице результатов поиска можно не только при помощи контекстной рекламы. Еще один способ добиться этого – поисковая оптимизация (Search Engine Optimization, SEO). С точки зрения эффективности SEO должна занимать первое место среди инструментов интернет-маркетинга, но в каждой бочке меда есть ложка дегтя. В случае с SEO это сложность прогнозирования результатов воздействия и часто меняющиеся алгоритмы поисковых систем. Тем не менее использование «белой» (не нарушающей лицензии поисковых систем) SEO дает положительные результаты. Что же особенного в SEO для интернет-магазина? Отсеиваем ненужные риски. При использовании SEO возникает соблазн прибегнуть к «серым» и «черным» методам и быстро войти в топ-10. Но если нужно построить долгосрочный бизнес, компания не может рисковать, как бы ни был велик соблазн,

Организация, сбор и анализ статистической информации, а также дальнейшая настройка контекстной рекламной кампании занимают много времени, но игра стоит свеч ведь это чревато санкциями поисковых систем. Иными словами, никакого дорвейного трафика, XSS (правда, уже не актуального) или спама по форумам и каталогам объявлений. Основной принцип звучит так: создание полезного и уникального контента для пользователя как на своем сайте (внутренние факторы), так и на других сайтах (внешние факторы SEO). Естественно, создавать этот контент нужно с учетом требований SEO к текстам и ключевым словам. В связи с этим возникает еще одна проблема. Длинный хвост из слов. Поисковая оптимизация, точно так же как и контекстная реклама, тре-

бует подбора ключевых слов: поисковые машины пока не понимают смысл текста (семантический поиск – следующая ступень развития), поэтому их работа основана на ключевых словах. В результате возникает все тот же вопрос: какие запросы брать за основу? У нас уже есть база слов и приоритетные запросы, которые обеспечивают наибольшую конвертацию – это запросы типа «купить + название продукта». Им и нужно уделить первоочередное внимание. Почему? Потому что раскрутка сайта (а вернее, конкретной странички с продуктом), например, по запросу «купить Adobe Photoshop» (в месяц это словосочетание набирают несколько десятков пользователей) не стоит усилий. Но при этом можно создать отличную базу для раскрутки по запросам «купить Photoshop» и «купить Adobe», ведь все эти слова есть в более длинном запросе и по нему уже набрано некоторое количество ссылок с нужными анкорами (текстами ссылок). Основные методы, которые используются в рамках SEO, – регистрация в тематических каталогах, написание статей, заметок и постов для других сайтов той же тематики, спонсорство различных акций в блогосфере, а также использование сервисов социальных закладок. При этом важно неукоснительно соблюдать первую заповедь SEOшника: «Не спамь!» Покупка ссылок. Особое внимание следует уделить покупке ссылок с нужными анкорами с главных (и не только) страниц других сайтов. Особой популярностью пользуются автоматические биржи покупки ссылок типа Sape.ru. Но магазину это решение не подходит в силу огромного количества ключевых слов – представьте, какой ссылочный бюджет нужно иметь! Поэтому лучше получать входящие ссылки только по принципу «раз и навсегда», например путем размещения статейных материалов. Подчеркну, что речь не идет об автоматически сгенерированных текстах, – материалы должны быть для людей, а не для поисковых роботов. Это условие может обеспечить дополнительный целевой, а не только SEO-эффект. Кроме того, мы выяснили, что больше переходов совершается все-таки с «естественных» ссылок, – надпись «Рекламные ссылки» создает барьер для контекстной рекламы.

Социальный и вирусный маркетинг: актуальность для интернет-магазина Если с вирусным маркетингом все вроде бы ясно, то под социальным подразумевается вся совокупность методов продвижения сайта через различные социальные сети, блоги и прочее – то, что на Западе

8/2008

Новый маркетинг

принято называть SMO и SMM. Несмотря на перспективность этих методик для интернет-магазина, они пока не стали актуальными в силу больших временных затрат. Есть ли смысл заниматься созданием и распространением вирусного мегаролика (например, целый месяц), если он действительно приведет много пользователей, но 99% из них сразу же после просмотра уйдут с сайта? Ведь наш проект не имиджевый, а значит, это время можно потратить более рационально, например на SEO. Точно так же нужно оценивать и целесообразность профилей в социальных сетях. Можно потратить много времени на их создание и «прокачку» (написание контента,

общение с другими пользователями и т. д.), причем этот контент и эти пользователи не будут находиться на продвигаемом сайте. Это имеет смысл, если компания создает сообщество на своем тематическом ресурсе, но вряд ли возможно сформировать сообщество вокруг интернет-магазина. Польза от работы с социальными сетями и блогами (не считая спонсорских акций и получения внешних ссылок) заключается в возможности отследить реакцию пользователей на работу магазина. Для этого, например, можно прибегнуть к сервисам поиска по блогам Yandex и Google, а также Google Alert. Но главное – не просто узнать, кто и что говорит об интернет-магазине, а отреагировать

Подробнее о SEO

32 33

Ярослав Семкив, менеджер по работе с клиентами компании SEO-Studio: Как показывает практика, в высококонкурентных тематиках (таких как недвижимость, трудоустройство, цифровая и бытовая техника) стоимость уникального посетителя при использовании SEO дешевле для заказчика, чем в случае с контекстной или баннерной рекламой. SEO присуще уникальное свойство: с увеличением бюджета и расширением списка ключевых запросов снижается стоимость одного посетителя, а общая аудитория сайта продолжает увеличиваться. Поэтому максимальные показатели SEO можно получить при значительных бюджетах, вложенных в продвижение. При продвижении сайта с помощью SEO он приобретает некий вес, который в дальнейшем можно грамотно распределить между страницами данного веб-ресурса. Таким образом, его страницы сами собой (без вложения денег в их продвижение) занимают верхние позиции в результатах поиска. Профессиональные оптимизаторы предлагают своим клиентам не только

высокочастотные, но и составные запросы, которые зачастую также пользуются популярностью у посетителей. При правильной оптимизации ресурса и качественной раскрутке кроме основного продвигаемого запроса (к примеру, «ноутбуки») одну из верхних позиций может занять и такой запрос, как «ноутбуки Киев», «ноутбуки купить», «ноутбуки цены», а это большая дополнительная аудитория, часть которой становится покупателями. Еще одно преимущество SEO-продвижения – доверие посетителей к так называемым естественным ссылкам, выданным поисковой системой. Доверие к результатам самостоятельного поиска гораздо выше, чем к любым рекламным ссылкам, будь то контекстная реклама или привлекающий внимание баннер. Упоминание сайта известного бренда, связанного с определенным товаром (услугой), в самом начале поисковой выдачи – важная составляющая имиджа бренда. Чем серьезнее претензии бренда на лидерство в отрасли, тем выше он должен находиться в результатах поиска. Это увеличивает и без того большой кредит доверия к нему со стороны посетителей сайта, который представляет этот бренд в Сети. Да и современная интернет-аудитория – это значительная часть покупателей, коммуникацией с которыми нельзя пренебрегать. В противном случае виртуальные магазины будут терять своих клиентов, а бренды – лояльную аудиторию и имидж лидеров сегмента. Конкуренция в Интернете усиливается. На сегодняшний день она требует нахождения ссылки не просто на первой странице результатов поиска, среди десяти первых позиций, а среди первых пяти или даже первых трех позиций. Именно такие места дадут сайту отличный трафик посетителей, часть которых, как известно, конвертируется в покупателей.

С Маркетинг-микс / Продажи в Интернете

на высказывания пользователей, наладить с ними обратную связь. Иными словами, не надо бояться негативных отзывов. Время показало, что грамотная, адекватная реакция на жалобы и недовольство дает хороший результат. Проблему клиента можно решить, например предоставив ему компенсацию или скидку, и тогда он будет делиться не негативом, а позитивом. Кроме вышеупомянутых существуют и другие проверенные инструменты продвижения в Сети. Безусловно, необходимо интегрировать свою витрину в другие онлайн-магазины, а также в такие агрегаторы, как «Яндекс. Маркет», Price.ru и др. Они отличаются высокой посещаемостью в том числе потому, что пользователь имеет возможность сравнить цены на товары, не уходя с сайта. Проблема заключается в схеме сотрудничества: магазин не отдает определенный процент от покупки, а оплачивает каждый клик. То есть, подключившись к такому агрегатору, за время тестового периода следует оценить стоимость привлечения одного реального клиента. В силу особенностей и раскрученности каждой из площадок цифры могут существенно отличаться. Недостаток сотрудничества с агрегаторами в том,

что придется переделывать XML практически под каждого из них, а это отнимает ресурсы и время. Еще одна возможность продвижения интернетмагазина – покупка трафика при помощи соответствующих бирж. К сожалению, его качество оставляет желать лучшего: в основном речь идет о развлекательной и adult-тематике. Даже если компания купила трафик, привлеченный тематическими информационными сообщениями (например, интересной новостью о программном обеспечении), то его конвертация в покупки все равно будет низкой. Следует также отметить, что подключение к платежным системам, хоть оно и не относится к методам продвижения, влияет на процент конвертации. Причина этого проста: один из факторов, на который обращает внимание клиент при выборе интернет-магазина, – удобный способ оплаты покупки. Особенность Всемирной сети в том, что с каждым днем в ней появляются новые возможности и ниши. Правда, им сопутствуют новые проблемы и сложности. Поэтому интернет-маркетологи всегда находятся в поиске и ожидании, пытаясь быть впереди планеты всей. I

8/2008

Новый маркетинг

Успех компании на рынке В2В зависит от умения ее специалистов по продажам выйти на ключевое лицо в компании клиента

Найти и убедить Галина Петренко, Марина Лыпко

Выбор поставщика на рынке В2В происходит в два этапа. Сначала компания определяет, что ей покупать, а затем – у кого. В принятии этих решений участвует группа сотрудников из разных подразделений, каждый из которых в большей или меньшей степени влияет на исход переговоров. Несмотря на важность мнения каждого из них, в большинстве случаев опытные специалисты по продажам рекомендуют общаться только с лицом, непосредственно принимающим решение о закупке, а сэкономленные усилия потратить на разработку бизнес-процессов, сфокусированных на нуждах клиента.

Кто тут главный?

34 35

Елена Комарова, директор по стратегическому развитию корпорации «Эконика»: «Чтобы эффективно представить свой продукт на рынке B2B, нужно понять, кто принимает решения в данной коммерческой структуре»

На сегодняшний день разработано немало моделей поведения покупателей на рынке В2В – как ориентированных на решение конкретных задач, так и учитывающих различные факторы, которые косвенно влияют на решение о закупке. Но самая известная – модель Вебстера и Винда. Согласно ей, в процесс закупки для нужд организации вовлекают нескольких человек, на решения которых влияют разные факторы (личностные, межличностные, организационные и факторы макросреды). Коллективный характер принятия решения о закупке означает, что за ним стоит группа людей – так называемый центр принятия решений (decision making unit – DMU). Иногда его называют также, по аналогии с потребительским рынком, закупоч-

ным центром. Его представители могут выступать в роли: о инициатора. Начинать процесс закупки, например заниматься подготовкой контрактов или планировать производственный процесс; о пользователя. Эксплуатировать продукцию. Если рассматривать в качестве примера закупку солода для пивоваренного завода, то пользователями в данном случае будут рабочие этого предприятия; о лица, принимающего решение. Выбирать поставщиков и модели изделий. В случае вышеупомянутого пивоваренного завода таким лицом может быть начальник цеха или директор по производству; о субъекта влияния. Снабжать информацией и добавлять критерии выбора в ходе процесса. Эта роль для бухгалтеров и финансистов;

С Маркетинг-микс / Продажи на рынке В2В

8/2008

Новый маркетинг

о покупателя. Выполнять условия контрактов, например по закупкам; о информационного посредника («привратника»). Контролировать поток информации. В этой роли могут выступать секретарь, который предоставляет доступ к представителям закупочного центра или отказывает в нем, и непосредственные покупатели, поскольку поставщику нужно добиться их согласия, прежде чем вступать в контакт с другими представителями закупочного центра. Приведенная схема разделения ролей, безусловно, имеет общий характер. Более того, далеко не всегда в закупочном центре представлены все перечисленные роли. На практике подобная дифференциация соблюдается только в случае сложных, комплексных закупок. Иногда эти роли сохраняются при первой закупке товара. В ситуации же рутинных закупок, на долю которых прихо-

36 37

Юний Давыдов, генеральный директор креативного агентства R & I Group: «Ваш гипотетический партнер всегда хочет хорошо зарабатывать, ничего для этого не делать и чувствовать себя комфортно»

дится большая часть приобретений компании, обычно сохраняются одна-две роли. «Чтобы эффективно представить свой продукт на рынке B2B, нужно понять, кто принимает решения в данной коммерческой структуре. В небольшой компании ответственность берет на себя генеральный директор, в средней и крупной – так называемая тендерная, или экспертная, комиссия (она может называться по-разному). На заводе решение о приобретении оборудования принимает главный инженер или начальник производства, а в производственной компании с широкой специализацией – руководитель направления», – говорит Елена Комарова, директор по стратегическому развитию корпорации «Эконика». На деле выявить всех лиц, причастных к принятию решения о закупке, не так-то просто, да и смысла общаться с каждым из них, как правило, нет. Поэтому основные задачи отдела продаж – определение лица в компании клиента, которое принимает решения о закупке, и поиск весомых аргументов в пользу своего предложения. У этого процесса есть свои сложности, обусловленные спецификой рынка В2В. Для начала следует провести исследование, чтобы определить, какие должностные лица участвуют в принятии решения о сотрудничестве и имеют право голоса. После этого формируют пул потенциальных клиентов, для которых можно устраивать презентацию. Нужно учесть и тот факт, что разные специалисты воспринимают информацию о продукте по-разному. «Функциональному специалисту, финансовому руководству и топ-менеджеру нужна разная аргументация. При этом обязанность менеджера по продажам – понять, как работает механизм принятия решений в компании. Организация

процесса продажи зависит, например, от того, как началось взаимодействие с клиентом: ”снизу” или ”сверху”. Если общение началось на уровне функционального менеджера и его заинтересовало предложение, то вполне можно рассчитывать на то, что этот сотрудник организует вам выход на ключевых лиц. Можно действовать и самостоятельно, но при этом надо быть уверенным в том, что со стороны функциональных специалистов не будет серьезного сопротивления», – замечает Сергей Щербина, директор по маркетингу компании «Сервис Плюс». В идеале информацию до всех участников процесса закупки необходимо доносить на их языке. «Скажем, генеральный директор компании оценивает предложение в целом (для него важны улучшения, которые произойдут в коммерческой организации с приобретением данного продукта), а также соотношение цены и качества. В остальном же он полагается на других специалистов, например на финансового директора. И для того и для другого акцент важно делать на том, какую пользу продукт принесет компании. Если вы проводите презентацию для технического директора, директора по производству или главного инженера, обратите внимание на то, что эти специалисты вникают в технические детали, преимущества нового продукта и определяют, можно ли интегрировать его в существующую инженерную базу. Если вы предлагаете новый программный продукт, то ИТ-директор компании обязательно поинтересуется техническими вопросами и возможностью интеграции его в общую ИТ-архитектуру. Первую презентацию продукта лучше провести именно для специалистов этого профиля, так как во время тендера или конкурса среди подрядчиков

С Маркетинг-микс / Продажи на рынке В2В

эти менеджеры отбирают продукты по техническим требованиям, составляют предварительное мнение о товаре, а также готовят шортлист с рекомендациями компаний, которые можно представлять руководству. Если вы намерены предложить свой товар маленьким компаниям, то необходимо иметь в виду, что в них генеральный директор, как правило, вникает в технические детали, а иногда выполняет функции как управленца, так и технического директора или инженера, поэтому презентация должна включать в себя информацию, которая могла бы заинтересовать и того, и другого», – объясняет Елена Комарова.

Приемы убеждения На рынке В2В новые клиенты появляются редко, поэтому клиентская база увеличивается в основном за счет привлечения компаний, пользующихся услугами других поставщиков. Как сделать предложение, от которого невозможно будет отказаться? «Если ваш товар уникален и востребован, вам остается достойно преподнести себя – и дело в шляпе. Если же идентичный или аналогичный товар предлагают многие, ваше обращение должно звучать убедительнее. Какая компания не обещает соблюдение сроков поставки, выгодные цены и большой ассортимент товаров? Но кроме выполнения этих обещаний должно быть что-то еще, – считает Ольга Тарадова, руководитель департамента маркетинга компании Itel. – Компания Itel, например, готова предоставить партнерам дополнительные услуги: техническую, сервисную, маркетинговую и информационную поддержку, возможность обучения, акции и партнерские программы, бонусные системы, системы скидок и многое

другое. Это своего рода предложение с добавленной стоимостью». Однако убедить принять выгодные условия гораздо сложнее, чем предложить их. На самом деле редко кто приходит к клиенту с предложением, которое обеспечивает выигрыш обеим сторонам (это касается как продукта или услуги, так и бизнеспредложения в целом). Чаще всего новое предложение выгодно с точки зрения разовой сделки, а не долгосрочного партнерства. Вследствие этого клиенты, наученные горьким опытом, даже если они и не очень довольны своим поставщиком, крайне неохотно его меняют. Они уже привыкли к нюансам работы с ним и не верят, что другой будет лучше. А это значит, что даже если у компании есть превосходное предложение, которое гарантирует клиенту множество выгод, ей будет непросто его продать. В этом случае необходим процесс продажи, который позволит связать предложение компании с решением текущих проблем клиента, а также доказать, что она не начнет создавать их через месяц после начала взаимодействия. «Приемов убеждения партнера много, но я бы выделила два: квалифицированный разговор, опирающийся на знание реальных проблем предприятия (pain chain), и переход с языка затрат на язык инвестиций. Эти приемы хорошо согласуются друг с другом, но последний особенно важен. Если клиент понимает, сколько он сэкономит или заработает с помощью предложенного решения, то затраты становятся второстепенным фактором, а на первый план выходит рентабельность. И нередко сам клиент становится инициатором расширения продаж. Важно и то, что от сотрудника, принимающего решение о выборе поставщика, вышестоящие

Екатерина Логинова, заместитель руководителя отдела маркетинга ООО «Торговый дом “Санеста-Металл”»: «Для руководителя важны надежность и репутация компании, инженера интересуют технические характеристики, для снабженца главные вопросы – цена и сроки поставки» менеджеры ждут именно такого обоснования, а подготовить его этот сотрудник, как правило, не в состоянии. И тот поставщик, который поможет ему решить эту проблему, не только продаст свой товар, но и создаст основу для будущих продаж. Фактически это современная форма принципа ”встать на сторону клиента”. Из более традиционных, но эффективных способов убеждения можно вспомнить портфолио и выявление четких отличий своего предложения, ту самую отстройку, которую лучше сделать самому, чем переложить на покупателя или конкурентов», – уверена Марина Зятькова, директор по маркетингу компании «Профессиональные и торговые автоматы».

8/2008

Новый маркетинг

Так скажите ему, что отныне все будет именно так», – выводит формулу убеждения Юний Давыдов, генеральный директор креативного агентства R & I Group.

Информационный набор

Сергей Щербина, директор по маркетингу компании «Сервис Плюс»: «Задача менеджера по продажам – понять, как работает механизм принятия решений в компании»

38 39

Michael J. Webb, How to Avoid the Four Most Common Mistakes of Sales Process Mapping, www. isixsigma.com, 17 февраля 2003 года.

Делая предложение, нужно отталкиваться от особенностей клиента, определить, что для него важнее: цена, гарантия поставки или что-то другое? «Безусловно, самой надежной мотивацией всегда были и будут деньги. Называют их по-разному: гибкой схемой ценообразования, системой лояльной дистрибуции, дилерскими мотивационными бонусами, прогрессивными скидками и т. д. Но за научными терминами скрывается простейшая схема: дилер в первую очередь продает то, на чем больше зарабатывает. Второе место занимает священное слово ”сервис” (оперативны ли поставки? как отлажена логистика? возможны ли рекламации? нет ли проблем с возвратом?). На третьем месте престиж (имидж, значимость, весомость бренда). 1 Иными словами, ваш гипотетический партнер всегда хочет: а) хорошо зарабатывать; б) ничего для этого не делать; в) чувствовать себя комфортно.

Для создания выгодного продуктового и бизнес-предложения необходимо взаимодействие служб продаж и маркетинга. Ведь именно отдел маркетинга разрабатывает предложение, с которым отдел продаж обращается к клиенту. В задачи же руководителя службы сбыта входит обеспечение хорошо налаженного и понятного сотрудникам процесса продажи. «Разумеется, хороший менеджер по продажам использует собственные приемы убеждения и индивидуальный подход к каждому партнеру. Однако одного убеждения мало. Нужно на деле доказать, что все, о чем вы говорите, действительно так. Например, у нас в компании менеджер по работе с клиентами всегда может рассчитывать на поддержку других сотрудников: продакт-менеджер оперативно предоставляет консультацию, бухгалтерия своевременно оформляет необходимые документы, работники склада следят за движением товара, департамент маркетинга взаимодействует с партнерами на всех этапах процесса», – говорит Ольга Тарадова. Детально расписав процедуру продажи, руководство отдела сбыта должно решить, каким образом его сотрудники будут применять теорию закупочного центра на том или ином этапе: как они будут определять, с кем именно общаться, что при этом говорить, как и с кем поддерживать долгосрочные отношения. И прежде всего компании необходимо выяснить, на какую информацию в презентации обратят внимание лица, принимающие решение о закупке. Это особенно важно, если

решение может принять только собственник или генеральный директор. В этом случае возникает большая сложность: физически добраться до этих лиц. «Примером решения этой проблемы может служить история программного продукта одной испанской компании, – рассказывает Елена Комарова. – На европейском рынке В2В продукты давно продвигают с помощью товаров luxury. Например, для продвижения программного продукта, который мог на 50% заменить существующий функционал банковской ИТ-системы и значительно расширить ее возможности, в том числе связанные с безопасностью, испанская компания использовала нестандартный способ привлечения клиентов. Генеральным директорам семи крупных банков отправили большую коробку, в которой находились игрушечная радиоуправляемая модель автомобиля Bentley и приглашение на вечеринку в загородный клуб, где банкирам и их друзьям предлагали протестировать настоящее авто. Интерес потенциальных покупателей подогревал тот факт, что машина должна была поступить в продажу не ранее чем через два месяца. В результате этой акции пятеро из семи банкиров приехали на вечеринку, где был презентован также ИТ-продукт. Четверо из пяти гостей приобрели его». Прежде чем обращаться с предложением к потенциальному клиенту, компания должна собрать информацию о нем. Располагая сведениями о клиенте, можно сразу предложить ему взаимовыгодную цену и интересующую его линейку продукции, а кроме того, определить, какие аргументы использовать. «Промышленные покупатели – компетентные деятели рынка. Они хорошо знают характеристики требуемого продукта и легко ориентируются в

С Маркетинг-микс / Продажи на рынке В2В

Карты процесса продажи Чтобы сделать процесс продажи наглядным, специалисты рекомендуют представить его схематически, в виде процессных карт. Однако при их построении компании зачастую допускают ошибки, которые снижают эффективность процессного подхода и даже приводят к тому, что сотрудники отдела продаж игнорируют такие карты и считают их не относящимися к делу. Майкл Вебб, президент компании Sales Performance Consultants, Inc., выделяет четыре наиболее распространенные ошибки, связанные с построением карт процесса продажи, такие как1: о чрезмерная детализация процесса, когда за деревьями не видно леса. Такие процессные карты чересчур подробны, вследствие чего крайне трудны для восприятия. Кроме того, из них следует, что все указанные в них действия одинаково важны, а это не соответствует действительности; о фокусирование на продавце вместо клиента. Детально расписанный процесс (например: подго-

товить черновик контракта, провести совещание с начальником отдела продаж и т. д.), конечно, воспроизводит последовательность действий, которые должны осуществить продавцы, однако не дает представления о той ценности, которую может иметь для клиента сотрудничество с данной компанией. На рисунке показан пример карты процесса продажи, которая позволяет продавцам обнаружить эту ценность. Подход, предусматривающий определение ценности предложения для клиента, особенно важен в таких сферах В2В, где для подготовки предложения требуются время и дорогостоящие человеческие ресурсы (например, в сфере разработки программного обеспечения, управленческого консалтинга и др.). В этом случае понимание потребностей и мотивов лиц, принимающих решение о закупке, поможет поставщику сэкономить время обеих сторон, а также снизить расход ресурсов;

Рисунок. Процесс создания ценности для клиента на всех этапах продажи (макроуровень)

ПОДГОТОВКА Разобраться в бизнесе каждого клиента, чтобы объяснить его ответственному лицу, принимающему решение о закупке, какие проблемы клиента и каким именно образом может решить компания

ФОРМИРОВАНИЕ СПРОСА

ПРОДАЖА

ДОСТАВКА

Найти потенциальных клиентов и помочь им осознать, что компания может быть им полезной

Понять требования клиента к данному продукту, чтобы убедительно продемонстрировать, что решение, предлагаемое компанией, способно удовлетворить потребности клиента наилучшим образом

Помочь клиенту достичь тех бизнес-результатов, которых он ожидает от использования продукта компании

Таблица. Инструменты, знания и компетенции, необходимые для осуществления продажи Подготовка Определение потенциала продажи Изучение бизнеса клиента Составление плана продажи

Инструменты Критерии оценки потенциала продажи Базы данных Шаблоны или программное обеспечение

Знания и компетенции Расчет потенциала продажи Сбор и анализ данных Знание процесса планирования Осуществление звонка; определение лица, принимающего решение (ЛПР); получение доступа к ЛПР

Привлечение потенциального клиента

Техники активных продаж

Проведение презентации

Шаблоны презентации, перечень доводов в поддержку предложения

Встреча с ЛПР и презентация предложения

Подтверждение сделки

Завершающие письма

Умение поддерживать отношения, коммуникация внутри компании с другими отделами

8/2008

Новый маркетинг

Ольга Тарадова, руководитель департамента маркетинга компании Itel: «Какая компания не обещает соблюдение сроков поставки, выгодные цены и большой ассортимент товаров? Нужно на деле доказать, что все, о чем вы говорите, действительно так» рыночной ситуации. Они предпочитают компетентных собеседников и очень ценят способность продавцов предоставить техническую консультацию в трудных вопросах. Поэтому предложение о сотрудничестве должно быть составлено грамотно с технической точки зрения. Использование технических терминов и выражений, принятых в отрасли, будет характеризовать вашу компанию как коллектив высококвалифициро-

ванных специалистов. Хотя важно не переусердствовать – сообщение должно быть понятно всем сотрудникам вашей компании, занимающимся коммерческой деятельностью. Как правило, в решении о покупке на промышленном рынке принимают участие несколько человек, то есть продавцу приходится учитывать интересы нескольких целевых аудиторий с разными приоритетами. Для руководителя важны надежность и репутация компании, инженера интересуют технические характеристики, для снабженца главные вопросы – цена и сроки поставки. Поэтому мы разрабатываем имиджевые материалы и рекламу с учетом разных целевых групп. Топ-менеджерам мы предлагаем представительный каталог, копии сертификатов, диплом в хорошем полиграфическом исполнении и подборку рекомендательных писем. Техническим специалистам – подробный технический каталог, CD с подборкой отраслевых стандартов, а также калькуляторы для количественной оценки разных характеристик продукции. Снабженцам – свободный доступ к оперативной информации, размещенной на корпоративном сайте: к актуальным, дважды в день обновляющимся сведениям о ценах, наличии продукции на складе, ожидаемых поступлениях, а также к коммерческому предложению (прайс-листу) компании. Тем же, для кого Интернет

40 41

о отсутствие в процессной карте необходимых компетенций продавцов, показателей эффективности их работы и инструментов измерения последней. Таблица служит примером карты, при помощи которой сотрудники отдела продаж могут точно определить, каких знаний им не хватает, чтобы выполнять свою работу так, как того требуют стандарты компании; о использование готовых процессных карт, например тех, которые прилагаются к приоб-

еще не стал ежедневным рабочим инструментом, информацию о ценах, опубликованную в популярных многостраничных ценовых справочниках, отправляют по факсу», – сообщает Екатерина Логинова, заместитель руководителя отдела маркетинга ООО «Торговый дом “Санеста-Металл”». Чтобы ваши предложения достигли адресатов при условии разумного бюджета, распространять их нужно точечно. Адресные рассылки, реклама в специализированной прессе, Интернете и телемаркетинг – вот набор инструментов, которые маркетологи чаще всего используют для общения с целевой аудиторией на рынке В2В. Хотя есть мнение, что эти инструменты давно не работают. «Так называемое ключевое лицо крупной компании ежедневно получает множество писем, звонков и подношений от специалистов по B2Bпродажам. Но чем больше спама попадает на его стол, тем быстрее этот спам оказывается под столом, в корзине для мусора, – считает Юний Давыдов. – Как известно, лучшая реклама – рекомендация знакомых. Именно на таких рекомендациях и строится бизнес. Как их добиться? Как выйти на ключевое лицо? Увольте ваш отдел маркетинга в полном составе и на освободившиеся деньги наймите одного профессионального “тусовщика”». I

ретаемому программному обеспечению. Найти две одинаковые компании невозможно. Поэтому не пытайтесь адаптировать чью-то «идеальную» карту к своим нуждам. Привлечение как можно большего количества сотрудников к построению собственных карт поможет компании не только выявить все имеющие у нее проблемы и найти способы их решения, но и выработать общее стратегическое видение ее места и перспектив на рынке.

С Маркетинг-микс / Продажи на рынке В2В

Выписываешь «Новый маркетинг» и желаешь поделиться уникальной информацией с коллегами? Заполни контактную форму на странице сайта http://www.new-marketing.ru/gift/ – и издательство «Новый издатель» отправит от твоего имени свежий номер журнала по указанному адресу

Все вопросы задавайте по телефону (495) 740-98-46 или отправляйте по е-мail: new_pub@bk.ru

ИНВЕСТИЦИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И КАРЬЕРНЫЙ РОСТ!

42 43

8/2008

Новый маркетинг

С Маркетинг-микс / Ретейл

Ретейлеры защищают окружающую среду и получают от этого коммерческую выгоду

Розница на страже экологии Валерий Савицкий

Любая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью снижения затрат на электроэнергию, транспортировку грузов и т. д. Опыт ведущих мировых ретейлеров показывает, что эффективные программы экономии на подобных издержках позволяют убить сразу двух зайцев: увеличить прибыль и прослыть социально ответственной компанией, заботящейся о защите окружающей среды.

8/2008

Новый маркетинг

В ответе за всех Долгие годы тема защиты окружающей среды была актуальной лишь для отдельных секторов промышленности. В 70-е годы XX века проблема загрязнения воздуха, а также воды в озерах и реках стала занимать общество в такой степени, что под его давлением менеджеры предприятий химической и энергетической промышленности принялись внедрять природоохранные технологии. Со временем экологическая политика компаний стала основным фактором доверия к ним и корпоративной репутации. Но, несмотря на это, в течение многих лет коммерческие структуры воспринимали охрану окружающей среды как некую навязанную им повинность, не осознавая, что в действительности обязательства такого рода могут быть источником конкурентного преимущества. Этот подход претерпел изменения. Компании практически всех отраслей пришли к выводу: эффективный менеджмент экологии окружающей среды – это не только способ улучшения корпоративного имиджа, но и инструмент, который обеспечивает прибыльность бизнеса. Ведь

потребление электроэнергии и воды, утилизация отходов – весомые статьи расходов для всех компаний. И те из них, которые минимизируют влияние этих факторов путем оптимизации своих бизнес-концепций и процессов, не только помогают окружающей среде, но и получают существенную прибыль. Что касается розничной торговли, то она, хоть и не относится к отраслям, причиняющим окружающей среде наибольший вред, на состояние экологии влияет, а следовательно, многие ее представители также сделали защиту окружающей среды неотъемлемой частью своих корпоративных стратегий. Так, Otto Group из Гамбурга (занимающаяся торговлей по каталогам) свой первый проект по охране окружающей среды запустила в 1979 году, а в 1986 году объявила защиту окружающей среды своей корпоративной целью. Крупный немецкий ретейлер – Metro Group – сформулировал принципы своей деятельности по охране окружающей среды в 1997 году, год спустя после своего основания. Эти принципы, соблюдение которых обязательно для всех предприятий группы, представляют собой основу экологически ориентированной корпоративной культуры компании, которая, выполняя бизнес-операции, направленные на решение экономических задач, ставит на первый план вопросы защиты окружающей среды.

Как правило, степень вреда, наносимого экологии, определяется для каждого звена цепи поставок: во время производства продукта, его транспортировки к точке продаж, реализации в магазине, потребления или использования (табл. 1). Поскольку ретейлеры находятся почти в самом конце этой цепи, они волей-неволей оказываются ответственными за окружающую среду, независимо от того, могут ли они влиять на процессы, соответствовавшие предыдущим звеньям. Сами же ретейлеры оказывают наибольшее влияние на окружающую среду в местах расположения своих офисов и магазинов. Одни из самых важных экологических факторов – потребление электроэнергии и выбросы вредных веществ, приводящие к изменению климата. Холодильные системы, кондиционеры, вентиляция и нагревание воды – все это требует электроэнергии (в розничной торговле самые активные потребители электроэнергии – холодильное оборудование и системы освещения). Кроме того, холодильное оборудование в магазинах создает так называемые парниковые газы. Торговые предприятия сталкиваются также с проблемой утилизации и переработки тары (бумажных, картонных коробок и пластиковых упаковок). Санитарные узлы и моющие системы в магазинах и офисах требуют дополнительного количества воды. Особенно много воды потребляют

Таблица 1. Ответственность ретейлеров за охрану окружающей среды

44 45

Собственные торговые точки Проведение магазинами и административными подразделениями мероприятий, связанных с экономией ресурсов и охраной окружающей среды

Цепь поставок

Ассортимент товаров

Подтверждение соблюдения экологических стандартов. Популяризация экологических знаний среди поставщиков

Продажа товаров, которые не приносят вреда окружающей среде. Информирование потребителей

С Маркетинг-микс / Ретейл

оптовые и розничные продавцы продуктов питания, например для хранения рыбы. Для транспортировки товаров ретейлеры нередко используют собственные автомобили, которые выбрасывают в атмосферу выхлопные газы и тем самым нарушают экологический баланс. Поэтому к розничным и оптовым торговым компаниям, которые имеют собственный автопарк, «зеленые» организации обращаются с просьбой рентабельно управлять логистическими операциями и одновременно экономить природные ресурсы. Однако на практике ретейлеры могут быть инициаторами использования экологических методов на всех этапах поставок, чему способствует тенденция тесного сотрудничества между розницей и производителями. Например, ретейлер может сделать экологические стандарты обязательным условием закупки товара, отдавая предпочтение тем поставщикам и производителям, которые охраняют окружающую среду.

Экономия и переработка – основы экозащиты В последнее время вопрос экономии природных ресурсов переходит из экологических в разряд экономических. Природные запасы угля, нефти и газа исчерпываются, а потребность в них продолжает расти, что приводит к повышению цен на энергоносители. Решить проблему помогает энергосберегающее и эффективное потребление электроэнергии, которое способствует уменьшению выбросов парниковых газов. Например, в Германии продуктивность электроэнергии (соотношение первичного потребления электроэнергии и ВВП) за последние десять лет существенно возросла. Стране удалось увеличить

индекс энергетической продуктивности на 20%. Множество предприятий розничной торговли инвестируют средства в технологии энергосбережения и экозащиты. Немецкий ретейлер Rewe Group планирует установить морозильные камеры нового поколения, которые будут потреблять на 20% меньше энергии, чем обычные. Хотя уже сегодня в магазинах и на складах ретейлера остаточное тепло от холодильных установок расходуется на обогрев помещений или нагревание воды. Otto Group решает вопросы защиты от климатических изменений с начала 90-х годов ХХ века. В 1993 году компания предложила следующую стратегию: до 2005 года уменьшить выбросы СО2 на 50%. Поставленной задачи достигли уже в 2003 году. Теперь цель компании – до 2020 года уменьшить выбросы СО2 еще на 50%. Metro Group удалось существенно снизить потребление электроэнергии на квадратный метр торговой площади в собственных торговых точках и рабочих помещениях. С 2002 по 2005 год компания на 10% уменьшила потребление энергии в торговых точках, расположенных на территории Германии. Этого удалось достичь благодаря установке раздвижных дверей на холодильное оборудование Metro Cash & Carry. Раздвижные двери снижают энергопотребление холодильников на одну шестую. В Великобритании полным ходом идет соревнование за звание самой «зеленой» компании страны. Розничные сети Tesco, Marks & Spencer и Sainsbury’s борются за лидерство в сфере внедрения программ по защите климата и окружающей среды. Tesco заявила о своем намерении до 2010 года инвестировать в охрану климата

€750 млн. А Marks & Spencer планирует до 2012 года вообще достичь нулевой отметки выбросов СО2. Sainsbury’s обращается к покупателям с просьбой приобретать пластиковые пакеты, способствуя тем самым экономии нефти. А французский ретейлер Carrefour в большинстве своих торговых точек предлагает потребителям экологическую альтернативу одноразовым пластиковым пакетам. Об энергосбережении и экологии заботятся и в США. Американский гигант розничной торговли Wal-Mart реализует масштабную инициативу, связанную с охраной окружающей среды и предотвращением климатических изменений. Компания поставила перед собой цель на 25% сократить потребление электроэнергии во всех своих торговых точках. В то же время экономия ресурсов в розничной торговле не ограничивается бережным отношением к энергии. Компании пытаются также экономить на отходах с помощью контейнеров многоразового

8/2008

Новый маркетинг

использования. Уже много месяцев крупнейшие европейские ретейлеры принимают участие в программах утилизации упаковки, аккумуляторов и электрических приборов. В Германии еще в 1990 году была внедрена система Der Grüne Punkt («Зеленая точка»). Использованную упаковку собирают, сортируют и направляют в различные секторы производства, где ее можно исполь-

забирает у них товар. Затем специалист по логистике определяет оптимальный маршрут и порядок размещения товара на грузовиках. Благодаря этим нововведениям потребление топлива в сети поставок Metro Group за последние три года сократилось на 7%. Таким образом компания экономит средства и противостоит климатическим изменениям.

Ретейлеры могут быть инициаторами использования экологических методов на всех этапах поставок, чему способствует тенденция тесного сотрудничества между розницей и производителями зовать повторно. На сегодняшний день система «Зеленая точка» действует в 25 странах, с ее помощью от товарной упаковки избавляются более 270 млн жителей Европы. Около 15 млн т упаковочных материалов каждый год возвращаются в производственный цикл для переработки.

Логистика против «грязных экологических следов»

46 47

Нужные товары в нужное время и в нужном месте – девиз любого ретейлера, поскольку именно этого требуют условия конкурентной борьбы. Одно из конкурентных преимуществ ретейлера – уменьшение расхода топлива при перевозках, что, в свою очередь, минимизирует вред для окружающей среды. В Metro Group за товарными потоками, входящими в торговые точки предприятия, следит собственный провайдер логистических услуг – Metro Group Logistics (MGL). Если раньше продукцию в торговые точки поставляли в основном производители, то теперь MGL сама

Розничная сеть Tchibo и Технический университет ГамбургГарбург в конце 2006 года запустили совместный проект, задача которого – разработка оптимизированных, ориентированных на компанию логистических процедур, которые отвечают критериям стабильного развития. Поиск товаров и их поставки сопровождаются мероприятиями по защите окружающей среды и уменьшению выбросов СО2 в долгосрочной перспективе. Tchibo оценивает логистику собственного товарообмена с учетом специфических индикаторов и ключевых показателей стабильного развития. Если возникает потребность в оптимизации или изменениях, компания приглашает специалиста – носителя ноу-хау, который выполняет поставленную задачу. Таким образом Tchibo пытается реализовать «спящий» потенциал стабильного развития в сфере международных и внутренних перевозок товаров. Французский ретейлер Carrefour, чтобы уменьшить свой «грязный экологический след» в логистике,

изучает альтернативные способы транспортировки товаров, существующие в разных странах Европы. Это касается также морских и железнодорожных перевозок. Кроме того, Carrefour стимулирует собственных провайдеров логистических услуг использовать более рентабельные и экологически чистые грузовики. В данный момент компания испытывает возобновляемые виды топлива, в частности биодизель. На примерах из области логистики видно, что «зеленая» розничная торговля не ограничивается рамками компании. Первоочередной задачей должно быть привлечение поставщиков к разработке всевозможных мероприятий по экономии ресурсов и охране окружающей среды. Международная инициатива социальной ответственности бизнеса (Business Social Compliance Initiative, BSCI) – это союз компаний европейского коммерческого сектора, которые объединились с целью защиты прав человека в рамках цепи поставок в целом и сети поставок в частности. Metro Group, объединившись с 80 компаниями из девяти европейских стран, в том числе с голландским ретейлером Ahold, немецким Otto Group и швейцарским Migros, обязалась проверять и оценивать работу поставщиков, а также поддерживать их инициативы, связанные с улучшением условий работы. Во время аудита BSCI поставщик обязан доказать соответствие его производственного оборудования экологическим и социальным нормам. Кодекс BSCI предусматривает также экологическую утилизацию отходов и экспертную оценку деятельности, подтверждающую, что людям и окружающей среде не был причинен вред в результате работы с химическими препаратами и переработки вредных сточных

С Маркетинг-микс / Ретейл

вод. Сами компании – члены BSCI не проводят мониторинг поставщиков. Для аудита приглашают независимые экспертные структуры. Если же партнеры не соблюдают экологических и социальных норм, отношения с ними разрывают. Европейские предприятия розничной торговли призывают выращивать экологически чистые продукты. В частности, Metro Group требует от поставщиков фруктов и овощей сертификат соответствия мировым стандартам EuroGAP. Фермерские хозяйства, желающие поставить знак EuroGAP на свою продукцию, должны пройти тщательный аудит. Среди требований, предъявляемых к произ-

сами покупатели. Как известно, на Западе популярна практика продажи товаров, содержащих специальную маркировку, которая указывает на то, что эти товары экологически чистые и натуральные. Делая выбор в пользу таких продуктов, потребители тем самым вносят свой вклад в охрану окружающей среды. Один из примеров такой маркировки – синий логотип Морского наблюдательного совета (MSG). Этот признанный во всем мире знак свидетельствует о способе рыболовли, который не представляет угрозы для морских обитателей. Рыба с таким логотипом становится все более популярной,

На Западе популярна практика продажи товаров, содержащих специальную маркировку, которая указывает на то, что эти товары экологически чистые и натуральные. Делая выбор в пользу таких продуктов, потребители тем самым вносят свой вклад в охрану окружающей среды водителям, – ограничение использования пестицидов и гербицидов, а также ответственное отношение к безопасности труда и здоровью сотрудников. Nature Choice – еще один экологический стандарт, который британский ретейлер Tesco ввел, чтобы поддержать производителей экологически чистой сельскохозяйственной продукции. Механизм Nature Choice совпадает с EuroGAP: независимые агроэксперты также тестируют продукцию на содержание пестицидов.

Роль покупателей На окружающую среду влияют не только розничные сети, но и

ведь с ростом спроса на морепродукты все более очевидным становится уменьшение рыбных запасов. Некоторые предприятия розничной торговли, в том числе Metro Group, используют свою рекламу для информирования покупателей о MSC. Еще один известный в Германии экологический знак – «Голубой ангел». Он красуется на бумажных товарах и свидетельствует о том, что они изготовлены исключительно из вторичного сырья. Производство продуктов из него как альтернатива бумаге из первичного сырья помогает сэкономить энергию, уменьшить потребление воды и природных ресурсов. Кроме того,

после вторичной переработки остается меньше отходов. В 2008 году «Голубой ангел» отмечает свой 13-й день рождения – это хороший повод для рекламных кампаний и промоакций, в ходе которых компании-партнеры рассказывают потребителям об экологической маркировке и ее преимуществах. Розничные компании информируют покупателей и о преимуществах пользования бытовыми приборами, которые экономно расходуют электроэнергию. Эти сведения очень важны, поскольку, например, в Германии более трети электроэнергии, потребляемой домохозяйствами, приходится на холодильники и стиральные машины. «Бережливые» приборы распознают по этикеткам EU, которые содержат данные о потреблении энергии и влиянии на окружающую среду. Кроме того, большинство местных ретейлеров сотрудничают с Немецким энергетическим агентством, совместно с которым они проводят промоакции, посвященные энергопотреблению. В целом же «зеленая» розничная торговля обеспечивает безусловную экономическую выгоду: она консолидирует основной бизнес компании и создает конкурентные преимущества. К тому же компания, которая действует в соответствии с экологическими стандартами, удовлетворяет потребности и ожидания потребителей, а также других заинтересованных групп. В настоящее время проблемы охраны окружающей среды и предотвращения климатических изменений становятся все более актуальными. Предприятия розничной торговли, которые активно занимаются их решением, закладывают основы коммерческого успеха. В то же время опека компаний над окружающей средой служит залогом стабильного развития общества в целом. I

8/2008

Новый маркетинг

FAQ в сфере программ лояльности

О лояльности в вопросах и ответах Тема разработки программ лояльности и управления ими уже который год находится на пике интереса российских маркетологов. «Новый маркетинг» регулярно обращается к ней, освещая на своих страницах разные аспекты этой области маркетинга. И все же у маркетологов остаются вопросы, которые нуждаются в уточнении.

48 49

Часть 1. Настольные работы Вопрос: Сможет ли программа лояльности вернуть инвестиции за один год? Ответ: На практике это возможно. Правда, в том случае, если соблюдены по меньшей мере два условия. Во-первых, должны существовать реальные возможности для максимизации прибыли «здесь и сразу». К примеру, при большой доле «свичеров» (покупателей, переключающихся с одного бренда на другой) среди потребителей бренда (или розничной сети) новая прибыль может быть получена уже в первый год благодаря кросс-продажам и переманиванию части потребителей у конкурентов. Можно предварительно замерить эти показатели «в поле», после чего просчитать вероятность изменений. Если доля «свичеров» мала, вероятность быстрой прибыли уменьшается. Во-вторых, для быстрой окупаемости инвестиций в программу лояльности необходим «легкий» рекрутинг в программу (без использования аутсорсингового персонала и почтовой доставки карточек участникам). В противном случае затраты на создание первичной базы «съедят» все новую прибыль за первый год. Следует помнить при этом, что программы лояльности, направленные исключительно на удержание потребителей (снижение оттока), а не на развитие клиентского актива, экономически оправдают себя только во второй и последующие годы. Это связано с тем, что корректный мониторинг оттока можно начать не раньше третьего квартала, а влияние программы

лояльности на этот отток можно зафиксировать не раньше второго года. Исключение составляют лишь те случаи, когда до запуска программы компания уже вела мониторинг оттока среди владельцев дисконтных карт. Вопрос: Предусмотрены ли обязательные этапы программы? Какой должна быть их длительность? Ответ: Обязательный этап программы – тестовый (пилотный). Для всех программ рекомендуют, чтобы он длился не менее полугода. Даже для категорий FMCG. Такой срок связан не столько с циклом повторной покупки, сколько с самой программой. Ее традиционная квартальная цикличность позволяет сравнивать динамику и делать корректные выводы только через шесть месяцев. Вопрос: Как застраховаться на случай ошибки или остановки финансирования программы? Ответ: Не рекомендовано анонсировать программу «навсегда». Как правило, срок действия программы ограничивается календарным годом, но предполагает возможность пролонгации. Это позволяет планово завершить неудачную программу к концу текущего года. Правда, у годового ограничения есть и обратная сторона: в случае пролонгации программы на следующий год потребуются инвестиции для заблаговременного оповещения участников о принятом решении. Иначе неизбежен спад активности в последующий период.

D Маркетинг отношений / Инструменты маркетинга лояльности

8/2008

Новый маркетинг

ный slippage rate). Получив первый опыт, можно вводить прогнозирование спроса на привилегии. Cледующий этап после введения режима корректного прогнозирования спроса на привилегии – «либерализация» приемов slippage (расчет и снижение доли не запрошенных привилегий). Вопрос: Как снизить отток при переходе с дисконта на бонусную (накопительную) систему? Ответ: Есть разные способы борьбы с негативом при отмене дисконта, однако отток клиентов не единственный риск перехода на бонусную систему. Некоторые рекомендации можно найти в статье «Меняю скидку на любовь!», опубликованной в №3 журнала «Новый маркетинг» за 2008 год.

В официальных правилах программы можно предусмотреть и возможность резкой, внеплановой ее остановки (остановки финансирования). Главное при таком непопулярном сценарии – придерживаться обещаний, данных участникам. Вопрос: Как наладить персональную коммуникацию с участниками? Ответ: Мир стремится к «цифре». Практика показывает, что цифровые каналы коммуникации реалистичны, экономичны и относительно надежны. Особенно если сравнивать их с почтовыми отправлениями. Сделайте все возможное, чтобы перевести всю персональную коммуникацию на «цифру» (SMS, e-mail, персональную страницу на сайте программы и т. д.). На второе место можно поставить горячую телефонную линию. Точка продажи гораздо менее эффективна как персональный канал (доля активной группы существенно снижается) и к тому же зависит от человеческого фактора (работников магазина). Хороший результат дают комбинированные модели (например, SMS и персональная страница).

50 51

Вопрос: Как не разориться на привилегиях? Ответ: Для этого необходимо предусмотреть на старте программы приемы, которые обеспечат естественное ограничение привилегий части участников (повышен-

Вопрос: На чем можно сэкономить в программе лояльности? Ответ: Главные позиции рациональной экономии (не путать с «обрезанием»!) – рекрутинг, персональные каналы коммуникации и специальные предложения. О первых двух было сказано выше. Что касается специальных предложений, их рекомендуют перекладывать на бренд поставщика (если это розничная сеть), на кросскатегорийного партнера (если это производитель) или арендатора (если это торговый центр). Кстати, правильно организованная работа со специальными предложениями может позволить организатору программы переложить на третьих лиц львиную долю затрат на персональные каналы. Вопрос: На чем нельзя экономить ни при каких обстоятельствах? Ответ: Никогда не экономьте на работе с данными – это главный резерв программы. Большинство программ закрываются из-за недооценки имеющихся данных. Правильная аналитика и прогнозирование могут существенно повлиять на образование новой прибыли. Технологии Data Mining уже доступны в аутсорсинге, и теперь этот сервис стоит гораздо меньше, чем в конце ХХ века, в эпоху взлета и падения дорогостоящих CRM-технологий. Вопрос: Как программа повлияет на продажи компании в целом? Ответ: Ответ на этот важный вопрос во многом зависит от величины и качества клиентского актива компании, вовлеченного в программу. Критерии количественного и качественного соотношения актива программы и всего клиентского актива компании нужно вводить в систему управления эффективностью. К сожалению, для каждой компании и товарной категории эти нормативы индивидуальны, универсальных показателей нет.

D Маркетинг отношений / Инструменты маркетинга лояльности

Вопрос: Как сегментировать участников? Какие уровни вводить? Ответ: Главное – не спешить. Обычно не рекомендуют вводить уровни до завершения пилотной части программы. Сегментацию разбивают на этапы: рекрутинг – четырехмерная поведенческая модель – кластеры. Окончательное решение о сегментации лучше принимать на основе кластеризации данных об участниках «пилота» (выявлении закономерностей в группах участников со схожим поведением). Поэтапный подход к сегментации позволит сократить потери, увеличить экономический эффект от конкретных групп и сделать программу более привлекательной для потребителя. Один из важных сегментов – группа win-back – может образоваться только на второй год существования программы (подробнее об этом читайте в статье «Верни меня! Если сможешь...», опубликованной в №7 журнала «Новый маркетинг» за 2007 год). Вопрос: Обязательно ли инвестировать средства в специальное программное обеспечение? Ответ: Такой необходимости уже нет. Рынок аутсорсинга работы с данными позволяет без лишних затрат обеспечить связь ID участника с его электронным чеком. Как правило, это ничего не стоит розничной сети. Вопрос: Какие должности нужно предусмотреть в штате компании к моменту запуска программы? Ответ: Должность проектного менеджера. Все остальные функции на пилотном этапе рекомендуют отдавать на аутсорсинг. Это снижает риск неоправданных инвестиций, в том случае если после «пилота» программа будет остановлена или свернута. Вопрос: Хорошо розничной сети: у нее есть данные о покупках. А что делать производителю? Ответ: Договариваться с ключевой розницей или использовать альтернативные (цифровые) приемы подтверждения покупки. В арсенале Prospects есть несколько моделей обоюдовыгодного взаимодействия, которые позволяют производителю получать от розничного партнера уникальные поведенческие данные о своих потребителях. Эти модели успешно использует целый ряд производителей – как мирового масштаба, так и локальных. Путь взаимодействия с розницей можно по праву назвать наиболее перспективным: борьба за потребителя будет неизбежно смещаться к торговой полке. Вопрос: Сколько стоит установка программы лояльности под ключ? Ответ: Установить эффективную программу лояльности под ключ невозможно. Экономический результат нельзя запрограммировать, им нужно управлять. Подробнее

об этом читайте в статье «Скрытые источники счастья», опубликованной в №8 журнала «Новый маркетинг» за 2007 год.

Часть 2. Запуск пилотного проекта Вопрос: Что нужно тестировать во время пилотного этапа? Ответ: Это зависит от задач программы. Тем не менее можно сделать некоторые обобщения. Первое касается системы управления эффективностью программы, точнее, ключевых индикаторов эффективности (KPI). На стадии разработки можно лишь предположить значения KPI. Делают это, как правило, на основе наиболее близких аналогов на том же рынке, для той же группы потребителей. Если в открытых источниках (или в библиотеке опыта аутсорсингового оператора) таких аналогов нет, поиск продолжают на других рынках. Владельцы компаний зачастую требуют гарантии ключевых показателей до запуска программы. Это оправданно лишь по отношению к тем показателям, значения которых предопределены формулами, предоставленными организатором. Например, расчетной моделью карты баллов. С точки зрения конкретного KPI задача пилотного этапа не в том, чтобы уточнить значение показателя, а в том, чтобы определить долю потребителей, которые «укладываются» в предложенную формулу. В практике Prospects были случаи, когда в связи с нехваткой потребителей, способных накопить достаточно баллов, чтобы получить привилегии, приходилось пересматривать формулу накопления в ходе реализации пилотного проекта. Что ж, на то он и пилотный проект. Еще одна задача «пилота» – кластеризация. Возможны разные толкования этого термина. В данном контексте речь идет о выявлении в поведении потребителей не известных ранее закономерностей, которые можно использовать для достижения задач программы. Неожиданные выводы можно сделать в любой области: программа может привлечь не ту группу, индивидуальная программа – превратиться в коллективную, персонал – изобрести новые методы мошенничества и т. д. Вопрос: Возможен ли разрыв между пилотным этапом и основной частью проекта? Ответ: Запуская программу лояльности, в основе которой лежит накопительная модель, нужно учитывать, что тем самым компания переходит на новую форму взаимоотношений с потребителями. Накопительные периоды можно разводить во времени (решение о разрыве может быть даже частью выбранной модели программы). Однако если по завершении пилотного этапа начало нового накопительного периода откладывается, не следует прерывать на это время отношения с потребителями – первыми участниками программы. Орга-

8/2008

Новый маркетинг

низаторы должны заблаговременно продумать содержание инициатив, каналы коммуникации и принципы деления на группы в период «разрыва». Вопрос: Как углубить знания потребителей о программе? Нужна ли реклама? Ответ: Рекламная поддержка программы лояльности в период пилотного запуска категорически противопоказана. Более того, реклама в СМИ далеко не всегда целесообразна и после «пилота». Главные инструменты повышения осведомленности о программе – всевозможные приемы продвижения в точках продаж. Чем ближе к полке, тем эффективнее. Если программа предполагает внешний рекрутинг (привлечение новых потребителей), главными каналами популяризации становятся сайт, работа промоутеров в зонах охвата точек продаж (или в зонах охвата основных конкурентов) и центры референтных групп. Реже – партнерские базы данных. Вопрос: Как определить сознательных участников программы? Ответ: Определение сознательных участников – непростая, но очень важная задача. На практике далеко не каждый, кто накопил баллы на привилегии, сделал это осознанно. И наоборот, если потребитель не воспользовался положенными ему привилегиями, это еще не значит, что он пассивен. Существует множество причин (в том числе созданных самими организаторами), по которым активные участники программы не получают в итоге свои материальные бонусы. Знание реального количества активных участников – один из критичных KPI. Самый точный способ поименного определения сознательных участников – поведенческое моделирование. Его можно применять во второй части «пилота», когда накоплен достаточный массив историй, – при условии, что программа предусматривает возможности Data Mining (этот сервис можно также отдавать на аутсорсинг). Если же возможности для аналитики нет (хотя чаще всего это означает отсутствие воли организатора), остаются менее совершенные способы: эмпирический (анализ фактических заказов привилегий) и полевой (телемаркетинг). И тот и другой дает представление об общей картине, но не позволяет перечислить поименно тех сознательных участников, которые не воспользовались своими привилегиями по объективным причинам. Вопрос: Как защититься от копирования программы конкурентами? Ответ: Если программа не предусматривает ничего, кроме накопления баллов или скидки, защитить ее прак-

тически невозможно: организатор обязан детально анонсировать ее условия в официальных правилах, откуда их без труда могут позаимствовать конкуренты. Реальная защита строится вне правил, под прикрытием специальных предложений. Согласие потенциальных участников на коммуникацию с организатором создает широкие возможности для формирования истинной приверженности потребителей, в основе которой всегда лежит кастомизация. Эта работа не видна конкуренту, но именно она, а не накопительная модель, формирует устойчивость к предложениям конкурентов. Вопрос: Когда приступать к созданию балансового клиентского актива? Ответ: Этот вопрос задают обычно после того, как инициатор программы лояльности разъяснит ее преимущества и получит подтверждение заинтересованности акционеров и финансистов компании в повышении ее капитализации путем создания нового нематериального актива (НМА). Подробно о методологии формирования клиентского актива как нового балансового НМА можно прочитать в статье «Сколько весит ваш клиент?», опубликованной в №4 журнала «Новый маркетинг» за 2008 год. Напомним лишь, что в тех случаях, когда для формирования актива используют затратный метод, к формальному созданию клиентского актива можно приступать еще до утверждения первых расходов на разработку программы: чем раньше будет введен учет затрат, тем большим будет итоговый размер нового балансового капитала компании. Вопрос: Когда использовать приемы кастомизации? Ответ: Универсального алгоритма нет, если речь идет о пилотном проекте. С одной стороны, на начальном этапе для глубокой кастомизации недостает данных: они должны накопиться в ходе пилотного периода. С другой стороны, если по итогам «пилота» дизайн программы будет принципиально пересмотрен, средства, потраченные на кастомизацию, могут превратиться в потери. Тем не менее нужно стараться использовать приемы массовой кастомизации с самого первого дня «пилота». Они не будут отнесены к потерям в случае неудачи. Как правило, на старте речь идет только о кастомизации коммуникации: канале общения, торговой точке, модели участия. Для России и стран Балтии актуальна кастомизация языка общения с программой. Очень часто этот простой и действенный прием игнорируется организаторами, хотя на сегодняшний день такую возможность способен предложить даже самый «престарелый» банкомат. I

52 53

Материал подготовили: Илона Мостовая, руководитель Методического центра Prospects Group, Ирина Чубукова, руководитель центра Data Mining Prospects Group, и Андрей Максимов, куратор Методического центра Prospects Group.

D Маркетинг отношений / Инструменты маркетинга лояльности

54 55

8/2008

Новый маркетинг

D Маркетинг отношений / Инструменты маркетинга лояльности

Хуберт Лацки: «Для укрепления лояльности потребителей важно последовательно развивать бренд и осторожно обращаться с его имиджем»

Инструменты формирования лояльности: возможны варианты Игорь Шевченко

Компании нередко прибегают к программам лояльности, пытаясь укрепить пошатнувшееся положение бренда на рынке. На скорую руку разрабатывают комплекс дорогостоящих мероприятий, реализация которых не оправдывает потраченный бюджет, да и на уровне продаж не очень-то сказывается. А между тем, чтобы сформировать лояльность клиентов к бренду, необязательно создавать специальную программу лояльности – тех же результатов можно добиться при помощи обычных инструментов продвижения бренда. Так считает Хуберт Лацки, партнер, директор по стратегии агентства MarketShare (Варшава).

8/2008

Новый маркетинг

56 57

«Новый маркетинг»: Вы утверждаете, что для формирования лояльности клиентов к бренду необязательно использовать программы лояльности. В каких случаях следует разрабатывать подобные программы, а когда можно обойтись другими инструментами? И какими именно? Хуберт Лацки, партнер, директор по стратегии агентства MarketShare (Варшава): Упоминая другие инструменты, я имею в виду обычные маркетинговые действия, которые помогают создавать и развивать бренд. Поучительная история произошла с сигаретами Camel в Польше. Когда-то эта компания выстраивала свою коммуникацию, используя образ Camel-мена – сильного, храброго парня, мачо. Этот имидж импонировал многим мужчинам. Они курили Camel и ощущали себя смелым героем рекламного щита. Это придавало им уверенности. Но однажды компания решила изменить имидж Camel. Была создана игрушка-верблюд, которая выпрыгивала из окна, бегала и что-то кричала. Увидев изменения в коммуникации, потребители Camel не поверили своим глазам: «Что это?» Они еще несколько дней недоуменно всматривались в изображение нового героя, а потом просто переключились на Marlboro. Потому что ковбой Marlboro ближе к тому имиджу, который нравился им в прежнем Camel. Можете ли вы представить себе программу лояльности, которой под силу предотвратить данную проблему и защитить бренд от оттока клиентов, связанного с изменением имиджа? В такой ситуации о программах лояльности придется забыть: они не сработают. Для укрепления лояльности потребителей нужно

последовательно развивать бренд и осторожно обращаться с его имиджем. Требование быстрого роста объемов продаж не подразумевает долгосрочного строительства бренда. Конечно, товар должен прежде всего продаваться. Однако ориентация на сиюминутные продажи приводит лишь к кратковременным результатам. НМ: Если последовательной реализации маркетинговой стратегии достаточно для того, чтобы товар продавался, зачем тогда программы лояльности? Как понять, что для конкретного бренда необходима программа лояльности? Х. Л.: Необходимость использования программ лояльности диктует бизнес. Затраты на этот инструмент закладывают в бюджет на несколько лет. Не нужно рассматривать эти затраты как часть маркетинговых расходов. Лучше формировать их так же, как бюджеты на продажи, закладывая определенный процент от оборота. На мой взгляд, особого внимания заслуживает тот факт, что даже хорошая программа продвижения может разрушить лояльность. К примеру, компания предлагает своим покупателям подарок за покупку: приобретя сок, клиент получает стакан. Таким образом, потребитель покупает продукт данной марки потому, что ему нужен стакан. Это пример когнитивного диссонанса, который разрешается в пользу стакана, а не качества и ценностей основного продукта. В следующий раз, придя в магазин, покупатель будете искать не свой любимый сок, а сок со стаканом. В данном случае продвижение разрушает лояльность. А вот когда покупатель выбирает продукт из-за самого продукта, можно говорить о первом шаге на пути завоевания лояльности.

НМ: Вы делаете акцент на том, что лояльность – это не то же самое, что верность. В чем разница между этими понятиями? Х. Л.: Говоря о верности, мы подразумеваем отношение к конкретному человеку. Можно быть лояльным к 20 разным людям, но трудно сказать, что каждому из них вы верны. По отношению к брендам можно говорить о своего рода полигамной лояльности, которая выражается в стремлении потребителей иметь выбор из нескольких товаров. Потребители поступают так всегда, и мы не можем повлиять на их поведение. Важно другое: понимать, как работает тот или иной рынок. Знание его принципов и представляет собой главный инструмент управления лояльностью. Например, если компания убедит покупателя приобрести новый корм для его собаки, вероятность того, что клиент будет лояльным и купит этот же корм еще раз, очень высока (собаки привыкают к определенному питанию). Вот почему есть фирмы, ведущие активную работу с ветеринарными врачами. Они знают, что ветеринары имеют влияние на хозяев собак и что работа с ними – самый простой способ переключить потребителя на покупку того или иного корма. Более того, этого достаточно для того, чтобы предотвратить переключение на другой бренд даже в том случае, если данный потребитель сменит ветеринара. Другой пример связан с рынком сладких снеков (это батончики Mars, Sneakers, Nuts и т. д.). Из всего разнообразия брендов в этой товарной категории потребитель может постоянно покупать до пяти марок, а остальные не принимать во внимание. Для достижения конкурентного преимущества в этой товарной категории решающее значение имеет то, удастся

D Маркетинг отношений / Инструменты маркетинга лояльности

ли компании побудить покупателя выбрать свой товар в момент покупки. Но даже импульсная покупка совершается по определенным законам: потребитель выбирает один из товаров любимой пятерки. И задача компании – поднять свой бренд на вершину потребительских предпочтений. Настоящей верности к снекам достичь невозможно: если того или иного бренда вдруг не окажется в магазине, вряд ли покупатель пойдет в другой. Он останется в торговой точке и купит тот товар из пятерки нравящихся ему брендов, который есть на полке. При этом на окончательный выбор нередко влияет фактор потенциальной лояльности, то есть готовность потребителя попробовать бренд, который не вызывает у него отрицательных эмоций, хотя пока и не входит в число его любимых марок. НМ: Многие компании, попытавшись запустить программу лояльности и не добившись успеха, ищут пути ее трансформации – например, перехода к коалиционным программам. Есть ли такие области (предположим, рынок luxury-брендов), в которых невозможно формировать лояльность совместно с другими брендами? Х. Л.: В коалиционных программах всегда присутствует фактор риска. Они охватывают деятельность разных компаний, у каждой их которых есть своя стратегия развития. В нашей практике был случай, связанный с польским банком, который достаточно долго развивал программу лояльности совместно со страховой компанией. Однажды эту структуру купил другой банк, у которого была своя программа лояльности со страховой компанией – конкурентом. Пришлось приостановить одну программу и

перевести финансовое учреждение на нового партнера, что создало массу неудобств и проблем. Но если учитывать все возможные риски, то даже в случае с luxury-брендами можно создать успешную коалиционную программу. Главное – выбирать бренды со схожим имиджем. Тогда удастся перенести ценности одного бренда на другой, не разрушая имидж отдельных продуктов. Пример удачного сотрудничества – Giorgio Armani и Samsung. Этим брендам удалось добиться успеха вместе: Samsung получил улучшенный имидж, а Giorgio Armani – хорошее географическое покрытие. Должен отметить, что с продуктами премиум-сегмента работать легко, так как их имидж сам вызывает лояльность: люди покупают продукт, потому что это позволяет им чувствовать себя особенными. И такому бренду не нужна программа лояльности. А вот на рынках товаров массового потребления к лояльности идут гораздо более сложным путем. В качестве примера можно использовать любой продукт, который мы обычно покупаем, такой как сок. Что может изменить в жизни человека пакет сока? Я не знаю. Даже если заявленные ценности бренда в полной мере оправдают себя, это вряд ли сделает покупателя счастливым. Поэтому добиться лояльности к конкретному бренду в этом случае очень сложно. Гораздо проще мотивировать сотрудников торговых точек продавать определенный сок. НМ: Можно ли сказать, что у программ лояльности в сфере В2В есть преимущества перед программами для потребителей? Х. Л.: Взаимодействовать с партнерами на рынке В2В значительно легче, чем с потребителями. Ведь в первом случае четко известно,

Хуберт Лацки, партнер, директор по стратегии агентства MarketShare (Варшава): «Необходимость использования программ лояльности диктует бизнес. Затраты на этот инструмент закладывают в бюджет на несколько лет. Не нужно рассматривать эти затраты как часть маркетинговых расходов. Лучше формировать их так же, как бюджеты на продажи, закладывая определенный процент от оборота» на кого направлены действия компании (а если неизвестно, это легко узнать). Например, если говорить о торговых посредниках на рынке товаров широкого потребления, то компании гораздо легче познакомиться с человеком, который продает ее продукт, чем с теми, кто его покупает. Кроме того, она может с высокой точностью оценить объем продаж каждого своего дистрибьютора за определенный период. А имея на руках эти данные, очень легко подсчитать сумму, которую выгодно инвестировать в развитие отношений с ним. I

8/2008

Новый маркетинг

Опыт британской сети универмагов Debenhams показывает, что может произойти, если попытаться переориентировать компанию с инновационной маркетинговой деятельности на достижение одних только показателей прибыльности

Смена курса Виктор Тарнавский

58 59

Многие современные поставщики одежды и обуви располагают сетями фирменных магазинов, в которых торгуют продукцией собственной разработки. Однако на рынке можно найти примеры и обратной вертикальной интеграции. Британская компания Debenhams, которой принадлежат сеть универмагов в Великобритании и около 40 франчайзинговых магазинов в более чем 15 странах мира, имеет не только собственные бренды, на которые приходится около 50% ее торгового оборота, но и собственные производственные мощности. В отличие от большинства других ретейлеров, в основном принимающих товар на реализацию, Debenhams предпочитает приобретать продукцию, которую она продает, или производить ее самостоятельно. Компания знала и взлеты, и падения. Теперь же она переживает не лучшие времена. Ее неприятности начались с атаки рейдеров и привели к полной смене ориентиров в управлении.

E Практика / Зарубежный опыт

Двести лет традиции На розничном рынке Великобритании Debenhams – одна из самых известных и уважаемых компаний. Ее история началась в 1778 году, когда на Уигмор-стрит в Лондоне открылся магазин по продаже готовой одежды – Flint & Clark. В начале XIX века одним из партнеров предприятия стал Уильям Дебенхэм. Впоследствии компания не раз обновляла состав собственников, но семья Дебенхэмов сохраняла свой пай. В результате к концу позапрошлого века за фирмой утвердилось название Debenhams. Еще в XIX веке Debenhams создала небольшую сеть магазинов в Лондоне и других крупных городах Англии. Кроме того, она обзавелась собственными швейными фабриками, что позволяло ей не только разрабатывать модели одежды, но и производить их, контролируя качество на всех этапах процесса. Благодаря этому компания приобрела репутацию эксклюзивного поставщика. Достаточно сказать, что одной из ее постоянных клиенток была сама британская королева Виктория. В ХХ веке слава Debenhams несколько поблекла. В этом было виновно само руководство компании, слишком долго цеплявшееся за устарелые традиции. Во-первых, Debenhams практически не расширяла свою сеть. В 80-е годы ХХ века у компании было 65 универмагов, то есть лишь

немногим больше, чем полвека назад. Во-вторых, каждый магазин сети Debenhams работал как самостоятельное подразделение, практически не согласуя свою деятельность ни с центральным правлением, ни с соседями. В компании не существовало централизованных служб закупки, логистики, управления персоналом и пр. Их задачи отдавали на откуп отдельным магазинам, что приводило к дублированию функций и лишним расходам. В-третьих, серьезной проблемой Debenhams была внутренняя конкуренция. Универмаги компании размещались «кустами», по принципу «то густо, то пусто»: в одном и том же районе города могло быть два-три магазина, которые, чтобы выполнить индивидуальные показатели, отбивали клиентов друг у друга. Естественно, со временем Debenhams, когда-то признанный лидер британского ретейла, потеряла эксклюзивный имидж и уступила первенство более динамичным новичкам наподобие Marks & Spencer. А в 1985 году компания и вовсе стала жертвой поглотившей ее Burton Group – другого британского ретейлера, совмещавшего торговлю с производством готовой одежды. В середине 80-х годов ХХ века Burton, которая была основана в 1904 году, располагала сетью из более чем 600 небольших магазинов одежды, разбросанных по всей Великобритании. Новое руководство реструктуризировало Debenhams, закрыв «лишние» магазины, устранив дублирование функций благодаря их централизации, а также сократив количество акций и распродаж, которые не столько увеличивали доходы, сколько снижали прибыль. Кроме того, Burton Group

Новое руководство реструктуризировало Debenhams, закрыв «лишние» магазины

интегрировала производственные мощности обеих компаний, расширив возможности Debenhams по выпуску продукции оригинальной разработки. В конце 80-х – начале 90-х годов ХХ века в компании сформировалась система собственных брендов, которых оказалось более 40. Каждый бренд был ориентирован на определенную продуктовую категорию и конкретный сегмент потребительской базы. Это позволяло проводить сфокусированные маркетинговые кампании с помощью специализированных рекламных материалов, адресованных узкой группе покупателей. Кроме того, в такой системе бренды не конкурировали друг с другом, а сокращение продаж одного из них практически не

8/2008

Новый маркетинг

Белинда Эрл всегда знала, чего хотят посетители Debenhams

60 61

влияло на доходы всей компании. Debenhams распространяла свою продукцию не только в рознице, но и по каталогам, в которых были представлены преимущественно ее собственные бренды. Эта политика оказалась весьма эффективной. Прибыль компании увеличилась, она стала открывать новые универмаги, в том числе и за рубежом. Debenhams освоила также новое направление – ресторанный бизнес, выросший из магазинных кафе. Однако во второй половине 90-х годов ХХ века в Великобритании произошел экономический спад, от которого пострадали небольшие магазины Burton, оказавшиеся неконкурентоспособными по сравнению с крупными торговыми центрами. Некоторое время компания пыталась удержать свою широкую розничную сеть на плаву с помощью перекрестного субсидирования, причем более прибыльные универмаги Debenhams выступали в качестве доноров. Но в 1997 году 1 руководство решило упразднить объединение 12-летней давности, The ball’s in Earl’s court, The Observer, 18 мая 2003 года. разделив Burton и Debenhams.

Как ни странно, глава единой в прошлом компании Джон Хернер решил связать свою судьбу с кризисной Burton, позднее переименованной в Arcadia Group. А Debenhams возглавил известный в британских деловых кругах менеджер Терри Грин, которого в 2000 году сменила 39-летняя Белинда Эрл, ранее занимавшая в компании пост директора по продажам с высокой степенью автономии. Именно Терри Грин и Белинда Эрл вернули Debenhams былую славу, разработав и внедрив несколько удачных маркетинговых приемов.

Личные дизайнеры Debenhams Одной из самых успешных находок тандема Грина и Эрл стала линия Designers at Debenhams. Компания заключала соглашения с известными дизайнерами, которые по ее заказу создавали эксклюзивные коллекции различных товаров. При этом большую роль в привлечении дизайнеров и разработке ассортимента сыграла Белинда Эрл. «Это был новый опыт, – вспоминает модельер Джаспер Конран, который стал одним из первых участников программы Designers at Debenhams и продолжает сотрудничать с компанией до сих пор. – Debenhams – большая компания, и многое в ней было подчинено старым традициям и правилам, уходящим корнями вглубь десятилетий. Мы – Белинда Эрл и я – многое изменили. Первичными стали дизайн и мода. Белинда очень хорошо понимала психологию шопинга. Она знала, что хотят покупать потребители, и знала, как представить им новые продукты. Приобретая у нас

товары, люди руководствовались прежде всего эмоциями»1. Белинда Эрл понимала потребности покупателей, а также умела находить общий язык с мастерами моды и дизайна. Она предлагала им то или иное направление, ту или иную продуктовую категорию, но не ограничивала их фантазию. Каждую коллекцию активно рекламировали – в прессе, каталогах (а позже – на веб-сайте) и посредством POS-материалов в универмагах. При этом дизайнерские коллекции выглядели как выставки-продажи. Для их оформления использовали рассказы о дизайнерах, создавших представленные модели, и фотографии их прежних работ. В то же время эти эксклюзивные товары можно было приобрести по относительно невысоким ценам: Debenhams, самостоятельно заказывавшая их у своих постоянных партнеров (в середине 90-х годов прошлого века производственные мощности компании были перенесены в страны Юго-Восточной Азии), имела достаточно высокую маржу. В первый же год продажи коллекций Designers at Debenhams принесли компании £140 млн дохода, на следующий год этот показатель достиг £200 млн. Теперь уже модельеры и дизайнеры искали сотрудничества с Debenhams. Каждый год состав группы «дизайнеров Debenhams» менялся, хотя их число оставалось практически неизменным: 25–26 человек. Это давало возможность поддерживать ощущение новизны и стимулировать интерес покупателей. Эту практику Debenhams успешно использует до сих пор. Так, в 2007 году компания запустила в продажу несколько новых коллекций. Дублинский дизайнер

E Практика / Зарубежный опыт

Джон Роша, уроженец Гонконга, известный своим оригинальным стилем, смешивающим кельтские и восточные мотивы, подготовил для Debenhams новую линию женской одежды (уже пятую) под своим брендом Rocha. Джанет Регер выпустила коллекцию женского белья Reger, Мелисса Одабаш создала линию пляжных аксессуаров 2008 года. При этом ассортимент дизайнерских товаров Debenhams не ограничивается одеждой. Так, в 2000–2005 годах с компанией сотрудничала Джейн Ашер, которая приобрела широкую известность благодаря разработанным ею оригинальным кухонным принадлежностям.

ко раз в сезон менялись выкладка товаров, элементы наружной и внутримагазинной рекламы, стенды и даже расположение стоек и стеллажей в отделах. Благодаря этому покупатели, заходя в Debenhams, постоянно видели что-то новое. Как правило, все эти изменения не происходили централизованно, по утвержденным планам, а разрабатывались в самих магазинах по оригинальным проектам. Помимо дизайнерских коллекций Белинда Эрл внедрила и другие методы привлечения покупателей. В 2002 году Debenhams подключилась к программе лояльности Nectar, в рамках которой потребители получали призовые

Некоторое время компания пыталась удержать свою широкую розничную сеть на плаву с помощью перекрестного субсидирования, причем более прибыльные универмаги Debenhams выступали в качестве доноров Параллельно компания продолжала увеличивать предложение товаров под собственными брендами, количество которых в начале ХХІ века превысило 50. Некоторые из них – Anne Brooks, Red Herring, Maine New England и ряд других – были известны еще с 80-х годов прошлого века и пользовались популярностью у покупателей. В 2003 году на 400 продуктовых линий, выпущенных под эксклюзивными брендами Debenhams, и дизайнерские коллекции приходилось более 50% продаж компании. Остальное обеспечивали продажи товаров под известными международными брендами. Компания вела очень активную мерчандайзинговую политику: в ее универмагах несколь-

баллы, делая покупки у ряда ретейлеров, таких как супермаркеты Sainsbury’s, бензозаправки BP и автосалоны Ford. Правда, в 2008 году компания вышла из этого проекта, заменив Nectar собственной картой лояльности Debenhams Account Card, которая используется не только для поощрения покупок, но и в качестве базы для осуществления почтовых рекламных рассылок. Еще в 80-е годы ХХ века в Debenhams был создан большой отдел свадебных товаров. В начале ХХІ века потребители получили возможность создать в Интернете список своих свадебных подарков, а приглашенным гостям компания предложила не дарить моло-

Каждый год состав группы «дизайнеров Debenhams» менялся, хотя их число оставалось практически неизменным: 25–26 человек

доженам вещи или наличные, а перечислять деньги на специальный счет для оплаты товаров из данного списка. Со временем эту практику распространили на весь ассортимент Debenhams. Потребители смогли делать покупки через Интернет и заказывать доставку на дом прямо в магазинах, для чего в отделах были установлены специальные телефоны. В некоторых торговых точках в качестве пилотного проекта была введена система персонального обслуживания. Покупателю, оформившему предварительную заявку по телефону или прямо в универмаге, предоставляли личного консультанта, который с учетом модных тенденций и текущего ассортимента Debenhams советовал ему приобрести те или иные предметы гардероба.

Ломать – не строить Вероятно, компания обогатила бы британскую отрасль розничной торговли одеждой множеством интересных находок, но в декабре 2003 года Debenhams неожиданно стала жертвой консорциума

8/2008

Новый маркетинг

Baroness Retail, в который вошли несколько американских компаний, специализирующихся на сделках типа LBO (leveraged buyout – выкуп компаний за заемные средства). Как правило, их инициатор находит недооцененный или переживающий временные трудности бизнес и приобретает его, используя для этого незначительное количество собственных средств и краткосрочные банковские кредиты, которые затем конвертируются в высокодоходные облигации. Debenhams, увы, оказалась подходящей мишенью для рейдеров. Она имела лишь незначительную задолженность и прочные позиции на рынке, генерировала большие потоки наличных и владела зданиями, в которых располагалось большинство из ее британских универмагов, общее

62 63

Компания начала развивать побочные направления бизнеса, такие как страховые операции, обмен валют и продажа мобильных телефонов

количество которых превысило 100 (кроме того, Debenhams открыла несколько магазинов за рубежом по франчайзинговым контрактам). В конце 2003 года положение компании пошатнулось вследствие экономического спада в Великобритании, ошибок руководства, неправильно оценившего тенденции развития моды, а также повышения процентных ставок. Все это привело к снижению курса акций компании. И когда консорциум Baroness Retail предложил ее акционерам 37-процентную премию (всего £1,7 млрд), они не отказались. Белинда Эрл, получив «утешительные» £5 млн за принадлежавшие ей акции, покинула Debenhams и продолжила карьеру в британском ретейле. В настоящее время она возглавляет компанию Jaeger и имеет большой авторитет в отрасли. Новым же генеральным директором Debenhams в конце 2003 года стал один из инициаторов поглощения – Роберт Темпльман. Дальнейшие события, связанные с Debenhams, красноречиво свидетельствуют о том, что происходит с компанией-ретейлером, когда ею руководит финансист, озабоченный тем, как выкачать из нее максимальную сумму денег. Сделка LBO «повесила» на Debenhams £1,4 млрд долга (это в девять раз больше ее средней прибыли за последние годы). Чтобы расплатиться с кредиторами, компания продала принадлежавшую ей недвижимость и тут же взяла ее в аренду. Было ликвидировано подразделение, занимавшееся продажами по каталогам, численность сотрудников центрального офиса в первый же

год сократилась на 12%. В целом за три года персонал Debenhams уменьшился примерно на 1 тыс. человек, хотя за этот период компания открыла 17 универмагов. Большие изменения произошли и в сбытовой политике. Руководство сделало ставку на ускорение оборота посредством стимулирования продаж. Прежние величественные «храмы торговли» превратились в базары. Если раньше Debenhams весьма неохотно снижала цены на свои товары, то теперь эта практика стала обыденностью. По данным британского инвестиционного банка Bridgewell, в 2006/2007 финансовом году распродажи в Debenhams длились в общей сложности 16 недель, тогда как у Marks & Spencer они заняли восемь недель, а у других британских сетей универмагов, относящихся к той же рыночной нише, – пятьшесть недель. Впрочем, за четыре с половиной года, прошедших с момента поглощения, Debenhams несколько изменила свой имидж. Если раньше потребители воспринимали ее универмаги как не очень дорогие магазины с эксклюзивным ассортиментом, то теперь это недорогие торговые точки, в которых можно найти кое-что интересное. Роберт Темпльман стал закручивать гайки и в отношениях с поставщиками. До него компания старалась рассчитываться с ними как можно быстрее, чтобы поддерживать хорошие отношения и претендовать на первоочередные поставки эксклюзивной продукции. Так, около четверти продаж приходилось на товары, которые компания покупала, гарантируя немедленную оплату. Темпльман положил конец этой политике. Если в 2003 году поставщи-

E Практика / Зарубежный опыт

ки получали деньги в среднем через 27 дней после доставки товара, то к концу 2005 года этот показатель увеличился до 60 дней. Некоторые партнеры прекратили отношения с Debenhams, так что компания стала закупать большую часть товаров у ограниченного количества поставщиков, которые предоставляли скидки при больших суммах заказов. Новая политика дала определенный эффект с точки зрения увеличения прибыльности. В 2006 году консорциум Baroness Retail, выпустив акции Debenhams на биржу, получил вдвое больше своей первоначальной инвестиции. Однако это была уже не

«облегченную» версию Desire by Debenhams – магазины с меньшим ассортиментом одежды, но с большим выбором косметики, предназначенной для женщин. Кроме того, компания начала развивать побочные направления бизнеса, такие как страховые операции, обмен валют и продажа мобильных телефонов. Маркетинговая политика Debenhams стала тривиальной. В последнее время компания ориентируется на подростковую аудиторию. В качестве примера можно привести совместную акцию, проведенную с Virgin Radio в сентябре 2007

Компания вела очень активную мерчандайзинговую политику: в ее универмагах несколько раз в сезон менялись выкладка товаров, элементы наружной и внутримагазинной рекламы, стенды и даже расположение стоек и стеллажей в отделах та Debenhams, которая восхищала покупателей и специалистов в начале ХХІ века. Практически вся старая команда в 2004–2006 годах покинула компанию, а новым руководителям явно не хватало фантазии и творческого начала предшественников. Debenhams сохранила все находки начала нынешнего века. Она успешно продолжает программу Designers at Debenhams, а покупатели по-прежнему могут делать индивидуальные заказы с доставкой на дом и выбирать свадебные подарки через веб-сайт, однако ничего нового за последние несколько лет так и не было создано. Темпльман и его команда сосредоточились на экспериментах с форматами и внедрили

года. Слушатели одной из популярных передач – Christian O’Connell Breakfast Show – должны были угадать знаменитостей, носящих джинсы Jeff Banks (это один из собственных брендов Debenhams). Победители получили ваучер на £1 тыс., действительный в магазинах Debenhams, и право участия в заключительной шоу-викторине, главным призом которой был автомобиль Jaguar E-класса. Кроме того, в 2007 году была запущена кампания, ориентированная на более широкую аудиторию. Debenhams сделала своим лицом 56-летнюю Джейн Сеймур, бывшую «девушку Джеймса Бонда» из фильма «Живи и дай умереть» (Live and Let Die). В 40-секундном телевизионном

Роберт Темпльман стал генеральным директором Debenhams в конце 2003 года

ролике снялась и ее дочь, звезда молодежного телесериала, транслируемого на канале BBC. Основной сюжет завершали десятисекундные отрезки, представлявшие те или иные рекламируемые продукты. Кроме того, плакаты и макеты с Джейн Сеймур использовали в печатной и внутримагазинной рекламе. Эти мероприятия принесли незначительный успех. За последние годы доля компании на британском розничном рынке несколько увеличилась, чему способствовало, в частности, расширение сети (в настоящее время насчитывается более 130 магазинов Debenhams и Desire by Debenhams), однако финансовые показатели разочаровывают. Компания до сих пор отягощена большими долгами, а в июне 2008 года она попросила поставщиков продлить сроки оплаты полученных товаров до 100 дней. Что же касается курса ее акций, по сравнению с 2006 годом он упал в несколько раз. Конечно, Роберт Темпльман заявляет, что это временные трудности, но многие эксперты считают, что для выхода из кризиса Debenhams нужно творческое и изобретательное руководство. I

64 65

8/2008

Новый маркетинг

Спецпроект / Маркетинг поколений

Детский маркетинг: что такое хорошо и что такое плохо

От мала до велика Анна Коцарь

Маркетологи часто называют детей потребителями «три в одном»: они делают покупки на свои карманные деньги, влияют на решения родителей и формируют свои собственные привычки и предпочтения, которые в будущем чаще всего превращаются в лояльность к определенным брендам. Вот только подобраться к ребенкупотребителю не всегда легко. Тем более что его восприятие и поведение совсем не такие, как у взрослого. Но рынок детских товаров очень перспективен, и маркетологи изо всех сил стараются найти эффективные способы влияния на детские умы.

8/2008

Новый маркетинг

игры. Дети 10–12 лет расходуют свои карманные деньги, около 81 руб. в неделю, на сотовую связь, компьютерные игры, газеты и журналы. Личные средства подростков 13–15 лет составляют 115 руб. в неделю. Большая их часть тратится на сотовую связь, за ней следуют косметика и украшения, кино, дискотеки и музыкальные диски. Подарки для других находятся на последнем месте. Современные дети взрослеют гораздо раньше, чем их предшественники, учатся, общаются, обмениваются большим объемом информации. В это им активно помогают Интернет и мобильный телефон. По данным «TNS Россия» (источник – База Marketing Index (6–15) 2007/2. Россия), около 4760 тыс. детей в возрасте от шести до 15 лет (50,6% из них мальчики и 49,4% – девочки) пользуются сотовыми телефонами. 16,1% детей, которые имеют сотовый телефон, от шести до девяти лет, 36,6% – от десяти до 12, а 47,2% – от 13 до 15 лет. Растет и детская интернет-аудитория. В Москве около 90% пользователей

Покупательная способность россиян растет, а рынок детских товаров и услуг развивается быстрыми темпами. По данным исследования «РосБизнесКонсалтинг», средние расходы на покупку детских товаров в семье с одним ребенком составляют 3930 руб. в месяц по Москве и около 3 тыс. руб. в региональных центрах. Объем этого рынка ежегодно увеличивается на 20–25%. А его насыщение произойдет в 2012 году, если исходить из прогноза потенциальной емкости рынка, которая оценивается в $20–22 млрд. Согласно данным «TNS Россия», уже в шесть лет у ребенка появляются карманные деньги (табл. 1). Дети шести-девяти лет получают на расходы порядка 54 руб. в неделю и в основном тратят их на игрушки, подарки для других и компьютерные

Таблица 1. Основные статьи расходов детей в возрасте от шести до 15 лет

Карманные деньги (в неделю) 6–9 лет

10–12 лет

59 руб.

81 руб.

Игрушки

11,7%

Газеты и журналы 21,8%

Подарки для других

Газеты и журналы

20,0%

10,9%

Косметика, украшения

10,0%

Компьютерные игры 21,9%

15,9%

Компьютерные игры

Сотовая связь 46,9%

26,1%

29,5%

10,7%

115 руб.

Сотовая связь

Подарки для других

Сотовая связь

13–15 лет

Диски с музыкой 19,7%

Косметика, украшения 18,7%

Косметика, украшения 29,7%

Кино, дискотеки, театр 27,4%

Диски с музыкой 25,0%

Газеты и журналы 24,1%

Подарки для других 23,4%

tns

66 67

Marketing Index Россия – 2007/2 полугодие

the sixth sinse of business

12–17 лет выходят в Интернет хотя бы раз в месяц, в целом по России этот показатель составляет 74%. Тенденция ясна, как и желание коммерческих структур привлечь детей в ряды своих потребителей. Но для одних компаний дети – существа, которые тратят деньги на сиюминутные радости в виде сладостей и снеков, а для других – будущие потребители дорогих товаров и услуг. «Поэтому, разрабатывая стратегию продвижения продукта, производители детских товаров должны учитывать не только законы маркетинговых коммуникаций, но и особенности психического, а также социального развития своей аудитории. Рекламный посыл должен быть эффективным, но при этом не причинять вред ребенку», – говорит Олеся Гладышева, руководитель проектов Almacor Kids Marketing.

Атака с детства С самого раннего детства ребенок испытывает на себе влияние рекламы. Оградить его от этого невозможно, да и стоит ли? Познание мира, любопытство, подражание взрослым – атрибуты становления человека. И маркетологи изо всех сил пытаются ускорить этот процесс. «Разрабатывая маркетинговые коммуникации, помните об одной особенности детского маркетинга: в этой сфере кампания может быть нацелена исключительно на родителей, на детей и родителей, а также только на детей, – говорит Олеся Гладышева. – Чем младше ребенок, являющийся потребителем бренда, тем больше нацеленность рекламы на взрослого. Чем старше дети, тем сильнее рекламный посыл, обращенный к ним самим. Но и в том, и в другом случае необходимо знать закономерности психического и социального развития детей, чтобы рекламный посыл (адресованный как ребенку, так и его родителям), был эффективным».

Спецпроект / Маркетинг поколений

Поправки к Закону о рекламе, принятые в 2006 году, ограничили возможности производителей детских товаров, связанные с продвижением продуктов. Однако осталось немало вопросов, вызывающих споры среди общественных организаций. Так, Марина Чернова, руководитель программ общественного здоровья Международной конфедерации обществ потребителей (КонфОП), подчеркивает: «По данным КонфОП, в России активизировался маркетинг товаров, первоначально не предназначенных для детей, а именно продуктов питания с повышенным содержанием соли, сахара и жиров. Но реклама должна быть в первую очередь достоверной и не вредить ребенку. Поэтому в долгосрочных планах КонфОП – внесение поправок в законодательство, связанных с запретом на рекламу нездоровой еды среди детской аудитории. Поправки будут включать в себя запрет на: рекламу всех продуктов детского питания для детей в возрасте до шести месяцев; рекламу по телевидению и радио с шести утра до 21 часа всех продуктов питания с повышенным содержанием сахара, соли и жиров; продвижение нездоровых продуктов питания в школах; использование мультипликационных персонажей в рекламе детских продуктов питания с повышенным содержанием сахара, соли и жиров». Чтобы достучатся до малыша, нужно пройти не один контрольнопропускной пункт в лице родителей, бабушек и дедушек, а также выдержать их критику и учесть укоренившиеся взгляды на тот или иной продукт. Однако в последнее время появилось множество каналов коммуникации, прибегнув к которым, можно выйти на прямую связь с ребенком. О них вы прочтете ниже. Но, какой бы канал коммуникации вы ни выбрали, помните об этичности и

социальной ответственности, чтобы не перегнуть палку.

Реклама в школах Обычно школа – то место, в котором ребенок наиболее защищен от назойливых маркетологов. Но не всегда. Как только в западных или американских учебных заведениях исчерпывается бюджет, школьное правление прибегает к услугам корпораций, которые готовы расплатиться наличными, компьютерами и другим учебным инвентарем за возможность пообщаться с детьми. Например, Kraft Foods снабжает канадские школы учебными материалами – наборами здоровой пищи, необходимыми для проведения лекций о канадской кухне и правильном питании. Компания реализует такого рода проекты и в России. В течение ближайших пяти лет Kraft Foods планирует выделить 30 млн руб. на формирование навыков правильного питания и здорового образа жизни у школьников Ленинградской области. Для этого представители компании адаптировали проект «Будь здоров», реализованный в Великобритании в 2004 году в рамках глобальной программы «Здоровье для школьников». Учеников будут привлекать к процессу приготовления завтраков и выращивания овощей. С этой целью школам выделили деньги на закупку оборудования для спортзала и столовой. Канадская лесозаготовительная компания Canfor запустила сайт Tree School, на котором учителя могут взять информацию для уроков по охране природы (на сайте есть примеры готовых уроков). Там же имеются виртуальные игры для детей, помогающие изучить экологию леса. Таким образом компания привлекает внимание самых маленьких, чтобы они с детства помнили, что Canfor развивает экологический менеджмент. Часто она проводит конкурсы

У героя Burger King очень много маленьких «друзей» в социальной сети MySpace

Очередной писк моды в мире виртуальных животных – это NeoPets, американский сайт, стремящийся обогнать по посещаемости крупнейшие игровые сайты Интернета

и программы поощрения. Например, тот школьник, который за месяц вырабатывает самую быструю технику чтения, получает сертификат на бесплатную пиццу Pizza Hut. А корпорация ZapMe! предложила «малоимущим» школам компьютеры со всем необходимым программным обеспечением, обучающими программами и доступом к Интернету в обмен на право сбора личных данных пользователей и исследования пристрастий школьников в Сети посредством одноименного интернет-браузера, которым пользовались ученики. Собранной информацией компания делится с рекламодателями, предварительно рассортировав ее по полу, возрасту и месту жительства. А когда ребенок в очередной раз входит через ZapMe! в Сеть, он

8/2008

Новый маркетинг

Образ «взрослого ребенка» – американского баскетболиста Джеймса – ЛеБрона используют в рекламе конфет

How Marketers Target Kids, http://www.mediaawareness.ca.

получает рекламное сообщение, точно характеризующее его вкусы и пристрастия1. Телеканал Channel One и его канадский аналог Youth News Network, провозгласив себя внутришкольными, снабдили школы видео- и аудиооборудованием. Обязательным условием был просмотр детьми двухминутной рекламы в перерыве между «новостями для детей». Учителям запрещали регулировать звук во время рекламной паузы, зато после просмотра они могли использовать оборудование в целях обучения. Nike и Adidas снабжают лучшие баскетбольные команды старших классов обувью, костюмами и спортивными сумками. В университетах борьба за лучшие спортивные команды, матчи которых транслируют по телевидению, ведется на более высоком уровне – на уровне мест для логотипов. Ими стараются украсить инвентарь, спортивную форму, официальные университетские товары, предметы одежды, трибуны стадионов и рекламные знамена – в общем, все, что может попасть под об1 стрел папарацци и телевизионщиков.

Дети и социальные сети 2 Родители уже привыкли к тому, что их Marketing to Kids Where They Live, Rachael King // Business Week. September 2006.

чада часами пропадают в виртуальном

Диснеевский MySpace шпионит за карапузами, telnews. ru, май 2007 года.

ются там же и поджидают малышей на страницах многочисленных детских

68 69

3 пространстве. Компании дислоциру-

ресурсов. Burger King создала отдельную страничку для своего неспокойного, ухмыляющегося персонажа Короля на сайте социальной сети MySpace. На сегодняшний день у Короля более 120 тыс. «друзей». Большинство из них дети. На самом деле Король «купил» своих почитателей бесплатными роликами популярного мультфильма American Dad и не менее популярного шоу «24» от телекомпании Fox. «Покупатели больше уважают наш бренд, если мы даем им что-то, что они могут использовать», – говорит Гиллиан Смит, директор по медиа и интерактиву Burger King2. Burger King и раньше подкупала детей, например с помощью игрушек – героев саги «Звездные войны» (бонуса к «бургерам»). Хотя у компании возникали с этим некоторые проблемы. Юристы адвокатской конторы Dove Foundation обвинили Burger King в том, что она использует символику по-следнего фильма Джорджа Лукаса «Звездные войны: эпизод III, ”Месть ситхов”», который имеет прокатный гриф «для детей старше 13 лет». А игрушки, по мнению представителей Dove Foundation, – невольная реклама фильма. Ранее юристы Dove Foundation уже заставили MacDonald’s отказаться от использования символики фильма «Бэтмэн возвращается» в своих детских обедах Happy Meal, поскольку картина имела тот же гриф. Компания Disney, которая задумала вовлечь школьников младшего возраста в социальные сети, предложила родителям надежный инструмент для «слежки» за действиями их чад в Интернете – программу Xtreme Digital, которая похожа на MySpace, но не дает и шагу ступить без родительского согласия. Так, родители дают своему ребенку добро на создание странички, огражденной от всяческой интернет-нечисти, а ребенок становится участником онлайн-песочницы, размещенной на Disney.com.

По своему функционалу Disney XD похожа на клиентскую программу для работы с социальной сетью. Дети могут создавать свои профили, размещать на них игры, видеоролики, музыку. Любой контакт возможен только с одобрения родителей. Тема безопасности и семейных ценностей давно стала основной в онлайновой стратегии Disney. Те же самые принципы она использовала и при продвижении проекта для онлайн-мамочек Family.com, а также для сервиса Disney Mobile. Что касается Disney XD, компания пытается таким образом создать онлайн-сообщество лояльных деток, которых можно будет «подкармливать» как своими, так и чужими продуктами. Дети любят похвастать новыми мультфильмами или картинками, поэтому больших рекламных усилий не потребуется. «Это сочетание развлечений, продвижения и маркетинга», – считает Пол Яновер, вице-президент и глава подразделения Disney Online3. Еще один козырь компании Disney, как, впрочем, и Burger King, MTV, а также Nickelodeon (американской компании по созданию и распространению художественных и мультипликационных фильмов), – клубы для детей. Это хороший способ завоевания лояльности клиента, поскольку детям нравится чувствовать свою принадлежность к определенному кругу.

Реклама в компьютерных играх (game-vertising) Современные дети привыкли жить быстро. Они любят быструю смену событий, быстрое общение, быстрое приготовление пищи. Если их что-то тормозит, они переключают свое внимание на другой объект. Вот почему интерактивные компьютерные игры так привлекают современного ребенка. Реклама в компьютерных играх – изощренная и продуманная стратегия, которая комбинирует продакт-плей-

Спецпроект / Маркетинг поколений

смент, поведенческое планирование и вирусный маркетинг, что способствует очень тонкому взаимодействию между игроком и брендом. Этот прием подходит для снеков, напитков и импульсных продуктов: Coca-Cola, Pepsi, Mountain Dew (безалкогольный напиток), Gatorade (спортивный напиток), McDonald’s, Burger King and KFC (сеть закусочных) были самыми популярными продуктами среди геймеров в октябре 2006 года. В онлайн-играх спектр действий маркетологов очень широк, поскольку рекламное сообщение можно видоиз-

вая в конкурсах и играх виртуальные деньги (неопоинты), чтобы платить за содержание зверушек. Это навороченная версия тамагочи, в которой можно покупать всякие продукты для своего любимца, а также подарить тамагочи личного тамагочи поменьше. В эту игру играют миллионы детей. Очень много рекламы поступает от реальных компаний, которые как будто помогают ухаживать за неопетс. Среди компаний, которые представлены на neopets.com, – Nestlé, Kellogg’s, Mars, Procter & Gamble, General Mills, Kraft Foods и пр.

В онлайн-играх спектр действий маркетологов очень широк, поскольку рекламное сообщение можно видоизменить и «настроить» на конкретного игрока. Тем более что дети до восьми лет не могут отличить контент от рекламы или вычленить продакт-плейсмент менить и «настроить» на конкретного игрока. Тем более что дети до восьми лет не могут отличить контент от рекламы или вычленить продакт-плейсмент. На конференциях по интерактивной рекламе часто дискутируют о том, как сделать рекламу в игре такой, чтобы она ассоциировалась у геймеров с продуктами, которые они видят на полках супермаркетов. Участники обсуждения приходят к заключению, что игра должна быть захватывающей и обновляемой. К примеру, Sony сотрудничала с Pizza Hut, разрабатывая игру Everquest II, которая позволяет заказать пиццу. Есть еще одно направление компьютерных игр – рекламные игры (advergames), сюжет которых полностью состоит из приключений рекламных героев от McDonald’s, Skittles или SpongeBob. На сайте neopets.com, который посещают преимущественно дети 8–17 лет, юные «юзеры» заботятся о виртуальных животных (неопетс), зарабаты-

Что любят дети Дети любят копировать и подражать. Поэтому одно из главных требований к героям рекламных роликов, нацеленных на детскую аудиторию, – антропоморфность. Герой должен быть уподоблен человеку, то есть как минимум иметь руки и ноги. В этом случае он будет формировать у ребенка эмоциональную привязанность. То же самое касается возраста героя. Желательно, чтобы он был взрослым, поскольку детям нравится чувствовать себя взрослыми, иногда чтобы проявлять заботу о других маленьких существах. К примеру, кукла Barbie позволяет любой девочке почувствовать себя мамой. В любом случае создание своего персонажа для детского бренда – это лучше, чем создание яркого логотипа или использование образа селебритис. Еще в 2002 году компания BrandChild провела исследование, в ходе которого менее половины

американских детей 9–13 лет выбрали известные имена и логотипы для своих футболок (среди музыкальных кумиров, спортивных команд, персонажей компьютерных игр), в то время как большинство респондентов предпочли собирательные символы (драконов, динозавров, ангелов и различные слоганы). С ними дети ассоциируют свое внутреннее «Я». Дети любят коллекционировать. Многие компании делают деньги на том, что создают значительное количество героев и убеждают детей собрать всю коллекцию. Pokémon и тайская Beanie Babies – компании, особенно хорошо освоившие эту технику. Фирмы, выпускающие игрушки, персонифицируют животных и кукол, дают им имена и подкрепляют их жизнь историей, что позволяет детям общаться со своими «друзьями» так, как будто они живые. Очень внимательны ребятишки и к ярким предметам. Дети не признают серости. Если сделать молоко красным, хлеб розовым, а йогурт фиолетовым, это наверняка заинтересует ребенка. Так Heinz заинтересовала детскую аудиторию, предложив рисовать цветным кетчупом на хлебе. Однако не следует забывать о том, что ребенок – это всего лишь ребенок. Cadbury Adams делает ставку на то, что быть ребенком – это «круто». В рекламном постере жевательной резинки компания использовала Джеймса ЛеБорна, игрока национальной сборной США по баскетболу. Джеймс надувает большую «бульку» на баскетбольном поле и думает: «Хорошо быть королем». Потом «булька» лопается и говорит: «А ребенком быть лучше!» По мнению представителей Cadbury, Adams ЛеБорн – образ «взрослого ребенка» – задел интересы и детей, которые хотят быть вовлеченными в мир взрослых, и взрослых, которым нравится быть беззаботными, как дети. I

8/2008

Новый маркетинг

«Цифровое» поколение в молодежном маркетинге – особый потребитель

Поколение чудаков Анна Коцарь

70 71

Новые поколения формируют новые течения и их ответвления в маркетинге. Молодежный маркетинг всегда обращал на себя внимание специалистов. Но сегодня в нем появилось место для очередного и очень влиятельного поколения – так называемого цифрового. Это особенные, очень требовательные покупатели, завладев которыми, компании завладеют будущим.

Спецпроект / Маркетинг поколений

Поколение Y

Поколение D, поколение Y и кидалты (kidults) кардинально отличаются друг от друга. Единственное, что их объединяет, – пристрастие к гаджетам, Интернету и особый взгляд на жизнь. Для маркетологов все три категории – лакомый кусочек, поскольку их представители более чем платежеспособны. Кроме того, все они интересуются категориями товаров, которые в первую очередь соответствуют их мировоззрению. То же самое касается рекламы, на которую эти потребители обращают внимание. Она должна соответствовать их правилам жизни. Изучение основных ценностей трех поколений поможет разобраться в том, как и что им продавать.

Ключевые характеристики членов группы: умные, независимые, уверенные в себе, практичные, активные, конфликтные, приверженцы обратной связи. Люди Y пользуются цифровыми технологиями и Интернетом, но при этом открыты для общества. «Думайте о них так, как будто это маленькая группа людей, которая изменит все», – советует Эдвард Винтер из консалтинговой компании U30 Group1. Маркетологи говорят, что они формируют менее однородный рынок, чем их родители. Нужно учитывать расовое и этническое разнообразие членов этой группы. Портрет человека Y. Представители этого поколения родились в 1978 году. В детстве их баловали и развивали, ориентируя на успех. Они уверены в своей ценности и самостоятельны. Их жизненный принцип – «Говори то, что думаешь». Несмотря на выраженное творческое начало, они очень практичны.

Никогда не купят что попало. Начали копить на пенсию раньше, чем им исполнилось 25. Не сидят на месте, очень любят перемены. Росли в обнимку с Интернетом, mp3-плеерами и ICQ. Пользуются iPhone, Facebook, MySpace и блогами. Для этого поколения важны социальные сети и возможность выражать свое мнение. Работа. Люди Y очень любят работать и развиваться, но не хотят, чтобы карьера мешала их семье и личной жизни. Они предпочитают гибкий график, возможность работать дома, используя Интернет, любят переходить на частичную занятость и делают перерыв в карьере, когда у них появляются дети. Представители этого поколения очень ценят жизнь. Предъявляют завышенные требования к себе, окружающим и даже к своему боссу. Несмотря на конфликтность, они очень ценные работники. Ненавидят офисную одежду. Претендуют сразу на руководящую должность.

Такие разные «игреки»

Лариса Паутова, директор проекта «Новое поколение», доктор социологических наук, Фонд «Общественное мнение»: Поколение Y приобрело сугубо российские черты: это поколение стабильности, Genetarion Пу (путинское поколение). Несмотря на то что западные авторы датируют нижнюю возрастную границу 1976 годом, я бы «омолодила» российское поколение Y. Судя по данным опросов, новые черты ярче проявляются у молодых людей, родив-

шихся в 1983–1992 годах. «Локомотивы» этого поколения амбициозны, ориентированы на карьеру и успех, однако деньги для них не самоцель. Негативный опыт 30-летних яппи наталкивает их на мысль о спорности и неоправданности жертв во имя карьеры. Самореализация и творчество – вот что отличает молодых трендсеттеров от поколения 90-х годов ХХ века (поколения X). «Игреки» легко ориентируются в потребительском обществе. При этом они научились дистанцироваться от него, противостоять прямой рекламе и натиску мировых брендов. Ключи к сознанию лидеров поколения Y – успех, общение, интерактивность, творчество, скепсис в отношении офисной культуры, подшучивание над офисным рабством. Однако в целом «игреки» очень разные: от классических яппи до новых хиппи и традиционных «пролов». Поэтому общих рецептов для молодежного маркетинга быть не может: «игрекам»-яппи интересны самореализация и творчество, «игрекам», отрицающим бренды, важна нетривиальность, а «пролам» милей выгода и «халява».

Business week, Generation Y, 1999.

8/2008

Новый маркетинг

Каналы коммуникации. Людей Y можно найти в Интернете, хотя они очень любят общаться вживую. Они склонны формировать интерактивные нишевые сообщества по интересам. Могут общаться, обмениваться видео и обсуждать последние новости в социальных сетях. Сервис Facebook позволяет компаниям создавать собственные страницы, а пользователям – общаться с брендами. При этом пользователи могут ассоциировать себя с брендом. Тогда на их странице будет написано, к примеру: «Некто Сидоров любит Nike». Рекламодатели также могут размещать свои сообщения в новостных лентах, которые просматривают посетители сайта и их друзья.

нетрадиционные подходы. В социальных сетях рекламу можно распределять по интересам, возрасту, образованию, статусу и местонахождению. Реклама в новых медиа – это шанс для компаний получить необычайно сильный эффект, который раньше был им недоступен. Кроме того, маркетологам (особенно компаний сектора B2B) следует обратить внимание на мобильную рекламу. Она должна быть смешной или обезоруживающе прямой. Взаимоотношения с брендами. Людям Y свойственны чудаковатость и протест. Некоторые компании сравнивают их потребности с подростковыми (они любят Levi’s, Converse, Nike), но, в отличие от подростков,

Люди Y превосходно разбираются в рекламе и отключают свое внимание, когда она слишком назойлива

72 73

Эти люди привыкли адекватно воспринимать рекламу в местах досуга, поэтому будет кстати разместить ее и там, где они катаются на велосипедах. Младшее поколение Y, которое больше времени проводит за пределами дома, хочет общения и вне Интернета. Компаниям нужно самим идти к Y, находиться там, где они. Так поступили Universal Studios, CocaCola и McDonald’s. Они воспользовались услугами так называемой уличной команды – молодых людей, которые ходили в клубы, парки и торговые центры и общались с молодежью на разные темы (такие как мода, музыка, еда), невзначай рассказывая о новых трендах и продуктах. Реклама. Люди Y превосходно разбираются в рекламе и отключают свое внимание, когда она слишком назойлива. Они ищут чего-то нового, возбуждающего и удивительного. Поэтому применительно к ним маркетологам нужно использовать

поколение Y не падко на последние тренды. Nike, например, было очень трудно понять, что эти люди другие. Национальные рекламные кампании Nike с селебритис, нацеленные на подростков, не вызвали ажиотажа среди Y, поскольку, согласно результатам исследования Teenage Research Unlimited, им наплевать на то, что Майкл Джордан носит кроссовки этой марки. Спонсирование некоторых чемпионатов на Олимпийских играх только усилило негативную реакцию Y. Поэтому в компании сделали вывод, что для этого поколения нужны другая реклама и другой продукт. Что-то намного большее, чем картинка и слоган. Юмор, ирония и голая правда – вот что нужно. Пример удачной рекламной кампании – Sprite («Имидж – ничто, жажда – все»). Или реклама марки аризонских джинсов J. C. Penney & Co. (подростки высмеивают рекламу, которая старается говорить на их

языке: «Слоган? Просто покажи мне джинсы» (The tagline? Just show me the jeans’).

Поколение D Ключевые характеристики членов группы: «зеленые», аутентичные, этичные, требовательные. Почему поколение D? От слова digital («цифровой»). Люди D живут в странах с наиболее быстрым проникновением цифровых технологий (Великобритании, США, Японии). А зародилось это поколение в Англии. Его представители росли в окружении цифровых технологий, новых медиа, девайсов и стали ярыми поклонниками web 2.0. В странах проживания людей D уменьшается объем телевизионной рекламы и увеличивается объем рекламы в Интернете. Женщины этого поколения обрели экономическую независимость. Они поздно заводят семьи. К поколению D причисляют и стариков, поскольку у них много свободного времени, которое они тратят на освоение Интернета. Портрет человека D. Ему не более 30 лет, и он дружен с цифровыми технологиями. Рациональное начало преобладает в нем над эмоциями. Он склонен к самовыражению, однако предпочитает заявлять о себе не перед толпой, а перед экраном монитора. Своими действиями человек D не вредит обществу. Хотя маркетологи его побаиваются. Он принадлежит к определенному сообществу в киберпространстве, поэтому выражает свое недовольство товарами и услугами в Сети, что может навредить некоторым брендам. Ему нравятся онлайнигры, поскольку с их помощью он может общаться с другими людьми в онлайне. Просмотр телевизора, по его словам, односторонний и слишком скучный процесс. Человек D стремится попробовать продукт, прежде чем приобрести его.

Спецпроект / Маркетинг поколений

Работа. У этого поколения есть потребность в том, чтобы сделать свою жизнь из ничего. Для них не существует правил «построения жизни». Эта проблема очень характерна для США и Великобритании: дети не хотят идти по стопам своих родителей, но любят, чтобы родители

оплачивали их нужды. Представители поколения D объясняет это тем, что им трудно найти работу, жилье, купить машину. Они не разделяют понятия «работа» и «игра». В их понимании работа и есть игра. Обе они должны сосуществовать. Деньги для людей D не самоцель, не конец пути.

Они предпочитают чувство азарта. Им не нужна карьера, они просто хотят быть занятыми на какое-то время. «Мы хотим спасти мир», – любят говорить они. Это поколение стремится сделать мир веселым, поэтому и пребывает в виртуальном измерении.

D требуют уважения

Дэн О’Донахью, директор по стратегическому планированию Publicis Worldwide (Лондон), рассказал НМ о формировании поколения D. НМ: Существуют ли особые потребительские тренды, рожденные поколением D? Дэн О’Донахью: Можно сказать, что именно это поколение превратило массовое использование компьютеров и мобильных телефонов в тренд. А еще отличительный признак людей D – асоциальность. Из-за этого продажа им традиционных товаров традиционными способами становится невозможной. Вот показательный пример. Одно тайское агентство, выводя на рынок новый бренд кофе, столкнулось с удивительной проблемой: оказалось, что местная молодежь не пьет кофе, у нее нет такой традиции. Но почему? В результате исследования выяснилось, что чай ассоциируется у молодежи с отдыхом, а кофе – с работой. Но представители поколения D, приходя на работу, не считают нужным общаться с коллегами и не пытаются использовать кофе для «социализации», то есть для общения, как это делают люди постарше. НМ: Как бренды должны общаться с этим поколением? Д. О.: Современные маркетинговые технологии не влияют на людей D, поскольку их невозможно переубедить

путем личной беседы. Компании могут общаться с ними и продвигать им товар только через Интернет. Представители этого поколения не воспринимают рекламу типа «Вот мой бренд. Он самый лучший. Тебе следует купить его». Поскольку их жизнь полностью проходит в виртуальном мире, они знают все о вашем бренде и самостоятельно могут сделать вывод о качестве его продукции. Проблема для маркетологов заключается в том, что эти люди имеют доступ к информации, поэтому все производители оказываются в одинаковом положении. К тому же компании должны быть на равных с потребителем. Люди D очень любят задавать каверзные вопросы и хотят немедленно получать внятные ответы. Поэтому в Procter and Gamble есть специальный отдел, задача которого – оперативно отвечать на вопросы о компании и ее продуктах. Поколение D это очень ценит. Оно требует уважения, не выносит манипуляций и притворства. Я считаю этих людей гениями, поскольку они знают, как заставить компанию слушать своего клиента. НМ: Приведите пример удачной рекламы для этой аудитории. Д. О.: Огромный интерес у поколения D вызвал ролик Gorilla drummer (реклама шоколада Cadbury), снятый агентством Fallon London. Вначале зритель видит гориллу, которая входит в состояние транса под песню In the Air Tonight Фила Коллинза. Животное закатывает глаза, тянет носом воздух. Вдруг камера отдаляется, и зритель видит, что горилла сидит за барабанами. Она начинает вдохновенно отбивать ритм песни. Реклама длится полторы минуты. В конце ролика появляется логотип Cadbury со слоганом: «Полтора стакана, полных радости». После выхода видео Gorilla drummer в Интернете появилось множество вариаций на эту тему, предложенных обычными пользователями. Ролик превратился в некий тренд и очень долго был в центре внимания. Таким образом, для поколения D очень важно, чтобы реклама была непринужденной и веселой, чтобы она развлекала, а не просто рассказывала о продукте.

8/2008

Новый маркетинг

Семья. Поколение D не относится серьезно к семейной жизни, не спешит заводить детей. Обучение. Представители этого поколения черпают информацию из электронных книг и Википедии, а их дети будут приобретать образование исключительно через Интернет. Каналы коммуникации. Люди D не приемлют поступление информации «сверху вниз». Очень любят общаться с жителями зарубежья, космополитичны. Но в плане покупок локальны. Компаниям, которые хотят завязать знакомство с этими людьми, нужно входить в интернет-сообщес-

ассоциируют себя с социальными группами по интересам. Людей D объединяет общий интерес, но выяснить их пол, возраст, место проживания и другие характеристики не всегда возможно; о красота и здоровье. Любят заботиться о своей внешности. Однако выбирают для этого естественные, а не синтезированные продукты. Это «зеленое» поколение, которое любит все свежее и натуральное. Взаимоотношения с брендами. Понятие «лояльность к марке» для них эфемерно. Мир, в котором они хотят жить, открыт: потребитель и

Молодежь игнорирует все платное – как поколение, которое растет в условиях нового вида экономики (freeconomics – «экономики бесплатного»)

74 75

тва. Следует принять во внимание массу медийных возможностей, которые есть у этого поколения, и отслеживать ресурсы Интернета, которые они посещают. Обмен информацией должен быть целевым и организованным. Например, розничные структуры могут рассылать потребителям персональные сообщения, пользуясь контактами, которые лояльные клиенты оставляют на сайтах этих компаний. Поколение D существенно влияет на рынок, поскольку постоянно обменивается мнениями со своими друзьями, что-то рекомендует, о чем-то сообщает. А значит, эту аудиторию нельзя оставлять без внимания. Совершаемые покупки: о товары для детей. Люди D уделяют своим детям много времени и чрезмерно тратятся на детские товары; о аутентичность. Покупают товары и сервисы, чтобы подчеркнуть свою принадлежность к определенному сообществу, поскольку

марка должны быть на равных, а диалог должен быть двухсторонним. Реклама. Должна быть веселой и «не напрягать». Если представителям данного поколения нравится какой-то продукт, они сами делают ему рекламу (вирусную). Например, собрались и сделали рекламу Гватемале.

Поколение kidults Ключевые характеристики членов группы: взрослые-дети, любители бесполезных гаджетов, уникальных товаров, мультфильмов, статус для них не играет роли, хотя зарабатывать деньги они любят и умеют. В Америке в последние годы возникает ажиотаж перед Хеллоуином. Взрослые люди тратят много денег на костюмы и декорирование собственных домов. Эта тенденция возникла благодаря буму взрослых детей – kidults, для которых игра – самое важное занятие в жизни. 90% представителей данного поколения – мужчины, рожденные между 1965 и 1970 годами. Kidults любят

тратить деньги, совершать импульсивные покупки. Их привлекают новизна и уникальность товара. На цену они обращают внимание в последнюю очередь. Портрет представителя поколения. Это взрослый, который не хочет взрослеть. Он живет в большом городе, имеет неплохое социальное положение, тратит деньги на игрушки и гаджеты, смотрит мультфильмы, играет в компьютерные игры, носит яркую одежду с принтами мультипликационных героев. Панически боится умереть или постареть. Он бежит от ответственности и стрессов в детский мир, пишет сказки, пренебрегает статусом и любит коллекционировать всевозможные игрушки. Работа. В основном kidults выбирают творческие профессии. Но в любом случае подход к работе у них творческий. Часто бывают безответственными, опаздывают. Семья. Многие из kidults не хотят заводить семью, а тем более детей, считая институт брака чересчур ответственным или бесполезным. Они не любят, когда кто-то отвлекает их от игры. Взаимоотношения с брендами. На kidults работают крупные корпорации, которые выпускают «детские» взрослые продукты. Причем чаще всего этому поколению крайне необходимы гаджеты, которые многие считают бесполезными: знаменитая собака Sony Aibo, usb-пылесос для клавиатуры в виде утенка, самокат Segway. Модельеры создают для kidults одежду с изображением кошачьей мордочки Hello Kitty и покемонами. Представители этого поколения любят все в миниатюре. Автомобильные корпорации пользуются этим и продают им экономичные ситикары (Mercedes Smart, BMW Mini, Audi TT). Christian Dior и Hermes предлагают им панамки и галстуки с героями мультфильмов.

Спецпроект / Маркетинг поколений

Многие компании зарабатывают на любви к айподам и, соответственно, к аксессуарам для них. Так появляется спрос на динамики, совмещенные с подставкой для туалетной бумаги. В Louis Vuitton для этой категории потребителей создают сумки с яркими картинками. Много предложений для них можно найти на сайте Артемия Лебедева (набор из шести восточноазиатских «смайликов») или в магазине необычных подарков Le Futur (будильник – танцующий цветок с ЖК-дисплеем). Каналы коммуникации. Kidults пренебрежительно относятся к ТВ,

большую часть времени проводят в Интернете. А значит, ловить их нужно именно там. Реклама. Этому поколению нравится реклама гибридов товара и игрушки (лучше, чтобы последняя была высокотехнологичной). Пример – реклама Citroen C4 с танцующим трансформером. Kidults и сами любят создавать «фотожаб» (некоммерческие пародии на рекламу). Кидалтинг не только формирует направления бизнеса, но и омолаживает известные бренды (Louis Vuitton, Christian Dior, Volkswagen).

Или, напротив, добавляет взрослости исконно детским маркам (Walt Disney, Nintendo). Хотите продать что-то не очень практичное и подороже? Продайте это ребенку во взрослом обличье. Так мыслят прежде всего те, кто способен предложить покупателю яркий образ: производители игрушек, видеоигр и фильмов, люксовых аксессуаров и автомобилей. Куклы взрослеют (Mooqla), машины начинают походить на автомобильчики (New Beetle), галстуки пестрят букашками и героями мультфильмов (Hermes). I

Все лучшее – бесплатно

Павел Попов, генеральный директор холдинга «Акция масс-медиа», издатель газеты «Акция»: По моему мнению, все тренды в маркетинговых коммуникациях для поколений Y и kidults основаны на модели потребления и образе жизни аудитории. Исходя из этого, можно выделить следующие тренды, которые следует учитывать, налаживая коммуникацию с молодежной аудиторией: о

молодежь все меньше смотрит телевизор, ее внимание удерживают монитор компьютера, экран мобильного телефона и бесплатная пресса; молодежь игнорирует все платное – как поколение, которое выросло (или растет) в условиях нового вида

экономики (freeconomics – «экономики бесплатного»). Ее проявления – бесплатный доступ к информации через Интернет, бесплатная связь (ICQ, e-mail), бесплатный контент (музыка, видео), бесплатное программное обеспечение, бесплатная пресса и т. д.; о молодежь «взрослеет» с каждым годом, а рынок труда меняет свои правила. Теперь к 22 годам становятся менеджерами среднего звена, в 25 лет можно возглавлять отдел или департамент транснациональной корпорации, а в 28 – стать вице-президентом; о тренд, который актуален только для России, – демографическая ситуация: на фоне глобального «омоложения» населения страны, а также известной ситуации с пенсионным фондом Российской Федерации главной трудоспособной и платежеспособной аудиторией на ближайшие десять лет становится молодежь (к 2015 году число граждан в возрасте от 15 до 29 лет будет насчитывать всего 24 млн человек). Важно представить свою марку в качестве человека из тусовки молодых, энергичных, «продвинутых», веселых и с учетом этой установки разрабатывать и корректировать креативную концепцию. Создать марку, которая будет «понимать» молодежь, и благодаря этому завоевывать и укреплять ее доверие. С точки зрения выбора каналов коммуникации крайне важно учитывать образ жизни современной молодежи – где и как она проводит время и какова вероятность ее контакта с тем или иным медиаканалом. А также отказаться от любых носителей, которые должны доставаться молодежи за деньги (не бесплатно).

76 77

8/2008

Новый маркетинг

F Креатив / Маркетинг поколений

Сеньор-маркетинг помогает охватить самую быстрорастущую аудиторию потребителей

Старикам тут место! Анна Коцарь

Российский маркетинг уделяет очень мало внимания пожилым людям, считая этот сегмент потребителей отсталым и безденежным. Но в скором времени мы столкнемся с совершенно новыми «стариками», которые в начале 90-х годов ХХ века были в расцвете сил. Они будут тратиться на различные сервисы, приобретение и обслуживание автомобилей, ПК, путешествия, отели, кафе, рестораны, развлекательные комплексы, банковские инструменты и ценные бумаги. В соответствии с их запросами будут формировать продуктовые портфели и запускать рекламные кампании – на Западе это уже стало привычной практикой.

8/2008

Новый маркетинг

Большинство российских компаний отгородились от пожилых потребителей и боятся даже намека на старость. Лишь изредка можно услышать о появлении нового тарифа мобильной связи для пенсионеров, банковской услуги или страховки «для тех, кому за…». Некоторые сомневаются в платежеспособности пожилых людей и из-за этого поворачиваются к ним спиной. А в это самое время весь мир собирает сливки с аудиторий сеньоров1 и бэби-бумеров2, не гнушаясь адаптировать для них многие продукты и сервисы. Мировое население стремительно стареет. Продолжительность жизни достигла самого высокого пика за всю историю человечества. На сегодняшний день потребители старше пятидесяти – самый быстрорастущий сегмент. В ближайшие годы возраст половины населения стран Европейского союза превысит 65 лет. В 2030 году в Италии, например, пенсионеров станет больше, чем трудоспособных граждан. И все же большинство компаний считают своей целевой аудиторией потребителей 25–45 лет, ведь зачастую это наиболее активные покупатели. Группа «45+», как правило, состоятельнее, но ее представителей почему-то воспринимают как консервативных и пассивных. Вот лишь несколько примеров, доказывающих, что это не так.

Активные как никогда

1 2

Бэби-бумеры, «дети бума» – так в США называют поколение людей, родившихся в первые два десятилетия после Второй мировой войны. В настоящее время бумеры подходят к 60-летнему порогу, многие из них закончили профессиональную карьеру и вышли на пенсию. А это означает, что их образ жизни подлежит серьезному пересмотру.

«Золотой план» Японии // Аргументы и факты. Январь 2002 года.

78 79

Сеньоры – потребители старше 50 лет.

Перелом произошел лет десять назад, когда поколение тех, кто вырос в 60-е годы прошлого века, превратилось в активных потребителей. Удивительно, но продажи даже такой экстремальной марки, как Harley-Davidson, резко возросли, поскольку люди среднего возраста, которые наконец-то отпустили своих детей на вольные хлеба, начали воплощать свои мечты. Они много тратят на усовершенствование своих жилищ и одежду, товары для отдыха и путешествий, хобби-сервисы и инвестиционные схемы. В жилищах тех, кому за 50, часто встречается постер Мадонны. Певица уже вошла в этот возраст, но, тем не менее, держит форму, как и в 1982 году, когда она только начинала свою карьеру. Если человеку за 50, это не значит, что у него началась «спячка». В этом возрасте у людей еще есть стремления и мечты. Западные пенсионеры очень отличаются от российских. Они не боятся своего возраста. Они подчеркивают его и в то же время заявляют во всеуслышание: «Да, я стар, но все же я молод!» Эти люди всегда ярко одеты, часто носят

одежду молодежных брендов. Стиль их жизни не зависит от возраста. Они продолжают заниматься спортом, устраивать вечеринки и поступать в университеты. Все дело в том, что пожилые американцы и жители Запада получают доходы из нескольких источников, включая пенсии и социальные выплаты. Так что к пенсионному возрасту они успевает расплатиться по ипотечным кредитам, вырастить и выучить детей и приготовиться провести остаток жизни ни в чем себе не отказывая. Примером активности сеньоров может служить инцидент, произошедший неподалеку от города Эребру, в центральной Швеции. Полицейские после короткой погони прижали к обочине автомобиль, мчавшийся по шоссе со скоростью 200 км/ч. За его рулем находился 78-летний водитель. В свое оправдание он сказал, что торопится на охоту, так как в провинции Вермланд только что открылся сезон отстрела косуль3.

Выгодная забота о здоровье В случае старения населения неизбежно повышается спрос на медицинские и туристические услуги. Многие туристические компании разрабатывают так называемые оздоровительные туры, популярные среди пожилых клиентов. Эта тенденция особенно заметна в Китае. Перед поездкой в «места долголетия» потребителям предлагают посетить лекции на тему укрепления здоровья. А в некоторых странах под соусом медицинского туризма продают серьезные операции, которые не по карману клиенту в его родной стране. К примеру, во многих индийских, тайских, малазийских, аргентинских и южноафриканских клиниках операции на сердце в десятки раз дешевле, чем в Америке или на Западе. За $10 тыс. можно заказать целый пакет оздоровительных мероприятий: операцию, реабилитацию и отдых на курорте. В американском же госпитале одна операция обойдется в $200 тыс. По официальным прогнозам, Индия в ближайшее десятилетие будет зарабатывать на лечебном туризме около $2 млрд в год. Британская страховая компания Norwich Union тоже зарабатывает на желании людей как можно дольше сохранить свое здоровье. Она предлагает пожилым клиентам широкий выбор страховых контрактов, связанных с дополнительным медицинским страхованием, госпитализацией, потерей независимости (то есть необходимостью оплаты сиделки или содержания в доме для престарелых), оплатой похорон, уходом за могилой. Компания заключила более 500 тыс. страховых контрактов, используя методы прямого маркетинга: телерекламу, объявления в прессе с отрезным купоном для ответа, рассылку предложений по почте, раздачу листовок в магазинах и кафе.

Мозги прежде всего Компания Nintendo, разработчик игровой приставки Nintendo Wii, всерьез занялась престарелой аудиторией

F Креатив / Маркетинг поколений

еще в 2006 году. Тогда она дебютировала в Америке, на выставке Life@50+, где представляют продукцию, ориентированную на людей старшего поколения. Nintendo продемонстрировала игровую приставку Wii, разработанную сугубо для людей пенсионного возраста. Компания предложила также игру Brain Age для портативного устройства Nintendo DS, в основу которой положен набор упражнений, стимулирующих работу мозга. По выставочному павильону представители Nintendo ходили со значками Ask Me My Brain Age, сообщая всем, что их интересуют исключительно пенсионеры, а не их внуки. А после закрытия экспозиции она атаковала дома престарелых, которые заинтересовались игровой консолью. Через год компания стала проводить чемпионаты в домах престарелых. Кстати, в Вашингтоне 84-летняя Нэнси Дэвис выиграла чемпионат по боулингу на игровой приставке у 79-летнего Холла Винтерса, который ранее был очень успешным игроком. Турниры по виртуальному хоккею и стрельбе в домах престарелых повысили популярность Nintendo среди пенсионеров. В Сан-Франциско давно заметили внимание стариков к различным сервисам, улучшающим память и мышление. Стартап VibrantBrains создал по образцу фитнес-центра клуб тренировки мозга. Вместо занятий на тренажерах члены клуба посвящают свое время улучшению памяти, обострению внимания, ускорению мыслительного процесса, антистрессовым тренировкам и стимулированию хорошего настроения с помощью разнообразных компьютерных программ. Членство в клубе стоит $60 в месяц. Хозяева заведения считают, что VibrantBrains как нельзя лучше подходит для людей, которые родились в 60-х годах ХХ века, поскольку они очень внимательно относятся как к физическому, так и к умственному развитию. Желание тренировать стареющую память усиливается с годами, что подтверждает ажиотажный спрос на игру Brain Age от Nintendo, которая уже разошлась десятимиллионным

Компания Nintendo ищет лояльных потребителей своих приставок в домах престарелых

Фитнес-клуб Club 50 Fitness работает исключительно с сеньорами

тиражом. Кстати, неплохая идея для развития фитнес-центров в России. В Америке существует франчайзинговая сеть фитнесклубов Club 50 Fitness. Она разрабатывает индивидуальные комплексы упражнений и специальные диеты для своих клиентов. Занятие длится не дольше 30 мин4.

Сколько лет? Сколько денег? Специалисты в области банковского маркетинга, учитывая отношение сеньоров к деньгам, делят их на три группы, такие как: 1. Молодые сеньоры (50–65 лет). Эти люди успели скопить небольшое состояние и пытаются не сбавлять темп жизни. Они активные покупатели туров, нового жилья, мебели, автомобилей. Часто пользуются кредитами. 2. Зрелые сеньоры (65–79 лет). Очень трепетно относятся к своим сбережениям. Меньше тратят на сиюминутные прихоти. Пользуются услугами квалифицированных консультантов для управления своими накоплениями. Ждут трепетного и внимательного отношения к себе где бы то ни было. 3. Пожилые сеньоры (старше 80 лет). Огромное внимание уделяют проблемам со здоровьем, медицинскому страхованию, планируют достойные похороны. Заранее бронируют места на кладбище. Пользуются услугами юристов, помогающих им распределить наследство.

Booming Business, www. trendwatching.com/trends/ boomingbusiness.html.

8/2008

Новый маркетинг

Mitsubishi I, выпущенная для молодых девушек, стала любимицей мужчин за 50

Случаи бывают разные...

80 81

В 2005 году компания Panasonic, столкнувшись со старением покупателей, решила «омолодить» аудиторию и запустила молодежный ролик, главными героями которого были большеголовые тинейджеры. Несмотря на это, прежняя аудитория сохранила верность марке. Хотя новые персонажи не пришлись по душе участникам фокус-групповых дискуссий, они заявили, что намерены сохранить приверженность Panasonic, поскольку их мнение за десятилетия пользования продукцией компании уже сформировалось и никакая реклама не в силах его изменить. Многие спросят: «Зачем тогда вообще тратиться на рекламу для давних клиентов, если они и без того сделают свой выбор, основываясь на сложившихся предпочтениях?» Но не все же столь консервативны в своих взглядах. Пожилые люди просто не реагируют на скучную рекламу. Большой интерес среди данной аудитории вызывает юмористическая реклама. Благодаря ей пенсионеры легче относятся к проблемам и меньше переживают. Однако не стоит пошлить и перегибать палку, лучше использовать хорошую, добрую шутку. Не следует также говорить о старости в рекламе для пожилых людей. Руководствуйтесь правилом 80%, которое гласит, что человеку столько лет, на сколько он себя чувствует. Активный возраст чаще всего составляет 80% хронологического возраста. Разрыв между ними довольно большой и, поскольку он выражен в процентах, увеличивается, по мере того как человек «взрослеет». Поэтому потребителей следует изображать в рекламе такими, какими они себя видят. То есть, если вы хотите продать что-то 60-летнему, делайте это так, как будто ему 48. Heinz некогда выпустила ассортимент продуктов для «пожилых людей» и прогорела, поскольку 5 пожилые люди не захотели привлекать внимание к своему Engaging the Aging: Marketing to Europe’s возрасту и проблемам, с ним связанным. В Jaguar говорят, Seniors // Emilie Boyer King. Сентябрь 2004 года. что не работают с моделями, которые выглядят старше

чем на 50 лет, поскольку клиенты компании хотят видеть себя молодыми, и это притом что основные покупатели Jaguar – как раз те, кому за 50. В то же время компания отрицает дискриминацию по возрастному признаку. Некоторые компании, наоборот, не брезгуют пожилыми моделями и извлекают из этого немалую выгоду. Во Франции на билборде сайта британского турагентства lastminute.com, популярного онлайн-сервиса по заказу билетов, была изображена пожилая женщина в бикини, с вышедшими из моды очками. Ее муженек с огромным животом красовался на заднем плане. Слоган гласил: «Оставайся свежим этим летом». Эту рекламу разработали для того, чтобы заставить бабушек и дедушек оправиться в тур. Но в конце концов она охватила гораздо более широкую аудиторию, чем сеньоры. Пожилые модели в рекламе – конек косметических компаний. Dove использовала 96-летнюю женщину, которая никогда не работала моделью, в кампании Real Beauty, продвигавшей мыло. На постере была изображена бабушка Ирен Синклер. Рядом с ее фотографией разместили вопрос: «Примет ли общество когда-нибудь тот факт, что старые женщины могут быть красивыми?» 83 тыс. человек, проголосовавших на сайте компании, посчитали, что Ирен прекрасна, и 100 тыс. опровергли ее красоту. В любом случае Dove привлекла внимание к своей кампании. L’Oréal часто нанимает для рекламы зрелых актрис, таких как Джейн Фонда, Катрин Денев и Энди Макдауэлл, поскольку более половины покупательниц кремов и средств по уходу за волосами – женщины старше 50. В настоящее время существует спрос на пожилых моделей. Одна из них – Кристина Хохс, энергичная 62-летняя модель, начавшая свою карьеру в 50 лет, основательница и директор модельного агентства, в котором работают только зрелые модели. Кристина открыла его в Мюнхене в 1994 году. На сегодняшний день подразделения агентства есть в Берлине, Испании и Италии. «Мы начинали с фармацевтики, но с годами стали получать все больше заказов от страховых и автомобильных компаний, а также от банков», – рассказала г-жа Хохс5.

Знаки внимания Создавая рекламу, важно помнить о том, что скорость восприятия информации у пожилых людей меньше, чем у потребителей среднего возраста. Поэтому пенсионеры лучше воспринимают текстовую рекламу, чем телевизионную. Читая, они могут корректировать темп восприятия. Если же текст можно заменить картинкой, сделайте это. Визуальная информация воспринимается и запоминается намного легче. Можно также оставить широкие поля, чтобы выделить сообщение с помощью контраста. Многих пенсионеров отталкивают надписи на этикетках и упаковках продуктов, набранные мелким шрифтом.

F Креатив / Маркетинг поколений

Немецкая консалтинговая компания Meyer-Hentschel, которая занимается геронтологическими вопросами, провела исследование и выяснила, что 78% опрошенных с трудом могут прочитать маркировки со сроком годности, если вообще находят их на упаковке. На втором месте оказалась проблема открывания упаковки. 71% потребителей пожаловался на то, что механизм открывания не сработал, а 60% не смогли найти предусмотренные изготовителем клапаны, отрывные полоски и т. д. Большинство опрошенных выразили недовольство тем, что им пришлось приложить значительные усилия, чтобы открыть упаковку. Особенно это касается продуктов в вакуумной упаковке из синтетических материалов, в том числе кофе, консервов и молока в пакетах. В настоящее время компания консультирует владельцев супермаркетов в Европе о том, как правильно

Иногда пожилые покупатели начинают интересоваться молодежными или детскими брендами. Это произошло с Ed Hardy – брендом молодежной провокационной одежды с броским дизайном и элементами винтажных тату-узоров, выполненных в рок-н-ролльном стиле обслуживать «взрослых» клиентов, советует разработчикам упаковок и тары, что удобнее для старческих рук, а производителям автомобилей – как адаптировать их к потребностям стариков. Следуя этим советам, компания Danone, например, выпустила новую линию минеральной воды, обогащенной кальцием, с хорошо читаемыми надписями на этикетке и пробкой, которая легко открывается. Примером исключительной заботы о пожилых покупателях и превосходной работы маркетологов могут служить супермаркеты «Актив Маркет 50+» австрийской торговой группы Adeg, расположенные в Вене и пригороде Зальцбурга. Их еще называют магазинами сеньоров, поскольку как посетители, так и обслуживающий персонал этих торговых точек – пожилые люди. В этих супермаркетах все надписи на ценниках набраны крупным шрифтом, проходы между стеллажами широкие, а высота полок не превышает 1,7 м, чтобы пожилому человеку не приходилось тянуться за товаром, став на цыпочки. Пол имеет противоскользящее покрытие. Вдоль торгового зала расставлены скамейки и куллеры с водой, чтобы посетители могли присесть и отдохнуть. Тут же находятся приборы для измерения кровяного давления. Рядом с входной дверью расположена полка с набором очков разной силы. Перед входом стоят тележки, оборудованные специальными сиденьями, на которых уставший покупатель может перевести дух. К тележкам крепятся инвалидные кресла и

специальный крючок, на который можно повесить палочку для ходьбы. Кроме того, на полках с товарами имеются увеличительные стекла, с помощью которых покупатели могут рассмотреть мелкие надписи на упаковках. Стены выкрашены в желтый и красный цвета, поскольку менеджеры магазинов считают, что пенсионерам больше нравятся яркие и теплые тона. Мерчандайзеры разместили тяжелые товары на нижних полках, а легкие – на верхних. В отделе косметики продается множество кремов от морщин и шампуней, которые предупреждают появление седины, а также пасты для ухода за зубными протезами. По мнению Херберта Бахера, работника магазина, большинство пожилых людей – покупатели с деньгами, поэтому в «Актив Маркет 50+» представлены товары высшей ценовой категории и наилучшего качества. Интересно также то, что эти магазины полюбились беременным женщинам и молодым мамам, поскольку товары в «Актив Маркет 50+» расположены так, что за ними не нужно нагибаться или тянуться. Если вы хотите привлечь в торговую точку пожилых людей, вам следует обратить внимание еще на несколько моментов. Фиксируйте цену. Пожилым людям не понравится колебание цен. Они хотят контролировать свой денежный баланс, и частые изменения цен на товары и услуги их вряд ли порадуют. Лучше всего предложить им пакет услуг с фиксированной ценой. Благодаря этому вы приобретете лояльных клиентов. Они будут вносить вас в свой список расходов, который они составляют очень тщательно. Работайте в «мертвое» время. Помните, что пожилые люди мало спят и рано встают. Кроме того, у них всегда есть вопрос, который они желают задать даже среди ночи. Не забывайте, что в зрелом возрасте человек ходит в рестораны, кафе и другие заведения скорее пообщаться, чем поесть. Так что работа до последнего клиента или круглосуточный режим – большое преимущество. Обеспечьте удобную мебель и приятную атмосферу. Поставьте в своих заведениях кресла и стулья с ручками. Посетители в возрасте будут благодарны вам за то, что, вставая, смогут на них опереться. Оказывайте знаки внимания таким людям. Спрашивайте, не нужно ли им чего-то, угощайте их соком. Не забудьте, что пожилому клиенту будет приятно услышать музыку молодости в вашем заведении. Так, специализированная розничная сеть по продаже музыкальных и видеодисков Virgin Megastores привлекает пожилых покупателей ретромелодиями. Гуманизируйте. Услуги, которые вы предоставляете сеньору, должны быть максимально гуманизированными. Подкрепляйте их консультациями и периодической коммуникацией. Потребитель должен чувствовать заботу и дружеское отношение к себе. Многие компании рассылают поздравительные письма клиентам, которым исполнилось 50 лет, предлагая им дешевую страховку и другие продукты.

8/2008

Новый маркетинг

Лари Кинг в молодежных кедах от Ed Hardy

Old-телеком

82 83

Компания Samsung, объединив заботу о стариках и их нелюбовь к многофункциональности современной техники, создала мобильный телефон Jitterbug и прорекламировала его как аппарат с минимальным набором функций. У некоторых моделей даже нет клавиш с цифрами. Эти телефоны оснащены лишь тремя кнопками – для звонка домой, набора номера 911 и соединения с оператором, который, в свою очередь, соединяет пользователя с нужным абонентом. Для каждого клиента формируют базу номеров, которую могут корректировать его дети. Стоимость аппарата – $147. Прибавьте к этому также $10 ежемесячной абонплаты – за дружественный голос оператора, который поддержит в трудную минуту или просто побеседует с пенсионером. Арлен Харрис, ветеран в сфере маркетинга мобильных телефонов, работая над рекламной кампанией Jitterbug, сделала акцент на том, что в телефоне нет ничего лишнего: он очень прост в управлении. Ролик адресован как старшему поколению, так и его детям. Хотя в процессе съемки видео возникло опасение, что некоторые потребители воспримут выпуск Jitterbug как акт луддизма, то есть борьбы Samsung с индустриальными технологиями, на самом деле ничего подобного не произошло. Японский оператор NTT Docomo предложил старикам похожий сервис. В специальном телефоне производства компании Fujitsu, который называется Raku Raku Phone («Очень простой телефон»), есть шагометр, измеряющий километраж, который «намотал» абонент. Аппарат автоматически передает информацию подписавшимся на рассылку детям или близким родственникам клиента, которые могут отслеживать его перемещение благодаря встроенному в мобильный GPS-модулю. Информация на дисплее выводится

крупным шрифтом. В гаджете есть внешние датчики, которые «следят за здоровьем» владельца телефона. Пожилым людям должна понравиться и инновация от компании Microsoft, которая готовит к выпуску специализированный персональный компьютер Senior PC. Его отличают упрощенный пользовательский интерфейс и набор приложений, облегчающих выполнение повседневных задач, таких как просмотр цифровых фотографий, прием и отправка электронных писем. Компания разработала и пошаговую инструкцию для работы в Сети. Еще одно преимущество нового ПК – возможность вывода на экран напоминаний о приеме лекарств. На начальном этапе компьютер будут тестировать в тысячах домов на территории Великобритании, где на сегодняшний день 17 млн человек вычеркнуты из современной «цифровой жизни». Кроме гаджетов, сосуществовать с которыми пожилому человеку непросто, есть еще Интернет. От него пенсионеров отталкивает огромное количество компьютерных терминов и инструкций. По данным исследования, которое провела благотворительная организация Help the Aged, около трети сеньоров – потенциальных пользователей считают, что Интернет для них слишком сложен. Чтобы устранить это препятствие, компания первой в мире ввела специальный сервис – по предоставлению широкополосного доступа пожилым людям. Новый провайдер Help Broadband игнорирует техническую терминологию, непонятную старшему поколению. Стоимость услуги – $200. В компанию специально наняли людей старшего возраста, которым хорошо известно, с чем могут возникнуть проблемы у стариков. В Рунете пока не много проектов для сеньоров, несмотря на то, что пользователей старше 55 лет более миллиона (4%). Первый сайт для пожилых людей появился в Рунете совсем недавно – это интернет-издание 3vozrast.ru. Оно пишет о геронтологии, об отношениях в семье и на работе, общественной жизни, а также о пенсионных проблемах. В будущем сайт должен стать платформой для знакомств. В Америке среди старшей аудитории очень популярна социальная сеть Eons.com. Рекламистов она привлекает миллионным количеством посетителей, которые проводят в ней не менее 15 мин. при каждом посещении. Контент включает в себя статьи о здоровье, красоте, финансах, путешествиях и отношениях. Сайт изобилует играми и тестами, которые составляют представители Eons.com или спонсоры. Кроме того, рекламисты многих компаний заводят на сайте собственные профайлы и предлагают свои фирменные виртуальные подарки, которые посетители могут

F Креатив / Маркетинг поколений

дарить друг другу. Этот ресурс пользуется спросом даже у кандидатов в президенты, например у Барака Обамы и Митта Ромни, которые часто общались в сети со своей целевой аудиторией. Многие компании, работающие с пожилыми людьми, создают социальные сети, которые помогают объединить клиентов, отслеживать их предпочтения и рекламировать услуги. Так, Saga, специализирующаяся на туристических и страховых предложениях для пенсионеров, сформировала социальную сеть SagaZone. Компания запустила этот сервис, после того как провела исследование. Оказалось, что пожилые интернет-серферы активно используют подобные ресурсы для покупки билетов в кино, театр, на концерт, для приобретения книг, а также для оплаты транспортных услуг и оформления страховки. Поэтому Saga решила рекламировать свои предложения в Интернете, способствуя знакомству и общению пользователей. Кстати, многие сеньоры предпочитают общение с представителями фирм и обслуживание в онлайне. По итогам исследования, проведенного американской компанией Deloitte & Touche, треть американцев в возрасте от 55 лет до 61 года предпочитает делать покупки через Интернет6.

Шиворот навыворот Иногда пожилые покупатели начинают интересоваться молодежными или детскими брендами. Это произошло с Ed Hardy – брендом молодежной провокационной одежды с броским дизайном и элементами винтажных тату-узоров, выполненных в рок-н-ролльном стиле. Ed Hardy – любимчик молодого поколения представителей американского шоу-бизнеса. Этим брендом не брезгуют и некоторые старики, в том числе Лари Кинг. Недавно он был замечен бороздящим просторы голливудских бульваров в кедах Ed Hardy. Компанию не смутило то, что старик Лари продолжал расхаживать в ее кедах даже после того, как СМИ высказали ироничное предположение о том, что она наконец выпустила ортопедическую линию обуви. Ed Hardy вывесила фото Лари у себя на сайте, как и изображения других знаменитостей, которые попались на глаза папарацци в одежде ее производства. Таким образом компания создала свой небольшой звездный фан-клуб. Не нужно думать, что старикам не понравится ваш продукт, если вы позиционируете его как молодежный. Так, японские маркетологи из-за несерьезного вида таун-кара Mitsubishi i продвигали его как автомобиль для молодых японок. В рекламном ролике о своей любимой машинке рассказывало множество девушек. На самом же деле основной аудиторией ав-

томобиля стали пожилые мужчины: 50% потребителей исполнилось 52 года, а еще 10% разменяли седьмой десяток. Осаму Масуко, президент Mitsubishi, признал промах компании, но сказал, что этот случай очень помог усовершенствовать данную модель.

Ищите идею Практически в любой отрасли можно создать товар или услугу для рассматриваемой категории потребителей или переориентировать на них готовые сервисы. Рассмотрим в качестве примера сервис по продаже рингтонов. На сайте Booseytones, созданном компанией Boosey & Hawkes, которая специализируется на записи классической музыки, пожилые люди с удовольствием покупают рингтоны, воспроизводящие фрагменты из произведений Стравинского, Шостаковича, Генделя и Моцарта, а также тематические фоновые заставки. Среди проектов, связанных с недвижимостью, можно отметить поселок для пожилых творческих людей Burbank Senior Artists Colony, построенный компаниями City of Burbank и Meta Housing Corporation. Его инфраструктура создает творческую атмосферу: этому способствуют театр, кинокомпания, телеканал, художественные студии, библиотеки, галереи и сад скульптур. Здесь творческий человек, который не утратил желание работать, может и на пенсии заниматься любимым делом, общаясь при этом с родственными по духу людьми. Для этого нужно лишь обменять свое жилье на апартаменты в поселке. Производитель кетчупов Heinz в 2007 году запустил рекламную кампанию, призывавшую потребителей снимать ролики, рекламирующие кетчуп, и выкладывать их на YouTube. Некоторые из заявленных видеосюжетов были созданы для бэби-бумеров и самими бэбибумерами. К примеру, один из роликов, оформленный в ретростиле, рассказывал о семье, которая за ужином покрывает все блюда толстым слоем кетчупа. Heinz часто использует образы пожилых людей в своей, как правило юмористической, рекламе. А в случае данной кампании клиенты в возрасте сами решили снять видео о своем пристрастии к продукту. Чтобы распространить информацию об акции, Heinz изготовил специальные наклейки для бутылок, со слоганами Hungry for Fame? («Жаждешь славы?») и Starving for the Spotlight? («Хочешь внимания?»). На сайт акции было загружено более 1200 видео. Что касается сотрудников редакции «Нового маркетинга», то мы, если хотите знать, планируем дожить как минимум до 150 лет и своими глазами увидеть, насколько изменится отношение компаний к пожилым людям. I

Microsoft разрабатывает компьютер для пожилых людей // Compulenta.Ru. Май 2008.

84 85

8/2008

Новый маркетинг

Спецпроект / Маркетинг поколений

Анимация как способ коммуникации с разными возрастными группами потребителей

Приключения мультипликационных героев в рекламе Андрей Виноградов, копирайтер агентства Soldis Communications

Говорят, что взрослые в душе остаются детьми, ведь способность эмоционального восприятия, свойственная детям, сохраняется навсегда. Мультипликация – один из продуктов медиа, рассчитанный на детей именно потому, что он генерирует в ребенке позитивные эмоции. Дети вырастают, и у них появляются свои мультфильмы. В том числе те, которые призывают их повышать уровень покупок всевозможных брендов.

8/2008

Новый маркетинг

Дети обожают мультфильмы, и их родители знают об этом. Немудрено, что вторые с удовольствием купят первым печенье, с упаковки которого смотрит забавный рисованный зайчик, бобер или суперчеловек. Неограниченное количество их прототипов можно наблюдать в телеэфире и на DVD. Это весьма эффективный способ добиться лояльности потребителей, особенно если учесть, что дети зачастую видят в мультипликационных персонажах своих кумиров. Однако анимационные персонажи в маркетинге – это не только упаковка продуктов для детей. Рисованные персонажи живут и работают на благо брендов абсолютно разного характера и масштаба, глядя на потребителей со всевозможных рекламных носителей. В чем же особенность анимационных решений в рекламе? Что заставляет креаторов и маркетологов прибегать к помощи Багза Банни и Белоснежки? В каких случаях такие концепции наиболее эффективны и на какую аудиторию (помимо детской) они могут оказать значительное влияние?

О персонажах Использование в рекламе анимационного персонажа имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, такой герой понятен и близок как детям, так и взрослым. При правильном подходе «мультяшный» образ не требует дополнительных расшифровок и может в доступной форме донести до потребителей сущность бренда.

86 87

Семейство Симпсонов приняло участие в рекламе автомобиля Renault Kangoo

Во-вторых, все мы были детьми, и рисованный персонаж всегда будет вызывать у нас положительные эмоции. А возможно, мы испытаем даже легкую ностальгию, если персонаж знаком нам с детства или его образ напоминает о мультфильмах, которые мы тогда смотрели. Речь может идти и о восхищении новаторством, если анимационный герой несет на себе отпечаток современности, – в этом случае наши детские и юношеские эмоции, пропущенные через призму современности, все равно вызывают позитивные эмоции. В-третьих, использование анимации создает возможности для богатейшего креатива. Ни дорогостоящих фотосессий, ни изнурительного кастинга, ни «фальшивого» клип-арта – только талант художников и скрупулезность «трехмерщиков». Но главным преимуществом остается глубочайший океан эмоций, вызванных у потребителя, которые сулит грамотная анимация. Эмоции всегда улучшают знание марки, увеличивают ее запоминаемость, генерируют лояльность и, наконец, выстраивают стройные ряды целевой аудитории за покупками. В качестве героя может быть использован персонаж медиапроизведения (кот Матроскин, Микки-Маус, Бэтмен и т. д.) или плод фантазии креатора (наверное, все помнят персонажа Делми из рекламы одноименного маргарина). Вопрос в том, какой подход эффективнее. Что ближе потребителю? Что больше соответствует его ожиданиям? Агентству Soldis Communications часто приходится сталкиваться в своей работе с созданием анимационных персонажей, как в «детском», так и во «взрослом» брендинге. В связи с этим был даже разработан уникальный алгоритм, который помогает выбирать вектор для моделирования анимационных героев. Первое, что необходимо понять, – кем будет анимационный персонаж: человеком, животным или фантастическим существом? Предпочтение одного из этих вариантов вовсе не означает, что мы пытаемся сегментировать потребителей по возрастному или половому признаку. Скорее нам следует выбрать визуальный образ, который будет наиболее точно отражать позиционирование бренда, станет своеобразной квинтэссенцией его философии и, быть может, даже key visual рекламной кампании. Разумеется, не следует забывать и о целевой аудитории с ее ценностями и предпочтениями. Определившись с форматом героя, переходим к характеру его «деятельности». Рассмотрим лишь те примеры, которые можно наблюдать в существующих произведениях. Несмотря на то что анимационные герои способны играть практически неограниченное количество ролей, с точки зрения маркетинговой эффективности их следует разделить на три типа: о кумиры. Это супергерои, которые обречены на вечное спасение. Причем спасать они могут что и кого угодно:

Спецпроект / Маркетинг поколений

мир, свой город, красавицу, друга и т. д. У таких персонажей непременно должен быть антипод, главный враг (а зачастую и целый круг врагов), который всячески старается насолить им и их близким. К кумирам могут относиться и антигерои, которые в определенных случаях также вызывают восхищение. Примеры: Черный Плащ, Супермен, Земляной Червяк Джимм; персонажи Lifestyle. Они ни к чему не стремятся, спокойно плывут по безбрежному океану жизни, переживают неожиданные неприятности и радости и при этом умудряются получать огромное удовольствие. У них есть свой собственный, нетривиальный взгляд на жизнь, чем они и завоевывают всеобщую любовь. Причем с легкостью. Несмотря на это, они не придерживаются ярко выраженной идеологии, поэтому деление по принципу «хороший – плохой» по отношению к таким персонажам неуместно. Примеры: Барт Симпсон, Шрэк, Винни-Пух; герои-перемены, то есть персонажи, меняющие что-то в себе или окружающем мире. Изменения, которые их сопровождают, – отличительная особенность данного типа. Его представители немного похожи на кумиров, однако не обладают харизмой. Глядя на них, мы не хотим перенимать их яркие качества: стоический характер, героическую внешность и т. д. Серьезных врагов у них, как правило, нет. Недругами этих героев обычно являются обстоятельства или эпизодические персонажи. Примеры: Мойдодыр, герои сериала «Южный парк» (South Park).

Кролик Квики, символ бренда Nesquik, красуется не только на упаковках с какао, но и на мороженом, одежде и игрушках

Затем мы определяемся с формой подачи. Какая стилистика будет использована: современная, небрежная или ретро? Будет ли герой нарисован или смоделирован? На этом этапе определяющую роль играют атрибутика бренда, его позиционирование, эмоциональные и рациональные преимущества. Ну а финальный штрих – это эмоции, которые наш герой будет вызывать у потребителей. Они зависят от портрета целевой аудитории, особенно от пола и возраста. Будет ли наш персонаж наделен мимикой и жестами «круто-

Рисунок 1. Алгоритм создания анимационного персонажа в рекламе Человек

Животное

Фантастический персонаж

Персонаж, существующий в медиасреде Плод воображения (созданный персонаж)

Кумир

Lifestyle

Герой-перемена

Персонаж, созданный при помощи компьютерной графики

Рисованный персонаж

Эмоции персонажа (мимика, жесты)

Продукт на выходе

8/2008

Новый маркетинг

Пивовар Иван Таранов, ставший благодаря рекламе телезвездой, – реальное лицо

го парня» или станет милым, застенчивым, быть может даже кокетливым? Будет ли динамичным или пассивным? Улыбчивым или сдержанным? Позитивным или агрессивным? Классическим или эпатажным? Таким образом, разделив процесс создания анимационного персонажа на несколько этапов, мы получили некий алгоритм, своеобразную формулу, которая поможет маркетологам и креаторам эффективно решать стратегические задачи бренда. Давайте обратимся к практике и посмотрим, как обстоят дела с использованием анимационных персонажей на российском рынке. Для наглядности разделим потребителей на три условные возрастные группы и выясним, какие мультфильмы вызывают самые сильные эмоции в каждой из них.

О детях и их милых любимцах

88 89

Что любят дети? Милые рисованные мордашки, радостных зверюшек и т. д. То есть все симпатичное и доброе. Только потом, подрастая, они начинают ассоциировать себя с бесстрашными воинами и красавицами, отвязными шутниками и отважными путешественниками. Стабильно высокий интерес вызывает у этой аудитории «Kinder Сюрприз» – бренд использует анимационных героев в качестве одного из положений своего уникального торгового предложения. На протяжении многих лет дети

и их родители неравнодушны к шоколадному яйцу, внутри которого они могут найти забавные игрушки, львиная доля которых – герои мультфильмов, таких как «Книга джунглей», «Дональд Дак», «Пчела Майя», «Губка Боб», «Ледниковый период» и др. Слоненок Денди (бренд Nintendo), ежик Соник (бренд Sega), кролик Квики (бренд «Несквик»), динозаврик Дино (бренд «Растишка»), забавное животное Рыжий Ап (одноименный бренд компании «Вимм-Билль-Данн») – все они в свое время стали классическими примерами использования анимационных персонажей в бренд-коммуникациях, а также объектами обожания детской аудитории. Следует заметить, что в «детском» брендинге анимационные персонажи могут стать концептуальной основой для проведения BTL-акций. За яркими примерами не нужно далеко ходить: вспомним кролика Квикки или знаменитого зеленого чудака Тобайса, зазывающего детей и их родителей в развлекательные центры «Стар Гэлакси». Если же говорить об уникальности, которую также можно использовать, создавая героев для детской аудитории (правда, довольно осторожно), на ум приходят забавные ходячие глаза, разработанные агентством Soldis Communications для линейки детского чая Playtea. Этот «лайфстайловский» герой обусловил концептуальную основу практически всех коммуникаций бренда: упаковки, продвижения в Интернете, рекламы в местах продаж и т. д. Все эти персонажи яркие, добрые, задорные, оригинальные и, что самое важное, простые и понятные. Действительно уникальное сочетание качеств, хоть и немного «попсовое», в котором кроется секрет успешных мультипликационных персонажей, эффективно продвигающих детские бренды.

О подростках и «крутых» мультипликационных героях Несмотря на то что тренды в подростковом сегменте меняются куда быстрее, чем в детской среде, у подростков остаются свои традиционные ценности: самоутверждение среди сверстников, получение относительной независимости от родителей, достижение успехов в спорте, играх, различных конкурсах. Кроме того, подростки активно играют в компьютерные игры, всерьез увлекаются комиксами и обожают приключенческие сюжеты в стиле Tomb Raider. Это и служит отправной точкой для создания персонажа. В качестве примера создания анимационного героя для подростков можно вспомнить разработку бренда Tropica GO! (компания Pepsi), осуществленную агентством Soldis Communications. Работа началась с развернутого анализа популярных у детей и подростков кино-, TV- и мультипликационных фильмов, а также компьютерных игр и рекламных роликов. При этом сотрудники агентства старались понять, какой именно тип героя привлечет к

Спецпроект / Маркетинг поколений

себе внимание широкого круга подростков, заинтересует их и при этом будет адекватно воспринят родителями (в случае с подростками последнее особенно важно, так как родители все еще участвуют в принятии решения о покупке). Затем агентство провело исследование, в ходе которого потребителям предлагали нарисовать супергероя. Таким образом удалось установить, как целевая аудитория видит этот образ. Полученные результаты помогли определить направление дальнейшей работы над эскизами. Концептуальной основой процесса стала идея супергероя в виртуальном пространстве. В итоге она определила креативную стратегию бренда. Были созданы и другие персонажи – положительные (друзья главного героя) и отрицательные (враги). В дальнейшем все герои были представлены на сайте, посвященном бренду, а также стали героями комиксов, компьютерной игры и рекламных роликов Tropicana GO!.

Мультфильмы для взрослых На первый взгляд использовать анимационных персонажей для продвижения брендов, рассчитанных на взрослую аудиторию, нелогично. Однако, если вспомнить, с чего мы начинали разговор о мультипликации в бренд-коммуникациях, все становится на свои места. Взрослые всегда немного дети. Они помнят мультфильмы, которые смотрели в детстве. А еще им часто хочется расслабиться, отвлечься от серьезных образов, которые каждый день (если не каждый час) навязывают им современные медиа. Не следует забывать и о том, что в категорию взрослых потребителей попадает молодежь, для которой создают множество анимационных медиатворений. Правда, и среди совсем взрослых людей немало почитателей анимации, да и просто ностальгирующих. В последнее время маркетинг стал предлагать взрослой аудитории куда больше анимационных героев, чем раньше. Ведь этот нестандартный подход к креативу позволяет бренду отстроиться от конкурентов, заявить о себе в монотонном рекламном шуме. Радует то, что на рынке FMCG анимационных персонажей используют для самых разных товарных категорий, таких как: о бытовая химия (бренд «МИФ», персонаж Мойдодыр, бренд Sorti, крошки Сорти); о консервированные овощи («Бондюэль», анимированные овощи); о энергетические напитки (Red Bull, принц и принцесса, Red Devil, дьявол); о молочные продукты («Вимм-Билль-Данн», фантастический ушастый зверек непонятного происхождения); о конфеты (леденцы «Савинов», жители села Савиново); о бакалея («Делми» и одноименный персонаж); о алкоголь (пиво «ПИТ», Иван Таранов). Разумеется, это лишь некоторые из многочисленных примеров. Однако вряд ли найдется человек, не знакомый хотя бы с одним из перечисленных персонажей. I

Организация службы маркетинга Пример организации службы маркетинга по матричному принципу Организация системы маркетинга в холдинговых структурах Что почитать?

7/2008 Новий маркетинг

8/2008

Новый маркетинг

Пример организации службы маркетинга по матричному принципу

Внутри матрицы Ольга Сергеева

Организация маркетинга в компаниях, работающих на рынках В2В, часто отличается от той, которая существует на предприятиях, выпускающих потребительские товары. Эти отличия обусловлены сложностью промышленных товаров, из-за которой к их разработке и маркетинговой деятельности компании привлекают большее количество специалистов. В таких коммерческих организациях нередко используют матричные структуры, наладить взаимодействие между ячейками которых бывает очень непросто.

92 93

Рисунок 1. Матричная структура, используемая компаниями

Чем сложнее (с точки зрения количества используемых технологий) продукт, тем больше компании сектора В2В нуждаются в персонале с разнообразными навыками и компетенциями, чтобы осуществить разработку продукта, его продажу и сервисное обслуживание. Взаимодействие между поставщиком и покупателем сводится к тому, что поставщик должен подготовить продукт в соответствии со специфическими требованиями конкретного клиента. Для этого каждый сотрудник в идеале должен владеть технологией, понимать бизнес клиента и быть компетентным в вопросах продажи изделия (другой вариант – образование команд по работе с клиентами, каждый член которой обладает одной из необходимых компетенций). При ограниченном количестве клиентов с каждым из них работает

Справочник маркетолога / Организация службы маркетинга

Рисунок 2. Взаимодействие между областями маркетинга в матричных структурах

команда с полным составом специалистов, обладающая всеми компетенциями, которые необходимы для осуществления сделки и последующего поддержания отношений. Однако в тех отраслях промышленности, где предполагается большое количество клиентов, необходимо осуществлять централизацию редких, дорогостоящих компетенций и предлагать их клиентам только в виде временной услуги, в качестве поддержки. Поскольку многие промышленные компании входят в состав между-

народных структур, в них нередко используется общая система маркетингового управления, основанная на матричном принципе (рис. 1). На глобальном уровне для каждого вида продукции выделяют ответственные за него организационные единицы, которые занимаются разработкой продукта, внешней коммуникацией, сбытом и обслуживанием. Рассмотрим общие характеристики организации подразделений, отвечающих за продукт (структура не идеальная, но вполне приемле-

мая для большинства компаний). Как видно из рис. 2, эти подразделения охватывают три области: сбыта и обслуживания, коммуникации, а также управления продуктом. В свою очередь, в области сбыта и обслуживания предусмотрены менеджеры по сбыту и работе с клиентами, а также технический персонал по обслуживанию клиентов. В большинстве рассматриваемых компаний введена также должность менеджера проектов. В его обязанности входит ведение проектов клиента, после того

8/2008

Новый маркетинг

как персонал, ответственный за сбыт, заключил контракт на реализацию проекта. В области управления продуктом возникает любопытная дуалистическая дифференциация. Появляются сотрудники, занимающиеся разработкой основной технологии, и те,

кто воплощают ее в конкретном продукте, отвечающем индивидуальным требованиям заказчиков. Кроме того, необходимо отметить, что в связи со сложными матричными структурами, которые используют в корпорациях, существует необходимость в координации действий

внутренних подразделений и специалистов, а также в обмене информацией между ними. На рис. 2 показано взаимодействие между тремя идентифицированными областями маркетинга, а также между разными единицами и специалистами в этих областях. I

Организация системы маркетинга в холдинговых структурах

Ради общего дела Владимир Николаев

Холдинговые структуры относятся к компаниям, нуждающимся в службе маркетинга. Как известно, холдинги включают в себя разные коммерческие организации (заводы, гостиницы, рестораны, трейдерские компании, транспортные фирмы, издательства и др.). А поскольку понятие «рынок» может быть основано на любой сегментации потребителей (по географическому принципу, отрасли, продукту), даже действуя на разных рынках, эти коммерческие организации увеличивают долю холдинга в целом. Таким образом, возникает потребность в объединении отдельных маркетинговых подразделений холдинговой структуры в единую систему. Как правило, входящие в холдинг коммерческие организации представляют собой прибыльные предприятия и их совместные действия обеспечивают синергический эффект. Однако в конкурентной среде необходимо сокращать издержки, а значит, постоянно искать пути оптимизации бизнес-процессов. Учитывая управляющую роль маркетинга в ведении бизнеса и тот факт, что маркетинговая стратегия развития наиболее полно охватывает все аспекты деятельности компании, особое внимание нужно уделять оптимизации маркетинговых процессов – как наиболее важных для холдинговой структуры.

94 95

К сожалению, общая практика такова, что, говоря об оптимизации маркетинга, в первую очередь подразумевают его сокращение (бюджетов, численности персонала). Действительно, зачем нанимать для каждой организации холдинга специалистов по связям с прессой, SEO

или копирайтеров? Как говорил один персонаж, «сократим аппарат, удлиним змеевик», и полученная экономия компенсирует незначительное падение производительности. Подобный подход не редкость, однако в действительности оптимизация маркетинга означает обоснова-

Справочник маркетолога / Организация службы маркетинга

ние каждого отдела, каждой штатной единицы и статьи бюджета с точки зрения не только их достаточности, но и необходимости. Образно говоря, руководитель маркетинговой структуры холдинга (назовем его СМО – chief marketing officer) должен знать ответ на вопрос: «Сколько снарядов нужно, чтобы парализовать действия противника на том или ином участке фронта?» Необходимость определяется целями холдинга и его дочерних структур, а также стратегией развития, выбранной управляющей компанией, а достаточность – тактикой, разработанной руководителем маркетинга в холдинге.

Говоря об оптимизации маркетинга, в первую очередь подразумевают его сокращение (бюджетов, численности персонала). Как говорил один персонаж, «сократим аппарат, удлиним змеевик», и полученная экономия компенсирует незначительное падение производительности Первый вопрос, возникающий при организации системы маркетинга в холдинге, связан с определением его структуры. Формировать ли отдельные маркетинговые подразделения во всех коммерческих организациях холдинга, подчиняя их соответствующему руководителю из управляющей компании, или создать в рамках холдинга единую маркетинговую структуру, удовлетворяющую потребности всех дочерних компаний? Рассмотрим варианты маркетинговых структур, возможные в холдинге: о повторение матричной структуры холдинга, при котором в каждой входящей в холдинг коммерческой организации есть маркетинговый персонал, функционально подчиняющийся маркетинговому руководителю из управляющей компании и линейно – руководителю своей организации. Каждая организация при этом имеет отдельный маркетинговый бюджет, контролируемый управляющей компанией. Данный подход позволяет максимально учесть потребности отдельных компаний и их рынков, но требует сильных менеджеров среднего звена в коммерческих организациях холдинга. В противном случае маркетинговая структура может стать неуправляемой. Кроме того, это самый ресурсоемкий вариант, поскольку он предполагает дублирование функций профильных сотрудников и части бюджетов. А если при этом холдинг продвигает свои продукты и услуги под зонтичным брендом, придется предусмотреть позицию бренд-менеджера и в управляющей компании;

создание в рамках холдинга маркетингового агентства, обслуживающего интересы коммерческих организаций, которые входят в холдинговую структуру. Это предполагает наличие в каждой из них сотрудника, отвечающего за формализацию маркетинговых потребностей данной организации. Загрузку профильных специалистов агентства определяют аккаунт-менеджеры, отвечающие за соответствующие коммерческие организации. Существует общий маркетинговый бюджет холдинга, за выполнение которого агентство отчитывается перед управляющей компанией. Эта структура требует системы оперативного обмена информацией между агентством и холдингом, иначе результаты деятельности агентства не будут востребованы, а запросы организаций, входящих в холдинг, не будут удовлетворены. Пользоваться услугами отдельного агентства значительно дешевле с точки зрения затрат на профильный маркетинговый персонал в рамках холдинга. Любое объединение маркетинговых усилий дочерних предприятий холдинга помимо прямой экономии ресурсов дает дополнительный экономический эффект, заключающийся в лучшей управляемости, аккумулировании знаний и общем синергическом эффекте интегрированных маркетинговых коммуникаций. А в рамках каждой маркетинговой структуры функции сотрудников могут распределяться в соответствии с одним из классических вариантов, таких как: о традиционное функциональное деление. Директор по маркетингу руководит четырьмя подразделениями: продаж, продвижения, разработки (product development) и поддержки (customer support), каждое из которых имеет своего руководителя. Преимущества такого деления – прозрачная структура и оптимальное количество специалистов в каждом подразделении, недостатки – сложности с налаживанием коммуникации между подразделениями и проблемы бюджетирования; о деление по брендам, при котором соответствующий менеджер концентрируется на проекте (бренде) в целом, а не на отдельных функциях. Преимущества данного подхода заключаются в лучшей координации усилий и отсутствии проблем с коммуникацией. Недостатки – в дублировании функций, изоляции отдельных проектных групп друг от друга и от подразделения в целом, а также в зависимости успеха проекта от бренд-менеджера, который управляет всеми функциональными подразделениями (занимающимися продажами, разработкой продуктов, закупками, рекламой, финансами, администрированием и пр.); о

8/2008

Новый маркетинг

географически ориентированный подход, который имеет все преимущества и недостатки функционального деления, но при этом, учитывая локальную специфику, приближает маркетинг к потребителям. Частный случай этого подхода – выделение подразделений на основе потребительских сегментов. Перечислим типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при организации системы маркетинга в холдинговых структурах. В первую очередь, это непонимание руководителями места и роли маркетинга в управлении холдингом и деятельности входящих в него коммерческих организаций, которое приводит к нехватке средств на организацию и развитие соответствующей системы. Признавая необходимость маркетинга в том или ином виде, его понимают однобоко, отделяя от про-

В условиях разделения и конкуренции отдел продаж всегда победит отдел маркетинга (читай: продвижения) в войне за бюджеты, поскольку отвечает за наиболее заметные, краткосрочные результаты деятельности коммерческой организации даж и разработки продуктов. В результате руководители других подразделений опираются в своих решениях на интуитивную оценку экономической информации о работе организации. Они не готовы к восприятию результатов маркетинговых исследований, не доверяют им, если полученные выводы противоречат их собственному мнению, и не расположены к принятию управленческих решений, вытекающих из результатов исследований. В условиях разделения и конкуренции отдел продаж всегда победит отдел маркетинга (читай: продвижения) в войне за бюджеты, поскольку отвечает за наиболее заметные, краткосрочные результаты деятельности коммерческой организации. В матричной структуре холдинга, в дополнение к конкуренции за доступные ресурсы между функциональными отделами каждой коммерческой организации, возникает конкуренция между маркетинговыми отделами всех дочерних подразделений. В итоге это снижает эффективность работы и ухудшает результаты. Соответственно, планируя структуру маркетинга, следует объединить под руководством СМО подразделения, Рентабельность активов – относительный показатель доходности и эффективности деятельности, частное от деления чистой прибыли, полученной за определенный период, на общую величину активов организации за данный период. Это один из финансовых коэффициентов, входящих в группу коэффициентов рентабельности, который характеризует способность активов компании продуцировать прибыль.

96 97

являющиеся составными частями комплекса маркетинга, а также четко определить их компетенции, ответственность и подчиненность, иначе сотрудников отдела продвижения будут считать теми, кто попросту тратит деньги, с таким трудом принесенные в компанию отделом продаж. Кроме того, СМО следует постоянно объяснять другим руководителям и сотрудникам холдинга, что маркетинговые «расходы» на самом деле представляют собой инвестиции, а потому подход к ним должен быть серьезным и взвешенным. Критерием эффективности распределения маркетинговых ресурсов между маркетинговыми отделами коммерческих подразделений холдинга может служить рентабельность активов1 (return on assets, ROA). Маркетинговая структура холдинга должна стать системой особого рода, множеством элементов, не только определенным образом связанных друг с другом и образующих целостность, но и объединенных общей целью. А для этого необходимы постоянный сбор данных, их обработка, последующий анализ, обмен полученной информацией, ее оценка и сбор дополнительных данных, превращение информации в знания, доступные сотрудникам холдинга, а также организация системы распространения накопленных знаний. Проблемы коммуникации – наиболее частая причина неэффективного использования ресурсов холдинга. Руководители всех коммерческих организаций должны понимать, что регулярные совещания на горизонтальных и функциональных уровнях, а также система отчетности сотрудников «снизу вверх» – это лишь видимая часть айсберга под названием «комплекс коммуникаций». Таким образом, идеальной маркетинговой структуры для холдинга не существует. Руководитель маркетинга выбирает оптимальный вариант, исходя из конкретной ситуации. Для холдинговых структур особое значение имеют количество и вид отраслей, в которых работают объединенные коммерческие организации, а также номенклатура, география и рыночные доли отдельных продуктов и услуг холдинга. Определяя его цели и стратегию развития, СМО согласует их со всеми высшими руководителями: CEO, CFO, COO, CIO. Это важно для формирования стандартов внутренней коммуникации и для обоснования структуры системы маркетинга: почему она должна быть именно такой, какую роль она будет играть в достижении целей холдинга и что даст каждой из его составляющих. Результатом должна стать гармонизация усилий всех функциональных и линейных подразделений. I

Справочник маркетолога / Организация службы маркетинга

8/2008

Новый маркетинг

Осборн Р., Хант Дж., Шермерорн Дж. Организационное поведение / 8-е издание. – «Питер», 2006. – 640 с.

Автор рассказывает о постановке маркетинга в компании с нуля. Книга ориентирована на реальные постсоветские предприятия с их реальными недостатками, одним из которых нередко является отсутствие какой-либо маркетинговой системы. Издание рассчитано на широкий круг читателей: владельцев бизнеса и генеральных директоров, начальников отдела маркетинга, специалистов по маркетингу, руководителей проекта по постановке маркетинга на предприятии, студентов, а также всех, кто хочет работать маркетологом. В монографии рассмотрены следующие аспекты организации маркетинговой службы: о определение маркетинговой системы; о бизнес-процесс «Принятие решения»; о бизнес-процесс «Сбор информации»; о бизнес-процесс «Обработка информации»; о управление маркетинговой системой; о создание маркетинговой системы на предприятии сектора В2В.

Книга поможет справиться с проблемами, стоящими перед компаниями и их сотрудниками в начале XXI века. Кроме фундаментальных основ организационного поведения авторы анализируют современное состояние быстроразвивающихся организаций, которые сталкиваются с неопределенностью, постоянными изменениями и испытывают воздействие высоких технологий. Издание предназначено для руководителей предприятий, менеджеров и студентов, занимающихся по программе МВА. Рекомендовано Экспертным советом Министерства образования Российской Федерации в качестве учебника для слушателей, обучающихся по программам «Мастер делового администрирования». В книге рассмотрены следующие аспекты организационного поведения: о обучение организационному поведению; о организация как место работы; о задачи менеджмента в организациях высоких достижений; о управление поведением отдельных людей; о мотивация и подкрепление; о управление человеческими ресурсами; о конфликт и ведение переговоров.

98 99

Медведев П. М. Организация маркетинговой службы с нуля. – «Питер», 2005. – 224 с.

Справочник маркетолога / Книги

Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. Менеджмент процессов. – ЭКСМО, 2007. – 384 с.

Howard Smith, Peter Fingar. Business Process Management (BPM): The Third Wave. – Meghan Kiffer Pr., 2006. – 292 р.

Цель данной книги – помочь отечественным компаниям продуманно и системно перейти от функционального подхода к процессному, опираясь на опыт западноевропейских коллег. Она составлена с учетом фаз типичного реорганизационного проекта и представляет собой руководство по планированию и проведению мероприятий, связанных с использованием процессного подхода. Основой для данного руководства послужило пятое немецкое издание книги «Менеджмент процессов», ставшее в Германии одним из бестселлеров в области управления бизнес-процессами. Общие концептуальные основы целенаправленного внедрения процессного подхода представлены в виде четкой последовательности действий, а объяснение затронутых проблем на сквозном комплексном примере позволяет провести параллели с реалиями российского бизнеса и применить описанные концепции на практике. Таким образом, структура этой книги следует принципу: «Столько практики, сколько возможно, и столько теории, сколько необходимо».

Книга рассказывает о важных технических достижениях, которые предопределили конкурентное преимущество компаний на последующие 50 лет. Вниманию читателей предлагается первый авторитетный анализ изменений, связанных с менеджментом бизнес-процессов третьей волны, а также их возможных последствий. Поскольку сформировалось новое видение менеджмента, существующие теории и системы могут не справиться с реалиями бизнес-процессов. В книге описаны радикальные изменения в мышлении и технологии, которые преображают современные информационные системы, а также уменьшают интервал между постановкой целей и их достижением. Издание, которое включает в себя примеры и глубокий анализ темы, призвано помочь любому бизнесу стать компанией будущего, современным предприятием процессного управления. Кроме того, авторы предлагают читателям возможность диалога и доступ к регулярно обновляемой информации на своем веб-сайте.

100 PB

7/2008

Новый маркетинг

Размер рекламного блока, мм

Стоимость (руб., без учета НДС 18%)

2-я, 3-я обложки журнала

226×296

65 000

4-я обложка журнала

226×296

75 000

1 полоса внутри журнала

226×296

54 000

Размещение рекламных материалов

226×143

1 ⁄2 полосы внутри журнала

30 000 108×296 87×296

1 ⁄3 полосы внутри журнала

1 ⁄4 полосы внутри журнала

20 000 130×104 167×53

18 000

80×108

* Размеры рекламных макетов указаны с учетом 3 мм под обрез со всех сторон

Форматы принимаемых макетов TIFF (растровый): PC, без компрессии, эффективное разрешение – не менее 250 dpi; цветовая модель – CMYK; желательно, чтобы цвет мелких шрифтов и других мелких элементов состоял не более чем из двух компонентов. EPS, AI (векторный, Illustrator): PC, растровые файлы должны быть не встроенными в векторный, а прилинкованными (Linked) к нему; шрифты должны быть в кривых или прилагаться (не системные). INDD (InDesign): версия CS2; вместе с публикацией должны быть предоставлены все используемые шрифты и иллюстрации.

Служба рекламы (495) 740-98-46 new_pub@bk.ru

Marketing Management MoscowBusinessForum

Ключевые докладчики и члены Экспертного Совета топ-менеджеры лидирующих и наиболее динамично растущих компаний: